Managemantul schimbării

Dezvoltarea organizationala presupune conceperea, proiectarea și implementarea

unor schimbări, care sa favorizeze utilizarea eficienta a resurselor, deci o creștere
a eficacitatii si eficientei economice. Schimbările în cadrul organizației diferă, din
punct de vedere al complexității, de la reorganizarea unui mic grup de munca, la
elaborarea unei noi strategii sau la perfecționarea structurii organizatorice.
Necesitatea schimbării
În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii,
organizațiile si societatea, John Naisbitt (5) a evidentiat ca principale schimbări
sunt următoarele:

 trecerea de la o societate industrială la o societate informațională;

 trecerea de la situația în care tehnologia de varf impresiona prin
complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de varf într-o manieră
personalizată;
 trecerea de la o economie națională, la o economie mondială mult
mai interdependentă;
 trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni
pe termen lung;
 trecerea de la o ierarhie organizationala la o rețea de munca, prin
partajarea ideilor, informațiilor, resurselor.
În aceste condiții, managerii dintr-un mediu în continuă schimbare, trebuie sa
inteleaga factorii care determina, in sensul ca fac presiuni asupra schimbării,
transformării, în organizațiile pe care le conduc. Principalele surse ale schimbării,
deci factori care justifica necesitatea acesteia, sunt:
 evolutia în domeniul tehnologiilor;
 explozia cunoștințelor;
 invechirea rapidă a produselor;
 
Este necesar ca organizația să poată anticipa schimbarea, să se pregătească
pentru ea prin planificare și să o încorporeze în strategia organizației. Schimbarea
organizației poate fi privită dintr-un punct de vedere static, cum ar fi Modelul de
proces al lui Lewin, sau dintr-o perspectivă dinamică, cum ar fi Modelul procesului
de schimbare continuă.
Modelul de proces al lui Lewin
Kurt Lewin a sugerat că eforturile de a aduce schimbări planificate în organizații ar
trebui să abordeze schimbarea ca un proces în mai multe etape. Ipotezele are stau
la baza modelului lui Lewin sunt:

 Procesul de schimbare presupune învățarea a ceva nou, precum și

întreruperea atitudini, comportamente sau practici organizaționale actuale.
 Schimbarea nu va avea loc decât dacă există motivație pentru schimbare.
Acesta este adesea cel mai mult parte dificilă a procesului de schimbare.
  Oamenii sunt centrul tuturor schimbărilor organizaționale. Orice schimbare,
fie în ceea ce privește structura, procesul de grup, sistemul de recompense
sau designul postului, necesită ca indivizii să se schimbe.
 Rezistența la schimbare se găsește chiar și atunci când obiectivele
schimbării sunt extrem de dorite.
 Schimbarea eficientă necesită consolidarea unor noi comportamente,
atitudini și organizații practici.
 Modelul de proces al schimbării planificate al lui Lewin este alcătuit din trei
etape: dezghețare, schimbare și reînghețare (figura 1).

 
 
 
 
 
 
 

Dezghețarea este procesul prin care oamenii devin conștienți de nevoia de schimbare.
Dacă oamenii sunt mulțumiți de practicile și procedurile actuale, pot fi interesați puțin
sau deloc de efectuarea de modificări. Factorul esențial în dezghețare este ca angajații
să înțeleagă importanța unei schimbări și modul în care locurile lor de muncă vor fi
afectate de aceasta. Angajații care vor fi cei mai afectați de schimbare trebuie să fie
conștienți de motivul pentru care este nevoie, de ce efect le face suficient de nemulțumit
de operațiunile curente pentru a fi motivat de schimbare. Mecanismele necesare pentru
a facilita schimbarea sunt: modele, mentori, experți, trending. Schimbarea presupune
trecerea de la vechiul mod de a face lucrurile la un nou mod. Schimbarea poate
presupune instalarea de noi echipamente, restructurarea organizației, implementarea a
nou sistem de evaluare a performanței, oferind angajaților informații noi, noi modele
comportamentale. Înghețarea face noile comportamente relativ permanente și
rezistente la continuarea Schimbare. Schimbarea este stabilizată în timpul
recongelării, ajutând angajații să integreze cele modificate comportament sau atitudine
în modul lor normal de a face lucrurile. Acest lucru se realizează mai întâi oferind
angajaților șansa de a manifesta noile comportamente sau atitudini. Odată expusă,
întărirea pozitivă este folosită pentru a întări schimbarea dorită.

