Capitolul III

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE

MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

3.1. INTRODUCERE
Deciziile bazate pe analiza situaţiilor şi a datelor colectate joacă
un rol decisiv în elaborarea activităţilor sau proiectelor de îmbunătăţire
a calităţii. Succesul aplicării proiectelor sau activităţilor de îmbunătăţire
a calităţii depinde de aplicarea corectă a tehnicilor şi instrumentelor
care au fost dezvoltate pentru aceasta. [ISO 9004-4].
Preocupări în domeniul dezvoltării de tehnici şi instrumente ale
managementului calităţii, sau de selectare a celor mai utilizate, există
încă din anii ’50. De aceste activităţi se leagă numele unor cercetători
de seamă, care şi-au adus contribuţia la definirea, într-o formă coerentă,
a principalelor tehnici şi instrumente ale managementului calităţii. Aşa
este de exemplu cercetătorul japonez, Ishikawa, care propunea
utilizarea unui pachet de tehnici statistice pentru controlarea calităţii, pe
care le-a grupat în tehnici elementare, intermediare sau avansate. În
cadrul instruirii, Ishikawa recomandă învăţarea a şapte instrumente ale
calităţii. Cele 7 instrumente ale Asigurării Calităţii recomandate de
Ishikawa sunt:
1. Analiza Pareto;
2. Diagrama cauză- efect;
3. Stratificarea;
4. Graficele de control;
5. Histograma;

19
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

6. Diagrama de dispersie;
7. Diagramele şi graficele de control ale lui Shewhart.
În anul 1972, Uniunea oamenilor de ştiinţă şi inginerilor
japonezi (JUSE), a înfiinţat o comisie cu rolul de a defini tehnicile şi
instrumentele managementului calităţii. În urma analizei făcută de
comisie au fost propuse un număr de 30 de tehnici şi instrumente,
considerate importante şi recomandate pentru desfăşurarea studiilor de
management. În anul 1977 din totalul celor 30 de tehnici propuse au
fost selectate următoarele:
1. diagrama afinităţilor;
2. diagrama relaţiilor;
3. diagrama matriceală;
4. diagrama arbore;
5. diagrama săgeată;
6. diagrama deciziilor;
7. analiza factorială a datelor.
Standardul ISO 9004-4 grupează în două categorii instrumentele
care pot fi utilizate pentru implementarea proiectelor de îmbunătăţire a
calităţii:
a) instrumente pentru date numerice
b) instrumente pentru date nenumerice
3.2. INSTRUMENTE PENTRU DATE NUMERICE
În funcţie de posibilităţi, analizele şi deciziile privind
îmbunătăţirea calităţii într-o organizaţie trebuie să fie bazate pe date
concrete, numerice. Analizele privind diferenţele, tendinţele sau
schimbările exprimate în valori numerice trebuie să fie bazate pe
interpretarea statistică corectă a seturilor de date colectate. În tabelul
3.1 se prezintă instrumentele managementului calităţii propuse de
standardul ISO 9004-4 să fie utilizate pentru implementarea proiectelor
sau activităţilor de îmbunătăţire a calităţii. Literatura de specialitate
[Jsk.97], [Olr.95], indică şi alte instrumente utilizate în industrie, care
pot fi folosite cu succes în multe aplicaţii specifice.

20
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Tabelul 3.1
Nr. Instrumente şi
Aplicare
crt. tehnici
Achiziţia Pentru a obţine informaţii sistematice în vederea
1.
(colectarea) datelor conturării unui tablou general al situaţiei
Instrumente şi tehnici pentru date numerice
Pentru:
diagnoză: în vederea evaluării stabilităţii procesului
Graficul de control: în scopul determinării momentului în care
2. un proces necesită să fie corectat;
control
confirmare: în scopul confirmării îmbunătăţirii
unui proces
Pentru reprezentare modului de variaţie a datelor;
Pentru vizualizarea informaţiilor privind
3. Histograma comportarea proceselor
Pentru a ajuta luarea de decizii privind focalizarea
eforturilor privind îmbunătăţirea calităţii
Pentru indicarea, în ordinea importanţei, a
4. Diagrama Pareto influenţei fiecărui element la efectul total;
Pentru a eşalona oportunităţile de îmbunătăţire.
Diagrama de Pentru descoperirea şi confirmarea relaţiilor
5. dintre două seturi de date;
dispersie
Instrumente şi tehnici pentru date nenumerice
Diagrama de Pentru organizarea în grupuri a unui mare număr
6. de idei sau opinii privind un subiect particular;
afinitate
Pentru compararea unui proces cu altele
7. Benchmarking aparţinând liderilor recunoscuţi, în vederea
identificării oportunităţilor pentru îmbunătăţire;
Pentru identificarea soluţiilor posibile ale
8. Brainstorming problemelor sau oportunităţilor posibile de
îmbunătăţire a calităţii;
Pentru analizarea şi indicarea relaţiilor de tip
9. Diagrama cauză-efect
cauză-efect Pentru facilitarea rezolvării problemelor de la
simptom la cauză şi soluţie;
10. Diagrama flux Pentru descrierea unui proces nou sau existent;
Pentru a evidenţia legăturile dintre o temă şi
11. Diagrama arbore elementele ei componente.

