APROB

Decanul facultăţii administraţie publică

colonel Sergiu PLOP

„___” ______________________2014

PROIECT DIDACTIC

la disciplina

SOCIOLOGIA ORGANIZAȚIILOR

pentru studenţii Academiei Militare, anul I

(infanterie, artilerie, transmisiuni)

TEMA 4. Abordări de bază în studiul organizaţiilor. Organizare şi

organizaţie.

Discutat şi aprobat la şedinţa

comisiei metodice pe obiecte
nr.___ din”___”_______2014

CHIŞINĂU 2014
PLANUL
 de educaţie a studenţilor în timpul desfăşurării şedinţei
I. Partea introductivă:
- aduc la cunoştinţa studenţilor art.13 al Regulamentului serviciului
interior: “ Să suporte cu tărie greutăţile serviciului militar”;
- amintesc regulile de comportament ale militarilor şi menţinerea
disciplinei militare la şedinţe.
II. Pe parcursul şedinţei:
- urmăresc respectarea regulilor de comportament de către militari;
- urmăresc menţinerea şi respectarea disciplinei militare;
- urmăresc păstrarea bunurilor materiale din clasa de studii de către
militari.
III. Partea finală :
- apreciez respectarea disciplinei militare în timpul desfăşurării şedinţei.

I. SECVENŢA INTRODUCTIVĂ
1. Primesc raportul militarului de serviciu şi mă salut cu plutonul.
2. Dau indicaţii militarului de serviciu pentru a pregăti baza materială
instructivă.
3. Verific prezenţa militarilor conform registrului şi aspectul lor exterior.
4. Dau indicaţii întru înlăturarea neajunsurilor depistate.
5. Verific asigurarea materială.
6. Verific însuşirea materialului precedent (5-6 întrebări de control).
7. Anunţ tema şi scopul lecţiei.
8. Anunţ subiectele de studiu şi încep expunerea materialului de studiu.

Şedinţa nr. 1 Abordări de bază în studiul organizaţiilor. Organizare şi

organizaţie.

SUBIECTELE DE STUDIU:
1. Definirea şi tipologia organizaţiilor.
2.Evoluţia şi caracteristica teoriilor organizaţiilor (teorii clasice, neoclasice şi
moderne).

SCOPURILE:
- să definească noţiunea de organizaţie;
- să evalueze aportul teoriilor organizaţiilor în dezvoltarea actuală a
organizaţiilor;
- să poată face deosebirea dintre organizare şi organizaţie.
DURATA : 2 ore
FORMA DE DESFĂŞURARE: prelegere
LOCUL DESFĂŞURĂRII: sala de studii nr. 307.
LITERATURA RECOMANDATĂ:
1. Maria Bulgaru. Sociologie (manual), vol.I, CE USM, Chișinău, 2003.
2. Bulzan Carmen. Sociologia. Ştiinţă şi disciplină de învăţămînt.-
Bucureşti,2008.
3. Lafaye C. Sociologia organizaţiilor. - Iaşi: Polirom, 1998.
4. Pascaru A. Introducere in sociologia organizaţiilor. - Chişinău: AAP, 1998.
5. Vlăsceanu Mihaela. Psihologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti:
Paideia, 1993.

ASIGURAREA MATERIALĂ: 1. Proiect didactic; 2. Tablă; 3. Cretă.

Repartizarea timpului:
1. Secvenţa introductivă: ___ 10 ___
2. Secvenţa de bază: ___ 70 ___
- subiectul nr. 1 ____ 15___
- subiectul nr 2 ____ 15___
- subiectul nr. 3 ____ 15___
- subiectul nr. 4 ____ 15___
Secvenţa finală: ____ 10 __