Modelul procesului de schimbare continuă

Poate pentru că modelul lui Lewin este foarte simplu și direct, practic totul modelele de
schimbare organizatorică folosesc abordarea sa. Cu toate acestea, nu se ocupă de mai
multe probleme importante. O abordare mai complexă și mai utilă tratează schimbarea
planificată de la perspectiva conducerii de top și indică faptul că schimbarea este
continuă. Pe măsură ce schimbarea devine continuu în organizații, probabil diferiți pași
au loc simultan
Organizatie. Modelul încorporează conceptul lui Lewin în faza de implementare.
În această abordare, managementul de vârf percepe că anumite forțe sau tendințe
necesită
schimbare, iar problema este supusă proceselor obișnuite de rezolvare a problemelor și
de luare a deciziilor organizației. De obicei, managementul de vârf își definește
obiectivele în ceea ce privește organizația sau anumite procese sau ieșiri vor fi ca după
schimbare. Alternativele pentru schimbare sunt generat și evaluat și este selectat unul
acceptabil. 
La începutul procesului, organizația poate solicita asistența unui agent de schimbare - a
persoană care va fi responsabilă de gestionarea efortului de schimbare. Agentul de
schimbare poate, de asemenea
ajuta managementul să recunoască și să definească problema sau necesitatea
schimbării și poate fi implicate in generarea si evaluarea potentialelor planuri de
actiune. Agentul de schimbare poate fi a membru al organizației, un străin, cum ar fi un
consultant, sau chiar cineva din sediu pe care angajații îl consideră un străin. Un agent
intern de schimbare este probabil să știe oamenii, sarcinile și situațiile politice ale
organizației, care pot fi utile în interpretare date și înțelegerea sistemului; dar o
persoană din interior poate fi, de asemenea, prea aproape de situație pentru a fi văzută
ea în mod obiectiv. Un străin este adesea primit mai bine de toate părțile din cauza
asumării sale imparţialitate. Sub conducerea și conducerea agentului de schimbare,
organizația implementează schimbarea prin procesul de dezghețare, schimbare și
reînghețare al lui Lewin.
Pasul final este măsurarea, evaluarea și controlul. Agentul de schimbare și vârful grupul
de management evaluează gradul în care schimbarea are efectul dorit; acesta este, ei
măsoară progresul către obiectivele schimbării și fac schimbările corespunzătoare dacă
necesar. Cu cât agentul de schimbare este mai strâns implicat în procesul de
schimbare, cu atât mai puțin devin distincte treptele. Agentul de schimbare devine un
„colaborator” sau „ajutor” al organizație deoarece ea sau el este cufundat în definirea și
rezolvarea problemei cu membrii
organizare. Când se întâmplă acest lucru, agentul de schimbare poate lucra cu multe
persoane, grupuri și departamente din cadrul organizației pe diferite faze ale procesului
de schimbare. Când procesul de schimbare trece de la o etapă la alta, este posibil să
nu fie ușor observabil datorită implicării totale a agentului de schimbare în fiecare fază a
proiectului. 
Pe tot parcursul procesului, totuși, agentul de schimbare aduce noi idei și puncte de
vedere care ajuta membrii să privească vechile probleme în moduri noi. Schimbarea
apare adesea din conflictul care rezultate atunci când agentul de schimbare contestă
ipotezele organizaţiei şi în general modele de operare acceptate.
Prin faza de măsurare, evaluare și control, managementul de vârf determină
eficacitatea procesului de schimbare prin evaluarea diverşilor indicatori de organizare
productivitatea și eficacitatea sau moralul angajaților. Se speră că organizația va fi mai
bine după schimbare decât înainte. Cu toate acestea, incertitudinile și schimbarea
rapidă în toate sectoarele a mediului face ca schimbarea constantă a organizației să fie
o certitudine pentru majoritatea organizațiilor.
Managementul tranziției este procesul de planificare sistematică, organizare și
implementarea schimbării, de la dezasamblarea stării actuale până la realizarea unui
complet starea viitoare funcțională în cadrul unei organizații. Odată ce începe
schimbarea, organizația este în nici vechiul stat, nici noul stat, dar afacerile trebuie să
continue. Managementul tranziției asigură acea afacere continuă în timp ce are loc
schimbarea și, prin urmare, trebuie să înceapă înainte de schimbare apare. Membrii
echipei obișnuite de conducere trebuie să își asume rolul de tranziție managerii și
coordonează activitățile organizaționale cu agentul de schimbare. Un interimar pot fi
create structuri de conducere sau posturi interimare pentru a asigura continuitatea și
controlul afacerea în timpul tranziției. Comunicarea despre schimbări către toți cei
implicați, de la angajați către clienți și furnizori, joacă un rol cheie în managementul
tranziției.

