Mru 2020 PDF

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Conf. univ. ing. dr. ec. Cătălin Drob

Conceptul de management al
resurselor umane
 Desprinzându-se din teoria managementul general,
managementul resurselor umane (MRU) a devenit, treptat, o
disciplină de sine stătătoare care presupune o abordare
globală, interdisciplinară a resursei umnae din cadrul unei
organizaţii.
 Managementul resurselor umane este un termen relativ
recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional:
“administrarea personalului”, “relaţiile industriale”,
“conducerea activităţilor de personal”, “dezvoltarea
angajaţilor”, “managementul personalului” etc.
 Nu există o definiţie unanim acceptată a managementului
resurselor umane dar putem considera ca managementul
resurselor umane este acea latură a managementului
general al firmei care constă în direcţionarea şi dinamizarea
resurselor umane în vederea obţinerii obiectivelor/
performanţelor dorite.
resurselor umane
Definiții ale MRU
MRU presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
organizaţionale.
MRU este o perspectivă managerială care susține necesitatea
stabilirii unei serii integrate de politici de personal pentru a sprijini
strategia organizațională.
MRU este o perspectivă de management care argumentează
nevoia de a stabili o serie integrată de politici de personal în
concordanţă cu strategia organizaţiei, care asigură calitatea
vieţii, muncii, antrenare şi performanţă din partea angajaţilor,
eficienţă şi avantaj competitiv.
resurselor umane
Abordarea tradițională a întreprinderii Abordarea specifică MRU
Personalul era denumit forţă de Personalul este denumit resursă
muncă (totalitatea aptitudinilor fizice umană.
şi intelectuale pe care omul le
utilizează în procesul obţinerii bunurilor
şi serviciilor) sau mână de lucru;
Personalul era văzut ca pe o masă de Angajații sunt tratați ca individualităţi,
oameni capabili să muncească. cu personalităţi, nevoi,
comportamente şi viziuni specifice.
Salarizarea personalului se făcea în Salarizarea personalului se face în
funcţie de munca depusă. funcţie de rezultatele obţinute.
Evaluarea performanţelor Evaluarea performanţelor
personalului era nesemnificativă şi personalului devine o activitate
formală iar stimularea iniţiativei importantă iar stimularea personalului
salariaţilor absentă, . este susţinută prin sistemul de
salarizare, promovare în funcţie, etc.
Etape/stadii în evoluţia MRU
Etapa empirică
- îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include
preocupările în domeniu până spre sfârşitul secolului XIX. Este
etapa în care proprietarul, ca unic deţinător de capital, pe
lîngă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercită şi funcţia de
organizare a muncii, bazându-se pe intuiţie şi experienţă.
- activităţile de personal erau mai mult empirice și vizau, în
special, latura tehnico - organizatorică şi numai tangenţial
aspectele manageriale.
- caracteristic acestei etape îi este desconsiderarea
personalităţii umane, individul fiind apreciat, după caz, doar
după capacitatea fizică şi intelectuală.
- în acea perioadă, se considerat că individul nu poate fi
motivat decât prin stimulente materiale.
Etapa psiho-socială
- începe odată cu preocupările lui F. Taylor privitoare la
organizarea ştiinţifică a muncii urmărind să identifice căile de
sporire a eficienţii muncii şi diminuarea oboselei, prin diviziunea şi
raţionalizarea muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare.
- în această perioadă, funcţionarii de personal sunt
preocupaţi, tot mai mult, de îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă, asigurarea unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe
medicale şi de asistenţă)etc.
- din punct de vedere juridic se utilizează contractul de
muncă individual, negociat între întreprindere şi salariat. Deşi, s-
ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în
realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică
(salariatul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale în comparaţie
cu patronatul) şi alta economică (dată de disproporţiile privind
raporturile de forţă dintre cei doi parteneri).
Administrarea personalului
- este etapa care cuprinde perioada dintre cele două
războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU
datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.
- este perioada în care şcoala relaţiilor umane, reprezentată
de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. În
această etapă s-au intensificat preucupările în legătură cu
următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianţă;
determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimurilor de
muncă şi odihnă; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui
stil de conducere participativ.
- ca rezultat al diversificării activităţilor de personal încep să
se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei
organizaţii.
Managementul personalului - faza de dezvoltare.
- această etapă este specifică perioadei celui de-al doilea
război mondial şi a anilor '50 cînd expansiunea rapidă a
organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi
internaţionalizarea economiei, a creat condiţii favorabile pentru
dezvoltarea funcţiunii de RU.
- etapa este caracterizată prin negocierea cu sindicatele a
relaţiilor de muncă. Aplicarea strictă a contractelor colective
de muncă a permis dezvoltarea organizaţiei fără convulsii, fără
pierderi de resurse umane şi fără diminuarea productivităţii.
- această perioadă s-a caracterizat și printr-un deficit
important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi
a sindicatelor, unii lideri sindicali reuşind să facă parte din
consiliul de administraţie al organizaţiei. Toate aceste aspecte
au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de
recrutare, salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării
serviciilor de personal.
Managementul personalului - faza matură.

- această etapă este specifică anilor 60-70 şi se
caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii
RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în
problemele strategice ale organizaţiei precum şi implicarea
sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale.
- această fază a urmărit apropierea sau coincidenţa
intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele organizaţiei.
Managementul resurselor umane

- această etapă a fost declanşată la începutul anilor 80.
- în această etapă sunt incluse noi activităţi în funcţiunea de
personal: planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea
personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi
sănătatea angajaţilor etc.
- este caracterizată prin acordarea unei atenţii deosebite
unor concepte noi cum ar fi managementul recompensei,
managementul culturii organizaționale etc.
Obiectivele
managementului resurselor umane
 Să ajute organizația să-și atingă obiectivele.
 Să asigure o utilizare eficientă și o dezvoltare adecvată a
resurselor umane.
 Asigurarea respectului pentru oameni. Identificarea și
satisfacerea nevoilor indivizilor.
 Asigurarea reconcilierii obiectivelor individuale cu cele ale
organizației.
 Obținerea și menținerea unei moral ridicat și a unei conduite
adecvate prin intermediul unor stimulente bazate pe
performanță.
 Să furnizeze organizației angajați bine instruiți și bine motivați.
Obiectivele
 Creșterea la maxim a satisfacției și a auto-actualizării
angajatului.
 Dezvoltarea și menținerea unei calități a vieții profesionale.
 Să răspundă etic și social la nevoile societății.
 Dezvoltarea personalității fiecărui angajat.
 Îmbunătățirea capacității angajatului de a efectua
activitățile curente.
 Să asigure că organizația este responsabilă din punct de
vedere social și etic (organizația să fie etică în recrutare, să
minimizeze discriminarea angajării pe bază de etnie, rasă și
religie etc.) etc.
Responsabilităţile managementului
resurselor umane
 recrutarea şi angajarea personalului pe bază de
competenţă, potrivit principiului omul potrivit la locul potrivit;
 elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare
adecvate obiectivelor întreprinderii;
 elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să
încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
 elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să
stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru
propria activitate;
 integrarea rapidă a noilor angajaţi; elaborarea programelor
de carieră pentru toţi managerii întreprinderii;
 gestionarea conflictelor de muncă etc.
Activitati desfășurate în domeniul
 planificarea resurselor umane;