II. SECVENŢA DE BAZĂ

1. Definirea şi tipologia organizaţiilor.

 Organizaţiile sunt grupuri mari de oameni оntre care există relaţii sociale
şi psihologice. Interacţiunile şi interdependenţele dintre oameni, dintre grupuri
şi dintre organizaţii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. În definirea
organizaţiilor se recurge adeseori la o multitudine de criterii. Unul dintre
acestea îl constituie sfera noţiunii respective, aşa încât vom întâlni definiţii
extensive sau definiţii restrictive. Astfel, organizaţia se referă la „structura
complexă a comunicaţiilor şi a altor relaţii într-un grup uman” (Simon,
1957). Acelaşi autor mai defineşte organizaţiile şi ca „sisteme de comportamente
colective”. Alţi autori au insistat asupra caracteristicilor formale ale unei
organizaţii (relaţiile dintre membrii acestora, obiective etc.), alţii au ţinut să
sublinieze faptul că organizaţiile sunt creaţii umane, sunt mai mult decât o sumă de
indivizi, grupuri, birouri sau servicii, aceste elemente aflându-se într-o interacţiune
necesară realizării scopului comun. Totuşi, definiţiile extensive devin mai
mult enumerative sau descriptive, fără a surprinde însă notele definitorii ale
unei organizaţii, iar cele restrictive sunt eliptice şi necesită alte explicaţii
suplimentare. M. Zlate (2004) îmbină criteriul istoric cu cel problematic în
definirea organizaţiilor. Conform autorului, definirea organizaţiilor a parcurs trei
mari etape:
- prima etapă este a anilor `60, când organizaţiile au fost definite în termeni
de scopuri, structuri formale şi în termeni integrativi;
- a doua este etapa anilor `70-80, definirea fiind făcută în termeni de
activităţi umane;
- a treia este cea a sfârşitului anilor `80 şi a perioadei actuale, când
organizaţiile sunt definite în termeni de performanţe controlate.
Deşi definiţiile date organizaţiilor sunt numeroase şi diverse, se pot
desprinde serie de trăsături comune, şi anume:
• organizaţiile au întotdeauna un scop;
• sunt alcătuite din oameni;
• comportă un anumit grad de structurare şi ierarhizare;
• operează într-un anumit mediu, ce are o influenţă asupra dezvoltării sale şi a
membrilor săi;
• îşi elaborează un sistem propriu de valori, o cultură proprie.
Omul organizaţional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care îşi
desfăşoară activitatea într-un mediu organizaţional, ci, mai ales, ca omul care este
generat de acel mediu, el purtând pecetea acelui mediu respectiv.
Comportamentul organizaţional reprezintă ansamblul reacţiilor adaptative
ale individului sau grupului, manifestările globale ale activităţii psihice individuale
sau grupal-organizaţionale. Aceste reacţii şi manifestări sunt fie direct observabile,
fie direct inferate. Şi într-un caz, şi în altul însă, ele pot fi influenţate şi dirijate.
Comportamentul organizaţional poate fi definit din perspectiva a trei
mari accepţiuni:
- Accepţiunea fenomenologică (comportamentul organizaţional apare ca un
set de fenomene psihosociale, un fenomen viu, empiric, în multitudinea expresiilor
existenţiale. Comportament organizaţional este numai cel: a) suscitat sau facilitat
de organizaţie sau de diferite aspecte ale organizaţiei; b) cauzat, determinat, apărut
ca rezultat al proceselor organizaţionale; c) căruia membrii organizaţiei îi atribuie
relevanţă comportamental- organizaţională.
- Accepţiunea ştiinţifică (comportamentul organizaţional este o ştiinţă,
o disciplină academică inserată în alte discipline academice şi aflată în legătură cu
ele. Apare ca obiect de studiu, descris şi explicat de o serie de concepte şi teorii,
investigat cu metode specific, supus investigării şi cercetării empirice, orientat spre
formularea unor generalizări. Din această perspectivă, se pune problema evaluării
comportamentului organizaţional, a descoperirii şi utilizării unui ansamblu coerent
de criterii evaluative şi anume: criterii de eficienţă - productivitate, profit,
dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare - şi criterii de binefaceri umane -
satisfacţie, dezvoltare personală, sănătate fizică şi psihică, securitate, calitatea
vieţii).
- Accepţiunea pragmatică (comportamentul organizaţional apare ca un
centru de interes pentru diferite grupuri, dorind să se evidenţieze valoarea şi
utilitatea acestuia).
Anticiparea şi explicarea comportamentului organizaţional implică analiza,
în timp ce ultima presupune intervenţia directă a psihologului.
Clasificarea organizaţiilor, deşi absolut necesară, este greu de realizat,
date fiind multitudinea şi varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui
asemenea demers.
Clasificarea lui A. Etzioni: Etzioni, pornind de la premisa potrivit căreia
succesul unei organizaţii depinde de capacitatea acesteia de a-şi controla
participanţii, consideră că mijloacele de control al participanţilor, pe de o parte, şi
gradul de implicare a participanţilor, pe de altă parte, sunt cele două
variabile esenţiale care pot fi utilizate în clasificarea organizaţiilor. El desprinde
trei tipuri de mijloace de control: fizice (forţa fizică, arma), materiale (banii),
simbolice (prestigiul, stima, acceptarea). Implicarea se referă la gradul de
dăruire a membrilor faţă de organizaţie şi are trei forme particulare:
implicare alienantă (când scopurile organizaţiei sunt contrare celor ale
indivizilor), implicare calculativă (presupune un oarecare grad de convergenţă
оntre scopurile individuale şi cele ale organizaţiei), implicare morală (cu un mare
grad de convergenţă între scopurile organizaţiei şi cele ale indivizilor). Din
combinarea acestor două categorii de variabile rezultă nouă tipuri de organizaţii.
Blau şi Scott (1963) utilizează drept criteriu pentru clasificare
organizaţiilor ceea ce ei numesc „primul beneficiar”. Pornind de la primul
beneficiar sau de la beneficiul primar, cei doi autori desprind următoarele
tipuri de organizaţii:
- organizaţii reciproc avantajoase – primul beneficiar este chiar membrul
organizaţiei – partidele politice, sindicatele, sectele religioase etc.
- organizaţiile de afaceri – primul beneficiar este proprietarul sau patronul
organizaţiei – companiile private, băncile, firmele comerciale etc.
- organizaţiile de tip service – primul beneficiar este clientul – spitalele, agenţiile
de binefacere etc.
- organizaţiile de interes public – primul beneficiar este publicul luat în
accepţiunea sa foarte largă – armata, poliţia etc.
Tipologia propusă de D. Katz şi R. L. Kahn. Cei doi autori consideră că
organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de factori de prim rang şi factori de
rangul doi (secundari). Factorii primari sunt constituiţi, în principal, din activitate
desfăşurată de organizaţii, ca şi din finalitatea acestora. În funcţie de factorii
primari, organizaţiile se împart în:
- organizaţii productive sau economice – interesate de crearea bogăţiei, a
producţiei de bunuri, furnizarea de servicii;
- organizaţii de întreţinere/menţinere – preocupate de socializarea oamenilor;
- organizaţii adaptative – centrate pe cunoaştere;
- organizaţii manageriale sau politice – axate pe coordonare şi control.
Cât priveşte factorii secundari, autorii se referă la structura
organizaţiei, natura materialului de procesat (fizic sau uman). În funcţie de aceşti
factori se face distincţia între organizaţii formatoare de obiecte şi cele
formatoare de oameni. Ultimele pot fi divizate în organizaţii care procesează
oameni şi cele care schimbă oameni.
Alte criterii de clasificare a organizaţiilor:
gradul de structurare:
• organizaţie informală – caracterizată prin relaţii spontane, nedefinite,
flexibile; scopurile organizaţionale nu sunt clar definite; normele şi regulile
nu sunt impuse, ci sunt acceptate în mod spontan; aceste forme de
organizare se transformă treptat în forme de organizare formale; exemple în
acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private);
• organizaţie formală – caracterizată prin ierarhie, relaţii de autoritate bine
definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; şi aceste forme se
pot transforma în organizaţii informale.
gradul de implicare emoţională a oamenilor:
• grupuri primare – se caracterizează prin relaţii spontane, personale,
directe (prieteni, familie);
 • grupuri secundare – sunt caracterizate prin relaţii formale,
interpersonale, raţionale, relaţii de tip contractual. Implicarea emoţională
redusă este înlocuită cu implicarea raţională.
obiectivele specifice pe care le îndeplinesc:
• organizaţiile sociale – care satisfac anumite necesităţi de ordin social al
oamenilor, adică sprijin reciproc de interrelaţionare (asociaţiile, fundaţiile,
cluburile etc.)
• organizaţiile economice – ofertante de bunuri şi servicii (firme,
întreprinderi)
• organizaţiile religioase – satisfacerea necesităţilor de ordin spiritual
(secte, biserici etc.).
forma de organizare:
• publice
• private
scopul principal declarat:
• profit
• nonprofit
dimensiunea sau numărul de angajaţi:
• mici
• mijlocii
• mari
2.Evoluţia şi caracteristica teoriilor organizaţiilor (teorii clasice, neoclasice şi
moderne).