Rezistenta individului la schimbare

Atentia si memoria selective se explica prin aceea ca persoanele au tendinta de

a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume. Daca un
individ si-a format o anumita parere despre realitatea inconjuratoare, aceasta
rezista la schimbare, pentru ca:
oamenii nu citesc si nu asculta decat informatiile compatibile cu conceptia lor
(ex. ziarele citite de fiecare in functie de optiunile politice);
oamenii uita, atunci cand ii aranjeaza, toate cunottintele care i-ar determina
sa-si schimbe punctul de vedere;
oamenii se opun comunicatiilor care sunt incompatibile cu valorile lor
prezente.

Obiceiurile stabilite pot deveni sursa de satisfactie pentru un individ, ele

permitand persoanelor de a se adapta mediului, de a-l infrunta, producandu-le si o
anumita satisfactie si un anumit confort. Obiceiul devine o sursa de rezistenta la
schimbare, dupa cum individul percepe imediat ca are sau nu interes pentru a-si
modifica propriul comportament. Spre exemplu, daca o organizatie anunta
cresterea salariului personalului cu 20%, nimeni nu va opune rezistenta, chiar daca
aceasta marire conduce la schimbari semnificative in modul de viata al fiecaruia.
Dar, daca se anunta ca toti salariatii vor primi salarii mai mari cu conditia renuntarii
la programul de munca variabil si trecerea la un program fix, multi dintre ei vor
contesta aceasta dispozitie. In acest din urma caz, multi salariati vor trebui sa-si
schimbe obiceiul, sa se scoale de dimineata, sa circule in aglomeratie la orele de
varf, etc.
Dependenta exagerata fata de alte persoane poate conduce la o rezistenta fata
de schimbare, pana in momentul in care persoanele de care se depinde vor fi de
acord cu schimbarea respectiva. In general, toata lumea a cunoscut mai mult sau
mai putin dependenta. La inceputul vietii, copiii depind de adulti prin hrana, nevoia
de aparare etc. Dar, nu intotdeauna dependenta reprezinta un aspect negativ, ci
numai atunci cand ea este exagerata, cand depaseste anumite limite ale
normalului, cand se poate transforma intr-o fortta care se opune schimbarii.
Frica de necunoscut se manifesta in proportii diferite la diferite persoane. In
general, majoritatea persoanelor sunt nelinistite sau chiar ingrozite atunci cand
trebuie sa infrunte necunoscutul, inclusiv managerii. Aceasta frica de necunoscut a
managerilor ii face sa nu promoveze masuri care sa antreneze importante
schimbari in responsabilitatile aferente postului pe care-l ocupa, in felul acesta
opunandu-se schimbarii.
Ratiunile economice, de orice natura ar fi ele si prin orice ar fi reprezentate, pot
constitui surse de rezistenta la schimbare. Spre exemplu, oamenii se opun oricaror
schimbari care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte. Oamenii
au investit in functia pe care o indeplinesc, ei au invatat cum sa-si efectueze
munca cu succes, obtinand anumite performante. Toate schimbarile care ar putea
ameninta securitatea economica a celor interesati reprezinta tot atatea surse de
rezistenta la schimbare.

