Personalităţi în

domeniul teoriei
şi practicii
calităţii
Autor: Prof. Univ. Dr. Roxana Sârbu

Academia de Studii Economice

București
Personalităţi în domeniul teoriei şi
practicii calităţii

1 W. Edward Deming

2 Philip B. Crosby

3 Joseph M. Juran

2
W. Edward Deming (1/2)
►Născut la 14 octombrie
1900-Sioux City,
►Decedat în decembrie 1993,
în Iowa, SUA;
►Primul guru american în
domeniul calităţii;

3
W. Edward Deming (2/2)
►autor a peste 170 de articole şi lucrări de
referinţă în domeniul calităţii, cum ar fi:
Out of the Crisis (1982-1986) şi The New
Economics for Industry, Government,
Education - 2nd Edition
►a obţinut recunoaşterea ca rezultat al
muncii sale în domeniul îmbunătăţirii
calităţii industriei japoneze, la sfârşitul
anilor 40 şi începutul anilor 50

4
 W. Edward Deming

Contribuţii
► Sistemul cunoaşterii profunde;
► Ciclul Plan – Do – Check – Act;
► Prevenirea prin îmbunătăţire;
► Reacţia în lanţ pentru îmbunătăţirea
calităţii;
► Cauzele comune şi cauzele speciale,
generatoare de variaţii;
► Programul în 14 puncte;

5
 W. Edward Deming

Sistemul cunoaşterii profunde

►abordarea pe bază de sistem;
►cunoaşterea variaţiei ;
►teoria cunoaşterii ;
►cunoaşterea psihologiei

6
 W. Edward Deming

Sistemul cunoaşterii profunde -

Abordarea pe bază de sistem (1/2)

►înţelegerea tuturor proceselor în care sunt

implicaţi furnizorii, producătorii şi clienţii
unui produs sau serviciu;
►cunoaşterea şi studierea inter-relaţiilor dintre
componentele unui sistem (stilul de
management, angajaţi, clienţi, constrângeri
de mediu, acţionari, recrutarea şi
perfecţionarea personalului);
►necesitatea formulării unui scop, ca o pre-
condiţie pentru existenţa sistemului în sine

7
 W. Edward Deming

Sistemul cunoaşterii profunde -

Abordarea pe bază de sistem (2/2)

►fiecare individ implicat în sistem trebuie

să înţeleagă că, pe termen lung, scopul
final al unei organizaţii este obţinerea de
efecte pozitive, la nivelul fiecărei entităţi,
indiferent că este vorba de clienţi,
furnizori, angajaţi, acţionari sau mediul
organizaţiei.

8
 W. Edward Deming

Sistemul cunoaşterii profunde

- Cunoaşterea variaţiei
►identificarea cauzelor;
► stabilirea amplitudinii şi a frecvenţei
variaţiilor în calitate;
►utilizarea eşantionării statistice în
măsurarea acestora.

9
 W. Edward Deming

Sistemul cunoaşterii profunde

- Cunoaşterea psihologiei
►Managementul trebuie să-şi cunoască
angajaţii, relaţiile interumane ce se stabilesc
între aceştia, nevoile individuale şi stilul de
muncă al acestora;
►fiecare angajat dispune de un potenţial
aproape nelimitat dacă se află într-un mediu
care să-l susţină, să-l educe, să-i creeze un
sentiment de mândrie şi de responsabilitate
a muncii depuse.

10
 W. Edward Deming

Ciclul Plan – Do – Check – Act

Realizarea
Proiectarea produsului,
produsului, introducerea
planificarea unei schimbării sau a
schimbări sau a experimentului,
unui experiment preferabil la o
scară redusă

Feedback-ul Lansarea
consumatorilor în produsului pe
ceea ce priveşte piaţă, observarea
produsul, acţiune efectelor
în urma schimbării
rezultatelor introduse sau a
obţinute experimentului
11
74
39
 W. Edward Deming

Utilizări P.D.C.A.
►transcrierea nevoilor utilizatorilor în
caracteristici măsurabile;
►proiectarea şi dezvoltarea unui produs
care să îndeplinească nevoile şi
aşteptările utilizatorilor, la un preţ pe care
utilizatorul este dispus să-l plătească;
►nivelul calităţii va înregistra o creştere, în
paralel cu reducerea nivelului costurilor.