A. Teorii clasice
a. Managementul ştiinţific sau teoria fiziologică a organizației
Iniţiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 – 1917) iar lucrarea
sa fundamentală, “Principiile managementului ştiinţific” (1911), a pus în
evidenţă problemele majore cu care se confruntau organizaţiile, şi anume:
ineficienţa muncii prestate de către muncitori şi lupta permanentă dintre patronat
şi lucrători. Taylor identifică şi cauzele acestui fenomen: teama de şomaj a
muncitorilor, metodele ineficiente de muncă şi limitarea normelor de muncă, a
producţiei, pentru a nu-i determina pe muncitori să ceară o creştere a salariilor.
Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului tradiţional şi ineficient
într-o veritabilă ştiinţă şi înlocuirea lui cu o nouă concepţie, denumită management
ştiinţific, şi care este sintetizată în câteva principii cu caracter de
lege:
• înlocuirea metodelor clasice, tradiţionale, bazate pe experienţă, prin metode
ştiinţifice, fundamentate pe analiza structurilor, proceselor, mecanismelor,
dar şi a elementelor producţiei;
• selecţia salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific,
antrenarea şi instruirea lor;
• diviziunea muncii fizice şi intelectuale;
• colaborarea оntre salariaţi şi administraţie;
• evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
• controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;
• aplicarea salarizării în acord, pe baza unor indicatori specifici;
• stricta delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie etc.
Din această prezentare rezultă că Taylor a fost preocupat îndeosebi de
creşterea eficienţei prin îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control ale
producţiei.

