TEMA nr.

11

7. LEADERSHIP- UL ÎN PROCESUL DE COMUNICARE (II)

7.4.2. Liderul eficace şi comunicarea orală

Comunicarea orală, ca mod de comunicare a liderului trebuie să ţină

cont de o serie de factori contextuali precum: particularităţile culturii
organizaţionale, experienţele avute în timpul comunicărilor anterioare,
motivele care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi profesionale,
echilibrul fragil competiţie – colaborare, caracteristicile şi nevoile mediului
în care activează organizaţia.
Procesul şi produsele comunicării se bazează pe concepte, principii,
standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme specifice. Pentru a fi
eficace, comunicarea trebuie să facă obiectul unei atente planificări şi să se
realizeze cu respectarea principiilor şi regulilor aferente fiecărei forme de
comunicare în parte, atât în plan formal (dialogul, şedinţă, conferinţă,
disertaţie, dezbatere, toast, alocuţiune, negociere internă, comunicare prin
telefon etc.), cât şi informal. Deşi greu de separat în practică, cele două
forme de comunicare managerială – internă şi externă – prezintă
particularităţi specifice.
Liderul autentic trebuie să dovedească abilităţi de comunicare foarte bine
dezvoltate, pe care să le folosească conştient de impactul major pe care îl are
asupra susţinătorilor săi.
Comunicarea orală este o constantă a activităţii de zi cu zi a liderului,
independent de nivelul ierarhic pe care se află, utilizând deopotrivă canalele
formale şi informale pentru:
• definirea şi afirmarea identităţii grupului condus; fiecare membru
trebuie să aibă sentimentul responsabilităţii şi importanţei individuale
în obţinerea succesului la nivel de organizaţie;
• stimularea comunicării între angajaţi în vederea dezvoltării fiecăruia şi
apariţiei de noi lideri; trebuie cultivată, convingerea cu privire la rolul
şi importanţa proceselor de învăţare şi perfecţionare continuă a
competenţelor;
• impulsionarea iniţiativei şi creativităţii membrilor, pentru dezvoltarea
sentimentului de apartenenţă al acestora la organizaţie; munca trebuie
să fie percepută ca antrenantă şi stimulatoare; angajaţii trebuie să fie
atraşi de obiective nu „împinşi” către acestea;
• promovarea spiritului de echipă, unităţii şi coeziunii grupului;
 • comunicarea operativă a deciziilor şi stimularea furnizării feed-back-
ului necesar ajustării continue a acţiunilor.
În comunicarea faţă în faţă, spre exemplu se va adopta un ton pozitiv, se va
asigura congruenţa între mesajul verbal şi cel non-verbal, favorizând feed-
back-ul, practicând ascultarea activă şi interactivă, evitând ambiguităţile,
lipsa de claritate sau conciziune a mesajelor, sau suprapunerea peste
cuvântul altui vorbitor.
Una din provocările căreia trebuie să-i răspundă un lider este aceea de a
convinge colaboratorii să fie deschişi la nou, să aibă o atitudine favorabilă
schimbării. Arta de a convinge a liderului trebuie să se bazeze pe o
abordare strategică a actului de comunicare care să includă:

monitorizarea gradului de implicare al interlocutorilor (dat de
interesul faţă de subiectul discuţiei sau de măsura în care estimează că
vor fi afectaţi de rezultatele discuţiei); un grad ridicat de implicare se
reflectă în sensibilitatea mai mare faţă de argumentele liderului decât faţă
de credibilitatea acestuia; un grad redus de implicare impune eforturi
suplimentare de convingere ce ar trebui să vizeze îndeosebi auditoriul
sceptic sau neutru; credibilitatea liderului şi contextul comunicării devin
importante;

monitorizarea polarizării iniţiale a interlocutorilor (respectiv, poziţia
lor iniţială faţă de tema discuţiei, care poate fi una - pozitivă, negativă
sau neutră) prin adecvarea structurii mesajului; o polarizare negativă face
mai eficientă o argumentare bipolară (care ţine simultan cont atât de
auditoriu cât şi de vorbitor);

folosirea credibilităţii – în cazul unei credibilităţi iniţiale reduse se va
opta pentru structurarea indirectă a mesajului pentru a câştiga timp
necesar amplificării credibilităţii;

folosirea contextului organizaţional al comunicării; credibilitatea
vorbitorului depinde de funcţie şi statut în organizaţie, bune intenţii
percepute, competenţă, imagine, moralitate şi afectează succesul acţiunii
de convingere;

construirea bazei comune – prin identificarea punctelor (intereselor etc.)
comune lider - colaboratori;

repetarea şi accentuarea – folosind redundanţa stilizată (reluarea
aceluiaşi mesaj în moduri diferite) se poate amplifica impactul asupra
auditoriului;

comunicarea strict în zona de confort (sau domeniul de acceptare),
după determinarea zonelor de acord, respectiv dezacord între lider şi
susţinători;

dovedirea onestităţii - onestitatea în procesul de comunicare „cumpără”
credibilitate.