12
 W. Edward Deming

Cele 7 păcate (maladii

mortale) ale unei organizaţii
1. inconsecvenţa scopurilor;
2. urmărirea obţinerii pe termen scurt a
unui nivel ridicat al profitului şi
dividendelor;
3. utilizarea „ierarhizărilor” angajaţilor pe
baza performanţelor anuale în procesul
de evaluare;

13
 W. Edward Deming

Cele 7 păcate (maladii

mortale) ale unei organizaţii
4. mobilitatea conducerii de vârf;
5. conducerea companiei doar pe baza cifrelor
vizibile;
6. existenţa unui nivel ridicat al costurilor medii;
7. costuri excesive pentru perioada de garanţie,
care nu conduc nici la ameliorarea nivelului
calităţii, şi nici la reducerea nivelului costurilor
calităţii şi, în consecinţă, organizaţia nu poate fi
competitivă.

14
 W. Edward Deming

Obstacole în procesul de instituire a

transformărilor la nivel de organizaţie

►Obstacole care:
►perturbă procesul de transformare, de
natura practicilor manageriale
dăunătoare organizaţiei;
►anulează procesul de transformare şi a
căror înlăturare reclamă schimbarea
stilului de management.

15
 W. Edward Deming

Filosofia în domeniul calităţii

(1/3)
►consecvenţă a scopurilor prin:
►instituirea unor relaţii pe termen lung cu
angajaţii organizaţiei şi cu
colaboratorii/clienţii din amonte şi din
aval;
►menţinerea politicii adoptate pe toată
perioada ei de implementare, fără
operarea nici unei modificări;

16
 W. Edward Deming

Filosofia în domeniul calităţii

(2/3)
► Îmbunătăţirea continuă prin:
► neacceptarea existenţei unor rate de eroare,
în locul conceptului „nivel de calitate
acceptabil”;
► pregătirea specială a angajaţilor pentru
identificarea cauzelor comune şi a celor
speciale ce determină apariţia defectelor;
► instruirea angajaţilor în utilizarea procesului
statistic de control pentru identificarea cauzelor
generatoare de defecte.

17
 W. Edward Deming

Filosofia în domeniul calităţii

(3/3)
►instituirea şi permanentizarea unui climat
de colaborare în cadrul organizaţiei prin:
►crearea în rândul angajaţilor a unui
sentiment de încredere în performanţele
pe care le pot realiza;
►„dizolvarea” barierelor cu efect negativ
dintre departamentele din cadrul
organizaţiei.

18
 W. Edward Deming

Programul în 14 puncte al unui

management orientat spre calitate

►Bază pentru iniţierea şi susţinerea

transformării organizaţionale, în scopul
concentrării eforturilor pentru obţinerea
unui nivel maxim de satisfacţie a
clientului prin intermediul calităţii.

19
 Programul în 14 puncte al lui Deming

1. Consecvenţă în scopul
organizaţiei
►adoptarea unei declaraţii privind scopul şi
ţelurile organizaţiei;
►comunicarea în rândul tuturor angajaţilor,
pentru ca aceştia să-şi prefigureze un
scop final al deciziilor, care de cele mai
multe ori, este acela de a se menţine pe
piaţă pentru o perioadă cât mai mare de
timp.

20
 Programul în 14 puncte al lui Deming

2. Adoptarea unei filosofii ancorată în

realitatea economică aflată într-o continuă
modificare:

► numai o angajare într-un proces pe linia

îmbunătăţirii continue poate avea succes;
► trebuie să se adopte o filosofie evoluţionară,
care să prevină stagnarea şi să pregătească
pentru un viitor incert;
► abandonarea unor practici, care în pofida
beneficiilor pe termen scurt, pot fi dăunătoare
eficacităţii organizaţiei în ansamblul său;
► responsabilităţi şi leadership.

21
 Programul în 14 puncte al lui Deming
3. Încetarea dependenţei faţă de inspecţia de
calitate şi realizarea unei calităţi efective a
produselor/serviciilor în toate fazele
procesului de producţie (realizare):

► produsul trebuie monitorizat pe întregul

flux, urmărindu-se în permanenţă
satisfacerea cerinţelor standardelor de
calitate.