b. Managementul administrativ
Cunoscută şi sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau
Teoria organizării şi administraţiei, această abordare a fost promovată de
Henry Fayol (1841 – 1925). Contribuţiile esenţiale ale lui Fayol sunt: a)
evidenţierea funcţiilor întreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea
principiilor generale ale managementului.
Funcţiile întreprinderii industriale sunt:
• tehnică (de producţie, fabricaţie, transformare);
• comercială (cumpărări, vânzări, schimburi);
• financiară (căutare şi girare de capitaluri);
• de securitate (a bunurilor şi persoanelor);
• contabilă (inventariere, bilanţuri, costuri);
• administrativă (legată de asigurarea optimă a funcţionalităţii întreprinderii).
Între toate funcţiile descrise există o strânsă interdependenţă. Detaliind
funcţia adminstrativă, Fayol identifică 5 atribute ale acesteia, care s-au păstrat
până astăzi în teoria modernă a managementului. Este vorba de prevederea,
organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul, funcţii care i-au permis şi
elaborarea unei definiţii a managementului. În ceea ce priveşte principiile generale
ale managementului, ele reprezintă adevărate linii directoare în procesul de
raţionalizare a activităţilor organizaţionale:
• diviziunea muncii;
• autoritatea şi responsabilitatea;
• disciplina;
• unitatea de comandă şi acţiune (fiecare salariat trebuie să primească
instrucţiunile muncii de la o singură persoană);
• unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi dirijat de un singur manager,
utilizând un singur plan);
• subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale organizaţiei;
• remunerarea corectă a angajaţilor;
• centralizarea şi descentralizarea;
• ierarhia;
• ordinea (toate materialele şi oamenii se găsesc la locul şi timpul potrivit);
• echitatea (managerii trebuie să fie corecţi);
• stabilitatea personalului;
• iniţiativa liberă;
• spiritul de echipă, unitatea personalului.
Cele 14 principii nu au aplicaţie universală ci, dimpotrivă, Fayol
accentuează necesitatea adaptării lor în contexte diferite şi în condiţii specifice.

