CUPRINS

INTRODUCERE....................................................................................................................2

CAPITOLUL 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE.....................3

1.1. DEFINIREA ȘI ROLUL RESURSELOR UMANE.......................................................3

1.2.RESURSELE UMANE ȘI CAPITALUL UMAN...........................................................8

1.3. CARACTERISTICI ALE RESURSELOR UMANE...................................................10

CAPITOLUL 2. MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ȘI

RESPONSABILITĂȚI.........................................................................................................13

2.1. MANAGEMENTUL RESUSELOR UMANE ȘI MANAGEMENTUL DE

PERSONAL.........................................................................................................................13

2.2. FACTORII DE INFLUENȚĂ ÎN MANAGEMTUL RESURSELOR UMANE.........19

2.3. ORGANIZAREA MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SERVICIILOR. ÎNDATORIRI ȘI RSPONSABILITĂȚI...................................................21

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE ÎN

SERVICIILE PUBLICE VS TURISM................................................................................24

3.1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SERVICIILOR PUBLICE ALE ADMINISTAȚIEI PUBLICE LOCALE.........................24

3.2. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN TURISM..................34

3.3. CONCLUZII.................................................................................................................38

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................42

INTRODUCERE
1
 Lucrarea de licență prezentată are ca temă de studiu ”Calitatea resurselor umane în
servicii”.
Mi-am ales această temă deoarece abordează un subiect complex, dezbătut intens în
ultimii ani, pe fondul dezvoltării tehnologice din ultimele trei decenii, fiind nevoie tot mai
mult de personal calificat în toate ramurile industriale.
Structurată pe trei capitole, lucrarea tratează, pe rând, aspecte teoretice și practice
privind resursele umane și managementul resurselor umane, precum și diferențele de
recrutare și încadrare pe funcție în sistemul public și sistemul privat.
Capitolul 1 intitulat ”Aspecte generale privind resursele umane” prezintă, așa cum
reiese din titlu, aspecte generale despre noțiunea de resurse umane și capitalul uman,
precum și caracteristicișle complexe care definesc o resursă umană..
Capitolul 2 denumit ”Managementul Resurselor Umane – Organizare și
responsabilități” tratează factorii de influență în managemetul resuserselor umane, aspecte
generale despre managementul de personal, precum și aspecte ce țin de managemetul
resurselor umane în domeniul serviciilor.
Capitolul 3 propune o analiză comparativă între modalitățile de recrutare și selecție
a resurselor umane în cadrul serviciilor publice ale administrației publice locale și
modalitățile de recrutare și selecție a resurselor umane în activitatea de turism.
Lucrarea se încheie cu concluziile trase asupra temei și, în special asupra studiului
de caz realizat.
Pentru realizarea acestei lucrări am folosit ca bază informativă mai multe surse
bibliografice autohtone, cât și lucrări cunsocute la nivel mondial.
Finalizând această lucrare îmi doresc să demonstrez nivelul de cunoştinţe şi abilităţi
pe care le-am dobândit în decursul celor trei ani de facultate. Consider că aceste cunoştinţe
mă vor ajuta în activităţile viitoare pe care le voi realiza în acest domeniu.

CAPITOLUL 1

2
 ASPECTE GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE

În condiţiile unei societăţi în permanentă schimbare, în condiţiile actuale în care

tehnologiile se modifică extraordinar de repede, lipsa de investiţii în resursele umane duce
mai devreme sau mai târziu la moartea organizaţiei.

1.1. Definirea și rolul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologică din ultimul secol are consecințe în toate domeniile, în urma
apariției unui adevărat val de profesioniști, generaliști sau specialiști în aria relațiilor
umane, a crescut de asemeni și nivelul de competențe și inovație dând naștere astfel celor
mai eficiente și productive metode de eficientizare a politicilor de management al forței de
muncă.
Resursele umane reprezintă un domeniu din ce în ce mai important care se formează
în companii și instituții și în domenii economice în toată lumea. Se poate afirma cu
certitudine că oamenii sunt cel mai de preț "bun" al organizațiilor, lideri de companii și
instituții de pretutindeni se bazează din ce în ce mai mult pe politici eficiente de
management care sunt aplicate mai ales în zona resurselor umane. Fiind un domeniu
complex, resursele umane se pot defini din mai multe perspective.
La modul general, resursele umane constituie ansamblul resurselor de muncă dintr-o
companie, organizație sau instituție, utilizate în procesul de producție a bunurilor și
serviciilor la un moment dat. Altfel spus, resursele umane aparţin sferei largi a resurselor
economice şi extraeconomice.(Stephen E. Condrey, 2015)
La nivel macro, noţiunea de resursă umană face referire la persoană, la însăşi omul
sau oamenii ce pot desfăşura activităţi prin creativitate, capacitate de iniţiativă, mentalităţi,
tradiţii, deprinderi. Resursa umană face parte din categoria resurselor economice, care
sintetizează potenţialul de muncă al unei entităţi (ţări, zone geografice, instituţii, organizaţii)
(Kearns P, 2019).

3
 La nivel macro, teoriile creşterii endogene sugerează că acumularea de capital uman
constituie motorul principal al creşterii macroeconomice. Resursele umane se pot aprecia
din două puncte de vedere:
 cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de
muncă, populaţia aptă de muncă(se calculează în mărimi absolute şi relative);
 calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii
profesionale, categoria de vârstă.
La nivel micro sau la nivel de întreprindere, noţiunea de resursă umană reprezintă
totalitatea salariaţilor unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi.
Astfel spus, resursa umană este o resursă cu caracteristici speciale, alcătuită din persoane –
salariaţi, care generează factorul de producţie – munca. Teoria bazată pe resurse
nominalizează capitalul uman ca fiind o sursă majoră pentru a susţine avantajul competitiv
al firmei. Importanţa crescândă a capitalului uman este determinată în mare măsură de
dezvoltarea tehnologiilor informaţiei şi comunicării şi, mai ales, de trecerea la economia
bazată pe cunoştinţe.(Chisu V, 2012)
În viziunea lui William R. Tracey, resursele umane sunt definite ca fiind: "Oamenii
care echipează și operează o organizație", aflându-se în contrast cu resursele financiare și
materiale ale unei organizații.
O resursă umană este o singură persoană sau angajat în cadrul unei organizații.
Văzute din perspectivă diferită, resursele umane reprezintă, de asemenea, funcția
organizațională care se ocupă de oameni și problemele legate de oameni, cum ar fi
compensațiile și beneficiile, recrutarea și angajarea personalului, managementul
performanței, instruirea, dezvoltarea organizației și cultura și conilierea angajațiilor cu
privire la impactul asupra oamenilor, a deciziilor lor financiare, de planificare și de
performanță asupra oamenilor din organizație.
Analizată din perspectiva funcției, resursele umane cuprinde multitudinea de
activităţi prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor firmei,
precum şi utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea competenţelor profesionale,
soluţionarea problemelor salariale şi sociale. Activităţile specifice acestei funcţii
materializează latura umană a procesului managerial.
Principalele activităţi pot fi grupate astfel: (Nicolescu, O., 2014)

4
1. activităţi de administrare a personalului, adică:
 recrutarea, selecţia şi încadrarea angajaţilor;
 evidenţa personalului;
 aprecierea şi promovarea angajaţilor;
 salarizarea.
2. activităţi de prestări de servicii de către firmă către angajaţi:
 formarea profesională continuă;
 asigurarea condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii;
 protecţia socială.
3. activităţi administrative, de secretariat şi protocol.
Analizate ca obiect al managementului resurselor umane (MRU), resursele umane au
cunoscut schimbări semnificative în ultimii ani și ca atare: (G. Pânişoară, I.O. Pânişoară,
2012)
 personalul a devenit mai bine instruit şi educat pentru activitatea pe care o
desfăşoară;
 angajații au devenit conştienţi de drepturile lor;
 sistemul informaţional este orientat şi spre componenta socială, oferind informaţiile
necesare angajaților în problemele care îi interesează în mod direct;
 au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul îşi pune speranţe mult mai
mari în activitatea sa profesională şi în viaţă;
 relaţiile umane din cadrul organizaţiilor au devenit mai complexe, dificile şi greu
de transferat;
 alături de schimbările tehnologice se înregistrează şi schimbări sociale, ca de
exemplu, democratizarea vieţii politice şi sociale, apariţia unor organizaţii sociale
noi şi a unor noi grupuri de presiune.
 condiţiile de muncă şi salarizare ale personalului au fost reglementate în plan
juridic;
Au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizaţiei, ca de
exemplu:
 considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a organizaţiei;
 au apărut noi tendinţe de tratare a oamenilor;