 proiectarea si analiza postului;
 recrutarea și selecția resurselor umane;
 formarea si perfecționarea resurselor umane;
 comunicarea cu resursele umane;
 evaluarea Și promovarea/sancționarea personalului;
Activități desfășurate în domeniul
 managementul carierei;
 gestionarea relațiilor de muncă și conformarea cu legislatia
muncii;
 activități legate de sănătatea, siguranța și securitatea muncii;
 evidențierea orelor de muncă prestate zilnic de fiecare
salariat;
 salarizarea personalului etc.
Activități ale managementului
resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Planificarea RU este procesul de analiză şi identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex.
Cu alte cuvinte, planificare personalului presupune stabilirea
necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru viitor,
necesar stabilit pe baza evaluării situaţiei prezente a resursei
umane, a evoluţiei sale viitoare şi a scopurilor organizaţiei.
Planificarea RU este procesul care ajută la structurarea
adecvată a resurselor umane. Ea presupune:
 identificarea nevoilor viitoare de personal ale organizaţiei;
 compararea acestor nevoi cu numărul actual de angajați;
 determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie
recrutaţi de către organizaţie la un moment dat.
Estimarea nevoii de personal
Estimarea realizată de un expert. Este cea mai simplă
tehnică şi se bazează pe opinia unui expert (manager). Acesta,
pe baza experienţei legate de angajările anterioare, de
fluctuația personalului, de obiectivele și strategiile organizaţiei,
oferă o estimare a necesarului de personal.
Analiza tendinţelor. Este o metodă care estimează nevoile
viitoare de personal ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele
înregistrate în trecut privind efectivele de salariaţi, structura
personalului etc.
Metoda regresiei. Este o metodă care stabileşte anumite
relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi
cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânzărilor,
volumul producţiei, valoarea adăugată etc.).
Tehnica planificării de jos în sus. Diferenţa fundamentală faţă
de metodele descrise anterior este faptul că metoda
presupune şi se bazează pe activitatea subunităţilor
organizaţionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc.).
Aceste unităţi îşi formulează propriile predicţii asupra necesarului
de personal care apoi sunt centralizate, obţinându-se astfel un
plan pentru întreaga organizaţie.
Analiza succesiunii. Este o metodă pentru previziunea
asigurării personalului pentru anumite categorii şi funcţii prin
folosirea diagramelor de înlocuire/succesiune. Aceste diagrame
sunt planuri de înlocuire elaborate pentru a identifica
schimbările potenţiale a poziţiei personalului, selecţia
candidaţilor care urmează, promovarea persoanelor şi o viziune
a înlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment
din cadrul organizaţiei.
Tehnica planificării de jos în sus. Diferenţa fundamentală faţă
de metodele descrise anterior este faptul că metoda
presupune şi se bazează pe activitatea subunităţilor
organizaţionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc.).
Aceste unităţi îşi formulează propriile predicţii asupra necesarului
de personal care apoi sunt centralizate, obţinându-se astfel un
plan pentru întreaga organizaţie.
Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de
resurse umane depinde de poziția sa pe piața de bunuri și
servicii. Daca firma are o piață relativ stabilă, concentrată pe
câteva produse, planificarea resurselor umane nu întâmpină
mari dificultăți. În schimb, Ddaca piața este turbulentă, cu o
cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale
tehnologiei și cu o concurență susținută, atunci planificarea
este dificilă de făcut.
Următorul pas în planificarea RU este evaluarea ofertei de resurse
umane. Pentru aceasta, există două domenii ce trebuie cunoscute:
piața internă (resurse existente) și piața externă (oferta potențială).
În primul rând sunt analizate resursele umane existente. Pentru
aceasta, managerii de RU trebuie să găsească răspunsuri la
următoarele întrebări:
- Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori etc.)
- Ce număr din fiecare există?
- Cât de ușor este de a transfera angajații între posturi? Pot fi asimilate
anumite calificări altora?
- Există o balanță corespunzătoare a sexelor?
- Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai
mare rată a fluctuației?
- Câți oameni sunt gata de retragere/plecare și care sunt cauzele?
- Care sunt înlocuirile?
- Care sunt concedierile? etc.
Răspunsurile la aceste întrebări ne pot da o imagine reală a
situației actuale privind resursele umane din organizație.
Comparând disponibilul de RU (sub aspect cantitativ şi calitativ,
respectiv din punct de vedere al efectivelor dar şi al nivelului de
calificare) cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă la
o întreprindere, pot să apară surplusuri, situaţii de echilibru sau
deficite de lucrători.
Diferitele măsuri ce se pot aplica pentru echilibrarea,
cantitativă şi calitativă a necesarului de personal în raport cu
efectivele existente (formarea profesională, încadrări în locul
salariaţilor care pleacă; Încadrări în unele specializări şi reducerea
efectivelor la alte calificări; încadrări de personal pe durată
determinată; program de lucru intermitent etc.), trebuie integrate
în strategia generală a întreprinderii.
Definirea postului
Postul de muncă reprezintă un grup de sarcini, obligații și

responsabilități similare pe care le îndeplinește un salariat.
Postul mai este definit ca o grupă de activități căreia îi sunt
asociate îndatoriri, sarcini și responsabilități de îndeplinit.
Funcția este definită prin activitatea pe care o prestează o
persoană, în mod sistematic și organizat, în schimbul unui salariu.
Pentru realizarea unei funcții pot exista unul sau mai multe
posturi.
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea și evaluarea
acestuia.
Analiza postului
Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de

analiză a postului, care constă în identificarea sistematică a
sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a
calificării necesare titularului pentru a fi performant.
Analiza postului se referă la conținutul și cerințele postului
existent, şi nu la analiza persoanelor care îl ocupă.
Principalele intrebari la care trebuie sa raspunda analiza
postului:
1. Pentru ce a fost creat postul, de ce este necesar si relevant?
2. Ce activitati fizice si intelectuale va realiza titularul postului?
3. Cand si unde vor fi efectuate sarcinile atribuite?
4. Ce calitati si calificari sunt absolut necesare pentru
performanta in postul respectiv?
Analiza postului
Analiza postului reprezintă un proces de căutare a
informaţiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune
culegerea informaţiilor legate de post, referitoare la atribuţii,
responsabilităţi, condiţii de lucru etc.
Culegerea informaţiilor despre post se poate face utilizând
câteva metode:
- Observarea;
- Intervievarea;
- Chestionarea etc.
In primul rand, psihologul sau specialistul in resurse umane
trebuie sa observe muncitorii la locul de munca studiat pentru
a-si forma o idee generala despre munca. Urmeaza apoi
intervievarea operatorilor in legatura cu cele observate anterior.
In final, psihologul intervine cu un chestionar prin care se culeg
datele relevante cu privire la munca studiata.
Analiza postului
Observarea. Conform acestei metode, un manager sau un
analist de post observă felul în care un angajat lucrează pe post
şi ia notiţe ce descriu sarcinile şi îndatoririle lucrătorului. Analistul
va urmari ce are de facut ocupantul, in cat timp efectueaza
fiecare sarcina, ce echipamente de lucru foloseste ocupantul,
factorii care conditioneaza derularea activitatii, factorii de risc,
conditiile de munca si sursele de disconfort fizic si psihic etc.
Metoda interviului presupune ca un manager sau un
specialist în resurse umane, să viziteze fiecare post şi să discute
cu lucrătorul aflat pe acel post. Pentru a putea realiza interviul,
analistul trebuie sa cunoasca indeaproape organizatia si
posturile care fac obiectul analizei. Scopul interviului este de a
ilustra pe baza informatiilor preluate de la ocupantii posturilor,
contextul in care se desfasoara munca si continutul acesteia in
cadrul fiecarui post in parte.
Analiza postului
Chestionarele – acestea constituie pentru multe organizatii,
varianta cea mai rapida si mai ieftina pentru obtinerea
informatiilor despre posturile analizate.
Unele chestionare sunt liste de sarcini riguros structurate, in
care se cer doar bifarea itemilor ce corespund postului
ocupat de angajat si, eventual precizarea timpului mediu
petrecut pentru realizarea fiecarei sarcini in parte (sunt
cunoscute si sub denumirea de check-list).
La cealalta extrema se gasesc chestionarele cu intrebari
deschise, care ii cer practic angajatului sa descrie principalele
sarcini corespunzatoare postului pe care il ocupa.
Intrebarile din chestionar variaza de la foarte specific ("Cat
de des indepliniti activitatea X ?") pana la foarte generale
("Sunteti multumit de activitatea dvs.? ").
In practica, cel mai bun chestionar este o cale de mijloc
intre aceste extreme, care sa contina atat intrebari deschise,
cat si intrebari inchise.
Descrierea postului
Rezultatele obţinute din analiza postului sunt cuprinse în
descrierea postului.
Prin descrierea postului se precizează îndatoriile postului,
modul de îndeplinire a acestora, necesitatea postului şi codul
postului. Descrierea postului este compusă din 2 părţi:
 identificarea postului, care constă în stabilirea rolului şi poziţiei
acestuia, precum şi în precizarea atribuţiilor ce-i revin;
 specificarea postului prin care se precizează cerinţele privind
educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile
necesare angajatului pentru a putea ocupa postul respectiv.
Descrierea postului se concretizează într-un document
cunoscut sub denumirea de fișa postului.
Fișa postului
Fişa postului reprezintă o anexă la contractul individual de muncă al
unui salariat în care sunt cuprinse competenţele, responsabilităţile,
atribuţiile si sarcinile de serviciu proprii funcţiei pe care o deţine
salariatul.
O fişă de post ar trebui să conţină următoarele elemente:
- Elemente privind identificarea postului: denumirea postului, relaţia
cu alte posturi din cadrul societăţii şi scopul postului;
- Cerinţe specifice pentru ocuparea postului: pregătirea (studiile
necesare în vederea deţinerii postului respectiv), eventuale limbi străine
şi nivelul lor de cunoaştere, cunoştinţe de operare pe calculator şi
nivelul acestora, abilităţi, calităţi, aptitudini necesare, experienţă şi, în
cazul posturilor de management, competenţa de conducere;
- Atribuţiile postului: descrierea activităţilor şi responsabilităţilor
corespunzătoare postului;
- Indicaţii privind persoana care a întocmit şi/sau avizat fişa de post;
- Semnătura salariatului şi data semnării – dovadă că acesta a luat
la cunoştinţă prevederile fişei.
Evaluarea posturilor
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se