21
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

3.3 INSTRUMENTE PENTRU DATE NENUMERICE

Există situaţii când deciziile privind îmbunătăţirile în calitate
trebuie să fie luate pe baza unor informaţii care nu pot fi reprezentate
prin valori numerice. Astfel de informaţii au un rol important în
marketing, cercetare şi dezvoltare sau în deciziile de conducere. Şi
pentru aceste domenii standardul ISO 9004-4 recomandă un set de
instrumente care au rolul de a prelucra corect datele obţinute, în
vederea transformării lor în informaţii utile pentru luarea deciziilor.
Pentru utilizarea corectă a instrumentelor şi tehnicilor
managementului calităţii, fiecare membru al organizaţiei trebuie să fie
instruit. Aceasta va conduce la îmbunătăţirea proceselor individuale de
muncă. Instruirea separată de practică nu poate să aibă eficienţă.
3.4 TEHNICI DE ACHIZIŢIE (COLECTARE) A DATELOR
Aceste tehnici nu reprezintă un instrument propriu-zis ci mai
degrabă o condiţie necesară utilizării celorlalte instrumente. Achiziţia
datelor este, de obicei, procedura ce constituie baza pentru analiza unei
probleme. Înainte de aceasta trebuie clarificate următoarele întrebări:
 care este scopul urmărit?
 care dintre caracteristici trebuie colectate?
 se vor culege probe la întâmplare, sau se vor colecta
caracteristicile în proporţie de 100%?
Înainte de achiziţia datelor executantul trebuie să fie informat
exact despre felul extragerii probelor, de obţinerea şi de prelucrarea
datelor. La extragerea probelor prin sondaj trebuie respectate regulile
de bază ale statisticii.
La achiziţia datelor, pentru analiza ulterioară, trebuie
documentate (înregistrate) toate condiţiile, cum sunt: locul şi momentul
colectării, numele executantului, etc. Pot fi formate şi loturi parţiale
pentru a fi evaluate (de exemplu: o ladă cu piese, o paletă, o producţie
corespunzătoare unui schimb, etc.) menţionându-se de fiecare dată
modul lor de realizare.
Dezavantajul cartelelor de colectare a datelor constă în aceea că
acestea nu reflectă momentul producerii defectelor.

22
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Cartela de colectare a defectelor

Aceasta va fi utilizată pentru culegerea raţională şi
reprezentarea sistematică a datelor atributive (defecte respectiv părţi
defectate). Ea oferă o sinteză asupra volumului şi felului defectelor.
Figura 3.1 prezintă două tipuri de cartele de colectare a
defectelor ce apar la inelul interior al unui rulment. Numărul tipurilor
defectelor, respectiv numărul fisurilor, au fost marcate prin liniuţe. Din
această cauză o selectare după origine, respectiv geneza caracteristicilor
este posibilă doar prin notări suplimentare. În ambele cazuri analiza şi
urmărirea defectelor este dificilă.
Fisuri Număr Tipul defectului Număr
COROZIUNE II

0 IIIII I
FISURI IIIII
1 IIII
RUGOZITATEA I
2 I SUPRAFEŢEI > 0,05mm
3
DETERIORAT I
4 II
TOLERANŢE DE
5
FORMĂ ŞI III
DIMENSIONALE
6
PREA MARI

DIVERSE I

Cine a colectat datele:

Data:
Locul
Metoda:

Figura 3.1 Cartele de colectare a defectelor pentru un inel interior de

rulment

23
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

La folosirea cartelelor de colectare a defectelor trebuie eliminat

pericolul pe care-l reprezintă munca de rutină şi pe lângă defectele
observate trebuie studiate şi alte posibilităţi de defectare.
3.5. DIAGRAMA DE AFINITATE
Această diagramă este o tehnică utilizată pentru a structura un
număr mare de informaţii în grupe, pe baza relaţiilor naturale ce există
între acestea. Modul de desfăşurare este astfel conceput încât stimularea
creativităţii şi a participării să fie maximă. Se aplică, de obicei, în
grupuri limitate ca număr (se recomandă un număr de 8 membri
maximum (ISO 9004-4), membrii grupului fiind persoane obişnuite să
lucreze împreună. Diagrama de afinitate se utilizează, de cele mai multe
ori, pentru organizarea ideilor generate în cadrul şedinţelor de
brainstorming.
Desfăşurare:
a) Se descrie subiectul (tema) abordat în termeni generali;
b) Membrii echipei îşi exprimă ideile, opiniile individuale,
acestea fiind înregistrate pe fişe;
c) Se aşează toate fişele aleator pe un panou sau o masă;
d) Se grupează fişele în grupe în modul următor:
 se sortează fişele care par să fie corelate;
 se limitează numărul grupelor la 10 fără a forţa
încadrarea fişelor singulare în una din grupe;
 se identifică sau se creează o fişă principală care conţine
denumirile generice ale fiecărei grupe;
 se poziţionează această fişă principală în partea de sus a
panoului.
e) Se transferă această informaţie pe hârtie, avându-se grijă de
ordonarea pe grupe.
Pentru rezolvarea temei abordate cu ajutorul diagramei de
afinitate este necesar să se abordeze toate grupele de idei care rezultă în
urma desenării diagramei. Ordinea de rezolvare a grupelor rezultă în
urma căderii de acord a membrilor echipei. În figura 3.2. se prezintă
schematic modul de aplicare a diagramei de afinitate.

24
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

A) GRUPAREA
IDEILOR

Idee singulară

B) STABILIREA
DENUMIRE DENUMIRILOR DENUMIRE
GENERICĂ, TITLU GENERICE GENERICĂ, TITLU

DENUMIRE DENUMIRE
GENERICĂ, TITLU GENERICĂ, TITLU

C) REGRUPAREA TITLURILOR,
INDICAREA RELAŢIILOR
TITLU PRINCIPAL

TITLU DE NIVEL
TITLU DE NIVEL
SECUNDAR
SECUNDAR

TITLU DE NIVEL
SECUNDAR

Figura 3.2 Construirea diagramei de afinitate

25
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

3.6. BENCHMARKING [Men.98]

La sfârşitul mileniului al II-lea, realizările Europei în domeniul
creării de locuri de muncă şi de ridicare a standardului de viaţă nu sunt
încă mulţumitoare, acestea generând preocupări şi eforturi în ceea ce
priveşte îmbunătăţirea competitivităţii industriei europene. Aceste
preocupări apar tot mai des şi într-o formă tot mai variată pe agendele
de lucru ale comisiilor sau consiliilor europene care se ocupă de
problemele industriei. Una din preocupările cele mai importante se
referă la dezvoltarea şi aplicarea pe scară largă a tehnicilor de
benchmarking, prin prisma promovării calităţii în cadrul “Politicii
Europene a Calităţii”, publicată sub titlul “Benchmarking the
Competitiveness of European Industry” (COM (96) 413 din 9 Oct.
1996). În această publicaţie, benchmarkingul este definit nu ca o nouă
iniţiativă politică, ci ca un instrument care ar trebui să ajute
întreprinderile sau alte organizaţii să-şi îmbunătăţească performanţele
în ceea ce priveşte procesele critice sau domeniile care afectează
competitivitatea acestora.
Conceptul de benchmarking
În forma cunoscută azi, benchmarkingul reprezintă un instrument
compus din mai multe tehnici ce au ca scop compararea produselor sau
proceselor şi nu numai cuantificarea acestora. A fost pentru prima dată
dezvoltat şi aplicat în SUA după 1975*. Noţiunea de benchmarking
este una din cele mai nou introduse în lexiconul managementului
modern, deşi conceptul de benchmarking nu este nou. Studiile făcute de
F. Taylor privind metodele ştiinţifice ale organizaţiilor în compararea
proceselor, pot fi văzute ca un prim pas în utilizarea acestui concept.
După al II-lea Război Mondial, japonezii au folosit tehnicile de
benchmarking pentru dezvoltarea eficienţei unor produse sau procese
din punct de vedere al termenelor sau costurilor. Evoluţia conceptului
de benchmarking poate fi privită sub forma a cinci trepte (fig.3.3):
1. Analiza produselor competitive – conceptul de benchmarking în
această fază se concentrează pe compararea caracteristicilor legate
de funcţionarea şi performanţele produselor studiate;
2. Benchmarking concurenţial (competitiv) - dezvoltat pentru prima
dată de Rank Xerox, care a analizat costurile proprii de fabricaţie,

26
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

comparându-le cu costurile concurenţei. La acest nivel se

analizează eficienţa proceselor şi nu numai compararea produselor;