5
  s-au dezvoltat preocupările pentru selecţionarea, instruirea şi perfecţionarea
personalului;
 au evoluat ştiinţele comportamentale şi îndeosebi psihologia şi sociologia
industrial-organizaţională, în special în domeniile referitoare la relaţiile dintre
indivizi şi grupuri din cadrul firmei;
 s-a constituit conceptul global de M.R.U. însuşit şi aplicat de tot mai mulţi
manageri generali şi de specialişti în resursele umane.
 au apărut noi practici în domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaţie.
Importanța capitalului uman a cunsocut o creștere semnificativă, fiind simțită pe
piața muncii atât în cerere, cât și în ofertă. Totuşi, o cerere şi o ofertă adecvate pentru
forţa de muncă cu înaltă calificare, de pildă nu constituie în sine o garanţie a progresului
economic; pentru fiecare firmă în parte trebuie să existe acest echilibru. Firmele în
economia bazată pe cunoştinţe sunt provocate să-şi asigure nevoile de personal calificat de
pe pieţe ale muncii caracterizate prin evoluţii complexe, inegale şi, uneori prin insuficienţa
unor categorii de specialişti.
Prin prisma demografiei economice, resursele umane sunt definite ca studiul
posibilităţilor de integrare a populaţiei în analiza economică şi a consecinţelor care rezultă
de aici.(Dănălache F., 2013)
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a
face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate
celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Sunt resursele active ale organizaţiei,
deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie
activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Fără prezenţa efectivă a
resurselor umane este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele.
Resursele umane sunt adevărate resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de
idei noi, originale şi valoroase.
În ceea ce privește rolul resurselor umane, acesta este unul clar și bine definit şi în
ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei: oamenii sunt resursele active ale
organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi

6
dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale,
posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
(Stephen E. Condrey, 2015)
Resursele umane sunt cele care influenţează hotărâtor rezultatul economic. Din
acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul economic acordă un
spaţiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman şi contribuţiei acestora la obţinerea
rezultatelor.
Cu toate că oamenii sunt considerați „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în
cadrul firmelor importanţa lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o
subestimare a motivării, la teama că angajaţii, prin realizarea propriei lor importanţe vor
cere drepturi salariale sporite.( Stanciu Ş.,2013)
Resursele umane pot reprezenta elementul creator, activ și coordonator al activităţii
din cadrul organizaţiilor, ele influenţează în mod decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii
reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine,
a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional
al acestora.
Funcția de resursă umană, în concepţia managementului resurselor umane, are o
dublă finalitate (Abrudan M. M., 2015):
 realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale
întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile
economice ale unităţii;
 coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
Așa cum reiese din literatura de specialitate, resursele umane au atribuții în
următoarele subdomenii ale managementului resurselor umane:
 administrarea personalului;
 gestiunea personalului;
 calculul costurilor cu personalul;
 formarea profesională;
 dezvoltarea socială;
 informarea şi comunicarea;

7
  îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
 relaţiile sociale;
 conducerea resurselor umane;
 relaţiile externe.
Diferitele ipostaze sau activități în care se regăsește resursa umană face ca aceasta să
fie asimilată cu denumiri diferite: ca factor uman, forţa de muncă, ca rezervă – populaţia
umană - potenţialul demografic, populaţia activă (aptă de muncă şi în vârstă de muncă
dintr-o anumită zonă şi nu numai). Astfel, resursa umană poate fi înțeleasă ca o rezervă pe
care o are societatea la un moment de referinţă şi care este disponibilă sistemului economic
pentru a fi utilizată în diferite ramuri, ca fiind aptă să desfăşoare o suită de activităţi dintre
cele mai variate. (Kearns P.,2019)

1.2. Resursele umane și capitalul uman

Conceptul de capital uman a fost fundamentat teoretic în anii 1960 de către

economiștii americani Th. Schultz și G. Becker Aceștia au demonstrat că cheltuielile de
natură să ducă la creșterea gradului de pregătire al unui individ augmentează
productivitatea sa și, deci, îi majorează veniturile viitoare – de unde denumirea de capital
uman.
În literatura actuală, există numeroase definiții ale acestui concept. Conform
definiției din publicațiile oficiale ale OCDE1, capitalul uman este „ansamblul
cunoștiințelor, calificărilor, competențelor și caracteristicilor individuale, care facilitează
crearea bunăstării personale, sociale și economice.”
Capitalul uman este termenul folosit frecvent în limbajul economic pentru a
desemna ansamblul cunoştinţelor educaţionale şi profesionale, aptitudinilor, calităţilor şi,
în anumite accepţiuni, starea sănătăţii, de care dispun resursele umane.
 Conform teoriei capitalului uman, o investiție adecvată în oameni va duce la o
economie în creștere. De exemplu, unele țări oferă oamenilor lor o educație universitară
1
OCDE- Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) este o organizație internațională a
acelor națiuni dezvoltate care acceptă principiile democrației reprezentative și a economiei de piață libere

8
gratuită, realizând că o populație mai bine educată tinde să câștige mai mult și să
cheltuiască mai mult, stimulând astfel economia. În domeniul administrării afacerilor,
teoria capitalului uman este o extensie a managementului resurselor umane.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles,motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde la realizarea
obiectivelor organizaţionale. Aceasta se poate realiza printr-un management al resurselor
umane cât mai adecvat, precum şi prin crearea unui climat motivaţional sau organizaţional
corespunzător, în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile
organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective
muncind pentru obiectivele organizaţiei.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează
şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Ideea de a investi în capitalul uman a fost pentru prima dată dezvoltată de Adam
Smith (1776), care a argumentat în „Avuţia Naţiunilor” că „diferenţele între diferiţi
indivizi cu diferite niveluri de educaţie şi antrenament reflectă diferenţele în returnarea
costurilor folosite pentru dobândirea acestor calităţi. Returnarea investiţiilor în dobândirea
unor calităţi poate fi deci comparată cu returnarea lor în capitalul fizic.”
Calităţile care alcătuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaţii vin în
companie şi pe care le vor gestiona în folosul propriu şi al organizaţiei din care fac acum
parte.
Sintetizând putem spune despre capitalul uman că este format din resurse intangibile
pe care angajaţii le oferă angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident că
resursele umane decid dacă, când, şi în ce măsură vor folosi capitalul uman pe care îl
posedă.
Investiţiile în capitalul uman pot fi realizate de firme sau de către angajaţi, interesaţi
de propria formare profesională. Uneori, investiţia în propria pregătire poate fi o garanţie
în găsirea unei slujbe mai bine plătite. (Goldin, Claudia, 2014). 
Alteori poate oferi garanţia păstrării slujbei actuale. Această investiţie poate însemna
costuri uneori ridicate pentru individ, materializate în costuri financiare, în timp investit şi
în efortul realizat pe parcursul pregătirii. Din acest motiv, decizia de a investi în propria

9
pregătirea poate fi una dificilă, fiind determinată de beneficiile care vor fi obţinute,
beneficii care trebuie să fie mai mari decât costurile.
În dezvoltarea fiecărei țări un rol major revine resurselor umane. Procesul de
dezvoltare economică depinde în mare măsură de gradul de pregătire și utilizare a
resurselor umane, de rolul creator și dinamizator al factorului uman în desfășurarea vieții
economice. Un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a
activităților pentru că nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea
oamenilor pe care ii are în organizație.
Capitalul uman, privit din perspectiva temporală, consumă timp în una din aceste
activități-cheie:
 Cunoștințe (activități care implică un angajat)
 Colaborare (activități care implică mai mult de un angajat)
 Procese (activități axate în special pe cunoașterea și pe activitățile de colaborare
generate de structura organizațională - cum ar fi impactul silozului, politica internă
etc.) și
 Absența (concediu anual, concediu medical, vacanțe etc.).
Capitalul uman este o sumă de trăsături, toate cunoștințele, talentele, abilitățile, dar
și experiența, inteligența, educația, judecata și înțelepciunea deținute individual și colectiv
de către indivizii unei populații. Aceste resurse desemnează capacitatea totală a oamenilor, 
reprezentând o formă de bogăție care poate fi redirecționată spre realizarea obiectivelor
unei națiuni ca un tot unitar sau a unor obiective specifice. Capitalul uman se împarte, în
linii mari, în trei categorii: capitalul intelectual, capitalul social, capitalul emoțional.

1.3. Caracteristici ale resurselor umane

O serie de capacităţi fizice şi intelectuale ale resurselor umane sunt importante din
prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei. Dintre caracteristicile
resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenţatori ai progresului în
timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizaţiei.( D.
Acemoglu, J. Robinson, 2019)

10
 Dintre caracteristicele resurselor umane care pot duce la progres, menționăm:
 potenţialul de creştere şi dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
 au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse;
 spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura morală,
resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual
revoluţionar din punct de vedere al evoluţiei informaţiei şi tehnicii;
 starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influenţează, sau ar trebui să
influenţeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualităţii
personalului);
 buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficienţe
cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
Factori sau caracteristici ai resurselor umane care pot încetini progresul, se pot
considera:
 resursele umane sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri, de comportamentul altor
persoane;
 resursele umane sunt adeseori refractare la schimbare;
 resursele umane sunt dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale şi financiare
sunt relativ uşor de gestionat, resursele umane pot avea reacţii imprevizibile;
 deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece
afectează structuri sociale şi modul de viaţă al individului; în ciuda faptului că
denumirea de resurse umane permite o anume detaşare, cel care este afectat este
omul, individul.
Funcţia de resurse umane a fost mult timp reticentă. Până recent, ea a investit mai
degrabă în menţinerea poziţiilor decât în valorizarea resurselor şi gestiunea schimbării.
Datorită crizei, situaţia a evoluat considerabil şi abordarea creativă a căpătat titlu de
nobleţe. Până la sfârşit, direcţiile generale au început să se detaşeze şi să accepte
necesitatea; după triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuşit,
de asemenea, dezvoltarea unei organizări fondate pe inteligenţă şi creativitate. Spunem pur
şi simplu că modelul capetelor ce gândesc şi al membrilor care execută şi-a arătat limitele:
întreprinderea, societatea de astăzi au nevoie de toate talentele, fără excepţie. (D.
Acemoglu, J. Robinson, 2019)

11
 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbãrii
mentalitãților, comportamentelor, obiceiurilor. Oricât de puternicã ar fi rezistența,
schimbãrile de mentalitate și comportament sunt inevitabile odatã cu schimbãrile survenite
în sistemul de valori umane. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbãrile
respective au adesea exprimare vagã și o relevanțã incertã, deoarece în general oamenii
sunt foarte greu de schimbat, întrucât trãsãturile de personalitate ale acestora sunt bine
fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datoritã
percepțiilor diferite.( Kearns P., 2019)
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizeazã
și exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umanã. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina
realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã cã managementul resurselor
umane este vital.
În concluzie, în conceptia modernã, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a
ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt cãutați și atrași pentru rolul deosebit de
important în cadrul organizației.
Factorul uman are un rol fundamental în cadrul oricărei organizaţii naţionale şi
internaţionale indiferent de obiectul său de activitate.
Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de
procedurile prin care se face atragerea și mentinerea celor mai strălucite talente, care să
realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.

