Capitolul 3

FILOZOFIA CALITĂŢII

3.1. INTRODUCERE
Ingineria şi managementul calităţii constituie un domeniu
ştiinţific cu o coagulare recentă. Apariţia preocupărilor, definirea şi
dezvoltarea conceptelor, a ideilor călăuzitoare, a unor metode şi
instrumente de lucru adecvate este legată, ca în orice domeniu ştiinţific
nou, de numele unor personalităţi a căror contribuţie a avut o
importanţă deosebită. Personalităţile amintite, care prin concepţiile,
ideile şi cercetările lor au închegat o filozofie a calităţii, sunt numite în
literatura de specialitate “ guru ”, “ părinţi ” sau, după alţi autori,
precursori ai ştiinţei calităţii. În concluzie putem numi “guru” al
calităţii o personalitate care, prin lucrările sale, a avut un impact major
asupra felului cum gândim şi acţionăm azi în acest domeniu.

3.2. “GURU” AI MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Din lista personalităţilor în domeniul managementului calităţii
cele mai cunoscute nume sunt (fig.3.1):
 Philip C. Crosby,
 W. Edward Deming,
 A.V. Feingenbaum,
 K. Ishikawa,
 Joseph M. Juran,

47
 FILOZOFIA CALITĂŢII

 Genichi Taguchi.

Joseph M. Juran
Străpungerea managerială şi
Controlul
Genichi Taguchi
Funcţia Pierdere; Philip C. Crosby
Tehnicile Teoria Zero Defecte
experimentale
PĂRINŢII
CALITĂŢII

Kaoru Ishikawa A.V. Feingenbaum

Cercurile calităţii Controlul calităţii totale
W. Edward Deming
14 principii de management

Figura 3.1 Părinţii calităţii

În ciuda faptului că fiecare dintre aceştia prezintă o abordare
personală a domeniului calităţii, din lucrările lor transpar şi idei
comune cum sunt:
 Implicarea conducerii este esenţială succesului unui program de
îmbunătăţire a calităţii;
 Analiza costurilor calităţii permite identificarea problemelor critice
privind calitatea;
 Înţelegerea proceselor şi identificarea caracteristicilor critice ale
acestora sunt importante în controlul calităţii;
 Prevenirea neconformităţilor este întotdeauna preferabilă economic
identificării acestora după apariţie;
 Aplicarea tehnicilor statistice de control al calităţii este preferabilă
unui control bazat pe inspecţia integrală.
Deşi contribuţia părinţilor calităţii s-a extins asupra mai multor
subdomenii ale managementului calităţii, în lucrările de specialitate
numele acestora este legat de anumite idei călăuzitoare, fapt care a

48
 FILOZOFIA CALITĂŢII

condus la asocierea persoană-idee. În continuare vor fi trecute în revistă

personalităţile amintite care şi-au adus o contribuţie ştiinţifică relevantă
la dezvoltarea domeniului managementului calităţii precum şi ideile
asociate acestora. În cadrul acestei sinteze au fost utilizate mai multe
lucrări de specialitate printre care [vor 93], [dev 92], [fei 90], [dal 90],
[ola 98].

3.2.1 Philip C. Crosby - Teoria Zero Defecte

Philip C. Crosby defineşte calitatea ca şi “conformitate cu
cerinţele” şi susţine idea că îmbunătăţirea calităţii conduce la creşterea
profitului. Ca manager cu calitatea al proiectului proiectilelor Pershing,
Crosby a lansat programul a cărui obiectiv era realizarea “zero defecte”
la fabricarea rachetelor. Programul său avea la bază câteva idei
călăuzitoare:
 calitatea înseamnă conformitate şi nu eleganţă;
 nu există probleme de calitate, trebuie mers la sursa acestora, care
aparţine ingineriei (proiectare sau fabricaţie);
 este întotdeauna mai ieftin să faci lucrurile bine de la început;
 singurul indicator de performanţă îl constituie costurile calităţii
 singurul standard de performanţă este “zero defecte”.
Zero defecte (ZD) reprezintă un nivel de performanţă care
înseamnă eliminarea posibilităţilor apariţiei rebuturilor începând cu
fazele incipiente de dezvoltare a produsului, ceea ce presupune
prevenirea şi nu depistarea defectelor. Cele 14 etape propuse de Crosby
pentru îmbunătăţirea calităţii sunt:

1. Implicarea conducerii:
Se impune definirea clară a politicii calităţii astfel încât întreg
personalul să înţeleagă poziţia conducerii în această problemă.

2. Crearea echipei de îmbunătăţire a calităţii

Echipa trebuie să fie formată din reprezentanţi ai
departamentelor care au influenţă asupra calităţii produselor
(serviciilor). Munca în echipă se extinde atât asupra concepţiei
programului de îmbunătăţire a calităţii cât şi asupra aplicării lui.

