VÂNZAREA PRIN EFORTURI PERSONALE

Vânzarea prin eforturi personale reprezintă forma directă a comu-nicaţiilor comerciale

prin care se urmăreşte convingerea clienţilor de a
cumpăra bunurile şi serviciile unei firme.
Aceste acţiuni se realizează de către o multitudine de tipuri de angajaţi care au ca trăsătură
comună contactul direct cu cumpărătorii.
Fiecare tip de vânzător nu înseamnă că este acoperit numai de o persoană. În situaţia unor
unităţi mai mici, care sunt în procesul de consolidare a poziţiei lor pe piaţă, cât şi a situaţiei lor
financiare, vor putea asigura prin aceeaşi persoană acoperirea mai multor tipuri de vânzători,
urmărind însă realizarea unei rentabilităţi care să nu îngrădească formarea, manifestarea şi
dezvoltarea aptitudinilor specifice necesare pentru forţa de vânzare. Între aceste caracteristici
individuale care stau la baza recrutării forţei de vânzare menţionăm:
 spirit întreprinzător deschis, sincer, cu largă disponibilitate spre conversaţie;
 dornic de a observa elemente de bază, dar şi detalii pentru a le prelua în caz că sunt
progresive sau pentru a le corecta sau înlătura dacă sunt negative;
 capacitate de ascultare şi înţelegere;
 capacitate de a se identifica cu alte persoane;
 ambiţie proprie, în sensul de a avea stimă şi consideraţie faţă de sine, manifestată
prin dorinţa de a convinge, de a fi persuasiv şi de a câştiga.
În situaţia organizării moderne a activităţii comerciale vom putea întâlni următoarele tipuri
de vânzători:
– vânzătorii propriu-zişi sau reprezentanţii, care trebuie să prospecteze zona lor de
activitate, să-şi cunoască caracteristicile produselor lor şi în egală măsură pe ale concurenţei, să
argumenteze şi să încheie acţiunile de vânzare şi în acelaşi timp , să vină în întâmpinarea
clienţilor lor;
– şeful de vânzare, care fixează obiectivele vânzătorilor, coordo-nează şi controlează
activităţile echipei de vânzare;
– inspectorul de vânzare, care supervizează activitatea vânzătorilor şi este sub autoritatea
şefului de vânzare;
– promotorii-comercianţi, care animează punctele de vânzare efectuând demonstraţii
tehnice şi culinare privind utilizarea produselor agroalimentare;
De asemenea, promotorii-comercianţi au atribuţii şi în materie de merchandesign, respectiv
în arta şi tehnica prezentării produselor la locul de vânzare;
– inginerul de afaceri, care trebuie să aibă o pregătire economico-financiară şi comercială
superioară, să cunoască foarte bine produsele agricole şi agroalimentare, piaţa, concurenţa şi să
deţină aptitudini de negociator.
Trebuie menţionat faptul că, aceste tipuri de vânzători nu se referă exclusiv la personalul
unui magazin, ci cuprind şi activitatea de plasare a mărfurilor, inclusiv vânzarea cu amănuntul
prin magazine.
Recrutarea şi selecţionarea vânzătorilor, constituie o problemă de mare responsabilitate
şi importanţă în potenţarea activităţii economice, care necesită experienţă şi perseverenţă.
După recrutarea forţei de vânzare, pentru a nu se diminua importanţa acestei acţiuni trebuie
organizată în spirit foarte pragmatic integrarea acesteia în problematica firmei comerciale,
familiarizând noul angajat cu unitatea, încă din faza interviurilor organizate înainte de angajare.
 Formarea iniţială trebuie să fie continuată de perfecţionări în cursul reuniunilor periodice
sau stagiilor care permit în special forţei de vânzare de a lua cunoştinţă de noile produse ale
unităţii sau ale concurenţei.
În cadrul conducerii forţei de vânzare este necesară pe lângă recrutare-formare şi controlul
activităţii acesteia, care trebuie să se bazeze pe un sistem de reacţii inverse. Acestea presupun ca
fiecare angajat să cunoască permanent stadiul realizărilor sale, precum şi condiţiile în care
ceilalţi angajaţi îşi îndeplinesc sarcinile atribuite. Pentru aceasta se recomandă a se prezenta
situaţia procentuală a realizărilor fiecărui angajat până la data respectivă, precum şi pe ansamblul
unităţii, utilizându-se în acest scop următorul formular colector de informaţii (tab. 10.1).
Acest sistem de evaluare va atrage în permanenţă atenţia forţei de vânzare, întrucât se
sesizează faptul că activitatea este monitorizată, reflectându-se prin comparare realizările între
angajaţi, modul cum este îndeplinit ritmul prevăzut în program, asigurându-se astfel baza unor
măsuri corective pentru îmbunătăţirea performanţelor şi pentru autocontrol.
Tabelul 10.1
Prezentarea şi compararea realizărilor forţei de vânzare (model)
Categoria Procent realizare cotă
Angajat Zona
de zonă (cumulat)
1 A X
2 B Y
3 C Z
4 D W
Cotele de desfacere programate angajatului pe perioada_______________________
Realizări cumulate pe perioada___________________________________________
Media pe firmă până la data de___________________________________________