Benchmarking global

Benchmarking strategic

Benchmarking de proces

Benchmarking concurenţial

Analiza produselor competitive

Figura 3.3 Evoluţia benchmarkingului

3. Benchmarking de proces - în anii ’80, mulţi manageri au realizat că
pot învăţa din experienţa altor organizaţii din alte sectoare de
activitate. La acest nivel se extrag şi se utilizează informaţii de la
organizaţii neconcurente;
4. Benchmarking strategic – este un proces sistematic de evaluare a
scenariilor alternative în scopul implementării unor strategii şi
îmbunătăţirii performanţelor prin înţelegerea, adoptarea
convenabilă a strategiei altor organizaţii (concurente sau nu). Acest
tip de benchmarking diferă de benchmarkingul de proces deoarece
scopul său este mai larg şi mai profund.
5. Benchmarking global – este cel mai modern concept, incluzând
analize ale diferenţelor existente între organizaţii la nivel mondial.
Acest concept are în vedere o mulţime de condiţii care afectează

27
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

localizarea organizaţiilor (legale, administrative, educaţionale,

sociale, de mediu, etc.).
Ce este benchmarkingul?
Într-un articol apărut în “The Wall Street Jurnal” în septembrie
1991 se prezintă o serie de diferenţe între analiza competitivă
(concurenţială) şi benchmarking. “Analiza competitivă este un
instrument puternic în vederea stabilirii unei strategii. Dar deşi aceasta
poate releva diferenţe între organizaţia proprie şi cea concurentă în ceea
ce priveşte costurile, calitatea sau termenele, de obicei nu asigură o
înţelegere adâncă a proceselor şi metodelor care creează performanţe
superioare. Benchmarkingul pe de altă parte, este o cale de a observa
din fundal performanţele altor organizaţii, dintr-o postură din care toate
“trucurile” şi realinierile rapide sunt vizibile . Dacă organizaţia aleasă
pentru benchmarking este un lider mondial, atunci se pot învăţa o
mulţime de lucruri privind arta managementului din acest unghi
interior. Benchmarkingul merge dincolo de analiza competitivă
tradiţională - aceasta caută cea mai bună practică oriunde există şi
asigură înţelegerea modului în care a fost dobândită, asigurând
creşterea performanţelor.”
Relaţia dintre standardul de comparare, potenţialul
îmbunătăţirilor şi efortul necesar benchmarkingului este prezentată în
figura 3.4.
Potenţial pentru îmbunătăţire

Soluţia cea mai bună

(cea mai bună practică, liderul
prin benchmarking

mondial)
Liderul
industrial
Standardul
industrial
Organizaţia
proprie

Efort pentru benchmarking Men.98

Figura 3.4. Relaţia dintre standardul de comparare, potenţialul

îmbunătăţirilor şi efortul necesar benchmarkingului
28
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Scopul benchmarkingului este de a releva organizaţiei modul în

care alte organizaţii obţin performanţe. Astfel benchmarkingul este o
metodă prin care organizaţia “priveşte” în afara acesteia, sau a
industriei, în scopul de a descoperi performanţe deosebite.
Tipuri de benchmarking
Din momentul în care companiile industriale au început să
dezvolte benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la
benchmarkingul organizaţional. În tabelul de mai jos se exemplifică şi
alte tipuri de benchmarking aplicabile şi la alte organizaţii.
Tabelul 3.2

Tipul
bench- Nivel necesar
Definiţia
marking de resurse
-ului
Analiza companiilor lideri mondiali în
STRATEGIC

cadrul industriilor neconcurente, în

scopul determinării oportunităţilor de
schimbare a strategiei în procesele Mediu - Redus
principale ale organizaţiei. Aceste studii
sunt făcute de specialişti instruiţi în
tehnicile de benchmarking.
Analizele performanţelor relative în
PERFORMANŢĂ

afaceri între concurenţii direcţi sau

indirecţi. Aceste studii sunt focalizate pe
datele oficiale, publicate, ale
DE

Redus
organizaţiilor luate în studiu, sau sunt
conduse ca “studii oarbe” apelând la o
firmă de consultanţă.

Analizele performanţelor în procesele

DE PROCES

cheie printre companiile identificate ca

lideri, indiferent de domeniul de Ridicat
activitate. Studiile de acest fel sunt
conduse de echipe din interiorul
procesului.

29
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Ce studiază benchmarkingul
Pentru ca un proiect de benchmarking să aibă un impact pozitiv
şi rapid în ceea ce priveşte performanţele competitive ale organizaţiei,
acesta trebuie să identifice şi să se concentreze pe domeniile care sunt
critice succesului în afaceri. Câteva exemple sunt prezentate mai jos:
Tabelul 3.3
Domenii ţintă Probleme tipice de benchmarking
Costuri:
A fi producătorul cu cel materiale ale produsului
 ale manoperei / produs
mai mic preţ de producţie
 suplimentare / produs
 ale distribuţiei, etc.
Diferenţierea produselor
Menţinerea unei cote  service la client
ridicate a pieţei  funcţionalitate produs /service
 timp de dezvoltare a produsului
Proces de inovaţie
A fi cel mai inovator  număr de patente pe an
producător  investiţie în pregătire
 management al tehnologiei, etc.