22
 Programul în 14 puncte al lui Deming
4. Încetarea practicii de încheiere a
contractelor folosind drept unic criteriu preţul,
în locul unor relaţii pe termen lung, bazate pe
loialitate şi încredere:

►calitatea produselor şi serviciilor

furnizorilor trebuie coroborată cu oferta
de preţ (raportul calitate-preţ);
►relaţiile de loialitate şi încredere
dezvoltate cu furnizorii pe termen lung
sunt mult mai benefice pentru o
organizaţie decât un obţinerea unui preţ
redus.

23
 Programul în 14 puncte al lui Deming

5. Îmbunătăţirea permanentă a sistemului

calităţii produselor şi serviciilor şi a
productivităţii

►scopul proceselor de îmbunătăţire

continuă îl reprezintă reducerea
variabilităţii proceselor şi, în consecinţă,
atingerea unui nivel ridicat al calităţii cu
costuri cât mai mici.

24
 Programul în 14 puncte al lui Deming

6. Instituirea cursurilor de pregătire a

personalului la nivel de organizaţie, cu referire
directă la atribuţiile posturilor:

►procesul de îmbunătăţire continuă nu

poate fi realizat dacă angajaţii nu-şi
înţeleg în totalitate atribuţiile şi nu-şi
înţeleg locul şi rolul în cadrul sistemului.

25
 Programul în 14 puncte al lui Deming

7. Instituirea leardership în vederea

îmbunătăţirii tuturor funcţiilor la nivel
de organizaţie:

►liderul trebuie să fie mai mult decât un

simplu distribuitor de sarcini, trebuie să
conducă oameni, prin oameni şi pentru
oameni, să fie capabil să utilizeze
cunoaşterea profundă în dezvoltarea
atitudinii personalului, astfel încât
angajatul să-şi poată realiza sarcinile la
un nivel cât mai ridicat.

26
 Programul în 14 puncte al lui Deming

8. Eliminarea climatului de frică şi

instaurarea unui climat de încredere:

►cea mai bună performanţă este atinsă de

angajaţii care se simt în siguranţă la locul
de muncă, siguranţa fiind starea în care
nu există frică;
►angajaţii nu se sfiiesc să pună întrebări,
să-şi expună puncte de vedere, să-şi
asume riscuri sau să-şi însuşească noi
cunoştinţe.

27
 Programul în 14 puncte al lui Deming

9. Reducerea conflictelor dintre

compartimentele/angajaţii organizaţiei:

►realizarea unei unităţi la nivel de

organizaţie, prin constituirea de echipe
mixte care să discute în comun
problemele ivite, în condiţiile menţinerii
nevoilor clienţilor în prim plan;
►dizolvarea barierelor ce ar putea apare
între diferiţii specialişti, care pot
determina sub-optimizarea sistemului
organizaţional.

28
 Programul în 14 puncte al lui Deming
10. Eliminarea sloganurilor, avertismentelor,
afişelor şi sarcinilor cantitative şi
concentrarea asupra sistemului şi a aspectelor
morale

► tehnici manageriale care se dovedesc a fi o sursă de

frustrare şi resentimente din partea angajaţilor;
► proiectate pentru a susţine şi ridica nivelul
performanţei şi al productivităţii, toate privează
angajaţii de mândria profesională a lucrului bine
făcut, dacă materia prima nu corespunde
specificaţiilor;
► dacă un afiş îndeamnă la „a face totul bine de prima
dată”, muncitorul se va simţi frustrat în efortul lui de
a realiza un produs de calitate.

29
 Programul în 14 puncte al lui Deming

11. Eliminarea normelor şi a

managementului prin obiective
► Evitarea sarcinilor cantitative şi înlocuirea lor cu
metode de conducere orientate spre îmbunătăţire
continuă, cunoaşterea capabilităţilor proceselor etc.
► Normele cantitative sunt aproape incompatibile cu
procesul de îmbunătăţire continuă iar sarcinile sunt
incompatibile cu un sistem stabil;
► Dacă un sistem este stabil, controlat, nu este nevoie
de stabilirea unei ţinte întrucât el va furniza doar
ceea ce este capabil să livreze, indiferent de ţinta
propusă.