bazează pe descrierea postului. Acţiunea de evaluare vizează
postul şi nu angajatul ca persoană.
Evaluarea postului are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a
posturilor din cadrul firmei, numită "grila posturilor". Ea urmăreşte
determinarea importantei relative a postului, în scopul asigurării
unei echitaţi interne a sistemului de recompensare.
Printre metodele utilizate în evaluarea posturilor se află:
- metoda prețului pieței;
- metoda ordonării posturilor;
- metoda comparării factorilor (metoda rangurilor) etc.
Evaluarea posturilor
Cea mai simplă metodă de evaluare a posturilor este
metoda prețului pieței. Metoda constă în asimilarea posturilor
proprii cu posturi din alte unităţi, stabilind salariile în mod identic
cu cele de pe piaţa muncii. Metoda neglijează specificul firmei
şi diferenţele în privinţa activităţii desfăşurate și nu ține cont de
faptul că posibilităţile de plată ale firmelor nu sunt aceleaşi şi
că acestea nu evoluează în mod identic.
Metoda ordonării posturilor constă în ordonarea posturilor
din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex.
Metoda comparării factorilor (metoda rangurilor) permite
analiza multicriterială a factorilor de dificultate a posturilor.
Pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compară între
ele şi li se atribuie "ranguri" de la 1 până la n. Astfel, se stabilește
un clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate în
parte și per total.
Metoda comparării factorilor
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea de identificare a resurselor
umane care au acele caracteristici solicitate de posturile
vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Pentru a avea de unde alege, organizaţia trebuie să
găsească resursele umane cele mai potrivite pentru a ocupa un
anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în
organizaţie apar posturi noi sau când cele existente devin
vacante prin demisia, transferal, pensionarea titularilor etc. Din
acest punct de vedere nevoile de recrutare:
- pot fi strategice (crearea de posturi noi, restructurări,
retehnologizări),
- pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea organizaţiei
din diferite motive, continuarea studiilor, îmbolnăviri etc.)
- pot fi legate de mişcările interne de resurse umane
(promovări, transferuri).
Asigurarea cu resurse umane a unei organizaţii, numită de obicei
angajare, cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea
resurselor umane, recrutarea şi selecţia resurselor umane.
Astfel, procesul de asigurare cu resurse umane din exteriorul
organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea
resurselor umane, în timp ce asigurarea cu resurse umane din interiorul
organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, recalificări,
reîncadrări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, demisii,
concedieri sau decese.
În procesul de recrutare, de obicei, mai întâi se apelează la sursele
interne şi apoi la surse externe.
Recrutarea resurselor umane urmează în mod logic planificării
resurselor umane care reprezintă procesul de analiză şi identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza
posturilor şi proiectarea muncii (posturilor de muncă) deoarece
rezultatele acestor activităţi, respectiv descrierile şi specificaţiile
posturilor, sunt esenţiale în procesul de recrutare a resurselor umane.
Aceasta înseamnă că persoana care recrutează sau angajează
trebuie să deţină informaţiile necesare referitoare la caracteristicile
postului, cât şi la calităţile viitorului deţinător al acestuia.
Relaţiile existente între analiza posturilor, planificarea, recrutarea şi selecţia
resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie, în general, primul
contact între cei care angajează şi cei care solicită angajarea.
Politicile de recrutare sunt afectate de o serie de factori
externi şi interni cum ar fi, de exemplu:
 condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii;
 atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale;
 cadrul legislativ sau juridic;
 imaginea sau reputaţia organizaţiei;
 preferinţele potenţialilor candidaţi;
 obiectivele organizaţionale;
 cultura organizaţională;
 situaţia economico - financiară a organizaţiei etc.
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in
cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau
externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind
sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Recrutarea interna
Se recomanda inceperea cu recrutarea din sursele interne ale
organizatiei, deoarece prin intermediul promovarilor si rotatiei pe
posturi se poate asigura stimularea personalului.
Avantajele recrutarii interne:
 organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele
slabe” ale candidatilor;
 atragerea candidatilor este mult mai usoara;
 timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este
mult diminuat;
 motivarea personalului creste;
 recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin
costisitoare;
 sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de
atasament fata de aceasta creste etc.
Dezavantajele recrutarii interne:
 impiedică infuzia de „suflu proaspăt” şi defavorizează
promovarea unor idei noi;
 favorizează manifestarea „principiului lui Peter”, conform
căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la
nivelul lor de incompetenţă, aceasta înseamnă că angajaţii
pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a
sarcinilor, până ajung la acele posturi ale căror cerinţe sunt
superioare potenţialului lor;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa
numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea
angajaţilor din cadrul firmei;
 provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul
efect de undă a postului liber etc.
Avantajele recrutării externe:
 permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de
candidaţi potenţiali;
 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare
datorită posibilităţii oferite de a compara candidaturile
interne şi externe;
 noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi
cunoştinţe noi;
 permite eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine
instalate;
 încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei;
 permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a
organizaţiei.
Dezavantajele recrutarii externe:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează
mult mai dificil, doar pe baza unor referinţe sau a unor interviuri;
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu
se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în
timpul procesului de selecţie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a
noilor angajaţi este mult mai mare;
 potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării
pe cineva din afara organizaţiei, situaţie în care scade interesul,
motivarea propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc
condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de
promovare.
Zone şi surse de recrutare a resurselor umane
Zone de recrutare Surse de recrutare
- şcoli profesionale, licee;
- alte organizaţii inclusiv
Zona locală concurența;
- oficii de muncă şi protecţie
socială;
- centre teritoriale;
- universităţi.
- târguri de locuri de muncă;
- programe de recrutare
În afara zonei locale a resurselor umane
din unităţi de învăţământ;
- asociaţii profesionale;
- firme specializate în
recrutarea resurselor
umane;
Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre
metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane menţionăm:
 publicitatea,
 reţeaua de cunoştinţe,
 folosirea consilierilor pentru recrutare,
 căutarea resurselor umane,
 fişierul cu potenţiali angajaţi,
 activităţile de marketing.
Publicitatea
Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă,
publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare
adecvat astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în
mod direct, să enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să
provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor.
Reţeaua de cunoştinţe
Metoda constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi care pot
oferi informaţii despre resursele umane interesate să ocupe posturile
vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi
subiective, iar uneori pot interveni anumite presiuni în scopul angajării
anumitor resurse umane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Consilierii pentru recrutare ştiu unde şi cum să găsească potenţialii
candidaţi la recrutare şi cum să-i determine să participe la selecţie.
Căutarea resurselor umane
Este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă
pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad
mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi
identificarea acelor resurse umane care au calităţile şi experienţa
cerute, cât şi motivarea acestora.
Fişierul cu potenţiali angajaţi
 Compartimentul de recrutare din organizaţie îşi poate constitui un
asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură
actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate.
Recrutarea poate fi un proces costisitor, mai ales pentru posturile
de conducere, implicând atât costuri directe (anunțuri publicitare,
onorarii plătite agențiilor de consultanță etc.), dar şi costuri indirecte,
concretizate în timpul alocat de către managerii şi consilierii de
personal acestei activități. De aceea este necesară elaborarea unui
plan de recrutare, a unei metodologii specifice, care să facă posibilă
identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane pentru
posturile vacante.
Acest plan este rezultatul unui demers care implică mai multe
etape:
− culegerea informațiilor necesare în planificarea recrutării.
Aceste informații pot fi obținute prin intervievarea managerilor. Pe
parcursul interviurilor organizate în acest scop, se au în vedere aspecte
cum ar fi: obiectivele organizaționale; disponibilitatea organizației
pentru aplicarea unei politici de recrutare continue; modul de
ocupare a posturilor vacante – prin promovare sau prin recrutare etc.;
- organizarea posturilor şi a oamenilor;
Această etapă presupune analiza organigramei. Se examinează
atât organigrama efectiv aplicată la momentul respectiv, cât şi
organigrama de perspectivă, din compararea cărora putându-se
stabili în mod concret necesarul de personal;
- studiul plecărilor de personal;
Se realizează atât global, cât şi pe cauze posibile: demisii,
concedieri, pensionări, decese etc.;
- studiul posturilor de muncă.
Acest studiu se realizează prisma tuturor elementelor sale
caracteristice, desprinse din fişa postului: denumirea postului,
obiective, sarcini, competențe, responsabilități etc.;
- calculul nevoilor directe de personal și a nevoilor de recrutare;
Se efectuează prin compararea efectivului teoretic cu cel real,
luându-se în considerare viteza cu care se reînnoieşte personalul;
Selecția resurselor umane
Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor
criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.
Selecţia constă în realizarea armonizării între cerinţele postului şi
trasăturile candidatului
Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un
anumit post, pe baza unei examinări care ţine seama de
pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui
candidat. Selecţia se poate efectua pe două căi:
 empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări
şi impresii;
 ştiinţific, pe baza unor criterii şi metode complexe.
Principalul obiectiv al selecţiei resurselor umane este acela
de a obţine acele resurse umane care se află cel mai
aproape de standardele de performanţă dorite şi care au
cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi
organizaţionale.
Procesul de selecţie a resurselor umane se realizează prin
parcurgerea următoarelor etape:
- depunerea cererii de angajare,
- depunerea CV-ului şi a scrisorii de prezentare/intenție;
- interviul de (pre)selecţie;
- testarea de selecţie;
- interviul aprofundat de selecţie;
- verificarea referinţelor;
- examenul medical;
- decizia de angajare şi oferirea postului.
Numărul acestor etape depind, în mare măsură, de
complexitatea şi valoarea postului vacant. Obiectivul fiecărei
etape este de a acumula cât mai multă informaţie, relevantă
şi utilă, despre candidaţi.
Cererea de angajare poate fi netipizată sau tipizată,
reprezintă un În formă netipizată, cererea de angajare
trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată
într-un stil direct. Prin această cerere, candidatul își anunţâ
interesul pentru ocuparea unui anumit post.
În formă tipizată, cerere de angajare este un formular
tipizat, elaborat de către organizaţie și care trebuie
completat de candidat. Acest formular de cerere diferă de la
o organizaţie la alta, în funcţie de informaţiile pe care acesta
doreşte să le afle de la bun început despre potenţialul
angajat.
Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea, joacă
un rol foarte important, deoarece el formează prima impresie.
De aceea, atât după formă, cât şi după conţinut, acesta
trebuie să fie atractiv, ca să trezească interesul celor care îl
citesc să cunoască personal candidatul, acordându-i
posibilitatea de a se prezenta la un interviu.
Cele mai utilizate tipuri de CV-uri sunt cele cronologice şi
cele funcţionale.
CV-ul cronologic începe cu activitãţile cele mai recente şi
continuă în ordine invers cronologică până la cele de început.
CV-ul funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine,
fãră a ţine seama de cronologie lor. Candidatul prezintă
posturile deţinute după preferinţa sa punându-se accentul pe
sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute, insistând asupra celor
care au legătură directă cu postul vizat.
Scrisoarea de intenţie, denumită şi scrisoare de prezentare

