Primele Tale

100 de Milioane

Daniel S. Peña, Sr.

1
Castelul „Guthrie”, Mai 2012

2
 CUVÂNTUL TRADUCĂTORILOR
Cristina şi Pr. Gheorghe N. MOROŞAN

MAI MULT DECÂT UN SEMINAR!

Seminarul Domnului PEÑA este MAI MULT DECÂT UN SEMINAR.

Este foarte important să citeşti despre Daniel S. PEÑA, Sr. (sau despre alţi lideri de top;
dar şi despre sfinţi) – despre viaţa, munca şi opera Domniei Sale; să-i citeşti rubrica Newsletters,
adică Buletinele Informative, sau să dai Testul de Succes de pe site-ul Dumnealui
(www.danpena.com – n. tr.) etc.; dar să participi la Seminarul lui Dan, în chiar casa lui – Castelul
„Guthrie” din Scoţia (sec. XV) – este în mod esenţial cu totul altceva.

Nu e vorba despre mecanisme neuro-cerebrale, sau despre a-ţi creşte vânzările cu 20%
sau mai mult; despre doar a gândi la succesul tău, sau despre a te „holba” în ochii prietenei/
prietenului şi să înţelegi/ simţi totul; sau despre a merge desculţ pe cioburi de sticlă… deşi ar
putea fi toate astea…

E MAI MULT decât atât: este o RE-NAŞTERE! Te vei re-evalua pe tine însuţi/ însăţi:
copilăria, adolescenţa, perioada de adult şi mai ales prezentul; apoi familia ta: părinţii, soţia/
soţul, copiii, prietenii; TOATE domeniile vieţii tale. Şi FĂRĂ NICIUN DUBIU, îţi vei pune
câteva întrebări… De asemenea, te vei VEDEA şi în viitor…

„7-DAY CASTLE EXTRAVAGANZA” („7-ZILE DE FEERIE LA CASTEL” – n. tr.)

este unic! Castelul, întregul domeniu, mâncărurile, băuturile, stafful; totul este FEERIC.

Iar Lecţiile (10 ore/ zi), întreaga prezentare, timpul INDIVIDUAL SPECIAL cu Domnul
Peña – una dintre legendele vii ale business-ului MONDIAL – pentru a discuta despre Visele
tale, Viziunea ta şi Viitorul tău, munca lui neobosită CU TINE… vor ajunge până în tainiţele
sufletului tău.

3
 Vei reveni acasă un ALT om, un ALT TU; pregăteşte-te să-ţi spui „La revedere!” celui
care eşti acum, PENTRU TOTDEAUNA… După cum a spus şi scris Sfântul Apostol Pavel: un
om nou se va naşte din cel care ai fost – datorită lui DUMNEZEU, datorită DUHOVNICULUI
tău, datorită Domnului PEÑA şi datorită ŢIE!

În cartea de faţă Domnia Sa îşi descrie întreaga Metodologie, pe care la Seminar o

detaliază pas cu pas.

Prin urmare, citeşte această carte, dar mai ales du-te la Seminarul lui, „Extravaganza”, în
splendidul Castel „Guthrie”! Învaţă bine, bine, totul; acomodează-te cu PERFORMANŢA
ÎNALTĂ. Şi vorbim DUPĂ!

P.S. Domnule PEÑA, dragă Dan, fie ca Bunul Dumnezeu să te binecuvânteze! Îţi
mulţumim!

4
 Primele Tale 100 de Milioane
(de dolari – n. tr.)

Dedicaţie
În cartea pe care eşti pe cale s-o citeşti, vorbesc despre importanţa
mentorilor ca Salt Cuantic spre înţelepciune. Ani în urmă, ca unul care a dat
lovitura în lumea corporatistă, am învăţat secretele super-succesului de la trei
domni, care m-au îndrumat în momente critice din viaţa mea.

Constantin „Costa” Gratsos şi-a făcut averea fiind asociatul de-o viaţă
al armatorului-simbol Aristotel Onassis. I-a plăcut de mine, a devenit primul meu
mentor şi mi-a arătat cum să înot în apele adânci şi periculoase ale afacerilor.

Jim Newman, vizionarul afacerilor care a creat termenul „zonă de

confort”, mi-a arătat cum să-mi lărgesc orizonturile. Mulţumită lui Jim, după ce am
participat la unul dintre Seminariile lui PACE (Personal And Company
Effectiveness, Eficienţa Personală şi a Companiei – n. tr.) în 1978, am ieşit din
zona mea de confort de la Bear Stearns şi am devenit un om de afaceri de super-
succes în domeniul petrolului.

Jerry Ormand era deja un magnat-legendă al petrolului texan atunci

când l-am întâlnit. Cu toate acestea, şi-a făcut timp să mă iniţieze în subtilităţile
afacerilor petroliere şi cum să supravieţuiesc şi să prosper în mijlocul haosului unei
industrii dure şi aflată în derivă.

5
 Jerry… Jim… „Costa”… această carte vă este dedicată cu
recunoştinţă.

-Dan

6
 Primele Tale
100 de Milioane

de

Daniel S. Peña, Sr.

7
Primele Tale 100 de Milioane
Daniel S. Peña

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cărţi nu poate fi reprodusă sau transmisă, în nicio
formă şi prin niciun mijloc electronic sau mecanic, inclusiv fotocopierea şi înregistrarea (audio),
sau prin orice sistem de stocare sau de recuperare a informaţiilor sau datelor, fără permisiunea
scrisă a editorului.

DECLINAREA RESPONSABILITĂŢII: Prezentările de seminar, buletinele informative, cărţile,

produsele QLA şi orice alte comunicări, nu sunt destinate să ofere consultanţă juridică, contabilă,
evaluare fiscală, sau orice alt fel de consultanţă profesională, sau consultanţă de investiţii, care
sunt declinate în mod expres. Se aşteaptă de la tine să-ţi utilizezi propria cercetare prealabilă
amănunţită şi să-ţi consulţi propriii consilieri profesionişti înainte de-a lua măsuri sau de-a lua
decizii şi să respecţi toate legile în vigoare. Reţine: „Investighează înainte de a investi!” Eu nu
pot face asta pentru tine! Nicio prezentare sau comunicare şi nimic din această carte nu obligă în
mod implicit sau explicit nicio persoană şi nicio entitate la niciun contract, acord sau curs de
conduită şi nu anulează nicio parte a acestei Declinări a Responsabilităţii.

8
Dan – părintele QLA, Mai 2012

9
 Lista Conţinuturilor

Prolog ………………………………………………………………………………..

Cuvânt Înainte ……………………………………………………………………...

Introducere: Avantajul Saltului Tău Cuantic ……………………………………

1. Super-succesul – Nu e pentru cei Sensibili ……………………………………..

2. Ghetoul spaniol… şi Castelul …………………………………………………...

3. Înţelepciunea Comună – Cârja Învinsului ……………………………………..

4. Acomodarea cu Performanţa Înaltă ……………………………………………

5. Clădirea Percepţiei pentru A Deveni Realitate ………………………………..

6. Crearea Echipei Tale de Vis ……………………………………………….........

7. Cei 11 Paşi Care Alcătuiesc O Afacere …………………………………………

8. Planul Fără Ieşire ………………………………………………………………..

9. Oferă-le Creditorilor Şansa de A-Ţi Finanţa Visul ……………………………

10. Mai Multe Idei Capitale pentru A-ţi Finanţa Afacerea ……………………...

11. Achiziţiile – Secretul Creşterii Cuantice ……………………………………...

12. Marea Ieşire – Mori sau Vinzi ………………………………………………...

13. Acţionează Acum! – sau Niciodată ……………………………………………

Anexe ………………………………………………………………….........
A. 11 Paşi de la o Idee până la Execuţia ei ………………………………………..

B. Planul de Acţiune de Război Salt Cuantic ……………………………………..

10
C. Lista de Verificare „Steagul Roşu” pentru Investiţii …….…...........................

D. Cuvinte care Să Te Ajute Să-Ţi Faci Milioanele – Peña-isme………………...

E. Propriile Tale Resurse Naturale pentru Succes ……………………………….

F. O Dată sau De Două Ori într-o Viaţă – Cioc! Cioc! …………………………..

G. Elogiu pentru Charlie Soladay …………………..………….………………….

H. Un Profil al lui Daniel S. Peña, Sr. ………………………….…. ……………...

I. Nu Poţi Face Asta! …………………………………………….…………………

J. Momente de Mândrie – şi de Tristeţe …………………………………………..

K. Ce Au de Spus Oamenii şi Presa despre Dan Peña ……….…………………..

L. Ai Dreptate Dan. Chestia Asta Chiar Funcţionează! ………............................

M. Modele de Scrisori ……………………………………………...........................

N. Consolidarea/ Fuzionarea – Strategia Consolidării:

Secretul Creşterii Exponenţiale ……………………………..…………………

11
 PROLOG
Preţul Fricii… Răsplata Curajului

În timp ce această carte este tipărită, lumea financiară este în cădere liberă în cea mai rea
criză economică de la Marea Criză Economică. Oameni cu bunăstare şi presupusă integritate din
lumea financiară au săvârşit trădare la o scară de nenumărate miliarde de dolari, afectând
milioane de „oameni obişnuiţi” de pe întregul glob.

Bernie Madoff este cel mai josnic dintre aceşti „piraţi la dungă”, comiţând o fraudă de
vreo 50 miliarde $, înşelându-şi chiar şi cei mai apropiaţi asociaţi şi cei mai vechi prieteni. Până
în Martie 2009 Bernie era în arest, în timp ce avocaţii se luptau pentru oasele activelor lui
îngheţate, iar el îşi aştepta rândul să pledeze vinovat în sala de judecată. „Ei şi ce?”, spun
victimele lui. „Economiile noastre de-o viaţă au dispărut.”

Nu putem schimba trecutul, doar să ne revenim din el. Şi probabil să învăţăm lecţiile lui
dure. Prima lecţie este următoarea: paralizia fricii poate costa foarte mult; în timp ce
recompensele curajului hotărât sunt uriaşe.

Între timp, ascunse în mijlocul carnajului ruinei financiare, există câteva acţiuni (autorul
se referă la acţiunile cotate la bursă – n. tr.) care îndrăznesc să ofere perspectiva profitului. B2C
(Business to Consumer, tip de comerţ Companie către Consumator – n. tr.), propriul nostru grup
de investiţii spre exemplu, este angajat mai mult în „a contrainvesti” decât a investi – cautând
oriunde în lume acţiuni care sunt subevaluate şi în special cele care plătesc dividende. Noi
credem că această perioadă, a unei pieţe în scădere, este o oportunitate foarte bună de a ne întinde
cu curaj până la tranzacţiile care sunt „acolo”.

Sfatul nostru, pe măsură ce cauţi să te aventurezi în curenţii de ape ameţitori ai achiziţiilor

de afaceri, să-ţi formezi echipa de vis şi expansiunea Saltului Cuantic, este de a avea curaj.
Îmbrăţişează haosul. Forţează schimbarea. Şi urmează metodologiile pe care urmează să le citeşti.
Într-o zi, mai devreme decât ţi-ai fi putut imagina, coşmarul financiar al primei decade a acestui
mileniu va fi o amintire urâtă, dar ştearsă.

Şi tu vei fi supravieţuit, pentru a fi omul de super-succes despre care ştiai că poţi fi.

12
 CUVÂNT ÎNAINTE

De Dr. Klaus Kleinfeld

Fost CEO al Siemens AG (acum, CEO/ Preşedinte al ALCOA – n. tr.)

Felicitări! Ai ales o carte extraordinară, care descrie un cadru pas cu pas şi o metodologie
pentru a clădi o afacere de succes din nimic, în timp ce atingi seturile de abilităţi ale unei
persoane de mare performanţă. Preceptele descrise în această carte sunt directe şi totuşi foarte
puternice. Autorul, Daniel S. Peña, a formulat în cuvinte simple felul în care el a atins succesul la
cel mai înalt nivel, pornind de la nimic mai mult decât un vis şi dorinţa de a avea succes.
Recomand cu tărie „Primele Tale 100 de Milioane” pentru cei care au un vis, capital puţin sau
deloc şi îşi doresc o hartă pentru a clădi o avere netă semnificativă şi a dobândi viaţa unei
persoane de performanţă înaltă.

Este scrisă într-un stil prin care autorul va intra în graţiile tale, pentru că el spune lucrurile
exact aşa cum sunt, fără perdea sau ezitări. Uneori s-ar putea să fii şocat de felul în care el descrie
ceea ce presupune să fii o persoană de performanţă înaltă şi să-ţi îndeplineşti visele în mediul de
afaceri dur şi alunecos, mereu schimbător, de astăzi. El îşi numeşte principiile şi metodologia
QLA, sau Quantum Leap Advantage (Avantajul Saltului Cuantic – n. tr.) şi se bazează pe cei
aproape 40 de ani de istoric personal de succes, la nivel mondial.

De mulţi ani Dan mi-a devenit un prieten foarte bun. Ştiu că remarcile lui Dan ar putea să
te facă adeseori să ridici din sprâncene cu sinceritatea lui. Cu toate acestea, te vei bucura cu
adevărat aflând despre ceea ce este nesesar pentru a reuşi de la cineva care a trăit-o în mod real.
Şi poţi spune că nu e teorie, pentru că el îţi oferă exemple reale din viaţa lui şi a celor pe care i-a
antrenat şi îndrumat. Dan a activat în aceeaşi lume reală în care te afli şi tu în fiecare zi şi a avut
succes în ciuda tuturor dificultăţilor. Dar mai important, nenumăraţi adepţi au folosit QLA cu
succes şi şi-au atins viselele şi ţelurile!

Citeşte această carte şi ştiu că poate fi primul pas către realizarea viselor tale şi a fi o
persoană de înaltă performanţă încununată de succes.

Tot ce e mai bun,

Klaus Kleinfeld

13
 Introducere
Avantajul Saltului Tău Cuantic
„Întotdeauna încearcă să intri în afaceri cu un avantaj nedrept.”

Niciodată n-ai citit o carte despre afaceri ca asta.

Pentru că posezi această ediţie specială e posibil să mă fi auzit vorbind. Să fi fost chiar la
castelul meu; să fii chiar un partener de afaceri. Deci vei înţelege imediat că această carte este
scrisă în felul în care vorbesc auditoriului la seminariile mele „Quantum Leap Advantage”. Vei
înţelege de asemenea că nu este o carte pentru toată lumea, pentru că succesul (şi averea pe care o
aduce) nu este pentru toată lumea. Dar ştiu că vei profita, pentru că ea cuprinde sub o singură
copertă – toate strategiile Quantum Leap cu care i-am bătut la cap pe oameni de ani de zile
încoace.

Secţiunile Business ale librăriilor şi bibliotecilor de-a lungul Americii, Marii Britanii şi
Europei, sunt înţesate cu cărţi despre cum să devii un antreprenor de succes. Unele dintre acestea
sunt scrise de bărbaţi şi femei care au atins un nivel respectabil de succes. Altele sunt scrise de
profesori care înţeleg afacerile doar ca teorie, dar niciodată n-au avut propria lor afacere. În mod
obişnuit, aceste cărţi conduc cititorul prin mecanismul pas cu pas al începerii, creşterii şi în final
al vânzării unei afaceri. Altele sunt manuale care acoperă subiectele cotării unei companii la
bursă, ale taxelor, strângerii de capital şi alte subiecte pe care un antreprenor începător trebuie să
le ştie. Ele includ diverse liste, grafice şi formulare de planuri de afaceri şi scrisori de intenţie.
Există probabil în aceste cărţi pepite de informaţii despre „cum să”. Însă am descoperit că
majoritatea sunt la fel de plate şi lipsite de viaţă precum un animal călcat de o maşină.

Dar, mai la obiect, niciuna din aceste cărţi nu-ţi spune cum să-ţi pregăteşti mintea, pentru
a fi de super-succes. Acestea omit felul în care să-ţi ajustezi perspectiva uşor, în aşa fel încât tu să
înregistrezi ceea ce eu numesc un Salt Cuantic (Quantum Leap – n. tr.)… să faci milioane de
dolari… şi s-o faci tot mereu!

Dar dacă ai avea acces la secretele unui om care are forţa, abilităţile şi încrederea de sine
să facă un Salt Cuantic după altul, chiar mai multe simultan şi ştie că va deveni în cele din urmă

14
miliardar, înainte de a renunţa? Ce-ai zice dacă ai primi, în propriile lui cuvinte, înţelepciunea
acestui multimilionar activ – nu unul din acei proşti „bogaţi din imobiliare”, sau nişte ticăloşi
îmbrăcaţi la mătase – ci un om care şi-a dus propria corporaţie în energie de la o investiţie de 820
$ la o companie valorând 400 milioane $ valoare de piaţă, în doar 8 ani!

Despre aşa ceva este vorba în această carte.

Este vorba despre a obţine tăria mentală şi focusarea unei raze de laser, de care ai nevoie
pentru a face o grămadă de bani. Am înţesat această carte, de la începutul şi până la sfârşitul ei,
cu aceleaşi strategii pe care le-am rostit cu tărie în capitalele financiare ale celor cinci continente.
Dar am lăsat cea mai mare parte a listelor de verificare detaliate pe seama acelor mulţimi pedante
de oameni de afaceri comuni şi a profesorilor prăfuiţi care scriu acele cărţi despre „cum să”.

Punând problema altfel, cei mai mulţi scriitori de cărţi business îţi oferă câteva mijloace
de luptă, sau cel puţin un manual de utilizare şi te trimit să faci faţă realităţilor afacerilor. Prin
intermediul metodologiei mele Quantum Leap îţi arăt cum să-ţi pregăteşti şi focusezi mintea şi
spiritul pentru bătălia decisivă – împotriva instituţiilor înrădăcinate în tradiţii… a asasinilor
vicioşi din corporaţii… şi a acelor negativişti care refuză succesul, furnizori ai înţelepciunii
convenţionale. Nu lăsa pe nimeni să-ţi spună „Nu poţi face asta!”, pentru că poţi! Aceasta este
diferenţa Saltului Cuantic.

Obişnuiau să mă numească nebun... şi mai rău decât atât. Obişnuiau să spună „Dan, nu
poţi face asta!” şi pentru Dumnezeu, o făceam. Apoi, când am făcut primele mele câteva
milioane de dolari, au început să mă numească „controversat”. Un ziar londonez m-a etichetat,
„cel mai controversat om din Londra din anii ’80”. (O persoană publică este „controversată”
atunci când are prea mulţi bani şi influenţă pentru a fi numit nebun. Mai mult decât atât, ar putea
fi îndeajuns de nebun încât să te nimicească într-un proces.) Consilierii mei britanici se
cutremurau şi spuneau „Dan, nu poţi face asta!” şi aş face-o. Acum, la 50 şi un pic de ani, m-am
înmuiat în a fi „excentric”.

Am crezut că voi rămâne retras din activitate – pentru Dumnezeu, cu siguranţă nu trebuie
să muncesc – însă apoi am realizat cu ce sfaturi proaste sunt îndopaţi majoritatea oamenilor de
către impostori de genul „simte-te bine” din domeniul dezvoltării personale. I-ai văzut rânjind şi
„vrăjind” la TV. Ştii despre cine vorbesc.

15
 Am devenit trainer de succes în afaceri pentru un grup selectat de antreprenori, despre
care simt că au, se pare, energie nelimitată şi hotărârea de a deveni de super-succes. De
asemenea, conduc seminarii în S.U.A., Marea Britanie şi U.E. – şi la casa mea din secolul XV,
Castelul „Guthrie”, lângă Marea Nordului, mai sus de Edinburgh, Scoţia.

Prin intermediul proiectului meu din Marea Britanie, a Organizaţiei Quantum Leap,
asociaţii mei şi cu mine identificăm antreprenori şi îi creştem în urmărirea visului lor. Poveştile
de succes au dat roade în Scoţia şi Anglia şi dovedesc ceea ce-am spus tot timpul – faptul că
strategiile Quantum Leap sunt universale în aplicarea lor. Poţi să-ţi vinzi visul unui avocat din
Londra, unui „domn de oraş” adevărat, cu aceeaşi uşurinţă ca şi unui avocat din S.U.A.; şi de
asemenea, poţi lua 500.000 £ din Banca Scoţiei tot atât de fin precum de la un vicepreşedinte
executiv al Citi Corp.

Mi-am intitulat seminarul meu de bază „Avantajul Saltului Cuantic” şi mai ţin şi altele
(seminarii – n. tr.), pe teme de discuţii antreprenoriale mai exacte. Toate seminariile sunt
puternice, lipsite de nonsensuri, înţesate cu adevărul dur despre cum se fac bani adevăraţi şi care
îţi este aruncat „în faţă”. Un participant a scris într-o fişă de evaluare critică: „Dan Peña este un
buldozer de cunoaştere…” – îmi place asta!

Această carte, în cuprins şi ton, este o extensie a respectivelor seminarii. Este răspunsul la
întrebarea pe care o primesc în mod constant, „Dan, ai spus atât de multe în trei zile. Ai ceva să
pot lua acasă şi să citesc?” Am o astfel de carte scrisă, la sfârşitul anilor ’90. Strategiile si
metodologiile QLA – cum să faci primele tale 100 de milioane – sunt pe atât de relevante astăzi
pe cât erau atunci. Ca orice reţetă bună, reţeta QLA pentru performanţă înaltă şi super-succes nu
expiră niciodată.

Dar, de la prima noastră publicare, atât de multe s-au întâmplat în lume, în economia
globală şi în comunitatea de afaceri. Prin urmare, m-am hotărât să aduc cartea la zi, în timp util,
pentru cea de-a doua decadă a acestui secol şi pentru o nouă generaţie de antreprenori pasionaţi
care ard şi care vor să-şi atingă ţelurile. Poate ca tine.

Păstrează în minte faptul că n-am scris această carte pentru a te face să te simţi bine, sau
să-ţi mângâi stima de sine. În loc de aşa ceva îţi ofer adevărul simplu, pe care îl meriţi, despre
cum funcţionează cu adevărat afacerile corporatiste şi cum e nevoie ca tu să gândeşti, să simţi, să
exersezi şi să fii pregătit pentru a face sistemul să lucreze pentru tine astfel ca tu să înregistrezi
primul tău Salt Cuantic.

Şi să începi să-ţi construieşti propriul tău vis.

16
 Capitolul Unu
Super-succesul – Nu e pentru cei Sensibili
„Super-succesul nu este pentru cei slabi. Victoria în afaceri, ca şi în război, îi
revine celui mai dur ‚şmecher’ din vale.”

Aceasta este o carte despre a face bani.

Nu mă refer la câţiva dolari în plus în timpul tău liber. Orice prost poate face asta. Nu mă
refer la a-ţi creşte vânzările cu 20%, sau la a cumpăra proprietăţi imobiliare şi nici la a intra în
escrocheria ipotecilor. Mă refer la a face atât de mulţi bani încât să nu-i poţi număra – trebuie să-
i cântăreşti.

De asemenea, aceasta nu este nici o carte despre „a te îmbogăţi rapid”. „A te îmbogăţi

rapid” implică „a te îmbogăţi uşor” şi dacă tu crezi că poţi să te îmbogăţeşti uşor în lumea de azi,
ori eşti pe cale să-ţi omori unchiul bogat – ori eşti tâmpit.

Nu este nici una din acele cărţi despre a face „avere fără riscuri”. Acumularea de bani fără
riscuri este o iluzie servită celor slabi de inimă, sau celor în vârstă, care nu sunt chiar atât de
interesaţi în a acumula avere pe cât sunt de speriaţi de-a nu ajunge săraci. Performerii de clasă –
cei de super-succes – chiar îşi asumă riscuri. Bineînţeles că şi eu am făcut-o. Încă o fac. Cine nu-
şi asumă riscuri în afaceri nu face bani cu adevărat. Nu există niciun super-succes fără risc. Pur şi
simplu nu există. Şi nicio siguranţă în a fi o persoană de mare performanţă. Dacă vrei siguranţă,
cartea asta nu e pentru tine.

În cele din urmă, aceasta nu este o carte care să te ajute să te simţi mai bine cu tine însuţi.

Înţelepciunea convenţională este aceea că, dacă te vei simţi bine cu tine, vei face bani.
După cum vei vedea – dacă vei citi în continuare – eu am ridicat o companie la peste 400
milioane $ valoare reală de piaţă, muncind pe premisa că toată înţelepciunea convenţională este
o prostie. Adevărul este că atunci când vei face mulţi bani, abia atunci te vei simţi bine cu tine
însuţi.

17
 Deci, de ce-ar trebui să citeşti în continuare? Iată câteva motive. Am creat din nimic mai
multă valoare în dolari decât orice alt trainer de succes în afaceri, sau de dezvoltare personală,
care va încerca vreodată să-ţi vândă o carte. Am pierdut mai mulţi bani, doar într-o singură
afacere proastă, decât mulţi din acei băieţi „lustruiţi” din circuitul conferinţelor de tipul „simte-te-
bine-devino-bogat” decât au făcut vreodată în toată viaţa lor.

Ce altceva?

Am luat mai mult de 75.000 de decizii business pe durata carierei mele de 37 de ani. Asta
înseamnă probabil cu 70.000 mai multe decât oricine va citi această carte – sau oricine vinde cărţi
şi casete de succes. Am ţinut mai mult de 600 de prezentări financiare pe cinci continente (pe
toate, în afară de Antarctica – nu sunt bani acolo!), adunând mai mult de un miliard de dolari în
vremuri când nimeni altcineva n-a putut obţine un cent! Şi între timp, am înregistrat milioane de
mile în călătorii, mii de nopţi în hoteluri, mii de întâlniri de afaceri şi mai mult de 250.000 de
conversaţii telefonice de afaceri.

Dacă cineva doreşte să vorbească despre o mai mare experienţă de afaceri în ultimii 37 de
ani decât Dan Peña – în tranşee sau pe culmi – anunţă-mă.

Ar trebui de asemenea să citeşti în continuare deoarece, dacă poţi digera informaţia,

cartea aceasta este scrisă pentru tine.

Le scriu antreprenorilor aspiranţi, care au focul în corpurile lor pentru a atinge super-
succesul. Le vorbesc proprietarilor de afaceri mici şi mijlocii, oamenilor care sunt deja de succes
şi îşi doresc mai mult… şi celor care sunt CEO, directori şi alţi directori executivi ai companiilor
care caută acum creştere geometrică, într-o piaţă competitivă şi neiertătoare. Pe scurt, această
carte este pentru „jucători serioşi”.

Dar dincolo de acest cerc al capitaliştilor, oricine caută un grad mai mare de succes în
viaţă poate beneficia de pe urma acestei cărţi. Ca să-l cităm pe Joe Batten, legenda
advertisingului şi mentorul lui Ross Perot, ale cărui evaluări includeau Armata Americană: Scriu
pentru voi dacă vreţi să „fiţi tot ce puteţi fi”. Acum, că m-ai cumpărat – presupun că nu doar ai
răsfoit până aici – dă-mi voie să te asigur că am pentru tine, între aceste coperţi, mai multe decât

18
vei găsi într-o întreagă bibliotecă cu proverbe şi banalităţi spumoase. Tocmai de aceea are şi
preţul de pe copertă.

Când m-am retras din activitate a doua oară, câţiva ani în urmă, curând m-am plictisit
nefăcând nimic. Treptat am devenit interesat în a împărtăşi adevărurile brute pe care le-am învăţat
cu alţii în lumea afacerilor. La urma urmei, am făcut zeci de milioane înainte de-a avea 40 de ani.
De ce să nu transfer mai departe beneficiul anilor de experienţă acelora care sunt pe piscul
succesului şi astfel să se poată bucura de realizări proprii extraordinare în afaceri? Şi ca să fiu
sincer, ego-ul meu o cerea.

Această idee m-a făcut să-mi iau angajamentul de a fi trainer de succes în business. M-am
gândit, dacă alte persoane de super-succes în afaceri puteau să-şi transmită înţelepciunea şi
strategiile dovedite unui auditoriu dornic şi receptiv de ascultători nerăbdători să acţioneze cu
curaj, atunci puteam şi eu.

N-aş fi putut să mă înşel mai mult!

ADUNĂTURA SEMINARIILOR – CONTINUATORI AI MARII MINCIUNI

Naziştii ne-au învăţat cât de eficientă poate fi o Minciună Mare. Ei şi-au strigat
propaganda atât de tare şi atât de des încât noi, în „lumea civilizată”, am acceptat crimele lor până
când adevărul dur ne-a izbit în faţă. Astăzi, neofascişti cu coşuri pe faţă strigă că n-a fost niciun
Holocaust – şi o mulţime de oameni bine intenţionaţi le acordă o oarecare audienţă.

În acelaşi timp, un gen mult mai rafinat, „evangheliştii succesului”, s-au infiltrat în ţară,
umplând săli de conferinţă şi centre de conferinţe şi alimentând audienţe disperate cu Marea
Minciună despre succesul personal.

Intrarea mea în „subcultura circuitului de seminarii” a fost cu adevărat o experienţă care

mi-a deschis ochii. Nu mi-a luat mai mult de 5 minute să realizez cu ce se mănâncă aceste
seminarii business. Tristul adevăr este că aproape toate seminariile seamănă între ele. Marea lor
majoritate sunt aceeaşi distilare de înţelepciune convenţională, servită din plin cu linguriţa sub

19
formă de schiţă astfel încât s-o poţi copia. Şi dacă eşti prea încet sau leneş să iei notiţe, poţi
desigur cumpăra pachetele cu setul de casete, un manual şi chiar software cu preţuri cuprinse
între 495 $ şi 2.995 $, expuse convenabil pe masa din spatele încăperii. Acceptă toate cărţile de
credit importante…

Chiar mai la obiect, dacă asculţi casetele… dacă într-adevăr citeşti cartea, vei avea
sentimentul copleşitor de, „Da, aşa e. Cred că deja ştiam asta, doar că n-am mai văzut-o
organizată niciodată aşa limpede până acum”.

Bine-nţeles, prostănacule! Toate sună familiar, pentru c-ai crescut ascultând aceeaşi
înţelepciune convenţională ca şi tipii ăştia. Acum ei fac bani vânzându-ţi lucrurile pe care le-ai
auzit toată viaţa.

„Atinge un echilibru între viaţa ta de afaceri şi cea personală.”

„Fă-ţi o listă cu ceea ce posezi bun şi lipeşte-o de oglindă.”

„Fă-ţi o listă cu ceea ce trebuie să faci săptămâna asta.”

„Stabileşte-ţi ţeluri tangibile încât să nu fii dezamăgit.”

„Cumpără-ţi o maşină uzată pentru că e deja depreciată.”

„Fă-ţi o ipotecă pe 15 ani în loc de una pe 30.”

Prostii… PROSTII… PROSTII !

Poate că eşti unul din cei care merg la seminarii, cumperi cărţile, casetele video, casetele
audio şi consultanţa financiară a sistemelor de susţinere a vieţii. Dacă eşti, atunci bănuiesc că
toate zac prin casa sau prin biroul tău chiar acum, adunând praf; mii de dolari investiţi în sfaturi
pe care părinţii tăi ţi le-au dat gratuit şi împotriva voinţei tale, cu ani în urmă.

Dar, la fel de importantă ca înţelegerea conţinutului mesajului tipic al acestor seminarii,

este afişarea „autorităţii” acestor vorbitori fini care-şi transmit înţelepciunea de-a lungul ţării şi la
reclamele informative de noaptea târziu. Am fost îngrozit de lipsa de pătrundere în afaceri a

20
atâtor prezentatori de seminarii. Acei guru în motivare personală care vin în oraşul tău… acei tipi
cu dinţii ca perlele de la reclamele informative… aşa-numiţii autori care căptuşesc librăriile cu
cărţi de succes despre „cum să” – cei mai mulţi sunt escroci!

Ar fi cazul să te întrebi câţi din aceşti „experţi” în succesul afacerilor au făcut bani serioşi.
Pentru Dumnezeu, extrem de puţini. Apoi întreabă-te dacă au făcut banii în lumea afacerilor. Câţi
dintre ei şi-au croit drumul spre super-succes în mediul corporatist de tipul ucide-sau-mori? Câţi
dintre ei au început de la zero şi au clădit un imperiu în afaceri, care să valoreze sute de milioane
de dolari? Nu-ţi mai bate capul. Răspunsul este: mai niciunul.

Nu mi-a luat mult să aflu că cei mai mulţi dintre aceşti mincinoşi au făcut puţinii bani pe
care îi au, în afacerea seminariilor – luându-ţi ţie banii!

Am descoperit repede că eu sunt singurul multimilionar de care ştiu, din circuitul

seminariilor, care mi-am făcut banii în lumea reală a businessului, creând un imperiu de sute de
milioane de dolari. După cum vei afla în capitolul următor, n-am fost doar expus la tranzacţii de
400 milioane $ într-o zi. Am creat o companie pe care am catapultat-o la o valoare de peste 400
milioane $ pe o bursă majoră de valori – pornind cu un telefon… un fax închiriat… şi 820 $.

O altă întrebare. Aceşti oameni pretind că te învaţă cum să devii de succes, care este un
cuvânt cifrat pentru „bogat”. Dar câţi dintre ei sunt multimilionari? Dacă este vreunul. De fapt
singurul pe care-l cunosc este un bun prieten, Ted Nicholas, unul din cei mai străluciţi guru din
domeniul copywriting şi al auto-editării din ţară, poate din lume. Mulţi dintre ceilalţi trăiesc pe
proprietăţi închiriate şi se ascund de cei care strâng taxele. Şi totuşi, ei îţi spun ţie cum să ajungi
bogat!

Înainte de a cumpăra următoarea carte sau casetă, gândeşte-te la autor şi întreabă-te: „Este
acest tip unde vreau eu să fiu? Este povestea lui de succes modelul pe care îl vreau pentru
succesul meu? Şi cum şi-a făcut banii? În arena business, sau vânzând cărţi şi casete şi aşezând
funduri pe scaunele de la seminar?”

Gândeşte-te la asta!

21
 N-am de gând să-ţi spun ce cred că vrei să auzi, ca să mă placi.

Nu mă interesează dacă mă placi sau nu.

De asemenea, am descoperit un fapt interesant despre acele încăperi pline de participanţi

la seminarii, despre care am presupus că sunt atât de nerăbdători să „acţioneze cu curaj”. Am
rămas stupefiat să descopăr nivelul de apatie al mediei participanţilor. Cei mai mulţi dintre ei sunt
mai mult interesaţi în a auzi poveşti despre a te simţi bine şi proverbe plăcute, decât adevărul
despre cum să devii de super-succes. Marea majoritate vor doar să fie linguşiţi, să audă „Ai deja
înăuntrul tău ceea ce-ţi trebuie pentru a avea succes. Pătrunde în interiorul tău şi extrage din
bogăţia propriului tău potenţial.” Ei vor confirmarea faptului că sunt ok, în tradiţia lui „Eu sunt
ok, tu eşti ok.” Ce prostie!

Prin urmare de ce Dan Peña, zgârcitul atipic al businessului mondial, s-a hotărât să intre
în afacerea cu seminarii şi să scrie o carte? Pentru că ţelul meu este să schimb felul în care
strategiile de dezvoltare personală spre succes şi trainingul de succes în business sunt comunicate
lumii – şi bineînţeles să fac din nou o mulţime de bani!

Am implementat strategiile mele de succes în mod continuu, în cea mai mare parte a
ultimilor 35 de ani şi am făcut zeci de milioane din mers, dar am un alt avantaj unic care lucrează
în beneficiul tău. N-am de gând să-ţi spun ce cred că ai vrea să auzi şi prin urmare să mă placi.
Nu mă interesează dacă mă placi sau nu. Dacă vrei un prieten, ia-ţi un câine. Nu mă interesează
dacă nu asculţi ce vreau să spun. Nu sunt în această afacere pentru a-mi face prieteni şi a fi
prietenul tău. (Dacă i-ai cunoaşte personal pe foarte puţinii dintre cei mai de performanţă de
astăzi, tipi precum Donald Trump, Richard Branson sau Steve Jobs, ai înţelege că ei nu dau doi
bani dacă lumea îi place sau nu. Acceptarea personală de către mase pur şi simplu nu există în
agenda lor.) Sunt în această afacere pentru a-ţi oferi oportunitatea de a învăţa cum să fii enorm de
încununat de succes. Chiar dacă jumătăţile de adevăr şi dezinformările sunt mai uşor de vândut,
eu îţi voi oferi adevărul fără prostii şi în mod direct.

Când am început prima dată să ţin prelegeri, am vorbit audienţei aşa cum aş vorbi
staffului meu, cu înjurături şi toate celelalte. Jumătate din această audienţă, majoritatea femei, se
ridicau şi plecau în primele 15 minute. Nu mi-a păsat, pentru că eu vorbeam cu pasiune şi
sinceritate despre viaţă. „Acesta este felul în care vorbesc cei de super-succes în turnurile de
sticlă ale succesului”, le-am spus. „Deci obişnuiţi-vă cu asta.” Dacă văzuseră filmul Wall Street

22
auziseră deja o doză destul de reprezentativă de limbaj folosit în lumea reală. Cu toate acestea au
plecat. Am fost uimit să văd naivitatea lor.

Consilierul meu de marketing şi oamenii care pregăteau seminarul mi-au spus în final,
„Dan, trebuie s-o laşi mai uşor. Unii dintre aceşti oameni sunt cu adevărat interesaţi de ceea ce
ai de spus, dar îi jigneşti cu limbajul tău.” Deci am lăsat-o mai moale, pentru a deveni un Dan
mai drăguţ şi mai politicos.

A Plăti Preţul pentru Super-Succes

Acum, că ţi-am dat o idee de unde vin, hai să vorbim despre câteva lucruri de bază pentru
a deveni de super-succes. Ca să începem cu începutul, nu e uşor. Fiecare ţel valoros din viaţă are
ceea ce eu numesc un „Preţ de Plătit pentru Acţiune”. Pentru a atinge acel ţel tu trebuie să
întreprinzi o acţiune, care îţi cere să plăteşti un preţ într-un alt domeniu. E un troc. Fraierii din
circuitul seminariilor îţi spun: „Poţi să ai totul. Poţi fi un părinte foarte bun, să faci un maldăr de
bani şi să fii iubit de toţi.” Asta e o prostie. Adevărul este că trebuie să renunţi la ceva pentru a
obţine altceva. Pe parcursul acestei cărţi va trebui să te întrebi – la ce eşti dispus să renunţi, sau să
dai în schimb, pentru a obţine ceea ce-ţi doreşti?

Dacă vrei să devii campion olimpic la aruncarea suliţei, spre exemplu, Preţul tău de Plătit
pentru Reuşită este să renunţi la serile şi Sâmbetele cu băieţii (sau fetele) şi să arunci suliţa de
zilioane de ori. E posibil să trebuiască să renunţi la bere şi să treci la o dietă specială pentru
sporirea energiei. E posibil chiar să trebuiască să renunţi la serviciul tău şi să-ţi iei un altul care
să-ţi permită să arunci suliţa mai mult. Dar plăteşti preţul. Vrei să mergi la Jocurile Olimpice. Şi
nu vrei să aduci acasă medalia de bronz sau de argint. Tu vrei o medalie de aur şi eşti dispus să
plăteşti preţul.

La Jocurile Olimpice din Beijing, din 2008, un superstar a apărut la Centrul Naţional
Acvatic din Beijing – faimosul „Water Cube” – un tânăr care a ilustrat ce înseamnă a plăti preţul.
Pe durata anilor de pregătire, înotătorul american Michael Phelps şi-a sacrificat viaţa cea fără griji
a tinerilor de vârsta lui pentru a putea să devină un atlet medaliat cu aur. Motto-ul lui era:
„Mănâncă, dormi şi înoată.” Ca parte a acestui regim monastic, el s-a ferit de fani, prieteni şi
chiar membri ai familiei care i-ar fi putut distrage timpul şi atenţia de la atingerea ţelului său. Era
un preţ pe care el era dispus să-l plătească pentru a fi cel mai bun.

23
 Nu este îndeobşte cunoscut, dar Phelps a întâlnit şi depăşit provocări cu mult înainte ca
măcar să fi auzit de Jocurile Olimpice. Când era copil, câţiva „experţi” s-au îndoit de faptul că el
ar fi capabil de a realiza ceva. Chiar şi în perioada preşcolară educatorii s-au plâns că nu putea să
tacă, să stea liniştit pe scaun, sau să se concentreze. „Fiul dumneavoastră nu va fi niciodată în
stare să se concentreze asupra a ceva”, le-a spus un educator părinţilor lui. Mai târziu el a fost
dignosticat cu ADHD – deficit de atenţie şi tulburare hiperkinetică.

Undeva, de-a lungul drumului, tânărul Michael a învăţat să se concentreze. Ziua lui
obişnuită de 18 ore, dinaintea competiţiei din Beijing din 2008, începea la ora 5 în fiecare
dimineaţă. Fiecare oră, de fapt fiecare minut a fost planificat pentru a reduce timpul în afara
piscinei. Pe durata Jocurilor Olimpice, pentru a spori la maxim audienţa telespectatorilor din
S.U.A., competiţiile preliminare se ţineau noaptea iar finalele se desfăşurau în dimineaţa
următoare, o zi extenuantă chiar şi pentru campioni. Phelps a respins faptul de a face programul
mai suportabil. „Dacă nu te poţi trezi să înoţi dimineaţă, nu te duce.”

Acel nivel de angajament conduce către următoarea lecţie: super-succesul, indiferent dacă
este vorba despre Jocurile Olimpice sau despre sala de consiliu, nu este pentru toată lumea. Când
mi-am creat averea, unul din preţurile pe care le-am plătit a fost să nu-mi văd familia şi să nu fiu
acasă 242 de zile din primul an de viaţă al fiicei mele. Şi rareori am fost acasă pentru a sărbători
zilele de naştere ale celor trei copii ai mei.

S-ar putea să-ţi aminteşti cum a fost răsplătit angajamentul lui Michael Phelps. El a
câştigat 8 medalii de aur la Beijing, eclipsând recordul deţinut de legendarul înotător american
Mark Spitz la Olimpiada din Munchen din 1972. Mă întreb dacă educatorii şi profesorii din
copilărie ai lui Michael, precum şi alţi „experţi”, l-au urmărit.

Acest Preţ scump al Acţiunii s-ar putea să nu fie pentru tine. Nu este pentru majoritatea
oamenilor. De aceea sunt doar atât de puţini de Ted Turner şi Ross Perot şi da, Mary Kay Ash, în
lumea aceasta. Dar – şi asta este important – aşa trebuie să fie.

Mark Zuckerberg a urmat clasica formulă a succesului american, stabilită de Bill Gates şi
alţi puşti „tehno-experţi”. Mark a plătit preţul, petrecând mai mulţi ani ai tinereţii sale butonând
un computer decât fiind un adolescent tipic. Răsplata? El a redefinit „reţeaua de socializare”
pentru secolul XXI şi a fondat enorm de popularul Facebook. Acest fenomen reclamă acum mai

24
mult de 70 de milioane de utilizatori activi în întreaga lume şi-i oferă lui Zuckerberg, un burlac
de 23 de ani foarte dorit, o avere netă de 1,5 miliarde $. Cu toate acestea, mă îndoiesc că ar
recomanda oricui calea lui spre super-succes.

Dacă vei pune în aplicare doar câteva dintre strategiile pe care ţi le ofer în această carte,
vei fi cu mult mai de succes decât eşti astăzi. Şi fiindcă veni vorba, vei economisi mulţi bani fără
să mai cumperi alte casete şi cărţi de la seminariile viitoare.

Mulţi oameni cu care discut cred că trebuie să fii incredibil de inteligent pentru a ajunge o
persoană de succes. Eu sunt dovada vie că nu e aşa. Dar hai să presupunem pentru o secundă că ai
un IQ de, să zicem, 100. Aceasta este media. În acest exemplu s-ar putea să-ţi fi furat câtva; pe de
altă parte, s-ar putea să-ţi fi acordat în plus un pic. (Acei care au petrecut foarte mult timp
căutând Adevărul Universal prin seminarii, cărţi sau casete şi acei care-mi pun întrebări obtuze pe
durata seminariilor, au probabil ceea ce eu numesc un „IQ la temperatura camerei”… un
confortabil 72.)

Să presupunem, de asemenea, că şi eu am IQ-ul 100 (deşi vechii mei prieteni din anii de
şcoală ar contrazice acest fapt). Poate cineva să aibă de 10 ori IQ-ul nostru? Din câte ştiu, cele
mai mari IQ-uri înregistrate vreodată au fost la o anvergură de 240 (160 te califică pentru a
deveni membrul unui grup de elită cu IQ-uri mari, numit MENSA). Deci nu e posibil ca cineva să
aibă un IQ mai mare de 10 ori decât al nostru – sau chiar de 5 ori, la drept vorbind.

Şi atunci, cum Doamne iartă-mă pot unii să facă de zece ori mai mult decât faci tu? Cum
fac unii de o sută sau de o mie de ori ceea ce faci tu, dacă nu pot avea de o sută sau de o mie de
ori IQ-ul tău? Cum? Îţi voi spune eu cum! Pentru că ei visează mai sus decât visezi tu. Aşteptările
lor sunt mai înalte decât ale tale. De asta pot.

Unul din colegii mei din ultimii ani a fost Peter Sage, un antreprenor britanic energic şi de
mare succes, aventurier şi bonvivant internaţional. Peter spune că atunci când are o inspiraţie de
o nouă afacere, dacă are o idee cât de mică despre cum s-o aducă la realitate, gândeşte prea mic.
Eh, ăsta este felul meu de a gândi!

25
 Sunt deseori întrebat, dacă ar fi să-mi trăiesc viaţa din nou ce-aş schimba? Aş schimba
doar un lucru. Mi-aş stabili ţeluri mai mari. Chiar aşa. Cu tot mega-succesul meu, tot mi-aş fixa
ţeluri mai mari.

Ce spui despre tine însuţi?

Ţi-ai stabilit ţeluri care să-ţi permită să „fii tot ceea ce poţi fi”? Dacă nu, citirea acestei
cărţi va fi o revelaţie uimitoare. Cu riscul de-a exagera, citirea acestei cărţi ar putea să-ţi schimbe
viaţa. Urmarea sistemelor şi metodologiei din capitolele următoare s-ar putea să-ţi schimbe cursul
destinului. Spun „ar putea”, deoarece va trebui să acţionezi pentru a schimba. Schimbarea e
absolut esenţială. Vreau să înţelegi chiar acum faptul că făcând aceleaşi lucruri mereu aşa cum le-
ai făcut întotdeauna şi să te aştepţi la rezultate diferite e demenţă.

Vezi tu, aceşti oameni de înaltă performanţă, ca şi mine, ating super-succesul deoarece şi-
l doresc mai mult decât tine. Ei forţează condiţiile favorabile, folosind cele două avantaje ale
oamenilor de afaceri de înaltă performanţă – abilităţi exersate şi forţa obiceiurilor bune. Sau, cum
spunea Jim Ryun, fostul deţinător al recordului mondial la o milă: „Motivaţia te face să porneşti;
obiceiul te face să continui.” Crede-mă în legătură cu asta. Inteligenţa n-are nimic de-a face.

Asumă-ţi nişte riscuri

Cei de super-succes înţeleg faptul că riscul este necesar pentru a creşte.

Cei de super-succes au de asemenea o perspectivă diferită asupra riscului. Mai mulţi ani
în urmă, un tip numit Charles Givens a facut o tonă de bani cu o carte pe care el a numit-o
Bogăţie fără risc. El a întocmit un întreg program bazat pe idei de a face/ economisi bani, a
angajat câţiva vânzători de maşini de ocazie şi şi-a comercializat programul în sălile de conferinţă
ale hotelurilor din întreaga ţară. O examinare atentă a cărţii lui a descoperit că practic toate
„ideile” lui erau idei mici de-a face câţiva bani aici, de-a economisi câţiva bani dincolo –
chestiuni pe care orice consultant financiar ţi le poate spune.

26
 Singurii care s-au apropiat cât de cât de „super-succes” au fost Givens şi cercul lui intern
de asociaţi. Convertiţii lui au economisit câţiva dolari la primele de asigurare, au făcut ceva bani
în imobiliare – majoritatea în „flipping houses” (a cumpăra o casă, a o renova rapid şi apoi a o
revinde la un preţ mai mare – n. tr.) – şi au crezut că sunt bogaţi. Dar fără a-şi asuma riscuri, ei
erau toţi neînsemnaţi ca bani şi în cele din urmă organizaţia Givens a fost atrasă în justiţie şi a
dispărut demult. (Moştenirea lui Givens este jumătatea de oră de program TV „Paid Advertising”
– reclamă informativă – şi o generaţie de negustori ambulanţi competenţi şi spilcuiţi care încă
muncesc în circuitul seminariilor, încercând cu succes redus să repete fenomenul Givens.)

Oamenii cu adevărat de super-succes înţeleg faptul că riscul este necesar pentru a creşte.
În seminariile mele fac referire la „Saltul Cuantic”, o creştere explozivă, geometrică în compania
ta, pe care doar mai multe vânzări sau locaţii noi n-ar putea-o niciodată atinge. Un Salt Cuantic
implică risc.

Unul dintre „discipolii” mei preferaţi a fost un tânăr pe nume Fidel Vargas, dintr-un grup
de la mijlocul anilor ’90, pe care l-am numit „prostănacii mexicani”. Am sesizat rapid potenţialul
lui Fidel şi i-am plătit banii pentru a participa la seminarul de la castelul meu Guthrie, din Scoţia.
Ca şi mine, Fidel era un produs al ghetoului Los Angeles – cu excepţia faptului că acest rebel
latino îşi completase studiile cu un MBA la Harvard. De asemenea fusese în topul ştirilor la nivel
naţional cu câţiva ani înainte, devenind cel mai tânăr primar din Statele Unite la doar vârsta de 23
de ani – în Baldwin Park, California. În prezent, conduce o afacere legată de un fond de capital
pentru o firmă de investiţii din California de Sud. QLA a lăsat câteva urme profunde asupra lui
Fidel.

„Dan Peña m-a izbit imediat ca fiind mai-mare-decât-viaţa”, a spus Fidel recent, „cineva
hotărât să stoarcă fiecare ultim strop de suc din viaţă. Lectiile QLA sunt simple, dar puternice.
Trebuie să-ţi asumi riscuri pentru a fi cu adevărat o persoană de succes. Trebuie să fii dispus să-ţi
sufleci mânecile şi să te dedici visului tău. Totodată Dan m-a învăţat că majoritatea obstacolelor
spre succes sunt create de o imaginaţie condusă de frica înfrângerii şi de ascultarea banalităţilor
înţelepciunii convenţionale.”

Dacă eşti deja în afaceri atunci înţelegi riscul. Îţi aminteşti de momentul când abia ai
început? Înfiinţarea afacerii nu a presupus risc? Nu prezintă căsătoria un element de risc? Sau
creşterea copiilor, ori cumpărarea unei case noi? Atunci de ce atât de mulţi oameni, care îşi
asumă riscuri în alte domenii ale vieţii lor, se înfioară în a-şi asuma riscuri pentru a-şi creşte
afacerea? Indiferent cât de bine este lucrată strategia şi cât eşti de sigur de succes într-o afacere

27
anume, spectrul riscului planează asupra ta până când semnăturile sunt pe hârtie şi banii în contul
tău. Şi preferabil cheltuiţi!

Cred că, dacă nu-ţi asumi riscuri pentru a-ţi creşte afacerea, aceasta începe să se ofilească.
Urăsc ca cineva să-mi spună că totul merge ca pe roate. Din start ştiu că afacerea lor nu mai
creşte – şi cel mai probabil moare. Ei au uitat că din haos vine ordinea.

Unii oameni riscă o dată sau de două ori, eşuează şi apoi se retrag sub carapacea lor de
siguranţă. Eşecul distruge încrederea lor de sine, uneori pentru tot restul vieţii.

În 1955, la punctul culminant al Războiului Rece, toată lumea avea în minte bombe
atomice. Copiii din şcoală erau antrenaţi să se ascundă sub bănci, de parcă o bombă de 50 de
megatone detonată în centru i-ar fi ratat. Tatăl meu, poliţist în L.A. (Los Angeles – n. tr.), a fost
ispitit să investească 10.000 $ în compania minieră Luck 13, o instalaţie cu exploatare de uraniu
în Nevada. Era o escrocherie, o înşelătorie şi el a pierdut cele 10 mii, care în 1955 erau o mică
avere. Dar probabil prejudiciul, mai dureros pentru el decât pierderea financiară, a fost acela că a
fost făcut de ruşine în faţa familiei şi a prietenilor şi s-a râs de el legat de această temă mulţi ani
după aceea.

În 1958 tata a avut şansa să cumpere o bucată de pământ necultivat, în partea de nord-vest
a Los Angeles, pentru 3.000 $ – intersecţia dintre bulevardele Topanga Canyon şi Ventura. Toate
patru colţurile! A refuzat. N-are niciun sens să fii făcut de râs de două ori, trebuie să fi gândit el.
Data următoare când proprietatea a fost vândută, era la 640.000 $. Apoi 3,5 milioane, apoi 8
milioane. Ultima oară când ne-am uitat, un colţ s-a vândut cu 12 milioane $! Pentru tot restul
vieţii, tatălui meu nu i-a mai plăcut să conducă în nord-vestul L.A. pe lângă Woodland Hills. Un
singur eşec i-a secat orice curaj de a-şi mai asuma vreun alt risc.

Niciodată să nu-ţi fie frică de eşec – Înţelege-l

Oamenii de super-succes au totodată o abordare diferită a eşecului. Ei înţeleg că eşecul

este ceea ce se întâmplă atunci când faci ceva. Cele mai mari succese din lume au trecut de
asemenea şi prin experienţa celor mai mari eşecuri. Recordul la „strikeout-uri” (engl., lovitura de
out în baseball – n. tr.) în liga întâi la baseball, din toate timpurile, este deţinut de… Babe Ruth.

28
Dar noi nu ne amintim de el pentru strikeout-urile lui. Ne amintim de el pentru că a stabilit un
record uriaş la „home run” (engl., lovitură la baseball care permite celui ce o dă să facă un tur
complet al bazelor terenului – n. tr.) care a rezistat timp de decenii, cu mult înainte ca drogurile
pentru îmbunătăţirea performanţei să distrugă aventura sentimentală a Americii cu baseballul.
Nimănui nu-i pasă de strikeout-urile lui Babe. Ideea este că el a continuat să balanseze afurisita
de bâtă! Cei mai mulţi dintre noi nu părăsim niciodată nici banca de rezerve, darămite să ajungem
până la „plate” (engl., cunoscută de asemenea sub denumirea de home plate, a patra bază; este o
dală pentagonală de cauciuc – n. tr.). Acei oameni nu numai că se întreabă de ce n-au înregistrat
vreodată vreun home run – ba îi şi invidiază pe jucătorii hotărâţi care reuşesc.

Donald Trump a pierdut miliarde în tranzacţiile sale financiare. Dar cui îi pasă? El a făcut
şi mai multe miliarde cu proiectele sale de succes şi pur şi simplu continuă să balanseze bâta.
După ce a dat întâmplător peste Lumea Nouă, Cristofor Columb a eşuat în următoarele lui
explorări şi a murit sărac şi dezamăgit. Dar de Columbus Day noi sărbătorim sărăcia lui de la
moarte? Sigur că nu. Sărbătorim reuşita lui.

Asta îmi aminteşte de o poveste despre Tom Watson, Sr., fondatorul IBM, care a fost
întrebat de un tânăr novice din management: „Domnule, cum ajung aici în top pe scara
managementului?” Watson i-a răspuns imediat: „Dublează-ţi rata de eşec, fiule. Dublează-ţi rata
de eşec.” Mesajul lui era, desigur, că nereuşite mai multe pot rezulta doar din încercări mai
multe, mai multă iniţiativă, mai multă asumare a riscului… toate acţiunile cerute pentru creştere.

Majoritatea experimentelor lui Thomas Edison au eşuat lamentabil – mii dintre ele. El
credea că de fapt curentul electric direct este răspunsul care va aduce lumină lumii şi că cel
alternativ era un moft trecător. S-a înşelat. Însă nimănui nu-i pasă. În schimb îi suntem datori
geniului lui Edison şi hotărârii lui ori de câte ori aprindem un bec, sau ascultăm muzică
înregistrată, sau urmărim un film.

Pentru oamenii de super-succes eşecul este o lecţie valoroasă. Este un traseu care nu mai
trebuie străbătut din nou, sau cel puţin nu în aceleaşi condiţii. Şi apoi merg înainte. Eşecul nu e
nimic mai mult decât testare. Aşa cum spunea Edison, „Succesul este 99% transpiraţie şi 1%
inspiraţie.” Pentru persoana de înaltă performanţă „Frica” este: aşteptări false apărând ca reale
(engl., FRICĂ, FEAR, False Expectations Appearing Real – n. tr.).

29
 Formula sigură pentru a eşua? Încearcă să mulţumeşti pe toată lumea. Este cel mai mare
motiv din cauza căruia majoritatea oamenilor nu ating niciodată succesul. Încearcă să facă pe
toată lumea fericită. Ca urmare ei eşuează, iar oamenilor pe care încercau să-i mulţumească puţin
le pasă. În loc să asculte pe toată lumea din jurul lor, ar fi trebuit să se consulte cu ei înşişi. Ar fi
trebuit să aibă încredere în instinctele lor. Ar fi trebuit să-şi asculte intuiţia.

Ca şi persoană de performanţă înaltă, ai încrederea în judecata ta pentru a

menţine orice decizie vei lua.

Ascultă-ţi intuiţia – Este aproape întotdeauna corectă

Intuiţia joacă un rol important în procesul de luare a deciziilor în cazul unei persoane de
performanţă. De-a lungul anilor, femeile au încercat să monopolizeze intuiţia. „Intuiţia feminină”
este un dat, dar cum e cu „intuiţia masculină”? Eu cred că intuiţia este ceea ce numim noi instinct
la animale, un instinct primar de supravieţuire. Toţi avem un simţ, un sentiment interior legat de
situaţiile care ne afectează interesele. De obicei dăm de probleme atunci când ne ignorăm intuiţia.

În zilele noastre, tirania calculatoarelor a slăbit încrederea noastră în intuiţie. Prea des
facem „Excel” la lucruri până le omorâm. Să presupunem ca eşti un tip la o petrecere şi întâlneşti
o femeie atrăgătoare. Zâmbetul ei pare, ei bine, mai mult decât prietenos. Te atinge de mai multe
ori, inocent. Ştii că e fierbinte. Nu trebuie să fugi înapoi la birou şi să faci un „Excel” la asta. Nu
e nevoie nici să te gândeşti. Ştii. În afaceri e cam la fel. Însă înţelepciunea convenţională ne
dictează să complicăm lucrurile mai mult decât e necesar deoarece, în definitiv, lumea e foarte
complicată acum. Internetul, calculatoarele personale şi alte inovaţii electronice, la care nici n-am
fi visat în urmă cu 20 de ani, ne oferă acces la un univers de informaţii pe care-l putem folosi.
Personal, cred că a te baza doar pe computer poate fi singurul cel mai mare obstacol pentru a fi
un antreprenor de înaltă performanţă. Însă până şi eu am intrat „online” în Aprilie 2001, pentru că
a devenit o parte integrantă a întregilor noastre vieţi personale şi de business.

30
Uită ce cred alţii

Prea mulţi îşi fac griji mai mult pentru ce vor crede alţii despre decizia lor decât pentru
înţelepciunea deciziei în sine. Ce vor crede tipii cu care joc golf? Ce va spune insuportabilul văr
Rudy? Sau mătuşa Marta, care are cutii de produse Amway în garajul ei? Hai să fim serioşi, crezi
că Bill Gates dă doi bani pe ceea ce cred alţii? Crezi că lui Trump îi pasă de părerile „experţilor”,
care fac o fracţiune din banii lui? Sigur că nu. Adevărul este că ar trebui să ai toate datele de care
ai nevoie, pentru a lua o decizie. Ţi-ai făcut investigarea şi analiza preliminară. I-ai întâlnit şi
evaluat pe ceilalţi jucători. Undeva înăuntrul tău instinctul îţi spune că aceasta e o oportunitate de
care trebuie să profiţi.

În schimb, persoana de înaltă performanţă, ca mine, măsoară riscurile, ia decizia,

acţionează… şi niciodată nu se gândeşte „Păi, poate c-ar fi trebuit să fac asta sau asta. Poate că
am făcut o greşeală.” Ca şi om de mare performanţă ai încrederea în judecata ta, de a menţine
orice decizie pe care o iei. Şi ai mai multe de făcut decât să te îndoieşti de tine. Ai şi alte decizii
importante – deci mergi mai departe. Fără să te uiţi înapoi. Adeseori spun: „S-ar putea să mă
înşel – însă nu am niciodată dubii.” Cum altfel aş fi putut lua toate acele 75.000 de decizii
business?

Niciodată să nu te uiţi înapoi

Încă o pre-condiţie indispensabilă pentru super-succes. Persoana de mare performanţă nu

se uită niciodată înapoi. Ştii cumva pe cineva care suferă de remuşcarea cumpărătorului? Acea
persoană merge la cumpărături pentru o maşină nouă, o casă nouă, haine noi, sau orice altceva
nou şi apoi face o achiziţie. Ziua următoare el sau ea începe să revadă toate motivele pentru care
articolul pe care nu l-au cumpărat era un chilipir mai bun. Şi curând se simt nefericiţi. Dacă pot,
returnează articolul pentru o restituire de bani şi reîncep acelaşi proces sinuos de cumpărături. Nu
vor fi niciodată satisfăcuţi pentru că nu au încredere în abilitatea lor de-a lua o decizie. Tu ia
fiecare decizie ca şi cum ar fi ultimul tău cuvânt în problema respectivă. Pe parcurs e posibil să
trebuiască să faci oarece corecţii, pe traseu, bazate pe dinamica afacerii. Dar asta nu înseamnă a
privi înapoi – asta înseamnă să-ţi menţii privirea înainte, spre unde te îndrepţi. Mare diferenţă.

31
Fă sacrificiul de a Plăti Preţul pentru Acţiune… Asumă-ţi riscuri… Nu te
teme de eşec… Ascultă-ţi intuiţia… Evită înţelepciunea convenţională…
Ignoră ce cred alţii… şi niciodată nu te uita înapoi.

Deoarece ne pregătim să ne lansăm în tacticile şi strategiile celor de mare performanţă, e

posibil să-ţi fi dat deja seama că nu va fi un parcurs confortabil prin gândirea comună, uzuală.
Aşa cum se spune în Texas, unde am învăţat afacerile cu petrol, această carte este scrisă pentru
acei care doresc să vâneze cu câinii cei mari – şi să urineze în iarbă înaltă!

Super-succesul nu e pentru cei nehotărâţi. Victoria în afaceri, ca şi în război, îi revine

celui mai tare „şmecher” din vale. Nu celor sensibili. Nu cunosc nici măcar o singură persoană
de succes, de înaltă performanţă, care să fie sensibilă. Dacă există, eu n-am întâlnit niciodată
vreuna. Oamenii de mare performanţă sunt gladiatorii turnurilor din sticlă. Sunt duri, acţionează,
dar niciodată nu iau prizonieri. Fac greşeli şi niciodată nu se uită înapoi… şi fac o grămadă de
bani.

Nu-mi pasă dacă trebuie să te trag, să te împing, să te pălmuiesc, să-ţi dau şuturi sau să te
amăgesc spre super-succes. Nu mă vei place neapărat, dar puţin îmi pasă. Ceea ce mă interesează
cu adevărat e să te transform într-un super-succes şi să te ajut să faci sume enorme de bani.

Dacă eşti interesat, vom trece la detalii destul de curând. Dar mai întâi e nevoie să înţelegi
cine sunt, ca să ştii că Dan Peña are toate acreditările pentru a-ţi catapulta apatia în acţiune pentru
următoarele 12 capitole.

32
 Capitolul Doi
Ghetoul spaniol… şi Castelul
„Dacă nu eşti pregătit să mori pentru visele tale,

nici nu eşti pregătit să trăieşti pentru ele.”

Una dintre diferenţele dintre om şi animalele inferioare este că noi oamenii continuăm să
evoluăm de-a lungul vieţii. Avem capacitatea de a face corecţii pe parcurs. Experiem schimbări
pivotale în viaţă. Bărbaţii, spre exemplu, pot fi schimbaţi pentru totdeauna de experienţa
războiului. Femeile sunt adeseori transformate de experienţa naşterii de copii.

În acest capitol vreau să trasez drumul propriei mele cariere şi punctele pivotale ale
schimbărilor acesteia. Când vei vedea originile strategiilor mele de afaceri vei înţelege mai clar
cum le poţi aplica în afacerea ta.

N-am fost dintotdeauna omul focusat ca o rază de laser, condus de ţeluri şi motivat de
succes aşa cum sunt astăzi. Ba din contră, mi-am petrecut anii de adolescenţă într-un cartier dur,
predominant latino, din estul Los Angeles; un „ghetou” unde învăţai devreme abilităţile de
supravieţuire în stradă. Sportul nostru de competiţie principal a fost bătăile cu barele cu tipi din
alte cartiere. Trei dintre cei mai apropiaţi prieteni ai mei erau Reuben Muñoz, Walt Wojak si
Howard Stein. Până la 15 ani chiar eram focusaţi ca o rază de laser – pe a ne perfecţiona în
biliardul vechi american (în original, „9-ball pool” – n. tr.), a ne îmbăta şi a avea relaţii amoroase.
Ultimul lucru pe care îl ştiam despre Reuben era că executa o condamnare pe viaţă, în închisoarea
Raiford din Florida, pentru crimă.

Familia Peña a emigrat din Spania în Mexic. Bunicul meu a călărit cu Pancho Villa. În
singura fotografie pe care o avem cu el chiar seamănă perfect cu Villa, cu mustaţa lăsată.

Tatăl meu, Manuel S. Peña, a fost poliţist în Los Angeles. Când venea acasă era educator
sever, ceea ce înseamnă că mă bătea crunt când o dădeam în bară. Casa în care am locuit a fost cu

32

33
mult timp în urmă flancată şi apoi dărâmată, după ce a devenit casă pentru cumpărarea şi
vânzarea de cocaină pentru dealerii locali de droguri.

Părinţii mei au încercat să mă introducă într-un mediu mai bun, aşa că am ajuns să urmez
Liceul Reseda din San Fernando Valley, la nord de L.A. Dar seminţele răzvrătirii erau deja
plantate. Am cauzat o grămadă de probleme de fiecare dată când catadicseam să frecventez. În
Mai 1963, cam cu trei săptămâni înainte de absolvire, directorul adjunct ne-a dat celor trei
diplomele şi ne-a spus să nu mai punem vreodată piciorul în campus. Le era frică de faptul că am
putea perturba ceremonia de absolvire. Reuben, Walt şi eu ne-am gândit un pic la asta, apoi ne-
am întors şi i-am aruncat tipului diplomele în faţă. Trei săptămâni mai târziu am perturbat
ceremonia de absolvire, după cum era planificat!

În toamnă am intrat la Colegiul de stat San Fernando Valley. Astăzi este California State
University din Northridge. Am zburat în curând din şcoală şi am umblat dintr-un colegiu într-
altul în următorii doi ani.

În final, în Iunie 1966, fără niciun ţel sau ambiţie, m-am înrolat în Armată. Tatăl meu
fusese voluntar în cel de-Al Doilea Război Mondial şi ofiţer în Războiul din Coreea. El mi-a dat
un sfat bun. „Atât timp cât ai de gând să fii în armată” a spus el, „să fii ofiţer.” Până în
Decembrie 1966 urmam deja Şcoala de Ofiţeri de la Fort Benning, Georgia şi am obţinut tresele
de sublocotenent la 1 Iulie 1967.

Asemeni multor „trese maro” din ’67, puteam anticipa că voi deveni lider de pluton de
infanterie în Vietnam. Apoi, pentru vreun oarecare motiv demult îngropat la Pentagon, fără veste
am fost transferat la Corpul de Poliţie Militară şi îmbarcat către Ft. Gordon, Georgia.

Viaţa militară s-a dovedit a fi prima mea experienţă care mi-a schimbat viaţa… o
organizaţie care se baza pe responsabilitate şi disciplină personală pentru a fi
eficientă.

33

34
 Până în Octombrie eram în drum spre Europa, ataşat NATO, ca ofiţer în a 64-a Companie
de Poliţie Militară. Pentru următorii doi ani, în baze de pe tot teritoriul Germaniei,
responsabilităţile mele s-au extins dincolo de datoriile uzuale din Poliţia Militară. M-am trezit
călătorind înainte şi înapoi de Punctul de Control Charlie (în original, „Checkpoint Charlie”; era
numele dat de către Aliaţi cunoscutului Zid al Berlinului, pe durata Războiului Rece – n. tr.),
implicat în diverse misiuni în Serviciul de Informaţii. A fost o treabă palpitantă pentru un tânăr
locotenent îndrăzneţ. Mi-a plăcut grozav.

Viaţa militară s-a dovedit a fi prima mea experienţă care mi-a schimbat viaţa. Devenisem
parte a unei organizaţii care depindea de responsabilitate şi disciplină personală pentru a fi
eficientă. După cum a făcut cu nenumăraţi tineri înainte şi de atunci încoace, viaţa militară a
preluat un copil fără ţintă şi l-a transformat într-un adult care s-a maturizat rapid.

Munca în Informaţii m-a introdus în miezul geopoliticii vieţii reale. Am văzut că nu

existau prieteni adevăraţi pe arena diplomaţiei mondiale – doar aliaţi de circumstanţă. Niciun act
de bunăvoinţă – doar strategii care promovau interesele prioritare ale unora. Tehnicile instinctive
de supravieţuire, care mă ajutaseră atât de bine în ghetoul latin, erau aceleaşi pe care naţiunile le
foloseau ca şi instrumente politice. Mai târziu, când am intrat în lumea afacerilor, am descoperit
că America lucra în acelaşi fel în domeniul corporatist. Până atunci eram deja bine antrenat.

M-am despărţit de Armată spre sfârşitul lui ’69 şi m-am întors în viaţa civilă, hotărât să
recuperez timpul pierdut. M-am reînscris la Universitatea California State din Northridge şi am
obţinut diploma în doi ani şi jumătate, cu o medie de 20 de unităţi pe semestru (20 de unităţi/
semestru este un volum de studiu imens, având în vedere că media este de 13 unităţi/ semestru –
n. tr.). Ultimul semestru l-am făcut pe Lista Decanului (o dispensă specială pentru cei ce studiază
doi sau mai mulţi ani universitari într-unul singur – n. tr.), cu un calificativ mediu per punct de
3,6 (nota 9; un rezultat excepţional pentru un astfel de volum de studiu – n. tr.) în timp ce am
reuşit 23 de unităţi (practic dublu – n. tr.), învăţând ca un om posedat.

Începe cu Aşteptări de Super-Succes

Am primit în cele din urmă diploma în Administrarea Afacerilor în Ianuarie 1971 şi în

timp ce lucram la Teza de Masterat în Finanţe şi aşteptam să intru cu bursă la o şcoală de Drept,
am obţinut o slujbă la Land Consultants of America, o societate comercială de imobiliare din
34

35
L.A. Vindeam terenuri celor interesaţi să investească în visul californian. Kelly Norwood, tipul
pentru care am lucrat, mi-a spus: „Dan, ar trebui să vinzi oricui intră pe uşă.” Pentru Dumnezeu,
nu m-am priceput mai bine, aşa că am atins o rată de vânzare de 94,6% (contracte încheiate din
totalul de prezentări – n. tr.), părându-mi rău pentru cei 5,4% pe care i-am ratat.

