1.

Introducere în managementul unui proiect

1.1. Definirea unui proiect

Un proiect trebuie privit ca un efort realizat de un colectiv de oameni sau de către un

cercetător sau investitor, pe o anumită durată de timp, pentru conceperea și realizarea cu
anumite resurse fizice și materiale determinate în mărime și timp, pentru a se putea realiza un
produs, serviciu sau o afacere.
Pentru ca să fie posibil a se realiza un proiect trebuie să se întreprindă o serie de activități,
care sunt cuprinse într-un plan. Acesta din urmă are rolul de a permite îndeplinirea unor
obiective care au fost inițial propuse a se realiza prin tema de proiect. În momentul finalizării
proiectului acesta trece în faza următoare în care el este menținut o anumită perioadă în faza
de implementare sau de realizare de produse și servicii, prin activități specifice de mentenanță.
Majoritatea proiectelor după această fază de mentenanță, vor trece ori în faza de analiză
și îmbunătățire, ori vor fi oprite după atingerea obiectivelor propuse.
Orice proiect are două momente speciale și esențiale în același timp și anume:
 momentul de începere a proiectului și respectiv cel de finalizare a acestuia. În
mod uzual momentul de început al proiectului depinde foarte mult de momentul
în care se va aproba finanțarea realizării proiectului, în timp ce cel de finalizare
este în mod uzual precis determinat și este dependent de momentul de obținere
a rezultatului propus.
 rezultatul proiectului este obținerea unui produs unic sau a unui serviciu unic.
În mod uzual rezultatul unui proiect, dacă este un produs sau un serviciu este
tangibil, iar dacă nu este tangibil are ca și obiect realizarea unei echipe de
proiectare sau de prestare a diferitelor tipuri de servicii comerciale etc.
Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de sistem,
cofetar, om de știință care creează un produs unic, coordonează de fapt realizarea unui proiect
sau concură la realizarea unui proiect, mai amplu pornind de la proiecte mai simple, și
întâmpină problemele specifice cu care se confruntă orice manager de proiect.
Managementul proiectelor nu este o materie nouă. Începutul este din vremurile străvechi
de unde putem să amintim realizarea piramidelor, apeductelor, catedralelor, acestea ridicând
probleme specifice oricărui proiect din zilele noastre (specificați incomplete, fonduri
insuficiente sau nesigure, clienți autoritari), pe care managerul de proiect sau echipa de
proiectare trebuie să le rezolve prin aplicarea unor proceduri și tehnici de comunicare,
coordonare și control similare într-o anumită măsură.
Ca și disciplină managementul proiectelor a apărut și s-a dezvoltat de sine stătător abia
în anii 1950 o dată cu începutul războiului rece, când, guvernul american a început realizarea
unor proiecte in industria militară de mare anvergura. Datorită complexității extraordinar de
mari a acestor proiecte a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure urmărirea
acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă sub formă de programe, mai
importante fiind (Program Evaluation and Review technique - PERT și Critical Path Method -
CPM) care sunt folosite și în prezent.

1.2. Ce se realizează managementul unui proiect

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan riguros,

pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată
(precis determinată) de timp și cu resurse limitate (precis evidențiate).
 Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp și de buget
stabilite.
Trebuie arătat că pe proiecte finanțate din surse bugetare, dar și prin credite bancare este
foarte importantă etapa de redactare a proiectului și constituire a bugetului acestuia. Orice
depășiri bugetare sau modificări de structură de redactare sau desfășurare a proiectului va
implica faze de aprobare a acestor modificări care sunt consumatoare de timp și resurse și care
de multe ori nu mai pot sau nu se mai aprobă ori din motive temporare apropiere de finalizare
proiect, ori din motive financiare implicate de condițiile de nedepășire a liniilor bugetare
alocate.
Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele noastre, tehnicile
acesteia putând fi aplicate în orice domeniu. Putem spune astfel ca disciplina managementul
proiectelor este independentă de industrie sau domeniu de aplicare. Nu același lucru îl putem
spune însă despre managerii de proiect, cei care aplică tehnicile și metodologiile disciplinei.