c. Teoria birocraţiei
 Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 – 1920) şi el a pornit
în studiul său, pe de o parte, de la distincţia dintre putere (supunere a oamenilor, în
pofida dorinţei lor) şi autoritate (îndeplinirea voluntară de către oameni a
ordinelor primite de la superiori), iar pe de altă parte, de la modul de acceptare de
către oameni a legitimităţii acestei autorităţi. Astfel, Weber distinge trei tipuri de
autoritate:
• tipul tradiţional (legat mai mult de persoană şi nu de funcţie, de
sistemul ereditar, de trecut şi de tradiţie);
• tipul carismatic (bazat pe calităţile personale ale celui ce-şi exercită
autoritatea);
• tipul raţional-legal (fundamentat pe credinţa în valoarea legilor şi normelor
de a asigura maximizarea performanţelor organizaţiei).
Corespunzător acestor tipuri de autoritate, M. Weber descrie şi trei forme de
organizare:
• organizaţia patriarhală (bazată pe tipul tradiţional de autoritate);
• organizaţia centrată pe lider (tipul charismatic de autoritate);
• organizaţia birocratică (tipul raţional – legal de autoritate).
Ultimul tip de organizare, cel birocratic, Weber îl consideră ca
reprezentând instituţia dominantă în societatea modernă. Este raţional pentru că
mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice şi este legal
deoarece autoritatea este exercitată în baza unui sistem de reguli şi norme
specifice poziţiei pe care individul o ocupă în organizaţie.
Din punctul de vedere al lui Weber, birocraţia reprezintă cea mai eficientă
formă de organizare socială, un tip ideal de organizare, bazată pe reguli foarte bine
definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate – sunt câteva din trăsăturile
birocraţiei).
Principiile fundamentale ale organizării birocratice sunt:
• specializarea şi diviziunea clară a muncii (ea va fi divizată şi vor fi
clar definite autoritatea şi responsabilitatea);
 • principiul ierarhiei autorităţii (posturile sunt organizate astfel încât
fiecare poziţie se află sub autoritatea alteia mai înalte);
• selecţia personalului şi promovate în carieră (realizate pe baza
calificării tehnice, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa);
• principiul sistemului de reguli şi reglementări formale, raţional
stabilite (toate actele administrative şi deciziile sunt emise numai în scris şi permit
ţinerea unei arhive);
• separarea managementului de proprietarii organizaţiei;
• stabilirea de către manageri a unor reguli şi proceduri ferme;
• principiul impersonalităţii şi imparţialităţii (regulile sunt aplicate în
mod identic tuturor angajaţilor).
Deşi a fost concepută ca formă ideal-raţională de organizare, în
prezent birocraţia a devenit sinonimă cu ineficienţa, excesul de acte şi documente
etc. şi suscită din ce în ce mai mult atenţia specialiştilor, care încearcă să descifreze
şi să prevadă destinul ei.
În esenţă, teoriile clasice ale organizaţiilor accentuează analiza a patru
elemente importante:
- cercetarea eficienţei;
- cercetarea principiilor ierarhiei funcţionale ale autorităţii;
- cercetarea celor mai perfecte structuri de organizare;
- cercetarea celor mai adecvate mijloace de control ale activităţii depuse.
Acestea urmăresc în final creşterea productivităţii muncii şi gradul ei
de utilitate socială. Locul central îl ocupă latura tehnică, organizatorică a muncii, în
timp ce latura umană este neglijată şi “exploatată”. Natura soluţiilor, conform
teoriilor clasice, o constituie alocarea raţională a muncii pentru specializare şi
eficienţă şi structura de autoritate în scopul meţinerii controlului şi coordonării.
B. Teorii neoclasice
a. Teoria (şcoala) relaţiilor umane
Reprezentantul principal al acestei teorii este Elton Mayo (şi cei doi
colaboratori ai săi, F.J. Roethlisberger şi W.J. Dickson) care a investigat
comportamentul uman, coordonând câteva experimente efectuate la Western
Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) între anii 1927 – 1932. În urma
realizării experimentelor s-a constatat că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că
sunt participanţi la gândirea acţiunilor, dacă sunt observaţi de supervizori şi
rezultatele lor înregistrate, supervizorii creează atmosferă relaxată şi au
sentimentul că aparţin unei echipe. De asemenea, s-a demonstrat că, alături de
unele aspecte fizice, cum ar fi: condiţiile de muncă, creşterea salariului,
scurtarea zilei de muncă, mărirea perioadei de odihnă etc., acţionează factori de
relaţii umane care influenţează eficienţa şi performanţele muncitorilor. Deşi
cercetările desfăşurate de către Mayo şi colaboratorii săi au demonstrat că
productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate introduse în timpul
experimentelor, satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au simţit angajaţii etc.,
totuşi,odată ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.
Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este Abraham Maslow
(1908 – 1970), psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, autorul
celebrei piramide a trebuinţelor, ce explică geneza şi evoluţia motivaţiei umane.
Teoria ierarhiei porneşte de la tipologizarea şi ierarhizarea nevoilor în cinci grupe,
începând de la baza piramidei spre vârf: nevoile fiziologice (hrană, locuinţă,
odihnă etc.), nevoi de securitate şi protecţie (evitarea ameninţărilor datorate
unor factori de mediu sau venite din partea altor fiinţe), nevoi de
apartenenţă (prietenie, interacţiune, dragoste, afiliaţie la organizaţii etc.), nevoi
de stimă şi statut (prestigiu şi recunoaştere din partea celorlalţi) şi nevoi de
autorealizare şi autoactualizare (dezvoltare personală). Maslow spune că pentru a
trece la trebuinţă superioară, trebuie ca trebuinţa inferioară să fie pe deplin
satisfăcută. Cu cât ne aflăm pe un nivel mai sus ân ierarhie, cu atât mai deficilă
devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele întregesc potenţialul
uman şi personalitatea individului.
Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune că a оnceput să se simtă
nevoia unui nou tip de interpretare, şi anume, înlocuirea conceptului de om
economic, raţional (om motivat, în primul rând, de nevoi şi interese economice) cu
cel de om social (un om motivat de relaţiile cu semenii săi).