sau de motivare este documentul care alături de C.V. poate
recomanda un candidat pentru un anumit post de muncă
Conţinutul acestei scrisori diferă în funcţie de situaţie însă,
indiferent de poziţia pentru care se aplică, în documentul
respectiv trebuie să se regăsească căteva informații
importante. Astfel, pentru a-şi atinge scopul, orice scrisoare de
intenţie trebuie să expirme motivul pentru care se aplică pentru
jobul respectiv, argumentele/calitățile/competențele care îl
recomandă pe candidat în a fi potrivit pentru acea poziţie şi
dorinţa de a fi contactat de angajator pentru a-și demonstra
potenţialul profesional.
Conținutul acestei scrisori ar trebui să fie conceput ținând
cont următoarele aspecte:
- Identificarea/identitatea atât a candidatului (nume, prenume,
adresă de domiciliu, adresă de mail, nr. de telefon) cât şi cea a
angajatorului (numele şi funcţia recrutorului/ angajatorului)
trebuie să fie cât mai completă.
- Introducerea - în partea de introducere a scrisorii candidatul
trebuie să se prezinte, să expună motivul care l-a determinat să
trimită această scrisoare, să precizeze recrutorului/angajatorului
postul vizat şi sursa prin care a aflat de disponibilitatea postului
de muncă respectiv.
- Cuprinsul - în această parte a scrisorii candidatul trebuie să să
motiveze ce l-a determinat să aplice pentru această poziţie şi
care sunt competenţele şi experienţele profesionale care
corespund profilului solicitat.
- Încheierea: - în această parte a scrisorii se formulează
concluziile şi se arată disponibilitatea pentru o viitoare
întrevedere. Se mulţumeşte destinatarului pentru atenţia
acordată şi se încheie folosind o expresie neutră, de genul: „Cu
consideraţie,”; „Cu stimă”; „Cu respect”; etc.
Interviul de preselecţie
Dacă numărul candidaţilor este foarte mare, se recomandă
o preselecţie. Interviul de preselecţie are loc după ce s-a
realizat trierea candidaţilor în baza CV-urilor şi a scrisorilor de
prezentare. Prin interviul de preselecţie se urmăreşte:
controlarea şi aprofundarea informaţiilor din CV, evaluarea
motivaţiilor candidaţilor etc.
La sfârşitul interviului se acordă un punctaj fiecărui candidat,
iar cei ce acumulează un anumit punctaj sunt invitaţi la un
interviu aprofundat.
Testarea de selecţie
Testul este o probă definită, implicând o sarcină de
executat, identică pentru toţi candidaţii examinaţi.
Cele mai folosite teste în selecţia de resurselor umane sunt:
- testele de inteligenţă – evaluează aptitudinea unei
persoane de a desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o
diversitate de situaţii (multe teste de inteligență masoară IQ-ul
individului);
- testele de abilităţi specifice – se utilizează pentru
măsurarea anumite aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale,
muzicale, etc. necesare în desfăşurarea unor activităţi;
- testele de cunoştinţe – sunt folosite atunci când este
necesară o triere a candidaţilor și sunt utile atunci când este
necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de către
candidat;
- testele de personalitate – au drept scop stabilirea

trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită
activitate;
- testarea comportamentului în grup – este utilizată pentru a
evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de
grup, modul de comunicare şi de analiză şi contribuţia la
generarea comportamentului de grup;
- testele medicale – sunt, în unele cazuri, impuse de lege,
mai ales în industrii cu un anumit grad de periculozitate, acolo
unde postul cere anumite calităţi fizice – forţă, o vedere bună,
auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă etc.
Interviul de selecţie are drept scop evaluarea simultană a