CAPITOLUL 2

12
 MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ȘI
RESPONSABILITĂȚI

În practică, activităţile de resurse umane sunt realizate de către persoane

specializate, acestea fiind încadrate în compartimente distincte din structura organizatorică
a întreprinderii. Mărimea şi complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile
organizaţiei şi de specificul activităţii desfăşurate.

2.1. Managementul Resurselor Umane și Managementul de Personal

Managementul resurselor umane se defineşte la modul general ca un ansamblu de

activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane de care
are nevoie o organizaţie, pentru a-şi atinge obiectivele.
Ca sistem, Managementul resurselor umane este compus din mai multe elemente,
cum ar fi: rezultatele dorite, activităţile implicate, resursele disponibile, feedbackul
implicat.
Pentru a se evidenţia finalitatea su finalitățiile managementului resurselor umane, se
pornește de la obiectivele şi nevoile celui care utilizează resursele umane (organizaţie,
întreprindere, serviciu). În esenţă, se disting două obiective, un obiectiv de natură
economică (productivitatea) şi unul de natură umană (satisfacţia). În concluzie, se poate
afirma că productivitatea şi satisfacţia reprezintă finalităţile specifice sistemului de MRU.
Din perspectiva raportului de activitate, se poate afirma, că managementul
resurselor umane are două mari dimensiuni: dimensiunea operaţională și dimensiunea
emergentă.
Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice, care
pot fi ordonate logic şi temporal astfel:
 determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea eficientă şi
tratarea echitabilă a resurselor;

13
 punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea responsabilităţilor
şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane
sau revizuirea structurilor existente;
 planificarea efectivelor;
 asigurarea resurselor umane necesare;
 dezvoltarea resurselor umane;
 păstrarea resurselor umane.
Toate activităţile referitoare la dimensionarea operaţională au un puternic impact
asupra mediului organizaţional. Altfel spus, pe cale de consecință, mediul organizațional
poate fi îmbunătățit sau poate fi deteriorat în timp. Se poate menționa o listă a activităților
ce ține de dimensiunea emergentă a managementului resurselor umane. Acestea sunt:
 reliefarea direcţiilor de acţiune necesare;
 revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu noile
valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;
 stabilirea unor noi forme de organizare a muncii;
 modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai
implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare
Resursele disponibile se pot identifica astfel:
 resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit pentru
realizarea obiectivelor acesteia;
 resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot fi
angajate de organizaţie;
 specialişti în MRU;
 resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate
legate de funcţiunea resurse umane;
 informaţia provenită din mediu sau generată de sistem;
 o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care servesc
la tratarea informaţiei.
Reacţia de feedback presupune generarea de informaţii având la bază analiza
rezultatelor obţinute de sistem. Informația generată este reintrodusă în sistem şi are ca

14
rezultat o alocare de resurse. Rezultatul obținut poate fi apreciat corect doar în cazul în care
acesta este definit precis.
În ceea ce privește eficacitatea managementului de resurse umane, aceasta poate fi
apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:
 indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic
productivitatea muncii, procentul fluctuaţiei personalului şi costurile de înlocuire,
frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate, procentul
personalului care satisface exigenţele sarcinilor atribuite;
 indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman, cum sunt:
nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psiho-sociologic şi nivelul de
satisfacţie dorit, procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic,
procentul de absenteism pe categorii de personal, procentul de accidente de muncă
imputabil factorilor de ordin psihosociologic, procentul de ore pierdute ca urmare a
opririlor spontane sau opririlor de muncă ilegale, sumele de bani investite în
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, diferenţa de salarii dintre cei plătiţi în organizaţie
şi cei din alte organizaţii, pentru aceleaşi ocupaţii.
Funcția de personal apărea în organigrama firmelor sub alte denumiri faţă de cele
care sunt utilizate în prezent. Denumiri precum „compartiment de personal”,
„compartiment de salarizare” erau uzuale iar personalul administrativ şi cel de conducere
le acceptaseră ca pe o componentă a organizării şi conducerii. În ultimele decenii aceste
categorii au fost înlocuite treptat cu „compartimentul de resurse umane”.
Unul dintre primii oameni care au dorit să facă o distincție între managementul de
resurse umane și managementul de personal, a fost David Guest. Acesta a abordat această
întrebare „Personal şi MRU: care este diferenţa?” în revista Personnel Management. Un
răspuns la această întrebare a fost dat de Armstrong de Huczynski şi de alţi specialişti care
au apreciat că se poate ca „managementul resurselor umane să fie doar un vin vechi în
sticle noi”(David Guest, 1989)
De asemenea, Armstrong a evidențiat că, managementul resurselor umane scoate în
evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe resurse cheie şi de a descrie această componentă
de management ca fiind atribuţia directă a top-managementului, ca parte a procesului de
planificare strategică a întreprinderii. (Armstrong Michael, 2011)

15
 Managementului de personal, la nivel de organizație, nu i s-a acordat atenția
cuvenită, iar mangementul de resurse umane încearcă să propune noi metode care să ducă
la rezolvarea acestei deficienţe.
Realizarea unui studiu comparativ asupra modului de percepere a resurselor umane,
a rolului acestora în realizarea obiectivelor companiei sau organizației poate scoate în
evidență asemănări și deosebiri între managementul resurselor umane şi managementul de
personal. Finalitatea unui asemenea studiu se reflectă în identificarea punctelor comune și
a aspectelor care fac ca cele două sisteme, managementul resurselor umane de
managementul de personal, să se deosebească între ele.(Armstrong Michael, 2011)
Sintetizând informațiile adunate de la diverși autori străini, se formulează
următoarele asemănări și deosebiri între managementul resurselor umane şi managementul
de personal.
Dintre asemănările între managementul resurselor umane şi managementul de
personal se menționează:
 în ambele cazuri strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
 valorile managementului de personal şi ale MRU sunt identice, se urmărește în ambele
cazuri dezvoltarea oamenilor pentru o obține din partea lor maximum de competență
pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţiei;
 managementul de personal, ca şi managementul resurselor umane, recunoaşte că una
dintre cele mai esenţiale funcţii este de a găsi şi dezvolta oamenii potriviţi cu cerinţele
mereu în schimbare ale organizaţiei, una dintre funcţiile principale fiind plasarea şi
dezvoltarea oamenilor potriviţi în şi pentru posturile potrivite;
 ambele sisteme folosesc tehnici de recompensare în funcție de performanță, asigură
training de specialitate pentru dezvoltarea profesională;
 importanţa proceselor de comunicare şi participării la sistemul de relaţii ale
managementului.
Dintre deosebirile între managementul resurselor umane şi managementul de
personal se menționează:
 managementul resurselor umane reflectă o schimbare fundamentală în relaţiile de
angajare, schimbări determinate de modificările din mediul organizaţional;

16
  managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte în
perspectivă şi în practică;
 dacă managementul de personal este o activitate ce vizează în primul rând non-
managerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puţin clar preocupat
de personalul managerial;
 managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, în timp ce
compartimentul de personal furnizează recomandările necesare şi suportul de care este
nevoie pentru a ajuta managerii să îşi îndeplinească propriile responsabilităţi;
 managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrată la nivelul
curent al managementului de linie, în timp ce managementul de personal pare a
influenţa mai mult managementul curent;
 managementul resurselor umane este caracterizat de o natură strategică a activităţilor
pe care le dezvoltă, caracteristică care nu se regăseşte la nivelul managementului de
personal;
 orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane este orientat strategic
spre afacere, nu va aloca competențe în acest sens managerilor de personal.
Specialişti precum Hendry şi Pettigrew au afirmat că managementul resurselor
umane poate fi perceput ca o „perspectivă asupra managementului de personal şi nu ca
însuşi managementul de personal”. Managementul resurselor umane are un caracter
distinctiv-strategic, acesta fiind orientat spre management și afacere. (Armstrong, 2011)
Făcând o trecere în revistă a asemănărilor şi faptul că managementul resurselor
umane este o continuare a managementului de personal, se poate concluziona că
managementul resurselor umane este o abordare dezvoltată a managementului de personal.
Analizând diferenţele dintre managementul resurselor umane şi managementul de
personal se pot evidenţia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele două
perspective ale funcţiei de personal care au fost sintetizate în tabelul 1.