49
 FILOZOFIA CALITĂŢII

3. Măsurarea calităţii
Este necesară identificarea caracteristicilor (proceselor şi
produselor) care trebuie măsurate pentru ţinerea sub control a calităţii.
Sunt de stabilit de asemenea modul de colectare, evaluare şi utilizare a
datelor, criteriile de identificare a problemelor prioritare, a cauzelor
acestora şi a responsabilităţilor, în vederea evaluării şi corectării
neconformităţilor.

4. Costurile calităţii
Se recomandă identificarea, cuantificarea şi cumularea
factorilor care constituie costul total al calităţii şi analiza cifrelor prin
prisma obiectivelor asumate.

5. Conştientizarea personalului privind programul de îmbunătăţire

a calităţii
Pentru a sprijini activităţile aferente programului de
îmbunătăţire a calităţii, personalul organizaţiei trebuie să le cunoască şi
să le înţeleagă. Acesta se poate realiza prin întâlniri periodice între
conducere şi angajaţi pentru discutarea neconformităţilor identificate şi
utilizarea mijloacelor de informare asupra programului de calitate:
postere, articole, etc.

6. Acţiuni corective
Se impune stabilirea unei abordări structurate, organizate
permanent în vederea corectării problemelor identificate şi evitarea
repetării acestora.

7. Planificarea “zero defecte“

Este importantă găsirea celei mai adecvate metode de lansare a
programului zero defecte. Se definesc în acest sens scopul, metodele,
termenele şi responsabilităţile. Este de dorit punerea la punct a
algoritmului:

identificare eroare – identificare cauză – program de eliminare

şi explicarea lui supraveghetorilor.

50
 FILOZOFIA CALITĂŢII

8. Instruirea supraveghetorilor
Se impune determinarea tipului de instruire a supraveghetorilor
necesar îmbunătăţirii calităţii. Instruirea acestora se poate realiza în
domeniul sistemelor de măsurare, a costurilor calităţii, a programelor de
acţiuni corective şi a programului “zero defecte”.

9. Ziua zero defecte

Obiectivul unei astfel de acţiuni îl constituie conştientizarea la
nivelul angajaţilor asupra schimbării realizate sau în curs de realizare.
Acţiuni posibile cu această ocazie ar putea fi: prezentări, luări de
cuvânt despre program, stimularea semnării unor angajamente de către
angajaţi.

10. Fixarea obiectivelor

În urma discuţiilor din colectivele de muncă, personalul îşi
fixează obiectivele care se comunică fiecărui angajat din colectivul de
muncă.

11. Îndepărtarea cauzei erorii

Se elaborează şi aplică o procedură prin care angajaţii să
comunice orice probleme pe care le întâmpină în atingerea obiectivelor
stabilite, legate de îmbunătăţirea calităţii. Aceasta poate presupune
completarea unui formular prin care se semnalează apariţia unei
probleme legate de îndepărtarea cauzelor de apariţie a
neconformităţilor.

12. Recunoaşterea
Este importantă în motivarea personalului recunoaşterea
eforturilor depuse de acesta în direcţia realizării programului de
îmbunătăţire a calităţii

13. Consiliul calităţii

Se recomandă organizarea unor întâlniri periodice între
specialişti din domeniul calităţii şi ceilalţi angajaţi ai organizaţiei, în
vederea schimbului de idei, informaţii, abordări.

51
 FILOZOFIA CALITĂŢII

14. Repetarea
Una dintre problemele majore ale programului de îmbunătăţire
a calităţii o constituie menţinerea efectelor acestuia şi după atingerea
obiectivelor propuse. Scopul fixat iniţial odată fiind atins, există
posibilitatea de oprire a programului calităţii şi de diluare în timp a
efectelor acestuia. Ca acest lucru să nu se întâmple, se reiniţializează
programul se reconstituie echipele, se revizuiesc scopurile şi
obiectivele.

3.2.2 W. Edwards Deming – 14 principii de management

Una din personalităţile marcante ale domeniului, Deming este
cel care a adus gândirea statistică şi metodele îmbunătăţirii calităţii în
industria japoneză de după Cel de al II-lea Război Mondial. Ca dovadă
a stimei care i se poartă acolo stă premiul Deming, oferit anual de
JUSE (Japanese Union of Science and Engineering).
O preocupare importantă pe care a cultivat-o W.E.Deming a
constituit-o reformarea managementului, orientarea acestuia spre
strategii care să asigure o dezvoltare consistentă şi o îmbunătăţire
continuă a activităţii unei organizaţii. O sinteză a ideilor sale în această
privinţă o constituie cele 14 principii de management cunoscute şi
comentate în literatura de specialitate ca « Cele 14 puncte ale lui
Deming » :

1. Crearea constanţei în promovarea scopurilor. Inovaţi şi faceţi

planuri pe termen lung.
Un constant critic al managementului american al anilor 50,
înclinat spre cultivarea politicii profitului imediat, Deming a militat
continuu pentru reformarea acestuia în idea dezvoltării de strategii pe
termen lung, urmărind investiţiile în cercetare-dezvoltare, educaţie şi
încurajând inovarea ca modalităţi de îmbunătăţire continuă a produselor
şi serviciilor oferite.