7.5. Liderul şi comunicarea scrisă – atitudine şi stil

O parte considerabilă a informaţiilor de care managerul - lider are

nevoie pentru a-şi putea împlini viziunea sa, îi parvin în formă scrisă. Practic,
comunicarea liderului utilizând mesajele scrise cuprinde: (A) citirea ca
proces de recepţionare (input) şi (B) scrierea ca proces de emitere (output),
ambele procese reclamând exigenţe specifice.

(A. ) Citirea reprezintă procesul de input şi procesare a informaţiei, constând

în extragerea de informaţii utile dintr-un text, grafice, tabele, etc.
Cantitatea în continuă creştere a informaţiilor de citit impune considerarea
unor criterii, premergător adoptării tipului optim de citire. Astfel, managerul
va trebui să ţină cont de:
• scopul citirii unui material,
• complexitatea textului de citit,
• nivelul de detaliu la care doreşte asimilarea textului,
• durata necesară de memorare a informaţiilor citite.
Principalele tipuri de citire pentru care poate opta managerul sunt:
 citirea aprofundată (aprox. 275 cuvinte/min.) – presupune înţelegerea
şi memorarea ideilor principale şi a detaliilor semnificative; este
foarte solicitantă;
 citirea de informare (aprox. 1500 cuvinte/min.) – constă în
identificarea şi citirea doar a informaţiilor de interes din material;
 citirea de scanare (aprox. 3000 cuvinte/min.) – este cea mai rapidă şi
vizează căutarea unei informaţii specifice (de exp. un cuvânt în
dicţionar) ce trebuie reţinută pe o perioadă foarte scurtă de timp.
Stabilirea priorităţilor de citire trebuie făcută în funcţie de criteriul
importanţei şi cel al urgenţei materialului de citit. Importanţa este corelată
cu scopul citirii, care poate fi unul de menţinere a unei situaţii existente, de
rezolvare a unor probleme curente de rutină care să asigure continuarea stării
prezente sau de progres, care poate conduce la ceva nou, respectiv la
schimbare. Urgenţa se referă la rapiditatea cu care trebui efăcut ceva.
Importanţa nu trebuie confundată cu urgenţa. Faptul că ceva trebuie făcut
repede nu este o măsură a valorii sau importanţei acelei acţiuni. Astfel,
materialele:
- importante şi urgente – vor fi parcurse şi rezolvate personal de către
manager;
- importante dar nu şi urgente – vor fi, de asemenea, citite şi soluţionate de
manager;
- urgente dar neimportante – se pot delega subordonaţilor pentru citire şi
eventual rezolvare;
- nici importante şi nici urgente – pot fi amânate sau chiar neglijate.

(B.) Pentru a-şi consolida încrederea subalternilor, liderul trebuie să

demonstreze deprinderi corespunzătoare de comunicare şi în scris. Scopul
scrierii unui mesaj poate fi: de informare; de instruire; de convingere; de
influenţare (care au o pondere ridicată în cazul liderului).