Metodologia benchmarkingului
Un beneficiu real al utilizării tehnicilor de benchmarking poate
fi obţinut numai prin analiza proceselor, prin compararea
performanţelor organizaţiei studiate cu cele ale organizaţiei aleasă
pentru comparaţie, dar şi prin identificarea corectă a paşilor necesari
acoperirii golurilor identificate. La demararea oricărui plan de
benchmarking trebuie avute în vedere patru întrebări fundamentale:
1. Ce se doreşte să se studieze prin benchmarking?
2. Care va fi partenerul de benchmarking? Cine are rezultate
excelente în domeniul în care se caută soluţii?
3. Cum se va face analiza? Cât de eficiente sunt procesele
organizaţiei studiate?

30
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

4. Cât de eficiente sunt procesele organizaţiei partenere (aleasă

pentru comparaţie)?
Ca metodologie de lucru se poate exemplifica cea utilizată de
American Productivity and Quality Center (APQC), care prin
comparaţie cu “Roata lui Deming” propune desfăşurarea
benchmarkingului tot în patru faze. Cele patru faze ale îmbunătăţirii
continue propuse de Dr.W.E. Deming, Plan-Do-Check-Act (planifică-
execută-verifică-acţionează) (figura 3.5.a), au constituit o sursă de
inspiraţie pentru organizaţia americană care propune următoarele faze:
Plan-Colect-Analyze-Adapt (planifică-colectează-analizează-adaptează)
(figura 3.5.b).

Acţionează Planifică Adaptează Planifică

Verifică Execută Analizează Colectează

a. b.
Figura 3.5 Roata lui Deming şi cele patru faze ale metodologie
propusă de APQC

Proiectarea unui proiect de benchmarking

Având în vedere cele patru faze de mai sus, la proiectarea unui
plan de benchmarking se pot folosi o mulţime de instrumente şi tehnici
din cadrul Managementului Calităţii, utilizarea adecvată a acestora
rezultând din abilitatea echipei. În figura 3.6 se prezintă un exemplu de
proiect de benchmarking.
Paşii necesari desfăşurării unui benchmarking
În vederea proiectării şi desfăşurării benchmarkingului trebuie
parcurse următoarele etape:

31
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Implementarea
practicii celei mai
bune şi monitorizarea
Compararea performanţelor
şi identificarea domeniilor
de îmbunătăţire

Identificarea celei
mai bune practici şi
colectarea datelor

Realizarea
proiectului în jurul
problemei centrale

Figura 3.6 Proiectarea unui plan de benchmarking

A. Planificarea:
1. Formarea echipei – este un factor decisiv în reuşita analizei,
în ceea ce priveşte calităţile membrilor echipei (capacitate
de muncă, motivaţie, cunoştinţe legate de proces, etc.) şi
cunoaşterea în detaliu a organizaţiei studiate;
2. Documentarea procesului – cuprinde activităţi precum
identificarea zonei analizei, identificarea factorilor critici de
succes, dezvoltarea factorilor de cuantificare ai acestora. În
vederea înţelegerii depline a proceselor studiate, se
recomandă să se folosească instrumente ale managementului
calităţii, cum ar fi diagramele flux sau altele care pot servi
acestui scop;
3. Stabilirea scopului analizei benchmarking – existând
posibilitatea desfăşurării unei analize superficiale pe o arie
de investigare largă, sau o analiză amănunţită focalizată pe o
arie restrânsă, este important ca să se ia o decizie în acest
sens din primele momente ale proiectării benchmarkingului;
4. Elaborarea unei declaraţii privind scopul benchmarkingului
– este o etapă importantă care previne orice deviere a
echipei de la scopul stabilit iniţial;

32
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

5. Determinarea criteriilor de alegere a partenerilor – aceste

criterii trebuie să fie legate direct de factorii critici de succes
identificaţi la punctul 2, care vor determina selectarea
partenerilor de benchmarking;
6. Identificarea partenerilor ţintă - bazat pe criteriile de selecţie
identificate mai sus, se poate întocmi o primă listă a
partenerilor posibili;
7. Determinarea planului de colectare a datelor – stabilirea
instrumentelor ce se vor utiliza, precum şi a tehnicilor de
desfăşurare a colectării informaţiilor (tehnici de interviu,
supravegheri, alcătuirea chestionarelor, etc.).