2. Adoptaţi o nouă filozofie.

Deming propune renunţarea la filozofia “nivelului acceptabil”
al calităţii, inadecvată atât economic (costurile noncalităţii) cât şi din
punctul de vedere al competitivităţii pe piaţă.

52
 FILOZOFIA CALITĂŢII

3. Renunţaţi la dependenţa de inspecţia integrală în controlul

calităţii.
Două sunt ideile care de regulă sunt regăsite în interpretarea
acestui principiu: introducerea controlului statistic şi prevenirea (în
locul identificării greşelilor), ambele conducând la o economie de timp
şi resurse.

4. Nu calificaţi o afacere după preţul de pe etichetă.

O practică frecventă a industriei americane (şi nu numai) era
utilizarea în aprovizionare a mai multor furnizori simultani pentru
aceleaşi componente. Prin această practică se urmărea o presiune
continuă asupra furnizorilor pentru scăderea preţului şi menţinerea
calităţii produselor furnizate.
Idea lui Deming conduce la crearea unui parteneriat cu
furnizorii agreaţi care, sprijiniţi fiind, pot asigura calitatea dorită şi
condiţii de preţ avantajoase pentru ambele părţi. Aprovizionarea din
surse singulare duce la variaţii scăzute de calitate între loturi şi o mai
bună înţelegere a cerinţelor clientului din partea furnizorului.

5. Îmbunătăţiţi continuu calitatea şi productivitatea sistemului de

producţie; aceasta va determina o reducere constantă a
costurilor.
Procesul îmbunătăţirii continue se bazează pe :
a.- identificarea necesităţilor sau posibilităţilor de îmbunătăţire;
b.- testarea metodelor teoretice de îmbunătăţire;
c.- observarea rezultatelor
d.- aplicarea practică a metodelor de îmbunătăţire.
O aplicare eficientă a îmbunătăţirii continue cere ca aceasta să
devină o parte integrantă a sistemului, în toate fazele de viaţă ale
produsului. Implicarea conştientă a personalului organizaţiei este vitală
în succesul unui astfel de proces.

6. Instituiţi o pregătire profesională continuă şi bine corelată cu

sarcinile de serviciu.
Educaţia şi instruirea sunt esenţiale în îmbunătăţirea continuă.
Pentru conducere pregătirea urmăreşte o mai bună înţelegere a

53
 FILOZOFIA CALITĂŢII

organizaţiei, a relaţiilor interne şi a problemelor acesteia, a condiţiilor

în continuă schimbare existente în mediul de inserţie extern al acesteia,
precum şi a metodelor manageriale moderne. Pentru muncitori şi restul
personalului tehnico-economic pregătirea înseamnă deprinderea
acestora cu ceea ce au de făcut şi cum trebuie făcut.

7. Instituiţi o conducere eficientă

Se vor folosi metode moderne de conducere şi supraveghere a
personalului şi proceselor. Orientarea supravegherii trebuie să fie mai
repede spre încurajarea personalului pentru operaţiuni, acţiuni şi
iniţiative cu efect favorabil decât spre penalizarea celor defectuoase,
îmbunătăţirea continuă fiind cheia succesului.

8. Îndepărtaţi teama, în aşa fel încât fiecare să poată contribui

efectiv la bunul mers al organizaţiei
Unul din obiectivele cheie ale lui Deming este îndepărtarea
stresului pentru ca tot personalul să lucreze eficient pentru organizaţie.
Astfel trebuie eliminate frica de schimbare, de ameliorare, de
introducere a noilor idei, de faptul că o sugestie de îmbunătăţire poate
să nu fie operantă, de presiunea colegilor legată de faptul că o
îmbunătăţire adusă de cineva din grup le pune în pericol slujbele, de
idea conform căreia progresul înseamnă micşorarea numărului
angajaţilor etc.

9. Desfiinţaţi barierele între departamente

Departamentele (de calitate, de producţie, etc.) trebuie să
conlucreze pentru a identifica, prevedea şi evita problemele. O
percepţie incorectă a relaţiilor interdepartamentale poate crea
adversitate între acestea (Ex.: calitate-producţie) cu consecinţe
nefavorabile bunului mers al organizaţiei. O idee ar fi promovarea
spiritului de echipă. Echipa câştigă şi pierde împreună, îşi dezvoltă
ideile de la un om la altul.

10. Eliminaţi sloganurile, afişele şi sarcinile exprimate prin cifre.

Dacă angajaţii urmăresc ţinte numerice sau zero defecte,
îmbunătăţirile pot fi doar temporare. Obiectivele mereu mai ambiţioase,
făcute cunoscute în mod zgomotos sau ostentativ nu pot înlocui
trainingul sau îmbunătăţirea tehnologiei.