1.3. Rolul managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana desemnată de către conducătorul entități economice

sau sociale cu sarcina de a coordona și realiza proiectul.
În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în permanență o vedere de ansamblu
asupra proiectului. Managerul are îndatorirea de a corela toate cerințele proiectului, cu timpul
avut la dispoziție, cu bugetul și nivelul de calitate acceptat de sponsorii și finanțatorii
proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenția echipei pe care o coordonează la un nivel
acceptabil pentru realizarea proiectului. Buna planificare a operațiilor și fazelor proiectului este
sau poate fi un punct forte al unui manager bun de de proiect. Aceasta din urmă trebuie să fie
bine conceput, să fie suficient detaliat și să aibă o structură sistematică.
Deși disciplina managementul proiectelor este independentă de domeniul în care se
aplică, nu același lucru îl putem spune despre managerul de proiect. Pentru a fi un manager de
proiect de succes, acesta trebuie să dețină competențe în domeniul de activitate în care proiectul
se va realiza, cât și în domeniul financiar aferent activității de derulare a proiectului. În mod
special în cadrul proiectelor de dimensiuni mici, managerul de proiect poate fi pus în fața unor
situații în care acesta trebuie să ia decizii tehnice, dar și economice pe diferite niveluri și uneori
în diferite domenii specifice proiectului. În cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta trebuie
să cunoască și să înțeleagă tehnicile și tehnologiile utilizate în fazele de realizare ale
proiectului.
Managerul de proiect are următoarele responsabilități:
 coordonează membrii echipei, un rol important deoarece de multe ori unul sau
mai mulți dintre membrii acesteia nu studiază sau nu înțeleg suficient de bine
ce au de făcut sau cum se poate realiza una sau mai multe etape din derularea
unui proiect. Cel mai des aceasta se întâmplă în cazul în care proiectul este
redactat de o echipă restrânsă care ulterior crede că este suficient să îl transmită
spre implementare fără a da detalii suplimentare;
 motivează membrii echipei, aceasta se poate face ori pe cale sentimentală prin
recunoașterea meritelor unui dintre membrii echipei sau a unei echipe în
integralitatea ei și darea acesteia ca și exemplu ori în decursul derulării fazelor
proiectului, ori la finalizarea acestuia. Mai rar se aplică recompensarea acestora
cu resurse financiare. Uzual astfel de merite sunt acordate în domeniul productiv
atunci când membrul echipei sau aceasta în integralitatea ei asigură un beneficiu
financiar în faza de realizare a proiectului care nu a fost prevăzut în faza de
redactare a proiectului;
  utilizează și urmărește modul de alocare a resurselor disponibile în mod eficient
și efectiv pentru realizarea obiectivelor proiectului. De foarte multe ori există
tendința ca la unele dintre activități să se aloce resurse financiare supraevaluate
și la altele sub evaluate unele dintre acestea fiind influențate ori de diferențele
de curs valutar sau de inflație, ori de instabilitatea legislativă din perioada de
implementare a proiectului, caz în care trebuie să se reanalizeze alocarea de
resurse și în unele cazuri să se renunțe la unele costuri ale fazelor care pot să fie
compensate cu cele subevaluate. Trebuie de asemenea arătat că în cadrul aceeași
linii de buget de exemplu achiziții de bunuri se admit mai ușor compensări de
resurse financiare față de cele care ar trebui realizate pentru cazul compensărilor
între linii de buget diferite de exemplu cheltuieli cu resursa umană și respectiv
cheltuieli cu achizițiile. Un rol important în această fază îl are studiul de
fezabilitate al costurilor aproximate în faza de redactare sau concepere a
proiectului care ulterior trebuie avute în vedere în actul decizional al echipei din
proiect sau a managerului de proiect;
 monitorizează evoluția proiectului, este o activitate foarte importantă și ea se
realizează de personal specializat atât pe partea tehnică sau tehnologică de
implementare a proiectului, cât și pe partea financiară a acestuia. Dacă partea
de monitorizare tehnică se face de către persoane autorizate pentru astfel de
activități, partea financiară se face de către auditori financiari – contabili care
au în vedere verificarea corelațiilor dintre elementele bugetului din punct de
vedere financiar cu valorile decontate prin proiect și în anumite limite cu
prețurile existente pe piață la un anumit moment dat sau cu studiile de
fezabilitate avute în vedere la redactarea proiectului;
 gestionează riscurile, acestea pot să fie de mai multe tipuri. Primele pot să fie
riscuri produse de operatorii umani prin îmbolnăvirea sau decesul acestora,
urmate de riscurile produse de societăți comerciale unici furnizori de anumite
tipuri de produse sau servicii prin insolvența sau falimentul acestora etc;
 gestionează conflictele, acestea pot să apară la nivelul membrilor echipei, atât
prin lipsa de implicare a unora dintre membrii echipei și preluarea activităților
acestora de alți membrii ai echipei fără ca aceștia să fie recompensați
suplimentar financiar sau prin alte modalități etc;
 comunică cu entitățile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea,
finanțator);
Calitățile pe care un manager de proiect trebuie să le posede sunt:
 are solide cunoștințe de specialitate și experiență în domeniu;
 are entuziasm pentru realizarea proiectului;
 este un om de acțiune;
 este un bun constructor și conducător de echipă;
 este competent în planificare și organizarea bugetului;