Tabelul 1. – Elemente comparative ale managementului resurselor umane în raport

cu managementul personalului
Dimensiuni ale Managementul tradiţional al Managementul resurselor umane

17
diferenţei personalului
Credinţe şi Rolul este de a planifica şi monitoriza Rolul este de a încuraja oamenii să
reguli şi proceduri, de a stabili meargă dincolo de contract, de a
presupuneri
contracte scrise clare, de a menţine pune nevoile business-ului înaintea
obiceiul şi practica şi de a trata regulilor, de a dezvolta noi abilităţi
conflictele printr-o procedura stabilită;şi de a reduce conflictul prin
scoaterea în evidenţă a ţintelor
comune;
Metode, Contribuţia la o strategie comună este Contribuţia la strategia firmei este
marginală; concentrarea este munca centrală ;
strategie
managerială; Clientul se află în centrul
Se implementează schimbările în preocupărilor ;
trepte ; Se implementează iniţiative integrate
Luarea deciziilor este lentă ; pe schimbare ;
Luarea deciziilor este rapidă ;
Relaţia cu Se comunică direct cu managerii de Comunicarea se realizează direct cu
compartiment; managerii de linie ;
managerii de
Se apreciază la managerii de personal Se preţuiesc abilităţile de facilitare ;
compartiment în mare măsură doare abilităţile de Nu se pune preţ pe standardizare
negociere; deoarece paritatea/asemănarea nu
(line
Pune accent pe standardizare deoarece este o problemă ;
managers) paritatea/asemănarea este o calitate Rolul de conducător este
cheie; transformator ;
Rolul managerial este tranzacţional;
Aspecte cheie Se concentrează pe proceduri de Se axează pe schimbări în cultura
personal cum ar fi selecţia, descrierea organizaţiei, pe eliminarea
posturilor, evaluarea; conflictelor şi pe dezvoltarea
Se controlează accesul la cursurile de organizaţiei ce învaţă permanent
perfecţionare; (learning organization);
O preocupare este negocierea Munca în echipă şi plata bazată pe
colectivă şi rezolvarea conflictelor performanţă înlocuiesc divizarea
prin proceduri regulate; sarcinilor şi ierarhizarea posturilor;
Contractele individuale reduc rolul
sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constantă;

sursa: traducere după John Storey – Developments in the Management of Human

Resources: An Analytical Review, Blackwell Business

Managementul de personal are în vedere atât eficienţa, cât şi echitatea, nici una
dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu succes în absenţa celeilalte. (Cole, A,
2011)

18
 Rolul managementului de personal în preocuparea faţă de angajaţii organizaţiei este
clar, precum şi în efortul de a-i stimula să realizeze scopurile întreprinderii. Optica MRU
este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija faţă de angajaţi, deoarece accentul se
pune pe reuşita economică – unde prioritatea revine grijii faţă de client.
Managementul resurselor umane propune o abordarea globală, interdisciplinară şi
profesională a problemelor ce fac subiectul activității personalului din cadrul unei
organizaţii.

2.2. Factorii de influență în Managementul Resurselor

Ideea fundamentală a managementului resurselor umane poate fi exprimată prin

armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizației. Acest lucru nu este ușor de
realizat, mai ales că, de cele mai multe ori, la prima vedere interesele acestora sunt total
opuse. Organizaţia doreşte să obţină avantaje financiare cât mai mari pe seama angajaţilor,
angajaţii nu oferă o implicare totală şi efectivă în realizarea venitului; organizaţia doreşte
să scadă cheltuielile cu salariile, angajaţii doresc salarii cât mai mari. Complexitatea
subiecţilor managementului resurselor umane – indivizi şi organizaţii – face ca şi
domeniile implicate în definirea acestei ştiinţe să fie numeroase.
Managementul resurselor umane face subiectul mai multor discipline, având
implicații în ştiinţă şi în realitatea economică, socială, politică, a pieţei muncii. Drept
urmare, informaţiile de care trebuie să se ţină seama sunt multiple şi trebuie să releve
complexitatea mediului economic.
Domeniul resurselor umane înregistrează schimbări semnificative de la an la an,
acest lucru se datorează modificării piețelor, apariției unor noi științe, a unor noi
perspective de studiu, schimbări în centrele de interes ştiinţific, care generează mai
modificări şi în abordarea ştiinţifică. Noile provocări apărute pe piaţă: mediul extern în
care acţionează companiile, schimbările social-demografice, condiţii noi pe piaţa muncii,
globalizarea pieţelor, managementul internaţional, schimbări tehnologice, influenţele
guvernului: legi, reglementări şi politici, impactul sporit al sindicatelor, determină
schimbări la nivelul resurselor umane.

19
 Sarcinile managementului tradiţional se diferențiază de sarcinile pe care le are de
realizat managementul contemporan. El trebuie să acopere probleme legate de organizaţiile
care învaţă, de noi informaţii, de modificări determinate de mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat, dezvoltându-se odată cu modificările
survenite în domeniul practicii, încercând să răspundă activ acestora. Societatea actuală se
află într-o continuă schimbare, adaptabiltatea corporaţiilor adaptabile conducând la
modificări diverse în ceea ce privește managementul resurselor umane, abordarea
strategică a componentelor care îl formează, precum și teoria capitalului intelectual şi
implicaţiile practice ale acestuia în valoarea companiilor, contribuţia resurselor umane la
performanţa organizaţională, cunoaşterea practicilor manageriale, concepte ale învăţării
organizaţionale şi principiile organizaţiei moderne ce învaţă, noi dezvoltări în
managementul recompenselor, în special în structura plăţii, schimbări în scena relaţiilor
industriale.
Dacă se face o analiză comparativă între perioada postbelică, când managementul
de personal, era privit ca o funcţie administrativă ce viza problemele operaţionale ale
recrutării, selecţiei, evaluării, recompensării și politicile şi practicile de pregătire - în şi prin
- muncă, managementul resurselor umane, prezintă în momentul de față, o serie de mutaţii
din care amintim: (Armstrong Michael, 2011)
 descentralizarea în procesul de luare a deciziilor;
 modificările apărute în structurile organizaţionale, altfel spus, se reduc nivelele
ierarhice;
 dezvoltarea forţei de muncă din punct de vedere al flexibilității acesteia;
 afirmarea conceptului de muncă în echipă;
 promovarea împuternicirii în defavoarea structurilor bazate pe comandă;
 auto-coordonarea activităţilor însoţită de responsabilitatea pentru indivizi şi pentru
grup;
 deschidere şi fair-play în relaţiile de angajare;
 punerea accentului pe dezvoltarea continuă pentru obţinerea avantajului competitiv
prin oameni.
Managementul resurselor umane însumează toate aceste modificări și privește cu
atenție noile provocări care vin ca rezultat al globalizării piețelor, a noilor tehnologii, a

20
dezvoltării capitalului uman, precum și ca răspuns la cerințele pieții, ceea ce poate genera,
pe viitor, costuri suplimentare pentru managementul resurselor umane.

2.3. Organizarea Managementului Resurselor Umane în cadrul Serviciilor. Îndatoriri

și responsabilități.

Organizarea managementului resurselor umane face referire la modul în care

activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de decizie
implicaţi şi la tipurile de specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a resurselor
umane pentru atingerea obiectivelor firmei sau organizației. Sarcinile care privesc procesul
de selecție a personalului, menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora,
precum şi recompensarea personalului, sunt sarcini ce nu mai revin, în mod exclusiv
compartimentului resurse umane, ci revine şi managerilor diferitelor compartimente. Altfel
spus, responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este împărţită între
managerii eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în probleme de personal şi
managerii diferitelor compartimente.
Se pune accentul pe organizarea internă și modul în care se stabilesc domeniile de
acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Toate
organizaţiile au în structura lor o funcţiune de personal, care este responsabilă cu procesul
de angajare, care poate fi modelată sub forma unui compartiment sau departament de
personal sau care poate fi îndeplinită de oricare alte persoane, cu alte atribuţii în cadrul
companiei, în funcţie de mărimea firmei sau organizației.
Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane nu ține în mod exclusiv
doar de mărimea firmei sau organizației. Există o multitudine de factori, cum sunt: istoricul
organizaţiei şi practicile locale şi geografice, domeniul de activitate şi structura
profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a resurselor
umane, gradul de sindicalizare. (Chişu, V.A, 2011)
Dacă responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul departamentului de
personal şi al angajaţilor acestora, acest lucru înseamnă o organizare centralizată a

21
managementului resurselor umane, iar în caz contrar se poate vorbi despre o organizare
descentralizată.
În funcţie de tipul de organizare a funcţiunii de resurse umane la nivelul
organizaţiilor putem identifica două tipuri diferite de organizare: una centralizată, care
corespunde primei coloane din tabelul 2 în care responsabilităţile revin în mare măsură
unui compartiment de personal specializat şi una descentralizată, corespunzătoare celei de-
a doua coloane, în care responsabilităţile sunt distribuite la diferite niveluri ale organizaţiei
şi diferiţilor factori de decizie din cadrul ei. Diferenţele dintre cele două tipuri de
organizare sunt prezentate în tabelul următor (Tabelul 2)

