Curs 1

Personalităţi marcante ale managementului calităţii

Cele mai importante personalităţi ale managementului calităţii sunt consideraţi:

Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa, Philip B. Crosby, Geniki Taguchi. 1

1. Walter SHEWHART

Expresia "control calitate", larg utilizat şi astăzi, este o prescurtare de la "control

economic al calităţii produselor" sau de la "controlul calităţii produselor în timpul
procesului", introduse de Shewhart.
În articolul „Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării?”, Shewhart îşi
prezintă principala teză: "Existenţa inevitabilă a variaţiei între unităţi de producţie
industrială similare nominal reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor
ajuta inginerul să hotărască dacă o parte a acestei variaţii poate fi atribuită unor cauze
care pot fi identificate şi apoi ţinute sub control sau eliminate; sau dacă diferenţele
trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fără
modificarea întregului proces de fabricaţie".
Shewhart asociază controlul calităţii cu conducerea angajaţilor şi apreciază
această relaţie ca un domeniu important pentru ingineri.
W. Shewhart prezintă prima cerinţă pentru controlul calităţii - specificarea nivelului
urmărit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-
obiectiv al calităţii este definit prin toleranţele la dimensiuni.

1
 În "Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calitătţii", W. Shewhart
prezintă teoria completă a fişelor de control. Este definit conceptul "toleranţa naturală a
procesului".

2. Edward W. DEMING

W. Edward Deming, elev a statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat,

îndeosebi, de interpretarea statistică a erorilor apărute în procesul de producţie. Mult mai
târziu, şi anume începând cu anii '50, această abordare a stat la baza cursurilor pe care
Deming le-a ţinut, alături de J.M. Juran, în Japonia. Prin activitatea pe care a desfăşurat-
o, timp de 30 de ani, în domeniul perfecţionării profesionale a lucrărilor din industria
japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale,
Premiul Naţional pentru Calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.
Contribuţia lui Deming, în domeniul managementului calităţii, a fost recunoscută în
S.U.A., ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima
dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.
Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982. În ultimii ani,
conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
De un succes deosebit se bucură, în prezent, "Programul în 14 puncte", referitor la
îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul este destinat conducerii întreprinderii,
pe care Deming o considera responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei
îmbunătăţiri, respectând cele "14 puncte".
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filosofie, renunţând la "nivelul acceptabil" al calităţii. Trăim într-o
nouă eră economică: nu putem supravieţui cu "niveluri acceptabile" de
neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.

2
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să
prevenim defectele decât să le identificăm).
4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a calităţii.
Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi
furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.
5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei
produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.
6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor intrumentele necesare pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie
concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregatita să acţioneze
imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.
8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată
prezenta punctul de vedere în mod deschis.
9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe,
cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie,
desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele
ulterioare.
10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea
productivităţii, asiguraţi-vă că acesta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie
să o îmbunătăţiţi continuu.
11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea
productivităţii sau a calităţii.
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie măndri de munca lor.
13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia
procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele
întreprinderii.
14. Creati o structura corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure
îndeplinirea celor 13 puncte.

3
Contribuţiile lui Deming şi concepţia japoneză

Ca şi toţi ceilalţi, Deming pune şi el accentul pe cerinţele clientului şi pe procesul

de fabricaţie, insistând pe crearea unei culturi a calităţii ca obiectiv esenţial al
programului pentru calitate.
În prima sa conferinţă, Deming a pus accentul pe filosofia calităţii şi pe clarificarea
rolului metodelor statistice în controlul calităţii. El a introdus noţiunea de "ciclu de
proiectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului -
cunoscut mai târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (plan-do-check-act).

Deming a pus în evidenţă cinci puncte esenţiale ale acestei activităţi:

 Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate;
 Realizarea acestuia şi testarea sa atât în laborator cât şi în linia de fabricaţie;
 Lansarea produsului pe piaţă;
 Testarea acestuia la beneficiar, iar cu ajutorul unor cercetări de marketing,
depistarea opiniei utilizatorilor despre produs, dar şi a faptului că "neutilizatorii"
acelui produs nu le-au cumpărat;
 Reproiectarea produsului în lumina reacţiei consumatorilor relativ la calitate şi
preţ.