54
 FILOZOFIA CALITĂŢII

11. Eliminaţi standardele şi normele de muncă.

O producţie calată preponderent pe creşterea productivităţii
utilizând normele ca măsură a lucrului depus este incompatibilă cu un
proces de îmbunătăţire continuă.

12. Îndepărtaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie

mândri de munca lor.
Aprecierea performanţelor individuale exclusiv pe baza
eficienţei pe termen scurt (Ex. : productivitate orară sau zilnică) poate
avea un efect demotivant pentru personalul organizaţiei.
Supraveghetorii trebuie să încurajeze cu precădere calitatea şi nu
cantitatea muncii prestate, dând astfel personalului şansa de a munci cu
mândrie.

13. Instituiţi un program de educaţie şi autoameliorare.

Îmbunătăţirea continuă se bazează pe un proces de educaţie
continuă. Aceasta asigură o dezvoltare profesională a personalului şi pe
de altă parte, motivează angajaţii pentru procesul de autoperfecţionare
(personalul simte că se investeşte în viitorul său).

14. Puneţi pe toată lumea din organizaţie să acţioneze în sensul

atingerii obiectivelor schimbării.
Creaţi o structură corespunzătoare care să impulsioneze
realizarea constantă a celor 13 puncte de mai sus.
În concepţia lui Deming, aceste 14 principii se doresc a fi doar
paşii necesari conturării unei viziuni manageriale îndreptate spre
îmbunătăţirea continuă. Ele nu prevăd explicit metode sau instrumente
care să servească scopului urmărit.
Planul de acţiune în vederea realizării transformărilor
managementului organizaţiei se compune din 7 etape. Acestea sunt:
1. Conducerea trebuie să fie de acord asupra interpretării celor 14
puncte şi să lupte împotriva obstacolelor care stau în calea aplicării
lor.
2. Conducerea trebuie să fie mândră şi responsabilă de noua ei
filozofie.
3. Conducerea trebuie să prezinte întregii organizaţii nevoia de

55
 FILOZOFIA CALITĂŢII

schimbare.
4. Fiecare activitate este o parte a procesului ce contribuie la
realizarea calităţii, deci trebuie înţeles cine sunt beneficiarii şi
furnizorii.
5. Orientarea organizaţiei spre o îmbunătăţire continuă a calităţii; în
această fază se poate folosi ciclul Shewhart (fig. 3.2).
6. Folosirea muncii în echipă pentru a genera idei, planuri, date.
7. Organizarea în scopul realizării calităţii (cu participarea activă a
unui specialist în statistică).

1 Ce ar putea realiza echipa?

Ce schimbări sunt de dorit?
Ce informaţie este disponibilă?
Ce nouă informaţie este cerută?

4 2
Studiaţi rezultatele.
Ce este de învăţat? Efectuaţi testul sau schimbarea
Ce putem acum prevedea?

3
Observaţi efectele testului sau
ale schimbării

5
Repetaţi paşii 1-4 cu noile
cunoştinţe şi informaţii

Figura 3.2. Ciclul Shewhart

3.2.3 A.V. Feigenbaum: Controlul calităţii totale

56
 FILOZOFIA CALITĂŢII

A.V.Feingenbaum a condus timp de un deceniu (până la

sfârşitul anilor ’60) departamentul de fabricaţie la General Electric. El
este cunoscut în special ca iniţiator al conceptului “Controlului calităţii
totale”. Cartea sa, purtând acelaşi titlu, este considerată şi în prezent o
lucrare de referinţă în domeniu, deşi doar o parte a principiilor pe care
le introduce sunt încă utilizate. În această carte, Feigenbaum defineşte
“Controlul calităţii totale” ca un “sistem efectiv care integrează
eforturile de dezvoltare, menţinere şi îmbunătăţire a calităţii ale
diverselor grupuri dintr-o organizaţie astfel încât să facă posibilă
satisfacerea deplină a clienţilor, în condiţii de eficienţă” [fei 90].
Azi cartea este considerată ca precursoare a modelelor pentru
sistemele calităţii (poate un impuls al standardelor din seria ISO 9000).
La origine, asigurarea calităţii a fost considerată ca fiind aceeaşi
noţiune cu controlul calităţii producţiei, dar A.V. Feingenbaum a putut
prevedea în contextul unei calităţi totale, necesitatea implicării tuturor
funcţiilor asociate satisfacerii nevoilor clientului, de la primele
specificaţii şi controlul proiectării la producţie.
Abordarea lui Feingenbaum se bazează pe un element cheie al
Controlului Calităţii Totale şi anume abordarea coordonată şi
documentată în controlul calităţii în întreaga organizaţie. Documentele
sunt ghidul acţiunii personalului în toate etapele elaborării unui
produs/serviciu. Figura 3.3 [vor 93] prezintă aceste etape.
Controlul noului proiect include tehnicile şi procedeele
documentate care asigură că îndeplinirea cerinţelor beneficiarului este
bine înţeleasă şi că se interpretează în specificaţii practice şi viabile, cu
atenţie la performanţă, siguranţă şi fiabilitate.
Controlul aprovizionării include toate tehnicile asociate
asigurării că la furnizori calitatea satisface cerinţele în ceea ce priveşte
preţul, expediţia, service-ul şi calitatea.
Controlul produsului include toate tehnicile asociate asigurării
că produsul se conformează cerinţelor specificate. Această secţiune
trebuie să conţină referiri inclusiv la ambalare, instalare şi service.
Secţiunea “Controlul proceselor” dă câteva îndrumări privind forma şi
conţinutul procedurilor care pot fi utilizate în reglarea proceselor
(inclusiv tehnici statistice).