Tabel 2. Diferenţe în organizarea funcţiei de personal

Managementul realizat de Managementul resurselor umane realizat

departamentul de personal la diferite niveluri ale conducerii

Orientat către forţa de muncă Orientat către resurse

Are în vedere mai ales problemele legate Are în vedere necesităţile pe care le au
de angajaţi şi de administrarea acestora managerii în privinţa asigurării resurselor
umane

Nu se identifică doar cu interesele Este o activitate generală de management,

conducerii; are un rol şi în înţelegerea aşadar se identifică cu interesele manageriale.
problemelor colectivului; îşi asumă roluri Planifică, controlează, monitorizează
de mediere între cele două părţi

Departamentul manifestă loialitate faţă Departamentul nu poate fi tratat separat de

de profesiune; ca urmare, se consideră organizaţie; membrii săi sunt în primul rând
oarecum independent în cadrul manageri şi abia apoi profesionişti de resurse
organizaţiei fiind un serviciu specializat umane
de personal

Sursa:traducere după Hall, L., Torrington, D. – Personnel Management: A New Approch,

Prentice Hall, London,

Aspectele prezentate în tabelul de mai sus corespund unor viziuni diferite de

percepere şi organizare a managementului resurselor umane. Pe de o parte managementul
de personal este centrat pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului şi pe de altă

22
parte managementul resurselor umane este centrat pe dezvoltarea oamenilor pentru
satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi a aşteptărilor individuale.
Trasarea anumitor responsabilităţi variază de la o organizaţie la alta, aşa cum titlul
sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. În organizaţiile mai
mici funcţia de personal poate fi îndeplinită de un singur specialist, sau poate fi
externalizată, prin angajarea unor firme de consultanţă. În organizaţiile mai mari,
activităţile de personal pot fi divizate între doi sau mai mulţi specialişti, care lucrează în
același departament, de resurse umane, dar, care au sarcini diferite în firmă, un specialist în
training, unul în recrutare şi selecţie. În acest sens, se poate afirma că nu există un număr
standard pentru specialiştii de resurse umane care să fie raportat la numărul de angajaţi.
Acest raport este afectat de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin
analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî
dacă este nevoie de personal angajat cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de
consiliere din partea unei agenţii externe. (Armstrong Michael, 2011)

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ: MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE ÎN SERVICIILE
PUBLICE VS TURISM

23
 Odată cu accelerarea schimburilor în diferitele domenii științifice și tehnologice, în
ultimele decenii, în toate economiile lumii s-a observat o tendinţă de creştere a rolului
serviciilor în viaţa economico-socială. Până nu demult, teoriile economice au acordat o
atenție scăzută sectorului serviciilor, însă situația s-a schimbat pe fondul dezvoltării
industriale de la sfârșitul secolului 20 și începutul secolului 21. S-a observat că serviciile
pot crea locuri de muncă în număr suficient pentru a rezolva sau limita problema
şomajului, oferta de servicii diferenţiate şi adaptate la cerere reprezintă un element esenţial
al competitivității unei întreprinderii, indiferent de domeniul de activitate.
Efectiv, succesul unei companii de servicii se datorează, în principal calității
personalului angajat. Angajații asigură buna desfăşurare prestaţiilor de servicii, contribuind
şi la crearea imaginii companiei.

3.1. Recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul serviciilor publice ale

administrației publice locale

Prin recrutare se definește procesul de identificare şi atragere în autorităţile publice

a candidaţilor pentru ocuparea posturilor de muncă, a funcţiilor. Selectarea acestora
presupune realizarea procesului de alegere din rândul candidaţilor pentru ocuparea
posturilor de muncă, funcţiilor vacante a celor mai competente persoane, în baza unor
criterii specifice stabilite pentru postul de muncă, funcţia respectivă.
Ocuparea unei funcţii publice vacante sau temporar vacante se face prin concurs
organizat la sediul instituției publice în baza legii. Organizarea procesului de recrutare și
selecție are la bază următoarele principii:
 procesul de recrutare reprezintă o competiţie deschisă – informațiile despre posturile
vacante scoase la concurs sunt făcute publice ;
 procesul de recrutarea impune un anumit nivel de competenţă şi merit profesional,
recretarea și selecția se va face în funcție de competențe și după criterii bine definite;

24
 procesul de recrutare este echitabil, fiind accesibil oricăror cetățeni care sunt eligibili
din punct de vedere al legislației în vigoare, pentru obținerea postului scos la concurs,
fără discriminare pe motive de sex, vârstă, rasă, etnie, religie, opțiune politică;
 procesul de recrutare este transparent fiind oferite detaliile referitoare la modul de
organizare şi desfăşurare a concursului tuturor persoanelor interesate.
Organizarea concursului pentru ocuparea unei funcţii vacante în Administrația
publică locală presupune realizarea următoarelor activităţi:
1. Pregătirea pentru organizarea concursului care cuprinde următoarele etape:
 revizuirea fişei de post;
 elaborarea cerinţelor faţă de candidat şi a responsabilităţilor acestuia;
 Stabilirea bibliografiei concursului
2. Publicarea anunțului de recrutare care presupune următoarele etape:
 Întocmirea anunţului;
 Plasarea anunţului în mass-media cu 20 de zile înainte de termenul limită;
 Plasarea informaţiei cu privire la condiţiile de participare la concurs pe pagina web
a autorităţii publice, panoul informaţional, în alte surse de informare.
3. Recepționarea dosarelor de concurs – în această etapă candidaţii, în termenul indicat în
informaţia privind condiţiile de desfăşurare a concursului, depun personal /prin poştă /prin
e-mail dosarul de concurs, care conţine: formularul de participare conform legislației în
vigoare, copia actului de identitate, copiile diplomelor de studii şi ale certificatelor de
absolvire a cursurilor de perfecţionare profesională şi/sau de specializare, dovada care
atestă vechimea în muncă, certificatul medical dacă este cazul), cazierul judiciar;
4. Admiterea la concurs cuprinde următoarele etape:
 examinarea dosarelor înscrise la concurs în trei zile lucrătoare de la expirarea
termenului pentru depunerea documentelor și luarea deciziei cu privire la admiterea
lor la concurs.
 publicarea listei candidaţilor admişi la concurs pe panoul informaţional de la sediul
autorităţii şi pe pagina web a autorităţii publice, precum și comunicarea motivului
candidaţilor neadmişi la concurs;
 Concursul include proba scrisă şi interviu.

25
 Candidaţii admiși la concurs vor fi anunţaţi personal despre data, ora, locul
desfăşurării probei scrise prin e-mail sau la telefon.
Concursul se desfășoară pe baza activității de selecție realizate prin probă scrisă, care are
ca scop testarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi
atribuţiilor funcţiei publice vacante. Evaluarea probei scrise se face prin sistemul de puncte
de la 1 la 10, separat de către fiecare membru al comisiei de concurs, şi se consemnează
într-un proces-verbal. Media aritmetică a punctelor acordate de membrii comisiei de
concurs se consideră nota finală pentru proba scrisă.
Candidaţii, care au obţinut la proba scrisă nota finală mai jos de 6, sunt excluşi din
concurs. În cazul în care proba scrisă a fost promovată de un singur candidat, concursul
continuă cu interviul, care se susține nu mai târziu de 3 zile lucrătoare de la data susţinerii
probei scrise. Lista candidaţilor care au promovat proba scrisă a concursului de recrutare și
sunt admişi la interviu, va fi publicată pe pagina web a autorităţii publice şi pe panoul
informaţional de la sediul autorităţii publice. Concomitent, candidaţii sunt anunţaţi
personal despre data, ora, locul desfăşurării interviului prin e-mail sau telefon.
Durata interviului şi lista întrebărilor de bază sunt stabilite de comisia de concurs.
Notarea răspunsurilor la interviu se face prin sistemul de puncte de la 1 la 10, separat de
fiecare membru al comisiei de concurs şi se consemnează într-un proces-verbal.
Media aritmetică a notelor finale obţinute la proba scrisă şi la interviu se consideră
nota finală la concurs. Comisia de concurs întocmeşte lista candidaţilor care au promovat
concursul, în funcţie de nota finală obţinută, în ordine descrescătoare. Candidatul, care a
obţinut cea mai mare notă finală, este considerat învingător al concursului.
Dacă există note egale, comisia de concurs departajează candidaţii conform
gradului de corespundere a condiţiilor de participare la concurs, în baza documentelor din
dosarul de concurs. Rezultatele concursului se consemnează într-un proces-verbal care, în
termen de 2 zile lucrătoare după promovarea concursului, se prezintă persoanei/organului
care are competenţa legală de numire în funcţie.
Rezultatele concursului, conţinând numele tuturor candidaţilor şi punctajul obţinut,
în termen de 3 zile lucrătoare de la promovarea concursului, sunt publicate pe pagina web a
autorităţii publice şi pe panoul informaţional de la sediul autorităţii publice.