Această experienţă a fost o lecţie importantă despre aşteptări. M-am aşteptat să vând
oricui apărea în pragul uşii, aşa că aproape am făcut acest lucru. Dar dacă şeful meu mi-ar fi spus:
„Dan, imobiliarele sunt un domeniu dur. Un începător ca tine ar trebui să se aştepte să vândă nu
mai mult de 30%...” Aşteptările mele de a avea succes ar fi fost mai mici de o treime din
potenţialul meu real!

În Aprilie, şeful m-a trimis să devin Sales Manager (director de vânzări – n. tr.) al biroului
din San Diego. Primul lucru pe care l-am făcut a fost să concediez toţi fraierii din birou. Apoi am
recrutat o echipă de vânzări din foşti piloţi ai Marinei, care îşi terminau serviciul la Baza Militară
Navală şi Aeriană din San Diego. Aceştia erau luptători teribil de buni, băieţi de Top Gun, care-şi
făcuseră treaba pe cerul de deasupra Asiei de sud-est. Erau asasini în toate sensurile acestui
cuvânt. Iar eu eram liderul lor.

Le-am spus cât de uşor a fost să le vând civililor visul californian. „Ar trebui să puteţi să
vindeţi oricui intră pe uşă”, le-am spus. Apoi am început să-mi antrenez echipa de băieţi
motivaţi, iar eu a trebuit doar să le schimb puţin mentalitatea şi să-i transform în asasini ai
imobiliarelor. Până în vară făceam 10.000 $/ lună comisioane din vânzări!

Deci, chiar cu toată această activitate, zburam dus-întors la L.A., unde eram student care
urmează cursuri postuniversitare, navetist.

Spre sfârşitul lui 1971, m-am hotărât să încep să pescuiesc cu plase în loc de undiţe,
ţinând seminarii despre imobiliare. În loc să instruiesc doar câţiva oameni din staff, învăţam săli
întregi pline de magnaţi optimişti ai imobiliarelor cum să facă negoţ cu terenuri – şi taxându-i
pentru acest privilegiu. Până în Decembrie ’71 conduceam primul meu Rolls-Royce şi aveam un
Mercedes ca şi maşina a doua.

35

36
 Trecuse deja mult de când renunţasem la şcoală şi uitasem de continuarea Dreptului.

La începutul lui ’72 am fost numit vicepreşedintele companiei. Viaţa era minunată. Am
început să mă gândesc la căsătorie şi căutam să cumpăr o casă mare în Lake Encino, un fel de
comunitate cvasi-Beverly Hills din Los Angeles.

Apoi toată treaba a căzut. Eram pe punctul de-a lua un avion spre Elveţia, pentru o
afacere cu terenuri, când am primit un telefon la Los Angeles International. „Vino la birou. IRS
ne-a închis.” (IRS, Internal Revenue Service, agenţie guvernamentală americană care se ocupă cu
colectările de taxe şi executările legate de acestea – n. tr.)

Am gonit înapoi doar pentru a găsi biroul nostru sigilat cu bandă galbenă, ca la un fel de
loc al crimei. Partenerii mei hotărâseră să sară peste plata taxelor de „withholding” ( taxa de
„withholding” este o sumă de bani, care se ia din venitul cuiva în avans, pentru a plăti o parte din
impozitul/ taxele pe care acesta le va avea de achitat – n. tr.). A avut loc o anchetă IRS şi eu am
fost achitat de orice delict, dar am devenit de asemenea şomer.

Am obţinut o slujbă în L.A., ca broker de acţiuni la firma care mai târziu a devenit Paine
Webber. În vara lui ’72 am fost trimis la New York. Am primit un apartament în Manhattan şi am
petrecut un timp extrem de preţios, învăţând afacerile financiare în cel mai dur, mai neiertător
mediu de afaceri din lume. În mod ideal, oricine caută succesul în topul industriei în care
lucrează, ar trebui să meargă la New York şi să-şi însuşească abilităţile de conducere. Sinatra
avea dreptate. Dacă reuşeşti acolo, reuşeşti oriunde.

Eu am reuşit conform tuturor definiţiilor convenţionale. În exact cinci ani mi-am dublat
venitul. Dar abia în 1976 am fost transformat dintr-un gânditor la scară mică într-unul la scară
mare şi am început să-mi redefinesc propriul succes. (Omul acela, cel care m-a transformat
complet, Jim Newman, a devenit unul din mentorii mei, concept despre care vom discuta într-
unul din capitolele următoare.)

36

37
 Spre finalul lui 1977 am părăsit Paine Webber pentru a mă alătura societăţii bancare de
investiţii Bear Stearns & Company din Los Angeles, unde am funcţionat ca bancheri în investiţii
şi consilieri financiari pentru corporaţii mari şi clienţi privaţi din S.U.A. şi din străinătate.

Chiar în această perioadă am cunoscut un tip pe nume Pat Kennedy. Pat era comerciant cu
petrol. Banii şi i-a făcut învârtind mii de barili de ţiţei brut pe o piaţă nesigură a petrolului. Eram
intrigat. Apoi în 1979 a venit a doua criză a petrolului, când Arabia Saudită şi-a redus producţia
pentru a creşte preţurile. Văzusem cum o mulţime de idioţi s-au îmbogăţit pe durata embargoului
petrolului din ’73. Cam atunci m-am hotărât repede să-mi fac propria mea tonă de bani. Mai
important, am recunoscut oportunitatea atunci când aceasta s-a ivit! Am simţit de mult că toţi
avem multe oportunităţi care ne apar în viaţă, uşi de intrare care se deschid brusc şi ne descoperă
o străfulgerare a ceea ce am putea realiza. Dar, pentru că suntem atât de pre-condiţionaţi şi
respectiv atât de speriaţi de eşec, rămânem acolo de fiecare dată, spunându-ne să lăsăm uşa să se
închidă, raţionalizând propria noastră incapacitate de a acţiona. Apoi uşa se închide pentru
totdeauna.

Am plecat de la Bear Stearns în Februarie 1979, pentru a deveni preşedinte al Kennedy

Industries în Los Angeles. Ne ocupam de investiţii în imobiliare, entertainment, petrol şi gaze.
Prin entertainment vreau să spun că găseam investitori cu care cofinanţam filme, de obicei în
schimbul posibilităţii de-a avea relaţii intime cu tinere starlete dornice de afirmare. Ştiam atât de
multe despre industria filmului cât despre industria petrolului şi am pierdut o groază de bani, dar
cu siguranţă ne-am distrat de minune!

In 1980 am creat JPK Industries. Eu eram CEO, preşedinte şi 50% proprietar. Pat
Kennedy şi-a folosit farmecul lui irlandez iar eu mi-am folosit perspicacitatea în afaceri şi
energia, pentru a construi din nimic o companie petrolieră completă (vezi „vertical integration”
pe wikipedia.org – n. tr.). Conduceam operaţiuni de prospectare şi forare, de producţie, de
rafinare a ţiţeiului brut şi de marketing al zăcămintelor de petrol şi gaze.

Hotărârea de a intra în afacerile cu petrol, chiar dacă nu ştiam absolut nimic despre ţiţei, a
fost unul din acele puncte cruciale din cariera mea. N-a contat faptul că nu ştiam nimic despre
afacerile cu petrol. Abilităţile mele sporite în afaceri, anii de management financiar şi încrederea
mea în a fi capabil să concentrez acele abilităţi pe problemele industriei petrolului, erau un
imbold suficient. În plus, dacă n-ar fi mers, mai fusesem şomer şi mai înainte.

37

38
 Lucrurile au funcţionat pentru o vreme şi am făcut foarte mulţi bani. În această perioadă
am cunoscut un domn pe nume Constantin Gratsos. „Costa” avea vreo 80 de ani, spre finalul unei
vieţi petrecute ca şi locţiitor-şef şi confident al miliardarului legendă, armatorul Aristotel Onassis.
Când l-am cunoscut pe Costa, batrânul său prieten murise şi din suita sa de birouri din vârful
clădirii de 52 de etaje, numită Olimpic Tower din Manhattan, el supraveghea întinderea
imperiului Onassis. Lui Costa i-a plăcut de mine şi a devenit mentorul meu. Mă numea „expertul”
lui „în petrol” şi ori de câte ori dorea să vorbim despre transportul petrolului în petrolierele lui,
oriunde în lume, mă chema în biroul lui.

Prin intermediul lui Costa m-am trezit călătorind prin lume, negociind afaceri în petrol cu
figuri ca Imelda Marcos în Filipine, „Baby Doc” Duvalier în Haiti şi puternicul general chilian
Augusto Pinochet. Ori de câte ori eram în Manhattan, lucram în biroul Cristinei Onassis din turn.

Aceasta a fost pe deplin o experienţă ameţitoare pentru un novice deştept, de 35 de ani,

din industria petrolului. M-a condus de asemenea spre probabil cea mai neaşteptată aventură
internaţională a vieţii mele, una care a reprezentat un secret păstrat cu mare grijă pentru ani de
zile pentru motive care vor deveni curând evidente. Uitându-mă acum în urmă, când scriu după
atâţia ani, pare a fi ca un vis – sau un film de categoria B (engl., B-movie; vezi pe google.ro – n.
tr.) difuzat noaptea târziu. Pentru familia mea a fost un coşmar de nelinişti… un adevărat iad de
planuri obscure şi figuri de umbre despre care ea are doar amintiri terifiante.

Haiti era cunoscută ca având rezerve de ţiţei, dar petrolul nu fusese niciodată produs acolo
din cauza lipsei de expertiză şi capital. Deşi Costa negocia cu Duvalier pentru drepturile de
comerţ maritim, el detesta tirania lui „Bay Doc” şi faptul că-şi ţinea poporul sărăcit în timp ce el
îşi transfera zeci de milioane de dolari în propriile conturi bancare din Elveţia.

Costa, în cea mai frumoasă tradiţie greacă, era un susţinător energic al democraţiei. Prin
urmare, la începutul lui 1980, el a decis pur şi simplu să înlăture regimul Duvalier. Deşi admitea
faptul că mii de oameni ar putea fi ucişi în timpul unei invazii armate, el îşi motiva calm ideea cu
un argument care de obicei începea cu: „Atunci când drepturile omului sunt în joc, sacrificiile
sunt necesare…”

38

39
 Folosindu-şi averea enormă, influenţa şi autoritatea, Costa a convins trei parteneri
incredibili să cofinanţeze şi să susţină o invazie armată în statul insular – CIA, Mobil Oil şi
Vaticanul. Mobil Oil avea să obţină în schimb exclusivitate pe piaţa petrolului de acolo, în timp
ce Vaticanul era interesat să-şi restabilească influenţa Bisericii. Într-o zi eram într-o şedinţă de
planificare în biroul lui Costa, când el s-a întors spre mine şi a spus ceva de genul: „Domnule
Peña, ai fost în Armată, nu-i aşa?Ai fost în Serviciul de Informaţii, aşa-i?” Da, am fost, am
admis eu. „Atunci, ce-ar fi să te însărcinez să conduci acest proiect?” Imediat şi cu tot
entuziasmul posibil, am răspuns: „Da, Domnule! Absolut! Aş fi onorat să conduc acest proiect.”

Evenimentele s-au succedat rapid. Prin intermediul lui Costa am cunoscut reprezentanţi ai
conspiratorilor, inclusiv CEO al Mobil Oil. Costa m-a asigurat: „Domnule Peña, ai garanţia mea
că poţi avea încredere în toţi aceşti parteneri – cu excepţia unuia… Vaticanul. Să nu ai încredere
în Vatican, Domnule Peña.”

Pe la sfârşitul anului 1980 şi o bucată bună din ’81 am mers înainte cu planuri
meticuloase unse cu resurse enorme. Folosind contacte franceze am recrutat şi înarmat o forţă de
asalt de vreo 300 de mercenari şi asasini. Am angajat talentele speciale ale celui mai bun expert
în demolări liber-profesionist şi am adus un mercenar larg respectat, colonelul Mike Williams,
care fusese ultimul comandant al Cavaleriei Rhodesiene (actualmente Zambia şi Zimbabwe; vezi
dexonline.ro/definitie/rhodesia – n. tr.). Aceştia erau oameni care trăiseră şi luptaseră pe burta
lumii civilizate pentru atât de mult timp, încât păreau să se uite cruciş la incandescenţa societăţii
normale. Sporovăiau alene despre „slujbe” în Angola sau Congo, sau în junglele din Bolivia şi
despre „momentul apăsării pe trăgaci” în lupte armate grozave. Chiar în spatele discuţiilor lor
calme aproape că puteai auzi răpăitul armelor automate şi mirosi sudoarea războiului.

Ei au dat viaţă clişeului „o specie aparte”.

Pe durata distracţiei noastre am achiziţionat de asemenea câteva elicoptere militare de

surplus din Armată prin canale dubioase şi un avion de luptă C-47 „Puff the Magic Dragon” din
perioada Vietnam. Acest ucigaş neobişnuit, conceput pentru „suprimarea ţintei”, era echipat cu
trei mitraliere Gatling aduse la zi, „mini-mitraliere” General Electric de 7,62 mm, fiecare
asamblată şi aptă de foc dinspre partea portului.

39

40
 Zece sau cincisprezece dintre liderii de top ai proiectului, inclusiv eu, eram căliţi de CIA
la Camp Cobray, o şcoală militară antitero condusă de General-Locotenentul Mitchell Werbell, în
Powder Springs, Georgia. Lucrând cu experţi CIA, am exersat lupta corp la corp şi am trecut prin
curse cu obstacole sub foc real. De asemenea, am devenit trăgători de elită experimentaţi. Am
mers dincolo de a ţinti cu arma şi am învăţat să tragem din instinct. Ajunsesem să fiu un ochitor
aşa de bun, încât aproape că puteam arunca o monedă în aer şi s-o nimeresc.

Planul era să ne lansăm terestru din Republica Dominicană, cu ajutor aerian şi cu

elementul surprizei totale, să aruncăm în aer Palatul Prezidenţial şi Rezerva Federală din Haiti
unde Duvalier ascunsese 200 milioane $. Urma să prădăm banii aceia pentru neplăcerile noastre
şi apoi să instalăm un nou preşedinte, selectat deja de către liderii comunităţii haitiene din S.U.A.
Vezi, eram cu 15 ani înaintea lui Bill Clinton!

Deşi forţa noastră era de doar 300 de oameni, planul nostru de bătălie necesita folosirea a
1 milion de runde de muniţie în prima zi a atacului! Mii, inclusiv Garda Palatului şi cea mai mare
parte din temuta forţă paramilitară haitiană, urmau să fie distruse. Niciodată nici măcar nu ne-a
trecut prin minte că şi noi puteam fi ucişi. Eram nemuritori în zilele acelea. De fapt m-am
asigurat că eram numit pe lista de la bordul primului elicopter care atinge pamântul din
împrejurimile palatului!

Între timp, preşedintele desemnat să urmeze se afla la New York, întocmind o listă a
victimelor compusă din duşmanii lui. Se mărise de la o duzină la sute. Iar cei de la CIA erau
neliniştiţi că planul nostru devenea mai puţin de o lovitură curată, chirurgicală. În vara lui 1981 a
avut loc o întâlnire culminantă în Olimpic Tower, la care au participat noile noastre contacte CIA,
comandanţii noştri mercenari şi alţi jucători cheie. Dintr-o dată, tipii de la CIA ne-au anunţat că
ei întrerupeau operaţiunea.

Haos, nu glumă! Mercenarii au sărit în picioare şi şi-au scos armele, băieţii de la CIA au
sărit în picioare şi şi-au tras armele, iar fostul meu bodyguard FBI, Dave Reynolds, m-a îmbrâncit
sub masă. Chiar în acel moment, Costa a intrat tacticos în cameră, a aruncat o privire în jur şi a
spus: „Se pare că am ajuns exact la timp pentru distracţie”.

40

41
 O dată ce armele au fost repuse în tocuri – şi eu am ieşit de sub masă – am acceptat faptul
că CIA ieşise din afacere. Apoi au adăugat, în caz că misiunea noastră eşua şi eram capturaţi, ei
ar fi negat orice cunoştinţă despre noi sau proiect. Şi, oh da, păstrau banii. Acum eram noi furioşi.
Le-am spus să iasă naibii afară, pentru că vom ataca Haiti fără ei.

Câteva săptămâni mai târziu eram oprit între L.A. şi Republica Dominicană, într-o escală
pe aeroportul Miami International. Fiecare element era la locul lui. În Miami mă aştepta un mesaj
conform căruia, dacă insistam să continuăm operaţiunea, fiecare lider urma să fie făcut praf de
CIA. Pur şi simplu am fi dispărut fără nicio urmă.

Proiectul a fost abandonat. Iar prietenul şi mentorul meu Costas Gratsos a murit în pace
puţin timp după aceea.

În cele din urmă a ieşit la lumină faptul că nimeni altul decât Secretarul de Stat al lui
Jimmy Carter, Cyrus Vance, înăbuşise proiectul. Ani după aceea, la nunta unuia dintre
conspiratorii noştri, am dat peste Cyrus Vance în rândul de primire. M-am prezentat şi i-am spus:
„Mi-ai făcut-o, Cy.” Omul a rămas uimit bineînţeles, dar n-a spus nimic, în timp ce eu am
continuat: „Îmi eşti dator, Cy. Haiti, 1981, îţi aminteşti?”

S-a holbat la mine şi n-a mai spus un cuvânt.

Apropo, Vaticanul garantase cu 250.000 $ pentru proiect. Şi am învăţat atunci şi acolo

faptul că, atunci când un mentor de mega-succes te avertizează că eşti pe cale să fii tras în ţeapă,
fie ţii seamă de sfatul lui fie o încasezi. Biserica n-a plătit nicio liră. Şi mi-am dat seama că
zvonurile de intrigi pe care le auzisem despre Biserică erau probabil adevărate.

Pe 28 Februarie 1981 nou-inaugurata administraţie Reagan a deblocat preţul petrolului,

înlăturând susţinerea artificială a acestuia. În acelaşi an, în timp ce eu eram implicat în proiectul
Haiti, Pat Kennedy a hotărât că voia să ia 1 milion $ din companie fără să plătească taxele şi fără
să-i declare. De fapt el dorea ca soţia lui să nu ştie despre asta. Mai fusesem o dată ars de taxe
neraportate, aşa că nu l-am lăsat să facă asta. Aproape că a urmat o bătaie, după care am fost scos

41

42
din firmă de către partenerii mei pe 7 Ianuarie 1982, la o săptămână după ce Dan Jr., primul meu
fiu, se născuse. Eram din nou şomer – însă obişnuit să fiu dat afară.

Creează Ordine Din Haos… şi Dă Lovitura

Însă acum aveam ţiţeiul în sânge. Experienţa mea scurtă de la început, în această arenă
captivantă, a confirmat faptul că erau extrem de mulţi bani de făcut într-o industrie ca asta, care
pe atunci era în haos. De fapt, cea mai valoroasă lecţie pe care am învăţat-o în toată această
perioadă e valabilă şi astăzi. Găseşte o industrie în haos, care trece prin agonia schimbării
radicale. Adu ordine în această schimbare, ieşi la lumină din haosul câmpului de bătălie cu o
companie care asigură ordine şi leadership şi vei face o grămadă de bani.

Găseşte o industrie în haos, intră şi fă ordine, ieşi la iveală cu o companie care

asigură leadership… şi vei face o grămadă de bani!

Iată un exemplu. Ani în urmă, întregul câmp al comunicaţiilor interactive era într-un haos
total. Aşa-numita „super-autostradă de informaţii” era construită peste noapte de-a lungul unei
frontiere neexplorate, fără planuri sau specificaţii tehnice. Tinere genii, care lucrau în garajele lor,
au dezvoltat tehnologia care conduce astăzi lumea noastră. Apoi, ca şi antreprenori pricepuţi, au
ieşit la lumină, au găsit banii şi au creat un imperiu. Au stabilit precedente prin imaginaţie,
inovaţie şi curaj – apoi s-au retras şi şi-au numărat banii, în timp ce restul alergau să-i ajungă din
urmă. Întreabă-l pe Ted Turner despre televiziunea în reţea. Întreabă-l pe Bill Gates despre
software-ul universal. Întreabă Netscape despre browser-e web. Câţi de puţini ani în urmă sunt de
când „Google” era un număr teoretic iubit doar de tocilari… de când Dell era editor de cărţi de
benzi desenate… iar „Yahoo” era ceva ce cowboy-ii strigau când făceau sex.

Cu o reţea crescândă de contacte şi surse în industria petrolului, am hotărât să intru în

afacerile cu petrol pe cont propriu. Aşa că Vineri, 13 Iulie 1982, am fondat Great Western
Development Corporation (GWDC). Cel puţin n-aveam să mai fiu concediat din nou, nu-i aşa?

42

43
 Când cauţi să creşti rapid veniturile, cine sunt cei mai bătuţi în cap cu care să faci afaceri?
Păi, proştii care cumpără acele scrumiere la 750 $, bineînţeles – Guvernul S.U.A. Imediat am
contactat Centrul Serviciului pentru Combustibil al Apărării, Departamentul Apărării S.U.A.
Această agenţie licitează contracte, în fiecare Februarie şi Octombrie, pentru a cumpăra
combustibil JP-4 şi JP-5 pentru avioane şi combustibil diesel.

Am început GWDC cu 1.000 $. Un prieten de-al meu, Bob Anderson, un petrolist texan
pensionat şi fost Secretar al Marinei, a intrat cu 180 $ iar eu am plătit ceilalţi 820 $, pentru a licita
pentru un contract iniţial de 20 milioane $. (Mai târziu i-am plătit înapoi lui Bob „investiţia” lui.)
Lucram în dormitorul băieţelului meu, cu un telefon de rezervă şi un fax închiriat. Aceasta era
mărimea totală a Great Western Development Corporation.

Frumuseţile unei Asocieri: Banii Altor Oameni… şi Alţi Oameni

Dar nici măcar Guvernul nu face afaceri cu o companie despre care n-a auzit niciodată
nimic, fără niciun istoric. Acela a fost momentul în care am pus la cale prima mea asociere. Am
depistat compania Marrion Refining, aflată în Mobile, o firmă care avea în mod frecvent
capacitatea de a prelucra un exces de carburant. Asta înseamnă că aveau mai mult timp să
rafineze ţiţei brut decât ţiţei care venea la rafinat. Şeful de la Marrion era un militar pensionat şi
prin urmare am legat o relaţie de prietenie, bazată pe fondul nostru militar comun.

Pentru hârţogarii de la Centrul Serviciului pentru Combustibil al Apărării, Marrion

Refining era o entitate cunoscută. Parteneriatul Great Western cu Marrion ne-a conferit un istoric
instantaneu. Ca şi rezultat, am obţinut trei contracte cu o valoare totală de 50 milioane $. Acum,
cu contracte guvernamentale în mână, GWDC era pe drumul cel bun. Dintr-o dată eram percepuţi
ca o companie cu care se poate face afaceri. Şi aşa cum ai auzit deja de nenumărate ori, percepţia
e realitate!

Chiar şi astăzi spun auditoriului: „Cu 820 $, un telefon şi un fax închiriat, în dormitorul
copilului meu, am prins un contract de 50 milioane $ şi am lansat o companie care la final a
valorat 400 milioane $.” Oricine vede sau aude aceste cifre exclamă: „Wow!” Dar ştii ceva –
nimeni nu întreabă niciodată cât a făcut compania pe cei 50 milioane $. Răspunsul este, doar
90.000 $.
43

44
 De-a lungul anilor, am folosit Banii Altor Oameni (BAO) (în original, OPM,
Other People’s Money – n. tr.) şi Alţi Oameni, pentru a-mi creşte continuu
compania şi pentru a face milioane.

Dar cât din propriii mei bani am cheltuit? O mie de dolari. Şi pe cine am folosit
pentru a mări profilul companiei mele cu mult peste mica ei dimensiune? Alţi oameni, cu alte
abilităţi, alte contacte şi reputaţii mai mari. De-a lungul anilor, am folosit Banii Altor Oameni şi
Alţi Oameni, pentru a-mi creşte compania continuu şi pentru a face milioane. Vom vorbi despre
localizarea acelor bani şi a acelor oameni în capitolele viitoare.

La momentul când am fondat Great Western, mi-am stabilit trei ţeluri pentru mine însumi:

a) să cresc compania la 2 miliarde $ în active/ bunuri;

b) să ajung în top cinci cei mai bine plătiţi directori de companii energetice din ţară; şi…

c) să fac din Great Western Resources a 50-a cea mai mare companie energetică din ţară.
(La vremea aceea Penzoil era cotată a 50-a. Existau mii de companii energetice în acele zile
haotice.)

Am realizat b) şi c) din cele de mai sus. Am ratat cu 1,55 miliarde sub primul dintre ţeluri,
măsurat în capitalizare şi valoare de piaţă (adică Dl. Peña şi-a „urcat” compania la 450 milioane $
– n. tr.). Şi ce dacă? Dacă mi-aş fi stabilit ţelul însă la 20 miliarde $ în active/ bunuri?

Am învăţat o lecţie pe care aveam să n-o mai uit, despre stabilirea de ţeluri prea joase.

După primele noastre succese, GWDC a intrat în ceea ce eu numesc o perioadă de

creştere. Am hotărât să-mi cresc compania prin vânzarea de scutiri de taxe. Nu uita – era anul
1982. Legea Reformei Taxelor din 1986 era încă la patru ani distanţă. Atât investitorii
44

45
individuali cât şi instituţionali vociferau pentru scutiri de taxe. Iar haosul, starea mea preferată în
afaceri, conducea piaţa.

Nu aveam nicio licenţă de broker sau dealer care să mă autorizeze să vând scutiri de taxe,
aşa că am creat o nouă asociere – cu o firmă de brokeraj condusă de unul din cei mai buni
vânzători pe care i-am cunoscut vreodată. Numele lui era Walter Levine şi el mi-a vândut o
scutire de taxe pe trei ani, la 1,5 milioane $ în venituri. Când am obiectat, el a spus: „Ai încredere
în mine, vei ajunge la asta.” Ce tip!

Walter şi cu mine am format o mică asociere, numită G & J. Nu era pe cărţile noastre de
vizită, însă G & J însemna „Goy şi Jew”. Am lansat prima noastră afacere cu reduceri de taxe în
Decembrie 1982, sub forma unui fond de foraj petrolier.

Pe durata următorilor doi ani GWDC a adunat – iar G & J a vândut trei reduceri de taxe
de mare succes. Capitalul disponibil din fonduri intra sub formă de onorarii generale şi
administrative plătibile către GWDC. În acele timpuri fragile, când nu ne puteam permite cei mai
buni avocaţi şi contabili din New York, i-am luat oricum. Cum i-am angajat e un secret
descoperit într-un alt capitol.

Într-o zi a anului 1983, în timp ce alergam prin California, mi-a venit ideea de a-mi
cumpăra un castel pe care nu mi-l puteam permite. Da… un castel medieval pe o insulă. Ultima,
ca ostentaţie. O duceam bine cu reducerile noastre de taxe, dar încă ne trebuia ajutorul Wall
Street pentru a ramâne de succes. Şi aşa după cum ştiam din propria mea experienţă pe Wall
Street, dacă voiai să faci afaceri cu instituţii financiare trebuia să le dovedeşti că n-ai nevoie de
serviciile lor. Propriul meu castel urma să transforme cu certitudine acea percepţie în realitate în
minţile lor.

Deci… ţelul meu a devenit un castel.

Este extrem de important în acest moment să înţelegi faptul că ţelul meu era într-adevăr
focusarea mea totală. Dar vom ajunge la această discuţie mai târziu.

45

46
 Până la următoarea sărbătoare a Zilei Recunoştinţei (a patra Joi din luna Noiembrie – n.
tr.) cumpăram castele în Regatul Unit. În această perioadă afacerile m-au adus ca din coincidenţă
în Londra de câteva ori, oferindu-mi astfel mai multe oportunităţi de a baleia piaţa castelelor.

Apoi, într-o dimineaţă de Iunie 1984, conduceam printre străvechile porţi de piatră ale
Castelului Guthrie, aflat în regiunea Tayside, Angus, Scoţia, cam la cinci mile de falezele
stâncoase ale Mării Nordului.

Castelul „Guthrie” – Mai, 2012

46

47
 Guthrie, datând din anii 1460, este un conac de 55 de camere plin de turnuleţe şi un turn
mare din piatră. Ca vârf al acestuia, parapeţi deschişi, construiţi pentru apărarea împotriva altor
clanuri şi fără îndoială şi contra englezilor, dau spre o grădină simetrică împrejmuită, sub forma
unei Cruci celtice şi respectiv spre un domeniu împădurit. Coridoare fără sfârşit şi camere cu
tavane înalte aproape că fac să răsune paşii celor cinci secole de membri ai familiei Guthrie – şi
niciun castel nu e desăvârşit dacă nu are o fantomă. Guthrie are o fecioară fantomă care apare
periodic, pe lângă alte apariţii.

Mai adăugăm la aceste atracţii şi faptul că Guthrie este înconjurat de 156 de acri (1 acru =
0,40 hectare; prin urmare, 62,4 hectare – n. tr.) de domeniu deluros, un curs de apă ca de gheaţă şi
un lac de cristal. Perfect pentru terenul meu de golf, m-am gândit. Am făcut prima ofertă în
câteva zile. După negocieri, mi-am prezentat oferta finală în August, care a şi fost acceptată.

Interiorul fusese decofrat de fiecare baghetă de mobilier şi decoraţiune. Până şi

învelişurile şemineelor fuseseră scoase şi vândute la licitaţie, pentru a plăti taxele. Castelul era
sortit să fie demolat dacă nu l-aş fi cumpărat. A durat un an, trăind în haos, pentru a recabla,
reinstala, reface acoperişul, renova, remobila şi decora totul, la timp pentru a 40-a aniversare a
mea, din August 1985.

Am îmbogăţit mulţi dealeri locali de antichităţi şi decoratori în acel an de nebunie a

cumpărăturilor! Rezultatul este un castel istoric, care este în acelaşi timp şi o etalare elegantă de
decor fin şi un sanctuar cald între dealurile blajine ale regiunii Angus. Referitor la insula pe care
castelul de vis urma s-o ocupe, Guthrie se află într-adevăr pe o insulă – insula Marii Britanii!

Mi-a venit în minte cât de departe ajunsesem până la vârsta de 40 de ani. De la un huligan
latino, pe străzile dure ale unui ghetou de oraş… la moşierul propriului meu castel, într-o regiune
liniştită a Scoţiei. Aici, izolat în aceste împrejurimi parcă ieşite din timp, puteam să-mi călăresc
caii pursânge-arab sau doar să mă plimb în aerul nordic revigorant, reîmprospătându-mi puterea
şi sufletul.

Îmi trebuia această putere. Pentru că cea mai mare aventură a vieţii mele abia începuse.

47

48
 Capitolul Trei
Înţelepciunea Comună – Cârja Învinsului
„Fă afaceri cum se fac de obicei, dacă eşti multumit să faci banii obişnuiţi pe care-
i fac proştii obişnuiţi.”

Lenin a greşit.

Înţelepciunea convenţională – nu religia – este opiul poporului. Ne este injectată în creiere

de la naştere de către părinţii noştri, profesorii noştri, vecinii noştri flecari şi de oricine altcineva
care năzuieşte să ducă o viaţă sigură, anonimă şi cuviincioasă. Şi să moară uitaţi.

„Dacă eşti drăguţ cu oamenii, ei vor fi drăguţi cu tine.”

Înţelepciunea convenţională înăbuşă asumarea riscurilor necesare acţiunii curajoase şi

creative. Îţi anesteziază mintea cu banalităţi stupide.

„Imobiliarele sunt cea mai bună investiţie. La urma urmei, e maxim posibil.”

Înţelepciunea convenţională este scriptura mediocrităţii – proverbe din prăjiturile cu

răvaşe, care-i fac pe rataţi să se simtă mai bine cu ei înşişi.

„Afacerea ta merge bine. De ce să rişti cu vreo idee nebunească? Mai bine în siguranţă
decât să-ţi pară rău.”

În caz că nu te-ai prins de fază, eu urăsc înţelepciunea convenţională.

49
 Iar dacă ai de gând să înregistrezi propriul tău Salt Cuantic spre super-succes, mai bine-ai
învăţa s-o urăşti şi tu. Şi scoate-ţi-o din minte ca şi cum ţi-ai introduce un clistir în ureche!

De ce? Deoarece înţelepciunea convenţională este aproape întotdeauna greşită! Vizionarii

au fugit întotdeauna din faţa înţelepciunii convenţionale. „Columb, nu ştii că lumea e plată?”

„Domnule Ford, nu poţi fabrica un motor V 8.” „Wilbur şi Orville, omului nu i-a fost dat
să zboare.”

Toată viaţa am avut oameni care mi-au spus: „Dan, nu poţi face asta.” „Dan, nu poţi
trece 26 de unităţi academice în doar un semestru.” „Dan, nu poţi intra în afaceri cu petrol când
nu ştii absolut nimic despre petrol. Şi n-o poţi face pe o piaţă aflată în colaps. Şi cu siguranţă n-o
poţi face în cea mai gravă criză energetică din ultimii cincizeci de ani!” De fapt am şi întocmit o
listă a lucrurilor „Nu poţi face asta” despre care oamenii mi-au spus de-a lungul anilor – 95 dintre
acestea – şi am inclus-o ca una dintre Anexe.

O altă expresie pe care o detest este „de bun simţ”.

„De bun simţ” este o scuză pentru lenea mentală. „De bun simţ” este cel mai mare alibi
dintre toate pentru ratările cauzate de folosirea înţelepciunii convenţionale. „Păi, Dan, aşa părea
de bun simţ atunci.”

Gândeşte-te la asta: bunul simţ, simţul comun, ar trebui să provină din experienţa comună.
Dacă am fi toţi născuţi, crescuţi şi educaţi în condiţii identice, simţul pe care l-am avea ar fi cu
siguranţă comun. Dar adevărul este că toţi provenim din medii diferite şi suntem impregnaţi cu o
bogată diversitate de experienţe. Şi atunci, cum Dumnezeu crezi că avem toţi simţ comun? Nu
există „simţ comun” (de bun simţ – n. tr.)!

În acest capitol, în timp ce continui povestea Great Western, vei vedea cum am fugit în
mod constant din faţa înţelepciunii convenţionale. De asemenea, vom începe să discutăm despre
cei Şapte Paşi ai mei spre Super-Succes şi cum să-ţi creezi fundaţia personală pentru a clădi
acest succes.

50
Clădirea Fundaţiei Tale Personale

Înainte de a putea crea şi conduce o companie de super-succes, trebuie să te re-creezi pe

tine. Trebuie să-ţi cureţi mintea de ani de înţelepciune convenţională şi în vidul rămas, să clădeşti
o fundaţie personală bazată pe reguli nou-nouţe.

Prima Regulă Nouă este una veche: nu există reguli. Prin definiţie, regulile sunt limitări
– ziduri dincolo de care nu-ţi îngădui să te aventurezi. Regulile, chiar şi ale tale, te pun într-o
cutie cu patru pereţi auto-impusă. Pentru a deveni de super-succes va trebui să gândeşti în afara
cutiei.

Propria ta minte, pre-condiţionată de gândirea convenţională, e cel mai mare

factor de limitare al tău.

Propria ta minte este cel mai mare factor de limitare al tău. Aici e locul unde toate
nonsensurile de genul „Nu poţi face asta” se vor aduna să-ţi înăbuşe creativitatea şi să-ţi întunece
viziunea. Dacă eşti de vârsta mea (Dl. Peña s-a născut în anul 1945 – n. tr.) îţi aminteşti când
parcurgerea unei mile (1 milă = 1.609,344 m – n. tr.) în patru minute era un fapt „imposibil”.
Nimeni niciodată nu o realizase. Apoi, pe 6 Mai 1954, un alergător englez, Roger Bannister, a
încheiat mila în 3.59.4 minute. Luna imediat următoare australianul John Landy a parcurs-o în
3.57.9. Curând o listă crescândă de alergători cucereau „imposibila” milă-în-patru-minute.
Dincolo de provocarea timpului şi a distanţei totuşi, a fost distrugerea barierei mentale, care a
degajat drumul spre reuşită.

Această poveste are implicaţii puternice pentru oricine năzuieşte la super-succes. Deseori
„imposibilul” în afaceri e o ispravă care n-a fost încercată. E nevoie de curaj pentru a înainta
dincolo de cunoscut, în necunoscut.

Una dintre legendele Asiei a fost un patron de hotel, rus, pe nume Boris Lissanevitch.
Format în tinereţe ca balerin, el a scăpat din Rusia în perioada Revoluţiei bolşevice şi a
devenit dansator de clasă mondială. În timp ce făcea turul oraşelor Orientului, a fost pătruns de
farmecul Asiei, s-a stabilit în Calcutta pentru a conduce un restaurant, iar în 1951 s-a decis să

51
deschidă primul hotel în Regatul Nepalului. Prietenii lui din India l-au atenţionat că va fi
imposibil. La urma urmei, au subliniat ei, poporul căruia dorea el să i se adreseze, cel din
Himalaya, era încă „oprit” în secolul XV. Era legendarul Shangri La, ascuns sub cel mai înalt lanţ
muntos din lume, fără telefoane, iar accesul spre lumea exterioară doar printr-o călătorie aeriană
riscantă care se sfârşea pe o „pistă” accidentată, cu iarbă, dincolo de Katmandu (capitala statului
Nepal – n. tr).

Fără nicio cale de acces către şi din regat, singurul automobil în Nepal aparţinea Regelui
Tribhuvan. Boris n-a putut fi descurajat. A cumpărat un palat medieval nefuncţional şi aflat într-o
stare precară. A adus a doua maşină în ţară pe rute ocolitoare, prin jungla din nordul Indiei,
folosind hamali, dezasamblând-o în multe părţi şi reasamblând-o la sosirea în Katmandu.

Din Calcutta el a comandat instalaţii sanitare moderne, generatoare de energie, utilaje de

congelare, mobilier şi toate celelalte accesorii, pentru a preschimba un palat dărăpănat într-un
hotel turistic de clasa întâi. Deoarece bucătăria nepaleză constă din supă de orez şi curry (praf din
curcuma şi mirodenii – n. tr.) (pentru că hinduşii nu consumă carne şi nu beau băuturi spirtoase),
Boris a trebuit de asemenea să aducă pe cale aeriană toată mâncarea şi băutura. „Pur şi simplu nu
se poate”, au continuat să-i strâmbe din nas în India.

Astăzi, cea mai renumită adresă din Nepal este hotelul Yak & Yeti. Găzduind feţe regale
şi oaspeţi celebri, este o mărturie splendidă a curajului deosebit al regretatului Boris Lissanevitch,
considerat părintele turismului din Nepal.

E nevoie de curaj ca să deschizi drumul… şi de curaj ca să schimbi. Să presupunem că ai

o afacere bună încheiată deja, iar posibilitatea uneia mai bune apare la orizont. Peste tot în
preajma ta înţelepciunea convenţională ciripeşte: „Nu rata asta. Adu-ţi aminte, vrabia din
mână…” E nevoie de tupeu ca să ignori sfaturile celor prudenţi şi mici la minte şi să alegi
afacerea mai bună. Dacă ai un produs care se vinde bine, e nevoie de curaj ca să renunţi la el şi să
introduci unul şi mai bun.

52
Nu Contează Ce Spun Cretinii

Nu acord prea des atenţie la ceea ce gândesc alţii – în special cretinii. Mai mulţi ani în
urmă, în hitul de box-office Evita, Madonna, în rolul principal, cântă: „Nu contează ce spun
cretinii…” Definiţia mea pentru cretin sau tâmpit (pronunţat „tâm-pit”) este orice persoană al
cărei sfat sau atitudine mi-ar limita potenţialul pentru succes.

Cretinii sunt peste tot. Lucrează cu tine, fac naveta cu tine, merg la acelaşi club de
sănătate ca şi tine, îţi sunt vecini şi sunt chiar şi în familia ta. Ei şi-au limitat gândirea şi s-ar simţi
mult mai confortabil dacă ţi-ai limita-o şi tu pe a ta.

Probabil că tu chiar plăteşti pentru înţelepciunea convenţională. Unele profesii există

pentru a te ţine în cutia lui „cum se face” şi în mod normal atrag bărbaţi şi femei foarte precauţi şi
conservatori, cu minţi încuiate. De exemplu, ai o companie care produce mai multe milioane de
dolari, dar îţi încredinţezi contabilitatea şi taxele unui contabil care n-are o viziune mai înaltă
decât de a câştiga fericit 70.000 $ pe an. Chiar şi mai rău, tu îl plăteşti pe acest numărător de
bănuţi nu pentru a fi creativ, ci pentru a-şi agita degetul în faţa ta în numele statului şi a-ţi spune
„Nu poţi face asta!” În definitiv contabilii sunt pregătiţi şi atestaţi pentru a respecta în mod
conştiincios legile care ajută IRS să colecteze fiecare bănuţ din banii tăi, în cea mai mare parte
asigurându-se că gândeşti convenţional despre impozitul tău pe profit.

De asemenea, există riscul să angajezi un avocat a cărui înţelepciune convenţională e

fixată pe ceea ce nu poţi face. Un astfel de om cu siguranţă nu-ţi va elibera calea pentru ca tu să-ţi
atingi obiectivul; lui îi e şi mai teamă că vei face vreun pas neconvenţional care îi va îngreuna şi
mai mult munca.

De-a lungul carierei mele am ascultat de sfatul a zeci de avocaţi şi contabili. Le respect
cunoştinţele. Unii mi-au fost parteneri. Însă cu puţine excepţii, ştiu că sunt oameni convenţionali
care îşi dozează sfaturile convenţionale despre cum să mergi pe vârfuri chiar şi atunci când cele
mai puternice instincte şi predispoziţii ale mele îmi spun că e momentul s-o iau la goană… e
timpul să-i dau bătăi!

53
 Cretinii şi tâmpiţii se mişcă totodată şi sub alte înfăţişări – acţionari, bancheri, oameni din
presă şi slavă Domnului, concurenţa. Toată acea înţelepciune convenţională poate să facă o
gramadă de zgomot dacă tu te comporţi neconvenţional.

Acesta este motivul pentru care, atunci când acţionezi conform Noilor Reguli, nu dai doi
bani dacă te faci de râs în repetate rânduri. Fiindcă veni vorba, la început nu e uşor. Una din
perlele înţelepciunii convenţionale ne aminteşte că nu vrem să ne facem de ruşine, eşuând în
nimic. Tu doar spune-ţi în mod continuu: „Nu contează ce spun cretinii.”

Obiceiuri Noi… Prieteni Noi

Noile Reguli au nevoie de ajutorul obiceiurilor şi prietenilor noi. Doi dintre cei mai
dinamici oameni de afaceri pe care-i cunosc sunt George şi Deann Verdier. Ei deţin firma
Sugarloaf Mountain Works din Gaithersburg, Maryland. Erau deja de succes când au participat la
Experienţa mea de la Castel, în 1994. Ţin acest seminar super-concentrat, cu durata de o
săptămână, o dată sau de două ori pe an în casa mea din secolul XV din Scoţia. Este limitat la
şase cupluri şi a avut ca rezultat mai mult de câteva Salturi Cuantice în ultimii ani. Familia
Verdier a ascultat când le-am spus că prietenii cu care socializaseră s-ar putea să nu fie prietenii
potriviţi în drumul lor spre super-succes.

Am avut dreptate. Deann şi George s-au întors la castel pentru o nouă „doză de Dan”, în
primăvara lui 1995. Ei au relatat faptul că vechii lor prieteni şi cunoştinţe i-au cam părăsit, ca să
spunem aşa. „Am înregistrat un aşa de mare succes, încât vechiul nostru cerc de prieteni nu s-au
mai simţit în largul lor cu noi”, potrivit lui Deann. „De când am avansat de la a conduce o Miata
de 10.000 $ la un Mercedes decapotabil de 100.000 $, nu mai avem despre ce vorbi.”

Însă familia Verdier şi Dan Peña au foarte multe de vorbit şi sunt extrem de mândru să-i
numesc doi dintr-un grup în creştere al „Discipolilor lui Dan”. Însă la fel de încântător, fiul lor
Bob a integrat multe dintre principiile noastre pentru succes în propria lui viaţă. Ca tânăr
adolescent, a fost expus principiilor QLA în timpul conversaţiilor pe care le-am avut cu părinţii
lui. Apoi în 2000, Bob a lucrat cu mine într-un „stagiu la distanţă”.

54
 „Rareori au tinerii şansa să facă un pas înapoi, să evalueze şi să-şi re-focalizeze direcţia
vieţii lor”, a spus Bob. „Dan m-a provocat să fac exact asta şi să-mi dezvolt obiceiuri şi atitudini
care stimulează succesul. El nu ezită să te împingă în afara zonei tale de confort, dar îţi oferă şi
priceperea şi instrumentele pentru a gândi la scară şi mai mare şi să visezi mai sus decât ai putea-
o face altfel. Dan mi-a fost şi-mi este un prieten bun şi reprezintă o influenţă majoră în viaţa mea.
Întotdeauna ieşim împreună ori de câte ori programul ne permite, la un pahar sau la o masă
împreună.”

Bob Verdier a fost specialist în investiţii bancare la UBS Investment Bank din Manhattan,
timp de mai mulţi ani, iar astăzi este specializat în ocrotirea sănătăţii/ asistenţă medicală la nivel
mondial (engl., Global Healthcare – n. tr.). Nu e niciun dubiu că el se află pe pista rapidă a
succesului.

Logica este un proces mental foarte bine pus la punct, care de obicei reîntăreşte
înţelepciunea convenţională.

Întotdeauna mi-am făcut un obicei în a sta în preajma persoanelor care au fost mai de
succes decât mine la un moment al carierei mele. Tocmai pe când începeam, m-am înscris într-un
club din Los Angeles pe care cu greu mi-l puteam permite, astfel încât să mă pot delecta cu
partide scumpe de golf dar şi cu sfaturi gratuite de la bărbaţi cu zeci de ani mai în vârstă decât
eram eu. Cei mai mulţi dintre ei arătau ca nişte boşorogi tip în pantaloni lăbărţaţi, însă erau foşti
CEO pensionaţi sau directori de top – bărbaţi cu poveşti de succes fascinante, cărora le plăcea
realmente să-i ofere unui tânăr chipeş ca mine beneficiul experienţei lor. Pe teren şi mai ales la o
bere rece la a 19-a gaură (un teren tipic de golf are 18 găuri – n. tr.), am asimilat foarte multe de
la aceşti tipi. Ei ştiau ce însemnau Noile Reguli – şi îşi construiseră succesul luând în zeflemea
înţelepciunea convenţională.

Obiceiurile noi încep prin dezvoltarea obiceiului de a lua decizii. Am mai spus deja că am
luat mai mult de 75.000 de decizii în viaţa mea. N-am spus că au fost 5.000 de decizii corecte.
Însă am acţionat decisiv, bazându-mă pe informaţiile disponibile şi pe instinctul interior pe care
le-am avut la momentul respectiv. Şi cu certitudine nu m-am bazat pe logica pură. Logica nu ia în
considerare acţiunile ilogice ale oamenilor ilogici. Dar mai rău, logica este un proces mental
foarte ordonat, care de obicei reîntăreşte înţelepciunea convenţională.

55
A Lua Decizii Importante

Hai să vorbim despre decizii „importante”. Poate c-ai văzut filmul Sophie’s Choice
(„Alegerea Sofiei” – n. tr.). Alegerea pe care a trebuit s-o facă personajul principal, jucat de
Maryl Streep, a fost între a salva viaţa fiului ei sau pe cea a fiicei ei. Clar, asta este o decizie
grea! Dar pentru viaţa de business de zi cu zi, acum e o ocazie bună de a pune în perspectivă
faptul de a-lua-decizii. Întreabă-te următorul lucru: „Va muri cineva ca urmare a deciziei mele?”
Indiferent dacă te gândeşti pe cine să angajezi ca Sales Manager… sau cât de mult spaţiu îţi
trebuie pentru birou… sau pe care dintre pieţe ai de gând să te extinzi… sau culoarea pereţilor
biroului tău – nu e pusă în pericol viaţa nimănui dacă iei o decizie greşită. Pur şi simplu nu e o
chestiune de viaţă şi de moarte. E posibil să pierzi nişte bani. Posibil să înfrunţi nişte dificultăţi.
Amicii tăi „fraieri” ar putea să te ia în râs. Ei şi? Cea mai aşa-zis „importantă” decizie pe care o
vei lua vreodată nu va cauza nici măcar un clipocit în imensitatea timpului. Pământul nu va
trepida pe orbită dac-o dai în bară. Şi atât timp cât nu eşti chirurg care faci operaţii pe creier sau
cardiolog care faci operaţii de by-pass, nimeni nu va muri datorită deciziilor tale. Data viitoare
când te vei zbate în legătură cu vreo decizie de afaceri, întreabă-te: „Este aceasta o alegere a
Sofiei?” Dacă răspunsul este nu, ia decizia!

Un alt obicei nou este să asculţi avertismentele justificate. Cine poate să-ţi dea
avertismente justificate? Cineva care „a fost acolo”. Dacă încerci să găseşti capital pentru a-ţi
finanţa afacerea, ascultă pe cineva care deja a împrumutat capital. Dacă eşti pe cale să-ţi iei un
partener, ascultă-i pe foştii lui parteneri sau ai ei. Ascultă de experienţă – nu de prostii! Şi nu
asculta de vreun puturos care ţine seminarii şi care n-a condus niciodată o afacere serioasă în
viaţa lui. Sau dacă a făcut-o, a fost un cărucior împins înspre nicăieri.

Noua ta fundaţie personală trebuie să includă o Nouă Regulă despre risc. Am vorbit
despre risc mai devreme. Înţelepciunea convenţională spune „Ai grijă!” Însă riscul e absolut
necesar dacă vrei să devii de super-succes. Gândeşte-o în felul următor – nu-ţi încerci norocul –
îţi faci norocul!

Riscul tău ar putea fi chiar un pic nebunesc. Majoritatea marilor riscuri din această lume
au fost cândva numite nebuneşti – a naviga spre vest, pentru a găsi India… încercarea de a face
un aparat, mai greu decât aerul, care realmente să zboare… a duce un om pe Lună… Deci fii
nebun. Doar să ştii diferenţa între a-ţi asuma un risc nebunesc şi respectiv unul prostesc. Şi dă-i

56
drumul înainte, cu încredere. Cum am spus-o ani de zile: „Pot greşi – dar niciodată nu am
dubii.”

Revenind la acele scutiri de taxe şi impozite, pe care Walter Levine le-a vândut prin G &
J, ne-am fixat target-ul la 5,5 milioane $ pachetul. Am strâns doar 1,4 milioane $, închizând
afacerea în ajunul Anului Nou din 1982. Scutirile de impozite, în acel timp, erau ieftine „ca
braga”, aşa încât noi trebuia să facem ca fiecare pachet al nostru să fie perceput mai mare şi mai
avantajos decât cel dinainte. Al doilea nostru fond de investiţii de foraj a crescut la 3,4 milioane
$... şi cel de-al treilea, în Decembrie 1983, a adunat 5,4 milioane $.

Biroul nostru din Palos Verdes, California, se mărea în mod continuu, încât la începutul
lui 1984 ocupam mai mult de 185 m2 (în original, „2000 square feet”, adică 2.000 picioare pătrate
= 185,806 m2 – n. tr.), cu doar şase angajaţi. Aceste birouri somptuoase, spaţioase, ofereau
investitorilor percepţia unei firme mari şi prospere.

Cercetările noastre ne spuneau că Bazinul Denver-Julesburg (D-J), în nord-estului statului

Colorado, arăta promisiunea unui pământ bogat în ţiţei. Folosind fonduri din a treia noastră
tranzacţie cu scutiri de taxe, am căzut de acord să forăm 24 de puţuri în bazinul D-J. După aceea,
ne-am decis să cotăm afacerea la bursă. În Martie 1984 am achiziţionat o opţiune de 60.000 $ pe
şase luni, pentru a cumpăra în bazinul D-J o proprietate de 2 milioane $ cu mari perspective de-a
fi un teren petrolier. Apoi, cu cel de-al patrulea fond de risc al Great Western, am adunat încă un
milion de dolari. Banii altor oameni erau pe cale să ne facă pe toţi bogaţi.

Împreună cu doi parteneri, despre care voi vorbi mai târziu, am cumpărat o companie
mică în Regatul Unit spre finalul lui ’83, aşa încât devenisem oarecum familiar cu afacerile
britanice şi cu practicile lor financiare. Din mai multe motive am decis să cotăm Great Western la
bursă nu pe Wall Street, ci pe venerabilele holuri ale „the City of London”, inima financiară a
Imperiului. Aceasta s-a dovedit a fi o decizie istorică, pentru că nimeni nu scosese niciodată la
bursă o opţiune în Regatul Unit. Dar de ce U.K.?

Desigur, aveam motive practice. Oferta noastră ar fi fost prea mică pentru a trezi interesul
pe piaţa americană chiar şi în vremuri normale. Dar acestea nu erau vremuri normale. Poate îţi
aminteşti că în jurul anului 1984 Wall Street era în flăcări cu obligaţiunile vechi („junk bonds”,
obligațiuni corporative cu un rating scăzut și un randament ridicat, care implică de multe ori risc

57
ridicat – n. tr.) şi cu LBO-urile (Leveraged Buyout, achiziționarea unei companii cu bani
împrumutaţi, utilizând activele companiei ca garanție și ştergerea de multe ori a datoriei și
realizarea unui profit prin lichidarea companiei – n. tr.), care generau comisioane de ordinul a
zeci de milioane de dolari. Comisioanele pentru bancheri, brokeri de acţiuni, contabili şi avocaţi
în Marea Britanie erau prin urmare semnificativ mai mici.

Interesul pe însăşi piaţa petrolului era la nivele diferite pe cele două părţi ale Atlanticului.
În timp ce piaţa petrolului din Statele Unite fusese secătuită iar petrolul era deja o ştire învechită,
investitorii din Regatul Unit contractaseră doar de curând „febra petrolului”. Primul zăcământ de
ţiţei fusese descoperit în Marea Nordului în 1975, iar britanicii erau încă entuziasmaţi în ceea ce
priveşte explorările.

În sfârşit, reglementările pentru aplicarea unei astfel de oferte publice, în special de către
o companie de resurse naturale, nu erau aşa stricte în U.K. Evitând Wall Street nu trebuia să
suportăm o groază de cerinţe prosteşti din partea Comisiei pentru Securitate şi Schimburi.

Dar un motiv important pentru care noi am mers la Londra, pe care nu-l vei găsi în nicio
carte de specialitate financiară, este caracterul oamenilor care conduc comunitatea financiară
britanică tradiţională – nesiguri, aroganţi, înlănţuiţi în tradiţie şi ţinte perfecte pentru un petrolist
american dur şi neruşinat. Pe scurt, erau nişte pisicuţe!

Am hotărât să ne cotăm la Bursă la cea de-a 39-a aniversare a mea, pe 10 August 1984.
„Nu poţi face asta”, au spus avocaţii ceremonioşi ai Londrei, „Asta e ziua în care Jaguar se
cotează la bursă. Toţi dolarii disponibili pentru investiţii se vor îndrepta către Jaguar, o
instituţie britanică de prestigiu, care va fi vândută de către guvern.” Ei ar fi trebuit să le spună
celor de la Jaguar faptul că 10 August era ziua în care Great Western urma să fie cotată la bursă.
Spre încheierea afacerii din acea primă zi, GWR avea 20 milioane acţiuni deţinute ca şi capital
comun de către public, care s-au închis la circa 2,50 $ per acţiune. Pornind de la opţiunea noastră
de 60.000 $, valoarea de piaţă a Great Western Resources, având sub 100.000 $ în active/ bunuri
materiale (în original, „hard assets”: „Hard assets often refer to items such as buildings, cash or
other fungible assets. Hard assets are considered particularly valuable because they can be used
to produce or purchase other goods or services”, conform investopedia.com; activele tangibile se
referă cel mai adesea la chestiuni precum clădiri, cash, sau alte bunuri uşor schimbabile; sunt
considerate ca având o valoare deosebită pentru că pot fi folosite pentru a produce sau pentru a
achiziţiona alte bunuri sau servicii – n. tr.), a zburat la 40 milioane lire sterline – sau 50 milioane

58
dolari! Iar 60% din acţiunile deţinute de public erau ale mele! Am vândut 25% din companie
pentru 10 milioane lire sterline şi acţiunile s-au închis la 25% faţă de preţul ofertei iniţiale.

Concluzie: compania avea 10 milioane £ în bancă şi costul net în acţiuni deţinut de mine
era de 820 $!

Titlul de a doua zi dintr-un ziar londonez, referindu-se la Jaguar, înregistra: „Great

Western Resources, Singura Care Cu Adevărat A Vuit!” Ziarul a caracterizat impactul meu pe
piaţă concluzionând: „… cel mai controversat om de afaceri care a pus vreodată piciorul în
Londra în anii optzeci, a pornit şi conduce.” Luna următoare ne-am mutat la Castelul Guthrie.

A fost tot acest fapt riscant? Cu siguranţă că a fost! Ne-am fi putut prăbuşi? Probabil.
Secretul este că, pe lângă vreo abilitate iscusită de-a vinde unele posibile beneficii în petrol şi
combustibil în uitatul-de-Dumnezeu Colorado, noi ne-am concentrat pe scop – nu pe mijloace.
Am gândit la scară mare şi ne-am mişcat rapid. Şi eram încrezători că puteam depăşi în
inteligenţă, în oricare din cea mai neagră zi a noastră, orice englez dârz şi stilat din „the City”. Şi
aşa am şi făcut. Am acţionat ca şi cum nu aveam niciun fel de limite ale abilităţilor noastre, care
este unul din cele Cinci Crezuri ale mele pentru Super-Succes, despre care vom discuta într-unul
din capitolele de mai târziu. Un alt crez este legat de „entuziasm”. Ne-am vândut afacerea cu
entuziasmul unor evanghelişti, aducând carne proaspătă la foamea britanică în creştere pentru
„explorarea ţiţeiului”. Nu e cu nimic diferit nici în zilele noastre. În fiecare an există câte o nouă
„isterie”! În timp ce scriu, companiile de Internet sunt cele care comandă multipli nebuneşti de
valoare reală.

„Uau, cum se aplică asta şi în cazul meu?”, întrebi tu. Ascultă, nu mă aştept să zbori
mâine la Londra şi să repeţi întocmai lucrul realizat de noi acolo. Ce poţi să spui despre compania
ta? Despre visul tău? Sau despre acei bancheri cu feţe inexpresive din oraş, cu imaginaţii de
găinuşe de baltă? Sau despre investitori, care caută acţiuni bune într-o companie care ar arăta ca a
ta – dacă i-ai da acesteia o strălucire proaspătă şi te-ai cota la bursă? Pentru a scoate Banii Altor
Oameni din Buzunarele Altor Oameni, ca să-ţi îndeplineşti visul, trebuie să construieşti o
percepţie „placată cu aur” în jurul companiei tale. Vom vorbi mai multe despre asta mai târziu, la
Strategiile de Ieşire.

59
Fii Cu Ochii Pe Viziune – şi Nu Vei Vedea Obstacolele

Hai să vorbim despre ceea ce Michael E. Gerber numeşte „personalitate antreprenorială”.

În cartea lui, Mitul E, Gerber explică faptul că proprietarul unei afaceri este cu adevărat, ca să
spunem aşa, un schizofrenic; o minte cu trei personalităţi într-un continuu conflict –
antreprenorul, managerul şi tehnicianul. În timp ce managerul scrie planuri de afaceri şi menţine
ordinea, iar tehnicianul se ocupă de munca de zi cu zi şi îi înnebuneşte pe angajaţi, personalitatea
antreprenorială face un salt dincolo de prezent, pentru a visa visele şi a se focusa pe viziunea
direcţiei companiei. Antreprenorul este nerăbdător cu prezentul. A terminat cu acesta. S-a
rezolvat.

Antreprenorul vede clar oportunităţi, care sunt dincolo de câmpul de vizibilitate al

colegilor lui mai miopi şi înţelege că trebuie să controleze atât oamenii cât şi evenimentele pentru
a profita de acele oportunităţi. Gerber spune că antreprenorul, care e absorbit de viziunea lui, este
de asemenea nerăbdător cu cei din jurul lui – asociaţi, prieteni, familie, până şi cu celelalte două
personalităţi ale lui – deoarece ei nu-i pot înţelege viziunea şi să devină astfel entuziasmaţi de ea.
Încetineala lor constantă îl ţine pe loc pe antreprenorul nerăbdător în a avansa mai repede, spre a
capta acea viziune şi a şi-o împropria.

Ca şi persoană în căutarea super-succesului trebuie să ai în vedere aglomerarea şi grijile

zilei şi să te eliberezi de detaliile pline de chiţibuşuri, de care va fi nevoie pentru a-ţi realiza
viziunea. Cu alte cuvinte, clădirea fundaţiei tale personale include abilitatea nou găsită de a te
focusa pe scop – nu pe mijloace.

Atunci când îţi menţii atenţia concentrată pe viitorul captivant şi plin de succes care te
aşteaptă, se petrece un fenomen extraordinar. Începi să te transporţi pe tine însuţi în acel viitor. În
timp ce eşti cu ochii pe ţelul tău, îndoiala dacă poţi ajunge acolo dispare; devine rapid o chestiune
logică despre cum şi când. Îţi asumi succesul. Vizualizezi succesul ca şi cum ar fi deja o realitate.

Adevărul nu este limitat nici la vise nobile. În urmă cu câţiva ani, USA Today a întocmit
un sondaj de opinie în management referitor la visatul cu ochii deschişi. S-a bazat pe răspunsuri
anonime, bineînţeles, însă acesta este un motiv bun pentru a avea încredere în rezultate.
Întrebările au variat de la „Ai visat vreodată cu ochii deschişi că-i vei lua locul şefului tău?” şi

60
„Ţi-ai imaginat vreodată că într-o zi vei demisiona?”, până la „Cât de des ţi-ai închipuit că faci
sex cu un coleg de serviciu?”

A fost un sondaj amuzant de citit, dar a dezvăluit un fapt care merită menţionat – unui
procent de 71% din cei intervievaţi visul li s-a împlinit până în 12 luni. Acum gândeşte-te la
următorul lucru. Dacă un eşantion arbritar de manageri poate atinge o aşa rată de succes prin
simpla visare cu ochii deschişi, atunci care pot fi şansele tale de succes atunci când te focusezi
asupra viziunii tale până când aceasta devine obsesie?

Nu vorbim neapărat nici despre vizualizarea pe o durată nedeterminată de ani în viitor.

Omul din vânzări, care a vizualizat deja o vânzare de succes înainte de-a intra în biroul unui
client, se concentrează deja pe cum va fi făcută vânzarea și nu pe dacă va fi făcută. Obiecțiile vor
deveni bariere temporare pentru saltul în continuare. Fiecare „nu” pe care-l primește devine un
„da” pe care cumpărătorul potențial încă nu l-a pronunțat.

Putem chiar vizualiza succesul ivindu-se în minutul următor. Ai văzut-o petrecându-se în

fiecare sport. Lovitura de golf incredibilă la gaura 18. Alergarea la baza a 9-a. Mai sunt 20 de
secunde până la fluierul final al Super Bowl. Un fundaş fentează în fugă întreaga apărare, observă
un loc în care se poate marca şi apoi se strecoară cu mingea, printre braţe agitate şi trupuri
strivite, pentru a marca lovitura câştigătoare. Cum? Pe lângă ani întregi de antrenament în
vederea succesului, el a vizualizat deja reuşita finală. A fost un lucru rezolvat, chiar înainte ca
mingea să-i plece din vârfurile degetelor.

Pentru Dumnezeu, poate e doar un truc mintal. Cui îi pasă? Te asigur că funcţionează
întotdeauna şi a funcţionat timp de secole.

Deoarece persoana de înaltă performanţă este nerăbdătoare să ajungă în viitor, nu-i este
teamă să acţioneze. Preferă „s-o rezolve imediat – în loc de-a o rezolva perfect”. Nu aştepta până
când fiecare mic detaliu este perfectat, până când fiecare variabilă este perfectă. Eisenhower a
lansat ziua D ştiind prea bine că vremea era deplorabilă, iar marea era tulburată – şi aşteptându-se
la o rată de eşec de cel puţin 50%. Dar a jucat cele mai bune cărţi pe care le-a avut. El a scris de
fapt un bilet prin care îşi cerea scuze şi l-a îndesat în buzunar, pentru a fi citit lumii în cazul în
care Aliaţii ar fi fost respinşi de pe plajele Normandiei înapoi în mare.

61
 În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, probabil cel mai bun general de armate
terestre din ultimul secol, George Patton, a stat cu ochii pe Berlin şi a bombardat cu proiectile de
tanc orice i-a ieşit în cale. Şi era nerăbdător cu planificările meticuloase şi înaintarea greoaie a
altor generali. El spunea: „Un plan bun executat chiar acum e mai bun decât un plan perfect
executat săptămâna viitoare.”

Dar să ne întoarcem la povestea noastră…

Iată-ne deci stând pe milioane. Între timp specialiştii noştri în foraj s-au mutat la fabulosul
bazin D-J, unde inginerii şi geologii noştri iluştri ne spuseseră că „fără nicio îndoială” ar trebui să
fie milioane de barili de petrol sub acea pustietate – probabil…

Au forat o gaură. Nu era seacă, dar nu era nici ceea ce trebuia să fie. Au mai forat o
duzină. Nimic care să merite a fi povestit.

În cele din urmă, experţii noştri scumpi ne-au raportat că de fapt singurele gaze şi petrol
din acea zonă erau cele pe care le aduseseră în camioanele lor. Sau în părul consilierilor noştri
britanici. Puteam continua să dăm de petrol, însă nu în cantităţile de care aveam nevoie pentru a
lista o companie la bursă. Aveam bani pentru a fora alte 120 de puţuri. Dar m-am gandit, pentru
ce?

În acel moment am hotărât să stopez operaţiunile de forare. Mă gândisem de multă vreme

că o creştere internă, prin profituri operaţionale, nu ar garanta companiei succesul exponenţial
cuantic, al expansiunii externe. Chiar şi cu un succes moderat, am putea vedea cum profiturile
cresc uşor şi gradat. Sau, am putea achiziţiona creşterea şi să ne uităm cum curba creşterii merge
drept în sus. Aveam nevoie de o creştere a profitului.

Viziunea mea pentru Great Western mi-a dictat să aleg cea din urmă variantă. Aceasta,
deoarece numele jocului în business este profitul. Mult profit. Poţi controla cheltuielile şi să tai
costurile cât vrei şi vei realiza îmbunătăţiri de doi bani în profitabilitate. În ultimii ani, companii
mari precum IBM, General Motors, Starbucks şi instiţutii financiare mari au fost ocupate cu
„reducerile” sau „corectarea” costurilor salariale. Ele au instituit controale stringente ale
cheltuielilor, inventarii JIT (Just In Time, Tocmai-la-timp; este o strategie de producție care se

62
străduiește să îmbunătățească o rentabilitate a investiției prin reducere în procesul de inventariere
și a costurilor asociate – n. tr.) şi MCT (managementul calităţii totale – n. tr.) – toate, pentru a
deveni mai eficiente şi mai profitabile. Dar acestea sunt măsuri disperate, aplicate în al 11-lea
ceas, deoarece companiile nu pot genera profit.

Câteodată directori executivi, aparent foarte deştepţi, pot deveni extrem de entuziaşti
pentru nişte câştiguri infime. L-am auzit odată pe CEO al unei companii de top lăudându-se, de
fapt lăudându-se publicului unui seminar, despre marginea de profit de 1,8% pe care firma sa o
menţinuse ani de zile, urcând fulminant până la 2%. Idiotul! Eu eram următorul în program. M-
am ridicat şi am spus ceva de genul, dacă acesta era cel mai bun profit până la care putea ajunge,
era cazul să-şi ia ceasul de aur şi să se pensioneze. Dupa cum s-a dovedit mai târziu, s-a ales cu
„praful de pe dobă” atunci când compania lui a fuzionat cu o altă firmă.

Mă întreb de ce....?

Prin urmare, căutând profiturile mari pe care operaţiunile noastre nu le puteau crea şi
nefiind mulţumit să conduc Great Western într-un mod defensiv, am pornit o ofensivă agresivă.
A fost o corecţie la jumătatea drumului pe cinste. Am început să căutăm companii pe care le-am
putea achiziţiona, astfel încât să putem creşte lateral în afacerea cu petrol. Această căutare a
trebuit să înceapă repede, astfel încât performanţa financiară slabă a operaţiunilor noastre de
forare neproducătoare de petrol să nu ne dea peste cap declaraţiile financiare.

O Persoană de Performanţă Înaltă este Pasionată!

Vorbind despre acţiune rapidă şi decisivă, e un prilej bun pentru a aduce în discuţie un
element nu prea des discutat la orele de Administrarea Afacerilor – pasiunea. Oamenii de înaltă
performanţă şi de super-succes sunt pasionaţi de afacerea lor, obsedaţi de profiturile în urcare şi
de creşterea rapidă a acesteia. La fel ca şi mine, aceşti directori executivi nu joacă „pentru a nu
pierde”. Ei joacă pentru a câştiga. Este o mare diferenţă! Chiar şi oameni de afaceri de succes,
care ajung mari, adeseori încep să joace pentru a nu pierde. Îşi pierd curajul, deoarece nu sunt
siguri dacă prima lor reuşită n-a fost cumva doar întâmplarea norocului sau a sincronizării. Le e
teamă că n-ar putea repeta acea reuşită, aşa încât intră pe mod defensiv pentru a se agăţa de ceea
ce au realizat. Asta nu înseamnă pasiune – asta înseamnă să închizi ochii, să-ţi pleci capul şi să

63
speri că vei supravieţui. Dar adevărul este că ei sunt morţi deja. Eu numesc asta „să stai cu fundul
pe bunuri!”

Spre sfârşitul anilor ’70 Steve Jobs a co-fondat Apple, Inc., compania care a adus
publicului calculatoare personale pe care să şi le poată permite, cu mulţi ani înainte de PC-ul
IBM. După ce a pierdut lupta pentru putere cu bordul său în 1985, Jobs a fost îndepărtat din
funcţia de CEO al companiei pe care a fondat-o. Dar n-a fost învins, iar pasiunea lui n-a putut fi
zdrobită. Doi ani mai târziu el a fondat Studiourile de Animaţie Pixar şi a rămas CEO al acestei
companii până la achiziţionarea ei de către Compania Walt Disney, în 2006. Între timp, Jobs s-a
întors ca CEO la Apple în 1997, poziţie pe care încă o deţinea în 2008. În 2007 a fost numit de
către revista Fortune drept Cel Mai Puternic Om de Afaceri.

Izvorul pasiunii variază de la om la om. Unii oameni de succes, asemenea lui Jobs, sunt
pasionaţi de tehnologia calculatoarelor. Alţii se delectează cu manipularea pieţei de acţiuni sau cu
dezvoltarea unor asocieri, sau cu setarea standardului pentru realizările de înaltă performanţă
dintr-o industrie dată. Pe mine mă unge la suflet să cresc o companie prin Salturi Cuantice, apoi
s-o vând la zenitul performanţei acesteia pentru tone de bani. Nu-mi pasă ce fel de companie este
atât timp cât eu cred, din toate informaţiile disponibile, că are potenţialul de-a urca până la nori în
valoare. Aş putea deţine în orice clipă părţi într-o companie textilă, o firmă de audit, o
organizaţie de investiţii imobiliare – nu contează, atâta vreme cât este legală. (Acum câţiva ani un
om de afaceri columbian a venit la castel şi mi-a oferit milioane pentru a le face cartelul să
opereze mai eficient. Am fost flatat, dar am refuzat politicos.)

