Tema13.

Procesul decizional în management (4 ore)

13.1. Noţiunea şi rolul deciziei în activitatea de conducere.
13.2. Clasificarea deciziilor manageriale.
13.3. Etapele procesului decizional.
13.4. Elaborarea deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi incertitudine.
13.5. Metode și tehnici de primire a deciziilor.
- 1-
Managementul unei organizaţii este reprezentat de o serie de decizii
manageriale interdependente prin care se stabilesc obiectivele, direcţiile de acţiune
şi modalităţile de realizare a acestora, asigurându-se autoreglarea economico-
financiară în ansamblul său.
În general decizia este definită ca fiind rezultatul unui proces conștient de
alegere a unei linii de acţiune din mai multe variante posibile pentru realizarea, în
condiții optime, a scopului propus.
Decizia – reprezintă un proces raţional de alegere din mai multe variante de
acţiune, ţinînd seama de anumite criterii, pe cea mai avantajoasă pentru a ajunge la
un rezultat.
Decizia managerială, care este un produs al managementului organizației,
este decizia care are urmări nemijlocite asupra comportamentului şi acţiunilor a cel
puţin unei alte persoane decît decidentul.
Conținutul deciziilor manageriale trebuie să reflecte în oricare situație
obiectivele de realizat, mijloacele de realizare, responsabilitățile concrete și
eșalonarea în timp a obiectivelor respective.
Rolul deciziei în procesul managerial se explică prin următoarele:
• Funcţionalitatea şi viabilitatea organizaţiilor nu pot fi concepute în afara unui
proces decizional corespunzător
• Decizia reprezintă piatra de temelie a procesului managerial, contribuind la
exercitarea funcţiilor de conducere
• Oportunitatea şi eficacitatea deciziilor contribuie în mod hotărîtor la creşterea
eficienţei procesului managerial
Elementele care deosebesc decizia managerială de decizia cotidiană (personală)
sunt:
• Implică întotdeauna cel puţin două persoane (managerul, cel care decide, şi
una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei)
• Are influenţe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur salariat
• Determină efecte directe şi indirecte, economice, umane, tehnice,
educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei, iar
deciziile strategice - la nivelul întreprinderii în ansamblul ei

1
 Pentru a asigura maximizarea eficienței economice, decizia managerială
trebuie să răspundă la o serie de cerințe:
1. Să fie fundamentată ştiinţific (folosirea metodelor de cunoaștere și abordare
realiste și ştiinţifice, luarea în consideraţie a acțiunii legilor economice, folosirea
corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor și de formulare a deciziei,
înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului și improvizației în adoptarea
deciziei).
2. Să fie adoptate de organe de conducere care au împuternicire legală.
3. Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte a
deciziei, de către cel care urmează să o execute.
4. Să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect.
5. Să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun.
6. Să fie luată operativ, astfel încît să permită valorificarea tuturor posibilităților
firmei- umane, materiale, financiare, să preîntîmpine și să rezolve la timp
eventualele contradicții ce pot apărea în desfășurarea proceselor economice.
Decizia managerială poate lua forma de:
- Act decizional: se referă la situaţii simple, repetabile; la baza actului decizional
se află experienţa şi intuiţia managerilor; se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă
de timp (secunde, minute).
- Proces decizional: necesita culegerea de informaţii; se consultă oamenii pentru
conturarea situaţiei decizionale; analiza informaţiilor; consum mare de timp (ore,
zile, săptămîni).
În procesul de adoptare a deciziilor de conducere trebuie de avut în vedere
elementele componente ale sistemului decizional:
1.Decidentul – cel care ia decizia - persoana sau grupul de persoane care
adoptă decizia.
2. Mediu ambiant – care este reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi
externe a organizaţiei, care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
3. Obiectivul sau obiectivele urmărite - care este reprezentat prin rezultatul
care se urmăreşte.
4. Mulţimea alternativelor (variantelor) pentru atingerea obiectivelor – care
reprezintă toate variantele posibile de a acţiona pentru asigurarea obiectivelor
stabilite.