26
 În cazul neprezentării candidatului învingător al concursului, din motive
neîntemeiate, în vederea numirii în funcţia publică sau a refuzului în scris de a fi numit în
funcţia publică, persoana/organul care are competenţa legală de numire în funcţie
desemnează următorul candidat din lista candidaţilor care au promovat concursul
Autoritatea publică poate prelungi concursul în următoarele cazuri:
 nu au fost depuse dosare în termenul stabilit;
 a depus dosarul un singur candidat;
 după examinarea dosarelor, la concurs poate fi admis un singur candidat;
 niciun candidat nu a obţinut nota minimă de promovare a concursului.
Integrarea noilor angajaţi, realizată pe parcursul perioadei de probă, are drept scop
familiarizarea funcţionarului public debutant cu autoritatea publică şi activitatea viitoare,
formarea profesională practică, cunoaşterea specificului şi a exigenţelor administraţiei
publice, precum şi verificarea cunoştinţelor, a abilităţilor şi atitudinilor profesionale în
îndeplinirea funcţiei publice. Perioada de probă se aplică funcţionarilor publici debutanţi –
persoanelor care exercită o funcţie publică pentru prima dată și durează 6 luni, cuprinsă
între data numirii ca funcţionar public debutant, în urma declarării acestuia învingător al
concursului de ocupare a funcţiei publice vacante, şi data confirmării în funcţia publică.
Pe parcursul perioadei de probă, funcţionarul public debutant este îndrumat de un
mentor în desfășurarea activității specifice fișei postului pe care este încadrat.
Evaluarea activității funcționarului public debutant va fi inițiată cu cel puţin 18 zile
lucrătoare înainte de expirarea perioadei de probă și va consta în evaluarea nivelului de
cunoaştere a specificului şi exigenţelor administraţiei publice, a cunoştinţelor teoretice şi a
experienţei practice obţinute, a comportamentului manifestat în îndeplinirea sarcinilor şi
atribuţiilor specificate în fişa postului.
În funcţie de calificativul obţinut, se face propunerea de confirmare în funcţia
publică, în cazul în care funcţionarul public debutant a obţinut, cel puţin, calificativul
„satisfăcător” sau de eliberare din funcţia publică, în cazul în care funcţionarul public
debutant a obţinut calificativul „nesatisfăcător”.
Serviciul public include diferite tipuri de autorităţi publice, care pot avea resurse şi
tehnologicii similare, dar beneficiază de avantaj concurenţial acea instituţie care rezolvă
cel mai bine problema motivării angajaţilor săi. Dacă angajaţii de toate categoriile sunt

27
motivaţi să rămână în cadrul instituţiei, să îşi îndeplinească atribuțiile la cel mai înalt nivel
de eficacitate, instituţia respectivă devine o instiuție performantă.
În cadrul serviciului public pot fi aplicate atât strategii/tehnici/acţiuni de motivare
financiară, cât şi de motivare nefinanciară.
Evaluarea performanţelor funcționarilor publici reprezintă un proces care se atestă
nivelul de performanță al funcţionarilor publici ai unei autorităţi publice în raport cu
obiectivele şi criteriile de evaluare/standardele stabilite. Evaluarea este un instrument
eficient de control şi management prin care sunt direcţionate resursele umane, în vederea
îndeplinirii scopurilor strategice şi a obiectivelor operaţionale ale autorităţii publice, în
conformitate cu planul strategic de dezvoltare instituţională şi cu strategia de dezvoltare a
localităţii pe care o reprezintă.
Procesul de evaluare a funcţionarilor publici vizează următoarele aspecte:
 să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui funcționar public;
 să identifice punctele tari şi slabe ale unui funcționar public;
 să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;
 să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la atingerea
scopurilor organizaţiei;
 să motiveze funcționarii publici;
 să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;
 să identifice performanţele potenţiale;
 să asigure informaţia pentru planificarea succesivă.
Astfel, procedura de evaluarea este necesară atât pentru conducător, cât şi pentru
funcţionarul public evaluat.
Evaluarea funcţionarului public se realizează în conformitate cu următoarele
principii de bază:
 Obiectivitate - factorii implicaţi în procesul de evaluare vor lua decizii în mod imparţial
în funcție de meritele, performanţele, cât şi deficienţele, şi nerealizările înregistrate în
activitatea celui evaluat;
 Cooperare şi comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant şi menţinerea
unor relaţii de comunicare deschisă şi permanentă între toţi factorii implicaţi în
procesul de evaluare;

28
 Respectare a demnităţii – asigurarea unui mediu în al cărui cadru este respectată
demnitatea fiecărui funcţionar public şi a unui climat liber de orice manifestare şi
formă de hărţuire, exploatare, umilire, dispreţ, ameninţare sau intimidare.

Figura 1. Etapele procesului de evaluare a performanțelor funcționarului public

sursa: Chisu V. – ”Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de editură Irecson,

Bucureşti, 2012

Pentru măsurarea nivelului realizare a obiectivelor stabilite, se formulează

indicatori de performanţă. Acești indicatorii de performanţă analizează sintetic şi calitativ
performanţa funcţionarului public şi rezultatele managementului aplicat. Indicatorii de
performanţă sunt formulaţi în baza obiectivelor stabilite, măsurând cantitatea şi calitatea
produselor elaborate sau ale serviciilor prestate.

29
 Obiectivele şi indicatorii de performanţă se elaborează de către evaluator, în
colaborare cu funcţionarul public, se coordonează cu subdiviziunea resurse umane şi se
aprobă de către conducătorul autorităţii publice. Obiectivele şi indicatorii de performanţă
pentru fiecare funcţionar public sunt consemnate într-o fişă specială – Fişă de stabilire a
obiectivelor individuale de activitate şi a indicatorilor de performanţă ai funcţionarului
public.
Dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor publici se realizează prin
activităţi de instruire de diferite tipuri şi forme, în vederea aprofundării şi actualizării
cunoştinţelor, dezvoltării abilităţilor şi modelării atitudinilor/comportamentelor necesare
pentru exercitarea eficientă a atribuţiilor de serviciu.
Pregătirea profesională este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe
teoretice şi deprinderi practice în măsură să asigure îndeplinirea de către lucrători a
sarcinilor ce le revin în executarea unei funcţii.
Formarea profesională este activitatea cu caracter preponderent informativ
desfăşurată în instituţii de învăţământ sau în organizaţii, în vederea lărgirii şi actualizării
cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare cadrelor de
conducere şi de specialişti, pentru creşterea nivelului calitativ al activităţii lor profesionale,
potrivit cerinţelor crescânde generate de progresul ştiinţific şi tehnic şi de introducerea
acestuia în activitatea publică.
Dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor publici contribuie la atingerea
unor obiective ca:
 asigurarea implementării procesului de reformare a administraţiei publice;
 perceperea de către funcţionarii publici a cetăţenilor în calitate de clienţi, consumatori
ai serviciilor administraţiei publice, asigurând transparenţa, accesibilitatea şi calitatea
serviciilor publice;
 sporirea nivelului de profesionalism a funcţionarilor publici, a eficienţei administraţiei
publice;
 aplicarea în activitatea autorităţilor publice a tehnologiilor noi, inclusiv de prestare a
serviciilor;

30
 sporirea nivelului de conştientizare de către funcţionarii publici a necesităţii respectării
normelor de conduită, evitării conflictului de interese şi eradicării fenomenului de
corupţie;
 eficientizarea procesului de integrare europeană şi dezvoltarea cooperării
internaţionale.
Procesul de dezvoltare profesională continuă este organizat şi desfăşurat în baza
următoarelor principii:
 respectarea dreptului funcţionarului public la dezvoltarea profesională;
 obligativitatea dezvoltării profesionale;
 orientarea spre necesităţile de instruire;
 descentralizarea procesului de dezvoltare profesională;
 liberalizarea serviciilor de instruire.
Dzvoltarea profesională continuă se realizează după următorul ciclului de
dezvoltare a personalului, prezentat în figura 2.

Figura 2. Ciclului de dezvoltare profesională a funcționarului public

sursa: Abrudan M. M.-”Managementul resurselor umane”, Ed. Univers. din Oradea, 2015

31
 Necesităţile de dezvoltare profesională reprezintă decalajul dintre nivelul necesar
de competenţă profesională şi cel manifestat de către funcţionarul public, subdiviziunea,
autoritatea publică. În concordanță cu necesităţile identificate la etapa precedentă,
subdiviziunea resurse umane elaborează Planul anual de dezvoltare profesională care
include denumirea activităţilor de dezvoltare profesională, tipul şi formele de instruire,
durata, termenele de realizare, categoriile de participanţi, costurile, responsabilii şi alte
elemente aferente unui plan de instruire. Pe baza planului activităţilor de dezvoltare, sunt
organizate activităţi specifice de dezvoltare.
Orice activitate de dezvoltare are ca scop îmbunătăţirea performanţei sau echiparea
colaboratorilor cu competenţe necesare pentru asigurarea unei performanţe viitoare dorite,
reprezentanţii subdiviziunii resurse umane vor urmări dacă respectivele activităţi şi-au
atins obiectivele.
Dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor publici se realizează prin două
tipuri de instruire:
 externă, care prevede că programele de instruire sunt realizate, de regulă, în mod
centralizat pentru funcţionarii publici din diferite autorităţi publice;
 internă, care prevede că programele de instruire sunt realizate pentru propriul personal
şi este organizată de autoritatea publică, achiziţionând, în caz de necesitate, servicii de
instruire.
Prin funcţiile sale, precum şi prin activităţile pe care le realizează, Subdiviziunea
Resurse Umane se bucură de următoarele drepturi:
 să exercite în subdiviziunile structurale ale autorităţii publice, în organele
administrative/instituţiile din subordine, în serviciile publice desconcentrate şi/sau
descentralizate, monitorizarea respectării: legislaţiei referitoare la funcţia publică şi
statutul funcţionarului public şi legislaţiei muncii; regulamentelor de organizare şi
funcţionare, regulamentelor interne; executării deciziilor conducerii autorităţii publice
cu privire la procedurile de personal;
 să solicite de la subdiviziunile structurale ale autorităţii publice, organele
administrative/instituţiile din subordine, serviciile publice desconcentrate şi/sau
descentralizate, informaţii şi alte documente cu referire la procedurile de personal;