B. Colectarea:
1. Cercetări privind colectarea de date în vederea selectării
partenerilor – această etapă presupune identificarea şi
selectarea surselor de informare privind procesele
partenerilor (librării tehnice, workshopuri, consultanţi,
publicaţii specializate, studii de cercetare universitare,
Internet, etc.);
2. Evaluarea rezultatelor şi identificarea partenerilor potenţiali
– dintre partenerii identificaţi în faza de planificare se
selectează doar un număr redus care îndeplinesc condiţiile
stabilite la punctele anterioare (care se potrivesc cel mai
bine cu scopul benchmarkingului proiectat), aceasta
realizându-se prin evaluarea partenerilor în funcţie de
factorii critici de succes identificaţi în faza de planificare.
Partenerii selectaţi vor fi cei cu “cea mai bună practică” din
punctul de vedere al acestor factori.
3. Dezvoltarea instrumentelor de colectare a datelor – după
selectarea organizaţiilor partenere (ţintă), informaţiile
privitoare la acestea, rezultate dintr-o nouă evaluare, trebuie
să fie colectate şi prelucrate.
4. Evaluarea internă a instrumentelor selectate pentru analiză -
este bine ca înainte de aplicarea practică a instrumentelor
selectate pentru analiză (de exemplu un chestionar), să se
testeze acestea în cadrul organizaţiei proprii.

33
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

5. Contactarea partenerilor selectaţi şi solicitarea participării la

benchmarking – partenerii selectaţi pentru analiză trebuie să
fie contactaţi şi solicitaţi pentru colaborare în cadrul
benchmarkingului proiectat.
6. Selectarea partenerilor – aceasta se poate face în funcţie de
interesul acestora pentru analiza propusă.
7. Dezvoltarea chestionarelor detaliate – acestea se alcătuiesc
într-o formă cât mai detaliată având în vedere aspecte sau
informaţii furnizate de aceştia şi care nu erau cunoscute în
fazele iniţiale.
8. Conducerea investigaţiilor detaliate – aplicarea tuturor
instrumentelor şi metodelor selectate, chestionare detaliate,
interviuri, vizite la parteneri, etc.

C. Analiza:
1. Compararea performanţelor organizaţiei proprii cu cele ale
partenerilor :
 Sortarea şi prelucrarea datelor;
 Adaptarea informaţiilor culese (ale organizaţiei studiate
şi ale partenerilor) la o formă care să fie propice
comparării;
 Identificarea diferenţelor.
2. Identificarea operaţiilor de tipul “cea mai bună practică”;
 Ce fac partenerii şi organizaţia studiată nu face?
 Cum fac partenerii aceasta?
3. Formularea strategiei de implementare:
 Evaluarea adaptabilităţii soluţiilor;
 Identificarea oportunităţilor pentru îmbunătăţire;
 Analiza costurilor.
4. Dezvoltarea planului de implementare – o problemă
importantă este comunicarea şi discutarea acestuia cu toate
părţile implicate, pentru a îmbunătăţii încă din fazele iniţiale
acceptarea schimbărilor proiectate.

34
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

D. Adaptarea:
1. Implementarea planului – la acest nivel este important să se
urmărească aplicarea tuturor soluţiilor elaborate iniţial, fără
ca acestea să fie dizolvate sau interpretate.
2. Monitorizarea şi raportarea progreselor – este important ca
periodic conducerea superioară să solicite rapoarte privind
implementarea planului îmbunătăţirilor.
3. Recalibrarea şi reciclarea studiului – informaţiile rezultate
din studiu, precum şi toată metodologia dezvoltată trebuie
documentată şi înregistrată pentru a servi la alte studii de
benchmarking ulterioare.
4. Elaborarea unui plan al îmbunătăţirilor continue:
 Identificarea de noi oportunităţi pentru benchmarking;
 Noi lipsuri apărute, etc.
Recunoscut ca un mijloc eficient de analiză a performanţelor
organizaţiei, prin plasarea acesteia pe “harta” performanţelor altor
organizaţii recunoscute ca lideri, benchmarkingul poate deveni un
instrument deosebit de puternic de propulsare a organizaţiei în elita
mondială. Aceasta însă se poate realiza numai cu ajutorul unei echipe
abile şi instruite în aplicarea tehnicilor de benchmarking şi în general a
instrumentelor managementului calităţii.
3.7 BRAINSTORMING
Termenul de “brainstorming”, din limba engleză, poate fi tradus
ca “asaltul creierelor” sau “asaltul de idei”. Metoda a fost propusă de
psihologul A. Osborn.
Brainstormingul este o tehnică pentru stimularea gândirii creative
a unei echipe în vederea generării şi clarificării unei liste de idei sau
probleme. Se realizează într-o formaţie de lucru cu caracter temporar,
ce se desfăşoară în grup restrâns (8 –12 persoane) având ca obiectiv
generarea de idei noi prin participarea colectivă. În accepţia curentă
prin brainstorming se înţelege consultarea colectivului - într-o situaţie
dificilă, care ridică probleme – trecerea în revistă a opiniilor exprimate
şi selectarea, pe baza discuţiei colective, a variantei optime sau
formularea ei prin efortul comun din datele furnizate de grup.
Consultarea într-o manieră deschisă, străină de disfuncţiile critice şi