b. Teoria sociometrică
Fiind deopotrivă teorie şi metodă, sociometria a fost formulată de către
Jacob Levy Moreno (1889 – 1974), psihiatru, psiholog şi sociolog, preocupat de
modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica relaţiilor socio-afective ce
se stabilesc între oameni, cât şi de rolul acestora în viaţa şi activitatea
oamenilor. Universul social al lui Moreno este structurat în trei dimensiuni:
„societatea externă”, „matricea sociometrică” şi „realitatea socială”. Elementul
central al vieţii sociale, de altfel şi obiectul sociometriei, este matricea
sociometrică, expresie a structurii sociale şi relaţiilor afectiv-simpatetice (relaţii de
respingere, atracţie sau indiferenţă între membrii grupurilor mici). Dacă matricea
sociometrică este esenţa societăţii, de aici derivă faptul că este posibilă
cunoaşterea tuturor disfunţiilor, stărilor conflictuale generate de relaţiile de
respingere dintre membrii grupurilor sociale şi, mergând mai departe cu
raţionamentul, se pot reconstitui şi restructura grupurile, în funcţie de relaţiile
preferenţiale exprimate de indivizi. Se ceează astfel, armonia dintre oameni, se
stimulează creativitatea şi se asigură progresul social.

c. Teoria dinamistă
Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 – 1974), care s-a orientat mult mai
direct şi profund pe investigarea grupurilor şi funcţionării acestora. Spre
deosebire de Moreno, Lewin pune în centrul atenţiei sale relaţiile conflictuale,
tensionate, din cadrul grupurilor, relaţii ce duc la evoluţia grupului şi a întregii
organizaţii. Grupul este văzut ca un câmp de forţe, care se confruntă în funcţie de
intensitatea şi orientarea acestora şi care se defineşte printr-o serie de
trăsături:
a) grupul este un tot, un întreg, compus la rândul său din părţi aflate în
interrelaţionare, interacţiune;
b) grupul este un tot dinamic; fiecare element component ocupă o poziţie şi are o
funcţionalitate specifică, nu poate fi explicat prin el însuşi ci prin
interacţiune cu celelalte elemente iar pentru cunoaşterea grupului trebuie
cunoscute locul şi importanţa fiecărui element în cadrul ansamblului;
c) grupul este un tot dinamicbsupus schimbării, în sensul că orice modificare
a unui element component duce la schimbarea întregului.
Concepţia dinamistă a lui K. Lewin are nu doar o valoare teoretică ci şi una
practică, deschizând calea către un nou tip de cercetare numit cercetare-acţiune.
Contribuţia fundamentală a teoriilor neoclasice o reprezintă introducerea
dimensiunii psihologice, umanizarea individului ca membru al organizaţiei,
accentul căzând pe relaţiile interumane.