corespondenţei candidatului cu cerinţele postului şi organizaţiei
din care urmează să facă parte, precum şi a gradului de
motivaţie a acestuia pentru ocuparea postului în cauză.
Calitatea şi pregătirea celui care conduce interviul sunt
esenţiale în obţinerea unor informaţii relevante pentru procesul
de selecţie. Cu toate acestea, se pot produce unele erori de
apreciere şi de interpretare, cum ar fi:
- eroarea de similaritate, legată de corespondenţa - fie ea şi
parţială - a profilului intervievatului cu cel al persoanei care
conduce interviul;
- eroarea de contrast, determinată de compararea
intervievaţilor succesivi, în condiţiile neglijării standardelor de
referinţă;
- preponderenţa „amprentei” elementelor negative,
indiferent de dimensiunea sau gravitatea aspectelor
constatate;
- discriminări involuntare, în funcţie de sex, vârstă şi alţi factori
nerelevanţi în raport cu profilul postului disponibil;
- eroarea datorată primei impresii, indiferent de informaţiile
obţinute ulterior în acţiunea de intervievare;
- eroarea de tip halou, legată de exacerbarea unor
caracteristici şi extrapolarea lor asupra celorlaltor trăsături care
definesc profilului candidatului;
Tipuri de interviu Caracteristici
- Foloseşte întrebări standard: “Cine sunteţi
dvs. d-le/d-na X?”; “Care vă sunt punctele
forte?”;
- Întrebările pot fi stabilite anticipat;
- Se aseamănă cu un chestionar oral;
Interviu structurat - Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când
există un număr mare de solicitanţi;
- Întrebările nu sunt rigide; se pot pune
întrebări suplimentare până se obţine
informaţia dorită;
- Este mai exact şi mai valid decât alte
interviuri;
- Permite obţinerea unor informaţii similare des
pre fiecare candidat, ceea ce uşurează
selecţia.
- Se pun întrebări generale care să-l
determine pe candidat să vorbească
despre sine;
- Este mai dificil ca întrebările adresate să
Interviu aibă legătură cu postul;
nestructurat (fără- O combinaţie de întrebări generale şi
instrucţiuni) specifice, neadresate într-o anumită ordine;
- Are o mai mare tentă subiectivă.
- Există riscul ca unele zone de interes privind
profilul candidatului să rămână neexplorate.
interviu - impun o predeterminare parţială a
semistructurat întrebărilor, păstrându-se însă, un anumit
nivel de flexibilitate, util pentru aprofundarea
şi clarificarea unor aspecte neclare, rezultate
din răspunsurile la întrebările prestabilite.
- Are drept scop cercetarea reacţiilor în
condiţiile exercitării unei presiuni psihice;
- Cel care conduce interviul adoptă o
atitudine foarte agresivă pentru a urmări
Interviu sub reacţia candidatului;
presiune - Se recomandă pentru posturi în care
candidatul lucrează sub stres;
- Poate genera o impresie foarte proastă
despre cel care conduce interviul şi despre
organizaţie.
Interviu de grup - candidatul este confruntat cu o comisie de
intervievare;
- mai mulţi interlocutori reprezentând diferite
departamente ale firmei angajatoare, pot
interoga candidatul asupra diferitelor
aspecte legate de domeniul lor de
activitate.
Verificarea referinţelor
- cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum
vitae conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată
a realităţii.
- poate avea loc fie înainte, fie după interviul aprofundat de
selecţie. Această verificare necesită timp şi cheltuieli băneşti,
dar este în general considerată ca fiind utilă. Verificarea
referinţelor se referă la datele înscrise în CV, în formularul
(cererea) de angajare sau declarate în timpul interviului.
Examenul medical
- este necesar atât pentru a verifica starea generală a
sănătăţii, cât şi pentru examinarea anumitor capacităţi şi
aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la
ocuparea unui post.
Decizia de angajare şi oferirea postului
Decizia de angajare este luată după finalizarea procesului
de selecţie a candidaţilor. Angajarea oricărei persoane trebuie
să se facă prin respectarea legislaţiei în vigoare de către
ambele părţi.
Sancţionarea, şi eventual concedierea angajatului, trebuie
făcute în condiţiile prevăzute în contractul de muncă sau în ROI
(regulamentul de ordine interioară).
Integrarea personalului
Integrarea reprezintă o treaptă in evoluția profesională a
individului când se realizează acordul si armonizarea
comportamentului individului cu exigențele postului si
colectivității din care face parte.
Integrarea personalului se face treptat, pe multiple planuri:
 integrarea profesionala (integrarea in raport cu cerințele
postului);
 integrarea în grupul de muncă (are ca obiectiv de a-1 face
pe noul angajat sa se simta "bine venit');
 integrarea în organizație (urmareste apropierea sau
identificarea intereselor individuale ale lucratorilor cu
obiectivele organizatiei).
Pentru a reusi o bună integrare, conducerea organizatiei
trebuie sa tina seama de o serie de factori determinanti ai
procesului de integrare.
O parte dintre acesti factori pot favoriza integrarea (cum ar
fi: interesul pentru largirea orizontului cunoasterii; flexibilitatea
intelectuala; dorinta de autodezvoltare; aspiratiile realiste;
sociabilitatea si cooperarea; coresponsabilitatea etc.) iar alti
factori o pot frana (dezinteres pentru profesie sau meserie;
blazarea; lipsa motivatiei; izolarea de grup; rigiditatea in
conceptii si atitudini etc.)
Obiectivul general al integrării este a ajuta noii angajaţi să se
adapteze cât mai bine la noul mediu de muncă. Acest obiectiv
poate fi realizat prin diferite căi.
În primul rând, este necesar a crea o impresie iniţială
favorabilă despre organizaţie şi noul loc de lucru.
În al doilea rând, scopul integrării este de a spori
acceptarea interpersonală, ceea ce înseamnă a uşura intrarea
noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze.
O bună integrare a personalului are şi alte avantaje şi
anume:
 o mai bună loialitate faţă de organizaţie;
 stimuleaza ambitia, creativitatea și cooperarea noului
angajat.
 o mai înaltă satisfacţie în muncă.
Integrarea trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces prin
care se comunică noilor angajaţi ce trebuie să facă şi ce se
aşteaptă de la ei prin îndeplinirea sarcinilor funcţiei pe care sunt
încadraţi. Unele informaţii vor fi prezentate cel mai bine de şeful
imediat superior al angajatului, iar alte informaţii de integrare
vor fi oferite de către specialiştii din compartimentul de resurse
umane.
Integrarea se face pe parcursul primelor zile după angajare
putând să dureze câteva săptămâni.
În procesul de integrare, de regulă, angajatului îi sunt oferite
mai multe tipuri de informaţii, cu privire la:
 natura şi cultura organizaţiei: misiunea organizaţiei; istoricul
organizaţiei, scopul principal; structura organizaţiei;
persoanele mai importante; produsele şi serviciile realizate;
poziţia funcţiei ocupate de noul angajat în ansamblul
compartimentului şi al organizaţiei etc.;
 politici şi reguli organizaţionale: ROF-ul, ROI-ul etc.;
 programul normal al zilei de muncă etc..
Metode de integrare
 Integrarea directă pe post presupune preluarea directa, din
prima zi a atributiilor si responsabilitatilor specifice postului.
Metoda conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar
reuşita metodei depinde de ajutorul pe care îl va primi de la
colegi şi de la şeful ierarhic.
 Îndrumarea directă. Încă din prima zi, noul angajat este
îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care
se află pe o poziţie ierarhică superioară. Îndrumatorul are
misiunea de a facilita integrarea noului angajat oferindu-i
indrumarea si lamuririle necesare, comunicand permanent cu
acesta, urmarindu-i evolutia si intervenind pentru corectarea
eventualelor erori in actiunile noului angajat.
 Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat,
într-o perioadă de 2-3 luni, prin toate compartimentele
organizaţiei.
Metode de integrare
 Încredinţarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a
întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte
ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter
practic. La sfârşit angajatul întocmeşte un raport cu
concluziile şi recomandările sale pe care le aduce la
cunoştinţa conducerii de vârf. Avantajul aceste metode
consta in faptul ca angajatul nu primeste doar informatii
despre firma, ci o analizeaza direct, asa cum este, cu
punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il
poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum
lucreaza ii poate identifica nivelul cunostintelor, dar si
lacunele, calitatile si defectele.
Motivația personalului
Motivația
Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va
determina satisfacerea altei necesităţi.
Energiile interne primare care determină motivaţia sunt nevoile de bază
sau primare (hrană, somn, adăpost), nevoia de securitate, nevoia de
recunoaştere şi de apartenenţă la grup. Pe lângă acestea se mai adaugă
energiile interne de ordin psihologic, cum ar fi stima de sine, autoafirmarea şi
autodepăşirea.
Energiile externe sunt date de relația manager – salariat.
Mijloacele principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii
de motivaţii precum:
 motivaţiile narcisiste– iubirea orientate spre propria persoană;
 motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universal material;
 motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi.
Motivaţiile concrete sunt orientate, în general, spre obiecte. Aceste
motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi
iubirea faţă de universal material în ansamblul său. La rândul lor, motivațiile
concrete pot fi de mai multe tipuri:
 motivaţii orientate spre explorare, descoperire şi invenţie;
 motivaţii care vizează acţiunea asupra lumii (a crea, a construi,a
întreprinde, a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma
nevoilor şi dorinţelor noastre);
 motivaţii de realizare orientate spre ceilalţi (a convinge, a persuada, a-i
flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva).
Motivaţiile afective sunt de două tipuri:
 motivaţii afective în sens strict (căutare a dragostei, prieteniei, stimei,
încrederii, simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente);
 motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de
activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a
face cunoscute de către ceilalţi -valoarea, competenţele, calităţile).
Teorii motivaționale
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Auto-actualizarea se referă la dorința de auto-realizare si anume la

tendinta de a deveni pentru el actualizat in domeniul in care are potential.
Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Dezvoltând şi modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, F.
Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori ce
influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa:
 factori motivatori (intrinseci sau de conţinut) – autoactualizare,
recunoaștere, responsabilitate, avansare etc.;
 factori igienici (extrinseci sau de context: salariu, condiții de muncă,
relații interpersonale, etc.
Herzberg susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai
de factorii motivatori, iar insatisfacţia este produsă de factorii igienici.
Factorii de igienă nu ţin atât de conţinutul muncii în sine cât de
condiţiile în care aceasta este prestată. Aceştia nu generează
satisfacţia, dar dacă nu ating un nivel corespunzător, dau naştere la
nemulţumiri.
Istorioară povestită de Maslow în 1965

Într-o fabrică de aluminiu din Canada existau două linii de topitorie ale căror
performanțe erau diferite în ciuda condițiilor identice de lucru. Doar că o linie de topire
era condusă de un supraveghetor care se ghida după teoria X (angajații sunt leneși,
incapabili și trebuie să li se spună tot timpul ce au de făcut), iar a doua de un
supraveghetor permisiv. Acesta pornise de la premisa că muncitorii sunt suficient de
inteligenți pentru a ști ce este de făcut fără o monitorizare constantă și apostrofări
permanente. Care erau rezultatele acestor tipuri de management diametral opuse?
 Primul supraveghetor era mai tot timpul extenuat și stârnea dezaprobarea
muncitorilor.
 Atmosfera din rândul muncitor era mai bună în cea de-a doua situație.
 A doua linie producea mai mult aluminiu.
 Calitatea aluminiului era superioară în cazul celei de-a doua linii de topire.
 A doua linie se defecta mai rar și avea necesita cu 10% mai puține piese de schimb
față de prima linie de topire.
 Muncitorii celei de-a doua linii aveau mai puțin zile de concediu de sănătate și
întârziau mai rar la program.
Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)