5. Mulţimea consecinţelor alternativelor (variantelor )- care se referă la
rezolvarea fiecărei alternative sau soluţii.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
- Decidentul: un manager sau organism managerial care, în virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor sale adoptă decizia într-o situaţie
dată;
- Mediul ambiant decizional: este alcătuit din elementele endogene şi exogene
firmei, care alcătuiesc situaţia decizională şi care influenţează direct sau indirect
rezultatele deciziei manageriale

2
 Avînd în vedere marea diversitate a deciziilor, clasificarea deciziilor poate fi
efectuată în dependenţă de mai multe criterii:
- După orizontul de timp pentru care se adoptă și implicațiile asupra
activității firmei:
1. Decizii strategice – vizează o perioadă mai mare de timp (mai mare de 1 an),
influențează activitatea de ansamblu a firmei şi se referă la problemele cele mai
importante din activitatea ei (de ex: decizii ce au în vedere precizarea obiectivelor
fundamentale de perspectivă privind dezvoltarea organizaţiei, decizii de
reorganizare a organizaţiei, de retehnologizare, decizii de investiții, etc.)
Deciziile strategice – presupun studierea mediului, formularea strategiilor şi
definirea mijloacelor de realizare. Se adoptă aceste decizii de către organele
colective de conducere şi necesită o bază largă informaţională, şi se realizează prin
intermediul planurilor pe termen lung şi mediu.
2. Deciziile tactice – vizează o perioadă mai mică de timp (până la 1 an),
influențează numai o parte a activității firmei şi se referă la modalităţile de
transpunere în practică a obiectivelor precizate prin deciziile strategice. Se
realizează prin intermediul planurilor anuale şi trimestriale şi se adoptă de către
organele colective de conducere şi de cadrele de conducere de la nivel superior şi
mediu. Ele se referă la activitatea curentă a înreprinderii.
3. Deciziile curente – care vizează o perioadă de timp redusă (până la 1 lună)
şi privesc realizarea concretă a sarcinilor de producţie reprezentând o continuare a
deciziilor tactice. Aceste decizii prevăd pregătirea, organizarea, desfăşurarea
diferitor procese de muncă, se adoptă de către toate cadrele de conducere de la toate
nivelele şi se cuprind în programe pe termen scurt cum ar fi lunare, săptămânale şi
chiar zilnice.
- După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziilor:
1. Decizii colective – sunt deciziile luate de organele de conducere colegiale şi se
referă la aspectele esenţiale ale activităţii întreprinderii cuprinzând toate deciziile
strategice şi o parte din deciziile tactice.
2. Decizii individuale – sunt deciziile luate de o persoană din cadrele de conducere
situate pe diferite nivele ierarhice şi cuprind deciziile curente şi o parte din deciziile
tactice.
- După nivelul ierarhic la care se află decidentul se deosebesc:
1.Decizii adoptate de nivelul superior de conducere.
2. Decizii adoptate de nivelul mediu.
3. Decizii adoptate de nivelul inferior.
- După natura problemelor ce urmează a fi rezolvate se deosebesc:
1. Decizii cu caracter tehnic– care privesc măsurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de producţii referitoare la reutilarea şi modernizarea utilajului
din întreprindere.
2. Decizii economice – care cuprind probleme referitoare la folosirea şi utilizarea
resurselor din unitate (forţa de muncă, asigurarea creşterii productivităţii de muncă
etc.).

3
3.Decizii cu caracter organizatoric – care cuprind problemele privind organizarea
forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziunile
organizatorice.
4.Decizii cu caracter social – cuprind problemele referitoare la selectarea forţei de
muncă şi alte aspecte legate de motivarea şi antrenarea lucrătorilor la întreprindere.
- După gradul de programare:
1.Decizii programate -care sunt luate după o schemă sau algoritm cunoscut deja.
2.Decizii neprogramate - sunt acele decizii ce au caracter excepţional şi la luarea
acestora nu pot fi prevăzute toate consecinţele.
- După gradul de intuiţie se deosebesc:
1.Decizii intuitive - la luarea cărora pe I plan se pune bunul simţ, experienţa,
senzaţia.
2.Decizii logice – la luarea cărora pe I plan se pun cifre, date, argumente, metode
economico-matematice.
- În funcţie de amploarea competenței decizionale a decidentului:
1. Decizii integrale- adoptarea lor de către decident, fără avizul nivelului ierarhic
superior; încadrarea majorităţii acestora în rîndul deciziilor curente;
2. Decizii avizate – decizii ce necesită avizarea lor de către nivelul ierarhic
superior; încadrarea lor în rîndul deciziilor tactice şi curente.
- În funcţie de numărul de criterii decizionale pe baza cărora se
fundamentează deciziile:
1. Decizii unicriteriale –fundamentate pe baza unui singur criteriu;
2. Decizii multicriteriale- fundamentate pe baza a cel puţin două criterii.
- După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident:
1. Decizii în condiţii de certitudine;
2. Decizii în condiţii de risc;
3. Decizii în condiţii de incertitudine.
Caracteristica adoptării deciziilor în aceste condiții se reflectă în subiectul 4 al
temei respective.