35
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

evaluării imediate, comportă şanse sporite de a găsi idei bune. În

esenţă, brainstormingul este o variantă a discuţiei colective.
Principiul de lucru este separarea ideaţiei, a producerii ideilor, de
evaluarea lor critică. Se cere participanţilor să emită cât mai multe idei,
alternative, fără selecţie şi analiză critică, operaţie ce urmează să aibă
loc ulterior – după un interval de timp – de către un juriu extern. Prin
urmare, este vorba de o evaluare amânată pentru a elibera participanţii
de disfuncţiile criticii imediate. Osborn susţinea, în această privinţă, că
strategia optimă în rezolvarea unei probleme constă în a proceda nu
prin eliminări succesive, ci prin căutarea unui număr cât mai mare de
soluţii, considerând că în final “cantitatea generează calitate”.
Pentru a promova o atitudine deschisă participării şi pentru a
determina fiecare membru al grupului să se lase antrenat în fluxul
asociaţiei libere de idei – fără influenţa vreunei inhibiţii externe – se
scoate în evidenţă la început influenţa unor clişee de gândire şi
aprecierea care împiedică modul de a vedea multilateral faptele,
tendinţa comună spre conformism, teama de ridicol, grija de a nu
formula opinii care să fie în minoritate în grup, fenomene de filtrare
selectivă în percepţia lucrurilor, preocuparea de a excela în cadrul
colectivului, etc. Toate acestea împiedică desfăşurarea liberă a fluxului
de idei. În figura 3.7 se prezintă schema de desfăşurare a unei şedinţe
de brainstorming.
În cadrul şedinţei de brainstorming se pot distinge două faze
importante. După o expunere de deschidere, în care conducătorul
prezintă în 10 –20 de minute problema, punctând în final esenţa ei, se
trece la faza productivă propriu-zisă, la asaltul de idei, cu durata de
1oră până la 1oră 30 minute. Urmează apoi faza de clarificare a ideilor
emise, care are loc ulterior şi durează aproximativ 2 ore, după caz.
Faza productivă de brainstorming este un act de creativitate în
grup. Se recomandă ca acest grup să fie compus din 8 – 12 persoane
având o competenţă precisă în problema pusă în discuţie şi un statut
social comparabil. Diferenţele sensibile de statut pot influenţa negativ
productivitatea membrilor.
Conducătorul şedinţei enunţă preceptele de bază:
a. Evitarea hotărâtă a oricărei critici, a oricărei evaluări pozitive
sau negative, inclusiv faţă de ideile proprii.

36
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Toţi vorbesc fără Climat de sinceritate şi

autocenzură libertate de exprimare

Reamintirea pentru
participanţi a regulilor
de conduită pentru
brainstorming

Nici o critică, nici un Lansarea unui maxim

comentariu de idei

Anunţarea subiectului şi
a obiectivelor cercetării

Faza de creativitate

Faza de analiză

Figura3.7 Schema de desfăşurare a unei şedinţe de brainstorming

[Tra.94]
b. Orice idee este binevenită, chiar idei fanteziste sau naive (prezenţa
unor astfel de idei ar fi un semn de autoeliberare de inhibiţie).
c. Cât mai multe idei; cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât
sunt mai multe şanse să apară idei bune.
d. Se va urmări şi construirea pe ideile altora, modificarea sau
combinarea lor.
Se tinde deci să se inverseze sistemul de evaluare obişnuit,
caracterizat prin exercitarea imediată şi promptă a spiritului critic, ceea
ce nu reuşeşte decât parţial.
Conducătorul şedinţei nu merge în competiţie cu grupul, rolul său
fiind mai mult acela de a regla procesul discuţiei, de a favoriza
participarea celorlalţi. Sarcina sa este de a da cuvântul participanţilor,
de a reformula ideile neclare, de a manifesta atitudini de încurajare,
stimulare şi de aprobare, evitând orice comentarii. De asemenea,
37
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