3. Joseph M. JURAN

Joseph Moses Juran, profesor american de origine română (născut la Brăila), a

iniţiat şi coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a angajaţilor din

4
industria japoneză, sub deviza "Calitatea este o problemă a tuturor". Amintim câteva din
reperele activităţii sale prodigioase: este licenţiat în inginerie a Facultăţii din Minnesota –
1924; doctor în ştiinţe juridice al Universităţii din Loyola – 1935; profesor de inginerie
industrială al Universităţii din New York; expert la Western Electric C.N. şi al
Administraţiei SUA pentru Economia Mondială; consultant internaţional în management.
A susţinut la începutul anilor '50 un program de instruire în Japonia, fiind apreciat drept
unul dintre iniţiatorii "miracolului japonez" în domeniul calităţii.
Juran a fost preocupat să identifice, să cerceteze şi să formuleze principiile în
baza cărora se desfăşoară toate acţiunile managementului eficient.
În 1951 a apărut prima sa carte intitulată "Quality control Handbook".
Printre cele 12 cărţi publicate, care marchează momente importante în evoluţia
abordării calităţii, Juran a sprijinit trecerea de la inspecţia pasivă la managementul
calităţii.
Imediat după cel de-al doilea război mondial a participat alături de Deming la
programul de formare a specialiştilor japonezi în controlul statistic al calităţii.
Astăzi Juran este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan în
managementul calităţii.
Contribuţia excepţională a J.M. Juran la dezvoltarea managementului calităţii i-a
fost recunoscută prin acordarea a peste 40 de titluri şi medalii onorifice
Membru de onoare al Academiei Române din 1992 şi al Fundaţiei Române pentru
Promovarea Calităţii, Juran a acceptat ca Premiul Român pentru Calitate să-i poarte
numele.
În anul 1972, Juran a prezentat în ţara noastră un ciclu de conferinţe în domeniul
calităţii. Cu acea ocazie menţiona: "Încerc un sentiment de profundă recunoştinţă pentru
prilejul ce mi s-a oferit de a împărtăşi experienţa mea românilor, pe care i-am descoperit.
Şi cărora le port o nemărginită admiraţie şi afecţiune".
Prin Editura Tehnică apărea (în Bucureşti, în 1973) tradusă o importantă lucrare a
sa: "Calitatea produselor".
Juran este creatorul definiţiei în sens larg a calităţii ca "fitness for purpose or use".
În concepţia lui Juran calitatea înseamnă "corespunzător pentru utilizare". Această idee
reflectă o centrare a conceptului calitate pe doleanţele beneficiarului, în contrast cu
abordarea tradiţională a calităţii drept conformă cu specificaţiile. El se numără printre
primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă,
acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor.

5
 Acest tip de abordare are o influenţă importantă asupra întregului ciclu de obţinere
a produsului - începând cu proiectarea şi încheind cu performanţele în utilizare. Ca şi
ceilalţi mari specialişti, Juran consideră calitatea o problemă de management. El
recomandă insistent practica aşa-numitelor "cercuri ale calităţii" (á la Japonaise), care în
opinia sa, contribuie la o mai bună legătură între personalul operativ şi management.
Abordarea calităţii prin prisma procesului de producţie trebuie înlocuită cu o
abordare cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, asigurându-se conlucrarea în acest sens
a tuturor compartimentelor. În opinia lui Juran, o importanţă deosebită o prezintă şi
iniţierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, în scopul
îmbunătăţirii continue a calităţii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al
proceselor, controlul prin eşantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate
componente importante ale sistemului de asigurare a calităţii.

Juran defineşte managementul calităţii în termenii "trilogiei calităţii" (quality trilogy).

În opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese:
 planificarea,
 ţinerea sub control şi
 îmbunătăţirea calităţii.
Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face deosebire
între "problemele sporadice" şi cele "cronice". În timp ce primele pot fi rezolvate de
muncitori, cele cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de
80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă rezolvarea
problemelor cronice.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea
succesiune a etapelor de parcurs:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.
2. Identificaţi "proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto).
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi
descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări.
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat.
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii,
care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
6
 Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare
două faze: o fază de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la
cauză şi o fază "terapeutică" (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia necesară
pentru rezolvarea problemelor.
Pentru realizarea de produse "corespunzătoare pentru utilizare", este important ca
cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie "traduse" în termeni tehnici,
sub forma specificaţiilor. În opinia lui Juran "conformitatea cu specificaţiile" (conformance
to specification) nu spune însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.
Realizarea dezideratului "corespunzător pentru utilizare" depinde de toate
compartimentele întreprinderii, deci teza potrivit căreia compartimentul calitate este
singurul răspunzător pentru calitate este, în opinia lui Juran, inadecvată.
"Dacă facem un lucru, să-l facem bine de la început!"
Asemenea lui Feigenbaum, Juran consideră că rolul esenţial în asigurarea calităţii
trebuie să-l deţină top managementul întreprinderii, căreia îi revine întreaga răspundere
pentru iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.

4. Armand V. FEIGENBAUM

Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului "Total quality control" (controlul

total al calităţii) în sensul ca toate compartimentele firmei trebuie să participe la
programul calităţii specific organizaţiei respective.
Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor muncitorilor, a maşinilor şi
informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv".
În principala sa lucrare, Total Quality Control, considerată şi în prezent de referinţă
în domeniu, Feigenbaum formulează o definiţie mai completă a conceptului: "Total
Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi service) privind
realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în
condiţii de eficienţă ".

7
 Prin urmare, asemenea lui Deming şi Juran, opinia lui este că un produs sau
serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci când satisface aşteptările
consumatorului. El acordă însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ,
demonstrând o "orientare spre costuri", în definirea calităţii produselor .
Feigenbaum îşi defineşte conceptul său de TQC prin intermediul următoarelor
elemente :
 formularea clară a politicii calităţii;
 orientare absolută spre client;
 integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii;
 stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor;
 stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori;
 asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări;
 asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional
eficient, referitor la calitate;
 motivarea şi pregătirea angajaţilor în domeniul calităţii;
 evaluarea nivelului calităţii prin costuri;
 măsuri corective eficiente;
 supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback
informaţional;
 audituri periodice ale sistemului calităţii

Feigenbaum pune accentul pe următoarele trei aspecte, pe care le consideră

deosebit de importante în abordarea calităţii:
 cerinţele consumatorului determină calitatea;
 toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu top managementul întreprinderii
şi până la ultimul lucrător;
 toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la
realizarea calităţii.
Feigenbaum se numară printre primii specialişti în domeniul calităţii, care a
evidenţiat faptul că fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle) intervine în
realizarea şi asigurarea calităţii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul,
proiectarea, aprovizionarea, producţia, ţinerea sub control a producţiei, inspecţiile şi
încercările, transportul, instalarea la cumpărător şi service-ul.
O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le
aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate.

8
5. Kaoru ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat

teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a
promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere
în realizarea calităţii, punând accentul pe un management participativ.
Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul
managementului calităţii. Astfel, el se află la originea cercurilor de control al calităţii
(QCC - Quality Control Circles) denumite mai târziu cercurile calităţii, care au căpătat o
largă extindere în Japonia.
De asemenea, el a conceput şi dezvoltat "diagrama cauza-efect", care-i poartă numele
(diagrama Ishikawa sau diagrama “os de peşte”). Această diagramă a deveniti una dintre
cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.
Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, începând cu anul 1968, Ishikawa
şi-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC, deschiderea
companiei către controlul calităţii).
Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality Control sunt :
1. asigurarea calităţii;
2. ţinerea sub control a calităţii;
3. ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare.

Supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor se realizează parcurcând cele patru

etape ale ciclului PDCA („plan-do-check- act”, respectiv „planifică-execută-verifică-
acţionează”). Aşa cum rezultă din figura 1.3, la toate cele trei niveluri ale CWQC,
cercurile calităţii joacă un rol important.
Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client: el atribuie
această calitate persoanelor implicate în procesul de realizare a produselor din diferitele
compartimente ale întreprinderii (marketing, proiectare, producţie, vânzări etc.),
considerându-le "clienţi interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care

9
sunt "clienţii externi". Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul
dintre principiile de bază ale managementului calităţii totale.
O altă contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă clarificarea unor aspecte
statistice ale asigurării calităţii.