C. Teorii moderne

a. Teoriile de contingenţă
Fac parte din categoria teoriilor care argumentează faptul că orice
problemă a organizaţiilor, indiferent de natura ei (umană, tehnică, de structură
etc.), trebuie abordată оn funcţie de specificul situaţiei, de context şi nu la modul
general. Joan Woodward (1916 - 1971) este o reprezentantă de seamă a acestor
teorii, realizând cercetări ample asupra particularităţilor întreprinderilor şi relaţia
acestora cu succesul organizaţional.
Studiile sale au evidenţiat existenţa a două funcţii ale organizaţiei
industriale, cea tehnică şi cea socială, ambele fiind influenţate de tipul de
tehnologie. Orice schimbare de tehnologie atrage după ea schimbări în cadrul
organizaţiei, cum ar fi: apariţia unor comportamente neeficiente, suprapunerea
anumitor funcţii, stresul organizaţional, alterarea funcţionalităţii activităţilor etc.
Concluzia la care ajunge cercetătoarea este aceea că nu există modele de
organizare, conducere, motivare – universal valabile. Toate aceste lucruri
trebuie adaptate cerinţelor situaţiei respective, tehnologiei, tipurilor de activităţi, de
oameni, de mediu – în care funcţionează o organizaţie, aspecte de care
depinde însăşi eficienţa organizaţiei. Aceleaşi principii pot produce rezultate
diferite în situaţii diferite.
În aria aceloraşi cercetări se înscriu şi preocupările lui P.R. Lawrence şi J.W.
Lorsch, care au încercat să răspundă la întrebarea: Ce moduri de organizare
sunt necesare pentru a face faţă diferenţelor de mediu ale organizaţiilor?
Criticând teoriile clasice, dar şi pe cele neoclasice, pentru credinţa în
existenţa unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricăror situaţii, cei doi
cercetători au susţinut că nu există „cea mai bună” structură sau o singură formă
de organizare, valabilă în orice situaţie şi având aceeaşi eficienţă. Modelul
de contingenţă propus de cei doi afirmă că structurile de organizare depind
de structura sarcinii pe care o îndeplinesc, ceea ce determină ca structuri diferite să
coexiste în cadrul aceleiaşi organizaţii, cu condiţia ca fiecare să-şi realizeze
sarcinile sale specifice.