conducătorul reuniunii face sinteze parţiale, deschide piste noi,

intervenind în acest sens de circa 5 –6 ori într-o oră. În timpul şedinţei,
participanţii trăiesc o emulaţie reciprocă, dobândesc încredere în forţa
gândirii şi a imaginaţiei, percep cu toată consideraţia pe ceilalţi,
creându-se relaţii de solidaritate reciprocă.
Pe baza unor estimări practice “producţia” de idei pe oră în
reuniuni de brainstorming este de cca. 150 – 200 pentru un grup de 10
persoane. În condiţiile exercitării imediate a spiritului critic, numărul de
idei pe oră este de circa 20.
După ce etapa productivă s-a încheiat, conducătorul şedinţei
organizează inventarierea completă a ideilor emise, precum şi
clasificarea lor în categorii. Lista este prezentată apoi juriului de
selecţie. Se apreciază că dacă se aleg 10 - 15 din totalul ideilor emise,
şedinţa de brainstorming şi-a atins scopul.
3.8 DIAGRAMA CAUZĂ-EFECT
Diagrama “cauză efect” este o reprezentare grafică care prezintă
o multitudine de relaţii sistematice între un obiect fixat şi cauzele cu
care se află în legătură. Se mai cunoaşte sub denumirea de diagrama
Ishikawa (după numele savantului japonez care a elaborat-o) sau
diagrama “schelet de peşte” după forma grafică a acesteia. Această
diagramă reprezintă o structurare a cauzelor care influenţează realizarea
unui obiectiv (efect), evidenţiindu-se nu numai cauza propriu-zisă, ci şi
factorii care o definesc.
Diagrama se aplică în diferite domenii de activitate, atunci când
cauzele ce pot influenţa fenomenul, procesul studiat sunt diferite. Ea
poate fi folosită ca o etapă intermediară pentru dezvoltarea metodelor
asigurării calităţii, cum ar fi QFD, FMEA, etc.
Diagrama cauză-efect poate fi folosită pentru a facilita
rezolvarea unor probleme foarte diverse :
 Identificarea cauzelor măririi numărului de defecte în cadrul
unui proces tehnologic;
 Descoperirea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate ;
 Cauzele creşterii numărului de defecţiuni ale utilajelor ;
 Cauzele scăderii productivităţii ;

38
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

 Cauzele scăderii volumului de vânzări şi a ratelor de profit ;

 Cauzele apariţiei stocurilor nevandabile ;
 Cauzele creşterii reclamaţiilor, cu efect negativ asupra
companiei.
Pentru obţinerea diagramei cauză efect este necesar să se
stabilească clar obiectivul, respectiv efectul şi să se identifice cauzele
care îl produc.
Cauzele sunt stabilite dintre elementele care influenţează
rezultatul activităţii; în general ele pot fi găsite în categoria celor 5M :
material, maşină, muncitor, măsurare, metodă.
Este foarte important ca la întocmirea unei diagrame cauză-efect
să nu se amestece cauzele şi măsurile corective.
Acest instrument permite descoperirea cauzelor defectelor, după
ce principalele tipuri de defecte au fost stabilite cu metoda de analiză
Pareto. Pentru aceasta o echipă de experţi va stabili, cu ajutorul
diagramelor cauză-efect, cauzele unui defect. În figura 3.8 se prezintă
modul de construire a diagramei. Ca punct de pornire şi pentru
structurarea cauzelor defectelor se stabilesc factori de influenţă
principali care vor fi trecuţi în diagrama "schelet de peşte".

Categorie principală de Categorie principală de

Cauză de
cauze cauze
nivel 2
Cauză de
nivel 1

CAUZĂ EFECT

Cauză de
Categorie principală de Categorie principală de nivel 3
cauze cauze

Figura 3.8 Construirea diagramei cauză-efect

După ce se stabilesc "cauzele principale", se continuă detalierea
acestora pe fiecare ramură în parte. Acestă operaţie este făcută de
echipa de specialişti printr-un brainstorming, sau prin completarea

39
 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

acelor cauze cu care este de acord fiecare membru al echipei.

După întocmire, se identifică şi se marchează pe diagramă
cauzele cele mai importante. După stabilirea unei priorităţi în
rezolvarea cauzelor, trebuie întocmite măsurile ce se impun aplicate
pentru înlăturarea cauzelor identificate.
Foarte importantă este urmărirea aplicării măsurilor şi
verificarea eficienţei acestora.
În figura 3.9 se prezintă diagrama cauză-efect pentru
identificarea factorilor care conduc la un funcţionarea defectuoasă a
unei maşini de copiat [ISO 904-4].
Metodă Materiale

Manipulare Toner Hârtie de

Perioadă de
copiat
stocare
Setări Perioadă de
originale Nivel depozitare Grad de
Timp de
expunere
uscare
Grad de Vechime
nealiniere Metodă de
stocare
Calitatea
Impurificare hârtiei

CALITATE

COPIERII
SLABĂ A
Murdărirea Trasparenţa
Duritatea
capului Calitatea scrierii Viteza
Murdărirea hârtiei
Acurateţea
mesei Ţinuta Numărul de ore
scrierii
de funcţionare
Condiţii
Presiunea de rulare Luminozitatea
Răsucirea necesară scrierii lămpii
Murdărirea
lămpii
Mediu ambiant Original Maşina de
copiat
Materiale Maşină

Figura 3.9 Exemplu de diagrama cauză-efect

40