Pentru o conducere performantă a forţei de vânzare se impune efectuarea unei diferenţieri

între rezultate, aplicându-se recompense şi eventual sancţiuni. În acest context, sistemul de
remunerare a forţei de vânzare are rolul decisiv.
Philip Kotler (66) opinează că, pentru a atrage agenţii de vânzări se impune un pachet de
retribuire atractiv, sesizând un conflict de interese între unitate şi forţa de vânzare.
Există mai multe modalităţi de remunerare:
 prin stabilirea de salarii fixe;
 prin comisioane variabile în funcţie de cifra de afaceri;
 prin acordarea de stimulente materiale sau de altă natură;
 prin combinarea modalităţilor de remunerare.
Fiecare dintre aceste sisteme de remunerare prezintă avantaje şi dezavantaje.
Remunerarea fixă are avantajul că prin garantarea unui anumit venit asigură securitatea
vânzătorului, dar în acelaşi timp ea nu este stimulativă pentru vânzător, determinând unităţile ce
o practică să revizuiască anual sa-
lariul fix în funcţie de performanţele atinse în anul precedent.
Remunerarea prin comision, variază în funcţie de cifra de afaceri şi prezintă avantaje şi
inconveniente, în egală măsură, atât pentru forţa de vânzare, cât şi pentru unitate.
Consecinţele pozitive rezidă în faptul că vânzătorul este singurul res-
ponsabil de propriile câştiguri, sensibilizându-l pentru creşterea producti-vităţii muncii şi în
acelaşi timp, permite firmei să controleze costurile forţei de vânzare care sunt în corelaţie directă
cu vânzările.
Inconvenientele constau în faptul că nu este favorizat întotdeauna profitul unităţii, deoarece
interesul este doar pentru cifra de afaceri, pentru creşterea căreia forţa de vânzare tinde să facă
concesii în materie de preţ.
Totodată, sistemul îl determină pe vânzător să se considere antre-prenor, ceea ce crează
dificultăţi procesului de supraveghere şi control, iar veniturile vânzătorului nu pot fi permanent
legate de efortul depus.
Spre exemplu, în situaţii de criză, o scădere a comisioanelor este departe de a fi legată de o
scădere a activităţii vânzătorului.
Remunerarea prin sistemul mixt asigură în cadrul câştigului o parte fixă şi una variabilă
compusă din comisioane şi/sau prime.
Partea fixă (în medie, un minim de 30 % şi care tinde să crească) protejează în suficientă
măsură securitatea forţei de vânzare, incitând-o, în acelaşi timp, să facă eforturi de a vinde.
Partea variabilă este compusă din comisioane şi/sau din prime care pot fi atribuite pentru
lansarea unui nou produs, pentru depăşirea obiecti-velor, pentru vânzări în afara sezonului sau
chiar participare la profit.
Un alt exemplu, constă în faptul că, pe lângă salariul de bază se acordă bonificaţii pentru
atingerea cotelor, evaluându-se performanţele periodic. În acest caz, se acordă angajaţilor care
realizează 50 % din cota ce le-a fost repartizată pe întregul an (înaintea expirării primei părţi a
perioadei), 10 % în plus faţă de remunerarea de bază şi 20 % în plus celor ce îşi realizează
integral cota înaintea expirării anului (începând cu luna în care sunt îndeplinite aceste condiţii).
Prin urmare, remunerarea poate fi directă (salarială, comisioane) dar şi indirectă, cum ar
fi:
 vacanţe oferite celor mai buni vânzători, facilităţi pe care aceştia le pot câştiga cu
ocazia diferitelor concursuri interne;
 rambursarea pe bază de documente justificative a unor cheltuieli de deplasare,
cazare, diurnă etc.
O anumită libertate în fixarea, la înţelegere, a cheltuielilor rambur-sate poate constitui, spre
exemplu, ştirea difuzată în întreaga firmă şi chiar în afara acesteia privind câştigătorul unui
concurs sau facilitatea promovării în unitate.
Modul în care forţele de vânzare şi-au atins obiectivele fixate se analizează periodic prin
evaluarea rezultatelor, utilizându-se o serie de
criterii:
 relaţiile cu clienţii;
 frecvenţa contactelor realizate;
 serviciile şi asistenţa de specialitate asigurate;
 capacitatea de prospectare a agenţilor vânzători.