-2-
Desfăşurarea procesului decizional impune parcurgerea unor etape, cărora le
corespund mai multe faze. Aceste etape sunt:
1. Etapa pregătitoare – cuprinde următoarele faze: identificarea problemei
şi aprecierea situaţiei care impune declanşarea procesului decizional; formularea
scopului urmărit de decident; culegerea informaţiilor necesare elaborării
variantelor decizionale.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie – cuprinde următoarele faze:
stabilirea unui sistem sigur de indicatori, criterii, parametri ( de ex: cost, profit,
productivitate, vînzări pe piețe externe; etc.) cu ajutorul cărora să se poată evalua
consecinţele fiecărei variante decizionale; analiza comparativă a variantelor cu
ajutorul sistemului de indicatori stabiliţi în faza anterioară. În cadrul acestei etape se
alege varianta optimă de decizie pentru aplicare, în funcție de criteriile recomandate
și evaluările efectuate.
3. Etapa aplicării deciziei – constă în adoptarea în prealabil a unui program
de acţiune cu privire la informarea executanţilor, la stabilirea responsabilităţilor ce
4
revin celor implicaţi în aplicarea deciziei, a mijloacelor economice necesare
realizării deciziilor.
4. Etapa controlului şi evaluarea rezultatelor obţinute – în cadrul căreia
se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, precum şi cauzele
care au dus la prezenţa unor abateri, şi care au influenţat realizarea deciziilor. Se fac
concluziile necesare pentru procesul decizional care s-a încheiat şi se scot în
evidenţă măsurile necesare perfecţionării acesteia pentru următorul ciclu.
În practică, aceste etape nu sunt strict determinate, ordinea lor nu este rigidă.
Procesul de fundamentare și elaborare a deciziilor de management depinde
nu numai de volumul și calitatea informațiilor, ci și de comortamentul celor care
participă la acest prces și de relația dintre decidenți și cei care trebuie să
implimenteze deciziile.
-3-
Ţinând cont de caracterul mediului ambiant, de gradul de cunoaştere a
posibilităţilor realizării consecinţelor prevăzute, deciziile pot fi adoptate în condiţii
de certitudine, risc, incertitudine (nedeterminate).
Condiţia de certitudine – reprezintă starea când decidentul cunoaşte
rezultatul la care va aduce fiecare variantă decizională sau posibilitățile de realizare
a obiectivului propus. Deciziile se iau în condiţii de certitudine în cazul în care
elementele procesului de producţie sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile lor sunt cunoscute, evoluţia lor poate fi anticipată cu exactitate. În
asemenea situaţii în adoptarea unei variante decizionale îi corespunde o singură
consecinţă şi un singur rezultat posibil.
Condiţia de risc – reprezintă starea când fiecare variantă decizională aduce
la un rezultat cunoscut care apare cu o probabilitate cunoscută de decident. Deci,
decidentul cunoaşte mediul decizional şi este capabil să prevadă posibilitatea
apariţiei unor stări. Luarea deciziilor în condiţii de risc este legată de posibilitatea
apariţiei unui fenomen nefavorabil privind producţia (grindină, îngheţuri, inundaţii,
secetă, etc.). Modul de manifestare a acestor fenomene este cunoscut însă nu pot fi
cunoscute cu exactitate locul şi momentul apariţiei lor, de aceea luarea deciziilor se
face cu un anumit grad de probabilitate.
Condiţia de incertitudine – reprezintă starea în care alternativele
decizionale au rezultate a căror probabilitate de apariţie nu-i cunoscută de decident.
Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine se caracterizează prin existenţa
mai multor stări pentru care nu se pot face aprecieri probabile asupra lor. Se
deosebeşte de risc prin aceea, că apariţia fenomenelor nu poate fi supusă
determinărilor cantitative şi nu se cunoaşte probabilitatea de apariţie a factorilor
care le provoacă.
5
Optimizarea procesului decizional se bazează pe folosirea unei game largi de
metode și tehnici, dintre care menționăm:
I. Mmetode specializate, concepute pentru a asigura raționalizarea procesului
decizional în ansamblul său. Dintre acestea fac parte:

5
 Arborele decizional - este o tehnică de analiză şi optimizare a rezultatelor
potenţiale ale unor decizii strategice complexe, în condiţii de risc (de ex; decizii de
restructurare a întreprinderii, de investiţii, de asimilare a unor produse noi, de
vînzare a produselor pe segmente noi de piaţă, etc.).