 rezolvă problemele dificile cu care se confruntă;
 are capacitatea de a-și asuma riscuri calculate;
 are capacitatea de a conduce o echipă de oameni;
 comunică cu ușurință cu oamenii, atât în scris cât și oral;
 este capabil să învețe de la alții;
 este un bun negociator;
 este orientat către beneficiar;
1.4. Factorii care asigură succesul unui proiect
Succesul unui proiect depinde de mai mulți factori. Plecând de la definiția noțiunii de
management de proiect putem identifica trei constrângeri care influențează succesul unui
proiect:
 scop,
 cost,
 timp.
Constrângerea de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea proiectului. Costul
se referă la bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul
proiectului pentru ca acesta să poată fi considerat realizat (obiectivele).
Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului este
extins (sunt definite noi obiective) acest lucru va implica costuri mai mari și o durată mai mare
de execuție, care de foarte multe ori este angajat de managerul de proiect fără a consulta echipa
care concură la redactarea proiectului sau mai grav pe cea care implementează se pot produce
atât probleme de ordin financiar, dar și de ordin conflictual la diferite niveluri.
Dacă se dorește reducerea timpului de realizare a unui proiect, atunci fie costurile trebuie
să fie crescute, fie obiectivele vor fi reduse, uzual însă se va aplica sistemul de gestionare a
resurselor fără depășirea bugetului aprobat, prin realocarea de fonduri cu aprobarea
finanțatorului de la o linie bugetară la alta, pentru a se atinge în totalitate obiectivele tehnice și
tehnologice propuse.
Obținerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui
proiect de succes.
Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele și tehnicile prin care echipa
de proiect își poate organiza activitatea în așa fel încât cele trei constrângeri să fie îndeplinite.
Folosirea corecta a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea criteriilor
esențialei de succes ale proiectului pentru ca acesta sa fie relevant, fezabil și sustenabil.
Relevanța. Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale
beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat
de o schimbare pozitivă ori pe plan tehnologic, ori pe plan social sau al serviciilor realizate.
Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicați în procesul de
planificare încă din fazele inițiale ale programării. Planificarea este efectuată printr-un proces
de analiză a problemei și definire clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse pe plan
tehnic sau al serviciilor la nivelul beneficiarului.
Fezabilitatea. Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul
proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luați în considerare factorii de natură economică,
financiară, tehnologică, socială și culturală. Presupunerile și riscurile relevante pentru
implementarea proiectului trebuie definite foarte clar și concret pentru a putea să fie pe cât
posibil minimizate sau anulate. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a
fi adecvat. Presupunerile și riscurile trebuie supuse unei permanente monitorizări pe întreaga
durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este derulat proiectul se schimbă, acțiunile
sale trebuie replanificate, reorientate și în cel mai rău caz proiectul trebuie oprit.
Sustenabilitatea. Proiectele trebuie să poată la finalizarea perioadei de realizare a lor să
poată să se desfășoare în continuare din resurse proprii, altfel spus să fie sustenabile. Cu alte
cuvinte, așteptările și rezultatele nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului.
De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training
pot folosi abilitățile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că
un manual de proceduri terminat în timpul proiectului poate fi folosit activ și după încheierea
acestuia.
1.5. Fazele obligatorii ale managementului unui proiect
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
obiectivelor acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp și
de buget stabilite.
Îndeplinirea obiectivelor asumate prin proiect, este un element important care trebuie pe
de o parte asumate prin faza de redactare a proiectului și după aceea urmărite în faza de
implementare a acestuia și respectiv în faza de analiză intermediară și finală a proiectului pentru
a se putea determina dacă obiectivele asumate au fost realizate în totalitate sau parțial și de ce
ele nu au fost realizate integral și cum se pot ele corecta în faza de post implementare.
Respectarea termenelor asumate atât prin proiect cât și prin contract acolo unde acestea
exista. De asemenea aceste termene trebuie să fie avute în vedere și la faza de realizare a
graficului Ganth și respectiv analizarea evoluției proiectului.
Respectarea bugetului asumat atât în faza de scriere a proiectului cât și pe parcursul
derulării acestuia. El este un element important care trebuie pe de o parte asumate prin faza de
redactare a proiectului și după aceea urmărite în faza de implementare a acestuia și respectiv
în faza de analiză intermediară și finală a proiectului pentru a se putea determina dacă
obiectivele asumate au fost realizate în totalitate sau parțial și de ce ele nu au fost realizate
integral și cum se pot ele corecta în faza de post implementare.
În cadrul activități de management de proiect putem distinge 5 faze:
 inițializarea,
 planificarea,
 execuția,
 controlul,
 finalizarea.
Se va realiza descrise pe scurt fazele corespunzătoare managementului proiectelor,
urmând ca în continuare aceste faze să fie detaliate.