Literatura de specialitate (14, 25, 40, 42, 47, 55, 60) evidenţiază domeniile privind criteriile
de evaluare :
1. rezultatele vânzărilor
 cifra afacerilor globale şi pe produs;
 cantităţile vândute;
  marja brută pe tip de client sau pe produs;
 procentul de cotă atins sau depăşit;
 numărul de vizite de prospectare;
 procentul conversiei clienţilor potenţiali în clienţi efectivi;
 numărul zilelor de activitate pe teren, etc;
2. relaţiile cu firma
 voinţa şi capacitatea de a dobândi noi cunoştinţe;
 concentrarea asupra liniei de produse;
 coordonarea cu alte funcţii;
 relaţiile cu alţi vânzători;
 sensibilitate la restricţiile funcţiei de vânzător, etc.;

3. relaţiile cu clienţii
 competenţă în a rezolva problemele clienţilor;
 frecvenţa contactelor şi disponibilitatea acestora;
 activitatea de îndrumare (service) şi asistenţă a clienţilor;
 cunoştinţe temeinice legate de domeniul său de activitate;
 cunoştinţe în domeniul produselor, pieţelor şi ale concurenţei;
 capacitate de prospectare;
 capacitate de răspuns la obiecţiile aduse ;
 capacitate de a provoca emiterea de sugestii;
4. caracteristicile individuale
 deprinderi;
 stabilitate;
 capacitate de ascultare;
 ambiţie;
 mod de exprimare.
Evaluarea unui vânzător (furnizor) se poate realiza şi prin metoda scalării (tab. 10.2):
Tabelul 10.2
Exemplu de evaluare a unui vânzător (furnizor)
Nr. Scala de apreciere
crt.
Atribute F. Slab Satisf. Bun F.
slab (1) (2) (3) bun
(0) (4)
1. Capacităţi tehnice şi de - - - -
producţie x
2. Putere financiară - - x - -
3. Fiabilitatea produsului - - - - x
4. Siguranţa livrării - - - x -
5. Servicii postvânzare - - - x -
6. Scor total: 4+2+4+3+3=16 - - 2 6 8
Scor mediu: 16:5=3,2

Un proces de vânzare eficient este rezultatul armonizării stilului vânzătorului la stilul

cumpărătorului, aspect care practic este greu de atins.
 Vânzarea necesită o etapă de pregătire, o prospectare a clienţilor, a naturii nevoilor de
consum, un schimb de informaţii, precum şi acţiunea de convingere.
În relaţiile de vânzare-cumpărare cu clienţii se disting cinci niveluri şi anume:
1. - elementar - comerciantul vinde produsul fără a mai lua legătura cu clientul;
2. - de reacţie - comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să ia legătură cu
el dacă are neclarităţi sau nemulţumiri;