57
 FILOZOFIA CALITĂŢII

Controlul marketingului
Controlul concepţiei
Controlul noului proiect Controlul planificării
Controlul aprovizionării
Sarciniile Controlul materialelor
TQC intrate Controlul bunurilor primite

Controlul produsului Controlul proceselor

Controlul livrărilor
Controlul instalării şi
a service-ului

Figura 3.3. Triunghiul Controlului Total al Calităţii (Feingenbaum)

3.2.4 Joseph M. Juran - Străpungerea Managerială şi Controlul

Joseph M. Juran (de origine română) a lucrat la Bell Telephone
Company şi, după Al II-lea Război Mondial, a devenit profesor, fiind
primul autor al unui manual de controlul calităţii (Quality Control
Handbook - 1951). Unii autori [dal 90] consideră contribuţia sa la
teoria Managementului Calităţii ca depăşind pe cea a oricărui alt expert
din domeniu.
Juran defineşte calitatea unui produs prin aptitudinea acestuia
de a fi corespunzător pentru utilizare (bun de utilizat). În concepţia
acestuia, obiectivele de bază ale unui program de îmbunătăţire a
calităţii sunt creşterea conformităţii şi scăderea costurilor calităţii.
Programele destinate calităţii se adresează următoarelor trei
segmente:
 programe care au ca obiectiv rezolvarea unor probleme sporadice,
 programe care au ca obiectiv rezolvarea unor probleme cronice,
 programul anual al calităţii, la care participă şi managementul de
vârf al organizaţiei prin definirea şi dezvoltarea politicii calităţii.
Juran defineşte două tehnici manageriale pasibile de a fi
utilizate în domeniul calităţii:
a.- “străpungerea” sau saltul (încurajând apariţia evenimentelor
favorabile) în atacarea problemelor cronice şi
58
 FILOZOFIA CALITĂŢII

b.- “controlul” (prevenind apariţia evenimentelor nefavorabile) în

rezolvarea problemelor sporadice.
Obiectivul străpungerii este pătrunderea şi apoi controlul
sistemului la un nou nivel de performanţă. Pentru a atinge obiectivul e
nevoie de efort coordonat şi hotărât pentru a se introduce
îmbunătăţirile, astfel încât vechile normative să devină desuete, iar cele
noi să definească standardul de performanţă curent. Figura 3.4
ilustrează această abordare.

Bun

Noul nivel de performanţă Etapa 4

Î mb u n ă t ă ţ i re a c a l it ă ţ i i

Etapa 3

Risipa
cronică

Etapa 2

Vechiul nivel de performanţă

Etapa 1
Rău

Figura 3.4. Străpungerea managerială şi controlul (abordarea Juran)

[vor 93]
Etapele propuse de Juran pentru trecerea la un nou nivel de
performanţă sunt:
Etapa 1: Saltul în atitudine.
Se impune crearea unui climat favorabil pentru a introduce
planificarea calităţii la nivelul întregii organizaţii. Şansa de succes a
unui program de îmbunătăţire a calităţii este dependentă de
convingerea cu care angajaţii (de la conducere până la operatori)
59
 FILOZOFIA CALITĂŢII

încearcă să-l aplice.

Etapa 2: Analiza Pareto

Prin aceasta se realizează identificarea priorităţilor şi
concentrarea asupra acestora evitând astfel o disipare neproductivă a
resurselor în rezolvarea problemelor multe şi mărunte.
Etapa 3: Organizare
Coordonarea activităţilor programului în vederea realizării
saltului cuprinde:
a.- cunoaştere (diagnoză şi conducere);
b.- cultură (depăşirea rezistenţei la schimbare);
c.- performanţă (saltul la un nou nivel).