Sursa pasiunii tale individuale îşi are originea în propria ta personalitate. Dar indiferent
dacă-ţi place să faci afaceri în producţie, sau să cumperi şi să vinzi proprietăţi imobiliare, ori
iubeşti perspectiva de a da de petrol într-un câmp îndepărtat şi măturat de vânt, ar fi bine să fii
mânat de focul nestins al pasiunii fierbinţi.

Pasiunea este însoţită de un avertisment, desigur. Paula Nelson încuviinţează în cartea ei,
Ghid pentru a Deveni Bogat, faptul că „pasiune egal profit”, însă îi avertizează pe antreprenorii
entuziaşti să nu investească într-un capriciu personal pur şi simplu pentru că s-a întâmplat să le
placă. Dacă eşti înrobit de ideea de-a avea proprietăţi în Canada de Nord, spune ea, cumpără un
lot de teren şi construieşte o colibă dacă vrei, însă nu te aştepta să transformi acri de sălbăticie
îngheţată într-o afacere profitabilă.

64
 Când eşti pasionat de afacerea ta aceasta devine amanta ta. Te gândeşti la ea zi şi noapte.
Te gândeşti la ea când eşti acasă, când călătoreşti, când stai întins în pat noaptea şi pe bune, chiar
şi când faci dragoste. Va trebui să renunţi la alte preocupări, pasiuni şi plăceri, pentru că afacerea
ta te ademeneşte asemenea unei seducătoare. Va trebui să-ţi laşi familia să se distreze fără tine, să
renunţi la prietenii care nu-ţi înţeleg pasiunea, să uiţi să mănânci, să uiţi să mergi acasă. Dacă bei,
îţi păstrezi o sticlă la birou. Dacă mintea îţi rătăceşte şi îndrăzneşti să te gândeşti la timp liber,
afacerea ta se întoarce pentru a te dojeni chiar şi pentru un moment de infidelitate.

Nu există oameni de performanţă înaltă part-time.

Super-succesul este un job full-time.

Se cere pasiune, pentru că a fi de super-succes este o meserie full-time. N-a existat

vreodată vreun performer de clasă înaltă part-time. Unii din acei guru ai seminariilor şi tăntălăi
din reclame îţi vor spune că poţi să faci asta şi aia part-time şi să fii un succes. Să munceşti numai
când ai chef şi să devii bogat. Astea-s prostii! Sigur, poţi să mai faci câteva mii în plus vânând
bătrâne care să-ţi vândă ipoteca, sau să înfiinţezi un număr 900 (un număr 900 este o modalitate,
pentru o afacere, de a face bani de fiecare dată când numărul este sunat. Adesea un număr 900
este configurat pentru un preţ stabilit per minut la apel, însă proprietarul unei astfel de afaceri are
de asemenea opţiunea de a cere o taxă fixă pentru fiecare apel – n. tr.), sau alte escrocherii la
modă. Dar eu vorbesc despre milioane. Iar averea în milioane cere normă întreagă, cere
angajament focusat precum o rază de laser.

Aminteşte-ţi ce ţi-am spus – super-succesul nu e pentru toată lumea. Însă este pentru acei
foarte puţini care sunt dispuşi să clădească acea fundaţie, să facă acele sacrificii şi să creeze
schimbări maritime majore în curenţii gândirii lor.

Puterea Încrederii de Sine – şi a Stimei de Sine

Cel mai rapid mod de-a începe căutarea super-succesului este – să acţionezi. Ia o decizie
pe care ai tot amânat-o. Nu mai lăsa să treacă o zi. După cum spune reclama de la televizor: „Just
do it!” („Fă-o!” – n. tr.) Ar putea fi ceva elementar, precum înlocuirea unei poveri, a unui fraier
din organizaţia ta cu un revoluţionar ambiţios şi inteligent care abia aşteaptă să te ajute să-ţi
accelerezi expediţia – şi apoi să-ţi ia slujba.

65
 Ceea ce se întâmplă este faptul că, imediat ce întreprinzi acea acţiune şi vezi cât de uşor a
fost de fapt, vei avea un nivel mai mare de încredere de-a întreprinde o altă acţiune, o decizie
inevitabilă pe care ai tot amânat-o. Şi apoi o alta. Acum aspiraţiile tale sunt angrenate în
maşinărie! Acum ai prins gustul a ceea ce poţi deveni, pentru că succesul se hrăneşte din el însuşi
– şi este insaţiabil! Transcende orice dorinţă pe care-ai avut-o vreodată pentru orice!

În scurt timp vei iubi individul puternic şi decis care ai devenit. Când te vei uita la tine în
oglindă vei admira într-adevăr ceea ce vezi. Trebuie să-ţi spun, după ani petrecuţi astfel, că
nimeni nu mă iubeşte mai mult decât mă iubesc eu. Dacă asta sună a ego deplasat puţin îmi pasă.
Adevărul este că, dincolo de primele linii ale câmpului de bătălie al afacerilor mari şi în ţara
nimănui, unde aleargă câinii cei mari şi asasinii îţi scot inima pentru un dolar, poţi conta pe un
singur războinic de încredere care să-ţi conducă atacul, să-ţi păzească spatele şi să-ţi zdrobească
duşmanii. Tu însuţi.

Deci ce-ai învăţat? Să ignori înţelepciunea comună, deoarece este aproape întotdeauna
greşită şi serveşte doar ca şi cârjă pentru a-i sprijini pe cei slabi... să-ţi clădeşti propria fundaţie
pentru super-succes... să adopţi Reguli Noi, care înseamnă obiceiuri noi, anturaj nou... să nu
tratezi deciziile ca fiind situaţii de viaţă şi de moarte... să te focusezi asupra viziunii şi nu asupra
detaliilor... să fii pasionat de afacerea ta... şi să întreprinzi imediat acţiuni care-ţi vor creşte
propria încredere de sine şi stimă de sine.

Ceea ce facem noi aici este să creăm o arenă mintală nou-nouţă, în care poţi nu doar să-ţi
vizualizezi succesul viitor, ci să-l şi prezici.

La urma urmei, cel mai bun mod de a prezice viitorul este să-l creezi tu însuţi.

66
 Capitolul Patru
Acomodarea cu Performanța Înaltă
„Succesul poate fi tot atât de înspăimântător ca și eșecul. Începe să te pregătești
de pe acum pentru noul stil și tempo de viață care vor veni odată cu succesul.”

Practica aduce… confort.

Uită cuvântul „perfect”. Într-o lume a afacerilor imperfectă, chiar și cea mai dulce și
mai fierbinte afacere a ta e cel mai puţin probabil perfectă. Sincer, eu sunt întotdeauna
suspicios când o afacere este prea „perfectă”. Însă, înainte de-a putea atinge super-succesul,
înainte de-a putea concura cu dulăii mari și a da de urma afacerilor mari, va trebui să te simți
confortabil în mediul în care se realizează super-succesul. Iar asta cere practică.

Prin urmare, hai să vorbim despre a te acomoda cu ideea, cu oamenii, cu decorul și cu

acțiunile asociate performanței înalte și super-succesului.

Când am pornit în afaceri, știam că voi ajunge un om de succes. Am știut, pentru că

mi-am spus acest lucru în mod constant. Succesul meu, succesul meu cu adevărat mare, n-a
fost așa, o dorință vagă, vreo fantezie „în dorul lelii”. A fost țelul meu săpat în piatră,
destinația mea inevitabilă.

Numai dacă știi că te îndrepți spre o destinație anume are sens să te pregătești pentru
sosire. Să folosim un exemplu similar pentru a ilustra ideea.

Dacă ai fi pe punctul de-a începe o afacere în Tailanda, să spunem, ai începe să te

pregătești bine din timp. Ai învăța despre cultură și climat. Ai studia condițiile de afaceri și
tipul de economie. Probabil că ai lua lecții de limbă și ai exersa ceva din vorbirea de bază thai.
Ai găsi niște localnici și ai vorbi cu ei. Fără îndoială că ai vizita Tailanda, căutând să-ți faci o
imagine asupra felului în care gândesc tailandezii, ce anume prețuiesc și cum fac afaceri. Cu
alte cuvinte, ai exersa pentru noua ta viață în așa fel încât, odată ce-ai fi ajuns acolo, să te
simți tot atât de confortabil ca și cum ai fi fost dintotdeauna.

67
 Super-succesul este sub toate aspectele un loc special, cu o viață care va fi complet
nouă pentru tine. Afacerea ta îți va face solicitări speciale vizavi de timpul și abilitățile tale.
Te vei mișca în cercuri diferite de prieteni și asociați, cu interese diferite de ale anturajului tău
de acum. Deci trebuie să te acomodezi cu toate aceste deosebiri de pe acum.

Mărește-Ți Zona de Confort

L-am menționat pe Jim Newman într-un capitol precedent. Jim, fondatorul

Organizației PACE, a fost un bărbat briliant, un om de știință în domeniul comportamental, al
cărui mesaj și motivare au avut un impact profund asupra vieții mele. De fapt timp de 20 de
ani înainte de moartea lui, în 1997, Jim mi-a fost mentor, un subiect pe care îl voi aborda mai
târziu. Jim a creat conceptul de „zonă de confort”, un termen care face acum parte din
limbajul nostru.

Zona de confort a unui om este arealul în care acesta funcționează cu maximă

competenţă, deoarece se simte confortabil în acel areal, sau la acel nivel sau intensitate de
activitate sau presiune. Zona de confort a unei persoane nu este stabilită definitiv, ca un
termostat blocat. Poți să-ți măreşti zona de confort împingându-i limitele, având experiențe
dincolo de perimetrul acesteia. Problema cu majoritatea oamenilor, în special cu proștii care-ți
spun că nu poți face asta şi asta, este că ei rămân încătușați în acea zonă limitată, pe care ei
înşişi și-au creat-o, continuând doar să respire.

Poți să-ți mărești zona de confort împingându-i limitele, având experiențe

dincolo de perimetrul acesteia.

Cei mai mulți dintre americani, de exemplu, trăiesc în același stat, lucrează la același
loc de muncă, au aceeași prieteni și merg în aceleași vacanțe toată viața lor. Zona lor de
confort este ca un sicriu în care trăiesc până mor.

Deoarece eu am știut că destinația mea era să devin un succes stratosferic, am început

să mă pregătesc din timp. După cum am menționat mai devreme, m-am alăturat unui club pe
care nu mi-l puteam permite, pentru a fi în preajma unor CEO retrași care discutau despre
afacerile și intrigile din carierele lor. Mi-am cumpărat un Rolls-Royce și un Mercedes pentru
a vedea cum e să călătorești cu stil, asemeni unei persoane de super-succes. Am condus prin
vecinătăți scumpe uitându-mă la case frumoase, conace de fapt, despre care știam că într-o zi
mi le voi permite. Deoarece am realizat faptul că percepția era realitate, mi-am cumpărat cele

68
mai bune costume de la cei mai buni croitori, astfel încât fiecare primă impresie pe care o
făceam, atunci când intram într-un birou, era aceea a unui om de înaltă performanţă obișnuit
cu succesul. Cu alte cuvinte, am exersat în a fi un om de succes cu o atât de mare hotărâre ca
şi cea cu care un atlet de nivel mondial își exersează abilitățile. Este adevărat: precum un
fluture în jurul focului, banii sunt atrași spre cei care știu cum să-i manevreze cu clasă.

A fi un super-succes de mare performanţă este un comportament care se

învață

Când am fost în preajma marilor performeri, precum Costa Gratsos, am urmărit cum
acționează și cum reacționează ei la presiune și la problemele din afaceri. I-am văzut
rămânând calmi sub foc, sau devenind furioși când se cerea acțiune mai dramatică.

La fel de important, am ascultat foarte atent ceea ce mi-au spus despre practici și
politici de super-succes, pentru că știam că ei „fuseseră acolo”. Și atunci când a sosit și timpul
meu, eram hotărât să fiu la fel de obișnuit ca şi ei să excelez sub tensiune incredibilă; să iau
decizii grele și complete; să fac milioane și în cele din urmă sute de milioane de dolari cu o
semnătură; sau să manageriez negocieri pe funie de acrobați, fără plasă. Și fără să clipesc.

Am văzut cum și-au dobândit turnurile luxoase, limuzinele lungi și cluburile

exclusiviste – și am vrut ca și eu să mă simt confortabil cu această față a super-succesului.

Ce alternative ai dacă nu-ți mărești zona de confort? Plictiseala, anxietatea, chiar frica.
Și moartea sigură a oricărei creșteri potenţiale a companiei tale și cel mai sigur a ta! Ai văzut
vreodată frica din ochii unui adversar sau inamic? Ar fi putut fi în ringul de box, pe terenul de
fotbal, sau chiar pe câmpul de bătălie. Sunteți față în față şi-l vezi că-şi fereşte privirea,
încercând cu groază să scape și-ți spui, „L-am prins pe ticălos. E mort.” În sălile de ședințe
acei ochi, acele palme transpirate, acea clipă de ezitare, îi spun unui adversar că e terminat.
Prostul ăsta stă cu noi, dar nu este unul dintre noi. Sfâșie-i plămânii!

Chiar și semnele super-succesului pot să intimideze. Ai văzut vreodată vreun

prostănac intrând într-un hotel superb, sau într-o casă elegantă și mobilată cu gust și
holbându-se în jurul lui? „Ooo! Fain loc ai aici!”, ar putea să spună. Tipul e jenat, deoarece e
clar în afara zonei lui de confort.

69
 Iată exemplificarea mea favorită pentru ceea ce înseamnă zonă de confort. Dacă ar fi
să așez pe podea o scândură de 10 picioare lungime (1 picior = 30,48 cm; deci aproximativ 3
m – n. tr.) și 24 cm lățime şi să pun o grămadă de o mie de dolari în bancnote la celălalt capăt
și ți-aş spune că i-ai putea avea dacă ai merge pe scândură, ai parcurge-o într-o secundă nu-i
așa?

Dar dacă aș urca acea scândură până la etajul trei și aș scoate-o pe fereastră până la o
clădire învecinată, ai mai trece pe scândură și ai lua banii? Poate. Ai putea să mergi de-a
bușilea cu grijă până acolo, pe mâini și pe genunchi.

Dar dacă aş urca acea scândură până la etajul 27 și aş întinde-o peste o alee îngustă
până la o clădire apropiată? „Hei, e distanță mare până jos”, s-ar putea să spui. „Crezi că-s
nebun?” Nu, ești de fapt în afara zonei tale de confort.

Dar să presupunem că scumpul tău copil ar fi în cealaltă clădire, iar eu aş arunca peste
el cu benzină, aş aprinde un chibrit și ți-aş spune să treci peste scândură la etajul 27, sau vei
suporta consecinţele. Probabil că ai fi imediat acolo, cu o mică ezitare, datorită iubirii
părinteşti instinctive.

Cei de super-succes operează într-o atmosferă diferită decât majoritatea oamenilor. Ei

sunt acolo sus, la 100 de etaje înălțime, în aer curat și rarefiat și se simt confortabil. Asta
trebuie să fii capabil să faci – să conduci afaceri de pe acea scândură de sus, fără clipire sau
frică. Iar o modalitate de-a face asta este să te expui în mod constant unor situații care prin
definiție te fac să te simți inconfortabil.

Trebuie să-ți mărești zona de confort. O altă modalitate mai ușoară de-a începe să te
acomodezi cu performanța înaltă este prin vizualizare.

Clarifică-Ți Viziunea

Una din cele mai bune metode de limpezire este cuvântul scris. Dacă vorbeşti despre o
idee, sau un plan, unei duzini de oameni din aceeaşi cameră, creezi o duzină de intrepretări ale
planului tău. Dar dacă-l scrii, un singur plan există pentru o duzină de cititori.

70
 Dacă ținteşti spre nimic, îl vei atinge de fiecare dată.

În mod similar, pentru a-ți clarifica propria viziune în minte, scrie-o pe o bucată de
hârtie. Actul acesta, de a scrie pe hârtie, elimină ambiguitatea ideii. O vezi înaintea ochilor,
poate pentru prima oară. Apoi ascunde acea bucățică de hârtie în portofel și poart-o cu tine zi
de zi. Devine parte din ceea ce ești atât de mult, ca şi permisul de conducere, sau cardul de
sănătate… sau cardurile tale de credit.

John Gale scria: „Dacă nu te gândești la viitor, nici nu vei avea unul.” Ăsta e un alt
fel de a spune, dacă țintești spre nimic, îl vei atinge de fiecare dată. Însă dincolo de-a te gândi
la el, trebuie să vizualizezi detaliile viitorului tău – şi nu doar generalitățile. În plus, nu trebuie
să știi cum vei ajunge colo – dar trebuie să știi încotro te îndrepţi.

Pe 25 Mai 1961, președintele Kennedy a lansat o provocare incredibilă, bazată pe

propria lui viziune. El a spus: „... Cred că această națiune ar trebui să-și facă o obligație din
a atinge țelul, înainte ca acest deceniu să se încheie, de a debarca un om pe Lună și de a-l
aduce înapoi pe Pământ în siguranță.” Pe atunci NASA era o agenție de început, cu o rată de
succes a lansărilor neimpresionantă.

În luna precedentă Yuri Gagarin devenise primul călător în spațiu, care a făcut o
rotație a Pamântului pe orbită. Kennedy nu avea nicio idee despre cum planifica S.U.A. să
aterizeze pe Lună. Însă viziunea lui a luminat calea, astfel încât opt ani mai târziu această
viziune s-a împlinit. Acesta, fiindcă veni vorba, este de asemenea cel mai bun exemplu de
gândire de tip Salt Cuantic și macro-management pe care-l pot cita. Dar vom discuta despre
aceste concepte în capitolele următoare.

Focusează-te atât de clar încât, în ziua în care viziunea ta va deveni realitate, tu să

trăieşti un deja-vu, sentimentul clar că ai fost deja „acolo”. Pe 13 Aprilie 1997, un tânăr
amabil de 21 de ani într-o cămașă polo roșie, a șocat lumea golfului câștigând Turneul
Masters în Augusta, Georgia, cu un nou record, anume cele 18 găuri atinse cu cel mai mic
număr de lovituri realizat până atunci. Toată lumea a fost surprinsă, dar nu și Tiger Woods. El
vizualizase acest moment toată viața. Earl Woods, tatăl lui, a declarat: „Spunea că va câștiga
Masters-ul încă de la vârsta de cinci ani.” În primul lui interviu din fața camerelor, Tiger a
spus că nu are un speech pregătit pentru primirea premiului deoarece el a vizualizat
momentul doar până la cea de-a 18-a gaură a rundei finale (nu şi interviul pe care ar urma să-l
dea – n. tr.)!

71
 Cu ani înainte ca Great Western să se mute în șirul de birouri de mai sus de linia de
orizont a orașului Houston, am vizualizat precis cum aveau să arate acele birouri. Pășesc într-
un lift care mă duce rapid direct la etajul 17, într-un turn business din sticlă și oțel din centrul
oraşului. Pășesc repede pe o pardoseală de marmură italiană. Mă întorc și exact în fața mea e
un logo mare aurit, pe care scrie „GW”. Sub acesta se află o secretară blondă superbă. Mă
întorc spre stânga și merg de-a lungul unui coridor lung, de cel puțin 45 m (în original, 150
picioare – n. tr.), trec pe lângă birourile asociaților până ajung la colțul clădirii. Aici, cu pereți
întregi de sticlă pe două părți, este biroul meu, cu un birou mare din mahon, pereți bogat
panelați, o sală de conferințe spațioasă, bibliotecă, un bar și toaletă pentru conducere.

Când acea zi a sosit, în 1987 și noi am deschis sediul central al corporației, de 44.000
sq. ft. (picioare pătrate; aproximativ 4.100 m2 – n. tr.), în centrul Houston, am apăsat pe
butonul liftului și secvența de mai sus s-a desfășurat în fața ochilor mei exact cum am avut-o
în minte în toți acești ani. În timp ce pantofii mei păcăneau pe marmura rece de Carrara, spre
tânăra secretară blondă, am avut nu atât de mult sentimentul unei realizări cât unul de
finalizare… de atingere a viziunii, care fusese deja atât de reală pentru atât de mult timp. Am
știut asta, pentru că am vizualizat totul până la cel mai mic detaliu. A fost împlinirea totală a
unui vis. A fost ca venitul acasă.

Armando Garcia era un antreprenor de succes și un specialist recunoscut în

managementul executiv de vânzări cu mult înainte de-a ne întâlni. În August 1990 compania
pe care a fondat-o, Arcom Electronics, a fost citată de Hispanic Business Magazine drept
compania privată hispanică cu cea mai rapidă creștere din țară. Însă în anii care au urmat,
Armando și-a dat seama de faptul că firma lui ar putea-o duce şi mai bine. Prin urmare, în
2000 a participat la Seminarul de la Castel. Pe durata acestei experiențe l-am făcut pe
Armando să tresară, spunându-i ceea ce avea el cel mai mult nevoie să audă.

„Eram cu toții adunați,” își amintește Armando, „când Dan m-a întrebat brusc, cu voce
tare: ‚Dacă locuiești în Silicon Valley, de ce nu ești miliardar?’ În acel moment mi-am dat
seama că sistemul meu de convingeri prestabilite mi-a îngăduit să ajung doar până aici,
înainte să intru pe ‚mod inactiv’. Am realizat dintr-o dată c-ar fi trebuit să-mi lărgesc acest
sistem.” Armando s-a întors de la Castel cu revelația că trebuia „să-și vadă visele dinainte”.

„O altă lecție de bază pe care am adus-o acasă de la Castel a fost necesitatea de

focusare precum o rază laser”, a spus Armando mai târziu. „Am aplicat imediat această lecție,
pentru a intensifica ansamblul nostru de produse și am crescut vânzările cu mai mult de 30%.”

72
 După ce a închis Arcom, în perioada eșecului companiilor dotcom, Armando a
achiziționat o companie software cu probleme, numită Bottlesoft. Prin urmare a pierdut
aproximativ un milion de dolari și mult somn, însă de atunci a inclus un alt Peña-ism în
gândirea lui de afaceri: Investighează înainte de a investi. Mai recent, Armando lucra la
creștere prin intermediul achizițiilor, cu înțelepciune mai multă, cu prudență si determinare și
a achiziționat două companii pentru a alimenta creșterea geometrică a afacerii lui cu reţele de
calculatoare, Dicar Networks.

Cele Cinci Crezuri de Succes

Încă de la sfârșitul anilor șaptezeci, am purtat asupra mea ceea ce eu numesc Cinci
Crezuri ale mele. Este adevărul. În fiecare lună le copiez în partea de jos a agendei mele
zilnice. Acestea reprezintă un cadru minunat pentru extinderea și menținerea zonei de confort
pe tărâmul îmbătător al super-succesului.

1. Visele de ieri sunt realitățile de azi

Acesta e un alt fel de a spune, „Visele de azi sunt realitățile de mâine.” Visele vin
primele, îți luminează și stimulează imaginația și apoi treptat se cristealizează ca realitate.
Fără vise nu progresezi niciodată. Nu faci niciun salt, darămite Salturi Cuantice. În schimb îţi
târâi picioarele prin viață, acceptând orice șansă care-ți apare în cale. După cum spune și
melodia filmului muzical South Pacific: „Dacă nu ai un vis, cum vei face ca acel vis să
devină realitate?”

2. Vezi-ți visele în avans, de pe acum

Acesta e un apel la acțiune. Nu doar vorbi despre a visa. Visează! De fapt tot ceea ce-
am realizat important am vizualizat și visat înainte de-a se fi întâmplat. Prin urmare visează ca
și mine la o carieră în afaceri de super-succes și plină de tranzacţii super, smulsă din
strânsorile proștilor și a avocaților lor lingușitori. Visează la o casă mai mare, într-o
comunitate închisă și exclusivistă. Visează la o vacanță în Tahiti.

Mai aruncă o privire pe acel studiu făcut de USA Today câțiva ani în urmă. Au
chestionat 1.500 de cititori la ce anume visau cu ochii deschişi când erau la serviciu. Vreo
77% au spus că au visat să aibă o relație amoroasă cu un coleg de serviciu, iar 23% au mințit

73
spunând că nu. 73% au vizualizat să devină CEO al companiei lor, iar 69% și-au imaginat ce
i-ar spune șefului în ziua când ar demisiona. De asemenea, sondajul a descoperit că într-o
perioadă de 12 luni visele s-au adeverit pentru acel grup, într-un procent surprinzător de 71%.
De ce? Pentru că cel ce visa cu ochii deschişi vizualizase acel lucru în mod repetat şi și-a dorit
ca acel vis să devină realitate. Așa că fă-ți timp să visezi acum, pentru ca visele tale să aibă
vreo șansă să se împlinească.

3. Simularea: exersează când eşti în afară ca și cum ai fi înăuntru

Asta ne duce înapoi la practica de a fi de super-succes. Învață să gândești și să

acționezi ca și persoana de performanță înaltă care vei deveni; astfel vei fi pregătit să
acţionezi atunci când ușa oportunităților ți se va deschide.

Nu e nimic nou. Aceste tehnici au fost folosite cu succes în toată lumea de către
oameni care-au devenit directori executivi, atleți campioni – și chiar politicieni de succes. Se
spune că Bill Clinton a exersat pentru a fi președinte din momentul în care l-a cunoscut pe
JFK la Casa Albă, pe când era elev la liceu. (Nu uita, n-am spus că exersarea aduce
perfecțiune!) Cine știe cât de mult a exersat Hillary!

Dacă țelul tău este să devii Președintele Bordului Director, începe prin a prezida un
consiliu sau o activitate. Indiferent dacă în clubul sau în biserica ta, oferă-te voluntar pentru a-
ţi asuma responsabilităţile unei astfel de poziţii. Exersează a fi membru, până când eşti în cele
din urmă numit sau ales. Vei descoperi repede că atunci când vrei să munceşti sau să-ţi asumi
responsabilităţi într-o organizaţie, toată lumea se va da uşor la o parte din calea ta pentru a
putea să faci aceasta. „Vrei tu treaba asta? Dar poftim, te rog!”

Viaţa însăşi este aşa. Cei mai mulţi dintre oameni nu caută mai multă responsabilitate,
mai multă muncă, mai mult succes. Ei mormăie cuminţi la nivelul lor de confort, îţi
mulţumesc, dar vor fi bucuroşi să se dea la o parte din drumul tău dacă vrei frecuşul.

La începutul anilor ’70 m-am înscris voluntar în Bordul Director al Universităţii de

Stat California pe care o absolvisem, în Asociaţia Absolvenţilor Northridge. În final am
devenit preşedinte al unui comitet foarte important. Această experienţă, de a urca în vârf,
de a practica leadership-ul şi succesul, a fost de o valoare inestimabilă mai târziu în cariera
mea.

74
4. Acţionează ca şi cum nu există limite ale abilităţilor tale

Odată ce tragi linie şi spui, chiar şi ţie însuţi, „Asta este tot ce pot să fac. La urma
urmei, sunt doar un om”, ţi-ai stabilit limite arbritare artificiale. De ce te vinzi aşa de ieftin?
De foarte multe ori mi-am continuat cursul acţiunii mult după ce asociaţii mei renunţaseră. Şi
de fiecare dată am realizat mai mult decât aş fi făcut dacă m-aş fi oprit atunci când părea
prudent să mă opresc.

Chiar şi acum, când scriu această carte, îmi propun un „mega-proiect” care fusese scos
din cărţi de toată lumea cu ani în urmă. (Concret, plănuiesc să scriu o nouă carte, dedicată
proiectelor „nu se poate” şi pe care s-o intitulez POŢI Face Asta!)

Acest Crez îmi aminteşte de un interviu pe care l-am acordat Financial Times în
Londra, probabil cel mai bun ziar financiar din lume. Am fost întrebat cum a fost Great
Western capabilă să depăşească criza energetică şi să devină compania energetică cu cea mai
rapidă creştere din Statele Unite. Am ripostat rapid şi fără nicio ezitare: „Noi, la Great
Western, am creat evenimente pozitive în propriile minţi şi am acţionat ca şi cum nu am fi
avut limite ale abilităţilor noastre!” Reporterul a ridicat din umeri şi în articolul ulterior a
consemnat că aş fi spus: „Great Western nu are limite!” Preţul acţiunilor noastre a urcat cu
15% în următoarele câteva zile. Vezi tu, atunci când acţionezi ca şi când nu ai avea limite,
devine ca o profeţie care se împlineşte de la sine. Şi nu uita: Asemeni fluturelui atras de foc,
banii gravitează în jurul celor care ştiu cum să-i administreze cu clasă.

5. „Entuziasm” vine de la cuvântul grecesc „entheos”, care înseamnă „Dumnezeu

înăuntru”

Indiferent de convingerile tale, ai abilitatea de a extrage o putere specială din adâncul

tău atunci când eşti cuprins de entuziasm. Entuziasmul generează pasiunea, energia şi
determinarea de a reuşi, care sunt absolut necesare pentru a atinge performanţa înaltă. Nu poţi
împrumuta entuziasm. Acesta nu poate veni din interiorul partenerului tău de afaceri sau al
partenerului tău de viaţă. Trebuie să generezi propriul tău foc şi să ai tu însuţi grijă de flacăra
acestuia. Pune-ţi această întrebare: Ai cunoscut vreodată vreo persoană de succes care nu era
entuziastă? Ţine minte:

„Un om poate realiza aproape orice lucru pentru care are entuziasm nelimitat.”

75
 Una dintre cele mai entuziaste persoane pe care le cunosc este un canadian pe nume
Andrew Reid. Andrew este un aventurier şi un sportiv înnăscut. La începutul anilor ’90, în
asociere cu cea mai mare companie de aventuri în aer liber din lume, el a condus directorii
executivi prin munţii şi în amontele râurilor din Canada. Întotdeauna gata pentru o nouă
provocare, Andrew şi colegii lui şi-au unit forţele şi au format o echipă de ambarcaţiune
dragon, în vara lui 2000 şi doar trei săptămâni mai târziu au cucerit aurul la Campionatul
European de Dragon Boat, proba de 500 de metri.

Aşa după cum şi Andrew o înţelege, „Fiecare zi este zi de întrecere!” Cu un astfel de

nivel de emoţie, cu această căutare a aventurii care-i conduce viaţa, Andrew a devenit unul
din cei mai de succes absolvenţi ai Seminarului de la Castel. El scrie: „În câteva luni de
aplicare a QLA mi-am triplat accesul la finanţare, am făcut mai multe alegeri mult mai
îndrăzneţe privitoare la creştere şi mi-am transformat echipa mea de curse într-una din cele
mai rapide din întreaga ţară.”

Pe lângă faptul că e de super-succes, Andrew se distrează de minune. Iată un fragment

dintr-o scrisoare pe care am primit-o recent de la el:

Mă distrez de minune deoarece sunt antrenorul de performanţă înaltă al mai multor

directori de la firme financiare internaţionale, aici în Canada. Primesc invitaţii speciale la
evenimente de top pentru a împărtăşi mesajul meu pentru schimbare competitivă pozitivă.
Abordarea mea este de a implementa Gândirea Antreprenorială la aceste companii
financiare. Trecutul e depăşit. E timpul pentru noi Modele de Gândire, nu doar
comportament nou. Programul QLA reprezintă o puternică influenţă asupra acestor noi
Modele de Gândire. Mă simt bine în tot acest timp atât de interesant şi vorba circulă!

Astăzi Andrew este „the Biggest Fish” („Cel Mai Mare Peşte”, ca o numire din
simpatie a Domnului Peña, având în vedere că numele firmei domnului Andrew Reid este
„Big Fish Interactive” – n. tr.) şi CEO al Big Fish Interactive, una dintre firmele de training şi
consultanţă cu cea mai rapidă creştere din Canada.

Reţelele Mastermind – Sinergie sau Prostie?

Este la modă în cercurile directoare să se participe la reţele de mastermind, cluburi ale

CEO, sau alte grupuri rar-atmosferice, care se întâlnesc şi se angajează în discuţii pompoase şi
bătăi pe umăr. Mulţi dintre directorii executivi pe care-i cunosc s-au implicat în aceste reţele,

76
cu diferite grade de succes. Însă nicio persoană de super-succes care să-mi vină în minte nu s-
a implicat.

Şi este aşa, deoarece performerii cu adevărat de top – Murdock, Branson, Trump,

Gates – sunt o specie de vânători singuratici. Ei stau la pândă şi lovesc pe cont propriu, fără a
cere acordul celor din jur. În plus, deciziile de comun acord sunt aproape întotdeauna
înglodate în noroiul înţelepciunii convenţionale – care ştii cum e? Aproape întotdeauna
greşită!

Prea des ceea ce începe ca grup mastermind se transformă în grup social. Soţiile şi
copiii ajung să se cunoască şi ceea ce a început ca o întreprindere productivă degenerează în
gătit împreună în aer liber şi jocuri de golf. Dacă asta e ceea ce vrei, bine. Însă nu este reţea
mastermind.

Cu acest avertisment în minte, directorul executiv, antreprenorul, sau CEO aflat în

ascensiune, poate avea beneficii dintr-un grup de mastermind în măsura în care şi ceilalţi
membri au tot atât de mult de oferit pe cât sunt dispuşi să primească din această relaţie. De
fapt reţeaua ta mastermind va funcţiona dacă:

- Membrii tăi aduc în grup arii diferite de competenţă. Dacă grupul tău este
alcătuit dintr-un număr de cinci specialişti în finanţe sau şase directori executivi dintr-o
singură industrie, ţi-ai limitat baza de cunoştinţe şi potenţialul pentru o perspectivă mai largă
asupra unor probleme la care e posibil să cauţi răspunsuri. Diversifică grupul. Adu un director
din comerţ, de exemplu, un director din domeniul electronicelor, o persoană din producţie, un
asociat, oameni de vârf cu experienţă în domeniile juridic, contabil sau de resurse umane. Cu
cât este mai largă competenţa, cu atât mai adâncă fântâna din care extragi cunoştinţe de
valoare.

- Membrii tăi împărtăşesc un nivel similar de expertiză. Un „superstar”

poate să pună în umbră o cameră plină de staruri în devenire. Dacă unul din membrii tăi este
de un atât de mare succes încât el sau ea intimidează şi domină discuţiile, întâlnirile voastre
devin contraproductive. Participanţii se vor simţi în mod firesc mai confortabil si mai
prietenoşi în preajma altora pe care-i consideră egali. Deci, ori sunt toţi superstaruri ori
niciunul!

- Membrii tăi lucrează în aceeaşi zonă geografică generală. Trebuie să faci

întâlnirea cât mai convenabilă cu putinţă, altfel vei descoperi că membri ai grupului ezită să

77
participe. Chiar şi în era comunicaţiilor prin celular, mulţi directori executivi de top consideră
timpul alocat călătoriilor drept timp pierdut.

- Membrii tăi demonstrează un angajament similar. Dacă cineva din grupul

tău pare a fi „prea ocupat” în mod frecvent, acesta este probabil un cod pentru „Pur şi simplu
nu am timpul pe care vrei ca eu să-l investesc în chestia asta.” Nu căra în spinare, nici tu şi
nici vreun alt membru angajat, vreo persoană care este de fapt povară în grup. Înlocuieşte acea
persoană.

- Nu selectaţi sau gravitaţi spre o singură persoană care să devină

preşedintele grupului vostru. În reţeaua ideală toată lumea este egală, cu rotirea
responsabilităţilor de coordonare a întâlnirilor după cum este necesar.

- Membrii tăi trebuie să demonstreze mai multe trăsături de succes decât

egalii şi contemporanii tăi. Caută-i pe cei recunoscuţi ca având succes, pe cei în urcare în
industriile lor, „brandurile fierbinţi ” însetate de succes şi care au ideile şi energia pentru a
contribui la reţea. Dacă, în mod ideal, poţi aduna un grup select de persoane care îşi
construiesc propriile fundaţii pentru super-succes, fiecare întâlnire poate fi o experienţă
electrizantă, sinergică.

- Ieşi din grup, dacă procesul de creştere este şovăielnic. Nicio relaţie nu
durează o veşnicie, mai ales într-un grup de oameni dinamici, aşa ca cei pe care te aştepţi să-i
atragi. Interesul scade, agendele de lucru se schimbă. Când natura grupului sau caracterul
întâlnirilor nu mai pare a fi în interesul tău sau nu mai merită timpul şi efortul, ieşi. Probabil
nicio explicaţie nu va fi necesară. Însă dacă simţi că este necesară una, tot ce trebuie să spui
este: „Nu mă mai dezvolt în niciun fel.”

Mentorii – Un Salt Cuantic în Înţelepciune

Valoarea mentorului este probabil adevărul cel mai universal recunoscut în lumea
afacerilor. Un mentor este, desigur, o persoană care a fost acolo, care a străbătut drumul la
care te porneşti şi vede gropile şi ocolişurile din partea cealaltă. Un poet chilian a scris: „Cel
care nu a călătorit, ar face bine să bage de seamă cu cine călătoreşte.” Bun sfat, însă foarte
puţini din cei care aspiră să devină antreprenori sau directori executivi solicită o relaţie cu un
mentor. Am discutat acest subiect cu nenumăraţi directori mai în vârstă, CEO pensionaţi şi
alţii, a căror experienţă reprezintă un adevărat depozit de cunoştinţe dobândite şi de

78
înţelepciune. Practic, niciunul dintre ei n-a fost vreodată contactat în legătură cu posibilitatea
de a deveni mentor.

Prea des poate, directorii simt că s-ar putea să ceară prea mult de la un potenţial
mentor. Însă adevărul este că majoritatea directorilor de succes mai în vârstă sunt de fapt
extrem de bucuroşi să-şi transmită experienţa mai departe tinerilor care caută calea spre
succes. Tot ce trebuie e un telefon, să te prezinţi şi poate o invitaţie la prânz – pentru care
plăteşti tu, în caz că mai trebuie spus! La urma urmei, barbaţi şi femei de acest calibru suportă
ei întotdeauna costurile – însă tu vrei ca experienţa lor cu tine să fie complet nedureroasă.

Eu am avut trei mentori de-a lungul carierei mele. Fiecare a apărut în cel mai oportun
moment pentru competenţa lor specială, pentru a avea un impact asupra vieţii mele.
Beneficiile pe care le-am obţinut din sfaturile şi îndrumarea lor mi-au afectat viaţa dramatic şi
m-au propulsat spre super-succes. Iar eu îi voi aprecia pe ei şi contribuţia lor, la ceea ce a
devenit Dan Peña, până la moarte.

L-am menţionat deja pe Jim Newman, fondatorul Organizaţiei PACE.

În 1976 eram deja broker la bursă de patru ani. Aveam vreo 30 de anişori, făceam bani
mulţi – iar cariera mea stagna. Urcasem la zenit în imobiliare şi gustasem un succes enorm
până la vârsta de 25 de ani, însă acum părea că pedalez în gol, lipsindu-mi tracţiunea pentru a
sălta înainte. Auzisem de Organizaţia PACE a lui Jim Newman. Mesajul lui era susţinut de o
listă impresionantă de directori executivi, politicieni, celebrităţi de profil înalt şi chiar guru în
dezvoltare personală asemenea lui Denis Waitley, autorul cărţii The Psychology of Winning
(Psihologia învingătorului – n. tr.). Aşa că m-am gândit, de ce nu.

Seminarul PACE a fost încă unul din acele puncte cardinale din viaţa mea. Jim
Newman mi-a arătat cum să ţintesc direct spre super-succes. Conceptul său de „zonă de
confort” personală a fost parte a gândirii mele în afaceri din ziua în care am ieşit de la
seminarul lui.

Un exerciţiu mintal extraordinar pe care-l folosesc în negocieri este de a determina

zona de confort a celeilalte părţi, adică ce-ar accepta ei din această afacere pentru a se simţi
confortabil în împlinirea ei? Când găsesc perimetrul acelei zone, mi-o imaginez ca pe o cutie.
Înăuntrul acelei cutii se află orice număr de posibilităţi de afaceri. Aş putea să-i ofer celeilalte

79
părţi orice şi-ar dori ei, în detrimentul meu şi să-mi plasez oferta exact în centrul zonei lor de
confort. Ar fi o prostie pentru mine să fac asta, desigur, însă i-ar face pe ei foarte fericiţi.

Unii oameni de afaceri, prea nerăbdători să încheie o afacere, ţintesc în centrul zonei
de confort a celuilalt şi cedează toată treaba. Am făcut şi eu aşa ceva în trecut, când a încheia
afacerea „chiar acum” era mai important decât termenii afacerii. În schimb, îmi poziţionez de
regulă oferta la limita superioară a zonei de confort a celuilalt, chiar la marginea a ceea ce
simt că el va accepta. Funcţionează de fiecare dată. El obţine ceea ce este confortabil pentru
el. Iar eu obţin ceea ce vreau!

Dar chiar mai important decât abilitatea de negocieri puternică, Jim Newman m-a
învăţat cum să-mi lărgesc propria mea zonă de confort, astfel încât să pot să avansez rapid şi
cu o direcţie foarte clară spre super-succesul meu. Am conştientizat în mod clar că, indiferent
de venitul meu, stătusem ani de zile într-un punct mort, fără a-mi îndeplini visele pe care le
visasem pentru restul vieţii mele.

Imediat după acest seminar m-am alăturat firmei Bear Stearns, unde am găsit o
oportunitate mai mare de a-mi lărgi orizonturile. Iar după ce am urmat un seminar al
absolvenţilor PACE, la sfârşitul lui 1978, am părăsit Bear Stearns pentru a deveni petrolistul
care avea să mă catapulteze spre super-succes şi spre viaţa celor „bogaţi şi faimoşi”.

De-a lungul anilor, m-am întors deseori la metodologiile lui Jim. Recomand foarte
puţini oameni din domeniul dezvoltării financiare şi personale, dar el a fost unic. El a fost cu
adevărat un mare maestru în predarea motivaţiei şi sunt mândru până astăzi că am ieşit din
cuibul Jim Newman/ PACE al celor de mega-succes. Până la moartea lui, Jim a trăit semi-
retras pe dealurile North Hollywood-ului, ţinând ocazional câte un seminar sau oferind
consultanţă unor clienţi corporatişti de elită. I-am preţuit prietenia.

Următorul meu mentor a fost un om de afaceri în petrol, numit Jerry Ormand. Era la
sfârşitul anilor ’70 şi industria petrolului era în haos – condiţia mea preferată pentru o
industrie, îţi aminteşti? Pat Kennedy şi cu mine fondasem parteneriatul nostru pentru a profita
de criza energetică, fondând o companie petrolieră integrată. Guvernul federal, pentru a
încuraja exploatarea petrolieră de către orice prost cu o sapă de foraj, acorda dispense speciale
pentru rafinăriile mici care produceau mai puţin de 50.000 de barili pe zi. Noi am folosit banii
pe care i-am făcut din rafinare pentru a ne ajuta la construirea conglomeratului nostru
energetic.

80
 Dealurile erau vii de sunetul forajului. Însă „forările în regiuni încă neprospectate”,
adică afacerile independente de explorare şi producţie de ţiţei, sunt o aventură riscantă. Exact
ca în zilele febrei aurului de la sfârşitul secolului 19, au existat extrem de puţine găuri de foraj
– şi o groază de găuri seci. Probabil 95% din cei care făceau forări în regiuni încă
neprospectate au falimentat, după ce au pierdut tot capitalul – al lor şi al oricui altcuiva au
putut să-l ia – în găuri goale şi prăpădite, în neant.

Marile companii petroliere făceau tone de bani, evident. Acestea au ridicat preţul
ţiţeiului, sub pretextul uzual, prostesc, al „cererii şi ofertei” şi au generat fonduri pentru a fora
mai multe găuri decât termitele. Dacă marile companii erau cuirasatele industriei de petrol,
legiunile de companii mici erau bărcuţele PT (bărcile PT erau o varietate de ambarcațiuni de
atac rapid armat cu torpile, folosite de către Marina Statelor Unite în al doilea război mondial
pentru a ataca nave de suprafață mai mari – n. tr.) care bâzâiau încolo şi încoace şi încercând
să realizeze un profit rapid din resturile şi firimiturile pe care o firmă ca Exxon-Mobil n-ar fi
dat nici doi bani.

Ca petrolist novice, cu viziunea de a deveni un magnat al petrolului, am fost prezentat

lui Jerry Ormand, fondator, preşedinte şi CEO al Ormand Industries, Dallas. Jerry ar fi putut fi
prototipul lui Jock Ewing. Tatăl lui fusese sondor, iar el era afundat până în gât în ţiţei încă de
când era adolescent. Pe vremea când l-am cunoscut, Jerry pusese în funcţiune şi condusese
echipamente şi operaţiuni cu petrol la scară mare în Kuweit şi Arabia Saudită şi prin
intermediul unui birou în Londra, negociase contracte cu ţiţei de-a lungul Africii, din Egipt şi
Libia până în Congo. Însă mai important, compania lui prosperase într-o perioadă în care
preţul petrolului era într-o scădere vertiginoasă. Deşi era un jucător de clasă mondială în
industria globală a petrolului, Jerry şi-a găsit timp să mă ghideze în detaliile complicate ale
afacerilor cu petrol. M-a învăţat cum să-mi pilotez mica ambarcaţiune PT printre cei mari,
cum să-mi aleg şi să-mi diferenţiez partea mea de treabă în acea arenă haotică. Pentru
Dumnezeu, el a transformat un agent de bursă de pe Wall Street într-un petrolist inteligent!

Din păcate, Jerry Ormand a murit la începutul lui 2004. Până la moartea lui, s-a
bucurat de anii de pensie în Houston. El încă a mai acordat oarece consultanţă – şi mi-a rămas
bun prieten. De fapt el mi-a fost ca un al doilea tată. Pe terenul de golf i-am prezentat ultimele
mele proiecte şi idei lui Jerry. Chiar şi după 60 de ani de luptă în afaceri, Jerry încă avea
acel foc interior.

Deja ţi-am spus despre Constantin „Costa” Gratsos – icoana transportului maritim
grecesc, moştenitorul executiv al imperiului Onassis şi actor principal pe o scenă mondială a
unor personalităţi mai-mari-decât-viaţa. Cu toate acestea, el m-a cuprins şi m-a adus pe
această scenă incredibilă, pentru a învăţa o parte din ea pentru mine însumi.

81
 Pe când destinele noastre s-au intersectat, Costa îşi făcuse averea şi renumele şi-l
ajutase pe regretatul Aristotel Onassis să cârmuiască acel enorm imperiu prin sute de crize, cu
toate abilităţile diplomatice ale lui Bismarck, Metternich şi Machiavelli combinate. După ce
avusese succes şi prosperase într-o lume de asasini, el şi-a definit prietenii prin
consimţământul acestora de a-i oferi trei lucruri: „prietenie la necaz… curaj în luptă…
înţelepciune la furie”.

Costa a murit în Decembrie 1981. Însă până în ziua de astăzi mă gândesc adeseori la el
şi la bunătatea sinceră pe care mi-a arătat-o. Prezenţa lui pare să stea alături de mine la fiecare
masă de negocieri şi în momentul fiecărei decizii dificile. Mă întreb adeseori: „Ce-ar fi spus
Costa?” Răspunsul la întrebarea mea este răspunsul la problema mea. „Ţi-am spus ce-am
făcut Aristotel şi cu mine într-o astfel de situaţie”, îl aud mormăind. „Acum doar fă-o!”

Recomand câteva condiţii pentru a selecta un mentor.

- Alege o persoană în mod semnificativ mai de succes decât eşti tu acum – o

persoană care „a fost acolo şi a făcut asta” şi care poate să reverse înţelepciunea unei
experienţe mai vaste asupra problemelor şi situaţiei tale de acum.

- Caută o persoană mai în vârstă, pe care o placi cu adevărat şi o respecţi.

Acestea sunt două cerinţe diferite. Cu toţii cunoaştem oameni pe care îi respectăm pentru
succesul lor, dar pe care nu-i placem ca persoane. O camaraderie apropiată se poate dezvolta
numai printr-o amiciţie personală.

- Mentorul tău ar trebui să-şi fi atins succesul în acelaşi domeniu de activitate

ca şi al tău, deşi nu e obligatoriu. Deseori lecţiile pe care le înveţi de la mentorul tău au de-a
face cu relaţiile umane, procesul luării deciziilor şi strategii financiare, care transcend
problemele specifice ale unei industrii.

- Tu şi mentorul tău ar trebui să împărtăşiţi interese comune dincolo de mediul

de afaceri. Unele dintre cele mai bune sfaturi pe care le-am primit au fost pe terenul de golf.
Interesul reciproc şi plăcerile asigură un ambient relaxant pentru tine şi mentorul tău pentru a
desfăşura şi explora idei. De cele mai multe ori minţile lucrează cel mai productiv împreună
atunci când le permiteţi să alerge libere la un joc de tenis sau o altă activitate din afara
biroului.

82
 Andrew Reid a rezumat avantajele de a avea un mentor puternic. El a concluzionat:
„Nu poţi fi cel mai bun dacă nu înveţi de la cei mai buni.” Încadrând acest gând în termenii
propriei lui vieţi, Andrew spunea: „Pe durata cursului QLA ştiam că întâlnisem mentorul
legitim, care fusese acolo şi făcuse asta. Cu ajutorul tehnicilor lui Dan am găsit instrumentele
cu care să-mi fac realitatea tot atât de mare cât şi visele. Cea mai bună cale de a deveni un
peşte mai mare este de a fi antrenat de unul dintre aceştia. Şi uneori o astfel de resursă poate fi
găsită într-un castel!”

În concluzie deci, acomodează-te cu super-succesul înainte de a-l atinge, exersând

lărgirea zonei tale de confort. Clarifică-ţi viziunea, fără a te focusa pe modul cum o vei
transforma în realitate. În schimb, concentrează-te asupra detaliilor privitoare la cum va arăta
şi cum vei simţi acea realitate. Ca şi pas înainte spre clarificare, notează-ţi pe ceva viziunea şi
poart-o cu tine, astfel încât să devină parte din fiinţa ta.

Ia în considerare participarea ta într-o reţea de perfecţionare (grup mastermind), dacă

simţi că întruneşte criterii acceptabile şi că poţi avea avantaje. Apoi, în ultimă instanţă, nu
ezita să părăseşti grupul dacă procesul propriei tale creşteri se opreşte. În cele din urmă,
găseşte-ţi un mentor. Unele din cele mai strălucite minţi ale business-ului mondial sunt
disponibile şi ar fi încântate să devină mentori – doar dacă ai ridica receptorul.

Acum, că am vorbit despre cum poţi să-ţi condiţionezi propria minte şi s-o pregăteşti
pentru super-succes, hai să ne întoarcem la cum îi pregăteşti pe alţii să vadă aceeaşi persoană
de succes pe care o vezi tu când te uiţi în oglindă.

83
 Capitolul Cinci
Clădirea Percepției pentru A Deveni Realitate
„Super-Succesul începe cu iluzia ta încrezătoare că acesta deja există.”

Niciodată să nu subestimezi puterea iluziei.

Nu numai că ajută a crea ceea ce ți-ar place ca alții să creadă, dar chiar ajută să creezi
ceea ce alții trebuie să creadă pentru ca tu să-ți atingi țelurile.

Trăim într-o lume brutală, făcută mai acceptabilă de către iluzia realității. Pentru secole,
de exemplu, natura reală a războiului a fost mascată sub o iluzie măreaţă de parade pline de
culoare, uniforme splendide și steaguri fluturânde. Avertismentele celor care s-au întors din
război și care i-au descris discret ororile, s-au pierdut în melodiile trompetei din acordurile
marșului. Doar târziu în acest secol, când știrile TV au adus în casele oamenilor, în jurul orei
cinei, masacrul bătăliilor, publicul și-a dat seama în sfârșit că toată gloria și toată grandoarea
erau… iluzie.

Iluzia este una dintre abilităţile de leadership

În filmul epic Patton expansivul general, jucat de răposatul George C. Scott, devine
frustrat de neputința de a pătrunde prin liniile germane pentru a debloca asediul oraşului
Bastogne. Brusc, el izbucneşte într-un acces de mânie către subordonaţii lui: „Vom ataca toată
noaptea. Vom ataca mâine dimineață. Dacă nu vom fi victorioși… niciun om să nu se mai
întoarcă viu.”

Nimeni nu se mișcă. Nimeni nu vorbește, în timp ce Patton pășește prin spatele lor în
liniștea șocantă.

84
 Apoi aghiotantul lui se apropie de el și-i spune încetișor: „Generale, uneori ei nu-şi pot
da seama când vă prefaceți și când nu.”

Patton răspunde: „Nu e important ca ei să știe. E important ca eu să știu.”

Percepția este realitate în orice afacere.

Când eram tânăr agent de vânzări în imobiliare în California de Sud, am vândut loturi în
jurul lacului Havasu, un lac artificial pe râul Colorado situat între California și Arizona; lacul
Havasu a devenit ulterior locaţia greu de crezut pentru London Bridge. Era înconjurat de mile de
deșert dezolant și nu era zona modernă de staţiuni care este acum. Mergeam acolo cu potențiali
cumpărători și priveam lung peste lac. Cu excepția întinderii de apă, nu era un loc prea îmbietor.
Deci n-am vândut locul în sine. Le-am vândut propria lor percepție a visului lor.

Spuneam ceva de genul: „Priviți acolo! Puteți vedea pânzele bărcii dumneavoastră, în
timp ce briza vă plimbă pe lac. Uitați-vă dincolo! Aproape că puteți vedea docul de pescuit și
acel clubul luxos unde vă întâlniți cu prietenii la cină.”

Am vândut o grămadă de deșert în acele zile…

Iluzia este camuflajul în spatele căruia putem să ne urmăm visele și țelurile spre super-
succes. Este nivelul pe care ni-l stabilim… costumul pe care-l purtăm… este înfățișarea pe care o
prezentăm, pentru a ne atinge obiectivele. În limitele legii și eticii, iluzia este arma ta pentru a-ți
clădi cea mai avantajoasă percepție cu putinţă în mințile acționarilor și brokerilor, avocaților,
concurenților și publicului larg – totul pentru mersul accelerat al companiei tale.

„Dar Dan,” întrebi tu, „îmi sugerezi să creez iluzii despre compania mea?”

Pe bune că ai dreptate! Va trebui să faci ceea ce este necesar! Dacă conduci o afacere,
treaba ta ca și cap al companiei va merge mult dincolo doar de-a te asigura că realizează un

85
produs de calitate înaltă și că-l vinde la un preț corect. Va trebui să petreci zile și nopți pentru a
pompa în mod continuu credibilitate în imaginea pe care compania ta o arată comunității de
afaceri… pentru a o face să apară în orizontul afacerilor nu doar atât de mare pe cât este, ci,
pentru Dumnezeu, cu mult mai mare… și infinit mai frumoasă pentru a face afaceri cu aceasta.

Importanța percepției n-a fost pierdută din vedere de către guvernul chinez, la Olimpiada
din 2008 din Beijing. Mii de fabrici din jurul orașului ard antracit ieftin şi murdar, fără să se
gândească la poluarea incredibilă pe care o creează. Camioane Diesel și autobuze și o explozie
de mașini particulare au transformat cerul Beijingului într-o ceață întunecoasă perpetuă.
Comunitatea internațională o numeşte, în glumă, „ceața de dimineață” sau „apusul sulfuric”.
Antrenorii și sponsorii din întreaga lume au lăsat să se înțeleagă faptul că ar putea mai degrabă să
se retragă din Olimpiadă decât să-i supună pe atleți să respire cafeniul. Guvernul le-a spus să nu
se îngrijoreze.

Între timp, multe dintre străzile îngrijite care duceau spre Beijing de la noul aeroport de 1
miliard de dolari, traversau sate vechi fărâmițate, gropi de gunoi și cartiere sărăcăcioase, care fac
parte din orice capitală asiatică. Guvernul le-a spus să nu se îngrijoreze. În acelaşi timp, milioane
de chinezi scuipau, își suflau nasul și urinau la marginea drumurilor sau pe zidurile clădirilor –
toate obiceiuri chinezești tradiționale. Nicio problemă, a spus guvernul.

Prin urmare, în plină pregătire pentru a găzdui omenirea, guvernul chinez şi-a curăţat…
percepția. Unele dintre cele mai mari fabrici au fost literalmente smulse și relocate la sute de
mile depărtare de Beijing, ca să poată polua inofensiv zona rurală. Alte fabrici din Beijing au fost
pur și simplu închise pe o durată de 10 zile prin decret guvernamental. Proprietarilor de mașini
cu număr de înmatriculare impare şi pare li s-a ordonat să stea acasă din două în două zile, să
folosească o singură mașină pentru mai multe persoane – sau să intre în oraș cu riscul unei
amenzi grave. Cerurile s-au înseninat.

Pentru a face orașul Beijing și mai frumos, guvernul a demolat nenumărate case și
cartiere din apropierea arterelor de trafic și a liniilor de cale ferată majore. Șantiere de
construcții, zone industriale, locuri pentru depozitat gunoaie și blocuri turn cu apartamente, din
tot orașul Beijing, au fost ascunse privirii cu bannere temporare uriaşe care promovau tema
Olimpiadei, „O Lume Un Vis”. Beijing dintr-o dată n-a mai fost un oraş în construcţii şi nici un
oraş în declin. Ci aproape perfect în orice privinţă.

86
 În China, dacă guvernul îţi spune să nu scuipi şi respectiv unde să-ţi faci nevoile, asculţi.
Înainte de Olimpiadă, un puternic bombardament de relaţii cu publicul îi avertiza pe locuitorii
Beijingului să nu scuipe, să nu înşele „prieteni străini” sau să-i jignească în vreun fel. Şoferii de
taxi, angajaţii hotelurilor şi toţi cei care ar mai fi putut intra în contact cu străinii, au fost învăţaţi
expresii de bază în limba engleză. Beijing, în mod normal aproape la fel de cald şi de agitat ca şi
New York, a strălucit de curăţenie, de verde şi de prietenie timp de zece zile. Iar percepţia despre
Beijing a devenit realitatea pe care milioane de oameni au luat-o cu ei acasă.

Oraşele cu resurse de capital şi umane infinite sunt un lucru. Însă cum rămâne cu
percepţia pe care tu personal o creezi – ca persoană şi respectiv ca exponent al companiei tale?
Pentru începători, ai doar o singură şansă de-a crea o percepţie iniţială puternică despre tine.
Clişeul este corect – nu ai o a doua şansă pentru a crea o primă impresie.

Să presupunem că o persoană tânără te-ar suna pentru o programare pentru un interviu.

Cincisprezece minute după ora stabilită el apare în blugi şi într-un tricou „Bad Boy”. Părul lui ar
trebui să fie pe capul surorii lui, are un cercel, o menajerie de tatuaje şi atitudine. Acest puşti e
posibil abia să fi absolvit Şcoala de Afaceri de la Harvard, dar ţie puţin îţi pasă. L-ai judecat după
aparenţe şi nu e în cărţi. Puţin îţi pasă c-ar fi fost politic corect să-l iei serios în considerare pe
acest prostănac doar pentru a arăta ce tip destupat la minte eşti tu.

(În ceea ce mă priveşte, corectitudinea politică este o idee inventată de psiho-bâlbâiţi

pentru a-i face pe smiorcăiţii obişnuiţi şi pe victimele cu normă întreagă să se simtă mai bine.
Dar ce ştiu eu? Eu sunt doar un „alb cu bani”.)

Ideea este că acest puşti a creat percepţia instantanee de prostănac fraier şi de nimic –
care a fost suficient de reală pentru a o crede!

Când merg la o întâlnire de afaceri şi în special la o primă întâlnire cu oameni pe care nu

i-am văzut niciodată, mă îmbrac special pentru acea ocazie. Asta înseamnă un costum Saville
Row, poate cu vestă, cămaşă croită de mână, cravată îndrăzneaţă, ceas de buzunar antic din aur şi
o batistă pentru buzunarul de la piept, care cade liber. Mesajul pentru acei oameni este că nu arăt
ca ei pentru că nu sunt ca ei. Iar când intru în cameră, vreau ca dobitocii ăia să ştie dintr-o primă
privire, într-o microsecundă, că vieţile şi destinele lor se vor schimba pentru totdeauna doar
pentru că eu am intrat.

87
 Dar ştii ceva? – mă îmbrăcam astfel chiar înainte de-a fi de super-succes.

Am folosit îmbrăcămintea în avantajul meu de când m-am întors din Europa, după ce-am
lucrat cu NATO. Acolo, chiar ca şi tânăr ofiţer, am văzut pentru prima dată cum se îmbracă
europenii cu stare şi cum creau, prin acţiunile lor, chiar şi prin expresii ale feţei, o percepţie
imediată de siguranţă de sine calmă şi studiată, o aură de aroganţă, indiferent de cât de limitaţi şi
de superficiali ar fi putut dovedi că sunt.

Candice Noll îşi aminteşte. O cunosc pe Candice din 1983, de pe vremea când călătoream
între Londra şi Houston. Este o doamnă de clasă. Compania ei, Executive Lodging, a fost şi este
un serviciu de lux de administrare de imobile, specializat în cazarea directorilor executivi de top
în funcţie de nevoi şi preferinţe. Ea a văzut şi a avut de-a face cu mulţi oameni de afaceri de
mare preţ.

„Ceea ce-mi amintesc cel mai bine despre Dan este felul în care intra într-o cameră –
costum trei piese, batista la buzunarul de la piept îndesată atât cât trebuie, butoni de aur – fiecare
detaliu îngrijit la perfecţie. Cum putea un bancher să nu fie impresionat şi chiar intimidat de
faimoasa prezenţă Peña?”

Poţi fi sigur că erau intimidaţi. În anii care-au urmat, când mergeam să mă întâlnesc cu un
potenţial creditor, mai ales cu unul din acei „ofiţeri de credite” faţă-palidă, care face 35.000 $ pe
an, mă apropiam de biroul lui precum vasul de război Missouri gata să intre în port. Costumul,
atitudinea, contactul vizual de genul „îţi-mănânc-prânzul” – bietul ticălos se întreba în sinea lui:
„De ce vorbeşte el despre un împrumut? Probabil că noi ar trebui să împrumutăm de la el”. (În
prezent, cu o linie de credit de multe milioane de dolari, îl trimit în teren pe unul dintre asociaţii
mei pentru a se ocupa de tranzacţiile financiare. Probabil că băncii îi convine de minune. Încă bat
în retragere când mă văd că păşesc înăuntru.)

Odată cu aceste rânduri, o carte excepţională pe care ţi-o recomand s-o citeşti este
Winning Through Intimidation (Câştigă Prin Intimidare – n. tr.), scrisă de Robert J. Ringer.
Aceasta pledează pentru asumarea unei poziţii hotărâte de putere în afaceri, pentru a câştiga şi a
menţine iniţiativa. Deşi a fost scrisă în anii ’70, strategiile acesteia sunt încă aplicabile în secolul
21.

88
 George şi Deann Verdier, prietenii mei care experimentează un Salt Cuantic în propria
lor afacere, călătoresc o mare parte a anului pregătind şi realizând expoziţii meşteşugăreşti de
mare clasă în marile oraşe. Deann subliniază faptul că ei poartă întotdeauna ţinută de afaceri în
călătoriile cu avionul, indiferent de destinaţie sau program.

„Am evitat tentaţia de-a zbura în blugi şi pulovere, din mai multe motive”, spune Deann.
„Mai întâi, nu ştim niciodată peste care dintre asociaţi sau clienţi dăm, sau ce contact de afaceri
potenţial vom întâlni în avion, mai ales când zbori la clasa întâi. Dar am descoperit că şi
personalul companiilor aeriene ne tratează de fapt mai bine când suntem îmbrăcaţi mai bine.
Sunt mai prietenoşi, serviciile sunt mai bune şi sunt mai dispuşi să ne dea înştiinţarea dacă o
promoţie la clasa întâi devine disponibilă.”

Dar este mai mult decât îmbrăcămintea.

Am menţionat atitudinea şi contactul vizual mai devreme, deoarece acestea sunt printre
cele mai importante semnale non-verbale pe care le poţi emite pentru a crea percepţia de putere.
Cercetările au confirmat de multă vreme că oamenii puternici folosesc mişcările ochilor pentru a
domina şi controla o conversaţie. Când vorbesc, de exemplu, performerii de clasă înaltă se uită la
ceilalţi drept în ochi, dar apoi se uită în altă parte atunci când ascultă. Un director executiv care
se uită în ochii unui alt director executiv continuu, în timp ce respectivul vorbeşte, este perceput
ca fiind prea nerăbdător să mulţumească şi uşor de manipulat.

Cărţile de dezvoltare a personalităţii îţi spun să zâmbeşti când intri într-o nouă situaţie
interpersonală. Să-i faci pe oameni să se simtă în largul lor. Dacă eu intru în biroul corporatist al
vreunui director executiv cu care negociez, sau în separeul vreunui ofiţer de credite tăntălău
pentru a vorbi despre bani, nu vreau ca prostănacul să se simtă în largul lui. Intenţia mea este de-
a crea o percepţie instantanee despre mine ca şi o persoană de super-succes, care n-are nevoie să
impresioneze pe nimeni prin linguşiri. Nu sunt acolo pentru a fi prietenul acestui tip sau mai ales
calul lui de bătaie. Îl voi intimida pe propriul lui teren astfel încât să trebuiască să se lupte doar
pentru a rămâne în defensivă. Trebuie să câştige un zâmbet şi o atingere pe creştet de la Dan
Peña, spunând ceea ce Dan Peña vrea să audă.

Sună rezonabil, nu-i aşa?

89
 Apropo, o parte din persoana mea, ca şi multimilionar de super-succes, este refuzul de-a
purta cărţi de vizită. De ce nu? Crezi că Ted Turner poartă cărţi de vizită? Sau Donald Trump?
Persoanele de super-succes nu oferă cărţi de vizită. În schimb ei spun: „Secretara ta să sune la
mine la birou. Ei ştiu unde să mă găsească”.

Da, primele impresii sunt importante. Dar şi mai important decât primul instantaneu al
tău atunci când apari, este consistenţa impresiei tale. La urma urmei imaginea multidimensională
pe care-o modelezi în mintea unui investitor, creditor sau asociat potenţial, este doar o compilaţie
de mai multe întâlniri şi contacte mai scurte. Fiecare contact adaugă o altă faţetă la ceea ce eşti, o
altă calitate a caracterului, personalităţii şi stilului tău de afaceri. Este important ca, pe măsură ce
clădeşti această dimensionalitate, să nu creezi imagini confuze, contradictorii. Fiecare faţetă pe
care-o arăţi trebuie să fie în acord cu imaginea de ansamblu pe care doreşti s-o creezi.

În bestsellerul său, The 110% Solution (Soluţia de 110% – n. tr.), Mark McCormack a
făcut o observaţie perspicace despre cum să pui în lumină primele impresii:

„Gândeşte-te la relaţiile pe termen lung din viaţa ta, de la locul de muncă sau dinafara
acestuia. Există toate şansele ca acestea să nu fi înflorit nu deoarece cineva te-a copleşit prima
oară când v-aţi întâlnit, ci mai degrabă deoarece au continuat să te influenţeze cu a doua, a
treia şi a patra ocazie.”

Consistenţa percepţiei este de asemenea vitală în ceea ce priveşte asociaţii şi angajaţii

proprii. Ei trebuie să ştie că Acţiunea A va provoca în general Răspunsul A. Angajaţii dau
rezultate mai eficiente atunci când nu-şi storc creierii încercând să ghicească ce reacţie vei avea,
în ce dispoziţie te afli, sau ce mască executivă porţi astăzi.

Asta nu înseamnă c-ar trebui să cultivi imaginea unui şef insensibil şi imperturbabil. Câte
un pic de furie bine plasată şi justificată, din când în când, face minuni. Însă păstrează-ţi scenele
teatrale de bătut cu pumnul în masă pentru ocazii speciale, astfel încât să creeze o impresie mai
profundă. Mark McCormack recomandă ocazional un comportament neaşteptat. Dacă oamenii
tăi se aşteaptă să ţipi, vorbeşte calm însă apăsat. Dacă echipa de cealaltă parte a mesei
negocierilor se aşteaptă la o anumită tactică, schimbă strategia de luptă şi abordează un alt
şablon. În timp ce consistenţa este o virtute, o anumită predictibilitate este înfiorător de
plictisitoare.

90
 În ceea ce priveşte percepţiile corporatiste, unele corporaţii de succes moderat menţin o
imagine asemănătoare puştiului punk pe care l-am descris mai sus. La o firmă de marketing din
Florida, şeful vine la birou în trening, angajaţii poartă blugi sau pantaloni scurţi, iar atmosfera e
mai degrabă a platformă de întreprindere decât a birou executiv. Cât e ziua de lungă, în aer
pluteşte numai haos – strigăte semidocte şi înjurături pretenţioase, în asemenea măsură încât alţi
vecini cu afaceri au venit să se plângă. Ce fel de percepţie creează acest fapt clienţilor care intră
întâmplător şi care se aşteaptă la un comportament profesionist? Sau chiar distribuitorilor, care
vorbesc competitorilor despre această companie. Patronul, un tip veşnic deştept, nu se va
schimba niciodată. Iar compania lui nu va deveni niciodată una de super-succes.

În loc să tragă o companie în jos, percepţia ar trebui să urce compania până la nivelul la
care aspiră conducerea acesteia. Am relatat în al doilea capitol felul în care am legat şalupa GW
la reputaţia de navigator a firmei Marrion Refining. Nu le-a trecut niciodată prin cap idioţilor din
guvern de la birourile gri-metalizat să întrebe despre mărimea şi valoarea Great Western
comparativ cu Marrion… că s-ar putea să fie doar un singur om care lucrează din dormitorul
puştiului lui.

Acel truc simplu, de-a asocia compania mea cu companii mai mari în ceea ce părea a fi
parteneriate egale, a devenit o treaptă cheie pe scara succesului nostru. „Trebuie că e pe bune.”
mergea vorba, „Uite ce parteneri au!”

Iată încă o percepţie, care ne-a reuşit frumos tuturor:

Chiar din prima zi Great Western a plătit dividende. Nu aveam câştiguri despre care să
vorbim, însă am plătit dividende acţionarilor cum am putut. Aceasta, deoarece am vrut să fim
priviţi de la bun început drept o sursă de venit. În acest fel, managerii portofoliilor de fonduri
mutuale aveau să ia în considerare includerea Great Western în fondurile lor mai conservatoare,
producătoare de venituri.

Când investitorii s-au uitat în ziar la dividendele Great Western Resources, nu spunea
„dividende plătite din 1975 sau de acum două luni”. Spunea doar „dividende”. Am avut
credibilitate instantanee pe piaţă! Am fost cumpăraţi de fonduri ca nebunii! Preţul acţiunilor şi-a
luat zborul, aproape dublându-se în numai patru luni.

91
 N-a sunat nimeni niciodată, nici măcar o dată, să ne întrebe: „De când plătiţi dividende?”
Percepţia era realitate. (Mai târziu, după ce eu am plecat, dar încă mai deţineam acţiuni
substanţiale, compania a hotărât să oprească plata dividendelor. Nu ştiu de ce. Ca şi acţionari,
noii oameni din management primeau şi ei dividende. S-a dovedit că şi-au tăiat singuri craca de
sub picioare. Când dividendele s-au oprit, acţiunile s-au dus de râpă şi au pierdut cu toţii o
groază de bani.)

Unul dintre discipolii mei – îl vom numi „Wilber” – era pilot antreprenor. A lucrat de
acasă până când aproape afacerea lui şi-a luat zborul, sau din camera de hotel oriunde se
întâmpla să staţioneze între zboruri. Însă el gândea dincolo de cariera sa din cabina de pilotaj,
intervievând mereu firme de contabilitate mari, investitori bancari şi alţii, pe măsură ce-şi
construia „echipa lui de vis”. Şi în tot acest timp a creat percepţia clară de om de afaceri
consacrat şi versat.