Aceasta teorie porneste de la ideea dezvoltarii abilitatii
managerilor de a coordona oamenii, nu tehnologii, de a creste si
imbunatati productivitatea.
Este o teorie specifica managementului japonez care vizeaza
succesul in afaceri bazandu-se pe efectul stimularii colective a
personalului care participa la realizarea obiectivelor firmei. Ea are in
vedere implementarea unui management participativ, prin
implicarea subordonatilor la luarea deciziilor importante.
Esenţa ei este definită de trei aspecte importante:
 structura de bază în firmă o reprezintă grupul;
 angajarea în cadrul firmei pe viaţă, cariera lentă cu specializare
interdisciplinară conturând motivaţia individuală;
 respectul oamenilor pentru muncă şi pentru grup dă masura
propriului lor respect.
Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland si Atkinson

Conform acestei teorii, o organizaţie oferă satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:
1. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifestă dominant nevoia de putere sunt motivaţi de
ocuparea în organizaţie a unei poziţii cât mai înalte şi mai autoritare, fiind
stimulaţi spre realizarea tuturor activităţilor ce conduc la atingerea acestui
obiectiv.
Indivizii dominaţi de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivaţi prin
faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de
persoane este mai indicat să nu aibă locuri de muncă izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezintă urmatoarele
caracteristici:
- manifestă o nevoie de realizare constantă;
- caută sarcini care să le solicite asumarea responsabilităţii;
- preferă sarcinile provocatoare, fără a fi însă prea dificile, sarcini pe care
le pot stăpâni şi îndeplini (nu-şi asumă niciodată scopuri imposibil de atins);
- caută în permanenţă să cunoască feed-back-ul (răspunsul) la rezultatul
muncii lor;
- sunt mai puţin interesaţi de nevoile sociale sau de afiliere.
Teoria aşteptărilor (Victor Vroom)

Porneşte de la asumpţia că individul va depune cu atât mai mult
efort într-o activitate cu cât valoarea recompensei pe care se
aşteaptă să o primească este mai mare. Cu alte cuvinte, omul este
interesat de maximizarea câştigului său şi minimizarea pierderilor
(cheltuieli de timp, efort etc.).
Modelul lui Vroom poate fi rezumat astfel: Oamenii vor fi motivaţi
să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi atractive şi pe care au
sentimentul că le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activităţi
depinde de gradul în care ele conduc la consecinţe personale
favorabile. Motivaţia în muncă nu depinde de ceea ce s-a realizat
deja, de trecut, ci de viitor, de ceea ce aşteaptă angajaţii în viitor.
Teoria echităţii – J. Stacey Adams
Compararea performanţelor proprii cu ale altora este o acţiune care se
desfăşoară în toate domeniile vieţii. În cadrul unei organizații, oamenii folosesc ca
şi criterii de comparaţie efortul depus la locul de muncă şi recompensele. Dacă în
comparaţia cu alţii se percepe că raportul dintre efortul şi recompensele proprii şi
cele ale altora este echilibrat, atunci se ajunge la o situaţie de echitate;
perceperea inegalităţii duce la apariţia sentimentului de inegalitate.
J. Stacey Adams susţine că principalul factor motivator este starea de tensiune
negativă generată de perceperea unei inechităţi, iar oamenii vor acţiona în
direcţia restabilirii echităţii. Perceperea inechităţii în defavoarea propriei persoane
duce la adoptarea anumitor tipare de comportament, îndreptate în direcţia
restabilirii echităţii. Persoanele pot să reducă input-ul (mai puţin efort, mai puţine
ore lucrate, absenteism) sau încearcă să amplifice output-ul (cer mărirea salariului,
a condiţiilor de muncă sau a statutului). Prin urmare oamenii nu sunt interesaţi
numai de valoarea recompenselor obţinute, ci şi de modul în care acestea sunt
acordate. Ei pot să compare input-urile (efort, experienţă, idei, abilităţi) şi output-
urile lor (nivel salarial, creşteri salariale, promovări) prezente cu unele mai vechi,
proprii sau cu ale altora, din afara sau din interiorul organizaţiei.
COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL
ORGANIZAȚIONAL
Teoria intaririi, teoria fortificarii sau teoria conditionarii operante a lui B. F. Skinner
B. F. Skinner a identificat o serie de legaturi intre recompensa si rezultate. Principiul care sta la
baza acestei teorii sustine ca acele comportamente cu consecinte pozitive au tendinta de a fi
repetate, iar comportamentele cu urmari neplacute tind sa fie evitate. Astfel, la nivel
organizational, performanta poate fi stimulata si orientata spre realizarea obiectivelor prin
asigurarea de recompense adecvate pentru performantele bune, ceea ce determina fortificarea
comportamentului care a condus la obtinerea acestor performante si asigura probabilitatea
repetarii lor.
O aplicare la nivel organizational a acestei teorii, o reprezinta faptul ca managerii pot
consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite prin una din urmatoarele metode:
 intarirea pozitiva consta in urmarea pozitiva a unui comportament dorit si are drept scop
marirea frecventei respectivului comportament, prin folosirea unor avantaje materiale (mariri de
salariu, prime, participare la beneficiu s.a.) sau de alta natura (de exemplu, o nota de
apreciere sau o scrisoare din partea directorului general etc.);
 intarirea negativa reprezinta evitarea unei consecinte neplacute printr-un comportament dorit
(de exemplu, salariatii care sunt certati de sefi pentru ca intarzie sau au randament
nesatisfacator vor realiza ca pot evita aceasta consecinta neplacuta fiind punctuali sau
performanti);
 extinctia este o sanctiune ce consta in retragerea unei consecinte placute, ca urmare a unor
comportamente nedorite.
 pedeapsa reflecta o consecinta neplacuta, ca urmare a unui comportament nedorit. Chiar
daca pedeapsa da rezultate rapide, iar managerii au tendinta de a recurge frecvent la
aplicarea sa, pedeapsa trebuie aplicata doar in situatiile in care este strict necesar si in mod
progresiv, in functie de frecventa si gravitatea abaterilor, deoarece poate avea consecinte
mult mai grave decat comportamentul care se doreste a fi inlaturat (absenteism, apatie, etc.).
Motivație financiară vs. Motivație
nonfinanciară
Demotivarea apare atunci cand angajatii incep sa aiba sentimente