30
 Programul în 14 puncte al lui Deming

12. Eliminarea barierelor care-i

privează oameni de mândria
profesională

► Performanţele angajaţilor depind de grija cu care ei sunt trataţi şi de

recunoaşterea meritelor lor;
► Managerii tind fie să ignore în totalitate problemele angajaţilor, fie se ascund
în spatele unor tertipuri, mascând interesul şi evitând în realitate problemele
personalului din subordine;
► Angajaţii care trebuie să admită bariera clasificării performanţelor anuale sau
a salariului de merit, se concentrează asupra produsului final; acelaşi efect ca
şi inspecţia în masă, devenind un management al defectelor;
► Stabilirea unui top al performanţelor individuale nu are nimic în comun cu
îmbunătăţirea modului de lucru a personalului sau cu îmbunătăţirea
sistemului;
► Colaboratorii sunt trataţi drept mărfuri;
► Managerii trebuie să schimbe aceste sisteme generatoare de inhibiţii.

31
 Programul în 14 puncte al lui Deming

13. Promovarea educaţiei şi

autoeducaţiei
► Toate organizaţiile au nevoie de personal care îşi
actualizează şi îmbunătăţesc continuu nivelul de
cunoştinţe;
► Educaţia merge dincolo de pregătirea aferentă
realizării sarcinilor curente ale postului;
► Cunoştinţele acumulate sunt menite să susţină
organizaţia în procesul de transformare iar
organizaţia trebuie să asigure promovarea
educaţiei tuturor angajaţilor.

32
 Programul în 14 puncte al lui Deming

14. Participarea întregului personal la

desăvârşirea transformărilor ce au loc
la nivel de organizaţie

►angajamentul întregii organizaţii în:

- îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii;
- deschiderea şi menţinerea unor canale de
comunicare;
- o pregătire adecvată în procesul
îmbunătăţirii continue a nivelului profesional
al tuturor angajaţilor;
- eliminarea oricăror sisteme de
management care inhibă procesul de
transformare.

33
Personalităţi în domeniul teoriei şi
practicii calităţii

1 W. Edward Deming

2 Philip B. Crosby

3 Joseph M. Juran

34
Philip B. Crosby
►1926-2001
►Cunoscut prin conceptele
sale: ”Zero defecte” şi „Fă
bine de prima dată”;
►A explicat calitatea pe
înţelesul tuturor în
Philip B. Crosby „Quality is Free” şi
„Quality Without Tears.

35
Philip B. Crosby: Lucrări
► 1972 The Art of Getting your Own Sweet Way;
► 1979 Quality is Free;
► 1984 Quality Without Tears: The Art of Hassle –
Free Management;
► 1986 The Art of Making Things Happen;
► 1988 The Eternally Successful Organization;
► 1989 Let’s Talk about Quality;
► 1990 Leading: The Art of Becoming an
Executive.

36
 Philip B. Crosby

Definiția calității
► conformitatea cu cerinţele specificate de către
management, dar nu stabilite în mod arbitrar, ci în
concordanţă cu cerinţele şi nevoile clienţilor;
► trebuie definită în termeni clari şi măsurabili, astfel
încât organizaţia să poată lua decizii în ceea ce
priveşte realizarea unor obiective tangibile, pe baza
unor date clare şi nu în baza unor experienţe sau
opinii;
► calitatea există sau nu există şi ea este caracterizată
prin „totul sau nimic”, pentru un produs/serviciu
neexistând niveluri diferite ale calităţii.

37
 Philip B. Crosby

Execută totul corect de prima

dată şi de fiecare dată
►Totul trebuie executat corect de prima dată,
neexistând loc pentru diferite niveluri ale
calităţii sau diferite categorii (clase) ale
calităţii (înalt/slab; bun/rău);
►Orice produs care se încadrează în
specificaţiile de proiectare este un produs de
calitate;
►Modul de conducere a calităţii trebuie să se
bazeze pe prevenirea neconformităţilor şi nu
pe detectarea lor sau pe testare.