1.6. Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul de viață al unui proiect (eng. Project Life Cycle - PLC) reprezintă o succesiune de
faze ce se desfășoară în mod secvențial. Fiecare fază este definită printr-o listă de activități ce
se vor realizate și o listă de entități care trebuie să le realizeze. PLC oferă organizației și
managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC sunt specifice unei industrii.
De exemplu în domeniul Autovehicolelor, PLC este cunoscut și sub denumirea de ciclul de
dezvoltarea al sistemelor (System Development Life). Acest sistem definește următoarele faze:
inițializare, analiză cerințe, elaborare specificații, realizare documentație generală, realizare
documentație detaliată, implementare, testare, instalare și mentenanță.

1.7. Obiectivele unui proiect

În mod simplist, obiectivele reprezintă specificarea rezultatelor așteptate ale proiectului.
Însă experiența a demonstrat că există câteva concepte importante pentru stabilirea unor
obiective potrivite pentru proiecte:
• Oamenii trebuie să aibă un beneficiu de pe urma obiectivelor proiectului;
• Obiectivele proiectului trebuie să furnizeze criterii necesare pentru evaluarea
succesului în realizarea proiectului. Aceste criterii includ măsuri ale timpului, costului
și resurselor.
Obiectivele reprezintă misiunea și scopul inițierii proiectului. Ele sunt de obicei stabilite
de către o echipa inițială. Există câteva criterii generale pe care obiectivele adecvate trebuie să
le respecte:
 • să fie clare, astfel încât dacă un alt manager de proiect trece la conducerea proiectului,
acesta să poată prelua responsabilitățile și să ducă proiectul la bun sfârșit;
• să fie realiste (mai ales din punct de vedere financiar);
• să aibă o componentă legată de timp, adică să aibă dată de început și dată de sfârșit
bine definită;
• să fie măsurabile. La sfârșitul proiectului succesul trebuie să poată fi măsurat prin
atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-o diagramă. Aceste
rezultate ale proiectului se numesc rezultate finale, care nu întotdeauna reprezintă
numai lucruri/bunuri/servicii produse, ci uneori au ligatură și cu calitatea acestora;
• asupra obiectivelor trebuie să existe acord din partea tuturor factorilor inițiatori de
decizie (beneficiarul, sponsorul/investitorul, executantul, proiectantul și
reprezentanții tuturor deținătorilor de interese);
• trebuie specificată responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. De cele mai multe
ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt responsabilitatea
managerului de proiect), pe parcursul desfășurării proiectului trebuie atinse și alte
obiective parțiale (care reprezintă responsabilitatea altor persoane) și de care depinde
terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate părțile cu rol
de decizie în derularea proiectului și obținerea acordului lor preliminar.
Obiectivele proiectului nu trebuie să fie prea multe. Trebuie eliminate cele care nu au o
legătură cu rezultatul final al proiectului.

Exemplu pentru un stand de verificare

1. Obiective principale legate de stand:
 standul este testat, implementat ca și stand pilot și utilizat conform specificațiilor
(asigurarea proceselor de utilizare, administrare și întreținere);
 organizare adecvată, utilizatorii sunt instruiți pentru utilizarea acestuia;
 marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broșuri de
prezentare);
 finanțare asigurată pentru utilizarea standului;
 fidelizarea clienților.
2. Obiective principale legate de proiect:
 obținere de experiență pentru viitoare proiecte;
 dezvoltare de relații viitoare de colaborare cu furnizori.