32
 să examineze şi să avizeze proiecte de documente de politici, legi, acte normative care
conţin prevederi referitoare la diferite categorii de personal;
 să antreneze conducătorii şi funcţionarii publici de execuţie din cadrul autorităţii
publice în implementarea procedurilor de personal;
 să colaboreze cu organizaţii sindicale, cu alte asociaţii profesionale, cu diverse comisii
legal constituite în domeniul managementului resurselor umane;
 să participe la activităţi de instruire, conferinţe, seminare, mese rotunde cu subiecte ce
ţin de managementul resurselor umane, de elaborarea şi implementarea procedurilor de
personal, organizate în Republica Moldova şi peste hotare;
 să colaboreze cu subdiviziunile resurse umane din alte autorităţi publice, instituţii şi
organizaţii, în scopul studierii şi schimbului de experienţă în domeniul
managementului resurselor umane
Responsabilităţile Resurse Umane sunt:
 respectarea strictă, la elaborarea proiectelor de acte administrative, a legislaţiei
referitoare la funcţia publică şi statutul funcţionarului public în autoritatea publică, a
legislaţiei muncii, a altor acte normative ce reglementează lucrul cu personalul;
 informarea operativă şi obiectivă a conducerii autorităţii publice despre posibilele
încălcări ale prevederilor legislaţiei referitoare la funcţia publică şi statutul
funcţionarului public, a legislaţiei muncii, a altor acte normative ce reglementează
lucrul cu personalul în proiectele de acte administrative elaborate de alte subdiviziuni
din cadrul autorităţii publice;
 depistarea şi informarea la timp a conducerii autorităţii publice privind lacunele
existente în managementul resurselor umane; elaborarea şi prezentarea propunerilor de
înlăturare a acestora;
 asigurarea calităţii şi veridicităţii informaţiilor în baza cărora se iau decizii şi se aprobă
acte administrative cu privire la personal;
 asigurarea protecţiei datelor cu caracter personal ale funcţionarilor publici şi altor
categorii de personal, inclusiv a confidenţialităţii acestora potrivit legii;
 acţionarea promptă şi fără tergiversări în cazurile de încălcare a drepturilor angajaţilor
din autoritatea publică în cadrul raporturilor de serviciu şi de muncă;
 perfectarea corectă a documentaţiei referitoare la administrarea personalului.

33
3.2. Recrutarea și selecția resurselor umane în Turism

Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de

servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activităţi care
au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se
bazează pe competenţa personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme
de turism fiind resursele umane.

Turismul este apreciat ca fiind cel mai dinamic sector, prin prisma creării de locuri
de muncă sub diferite forme angajări:
 angajare directă - persoanele care lucrează într-o întreprindere turistică precum
hoteluri, restaurante, magazine pentru turişti, agenţii de voiaj, touroperatori;
 angajare indirectă - locuri de muncă produse în sectoarele de aprovizionare cu mărfuri
alimentare şi nealimentare, respectiv industrie, agricultură, piscicultură;
 angajare indusă - personal suplimentar angajat pe baza cheltuirii câştigurilor salariale
realizate de angajaţii direcţi şi indirecţi.
Efectele pozitive care se remarcă în ceea ce priveşte utilizarea forţei de muncă, sunt
datorate şi faptului că activitatea turistică a devenit un fenomen de masă, solicita o gamă
largă de meserii, începând de la munca mai puţin calificată până la experţi şi specialişti în
turism.
Figura 3. Structura forţei de muncă din turism în funcţie de nivelul de pregătire profesională

sursa: World Travel an Tourism Council (WTTC), 2020

34
 În concordanţă cu evoluţia viitoare a turismului, se anticipează pentru orizontul
2030 o creştere de aproape două ori a numărului de angajaţi, ajungând la circa 600.000.000
persoane, ceea ce va face din turism cea mai largă industrie din lume. În funcţie de
amploarea turismului în ţările dezvoltate sau mai puţin dezvoltate, ponderea populaţiei
ocupate în turism variază de la 1- 2% până la 15% din totalul populaţiei ocupate; de
remarcat, că această pondere este strâns legată de contribuţia turismului la crearea P.I.B.
Recrutarea personalului este procesul de selecţie a celui mai potrivit candidat
pentru a ocupa o anumită funcţie, folosindu-se criterii specifice. Recrutarea se face pe baza
următoarelor aspecte:
 cerinţele pentru ocuparea postului;
 pregătirea;
 aptitudinile;
 capacitatea fiecărui candidat
S-a ajuns la concluzia că, într-o firmă turistică, angajatul este mai mult decât o
simplă componentă a factorilor productivi. De aceea recrutarea personalului trebuie să aibă
prioritate deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru
completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal firmei turistice.
Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie a specialiştilor în domeniul turismului
este de a obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi pentru satisfacerea necesităţilor
în forţă de muncă ale firmei turistice.
În ceae ce priveşte responsabilitatea pentru recrutare şi selecţie, aceasta este
efectuată de către serviciul “Departamentul Resurse Umane” al fiecărei firme. Acesta
trebuie să aibă competența necesară să satisfacă aşteptările şi cerinţele managerului general
al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite şi moderne tehnici şi practici ale
domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
În privinţa conţinutului activităţilor de recrutare şi selecţie acestea cuprind acţiuni
suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor potenţiale şi atragerea
unor candidaţi corespunzători. Selecţia personalului începe din momentul în care există o
listă a candidaţilor pentru funcţia respectivă. Funcţiile vacante la firmele turistice, în multe
cazuri sînt acoperite din surse interne.

35
 Dacă însă se ajunge la concluzia că postul vacant nu poate fi încadrat prin surse
interne, atunci serviciul de management al personalului face o trecere în revistă a
posibilelor surse externe ce pot furniza candidaţi corespunzători. Acestea surse sunt:
 recomandările făcute de însăşi angajaţii;
 instituţiile de învăţământ;
 oficiile forţelor de muncă;
 publicitatea externă.
La etapa evaluării prealabile se poate de efectua autoevaluarea, caz în care
candidatul decide singur dacă îşi menţine sau nu candidatura după ce s-a informat în
detaliu asupra elementelor de conţinut ale postului, asupra cerinţelor privind aptitudinile
necesare. Instrumentele de selecţie care pot fi aplicate de către firmele turistice se pot
nominaliza în ordinea următoare:
 testarea în vederea selecţiei personalului, modalitate care presupune efectuarea unor
teste de cunoştinţe, teste de cultură generală, teste de aptitudini profesionale sau teste
de personalitate;
 Chestionarele care sunt sistematizate după obiectivele urmărite şi categoriile de
informaţiile oferite, cum ar fi: caracteristica personală și interesele candidatului;
 Studiile de caz - care se realizează prin discutarea de către candidaţi a unui studiu de
caz, în timpul acestui exerciţiu ei fiind observaţi;
 Interviul - care este o conversaţie dirijată şi este larg utilizat pentru acei candidaţi
consideraţi corespunzători după primele evaluări;
 Referinţele - se utilizează concomitent cu aplicarea metodelor de selecţie menţionate
anterior;
 Scrisoarea de motivaţie în care se indică motivul alegerii firmei turistice respective.
Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu
cerinţele care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia de piaţă
reprezintă o problemă dificilă pentru firmele turistice. Sunt tot mai frecvente cazurile în
care salariaţii care au fost eficienţi pe posturile lor, îşi îndeplinesc cu tot mai mare
dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse. Un program de
pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză clară a

36
necesităţilor firmei turistice. Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce
trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din necesităţile interne ale firmei
turistice şi sînt în concordanţă cu obiectivele sale generale. Managerul firmei turistice
trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra salariaţilor şi managerilor săi pentru
ca aceştia să fie motivaţi pentru a se autoperfecţiona, evitându-se astfel uzura cunoştinţelor.
Pentru toţi angajaţii pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul
căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţii lor prezente. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din:
 perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor;
 executarea unor lucrări specifice activităţii de turism;
 rezolvarea unor sarcini noi;
 îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;
 pregătirea unor schimbări.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea unor etape,
precum: precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale şi pe fiecare
salariat; stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini
sarcinile în mod eficient; stabilirea metodelor de pregătire. elaborarea programului de
pregătire profesională. Evaluarea performanţelor angajaților presupune trei activităţi
necesare:
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
 evaluarea performanţelor obţinute.
Evaluarea performanţelor personalului în firmele turistice este dictată de necesităţi
legate de exprimarea corectă a obiectivelor şi repartizarea lor; determinarea direcţiilor şi a
modalităţilor de perfecţionare a personalului şi de mărire a eficienţii muncii; micşorarea
riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor persoane incompetente.
Evaluarea şi mărimea salariului stabilit, ar trebui să fie dependente unul faţă de
altul. Metodele de evaluare care pot fi utilizate în firmele turistice sînt evaluarea generală,
prin care managerul răspunzător de resursele umane prezintă comentariile sale asupra

37
angajaţilor. Gradarea este o formă a evaluării pe baza caracteristicilor. S-a constatat însă că
există tendinţa de a încadra toţi subordonaţii în categoria bună sau satisfăcătoare.
Autoevaluarea este o tendinţă recentă care se întâlneşte în firmele turistice şi
constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului înaintea interviului de apreciere.
Acesta este rugat să completeze un formular în care să menţioneze dacă şi-a atins
sau nu obiectivele, să-și aprecieze punctelor tari şi slabe de la firmă, dacă simte sau nu
nevoia unei perfecţionări. Astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine
şi o mare implicare din partea angajaţilor în obţinerea performanţelor firmei.
Schimbările economice induc modificări în piaţa muncii şi în structura forţei de
muncă. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare
de statut a resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul
firmei, în special datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii.

