Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiectarea, analiza
şi evaluarea posturilor
O
rganizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o com-
pun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupează
activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin
formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în
cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de
diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie.
Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal.
Diviziunea verticală a muncii urmăreşte stabilirea liniilor de
autoritate şi definirea nivelurilor ierarhice care compun structura
organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din
interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităţilor.
Aceasta porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a
creşterii eficienţei şi a calităţii.
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea
posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor
de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu
sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să
cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă
posturile.
Managementul resurselor umane
1
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998, p. 128
2
Idem, p. 175
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
Structura postului
Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987, p. 83
4
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987, p. 84-86
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
A
naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi
transmitere a informaţiilor pertinente privind natura şi specificul
postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,
abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine
performanţa pe un post anume. Ea se referă deci la conţinutul şi cerinţele
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume: de-
scrierea postului şi specificaţia postului.
5
A, Manolescu, op. cit., p. 135
6
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000, p. 165
Managementul resurselor umane
7
Ibidem; a se vedea şi A. Manolescu, op. cit.; R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.),
Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 şi altele
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
muncă în unele situaţii speciale sau critice, culese de la şeful direct, angajaţi
sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se referă cu
precădere la performanţele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă,
evaluate în situaţiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei
se concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile şi măsu-
rabile, necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se
referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru reţinerea şi clasificarea
incidentelor, surprinderea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau
foarte slabe obţinute în activitate, pierzându-se din vedere cele medii.
O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combina-
rea diferitelor metode de obţinere a informaţiilor, astfel încât acestea din ur-
mă să fie cât mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departa-
mentului de resurse umane şi cadrelor de conducere care trebuie să cola-
boreze foarte strâns, în scopul asigurării veridicităţii informaţiilor pe care se
bazează acest proces. Colaborarea este necesară şi pentru eliminarea re-
acţiilor negative din partea salariaţilor, care pot apărea în situaţiile în care
acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător şi care pot afecta ca-
litatea informaţiilor oferite de angajaţi. Tot în scopul eliminării erorilor şi
având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi
din structura organizatorică a întreprinderii este necesară desfăşurarea
periodică a procesului de analiză a posturilor.
8
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p. 313
Managementul resurselor umane
9
G. A. Cole, op. cit., p. 175
10
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 276
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucu-
reşti, 1997, p. 204
12
G. A. Cole, op. cit., p. 179
Managementul resurselor umane
13
G. A. Cole, op. cit., p. 180-181
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
Condiţii de muncă:
- duratele operaţiunilor care trebuie efectuate;
- numărul şi duratele deplasărilor;
- diversitatea subordonaţilor;
- presiuni din partea altor grupuri;
- riscuri ce trebuie asumate;
- atmosferă dificilă sau imprevizibilă etc.
Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare („abilităţi”), pe
subfactori şi grade de intensitate este prezentat în tabelul 6.1,
Tabelul 6.1
Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul abilităţi
Tabelul 6.2
Repartizarea punctelor pe factori şi subfactori
(sau scala de evaluare pe puncte)
Sursa: După L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediţia a ll-a, Irwin,
Illinois, 1987, p. 315
Notă: În acest exemplu de scală, se stabilesc mai întâi ponderile fiecărui factor în total
punctaj, apoi ale fiecărui subfactor. În funcţie de acestea, se determină punctajele
maxime pe fiecare factor şi subfactor, care corespund gradului de intensitate IV
(maxim, în acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporţional cu
gradul IV (la aprecierea evaluatorului).
Tabelul 6.3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muncitor 35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 50 305 V
necalificat
Lucrător 70 30 20 60 40 20 5 60 20 60 30 415 IV
comercial
Şef raion 100 60 40 40 120 60 60 60 30 60 45 675 II
Director 140 80 40 5 160 80 80 80 40 80 60 845 I
Contabil 100 60 20 5 120 40 50 20 40 60 30 545 III
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Punctaj 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
maxim
Coeficient 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100
de
ponderare
(%)
Notă: În acest exemplu, cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 6.2 (Sf = subfactor),
la fel ca şi punctajele maxime şi coeficienţii de ponderare. Punctarea subfactorilor
s-a făcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecărui subfactor, prezentate tot în
tabelul 6.2.
Tabelul 6.4
Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Suma
Factori
Total ponderată Rang
Posturi
Efort in- Efort Apti- Respon- Condiţii ranguri a ran- global
telectual fizic tudini sabilităţi de lucru gurilor*
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
Şef sală şi 2 4 2 2 4 14 2,4 II
bucătar şef
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
(funcţionar)
Bucătar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(ospătar)
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Număr 100 50 500 200 150 1000
maxim de
puncte**
Coeficient 10% 5% 50% 20% 15% 100%
de ponde-
rare
* Rangul ponderat se obţine prin înmulţirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare
exprimat în procente.
** Ca şi în metoda precedentă, numărul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori.
Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 6
20. Factorul efort fizic are cea mai mare importanţă pentru postul de:
a) muncitor c) funcţionar
b) maistru d) director
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
Răspunsuri corecte
Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 6