Scrierea este definită ca proces recursiv de generare, sistematizare şi

organizare a ideilor, redactarea ciornei, punerea în formă adecvată şi editare
a mesajului.
Mesajele scrise trebuie să fie congruente cu cele orale respectiv non-
verbale, răspunzând exigenţelor generale (corectitudine; lizibilitate, topica
potrivită frazei, logică), dar cu accent pe dimensiunea etică, pe
accesibilitatea limbajului şi adecvare. Liderul autentic va încuraja
comunicarea ascendentă, iar mesajele transmise în sens descendent vor fi
caracterizate de tact, diplomaţie, grad de detaliere şi complexitate adecvate
competenţelor destinatarilor, motivare pozitivă şi atitudine suportivă.
Principalele etape ale procesului de scriere a mesajului se
concretizează în:
a. Generarea materialului utilizând metode: intuitive; analitice; de sinteză;
b. Sistematizarea şi organizarea ideilor;
c. Redactarea ciornei, având ca atribute: organizare (scopuri); unitate
(corespondenţa idei-relevanţă pentru obiectul comunicării); coerenţă
(tranziţii, sublinieri, semnale de identitate); lungime (17-25 cuvinte/frază;
aproximativ 5 fraze/paragraf); claritate (conciziune, vigoare, simplitate).
d. Verificarea şi editarea mesajului.
Stilul de scriere al mesajului, ca manieră de redare a conţinutului
trebuie să urmărească obţinerea impactului dorit de către lider. Tonul
exprimă capacitatea stilului mesajului scris de a induce anumite reacţii
cititorului. Tonul este o reacţie la stil. Printre cele mai importante variabile
ale tonului mesajului scris se numără: modul de alegere a cuvintelor (în
funcţie de sensul lor (denotativ sau conotativ) de gradul de specificitate; de
gradul de formalizare sau de vocabular (frecvenţa de neologisme, arhaisme,
etc.); arhitectura propoziţiilor, frazelor şi paragrafelor (varietate, ritm, etc.);
structura mesajului, respectiv organizarea directă (concluzii urmate de
argumente în ordinea descrescătoare a importanţei lor) pentru mesaje neutre
şi/sau pozitive şi organizarea indirectă (argumente prezentate în ordinea
crescătoare a importanţei lor, urmate de concluzii) pentru mesaje de
convingere şi/sau negative.
Liderul va trebui să îşi adapteze stilul de scriere, în funcţie de
beneficiarii mesajului, subiectul acestuia şi context. Paleta opţiunilor este
largă şi include:
 Stilul activ: presupune un mesaj descendent, structurare
directă, propoziţii scurte, principale, ton de siguranţă,
autoritate, responsabilitate, limbaj formal;
 Stilul pasiv: presupune un mesaj ascendent, negativ;
diateza pasivă; fraze lungi, greoaie; structurare indirectă;
grad ridicat de formalizare;
 Stilul personal: presupune un ton apropiat, cald, familiar;
diateza activă; mesaj pozitiv; propoziţii scurte,
interogative; adresare la persoana I- II-a singular;
 Stilul impersonal: presupune un ton distant, de
neimplicare; mesaje negative, dispoziţii; fraze lungi,
complexe, diateza pasivă; structură indirectă; formalism;
 Stilul colorat: abundă în adjective, adverbe, metafore;
gradul de formalizare este redus;
 Stilul incolor: în afaceri, pentru situaţii delicate; cuvinte
precise; stil pasiv şi/sau impersonal;
Impactul reflectă intensitatea efectului (emoţional, atitudinal, acţional)
mesajului asupra destinatarului. Un impact puternic se obţine printr-un
mesaj clar, uşor de citit şi de reţinut. O serie de variabile pot accentua
impactul (în cazul mesajelor pozitive şi neutre) sau, dimpotrivă îl pot
diminua. Astfel, utilizarea cuvintelor familiare, a propoziţiilor scurte,
conţinând câte o singură idee, utilizarea diatezei active tind să amplifice
impactul, apropiind liderul, ca autor al mesajului, de destinatar (destinatari).
Acelaşi efect de amplificare a impactului mesajului se obţine plasând ideile
la începutul sau sfârşitul paragrafului, utlizând structuri paralele în mesaj,
folosind numerotări, indentări, tabele, grafice (care să permită o parcurgere
facilă şi rapidă a mesajului), sau redundanţa stilizată (exprimarea aceleeaşi
idei pozitive în mai multe moduri).
În general, liderul eficace îşi manifestă atitudinea pozitivă împletind
componenta cognitivă (manifestată printr-o gândire pozitivă), componenta
emoţională (exprimată prin sentimente pozitive) şi componenta acţională
(concretizată în tendinţa de a acţiona pozitiv). Aceste componente transpar şi
în limbajul mesajului scris. Un limbaj scris pozitiv este de natură să reflecte:
• politeţea şi consideraţia faţă de destinatar prin: orientarea mesajului
spre cititor, personalizarea mesajului, subliniind utilitatea lui pentru
cititor, manifestând sinceritate, tact, ton constructiv; prin exprimarea
pozitivă a mesajului; prin promptitudinea răspunsului; prin evitarea
conotaţiilor negative;
• conciziunea, claritatea şi completitudinea;
• organizarea mesajului.

Limbajul pozitiv (oral sau scris) este unul dintre instrumentele cele mai
eficace la dispoziţia liderului pentru generarea încrederii subalternilor,
întărindu-le convingerea că el este capabil să rezolve problemele şi
consolidând relaţiile personale cu aceştia.