Dacă-l sunai pe Wilber în acele zile de început, el ridica telefonul de acasă şi nu

răspundea „Alo”. Apelurile lui erau direcţionate printr-un serviciu telefonic, care juca rolul de
dispecerat corporatist. „Bună dimineaţa, Compania Diversificată.”

Apelantului, odată identificat, i se făcea legătura ca şi cum Wilber revenise în birourile

executive. A folosit chiar şi redirecţionarea apelurilor de la distanţă astfel încât, dacă se întâmpla
să staţioneze prin vreun Holiday Inn, percepţia să fie menţinută. „Hei,” îmi spunea el, „mă costă
circa 100 $ pe lună şi doar pentru atât ei ştiu că The Diversified Company (Compania
Diversificată – n. tr.) este o corporaţie mare dintr-un turn executiv din centrul Philadelphiei.”

Familia Verdier lucrează la menţinerea percepţiei târgurilor lor meşteşugăreşti drept

evenimente prestigioase, acceptând doar cei mai calificaţi expozanţi şi sponsori. „În câteva
dintre pieţele noastre, spectacolele trebuie puse în scenă pentru târguri în aer liber. Aceasta
înseamnă că trebuie să muncim şi mai mult, pentru a proiecta acea imagine de nivel înalt şi să
creăm o distanţă cât mai mare cu putinţă între expoziţiile noastre şi celelalte pieţe purice care
apar. Pe măsură ce expoziţiile noastre au crescut în reputaţie şi popularitate, a trebuit să fim din
ce în ce mai selectivi în legătură cu oamenii pe care-i acceptăm ca şi sponsori, în fiecare oraş.
Pentru a menţine percepţia asupra calităţii ne limităm sponsorii la entităţi respectabile, cum ar
fi ziare, staţii radio care se pretează la demografia noastră – fără rap, fără rock – bănci sau
companii de băuturi răcoritoare.”

92
 George Verdier scoate în evidenţă faptul că aceste percepţii vor rezista în timp. Pentru a
produce un eveniment profitabil şi de succes, el şi Deann trebuie să clădească percepţia calităţii
expoziţiei lor, într-o piaţă dată, cu mult înainte chiar ca expoziţia să se deschidă. „Odată ce am
deschis, imaginea face loc calităţii spectacolului nostru, iar noi înlocuim percepţia atent
construită cu realitatea şi reputaţia. Dacă nu poţi duce lucrul la bun sfârşit, toată percepţia din
lume este un castel de cărţi de joc.”

În dezvoltarea timpurie a companiei Great Western Resources a devenit din ce în ce mai

clar că, dacă eu şi compania mea ne îndreptam într-o direcţie, amândoi trebuia să arătăm ca şi
cum eram deja acolo. Am ştiut că partenerii noştri de afaceri, investitorii şi comunitatea
financiară în general trebuiau să mă vadă acum aşa cum plănuiam să devin în viitor, sau în caz
contrar nici măcar nu aveam niciun viitor! Aveam nevoie de o transfuzie rapidă de percepţie, una
atât de dramatică încât era practic de netăgăduit.

Prin urmare, aşa cum am menţionat mai devreme, acesta este momentul în care am
hotărât să cumpăr castelul, pe care abia mi-l puteam permite.

A fost un proiect scump, o sarcină enormă, emoţional şi logistic, să te muţi dintr-un oraş
mare din S.U.A. în Scoţia rurală. Dar a funcţionat. Achiziţionarea unui castel scoţian devine
rapid subiect de discuţie şi de invidie chiar şi pe holurile şi sălile de conferinţă din Manhattan.
Imediat ce Wall Street şi-a dat seama că nu aveam nevoie de ajutorul lor, l-am primit. A fost un
caz de utilizare a realităţii, cumpărarea, pentru a crea o percepţie care conduce la o realitate mai
mare.

Vorbind despre iluzie, am hotărât că, pentru a accelera achiziţionarea castelului nostru,
trebuia să fiu perceput ca un cumpărător potenţial serios. La urma urmei există şi cei care joacă
„hai să ne prefacem” cu proprietăţile de vânzare elitiste. Ei citesc anunţurile publicaţiilor
europene, apoi pornesc să vadă câte un castel sau conac ici-acolo doar pentru a câştiga intrarea şi
ca „să vadă cum e”. Oamenii din imobiliare pot mirosi un impostor instantaneu şi le rezervă
acestora un nivel special de dispreţ.

Deci, cu scopul de a face separație între mine și proletariat şi pentru a crea percepția că-
mi puteam permite chiar și un castel, închiriam un automobil de lux condus de un șofer înainte
de orice întâlnire. Vă imaginați în ce fel apariția unei astfel de priveliști plutind pe pământ afecta

93
atitudinea reprezentantului firmei imobiliare. Eram primit cu căldură şi mi se făceau tot felul de
complimente desigur; însă și mai important, am forțat nota negocierilor serioase. În acest caz am
folosit percepția pentru a trece direct la cumpărarea castelului meu de vis.

Garantat, Castelul Guthrie este un exemplu extraordinar. Însă cum rămâne cu percepția
succesului, pe care trebuie s-o cultivi pentru a fi și mai de succes? Când îți cumperi o nouă
mașină de lux, sau intri într-un club exclusivist, ca modalitate de a-ți accelera succesul în afaceri,
nu te comporți ca și cum percepția pe care ți-o dorești este deja realitate? Bineînțeles că da!

Desigur, ai putea să conduci un Chevy până ajungi la super-succes și apoi să cumperi un

Rolls. Însă nu numai că vei continua să te gândești la succesul tău cu o mentalitate Chevy, ci îi
vei încuraja şi pe alții să facă la fel. („Am observat că șofează un Chevy vechi. Se pare că chiar
are nevoie de bani… am fi mai în siguranță dacă nu i-am aproba împrumutul.”) Excepțiile de la
această regulă sunt Bill Gates, care conduce un Porche 911 albastru strălucitor din ’99; respectiv
Warren Buffet și Steve Ballmer, CEO la Microsoft, ambii conducând automobile Lincoln
Towncars.

O altă excepție, Rick Scott, fost CEO al unei corporații majore de îngrijire a sănătăţii,
conducea un Buick fără radio în timp ce-și construia imperiul. Însă evenimentele sale sociale
erau treburi elaborate, la care participau unii dintre cei mai bogaţi bărbați și femei din America.

Lecția aici este să te poziționezi acolo unde crezi că oamenii te vor percepe ca fiind de
succes. Cei de la Hollywood, desigur, fac acest lucru de generații.

Această strategie are beneficii dincolo de prostănacul de ofițer de credite. Când ești
perceput ca fiind de succes oamenii de afaceri vor să se asocieze cu tine. Devii căutat de alții
pentru o afacere potențială. Petreci mai puțin timp pescuind oportunități, deoarece peștii încep
să-ţi sară în plasă şi chiar în barcă. Propria mea percepție de om de afaceri a devenit, desigur,
realitate. Prin urmare, de-a lungul anilor am fost continuu asaltat din mai multe părţi simultan cu
planuri, proiecte și chiar câteva idei bune, prezentate de persoane și corporații în căutarea unui
campion pentru compania lor. Ei știu că eu sunt mereu în căutare și că sunt cu adevărat un
jucător și un jucător serios!

94
 Folosirea percepțiilor pentru a crea realități nu se limitează la crearea imaginii
companiilor sau indivizilor în urcare. Ea străbate fiecare fază a operaţiunilor de afaceri. O
companie de succes trebuie să-și umfle imaginea în momente strategice de-a lungul vieții ei
corporatiste.

Când te pregătești pentru oferta ta publică inițială (OPI) (să te cotezi la bursă – n. tr.), vrei
ca brokerii și cumpărătorii deopotrivă să aibă percepția unei companii enorm de abilă, dinamică
și agresivă, poziționată pentru succesul la zenit. Vrei să apari pe coloana editorială din The Wall
Street Journal și vrei ca directorii tăi executivi de top să fie văzuți în cele mai exclusiviste
cercuri, care iradiază perspicacitate, încredere și confort atunci când își cotează compania la
bursă.

Vrei ca agenții de bursă și cumpărătorii potențiali să discute cu sete despre tine la prânz,
să-și lingă buzele după acțiunile tale cu mult înainte de a deveni companie publică. Ține minte –
percepția despre acele acțiuni nu se bazează pe nicio valoare nominală, ci pe cererea generată
pentru acele acțiuni. Dacă o faci cum trebuie rezultatul în ziua ofertării, așa cum a fost și la noi în
Londra în acel 10 August, va fi acela de-a vinde acțiuni la prețuri în urcare investitorilor
nerăbdători, dispuși să plătească acele prețuri.

În cele din urmă, cu mult înainte de-a veni vremea să-ți vinzi compania, începi să
folosești un număr de strategii dovedite pentru a crea percepția de companie profitabilă și de
succes. Vom acoperi acele strategii într-un capitol ulterior.

Trăim într-o lume a percepțiilor. De fapt nimic nu este ceea ce pare, ci doar așa cum
niște manipulatori prestidigitatori ar vrea să credem. Nu uita că alții cu care tratezi – sau ai vrea
să tratezi – sunt ocupați cu a crea percepții pentru consumul tău. Variază de la CV-uri pline de
minciuni până la declarații financiare cu mai multe jonglerii decât Frații Ringling (Circul Fraţilor
Ringling – n. tr.)!

Politica este exemplul continuu de număr de jonglerie, de-a crea o impresie pozitivă la
fiecare eveniment politic, astfel încât chiar și bietul cap sec care a dezbătut cu prohabul desfăcut
iese arătând excelent. Pe durata campaniei, singurul timp în care politicienii vor de fapt să audă
de votanți, percepțiile pot crea sau distruge candidați.

95
 Timp de ani de zile Hillary Clinton a fost percepută de majoritatea publicului ca fiind
rece, calculată și ambițioasă. A polarizat americanii, care fie o iubesc fie o urăsc. În timpul
campaniei prezidențiale din 2008 ea l-a înfruntat pe senatorul Barack Obama în preliminariile
democratice, un afro-american rafinat, chipeș și foarte plăcut. Prin urmare, acest negru spilcuit și
afabil, practic fără nicio experiență, însă tare în retorică vagă și semeață, a fost preferat de către
votanții democrați în faţa unei femei cu mai mulți ani de experiență ca și senator de New York,
un om din interiorul Washington al cărei soț Bill este fost președinte. Aceste două percepții
contrastante, nu dezbaterile lor pe subiecte politice majore, au înclinat balanța votanților spre a-l
nominaliza pe Obama în defavoarea poate a celei mai cunoscute americance din lume.

De aceea, oriunde eşti poftit să creezi o percepție, este absolut vital să cauți dincolo de
iluziile pe care alții ar vrea ca tu să le accepți drept realitate.

Într-o lume ideală, toţi ar fi deschişi și sinceri în a se prezenta, pe ei și entitățile lor

corporatiste, cu toate calitățile și defectele lor. Însă până ca acest ideal să se împlinească,
percepția va fi realitatea pe care alții o acceptă despre tine. Deci stă în puterea ta să meșteșugești
acea realitate în avantajul tău maxim.

Din fericire, nu trebuie s-o faci singur. Poți aduna în jurul tău resursele unor persoane
foarte talentate în multe domenii… Echipa De Vis, despre care vom discuta în capitolul ce
urmează.

96
 Capitolul Şase
Crearea Echipei Tale de Vis
„Prima modalitate de-a evalua inteligenţa unui conducător este de-a te uita la
oamenii pe care-i are în jurul lui.” – Niccolo Machiavelli

Indiferent cât de bun eşti, nu poţi face totul de unul singur.

Poţi face treaba a doi sau trei oameni –iar pentru a atinge super-succesul vei munci în
acest fel din greu cea mai mare parte a timpului – dar nu poţi fi doi sau trei oameni. Nu poti fi
într-o bancă din Los Angeles, pentru a încheia finanţarea la prânz şi respectiv să semnezi o
afacere în Manhattan la ora două. Cel mai hotărât, mai mânat de viziune performer de înaltă
clasă, nu are expertiza, energia, sau orele din zi pentru a duce la îndeplinire fiecare acţiune, să
verifice fiecare cifră şi să revizuiască fiecare contract generat de o companie care îşi asumă o
poziţie de creştere.

Compania ta, creaţia ta antreprenorială, este o sursă de mândrie pe bună dreptate. Nimeni
altcineva n-o iubeşte, nu se zbuciumă pentru ea şi nu percepe viziunea pentru ea aşa ca tine. Cu
toate acestea, vine vremea când trebuie să renunţi la de fapt o porţiune semnificativă a acestei
creaţii în favoarea altora, pentru ca aceasta să devină ceea ce visezi pentru ea. Trebuie să
abandonezi mândria paternităţii în mâinile altora, din interiorul şi din exteriorul companiei tale.

Mândria paternităţii a constituit moartea altor nenumărate companii, de altfel

promiţătoare, deoarece „tatăl fondator” al acesteia nu i-a dat drumul să plece. Să urmărim pentru
o clipă o astfel de paralelă parentală. Ai o fiică iubită pe care ai ajutat-o să vină pe lume. Ambiţia
ta cea mai mare este să hrăneşti această fetiţă, s-o modelezi şi să formezi fiecare fază a vieţii ei
timpurii astfel încât ea să înflorească într-o femeie inteligentă, fericită şi de succes. Însă n-o poţi
face singur. De-a lungul drumului va trebui s-o încredinţezi profesorilor de scoală, de pian,
consilierilor de tabere şi instructorilor de teatru. Cu noroc, îţi vei împlini ambiţia pentru ea, însă
pentru a face asta va trebui să împarţi controlul cu alţi specialişti, selectaţi cu atenţie.

Relaţia ta antreprenorială cu compania ta este aproape la fel. Va trebui să angajezi şi să

păstrezi experţi în finanţe, legi contabile şi fiscale, pentru a ajuta să dai întreprinderii tale direcţia

97
şi consilierea pe care tu nu le poţi oferi. Ai nevoie de priceperea agenţilor de bursă, a unor
instituţii financiare care să te asiste, a unor instituţii financiare care să-ţi ofere capital în schimb
pentru acţiuni, a avocaţilor, contabililor şi consultanţilor din mai multe domenii, a căror
cunoaştere o apreciezi. În cele din urmă vine ziua când, de dragul a câtorva milioane de dolari, o
vinzi bucată cu bucată legiunilor de acţionari conduşi-de-profit, străini care se uită la creaţia ta
antreprenorială nu cu pasiunea ta, ci cu lăcomie neprefăcută, sau măcar ca sursă potenţială de
securitate pentru anii lor de pensie.

De aceea foloseşti două pârghii pentru a deschide calea spre super-succes – Banii Altor
Oameni… şi Alţi Oameni. Aceşti Alţi Oameni, recrutaţi dintr-o varietate de surse, sunt ceea ce
constituie „Echipa Ta de Vis”. Să vorbim mai întâi despre bordul tău director, membrii iniţiali ai
Echipei de Vis pe care trebuie s-o „înjghebi” înainte de a-i putea recruta pe ceilalţi.

Bordul Tău de Directori

Când spun bord director prima ta reacţie ar putea fi, „hei, asta e doar o companie mică,
de buzunar. Nu este un bord director oarecum prematur?” Nicidecum. Directorii sunt prima şi
cea mai imediată cerinţă. Nu te-ai gândi să joci un joc de baseball şi să umpli fiecare poziţie, fără
alţi jucători decât tu însuţi, până pe la a patra repriză. Prin urmare de ce să-ţi iniţiezi compania cu
tine, drept primul şi singurul expert care umple fiecare poziţie a responsabilităţilor.

S-ar putea să te gândeşti la proiectul tău ca fiind simplu şi necomplicat, însă dacă te
pregăteşti pentru un Salt Cuantic în ligile mari trebuie să completezi toate poziţiile din teren
acum! Înainte ca jocul să înceapă. Prin urmare încorporează, dacă n-ai făcut-o deja; păstrează-ţi
titlurile de Preşedinte şi CEO şi începe căutarea directorilor Echipei Tale de Vis.

Beneficiile imediate pe care bordul tău de directori le aduce Echipei tale de Vis sunt
credibilitatea şi prestigiul. Cea mai bună sursă de directori sunt acei CEO recent pensionaţi şi alţi
executivi de top ai companiilor locale, regionale şi chiar naţionale. Şi nu sunt inaccesibili. La fel
ca în cazul găsirii unui mentor potrivit, ridică telefonul şi sună. Explică-ţi situaţia şi direcţia în
care te îndrepţi şi ce idei fantastice ai pentru a consolida o industrie fragmantată, sau indiferent
care-ar fi ţelul tău. Exprimă-ţi dorinţa ca persoana să adauge cunoaşterea, experienţa şi prestigiul
său companiei tale. Vei fi surprins cât de receptive pot fi chiar şi persoanele de clasă înaltă. Unul

98
dintre partenerii mei a descoperit că emailul este cel mai eficient mod de-a le atrage atenţia. Cum
le obţii adresa de email? Sună la compania lor şi întreabă, sau caută pe websiteul lor.

Aceste persoane de rang înalt sunt bogate în experienţă şi înţelepciune, la care poţi face
apel, sunt probabil frustrate deoarece nimeni nu le mai cere părerea şi au timp – între jocurile de
golf – să-ţi ofere oricât timp şi atenţie ai nevoie. Şi e puţin probabil ca ei să se amestece în felul
în care-ţi conduci afacerea.

O întrebare pe care o pun mulţi seniori şi pensionari este: „Cum pot contribui? Nu aş vrea
să fiu implicat dacă nu voi putea contribui cu ceva.” Este foarte dezarmant ca un fost CEO, al
uneia dintre firmele Fortune 1000, să te întrebe dacă poate „contribui” la succesul companiei tale!
Aşa că zi-i înainte: „Domnule, aştept să-mi faceţi recomandări pentru alte persoane pe care le-
am putea lua în considerare pentru poziiţile de director.”

Alege mai întâi un preşedinte cu experienţă, un tip cu o reputaţie consacrată, deşi nu

neapărat din industria ta. Preşedintele tău ar trebui să fie, în cea mai mare măsură cu putinţă, un
director executiv de categorie grea – o persoană extrem de experimentată, care a făcut zeci, chiar
sute de tranzacţii de-a lungul carierei lui. În imobiliare se numeşte „chiriaş ancoră”. Eu însumi
sunt preşedintele unui număr de corporaţii şi în fiecare caz am fost cooptat pentru că, indiferent
de ce anume apare, pentru oricare dintre aceste companii novice, „am fost acolo, am făcut asta”.

Restul poziţiilor tale din bord ar trebui completate cu persoane din medii diferite care
împărtăşesc o calitate comună – toţi au mai multă experienţă în afaceri şi respectiv financiară şi
mai multă perspicacitate decât tine. Ideal, bordul tău ar trebui să includă un finanţist, un
specialist în contabilitate şi unul sau doi indivizi care au realizat deja ceea ce încerci tu să
realizezi în domeniul tău de activitate, în special în a creşte geometric o companie prin achiziţii.
Expertul tău contabil ar putea fi fostul partener de conducere regional al uneia dintre Cele Patru
Mari firme de contabilitate din lume. Directorul tău financiar ar putea fi un bancher în investiţii
pensionat.

Toţi aceşti oameni, nu mai mult de patru sau cinci la număr, vor „contribui” inevitabil cu
contracte, ponturi şi idei la care altfel n-ai fi visat. Ei sunt miezul de la care vei porni acum pentru
a clădi o corporaţie agresivă, flămândă de achiziţii.

99
 Apropo, bordul tău trebuie să fie ceea ce eu numesc „competent în procese”. Deşi s-ar
putea să fie de la sine înţeles, totuşi menţionează-le acest aspect la un moment dat, ca să fie
consemnat: acceptaţi litigiile ca parte a creşterii exponenţiale. Priveşte litigiile ca pe un
instrument de afaceri legitim (şi dacă n-o faci, ar trebui). Dacă ideea de-a intenta proces te
tulbură, iar gândul de-a fi dat în judecată te sperie şi te îndepărtează de la a acţiona în interesul
cel mai bun al companiei tale, opreşte-te aici din citit şi du-te şi ia-ţi un roman de dragoste bun.

În afaceri, ca şi în viaţă, apar neînţelegeri. Asasinii abundă. Crede-mă – am fost implicat

în vreo 200 de procese şi am pierdut doar de vreo câteva ori în S.U.A. sau în U.K. Lăcomia,
aroganţa şi prostia altora trebuie date la o parte din drumul tău spre glorie, fără nicio ezitare, fără
nicio pauză în mers. Fii pregătit mintal pentru a te lupta în tribunal ori de câte ori trebuie – şi să ai
un bord de directori care să te susţină.

În ceea ce priveşte plata, nici măcar n-o adu în discuţie prima sau a doua oară când tu şi
posibilii directori discutaţi. Indiferent cât ai putea oferi, sunt nişte firimituri pe masă comparativ
cu averea pe care au acumulat-o după 30 de ani de leadership în afaceri. În cele din urmă,
aproape ca şi o idee ce ţi-a venit târziu în minte, menţionează că ai vrea să oferi fiecărui director
între 2 şi 5% din compania ta, funcţie de durata timpului şi participării implicate. Oferă câteva
procente mai mult preşedintelui, bazate pe profunzimea proiectată a implicării lui. Şi atunci
subiectul compensator este acoperit.

Nu uita că-ţi formezi bordul director înainte de a-ţi începe căutarea profesioniştilor
contabili şi respectiv juridici. Presupunând că bordul este complet, e timpul să continui formarea
Echipei Tale de Vis.

Formularea Misiunii

Înainte de a da primul telefon primei firme de contabilitate, aşează-te şi scrie-ţi

Formularea Misiunii, pentru a-ţi articula viziunea şi strategia de ansamblu pe care intenţionezi s-o
urmezi în cucerirea acelei viziuni. Formularea Misiunii este importantă pentru majoritatea
minţilor profesioniste, în aceea că descoperă şi cât de mult înţelegi din ţinta pe care ai stabilit-o
companiei tale, dar şi îndrăzneala şi claritatea viziunii tale.

100
 Deşi majoritatea Formulărilor Misiunii tind să fie prostii despre Luna de pe cer, există
nişte „cuvinte magice” pe care tu vrei să le incluzi în acest scurt document, pentru a-l face să se
evidenţieze dintre altele. Vrei, de exemplu, să „domini” industria (un domeniu anume al pieţei –
n. tr.) şi să devii o „forţă majoră” în determinarea viitorului acestei industrii. „Vom consolida
(fuziona – n. tr.) o industrie fragmentată (mai multe firme de pe piaţă, dintr-un acelaşi domeniu –
n. tr.), sau firme mici dintr-un domeniu ales”, îi transmite cititorului planul tău de a creşte
geometric prin achiziţii, altfel spus un proiect incitant pentru orice firmă de avocatură care-ar
vrea să-şi mărească încasările în acelaşi mod. Nu te auto-limita la un cadru temporal – aceasta
reprezintă un detaliu în acest punct.

În timp ce tu şi directorii tăi acordaţi cu fineţe Formularea Misiunii, adună totodată

profilele executive ale directorilor tăi. Când toate documentele sunt complete şi profesional
legate, ca o broşură de prezentare, începe să stabileşti interviuri cu firmele de avocatură. Noii tăi
directori vor avea fără îndoială contacte printre Cele Patru Mari (firme de contabilitate; vezi mai
jos – n. tr.). Foloseşte acele intrări. Dacă nu, pune mâna pe telefon şi începe să suni într-un mod
„oficial” firmele de contabilitate.

Păstrarea Profesioniştilor Potriviţi – Pentru Preţul Potrivit

Ce fel de firme de contabilitate? Pentru începători, ai nevoie de expertiza unei firme de

contabilitate autorizată de reputaţie – sau firmă atestată de contabilitate, în U.K. Punctul meu de
vedere a fost întotdeauna să eviţi să angajezi, ca şi contabil, vecinul, sau verişorul, sau chiar o
companie de contabilitate din oraşul tău natal. De la bun început foloseşte o firmă de contabilitate
din Cele Patru Mari. Cum ţi le poţi permite pe cele mai bune? – PricewaterhouseCoopers,
Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young sau KPMG? Vom ajunge la asta mai târziu. (Apropo,
fiecare dintre aceste firme este de fapt un grup enorm de companii care operează global, cu între
120.000 şi 150.000 de angajaţi şi venituri anuale de aproximativ 25 miliarde dolari).

Stabileşte interviuri preliminare cu toate Cele Patru Mari firme de contabilitate, cu birouri
în oraşul în care vei face afaceri. Dacă nu eşti aproape de una din Cele Patru firme, ar trebui să iei
în considerare o firmă din top 10. Programează-te cu unul dintre directorii tăi, însă nu cu
preşedintele. Dacă e posibil, întâlneşte-te cu contabilii în afara biroului lor. Dacă noile tale birouri
n-au o sală de conferinţe, încearcă să aranjezi una în altă parte. Dacă trebuie să vă întâlniţi la
firma de contabilitate, observă mărimea sălii de conferinţă în care te primesc, precum şi vârsta

101
contabililor cu care te întâlneşti. Acestea vor fi indicii pentru estimarea iniţială a potenţialului tău,
ca şi client profitabil. Asigură-te că un partener este prezent.

Multe persoane de succes au început prin a intervieva firme de contabilitate regionale,

îndreptându-se mai apoi spre Cele Patru Mari, în momentul în care nivelul lor de confort a
crescut. Recomand cu tărie această practică.

Prima întâlnire este una scurtă. Prezentarea ta ar trebui să dureze vreo 20 de minute, timp
în care tu pur şi simplu îţi extinzi şi elaborezi formularea misiunii, re-subliind faptul că
intenţionezi să consolidezi, prin modul achiziţie, o industrie care este fragmentată şi practic în
haos. De asemenea, le spui de la bun început că mai intervievezi încă alte patru firme de
contabilitate şi că vei continua cu aceea care oferă companiei tale cel mai bun târg. Întreaga
întâlnire n-ar trebui să dureze mai mult de 40, până la 45 minute. E un concurs de frumuseţe!

În cea de-a doua rundă a întâlnirilor-interviu, s-ar putea să-ţi fi restrâns câmpul la două
sau trei firme. Ar trebui să-ţi doreşti ca la aceste interviuri să participe un partener în audit şi/ sau
taxe, plus cineva care are experienţă în finanţele corporatiste.

Când eşti în mod evident o companie super-dinamică, care caută creştere prin achiziţii,
firmele de contabilitate te vor asculta din două motive. Mai întâi, ei preconizează propria lor
creştere geometrică a încasărilor depăşind-o pe a ta. În al doilea rând, o companie aflată pe modul
achiziţie e mai puţin probabil să-şi schimbe contabilii, odată ce firma lor de contabilitate prinde
ritmul companiei şi înţelege viziunea, mersul şi tempoul.

Aceasta îţi dă posibilitatea să-ţi reglezi potenţialul referitor la onorariile lor. Contabilii vor
munci după un onorariu întâmplător (cu excepţia auditului), cu onorarii legate de succes sau eşec.
„Independenţa auditului” este importantă pentru firmele de contabilitate, după cum este definit
pentru acestea în Procedurile de Contabilitate General Acceptate (GAAP) (Generally Accepted
Accounting Procedures – n. tr.). Aproape toate ţările au reguli şi proceduri similare (în România,
Legea contabilităţii, nr. 82/ 1991 – n. tr.).

Deci tu discuţi cu contabilii despre „taxa pe valoarea adăugată” şi „taxele orientate spre
succes”. Subliniază aceşti termeni! Acestea sunt expresii foarte importante pe care să le foloseşti.

102
Recent am făcut prezentări unui număr de firme de contabilitate şi în fiecare situaţie partenerii au
răspuns imediat la aceşti termeni.

Un partener din Cele Patru Mari a sugerat că vor încasa doar 50% din plata per oră până
când vom fi făcut o achiziție reușită; apoi 100%, iar apoi plătim din urmă până când ajung la
balanța de 50%. O altă firmă din Cele Patru Mari a spus că vor aștepta timp de șase luni după
prima noastră tranzacție până să înceapă încasarea completă. Ideea este, contabilii sunt flexibili
atâta timp cât aura de „independență” profesională este respectată.

La fiecare din cea de-a doua întâlnire partenerii contabili îți vor vinde. Ar trebui să te
aștepți ca ei să răspundă prezentării tale anterioare și fii pregătit să discuți nevoile și așteptările
tale concrete de la ei, ca şi firmă din Cele Patru Mari.

Aproape de a treia întâlnire ar trebui să ai confirmarea și intuiția de a-ți fi limitat alegerea

la una sau două firme. Participă la aceste întâlniri cu președintele bordului și/ sau un alt director
senior. Pe lângă faptul că îți accelerezi selecția finală, cere recomandări pentru o firmă de
avocatură. Vei beneficia de pe urma fluidității de a lucra cu contabili și avocați care se înțeleg
deja unii cu alții. Cere de asemenea ca fiecare firmă de contabilitate să-ți trimită o schiță de
scrisoare de angajament, specificând clar termenii relației voastre. Cu ajutorul bordului tău
prelucrează această schiță în avantajul tău maxim și trimite-le-o înapoi. De mai multe ori dacă
este nevoie. Acest document este important, căci ar putea fi baza relației contabil/ client pentru
mulți ani de acum înainte. Apoi, bazându-te pe care firmă a făcut cea mai bună ofertă în scris
pentru compania ta, fă-ţi alegerea.

Odată ce firma ta de contabilitate a fost selectată, vei vrea de asemenea să-ți asiguri
serviciile unei firme de avocatură de top. Eu prefer o firmă de avocatură internațională, însă tu
vrei una care este activă cel puțin la nivel național. Avocații noștri din Londra erau, spre
exemplu, Freshfields (acum parte a unui conglomerat internațional), o firmă de avocatură
britanică mai veche decât Statele Unite! Freshfields a reprezentat-o de asemenea pe regină și
respectiv Banca Angliei. Am preferat să gândesc că regina folosește firma de avocatură a Great
Western. (Erau fenomenal de buni. Întelepciunea comună, în Londra, ne-a sfătuit: „Acești băieți
cu greu s-ar gândi să vă reprezinte pe voi, americanilor, aș crede.” Însă au făcut-o, desigur.) În
orice caz, când avocații noștri vorbeau, dând sfaturi sau păreri, lumea asculta.

103
 Am menționat percepție/ realitate de curând? De la început, alegerea firmelor noastre de
avocatură a crescut percepția că eram mai de succes decât eram de fapt – oricum, tot atât de
încununați de succes pe cât intenționam să fim. (Întâmplător, unul dintre avocații noștri de la
Freshfields era un australian încrezut, numit Allen Murray Jones – deștept, deja convertit să
devină cârtița noastră la Freshfields. Chiar și cu valoarea afacerilor pe care le rulam prin
Freshfields, el n-a făcut niciodată parteneriat. După secole de tradiție, Freshfields nu putea fi
influențată de încasările uriașe ale unei companii petroliere americane proaspăt îmbogățite. Când
Jones a plecat, pentru a se alătura unei alte firme de avocatură mari, Durant Piese (acum parte a
unei firme și mai mari), l-am urmat şi pârghia afacerii noastre l-a ajutat să devină partener acolo).

Iată un alt pont pentru formarea Echipei Tale de Vis. Ori de câte ori era posibil, în
birourile îmbrăcate în lambriu de stejar ale juriștilor sau contabililor, întotdeauna am căutat un
avocat sau contabil tânăr și înfometat în care să am încredere, unul dornic de afirmare, cu ambiții
mai mari și mai mult talent decât credea angajatorul lui. Eu cultiv astfel de persoane sclipitoare,
motivate, deoarece în mod inevitabil devin cârtițele mele în propria lor organizație. Loialitatea lor
trece gradat dinspre angajatorul lor înspre mine, până la aceea că în loc să-mi spună ce nu pot
face, ei găsesc modalități de a-mi da posibilitatea să fac ceea ce vreau să fac! Sub nicio formă nu
fac ceva greșit. Însă ei se uită și digeră informația într-o lumină mult diferită acum. Nu mai ești
doar un client. Ești clientul lor.

Un avertisment: fii bun cu cârtița ta. În zilele mele din tinerețe, mai puțin sensibile,
adeseori urlam în limbaj dur la cârtița noastră de la Coopers & Lybrand (acum
PricewaterhouseCoopers). Ea ne-a servit destul de bine ani de zile, dar când am plecat de la Great
Western a găsit căi de a-mi întoarce indiscrețiile verbale, deși trebuie să spun că era întotdeauna o
profesionistă de primă clasă.

Ce anume contează pentru un mahăr de avocat sau contabil? Le amintesc în permanenţă

angajatorilor lor cât sunt de valoroşi şi cât sunt de demni de măriri de salariu şi promovări. Însă
mai apropiat de inima fiecăruia, date fiind circumstanţele potrivite şi persoana potrivită, pot să le
ofer părţi în succesul antreprenorial pe care ei mă ajută să-l creez. Când se întâmplă acest lucru,
bineînţeles, vei descoperi că aproape întotdeauna îşi părăsesc firma pentru a ţi se alătura full-
time.

Asta ne aduce înapoi la întreprinderea ta. Pe durata primelor etape ale drumului tău, când
tocmai îţi construieşti Echipa Ta de Vis, cum poţi să-ţi permiţi să reţii o firmă de avocatură de
top? Îi aduci în ecuaţie.

104
 „Haide Dan, nu poţi face asta. Nu poţi să te duci şi să-i cumperi c-o bucată de acţiune
care nu există.” Ba chiar aşa am făcut. Am asigurat, de asemenea, serviciile firmelor de brokeraj
blue chip în acelaşi fel („According to the New York Stock Exchange, a blue chip is stock in
a corporation with a national reputation for quality, reliability, and the ability to operate
profitably in good times and bad.”, conform wikipedia.org; „Conform New York Stock
Exchange, blue chip reprezintă acţiuni într-o corporaţie cu o reputaţie la nivel naţional, pentru
calitate, încredere şi abilitatea de a opera profitabil atât în vremuri bune, cât şi în cele rele.” – n.
tr.). Mai mult de o singură dată.

Un avocat de top costă, să zicem, între 450 şi 850 $ pe oră sau mai mult. Adică ceasul
porneşte când el ridică receptorul. Te costă 25 de cenţi să spui bună dimineaţa. Însă avocaţii nu
sunt atât de preocupaţi de „independenţă” ca şi „echivalenţii” lor din contabilitate. Indiferent de
ce anume ar vrea ei să crezi, avocaţii sunt oameni cu nevoi şi lăcomie, ca şi tine. Şi vor fi atenţi la
o afacere.

Iată cum. „Spui că eşti bun, avocatule? Spui că poţi face ca această tranzacţie să aibă
loc. Eu cred că poţi. Deci iată care este oferta mea. Onorariul tău este de 475 $ pe oră? Îţi voi
plăti 550 sau chiar 600 $ pe oră când vom fi de succes… sau 100 $, poate 200 $ pe oră, dacă
treaba se prăbuşeşte.” (Cifra mai mică trebuie să acopere costurile lor reale, cum ar fi
cheltuielile, pe lângă cele legale şi administrative.) Însă orice onorariu trebuie să rezulte dintr-o
tranzacţie reuşită, iar onorariile pentru tranzacţiile nereuşite sunt transferate în tranzacţia
următoare.

Argumentul meu este acela că orice onorariu pentru o tranzacţie este prea mare dacă
aceasta se prăbuşeşte. Însă aproape niciun onorariu nu este prea mare dacă marcăm. Hei, dacă
facem 10-20 milioane $ sunt încântat să împart averea cu avocatul care a muncit nopţile timp de
şase săptămâni, care a găsit crăpături care-ar sufoca până şi un tânţar, care-a muncit pentru mine
mai degrabă decât pentru IRS sau SEC (SEC, U.S. Securities and Exchange Commission, este o
agenţie federală care are resposabilitatea de bază de a pune în aplicare legile federale de valori
mobiliare și de reglementare a industriei valorilor mobiliare, a schimburilor naţionale la bursă sau
schimbări de opţiuni, precum și alte piețe de valori mobiliare electronice din Statele Unite ale
Americii – n. tr.). Contabilii sunt desigur legaţi de anumite restricţii, care-i împiedică să ia poziţii
directe de părţi şi onorarii neprevăzute, însă vor lucra cu tine pe probleme de non-audit. Crede-
mă, vor coopera. În unele din cele mai recente tranzacţii ale lor, partenerii mei din mai multe
companii în creştere au descoperit profesionişti destul de dispuşi să amâne onorariile până la şase
luni.

105
 De-a lungul drumului, avocatul va face acrobaţii de curaj pe care nici chiar el nu le credea
vreodată posibile. De ce? Pentru că în loc să primească un onorariu fix, indiferent de rezultat, el
primeşte părţi din succes. Şi crede-mă, de când am abordat strategia „succes: succes”, nu mi s-a
întâmplat niciodată ca un consilier profesionist să „omoare” o tranzacţie. De fapt i-am făcut să
învie un număr de tranzacţii, fiecare dintre ele o pasăre phoenix ridicându-se din cenuşa de pe
covorul sălii de conferinţă!

Deci… ai un bord de directori experimentaţi şi cu influenţă, o firmă de contabilitate din

Cele Patru Mari şi o firmă de avocatură de top, poate chiar internaţională, în Echipa Ta de Vis.
Eşti la fel de pregătit să faci Saltul Cuantic ca oricine de pe Wall Street. Şi eşti pregătit să-ţi
începi căutarea pentru finanţare. Ca şi fapt secundar, acreditările Echipei tale de Vis vor fi
observate de către fiecare bancher pe care-l vei aborda. Ei ştiu că Ernst & Young sau
PricewaterhouseCoopers nu vor accepta un client fără să facă o verificare prealabilă atentă.
Având lumina acestor centrale electrice în spatele tău, arunci o groază de umbră în birourile
oricărei instituţii bancare!

Parteneri şi Angajaţi

Pe măsură ce proiectul tău ia avânt, următoarea persoană pe care trebuie s-o cauţi este un
partener, un co-părinte pentru compania ta. Acesta ar trebui să fie un individ ale cărui abilităţi,
talente şi temperament sunt complementare alor tale şi umplu goluri critice în propriul tău şir de
puncte tari. La urma urmei, nu vrei un alt tu. Vrei pe cineva care tu nu eşti, în cât mai multe arii
cu putinţă.

Mark McCormack, scriind în The 110% Solution, a scos în evidenţă faptul că oamenii
îndeplinesc lucruri dincolo de capacităţile lor normale atunci când fac echipă cu un partener care
este mai bun decât ei. În competiţiile sportive vedem destul de des câte un jucător de tenis sau
golf forţându-şi potenţialul pentru a ţine pasul cu un jucător clasat mai sus.

McCormack credea că alegerea unui partener superior este un instinct pe care-l avem din
copilărie. Căpitanul echipei celor mai mici de pe terenul de joacă îl alege în mod automat pe cel
mai mare puşti pentru echipa lui. Pe măsură ce creştem însă, devenim conştienţi că propria
noastră performanţă este judecată şi comparată cu a altora. „Propriul interes ne face să căutăm
parteneri mai slabi, care ne fac să arătăm mai puternici prin comparaţie”, a scris McCormack,

106
mai degrabă decât pe „puştiul mare” care ne poate ajuta să ne sporim performanţa. Parcă pentru a
re-întări o astfel de gândire, înţelepciunea convenţională spune să-ţi găseşti un partener care nu te
va face să te simţi prost sau să arăţi ca un idiot!

La fel de importantă, într-un parteneriat dinamic şi de succes, este chimia personală dintre
tine şi partenerul tău, sau partenerii tăi. În faptul evaluării unui partener potenţial, în primul rând
iei chestiunea în serios şi în cele din urmă ceri în căsătorie... o căsătorie de afaceri. Treci printr-o
perioadă în care faci curte, pe măsură ce vă obişnuiţi cu stilul de afaceri al fiecăruia, cu ţelurile şi
filozofiile operaţionale. Dacă oricare dintre voi are deja angajaţi, ai chiar şi „rude prin alianţă”
care să se agite cu privire la interesele tale cele mai bune (şi ale lor).

Dar dacă sunteţi prieteni? Puteţi fi parteneri de afaceri fără să vă distrugeţi prietenia?
Răspunsul este un „Da!” categoric. Adevărul este că voi doi (sau trei) veţi petrece atât de mult
timp împreună încât va trebui să fiţi prieteni. Ori veţi deveni cu siguranţă duşmani! Eu şi
partenerii mei am făcut multe lucruri împreună. Familiile noastre s-au unit, astfel încât am
dezvoltat o secţiune bine înrădăcinată, care să ne aplaude pentru succesul nostru. Această
experienţă m-a convins – dacă nu puteţi fi prieteni, nu puteţi fi parteneri de afaceri.

Pe lângă parteneri, angajarea asociaţilor cheie nu este un lucru pentru cei timizi. Îţi trebuie
curaj s-o faci aşa cum trebuie. Tentaţia pentru mulţi antreprenori este să angajeze indivizi care
pot fi controlaţi, astfel încât propria lor mândrie a paternităţii să aibă susţinere. Asta e nebunie
curată. De ce să coopteze vreun tăntălău cu mai puţină imaginaţie, mai puţină iniţiativă şi viziune
mai slabă şi să creadă vreo clipă că i-ar putea ajuta să-şi propulseze viziunea mai departe? În loc
să adauge motoare puternice la maşinăria lor, aceşti antreprenori adaugă doar balast.

Una dintre cele mai evidente calificări este experienţa. Citeşte CV-ul. Şi citeşte-l printre
rânduri. Şi-a petrecut tipul ăsta cariera ca şi director al unor corporaţii de top, care dau grozav pe
CV-ul lui? Sau a făcut afaceri? Poţi vedea, din câteva foi de hârtie, dacă ai de-a face cu liderul
unui comando corporatist, care s-a luptat prin iadul negocierilor şi realmente a învins?

Gândeşte-te la pesonalul tău ca la o echipă de luptă de elită. Iar pentru a fi elită, trebuie să
fi luptat.

107
 Mai sunt şi alte lucruri de luat în considerare. Eu caut parteneri şi asociaţi potenţiali cu un
talent enorm, care au puncte tari pe care eu nu le am, ale căror energie şi viziune se potrivesc cu
ale mele şi care alimentează ego-uri enorme! Pe scurt, eu caut oameni care vor slujba mea! Însă
ajutoarele bune sunt greu de găsit... iar ajutoarele rele abundă!

Angajez de asemenea oameni mai mult pentru atitudine decât pentru acreditări. Nu-i poţi
forţa la entuziasm. Nu-i poţi umple de entuziasm dacă s-au născut apatici şi n-au fost niciodată
entuziaşti. Trebuie să aducă cu ei o atitudine bună şi solidă de tipul „pot face”, pe care s-o poţi
valorifica să te ajute în a-ţi urni visul din loc.

De asemenea, angajează oameni cu apetit pentru aventură. Pentru că de aşa ceva vor avea
parte dacă se alătură în expediţia de la mare înălţime pentru super-succes. Când începi să cauţi
asociaţi şi personal angajat, discuţi cu o mulţime de oameni calificaţi şi atestaţi, care preferă
liniştea şi predictibilitatea statu-quo-ului. Ei preţuiesc siguranţa şi securitatea şi trăiesc vieţi croite
drept. Şi sunt groaznic de plictisitori. După mine, ei sunt deja morţi, stând şi aşteptându-l pe
antreprenorul de la pompe funebre.

Însă, la fiecare 15-20 de rataţi din ăştia, descoperi un bărbat sau o femeie, o bijuterie
neşlefuită, care salivează la perspectiva de-a te ajuta să explorezi şi să cucereşti noi teritorii. Eşti
şansa pe care o aşteptau! Şi poţi paria că vor renunţa la tot pentru şansa de-a se alătura aventurii
tale!

Un alt factor cheie care trebuie luat în considerare, în cooptarea de asociaţi, este
personalitatea. Ca şi vremea, nu putem schimba personalitatea, însă putem vorbi despre aceasta.
Să transformi o idee într-o companie cotată la bursă cere o energie mentală şi fizică enormă şi
dedicarea focusată a timpului şi resurselor personale, încât nu-ţi poţi permite să fii deviat de pe
linie de personalităţi contradictorii. Personalul tău cheie pur şi simplu trebuie să aibă chimia
interpersonală pentru a se înţelege. Dacă nu, ego-ul şi agendele lor personale vor devia energiile
de care ai nevoie de la ei, lărgind prăpastia dintre dânşii. Iar Echipa Ta de Vis îţi va aduce
coşmaruri!

În acelaşi timp, ai grijă să nu-ţi umpli organizaţia de oameni doar pentru că-i placi sau
pentru că se înţeleg bine unul cu altul. Nu înfiinţezi un club social, iar o echipă de becuri chioare,
indiferent cât de compatibile şi având aceleaşi afinităţi, nu va realiza niciodată nimic.

108
 Vreau să angajez oameni care mă pot surprinde. Nimic nu satisface mai mult un
performer de clasă decât ca un angajat sau partener să vină primul cu o idee. Nu uita –
performerul de clasă apreciază ideea, inspiraţia, soluţia, mult mai mult decât mândria paternităţii.
Personal sunt încântat ori de câte ori unul dintre partenerii mei mă surprinde cu o sclipire de
geniu. Asta îmi confirmă ce tip perspicace am fost atunci când l-am adus sau am adus-o în
echipă. Iar asta îmi spune că primesc mai mult decât valoarea banilor. (Apropo, folosesc termenul
de „parteneri” deoarece toţi angajaţii mei au părţi în firma mea, în diverse proporţii.)

În cele din urmă, caut angajare. Adică nu program de-la-9-la-5. Oamenii mei trebuie să
fie dispuşi să muncească nopţile, weekendurile, vacanţele, sau ori de câte ori e nevoie în timpul
perioadelor critice de creştere. Trebuie să fie disponibili instantaneu, acasă, pe terenul de golf,
sau pe orice aeroport din lume. Trebuie să zboare la New York astăzi. Trebuie să revadă
propunerea diseară, să bată în cuie o afacere mâine dinmineaţă şi să se întâlnească cu mine în
Houston mâine seară. Nu vreau să aud nimic despre jocul de softball al juniorului, sau despre o
casă plină de musafiri, sau orice altă prostie personală. Tot ceea ce vreau să aud este: „Ne vedem
mâine seară!”

Când eu formez o Echipă de Vis, le dau partenerilor potenţiali ceea ce eu numesc Testul
Prostănacului. Îi pun într-o situaţie de conflict de interese sau constrângere de timp, care le cere
să ia o decizie şi să acţioneze. Fixez întâlniri Duminică dimineaţa devreme, sau Sâmbătă seara.
Aflu când au zile de naştere sau aniversări, astfel încât să pot fixa întâlniri care să le strice
planurile de petrecere. Bine, sunt un ticălos, însă Testul Prostănacului îmi dă două informaţii
esenţiale despre oameni: mai întâi, cum reacţionează sub presiune emoţională şi în al doilea rând,
cât îmi sunt de devotaţi mie şi agendei mele de lucru. Desigur, e în regulă dacă au promis să-şi
ducă puştiul la un meci şi nu-şi pot schimba planurile. Însă ei nu pot lucra pentru Dan Peña.
Altminteri, la capătul liniei, s-ar putea ca naşterea primului lor copil să aibă întâietate în faţa
noastră a tuturor celorlalţi, care facem milioane de dolari!

Vorbind în scurt despre personalităţi şi dedicare, e timpul să auzi despre doi fraţi care, la
ani după întâmplare, încă personifică în mintea mea devotamentul total. În august 1994 am
întrunit un consiliu de bord al companiei mele, Great Western Development Corporation, la
Castelul Guthrie, Scoţia. Întrunirea era fixată să înceapă pe 17 august şi era prevăzută să se
întindă pe două, trei zile. Unul dintre participanţi era un tânăr spre 20 de ani. Îl vom numi Jon. Îl
adusesem în echipă la recomandarea fratelui lui mai mare, Adam, care lucra deja cu mine.
Niciunul dintre ei n-avea încă 30 de ani.

109
 Fără ca eu să ştiu, Jon îi mărturisise unuia dintre asistenţii mei că era puţin neliniştit în
privinţa întrunirii de „două sau trei zile” din Scoţia, deoarece se căsătorea pe 20 august. Însă mie
nu mi-a menţionat nicicum acest lucru. Niciun cuvânt! El şi Adam au zburat până în Scoţia şi au
făcut o prezentare grozavă. Şi totuşi nimeni nu mi-a spus despre nunta iminentă. Dorinţa de
succes a lui Jon l-a făcut să rişte să ajungă acasă în chiar ziua nunţii lui şi n-a şovăit nicio clipă.
Nu s-a întrebat „dar dacă?” În schimb s-a dedicat, ştiind că s-ar putea să alerge de la aeroport la
cununie, să se îmbrace în maşină şi să rateze toate ritualurile sociale care precedă orice nuntă
oficială. Pentru o căsătorie, cu siguranţă cred că s-a gândit, nu e tocmai un început sub cele mai
bune auspicii.

După cum s-a dovedit, Jon a ajuns cu 24 de ore pline înaintea prezentării. Nicio problemă,
corect?

Dar dă-mi voie să te întreb – tu ce-ai fi făcut? Ai fi cerut un astfel de devotament? Şi ai fi

dat un astfel de angajament? Dacă aş fi ştiut, nu l-aş fi scuzat pe Jon de la întâlnire. Aş fi lăsat
alegerea la dispoziţia lui, după cum într-adevăr a şi fost. Marca unui performer de mare clasă este
aceea că el şi cere dar şi acordă devotament total afacerii. N-am cerut niciodată nimănui din
echipa mea să facă ceva ce eu n-am făcut. De fapt eu încă fac tot ceea ce e necesar, indiferent de
situaţie.

Dar hai să vorbim şi despre fratele mai mare, Adam. Ţineam un seminar Quantum Leap în
mai 1995, în Los Angeles şi mă aşteptam la vreo 800 de participanţi. (Îl întîlnisem la un fost
seminar PACE de-al lui Jim Newman şi a devenit membru al echipei mele pe la sfîrşitul lui 1994.
De fapt, astăzi îmi găsesc viitorii parteneri de afaceri în timpul propriilor mele seminarii.) Le-am
cerut celor doi fraţi să fie acolo, căci puteam folosi orice timp liber pentru a vorbi despre afaceri.
Ceea ce n-am ştiut a fost faptul că soţia lui Adam trebuia să nască cel de-al doilea copil al lor, în
aceeaşi săptămână. Adam n-a şovăit şi n-a menţionat nimic despre bebeluşul iminent. A ajuns la
seminar şi a stat tot weekendul, ajutând şi discutând subiecte de afaceri.

Din nou, ce spune înţelepciunea convenţională? Şi ce-ar fi făcut cei mai mulţi oameni?
Însă întrebarea mai profundă este, ce au aceşti doi fraţi care generează un nivel de devotament
atât de înalt? În ce fel sunt ei diferiţi? Ambii au avut doisprezece ani de educaţie în şcoală
catolică, au jucat fotbal la colegiul Universităţii Creştine din Texas, s-au alăturat unei fraternităţi,
au absolvit şcoala şi s-au căsătorit. Adam are un MBA, deşi eu n-am considerat niciodată asta a fi
ceva care să conteze în mod decisiv pentru super-succesul cuiva. Apoi amândoi au plecat, de pe

110
poziţii promiţătoare din corporaţii mari şi au primit plăţi compensatorii enorme, pentru a se
alătura echipei mele.

I-am dat fiecăruia părţi într-una din companiile mele, la vremea când compania era nu mai
mult de un vis al meu, cu potenţialul în creştere de-a valora zeci de milioane de dolari în
următorii câţiva ani. Vom vorbi mai târziu despre a oferi părţi cu scopul de-a realiza creştere
Cuantică.

Doar o singură dată în cariera mea am avut doi parteneri care au mai fost atât de aproape
de idealul la care pot spera vreodată. Ei au împărtăşit fervoarea mea pentru succes şi au fost
mânaţi de propriile lor vise în a-şi dedica vieţile companiei Great Western. De fapt, unul şi-a dat
viaţa în urmărirea creşterii Cuantice.

Mark Harrison era avocat specializat în probleme de petrol şi gaze şi în legile corporatiste.
L-am întâlnit pe Mark pe când eram încă în JPK Industries, iar el se ocupa de problemele noastre
legale pentru o firmă de avocatură cunoscută la nivel naţional. Era un partener tânăr şi energic.
Datorită geniului lui, am căutat să-l cultiv mai întâi ca şi cârtiţă, iar în cele din urmă ca şi partener
al meu.

Mark şi-a începul treaba la Great Western Development Corporation în anul 1983, în
regim part-time. I-am facut o ofertă verbală pentru un an, iar firma lui de avocatură i-a dat un an
să se hotărască dacă voia să-şi unească soarta pe viaţă cu Dan Peña şi cu GWDC.

Mark a devenit Chief Executive Officer (CEO – n. tr.) la Great Western şi i s-au dat 10%
drept de proprietate în companie. În virtutea cunoştinţelor lui legislative, el a avut abilităţile de-a
vizualiza şi de-a urmări în detaliu fiecare aspect al unei probleme, fiecare fază dintr-un contract.
Nu l-am auzit o dată să spună „Hmm, n-am acoperit acest subiect… Va trebui să revin cu un
răspuns.”

Când am venit în Londra, cu toate armele Great Western înainte, părţile lui Mark au fost
plătite generos în acel August în care noi am devenit companie publică. În acel moment de timp
special, noi trei – Mark, Charlie şi cu mine – eram invincibili. Eram Wyatt, Virgil Earp şi Doc
Holiday la OK Corral (vezi „O.K. Corral”pe google.ro – n. tr.), exact ca-n filmele în care aceştia

111
nu rămâneau niciodată fără gloanţe şi nu luau prizonieri. Ne-am comportat zi de zi ca şi cum nu
existau limite ale abilităţilor noastre.

În anii care-au urmat, diferenţele de stil de management şi păreri l-au îndepărtat pe Mark
din autoritatea operaţională de la Great Western şi în 1991 eu am pus capăt relaţiei cu o strângere
de mână de rămas bun, în şapte cifre.

Pe Charlie Soladay l-am întâlnit pe când facea parte dintr-o echipă de achiziţii, pe care noi
am format-o în cea de-a doua decadă a anilor ’70. Pe vremea aceea el era partener cu Coopers &
Lybrand în biroul Fort Worth. Era partener în audit. Cunoştea domeniul îngrijirii sănătăţii la nivel
maxim, dar avea o bază bună de cunoştinţe în petrol şi gaze. Am fost impresionat imediat de
simţul înalt de etică al lui Charlie. Distingea răul de bine şi acţiona în consecinţă. În lumea
business, care în mod normal operează cu o „morală de moment”, Charlie era o schimbare înspre
încetinire a mersului. În final l-am scos din confortul firmei mari în care se afla, l-am îndepărtat
din cuibul lui sigur, l-am numit Directorul meu Financiar (CFO, Chief Financial Officer – n. tr.)
şi l-am făcut un om de afaceri nou-născut! Era prin natura lui un „dependent de muncă” şi după
cum unul dintre CEO al companiilor de profil a spus, „umbla afară cu haine de interior”.

Charlie a fost un CFO plăcut şi competent în mod total. Dar mai important pentru mine a
fost faptul că era un om care visa, unul care putea să-şi folosească talentele şi abilităţile tehnice
pentru a face ca visele să i se transforme în realitate. A fost de asemenea un om cu mare „priză”
la oameni şi cel mai bun „om de cifre” pe care l-am văzut vreodată. Însă valoarea lui pentru mine
şi pentru GW a stat în înţelepciunea lui. I-am căutat sfatul. Am crezut în judecata şi în loialitatea
lui. Am ştiut fără niciun dubiu că, în miezul de foc al bătăliilor corporatiste, Charlie mi-ar fi
urmat deciziile şi m-ar fi acoperit în mod total. Ştiam că, în caz de m-aş fi aflat într-o luptă
„corporate”, nu m-ar fi lăsat să sufăr, m-ar fi scos din nenorocire, ar fi înhăţat steagul şi ar fi fugit
cu el.

Ca şi Mark, Charlie era în afacere ca deţinător de dividende şi proprietar 10%, însă pentru
primele cinci luni nici măcar nu l-am putut plăti. Împreună cu familia s-a mutat în Los Angeles şi
au locuit într-un Holiday Inn, iar apoi a închiriat o casă mică, în caz că vreodată ar fi obţinut una.
De foarte multe ori analizam, evaluam şi planificam strategiile noastre până târziu în noapte.
Apoi dormea la mine (împărţind o canapea cu cei doi danezi ai mei), fugind devreme dimineaţa
către o altă întâlnire de-a lungul continentului şi văzându-şi familia când putea.

112
 Din momentul în care-am hotărât, în Martie 1984, să cotăm GW la bursă, mulţumită a
două achiziţii mari şi mai multe mai mici făcute până la sfârşitul lui 1986, Charlie, Mark şi cu
mine am ars precum o cometă de-a lungul cerului financiar. A doua achiziţie a fost aceea a unei
filiale americane a unei companii de resurse naturale din străinătate, de multe miliarde de dolari
şi implicată în mine de cărbune şi proprietăţi petroliere de-a lungul ţării. A fost o negociere lungă
şi dură, la care voi reveni mai târziu, însă în momentul în care afacerea s-a încheiat în Decembrie
1986, eram cu toţii extenuaţi.

Vaporul nostru acostase – şi era plin cu bani pentru toţi trei. Jackpot (potul cel mare – n.
tr.)! Toate visele, toată munca, presiunea, tot acest timp petrecut fără o „viaţă normală” de
familie, prieteni şi somn, meritase. Echipa mea de Vis trecuse prin toate astea pentru mine. Eram
bogaţi dincolo de visele majorităţii muritorilor… invincibili! M-am dus acasă la Castelul Guthrie,
propriul meu Camelot, pentru a vindeca răni şi pentru a savura victoria. Eram, asemenea
legiunilor romane, „Invextus” (Invictus, Neînvinşi – n. tr.). N-am fost cuceriţi!

Luna următoare Charlie Soladay a murit de infarct, la 40 de ani. Chiar pe pragul celui mai
mare succes al lui, se terminase. John Lennon a spus: „Viaţa este ceea ce se întâmplă în timp ce
tu faci planuri.”

Dan Peña spune: „Omul plănuieşte… şi Dumnezeu râde.” Viaţa mea se schimbase pentru
totdeauna. Mi-a luat aproape trei ani să-mi revin, după o achiziţie de opt sau zece ori mărimea
noastră… şi moartea lui Charlie.

Indiferent pe cine recrutezi pentru Echipa ta de Vis şi cât de talentaţi şi devotaţi sunt, vor
avea nevoie de leadership. Ca să fim şi mai precişi, vor vrea leadership. Iar tu eşti liderul. Nu e de
mirare că rapoartele spun că aproximativ 70% din CEO, din Fortune 500, provin din medii
militare.

Cel mai greu lucru în a fi lider este acela că tu eşti întotdeauna singur în poziţia de
conducere. Leadership este un vârf înalt, cu loc de stat doar pentru unul. Desigur, te poţi răsuci să
primeşti sfaturi de la vreun membru sau altul al echipei, însă există un singur căpitan, un şofer, un
pilot în carlingă. Tu. Tu îţi poţi salva compania de greşelile pe care ceilalţi le-ar putea face, însă
ceilalţi nu pot salva compania de tine! Tipul care a spus „E singurătate în top”, cu siguranţă a fost

113
acolo. Adeseori le spun partenerilor mei de afaceri că trebuie să înveţe să fie singuri, fără a fi
însinguraţi.

Eşti lider doar dacă ai adepţi. Poţi cumpăra cvasi-loialitate cu bani – şi vom discuta despre
compensaţii în curând – însă nu poţi să-i faci pe oameni să te urmeze. Ei trebuie să vrea asta. O
altă concepţie greşită despre leadership este aceea că prea mulţi antreprenori se gândesc la
leadership ca la o condiţie statică. Ei stau într-o poziţie de leadership şi presupun că, prin
definiţie, conduc. Orice CEO care nu-şi împinge compania înainte nu conduce. Cuvântul
„leadership” implică acţiune. A conduce înseamnă a-i convinge pe alţii să se mişte, să te urmeze,
în timp ce tu porneşti înainte într-o direcţie predeterminată. Dacă nu te mişti sau dacă pari că te
mişti haotic, ca şi cum ţi-ai pierdut direcţia, asociaţii şi angajaţii percep imediat că şi-au pierdut
conducătorul şi încep să se conducă singuri în orice direcţie doresc. Iar eu pot să-ţi garantez că nu
va fi în direcţia corectă.

Istoria lumii a dovedit de fiecare dată – oamenii preferă mai degrabă să urmeze un nebun
cu un scop clar definit, decât un tip de treabă fără ţeluri aparente. Iar oamenii de mare
performanţă sunt adeseori percepuţi ca nebuni. Oamenii de afaceri convenţionali îi consideră a fi
impredictibili, excentrici, chiar bufoni. Uneori cei mai loiali angajaţi, întinşi pe rastelul de rupt
ciolanele al cerinţelor dincolo de toate capacităţile cunoscute, sunt exasperaţi să lucreze pentru un
performer de clasă. Însă aceştia nu renunţă. Marii nebuni întreprinzători îi includ pe Richard
Branson, Ted Turner, Donald Trump şi Rupert Murdock. Howard Hughes a fost nebun cu mult
înainte de-a înnebuni.

Unul din cei mai pretenţioşi performeri de înaltă clasă a fost Thomas Edison. În 1884 el a
angajat un tânăr inginer croat, Nikola Tesla, pentru a lucra în laboratorul lui din Menlo Park, New
Jersey. Edison era convins că de fapt curentul electric direct era calea de-a ilumina lumea. Tesla
credea că de fapt curentul alternativ ar fi mai practic. Deja inventator faimos în toată lumea,
supremul încrezător în sine Edison avea puţină răbdare cu angajaţii şi s-a certat şi l-a concediat pe
Tesla. În 1889 Tesla a patentat un sistem electric de curent alternativ şi i l-a vândut lui George
Westinghouse, care-a construit un imperiu generând electricitate din curent alternativ.

Când lucrezi cu Echipa de Vis la atingerea super-succesului, e în regulă să fii privit ca

puţin nebun de lumea din jur. Nebunia ta, percepută de minţile gânditorilor convenţionali, e un
semn sigur că eşti pe drumul corect. Aş fi dezamăgit dacă vreun bancher pe care-l cunosc nu ar
clătina din cap atunci când ei vorbesc despre Dan Peña. Îmi savurez reputaţia. Însă aminteşte-ţi
de Edison. Dă-le angajaţilor tăi latitudinea de care au nevoie, pentru a fi creativi în locul tău.

114
Creativitatea şi imaginaţia exponenţială din partea oamenilor tăi vor accelera atingerea creşterii
exponenţiale şi Cuantice. De fapt n-o poţi atinge fără asta!

Una din marile lecţii pe care am învăţat-o de la Jim Newman a fost să-mi focusez privirea
pe imaginea macro şi să las micro-managementul pentru stafful meu. Echipa de Vis pe care-o
întruneşti trebuie să fie capabilă de acel micro-management de zi cu zi, pentru ca tu să-i poţi da
înainte cu treaba ta, cu responsabilităţile tale, atât ca lider cât şi ca jucător în propria ta echipă.
Nu-mi adu o problemă, ca împreună s-o rezolvăm. Rezolv-o singur şi înştiinţează-mă pe scurt
mai târziu.

Ca şi CEO sau preşedinte al companiei tale, treaba ta nu este să creezi un produs mai bun,
sau să reduci costurile operaţionale, sau să revizuieşti cifrele de vânzări. Ai ingineri, contabili şi
directori de marketing care să se ocupe de aceste sarcini. Cel mai mare pericol al tău este să te
împotmoleşti în birou, înglodat în detalii.

Tu ai trei treburi – şi toate sunt în afara biroului. Prima este… să săruţi broaşte.

Trebuie să săruţi multe broaşte pentru a găsi un prinţ. Spun audienţei mele că trebuie nu
numai să săruţi acele broaşte, trebuie să şi iubeşti să faci asta… şi pur şi simplu să iubeşti acei
mici negi plini cu puroi de pe feţele broaştelor. (Bine, ştii că doar broaştele râioase au negi, dar
asta e povestea mea.) Pentru că, într-o zi, una din broscuţele acelea, de la o bancă, de la o firmă
de brokeraj, sau dintr-o legislatură de stat, va putea să te ajute, să-ţi orăcăie o vorbă bună, să-ţi
dea o încuviinţare, să devină prinţul-la-ananghie-dorit care să-ţi aducă milioane. Aşa că ieşi afară,
zâmbeşte… şi începe să săruţi broaşte!

Cea de-a doua treabă a ta, ca şi director „senior”, este să cauţi oportunităţi de expansiune.
Vorbesc despre oferte – sau „proiecte”, cum se spune în U.K. Aşa faci bani mari – părţi în/ din
afaceri. Şi nu vei găsi afaceri fierbinţi în propriul tău magazin. Deci ieşi în piaţă, du-te la
expoziţii comerciale, trage cu urechea la conversaţii, stai de vorbă cu cârtiţele tale, pune urechea
la pământul lumii financiare. Şi nu uita – nu te vei îmbogăţi din venituri decât dacă eşti Kobe
Bryant (jucător profesionist de baschet, de excepţie, al echipei americane Los Angeles Lakers –
n. tr.) sau Madonna! Devii bogat prin cedare de părţi (din firmă), printr-un şir de tranzacţii.
Acordă atenţie industriei tale. Să urmăreşti afaceri e ca şi cum ai sta lângă un râu – ori de câte ori
te uiţi, apa este diferită. Continuă să urmăreşti. Verifică zvonurile şi pune întrebări. Dacă conduci

115
o afacere de mărime mijlocie chiar acum, există toate şansele să mai existe o altă afacere de
mărime mijlocie pe care-ai putea-o cumpăra mâine cu BAO (Banii Altor Oameni – n. tr.) – şi să
faci un Salt Cuantic. Şi apoi un alt Salt Cuantic. Salturile Cuantice sunt repetabile! Tripetabile! Şi
mai mult!

Cea de-a treia treabă a ta este să găseşti Banii Altor Oameni. În Capitolul 9 vorbesc
despre cum să strângi capital, cum să găseşti BAO de care ai nevoie pentru a profita de
oportunităţi şi de-a întreprinde acţiuni decisive. Dumnezeule, există atât de multe surse de capital
încât ar trebui să fie jenant pentru oricine să spună „N-avem bani chiar în clipa de faţă.” După
cum vei afla, este aşa doar pentru că n-ai căutat.

Unele dintre cele mai dolofane, mai gustoase broaşte pe care le vei atinge vreodată cu
buzele stau în instituţii financiare din toată ţara, abia aşteptând să-ţi dea bani cu împrumut, ca să
arate ei înşişi bine în faţa şefilor lor. Ajută-i! În timp ce scriu aceasta, economia se îndreaptă spre
recesiune. Industria bancară este mai precaută cum n-a mai fost de mulţi ani. Instituţii de la AIG
la Washington Mutual au dispărut din peisajul bancar. Însă indiferent de economie, fie că este în
nori sau în toaletă, bancherii îşi câştigă banii lor dând bani cu împrumut. O broască neliniştită
este tot o broască.

Deci… când eşti ieşit în căutarea broaştelor, a ponturilor de afaceri şi a banilor, cine-ţi
conduce show-ul? Alţi Oameni. Echipa ta de Vis, culeasă atent. Şi să sperăm, cu o mână
independentă de tine însuţi – şi cu acel fapt, că ei înşişi deţin o parte din show. (Mai multe despre
asta mai târziu.)

Am descoperit cu mult timp în urmă că mai puţin control, nu mai mult control, este cheia
managementului eficient. Angajezi oameni în care te încrezi, le dai putere, iar apoi ai încredere în
ei că vor executa. Dacă ei nu pot şi de asemenea dacă tu nu poţi avea încredere în ei, găseşte
oameni în care poţi avea. Nu e sfârşitul lumii dacă ai luat pe cineva, i-ai dat 5 sau 10% şi apoi a
trebuit să scapi de el. „Dar Dan,” spui tu, „acum el are o bucată din visul meu.” Calmează-te.
Poţi elabora un contract de vânzare-cumpărare şi ai un număr de modalităţi de-a aborda acest
pericol potenţial. Nu-ţi face griji în această privinţă şi pur şi simplu fă-o. Oricum, să fii acţionar
minoritar în S.U.A. (sau oriunde în altă parte) nu înseamnă mare lucru. Tot ce poate face un
acţionar minoritar este să vadă registrele şi să-şi primească partea din orice dividende plătite.
Desigur, dacă nu plăteşti dividende el nu primeşte nimic.

116
Reguli pentru Menţinerea de Angajaţi Buni – şi Să-I Menţii Fericiţi!

Eu am patru reguli de a proceda cu angajaţii din organizaţia mea.

1) Plăteşte-ţi oamenii bine şi ei vor face orice. Vor sosi devreme, vor lucra până
târziu, vor veni Sâmbetele – orice este nevoie pentru a termina treaba, pentru că primesc bani
buni şi ei ştiu asta.

Începi prin a le plăti cele mai bune salarii de pe piaţă. Angajaţii îşi compară
permanent salariile lor cu ale prietenilor de la alte companii, iar tu vrei ca angajaţii tăi să câştige
de fiecare dată. Dă bonusuri de Crăciun, bonusuri la bugete noi, bonusuri la zile de naştere – tot
ce poţi, pentru a-i asigura pe oamenii tăi că au o slujbă dulce pentru care merită să munceşti din
greu pentru a o păstra. Unii şefi periodic înmânează „Bonusuri de Apreciere” neaşteptate,
mergând de la birou la birou cu cecuri. Eu personal leg compensaţiile de tranzacţiile încheiate şi
profitabilitate – plus, îţi vei reaminti, toţi oamenii mei sunt parteneri în afacere (au părţi în firmă).

La Great Western oamenii mei ştiau că cecurile plătite erau legate de venituri, aşa
încât toţi se gândeau permanent la căi de a face bani. Cu toţii munceau din greu, iar entuziasmul
era incredibil.

Am făcut anterior referire la un britanic, pe nume Peter Sage. Peter a fost un om

de succes spectaculos cu mult înainte de a ne cunoaşte, deţinând patru companii până să
împlinească 20 de ani. Astăzi el este un antreprenor activ la nivel mondial, vorbitor motivaţional
foarte căutat şi investitor imobiliar cu finalizări de mare nivel.

Acum câţiva ani el s-a hotărât să-şi răsplătească cei 22 de angajaţi – şi pe mama
lui – cu o petrecere de Crăciun. Destul de corect. Oh, apropo, petrecerea avea să fie ţinută la Burj
el Arab, hotelul de şapte stele cel mai elegant şi mai scump din Dubai. Timp de patru zile, care-ţi
taie respiraţia, mama lui Peter şi toţi din compania lui – recepţionera, personalul din vânzări,
contabilii – au stat în extravaganţa super-bogaţilor. Apartamente opulente de două nivele, chelner
privat, ecrane TV cu plasmă de 42 de inch, panorame ale Golfului Arabic. Loialitatea ieşită din
comun a fost loialitate răsplătită nemaiîntâlnit.