În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare şi avansate sunt destinate

specialiştilor, în timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de
bază" ale calităţii), ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând
cu conducerea de vârf şi până la ultimul salariat.
Ishikawa priveşte calitatea dincolo de caracteristicile produsului propriu-zis,
obiectivul programului calităţii fiind acela de a furniza un produs ce oferă o satisfacţie
deplină utilizatorului, incluzând operaţiile de service şi chiar de "imagine publică" a firmei
realizatoare în cadrul grupului de cumpărători constanţi sau ocazionali ai produsului în
cauză. Ishikawa insistă asupra necesităţii ca toţi salariaţii întreprinderii să înveţe un
minimum de metode statistice (lecţia lui Deming). În plus, ei trebuie instruiţi în domeniul
general al calitologiei, nu numai în specificaţiile propriului lor proces de fabricaţie.
Ishikawa considera ca rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză,
comparativ cu cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii, la
nivelul întreprinderii. În ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul
specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.
În sinteză, se consideră că punctele cheie ale filosofiei lui Ishikawa în domeniul
calităţii sunt următoarele:
 calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
 orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;
 internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre
compartimente;
 utilizarea metodelor statistice;
 promovarea unui management participativ;
 promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele
întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calităţii.

6. Philip B. CROSBY

10
 Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional
de Telegrafie şi Telefonie din S.U.A., este iniţiatorul conceptului "zero defecte". Acest
concept, larg dezbătut în literatura de specialitate, este promovat, în prezent, de multe
intreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
În opinia lui Crosby în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele
patru principii de bază:
1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă satisfacerea
exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie să fie clar definite şi măsurabile.
Prin urmare, nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate "bună", în schimb
putem să-i cerem respectarea cerinţelor specificate printr-un standard sau un alt
document normativ.
2. Asigurarea calităţii prin prevenire. O deviză bine cunoscută a lui Crosby este
următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie realizată". Nu putem asigura
calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil să descopere toate anomaliile.
Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei
calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe prevenire.
3. Promovarea conceptului "zero defecte ". Crosby consideră că nu putem opera
cu "niveluri acceptabile" ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este
inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii, în opinia lui, este "zero defecte". Esenţa
conceptului "zero defecte" constă în aceea că "totul trebuie făcut de prima dată şi de
fiecare dată". În concepţia lui Crosby, defectele au două cauze principale: nivelul
insuficient de cunoştinţe şi neatenţia.
4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În
opinia lui Crosby, calitatea nu costă („Quality is free”). Cea care costă este, de fapt, non-
calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, la nivelul întreprinderii, să se
realizeze prin "preţul neconformităţii cu cerinţele".
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program in 14 puncte":
1) implicarea conducerii;
2) grupe de control al calităţii;
3) măsurarea calităţii;
4) costurile referitoare la calitate;
5) cunoştinţe în domeniul calităţii;
6) acţiuni corective;
7) plan "zero defecte";

11
 8) instruirea angajaţilor;
9) ziua calităţii;
10) definirea obiectivelor;
11) stabilirea cauzelor defectelor;
12) recunoaşterea meritelor;
13) grupe de experţi;
14) a începe mereu cu începutul
C. Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii,
accentuând necesitatea crearii "unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităţii, prin
implicarea conducerii de vârf a acesteia.
Ideile lui Crosby diferă de ale celorlalţi “guru” ai calitologiei îndeosebi în ceea ce
priveşte acceptarea conceptului "zero defecte".

7. Genichi TAGUCHI

Genichi Taguchi abordează problema calităţii mai mult din punctul de vedere
al impactului social al acesteia. Taguchi defineşte calitatea în termeni de
"pierdere socială", ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc
la neîndeplinirea misiunii acestuia, dar şi efectele negative din punct de vedere economic
şi de poluare a mediului ambiant.
Taguchi pune accentul îndeosebi pe faza de proiectare, fiind de părere că este
mai economic să faci un proces insensibil la variaţii, decât să desfăşori apoi acţiuni
corective. El nu este de acord cu obiectivul "zero defecte" deoarece susţine că
întotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme, fie acestea şi
minore.

12