1.8. Scopul unui proiect

La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definirea rezultatelor și a
obiectivelor proiectului. Numai cunoașterea acestora face posibilă planificarea proiectului
(planificarea calendaristică, planificarea costurilor, etc.).
În cadrul unui proiect sunt vizate a se obține diferite rezultate. Rezultatele unui proiect
de dezvoltare a unei stand de încercări sunt, de exemplu:
 standul cu programele instalate,
 personalul instruit,
 realizarea de modificările organizatorice.
Rezultatele vizate și relațiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore
sau sub forma unei liste. Pentru asigurarea unei priviri de ansamblu corespunzătoare rezultatele
vizate trebuie să fie structurate ierarhic și să fie codificate. Întrucât rezultatele vizate sunt
obiecte și nu activități, ele trebuie desemnate prin substantive.
Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al
membrilor organizației care gestionează proiectul și a entităților implicate în proiect:
  clienți,
 furnizorii,
 partenerii, etc.
Se dezvolta un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile
cantitative și calitative ale acestora trebuie descrise în specificate obiectelor.
Exemplu planul aplicației pentru un stand de probe
 standul fizic și funcțional;
 baze de date de potențiali clienți pentru utilizarea standului (verificări –
vânzare);

1.9. Etapele unui proiect

Entitățile implicate în proiect sunt toate acele persoane sau organizații care au un interes
în realizare proiectului.
Una dintre primele activități pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect este
aceea de a identifica persoanele implicate în proiect. Este important acest pas deoarece aceștia
au un rol esențial în fazele de definire și planificare a proiectului. Sub îndrumarea managerului
de proiect aceștia vor lua o serie de decizii critice cu privire la proiect cum ar fi:
 vor cădea de acord asupra obiectivelor și constrângerilor,
 vor stabili bugetul.
Managerul de proiect trebuie să identifice rolul fiecărei entități implicate și să le clasifice
în funcție de importanța acesteia.
În funcție de natura proiectului, identificarea entităților poate fi o activitate simplă sau
complicată. Managerul de proiect va trebui să răspundă la întrebarea „Cine ar putea contribui
la proiect?” pentru a identifica entitățile implicate.
Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea proiectului
Echipa de proiect este o grupare temporară de specialiști ce dețin cunoștințe și
aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa se subordonează managerului de
proiect.
Managementul se referă în acest caz la managementul funcțional din cadrul unei firme
responsabilul cu gestionarea resurselor umane, cel cu gestionarea departamentului a resurselor
și organizației în ansamblu. Pentru ca un proiect să aibă succes este necesară obținerea
suportului deplin din partea managementului funcțional.
Sponsorul este persoane care furnizează resursele proiectului, similar cu președintele
comitetului director sau ordonatorul de credite.
Promotorul este persoana care susține proiectul, îl promovează, este ascultat de factorii
de decizie. Sponsorul și promotorul pot fi aceeași persoana
Clientul este persoana sau organizația beneficiară a proiectului.
Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmarească
satisfacerea așteptărilor entităților implicate în proiect. Un prim pas în aceasta direcție este
obținerea acordului acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului. În continuare în
cadrul ciclului de viață al proiectului, managerul va trebui nu doar sa coordoneze echipa de
proiect dar să comunice și cu celelalte entități implicate pentru a-i ține la curent cu privire la
situația curentă a proiectului și pentru a-i implica în activitățile decizionale ce pot surveni pe
parcursul desfășurării proiectului.
Părțile interesate trebuie implicate în analiza problemei și în etapa de planificare a
proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proiectului către satisfacerea nevoilor acestora,
evitarea rezistenței și creșterea sentimentului de apartenență, îmbogățind susținerea proiectului.
Identificarea părților interesate trebuie să înceapă prin crearea unei liste a tuturor grupurilor de
interese, organizațiilor și părților ce au legătură cu problema existentă. Trebuie găsite apoi
răspunsuri la următoarele întrebări:
 care este interesul părților interesate în proiectul respectiv?
 în ce măsură pot influența proiectul?
 este relevantă implicarea părților interesate în planificarea procesului?
 în ce etapă ar trebui să înceapă implicarea părților interesate?
 în ce fel trebuie implicate părțile interesate?
 cine îi poate reprezenta pe deținătorii de interese?