Din punct de vedere teoretic, aplicarea metodei presupune parcurgerea
următoarelor etape:
• formularea problemei de rezolvat;
• identificarea variabilelor controlabile şi necontrolabile care influenţează în mod
probabilistic consecinţele decizionale;
• reprezentarea grafică a arborelui decizional, format din perioade alternative de
decizie şi de risc;
• estimarea consecinţelor fiecărei alternative de decizie şi a probabilităţilor de
realizare;
• calculul utilităţii pentru fiecare alternativă decizională;
• selectarea alternativei decizionale optime pentru care se va obţine speranţa
matematică cea mai mare.
Avantajul acestei metode constă în previzionarea implicaţiilor unui set de
decizii strategice, succesive, eşalonate în anumite cazuri pe perioade de cîţiva ani.
Tabelul decizional - o metodă ce se foloseşte în cazul deciziilor cu obiective
sau condiţii multiple cu caracter repetitiv (de ex: decizii referitoare la activitatea de
producţie). Poate fi utilizat atît în condiţiile prelucrării automate a datelor cît şi
manual. Este structurat în patru cadrane:
Cadranul I - Obiectivele sau cerinţele decizionale
Cadranul II - Acţiuni sau operaţii posibile
Cadranul III- Combinaţiile de obiective sau cerinţe decizionale
Cadranul IV- Combinaţii de acţiuni sau operaţii posibile (alternative
decizionale) 
Avantajul metodei: asigurarea operativităţii decizionale, concomitent cu
asigurarea unei economii de efort din partea managerilor, care participă la
formularea alternativelor decizionale.
Simularea decizională are la bază folosirea calculatorului electronic.
Realizarea unei simulări decizionale presupune mai multe etape:
- identificarea factorilor economici, tehnici, juridici implicaţi în domeniul
respectiv şi relaţia dintre ei;
- stabilirea metodelor economice şi matematice adecvate proceselor supuse
simulării;
- elaborarea programelor la calculator;
- simularea decizională propriu-zisă prin formularea variantelor de decizie şi
selectare a deciziilor optime.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, simularea decizională poate
fi:
- generală - se referă la deciziile privind activitatea de ansamblu a firmei;
- parţială – se referă la anumite domenii de activitate din cadrul firmei.
Avantajele metodei:
- permite luarea deciziilor în condiţii de minimizare a efortului managerilor;
6
 - favorizează adoptarea operativă a deciziilor, într-un timp scurt şi după o
estimare a efectelor realizată prin simulare.
II. Metode universale sunt preluate din domeniul economic, sociologic,
matematic, fiind folosite în procesul decizional ca metode auxiliare (ex.:metode
bazate pe productivitate, pe costuri, profit, rentabilitate).
În etapele de definire a problemei, de stabilire a alternativelor decizionale se
pot utiliza şi metode de grup ( tehnica Brainstorming, tehnica Delphi, sinectica,
etc.)
Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de facilitare a
creativităţii. Elaborată de americanul Alex Osborn, tehnica urmăreşte
îmbunătăţirea rezolvării unei probleme prin găsirea de soluţii noi şi neobişnuite.
Regulile şedinţei de „multiplicare a ideilor" sunt:
- nici o idee nu este criticată;
- cu cât mai radicală este ideea, cu atât mai bine;
- cantitatea de idei generate este special urmărită;
- îmbunătăţirea ideilor altora este încurajată.
Cu toate că cercetările au pus în lumină faptul că, individual, oamenii pot
genera idei mai multe şi mai bune decât în grup, noile idei sunt acceptate într-o
măsură mai mare dacă aparţin grupului, mai cu seamă dacă grupul trebuie să
implementeze decizia astfel elaborată.
Sinectica este o tehnică prin care se caută o soluţie novatoare de către un
grup selectat cu atenţie pentru a fi potrivit cu natura problemei de rezolvat. Liderul
grupului joacă un rol vital în această tehnică. Acesta conduce şedinţa fără a
dezvălui problema. Raţiunea principală a unei astfel de abordări este prevenirea
unei soluţii premature. Metoda implică un sistem interactiv complex din care să
rezulte o soluţie, de regulă inventarea unui nou produs.
Tehnica Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării
acesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie
fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în
domeniul respectiv. Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu
caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu
scopul de a adopta anumite decizii. În esenţă, tehnica constă în obţinerea părerilor
unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie.
În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape: pregătirea şi lansarea reuniunii,
desfăşurarea reuniunii, prelucrarea datelor obţinute.
Practicarea în activitatea de management a tehnicii “Delphi” va asigura o serie de
avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi tactice;
realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităţilor; punerea în
valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor din
unitate; accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care
lucrează în diferite domenii şi manageri etc.