Etapa 4: Controlul menţinerii noului standard de performanţă

Etapa 5: Repetarea etapelor de mai sus
După atingerea noului standard de calitate, procesul trebuie
repetat în idea unei îmbunătăţiri continue.
Juran atribuie responsabilităţile programului de îmbunătăţire a
calităţii în mod diferit faţă de Deming, centrul de greutate revenind în
concepţia lui specialiştilor din domeniul calităţii şi managementului de
mijloc.
Juran subliniază importanţa costurilor calităţii, recomandând
utilizarea structurii acestora în identificarea oportunităţilor de
îmbunătăţire.

3.2.5 Kaoru Ishikawa- Cercurile calităţii

K. Ishikawa s-a implicat în activitatea JUSE (Japan Union of
Scientists and Engineers) şi a dezvoltat teoriile experţilor americani
Feigenbaum, Deming şi Juran, promovând idea implicării tuturor
compartimentelor şi angajaţilor unei organizaţii în realizarea calităţii.
În anii 50-60, japonezii şi-au reconstruit industria cu grija de a
îndepărta imaginea de producători de produse de proastă calitate pe
care lumea occidentală o avea despre ei. S-au organizat în echipe,
grupuri, secţii şi departamente cu obiective clar definite. Aceste echipe

60
 FILOZOFIA CALITĂŢII

se întâlneau voluntar, în timpul lor liber, pentru a discuta soluţii de

depăşire a problemelor care le afectau activitatea. Astfel de întâlniri au
rămas cunoscute sub denumirea de Cercurile Calităţii.
Ele sunt definite astfel: un grup de angajaţi care, având sarcini
de muncă comune sau similare, se întâlnesc voluntar şi regulat în
timpul de lucru sub conducerea supraveghetorul lor, învăţând să
identifice şi să analizeze problemele legate de muncă, recomandând
soluţii conducerii şi, unde e posibil, implementându-şi propriile soluţii.
Moderatorul trebuie selectat atent, pentru că acesta conduce
focalizarea analizelor şi determină în mare măsură succesul
programului. Acesta trebuie să fie capabil să instruiască membri
cercurilor, să coordoneze activitatea acestora şi să fie un “mediator” în
menţinerea comunicării. În Japonia acest rol este jucat de regulă de un
supraveghetor.
Instruirea liderilor de grup e un element esenţial pentru succesul
cercului şi a activităţilor asistate. Instruirea trebuie să familiarizeze
şefii de grup cu tehnicile de comunicare aferente cercurilor astfel încât
cunoştinţele lor să poată fi transmise celorlalţi, permiţând rezolvarea
problemelor implicate.
Instruirea trebuie să ia locul şedinţelor, în decursul acesteia
fiind încurajată dezvoltarea spiritului de echipă şi nu a spiritului
individual în cadrul unui grup. În cadrul instruirii Ishikawa recomandă
învăţarea a şapte instrumente ale calităţii. Cele 7 instrumente ale
Asigurării Calităţii recomandate de Ishikawa sunt:
1. Analiza Pareto;
2. Diagrama cauză-efect;
3. Stratificarea;
4. Graficele de control;
5. Histograma;
6. Diagrama de dispersie;
7. Diagramele şi graficele de control ale lui Shewhart.
Ishikawa propune parcurgerea următoarelor etape pentru
realizarea unui cerc al calităţii (Fig.3.5):

61
 FILOZOFIA CALITĂŢII

Tema, problema
Observaţii:
Planificarea  include-i pe toţi
 scrie proces verbal
 foloseşte tabla de
Analiza anunţuri
 organizează întâlniri
regulate
Tabla de anunţuri a Măsuri  evită mulţumirea (de
unui cerc al calităţii: sine)
 Echipa cercului Confirmarea  pregăteşte întâlnirile
calităţii... şi activităţile
 Problema curent Stabilirea
investigată...
regulilor
 Acţiunea curentă...
Prezentarea

Figura 3.5. Secvenţe tipice ale unui cerc al calităţii

Tema/alegerea problemei:
După ce se aleg membri cercului, se nominalizează problema
care urmează să constituie tema discuţiilor. Problemele pot fi
identificate de oricine din organizaţie şi pot fi rezultatul unei reclamaţii,
informaţii de la conducere etc. Cercurile identifică probleme pe care
conducerea poate să nu le cunoască, cum ar fi manipularea şi
deteriorarea în timpul transportului etc. În cazul existenţei mai multor
probleme legate de un proces/produs, cea mai importantă sau relevantă
poate fi identificată cu analiza Pareto. Este important ca grupurile să-şi
aleagă liber problemele.
Planificarea
Întâlnirea membrilor cercurilor calităţii este importantă pentru
activitatea lor. O întâlnire bine organizată şi pregătită ajută la
funcţionarea eficientă a cercului. Pentru a controla mai bine activitatea
cercului e bine să se planifice întâlnirea şi să se facă procese
verbale/notiţe asupra acţiunilor şi responsabilităţilor asupra cărora s-a
căzut de acord.
Analiza