negative fata de locul de munca. Acestea pot fi cauzate de mai multi factori:
 impresia de necorectitudine;
 politici sau proceduri greoaie si inutile;
 relatii defectuoase cu colegii sau cu superiorii;
 salariul mic sau reducerile salariale;
 nesiguranta locului de munca;
 dezechilibrul intre munca si viata personala;
 statutul individual al angajatului in companie etc.
nonfinanciară
Cand vine vorba de motivarea angajatilor, cei mai multi manageri se gandesc la
mariri de salariu, bonusuri de performanta sau sporuri, insa acestea nu sunt suficiente si
nu sunt intotdeauna o solutie eficienta. Iata principalele ratiuni pentru care motivarea
financiara nu da, totdeauna, roade:
 Banii nu aduc loialitatea angajatilor. Cei care urmaresc o fidelizare a angajatilor
trebuie sa stie ca atunci cand salariul este singurul factor care tine un angajat in
companie, el nu va ezita sa plece in momentul in care i se va oferi o oportunitate
mai buna sau un salariu mai mare.
 Motivarea financiara este cea mai scumpa forma de motivare pentru o companie.
 Motivarile financiare sunt o solutie pe termen foarte scurt. Aproximativ 75% dintre
salariati uita valoarea bonusului de performanta sau a sporului primit, dupa numai 30
de zile.
 Un angajat considera ca sumele pe care le primeste i se cuvin de drept, pentru
munca depusa, asa ca nu genereaza motivatie.
 85% dintre angajati isi cheltuie salariul de la o luna la alta, apoi asociaza
gestionarea deficitara a banilor cu un salariu prea mic fata de cheltuielile pe care ei
estimeaza ca le au.
nonfinanciară
Pentru aplicarea, cu success, a motivarilor non-financiare, managerii trebuie
sa puna la punct un plan care sa includa mai multe tehnici si strategii. Cele mai
frecvente metode manageriale de motivare includ implementarea unui sistem de
recompensa si recunoastere, pe o perioada lunga de timp, precum si
conceperea unui plan pe verticala a recunoasterii (manager-angajat), dar si pe
orizontala (angajat-angajat). Recompensele se refera, in special, la cele
financiare, precum maririle de salariu, bonusurile. Recunoasterea este o
recompensa intrinseca, prin care meritele angajatilor sunt luate in seama si
laudate in mod public.
Exemple de metode:
 Motivarea prin comunicare.
Comunicare trebuie sa includa discutii individuale, monitorizari ale
performantei, precum si feedback din partea superiorului direct, care sa il ajute pe
angajat sa isi evalueze corect munca si sa vada singur unde este loc de
imbunatatiri. Insa compania este cea responsabila sa ii arate unde greseste si cum
se poate indrepta, dar si sa ii recunoasca meritele si performantele.
nonfinanciară
 Managementul prin obiective
Aceasta metoda presupune stabilirea unor obiective realiste pentru fiecare
angajat in parte, consultarea acestora in legatura cu termenele, libertatea de
actiune pe care o au si solutiile prin care isi vor atinge obiectivele.
 Managementul participativ
Implicarea unor angajati in activitatile de organizare si gestionare a companiei
poate imbunatati mediul de lucru, poate largi sarcinile la nivelul unor
departamente, imbunatatind astfel participarea angajatilor la procesul de lucru.
 Delegarea
Aceasta implica stabilirea clara a sarcinilor care pot fi delegate, a persoanelor
carora le pot fi delegate sarcini de lucru si perioada de timp pentru care se
aplica.
nonfinanciară
În concluzie, motivarea financiara nu este intotdeauna raspunsul pentru o
companie care se confrunta cu o problema scaderii productivitatii si a
motivatiei. Metodele non-financiare sunt obligatorii pentru orice companie
care vrea sa isi fidelizeze salariatii si sa ii motiveze astfel incat munca acestora
sa isi pastreze calitatea, iar productivitatea sa nu scada in timp.
Recompense non-financiare care pot ridica moralul angajatilor:
 Zile libere suplimentare pentru fiecare an petrecut in companie;
 Program flexibil sau posibilitatea de a lucra de acasa;
 Cadouri oferite angajatilor care obtin rezultate bune;
 Organizarea petrecerilor tematice de Craciun, Paste etc.
 Numirea unui angajat al lunii;
 Organizarea de traininguri sau de ateliere personalizate in functie de
dorintele angajatilor;
 Facilitati/cadouri in ceea ce priveste momente importante din viata
personala.
Evaluarea performanțelor
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în
care resursele umane îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin,
în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
clasificarea/evaluarea resurselor umane sau evaluarea
rezultatelor.
Rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie
pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a
personalului (salarii, bonusuri, promovare etc.), urmate de
îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în
legătură cu membrii organizaţiei.
În general, evaluarea performanţelor respectă principiul
ierarhiei, în sensul că performanţa individului va fi măsurată de
către superiorul său direct, performanţele unei subdiviziuni de
către nivelul ierarhic următor, iar performanţa organizaţiei de
către managementul de vârf.
Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, există
câteva cerinţe care trebuie respectate în vederea asigurării unei
evaluări obiective:
 personalul care face evaluarea trebuie să fie bine instruit, să
posede capacitatea de a interpreta performanţele salariaţilor şi de a
propune măsurile constructive care se impun;
 criteriile de evaluare trebuie diferenţiate în funcţie de natura
postului deţinut, de potenţialul organizaţiei şi de obiectivele sale;
 pentru personalul care ocupă posturi identice sau efectuează
activităţi similare se vor utiliza aceleaşi criterii şi modalităţi de evaluare;
 evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă
pentru a fi relevantă;
 vor fi utilizate numai informaţii certe, verificabile, pentru a elimina
orice suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor
informaţii incerte;
 evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în
cauză, comunicarea fiind însoţită şi de recomandările necesare
pentru îmbunătăţirea performanţelor.
În ultima perioadă se vorbeşte de un curent de gândire în

legătură cu rezultatele muncii - managementul performanţei.
Potrivit promotorilor acestui curent, în aprecierea performanţelor
este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci şi analiza
comportamentului care a condus la aceste rezultate.
Managementul performanţelor realizează un diagnostic al
punctelor tari şi slabe, respectiv găsirea soluţiilor de îmbunătăţire
a rezultatelor în viitor. Evaluarea performanţelor devine, astfel, o
activitate permanentă ce oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi
mărturisi aspiraţiile şi greutăţile ivite la locul de muncă,
detensionând relaţiile conflictuale care pot apărea odată cu
desfăşurarea acestei activităţi.
În principiu, evaluarea resurselor umane presupune trei

activităţi distincte:
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
 evaluarea performanţelor obţinute.
Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea
carierei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct
rezultatele obţinute, performanţele, reflectând în mare măsură
calitatea operaţiunilor anterioare.
Printr-un sistem obiectiv de evaluare a performanţelor ar
putea fi stimulate resursele umane performante şi înlăturate cele
a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.
Procesul de evaluare a performanţelor are în vedere
comparea performanţelor angajaților cu niște standarde
stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare.
Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă un
angajat şi cât de bine. Aceste standarde trebuie comunicate în
scris angajatiilor, ele putând fi exprimate prin indicatori sub
diferite forme:
 Cantitate ( număr de produse, volum de servicii);
 Calitate;
 Costuri;
 Timp ( durata in care au fost realizate produsele si servicile)
etc.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul
angajatului pe baza mai multor criterii. Cele mai utilizate criterii
sunt: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă
depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/ motivarea/
ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere etc.
Metode de evaluare a performanțelor
profesionale
În funcţie de tehnica utilizată pentru evaluare distingem mai
multe metode:
1. Metode ale scalelor de evaluare.
 scale de evaluare grafice;
 scală de evaluare pe puncte;
 scale de evaluare cu mai mulţi paşi;
 scale de evaluare a comportamentului - metoda BARS.
profesionale
Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică are o largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), resursele umane
urmând a fi plasate pe un anumit nivel al grilei în funcţie de diferite criterii
specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.
profesionale
Metoda scalei de evaluare pe puncte
Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc
persoana evaluată .
Marcaţi cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:
Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical
Retras Zgârcit Lacom
Agresiv Crud Încăpăţânat
Corupt Dispreţuitor Săritor
Fericit Conservator Lent
profesionale
Scale de evaluare cu pași multipli
Aceste scale de evaluare constau in alcatuirea unei liste
de factori de performanță sau dimensiuni profesionale,
fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de
performanță.
Factori de Niveluri de performanață
performanță
Excelent Peste medie Medie Sub medie
Calitatea
muncii:
- precizie; [ ] [x] [ ] [ ]
- economie; [ ] [ ] [x] [ ]
- ordine. [ x] [ ] [ ] [ ]
profesionale
Scala de evaluare a comportamentului (determinări
comportamentale) – Metoda BARS
Determinările comportamentale sunt descrieri ale comportamentelor de
muncă specifice unui anumit nivel al performanței.
Se plasează un “X” în dreptul afirmației ce caracterizează cel mai bine
comportamentul.
Nivel de performanță Detereminări comportamentale
Ridicat Este recunoscut ca expert şi poate ajuta în
rezolvarea problemelor unei echipe. Înţelege
problemele dificile.
Mediu Poate să lucreze la proiecte obişnuite şi să
contribuie la realizarea lor în timp. Înţelege
bine sarcinile unui post obişnuit.
Scăzut Este confuz şi se împotmoleşte în realizarea
proiectului datorită unor cunoştinţe tehnice
incomplete.
profesionale
2. Metode comparative de evaluare:
- Compararea simplă sau ierarhizarea;
- Compararea pe perechi;
- Compararea prin distribuire forţată.
Compararea simplă sau ierarhizarea constă în ierarhizarea
personalului de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai
bune performanţe la cel cu performanţe slabe. O deficiență a
metodei este faptul că mărimea diferenţei între diferiţi indivizi nu este
bine definită, ci mai degrabă este considerată egală, ce nu
corespunde situatiei reale. De exemplu, poate exista o diferență mică
de performanță între salariații de pe pozitiile 2 și 3, dar o diferență mult
mai mare între cei de pe pozițiile 3 si 4. Această deficiență poate fi
înlaturată prin acordarea unui numar de puncte, corespunzator
distanței dintre performanțele salariaților.
profesionale
Compararea pe perechi
Prin aceasta metodă, evaluatorul compară fiecare
salariat cu toți ceilalți. Dezavantajul major al acestei metode
este numărul mare de comparații.
A1 A2 A3 A4 Total Ierarhizare
A1 1 0 0 1 2 III
A2 1 1 1 1 4 I
A3 1 0 1 1 3 II
A4 0 0 0 1 1 IV
profesionale
Compararea prin distribuire forţată
Metoda constă în efectuarea comparațiilor pe o anumită
scală. Conform acestei metode se porneste de la premisa ca
performanțele salariaților permit plasarea lor în cinci zone, după
o pondere care urmează distribuția normală a lui Gauss:
- foarte buni: 10%;
- buni: 20%;
- medii: 40%;
- slabi: 20%;
- foarte slabi: 10%.
profesionale
f. buni buni medii slabi f. slabi