117
 Din nefericire, banii sunt folosiţi în unele companii ca şi substitut pentru respect.
Mă uimeşte câtă mizerie suportă angajaţii pentru banii cuveniţi. De la funcţionarul poştal şi până
la Executive Vice President (EVP) (vicepreşedinte executiv – n. tr.). Ştiu un tip care conduce o
companie de vreo 35 de angajaţi. Le face pe femei „târfe” şi pe bărbaţi „capete de penis” chiar în
faţa clienţilor. Îi abuzează şi strigă la ei în permanenţă, îi acuză pentru greşelile lui şi-i îngroapă
sub şi mai multă muncă de ultimă clipă, fără instrucţiuni şi cu termene limită mai strânse decât ar
putea ei posibil să se descurce. În timpul unei crize, cu biroul în haos, şi-a dat afară amicii şi a
plecat la plimbare cu barca.

Însă nimeni nu renunţă. Întreabă-i de ce. „Păi, ne dă bani buni…” „Aş renunţa,
însă nimeni din oraş nu plăteşte aşa ca el…” „Pentru banii pe care-i primesc, poate să-mi spună
cum vrea…”

Desigur, nu sunt adeptul unui astfel de tratament pentru niciun angajat. De fapt, eu
făceam chiar opusul. Îi plăteam bine şi îi tratam cu respect. Însă ideea este că angajaţii pun trei
lucruri în capul listei lor de priorităţi: banii, banii şi banii; mai presus de condiţii de muncă
plăcute, de pachete de beneficii, de înscrierea într-un club de sănătate. Angajaţii nu vor să fie
familia ta extinsă, chiar în secolul 21. Ei vor să fie plătiţi atât cât ar putea căra cu liftul, într-o
roabă. Iar când adaugi respect şi recunoaştere, rezultatele sunt uimitoare. Atunci ai loialitatea lor
pentru totdeauna. După cum Napoleon Hill a spus, în clasicul său Think and Grow Rich, la vreo
20 de ani după ce i-a intervievat pe cei 500 cei mai bogaţi oameni din lume, „Motivul financiar
trebuie să prevaleze” mai presus de toate. Era adevărat acum 80 sau 90 de ani în urmă şi este
adevărat şi acum.

2) Niciodată nu mustra. Aceasta este o chestiune destul de elementară, însă

majoritatea angajatorilor uită acest lucru în fierbinţeala unei crize. Clişeul este „Critică în
particular; laudă în public”, deşi, în ciuda vreunei furii ocazionale bine plasată, încerc să nu-mi
critic oamenii nici măcar în particular („Sigur, Dan” îi aud spunând). În schimb, după ce m-am
răcorit destul astfel încât să nu le rup capetele, îi invit înăuntru, închid uşa şi cu vocea mea cea
mai blândă şi părintească le pun întrebări cu privire la greşeala lor, care aproape că m-a costat
castelul.

„Care-a fost raţiunea din spate când ai întreprins această acţiune?”

118
 „Ce s-a întâmplat ca rezultat al acelei acţiuni şi care nu a fost în interesul
nostru?”

„Ce-ai face data viitoare în aceleaşi circumstanţe date?”

„Data viitoare” este expresia operativă. „Data viitoare” le spune că tu le respecţi

judecata de bază şi inteligenţa îndeajuns încât să mai existe o dată viitoare… data asta!

De vreme ce compania mea nu angajează în mod normal cretini absoluţi, fac

presupunerea rezonabilă că a) această persoană are calităţi salvatoare care îl fac sau o fac demnă
de a merge mai departe în viaţă şi la slujbă şi b) el sau ea este destul de inteligent pentru a învăţa
din fiascoul pe care l-a cauzat ratând regeşte.

Dar mai important, dacă angajaţii ştiu că vor fi mustraţi pentru greşeli şi în special
umiliţi, ei nu se vor aventura niciodată în zone în care pot face greşeli. Nu vor ieşi niciodată din
propria lor cutie. Nu-şi vor extinde niciodată zona lor de confort.

Bill Gates plăteşte bonusuri pentru a face greşeli. Este adevărat. Gates face asta
pentru a încuraja creativitatea şi imaginaţia. El ştie că oamenii buni vor face greşeli oneste, iar el
nu vrea ca ei să devină temători şi timizi în luarea deciziilor.

Pe lângă asta, am descoperit că unul din cele mai mari motive pentru greşelile
angajaţilor este lipsa de informare. Angajaţii nu iau aceleaşi decizii în acelaşi fel ca şi CEO
deoarece nu au aceeaşi informaţie.

Zilele uşilor închise ale birourilor directoriale s-au terminat. Grija părintească
exagerată corporatistă a murit, ucisă de email şi de uşurinţa fluxului de informaţii în sus-ul şi în
jos-ul ierarhiei.

Nu mai judecăm discreţia unui director executiv, nici chiar CEO, prin cât de multă
informaţie poate el sau ea să ţină departe de restul companiei. Astăzi trăim şi muncim în Era

119
Informaţiei, cu angajaţi care au sofisticarea de-a primi şi procesa informaţia despre compania lor
şi să acţioneze intelligent, bazat pe inputul primit. Un CEO inteligent îşi foloseşte abilitatea de a-
şi „de-controla” organizaţia, de-a lăsa responsabilitatea să se scurgă în jos spre oameni
competenţi, nerăbdători să accepte acea responsabilitate.

3) Instruieşte unul sau mai mulţi angajaţi pentru treaba ta. Sau treburile tale;
care sunt, să săruţi broaşte, să găseşti afaceri bune şi să strângi capital. Vrei să-i instruieşti pe alţii
să facă ceea ce faci tu, pentru ca împreună să puteţi ajunge la mai multe broaşte, să vânezi mai
multe afaceri potenţiale şi să ajungi la mai multe persoane şi instituţii creditoare. Este esenţial să-
i aduci pe oamenii tăi la un sens de proprietate şi să facă ceea ce CEO sau proprietarul fac. Ei vor
munci mai asiduu, mai mult şi cu mai mult devotement, când le dai voie să te ajute să accelerezi
viitorul companiei şi nu doar prezentul acesteia.

4) Niciodată nu lua decizii pentru angajaţii tăi. Odată ce le-ai dat informaţia de
care au nevoie, permite-le să ia propriile lor decizii. În acelaşi timp, acordă-le responsabilitatea şi
autoritatea de-a implementa propriile lor acţiuni. Dă-le şansa să facă greşeli, din care pot învăţa.

Angajaţii tăi trebuie să crească pe măsură ce compania ta creşte. Este preferabil să

ai acelaşi număr de angajaţi entuziaşti şi capabili, care să se ocupe de mai multe treburi, decât să
angajezi, să zicem, încă şapte oameni care să se ocupe de şapte sarcini noi.

Felul în care tu prezinţi noile provocări va determina cât de repede vor învăţa. Poţi
să le spui cum să facă o treabă, iar ei vor uita. Poţi să le arăţi cum să facă şi s-ar putea ca ei tot să
uite. Însă dacă-i implici în proces, ei vor înţelege, vor ţine minte şi vor creşte.

Un exemplu interesant al modului în care angajaţii cresc, pentru a împlini

aşteptările pe care le ai de la ei, stă în limitele de cheltuială. Când am crescut autoritatea de a
cheltui a managerilor de nivel mediu, cheltuielile de fapt au scăzut. Ei au început să privească
fiecare cheltuială ca pe una personală şi au monitorizat costurile mai atent şi mai conştiincios ca
niciodată. Iar când am eliminat limitele total, cheltuielile au coborât şi mai mult.

În acord cu aceleaşi linii am aflat, de asemena din propria mea experienţă, că vrei
ca fiecare angajat să se gândească la el înşuşi ca şi la un contractor independent. Practic fiecare

120
sarcină poate fi „afacerizată” sau transformată într-o afacere condusă de un angajat. Un
supraveghetor de etaj de la Ritz-Carlton poate cu uşurinţă să se imagineze „CEO al Etajului
Patru”. Cu acest fel de atitudine, oamenii capabili muncesc mai inteligent şi cu mai multă
mândrie. Uită-te la povestea Saturn. Fiecare muncitor auto de la fabrica Saturn gândeşte ca un
CEO al unei zone de sub-asamblare. Nu există exemplu mai bun de împuternicire în muncă în
industria americană.

Când e Timpul să Spui La Revedere…

Indiferent de sănătatea şi vibraţia unei relaţii cu un partener sau asociat, condiţiile,

circumstanţele şi cerinţele se schimbă. Personalităţile se schimbă. Şi deşi e posibil ca tu şi
partenerii tăi, sau directorii executivi, să rămâneţi împreună pentru tot restul vieţii, s-ar putea să
vină vremea când e nevoie să scapi de cineva, chiar şi cineva cu care ai trecut prin iad. Un
incident sau un tip de comportament confirmă faptul că este în interesul maxim al companiei să
termini cu cineva, care te-a ajutat să-ţi accelerezi super-succesul.

Să scapi de oameni este una din cele mai grele sarcini pentru un manager sau prim
director executiv. Indiferent că o numeşti pensionare timpurie, „reducere de personal”, sau
„ajustarea personalului” – nu e distractiv pentru nimeni.

Şi să nu crezi că e mai uşor doar pentru că nu-ţi place cineva personal. Dacă sunt buni
tehnic, dacă sunt super-competenţi, dacă pot face minuni cu numerele şi cu negocierile, vor fi
greu de înlocuit.

Pe de altă parte, nu amâna inevitabilul.

Harvey Mackay avea dreptate, în Swim With the Sharks (Înoată Cu Rechinii – n. tr.),
când a spus: „Nu oamenii pe care-i concediezi îţi fac viaţa mizerabilă, ci oamenii pe care nu-i
concediezi.”

Persoana care trebuie concediată aproape imploră să fie concediată, însă mai e încă prin
preajmă, adeseori lucrează contraproductiv doar pentru a vedea cât de mult poţi suporta. Oricât

121
de neplăcut ar fi actul concedierii, atâta vreme cât îl amâni cheltui energie într-un continuu test al
disponibilităţilor. Un angajat pe punctul de-a fi concediat e ca un cadavru care zace în hol. Într-un
fel sau altul toată lumea din birou ştie când unul din asociaţii lor a devenit superfluu şi merg în
vârful degetelor în jurul cadavrului. Şi cu cât zace mai mult trupul acolo, aparent fără niciun
motiv, răspunzând la telefoane şi bând cafea, cu atât este mai mare impactul asupra moralului
biroului. Scapă de o asemenea persoană înainte să devină evident chiar şi pentru cei temporari
din birou că trebuie, dar n-ai făcut-o.

Însă indiferent cum abordezi „finalurile”, ţine minte această regulă: când scapi de cineva,
niciodată vreodată să nu-i dai vreun cârlig cu care să se întoarcă în organizaţia ta.

Fă o despărţire curată, explicită şi irevocabilă. Despărţirile la nivel managerial pot fi

foarte scumpe pentru o companie, mai ales unde sunt implicate contracte de angajare. Dar
indiferent de cost, despică relaţia chirurgical şi complet.

Nu încerca să economiseşti bani oferind „cârlige”, precum opţiuni la bursă, persoanei cu

care o termini. Orice bănuţ, pe care tu crezi că-l economiseşti, va fi o alună comparativ cu
cheltuielile şi greutăţile peste care vei da inevitabil mai târziu.

Crearea Echipei tale de Vis este apoi procesul de implicare a altora în aventura ta, să ţi se
alăture în exploatarea înălţimilor super-succesului. Nu vei avea nevoie de toţi în drumul tău până
sus. Ci vei avea nevoie de unii dintre ei curaţi până în vârf. Alege-i cu atenţie… tratează-i bine…
dă-le şansa să facă greşeli… pune-le fundurile la treabă… fă să merite timpul lor… iar dacă acea
zi tristă soseşte, dă-le drumul să plece repede şi definitiv.

122
 Capitolul Şapte
Cei 11 Paşi Care Alcătuiesc O Afacere
„Poţi să faci un salt spre succesul Cuantic, dar tot va trebui să faci afacerile în
ritm de câte un pas sigur o dată.”

De-a lungul acestei cărţi, ţi-am tot spus să iei decizii… să te expui riscurilor… şi să
acţionezi imediat. Poţi să-ţi dai seama deja că eu n-am fost niciodată unul care să stea şi să
mediteze, cu atât mai mult cu cât am ştiut că acţiunea rapidă şi decisivă va face diferenţa între un
director executiv care controlează o afacere de multe milioane de dolari şi unul care n-are nimic.
N-aş fi putut lua 75.000 de decizii business, pe durata carierei mele, ezitând cu piciorul pe
ambreiaj.

Warren Buffett o pune în alt mod. „Să nu-ţi sugi niciodată degetul mare.” El se uită pe
orice informaţie de care are nevoie, se hotărăşte repede şi acţionează bazându-se pe decizia lui. El
anulează orice stagnare care nu e necesară şi orice gândire de genul „a suge degetul”.

Atunci când legendarul Andrew Carnegie l-a întrebat pe tânărul Napoleon Hill dacă vrea
să se îmbarce la sarcina uriaşă de a selecta trăsăturile de caracter ale 500 celor mai bogaţi oameni
din lume, el i-a stabilit un cronometru şi fără ca Hill să ştie, i-a dat doar 60 de secunde pentru a
lua această decizie. Lui Hill i-a luat doar 26 de secunde pentru a accepta o provocare care l-a
preluat într-o muncă de cercetare de 20 de ani. Bătrânul Carnegie cunoştea valoarea faptului de a
fi hotărât ca şi o însuşire esenţială pentru o asemenea sarcină de lungă durată, precum cea a lui
Hill.

A fi atent nu înseamnă a te mişca încet, nu mai mult decât că a acţiona imediat înseamnă
să te grăbeşti fără a fi pregătit şi astfel a face ceva prostesc. Cu toţii luăm decizii în viaţă, unele
chiar fără importanţă, bazate pe diverse tipuri de informaţii disponibile primite, experienţă
anterioară, intuiţie şi sfatul altora.

Tu hotărăşti unde să-ţi faci reviziile la maşină. Tu hotărăşti cum să-ţi administrezi
asigurarea de sănătate şi pe cine să angajezi ca şi ajutor administrativ al tău. Dacă aloci timp ca să
cântăreşti factorii implicaţi în aceste decizii relativ minore, cu cât mai uriaş în complexitate

123
trebuie să fie procesul în care tu şi afacerea ta să porniţi de la o idee iniţială şi să ajungeţi până la
încheierea unei afaceri care să valoreze zeci de milioane?

În acest capitol, trecem prin cei 11 Paşi pe care e nevoie să-i faci – pentru Dumnezeu, ar fi
de preferat să-i faci – între ideea ta strălucită şi momentul, care pare a fi un mileniu mai târziu,
când cerneala ajunge pe contract (sau când este o chestiune de istorie).

La seminariile mele, privesc la feţele pline de speranţă ale sutelor de proprietari de afaceri
cu succes mediu, antreprenori începători, „vreau să fiu” dezamăgiţi şi bineînţeles obişnuiţii fani
înfocaţi de seminarii, aceiaşi, care ar fi urmat un seminar despre dinamici de grup ţinut de
ucigaşul în serie Charles Mason. Din nefericire, cei mai mulţi ar fi venit să mă audă spunând:
„Doar păstraţi-vă o atitudine pozitivă, pentru că sunteţi o persoană deosebită şi visele vi se vor
transforma în realitate.” Dar mă cunoşti deja destul de bine acum ca să ştii că nu vor auzi
niciodată, absolut niciodată, asemenea tâmpenii de genul „simte-te bine” de la Dan Peña. Nu
pentru că-mi doresc să nu fi fost adevărate. Pentru Dumnezeu, îmi doresc să fi fost! Însă viaţa
este precum un cântar. Trebuie să cântăreşti ce anume obţii cu ceea ce eşti dispus să sacrifici.
Punct! Indiferent de ceea ce se aşteptau de la mine să spun, cei mai mulţi, dacă nu chiar toţi, vin
la seminar cel puţin cu sămânţa unei idei de a face bani. La încheierea fiecărui seminar le solicit
ideile, prin a-i invita să-mi trimită un fax de 1 pagină în care să-şi explice afacerea. Nici măcar
un cuvânt în plus, sau pentru Dumnezeu dacă pot. Şi în timp, sunt covârşit cu idei. Unele dintre
acestea sunt chiar idei bune!

Ideea este că oricine din viaţa ta şi din grupul tău are uneori o „idee care să producă bani”.
O culegi de pe buzele slobode ale unui broker. Citeşti un articol mic de la pagina cinci a secţiei
business. Tragi cu urechea la o frântură de conversaţie. Şi o voce mică, înăuntrul tău, spune:
„Hei, asta ar putea fi ceva.”

Pentru scopurile noastre, o „afacere” este o tranzacţie de părţi care generează câştig. Ar
putea fi o ofertă de cotare la bursă sau achiziţia unei alte companii. De când am făcut atâtea tone
de bani cumpărând şi vânzând părţi/ acţiuni, voi folosi ca şi exemplu o achiziţie.

Zboară la clasa I. Nu vei găsi vreo afacere pe rândul 38, stând alături de Joe
Lugnut şi familia lui (personaj fictiv, neimportant pentru lumea business din moment ce
călătorea la clasa a II-a – n. tr.).

124
 Cea mai mare afacere din viaţa mea, la Great Western Resources, începea de la o
conversaţie întâmplătoare într-un zbor de la Houston la Denver. La sfârşitul verii lui 1986 Charlie
Soladay, directorul meu economic, s-a întâmplat să stea lângă un director al MAPCO, o
corporaţie multinaţională mare din domeniul energetic cu sediul central în Kentucky. (Uneori
vreun prost va întreba: „De ce zbori întotdeauna la clasa întâi?E foarte mult de plătit pentru
băuturi gratuite şi vesélă argintată.” Bineînţeles, cu cât călătoresc mai mult, îmi urc milele de
zbor obişnuite; şi în caz că n-ai auzit, directorii de top zboară la clasa I, prin urmare pot începe
conversaţii cu alţi directori iar conversaţiile pot conduce la afaceri, care duc la mai multe afaceri
şi la mai mult câştig. Nu vei găsi vreo afacere pe rândul 38, stând lângă Joe Lugnut şi familia lui.)

Deci acest director, încrezător şi relaxat, i-a mărturisit lui Charlie faptul că lucra la un
proiect de achiziţionare a activelor unei firme de energie canadiană, subsidiara din S.U.A., o
firmă numită Bow Valley S.U.A. Băncile, inclusiv CitiCorp Canada, înghesuiau compania mamă
a lui Bow Valley, de multe miliarde de dolari, pentru plăţi ale împrumuturilor, prin urmare era
planificat să se lichideze activele pentru a plăti împrumuturile datorate.

Ca de obicei Charlie era atent. El şi-a dat seama că acest tip, într-un moment de
indiscreţie întâmplătoare, a deschis în mod nechibzuit o fereastră spre un potenţial beneficiu
pentru Great Western.

Pentru a aprecia semnificaţia a ceea ce se întâmpla aici, trebuie să înţelegi unde se afla
industria petrolului în acea vară a lui ’86. Datorită cantităţilor excesive la nivel mondial,
recesiunea ţiţeiului se adâncea pe zi ce trecea. Preţul cash al petrolului coborâse de la 28 $ un
baril, în Ianuarie, la mai puţin de 10 $ în Iunie. (Aceasta pare acum ca şi o eternitate în urmă, cu
preţul de astăzi de aproximativ 125 $ per baril.) O acţiune Great Western căzuse de la trei lire
(aproximativ 3,50 $) la London Exchange (Bursa londoneză – n. tr.), în Decembrie 1984, la circa
50 pence, sau 80 de cenţi, până la sfârşitul lui Iunie 1986. Chiar şi schimbul monetar din dolari în
lire lucra împotriva noastră.

Fiecare companie din industria petrolieră era îngropată, îşi asumase poziţia fetală şi îşi
acoperise capul, pentru a întâmpina criza. Asta era bine pentru mine. Hotărâsem că Great
Western nu avea de gând să facă parte din recesiune. Ştiam că acesta era momentul perfect pentru
a face Saltul Cuantic pe care-l aşteptasem – numai dacă am fi putut găsi achiziţia potrivită acolo,
în deşertul plin de oase al companiilor energetice aflate în necaz. Ştiam că banii pentru finanţare
existau pentru afacerea potrivită. Ştiam că ne-am fi putut mişca rapid în teren în cercetarea
noastră, pentru că nimeni altcineva nu căuta expansiune. Cu toţii tremurau sub mesele de

125
consiliu! Noi deja ne uitasem la multe afaceri posibile, însă până atunci nimic oarecum potrivit
nu apăruse. Până când Charlie şi-a întâlnit prietenul cel nou şi vorbăreţ.

Prin urmare, imediat ce-a aterizat în Denver, Charlie m-a sunat la biroul din Houston şi
mi-a relatat ceea ce auzise. Mark şi cu mine ne-am aşezat imediat şi am început să inventariem
idei şi să postulăm câteva strategii posibile pentru vreun mod de-a obţine o bucată din ceea ce
putea fi o oportunitate majoră pentru creştere Cuantică, pe care Charlie şi cu mine o
descoperisem. Ceea ce făceam era adoptarea Pasului Unu.

Pasul Unu – Identifică Ideea

Acesta este în mod absolut primul lucru pe care trebuie să-l faci – să defineşti şi să
clarifici exact ceea ce vrei să faci, sau ce fel de afacere vrei să dezvolţi. Nu numai că tu şi
partenerii tăi trebuie să fiţi de acord cu strategia de bază a ideii, ci să vă daţi consimţământul că
poate fi realizabil şi compania va avea de câştigat. Atât de important, dacă se dovedeşte a fi
realizabil, încât tu vei avea dorinţa s-o faci.

În multe cazuri beneficiul cel mai mare al unei idei nu e atât de mult profitul angrenat, cât
faptul că este un vehicul care să te împingă mai aproape de viziunea ta pe termen lung pentru
compania ta. Viziunea mea pentru Great Western a fost ca aceasta să devină o companie de
resurse naturale şi un jucător important în industria energetică internaţională. Şi strategia mea
măreaţă pentru a atinge aceste ţeluri, după cum poate îţi aminteşti, era prin intermediul creşterii
externe prin achiziţii, opus creşterii interne prin continuarea forării şi producţiei de ţiţei.

Noi ne desfăşuram activitatea în petrol şi gaze, însă activele/ bunurile Bow Valley erau
bazate în proporţie de 75% în mine de cărbune şi operaţii miniere. Exista vreo oportunitate pentru
noi în cazul de faţă de a ne uita, dincolo de activele noastre din petrol şi gaze, spre ceva mai
mare? Putea micul nostru şarpe GW să digere un ou atât de mare? Sau, după cum adeseori
spuneam, ar putea boişteanul să înghită o balenă? Uitându-ne prin acea scurtă şi trecătoare
fereastră a oportunităţii, trebuia să ne fi gândit mult la cum să transformăm o idee într-un plan.
Instinctele mele, despre care ştiam că nu mă înşeală aproape niciodată, mi-au spus imediat că
aceasta era afacerea pe care trebuia s-o avem, pentru a face saltul în liga mare a energiei. După
cum am spus într-un capitol anterior, afacerea era în mod evident fierbinte! Nu era nevoie să
dezvolt un proiect pentru asta. Aceasta era Pamela Anderson alergând goală pe plajă spre mine şi

126
spunând: „Dan, iată-mă! Ia-mă!” Poţi paria, Pamela! Într-un fel, cumva, trebuia să facem ca
această chestie fenomenală să se întâmple!

A mai fost un element care m-a determinat să fac asta.

Realizaserăm un şir de cuceriri, care începuseră prin a face compania publică. Oamenii
noştri erau încrezători, chiar cocoşei în ceea ce privea o asumare pe întreaga industrie energetică.
Eram tineri, neînvinşi, evident nemuritori şi „pregătiţi pentru lupta pentru titlu”. Atmosfera la
GW era electrizată de anticiparea următoarei noastre victorii. Mi-ar fi fost greu să le-o refuz – şi
să-mi refuz mie lovitura cea mare. O lovitură pentru glorie! Însă indiferent cât de nerăbdători,
chiar cât de însetaţi de sânge eram, a trebuit totuşi să urmăm cei Unsprezece Paşi. Era procesul de
care aveam nevoie pentru a ne disciplina acţiunile şi pentru a ne pregăti minţile şi spiritele pentru
bătălia pe care o contemplam.

Existau chiar mai multe motive principale pentru a da contur şi formă ideii noastre. Dacă
treci repede peste Pasul 1, tu şi partenerii tăi s-ar putea prea bine să alunecaţi pe pante diferite ale
gândirii, urmărind obiective diferite, până când e prea târziu pentru a te regrupa şi a reface
strategia. Exact ca atunci când eşti depăşit de inamic în luptă, este aproape imposibil să recâştigi
poziţiile iniţiale.

Un alt motiv pentru a identifica ideea este acela că va trebui s-o comunici altora din
organizaţia ta, care e posibil să lucreze nopţi şi weekend-uri pentru a o aduce la îndeplinire. Şi în
astfel de vremuri practic toată lumea lucrează nopţile. În plus desigur, va trebui să-ţi aşterni ideea
pe hârtie cu o precizie de cristal, încât instituţiile financiare, firmele de brokeraj şi acţionarii
nerăbdători îţi vor înţelege obiectivele şi le vor sprijini. (Din nou, vorbim despre clarificarea
viziunii tale. Ceea ce e ciudat în ce priveşte o idee neclară – nu se lipeşte prea bine de hârtie!)

O dată ce ai identificat şi ai căzut de acord asupra naturii ideii sau planului tău – nu asupra
detaliilor – şi asupra potenţialului beneficiu pentru compania ta, eşti gata pentru Pasul Doi.

127
Pasul Doi – Investighează Generalităţile

Mai clar, investighează înainte de a investi timp, efort şi în special bani, pe care ai putea
să-i aloci mai profitabil în altă parte. Orice altă acţiune întreprinsă de o altă organizaţie, grup sau
individ, care poate avea un impact asupra ta sau asupra companiei tale, ridică întrebări la care
trebuie să se răspundă. De ce era MAPCO, o companie de cărbune din Kentucky, interesată în
activele de petrol şi gaze ale Bow Valley, precum şi interesele acesteia în cărbune? Am aflat că
voiau să cumpere compania, apoi să dea spre re-vânzare petrolul şi gazele pentru un profit curat,
fără risc. De ce să vândă Bow Valley active direct către Great Western, s-au gândit ei, când ar
putea să cumpere ei aceleaşi active, să le ridice preţul şi să ni le vândă nouă? Mai la obiect, de ce
să vinzi unei companii mult mai mici precum Great Western, fără niciun aparent cal putere
financiar şi desigur nu la fel de puternică precum MAPCO? Aceasta era înţelepciunea
convenţională pe care ei o foloseau.

Care era statutul financiar al Bow Valley? Care era extinderea operaţiunilor lor în Canada,
S.U.A. şi în întreaga lume? Cât de puternice erau contractele lor în cărbune, cu cine şi în ce
termeni? Aveam de făcut repede volume de investigaţii, însă nu ne puteam permite să nu
răsturnăm fiecare piatră şi să nu ne uităm sub ea.

Investigaţia este o căutare de „steaguri roşii”. Câte steaguri roşii e nevoie să vezi? Unul.
Citeşte-ţi rapoartele de investigaţie... şi ascultă-ţi intuiţia. Când primul steag roşu apare, când
primeşti un răspuns care nu-ţi sună clar – sau nu primeşti niciun răspuns – ieşi imediat. Cea mai
mică încreţitură în structură, cea mai mică contradicţie, poate să-ţi explodeze în faţă mai târziu.
(Lista noastră de verificare a Steagurilor Roşii, precum şi cei 11 Paşi până la Execuţie, sunt listate
în Anexele C şi A).

Investigaţia face parte integrantă din performanţa înaltă şi este vitală, pentru a proteja
interesele persoanei de înaltă performanţă care conduce compania. În prezent, urmăresc afaceri
cu potenţial şi mai mare decât tot ceea ce-am făcut noi la Great Western, aşa încât angajez chiar
şi acum serviciile unui detectiv particular, cu normă întreagă, care cercetează fiecare companie la
care chiar mă gândesc în mod serios şi cercetează fiecare persoană pe care mă gândesc s-o
angajez sau cu care să mă asociez. Noi le numim „ţinte”.

128
 Asta înseamnă să faci mai mult decât să aduni referinţele dintr-un CV sau să stai de vorbă
cu câţiva clienţi mulţumiţi, care sunt pre-selectaţi şi listaţi convenabil într-o piesă de prezentare a
companiei.

Dacă te gândeşti să închei o afacere, trebuie să verifici două ţinte – compania şi

persoanele importante din companie. Deci de unde începi? Începi cu ceea ce ştii – numele
complet al persoanei, adresa, vârsta aproximativă, ocupaţia şi numele companiei lui, sau a ei.
Informaţii de bază pot veni din cărţi de vizită, registre industriale, registrul Standard and Poor’s,
cărţi de telefoane, tratative cu alţii din industrie şi rapoarte anuale. Când aştepţi pe un hol sau
într-un birou extern nu lua afurisita de revistă TIME. Uită-te pe birouri şi pe pereţi după
distincţii, certificate, fotografii şi diplome cu informaţii specifice, pe care le poţi nota.

Când eşti în biroul unui director uită-te discret în jur, în timp ce discutaţi. Fă un
compliment gazdei tale pentru vreo piesă de artă sau vreun bibelou şi fă-l să vorbească despre el.
Dacă sesizezi indicii ale vreunui interes sau mediu trecut comun – golf, pescuit, călătorii,
experienţă militară – foloseşte asta ca pârghie pentru a stoarce mai multe informaţii. Oamenilor,
chiar şi directorilor ocupaţi, le place să vorbească despre ei – iar ţie ar trebui să-ţi placă să asculţi.

Informaţiile sunt doar vorbe, până când le confirmi. De câte ori ai acceptat recomandările,
dintr-un CV de exemplu, fără să le verifici independent? Citeşti: „Notre Dame, B.S., ’78/
Specializare: Inginerie Structurală” pe un CV arătos de la un posibil candidat. Iei telefonul şi suni
la Biroul Administrativ al Şcolii de Inginerie de la Notre Dame. Dacă n-au auzit niciodată de
candidatul tău, acela e un steag roşu – şi tot ceea ce-ţi trebuie pentru a încheia analiza.

Începe procesul de verificare cu numele persoanelor ţintă. Cel mai uşor lucru din lume
este să ai cărţi de vizită printate cu un pseudonim. Sună la Arhiva Judeţeană a Votanţilor, pentru a
verifica înregistrarea votantului şi pentru a confirma numele complete, adresele şi datele de
naştere.

O mulţime de arhive sunt îndosariate la nivel judeţean la Biroul Judeţean de Evidenţă.

Poţi investiga o persoană anume, sau o companie, sunând la Arhiva Judeţeană şi cerând un
„Index General”, listând/ notând toate fişele/ fişierele care îi implică pe cei vizaţi, inclusiv titlul
documentului, numărul documentului, orice alte părţi implicate şi data înregistrării. Dosarele de
la Evidenţa Judeţeană pot include:

129
 - documente/ acte de proprietate;

- documente de garanţie/ garant;

- taxe/ impozite;

- înştiinţări de neplată;

- hotărâri judecătoreşti; şi…

- reprezentări ale avocaţilor.

Procesele civile şi dosarele penale sunt surse valoroase de informaţii, însă procedurile
cerute pentru a cerceta aceste dosare variază de la regiune/ judeţ la regiune/ judeţ şi de la stat la
stat. Decât să ne înglodăm într-un număr infinit de variabile birocratice, hai să vorbim despre
această arie a investigaţiilor în termeni generali, aşa încât tu să înţelegi de ce această profunzime
a investigaţiilor este importantă.

Verifică să vezi dacă o persoană anume este în vreun fel de proces. Dosarele litigiilor
civile sunt păstrate la nivel judeţean şi la nivel de District Federal. În timp ce verifici persoane
ţintă, verifică de asemenea şi compania pentru litigii. S-ar putea să găseşti procese civile pentru
nerespectarea contractelor sau neplata datoriilor. Oricine poate fi dat în judecată pentru orice
desigur, însă dacă vreo persoană importantă a companiei ţintă, sau compania însăşi, are un trecut
de procese pentru nerespectarea contractelor trebuie s-o ştii înainte de-a lua o decizie în a
continua afacerea.

Verifică să vezi ce firmă de avocatură folosesc atunci când cercetezi toate astea. O firmă
de avocatură de profil înalt îţi spune că sunt daţi şi dau în judecată des, că sunt combativi şi
dispuşi să plătească maxim pentru a intra şi a câştiga un proces. Este bine de ştiut asta dinainte.

Este de asemenea bine de ştiut dacă băieţii, care s-ar putea în curând să-ţi zâmbească de
cealaltă parte a mesei, au dosare penale. Verifică-i cu mult înainte de-a te aşeza la masă. S-ar
putea să nu-ţi dai seama, însă informaţiile despre condamnări penale sunt disponibile la multe
nivele judeţene şi statale, ca şi la nivel federal. Informaţiile despre arest însă nu sunt disponibile
în majoritatea statelor. Începe cu Biroul Notarial Judeţean şi verifică-ţi ţinta atât pentru
condamnări pentru delicte, cât şi pentru contravenţii. Verifică şi la nivel statal şi la nivel federal.
Din nou, procedurile variază. Ideea aici este să verifici condamnări penale anterioare. Poţi face

130
chiar tu toate astea desigur, însă acum poţi înţelege de ce s-ar putea să ai nevoie de un detectiv
particular bun şi experimentat pentru a grăbi procesul!

Poţi de asemenea verifica, la Biroul Judeţean de Cadastru, deţinerea de proprietăţi.

Verifică licenţele profesionale, adică brokeri imobiliari, constructori contractori sau avocaţi, la
nivel statal.

„Hei Dan, chiar treci prin toate investigaţiile astea?” Poţi să pariezi că da! Până când mă
aşez să bat în cuie o afacere cu un individ, sau cu o echipă de oameni, voi avea un dosar despre
fiecare dintre ei. Dacă unul dintre proştii ăia urmează să aibă o zi de naştere, de exemplu, voi şti
despre asta şi mă voi asigura că încă negociem în acea după-amiază până târziu, aşa încât sub
presiune să încheie afacerea şi să ajungă apoi la petrecerea lui.

Pasul Trei – Investighează Detaliile

Reverifică-ţi sursele, pentru detalii pe care e posibil să le fi ratat. Apoi, dacă ai dubii
legate de sursele tale, investighează-le. Mergi mai în adânc. Dacă eşti pe cale de a risca milioane,
nu te gândi de două ori să sondezi dedesubtul suprafeţei calme a apelor unei companii sau unui
individ aparent cinstit.

Înainte de-a aduce un partener, de exemplu, verifică nu doar la asociaţii lui anteriori, care
s-ar putea să-ţi servească o poveste pregătită, ci şi la angajaţii lor, care s-ar putea să-ţi ofere o
perspectivă diferită. Tipul acesta bea prea mult la petreceri? Se droghează? Cum e să lucrezi
pentru el? Îşi abuzează angajaţii? Îşi bate nevasta? Umblă după fuste la birou? E homosexual? Nu
uita, nu strângi informaţii pentru o cină în onoarea lui. Îţi treci degetele peste materialele afacerii
şi vieţii lui personale, pipăind cusăturile nelalocul lor. Poate nu-ţi pasă dacă e travestit, însă
trebuie să ştii.

Apropo, în caz că n-ai observat, am vorbit de-a lungul cărţii la genul masculin. Un motiv
este acela că nu mă voi opri, pentru a spune „el sau ea” de fiecare dată, pentru a înmuia mulţimea
„politic corectă”. Un altul, este obiceiul. Se ştie clar faptul că 98% dintre directorii de top din
America, U.K. şi Europa sunt bărbaţi. Cartea aceasta nu este despre oportunităţi egale, este

131
despre a face bani. Însă dacă eşti mai preocupat de detaliile Corectitudinii Politice, probabil că
oricum ai aruncat deja cartea asta.

Spunând aceasta, dacă eşti femeie, te încurajez să treci dincolo de problema genului,
ştiind că numărul de femei patroni şi investitori creşte în fiecare an. De asemenea, dacă ai ajuns
atât de departe, eşti un jucător serios, cu potenţialul de a-ţi face propria ta tonă de bani. Deci
rămâi lângă arme.

Re-investighează şi continuă să verifici, pe toată perioada negocierilor care s-ar putea să

urmeze. De fapt, interesul tău odată dezvăluit, ar putea să genereze un ropot de acţiune cosmetică
din partea ţintei – dosare, plângeri financiare, sau alte activităţi, despre care trebuie să ştii.

Ţintele investigaţiilor, mai ales în afaceri, sunt ţinte în mişcare. Companiile şi indivizii
continuă să lase urme pe măsură ce timpul trece. Nu-ţi lua niciodată ochii de pe ţintă atât cât timp
o urmăreşti!

Pasul Patru – Dedică-te Ideii

Este o realizare să te asiguri de faptul că fiecare membru al Echipei tale de Vis

împărtăşeşte aceeaşi idee ca şi tine – obiectivele tale, cum se leagă ei de viziunea ta de mare
perspectivă, strategia ta grandioasă de a-ţi atinge obiectivele şi chiar unele din tacticile şi
manevrele pe care le-ai putea avea în minte. E o altă faptă măreaţă să începi alinierea
angajamentelor, pentru a intra în luptă şi s-o duci până la capăt.

O afacere de achiziţie, chiar şi pentru un specialist de clasă mondială precum Dan Peña,
nu este un picnic. Partenerilor şi directorilor tăi executivi de top ar trebui să li se ceară să se
angajeze public în proiect, chiar de la început. Date fiind cunoştinţele individuale, experienţa şi
personalităţile oricărui grup aşezat la orice masă de conferinţe, este menit să primeşti reacţii
variate. Este inevitabil, decât dacă te-ai înconjurat de linguşitori care-au făcut lobotomie. Dacă
unii dintre oamenii tăi au rezerve, dacă există vreo faţetă a proiectului cu care nu se simt
confortabil, ei trebuie s-o aibă pe masă pentru a o putea trata sau depăşi, sau cel puţin s-o ia la
cunoştinţă. Chiar şi eu, cu toată încrederea mea în mine, am câteodată o tentă de îndoială.

132
 Rămâi neclintit la împletitura ta. Vrei să-ţi desfăşori activele, resursele şi
capacităţile în domeniile tale de expertiză şi experienţă.

Timpul preliminar de luare a deciziilor este când te întrebi „Este acesta un domeniu în
care eu posed, sau am acces la cunoştinţe de specialitate?” Când Pat Kennedy şi cu mine am
fost parteneri în formarea unei companii petroliere complete am rămas în zone ale industriei
petroliere despre care nu ştiam nimic. Şi am plătit scump pentru experienţă. Una din lecţiile pe
care le-am învăţat a fost, „Rămâi neclintit la împletitura ta.” Desfăşoară-ţi activele, resursele şi
capacităţile în domeniul expertizei şi experienţei tale. M-am gândit mult la acea lecţie de vreme
ce acum luam în considerare mutarea în afacerea cu cărbune. În cele din urmă am hotărât să
continui achiziţia în baza unei alte reguli de afaceri Peña: „Visează sus! Gândeşte înalt! Fii
mare!” În plus, instinctele şi intuiţia mea urlau – asta-i fierbinte. Pamela era atât de aproape, încât
o puteam atinge.

S-ar putea să fie cazuri când unul din oamenii tăi cheie pur şi simplu nu poate fi de acord
cu o idee. Pentru nu are importanţă ce motiv, această persoană se opune proiectului despre care
ştii că-ţi va lansa Saltul Cuantic spre super-succes. Chiar înainte de-a lua o decizie finală, trebuie
să stabileşti dacă acesta îşi va îndeplini îndatoririle şi responsabilităţile, independent de
sentimente personale, sau dacă opoziţia lui va deveni o piatră de moară, un obstacol
contraproductiv, în timpul bătăliei negocierilor care vor urma. Pe durata discuţiilor preliminare
despre achiziţia Bow Valley S.U.A., de exemplu, vice-preşedintele meu de la Explorări s-a opus
ideii de a intra în afacerea cu cărbune. Sincer, nu-i plăcea perspectiva ca divizia lui de petrol şi
gaze să treacă pe locul din spate, pentru o nou-achiziţionată operaţiune carboniferă. Când şi-a dat
seama că noi înaintam cu sau fără binecuvântarea lui, în cele din urmă a revenit şi chiar s-a
convins pe el însuşi că proiectul fusese ideea lui. Oricum funcţionează.

Pasul Cinci – Ia Decizia Preliminară

Echipa ta de Vis, inclusiv cei cu întrebări şi incertitudini, subscriu angajamentului şi şi-l

însuşesc. Lămureşte faptul că aceasta nu este decizia finală, ci un acord general sau o înţelegere
pentru a merge înainte. Investigaţiile tale de până acum n-au scos la iveală steaguri roşii, care ar
putea cauza ca tu să te răzgândeşti sau să ieşi din afacere. Afacerea încă arată roşu aprins. Ai
început să te pregăteşti pentru bătălie.

133
 În acest punct, în stadiile preliminare ale procesului, oamenii tăi trebuie să devină
obsedaţi de o idee, care se va ridica acum ca un monstru, va căpăta o viaţă proprie şi le va domina
orele de insomnie timp de săptămâni şi luni. Tu eşti liderul, deci acum trebuie să fii persoana care
dă semnalul pentru aclamaţii. Eu am fost numit Vince Lombardi (1913-1970; celebru jucător,
antrenor şi manager în fotbalul profesionist american – n. tr.) al afacerilor petroliere. Trebuie să-ţi
ajuţi echipa să fie complet însufleţită, generând destulă energie, adrenalină şi inerţie astfel încât,
atunci când bătălia se concentrează, ei îşi sug burţile şi-şi trag pantalonii şi încarcă tunul fără
niciun gând de înfrângere, oboseală, foame, sex, sau orice altă preocupare. Dacă asta înseamnă să
înşiri bannere prin sala de conferinţe, sau mitinguri încurajatoare, sau promisiuni de bonusuri
pentru când afacerea se încheie – fă-o! Fă-le pe toate! Însă aprinde acea obsesie, astfel încât
oamenii tăi, de la parteneri şi până la angajatul care scrie corespondenţa, să ştie că nu e o afacere
obişnuită. Eşti pe picior de război şi după cum a spus MacArthur, „Nu există substitut pentru
victorie.”

Să se ştie, ca şi istoric, că războinicii mei de la Great Western m-au făcut să fiu mândru.
Niciodată n-am pierdut într-o bătălie şi nici n-am ştiut cum să pierdem. Am acţionat ca şi cum n-
am avut limite ale abilităţilor noastre. Acesta a devenit strigătul nostru de război. Dacă vrei
rezultate similare, ar trebui să acţionezi la fel.

Pasul Şase – Continuă Investigaţiile

Acesta nu este un pas redundant. Ca să fiu sincer, detectivii tăi, fie angajaţi fie o firmă din
exterior, ar trebui să-şi continue munca tot atât timp cât proiectul tău este viabil. Prin definiţie, să
nu ai încredere în ticăloşii pe care încerci să-i cumperi, nici în cei care s-ar putea să concureze cu
tine pentru o achiziţie. Pur şi simplu să nu crezi nimic din ceea ce-ţi spun, sau din ceea ce auzi,
sau citeşti despre cineva, deoarece toate părţile se poziţionează acum în cea mai bună poziţie de
negociere. De-a lungul oricărei afaceri mari vei fi indus în eroare şi prostit şi minţit pe faţă, direct
şi indirect. Se va minţi şi despre tine, de asemenea. Acolo unde sute de milioane de dolari sunt la
mijloc, sau chiar sute de mii de dolari, integritatea este de obicei prima victimă. Asigură-te că nu
e a ta! Dacă asta sună pe viaţă şi pe moarte, mi-am demonstrat ideea. Pentru că este!

După cum poţi vedea până acum, aceşti Unsprezece Paşi nu sunt în mod necesar
secvenţiali; în multe cazuri merg în paralel. Investigaţiile nu încetează niciodată. Afirmarea
ţelului tău ar trebui să fie continuă. Verva ta vorbeşte, entuziasmul tău evident, dedicarea ta
totală, pentru a umple orice scurgere emoţională, pentru oricine din organizaţia ta, pentru atât

134
timp cât trebuie, chiar până la moarte, pentru a-ţi desăvârşi afacerea… sau, în cazul nostru, pentru
ca boişteanul să înghită balena.

Pasul Şapte – Formulează-ţi Planul de Acţiune

Vine o vreme, în planificarea şi în discuţiile tale, când trebuie să tragi linia, stând pe
covorul din sala de conferinţe. Fiecare indicator, fiecare director, fiecare partener poate să spună
„start”, însă tu trebuie să apeşi butonul – sau să apeşi pe trăgaci. Odată ce eşti convins că poţi
face afacerea, iar tu poţi aproape să-ţi simţi degetele pătrunzând în ea, muşchii încordându-se
pentru a face un Salt Cuantic, s-ar putea să trebuiască să convingi, să linguşeşti, să implori, să
ţipi şi să intimidezi – orice e nevoie, pentru a-i face pe toţi partenerii tăi să treacă peste acea linie
a devotamentului final. Se poate totuşi să-ţi fi ales parteneri cu aceeaşi viziune clară şi simţ al
misiunii pe care-l ai şi tu, astfel încât, la un anumit moment în elaborarea strategiei tale, toţi se
uită unii la alţii şi ştiu din instinct… Doamne, vom face totul pentru a reuşi. Vă puneţi capetele la
un loc, încărcaţi pistoalele, număraţi până la trei şi ieşiţi, fumând precum Butch Cassidy şi puştiul
Sundance („Butch Cassidy and the Sundance Kid”, film western american cu acelaşi nume, din
1969, inspirat din evenimente reale şi premiat de academiile de film – n. tr.). Este un moment
magic, acea fuziune a minţilor, spiritelor şi sufletelor – este o alergare pe care vei continua s-o
cauţi veşnic!

Şi înainte ca totul să se termine, vei avea nevoie de toată magia pe care-o poţi obţine.
Odată ce te-ai angajat şi compania ta e angajată, depinde de tine să menţii avântul iniţial la grad
de febră. Indiferent de barajele, dificultăţile şi ambuscadele peste care dai, niciodată, nici prin
cuvânt, nici prin oftat, nu exprima vreo îndoială. După cum am mai spus-o, e posibil să greşesc,
însă niciodată nu am dubii. Chiar şi cea mai mică reacţie negativă poate să izbucnească, precum
un foc mistuitor, în moralul companiei tale. În timpul perioadelor de stres mare în companie,
angajaţii care muncesc din greu pentru tine au nevoie de reasigurare verbală constantă că totul va
fi în regulă. Asemenea puilor de cangur, ei vor să stea într-un marsupiu sigur. Oferă-le acest
marsupiu.

Eu am învăţat această lecţie într-un mod dur. Pe durata febrei negocierilor pentru Bow
Valley S.U.A., am făcut un comentariu obişnuit către unul dintre asociaţii mei, ceva de genul
cum că situaţia arată destul de nesigură. Apoi am plecat cu avionul pentru afaceri. Asociatul meu
a pomenit comentariul meu soţiei lui. Ea s-a scăpat către soţia altcuiva din companie, la clubul de
sănătate şi i-a spus. Până ca eu să mă întorc, aveam de toate pe holuri, mai puţin harakiri. Vorba a

135
plecat chiar de la CEO – vom pierde această afacere! Ne retragem înfrânţi. Am călcat apăsat
prin birourile noastre, am stins focul cu picioarele şi am re-învăţat o lecţie pe care o ştiam deja:
Împărtăşeşte o speranţă, împărtăşeşte un vis – însă niciodată nu împărtăşi un dubiu, o îndoială.

În acest punct începi să-ţi formulezi Planul de Acţiune. Acesta este planul care te face să
te îndrepţi spre direcţia generală la care vrei să ajungi, pe măsură ce te mişti prin procesul
tranzacţiei.

Primul pas al Planului de Acţiune este: Defineşte-ţi Rezultatul Dorit. Ce anume vrei? Ce
doreşti să-ţi iasă din afacerea asta? Răspunsul nu este ceva vag, cum ar fi „mulţi bani” sau „o
bucată mai mare din piaţa noastră”. Pune-i pe analiştii tăi cu stiloul de gât să ruleze mai multe
scenarii de genul dar-dacă, scenarii care să-ţi arate rezultatele pentru cel mai rău caz, pentru cel
optim şi pentru cel mai bun caz.

Numără şi scrie elementele Rezultatului tău Dorit. Începe cu tabla albă din sala ta de
conferinţe, în faţa tuturor factorilor tăi decizionali. Fă cópii şi distribuie-le asociaţilor şi
angajaţilor. Toţi acei oameni, care-şi vor rupe ciolanele pentru următoarele câteva săptămâni sau
luni, trebuie să ştie ce rezultate îţi doreşti din nopţile şi weekend-urile pe care le ceri de la ei să le
sacrifice.

Pasul Doi în Planul tău de Acţiune este: Defineşte-ţi „Preţul-de-Plătit-pentru-Acţiune.”

Ţine minte – preţul-tău-de-plătit-pentru-acţiune înseamnă cât eşti dispus să plăteşti, să pierzi,
pentru a atinge creşterea. Chiar şi cea mai dulce afacere, exceptând dacă eşti hoţ de poşete, cere
să renunţi la ceva pentru a câştiga ceva. Dacă nu te hotărăşti dinainte cât eşti dispus să mergi, cât
de mare este preţul pe care eşti dispus să-l plăteşti, inerţia evenimentelor de mai târziu, din febra
negocierilor, ar putea foarte bine să te împingă să renunţi la prăvălie. Defineşte-ţi parametrii
acum – şi rămâi în parametri.

Pasul Opt – Stabileşte-Ţi Calea Critică

Până la acest moment al Planului tău de Acţiune, tu şi ceilalţi factori ai tăi de decizie
trebuie să trasaţi calea critică, şirul evenimentelor care trebuie să se potrivească pentru ca să
atingeţi succesul. Trebuie de asemenea să inventezi un instrument prin care să-ţi măsori progresul

136
spre acel succes. Cum Dumnezeu o să ştii unde te afli la orice moment dat, dacă nu ştii unde ar
trebui să fii? Asemenea unui manager de construcţii sau a unui inginer de proiect de exemplu,
dezvolţi o organigramă a procesului tehnologic, un orar de timp optim pentru a asigura
finanţarea, stabilirea garanţiilor pentru împrumuturi şi începerea negocierilor faţă către faţă. Ai
nevoie de măsurători, deoarece acestea îţi dau un simţ de disciplină şi de ordine. Iar când bătălia
s-a încins, când fumul luptei corporatiste îţi întunecă terenul, te lupţi dintr-o dată mână-n-mână
atât cu duşmanii cât şi cu prietenii financiari de vreme bună şi chemi sprijin aerian pentru a-i
ucide pe ticăloşi, astfel încât afacerea să poată trăi – vei avea nevoie de toată disciplina şi ordinea
pe care o poţi strânge!

Pasul Trei al Planului tău de Acţiune îţi cere să: Modifici Planul după cum este Nevoie.
Ruta spre cea mai bună afacere pe care poţi s-o faci nu este o împuşcătură într-un câmp deschis.
Minţile se schimbă, spiritele cad, preţurile cresc, alianţele se spulberă, condiţiile se schimbă. Şi tu
trebuie să reacţionezi repede şi inteligent, la fiecare cotitură de drum. În seminariile mele îi spun
publicului meu să se gândească la o rachetă care decolează de pe Pământ, îndreptându-se, să
spunem spre Jupiter. Ticăloasa este 95% din timp în afara cursului de zbor. Tehnicienii de la sol
încearcă în mod continuu să facă corecţii la jumătatea drumului, pentru a echilibra condiţii
departe în spaţiu la care nici nu s-au gândit vreodată. Gândeşte-te la afacerea ta ca la ceva mare şi
teribil, mergând iute ca fulgerul prin timp în aproximativ direcţia corectă. Tu trebuie doar să
continui să-i dai ghionturi, pentru a atinge idealurile exprimate în rezultatul dorit.

Pasul Nouă – Implementează şi Du până la capăt

Asta înseamnă să nu iei nimic de bun. Sau pe nimeni. Nici pe factorii tăi cheie în decizii.
Partenerul tău cel mai de încredere şi pe care te poţi baza, fiind om, poate lăsa să-i scape un
detaliu, să uite vreun telefon, să piardă din vedere vreun mărunţiş de ultimă oră. Chiar şi cele mai
solemne promisiuni de sprijin din partea altora sunt adeseori făcute pe nisipuri mişcătoare.

Nu lua nimic de bun. Sau pe cineva. Nici chiar pe factorii tăi de decizie. Verifică
fiecare detaliu tu însuţi.

Pentru a-ţi face o idee despre modul cum minţi şi loialităţi se schimbă, dă-mi voie să-ţi
prezint un mic context. Avuseserăm iniţial în minte să cumpărăm doar activele din petrol şi gaze

137
ale Bow Valley S.U.A., însă MAPCO ne-a întors interesul spre o achiziţie în parteneriat. Ne
tratau ca pe un puşti nesuferit, lucru care m-a scos din sărite. Însă am privit refuzul lor faţă de
Great Western ca pe o oportunitate – de-a pune mâna pe toată compania! Desigur, nu fixaserăm
încă finanţarea pentru bunurile petroliere. Însă aceasta era o oportunitate care se uita la noi din
poziţia misionară. Şi noi am sărit pe ea!

Complexitatea urmăririi unei afaceri de multe-milioane-de-dolari seamănă cu construirea

unui castel gigantic de cărţi de joc. Fiecare legătură de la fiecare nivel trebuie să reziste la locul
ei, simultan. O persoană de mare performanţă trebuie să aibă tactul, răbdarea, tăria şi delicateţea
de-a adăuga „carte” după „carte” fără ca întreaga poveste fenomenală să se dărâme… şi claritatea
vederii, pentru a sesiza elementele care tremură şi să le sprijine înainte să trosnească şi să cadă.
Acesta este punctul în care a o duce până la capăt devine o artă fină.

Cel mai mare acţionar al Great Western era un braţ al guvernului kuweitian. Deşi iniţial se
cerea un singur garant, proprietarii canadieni ai Bow Valley S.U.A. insistau acum ca atât cel mai
mare acţionar al nostru, kuweitienii, cât şi firma noastră de brokeraj în acţiuni, din Londra, să
garanteze tranzacţia. Kuweitienii fuseseră cu greu de acord să garanteze întreaga tranzacţie, însă
dintr-o dată băteau în retragere din învoială, deoarece nu voiau ca numele lor să fie dezvăluit în
documente. Între timp, firma noastră de brokeraj din Londra trecea prin schimbări de personal din
funcţiile de conducere şi aliaţii noştri din afacere erau înlocuiţi cu alt personal în companie, cu
care nu eram atât de familiari. Am zburat până la Londra pentru a-i calma pe „prietenii” noştri. Şi
au început negocierile în Los Angeles, conduse pentru noi de către Mark. De ce Los Angeles şi
nu biroul lor din Denver? Sau, mai bine, biroul nostru din Houston sau Londra? Deoarece soţia
lui Mark urma să nască un bebeluş în L.A. Gest drăguţ… greşeală mare.

În cele din urmă, tocmai ce eu am obţinut garanţiile iar Charlie a obţinut linia de finanţare
în New York, negociatorii pentru compania mamă a Bow Valley S.U.A. îşi închideau servietele
şi-l lăsau pe Mark în Los Angeles. De fapt se îndreptau spre aeroportul din L.A., în timp ce eu
ţineam o şedinţă în Londra pentru a asigura acordul pentru afacere.

Rezultatul final a ceea ce devenea un fiasco internaţional nu este atât de important aici,
cât faptul că a trebuit să duc până la capăt în permanenţă, aproape la fiecare oră, evenimentele din
New York, Londra (unde erau kuweitienii) şi Los Angeles. Pasul nouă spune să nu iei niciodată,
vreodată, nici cel mai mic detaliu de bun, nici cea mai mare victorie ca succes final, nici cel mai
apropriat asociat ca fiind loial. Banii, la nivel de milioane, transformă oamenii buni, companiile
şi ţările în şerpi şi nevăstuici. Lăcomia transformă oamenii în bestii, iar bestiile în demoni.

138
 Deci, ţi-ai implementat toate procesele, ai investigat din nou, ai dus totul până la capăt, ai
verificat fiecare angajament să nu aibă „spărturi” – şi eşti pregătit să începi.

Pasul Zece – Execută!

Uşile camerei cu bombe de la avion se deschid! Elementele tale de sprijin, ale finanţării şi
garanţiilor, sunt la locul lor şi de sperat până să te aşezi în sala de şedinţe, vizavi de adversarii tăi,
pentru a începe negocierile. În acest punct, mai mult decât altceva, tu trebuie să conduci pe front.
Fără telefoane de la firmă. Fără niciun fel de alte instrucţiuni. Gata cu emailurile. Prezenţa ta
intimidantă, faţa ta încruntată, hotărârea ta puternică, „mânjită cu sânge”, trebuie să fie prezente
în persoana ta focalizate precum o rază laser, înaintea inamicului de cealaltă parte a mesei. Dacă
execuţia nu este încă realizabilă, unul sau mai mulţi din cei nouă paşi anteriori a fost un pas ratat.
De aceea ai nevoie de:

Pasul Unsprezece – Revizuieşte şi Reevaluează

Întoarce-te şi revizuieşte fiecare detaliu al Paşilor, de la Unu la Zece. Strânge şuruburile

fiecărei faze. Există toate şansele că vei da peste vreun defect, vreun „t” la care n-ai pus liniuţa
sau vreun „i” pe care n-ai pus punctul, de acum câteva săptămâni sau luni, care acum te împiedică
să urmezi Pasul Execuţiei.

Trecuseră şase zile de când echipa din Canada îşi împachetase lucrurile şi-l lăsase pe
Mark în L.A. Asociaţii noştri kuweitieni băteau în retragere şi dispăreau în abur. Se ridica
problema taxelor/ impozitelor externe. Acum guvernul canadian trebuia de ochi buni să aprobe
orice tranzacţie. Vice-preşedintele meu de la Explorări alerga pe coridoarele Great Western
spunând, „Ţi-am zis eu!” Chiar propriii noştri auditori recalculaseră venitul taxabil real înainte şi
după achiziţia propusă, rata noastră de returnare prevăzută schimbându-se complet. Întreaga
afacere se ducea de râpă. Înţelepciunea convenţională a declarat-o moartă. Imaginează-ţi ce avea
de spus Dan Peña despre asta!

Pe durata celor şase zile de iad am preluat comanda directă a câmpului de bătălie
dezordonat şi am început o ofensivă de ameninţări cu hotărâri judecătoreşti, moţiuni şi plângeri,
în New York, California şi Canada. Am promis să dau în judecată fiecare dobitoc din bordul de

139
directori canadieni, pe mamele lor şi pe copiii lor ne-născuţi. Am cheltuit mai mult de 100.000 $
pe taxe legale în 48 de ore.

Şi în a şaptea zi… a funcţionat. Canadienii bosumflaţi şi Great Western, cu consilieri

cheie conduşi de Dan Peña, s-au întâlnit oficial într-o cameră în jurul unei mese de conferinţă de
aproximativ 12 metri. Echipa noastră de şase a înfruntat echipa lor de 20. Avocatul nostru de
frunte în tranzacţie era Rick Scott, unul dintre primii mei „discipoli”, care mai apoi a fondat o
corporaţie de îngrijire a sănătăţii de 20 miliarde dolari, la un moment dat cea mai mare din lume.

Am dat curs solicitărilor lor, de a purta discuţiile în biroul avocatului lor. Însă eu am
preluat controlul. Am stat în picioare, m-am uitat în ochii fiecărui canadian şi le-am spus că, „fie
readucem această afacere la viaţă, ori o zdrobim pe ticăloasă cu totul. Şi că nimeni nu părăseşte
această cameră până când ori una ori alta se întâmplă. Avem coşurile de gunoi din colţurile
camerei pe post de pisoare. Punct.”

Şi aşa începea. De la bun început, nicio cifră, nicio previziune, furnizată de compania
mamă Bow Valley n-a fost adusă la valoarea pe care-o avea. Contabilii noştri de la Coopers &
Lybrand au pieptănat amănunţit prin declaraţiile financiare pe care canadienilor li s-a cerut să ni
le pună la dispoziţie, iar până să ne aşezăm la masă aveam o imagine fiscală a Bow Valley S.U.A.
mai clară chiar decât avea compania mamă!

Certuri înverşunate erupeau ca focurile de armă, la cea mai mică provocare. Ca un

exemplu, registrele lor arătau Pierderi Operaţionale Nete (PON; în original, „Net Operating
Loses, NOLs” – n. tr.) de 10 până la 12 milioane dolari, pentru care am estimat să plătim posibil
50 de cenţi la dolar. Era inclus în preţul nostru de cumpărare. Apoi ei au anunţat un nou PON,
estimat la 50-60 de milioane şi au cerut aceeaşi plată de 50 de cenţi. Era nebunie curată! Ieşit din
discuţie! Să fii de acord cu o astfel de cerere ar fi urcat preţul de cumpărare cu cricul, mult
dincolo de capacitatea noastră de plată şi ar fi dărâmat castelul nostru de cărţi de joc construit cu
atâta trudă. Am turbat de dezaprobare. Avocatul nostru m-a sfătuit: „Nu te înhăma la asta, Dan.
Nu te îngropa. Dă-i la Dumnezeu! Hai să plecăm!” Însă eram deja prinşi. Trebuia să luptăm –
aşa că am încărcat armele! În cele din urmă, am descoperit aproape de 100 milioane dolari PON-
ul, chiar mai mult decât nenorociţii de canadieni estimaseră. Şi am închis afacerea plătind 10
cenţi pe dolar.

140
 În final, după 72 de ore şi două bătăi în pumni după ce începuserăm, afacerea era făcută.
Nimeni nu era pregătit pentru chinul prin care trecusem. Nicio experienţă anterioară nu ne-ar fi
putut pregăti, inclusiv pe mine, pentru ceea ce s-a întâmplat în numele „negocierii”. Oricine a fost
acolo, în timpul acelor 3 zile întunecate din Decembrie, n-o va uita niciodată. Mi se face pielea de
găină şi mi se pune un nod în gât doar scriind despre asta. O frumuseţe născută dintr-un conflict
teribil.

Linia de bază? Great Western a plătit 116 milioane $ pentru operaţiunile cu cărbune ale
Bow Valley şi 25 milioane $ pentru profiturile lor din petrol şi gaze. Bunurile lor auxiliare de
petrol şi gaze ne-au mai costat încă 7 milioane $. Am urcat la 168 milioane $ bani gheaţă: 85
milioane $, din împrumuturile noastre pe termen scurt, de la banca noastră şi 85 milioane $, din
acţiuni de tip B ale Great Western, care au fost înghiţite de partenerii noştri kuweitieni. Great
Western a păstrat alte 20 milioane $ pentru „proiecte viitoare”.

A fost un ditamai preţ de plătit. I-a luat boişteanului ani să digere balena. Însă, la raportul
interimar către acţionarii GW din Martie 1987, am prezentat bunuri în valoare totală de 272
milioane $ şi ceva mărunţiş, o creştere de Salt Cuantic de 191 milioane $, de la închiderea fiscală
anterioară de 81 milioane $.

Un alt „preţ de plătit”? Charlie a murit într-o lună. Un atac de cord teribil.

NU UITA: Eşti întotdeauna responsabil pentru deciziile tale. De aceea am pus acele Declinări ale
Responsabilităţii importante la începutul acestei cărţi.

141
 Capitolul Opt
Planul Fără Ieşire
„Liderul care anticipează eșecul unui plan îndrăzneț și se pregătește pentru
aceasta… va eșua.”

În anul 204 î. Hr. generalul chinez Han Hsin și-a condus armata într-o poziție lângă
tabăra dușmanului său, armata lui Chao. La orizontul taberei fortificate el și-a aliniat armata
de-a lungul malului unui râu, punându-o cu spatele spre apele adânci și repezi.

Sun Tzu, în clasicul său The Art of War, relatează că soldații lui Chao au râs cu gura
până la urechi văzându-și dușmanii aliniindu-se de-a lungul râului. Apoi aproape imediat,
armata lui Chao a părăsit fortificațiile și a atacat armata lui Han Hsin. Cu spatele la apele
turbulente, oamenii lui Han Hsin au luptat atât de feroce, încât au copleșit armata lui Chao, au
pus-o pe fugă și l-au ucis pe regele lor.

După bătălie, unii dintre ofițerii lui Han Hsin i-au pus întrebări privind strategia sa.
Generalul a replicat, „Este scris: ‚Pune-ţi armata în pericol de moarte şi va supravieţui;
adânceşte-o în strâmtori disperate şi va trece dincolo în siguranţă.’ Dacă nu mi-aş fi pus
trupele într-o poziţie în care au fost obligaţi să lupte pentru vieţile lor, ci aş fi permis
fiecăruia să procedeze după bunul lui plac, am fi suferit o înfrângere.”

Timp de cinci milenii militarii chinezi au subscris la strategia de „a arde corăbiile şi a

sparge oalele de gătit”, acte care de fapt au transmis armatelor lor: „Nu avem niciun plan B.
Luptăm sau murim.”

Întoarcerea mea la analogii militare, în toată această carte, nu este un accident. Multe
dintre abilităţile şi atitudinile mele vizavi de leadership îşi au originea în anii mei de armată.
(În acelaşi timp, desigur, ştiu o mulţime de performeri de înaltă clasă şi puternici care n-au
văzut niciodată interiorul unei baze militare.) Cred cu tărie în nevoia de disciplină pe care
instruirea militară o insuflă în indivizi. Fără disciplină personală suntem doar cu puţin mai
mult decât animalele. Un lider cu un cod de disciplină auto-impus comandă înălţimi, pentru a
impune celorlalţi disciplină şi să conducă fie plutoane, fie corporaţii, prin forţa morală. Iar
nefăcând vreo greşeală, în mare măsură a fi un superstar de înaltă performanţă, înseamnă să te
conduci pe tine însuţi şi pe alţii împotriva terciului popular al înţelepciunii convenţionale.

142
 Mulţi dintre cei mai puternici preşedinţi americani – Washington, Jefferson, Jackson,
Lincoln – au fost căliţi în tinereţe în focului războiului. Generalul Dwight Eisenhower a clădit
o forţă de luptă enormă de Aliaţi nerăbdători, a coordonat înaintarea a mii de forţe terestre,
aeriene şi maritime şi a orchestrat victoria de pe plajele crude ale Normandiei. George Herbert
Walker Bush nu a fost nimic mai mult decât un puşti bogat, până când a văzut bărbaţi curajoşi
murind în război împotriva dictaturii. Ani mai târziu, fostul pilot de luptă din Marina Militară
încă mai avea de rezolvat perfectarea unei alianţe puţin posibile, între americani, ruşi, arabi şi
israelieni, pentru a zdrobi armatele unui alt dictator, Saddam Hussein. (În 2004 bătrânul fost
preşedinte Bush, încă plin de curaj, şi-a sărbătorit cea de-a 80-a zi de naştere făcând un salt
reuşit cu paraşuta!)

Milităria te instruieşte să fii hotărât, să analizezi repede informaţiile şi să acţionezi

imediat. (Cum altfel aş fi putut să iau mai mult de 75.000 de decizii de afaceri de-a lungul
unei cariere de 37 de ani?)

În timpul Războiului Civil, generalul unionist George McClellan arăta şi vorbea ca

liderul desăvârşit, pentru a aduce Nordului o victorie rapidă. Oamenii lui îl iubeau. Armata lui
de la Potomac era mai mare decât forţele cărora se opunea. Însă nu s-a putut aduna în el însuşi
ca să ia decizia de a lupta. S-a purtat ca şi cum nu ar fi crezut în abilităţile lui de a conduce
războiul.

În afaceri, aşa după cum am spus, trebuie să te comporţi ca şi cum nu există limite ale
abilităţilor tale. Adăugat la asta – trebuie să te porţi ca şi cum eşecul nu este o opţiune.

Spre sfârşitul verii lui 1986 l-am trimis pe Charlie Soladay la New York, cu
instrucţiunea de-a nu se întoarce fără finanţarea pentru oferta de a cumpăra Bow Valley
S.U.A. A stat 10 zile şi a lucrat zi şi noapte, negociind cu City Corp, bancherii noştri, pentru
finanţare şi cu Salomon Brothers, vechea firmă de brokeraj de pe Wall Street, pentru a gira
împrunuturile cerute. Era sfârşitul anului şi la fel ca şi la toţi jucătorii majori din această
industrie, farfuriile lor erau pline cu peşti mai mari decât noi.

Ştiam că aveau să ne asculte propunerea îndeaproape şi să ne urmărească atent, să

vadă picături de transpiraţie nervoasă. De asemenea şi cei care dau împrumuturi pentru
investiţii folosesc intuiţia. Deci strategia noastră a fost să acţionăm dintr-o poziţie irevocabilă
de încredere incredibilă, ca şi cum tranzacţia era practic un dat, finanţarea era o propunere
destul de standard, iar şansa de a participa în acea finanţare era un privilegiu, îndulcit cu
potenţialul profiturilor enorme. Prin urmare, Charlie a plătit calm 250.000 $ către CitiCorp,

143
iar celor de la Salomon Brothers 500.000 $ din start, doar pentru a se uita la afacere! Acei
bani, care aveau să devină parte a onorariului total dacă rezolvau finanţarea, erau
nereturnabili. Chiar şi în anii ’80, 750.000 $ era o sumă impresionantă şi reprezenta o porţie
imensă de bani gheaţă pe care Great Western i-a pus la bătaie, luând în considerare faptul că
aveam numai vreun milion cash în total! Şi trebuie să recunosc, aceasta era o excepţie radicală
de la modul în care distribuiam onorariile, însă în vremuri disperate „trebuie să faci ceea ce
trebuie să faci”!

Imaginează-ţi cum acei bancheri încheiaţi până la gât, conservatori din fire, au
perceput nivelul încrederii noastre. Charlie tocmai îi împinsese la masă, înmânându-le
250.000 $ în avans.

Acasă la Salomon Brothers, între timp, le captasem de asemenea atenţia. Îi şi văd cu

ochii minţii frecându-şi palmele mici cu lăcomie, spunând: „Trebuie să fie o ditamai afacerea
pentru ca Peña să arunce la bătaie jumătate de million în avans. Mai bine am arunca o
privire atentă la afacerea asta cu cărbune. Uită-te la onorariul gras pe care s-ar putea să-l
ratăm acum. Plus toate acele comisioane de pe traseu.” Trebuie că au salivat, în costumele
lor dungate.

Dar Charlie a împins şi mai tare, purtându-se ca şi cum nu avea limite ale abilităţilor
lui. Le-a spus bancherilor că, dacă nu acţionau în 10 zile, ducea afacerea bancherilor noştri
din U.K. Zece zile băieţi, sau luaţi-vă rămas bun de la ea!

Însă spinările noastre erau înspre râu. Nu aveam acoperire. Banca noastră din U.K.,
Samuel Montagu, ne refuzase deja. Ne luptam cu dinţii şi cu ghearele pentru supravieţuirea
acestei afaceri. Cacialmaua a funcţionat. Şi am primit finanţarea – 85 milioane $ în
împrumuturi pe termen scurt, de la CitiCorp, garantată de un comitet de girare de la Salomon
Brothers, cu obligaţiuni care urmau să fie emise până la începutul lui ’87.

Lecţia este că trebuie să plănuieşti şi să te aştepţi la succes. Asta înseamnă fără planuri
de acoperire. Nicio coardă pentru deschiderea paraşutei. Fără acoperire în caz de eşec. Sau
chiar vei eşua. Cei mai buni acrobaţi de mare înălţime lucrează fără plasă. Singurele inimi
slabe sunt cele din public. În povestea noastră, din deschiderea capitolului, comandantul
chinez ştia că armatele luptă cel mai bine în condiţii disperate. Fără nicio alternativă, cel mai
flămând agent de vânzări finalizează cea mai grea vânzare. Înfruntând moartea, animalul
încolţit este cel mai de temut.