62
 FILOZOFIA CALITĂŢII

Există tentaţia de a ajunge foarte repede la concluzii privind

cauza sau soluţia unei probleme. Trebuie să se definească extrem de
clar existenţa unei probleme şi să nu se confunde aceasta cu simptomele
ei. Tratarea sau rezolvarea unui simptom nu va rezolva problema,
timpul şi efortul vor fi risipite, rezultatul fiind lipsa de entuziasm şi
deziluzia faţă de activitatea cercului. Diagramele cauză-efect pot ajuta
la înţelegerea problemei.
Colectarea de date este importantă. Inexactitatea în informaţii
sau date poate îndrepta grupul într-o direcţie greşită. Datele care se
impun a fi colectate se referă atât la toate informaţiile privind problema
şi cât şi la toate informaţiile conexe relevante. Aceste informaţii trebuie
să conducă şi la cunoaşterea constrângerilor de cost, timp, spaţiu
disponibil, etc. Histogramele, diagramele de dispersie, fişele de control,
stratificarea pe diagrame statistice de controlul calităţii pot fi folosite ca
instrumente în colectarea/procesarea datelor.
Toate ideile trebuie scrise. Majoritatea cercurilor calităţii
folosesc diagrama cauză-efect, cunoscută şi sub numele de diagrama
Ishikawa sau diagrama schelet de peşte. După alegerea problemei,
cercul poate propune o asemenea diagramă.
Fiecare membru al cercului îşi exprimă liber ideile şi le
comentează constructiv pe ale celorlalţi. O idee poate conduce la o altă
gândire sau altă idee.
Măsuri
După identificarea cauzelor principale şi a celor subsidiare,
grupul continuă discuţiile pentru găsirea soluţiilor. Se alege un curs de
acţiune. O acţiune trebuie şi poate fi planificată şi pregătită.
Confirmarea
După definirea, adoptarea şi implementarea măsurilor, se
urmăresc rezultatele. Se folosesc fişe şi diagrame de control statistic
pentru confirmarea rezolvării problemei.
Reguli
După confirmarea succesului soluţiei generate, regulile şi
metoda de control trebuie instaurate pentru a evita reapariţia problemei.
Regulile pot fi noi seturi de proceduri sau reglementări care trebuie să
cuprindă şi activităţi de monitorizare pentru a putea fi observată
63
 FILOZOFIA CALITĂŢII

respectarea lor.
Prezentarea
Poate fi cel mai important stadiu, când cercul calităţii are şansa
să arate realizările conducerii şi colegilor. Aceştia pot să arate, la rândul
lor, apreciere şi laudă faţă de realizările echipei cercului calităţii.
Aprecierea nu trebuie să fie în bani, aceasta fiind de multe ori o măsură
lipsită de eficienţă. Chiar dacă uneori, datorită costurilor şi personalului
suplimentar impus, soluţiile prezentate nu sunt la îndemână, cercurile
trebuie să le supună atenţiei conducerii.
Măsuri ale succesului
Succesul cercului calităţii poate fi estimat pe mai multe căi, cum
ar fi:
 Calitate - măsurată în defecte/om-oră, rebuturi/unitate de producţie
etc.
 Cost- costul defectului, producţiei, calităţii etc.
 Atitudini- îmbunătăţiri ale desfăşurării muncii, reducerea
absenteismului, reduceri ale ratei accidentelor, evitarea
întreruperilor, etc.
Organizaţiile care au aplicat cercurilor calităţii au identificat
următoarele avantaje:
 reducerea timpului pierdut datorită unor instrucţiuni contradictorii;
 economie de bani prin corectarea la timp a proceselor;
 creşterea productivităţii;
 scăderea numărului şi gravităţii defectelor la produse;
 implicarea crescută a angajaţilor la locul de muncă, funcţionare mai
eficientă;
 obţinerea unui “muncitor mai conştient” de problemele ce pot
apărea şi mai preocupat de rezolvarea lor.
 îmbunătăţirea comunicării în relaţia supraveghetor - muncitor în
toată organizaţia.
Greşeli care pot genera eşecul cercurilor calităţii:

64
 FILOZOFIA CALITĂŢII

 structura grupului nu este omogenă, membri nu au fost judicios

selectaţi;
 grupul nu a fost lăsat să-şi selecteze problema;
 grupul s-a întâlnit în timpul liber;
 nu s-au colectat toate informaţiile sau acestea au fost inexacte.

3.2.6 Genichi Taguchi - Funcţia Pierdere şi Tehnicile Experimentale

Dr. Taguchi s-a născut în 1924. În anii 1970 a dezvoltat teoria
pierderilor în calitate şi a publicat cărţi privind proiectarea
experimentelor.
Metoda lui Taguchi se bazează pe:
 asigurarea că această calitate e încorporată în produs începând cu
faza de concepţie, pentru că, oricât de bună ar fi producţia, un
proiect greşit duce la noncalitate.
 optimizarea producţiei înainte de începerea acesteia;
 evitarea situaţiei în care inspecţia este utilizată doar pentru a separa
produsele conforme de cele neconforme, acest proces fiind în aval
de producerea neconformităţii, evitarea deci a pierderilor calităţii în
produs. Idea de bază ar fi: “Fă produsul bine de la început în loc să-
l inspectezi ca să separi răul de bine.”