3.3. Concluzii

Serviciul este o instituţie umana, iar selecţionarea personalului este un proces

deosebit de important deoarece reprezintă în multe situaţii însuşi compania. Clientii
cumpară prestatorul, atunci cand plătesc pentru un serviciu ceea ce impune societăţilor
prestatoare de servicii să înceapă activitatea cu un personal calificat corespunzator.
Succesul pe piaţă al companiei depinde de aplicarea marketingului intern, ceea ce
presupune: angajarea celor mai buni specialişti din domeniu și menţinerea lor, dezvoltarea
unui sistem permanent de pregătire şi perfecţionare profesională în ţară şi în străinătate,
munca în echipă, precum și realizarea unui sistem de evaluare şi recompensare a activităţii
prestatorului de servicii.
Aprecierea performanţelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este
efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei întreprinderi sau ai unui anumit loc
de muncă. În linii foarte generale, informaţiile provenite de pe urma evaluării
performanţelor profesionale servesc la fixarea obiectivă a salariilor, repartiţia adecvată pe
post sau la organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale.

38
 Mutaţiile în domeniul managementului resurselor umane au loc ca răspuns la
modificările ce survin în mediul extern al organizaţiei.
La ora actuală piaţa muncii este extrem de influenţată de fenomene complexe cum
ar fi migrarea forţei de muncă din Europa de Est, realizarea pieţei interne europene,
dezvoltarea conjuncturală etc. Tot mai multe firme se îndreaptă spre profesiuni cu caracter
tehnic şi desfiinţează activităţile manageriale superioare. Aceste modificări sunt prezentate
în figura următoare:

Figura 4. – Categorii de modificări în mediul extern al firmei

Apariţia de noi Dezvoltarea

profesiuni conjuncturală nesigură

Migrarea forţei de muncă

Realizarea pieţei
din Europa de Est
interne europene

sursa: Nicolescu, O – ”Managerii și managementul resruselor umane”, Editura Economic,

Bucuresti, 2014

Dinamica de piaţă, de tehnologie şi organizare influenţează în mod substanţial

managementul resurselor umane. Astăzi piaţa internă europeană devine din ce în ce mai
puternică prin îndepărtarea multor bariere dintre ţări. De asemenea, dacă se iau în
considerare: intensificarea traficului de mărfuri, politica de comunicaţii, politica mass-
media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liberă a locului de muncă
şi a stabilităţii domiciliului, se poate spune că asistăm la evenimente esenţiale care vor da

39
naştere la mutaţii semnificative care duc pe de o parte la standardizări, iar pe de altă parte
favorizează creşterea dinamicii pieţei. Modificările privind pieţele, duc în mod inevitabil la
o cerere nouă de personal, atât calitativă, cât şi cantitativă şi o dată cu acestea la
modificarea privind obţinerea de personal, precum şi la pretenţii sporite în privinţa
evoluţiei personalului.
Creşterea interdependenţelor internaţionale şi a globalizării pieţelor a dus în
ultimele două decenii la o internaţionalizare a activităţii organizaţiilor. Internaţionalizarea
nu înseamnă numai expansiune a activităţilor de management naţional în străinătate, ea
ducând la o creştere în complexitate şi o modernizare a managementului resurselor umane.
Acestea sunt motivate prin multitudinea funcţiilor şi activităţilor care au căpătat
caracter internaţional, sarcini eterogene generate de economiile eterogene ale ţărilor,
creşterea riscului, ca urmare a cauzelor de ordin personal şi financiar în privinţa eşuării
angajamentelor în străinătate etc. Managementul resurselor umane trebuie să rezolve o
serie de probleme operative ca: selecţionarea, pregătirea, îndrumarea şi reintegrarea forţei
de muncă din străinătate.
Principala consecinţă, cu impact asupra managementului resurselor umane, este
faptul că tot mai mulţi angajaţi solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante şi
mai variate. Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică
de personal orientată spre valoare, spre personal valoros, iar această politică trebuie să
înceapă cu o selecţie riguroasă.
În acelaşi timp, trebuie să existe garanţia că toate activităţile managementului
resurselor umane sunt realizate în condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale,
iar evaluarea activităţilor respective se va face, în funcţie de contribuţia acestora la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, aşa cum firma trebuie să fie
flexibilă şi trebuie să se adapteze din mers, să anticipeze evoluţia de pe piaţa economică şi
sistemul de management al resurselor umane trebuie să fie flexibil.
Se poate intui că, asemănător schimbărilor ce au survenit în domeniul activităţilor
practicate de-a lungul timpului în cadrul funcţiei de personal, alte schimbări vor avea loc şi
în viitor.
Una dintre caracteristicile importante ale firmelor în viitor va fi recunoaşterea
rolului resurselor umane. Un număr din ce în ce mai mare de specialişti şi experţi recunosc

40
faptul că succesul unei firme este stabilit de o serie de „competenţe”. Acestea integrează un
set de cunoştinţe concretizate în produs, şi care disting de competitori şi îi conferă valoare
în faţa clienţilor.
Obţinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui să fie un
obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din păcate rolul acestora nu este recunoscut în
toate organizaţiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obţinerea
avantajului competitiv pe seama angajaţilor:
 resursele trebuie să fie valoroase - oamenii sunt o sursă de avantaje competitive atunci
când ei se implică cu eficienţă şi efectiv în realizarea obiectivelor companiei.
 resursele umane trebuie să fie rare – cunoştinţele, deprinderile, abilităţile să nu fie
egale cu cele ale angajaţilor altor competitori;
 resursele trebuie să fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obţinute atunci când
talentul este combinat şi dezvoltat în muncă.
Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai importantă este nevoia de a
dezvolta capacităţi şi o forţă de muncă flexibilă capabilă să facă faţă secolului XXI, să facă
faţă globalizării, noilor tehnologii, schimbărilor, dezvoltării capitalului uman, provocărilor
pieţei, costurilor mereu în modificare.
În serviciul public, spre deosebire de sectorul privat, managerii nu posedă o gamă
largă de instrumente pentru a motiva financiar personalul din subordine. În același timp,
este important de menţionat că aplicarea doar a stimulentelor financiare nu este suficientă
pentru a menţine nivelul de motivaţie a funcţionarilor publici.
Acest lucru este demonstrat nu numai de teoriile în domeniu, dar şi de studiile
practice efectuate. Funcţionarii au nevoie de apreciere, recunoaşterea muncii, oportunităţi
de promovare şi instruire, acestea fiind stimulentele nefinanciare aplicate, în mare parte, de
către managerii publici.

41
BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan M. M. – ”Managementul resurselor umane”, Editura Universităţii din Oradea,

2015;
2. Acemoglu D. - ”Introduction to economic growth”, Journal of Economic Theory,
Volume 147, Issue 2, March 2012 p. 545-550.
3. Acemoglu D., J. Robinson - ”De ce eșueaza națiunile. Originile puterii, ale prosperității
și ale sărăciei”, București, Litera, 2019.
4.Armstrong, Michael – ”A Handbook of Human Resource Management”, Kogan Page,
London, 2011, p. 6
5. Bucurean Mirela - „Antreprenoriatul şi managementul micilor afaceri”, Editura
Universităţii din Oradea 2010
6. Chisu V.,- ”Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de editură Irecson,
Bucureşti 2012.
7. Cole, A. – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2011
8. Dănălache F.- ”Managementul Resurselor Umane”, Editura Bren, Bucuresti, 2013;
9. Diacov E., Gheorghiţă T.- ”Dezvoltarea profesională a personalului din autoritatea
publică: instruirea internă”, Ghid metodic. Chişinău, 2011
10. Guest, D. E. – ”Personnel and HRM: can you tell the difference?”, în revista Personnel
Management, Ianuarie 1989, p. 49
11. Goldin Claudia – ”Capital uman”, Departamentul de Economie, Universitatea Harvard
și Biroul Național de Cercetări Economice, 2014
12. Hall, L., Torrington, D. – ”Personnel Management: A New Approch”, Prentice Hall,
London, 2011, pg 49
13. Kearns P., HR Strategy, Second Edition: ”Creating business strategy with human
capital”, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 2019
14. Nicolescu, O – ”Managerii și managementul resurselor umane”, Editura Economic,
Bucuresti, 2014
15. Pânişoară G &Pânişoară O.- ”Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, 2012
16. Stanciu Ş., ş.a.- ”Managementul resurselor umane”, SNSPA, Bucureşti, 2013.
17. Stephen E. Condrey, Editor, John Wiley&Sons – ”Handbook of Human Resources
Management in Government”, San Francisco, USA, 2015
18. Harvard Business Review, Ianuarie 2013, pag. 114

42
43