38
 Philip B. Crosby

Conducerea dă tonul calității

► Sistemul de conducere este cel care dă tonul calităţii iar
muncitorii îl urmează şi de aceea ei trebuie consultaţi
periodic cu privire la deficienţele înregistrate în activitate,
iniţiativa aparţinând însă conducerii superioare a
organizaţiei;
► Managementul este cel care-şi creează singur problemele,
acestea fiind generate de atitudinea şi practicile pe care le
adoptă (când prezenţa la munca este mult mai importantă
decât calitatea acţiunilor sau calitatea rezultatelor
obţinute, preocuparea principală a angajaţilor va fi simpla
lor prezenţă la locul de muncă)

39
 Philip B. Crosby

„Zero defecte” şi „Ziua zero

defecte”
►fiecare individ se angajează să îndeplinească
cerinţele referitoare la calitate din primul
moment din care îi sunt aduse la cunoştinţă
şi de fiecare dată în viitor;
► fiecare angajat consideră neîndeplinirea
cerinţelor ca un aspect inacceptabil al
activităţii sale;
►fiecare etapă a procesului este realizată în
conformitate cu specificaţiile pre-stabilite.

40
 Philip B. Crosby

Programul “Zero defecte” (1/4)

►definirea obligaţiilor la nivel de

conducere;
►formarea echipei de ameliorare a calităţii
din reprezentanţi ai fiecărui departament;
►stabilirea unitară, la nivel de organizaţie,
a modalităţilor de măsurare a calităţii;
►evaluarea costurilor calităţii;

41
 Philip B. Crosby

Programul “Zero defecte” (2/4)

►instituirea unui premiu pentru calitate

accesibil tuturor angajaţilor;
►iniţierea de acţiuni corective;
►stabilirea unui comitet ad-hoc pentru
programul „Zero defecte”;
►instruirea întregului personal, precum şi a
conducătorilor de departamente;

42
 Philip B. Crosby

Programul “Zero defecte” (3/4)

►stabilirea unei zile „Zero defecte” la nivelul
întregii organizaţii pentru introducerea noii
atitudini faţă de calitate;
►stabilirea unui interval regulat (30, 60 sau
90 de zile) pentru întâlniri cu toţi angajaţii
organizaţiei;
►stabilirea unei modalităţi uniforme de
eliminare a cauzelor neconformităţilor la
nivelul întregii organizaţii;

43
 Philip B. Crosby

Programul “Zero defecte” (4/4)

►instituirea unei modalităţi de

recunoaştere a angajaţilor ce
înregistrează performanţe în domeniul
calităţii (nu sub formă bănească);
►întrunirea cu regularitate a Consiliului de
Calitate;
►reluaţi totul de la capăt!

44
 Philip B. Crosby

Cele 4 adevăruri absolute ale

managementului calităţii
1. Calitatea este definită drept
conformitate cu cerinţele din domeniu şi
nu ca „bun” sau „elegant”;

2. Sistemul ce conduce la obţinerea calităţii

se bazează pe prevenirea
neconformităţilor, pe lansarea de acţiuni
corective şi nu pe evaluarea acestora;

45
 Philip B. Crosby

Cele 4 adevăruri absolute ale

managementului calităţii
3. Standardul trebuie să fie „Zero defecte” şi
nu „Îndeajuns de aproape de zero
defecte”, organizaţia nu trebuie să accepte
nici un compromis în ceea ce priveşte
calitatea;
4. Măsura calităţii este preţul neconformităţii
şi nu un indice.

„Nu există nimic altceva decât calitatea”.

46
 Philip B. Crosby

Cinci etape ale maturităţii

managementului calităţii (1/2)
1. incertitudine: managementul nu este
conştient de rolul calităţii, ca parte a
unui posibil instrument de conducere;
2. conştientă: conducerea începe să
realizeze că managementul calităţii este
util, dar nu alocă şi nu angajează
resurse în acest sens;

47
 Philip B. Crosby

Cinci etape ale maturităţii

managementului calităţii (2/2)
3. aliniere: conducerea decide introducerea
unui program formal în domeniul calităţii;
4. înţelepciune: organizaţia şi conducerea
ating stadiul în care pot fi operate
modificări permanente;
5. certitudine: managementul calităţii
reprezintă o componentă vitală a
managementului organizaţional

48
Philip B. Crosby

Cei 6 C
Comprehension Înțelegerea
►înţelegerea fenomenului
Commitment calităţii;
►procesul trebuie să înceapă de
Competence la nivelul conducerii de vârf şi să
includă, dacă este posibil, tot
Communication personalul organizaţiei;
► fără înţelegere, procesul de
Correction îmbunătăţire a calităţii nu va
avea niciodată loc la nivel de
Continuance organizaţie.
49
Philip B. Crosby