144
 Reîntorcându-ne la înţelepciunea Sun-Tzu, anticul strateg îi sfătuieşte pe generalii care
avansează să nu preseze prea tare un inamic disperat sau să blocheze un inamic în retragere,
deoarece acesta „va lupta până la moarte împotriva oricărei încercări de a-i bloca drumul şi
este un oponent prea periculos.”

Caută modalităţi de a-i face pe oamenii tăi „oponenţi periculoşi” când mizele sunt
mari, prin crearea pentru ei – şi pentru tine – a unui nivel şi a unei atmosfere de risc. Aceasta
ne întoarce înapoi la nivelul tău de confort în a-ţi asuma riscuri. Indiferent cât de multe riscuri
îţi asumi şi cât de des, ele tot sunt înspăimântătoare. Singurele riscuri care nu sunt puţin
înspăimântătoare sunt acelea pe care nu merită să ţi le asumi. Dacă nu experiezi nicio nelinişte
sau frică ocazională, în timp ce-ţi creşti afacerea, aşa-zisele riscuri pe care ţi le asumi probabil
că nu sunt demne de tine.

Să vorbim despre cum tratăm frica. Frica şi durerea sunt în legătură prin aceea că
ambele sunt semnale că ai trecut o linie dincolo de care mintea şi corpul tău nu se simt
confortabil. Exact aşa cum beşica generează durere, riscul creează frică. Ambele sunt
răspunsuri naturale primare. Trucul este să devii confortabil în prezenţa acelor răspunsuri.
Atletul care învaţă să câştige, indiferent de durere, şi-a ridicat nivelul de confort pentru a face
faţă acelei dureri.

Există o poveste despre T. E. Lawrence, cunoscut în istorie ca Lawrence al Arabiei. El

şi un alt ofiţer britanic, staţionaţi în deşertul saudit, vorbeau despre durere. Lawrence s-a dus
până la o lumânare, pentru a-şi demonstra dispreţul pentru durerea fizică. El a ţinut palma
deschisă deasupra flăcării până când carnea s-a înroşit, apoi a îndepărtat-o. Celălalt ofiţer a
fost uluit. „Nu doare teribil asta?”, a întrebat.

„Chestia nu e că doare”, a replicat Lawrence. „Chestia e că nu-ţi pasă dacă doare.”

Ca performer de înaltă clasă tu trebuie să faci la fel cu teama cauzată de risc. Frica nu
dispare niciodată – tu doar ai de-a face cu ea şi trebuie să devii confortabil în prezenţa ei. Încă
mai simte Dan Peña o tentă de frică? Desigur. Însă este pregătit când e vremea de pescuit sau
de tăiat nada? Cu siguranţă! Le spun oamenilor de ani de zile, eu m-am născut pregătit!

Însă realitatea este că m-am antrenat, expunându-mă la mii şi mii de situaţii

inconfortabile, chiar periculoase, aşa încât să fiu confortabil cu abilităţile mele când avea să
sosească vremea testării.

145
 Nu sunt unic. Persoanele de înaltă performanţă înfloresc într-o atmosferă de conflict,
criză şi probleme. De fapt progresul adeseori se deghizează ca şi necaz.

Ca o completare, eu evit şi detest bastardizarea cuvintelor „provocare” şi

„oportunitate”, ca şi sinonime sau eufemisme pentru „necaz” sau „problemă”. Când vreun
cretin din birou cu faţa veselă ciripeşte „Avem de-a face cu o provocare”, îmi vine să vomit.
A discutat cumva căpitanul Titanicului, care a intrat în acţiune în apele mării, despre
provocări şi oportunităţi cu echipa lui? S-a întors Custer spre soldaţii lui, la Little Big Horn şi
le-a spus „Bărbaţi, în ceea ce priveşte săgeţile, avem o provocare în această dimineaţă”?

Dacă ai dat de belea, ai respect pentru stafful tău executiv să spui asta, fără să
trebuiască s-o „pudrezi cu zahăr” în „provocare”. Vom vorbi mai multe despre conflicte într-o
clipă, însă acum să examinăm relaţia dintre Strategie şi Structură într-un mediu de înaltă
performanţă. Nu vorbesc despre împărtăşirea dubiilor aici – păstrează-ţi dubiile pentru tine.
Mă refer la probleme MARI, care trebuie spuse deschis şi să se găsească soluţii.

Strategie şi Structură – şi Care Vine Mai Întâi

Cunoscut fiind faptul că probleme neprevăzute vor apărea pentru a strica cele mai bine
întocmite planuri corporatiste, să discutăm despre utilizarea a două elemente separate ale
organizării companiei – Structură şi Strategie.

Structura descrie alcătuirea organizaţională a existenţei unei firme, forma şi natura

existenţei acesteia. Dovezi ale structurii includ astfel de elemente cum ar fi graficul
organizaţional complet şi lanţul de comandă; comitete executive; descrieri individuale ale
slujbei, printate şi postate în fiecare compartiment… şi o mentalitate de tipul „felul în care
lucrurile au fost făcute întotdeauna”. Structura nu cere niciun gând uman pentru a continua să
existe.

În viaţa de zi cu zi structura este un cadru permanent în interiorul căruia fiecare

proiect, fiecare potenţionalitate pentru venituri noi, fiecare clătinare în mersul înainte, trebuie
să fie filtrată. Structura, dacă e de nemişcat şi inertă, devine în timp un templu de înţelepciune
convenţională… şi un impediment în calea acţiunii rapide decisive. O structură care e posibil
să fi facilitat planificarea strategică şi implementarea, acum o stinghereşte şi o descurajează.
Iar cu cât compania este mai mare cu atât structura este mai complexă şi mai intimidantă.

146
 În ultimii ani giganţi corporatişti cum ar fi Sears, GM şi IBM au devenit exemple
clasice ale acestui adevăr. Şi bineînţeles guvernul federal, înaintând cu greu prin toată
hârţogăraia lui şi prin mizeriile birocratice, este tăticul lor mare.

Spunând toate acestea, este nevoie să amintim că structura în sine nu este neapărat rea
ci este într-adevăr necesară într-o formă oarecare, astfel încât compania să-şi menţină o
realitate implicită a operaţiilor ordonate.

Strategia este total diferită, aproape antiteza structurii. Se cere totuşi să existe.
Strategia implică mişcarea spre un obiectiv şi este fluidă din fire. Este un plan creat pentru a
propulsa şi utiliza eficient oamenii şi resursele, eficientă în costuri – şi în special profitabilă.
În timp ce originea structurii nu se cunoaşte, ci este înrămată şi atârnă în hol, strategia cere
mulţi strămoşi şi este mâzgălită cu markerul pe un whiteboard.

În prea multe companii, astăzi, strategia urmează structura. Directorii executivi, în

încercarea de a dezvolta o strategie în căutarea unei oportunităţi ivite, trebuie să se strecoare
prin „reţeaua” structurii existente, să primească acordul, să urmeze forma, să respecte
protocolul. Entităţile corporatiste mai sus menţionate, de exemplu Sears şi GM, sunt exemple
din manual de strategie care urmează structura. (Pe la mijlocul anilor ’90 acest trend a scăzut,
deoarece companiile s-au întors la nişte structuri de management mai flexibile, mai
participative.)

La Great Western am subliniat continuu dictonul „Structura urmează Strategia”. Am

menţinut o structură organizaţională de bază, desigur – un CEO, trei EVP (vice-preşedinţi – n.
tr.), management de nivel mediu etc. Însă imediat ce am luat decizia de-a acţiona într-un
proiect, cum ar fi o achiziţie şi am formulat strategia, am avut flexibilitatea de a remodela
structura şi de a o alinia pentru a îndeplini nevoile acelei strategii. Descrierile sarcinilor s-au
schimbat. Procedurile au fost comprimate. Iar orele de muncă „normale” au devenit zile, nopţi
şi sfârşituri de săptămână. Când eram pe picior de război, ne defineam structura după tot ce
presupune să menţii strategia la ţintă şi la program. Iar ţinta noastră era să câştigăm cu orice
preţ!

Chiar şi mai important, structura în sprijinul strategiei ne-a dat posibilitatea să facem
manevre prin criză, să administrăm ambuscada unei probleme neprevăzute imediat ce a apărut
şi să mergem mai departe.

147
A Reuşi în Conflicte

Conflictele fac parte din viaţă. Este un fenomen natural care rezultă atunci când
oamenii acţionează în urmărirea diverselor interese, priorităţi şi dorinţe. Copiii se ceartă
pentru jucării. Triburile primitive se luptă pentru teritoriu. Găştile se bat pentru zone.
Companiile se luptă pentru piaţă.

Contrar a ceea ce idealiştii cu creierii terci ar vrea ca tu să crezi, conflictul nu este

neapărat rău. Conflictul înlătură rataţii, în timp ce confirmă dreptul celor superiori de a
triumfa. Ceea ce defineşte calitatea acestuia este felul cum este manageriat sau ne-manageriat
conflictul. Este foarte evoluţionist, aproape darwinist, felul în care doctrina supravieţuirii
celui mai puternic se descoperă pe sine, de-a lungul peisajului corporatist, sub forma
reducerilor de personal, a fuziunilor şi a consolidărilor majore.

Afacerile, în special cele la nivel de mare performanţă, distilează şi concentrează

conflictul, deoarece mizele sunt atât de mari. În politica globală, atunci când negocierile
eşuează irecuperabil, părţile pot porni la război deoarece uciderea în război nu este ilegală.
Însă în afaceri forţa legii şi etica – mai mult legea, probabil – îi descurajează pe directorii
executiv să-şi facă rău fizic unul altuia pentru a-şi croi drum. Aşa încât arena corporatistă
finală pentru rezolvarea conflictelor, un fel de acţiune legală, este masa negocierilor.

Să Câştigi pe Terenul Tău, în Termenii Tăi

Negocierea, precum şi super-succesul, nu este pentru cei ultra-sensibili. Oamenii care

preferă să fie mai degrabă iubiţi decât victorioşi în mod invariabil îşi pierd fundul la o masă a
negocierilor. Aşa după cum a spus un alt om de afaceri în petrol de mare performanţă, J. Paul
Getty: „Cei smeriţi vor moşteni pământul – însă nu şi drepturile minerale ale acestuia.”

Iubesc dinamica negocierilor. Negociatorii abili, între care eu mă număr printre cei
mai buni, sunt puternici, perseverenţi, perspicace şi răbdători. Eu reuşesc să scot la iveală şi să
definesc zona de confort a adversarului meu, acea cutiuţă imaginară despre care am discutat în
Capitolul 4, iar apoi să plasez o ofertă pe rama interioară a acelei zone de confort cea mai
apropriată de interesele mele cele mai bune. Această plasare delicată îi dă tăntălăului
minimul absolut, pe care îl va accepta, pentru a încheia afacerea şi încă, să poată să se
convingă pe el însuşi că a câştigat, că chiar mi-a făcut-o.

148
 Negocierile sunt un joc de poker, jucat cu averi la miză în loc de mărunţiş. Pentru a
câştiga – şi acesta este rezultatul dorit – tu trebuie să-i faci pe ceilalţi tipi să creadă că vor
ceea ce ai tu mai mult decât doreşti tu ceea ce au ei. Iar în cuvintele lui Kenny Rogers,
„Trebuie să ştii când să-i îmbrăţişezi şi să ştii când să-i îngenunchezi.”

Negocierea este definitorie în jocul puterii. Cunoaşterea duşmanului tău este cea mai
puternică armă, desigur, iar eu menţin un detectiv privat cu normă întreagă în personalul meu
exact în acest scop. Însă controlul elementului fizic al negocierilor este de asemenea crucial.
Din clipa în care intri în cameră vrei atât de multă putere acumulată de partea mesei tale, pe
atât cât se poate. Prin urmare am cinci reguli întemeiate, pentru oamenii mei sau pentru mine
însumi, în momentul în care intru într-o negociere:

1. Ţinuta cerută. Acest fapt pare destul de evident, însă m-am târguit cu proşti care
purtau ţinută de golf la o sesiune de dimineaţă pentru că anticipaseră că vor putea ieşi la timp
pentru un joc de după-amiază. Nu crezi că Dan Peña şi-a ajustat strategia de negociere pentru
a se asigura că nu era niciun golf în ziua aceea până când nu se încheia afacerea lui Dan în
condiţiile lui Dan? Păi sigur! Însă dincolo de asta, costumul tău de afaceri făcut la comandă şi
„cravata autoritară”, chiar şi la 6 dimineaţa sau la 10 seara, le spune omologilor tăi că ai venit
pentru afaceri şi că această negociere este prioritatea ta de top, absolută. Un clown într-un
tricou sport îmi transmite că mintea îi este preocupată de altceva.

2. Locaţia mea. Ca orice alt „sport-contact”, negocierile favorizează echipa care joacă
acasă. În sala mea de conferinţe, cu mobilierul familiar, senzaţia familiară a scaunului de sub
mine, chiar şi aura persistentă a victoriilor trecute câştigate acolo, toate contribuie la nivelul
meu de putere. Prin contrast, adversarii mei sunt pe teren nefamiliar. Depind de mine şi de
personalul meu pentru cafea şi alte delicii şi ca să le spun unde sunt camerele de odihnă –
dacă mă hotărăsc să le spun. Când te pregăteşti să îngenunchezi un adversar în negocieri,
înainte să-şi dea deama, nicăieri nu e ca acasă.

3. Contractul meu. Oferă-te întotdeauna să schiţezi contractul. „Voi anticipa şi-i voi
pune pe oamenii mei să schiţeze contractul… nu e nicio problemă.” Pare destul de inofensiv
să-ţi oferi curtoazia de a rezolva acest detaliu. Însă nu toată lumea va începe cu contractul tău
şi cu limbajul pe care avocatul Echipei tale de Vis l-a scris cu atenţie şi iscusinţă pentru a-şi
câştiga părţile. Iar tu arunci primul o privire mai lungă la ceea ce spune şi cum se citeşte. Intri
în negocieri cu instrumentul perfect, din perspectiva ta, aşa încât povara e de partea cealaltă,
de a găsi şi recunoaşte termeni, terminologie şi clauze care nu sunt în avantajul lor.

149
 4. Nimeni nu pleacă până când afacerea nu este încheiată. Spune-le omologilor tăi
că te aştepţi ca tranzacţia să fie semnată la sfârşitul următoarei întâlniri de negocieri şi ca ei
să-ţi facă toate pregătirile necasare pentru un maraton nonstop. De fapt aminteşte-le de acest
scop. Vor fi de acord deoarece, din confortul propriilor lor birouri, nu pot vizualiza tipul de
întâlnire pentru care tu te pregăteşti deja mental.

5. Toate persoanele necesare pentru o decizie finală definitivă trebuie să fie

prezente la întâlnire. E ca şi un agent de vânzări, care trebuie să aibă prezent „comitetul de
cumpărare” pentru a încheia o vânzare. Dacă un director executiv „nu poate” să participe la o
negociere importantă, unde milioane de dolari sunt în joc, vor apărea una sau două dinamici.
Cealaltă parte nu vrea să ia o decizie finală şi să pună cerneala pe hârtie, înainte ca uşile să fie
descuiate… sau un jucător cheie dezvăluie o problemă de atitudine iar prin absenţa lui spune
„Nu-mi place afacerea asta, nu-mi place de tine şi îmi rezerv dreptul de veto pentru orice
decizie şi să anulez toată munca investită de ambele părţi.” Oricum ar fi, este o forţă negativă
care trebuie rezolvată înainte ca negocierile serioase să poată începe.

Când toate cerinţele de bază de mai sus au fost îndeplinite, cealaltă echipă ajunge la, să
zicem 9 dimineaţa. Îi întâmpini cu formalităţi prieteneşti, le oferi cafea şi îi însoţeşti până la
locul unde vrei tu ca ei să stea. Apoi îţi suni secretara şi dai instrucţiuni că nimeni nu primeşte
telefoane. Le ceri tuturor celor prezenţi să-şi închidă telefoanele, iPod-urile şi alte surse de
întrerupere. Te ridici, te duci până la uşa sălii de conferinţe şi o încui spunând, „Ştiu că
problema aceasta este la fel de importantă pentru voi cât este şi pentru noi, deci nu vrem să
fim deranjaţi, nu-i aşa?”

Cum pot ei să nu fie de acord? În acelaşi timp menţiunea ta despre a rămâne în

negocieri până când afacerea este încheiată începe să „pătrundă”. Ăsta chiar vorbeşte serios.

Trebuie să fii totuşi îngăduitor cu pauzele pentru toaletă. La urma urmei tu le-ai dat
cafea. De aceea sălile de conferinţă ale companiilor de mare performanţă au camere de odihnă
învecinate. Însă ideea este că tu vrei ca nimeni să nu plece. Nici pentru o altă întâlnire, nici
pentru golf la 3, nici măcar pentru masă, pe care tu o comanzi cu grijă. Tratând întâlnirea în
acest fel, exerciţi putere totală asupra acestor tăntălăi nesuspicioşi. Terenul tău. Contractul
tău. Regulile tale.

Cea mai de succes negociere este afacerea de tip „câştig-câştig”. Aceasta nu înseamnă
neapărat că ambele părţi câştigă, deşi s-ar putea şi asta. Un „câştig-câştig” aparent înseamnă
că fiecare parte crede că a obţinut suficient din ceea ce consideră să numească victorie.

150
Desigur, nu există situaţie reală, de top, câştig-câştig. Acest fenomen iluzoriu este un produs
al retoricii cotidiene de a te simţi bine, picurată de pe buzele cremei intelectuale care n-a fost
niciodată acolo şi n-a făcut niciodată asta.

Stilurile de negociere variază într-un spectru fascinant. Noi americanii, în cea mai
mare parte (cu excepţia lui Dan Peña), avem o nevoie fundamentală de a fi acceptaţi şi
menţinem un stil „jos”, mânat de răbdare. Majoritatea directorilor au fost condiţionaţi să fie
confortabili cu un „câştig-câştig” veritabil, care are ca rezultat faptul că toţi pleacă plini de
mulţumire şi respect reciproc, sau chiar bucurie şi dragoste pentru întreaga umanitate!
Deoarece percepţia este realitatea, aceasta se întâmplă în teorie, însă arareori în realitate.

Celălalt capăt al spectrului este să rămâi brutal, abuziv şi inflexibil. Astfel de

negociatori lucrează clar după premiza „Câştigăm şi luăm totul; tu pierzi şi nu primeşti
nimic.”

În timpul Războiului Rece negociatorii americani au jucat, fără nicio speranţă, după
regulile câştig-câştig, împotriva negociatorilor sovietici, care n-au vrut să se clintească nici un
„inch”. Sovieticii au fost absolutişti, însemnând că n-au vrut să cadă la înţelegere pentru
numic, dar absolut nimic. „Negocierile” lor cu compatrioţii din Cecenia, în ’95 şi ’96, au
constat în demolarea a oraşe întregi şi uciderea populaţiei. Această dihotomie a stilurilor de
negociere a lucrat întotdeauna în dezavantajul nostru şi a făcut să apară proverbul, înainte de
Vietnam, „N-am pierdut niciodată vreun război, însă nici n-am câştigat vreo pace.”

Echivalenţii zilelor noastre sunt despoţii care conduc China, Coreea de Nord,
Venezuela, Siria şi Iran, absolutişti care respectă doar puterea şi respectiv voinţa de-a o
utiliza. (Iranul nu va respecta drepturile Israelului de a exista decât atunci când bombele
israeliene vor reduce facilităţile lor nucleare la o gaură în nisip. Dacă şi atunci.) Eu nu sunt un
despot, însă nu mă deranjează să fiu perceput astfel într-o negociere cu cei care încep cu
prostiile obişnuite de genul „câştig-câştig”.

Pune pe cineva din echipa ta să înregistreze procesele verbale, sau măcar să ia atent
notiţe, în special ale detaliilor afacerii, pe măsură ce sunt bătute în cuie. La sfârşitul
negocierilor, sau măcar la capătul unei sesiuni prelungite, pune ca acele note să fie
dactilografiate şi printate pentru cei doi negociatori şefi. Este uimitor cum oamenii uită
punctele mici negociate, mai ales concesiile pe care le-au făcut în „fierbinţeala” momentului.
Prin urmare, fă un memoriu al afacerii tale aşa după cum o reflectă notiţele tale – şi lasă puţin
spaţiu în josul fiecărei pagini pentru ca tu şi celălalt negociator şef să parafaţi.

151
 Parafarea unui astfel de memoriu n-ar trebui să fie o problemă dacă acordul verbal e
deja realizat. Spune ceva de genul: „Este o chestiune standard. Facem întotdeauna aceasta,
pentru a proteja ambele părţi. Fir-ar, câteodată mai uit şi eu.” Citeşte întâi tu memoriul,
înainte de a înmâna o copie şi celeilalte părţi, ca şi cum ai verifica acurateţea. Apoi parafezi tu
copia ta mai întâi, pentru a-ţi demonstra buna credinţă.

„Dar Dan, ce se întâmplă dacă ei îţi trimit un contract mai târziu, în care detaliile au
fost schimbate?” Trimite-l înapoi. Ei testează să vadă modul cum fermitatea ta cântăreşte în
dorinţa ta de-a încheia afacerea fără altă întârziere. Trimite-l înapoi imediat. Ai putea chiar să
ataşezi o copie a memoriului, pe care l-au parafat la masa conferinţei, scoţând în evidenţă
lucrul cu care au încercat să nu fie de acord sau să-l „ajusteze”. Nu-i lăsa să „subţieze”
procentajul, nicio zecimală sau dolar.

Câteodată chiar şi cea mai abilă negociere, cea mai inteligentă „manevră”, nu va
disloca o poziţie luată de oponentul tău. Dacă nu poţi fi de acord cu punctul respectiv din
afacere spune aşa: „Această propunere este inacceptabilă pentru noi, aşa cum este acum.
Dacă nu puteţi lucra cu noi, pentru a rezolva impasul, va trebui să întrerupem negocierile.”

Te vor amâna, replicând ceva de genul: „În acest punct al dezbaterilor nu suntem
pregătiţi să facem compromisuri legate de acest subiect anume. Însă mai putem discuta
despre aceasta mai târziu.”

Atunci… fără niciun cuvânt, îţi strangi hârtiile, le pui în servietă şi o închizi. Asociaţii
tăi fac în mod mecanic la fel. Apoi te uiţi în ochii decanului de vârstă si-i spui: „Mă puteţi
găsi la biroul meu.” Tu şi asociaţii tăi vă ridicaţi şi ieşiţi. Dacă eşti în propria sală de
conferinţe, ai lăsat partea cealaltă să se scarpine în cap, necrezându-şi ochilor şi să-şi găsească
drumul spre ieşire, sau să fie conduşi afară de către o secretară.

Dacă se întâmplă ca întâlnirea să fie în birourile lor, sau în biroul avocatului (cel mai
rău loc), este şi mai curat pentru tine să-ţi faci ieşirea. Însă ţine minte – când ieşi afară,
continuă să mergi – şi niciodată, NICIODATĂ nu te uita înapoi. Se uită la tine de la ferestre.
Apoi dispari din ziua lor, dându-le timp şi spaţiu să reflecteze la intransigenţa lor prostească.

Ideea este să nu-ţi fie frică să ieşi. O ieşire bruscă, hotărâtă, este un ucigaş, deoarece
este întotdeauna neaşteptată. Exact aşa cum i-au făcut ticăloşii aceia lui Mark, în Los Angeles.
O companie mai puţin importantă decât Great Western ar fi acceptat înfrângerea, însă noi

152
voiam acea afacere. Nu, aveam nevoie de afacerea aceea mai mult decât de sânge în vene! Şi
am făcut tot ce-a trebuit să punem din nou negocierile pe şine. Să ieşi afară este o tactică la fel
de sigură ca statul cu spatele la fereastră, astfel încât ceilalţi tipi să fie nevoiţi să-şi strângă
pleoapele.

Apropo, niciodată să nu faci o promisiune goală sau o ameninţare inutilă. Fii serios în
ceea ce spui, apoi fă-o fără nicio clipire din ochi – ca şi cum ai făcut-o de-o mie de ori. Dacă
spui că vei ieşi, atunci ai face bine să ieşi, indiferent de ce se întâmplă. În caz contrar, nu vor
mai crede niciodată vreun alt cuvânt pe care-l vei mai spune. Nu-ţi face griji… poţi să învii
într-o altă zi.

Nu voi intra în strategiile „entuziast-şi-repede” ale negocierii de succes. Acele cărţi au

fost deja scrise. Mesajul meu este – învaţă să prosperi în conflictul negocierilor. Cunoaşte-ţi
duşmanul, desăvârşeşte-ţi tacticile, savurează jocul de poker… şi câştigă! Nu contează ce se
întâmplă!

Deci… crează un plan fără plase de siguranţă, fără scăpare. Asigură-te că Strategia
conduce Structura – nu viceversa. Învaţă să prosperi în conflicte… şi devino un jucător de
poker profesionist la masa negocierilor.

Şi acum, hai să mergem să strângem nişte capital.

153
 Capitolul Nouă
Oferă-Le Creditorilor Şansa de A-Ţi Finanţa Visul
„A împrumuta bani de la o bancă e precum a face sex. Amândoi v-o doriţi, însă ei
au nevoie de asigurarea intenţiilor tale – şi de preludiu.”

Indiferent în ce afacere sau profesie te afli, sunt procese şi proceduri pe care le faci atât de
des, pe care le consideri atât de elementare, încât presupui că toată lumea ştie cum să le facă.
Dacă ai întreba un maistru tâmplar cum baţi un cui de 3 inch într-o scândură, s-ar uita ciudat la
tine şi ar spune: „Pur şi simplu!”

La fel simt şi eu în ceea ce priveşte strângerea capitalului. Aş putea aproape să merg prin
somn într-o bancă şi să ies cu câteva milioane de dolari. Este atât de elementar în ceea ce fac,
încât nu mi-am dat seama că e un „secret”.

Ţin seminarii Quantum Leap Advantage la casa mea, Castelul Guthrie, Scoţia. Această
Experienţă extraordinară la Castel, care se întinde pe o săptămână, pentru patroni şi antreprenori,
la casa mea de poveste, este dincolo de orice comparaţie. La încheierea fiecărui seminar, le cer
participanţilor să completeze fişele critice şi să ofere sugestii privitoare la conţinutul seminarului
predat şi valoarea globală. În revizuirea acestor fişe critice mi-am dat seama că un număr
semnificativ de participanţi puneau, într-un fel sau altul, aceeaşi întrebare: „Cum obţin banii?”

Am fost uluit. Eu am presupus că în momentul în care participanţii la seminar au început

să gândească asemenea unor persoane de înaltă performanţă şi au aplicat strategiile performerilor
de vârf, ar şti instinctiv cum să găsească şi să asigure capitalul de care au nevoie pentru a trece la
acţiune.

Două lucruri simple au reieşit din aceste critici. În primul rând majoritatea potenţialilor
oameni de super-succes au încă o urmă de frică în a cere bani. Ei încă abordează chiar şi ideea de
a vorbi cu un creditor cu buze tremurânde, palme transpirate şi bătăi de inimă.

154
 Dacă ideea de a intra în biroul unui bancher stârneşte frică de moarte în tine să punem
lucrul acesta în lumină chiar acum şi să mergem înainte. Nu cu mult timp în urmă un articol de
ştiri intitulat „Ce Ne Omoară?” a enumerat statisticile pentru cele mai frecvente cauze ale morţii.
Bolile de inimă sunt ucigaşul nr. 1, urmate de cancer, apoi atacurile cerebrale şi bolile de
plămâni. Însă nicio moarte n-a fost vreodată atribuită refuzului unui bancher, sau refuzul oricărei
afaceri. A prezenta o afacere nu este „Alegerea Sofiei” (aluzie la filmul „Sophie’s Choice” – n.
tr.). Aşa că treci peste asta! Al doilea lucru pe care l-am învăţat a fost că tehnicile de a negocia cu
succes cu bancherii rămâne un mister. Chiar şi unii dintre cei mai de temut protejaţi ai mei ezitau
în faţa baricadelor nesiguranţei, bariere artificiale pe care eu le-am călcat în picioare cu atât de
mult timp în urmă încât am fost uitat despre asta.

Ca rezultat al acestor revelaţii am dezvoltat un nou seminar, în 1995, denumit Programul

QLA Strângere de Capital, care tratează exclusiv cu problema găsirii şi asigurării capitalului. Se
focusează pe detaliile şi tehnicile pas cu pas ale acestui proces, aparent mistic şi cumplit. Facem
chiar şi joc de rol, adeseori cu mine în distribuţie, sau distribuţia în rolul nepotrivit, adică în rolul
bancherului prostănac. Acest capitol şi următorul rezumă pe scurt conţinutul acestui seminar. Însă
dacă ai intenţii serioase în a le da creditorilor oportunitatea de a-ţi împrumuta o parte din banii pe
care stau ei aşezaţi, îţi recomand urgent să participi la această explozie exponenţială de informaţie
de 10 ore (desigur, poţi de asemenea să cumperi CD-ul!). Garanţia pe care eu o dau
participanţilor este aceea că, dacă se opresc din văicăreală, bagă în viteză şi-mi urmează
metodologia şi nu îşi obţin finanţarea de capital într-un an, le restitui taxa seminarului. Punct!

Salturi Cuantice în Finanţarea de Capital – Nu Furişare de Pisică!

După cum îţi vei aminti, primele două treburi ale unui CEO sunt să găsească bani – Banii
Altor Oameni – şi să găsească afaceri. Dacă eşti patronul sau CEO al companiei tale ar trebui să
laşi operaţiunile, marketingul, administrarea şi asigurarea de grup oamenilor competenţi pe care
i-ai angajat şi să petreci 95% din timpul tău sărutând broaşte! Iar dacă nu ai încă niciun angajat
găseşte oameni să se ocupe de aceste sarcini cât de repede poţi.

Şi de ce vrei bani şi afaceri? Deoarece, afară de cazul în care vinzi droguri, nu există
niciun mod de a creşte intern mai rapid decât o poţi face în mod extern. Pur şi simplu nu se poate.
Uită de noi teritorii pentru vânzări, uită de produse noi, uită de reducerea cheltuielilor. Tot ce vei
obţine din aceste eforturi neînsemnate este o creştere aritmetică banală – vânzări neînsemnate, în
creştere de peste 7%..., 13% mai puţin cheltuieli pe agrafe de hârtie. Cui îi pasă? Tu vrei să-ţi

155
creşti afacerea exponenţial, în Salturi Cuantice, „cât de repede omeneşte posibil”. În timp ce
creştere aritmetică înseamnă 1+1=2, 2+1=3 etc., creştere exponenţială înseamnă 1 x 10 = 10, 10 x
10 = 100, 10 x 100 = 1000. Nu este asta puţin mai palpitant?

Există un vechi proverb chinezesc: „Nu sari o prăpastie din două salturi”. Pentru oamenii
de afaceri de înaltă performanţă aceasta se traduce prin: „Nu te furişezi ca o pisică spre creştere
Cuantică”. După ce ai exersat pentru succes, ai dat la canal înţelepciunea convenţională, ţi-ai
vizualizat visul, ai încorporat noi reguli şi ai început să alergi spre prăpastia aceea dintre tine şi
succesul Cuantic, vei avea probabil nevoie de mai mulţi bani de câţi ai pentru a-ţi finanţa saltul.
În plus, nici chiar cel mai îndatoritor bancher nu-ţi va împrumuta bani doar pentru a obţine
beneficii doar tu. Angajamentul tău, din toată inima şi entuziast, este la fel de important pentru el
cum este şi pentru tine. Vrea să se asigure că vei folosi împrumutul pentru a crea profit – aşa
încât ambii să beneficiaţi de tranzacţie.

Localizarea Partenerului Tău Financiar

Indiferent unde locuieşti ai la alegere instituţii financiare pe care să le iei în considerare

când începi să te gândeşti la a împrumuta capital – bănci, economii şi împrumuturi, capitalişti
dispuşi să investească, companii financiare şi alte surse. Deoarece băncile finanţează aproximativ
60% din afaceri vom discuta mai întâi despre bănci.

Îţi vei aminti faptul că am spus că strategiile Salt Cuantic pot fi aplicate universal. De
fapt multe dintre abilităţile mele de găsire a capitalului au fost dezvoltate în Regatul Unit, apoi
perfecţionate în S.U.A. Cunosc instituţiile creditoare britanice mai bine decât majoritatea
britanicilor. De aceea reamintesc publicului meu britanic cât de multe birouri bancare există în
U.K. pentru a le aborda pentru capital. (HSBC a Chinei singură are vreo 1.800 de birouri prin
Regatul Unit – aproape la fel de multe ca şi Barclay’s şi mai multe decât Banca Standard
Chartered. Banca Lloyd’s Trustee Savings, care a preluat HBOS – Halifax Bank of Scotland –
avea deja mai mult de 2.000 de birouri. Dacă eşti în U.K. nu-mi spune că nu poţi găsi o bancă pe
care s-o abordezi.)

Oriunde te-ai afla uită-te în cartea de telefoane. Citeşte secţiunea despre afaceri a ziarului
tău. O mulţime de ziare majore metropolitane publică periodic o listă a băncilor care caută
clienţi. Sună la biroul de afaceri al ziarului tău şi fă rost de o copie a celei mai recente ediţii a

156
acelui raport. Colindând în continuare şi la întâmplare astfel de reviste, precum Entrepreneur şi
Inc., acestea publică periodic o listă, stat cu stat, a instituţiilor financiare care caută să-şi facă
publicitate dorinţei de-a oferi capital cu împrumut. Deci n-ar trebui să-ţi limitezi neapărat
căutarea de finanţare pe piaţa ta locală, sau nici chiar la statul tău. De fapt aş recomanda cu tărie
să mergi în afara pieţei tale locale, indiferent unde te afli. Desigur, acele bănci care folosesc
„agresiv” publicitatea tradiţională au bani de a oferi oricui. Acele bănci care îşi fac publicitate pe
Internet au de asemenea bani de dat cu împrumut.

Seminar după seminar vântur în aer cea mai recentă secţiune specială de ziar sau ediţie de
revistă cu toate aceste enumerări şi cer să văd mâinile acelor patroni sau antreprenori care au
folosit oricare din aceste publicaţii pentru a căuta capital. Obţin poate o mână. Sau niciuna. E ca
şi cum aceste liste ar fi fost publicate pe Marte. Am stârnit scandal în audienţă şi le spun chiar şi
astăzi faptul că păstrez un dosar activ cu ştirile bancare care apar regulat în The Wall Street
Journal, The New York Times, The Financial Times of London şi alte publicaţii majore. Dacă
au intenţii serioase în găsirea capitalului ar trebui să acorde atenţie bogăţiei de informaţii pe care
instituţiile le răspândesc. La fel ar trebui să faci şi tu!

Deci, folosind toate resursele disponibile, fă o listă a băncilor care să înceapă cu „Prima
Bancă Mega-Mare”, localizată în cel mai înalt zgârie-nori din stat… şi care se termină cu „Banca
Colţului Comunităţii”, la mall-ul de pe banda de stradă de lângă salonul de tatuaje. Apoi fă-ţi
temele pentru a afla cine sunt managerii celor mai profitabili candidaţi ai tăi şi cine sunt ofiţerii
de credite. Urmăreşte lista, sună la fiecare bancă şi întreabă. Numele acestor ofiţeri bancari nu
sunt secrete de stat. Treci pe acolo şi întreabă recepţionera, sau chiar ofiţerul de securitate.

Care sunt instituţiile financiare cel mai probabil să-ţi împrumute banii de care ai nevoie?
Chiar în capul listei este orice filială nou deschisă. De ce? Băncile noi nu au clienţi. Sunt
„aranjate” în teancuri cu bani până la tavan pe care trebuie să-i scoată cu lopata pe uşă pentru a
începe să genereze venituri. Iar acestea sunt conduse de un manager nou, „sclipicios”, cu o
nevoie disperată de a face dovada că poate genera împrumuturi. Ia în considerare această reclamă
curentă scrisă recent pentru o bancă nouă din Florida:

Banca Midstate din Florida este acum deschisă, la intersecţia dintre Strada Robinson şi
Calea Magnolia, pentru a se ocupa de toate operaţiunile dumneavoastră bancare, personale şi de
afaceri.

157
 La MBF (Midstate Bank of Forida – n. tr.) stilul nostru bancar comunitar public se
bazează pe clădirea relaţiilor personale cu propriii noştri clienţi. Ajungem să cunoaştem nevoile
afacerii dumneavoastră pentru a putea furniza cel mai bun pachet de servicii financiare,
adaptându-le pentru a satisface cerinţele specifice ale afacerii dumneavoastră. Când aveţi nevoie
de un împrumut sau o linie de credit, relaţii bancare înseamnă că aprobările vin repede, de la
oameni din managementul local care vă cunosc deja.

Această bancă cu adevărat spune: “Te rog să ne dai şansa de a-ţi da bani cu împrumut.”
În lumea financiară numim o astfel de bancă o „pradă uşoară”. Ar trebui să-şi facă marea
deschidere în criptă şi să înmâneze lopeţi. Dacă aş merge la cumpărături de capital în Florida, aş
fi la această bancă precum un leu pe o gnu care dă să scape!

Am citit recent despre două femei director de bancă ce şi-au unit forţele pentru a-şi
deschide propria lor bancă. Dacă aş fi femeie care încearcă să-şi asigure finanţarea visului ei aş
pune mâna pe telefon într-o fracţiune de secundă pentru a da de ele. Iar aceasta nu e o observaţie
de discriminare sexuală. Cine poate nega faptul că, toţi ceilalţi factori fiind egali, pre-există o
chimie puternică între fondatorii acestei bănci şi orice femeie antreprenor?

În anii săi de început, Michael Pilarczyk era o personalitate a radioului olandez, carieră la
care visase din copilărie. Însă apoi, în 1998, el a renunţat. În timp ce se pregătea pentru
următoarea lui carieră bunul său prieten Colin m-a întâlnit la un seminar. Cei doi s-au înscris la
seminarul de la Castel însă, când a sosit vremea, mă simţeam prea rău să fac pe gazda pentru o
mulţime de feţe nerăbdătoare. Aşa că am anulat.

Însă Michael şi Colin n-au vrut să fie anulat. S-au înfiinţat la Guthrie, îmbrăcaţi la patru
ace şi pregătiţi pentru a fi cufundaţi în apele adânci ale QLA. „Ce experienţă incredibilă”, a spus
Michael. „Timp de trei zile, zi şi noapte, am avut Seminarul nostru privat la Castel. Am învăţat,
pas cu pas, cum să începem propria noastră afacere. Am învăţat importanţa de a rămâne focusat –
nu poţi marca două goluri cu o singură minge – şi cel mai important, pur şi simplu să o faci. Fără
teamă!”

Michael ne-a povestit cum lipsa de teamă şi încrederea totală au făcut minuni atunci când
s-a dus să caute bani, când le-a oferit creditorilor şansa de a-i finanţa visul.

158
 „Mânat de convingerea că orice voiam să realizez era posibil”, a spus Michael, „m-am
dus la bancă. Aveam o poveste grozavă şi abilitatea de a-i convinge pe creditorii potenţiali despre
cât de reuşit era menit să fie proiectul meu. Am obţinut prima mea jumătate de million de guldeni
într-o săptămână. Am întocmit un plan de afaceri şi am găsit un partener şi un investitor. Am
continuat să adun finanţări şi în 2001 am semnat un contract cu un partener privat, în părţi, de 70
milioane guldeni! Toate acestea s-au petrecut în termen de 1 an după ce am plecat de la Castelul
Guthrie, la un moment când eram doar 6 oameni care lucram într-o clădire imensă, goală.”

„Până într-un an am cumpărat mai multe companii de televiziune, am crescut la mai mult
de 150 de angajaţi şi ne bucuram de un profit de mai mult de 20 milioane guldeni.”

„Se întâmplă adesea ca directorii aduşi într-o corporaţie, pentru a o conduce, să aibă
stiluri şi ţeluri diferite de management decât antreprenorul fondator şi îl forţează să plece. Prima
zi după ce mi s-a dat oportunitatea să plec am început noua mea ‚venture’. Şapte ani mai târziu
am vândut compania noastră unui editor mare pentru şapte milioane. De-a lungul acestor
experienţe, lecţia lui Dan îmi tot revenea în minte – visează în stil mare… şi pur şi simplu fă-o!”

Pentru împrumuturi există practic două tipuri de bănci – instituţii de credit centralizate şi
filiale ale instituţiilor bancare. Banca centralizată adună cererile de împrumut de la mai multe
filiale, iar acest mănunchi de cereri este înaintat unor oameni care n-au auzit niciodată despre
tine. Afacerea ta va fi cântărită în mod obiectiv, în competiţie cu toate celelalte cereri; şi în pofida
meritelor acesteia, de a fi o oportunitate splendidă, este foarte probabil să se piardă printre toate
acele afaceri promiţătoare susţinute de alte avantaje colaterale mai puternice.

În schimb, tu vrei să abordezi filiala unei instituţii bancare cu putere locală de acordare a
împrumutului. Aşa precum Banca Midstate din Florida, aceasta e posibil să fie o bancă „publică”
sau o bancă „din oraşul tău natal”, condusă de „vecini aflaţi în afacerea bancară”. Comitetul de
împrumut este compus din bancherul tău individual, care devine susţinătorul tău şi trei sau patru
alţi oficiali bancari, directori sau oameni de afaceri din comunitate şi parteneri de joc de golf, la
care bancherii caută îndrumare.

Să presupunem că ai ales cinci bănci, care de fapt sunt posibilităţile. La care bancă încerci
mai întâi? La cea care este cel mai probabil să-ţi asigure finanţarea. Aceasta, din cauză că trebuie

159
să-ţi exersezi abilităţile de prezentare atât la telefon cât şi în întâlnirile faţă către faţă. Fă toate
greşelile, epuizează toţi „fluturii”, înainte să ajungi la candidaţii serioşi.

Care este primul tău punct de contact? Dacă ţi-ai recrutat Echipa de Vis îţi recomand ca
avocatul sau contabilul tău să dea primul telefon, din partea ta. E posibil ca oricare dintre aceşti
indivizi să aibă un impact mai mare asupra bancherului decât tine. De fapt, bancherul va primi
apelul unui avocat sau contabil cu mult înainte ca el să-ţi răspundă sau să te sune înapoi. Iar un
apel intermediar, dat în numele tău, sugerează că eşti un jucător semnificativ sau cel puţin în
cunoştinţă de cauză în comunitatea locală de afaceri. („Percepţia este realitate.”)

Contabilul tău, de dorit un CPA de seamă (Contabil Recunoscut, în U.K.) asociat cu o

firmă respectabilă, chiar una din cele Patru Mari, sună bancherul şi spune: „În calitate de firmă
de contabilitate a lui (NUMELE TĂU AICI), i-am recomandat companiei dumnealui să ia în
calcul banca dumneavoastră pentru a stabili o relaţie de afaceri. Ei sunt în industria cutare-şi-
cutare. Anticipaţi vreun conflict?” Bineînţeles că nu. „Bine, îi voi spune să vă sune şi să
perfectaţi o întâlnire.”

Dar să presupunem că încă îţi mai selectezi Echipa de Vis şi trebuie să dai acel prim
telefon tu însuţi (desigur, n-ar trebui!). Nicio problemă. Începi cu managerul. Însă s-ar putea să fii
pasat vice-preşedintelui/ ofiţerului de credite. Cel mai probabil totuşi, s-ar putea să descoperi că
Domnul J. Fred Bancher „nu este disponibil”, iar vreo secretară e posibil să-ţi ia numărul de
telefon. Nu sta lângă telefon şi aştepta să te sune înapoi. Asemenea tuturor bancherilor, el este un
individ foarte ocupat, care este sunat în permanenţă de oameni pe care deja îi cunoaşte, care sunt
mult mai importanţi decât tine, un străin. Sună-l înapoi. Sună-l din nou. Dacă are mesagerie
vocală, saturează sistemul cu mesajele tale răbdătoare, profesioniste. (Dacă aflu că nu are
indicator al numărului de apeluri, voi suna de 13 ori în zece minute!) În cele din urmă J. Fred îşi
va da seama, hmmm, tipul ăsta e perseverent şi-mi va strica mesageria vocală dacă nu-l sun
înapoi. Aşa că va suna.

Te prezinţi, îi mulţumeşti politicos pentru că te-a sunat şi începi aceeaşi rutină de

deschidere, de bază: „Sunt în industria cutare-şi-cutare şi suntem în creştere rapidă, cu
oportunităţi în mai multe direcţii. Caut să stabilesc o relaţie financiară pentru afacerea mea şi
sunt în proces de intervievare a mai multor bănci care mi-au fost recomandate. Însă decât să
intru în detalii la telefon, aş prefera să stabilim o întâlnire pentru a ne cunoaşte şi a discuta
personal. Care ar fi cel mai bun moment să trec pe la dumneavoastră?”

160
 Observă că nu ai spus, „Am nevoie să împrumut nişte bani şi am nevoie de ei până Joia
viitoare.” Vezi tu, bancherii sunt foarte implicaţi într-o relaţie bancară. Ei vor să ştie cine eşti, să-
ţi vadă faţa, să înţeleagă cu ce Dumnezeu te ocupi şi să înceapă să-şi formeze o idee dacă vei
putea plăti înapoi orice capital pe care s-ar putea să ţi-l împrumute în cele din urmă. Chimia
personală – nu numerele – este cheia ultimă, atât pentru tine cât şi pentru J. Fred.

Apropo, face parte din strategia ta să-l informezi pe Fred că „intervievezi” bănci. Aceasta
îi transmite că, în ceea ce te priveşte, tu eşti cel care face selecţia… tu eşti responsabil cu
angajarea unei bănci, poate a lui, pentru a se ocupa de afacerile tale. Aceasta îi mai spune de
asemenea şi faptul că discuţi cu concurenţa lui, iar dacă eşti „o treabă” semnificativă pentru el va
trebui s-o câştige. Nu-i aşa că această abordare schimbă cu totul felul în care ai crezut
dintotdeauna că ar fi – să te târăşti în genunchi, să te ploconeşti pentru un împrumut?

Deci, pentru a începe dezvoltarea relaţiei voastre reciproc avantajoase, ai putea sugera
prânzul. Bancherii îşi plătesc întotdeauna nota de plată pentru masă. Face parte din instruirea lor.
Tratez cu bancheri de peste 35 de ani şi niciodată n-a trebuit să plătesc prânzul vreunui bancher
(decât în Scoţia!). Este încă şi mai bine dacă poţi aranja ca un bancher să te vadă luând prânzul cu
un alt bancher.

Prima voastră întâlnire este pentru a face cunoştinţă, pentru ca fiecare dintre noi să-l vadă
şi să-l audă pe celălalt astfel încât procesul de legătură dintre voi poate, speri tu, să înceapă.
Prezentarea iniţială a proiectului tău ar trebui să fie încă generală şi să nu dureze mai mult de 5-
10 minute. Mai trebuie să faci încă două lucruri în timpul acestei întâlniri: să asculţi… şi să pui
întrebări.

În timp ce-ţi prezinţi ideea dă-i bancherului şansa de a reacţiona la ceea ce-i expui. La
urma urmei i s-au prezentat multe vise peste birou, unele dispărând în fum, altele devenind
realităţi. Tipul acesta ar putea probabil să-ţi ofere nişte sugestii şi idei pe care le poţi încorpora în
gândirea ta, te pot ajuta să-ţi ascuţi focusarea şi chiar să faci o prezentare mai bună următorului
bancher cu care vei vorbi. Sfatul lui este gratuit şi e bazat pe experienţă. Aşa că ascultă-l.

Majoritatea debitorilor „vreau să fiu” stau în faţa unui bancher fără nicio idee despre ce să
întrebe dincolo de „Mă puteţi ajuta?”. Ei nu înţeleg că ar trebui să fie pe mod interviu, punând
întrebări pentru a clarifica ce e cu banca asta – şi dacă e cea mai bună pentru a-ţi finanţa

161
proiectul. În Marea Britanie asta înseamnă că trebuie să cunoşti diferenţa între, să spunem,
Grupul Banca Regală a Scoţiei şi Lloyds TSB de exemplu. Să vorbim despre câteva dintre
întrebările pe care trebuie să le adresezi fiecărui bancher cu care ai o întâlnire – şi de ce fiecare
întrebare este importantă.

1. Care este limita dumneavoastră personală de împrumut? Garantată şi respectiv

negarantată? Fiecare manager de bancă şi ofiţer de împrumuturi are o limită de credit pe care el
sau ea o poate aproba fără să trebuiască să consulte un superior. Întreabă. De fapt pune această
întrebare la telefon înainte de prima voastră întâlnire. S-ar putea să vorbeşti cu persoana
nepotrivită. Şi nu-i lăsa să te „aburească” cu prostii. Este o cifră anume. Dacă îţi spun 50.000 $ tu
vei avea probabil nevoie de vreo 48.000 $. Dacă este 400.000 $ solicitarea ta va fi întâmplător
cam 350.000 $. Însă dacă tu constaţi că această persoană nu are autoritatea de a aproba atât cât ai
nevoie, treci de el imediat.

2. La cine trebuie să merg pentru o aprobare pentru următorul nivel de finanţare?

Când J. Fred îţi spune cine este oficialul pentru următorul nivel de aprobare, aceea este persoana
pe care vrei s-o întâlneşti. Nu-ţi pierde timpul făcând prezentări oamenilor nepotriviţi. În timp ce
întrebi despre limitele de creditare, întreabă şi despre limitele de credit ale băncii însăşi. Când
întrebi un bancher despre limita de credit negarantat a angajatorului lui (de obicei 1% din active),
el începe să se gândească la tine în termeni de maximum.

3. Sunteţi o instituţie de împrumut centralizată, care centralizează cererile de

împrumut, sau un creditor filială ? Am spus deja că eşti în căutarea unei filiale şi de ce anume.

4. Este banca dumneavoastră, în prezent, pe mod împrumut, sau în restructurări?

Acesta este un cod pentru, „Aţi făcut în trecutul apropiat nişte împrumuturi proaste până la
aceea că statul vă urmăreşte foarte atent practicile de împrumut?” Nu sunt informaţii clasificate,
iar bancherul tău te va respecta pentru că ştii să pui întrebarea. Dacă răspunde ceva de genul „Ei
bine, suntem în proces de monitorizare în clipa de faţă”, acesta este răspunsul lui codificat
pentru, „Suntem în spirala morţii în acest moment. Ai vreun post pentru un fost bancher?”
Înainte să scapi, s-ar putea să vrei să-i cumperi lui prânzul.

5. Pentru ce fel de proiecte vă place să acordaţi împrumuturi? Unele instituţii se

concentrează pe telecomunicaţii, altele pe îngrijirea sănătăţii, sau pe comerţ internaţional. Dacă

162
deschizi, cumperi sau extinzi un lanţ de magazine de hardware de exemplu, vrei o bancă ce a avut
un istoric confortabil în împrumuturi pentru afaceri de vânzare cu amănuntul. Dacă eşti în afacere
de vânzare de lichior, sau vrei să-ţi extinzi lanţul de „cluburi pentru domni”, trebuie să fii
conştient că unele bănci, ca şi „politică”, încearcă să evite industriile „viciu”. (Gândul unui
depozit de 20 milioane $ totuşi, ar putea schimba acea politică.)

6. Care a fost ultima propunere de afaceri pe care banca dumneavoastră a refuzat-

o? Şi de ce? O altă întrebare neaşteptată. Însă fă-l pe bancherul tău să-ţi povestească despre acea
afacere, chiar şi ipotetic. În timp ce-ţi relatează un caz despre ceea ce el nu căuta, tu câştigi o
nouă introspecţie despre ceea ce el chiar caută într-o relaţie de împrumut.

7. Care a fost ultima afacere de 5 milioane $ pe care aţi încheiat-o? S-ar putea să nu
pui această întrebare unui vice-preşedinte de la UBS, Banca Americii, sau Barclays, însă pentru
unii creditori posibili din comunitatea ta aceasta este o întrebare semnificativă. Tu-i ceri de fapt
bancherului tău să-şi demonstreze nivelul de confort şi abilităţile de a manevra amândoi procesul
de împrumut de mai multe milioane de dolari.

8. Poate instituţia dumneavoastră să mă ducă la nivelul următor al Saltului meu

Cuantic? Cât costă bunurile/ activele lor? Încă o dată, ca regulă de aur, băncile pot împrumuta
negarantat 1%; şi între 2 şi 3% din bunurile totale, pentru un împrumut garantat.

9. Care este politica băncii dumneavoastră vizavi de „garantarea cu bunuri” (în

original „asset lending” – n. tr.) versus „garantarea cu flux de numerar” (în original „cash
flow lending” – n. tr.)? Deja J. Fred stă pe scaunul lui privindu-te cu un anumit grad de respect.
Deja suni mai sofisticat decât 95% dintre proştii cu care vorbeşte despre împrumuturi.

În împrumutul garantat cu bunuri, limita împrumutului este determinată de

împrumutul-pe-valoare al bunului. Ia 50% ca exemplu. Dacă ai aproximativ 100.000 $ în bunuri
tangibile, banca îţi va împrumuta 50.000 $. Multe bănci fug în prezent de împrumutul girat cu
bunuri deoarece, în trecut, nerespectarea împrumuturilor le-a forţat să devină deţinători de
proprietăţi în mod silit. Ar trebui să cauţi un împrumut colateral bazat pe bunuri, de vreme ce
majoritatea băncilor „se vor da pe spate” să lucreze cu tine la strâmtorare decât să intre în posesia
lanţului tău de spălătorii sau de animale de companie.

163
 Împrumutul garantat cu fluxul de numerar îşi bazează parametrii de împrumut pe
procentajul veniturilor existente în flux de numerar, mai puţin cheltuielile operaţionale, costurile
cash şi taxele, de regulă între 50 şi 65% din fluxul de numerar (fără „fum şi oglinzi”) (adică totul
clar, legal, sincer, la vedere – n. tr.). Dacă deja produci venit multe bănci preferă această bază,
deoarece îşi pot pune mâinile pe venit fără frecuşul cu deţinerea proprietăţilor sau încercând să
vândă bunuri tangibile. Dacă eşti chiar la început, arată-le cât de mult venit generează proiectul
tău astfel încât ei să poată lua în considerare în a-ţi da împrumutul pe baza viitorului flux de
numerar.

10. Sunteţi o bancă interstatală sau operaţi doar în interiorul acestui stat? Vorbesc
despre băncile americane, desigur. Vei şti deja răspunsul la aceasta până ca tu şi Fred să staţi la
masă. Vei prefera o bancă intrastatală de vreme ce e mai simplu să tratezi cu o instituţie care
operează doar într-un stat. Pe de altă parte, băncile interstatale sunt supuse mult mai multor reguli
federale şi birocratice. Însă, din nou, vei bate palma cu oricine are fondurile şi îţi cumpără visul!

11. Aţi putea să-mi daţi nişte exemple recente de companii pentru care banca
dumneavoastră a aprobat împrumuturi pentru afaceri? „Haide, Dan. Nu e un pic cam
obraznic să întrebi un bancher cui împrumută bani?” Chiar aşa! Şi ce dacă? Tu intervievezi
bănci şi ce anume ceri în timpul oricărui interviu? Referinţe, desigur. Ei le vor verifica pe ale tale
– deci tu le verifici pe ale lor. Nu întrebi neapărat despre sume de dolari sau termeni – doar cine.
(Eu voi întreba despre sume. De fapt eu continui să adresez întrebări atâta timp cât ei îmi dau
răspunsuri.) Dacă bancherul tău este destul de nerăbdător să-ţi împrumute bani, s-ar putea de fapt
să îţi dea o listă a recentelor aprobări de împrumuturi. Însă chiar dacă mormăie nişte prostii
despre confidenţialitate sau politica băncii, aceste întrebări îl menţin atent. Şi îi aminteşte cine
conduce această întâlnire. Tu!

12. Anticipaţi vreun conflict cu clientela dumneavoastră prezentă în manevrarea

afacerii mele bancare? Aceasta este o întrebare suplimentară care îi semnalează bancherului
sensibilitatea ta la una din posibilele lui preocupări. Sunt slabe şanse de un conflict de interese,
însă e mai bine să ai întrebarea – şi răspunsul la aceasta – adresată şi luată la cunoştinţă.

Să presupunem că stabileşti o chimie care funcţionează cu un bancher individual. Luaţi

prânzul împreună periodic. Jucaţi golf. Hrăniţi relaţia luni sau ani – iar apoi el ocupă o poziţie
într-o altă bancă. Rămâi cu banca iniţială? Nu! Spiritul şi substanţa acelei relaţii este cu persoana,
nu cu banca. Banca nu este nimic mai mult decât un mecanism pentru a obţine capitalul, pe care
ţi-l pregăteşte bancherul tău deoarece se simte confortabil cu tine. Întotdeauna mergi cu

164
bancherul în loc cu banca, în afară faptului dacă există întrebări fără răspuns în ceea ce priveşte
mutarea. Altfel, ai ajuns din nou în căsuţa întâi la banca prezentă.

În sfârşit, privitor la acest areal al alegerii unei bănci, nu trece cu vederea opţiunea de a-ţi
distribui cererea de capital la două sau chiar trei bănci. Vom vorbi mai multe despre asta mai
târziu.

Cum să Tratezi cu Instituţiile Financiare

Majoritatea oamenilor de afaceri fac două presupuneri false despre împrumutul de capital:
în primul rând aceea că există o sumă finită de bani disponibilă pentru o listă infinită de potenţiali
clienţi care împrumută bani; şi a doua, că bancherii sunt adversarii tăi, folosindu-şi biroul pentru
a te ţine departe de a le împrumuta banii. Dacă uiţi totul despre a face tranzacţii cu bancherii,
adu-ţi aminte aceste două declaraţii:

1. Există mai mulţi bani care strigă să fie împrumutaţi decât oameni care încearcă să
împrumute; şi…

2. Bancherii vor să-ţi dea cu împrumut bani, deoarece acesta este singurul mod în
care îşi pun mâncarea pe masă.

Banii lor nu produc venituri stând în bancă. Asta înseamnă, dacă sunt pe jumătate
convinşi de valabilitatea visului tău, că-ţi vor acorda beneficiul dubiului (acceptul prezumtiv – n.
tr.). Nu e de mirare că majoritatea băncilor, indiferent de ceea ce vor ei să crezi, sunt o „pradă
uşoară”, mai ales cu romantismul potrivit. Un asociat de-al meu, de la Banca Clydesdale, mi-a
povestit că pe la începutul anilor ’97 erau 788 milioane £ neîmprumutaţi (de împrumutat – n. tr.).
Ăştia-s mulţi „biştari” pe care se adună praf! „Adu-mi o afacere.”, a insistat el. „Dacă cifrele
sunt bine puse una peste alta, banii sunt ai tăi.”

Antreprenorii britanici ar trebui să se uite de asemenea şi dincolo de Canal, unde au acces

la o bogăţie enormă de surse de finanţare, printr-o Europă care înfloreşte din punct de vedere
economic. Băncile europene sunt pline ochi de capital.

165
 Punctele delicate despre cum să faci afaceri cu instituţia ta încep să iasă la suprafaţă pe
durata fazei de selecţie, pe care noi tocmai am discutat-o. Premisa operaţională este că-ţi doreşti
să dezvolţi relaţie, înţelegere şi chimie cu un bancher de la primele cuvinte pe care le-a auzit când
ai vorbit şi de prima dată când te priveşte. De asta exersezi ceea ce ai de gând să spui, înainte de a
da drumul la vorbe bancherului. Şi tot acesta este motivul pentru care te îmbraci asemenea unui
director executiv, cu care un bancher se simte confortabil să stea de vorbă şi să fie văzut în
restaurantul în care îţi plăteşte prânzul. Îţi aminteşti de discuţia noastră despre zone de confort?
Bancherii au şi ei zone de confort, iar tu vrei să te poziţionezi exact în mijlocul acesteia.

Hai să discutăm despre ceea ce spui la început. Cuvintele au înţelesuri. Cuvintele sunt atât
arme, cât şi unelte. Adu-ţi aminte „interviul” şi ce anume îi semnalează bancherului? Dacă n-ai
ghicit până acum, bancherilor le place să audă cuvinte precum „relaţie”, „parteneriat”, „lungă
durată”, şi „beneficiu reciproc”. Când comunici cu un bancher, niciodată „nu ai nevoie de bani”.
Pentru un bancher rafinat şi sensibil asta e ceva cam grosolan. În schimb, ai „cerinţe de capital”.
Nu-i spui contabilului tău „Cee-pee-a” (CPA – n. tr.), sau „contabilul meu autorizat”. Toată
lumea presupune că ai un CPA sau un echivalent, dar dacă foloseşti acest termen sună ca şi cum
ai fi impresionat că ai unul. Foloseşte cuvântul „contabil”, oriunde te-ai afla. Acestea sunt detalii
pe care nimeni nu ţi le-ar spune vreodată, în afară de mine.

Abilităţile de prezentare vor veni o dată cu exerciţiul. După ce-am făcut aceasta pentru un
timp, am ţinut apoi o prezentare financiară unei mari instituţii engleze care, după estimările mele,
a mers în mod deosebit de bine. Am făcut tabele, grafice – tot spectacolul „câine-şi-ponei” (de
circ; adică tot ce trebuie, complet – n. tr.). Una dintre micile mele tehnici, de întărire a propriei
performanţe, este, dacă apare şansa, să întreb cum aş putea să-mi îmbunătăţesc prezentarea. După
această prezentare, aşa după cum este obiceiul în Anglia, şeful instituţiei m-a condus până la lift;
în acest caz era Lordul Baring, de la vechea Bancă Comercială Baring. Mă simţeam bine pentru
ceea ce tocmai făcusem, însă l-am întrebat pe domn, când apăsam pe butonul de la lift, cum aş
putea să-mi îmbunătăţesc prezentarea. Uşile s-au deschis, iar el n-a spus nimic în timp ce intram
în lift. Apoi, în timp ce uşa se închidea, chiar înainte de a dispărea din ochii mei, a spus:
„Domnule Peña, aş putea să vă sugerez să dezvoltaţi un bâlbâit?” Lecţia, desigur, este aceea că
există o linie fină între o prezentare profesionistă şi bine documentată şi una abilă. Însă aceasta
este o lecţie avansată de care probabil nu va trebui să fii preocupat deocamdată.

Locuieşti în California sudică relaxată… sau în Florida naturală plină de aburi… sau în
zona rurală cu ferme Northumberland, Texas, sau în orice alt loc de pe pământ şi ai nevoie de
finanţare pentru o achiziţie într-o industrie legată de agricultură? Ce anume porţi când te duci să
te întâlneşti cu bancherul? Un costum de afaceri conservator. Punct.

166
 Nu-mi pasă dacă eşti pe punctul de a deschide o fermă de porci în Peterhead, Scoţia. Te
prezinţi pentru întâlnirea cu bancherul tău într-un costum negru, gri închis sau albastru închis, cu
cămaşă albă, cravată galbenă sau cu model roşu, şosete închise (fără glumă), pantof cu şiret şi
tunsoare scurtă.

Lasă-ţi lanţurile de aur acasă. De fapt nu purta niciun alt fel de bijuterie, decât un ceas cu
gust cu curea de piele. (Nu un ceas Swatch – prea la modă; nici un Rolex – prea extravagant
pentru o persoană în căutare de capital.) Cureaua de la ceas, pantofii, respectiv cureaua sau
bretelele („braces”, pe strada Threadneedle din Londra) trebuie să se potrivească toate –
preferabil negru. După cum se spune în afacerile bancare: „Îmbracă-te englezeşte, gândeşte
evreieşte.”

Dacă eşti femeie, ştii desigur ce costum de afaceri, din garderoba ta, corespunde
îmbrăcămintei bărbăteşti pe care tocmai am descris-o. Poţi să fii sigură că femeile director de top
apar la întâlnirile de afaceri importante la ace, cu dungi.

Deja ştii de ce trebuie astfel, însă trebuie să-ţi reamintesc. Un bancher se simte cel mai
confortabil când stă de vorbă şi este văzut cu o persoană care arată ca el şi ca asociaţii lui. Însă ai
fi surprins cât de mulţi, de altfel patroni străluciţi, vin la o prezentare majoră pentru un împrumut
în cămaşă sport şi Dockeri (blugi; este vorba despre firma „Levi Strauss” – n. tr.).

Planul de Afaceri Omnipotent

Participanţii la seminariile mele se uită la mine de parcă fie sunt nebun, fie mint, când
spun că rareori m-am bazat pe un plan de afaceri pentru a împrumuta capital – şi am făcut peste
500 de prezentări financiare şi am împrumutat sute de milioane în timpul carierei mele. În ultimii
ani, deoarece reglementările pentru instituţiile financiare s-au înăsprit, din ce în ce mai mulţi
bancheri aşteaptă în mod curent un plan de afaceri, o apă de ploaie, despre care adeseori mă
întreb dacă o citeşte vreodată cineva de la orice instituţie de creditare. Există deja cărţi şi softuri
pe rafturi, care descriu procedura de manual pas cu pas pentru întocmirea unui plan de afaceri.
Însă pornind de la presupunerea că cineva, undeva, îl va citi de fapt, să vorbim despre cum să te
pregăteşti pentru a-ţi face planul de afaceri.

167
 Majoritatea celor care iau cu împrumut merg arţăgoşi la prima lor întâlnire bancară cu un
plan de afaceri în servietă, sau sub braţ, ca să-l poată arăta imediat după strângerea de mână
iniţială. Greşit. Nu-ţi lua nimic altceva decât visul, în termenii tăi cei mai generali, la prima
întâlnire. Ţine minte, aceasta este o întâlnire pentru a face cunoştinţă… o primă întâlnire de
dragoste. Discutaţi despre afacerea ta şi unde plănuieşti s-o duci pe termen lung. Însă, dacă apare
oportunitatea, îl faci pe bancher să vorbească şi despre el. Care sunt interesele lui de timp liber
după ce nu mai e bancher? Joacă golf? Pescuieşte? Călătoreşte? Meştereşte la Mustang-ul lui din
’62?

Ideea este să nu-ţi iei la prima întâlnire absolut nicio informaţie despre finanţele tale.
Începi fără niciun plan de afaceri. Vrei ca banca să nu aibă nimic de care să se agaţe în acest
stadiu incipient şi să-şi formeze o părere prematură. De fapt, dacă bancherul nu menţionează
niciodată vreun plan de afaceri, nici tu nu pomeneşti de vreun plan de afaceri. Ai prefera mai
degrabă să iei un împrumut pe care-l poate aproba imediat. Dar să presupunem că întreabă de un
plan. Răspunzi: „Oh, mă bucur că aţi întrebat. Pregătesc un plan pentru dumneavoastră şi aş
vrea să ştiu ce fel de plan căutaţi, iar când vine vremea să facem creştere, ratele minime de
returnare pe care le cereţi.”

Bun, să ne oprim acum.

Băncile au mai multe modalităţi de-a evalua o afacere atunci când împrumută bani pentru
achiziţii. Două includ:

O rată de returnare ban-pe-ban. Aceasta măsoară veniturile unei companii, pe care ţi-ai
dori s-o cumperi, comparativ cu valoarea totală a companiei. Să presupunem că valoarea totală a
bunurilor/ activelor companiei este 1 milion $ şi că veniturile sau profiturile, după dobândă şi
taxe, sunt de aproximativ 330.000 $. Aceasta se traduce printr-o rată de returnare ban-pe-ban de
30%.

Perioada de Returnare. Acest coeficient de evaluare de împrumut pune în ecuaţie o

sumă de investiţie iniţială cu fluxurile viitoare de numerar, în termeni de restituiri anuale. Să
spunem că vrei să împrumuţi 700.000 $ de exemplu, iar banca vrea returnarea în 4 ani. Însă cele
mai bune proiecţii ale tale de returnare a banilor, pentru acei 4 ani – 130.000 $, 150.000 $,
180.000 $ şi 220.000 $ – însumează doar 680.000 $. Trebuie să negociezi un aranjament pe cel

168
puţin 5 ani, pentru a restitui cei 700.000 $, sau să reduci suma de împrumutat – sau du-te şi
găseşte alt bancher.

Bancherul tău, din nou uimit de abilitatea ta de a vorbi limba lui atât de fluent, îţi spune că
banca lui va accepta, să spunem 11% ban-pe-ban, sau o perioadă de restituire de 6 ani. Acum
tocmai ai obţinut muniţie pentru planul tău de afaceri.

Să recunoaştem. Cifrele, în orice plan de afaceri, sunt doar presupuneri „instruite”.

Economia fluctuează, pieţele se schimbă, nimic nu e sigur în afaceri anul viitor. Deci îi dai băncii
ceea ce vrea să vadă, sprijinindu-te pe procentajele pe care le vor ei, asigurându-te că stabileşti o
margine sănătoasă peste minimul lor. Aceasta nu este în niciun fel lipsit de onestitate, de vreme
ce nimeni nu poate prevedea viitorul, oricine poate prevedea viitorul, inclusiv tu în viitorul
Saltului tău Cuantic.

În plus, experienţa mea este, chiar dacă toate cifrele nu se înşiră cu exactitate – şi cel mai
probabil n-o vor face – că vei găsi finanţarea undeva. Ţine minte, orice afacere poate şi va fi
finanţată undeva, de către cineva – dacă ţi-o doreşti îndeajuns de rău (mult – n. tr.)!

Apoi îl întrebi pe bancher despre cerinţele fizice ale planului de afaceri pe care-l vei
pregăti, făcut special pentru ochii comitetului său de împrumut. Cu ce se simt ei confortabil? (Am
menţionat de curând zonă de confort?) Ce fel de document n-ar fi ei ruşinaţi să-l înainteze
asociaţilor şi supervizorilor? Printre detalii: câte pagini? Fără îndoială, vor vrea tabele care să
reflecte proiecţii profit-şi-pierderi, analiza fluxului monetar şi balanţele contabile pro forme, toate
pentru primii trei ani, plus un tabel al proiecţiilor în caz de eşec. Preferă tabele cu bare sau tabele
plăcintă (în formă de „cerc feliat” – n. tr.)? Le place grafica color? Ce tip şi ce culoare de hârtie?
Este acceptabilă o prezentare PowerPoint? Îl preferă legat cu spirale, sau pe inele? Dacă aceste
lucruri sună elementar, e din cauză că bancherii primesc uneori planuri scrise de mână pe hârtie
legată galbenă; tomuri de 300 de pagini color, legate în piele – şi totul, între acestea!

Şi vei avea nevoie de mai mult de o singură versiune a planului tău de afaceri, dacă
intenţionezi să abordezi mai mult de un tip de sursă de finanţare. Bancherii vor fi foarte interesaţi
de cât de solidă este garanţia, astfel încât planul tău de afaceri trebuie să-i liniştească cu averea ta
colaterală (de rezervă – n. tr.). Nu te panica atunci când fac referire la „averea colaterală”. Prin
aceasta vreau să spun, dacă averea ta constă doar în casa ta sau automobilul tău, că ai face bine să

169
fii pregătit să-ţi pui averea pe masă pentru a-ţi dovedi angajamentul pornind de la premisa, dacă
tu nu eşti pregătit să-ţi asumi un risc pentru afacerea ta, cum Dumnezeu te poţi aştepta ca banca
să-ţi sprijine planul?

Investitorul (capitalist) de risc înalt, pe de altă parte, este mai preocupat de natura şi
mărimea riscurilor implicate, aşa că o a doua versiune ar trebui să se adreseze acestor preocupări.