Securitatea, pe care oamenii considera ca o regasesc prin regresare in trecut,

constituie un alt obstacol impotriva schimbarii. Se cunoaste faptul ca atunci cand
viata devine deprimanta, indivizii invoca trecutul pe care-1 considera mult mai
fericit. Paradoxal este ca se regreseaza la metodele din trecut tocmai cand
acestea nu mai dau rezultate si trebuie urgent schimbate.
Toate cauzele enumerate mai sus determina o rezistenta la schimbare din partea
indivizilor care compun o organizatie. Fiecare, intr-o maniera personala, se opune
schimbarilor care se concep si se planifica pentru ansamblul organizatiei, influentat
fie de unele, fie de toate cauzele enumerate mai sus. In afara acestor rezistente la
schimbare, manifestate de catre indivizii unei organizatii, exista si alte cauze care
determina o rezistenta la schimbare, care tin de specificul organizatiei ca entitate.
2.2. Rezistenta organizatiei la schimbare
Organizatiile sunt adesea mai eficiente daca si indeplinesc atributiile rutiniere si au
tendinta, cel putin la inceput, de a se comporta mediocru daca trebuie sa faca ceva
pentru prima data. Din aceasta cauza ele au tendinta de a se apara impotriva
schimbarii. 
Amenintarile asupra puterii si influentei unor persoane in cadrul organizatiei pot
sa se constituie intr-o puternica rezistenta a respectivelor persoane impotriva
schimbarii. Spre exemplu, anumite programe care ar urma sa fie adoptate de o
organizatie pentru imbunatatirea calitatii vietii in munca a angajatilor, care le-ar
conferi acestora si o anumita autonomie si independenta, ar putea constitui surse
de rezistenta la schimbare (pentru aplicarea acestor programe), din partea
managerilor, care si-ar vedea amenintata autoritatea asupra subordonatilor.
Structura organizatorica prin care se delimiteaza si se defineste ierarhia in cadrul
organizatiei, responsabilitatile, autoritatea fiecarui ocupant al unui post etc., daca
este inalt formalizata, reprezinta o frana in calea schimbarilor, din cauza
posibilitatilor reduse de a se iesi din tipicul impus de o astfel de organizare
structurala prin initiative personale. Atunci cand fiecarui individ, ocupant al unui
post, de conducere sau de executie, i se stabilesc in amanuntime sarcinile,
competentele si responsabilitatile, este putin probabil ca acesta va avea initiative
care sa conduca la schimbari radicale in cadrul organizatiei respective. In plus,
chiar schimbarile care se impun, sub influenta unor variabile exogene sau
endogene, sunt dificil de implementat intr-o structura mecanicista, in care nu sunt
prevazute sarcini pentru implementarea unor astfel de schimbari. In concluzie,
structura organizatorica, prin modul de constructie, prin componentele sale,
determina o anumita stare, care nu poate fi schimbata decat printr-o schimbare a
respectivei structuri.
Resursele limitate de capital, timp, personal calificat sau mijloace financiare de
care dispune organizatia pot constitui o frana in calea proiectarii si implementarii
schimbarilor, care, in cele mai multe cazuri, necesita resurse importante. Adesea,
managerii unei organizatii, dupa ce au ajuns sa precizeze necesitatea schimbarilor
pentru cresterea eficientei, ajung sa renunte la aceste schimbari din lipsa de
resurse.
Imobilizarea capitalului, in cladiri, masini, terenuri etc. pe care organizatia le
poseda, poate conduce la imposibilitatea implementarii unor schimbari, din cauza
dificultatii transformarii acestor resurse in cele necesitate de toate demersurile
impuse de schimbarile preconizate. Un exemplu in acest sens il reprezinta
dificultatea adaptarii unor orase vechi la noua intensitate a circulatiei, din cauza
investitiilor uriase in imobile vechi, in strazi adaptate unei altfel de circulatii etc. Dar
imobilizarea se regaseste si in oameni, daca se are in vedere vechimea in munca
a angajatilor unei organizatii, o anumita calificare a acestora in care s-a investit,
dar care nu mai corespunde etc.
Acordurile interorganizatii impun in general persoanelor, obligatii care pot frana
comportamentul lor. Conventiile semnate cu personalul privind dreptul de
concediere, promovarile etc. limiteaza rolul managementului. Apoi, propunerile de
schimbare pot fi intarziate din cauza concurentei, a angajamentelor subscrise fata
de furnizori, fara a mai vorbi de alte obligatii impuse de puterea publica.
Eventualele costuri juridice pot fi foarte mari, clientii lezati pot ezita sa faca alte
comenzi, iar reputatia si credibilitatea intreprinderii pot suferi foarte mult.

Bibliografie:
1. KREITNER, R., KINICKI A., “Organizational behavior”, Rivchard D. Irwin, INC, 1995 2. MORHEAD, G.,
GRIFFIN, R., “Organizational behavior”, Houghton Mifflin Company, 1998, pg. 538-560 3. PREDIŞCAN, M.,
“Schimbare organizaţională. Ce, când şi cum să schimbăm ?”, Editura Universităţii de Vest, Timişoara,
2004 4. ROBBINS, P.R., “Organization Theory”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990