Cei 6 C
Comprehension

Commitment

Angajamentul
Competence
►Etapa trebuie iniţiată la nivelul
conducerii: definirea de către
Communication
management a politicii calităţii
Correction

Continuance

50
Philip B. Crosby

Cei 6 C
Comprehension

Commitment
Competența
►Dezvoltarea unui plan de
Competence
pregătire a personalului, critic în
implementarea procesului de
Communication
îmbunătăţire a calităţii într-o
manieră metodologică.
Correction

Continuance

51
Philip B. Crosby

Cei 6 C
Comprehension
Comunicarea
Commitment ►Toate activităţile pentru
îmbunătăţirea calităţii trebuie
Competence documentate şi cele mai reuşite
exemple trebuie comunicate
Communication tuturor membrilor organizaţiei,
realizându-se în acest fel o
Correction înţelegere unitară a calităţii şi o
cultură calităţii.
Continuance

52
Philip B. Crosby

Cei 6 C
Comprehension

Commitment

Competence Corectarea
►Acţiune concentrată pe
Communication prevenire şi performanţă

Correction

Continuance

53
Philip B. Crosby

Cei 6 C
Comprehension
Continuarea
►Importanţa procesului de
Commitment
îmbunătăţire a calităţii drept „modus
vivendi” al organizaţiei;
Competence ►Necesitatea integrării calităţii în
cadrul operaţiunilor cotidiene, în
Communication vederea eliminării proceselor de
reluare şi refacere a
operaţiunilor/produselor neconforme,
Correction
ca procese generatoare de costuri
materiale şi pierdere de timp.
Continuance

54
Personalităţi în domeniul teoriei şi
practicii calităţii

1 W. Edward Deming

2 Philip B. Crosby

3 Joseph M. Juran

55
Joseph M. Juran
► Născut la Brăila în anul 1904
► Decedat la New York în anul
2008
► Cel mai important „guru” în
domeniul calităţii;
► În `50 inspector la Compania
Western Electricity şi profesor
la New York University;
► În `50 scrie „Quality Control
Handbook”

56
 Joseph M. Juran

„Quality Control Handbook”

(1/2)
►conştientizarea necesităţii şi a şanselor
existente de îmbunătăţire a calităţii;
►stabilirea unor ţinte de atins în domeniul
îmbunătăţirilor continue;
►atingerea ţintelor printr-o organizare bazată
pe instituirea unui consiliu al calităţii,
identificarea problemelor, selectarea
proiectelor, numirea echipelor şi alegerea
unor consultanţi;

57
 Joseph M. Juran

„Quality Control Handbook”

(2/2)
►educarea întregului personal;
►elaborarea de proiecte pentru rezolvarea
problemelor;
►raportarea progreselor;
►comunicarea rezultatelor;
►înregistrarea succeselor;
►integrarea îmbunătăţirilor anuale în
sistemele şi procesele organizaţiei.

58
Idei dezvoltate de Juran
►implicarea managementului de vârf al
organizaţiilor;
►Principiul Pareto;
►nevoia de un training în masă în domeniul
calităţii;
►definirea calităţii ca drept „conformitate
cu scopul”;
►abordarea graduală, proiect cu proiect, a
îmbunătăţirii calităţii.

59
Joseph M. Juran

TRILOGIA CALITĂŢII
Planificarea
calităţii Planificarea calităţii -
procesul de pregătire
necesară atingerii ţintelor
Controlul
propuse în domeniul calităţii
calităţii
►Rezultat - un proces capabil
să permită atingerea ţintelor
în domeniul calităţii în condiţii
Îmbunătăţirea operaţionale
calităţii

60
Joseph M. Juran

TRILOGIA CALITĂŢII
Planificarea
calităţii Controlul calităţii - procesul
prin care are loc atingerea
ţintelor propuse în domeniul
Controlul
calităţii pe parcursul
calităţii operaţiilor

►Rezultat - Conducerea
operaţiilor în conformitate cu
Îmbunătăţirea
planul calităţii
calităţii

61
Joseph M. Juran

TRILOGIA CALITĂŢII
Planificarea
calităţii Îmbunătăţirea calităţii -
procesul de atingere a unor
nivele de performanţă fără
Controlul
precedent
calităţii
►Rezultat - Conducerea
operaţiilor la niveluri
calitative distinct superioare
Îmbunătăţirea performanţelor planificate
calităţii

62