John Doerr este unul dintre cei mai dinamici şi mai de succes investitori capitalişti ai
zilelor noastre. Ca şi partener la Kleiner Perkins Caulfield & Byers (KPCB), lângă Palo Alto,
California, el a văzut stive de planuri de afaceri şi pune problema în lumină. „Nu fiţi obsedaţi de
plan.”, i-a sfătuit el pe antreprenori în revista Fast Company. „Cele mai bune planuri pe care le-
am văzut sunt cele mai scurte – cel mai adesea 30 de pagini, însă câteodată doar 3. Planul de
afaceri al Intel era de o pagină. Planul de afaceri al Sun Microsystems era de 3 pagini. Ceea ce
căutăm noi într-un plan este felul în care echipa se gândeşte la afacerea ei. Ne dăm seama de
restul din conversaţia cu fondatorii.”

Întreabă bancherul dacă poate să-ţi dea o copie a unui plan de afaceri care a fost aprobat
recent, aşa încât să-i poţi duplica formatul. „Haide Dan,” spui tu. „Nu e asta ca şi cum i-ai cere
examinatorului să-ţi strecoare răspunsul?” Ei bine, nu! Ascultă, tipii ăştia vor lucra cu tine. Dacă
unul nu va vrea pentru că-i prost, du-te la următorul de pe lista ta. Un bancher bun, priceput, va
face tot ce poate pentru a te ajuta, pentru că vrea să-ţi împrumute banii. Un bancher/ instituţie
financiară poate chiar să rescrie planul pentru tine înainte de a-l depune. (Un bancher va scrie cu
siguranţă prospectul tău în pregătirea pentru o cotare la bursă.) Ţine minte – bancherii trebuie să
scoată banii pe uşă. Ei vor ca tu să te califici. Cum s-o mai spun altfel?

Îţi aminteşti ce-am spus despre a-ţi demonstra entuziasmul? Ori de câte ori vorbeşti cu
creditorul tău potenţial lasă-l să vadă focul entuziasmului în ochii tăi şi să audă visul în vocea ta.
Dar entuziasm include de asemenea şi limbajul din planul tău de afaceri. Scrie-l ca şi cum
afacerea ta va schimba pentru totdeauna felul în care oamenii îţi trăiesc viaţa. Pompează ardoare
în planul tău şi vinde, vinde, vinde! Angajează un copywriter profesionist pentru a-l lega. Chiar
dacă vor vedea tenta de exagerare a ceea ce este îl vor aprecia ca pe o extensie a entuziasmului
tău.

170
Ce Vrea Bancherul Tău să Audă – Cel mai Mult, Tare şi Clar

Toate aceste lucruri preliminare – prânz, întâlniri, discuţii şi dacă trebuie, plan de afaceri
– este preludiu, astfel încât bancherul devine confortabil cu un fapt: Intenţionezi să restitui
integral banii pe care el îi va aproba. Indiferent ce se întâmplă! Suma şi programul de restituire a
dobânzii sunt negociabile, însă este absolut indispensabil pentru procesul de aprobare şi pentru
zona lui personală de confort ca el să ştie că banca lui îşi va primi înapoi cel puţin capitalul de
bază. Iar el vrea să creadă. Notează asta în agenda ta. Bancherul vrea să-ţi vândă banii lui.

El vrea de asemenea să ştie că tu intenţionezi să-i aduci pe atât de multe afaceri pe cât
poţi. Dă-i toate motivele la care te poţi gândi pentru ca el să meargă la comitetul de împrumut,
mai mult decât o dată dacă trebuie, pentru a-ţi susţine afacerea.

Ce Nu-I Spui Niciodată Bancherului Tău

Dacă eşti nesigur despre vreun element în planul tău, dacă ai vreo sămânţă de îndoială că
nu va funcţiona, niciodată nu menţiona acele dubii bancherului tău. Ca şi cu angajaţii tăi, care
caută la tine încredere, niciodată nu împărtăşi vreun dubiu. În timp ce ţii aceste lucruri pentru
tine, niciodată nu spune ceva de genul: „Ultima dată când am încercat o cascadorie precum
aceasta mi-am pierdut fundul, însă cred că am învăţat din asta, iar de data aceasta va fi diferit.
Sau cel puţin o să fac tot ce-mi stă în putinţă…”

Un asociat dintr-una din companiile mele stă acasă în timpul prezentărilor financiare, de
când s-a scăpat: „Hei, ultima dată când m-am dus la fund am tras după mine două bănci şi o
companie de asigurări!” O afirmaţie stupidă ca aceasta poate împrăştia negativism pe planurile
tale asemenea cernelii care nu se şterge. Aşa că menţine conversaţia focusată pe pozitiv – pe
succesul viitor, nu pe eşecurile trecute.

Ai două sau trei întâlniri cu o bancă ce promite, iar cerinţele devin din ce în ce mai clare.
S-ar putea să vrea să se uite la declaraţiile tale financiare recente. E în regulă, deoarece contabilul
tău din Cele Patru Mari (nu „contabilul” tău „autorizat”) a pregătit declaraţii financiare auditate,
cu antetul firmei tale scris frumos în relief. E un document impresionant chiar înainte ca
bancherul să pună mâna pe el. Acesta arată fluxul de monetar, capitalul existent, datoriile pe

171
termen lung şi datoriile pe termen scurt. Este un instantaneu de acurateţe al afacerii tale. Şi din
nou, dacă porneşti de la zero, vei fi găsit un partener asociat al cărui palmares îl poţi folosi în
timp ce-l construieşti pe-al tău.

Există mai multe nivele de documentaţie, pe care contabilul tău le poate pune la
dispoziţie. Cea elementară este o compilaţie şi o trecere în revistă fără opinie care raportează în
principal cifrele pe care i le dai tu, sub antetul unui contabil prestigios. Ai putea obţine o scrisoare
de asigurare care tratează un detaliu izolat, cum ar fi ceea ce este de încasat.

Nivelul următor este un rezumat financiar, care este cel mai puţin scump document şi-i
spune bancherului faptul conform căruia contabilul tău nu a verificat cifrele, ci a pregătit şi
formatat ceea ce i-ai dat potrivit Principiilor de Contabilitate General Acceptate (Generally
Accepted Accounting Principles, GAAP, în SUA; în Romania, Legea Contabilităţii, 82/ 1991 – n.
tr.). Asta practic nu spune nimic şi nu înseamnă nimic pentru un bancher bun.

Cel mai costisitor şi cuprinzător este un audit complet, cu o opinie anexată. Aceasta îi
spune bancherului că contabilul tău, de mare profesionalism, a auditat şi verificat cifrele personal
şi ele sunt adevărate şi corecte, după cea mai bună ştiinţă a lui. Plăteşte taxa şi du declaraţiile
financiare auditate oricărui bancher care solicită declaraţii financiare. Băncile vor împrumuta
întotdeauna mai mult pentru cifre auditate. Iar bancherii se vor simţi întotdeauna mai confortabil
cu cifre de audit de la una din Cele Patru Mari.

Pentru a rezuma şi pe măsură ce vine vremea ca bancherii pe care i-ai curtat să ia decizia,
ei vor avea pentru analiză oricare sau toate dintre următoarele:

- entuziasmul tău vizibil pentru proiectul tău şi şansa copleşitoare de succes a

acestuia;

- planul tău de afaceri, pregătit, formulat şi prezentat exact aşa cum vor ei;

- declaraţiile tale financiare auditate, pregătite de prestigioasa ta firmă de

contabilitate… şi răspunsurile la atât de multe întrebări, câte le pot veni în minte.

172
 Dar să presupunem că ei îţi pun o întrebare pe care n-ai anticipat-o. La urma urmei nu eşti
primul antreprenor sclipitor şi plin de speranţă cu care ei stau de vorbă. Recent un bancher a citit
până la capăt numele de pe bordul de directori al uneia dintre companiile mele şi a observat
acreditările mele financiare. Eu nu eram prezent la întâlnire, aşa că l-a întrebat pe asociatul meu:
„De ce nu-l convingeţi pe Dl. Peña să subscrie la proiect?” Fără să rateze momentul, asociatul a
replicat: „Desigur, Dl. Peña ar putea scrie un cec pentru tot acest proiect. Însă el a fost deja
generos să ne acorde timpul său. Şi am prefera să avem mai degrabă timpul Domnului Peña
decât banii săi.” Teribil răspuns. Briliant! Şi a satisfăcut curiozitatea bancherului.

Regula nr. 1 este, dacă n-ai totuşi un răspuns, nu încerca niciodată să ieşi din situaţie
mâncând rahat. Există toate şansele ca ei să pună nişte întrebări, la care ştiu deja răspunsul, doar
pentru a-ţi verifica nivelul de BS (engl., bullshit, prostii îndrugate aiurea – n. tr.). Spune simplu:
„Este o întrebare bună. Şi sincer, chiar acum nu am un răspuns, însă pot cu siguranţă să aflu
unul.” Şi-ţi faci conştiincios o notiţă mentală şi una pe notepad-ul tău.

În sfârşit, ce se întâmplă dacă eşti refuzat? Ce faci? Îţi spun ce făceam eu în trecut. Urlam.
„Ce? Cum puteţi viola încrederea acţionarilor voştri refuzând să participaţi într-o afacere atât
de evidentă, în cel mai bun interes al instituţiei voastre?” Şi a funcţionat. Însă eu am probabil un
pic mai mult „mecanism cu pârghii” la urlat decât tine! Motivul pentru care ai fost refuzat poate
foarte bine să fie acela că, undeva pe drum, unul dintre punctele tale „de vânzare” a căzut printre
crăpături. Un „Nu” înseamnă, de fapt: „Nu ne-ai dat suficiente date pentru a-ţi aproba conceptul.
Nu ai acoperit toate fundamentele bază şi nu ţi-ai făcut treaba adecvat.”

Răspunsul tău ar trebui să fie: „Ce element simţiţi că vă scapă din ecuaţia propunerii?
Unde aveţi o problemă?” O întrerupere în comunicare este adeseori cel mai elementar motiv
pentru care o afacere eşuează. Când Great Western negocia pentru a cumpăra Bow Valley S.U.A.
cu 135 milioane $, afacerea a stagnat pentru un oarecare motiv. Preşedintele Bow Valley nu voia
să-mi răspundă la telefoane. În cele din urmă am dat de el acasă şi l-am întrebat: „Pentru
Dumnezeu, ce se întâmplă?” El a spus că aveau nevoie de 139 milioane pentru a încheia
afacerea. Fir-ar să fie asta-i tot, m-am gândit! După toată gimnastica financiară prin care am
trecut încă 4 milioane era o nimica toată. I-am aruncat „în oală” şi afacerea era din nou pe roate.

Aşa că întreabă!

173
 Există un motiv legitim pentru care ai fost refuzat şi nu eşti deraiat dacă întrebi care este
acel motiv. Ar putea foarte bine să fie ceva ce poţi repara cu uşurinţă.

Iată o poveste de succes grozavă, pentru a încheia acest capitol. Barbara Baade era
fondatoarea unei firme de consultanţă în beneficiile angajaţilor, firmă care îşi avea sediul în
Brookfield, Wisconsin. Barbara a venit la seminarul de la Castel în Mai 1995, iar în August
următor a participat la seminarul meu Quantum Leap Advantage Capital din Los Angeles.
Compania ei era în creştere, în căutare de achiziţii. După prima ei „doză de Dan”, s-a întors şi şi-a
format Echipa de Vis. Mai târziu în acel an s-a hotărât să abordeze o bancă cu care nu mai lucrase
anterior, să vadă dacă ar putea obţine un împrumut. L-a invitat pe preşedintele băncii la biroul ei
pentru a discuta despre începerea unei relaţii. Iată ceea ce s-a întâmplat, în propriile cuvinte ale
Barbarei.

„Am petrecut o oră ‚stabilind o relaţie’. Aceasta înseamnă că am vorbit despre afaceri în
general, iar bancherul a început să se simtă confortabil, dându-şi seama că eram o persoană de
afaceri informată şi responsabilă, cu o afacere bună. Nu i-am dat un plan de afaceri – nu i-am
dat nimic. Exact cum a spus Dan, i-am oferit tipului şansa de a creşte cu noi. L-am întrebat care
erau limitele sale personale de împrumut. Mi-a spus că putea aproba un împrumut negarantat de
800.000 $, care n-ar fi o problemă, iar dacă aveam nevoie de mai mult avea încredere că bordul
său ar urma recomandarea lui pentru o finanţare mai mare.”

„Stăpânindu-mi încântarea, i-am spus că 8000.000 $ era tot ceea ce aveam nevoie
deocamdată. În plus, suplimentarea era aşa un frecuş, cu toată hârţogăraia. El a fost de acord.
Ne-am strâns mâinile, iar el a spus că va trimite unul dintre ofiţerii săi de credite săptămâna
viitoare, cu documentele pentru semnat. Asta a fost tot. Nu mă puteam gândi decât la faptul că
Dan Peña avusese dreptate. I-am folosit metodologia, am pus întrebările lui şi 800.000 $ bani
destinaţi creşterii au plutit peste biroul meu.”

Bancherii nu sunt zei, indiferent ce-ar vrea unii dintre ei să crezi. Ei sunt oameni cu nevoi
umane, reprezentând o instituţie cu politici corporatiste şi principii care au multă elasticitate. Fă-ţi
din bancher partenerul tău, co-conspiratorul tău în a te ajuta să-ţi îndeplineşti visul. Dacă eşti
pregătit, dacă eşti informat şi profesionist şi-ţi curtezi bancherul pas cu pas în ceea ce promite să
devină o relaţie pe termen lung, reciproc profitabilă, va părea dintr-o dată că el lucrează pentru
tine şi nu pentru angajatorul lui.

Şi acum hai să trecem şi la alte aşa-numite „secrete” ale strângerii de capital, pentru a-ţi
lansa Saltul Cuantic.

174
 Capitolul Zece
Mai Multe Idei Capitale pentru A-Ţi Finanţa Afacerea
„Comunitatea de afaceri oferă un univers de surse de finanţare – însă nici măcar
una nu va veni vreodată la tine.”

[NOTĂ: Când scriu acestea, naţiunea este în profunzimile celei mai rele crize economice
de la Marea Depresie. Multe dintre cele mai mari instituţii bancare ale noastre, incapabile să
colecteze ratele ipotecilor rezultând din împrumuturi proaste, au căutat să se menţină la
suprafaţă sau au fost preluate de alte bănci. Chiar acum, deoarece băncile nu au încredere în
alte bănci pentru a le re-plăti împrumuturile, împrumutul de la toate sursele este în pericol.

Cu toate acestea strategiile şi tacticile de împrumut, pe care le prezint în acest capitol şi

în cel anterior, sunt la fel de valide ca întotdeauna. Te încurajez să faci prezentări, să te prezinţi
creditorilor „şocaţi de obuz” ca un antreprenor încrezător, hotărât să depăşeşti criza şi să
prosperi. S-ar putea să fii surprins. Pentru a-l parafraza pe Frank Sinatra, „Dacă o poţi face
acum, o poţi face oricând!”

După ce am condus speech-uri cu idei fundamentale, respectiv ateliere şi seminarii

Quantum Leap pe ambele părţi ale Oceanelor Atlantic şi Pacific, încă sunt uimit de prăpastia
enormă care există între înţelegerea academică a participanţilor în ceea ce priveşte căutarea de
capital şi angajamentul lor emoţional pentru a accelera această căutare.

Întreb publicul iar şi iar: „Câţi dintre voi aţi făcut o prezentare financiară în ultimele 24
de ore? Ridicaţi mâna.” Nicio mână. „Câte în ultimele trei zile?” Nicio mână. „În ultimele trei
săptămâni?” Poate o mână. Poate. De fiecare dată vorbesc unei săli pline de CEO, patroni şi
candidaţi antreprenoriali care par a fi paralizaţi de teamă. Nu vorbim aici despre a merge pe
coardă peste Cascada Niagara. S-ar putea să urăşti refuzul însă, aşa cum am evidenţiat în
capitolul anterior, nu vei muri şi nici nu vei suferi vreun accident dacă faci o prezentare
financiară.

Deci, cum depăşeşti teama de respingere sau frica de prezentări? Exersând. Îţi ridici
nivelul de confort forţându-te să faci prezentări. Obişnuiam să-mi exersez prezentările în faţa

175
unei oglinzi, notând cuprinsul, ritmul, cursul secvenţial. Am exersat când să vorbesc încet şi
ferm, când să fac pauză de efect – şi chiar când să le răcnesc în faţă. (Astăzi, oamenii mei cred că
am uitat totul despre ultima abilitate.) În zilele de azi, oricât de multe lucruri ştiu despre a creşte o
afacere – iar asta înseamnă volume – încă mă pregătesc şi exersez înainte de fiecare dintre
seminariile mele. Ori de câte ori faci o prezentare, chiar şi câinelui tău, devii mai bun, mai fluent
şi mai confortabil cu aceasta.

Dacă încă ai emoţii, ia-ţi contabilul cu tine. Plăteşte pe cineva să vină cu tine. Însă trebuie
să ieşi şi să faci prezentări. Dacă vrei să faci vreodată acel Salt Cuantic spre super-succes – şi să
faci o grămadă de bani mari cu fiecare tranzacţie de părţi, n-ai cum să scapi, n-ai cum să te
sustragi de la a face prezentări. Ţi-e clar? Sper că da.

Le recomand, chiar le cer protejaţilor mei, să facă două prezentări pe săptămână. Asta
înseamnă două prânzuri sau două întâlniri cu doi bancheri. După aproximativ o lună vei deveni
destul de confortabil cu prezentarea ta. Chiar vei începe s-o diversifici, în funcţie de ceea ce
percepi a fi cei mai importanţi factori pentru bancherul din ziua respectivă.

Două prezentări pe săptămână nu e chiar aşa mult. În unele săptămâni, deoarece deţin
părţi semnificative din vreo 20 de companii, fac cinci sau şase prezentări. Ţine minte că două
prezentări amărâte este un Plăteşte-Preţul-pentru-Acţiune modest, pentru perspectiva urzelii unei
mici averi pentru tine prin Saltul tău Cuantic.

Aşa că, ridică-ţi fundul mort… începe căutarea băncilor de astăzi… şi începe să faci acele
prezentări.

Când să Începi să te Întâlneşti cu Bancherii

În Capitolul Nouă am menţionat să nu aştepţi până când ai nevoie de bani Joi, ca să suni
un bancher. A fost o glumă – ocazional glumesc – însă cert este că mulţi oameni de afaceri chiar
aşa fac. Se hotărăsc Luni să cumpere un competitor, sau să pună mâna pe o afacere tare, sau să-şi
dubleze mărimea fabricii şi ridică telefonul pentru a suna banca unde au un cont curent. Ei îi
privesc pe creditorii comerciali ca pe un ATM de multe milioane de dolari. Nu funcţionează aşa.

176
 Cu băncile începi flirtul în Mai, pentru a face sex prin Septembrie. În timpul primei
tale conversaţii cu un potenţial bancher începi să te poziţionezi. Spune ceva de genul, „Între 6 şi
36 luni vom avea nevoie de o finanţare, undeva aproape de (suma) de dolari…”, specificând o
cifră mai mare decât crezi că vei avea nevoie. Apoi mai târziu menţionezi că s-ar putea să ai
nevoie de „finanţare interimară” în 3 până la 6 luni. Iar după câteva săptămâni, după două sau trei
întâlniri şi poate o rundă de golf, îi „loveşti” cu suma de care ai nevoie, cu prezentarea ta mortală.

Valoarea Bordului Tău de Directori

Bancherilor le place tot dansul dinainte ca ei să intre în bătălie pentru tine. Bancherul tău
nu vrea să fie jenat de faptul că tu nu restitui împrumutul, aşa că atunci când menţionezi bordul
tău director e posibil să spună: „Oh, aş vrea să mă întâlnesc cu bordul tău data viitoare când ne
întâlnim.” Te gândeşti, idiotul ăsta nu crede că am un bord director. Îi spui: „O, bine. De fapt şi
membrii bordului meu şi-au exprimat interesul de a vă cunoaşte, dacă acest lucru ar fi de ajutor
în procesul de împrumut.”

Îţi vei aminti faptul că în capitolul despre constituirea Echipei tale de Vis am discutat
valoarea bordului de directori. Deci, dacă nu ai un bord de directori, fă-ţi unul. Îţi poate fi de
foarte mare ajutor şi practic nu are niciun neajuns. Însă decât partenerii de băute sau verişorii,
mai degrabă caută oameni de afaceri cu oarecare recunoaştere în comunitatea de afaceri în care te
afli. Bancherii înţeleg că directorii de succes pensionaţi, fără griji financiare, sunt de obicei foarte
preocupaţi de reputaţia lor. N-ar vrea să se asocieze cu o companie despre care simt ei că le-ar
discredita bunul nume pe care şi l-au clădit în decenii în comunitatea de afaceri. Încă o dată, ca şi
într-o asociere, împrumuţi credibilitatea lor pentru a o spori pe a ta.

Faptul de a Folosi Bankingul ca şi Punct de Sprijin

Banca ta din prezent ar putea fi cea mai mare posibilitate de împrumut a ta. Este cu
siguranţă cea mai evidentă. Chiar dacă tot ceea ce ai e o relaţie de deponent, ar trebui să-i
abordezi folosind ca şi „cârjă” orice afacere curentă ai. Dacă banca ta prezentă nu este interesată
iar o altă bancă este cooperantă, chiar nerăbdătoare în treaba cu împrumutul, mută-ţi toată
afacerea dincolo. Contabilul tău te va urî, însă cui îi pasă?

177
 Apoi, când ai o nouă relaţie de împrumut stabilită cu noua ta bancă şi eşti încă cu ei în
luna de miere, începe negocierile pentru a-ţi muta depozitele, statele de plată şi orice alte treburi
complexe. Cere îngăduinţă pentru neplăcerea mutării. Începe cu liniile personale de credit pentru
toţi directorii şi managerii tăi. Cere re-finanţare pentru creditele la case la cea mai bună rată
posibilă. Şi bineînţeles vei avea nevoie de cărţi de credit pentru tine şi oamenii tăi, subscrise la
cele mai înalte limite. Ca şi beneficiu, s-ar putea să nu vrei să accepţi nicio dobândă la depozitele
tale, aşa cum am făcut eu când am pornit. (Nu vreau să spun să ceri depozite sau CD-uri
(discount-uri cash – n. tr.).)

Tipuri de Finanţare şi Capital

Parte din expertiza strângerii de capital este să înţelegi despre ce Dumnezeu vorbeşte
bancherul tău, sau un specialist în orice alt tip de împrumut, mai ales când ei discută despre
subiecte adeseori atât de ezoterice precum datorie, valoare şi credit. De exemplu:

- Datorie pe Termen Lung vs. Datorie pe Termen Scurt – Datoria pe Termen

Lung este o datorie ce trebuie returnată pe o perioadă mai mare de un an; Datoria pe Termen
Scurt este datoria ce trebuie restituită în mai puţin de un an, de obicei pentru a strânge capital
operaţional pentru a cumpăra stoc de marfă sau echipament.

- Datorie Garantată vs. Datorie Negarantată – Datoria, pe care e posibil să ţi-o

creezi la acest stadiu al carierei tale până la cer, va fi toată garantată de colaterale, adică active/
bunuri din afacere, flux de numerar proiectat, casa ta, automobilul, alte proprietăţi personale,
patente pe care s-ar putea să le deţii şi orice alte lucruri pe care, dacă merge din rău în mai rău,
creditorul le poate converti pentru a-şi acoperi împrumutul de bază. Datoria negarantată este un
împrumut pe bază de semnătură, luarea la cunoştinţă a băncii că te-ai dovedit un debitor de
încredere.

- Garanţiile – Le spun participanţilor mei la seminar că definiţia unui girant este

„un prost cu un stilou”. Din nefericire, ca şi proprietar al unei companii noi în formare sau mici,
nu poţi evita să nu-ţi pui numele „pe foaie” pentru a fi în cele din urmă responsabil pentru re-
plata datoriei. Deci „suge-ţi burta” (în original, „suck up your pantyhose” – n. tr.), semnează şi
dă-i drumul. Eşti realmente pregătit să-i asiguri spatele tu însuţi? Acesta este testul acid, dacă tu
crezi sau nu în propriul tău vis.

178
 - Liniile de credit – Ai absolută nevoie de o linie de credit negarantată – sau
„descoperire de cont” în U.K. şi alte părţi ale lumii – de la o instituţie bancară. Mulţumită
marketingului neobosit practic toată lumea are o linie de credit în zilele astea, fie Visa,
MasterCard sau Discovery. Însă, ca şi antreprenor în căutare de credibilitate, vei avea nevoie de
ceva puţin mai substanţial spre care să arăţi atunci când un creditor potenţial te întreabă, „Ai o
linie de credit nesecurizată?” Când poţi spune da, creditorul tău înţelege că vreun alt bancher,
undeva, ţi-a investigat cazierul de credit şi şi-a pus destulă încredere în tine pentru a-ţi acorda un
credit negarantat. Nu contează ce sumă. Însă dacă trebuie să spui nu, e posibil ca creditorul tău să
ofteze şi să spună „Păi, veţi avea nevoie de o linie de credit garantată.” Şi încă un bun/ activ din
viaţa, sau din afacerea ta, devine colateral. Pe piaţa „jucăuşă” de astăzi aceasta este în special
adevărat.

Începe cu propria ta bancă. Chiar dacă singurii oameni pe care îi cunoşti acolo sunt
casierii, ei ar trebui să-ţi poată da o mică linie de credit negarantată. Dacă nu vor, ia-ţi o bancă
nouă.

În timp ce vorbim despre linii de credit şi tranzacţii bancare, să presupunem că ai nevoie

să-ţi creşti linia de credit. Bancherul tău spune nu. Tu replici: „Ei bine, am avut o relaţie bună
aici, însă banca voastră nu se potriveşte profilului tipului de bancă cu care vrem să fim parteneri
în timpul perioadei noastre de mare creştere. Pur şi simplu nu vă mai potriviţi pistolului nostru,
deci cred că e vremea să ne retragem…” Bancherul tău s-ar putea atunci să spună „Ăăă, cât aveţi
nevoie la linia de credit?” Însă dacă tot nu se „urneşte”, trebuie să pleci şi să găseşti o altă bancă.

Aceasta îmi aminteşte de o poveste despre unul dintre discipolii mei, un anume Doctor
Bokhari, care este absolvent al unuia dintre seminariile mele Quantum Leap Advantage de 3 zile.
El este un chirurg plastic care o duce destul de bine zilele astea în Dubai. Când a început să-şi
practice meseria el şi-a dorit propria sală de operaţii, adiacentă birourilor sale. S-a dus la banca
lui pentru un împrumut, iar ei l-au refuzat. S-a dus la o a doua bancă şi a fost de asemenea
refuzat. A treia bancă pe care a abordat-o a fost de acord să-i finanţeze sala de operaţii, aşa că şi-a
transferat toate operaţiunile bancare la acea bancă. Experienţa Dr. Bokhari demonstrează două
lucruri: mai întâi, el a înţeles că el a făcut regulile, nu băncile; şi al doilea, chiar şi un chirurg
plastic, care nu este la bază om de afaceri, trebuie să facă anumite lucruri fără să precupeţească
nimic, oricât de incomod ar fi, pentru a-şi atinge Saltul lui Cuantic.

179
Îngrijirea şi Hrănirea Relaţiei Tale Bancare

O dată ce ai obţinut finanţarea de la o bancă comercială, nu iei banii pur şi simplu şi fugi.
Este în cel mai bun interes, atât al tău cât şi al companiei tale, să cultivi acea relaţie, să menţii
legătura cu bancherul sau bancherii care au făcut posibil împrumutul tău. La urma urmei nu ştii
niciodată când vei mai avea nevoie de finanţare pentru un alt Salt Cuantic în viitor. De fapt, dacă
rămâi în afaceri, îţi pot garanta că vei avea nevoie de mai multă finanţare.

Însă, dincolo de asta, vrei să dai bancherilor tăi câte un telefon la câteva săptămâni, să
luaţi prânzul, să jucaţi golf sau orice altceva, doar pentru a afla cum mai stau lucrurile la bancă.
Dacă, de exemplu, condiţiile se schimbă şi ei află că trebuie să-şi administreze capitalul mai
conservator, liniile tale de credit ar putea fi tăiate. Merită să stai în legătură cu bancherul tău.

Îţi recomand, de asemenea, să iei un împrumut şi să-l plimbi din bancă în bancă.
Împrumută să zicem 50.000 $ de la Banca A. Apoi, trei luni mai târziu, împrumută 52.500 $ de la
Banca B şi achită Banca A. Patru sau cinci luni mai târziu împrumută 53.750 $ de la Banca C şi
achită Banca B. Această rotire a împrumutului şi faptul de a-l achita îţi vor asigura un cazier de
debitor credibil pentru mai multe bănci. Împrumută suma originală de la Banca A pentru orice
scop ai avea nevoie de capital. Spune-le Băncilor B, C, D etc. că îţi „consolidezi datoria”, care va
fi şi adevărul.

Unii patroni sunt îngrijoraţi de comisioanele bancare. Să recunoaştem – bancherii vor

zâmbi şi vor spune: „Vă vom taxa doar în limitele normale…” şi apoi să te înţepe cu comisioane
cât se poate de mari şi cât pot ei de des. Comisioanele bancare sunt unul din misterele vieţii – şi
cu siguranţă un rău necesar al acesteia. Dar – dacă asta este ceea ce te îngrijorează atunci nu ai
stofă antreprenorială şi trebuie să laşi deoparte cartea asta. Comisioanele bancare pur şi simplu nu
sunt importante în marea schemă a lucrurilor atât timp cât ai o grămadă de bani… tot timpul.
După cum i-am spus bancherului meu de la Banca Scoţiei: „Nu-mi pasă dacă plătesc unul sau
trei procente peste libor (termenul lor pentru prima rată) (libor, London Interbank Offered Rate
– n. tr.) atât timp cât am banii atunci când îi vreau.” Am spus înainte că o afacere fie e fierbinte,
fie nu e. Dacă afacerea ta este atât de „călduţă” sau chiar „rece” încât punctul procentual adiţional
este „face sau desface” atunci trebuie să găseşti o altă afacere. Corect?

180
Finanţarea Creanţelor

Am vorbit despre creditarea pe active şi creditarea pe cash-flow, ca două tipuri de

finanţare colaterală. Dacă pentru vreun motiv oarecare nu poţi obţine acestea sau orice tip de
finanţare – iar ca antreprenor nou ieşit la iveală s-ar putea să nu obţii – încearcă ceea ce se
numeşte „finanţarea creanţelor”. Aceasta înseamnă să împrumuţi bani contra creanţelor pe care le
datorează clienţii tăi. Unele bănci vor face finanţarea creanţelor. Cu finanţarea creanţelor vei
menţine în mod normal relaţia de credit, colectând creanţele tu însuţi.

Se face uneori referire la finanţarea creanţelor ca la „factoring”, sau „facturaj” şi este de

obicei disponibilă de la o terţă parte creditoare, cum ar fi companii financiare care îţi împrumută
banii de care ai nevoie – sau o parte din ei – la rate ale dobânzii imediat sub ceea ce este permis
de legile cămătăriei. Majoritatea băncilor nu vor intra într-o relaţie de „factoring”/ „facturaj”.
Avantajele facturaj-ului sunt acelea că societatea finanţatoare devine responsabilă de colectarea
creanţelor pe care le cumpără şi de evidenţa contabilă cerută. De asemenea, băncile iau în
considerare faptul că o altă parte a încheiat cu tine un contract, pentru a se ocupa de colectări, aşa
încât ar putea deveni mai confortabili în a-ţi finanţa parţial întreaga sumă cerută.

Ţine minte – principala diferenţă între finanţarea creanţelor şi factoring/ facturaj este
aceea că, prin facturaj, vei abandona în mod normal controlul asupra hârtiei.

Există aproximativ şase clasificări „oficiale” ale clienţilor care ar putea aplica pentru
finanţarea creanţelor – de la „A” la „F”. În timp ce IBM ar putea fi un debitor „de clasă A” (de
nota 10 – n. tr.), tu vei fi fără îndoială un debitor „de clasă F” (de nota 4 – n. tr.). Este o
propunere scumpă însă, aşa după cum am spus, câteodată „trebuie să faci ceea ce trebuie să faci”.

Finanţarea Datoriei vs. Finanţarea prin Părţi din Afacere

Am vorbit despre moduri variate de a-ţi finanţa Saltul Cuantic prin datorii create. Dintre
cele trei modalităţi de a-ţi creşte afacerea – distribuirea veniturilor, datorii şi finanţarea prin
cedare de părţi – şansele sunt copleşitoare că nu vei putea să-ţi creşti veniturile de care vei avea
nevoie pentru a-ţi finanţa Saltul Cuantic. Finanţarea datoriei este cel mai puţin preferată de mine,
deoarece eşti legat de o obligaţie de plată, plus dobândă, într-un viitor nesigur. O creştere a

181
ratelor dobânzii, sau o scădere a activităţii economice în afaceri ar putea să-ţi ruineze abilitatea de
a-ţi plăti datoria. De asemenea, dacă afacerea sare în aer şi „te-ai ars”, creditorul tău înnebunit îşi
va vrea banii înapoi – chiar şi din carnea ta.

Am adoptat întotdeauna poziţia că finanţarea prin acţiuni şi obligaţiuni/ cedare de părţi

este mai avantajoasă, în aceea că Banii proaspeţi ai Altor Oameni sunt infuzaţi în compania ta în
schimb pentru părţi de proprietate. Aceasta îi pune pe acei Alţi Oameni în aceeaşi barcă în care
eşti tu vizavi de supravieţuirea şi profitabilitatea companiei. Ei subscriu la o parte a visului tău
ştiind că şi-ar putea pierde investiţia. Din păcate, funcţie de cum îţi structurezi oferta pentru
această cedare de părţi, le dă un cuvânt de spus în felul în care înaintezi în urmărirea visului tău.
Prin urmare, înainte de a te dilua sub 50%, asigură-te că stai bine pe drumul spre Saltul tău
Cuantic.

Nu înţelege greşit! Va trebui să plăteşti o dobândă pe aproape toate formele de infuzie de

participare şi este adeseori o rată mai mare.

Când am pornit cu Great Western eu deţineam 100% din companie. Apoi le-am dat lui
Mark şi Charlie câte 10% fiecăruia. Apoi am vândut 25%, când am devenit societate pe acţiuni/
publică pe piaţa/ bursa londoneză în 1984 şi am creat 50 de milioane $ în capitalizare de piaţă.
Asta încă mi-a lăsat 60% drept de proprietate, iar partenerilor mei, amândoi 15%.

În timpul procesului de finanţare a achiziţiei Bow Valley S.U.A., în 1986, am vândut

ulterior aproape 15% din acţiunile noastre cu drept de vot Biroului Kuweitian de Investiţii (BKI).
Propriul meu procentaj a scăzut la mai puţin de 45%, deşi BKI pusese 78% din toţi banii.
Restructurarea financiară ulterioară, de la sfârşitul anilor ’80 şi începutul anilor ’90, a redus în
cele din urmă proporţia mea, din propriul meu vis, la puţin peste 15%; însă erau 15% dintr-un
conglomerat energetic de 300 milioane $, care avea să crească la mai mult de 400 milioane $ în
valoare (capitalizare de piaţă) – totul, de la acea investiţie de 820$ în 1982.

În acei ani incredibili am făcut finanţare prin cedare de părţi din firmă – oriunde am putut
şi finanţare a datoriei ori de câte ori am fost nevoiţi. Sub conducerea mea fiecare bănuţ din
datoria principală a fost restituit, iar acţionarii noştri au făcut o tonă de bani. Una peste alta, nu e
un palmares rău pentru un puşti punk din estul Los Angeles care a fost exmatriculat din şcoală de
trei ori până în clasa a treia.

182
Investitori de Capital de Risc – Creditori cu o Agendă de Lucru Diferită

Investitorii de capital de risc sunt companii de management profesionist care

administrează finanţările cu risc crescut. Capitalul lor provine de la instituţii cum ar fi fonduri de
pensii corporatiste, companii de asigurare şi societăţi în comandită, iar ei se concentrează în mod
deosebit pe oportunităţi de investiţie începând cu aproximativ 500.000 $. Investitorii de capital de
risc, inclusiv eu, vor folosi de asemenea şi propriii lor bani pentru a finanţa o companie nou
înfiinţată, foarte promiţătoare, cu un potenţial de creştere ridicat.

Deşi un fond de investiţii de risc va presupune multe instrumente de investiţie, nu este în

mod deosebit interesat de un venit fix aşa cum ar genera dobânda. În schimb preferă să ocupe
poziţii de proprietate în firmă, în eventualitatea cotării companiei la bursă sau vânzarea acesteia
în viitor. Apoi, prin cotare la bursă (strategia de ieşire/ închidere/ finalizare a acesteia), e în stare
să facă o tonă de bani. Orarul pentru execuţia strategiei acestora de ieşire variază, însă de obicei
este între trei şi şapte ani.

Investitorii de capital de risc preferă să fie implicaţi în stadiile incipiente ale unei afaceri,
iar noi suntem în special interesaţi de companii mici cu potenţial mare (însă unii investitori de
capital de risc sunt interesaţi în finanţare doar din stadiul al doilea). Ei caută indicatori, cum ar fi
un management sănătos şi un palmares/ istoric dovedit. Dacă eşti abia la început, s-ar putea să iei
în calcul un partener asociat cu un palmares/ istoric pe care investitorul l-ar accepta. Acesta este
motivul principal pentru care oamenii îmi aduc afaceri.

Investitorii de capital de risc sunt de asemenea şi mai confortabili în prezenţa riscului

decât bancherii. Aceasta din cauză că, spre deosebire de vice-preşedintele/ ofiţerul de la
împrumuturi comerciale tipic de la Banca şi Trustul „Umblat în Vârful Degetelor”, e mai
profitabil ca investitorii de capital de risc să fie antreprenori de succes, care au tendinţa de a lua
decizii sănătoase mai repede. De aceea ar trebui să insişti de la început ca investitorii să comunice
clar cu tine. Investitorul de capital de risc John Doerr sugerează: „Când prima întâlnire s-a
încheiat, antreprenorul ar putea spune ‚Aş dori un da sau nu chiar acum, însă înţeleg că veţi
avea nevoie de mai mult de o întâlnire. Deci care este nivelul interesului dumneavoastră şi care
este pasul următor?’”

183
 Cu atât de multe alte lucruri pe lista de început ai prefera fără îndoială un „nu” hotărât
unui „poate” lungit, amânat. Puţini oameni se aventurează să intre într-o astfel de acţiune. În plus,
dacă un grup de capital de risc decide să te sară imediat, ai mai mult timp să te concentrezi pe
alţii pe care îi curtezi. Crede-mă, un „nu” rapid e o adevărată binecuvântare.

Există mai mult de 150 de Cluburi de Capital de Risc în jurul lumii, unde antreprenorii îşi
pot prezenta planurile şi ideile investitorilor potenţiali. La o întâlnire tipică lunară un antreprenor
s-ar putea ridica să explice nevoia sa de 150.000 $ sau 500.000 $ pentru a face un Salt Cuantic
(deşi probabil nu-l numeşte aşa). La aceeaşi întâlnire, un investitor de capital de risc ar putea să
se ridice şi să spună că reprezintă un grup de investitori cu 5 milioane $ de investit în unul sau
mai multe proiecte. Aceste cluburi reprezintă o cale grozavă pentru antreprenori şi investitori de a
discuta şi stabili contacte într-o atmosferă neoficială.

Asociaţia Naţională de Capital de Risc (în original „National Venture Capital

Association”, „NVCA” – n. tr.) din Arlington, Virginia, publică un registru cu enumerarea a sute
de membri – organizaţii de capital de risc, finanţatori şi persoane individuale – inclusiv adrese,
numere de telefon, site-uri şi nume de contact. Membrii de conducere ai asociaţiei pot de
asemenea să-ţi dea informaţii despre reglementările federale şi legislaţia cea mai recentă privind
capitalul de risc. În U.K. ia echivalentul, o copie gratuită a Manualului Asociaţiei Britanice de
Capital de Risc (în original „British Venture Capital Association Manual” – n. tr.). Iar Jurnalul
Capitalului de Risc (în original „Venture Capital Journal” – n. tr.) este disponibil atât în ediţii
U.K. cât şi europene. Pentru mai multe informaţii accesează www.nvca.org.

PricewaterhouseCoopers furnizează mai multe publicaţii despre capitalul de risc,

inclusiv Trei Chei pentru Obţinerea Capitalului de Risc (în original „Three Keys to Obtaining
Venture Capital” – n. tr.); Capitalul de Risc (în original „Venture Capital” – n. tr.); Preţul
Creşterii (în original „the Price of Growth” – n. tr.); şi Schiţarea unui Curs al Capitalului de
Risc Corporatist (în original „Charting a Course of Corporate Venture Capital” – n. tr.). De fapt
toate firmele de contabilitate din Cele Patru Mari publică informaţii similare.

Ghidul lui Pratt despre Acţiunile Private şi Sursele de Capital de Risc (în original
„Pratt’s Guide to Private Equity & Venture Capital Sources” – n. tr.) este o resursă valoroasă
pentru orice companie care caută să adune finanţare de risc. Este o listă cuprinzătoare de firme
active de risc publicată anual şi include astfel de date sursă, cum ar fi locaţia, preferinţe pentru
investiţii, persoane de contact şi fond comun de capital. Email:
tf.publicationssales@thomson.com.

184
 Pentru cea mai cuprinzătoare enumerare de reţele şi organizaţii de capital de risc şi
mai multe discuţii despre natura capitalului de risc poţi da căutare pe Google „Venture Capital”
(„Capital de Risc” – n. tr.) şi să-ţi petreci restul săptămânii navigând pe acest subiect de discuţie
fascinant. Internetul este plin cu enumerări despre capitalul de risc. De fapt două dintre asociaţiile
de frunte sunt asociaţii de capital de risc britanică şi europeană. Căutarea de capital este, mai mult
ca niciodată, o aventură globală.

Ideea este că acest capital de risc, asemenea banilor din bancă, nu este îngropat în
vreun cavou secret cunoscut doar câtorva privilegiaţi. Informaţiile sunt rapid disponibile de la
multe surse. Şi nu este nevoie să mergi pâş-pâş în jurul investitorilor de capital de risc. Caută-i şi
vinde-le afacerea ta. Dă-le o oportunitate egală de a investi în visul tău.

Cât capital de risc este disponibil? În 2008 mai mult de 600 de firme de capital de
risc instituţionale active administrau peste 35 miliarde $ de capital, disponibili pentru investiţii în
companii de început, în expansiune şi în creştere în ultimul stadiu. Chiar în economia actuală
sumbră aceste cifre continuă să crească şi indică faptul că sute de miliarde de dolari sunt
disponibili de la investitori de capital de risc, din orice naţiune, pentru afaceri în creştere. Inclusiv
a ta.

Obligaţiunile Corporate – IOU-urile Afacerilor

(IOU este o promisiune scrisă că vei plăti înapoi un împrumut; este abrevierea pentru „I Owe You”, „Îţi
datorez” – n. tr.)

Emiterea de obligaţiuni, sau titluri de valoare cu venit fix, este încă o modalitate a unei
corporaţii de a aduna capital. Deţinătorii de obligaţiuni au primit o rată fixă a dobânzii – rata
cuponului – în fiecare an, capitalul de bază original fiind plătit atunci când obligaţiunea devine
scadentă la o dată viitoare predeterminată. Există o varietate de obligaţiuni pe care o companie le
poate emite, pe baza naturii şi structurii afacerii acesteia şi a cerinţelor de capital ale acesteia.

- Obligaţiunile convertibile subordonate sau titlurile de gaj – Compania

plăteşte cumpărătorului, să spunem, 12% dobândă pentru obligaţiunile vândute unei firme de
capital de risc. Apoi, la un anumit moment în viitor, să sperăm că atunci când compania îşi ia
zborul, deţinătorul le poate schimba pe acţiuni comune sau pur şi simplu să ia dobânda, sau să le
răscumpere pentru suma originală când se maturizează colectând dobânda de până atunci. Între

185
timp obligaţiile sunt „subordonate” în aceea că ele sunt de regulă negarantate şi sunt secundare
sau „de gradul doi” împrumuturilor bancare făcute concomitent sau chiar mai târziu. Dacă
compania se duce „cu burta-n sus”, banca are primul drept la active apoi urmează deţinătorul de
obligaţiuni subordonat.

- Obligaţiunile pe dreptul de autor – Deţinătorul primeşte venit din beneficiul

unui drept de autor asupra unui produs, sau alte surse de venit specifice.

- Obligaţiunile cu cupon zero – Acest tip popular de obligaţiune a fost creat în

anii ’80 pentru a atrage investitorii în căutare de randament previzibil al investitorilor, pentru
pensionare sau pentru educaţia în colegiu a unui copil. Obligaţiunile cu cupon zero nu plătesc
nicio dobândă, însă sunt vândute cu un discount mare. Aceste obligaţiuni, vândute de bancheri/
instituţii de investiţii pentru a finanţa creşterea unei companii, poate fi o investiţie sigură dacă
bancherii ţin obligaţiunile de tezaur ca şi colaterale.

Alte Surse de Capital

Companiile de asigurare şi fondurile de pensii caută adeseori investiţii printre

corporaţiile care încearcă să strângă capital pe termen lung, deşi mai tipic pentru cumpărarea de
echipament sau bunuri imobiliare care pot fi luate ca şi colaterale. Avantajele acestui tip de
finanţare sunt de obicei ratele de dobândă mai mici şi scadenţa pe termen lung a împrumuturilor.

Îngerii există! În lumea corporatistă ei iau forma unor indivizi sau organizaţii cum ar fi
fundaţii private, care caută să încurajeze şi să susţină eforturi antreprenoriale ce se dovedesc
demne de sprijin îngeresc.

Fundaţiile Private, cum ar fi Fundaţia Ford şi Fundaţia MacArthur, sunt adeseori

deschise finanţării creşterii unei companii, în special firme care sunt active în anumite arii de
interes sau într-un angajament faţă de fundaţie cum ar fi progresul social, îngrijirea sănătăţii sau
protecţia mediului.

186
 În cele din urmă, adaugă la această listă de posibilităţi persoane care au acumulat avere
personală şi care adeseori îşi pun acea avere la treabă, sprijinind proiecte de creştere corporatistă
selectate cu grijă. W. Clement Stone, fondatorul Positive Mental Attitude (PMA) (Atitudine
Mentală Pozitivă – n. tr.), este un exemplu excelent de înger, unul care nu este deloc amestecat în
management şi care cere în schimb doar o parte proporţională din profiturile societăţii.

Warren Buffett, investitorul legendar, este un înger frecvent, deşi s-ar putea să pună în
discuţie termenul însuşi. Am citit recent că, dacă ai fi investit 10.000 $ într-unul din
parteneriatele originale din 1956, iar apoi 9 ani mai târziu ai fi reinvestit în acţiunile Berkshire
Hathway (firma lui W. Buffett – n. tr.), ai fi câştigat mult peste 100 milioane $ până în 1995 şi
peste 270 de milioane $ astăzi, după ce toate taxele au fost plătite. Dacă el nu este un înger,
atunci eu nu ştiu altul!

Finanţarea Publică vs. Privată

A-ţi cota compania la bursă este una dintre cele mai grozave şi mai îmbătătoare
experienţe ale sistemului de liberă iniţiativă. Ziua în care am văzut Great Western Resources
făcându-şi debutul pe Piaţa Bursieră londoneză, 10 August 1984 (a 39-a aniversare a mea), este
memorabil întipărită în mintea mea ca o experienţă pe care sper s-o repet în cursul vieţii mele. Să
devii societate publică/ cotată la bursă este riscant şi costisitor, constând în taxe şi alte cheltuieli
în mod normal între 10 şi 20% sau mai mult din oferta integrală, sau capital total adunat, funcţie
de locul unde te cotezi la bursă.

Însă pentru tine ca fondator, care ai făcut probabil o investiţie substanţială pentru a-ţi
creşte compania suficient încât să devină publică, procentajul tău de beneficii în raport cu
valoarea netă a companiei poate fi incredibil. O acţiune poate atinge un scor de 10 până la 12
raportul preţ-încasări (P/ Î), care înseamnă că se vinde de 10 până la 12 ori câştigurile nete ale
companiei, după taxe. În timpul unei oferte publice iniţiale (OPI) mici (în original „IPO”, „Initial
Public Offering” – n. tr.), această raţie poate foarte bine să urce la cer până la de 30-40 de ori
câştigurile companiei. La Great Western noi am transformat investiţia noastră iniţială, o opţiune
de 60.000 $ pe drepturi mineraliere, în 50 milioane $. Chiar şi astăzi este greu să-ţi imaginezi
cum poţi face atât de mulţi bani atât de repede fără mască şi pistol! Aceasta atrage după sine un
flux de adrenalină cu un val emoţional ce nu poate fi duplicat!

187
 La fel ca şi cu orice altă opţiune business, există dezavantaje în a deveni companie cotată
la bursă. Toată confidenţialitatea este pierdută. Tranzacţiile tale, trecutul financiar şi chiar
metodele de marketing trebuie să fie deschise cercetării atente a organelor de stat, furnizorilor,
acţionarilor, acţionarilor potenţiali şi chiar a competitorilor.

O companie publică trebuie de asemenea să se supună contabilităţii interne, în special

tranzacţiile dintre companie şi funcţionarii şi directorii acesteia. Organele de stat sunt întotdeauna
în adulmecare de conflicte de interese, relaţii de afaceri interne şi favoruri speciale care, dacă nu
ilegale, ar fi interpretate a nu fi în cel mai bun interes al acţionarilor.

Un alt dezavantaj şi o ironie supremă este că, pe măsură ce obţii finanţarea pentru a-ţi
atinge visul, în mod simultan pierzi controlul total al acelui vis. Ca în exemplul cu Great Western
Resources, în timpul cursului „IPO”-ului acesteia şi al ofertelor ulterioare, ori de câte ori am făcut
o ofertă publică propria mea parte de acţiuni din compania mea era redusă substanţial.

În sfârşit, ceea ce eu numesc „partea întunecată” a alegerii de a deveni companie publică/

cotată la bursă, este consecinţa aproape inevitabilă că într-o zi va trebui să-ţi părăseşti compania,
scos afară de mulţi dintre cei pe care i-ai invitat pe parcurs la bordul visului tău. Cert este faptul
că zilele antreprenorului în compania lui publică sunt limitate. Ar putea fi un geniu în vizualizare,
la a da naştere şi a insufla viaţă visului lui. Însă, dacă nu are răbdarea şi abilităţile de a fi un geniu
în management şi un lider grozav, mai devreme sau mai târziu antreprenorul va admite
aproprierea propriei lui plecări.

Partea luminoasă a „părţii întunecate”? El pleacă cu buzunarele doldora de bani. Şi poate

începe fericit aventura din nou, oricând doreşte.

Războiul din Golf din 1991 a fost Waterloo al meu. Eu am fost în cele din urmă îndepărtat
din funcţia de şef al Great Western atunci când „prietenii” mei kuweitieni, preocupaţi de invazie
şi de alte conflicte interne, au transferat ulterior obligaţiile lor şi dreptul lor de vot unei facţiuni
din companie care a simţit că vremea mea trecuse. Deşi a trebuit să mergem la tribunal pentru a
rezolva problema, Great Western Resources m-a plătit cu generozitate cu o „paraşută din aur” în
milioane, plus o filială nou-nouţă în afacerile textile. Iar eu am fost cel mai mare acţionar
individual (ca persoană fizică – n. tr.) al GWR (Great Western Resources – n. tr.) până la
vânzarea acesteia, în Ianuarie 1997.

188
Întrebări Care Mi Se Pun Mereu Despre Strângerea de Capital

Pe lângă elementarul „Cum obţin bani?”, participanţii la seminar adresează iar şi iar alte
întrebări. Pentru a preveni ca cineva să pună una din aceste întrebări la un viitor seminar
Quantum Leap, vreau să închei acest capitol cu un „Î & R” rapid (în original „Q & A”, „Question
& Answer”, „Întrebare & Răspuns” – n. tr.).

Î - Câţi bani ar trebui să cer? Cum calculez ce să cer?

R - Indiferent cât crezi că achiziţia, sau „IPO”, sau orice alt Salt Cuantic te va costa, poţi
să pariezi că cifrele vor fi mici. Singura cifră de care poţi fi sigur este aceea că banca îţi va da cu
împrumut un maxim de până la 2-3% din activele acesteia, pentru un împrumut garantat. Sfatul
meu este să ceri de 3 până la 5 ori mai mulţi bani decât crezi că vei avea nevoie. Dacă îi obţii, ai
un pot de capital pe care îl poţi oricând folosi; dacă nu, măcar ţi-ai asigurat un teren de negociere
pentru un împrumut mai mic.

Apropo, este de fapt mai uşor să finanţezi o afacere mai mare, deoarece banca este
nerăbdătoare să-ţi „vândă” mai mulţi bani dacă ţi se aprobă. Bancherii trebuie să facă mai puţin
pentru a scoate mai mulţi bani pe uşă – iar bonusurile lor sunt legate de cât de mult împrumută.
Acestea sunt toate motive pentru a cere mai mult decât crezi că vei avea nevoie.

Î - Nu am niciun istoric. Sunt o companie nouă care n-are nimic de arătat băncii.

R - Găseşte un partener asociat care are un istoric. Leagă compania ta de un nume

consacrat. Îţi vei aminti faptul că nimeni de la Centrul Serviciului de Carburanţi al Apărării nu
auzise de GWDC, însă făcuseră afaceri cu compania Marrion Refining. Înfiinţează un Bord de
Directori care include oameni de afaceri remarcabili şi de succes care îţi pot împrumuta din
reputaţia lor. Împrumută credibilitate şi vei putea împrumuta bani.

Î - Câte prezentări financiare ar trebui să fac?

189
 R - Asta e ca şi cum ai întreba, „Dacă sunt prins într-o casă în flăcări, de câte ori ar
trebui să încerc să ies?” De câte ori e nevoie, Prostule! Fă cât de multe prezentări poţi!
Stabileşte-ţi ţelul pentru cel puţin două prezentări pe săptămână, respectiv mai multe dacă încerci
să-ţi ridici nivelul de confort mai repede.

Î - Ar trebui să lupt pentru un anumit număr de procente pe an, sau pentru rata de
împrumut?

R - Îngrijorează-te pentru a obţine nenorocitul de împrumut, nu câte procente pe an va fi

dobânda ta. Dacă asta e o problemă, dacă dobânda pe care o vei plăti este o chestie aşa de
importantă, afacerea ta este prea strânsă. Tu ceri un împrumut care nu-ţi lasă loc de eroare. Şi poţi
paria, pe fundul tău de director, că vor fi costuri de care n-ai auzit niciodată şi care te vor lovi în
faţă! Este la fel de uşor să ceri 2,5 sau 3 milioane pe cum este să ceri 750.000 $ sau un milion.
Poate mai uşor. Dă-i drumul!

Î - Am făcut nişte prezentări însă am fost refuzat. Care este următorul pas?

R - Mergi înapoi la acele instituţii şi încearcă să afli de ce ai fost refuzat. S-ar putea să nu
le fi răspuns satisfăcător la întrebări. Încearcă să-ţi readuci la viaţă propunerea, umplând acele
goluri.

Dacă nu poţi reveni, pasul următor este să te mişti spre alte surse: alte bănci, investitori de
capital de risc, fundaţii, companii de asigurare, fonduri de pensii, îngeri – lista este atât de
nelimitată, pe cât ar trebui să-ţi fie hotărârea de a-ţi obţine finanţarea.

Î - A fi refuzat de instituţii financiare nu-ţi va ruina reputaţia?

R - Nu. A căuta finanţare nu-ţi lezează renumele. De fapt cred că trebuie să faci cinci
până la şapte prezentări înainte de-a înţelege care este procedura. Ceea ce-ţi lezează reputaţia este
a te dovedi financiar iresponsabil, pentru orice motiv, cu banii pe care chiar îi împrumuţi.

190
 Î - Care este cel mai bun moment să mergi după un împrumut?

R - Fără îndoială, sfârşitul anului. Aproximativ 75% din împrumuturile în afaceri sunt
făcute în ultimul sfert de an. Şi nu uita – asemenea vânzătorilor de maşini la sfârşitul lunii,
bancherii se îngrămădesc să-şi crească propriile bonusuri la sfârşit de an funcţie de câţi bani au
scos afară pe uşă.

Opreşte-Te în A Scrie Cecuri pe Contul Tău Bancar Emoţional!

Spun în seminariile mele că toţi avem două conturi bancare – financiar şi emoţional.
Oricât de mic este contul tău bancar financiar, îţi poţi epuiza contul emoţional şi mai repede.
Teama de eşec răstoarnă cântarul. Frica (FEAR – n. tr.) înseamnă „Aşteptări False care Apar
Reale” (în original „False Expectations Appearing Real” – n. tr.), cel puţin în mintea ta.

Contul meu bancar emoţional rămâne mare, deoarece ani de exersare a abilităţilor mele în
situaţii neconfortabile mi-au redus nivelul de teamă şi anxietate practic la zero. După cum am
spus, s-ar putea să mă înşel din când în când însă un am niciodată dubii. Pariez că n-ai auzit
niciodată de un individ de înaltă performanţă care să se văicărească şi să spună „Păi, nu ştiu dacă
o să reuşim.”

Eşec înseamnă testare. Eşec înseamnă învăţare. Fiecare prezentare financiară pe care o
faci, chiar dacă râd de tine la ieşirea din bancă (lucru pe care nu-l vor face niciodată), chiar dacă-
ţi rup în bucăţele planul de afaceri (lucru de care probabil tu n-ai nevoie) şi ţi-l aruncă în faţa
nefericită, este o experienţă pozitivă – şi nu e un motiv pentru a-ţi debita contul bancar emoţional.

Aşa că, mişcă-te. Fă acele prezentări financiare – şi mai fă câteva. Vei găsi pe cineva,
undeva, să-ţi împrumute bani pentru a-ţi atinge visul.

Nu doar asta, dar atunci când îl vezi pe Dan Peña într-un seminar ţipând care din această
cameră plină de tăntălăi a făcut o prezentare în ultimele trei săptămâni… tu să poţi ridica mâna.

DECLINAREA RESPONSABILITĂŢII: Nu-ţi pot da sfaturi în ceea ce priveşte detaliile

deciziilor tale. De aceea declinarea responsabilităţii de la începutul acestei cărţi îţi spune să-ţi consulţi
propriii consilieri profesionişti.

191
 Capitolul Unsprezece
Achiziţiile – Secretul Creşterii Cuantice
„Pentru performerul de înaltă clasă, creşterea aritmetică este inacceptabilă.
Creşterea geometrică exponenţială este cerută.”

Pe tot parcursul acestei cărţi noi am vorbit iar şi iar despre creştere Cuantică şi despre a-ţi
face Saltul tău Cuantic pentru a deveni de super-succes – şi apropo, extrem de bogat. În acest
capitol să batem în cuie detaliile creşterii Cuantice şi respectiv cel mai bun mod de-a o realiza pe
care l-am găsit eu – prin achiziţii.

Însă mai întâi vreau să mă concentrez o clipă pe unul din cele mai abuzate cuvinte de
către generaţia curentă. „Succes” a devenit aproape un clişeu într-o lume în care totul este relativ.
Fraierii de tip simte-te bine, din circuitul seminariilor, te vor asigura cu o mină serioasă că eşti un
succes dacă te simţi mai bine cu tine însuţi – dacă ai atins armonia. Pentru Dumnezeu, în zilele
astea nu poţi fi „de succes” dacă te mulţumeşti să scormoneşti în balegă de cal sau dacă atingi
mulţumirea trăind sub un pasaj rutier.

Vrem ca nimeni să nu creadă despre el că e un ratat, că este practic inutil pentru el însuşi
şi pentru societate. În tot mai multe şcoli elementare aşa numiţii educatori interzic sporturile
competitive sau nimeni nu ţine scorul. În acest fel niciun copil nu pierde şi toată lumea câştigă.
Acele preţioase mici imagini de sine sunt menţinute prin „succes” artificial. Ce fel de pregătire
este aceasta pentru viaţa reală? Datorită unei astfel de gândiri răsturnate, în zilele noastre chiar şi
eşecul este succes! Cartea lui George Orwell, 1984, a ajuns să fie acceptată pe terenul de joc.

În anii ’90 a existat un artist „uleios ca un şarpe”, în circuitul seminariilor, care a cerut un
preţ de 7.000 $ de om pentru a-ţi lua toate bunurile, pentru ca tu să poţi învăţa să trăieşti cu
natura, în sărăcie abjectă! Iar tăntălăii au plătit. Ar trebui să fie ilegal să fii atât de prost!

Aşa că hai să ne întoarcem la realitate. Singurul succes în viaţă şi în special în afaceri este
acela pe care îl poţi cuantifica, pentru a-l măsura. Altfel, joci jocuri de cuvinte. Eu definesc
succesul în termenii celui mai universal acceptat cuantificator dintre toate: banii – cash! Nimeni

192
nu se contrazice cu cash-ul. „Banii vorbesc şi prostiile circulă.” Dacă faci Salturi Cuantice şi
câştigi milioane în avere personală – şi mulţi oameni fac asta – eşti fără îndoială de succes.

Ţii minte că în Capitolul Unu am discutat despre oameni care se simţeau inconfortabil să
vorbească despre bani? Asta din cauză că idioţii n-au avut niciodată bani despre care să poată
vorbi. Trebuie să devii la fel de confortabil cu banii mulţi ca şi cu succesul – deoarece succesul
adevărat generează bani adevăraţi!

Să definim creşterea Cuantică în termeni de ceea ce nu este.

Creşterea Cuantică nu înseamnă să faci mai multe vânzări decât anul trecut… sau găsirea
de noi clienţi. Sau să adaugi mai multe produse, sau magazine, sau filiale, sau să reduci costurile.
Toţi aceştia sunt indicatori de creştere, desigur – creştere internă. Şi mai mult decât atât, creştere
financiară aritmetică. Am discutat deja despre asta. Unu plus unu egal doi, doi plus unu egal trei
etc. Cea mai sănătoasă creştere internă, în orice afacere, va produce pe termen lung doar creştere
aritmetică gradată. Nimic mai mult.

De ce îşi stabilesc antreprenorii creştere gradată, plictisitoare?

Cel mai bun lucru care poate fi spus despre creşterea aritmetică este că e mai bună decât
lipsa creşterii. Şi de fapt, dacă compania ta creşte doar aritmetic, e cel mai probabil pe moarte.
Însă de ce un antreprenor, un individ neobişnuit, care a avut odată o viziune îndrăzneaţă de a
clădi o companie şi a lucrat zile şi nopţi pentru a vedea cum viziunea lui prinde viaţă – de ce
acceptă acum, această aceeaşi persoană, o creşterea banală de 4% vânzări mai bune decât anul
trecut… sau o marjă de profit mai mare cu 2,5%?

Nu este ca şi cum această persoană ar fi cunoscut cândva creşterea Cuantică, până la cer.
Adevărul este că, la început, fondatorul unei companii de succes chiar a experimentat creşterea
Cuantică. Şi a fost palpitant! Fără îndoială că a spiralat de la zero la succes enorm, poate creştere
în sute de mii de dolari în primul an de afaceri. Toate afacerile erau afaceri noi. Toţi banii erau
bani noi. Curba de creştere aproape că a urcat drept în sus şi s-a înălţat pe grafic asemenea unei
comete!

193
 Apoi, inevitabil, compania a intrat într-o rutină. Antreprenorul a devenit manager şi s-a
pierdut în cifre de vânzare, asigurări de grup şi state de plată. Curba de creştere s-a aplatizat,
cometa a fâsâit… iar aventurierul, cândva îndrăzneţ, a acceptat totul ca pe o parte a deţinerii unei
afaceri. La urma urmei şi celelalte companii din industria lui făceau aproape acelaşi lucru. Deci
toată lumea avea succes. De fapt, toată lumea s-a săturat. Au devenit parte din turma „mai puţin
decât tot ce poţi fi”. Aşteptările lor s-au setat la „mediu”.

Mediu. Doamne, cât urăsc cum sună acest cuvânt!

Dacă aş fi continuat să sap puţuri în Wyoming, în 1984, cu tot acel capital pe care l-am
obţinut din oferta publică şi aş fi scos un număr respectabil de barili de petrol pe care inginerii
noştri îl proiectaseră, Great Western ar fi crescut intern, gradat şi aritmetic. Acţionarii noştri GW
din U.K., care încă ţineau strâns de prospectele lor şi de a-şi primi cecurile cu dividende, ar fi fost
fericiţi precum porcii în rahat. „Uite, am făcut 12% din investiţia noastră. Yankeii ăia gălăgioşi
sunt oarecum în ordine la urma urmei.” Însă a da sute de găuri în Wyoming nu era ceea ce voiam
de la compania mea, de la mine, sau de la acţionarii mei. Viziunea mea era cu ani-lumină dincolo
de a lor.

Am ştiut că creşterea Cuantică, genul de performanţă financiară cu viteza de urzeală pe

care o voiam, putea fi atinsă doar prin creştere externă. Şi după cum am spus, creşterea externă
este posibilă doar printr-o serie de tranzacţii de equity (cedare de părţi/ acţiuni – n. tr.) comune.

Să examinăm diferenţa între ceea ce vom numi o tranzacţie cu „produse” şi o tranzacţie în

acţiuni comune. O tranzacţie cu produse este în esenţă un schimb echitabil. Profitul adus de un
schimb aproape echitabil de bunuri în bani este neglijabil. Noi folosim termenul „marjă de
profit”, pentru că nenorocitul de profit poate fi o aşchie abia vizibilă în întreaga tranzacţie. Prin
urmare, oamenii din vânzări trebuie să facă un zilion de tranzacţii de produse pentru a genera un
profit substanţial.

O tranzacţie de acţiuni comune în schimb, creează valoare. Un bord de directori decide

să vândă acţiuni pentru a acumula capital. Aduce la existenţă, prin vot, o jumătate de milion de
părţi de acţiuni comune pentru o ofertă publică. Când părţile se vând, valoarea nu a fost creată din
nimic altceva decât percepţia valorii!

194
 Dacă nu eşti dispus să rişti tot ceea ce deţii… nu încerca să cumperi o afacere.

Investitorii de fapt cumpără nu un produs, ci o valoare viitoare, care ar putea să existe. E

ca şi cum ai cumpăra aer rarefiat. Şi plătind cash dinainte pentru acesta! Partea nasoală, desigur,
este că o companie nu poate să-ţi dilueze dreptul de proprietate la nesfârşit.

Prin urmare, tranzacţia cu acţiuni, care este adevăratul secret al creşterii Cuantice, este
achiziţia – cumpărarea de equity assets (active/ bunuri în părţi/ acţiuni – n. tr.), care dă unei
companii posibilitatea de a-şi spori, de fapt de a-şi multiplica geometric valoarea netă aşa încât să
poată fi transformată şi vândută pentru a genera o tonă de bani.

În primii ani din noul secol unul dintre hobby-urile printre guru de seminarii din S.U.A.
era „investiţia în afaceri imobiliare”, care este un cod pentru a cumpăra şi a vinde proprietăţi
rezidenţiale ieftine sau case „spoite”, cu banii jos puţini sau deloc. Cei dispuşi să procedeze astfel
puteau cumpăra „case care au nevoie de renovare”, trânteau câteva îmbunătăţiri minime, le
vindeau următorului cumpărător şi făceau un profit rapid de câteva mii de dolari.

Apoi, prin 2004, preţurile la imobilele rezidenţiale au început s-o ia razna. Îţi aminteşti
cum a fost. Investitori lacomi, mari şi mici, au cumpărat case, în timp ce valoarea lor s-a umflat
dincolo de orice raţiune. Băncile s-au alăturat, oferind rate de dobândă sub-prime cumpărătorilor,
a căror avariţie a depăşit judecata lor sănătoasă.

Apoi… eşec! Iar pentru restul primei decade a secolului 21 piaţa imobiliarelor a stagnat.
Valoarea caselor a scăzut aşa încât acele afaceri bombastice cu case, care păreau prea bune pentru
a fi adevărate, chiar aşa s-au dovedit a fi. Erau mai multe indicatoare De Vânzare decât copacii,
în unele pieţe. (În 2008 mari creditori, care fuseseră atât de nesăbuiţi cu creditele lor, s-au dus la
vale – Bear Stearns, Fannie Mae şi Freddie Mac – pentru a fi salvate de guvernul federal cu banii
contribuabililor. AIG a fost salvată prin intervenţia Rezervei Federale, care a acceptat să
împrumute AIG până la 85 miliarde $ în schimbul a 80% participare în companie.)

Din fericire, acela a fost un an electoral iar Congresul a votat uşurarea financiară a tuturor
acelor tâmpiţi ignoranţi care şi-au pierdut fundul şi casa în minele de teren ale ipotecilor sub-
prime.

195
 Însă chiar şi în cele mai bune timpuri aceste tipuri de investiţii sunt doar începutul, nu se
încheie în ele însele. Casele care au nevoie de renovare sunt tranzacţiile în equity ale săracului.
Cu cât mai infinit-profitabilă este tranzacţia de acţiuni comune, în care o companie este
achiziţionată pentru, să zicem 5 milioane $, din Banii Altor Oameni (BAO), pompată şi
înfrumuseţată şi vândută cu 10 sau 12 milioane $!

Pericolele Saltului

Dacă contempli la primele tale tranzacţii de afaceri trebuie să-ţi abordezi „aventura” ştiind
dinainte cele trei riscuri cele mai mari pe care le întâmpini. A avea voinţa şi hotărârea să
depăşeşti aceste obstacole, după cum îţi vei aminti din primele noastre patru capitole, despre asta
este vorba atunci când vrei să devii un performer de înaltă clasă, de super-succes. Iată cele trei
riscuri:

1) Profunzimea angajamentului personal cerut. Afacerea de achiziţie trebuie să

aibă întâietate înaintea consideraţiilor personale normale. Trebuie să-ţi dedici total timpul şi
energia. A cumpăra o afacere, în special prima afacere, este o propunere full-time. Dacă încerci
să păstrezi un job în acelaşi timp fie va trebui să renunţi la acea slujbă, sau să renunţi la a face
Saltul Cuantic prin achiziţii. O să petreci zile şi nopţi calculând, recalculând, analizând şi făcând
strategii – şi apoi reluându-le. Pentru că, în caz că nu faci asta, dacă faci o treabă pe jumătate,
neplanificând şi necalculând fiecare pas şi fiecare detaliu de chiţibuşar, cel mai probabil vei eşua.
Toate astea înseamnă fără zile libere, fără vacanţe, ci călătorii permanente şi întâlniri constante.
Îţi aminteşti de „testul prostănacului” prin care pui un posibil asociat sub presiune? Când
munceşti la o achiziţie, toată viaţa ta este un test al prostănacului! Dormi pe canapea, mănânci la
birou, munceşti în pat. Grădina ta se duce de râpă, prietenii te cred nebun, iar familia ta este
supărată pe tine pentru că îi ignori, uitând de zilele lor de naştere şi ratând recitalurile lor.

Trebuie să ai un angajament de sprijin din partea familiei. Dacă nu, va trebui să iei
o decizie – Saltul tău Cuantic sau familia ta. Nu mă joc aici. Când îmi ţin seminariile mele lungi
de o săptămână la Castelul Guthrie subliniez importanţa participării cuplurilor – soţia sau „alte
persoane importante” – deoarece profunzimea angajamentului cerut este astfel încât „celălalt” din
relaţia personală trebuie să fie un semnatar spre Saltul Cuantic pe care partenerul său e pe cale
să-l facă. Din când în când câte un participant la castel a divorţat în cele din urmă de partenerul
său/ partenera sa de viaţă, sau partenerul de afaceri, deoarece cealaltă persoană n-a fost dispusă
să-şi ia un angajament corespunzător faţă de „Vis”.