b. Teoria resurselor umane

James G. March şi Herbert A. Simon (acesta din urmă obţinând în 1978
premiul Nobel pentru economie), s-au ocupat în mod deosebit de studierea
proceselor de luare a deciziei şi de capacităţile cognitive ale oamenilor,
relaţia dintre inteligenţa artificială şi cea umană. Faţă de teoriile anterioare, care
erau centrate pe modelul „omului economic”, motivat în mod exclusiv de
interesele proprii, teoria comportamentului administrativ (aşa cum mai este
cunoscută teoria celor doi autori) dezvoltă ideea existenţei unui „om
administrativ”, care nu încearcă să găsească alternativa „cea mai bună”, ci una
„satisfăcătoare”. Dacă oamenii, puşi în faţa mai multor căi de acţiune, având
valenţe pozitive şi negative, ar fi ajutaţi să aleagă variantele cele mai convenabile,
atât pentru ei cât şi pentru organizaţie, am asista la armonizarea relaţiilor dintre
ei, cu consecinţe favorabile pentru organizaţie. Dacă, dimpotrivă, oamenii aleg
variantele cu valenţe negative, atunci vor apărea tensiuni şi conflicte, cu
repercursiuni, atât asupra lor cât şi asupra organizaţiei.
De aici rezultă că deciziile pot fi luate la bunul simţ, în mod empiric, ceea ce
simplifică foarte mult procesul de luare a deciziei; March şi Simon au promovat
ideea unei raţionalităţi limitate în cadrul acestui proces, ierarhia
organizaţională nefiind altceva decât un sistem unitar, închegat, de mijloace
şi scopuri ce contribuie la simplificarea tuturor activităţilor şi deciziilor din
întreaga organizaţie.
Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de către Douglas
Mc.Gregor (1906 - 1964), care defineşte două concepţii manageriale cu
privire la natura umană şi comportamentul organizaţional. Acestea sunt Teoria
X (care surprinde concepţia managementului ştiinţific) şi Teoria Y (care reprezintă
esenţa abordării relaţiilor umane).
Teoria X prezintă o serie de postulate axate în principal pe controlul
din partea organizaţiei a oamenilor ei. Astfel:
• omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare;
• scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile
organizaţiei, de aceea este necesar controlul exterior;
• omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol;
• omul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile.
Teoria Y stabileşte, în locul principiului dirijării şi controlului (aşa
cum
prevedea Teoria X), principiul integrării şi participării oamenilor la prosesul
muncii:
• dacă munca este bine organizată şi condusă, ea poate să devină o activitate
plăcută şi poate să pună în evidenţă capacităţile şi talentele individuale;
• omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol; condiţiile exterioare şi
stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să
muncească;
• în condiţii favorabile omul poate să-şi asume anumite responsabilităţi.
Concluzia studiilor lui McGregor este aceea că, pentru un bun randament al
organizaţiei şi pentru un grad ridicat de satisfacţie оn muncă a oamenilor, trebuie
puse în aplicare principiile postulate de Teoria Y.
 Rensis Likert (1903 – 1981) se înscrie pe aceeaşi direcţie deschisă de
McGregor, fiind în mod special interesat de studierea stilurilor de
management, care influenţează eficienţa organizaţională. În urma cercetărilor
sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar
agresiv, autoritar binevoitor, consultativ şi participativ. Fiecare stil caracterizează
un anumit tip de organizaţie (de exemplu, primele două stiluri se regăsesc în
organizaţiile neproductive, în timp ce ultimele două sunt practicate îndeosebi
în cele productive) şi au consecinţe diferite (stilul autoritar este efcient doar
pe termen scurt, pe termen lung ducând la insatisfacţii, randament scăzut,
fluctuaţii de personal, absenteism etc., în timp ce stilul permisiv şi cel
consultativ conduc la productivitate înaltă, оnsă pe termen lung, creşterea
veniturilor, satisfacţie în muncă crescută etc.).
Contribuţia esenţială a teoriilor resurselor umane a fost introducerea
conceptului de management participativ. Cooperarea dintre manageri şi
subordonaţi, ca modalitate nouă de abordare a conducerii organizaţiilor, a
deschis calea spre problematica schimbării organizaţionale şi a implicaţiilor
acesteia asupra evoluţiei organizaţiei în ansamblul său.
Preocupările mai mult sau mai puţin recente în domeniul organizaţional şi
managerial sunt prezentate pe scurt în cele ce urmează:
• Chris Argyris - interesat de relaţia dintre individ şi organizaţie, de modul
în care evoluţia individului este influenţată de condiţiile de muncă, propune un
model integrat al relaţiei om-organizaţie şi corelarea aspectelor de ordin
psihologic, individual, cu cele de ordin social, de mediu, precum şi luarea în
considerare atât a elementelor interne ale organizaţiei cât şi a celor externe;
• Karl E. Weick – şi-a concentrat atenţia asupra procesului de organizare şi
mai puţin pe analiza organizaţiei şi a structurilor de organizare; teoria
elaborată de el se înscrie pe linia abordărilor cognitive, relevând importanţa
proceselor cognitive în construcţia, modelarea şi susţinerea activităţilor şi
mediului organizaţional şi caracteristicile evolutive ale acestor procese;
 • Oliver Williamson – propune o abordare situată în zona teoriilor
economice, şi anume analiza costurilor tranzacţionale; aceasta explică
formarea instituţiilor prin costurile (de informare, de luare a deciziei, de
control etc.) scăzute sau avantajele unor tranzacţii ce sunt făcute la nivelul
societăţii; tranzacţiile se pot realiza fie la nivelul pieţei, fie în cadrul
organizaţiilor, acestea din urmă oferind cadrul pentru cele mai reduse costuri;
• Peter F. Drucker – este de părere că managementul este „funcţia
esenţială a timpurilor noastre” iar succesul oricărei firme se datorează în
primulrând datorită responsabilităţilor sociale ale managerilor, dar şi organizării
responsabilităţilor lucrătorilor; pentru aceasta este nevoie de o muncă bine
organizată, autocontrolul, perfecţionarea personalului şi diminuarea rezistenţei la
schimbare; nu există o organizare perfectă şi este nevoie de elaborarea unei
strategii pentru asigurarea evoluţiei structurilor organizaţionale.

III. SECVENŢA FINALĂ

1. Repet tema şi scopul şedinţei.

2. Verific dacă a fost atins scopul şedinţei.
3. Evidenţiez principalul şi fac concluzii generale.
4. Răspund la întrebări.
5. Dau 2-3 întrebări de control.
6. Repartizez însărcinările, indic literatura.
7. Fac totalizarea şi anunţ notele, menţionez neajunsurile.
8. Dau indicaţii privind ordinea în clasă.
9. Anunţ sfârşitul şedinţei.

locotenent-colonel (r), conf.univ., dr. A. Leşcu