1.10. Structura unei organizații care gestionează un proiect

Structura sau forma unei organizații depind de funcția sa. Organizațiile evoluează de la
unități funcționale singulare la unități complexe implicate într-un mare număr de activități,
motiv pentru care devine esențială împărțirea sarcinilor între membrii organizației. Apar
totodată noi funcții al căror loc și rol trebuie sa fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele
activități dă naștere unei ierarhii care este proiectată în așa fel încât să le permită managerilor
să dețină controlul asupra organizațiilor, să asigure îndeplinirea nevoilor angajaților și să ia
decizii mai bune.
Pentru împărțirea unei organizați în grupuri sau unități de muncă, trebuie să se țină cont
de faptul că este importantă gruparea oamenilor în așa fel încât să fie asigurate comunicarea,
coordonarea și cooperarea dintre oameni și împărtășirea unor obiective și resurse comune.
Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H.
Mintzberg):
1. Gruparea după cunoștințe sau abilități. Majoritatea universităților sunt organizate
după arii disciplinare. Funcțiile universitare sunt diferențiate după nivelul de
cunoștințe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizați
astfel grupate sunt spitalele.
2. Gruparea după procese de muncă și funcții (Organizarea funcțională). Majoritatea
organizațiilor care realizează activități productive sunt organizate în acest mod. Un
număr de oameni sunt implicați în activitatea productivă, respectiv de cercetare și
dezvoltare, alții în vânzări sau marketing, alții în partea financiară și contabilitate și
alții în funcțiile legate de personal.
3. Gruparea în funcție de timp. Uneori oamenii sunt grupați după perioada în care
lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele
de muncă și funcțiile pe care aceștia le realizează.
4. Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unități pe baza produsului
sau serviciului rezultat.
5. Gruparea în funcție de client. Unele organizații formează grupuri care se orientează
către diferite categorii de clienți.
6. Gruparea în funcție de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unități în
acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.
Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizației, este importantă stabilirea viabilității
fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile,
obiectivele și responsabilitățile postului, competentele necesare pentru ocuparea postului și
relațiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă.
Firmele cu o organizare orientată pe funcții au o organizare concepută în așa fel încât
activitatea lor este controlată pe componente, în fiecare departament în parte. Managerii se
ocupă numai de subordonații direcți fără preocupări în afara departamentelor proprii. Între
manageri există o oarecare cooperare și interacțiunea însă acestea sunt considerate secundare
față de structura principală. Disfuncționalitățile sunt vătămătoare și devin foarte serioase când
firma începe să se ocupe de proiecte multidisciplinare. Există puține șanse de reușită dacă
managerii generali s-ar implica în coordonarea tuturor funcțiunilor proiectului - funcția
conducerii generale trebuie să fie limitată la luarea deciziilor de nivel superior cu privire la
derularea afacerilor.
O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora
cu funcțiunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridică acest tip de organizare constă
în faptul că fiecare angajat ar avea doi șefi (un șef de producție și un șef funcțional). Aceasta
dublă subordonare prezintă un dezavantaj, pentru că indivizii pot fi derutați, neînțelegând
căruia dintre șefi trebuie să îi fie loial în cazul neînțelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip
de organizare să funcționeze, cei doi șefi trebuie să fie priviți ca egali, să adopte politici și
priorități manageriale similare și să acorde recompense și sancțiuni corecte angajaților.
Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, adică nu permite
rezolvarea unor probleme neprevăzute, motiv pentru care sunt create unitați sau mecanisme cu
caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) și
comitetul, termeni confundați adesea. Echipele dedicate unei sarcini se refera la un număr de
oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o anumită perioadă de timp. Un comitet
poate fi creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele
organizații au comitete permanente a căror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care
apar în mod obișnuit.
Există organizații în care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regula în
structurarea afacerii. Este cazul organizațiilor orientate pe proiect. Echipele de proiect sunt
constituite și funcționează doar pe durata realizării proiectului. Totuși, în multe cazuri,
experiența astfel dobândită conduce la utilizarea echipei și în cadrul altor proiecte similare
următoare. Este cazul activității de construcții, proiectare și cercetare, consultanță etc. în care
lucrul pe proiecte constituie o regulă.