CULTURA ORGANIZATIONALA

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul
intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura,
sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. z6s6sq
Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde
colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje
negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele
oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura
evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se
familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca
reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori
in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”.
Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera,
caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick.
Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si
valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in
care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce
priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate
acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase
definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite
elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege:
simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice
membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii
referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek);
“traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si
care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred
despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor
intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii”
(Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei
organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei
si grupului” (Schwartz Davies).
Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel
pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce
este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura
organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor
organizatiei.
Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization
Behavior”, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii
organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model
complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura
organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante,
atitudini si norme (acceptate, impartasite).
Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:
- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum
ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”;
- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si
clientilor;
- regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru
a deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul
in care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei.
Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.
Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile,
figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura.
La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau
imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru
cultura.
Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si
organizate care au un inteles cultural important.
In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de
care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe.
James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto,
considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt:
- miturile si credintele;
- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;
- sistemul de metafore si limbajul specific;
- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.
Miturile si credintele
Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si
formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor
membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie.
Sistemul de metafore si limbajul specific
Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in
competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor
si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un
limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste
laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.
Simboluri, ceremonialuri si ritualuri
Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei
s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.
Motturile
Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa
transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat
unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte
obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii
organizatiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.
Valorile si normele
Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme
politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in
comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca
indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si
marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.
In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica
(de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b)
“drumul pe care ne aflam (prezentul)”, care este indicat de strategii, structura, sisteme,
conducere, reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si
aceste valori (impartasite).
Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil,
unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi
dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei,
aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite
odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei
care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o
asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie
ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si
asteptarile membrilor ei.

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de
analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare
a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul
Charles Handy, in cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care il
coreleaza cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere,
cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoana”.
Cultura de “tip Putere”
Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si
financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu
unica orientare.
O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice,
asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si
influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva.
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al
echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.
Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind
puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.
Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in
a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi
poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie
pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui
cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este
o cultura pentru managerii carora le place viata linistita.
Cultura de “tip Rol”
Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult
prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu
Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau
specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor
functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin
definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin
reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale.
Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie
de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea
profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile
reprezinta metode majore de influentare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o
specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane
ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei
munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.
O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si
predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin
realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in
ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele
personale.
Cultura de “tip Sarcina”
Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura
corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara ,unele fire
ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in
mare parte, localizate in noduri.
Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea
tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al
organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de “tip Sarcina”
depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de
identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de
echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor
mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea
profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg
dispersata decat in alte culturi.
Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii,
libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor
imprejurarilor.
Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de
a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa
fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot
fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru
al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca
aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.
Cultura de “tip Persoana”
Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera
la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central.
Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii,
fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de
particule sau, dupa cum spunea Handy, o “galaxie de stele”
In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o
structura caracteristica:
- Cultura de “tip Putere”- retea concentrica;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcina -; retea rectangulara;
- Cultura de tip Persoana -; roi de particule.
Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate
subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care
reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati
pentru cei care o traiesc.

Mentinerea culturii organizationale

o Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat
efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea
culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se
potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea
angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul
acceptat.
Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai
complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate
metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere:
o felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele
critice si la crizele organizationale;
o rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;
o criterii de alocare a recompenselor;
o criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;
o ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;
-schimbarea obiectivelor conducerii;
-schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;
-schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
-schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;
-schimbarea criteriilor de recompensare;
-schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.
De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii
riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat
transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si
stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament)
si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand
posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu
reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si
altele.
In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie.
Primul, dupa cum afirma Peter Drucker, este ca schimbarea comportamentului se poate
realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din
dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale.
Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:
- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma
riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este
actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i
sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.
- Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde
angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de
actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control.
In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale
corporatiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturala reusita include:
- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat
conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;
- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze
potrivit convingerilor lor;
- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din
care angajatii sa invete;
- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta
o cultura mai buna;
- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu
va face miracole;
- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care
dureaza 5 -; 10 ani.
- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.
.