3. - de răspundere - comerciantul, la scurt timp după vânzare, ia legătura cu clientul

pentru a verifica dacă produsul corespunde aşteptărilor, solicitându-i sugestii pentru
îmbunătăţirea produsu-lui şi orice nemulţumire legată de produs;
4. - ofensiv - comerciantul ia periodic legătura cu clientul ofe-rindu-i sugestii în legătură
cu noi modalităţi de utilizare a produsului sau informaţii despre produsele noi
apărute;
5. - de cooperare - firma colaborează permanent cu clientul pen-tru a găsi căi de
economisire sau de servire mai eficientă a acestuia.
Orice vânzare necesită cunoştinţe şi multă diplomaţie. Vânzarea nu se face imediat, ci mai
ales în perspectiva fidelităţii clienţilor, ţinând seama şi de faptul că actul de vânzare-cumpărare
presupune un parteneriat şi un drum de negociere ce trebuie respectat etapă cu etapă.
Etapele unei vânzări sunt următoarele:
 atragerea atenţiei;
 trezirea interesului;
 conştientizarea nevoilor de consum;
 obţinerea acordului;
 asigurarea clientului în legătură cu justeţea deciziei şi alegerii sale.
O vânzare reuşită va trebui să parcurgă următoarea logistică:
 prospectarea şi alegerea clienţilor;
 preabordarea clienţilor;
 abordarea clienţilor;
 prezentarea şi demonstrarea folosirii produsului;
 depăşirea obiecţiilor;
 încheierea tranzacţiei;
 urmărirea produsului după vânzare.
Vânzarea s-ar putea realiza destul de simplu dacă nu ar interveni şi personalitatea
cumpărătorilor, tipologia acestora (33).
În actul de cumpărare trebuie să se aibă în vedere trei elemente: vânzătorul, produsul şi
cumpărătorul.
Desigur că interesele vânzătorului sunt diferite de ale cumpără-torului, dar nu neapărat
opuse. Vânzătorul doreşte să-şi vândă marfa, să pătrundă pe piaţă iar cumpărătorul să-şi satisfacă
cât mai deplin o nevoie de consum.
După caracteristicile psihologice ale cumpărătorului, unii specialişti îi încadrează în
mai multe tipuri:
 cumpărătorul tehnician;
 cumpărătorul încrezător;
 cumpărătorul egoist;
 cumpărătorul complice;
 cumpărătorul profitor;
  cumpărătorul impulsiv;
 cumpărătorul ezitant;
 cumpărătorul cunoscător.
Orice detailist va urmări prin acţiunile publicitare creşterea notorietăţii magazinului,
cucerirea de noi clienţi, valorificarea clientelei cucerite, utilizarea mijloacelor publicitare (de
tipul „media“ – incluse în publicitatea generală sau făcând parte din publicitatea directă) diferite
prin amploare, forma grafică, audienţă, costul şi randamentul lor.
În aproape toate ţările lumii, în comerţul en gros se utilizează vânzători voiajori, care
iau comenzile de mărfuri de la magazine, fiind implicaţi şi în activitatea de promovare.
În comerţul en detail, vânzătorii pe teren sunt mai puţin utilizaţi, totuşi, aceştia pot fi
implicaţi în vânzarea directă a produselor la domiciliul clienţilor.
Eficienţa acţiunilor personale de vânzare este strâns legată de ierarhizarea
cumpărătorilor potenţiali, mai ales atunci când numărul clienţilor potenţiali depăşeşte capacitatea
vânzătorilor pe teren de a contacta pe fiecare client.
Cumpărătorii se pot ierarhiza după mărimea cumpărăturilor prezente şi trecute. Estimând
potenţialul de cumpărare a unui client probabil se pot calcula vânzările probabile ale firmei, care
devin astfel baza de ierarhizare a clienţilor.
Indicele eficienţei acţiunilor personale de vânzare (Eapvi) pentru un anumit client se
determină ca raport între valoarea prealabilă a vânzărilor (Vpvi) către un anumit client şi costul
acţiunilor personale de vânzare (Ai) :
Vpvi
E apvi 
Ai
Spre exemplu, dacă cererea anuală a unui client pentru un a anumit produs agroalimentar
este de 4000 lei, iar firma consideră că probabilitatea vânzătorului ei de a vinde produsul acestui
client va putea fi de 90 %, urmând să facă opt deplasări separate pentru obţinerea comenzilor, cu
o cheltuială de 27,5 lei pentru fiecare deplasare, rezultă următorul indice de eficienţă a acţiunilor
personale de vânzare:
4000 * 0,9 3600
E apvi    16,36;
8 * 27,5 220
Cu cât valoarea acestui indice va fi mai mare, cu atât eficienţa acţiunilor de vânzare personală va
fi mai ridicată, urmărindu-se reducerea numărului de deplasări şi a cheltuielilor ocazionate de
acestea.