10% 20% 40% 20% 10%
Erori în procesul de evaluare a
performanțelor
Principalele surse de erori în procesul de evaluare o
performanţelor sunt:
- rezultatele recente.
Această problemă apare atunci când celor mai recente
rezultate li se acordă o pondere/importanță mai mare decât
performanţelor mai vechi. Această eroare de evaluare este
speculată de angajaţi care devin mai preocupaţi cu privire la
performanţele şi comportamentul lor la apropierea momentului
de evaluare.
- înclinaţia evaluatorului.
Aceste erori apar când valorile, credinţele sau prejudecăţile
evaluatorului denaturează evaluarea. Vârsta, religia, vechimea
in muncă, sexul, aparenţele, apartenența la un grup a agajaților
etc. pot influența rezultatul evaluării, mai ales dacă evaluatorul
nu are suficientă experiență și obiectivitate.
Erori în procesul de evaluare a
performanțelor
- severitatea evaluatorului.
Există diferenţieri între modul de evaluare al performanţelor
de la un evaluator la altul, în sensul că unii manageri acordă
numai aprecieri bune şi foarte bune, in timp ce alţii apreciază
subordonaţii ca fiind cu performanţe medii sau slabi şi foarte
slabi.
- erori de indulgenţă
Aceste erori sunt adesea rezultatul refuzului unui superior de
a acorda aprecieri slabe, evaluând toți angajații cu calificativul
bine și foarte bine. Erorile din indulgenţă pot face sistemul de
evaluare inutilizabil, acesta permițând puţine diferenţieri între
angajaţi.
Pregătirea profesională
a resurselor umane
Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe
parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi
practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.
Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este
un proces mai complex, având drept obiectiv însuşirea
cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu
cea viitoare.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt:
 formarea profesională;
 perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în
timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii
existente.
a resurselor umane
Etapele pregatirii profesionale:
1. identificarea/evaluarea nevoilor de formare si
pefectionare;
2. identificarea, convingerea si selecția persoanelor care vor
participa la formare si perfectionare;
3. elaborarea si efectuarea programelor;
4. evaluarea efcienței programului și metodelor utilizate.
Identificarea nevoilor de pregatire trebuie să raspundă la
urmatoărele întrebări:
 Cine are nevoie de pregatire și de ce?
 Care este nivelul actual de pregătire al participantilor ?
 Ce resurse pot fi utilizate ? etc.
a resurselor umane
Stimularea interesului pentru pregatire profesională în rândul
angajaților se poate face printr-o motivare
pozitivă (recompense, obtinerea unui atestat/ diplome etc.)
sau negativă (sancțiuni).
Elaborarea si efectuarea programelor trebuie sa aiba în
vedere urmatoarele aspecte:
 continutul programului de pregatire;
 durata;
 locul de desfasurare;
 Instructorii;
 metodele de instruire si tehnicile utilizate etc.
a resurselor umane
Evaluarea efcienței programului și metodelor utilizate se
realizează pe baza rezultatelor ce vor fi obținute după procesul
de pregătire profesionale și au în vedere:
 obtinerea unor produse de calitate mai buna;
 reducerea timpilor de executie;
 diminuarea absenteismului;
 scaderea procentului de rebuturi;
 scaderea defectiunilor tehnice;
 scaderea reclamatiilor;
 cresterea numarului clientilor multumiti etc.
a resurselor umane
Metode de pregătire profesională a resurselor umane
Pregătirea profesională la locul de muncă. Această
pregătire se realizează prin:
- instruire;
- ucenicie;
- pregătirea de/în laborator.
Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii
responsabilităţilor funcţiei. Această pregătire se realizează prin:
- participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări şi
studii;
- delegarea sarcinilor;
- înlocuirea temporară a şefului ierarhic;
- rotaţia pe posturi;
- participarea la ședințe etc.
Cariera. Managementul carierei
Cariera profesională reprezintă o succesiune de poziţii, roluri,

activităţi şi experienţe profesionale cu care s-a confruntat o
persoană sau un angajat dintr-o organizaţie sau de-a lungul
istoriei sale profesionale.
Pe de o parte, cariera poate fi privită ca o succesiune de
posturi/funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care
trece angajatul.
Pe de altă parte, cariera poate fi definită în funcție de
experienţele cu care s-a confruntat o persoană în cariera sa.
Aceasta presupune că o carieră este un concept individual
deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de
experienţe legate de muncă. Mai mult decât atât, o persoană
poate considera numirea într-un anumit ca pe un succes, în
timp ce alta, ca pe un eșec profesional.
Abordarea conceptului de carieră profesională vizează
două aspecte:
 alegerea carierei;
 evoluţia carierei.
Alegerea carierei are în vedere natura şi procesul de
orientare şi alegere a profesiei de către tineri,
Evoluţia carierei urmărește schimbările şi ajustările survenite
în viaţa profesională a unui individ.
Un alt concept important este acela de management al
carierei. Acesta se referă la tentativele de a influenţa natura
propriei cariere sau a carierei altei persoane. În prezent, există o
intensă preocupare a oamenilor, de a avea un rol mai activ în
administrarea propriilor cariere profesionale. Pe de altă parte,
din ce în ce mai multe organizaţii se preocupă tot mai mult de
administrarea carierelor propriilor angajaţi.
John Holland (1985) a dezvoltat o teorie foarte interesantă
cu privire la alegerea carierei. El a identificat a şase tipuri de
personalitate vocaţională. Aceste tipuri se potrivesc diferitelor
ocupații de pe piața muncii. Cele şase tipuri de personalitate
ale lui Holland sunt :
1. Tipul realist. Acestor persoane le place şi sunt buni la
activităţi care implică putere fizică sau coordonare. Nu sunt
însă pasionate de ideea de a fi sociabili.
2. Tipul investigativ. Este interesat de concepte şi logică.
Persoanelor respective le place şi tind să fie eficienţi pe
planul gândirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiinţele
fizice.
3. Tipul artistic. Tinde să îşi folosească mai mult imaginaţia.
Persoanelor în cauză le place să îşi exprime sentimentele şi
ideile. Nu le plac regulile şi regulamentele, dar le place muzica,
teatrul şi arta.
4. Tipul social. Este orientat pe compania altor oameni, în
special pe relaţii afiliative, deajutor, de prietenie . Cei în cauză
tind să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur.
5. Tipul întreprinzător. Este pentru compania altor oameni,
dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decât pentru
a-i ajuta. Le place mai mult acţiunea şi nu gândirea.
6. Tipul convenţional. Adoră regulile şi regulamentele,
structura şi ordinea. De obicei este foarte organizat, dar
fără prea multă imaginaţie.
Ipoteza fundamentală a lui Holland este că oamenii vor fi
mulţumiţi şi vor avea succes având servicii congruente, care se
potrivesc cu personalitatea lor.
El a dezvoltat chestionarul Auto-Căutarea
Direcţionată (ACD), care solicită răspunsuri în legătură cu
activităţile preferate, reacţiile la denumirile unor ocupaţii,
calităţi, competenţe. Oamenii pot să-şi stabilească scorul
personal şi apoi să verifice ce ocupaţie s-ar potrivi cu structura
lor de personalitate.
Modele de planificare a carierei

- Modelul „șansă și noroc". Se bazeaza doar pe „șansa" și
"norocul orb" pentru a ajunge in funcția potrivită, persoana în
cauză trebuind să fie în locul și la momentul potrivit (pentru a nu
rata șansa).
- Modelul "organizația știe cel mai bine". Organizația îl
deplasează pe individ de pe o poziție pe alta in functie de
nevoile sale. Metoda este acceptată, de regulă, de tinerii care
sunt dependenți de adulți.
- Modelul "auto-orientat" spre performanță și mulțumire.
Angajatii își stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei
utilizând asistența furnizată de organizație.

Mru 2020 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mru 2020 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

Conf. univ. ing. dr. ec. Cătălin Drob

Managementul personalului - faza matură.

Managementul resurselor umane

 planificarea resurselor umane;

Postul de muncă reprezintă un grup de sarcini, obligații și

Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se

Scrisoarea de intenţie, denumită şi scrisoare de prezentare

- testele de personalitate – au drept scop stabilirea

Interviul de selecţie are drept scop evaluarea simultană a

Auto-actualizarea se referă la dorința de auto-realizare si anume la

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Istorioară povestită de Maslow în 1965

Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)

Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland si Atkinson

Teoria aşteptărilor (Victor Vroom)

Demotivarea apare atunci cand angajatii incep sa aiba sentimente

În ultima perioadă se vorbeşte de un curent de gândire în

În principiu, evaluarea resurselor umane presupune trei

Marcaţi cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:

Prietenos Tenace Egoist

f. buni buni medii slabi f. slabi

Cariera profesională reprezintă o succesiune de poziţii, roluri,

Modele de planificare a carierei

S-ar putea să vă placă și