Funcţia pierdere
În contrast cu definiţiile vestice, Taguchi vede calitatea unui
produs ca fiind “pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea
produsului pe piaţă”.
Pierderea nu include doar pierderile organizaţiei prin costuri de
reprelucrare sau rebutare, întreţinere, reparare în garanţie şi post-
garanţie, ci şi costurile pe care le suportă consumatorul prin proasta
performanţă a produsului şi fiabilitatea scăzută, ce duc la alte pierderi
pentru producători (afectarea imaginii pe piaţă).
Luând o valoare ţintă pentru caracteristica calităţii considerată
ca fiind valoarea cea mai bună a acestei carateristici, Taguchi asociază
o funcţie pătratică de pierdere cu abaterile de la ţintă.

65
 FILOZOFIA CALITĂŢII

Funcţia pierdere arată că o reducere a variabilităţii în jurul ţintei

duce la o scădere a pierderii şi o creştere consecutivă a calităţii. În
această concepţie, o pierdere are loc chiar dacă produsul se înscrie în
limitele toleranţei permise. Funcţia pierdere este o parabolă. Această
funcţie poate fi folosită pentru a evalua deciziile de proiectare din punct
de vedere financiar, pentru a vedea dacă în producţie costurile
adiţionale merită să fie aplicate. Figura 3.6 reprezintă sub formă grafică
suportul decizional aferent.

Figura 3.6. Funcţia pierdere a lui Taguchi

Optimumul cere minimizarea variaţiei caracteristicii calităţii în

Toleranţa
Pierderi pentru organizaţie, societate “L”

Produs acceptat
Rebut Rebut

Pierderea minimă,
“K”

A B

Limita inferioară Limita superioară

Caracteristica de calitate “Q”

jurul valorii nominale sau ţintă, ca aceasta să minimizeze pierderile în
societate şi organizaţie şi să îmbunătăţească performanţa calitativă:

L= C * (Q-N)2 + K
L - pierderea pentru societate

66
 FILOZOFIA CALITĂŢII

C - coeficientul de cost
Q – valoarea caracteristicii de calitate
K - constantă, egală cu pierderea minimă pentru societate
N - valoarea nominală

Proiectarea experimentelor
O altă cercetare cunoscută a lui Taguchi se ocupă de proiectarea
experimentelor, pentru care foloseşte matrici ortogonale. Aceste tehnici
permit analiza logică a problemei, abordată de la “rădăcină”. Unde sunt
mai multe cauze şi un număr de variabile, tehnica este limitată, de
aceea se recomandă analiza varianţei.
Analiza varianţei poate fi utilizată atunci când o problemă are
mai mulţi factori sau variabile implicate. Într-o astfel de situaţie, toţi
factorii cu excepţia celui investigat vor fi menţinuţi constanţi, acestuia
din urmă aplicându-i-se o variaţie şi monitorizând efectul lui asupra
problemei. Dacă n-are efect, se alege următorul, se menţin ceilalţi
constanţi, se monitorizează efectul şi se repetă până la identificarea
factorului care cauzează problema.
Dificultăţile acestei abordări sunt:
 2 sau 3 factori pot să aibe un efect combinat, care să genereze
problema, situaţie greu de depistat prin metoda menţionată;
 este mare consumatoare de timp;
 poate fi dificil, dacă nu imposibil, să ţii toate variabilele constante
şi să variezi numai una.
Cu matricile lui Taguchi, numărul testelor scade. Matricile se
pot folosi la determinarea factorilor principali. Acest proiect
experimental aduce informaţii importante privind cea mai bună
combinaţie a nivelurilor factorilor care minimizează variaţia procesului.
Metoda experimentală elaborată de Taguchi îşi are rădăcinile în
metodele clasice de cercetare. Este o variantă a experimentărilor
factoriale parţiale, la care interacţiunile dintre parametrii procesului se
neglijează prin folosirea planurilor speciale de încercare şi a câmpurilor
ortogonale.
O altă caracteristică specifică a metodei constă în faptul că,

67
 FILOZOFIA CALITĂŢII

asemănător telecomunicaţiilor, evaluarea rezultatelor experimentale se

face cu ajutorul raportului “semnal - zgomot”. Această metodă se
foloseşte pentru îmbunătăţirea produselor şi a proceselor în cadrul
etapei de dezvoltare a acestora. În cadrul etapei de realizare, această
metodă se foloseşte la elaborarea unor îmbunătăţiri ce pot fi aduse
ulterior procesului sau produsului.

68