196
 2) Riscul financiar total implicat. Trebuie să fii dispus să-ţi iei un angajament
total al resurselor tale financiare… să pui tot ce ai pe masă. Desigur, sunt disponibili mulţi Bani
ai Altor Oameni, însă multe surse ale BAO se uită să vadă cât eşti tu de dispus să-ţi pui resursele
în prima linie.

Însemnează această propoziţie, Dacă nu eşti dispus să rişti tot ceea ce deţii, acum
şi în viitorul nesigur, nu încerca să cumperi o afacere. Dacă nu-ţi poţi permite, sau nu eşti dispus
să-ţi rişti economiile, casa, maşina, educaţia copiilor tăi – tot ceea ce deţii – găseşte altă
modalitate de a-ţi câştiga existenţa şi îndosariază-ţi Visul sub titlul „Coşmaruri pe care Le-Am
Evitat”.

3) Gradul de stres pe care trebuie să-l suporţi. Iată un motiv important pentru
care am exersat cum să fii un performer de super-succes cu mult înainte de a fi atins cel mai mare
succes al meu. Ştiam, din ceea ce văzusem şi din ceea ce alţii îmi spuseseră, că Saltul Cuantic nu
va fi un picnic. Am ştiut că va trebui să-mi „sug burta”, să fiu dur, să „feliez” duşmanii, să iau
ostatici şi să ucid prizonieri, pentru a-mi atinge scopurile. Am ştiut, aproape instinctiv, că
presiunea de a te sustrage, de a face compromisuri, de a capitula, va fi enormă. Am prevăzut
vremuri când, dacă nu exersam, aş fi fost prea rănit, prea stresat, prea distrus, sau pur şi simplu
mult prea obosit pentru a acţiona în interesul meu cel mai bun. Deci am exersat. M-am împins
intenţionat în situaţii inconfortabile, una după alta. Am condus atacuri atunci când alţii s-au
retras. Am ales luptele în timp ce alţii se pregăteau să se predea. Şi cu excepţia câtorva vicii
modeste mi-am păstrat trupul şi spiritul în condiţie de luptă maximă pentru mai mult de o
jumătate de secol. Cei din Texas, unde m-am luptat cu giganţii energiei, îl numeau pe Dan Peña
„cel mai ‚tare’ și cel mai tenace”. Printre altele.

Mai devreme sau mai târziu stresul poate omorî majoritatea oamenilor. Fără
îndoială stresul a contribuit la pierderea dragului meu prieten şi partener Charlie. Însă adevărul
este că viaţa ne ucide în cele din urmă pe toţi. Sentimentul meu este că – fără să intenţionez vreo
blasfemie – viaţa de după moarte nu este atât de importantă cât viaţa dinainte de moarte. Prin
urmare trăiesc precum un „ticălos”, îmi joc cărţile şi profit de fiecare zi, stresul dă-l încolo. Eu
dau ulcere, nu le fac! Dacă nu poţi face faţă stresului, dacă sănătatea ta este de preocupare mai
imediată decât Saltul tău Cuantic – pleacă de lângă prăpastia asta teribilă. Încă o dată… nu este
pentru toată lumea.

197
Cum să găseşti Prima Ta Achiziţie?

Am discutat în detaliu procesul strângerii de capital cu scopul achiziţiei. Însă, cu mult

înainte de-a ajunge la punctul de a începe să intervievezi surse de capital, există câteva subiecte
de bază pe care trebuie să ţi le clarifici în minte.

Eşti un tip energic şi ambiţios, cu un IQ din trei cifre, care vede cum oameni mai puţin
capabili decât tine conduc o afacere de succes, trăiesc un stil de viaţă luxos, apoi deodată îşi vând
compania şi se pensionează devreme pe o insulă tropicală. Eşti angajat acum poate, însă ai
imaginaţia, autodisciplina şi îndrăzneala de a-ţi conduce propria companie – şi ai obosit să-ţi rupi
ciolanele pentru a-l îmbogăţi pe şeful tău.

Prima ta întrebare este – ce fel de afacere? Am câteva linii directoare pentru a răspunde la
această întrebare. Mai întâi, aşa după cum le predic discipolilor mei, „Rămâi la ce te pricepi cel
mai bine”. Caută o afacere în care ai deja expertiză. Vei întâmpina destule probleme (nu
„provocări”) împrumutând capital, alcătuindu-ţi Echipa de Vis, preluând compania şi învăţând să
devii un CEO, fără să mai trebuiască să te familiarizezi cu procesele tehnologice şi jargonul unei
industrii nou-nouţe. Fă ceea ce ştii. Mai târziu, după ce vei fi făcut mai multe Salturi Cuantice şi
vei fi devenit mai confortabil cu procesul de achiziţie, vei vedea caracteristicile comune şi vei
putea face faţă achiziţiilor indiferent de industrie, cam ceea ce fac eu mai mult acum.

De asemenea, fă ceea ce îţi place. Indiferent de problemele pe care le întâmpini, Saltul tău
Cuantic va părea mai puţin chinuitor când îl faci într-o zonă pe care o cunoşti şi care îţi face
plăcere.

Mai există şi alte criterii practice. Tu vrei să-ţi faci achiziţiile într-o industrie care este
fragmentată şi dominată de companii mămica-şi-tăticul. Tu vrei o industrie care este destul de
mare, pentru a face faţă aspiraţiilor tale de achiziţie. Dacă plănuieşti să cumperi una din trei
companii, care deservesc ceea ce este în esenţă o piaţă limitată, cum ar fi reparaţiile de cravaşe
răblăgite sau fabricarea de hârtie de indigo, nu ai unde să te extinzi.

Tu cauţi industrii care se bucură de o marjă de 20-40%. Din experienţa mea, acestea
includ industrii „inteligente” diverse precum bijuteriile, amenajările exterioare, întreţinerea

198
clădirilor, activitatea editorială, amenajări interioare şi parcurile de remorci. Dacă intri într-o
afacere cu 3 sau 5% marjă de profit îţi va trebui o veşnicie să-ţi clădeşti visul. Restrânge-ţi
focusarea. Ai putea fi interesat de îngrijirea sănătăţii, de exemplu, însă trebuie să găseşti o nişă pe
care nimeni altcineva nu o consolidează, cum ar fi îngrijirea copiilor sau facilităţile de trai pentru
bătrâni.

Mărimea afacerii pe care vrei s-o cumperi depinde de mărimea ţelului tău şi de claritatea
viziunii tale. Presupunerea mea este că, dacă ai citit până aici, cauţi mai mult decât un venit sigur
şi o pensionare sigură din câteva operaţiuni de spălătorie. Sper din toată inima! Vreau să te
pregăteşti de un Salt Cuantic, pentru a pescui o cantitate „obscenă” de avere personală. Asta
înseamnă că achiziţia ta trebuie să fie de ordinul unei mari fabrici sau afaceri de distribuţie, care
va atrage privirile bancherilor/ instituţiilor de investiţii.

Cât de mare compania? Ca regulă generală tu, ca patron, te poţi aştepta pe bună dreptate
să primeşti venituri, înainte de plata datoriei, de vreo 25.000 $ din servicii intangibile, sau
comisioane de consultanţă de 50.000 $, de vreme ce nu există inventar şi de obicei niciun alt
echipament decât mobila de birou; aproximativ 25.000 $ din vânzările cu amănuntul de 100.000
$; şi aceeaşi din echipamentul de producţie, funcţie de gradul de automatizare şi costul
materialelor.

Ideea de bază este – ia-ţi nişte timp „de calitate”, pentru a defini exact ce vrei înainte de a
cheltui bani şi efort „testând” piaţa. Întreabă-te dacă te simţi mai confortabil în consultanţă,
desfacere sau producţie – pentru a numi doar trei.

Organizarea Cercetării Tale

O dată ce ai definit tipul şi mărimea afacerii care întruneşte cerinţele tale, există mai
multe destinaţii pe care să le alegi pentru a localiza posibilii clienţi potenţiali. Cel mai important
lucru de ţinut minte în acest moment, în nerăbdarea ta de a cumpăra, este să nu cumperi prima
„afacere super” care apare. Dacă te-ai uitat la 20 sau mai multe case, înainte de a ţi-o achiziţiona
pe ultima, de ce ai apuca prima afacere care îţi flutură un semnal De Vânzare în faţă? Chiar dacă
găseşti afacerea perfect de dulce, chiar din prima zi a căutărilor tale, oricum „învârte-te” după
cumpărături. Ia-ţi timp să analizezi şi să compari mai multe prospecte aşa încât vei şti multe
lucruri atunci când apare unul.

199
 Începe prin a scana secţiunile „Oportunităţi de Afaceri” din ziarele locale şi metropolitane
regionale şi The Wall Street Journal. Dacă încă nu te-ai abonat la reviste precum Forbes,
Entrepreneur şi Inc., prima mea întrebare este de ce nu? Fă rost de cópii curente ale fiecăreia
dintre acestea şi caută oportunităţi care se potrivesc criteriilor tale. Fă rost de cópii ale
publicaţiilor comerciale din industria de prim interes pentru tine şi analizează secţiunile despre
„Piaţă”, sau ”Secţiuni”, pentru a găsi afaceri de vânzare.

Contactează brokerii de afaceri locali şi explică în scris exact ceea ce cauţi. Astfel,
asemenea unor adevăraţi agenţi de vânzări de imobiliare, ei îţi vor arăta fiecare listă, de la
standurile de îngheţată până la case funerare. Desigur, cel care-şi vinde afacerea plăteşte
brokerului comisioane, deci n-ar trebui să te coste nimic pentru ca un broker să te ajute în
decursul procesului tău de căutare. Însă nu semna niciun contract de exclusivitate. Una dintre cele
mai mari firme de brokeraj din S.U.A. este VR Business Brokers, cu cartierul general în Newport
Beach, California, cu aproape 50 de birouri independente în 15 state. Potrivit preşedintelui VR,
Don Taylor, un broker de afaceri profesionist are expertiza de a accelera procesul care conduce la
o achiziţie echitabilă. Deşi brokerii VR se bucură de o reputaţie bună, experienţa mea de peste 25
de ani s-a „deteriorat” în a folosi brokeri. Aş recomanda precauţie.

Sursele de informaţii abundă. Întreabă-ţi bancherul, contabilul, avocatul, furnizorii şi

angrosiştii despre orice companie care ar putea primi cu bucurie o ofertă de cumpărare. Un pont
din interior îţi conferă un început bun în orice afacere.

Cea mai rapidă abordarea este să contactezi direct o listă de companii calificate. O
mulţime de patroni, care s-au fript, se ascund în jungla corporatistă, dorindu-şi cu disperare să se
poată retrage din afaceri. Ai putea fi salvarea lor.

De fapt vei fi uimit de cât de receptivi sunt atât de mulţi patroni în a lua măcar în
considerare vânzarea afacerii lor. Partenerul meu dintr-o firmă de consultanţă fiscală a hotărât că
cel mai bun mod de a aborda potenţiali clienţi din industria lui era un telefon „la rece”
proprietarului însuşi. El spune că a primit frecvent un răspuns de genul, „Compania noastră nu
este de vânzare. Suntem într-un an grozav. Când vreţi să ne întâlnim?”

Un alt partener de-al meu era un antreprenor ambiţios în industria editorială. A trimis 240
de scrisori de solicitare, de tipul informaţii-întrebare, unor editori pe care i-a găsit prin

200
intermediul Dun & Bradstreet. Scrisoarea era intenţionat vagă în ceea ce priveşte mărimea şi tipul
de companii editoriale pe care căuta să le achiziţioneze. Ceea ce spunea era faptul că el era „în
proces de construcţie a unui fel unic de companie editorială.”

Din acele 240 de solicitări a primit mai mult de 80 de răspunsuri – o rată de răspuns de
aproape 35%! Dintre acelea, el şi-a „avansat” lista de urmărire la aproximativ 50 de companii
editoriale care îi satisfăceau parametrii de profit şi ai căror factori de decizie voiau să trateze
vânzarea firmei lor. Apropo, prima întrebare pe care au pus-o mulţi dintre aceia care au sunat a
fost, „Ce vreţi să spuneţi prin, un fel unic de companie editorială?” Un mică reclamă publicitară
pe momeală nu strică niciodată.

Acel partener a continuat să rafineze această scrisoare de întrebare-informare simplă, însă

puternică. Este atât de eficientă, încât am inclus-o ca şi cadou la seminariile mele scumpe despre
A Încheia Afaceri şi Achiziţii. Ca şi valoare adăugată, am introdus-o pentru tine în Anexa M,
împreună cu alte scrisori şi schiţe folosite cu succes de către protejaţii şi partenerii mei – toate
incluse în costul acestei cărţi.

Mai vrei un alt exemplu? Pilotul aerian „supărat” din Philadelphia, devenit antreprenor,
mi-a trimis o copie a unei scrisori pe care a expediat-o, sub antetul impresionant al companiei
sale, potenţialilor clienţi din industria lui ţintă. Ai putea pur şi simplu să schimbi industria şi
marja preţurilor şi s-o foloseşti tu însuţi.

Scrisoarea lui este reprodusă mai jos.

Dl. John Winchester

HEALTH CARE CLINICAL LABS

8229 Lake Drive

Corona, CA 90701

Dragă Domnule Winchester,

201
 Suntem interesaţi în achiziţionarea unui laborator medical situat în zona mai
mare a Los Angeles, cu vânzări variind între 2.500.000 $ şi 5.000.000 $. Preferinţa noastră este pentru o
companie care asigură nevoile majorităţii doctorilor locali; totuşi noi suntem flexibili şi vom lua în
considerare şi alte oportunităţi.

Suntem patroni (nu brokeri de afaceri) cu capital şi finanţare adecvate şi suntem

pregătiţi să încheiem foarte repede afacerea, în situaţia potrivită.

Dacă sunteţi interesaţi să vindeţi, vă rugăm să ne sunaţi cât de repede puteţi.

Aveţi asigurarea noastră că toate problemele vor fi ţinute în cea mai strictă confidenţialitate.
Ataşăm cartea noastră de business pentru referinţe viitoare, în eventualitatea că nu sunteţi interesaţi în
prezent să vindeţi. Desigur, am aprecia mult dacă aţi direcţiona această scrisoare oricăruia dintre
colegii dvs. din domeniu a cărui afacere ar putea fi pe piaţă.

Al Dvs. Sincer,

(Numele)

Manager General

Fiecare element al acestei scrisori alimentează percepţia despre compania lui ca fiind o
organizaţie mare, profesionistă şi bine finanţată. El îl asigură pe cititor că nu este un broker care
pescuieşte cu undiţa, că are capital în stive de facturi mari neîncasate, care stau pe biroul lui,
pentru că va cumpăra imediat în cazul în care compania şi termenii sunt potriviţi. Hei, dacă aş fi
Dl. Winchester şi aş vrea să spun „Pentru Dumnezeu, mă retrag în Barbados!”, aş lua telefonul
într-o clipită şi l-aş suna pe tipul ăsta!

Unul dintre cei mai buni parteneri de vânătoare de afaceri era un australian, pe nume
Martin Heller. Martin era deja un antreprenor dedicat, însă după ce mi-a ascultat casetele, a
participat la seminariile mele şi a citit prima ediţie a acestei cărţi, a hotărât că era pregătit să
vâneze cu câinii cei mari. Iată ce a scris mai târziu: „Până să ne întâlnim la un hotel din Londra,
în Decembrie 2000, îi absorbisem complet felul de a gândi. Simţeam că-l cunosc deja foarte bine.
Dan formase Grupul Guthrie (TGG), un consorţiu de investiţii specializat în facilitarea
tranzacţiilor. Eram hotărât să mă alătur lor. După multe ‚teste ale prostănacului’ şi după trei luni
de investigaţii, el mi-a făcut în cele din urmă o ofertă de a mă alătura TGG. Am rămas cu grupul

202
timp de mai mult de cinci ani, am locuit la Castel o vreme şi în cele din urmă am devenit unul
dintre factorii de decizie principali.”

„Dan m-a învăţat cum să vânez cel mai bine afaceri. Am avut peste o sută de întâlniri pe
care le-am stabilit cu bănci, investitori de capital de risc şi firme private. Am intervievat CEO, am
evaluat achiziţii şi lichidări, MBO (management buyout, cumpărarea unei companii de către
propriii manageri ai acesteia – n. tr.) şi SMBO. Am lucrat la consolidări ale industriilor şi noi toţi
cei care am muncit împreună, am trimis mii de email-uri.”

„A fost o ‚altoire’ dură, însă o excelentă ‚înrădăcinare’. În timp ce nicio afacere nu

semăna cu alta, Crezurile pentru Succes pe care le învaţă Dan nu se schimbă niciodată. Pentru
oricine este interesat de super-succes, recomand exclusiv perfecţionarea lui Dan. Puţini indivizi
se apropie de atitudinea sau cunoştinţele sale în afaceri. Comentarii clasice cum ar fi ‚super-
succesul nu este pentru toată lumea’ şi ‚dacă vrei un prieten, cumpără-ţi un câine’, nu seamănă
deloc cu acele seminarii de fericiţi ‚aplaudatori’ să-te-simţi-bine. Şi mai important, ele reîntăresc
faptul că fără un ‚plăteşte preţul pentru acţiune’ serios, fără tărie de caracter şi pasiune, după cum
spune el, poţi să-ţi iei gândul!”

Vânzând cu Vânzătorul din Tine

Cei mai mulţi patroni, în special cei care au fondat şi crescut propria lor companie, sunt
foarte protectori cu firma lor. Este copilul lor şi chiar dacă le place ideea de-a o vinde, vor ca acel
copil să fie pe mâini bune. Vor ca angajaţii lor să fie protejaţi şi în siguranţă. Vor să se aibă grijă
de clienţii lor.

Prima întrebare pe care o vor pune, cel puţin în minte, este, „Cine eşti?”… şi „Cum ştiu
că poţi să conduci compania mea aşa cum ar trebui condusă?” Ei nu vor s-o vândă unui pilot
kamikaze care o va trânti la pământ. De aceea s-ar putea să fie cel mai bine ca avocatul sau
contabilul tău din Cele Patru Mari să dea telefonul iniţial în numele tău. Obţii instantaneu
credibilitate. Sau, dacă vrei să dai tu primul telefon şi detectezi că acele întrebări bolborosesc,
oferă ca şi recomandări numele şi numerele avocatului tău, contabilului şi poate al unuia sau doi
directori, ale căror nume le-ar putea recunoaşte. O dată ce vânzătorul potenţial a stat de vorbă cu
omul tău de la Deloitte & Touche sau Ernst & Young, poţi fi sigur că verificarea lui prealabilă s-a
încheiat.

203
 O altă metodă la fel de bună este de a trimite o scurtă scrisoare, care cuprinde profilurile
bordului tău de directori, cam aşa cum ai făcut când ţi-ai căutat firma de contabilitate. Aceasta îţi
conferă de asemenea credibilitate imediată şi ar trebui să înlăture orice ezitare din partea unui
potenţial vânzător.

Dar dacă clientul tău potenţial tău concluzionează ideea de bază doar pentru a vedea dacă
eşti serios? El spune, „Păi, s-ar putea să fiu dispus să vând, ce eşti dispus să plăteşti?”, tu spui
ceva de genul, „O, de la trei până la opt ori câştigurile tale importante, însă trebuie să ne uităm
desigur la registre. Aş face probabil un audit pentru achiziţie. Însă vom vorbi despre asta mai
târziu.” I-ai evitat testarea cu un răspuns care îi spune că ştii despre ce naiba este vorba, aşa că nu
mai pune întrebări stupide!

Indiferent de afacerea pe care o închei, iată un punct cheie. Fă cealaltă parte a tranzacţiei
aşa încât averea lui netă să crească. Dacă încheie afacerea, „factorizează” vânzătorul în venituri
viitoare pentru o anumită perioadă. Dă-i cash sau acţiuni. Sau cash şi acţiuni. Plăteşte-i un salariu
de consultanţă, pentru o anumită perioadă. Însă dă-i o lingură plină cu zahăr. Fă-i plecarea din
companie pe cât de onorabilă şi nedureroasă, pe cât poţi. Iar cel mai consolator balsam pe care îl
poţi aplica sunt… banii.

Şi dacă găseşti compania de vis, care întruneşte criteriile tale dincolo de aşteptările tale,
iar proprietarul spune că nu e de vânzare? Şi vorbeşte serios. Ai putea foarte bine să treci la
următorul client potenţial. Sau poţi întrebuinţa o strategie pe care Dan Peña o foloseşte uneori, în
special cu companii care sunt în probleme mari, însă neagă starea lor financiară reală.

De fapt orice companie din afaceri are datorii. Ţinta ta are 300.000 $ credit cu creanţe de
60.000 $. Afli care bancă deţine contractul şi-i faci bancherului o vizită. Negociezi cumpărarea
notei de credit cu beneficii de la bancă – da, poţi face asta, deoarece băncilor le place profitul la
fel de mult ca şi ţie – şi apoi fă-i o vizită potenţialului client şovăielnic. Îl mai întrebi frumos încă
o dată dacă vrea să vândă, iar când spune nu, însă înainte de a te da afară, îl anunţi că îi deţii nota,
îi spui pe nume şi ceri plata completă imediat. Şi acum, domnule, să discutăm în linişte despre a-
ţi cumpăra compania.

„Este înfiorător”, te gândeşti. „Cineva ar putea să-mi facă aşa ceva.” Nu şi dacă-l pui pe
avocatul tău să-ţi elaboreze propriul tău document de creditare, care împiedică în mod precis

204
cumpărarea de către o terţă parte. Nu trebuie să foloseşti documentul „standard” al băncii;
majoritatea companiilor o fac pur şi simplu, fără a pune acest lucru la îndoială – şi fără să citească
textul scris cu litere mici dintr-un contract.

O altă tactică este de a-ţi contacta potenţialii clienţi şi de a le oferi o tranzacţie care te face
un furnizor mai atrăgător decât prezentul proprietar.

Sau, s-ar putea să preferi să treci la următorul prospectat de pe listă. E în regulă. Însă eu îţi
ofer aceste strategii alternative, deoarece afacerile sunt jocuri competitive dure, însă dacă te simţi
mai confortabil în jocuri cu mingi moi, cineva, cândva, îţi va trage un şut în fund pentru a te
scoate direct afară de pe teren!

Apropo de jocuri dure, le spun participanţilor la seminarul meu că în orice afacere există
un drum principal… şi unul secundar. Ar trebui să presupui că cealaltă parte o va lua pe drumul
principal. Oferă-le beneficiul dubiului. Însă dacă şi când ies de pe drumul principal – fii pregătit.

M-am referit la litigii ca fiind o unealtă legitimă de afaceri. Desigur, vrei întotdeauna să
eviţi litigiile. Sunt costisitoare şi îţi distrag concentrarea de la focusările tale reale. Însă dacă
cealaltă parte doar menţionează litigiile, dă-l pe ticălos în judecată. Niciodată nu ameninţa că
intentezi proces! Intentează proces! Asta, deoarece doreşti ca tu să fii reclamantul. Reclamantul
deţine două avantaje, alege juriul – şi alege locaţia pentru procesul civil. De unde ştiu? Dan Peña
a fost implicat în aproape 250 de procese în cariera lui. Istoricul lui este de 250-3, în SUA şi
Anglia (250 de procese câştigate şi doar 3 pierdute – n. tr.).

Deci, indiferent dacă-ţi testează doar hotărârea sau e doar o manevră de a „ţi-o trage”,
instruieşte-ţi avocatul să acţioneze rapid şi decisiv, cu suficientă forţă a legii încât să-i faci să-şi
dea seama de greşeala lor de calcul. Apoi reia negocierile.

A-Ţi Face Temele Pre-Cumpărare

După ce ai identificat nişte achiziţii potenţiale, funcţie de tipul şi mărimea afacerii, aruncă
o privire la imaginea profitului fiecăreia. Vrei o companie care a demonstrat profituri în creştere

205
în ultimii cel puţin trei ani. Caută o tendinţă, mai degrabă decât o ţâşnitură bruscă a profitului.
Piaptănă prin registrele lor cu un pieptene pentru păduchi!

Apoi investeşte într-un audit pentru achiziţie, făcut de contabilii tăi. Deoarece este o firmă
din Cele Patru Mari, ei vor avea angajaţi specializaţi în auditul pentru achiziţii. Dacă ai făcut deja
o ofertă de probă, iar propriul tău audit indică faptul că oferta ta este prea mare, ajusteaz-o. Dacă
potenţialul client protestează, spune-i ceea ce ştie deja – că cifrele pe care auditul tău le-a
demonstrat „nu bat” cu ale lui şi nu susţin oferta ta iniţială.

Sursa ta de capital, în special bancherii de investiţii, vor vrea ca randamentul tău anual al
investiţiilor, după ce-ţi iei salariul şi faci plăţile datoriilor, să fie de aproximativ 35%. Indiferent
de unde-îţi iei finanţarea, n-ar trebui să accepţi nimic mai puţin de 20% RAI (randament al
investiţiei). Desigur, sunt achiziţii despre care ai putea considera că nu au profit, însă pe care tu ai
putea să le răstorni, însă aş ezita dacă n-aş avea vreo câţiva cumpărători „ascunşi sub centură”.

Toate răspunsurile pe care le cauţi nu se află în cărţi. Cărţile pot fi „gătite” şi fierte la foc
mic, până la perfecţiune. Aşa că începe-ţi investigaţiile imediat. Verifică registrele tribunalului
după procese importante sau reclamaţii împotriva companiei sau companiilor care te interesează.
Investighează proprietarul şi managerul general. Sunt cinstiţi? Sunt ei cine şi ce spun că sunt?
Caută steaguri roşii. Şi nu ignora steagurile roşii doar pentru că-ţi doreşti o achiziţie atât de mult.
Fii dispus să părăseşti cea mai promiţătoare afacere, dacă iese la iveală vreun steag.

După cum poţi vedea, consideraţiile financiare şi legale devin repede complexe. Acum
poţi înţelege mai bine de ce îi vrei pe cei mai buni avocaţi în achiziţii şi cea mai bună firmă de
contabilitate pe care ţi-o poţi lua!

O parte din investigaţii e mai bine să fie făcute de tine. O dată ce ţi-ai restrâns activitatea
la una sau două companii şi ai stabilit legătura cu proprietarii lor, e timpul să vorbeşti cu oamenii
cheie din management. Dacă şi când compania este cumpărată, plănuiesc să rămână? Sau
loialitatea lor este pentru fostul proprietar? Dacă sunt situaţii în care procese tehnologice înalte
sunt implicate în fabricare, ce simt tehnicienii talentaţi despre a rămâne în continuare? Acestea
sunt subiecte vitale, deoarece clienţii existenţi caută continuitate.

206
 Adevărul este că – toată lumea vrea continuitate. Mai ales tu. Continuitatea operaţiunilor
şi puterea acelei continuităţi de a genera profituri în creştere este ceea ce cumperi. Un Salt
Cuantic este de fapt un salt direct de la zero la capacitate maximă de a face profit, dându-ţi
oportunitatea de a sări peste toate durerile în creştere de pe parcurs. Iar abilitatea ta de a convinge
angajaţii, furnizorii şi mai ales clienţii, că nimic nu se va schimba după cumpărare şi să-i faci să
te creadă, va face mai mult decât orice altceva să obţii banii tăi binemeritaţi ai noii companii. Din
nefericire, orice corporaţie acaparatoare care cumpără un competitor rânjeşte şi spune „Nu avem
niciun plan de a face schimbări de personal sau operaţiuni în acest moment.” În plus, s-ar putea
să ai un vice-preşedinte mai bun, care aşteaptă în culise. Deci, cel mai bun lucru pe care-l poţi
face, este să creezi percepţia de continuitate şi să le-o serveşti celor care au nevoie de ea.

Investigaţiile tale ar trebui să includă şi mult ascultat. Când vizitez o achiziţie potenţială,
scenariul se desfăşoară cam aşa. Mai întâi iau cina cu CEO. Doar noi doi. Fără neveste, soţii sau
„alţi apropiaţi”. Ascult să văd de unde vine şi ce caută. Cel mai important, încerc să-l măsor pe
acest individ, cu care voi negocia în curând.

Apoi, de preferinţă dimineaţa următoare, iau micul dejun cu CFO al companiei, sau cu
echivalentul lui. Aceasta îmi conferă o perspectivă diferită a aceleiaşi ţinte. Iar eu pot compara
ceea ce-mi spune finanţistul cu ceea ce-a spus CEO în seara precedentă. Apoi, printr-un
aranjament anterior, petrec dimineaţa discutând cu angajaţii din mai multe departamente.
Întâlnindu-mă cu ei pe rând, în spatele uşilor închise, îi întreb cu ce se ocupă, cum le place să
lucreze aici şi alte întrebări care dezvăluie faţete ale companiei, de sus până jos. Ideal, iau prânzul
cu un partener din companie, sau alţi directori cheie, în timp ce continui să-mi clădesc imaginea
despre companie.

În cele din urmă, încerc să invit în oraş oamenii din marketing şi din vânzări, întotdeauna
o clacă sociabilă, la câteva pahare după lucru – din partea mea, desigur. După vreo câteva
rânduri, suntem cu toţii colegi şi ei fac ceea ce fac cel mai bine angajaţii băuţi – bârfesc
compania. Aceasta este în mod clar întâlnirea cea mai plină de informaţii dintre toate.

Vrei să achiziţionezi o companie cu o bază largă de clienţi. Ultimul lucru de care ai

nevoie, după ce te aşezi în noul tău birou de pe colţ, este să primeşti un telefon de la clientul care
reprezintă 40% din cerere şi să-ţi spună, „Ne-am hotărât să ne mutăm afacerea la firma de pe
strada de mai jos.” Cel mai mare client al oricărei companii pe care o iei în calcul ar trebui să
cântărească în cifre nu mai mult de 15% din totalul facturilor. Parte din munca ta de pregătire ar
trebui chiar să includă o discuţie cu cei mai mari patru sau cinci clienţi, pentru a vedea ce părere

207
au despre a trata cu un nou proprietar. Dacă mai puţin de 20 sau 30 de clienţi sunt implicaţi, s-ar
putea să vrei să-i vezi pe toţi.

Eu cumpăr şi administrez companii oriunde le găsesc. Aşa că zbor al naibii de mult. Însă
nu mă deranjează, deoarece viaţa mea de afaceri a necesitat întotdeauna călătorii, iar procedurile
mele sunt adaptate pentru a lucra în avion, în camere de hotel şi prin email.

Într-o bună zi s-ar putea să te simţi la fel de confortabil cu deţinerea unei afaceri în afara
oraşului sau în afara statului, ca şi mine. Însă chiar acum, prima ta achiziţie ar trebui să fie locală
dacă se poate. Altfel, când problemele inevitabile apar, a face naveta încoace şi încolo va deveni
o durere colosală în fund. Dacă ai familie şi vrei s-o păstrezi, e chiar şi mai rău. A rămâne local
nu înseamnă doar mai puţine călătorii, ci te şi plasează într-o afacere în care cunoşti deja piaţa, s-
ar putea să cunoşti deja o parte dintre clienţi şi prin care eşti situat în comunitatea de afaceri.

Să găseşti cea mai bună achiziţie ţintă posibilă nu e aşa uşor. Dacă nu se întâmplă să
cunoşti pe cineva care încearcă să vândă exact ceea ce vrei tu să cumperi, sau norocul
începătorului nu dă peste o genă, te poţi aştepta ca găsirea achiziţiei tale să dureze şase luni sau
mai mult. Chiar dacă găseşti compania ta de vis ziua următoare, tot mai trebuie s-o validezi,
căutând multe alte companii. Acest proces este important, deoarece elimini jumătate din
problemele tale când selectezi şi urmăreşti o ţintă calificată. Însă ţine minte… afacerea fie e
fierbinte – fie nu e deloc. Punct! Şi tot mai trebuie să investighezi, chiar şi cea mai fierbinte
afacere.

Când eşti mulţumit cu investigaţiile tale, iar afacerea arată bine pe hârtie şi pare fierbinte,
e timpul s-o „fixezi” şi să treci la încheiere. Eu folosesc o scrisoare de intenţie care subliniază
detaliile şi îmi dă opţiunea de a cumpăra la un anumit preţ. Scrisoarea mea de intenţie se încheie
cu un spirit de urgenţă, spunând de fapt, „Vă rugăm să ne înştiinţaţi cât mai curând posibil (sau
până la data cutare şi cutare), aşa încât, dacă nu intenţionaţi să acţionaţi, să ne putem îndrepta
spre următoarea noastră alegere.”

Eu nu folosesc contracte, deoarece o scrisoare de intenţie este la fel de eficientă şi mai

puţin intimidantă pentru prospect. În acelaşi timp am început să caut finanţarea, căci intenţionez,
ca întotdeauna, să folosesc Banii Altor Oameni.

208
 Să cumpărăm o companie ipotetică. O vom denumi Rufus Electronics. Auditul meu de
achiziţie îmi spune că această companie valorează 10 milioane $. Îi spun domnului Rufus, care
aşteaptă cu nerăbdare retragerea din activitate, că-i pot plăti 9 milioane bani gheaţă. După o
ezitare indispensabilă, el îmi acceptă oferta.

Acum tot ce am nevoie sunt 9 milioane $. Însă eu am rezolvat-o complet. Rufus

Electronics demonstrat un flux monetar destul de constant în trei ani, de aproape 90.000 $ pe
lună. Această cifră susţine o datorie de 60.000 $ pe lună, pe baza regulii Peña nr. 1, că fluxul
monetar ar trebui să fie de aproximativ 1,5 ori susţinerea datoriei. De vreme ce fluxul monetar
curent determină nivelul datoriei, bancherul meu a determinat că Rufus Electronics poate suporta
o datorie anuală de 720.000 $. La 10% din datoria totală, această cifră în schimb sprijină
aproximativ 7 milioane $ împrumut non-participaţie. Şi ca întotdeauna, pentru a înlătura creşterea
datoriei), încerc să împrumut cu rată fixă.

O regulă bună de ţinut minte este, dacă fluxul monetar nu susţine datoria, plăteşti prea
mult! Desigur, există excepţii, adică o companie care pierde bani. Însă eu chiar vreau să cumpăr
Rufus Electronics şi să demonstrez cum se face acea cumpărare, fără să folosesc proprii mei bani.

Deci, tot ceea ce am nevoie sunt 2 milioane $, pentru a mă acoperi în caz că am nevoie de
mai mult. Care sunt opţiunile mele?

1). Bătrânul Rufus retrage 2 milioane $ pe hârtie, o obligaţiune cu titlu de gaj, de

a-i plăti rate lunare pentru un număr predeterminat de ani.

2). Îl fac cu generozitate pe Dl. Rufus parte din Vis cu 12%, 15% sau chiar 19%
din compania care este încă a lui, la recomandarea contabilului meu. Îi dau un birou şi un titlu
emerit şi asigurarea că atunci când voi vinde fosta lui companie, el beneficiază de profit, care ar
putea fi chiar mai mult decât un neînsemnat două milioane. Această opţiune este atractivă, în
special pentru moştenitorii tăntălăi ai lui Rufus.

3). Îmi găsesc un partener asociat, un investitor de capital de risc, care îmi dă 2
milioane $ în schimb pentru poate 30-40% parte din companie. De fapt, capitalul care trebuie ar
putea fi de 2,2 milioane $ - 2,4 milioane $, pentru a acoperi toate comisioanele şi cheltuielile şi în

209
multe situaţii, un cupon la vreo rată fixă va trebui să fie plătit pentru porţia de equity a
cumpărării. Evident, fluxul monetar va trebui să acopere de asemenea şi acest nivel de datorie.

4). Localizez un alt creditor, care va accepta activele ca şi colaterale, cu fluxul de

monetar ca şi colateral secundar.

Apropo, din momentul în care mi-am reglat cifrele atât de inteligent, împrumutul meu
bancar este de fapt 7,2 milioane $ şi am 200.000 $ unsoare cu care să mă joc – sau şi mai bine, să
distribui ca bonusuri noilor mei angajaţi care, într-o explozie bruscă de dragoste şi loialitate
pentru mine, vor uita cu totul de anii pe care i-au devotat bătrânului Rufus.

Ideea esenţială a acestor considerente este că există multe căi şi combinaţii de modalităţi
pentru a te asigura de BAO. Tu trebuie doar să studiezi piaţa financiară, până când găseşti
combinaţia potrivită. Dar crede-mă – banii sunt acolo!

Totuşi câteodată, în pofida abilităţilor tale celor mai dibace de a face afaceri, o negociere
promiţătoare de achiziţie începe să se dezvăluie. Cei mai mulţi oameni, atunci, încep să repare
afacerea. E un impuls natural de a spune, „Hei, am petrecut prea mult timp cu asta pentru a o
lăsa baltă acum”. Sau poate te agăţi pentru că nu vrei să recunoşti c-ai făcut o greşeală.

Timpul şi cheltuielile pe care le-ai investit până în acel moment nu înseamnă nimic
comparativ cu ce e posibil să pierzi într-o afacere peticită, compromisă, sprijinită în cârje. Fă un
pas înapoi şi oferă-ţi claritatea şi curajul de a-ţi tăia pierderile şi de a trece la următoarea afacere.
Şi va exista o următoare afacere.

A Doua Achiziţie – Nu o Copie la Indigo!

Să presupunem ce e mai bun. Ai găsit compania perfectă pentru achiziţia ta, ai localizat
finanţarea, ai menţinut continuitatea şi în această dimineaţă te-ai trezit cu Febra Achiziţiei.

210
 Dacă eşti precum majoritatea performerilor de clasă înaltă în devenire, „febra” este într-
adevăr rodul conştientizării faptului că nu vei mai realiza un alt Salt Cuantic în compania ta
prezentă, până în ziua când o vei vinde… până când nu vei face o tranzacţie de părţi. Profiturile
cresc centimetru cu centimetru, veniturile sunt stabile, vânzările au crescut faţă de anul trecut – şi
eşti plictisit.

Înainte de a prinde mucegai pe coate, e timpul de mai multă creştere Cuantică.

Acum câţiva ani, chiar acest scenariu se derula în viaţa de afaceri a unui prieten apropiat
şi protejat al meu, Casey Stephenson. Casey, care a murit în 2008, era un tip energic şi ambiţios,
din Hanford, California, de lângă Fresno. Deţinea propriul lui magazin de bijuterii dinainte de
vârsta de 21 de ani. După vreo câţiva ani, „fusese acolo, făcuse asta” în vânzări de bijuterii şi voia
mai mult. A încercat să-şi crească compania, deschizând noi locaţii, însă el doar lucra mai mult
făcând acelaşi lucru, perpetuându-şi munca la acelaşi nivel.

Cassey a participat la primul meu seminar, în Mai 1993 şi m-a auzit vorbind despre
creştere Cuantică prin achiziţie. „Am fost copleşit”, mi-a spus el mai târziu. „Ideea asta ar
funcţiona, însă cum aş putea s-o folosesc?” Şi-a stabilit ca ţintă achiziţionarea unui magazin de
bijuterii de două ori şi jumătate mărimea propriului magazin. Toată lumea a crezut că e nebun.

Proprietarul nu voia să vândă. Nici măcar nu-i păsa de Cassey ca individ. Cassey şi-a
amintit că Dan Peña spune, „Nu înseamnă da”, aşa că a abordat cea mai mare companie de
achiziţie a magazinelor de bijuterii din ţară – iar ei au încercat să-l lucreze pe la spate şi să-l
cumpere pentru ei!

Cassey voia acel magazin. Aşa că în cele din urmă i-a făcut proprietarului o ofertă pe care
n-a putut-o refuza. Pe lângă preţul de cumpărare, tipul avea să primească 50% din toate
profiturile din timpul primelor 90 de zile de după achiziţie, când aveau să lichideze bunurile. L-a
făcut pe vânzător cu o parte generoasă din tranzacţie… i-a calmat mândria cu bani… şi afacerea
s-a încheiat.

Cassey a scris mai târziu, „Urmând aceiaşi paşi ca şi Dan Peña, când achiziţiona
companii de multe milioane de dolari, am putut să cumpăr cel mai vechi magazin de bijuterii din

211
statul California la doar trei luni după ce am participat la seminarul lui Dan, luptându-mă cu
cea mai mare companie de achiziţie a magazinelor de bijuterii din SUA; şi fără a folosi banii mei
sau să-mi fac datorii. Plevuşca înghite balena! Iar veniturile afacerii mele aveau să se tripleze
într-un an, datorită acestei achiziţii, care este adevăratul Salt Cuantic în succesul meu.”

Când iei în calcul o a doua achiziţie, există nişte reguli de bază pe care să le iei în
considerare. Prima ta achiziţie ar trebuit să-ţi fi dovedit sau continuat un istoric – însă nu este
obligatoriu. Dacă prima ta companie se luptă să respire, o a doua companie nu va pompa automat
viaţă în aceasta. O idee bună este să-i dai primei companii vreo trei ani de funcţionare după
achiziţie, astfel încât tu şi contabilul tău să puteţi emite o judecată calificată despre sănătatea
acesteia pe termen lung. De asemenea, în timpul acelor trei ani, prima ta companie va fi avut timp
să-şi dovedească reputaţia în comunitatea de afaceri.

Acestea sunt regulile de bază. Însă… dacă găseşti o altă afacere fierbinte şi instinctele tale
spun da – dă-i drumul!

În prima ta afacere, fără îndoială că tu ai devenit proprietar manager. În freamătul şi

entuziasmul tău, ai ajuns devreme în fiecare zi, ai trecut în revistă ce-ai primit, ai trecut prin
producţie, ai verificat ordinele, ai discutat cu clienţii şi ai monitorizat fiecare cifră pentru semne
de profitabilitate. Angajaţii tăi obişnuiau să se uite şi să spună, „Iată-l că vine din nou.”

Nu poţi face asta cu două fabrici, două magazine sau chiar două birouri. Trebuie să
angajezi sau să instruieşti un alt individ – sau mai mulţi – pentru a-ţi prelua obligaţiile de
management, aşa încât să poţi petrece mai mult timp sărutând broaşte pentru achiziţie. A doua
achiziţie, de fapt, semnalează sfârşitul rolului tău de patron de genul bun la toate. Altfel, vei
deveni cel mai rău factor de confuzie al companiei tale. Şi cel mai rău duşman.

Tu vrei de asemenea să-ţi achiţi datoria pe termen scurt. Vei avea nevoie de suficient
cash, pe termen scurt, pe parcursul celei de-a doua achiziţii – iar de această dată ar trebui să vină
din venituri din prima achiziţie, nu din propriul tău portofel. Aşa că plăteşte operaţiunea. Şi fă-o
din nou de la capăt.

212
 Le spun participanţilor seminarului meu, „Nu aplicaţi niciodată soluţii pe termen scurt la
probleme pe termen lung.” Acelaşi lucru este valabil aici. Niciodată nu folosi fonduri
operaţionale pentru a face contribuţie de părţi într-o a doua cumpărare (ci banii altor oameni, sau
instituţii, cu cedare de părţi din firmă – n. tr.). Nu folosi împrumuturi pe termen scurt, pentru a
face o achiziţie pe termen lung.

Caută o a doua companie, care completează operaţiunile celei dintâi. „Rămâi La Ceea Ce
Faci Cel Mai Bine – Partea a II-a”. La Great Western, am rămas în afacerea cu energie
extinzându-ne doar de la petrol şi gaz la cărbune, construcţie de conducte, forare şi marketing.

Achiziţiile noastre erau companii de suport al energiei, aşa încât noi ne integram vertical
organizaţia într-o zonă în care eram deja familiari. Casey Stephenson, bijutierul, a rămas la ceea
ce ştia să facă. Acum câţiva ani, Time Warner, deja un gigant al comunicaţiilor, a ţintit Turner
Broadcasting Systems. Iar pentru a explica simplu o afacere complexă, Disney a căutat pieţe de
desfacere pentru produsele sale de entertainment, cumpărând Capital Cities/ ABC.

Vei fi învăţat volume din prima achiziţie, pe care le poţi aplica la a doua. În acelaşi timp
vei fi privit într-o lumină diferită de către bancheri, avocaţi şi ţinte, pentru o potenţială achiziţie.
Prima oară ai fost privit ca un novice, ai fost lăsat mai moale şi au avut înţelegere pentru lipsa ta
experienţă. De data asta ai putea fi privit ca un capitalist lacom, întinzându-te să pui mâna pe
visele altor oameni pentru a le extinde pe ale tale. S-ar putea să fii întâmpinat cu suspiciune şi
fiecare cuvânt pe care-l spui sau scrii va fi examinat în ceea ce priveşte conţinutul şi sensul
implicit. Cea mai bună apărare este reîntărirea calmă a intenţiei tale şi hotărârea de a rămâne
corect faţă de toate părţile.

O dată ce ai făcut una sau două achiziţii de succes, un fapt uimitor se va întâmpla.
Afacerile vor începe să te caute pe tine. Contabili, avocaţi, patroni şi brokeri îţi vor aduce afaceri,
deoarece tu eşti un jucător atestat.

Achiziţia unei companii, dezvoltarea şi îmbunătăţirea acesteia ca şi jucător pe piaţă şi

vânzarea ei inevitabilă pentru milioane în profit – acel proces a fost pentru mine cea mai
palpitantă parte a carierei mele. Şi desigur, cea mai profitabilă. Sunt un pupător de broaşte
devotat. Vânez tranzacţii de achiziţii în fiecare zi. Solicit propuneri de afaceri, pentru a le lua în
considerare, de la cei care participă la seminariile mele. Sunt întotdeauna pregătit să particip în

213
orice afacere care va ajuta un individ întreprinzător să facă mai mulţi bani decât el sau ea a visat
vreodată că e posibil. Şi fireşte, să fac un maldăr pentru mine însumi.

Te încurajez să gândeşti dincolo de reducerea costurilor şi de mai multe vânzări.

Ajustează-ţi gândirea şi viziunea cu doar 10% şi priveşte peste banalităţile afacerii de zi cu zi,
dincolo de prăpastie. Fă Saltul Cuantic prin achiziţia unei companii care abia aşteaptă nivelul tău
de entuziasm şi de calibru al expertizei.

Aşa cum a spus Casey Stephenson, pe călcâiele succesului lui:

„Acum mă uit la totul diferit. Pot vedea oportunităţi. Şi există multe în jur. Vin atât de
multe lucruri spre mine acum. Oameni din industrie mă sună să le cumpăr magazinele. E
fenomenal.”

În cele din urmă, când vei da cu ochii de succesul tău potenţial, cuantificat şi măsurat prin
flux de monetar, potopul de bani din contul tău bancar, îţi garantez fără rezerve că nu vei mai fi
niciodată, dar niciodată aşa cum eşti acum.

214
 Capitolul Doisprezece
Marea Ieşire – Mori sau Vinzi
„Unii tânjesc după gloriile acestei lumi; iar unii oftează după Paradisul
Profetului, ce urmează să vină. Ah, ia cash-ul şi lasă promisiunea să plece…”
Omar Khayam: Rubaiyatul

Lumea CEO este larg populată cu fondatori şi proprietari atenţi şi confortabili, care au
fost odată antreprenori îndrăzneţi şi curajoşi. Indiferent unde locuieşti, sunt nume familiare…
„lideri în afaceri” care vorbesc la Clubul Rotary sau conduc Organizaţia non-profit United Way.
Administrează o firmă de contabilitate de mărime mijlocie, sau o companie de cherestea, o
reprezentanţă de maşini, o agenţie de publicitate sau o firmă de producţie. Sunt cu toţii pricepuţi
şi respectaţi ca şi piloni ai comunităţii lor.

La un anumit moment în viaţa lor, au preluat controlul destinelor lor, au stivuit tot
mărunţişul pe care le-au avut pe masă şi au creat sau achiziţionat o afacere proprie. Şi au încercat
un noroc excepţional şi au avut succes.

Apoi, dându-se înapoi din şocul propriului lor succes neaşteptat, au hotărât că marcajul lor
cel mai mare a fost o lovitură norocoasă, o întâmplare norocoasă şi n-ar mai putea-o repeta
niciodată. Prin urmare, au adoptat o poziţie defensivă pentru a proteja ceea ce au realizat „în mod
miraculos”. S-au „îngropat” şi şi-au irosit restul carierei încercând să nu piardă ceea ce
realizaseră. Astăzi, ani sau chiar decenii mai târziu, încă sunt îngropaţi, încălzindu-se într-o
mediocritate respectabilă. Numele lor sunt pe antet, portretele lor sunt în hol, iar fii lor proşti sunt
în birourile vice-preşedinţilor, de la capătul holului, aşteptându-i ca ei să moară.

M-am întors din nou de la pensie şi m-am dedicat salvării cât mai multor antreprenori
energici şi hotărâţi, pe cât pot, de la soarta pe care tocmai am descris-o. Dacă te împing de la
spate şi-ţi menţin atenţia destul de mult pentru a-ţi inspira primul Salt Cuantic, să fiu al naibii
dacă te voi lăsa să-l faci o dată şi apoi să dârdâi în spatele biroului tău pentru tot restul carierei
tale.

215
 Performerul de clasă, cu adevărat de succes, înţelege că strategiile şi abilităţile pe care le-
a etalat pentru a genera primul Salt Cuantic, pot fi rechemate pentru a repeta acel succes iar şi
iar. De aceea el nu se agaţă de această primă ispravă ca un soi de ursuleţ corporatist. El e destul
de sigur de abilităţile lui pentru a o clădi iar apoi s-o vândă pentru un morman de bani. Şi să
înceapă procesul din nou.

Tu, ca şi antreprenor în progres sau chiar la nivel de începător, poţi face un Salt Cuantic,
să te ţii de compania ta şi să stai pe activele/ bunurile tale pentru tot restul vieţii. Sau… poţi să-ţi
păstrezi visul bâzâind în fundal câţiva ani, să-i îmbunătăţeşti profitabilitatea, apoi să-l costumezi
şi să-l remorchezi pentru un profit substanţial.

Pe scurt spus, dacă nu eşti dat afară de proprii tăi acţionari, ai două opţiuni de strategie de
ieşire – mori sau vinzi.

Nu te pot ajuta să te pregăteşti pentru prima opţiune. Din fericire, eu n-am folosit această
strategie şi nici n-am discutat cu cineva care a făcut-o. Sunt mult mai familiar cu cea din urmă –
să vinzi. Şi îţi pot da câteva indicii despre cum să „îngraşi porcul” pentru târg şi să-l pregăteşti să-
ţi aducă mulţi dolari.

Patronii îşi vând companiile din mai multe motive. Unii sunt pur şi simplu pregătiţi să se
retragă, să ia banii şi să se bucure de o viaţă cu mai mult timp liber. Alţii vor o injecţie de capital,
pentru a continua să-şi crească compania, sau o afiliere cu o companie mai mare pentru
distribuţie, marketing, sau resurse de producţie mai mari. Cel mai bun motiv la care mă pot gândi
pentru a vinde o companie, este să eliberezi bunuri şi să transformi acţiunile/ părţile în cash. Mult
cash!

Vânzarea este capătul natural al unui ciclu care a început când ai hotărât, cu ani în urmă,
să porneşti sau să achiziţionezi prima ta companie şi să faci Saltul tău Cuantic.

Dacă eşti destul de tânăr şi energic – şi majoritatea suntem – poţi să iei o parte din
activele tale lichide noi sau avantajul pe care-l furnizează şi să achiziţionezi o a doua sau chiar o
a treia companie şi să iei procesul de la capăt. Un lucru pe care l-am învăţat repede – să faci o

216
sumă enormă de bani rapid, dintr-o singură tranzacţie, e formare a unui obicei. Absolut erotic! Ai
18 ani din nou – şi nu te mai saturi. Cu cât o faci mai mult, cu atât o vrei mai mult!

Plăteşte-Te pe Tine Primul!

Înainte de a intra în detaliile implementării strategiei tale de ieşire, să vorbim despre a te

plăti pe tine şi pe oamenii tăi. Un proprietar de companie al cărui scop este să crească compania
aritmetic, în mod tipic va săpa brazde de profit înapoi în companie pentru a-i întări profilul
financiar, a cumpăra echipament nou, sau a se extinde după cum este necesar.

Nu pot sublinia suficient că tu, ca şi proprietar de companie, trebuie să scoţi bani din
companie pentru a te plăti, astfel încât să poţi începe să te bucuri de stilul de viaţă pe care tu şi
familia ta l-aţi câştigat. Mulţi proprietari se simt vinovaţi pentru că se auto-recompensează, ca şi
cum şi-ar trăda compania. Această mentalitate este bună dacă nu intenţionezi niciodată să vinzi.
Însă dacă chiar plănuieşti să vinzi – aşa cum sper că faci – te vei simţi mai puţin obligat să storci
fiecare bănuţ din afacere, dacă te-ai plătit pe tine tot parcursul.

În timp ce plăteşti oameni, niciodată nu-i uita pe angajaţii care au făcut compania ta
suficient de încununată de succes, încât să devină ceva remarcabil pe piaţă. S-ar putea ca angajaţii
tăi să te iubească pentru leadership-ul tău harismatic, însă crede-mă, sunt în afacere pentru bani.
Dacă fac tot ceea ce le spui să facă, tot ceea ce simt că se aşteaptă de la ei, nu le pasă dacă
afacerea este temporar jalnică, ei se aşteaptă ca tu să răspunzi la fel. Au nevoie de câte un bonus
din când în când – în special de Crăciun sau la sfârşitul anului – ceea ce confirmă valoarea lor
pentru companie.

Aşa că scoate bani din firmă şi pune-i deoparte, pentru tine şi pentru angajaţii tăi, aşa
încât să poţi plăti bonusuri meritate în toate condiţiile şi ciclurile de afaceri. Când împrumuţi
bani, împrumută suficient încât să poţi ascunde sub centură pentru bonusuri, pentru angajaţi. Nu
te lăsa să aştepţi şi nu-i fă pe oamenii tăi să aştepte recompensele pe care la merită. Clişeul este
adevărat – ai grijă de oamenii tăi, iar ei vor avea grijă de tine.

217
Cât de Mult Valorează Compania Ta?

Piaţa – nu tu – va determina cât de mult vei obţine în ultimă instanţă pentru compania ta.
Valoarea corectă de piaţă este ceea ce compania ta, sau orice bun de larg consum, poate aduce la
schimb deschis între un cumpărător şi un vânzător într-un mediu de piaţă necontrolat. Ar trebui să
aduci profesionişti să facă evaluări, astfel încât să ai măcar o estimare aproximativă a cât de mult
să ceri.

Fii sigur că orice cumpărător serios îşi va conduce propriile evaluări, deoarece nimeni nu
crede proiecţiile, sau nici măcar cifrele curente puse la dispoziţie de către vânzător. Cumpărătorii
iau decizii pe baza a ceea ce cred ei că sunt proiecţiile, după ce îţi examinează documentele cu
trei ani în urmă.

Indiferent cine face asta, există patru modalităţi de evaluare a unei companii, universal
acceptate – plus una, care este mult prea des folosită de proprietarii de afaceri:

1). Metoda Activelor, bazată pe valorile corecte de piaţă - Această metodă

adună valorile corecte de piaţă ale activelor companiei, după ce scade valoarea totală netă a
datoriilor tangibile ale firmei. O societate de proprietăţi imobiliare poate folosi această abordare.
Destul de des o companie cu probleme financiare va face o evaluare bazată pe bunuri chiar
înainte de o vânzare de lichidare „de ieşire din afaceri”. Acest tip de evaluare ar fi potrivită
pentru o fabrică de producţie demodată, care stă pe o proprietate valoroasă.

2). Metoda Capitalizării Câştigului - Această metodă de evaluare, numită de

asemenea valoarea actualizată a viitorului flux monetar, se bazează pe valoarea curentă a
beneficiilor economice de care va beneficia cumpărătorul pe viitor. Trasează fluxul câştigurilor
viitoare presupuse ale companiei pe o perioadă de returnare predeterminată, exprimată în dolari
estimaţi la valoarea actuală. Această metodă este plină de „mici dacă”, pentru că cine poate
prevedea ratele dobânzii, inflaţia sau veniturile şi cheltuielile viitoare ipotetice? Cu toate acestea,
majoritatea cumpărătorilor potenţiali vor să folosească această abordare pentru a aprecia valoarea
companiei tale, de vreme ce pune accent pe performanţa viitoare. (Cumpărătorii vor plăti în mod
tipic de trei până la cinci ori fluxul monetar anual, toţi ceilalţi factori fiind egali.) Prin urmare,
dacă foloseşti acelaşi tip de evaluare, îţi vei putea face o idee mai clară dinainte, despre cât de
mult poate fi dispus un client potenţial să plătească.

218
 3). Metoda Comparaţiei Pieţei - Această metodă este similară cu cea folosită în
piaţa imobiliară, comparând performanţa financiară şi coeficienţii companiilor similare, adică
rentabilitatea activelor, proporţiile datorie-părţi, proporţia randamentului vânzărilor, profitul
acţiunilor şi raportul preţ/ câştig. Coeficienţii medii ai industriei sunt publicaţi de Dun &
Bradstreet şi de Biroul de Recenzie al SUA, în Raportul lor Trimestrial pentru Producţie,
Minerit şi Societăţi Comerciale. Raportul P/ C (preţ/ câştig – n. tr.) este probabil cea mai larg
utilizată măsură de comparaţie, deoarece furnizează cea mai precisă reflexie a puterii de a câştiga
şi a posibilităţilor de creştere ale unei companii. El exprimă valoarea unei companii ca un
multiplu de câştiguri nete după taxe. Cu cât este mai mare acest coeficient cheie, cu atât este mai
mare potenţialul de creştere a firmei.

4). Metoda Veniturilor Brute - Această metodă este pentru companii ca acelea
pe care-mi place să le conduc. Ele revarsă torente de venituri şi cheltuieli corespunzătoare, cu
câştiguri nete puţine, sau deloc. În majoritatea cazurilor ele au puţine active şi puţină investiţie de
capital. Astfel de exemple sunt firmele de consultanţă, companiile de comerţ cu amănuntul,
staţiile radio, agenţiile de angajare, reprezentanţe, afaceri de servicii profesionale şi agenţii de
relaţii publice şi publicitate. Valoarea specifică a unei companii este exprimată ca un multiplu de
venituri anuale brute.

Multiplul se bazează pe factori, cum ar fi reputaţia companiei, de când este în

afaceri, istoricul vânzărilor şi puterea industriei acesteia. Multiplii sunt foarte subiectivi şi se
bazează la fel de mult pe presupuneri, ca şi pe cifre din industrie. Acesta este cel mai bun mod de
a evalua o companie, la care facem referire ca la o „vacă de cash”, o companie care îi cere
cumpărătorului doar să supravieţuiască şi să tacă, pentru a face bani din investiţia lui.

5). Metoda „Uite Cât Vreau, Acceptă sau Pleacă” - Unii patroni de afaceri, în
special cei care au dezvoltat un profund ataşament emoţional faţă de compania lor în decursul
anilor – sau care au anumite nevoi de cash – îşi vor începe evaluarea nu de la valoarea companiei
lor, ci de la suma de bani pe care o vor sau de care au nevoie, din companie. Din nefericire
pentru ei, companiile sunt evaluate funcţie de punctele lor respective, tari sau slabe – nu după
dorinţele personale sau ordinea de zi a patronului.

219
Îngrăşarea Porcului pentru a-L Duce la Târg

„Îngrăşarea porcului” nu este o expresie fără temei, aşa după cum orice puşti fost membru
al Organizaţiei „4-H” îţi va spune. Când porcul tău tânăr, pus la îngrăşat, va fi evaluat după
„greutatea şi rotunjimea” formei corpului lui, asigură-te că, înainte ca voi doi să vă îndreptaţi spre
târg, grăsanul să fie hrănit până în gât cu porumbul lui preferat. Ce bucăţică mai bună de colecţie
aş putea aplica pentru faptul că ţi-ai dus la piaţă propria companie de premiu!

Coordonarea - Căutarea Valului Perfect

După cum vei fi învăţat, după ce vei fi fost în afaceri o vreme, concurezi într-o economie
ciclică şi într-o o industrie ciclică. E de la sine înţeles că vrei să-ţi vinzi afacerea pe o piaţă
puternică; problema este că există mai mulţi indicatori pe care trebuie să-i citeşti şi să-i iei în
considerare înainte de a-ţi pune compania pe calapod.

Suişurile şi coborâşurile companiei îţi mătură compania asemenea valurilor, influenţate de

rate de dobândă şi perioade de creştere stabilă şi încredere generală în afaceri. Totodată, industria
ta specifică poate fi în ascensiune sau în coborâre. Mijlocul anilor ’90, de exemplu, a văzut astfel
de industrii, cum ar fi tehnologia calculatoarelor, comunicaţiile şi îngrijirea sănătăţii, care au lovit
direct în inimile investitorilor asemenea valurilor de flux şi reflux. Altele, care satisfac nevoi şi
dorinţe destul de stabile, aproape că nu simt suişurile şi coborâşurile. Adaugă la aceste variabile
condiţia şi imaginea profitului acesteia din ultimii trei ani. Nu prea te afli într-o poziţie de a cere
foarte mulţi bani, dacă veniturile tale în ultimii câţiva ani au fost slabe. Realizează cel puţin trei
ani de profit puternic şi fă-l să sară din registrele tale, pentru a atrage atenţia celui mai obişnuit
cititor.

Cel mai probabil nu vei putea niciodată să mergi pe coama tuturor acestor trei valuri în
acelaşi timp; cu toate acestea, trebuie să le monitorizezi – economia, industria ta, compania ta –
astfel încât să poţi cel puţin să ţinteşti spre piaţa unui vânzător atunci când te hotărăşti să vinzi.
Dacă planurile tale generale îţi cer ca tu să vinzi în cinci sau zece ani, vei trece prin mai multe
cicluri de schimbare înainte ca tu să vinzi în cele din urmă. Ca regulă de bază, le spun patronilor,
dacă au peste 40 de ani să vândă în timpul următorului ciclu în urcare şi să iasă, pentru
Dumnezeu. Punct!

220
O Casă Curată Atrage un Preţ Mai Mare

Clişeul companiei tale, din orice zi – starea financiară, contractele, chiar şi condiţia fizică
a acesteia – nu este imaginea pe care vrei s-o prezinţi potenţialilor cumpărători.

Atunci când un potenţial cumpărător se plimbă prin incinta ta, cele mai semnificative
imagini rămân în minte – salutul recepţionerului, aglomeraţia, dezordinea din magazie, covoarele
murdare, mulţimea din hol, premiile de pe pereţi, nivelul conduitei şi zgomotul angajaţilor.

Ţine minte – indiferent dacă o persoană cumpără o maşină, o casă sau o afacere, o mare
parte a deciziei este pe bază emoţională. Peste şi dincolo de situaţia financiară, cumpărătorii simt
dacă o companie este bună sau nu la fel cum tu, vânzătorul, poţi simţi dacă un cumpărător este
genul de individ, sau conglomerat, căruia vrei să-i vinzi compania ta câştigată cu greu.

Înainte de a încerca să-ţi vinzi mândria şi bucuria, vopseşte şi repară aşa cum trebuie, fă
curăţenie pe coridoare şi în zonele de depozitare a dosarelor şi cutiilor adunate, înlocuieşte
echipamentul depăşit, pavează din nou zona de parcare dacă este necesar şi redecorează-ţi
birourile, astfel încât să reflecte un mediu de lucru eficient, productiv şi cald încă. Aceasta se
numeşte reclamă exagerată!

Sprijinirea Structurii Tale Organizaţionale

Menajul, la cel mai elementar nivel, cere ca tu să update-zi – sau să creezi – grile de
salarizare, procese verbale ale întâlnirilor de consiliu, sarcinile jobului. De fapt, chiar şi cea mai
mică companie are nevoie de un manual al politicii şi procedurilor pentru angajaţi, orele
suplimentare, vacanţe, asigurări de sănătate, planuri de pensionare şi proceduri de arhivare. Un
grafic de organizare, completat cu titlurile şi liniile responsabilităţii va conferi un sens de
organizare şi va sugera că tu, ca şi CEO, îi curtezi deja pe alţii pentru poziţii executive
superioare.

221
Un Bord Credibil de Directori

Un alt pas pregătitor, este cel pe care l-am discutat legat de consacrarea companiei tale în
comunitatea financiară, acela de a aduna un bord de directori distinşi (în unele părţi ale lumii,
acestea sunt numite Borduri Consultative). La fel cum o listă de directori respectabili din bordul
tău impresionează un bancher, spune de asemenea foarte multe cumpărătorilor potenţiali.
Recrutează-l cu atenţie, persoană cu persoană, ca şi cum ai constitui o echipă „all-stars”. Oferă-le
acţiuni gratuit, sau opţiuni şi garanţii, pentru a compensa folosirea numelui şi a timpului lor, pe
care ei ar putea să-l petreacă cu consilierea ta şi a succesorului tău. Dincolo de reclama
atrăgătoare de fapt, bordul tău poate să-ţi furnizeze, ţie şi unui cumpărător potenţial, o bogăţie de
perspicacitate în afaceri şi înţelepciune, care merită cumpărate. Şi ţine minte, după cum spun în
seminariile mele, „Eu mi-am cumpărat prima echipă de vis-bord director.”

Literatura Corporatistă

Compania ta are nevoie, de asemenea, să-i adaugi nişte literatură la legitimitatea acesteia.
O broşură spune potenţialilor cumpărători, la fel ca şi clienţilor desigur, faptul că compania este
prosperă şi în plină forţă în programul de marketing al acesteia. Broşurile pentru firmele de înaltă
tehnologie sunt în mod deosebit eficiente în a explica în limbaj comun ceea ce face compania. O
broşură ilustrată color va adăuga strălucire celei mai aparent lumeşti sau complexe afaceri.

Situaţie Financiară Imaculată

Fă-ţi ordine şi în finanţe. Sunt sigur că n-ai face asta, însă multe companii folosesc
„strategii de evitare a taxelor”, precum salarizare compensatorie excesivă, pentru a camufla
câştigurile vizavi de autorităţile fiscale. Astfel de tactici ar putea la fel de bine să aibă un impact
negativ asupra unui cumpărător potenţial, care-şi spune, „Hmmm… ce altceva mai ascund tipii
ăştia?” Însă dincolo de problemele etice, cumpărătorii vor recunoaşte în mod tipic doar
profiturile detectabile. Ei nu vor plăti pentru câştiguri care sunt invizibile sau nu sunt clar
documentate, indiferent cât de ostentativ ghionteşti cu cotul şi faci din ochi…

Pentru a evita să fii prins între autorităţile de impozitare şi preocupările unui cumpărător
potenţial, îţi sugerez ca înainte de a-ţi pune compania pe piaţă, „să investeşti în taxe” timp de

222
câţiva ani. Da, când orice altceva eşuează, plăteşte-ţi taxele. Ţine minte faptul că firma ta va fi
achiziţionată pe baza unor multipli de câştiguri, astfel încât investiţia ta în unul sau doi ani de
taxe ar trebui să-ţi aducă multipli din acea sumă atunci când vinzi.

Am discutat despre auditul financiar. Un astfel de raport, emis sub logo-ul unei firme
respectabile de contabilitate, va împrumuta credibilitate companiei tale. Acesta este un alt motiv
pentru „a deveni onest”, în planurile tale de evitare a taxelor/ impozitelor, de vreme ce o firmă de
contabili autorizaţi la nivel naţional, de reputaţie, te va „ţâţâi” pentru aceste practici. După cum îţi
vei aduce aminte, aceşti statisticieni numărători de fasole, cu ochelari de cal, sunt într-adevăr
antrenaţi să lucreze pentru cei de la impozite şi împotriva ta, dacă nu îi convingi să fie altfel.

Pe durata cursului normal al afacerii, s-ar putea să fi înregistrat o mică pierdere în

colectarea sumelor de încasat şi în controlul mai strict al inventarului tău. Sumele de încasat
necolectate pe care nu le vei încasa niciodată ar trebui notate, la fel cum ar trebui făcut cu acele
obiecte datate şi împăienjenite din inventar pe care nu le vei vinde niciodată.

Mai mult ca sigur, un cumpărător potenţial va trimite auditul lui pentru a găsi aceste
rămăşiţe dezordonate. Deci găseşte-le tu primul şi notează-le. Niciuna din companiile mele nu va
intra vreodată într-o achiziţie fără un audit al achiziţiei făcut de una din cele Patru Mari.

Contracte Stabile, pe Termen Lung

O altă sarcină în a face curat este să strâmtezi şi să lărgeşti acordurile contractuale. Orice
vânzător potenţial vrea să cumpere acelaşi model de aranjamente care te-au ajutat să fii de succes.
Aceste aranjamente includ orice proprietate, orice contracte de leasing şi echipament şi într-un
mediu sindicalist, orice contracte de muncă. Dacă anticipezi vânzarea, negociază cu mult timp
înainte un contract pe termen lung, care oferă prin urmare oricărui cumpărător un simţ de
stabilitate cu privire la muncitorii lui sindicalişti. Deşi acest lucru nu este întotdeauna posibil,
merită încercat.

Contractele cu clienţii sunt la fel de importante. Când negociam achiziţionarea Bow

Valley S.U.A., ne-am uitat cu atenţie la contractele extinse pentru cărbune pe care aceasta le avea

223
cu companiile de utilităţi din toată America de Nord. Acele contracte erau parte a activelor
firmei, la fel ca şi minele acesteia de cărbune.

Întăreşte de asemenea orice contracte le ai cu furnizorii, pentru a-ţi furniza materie primă
sau orice alte produse, la un anumit preţ pentru un anumit număr de ani. Cu cât închei mai multe
contracte cu fiecare dintre părţi, cu atât mai multă stabilitate vei aduce, cu măiestrie, într-o
afacere promiţătoare pentru un posibil cumpărător.

Fă-ţi Ordine În Hârtii

Dacă eşti precum majoritatea patronilor de companii private, care operează în afara
centrului atenţiei publice şi a disciplinei SEC, ai pentru Dumnezeu cu mult mai multe de făcut
decât să menţii evidenţa curată şi la timp – aşa după cum ar fi să conduci blestemata de
companie! Asta e OK, dacă nu intenţionezi să vinzi niciodată. Altfel, este în cel mai bun interes
al tău să păstrezi toate datele pe care un cumpărător potenţial le caută, ca şi dovadă a unei
operaţiuni condusă organizat şi eficient. De exemplu:

- Evidenţele de plată

- Evidenţele de impozitare, care să reflecte dosare la zi

- Documentaţia tuturor împrumuturilor bancare

- Documentaţia drepturilor de autor, mărcilor înregistrate sau patentelor

- Copii ale licenţelor curente, ale acordurilor de distribuţie sau de franşiză

- Toată documentaţia cerută de OSHA (Occupational Safety and Health

Administration, principala agenţie federală americană care supraveghează aplicarea legii în
domeniul siguranţei şi sănătăţii – n. tr.), EPA (US Environmental Protection Agency, agenţia
americană de protecţie a mediului care furnizează ultimele studii ştiinţifice privitoare la climat şi
schimbarea acestuia – n. tr.) şi alte tentacule birocratice ale statului.

Apropo de Agenţia de Protecţie a Mediului, asigură-te că firma ta este în conformitate cu

orice reglementare şi instrucţiune privitoare la mediu. Angajează un evaluator din exterior pentru
a-ţi verifica procedurile şi procesele de administrare şi manevrare a depunerii oricăror deşeuri pe
care compania ta le-ar putea genera. Şi documentează totul.

224
Sisteme de Control de Informaţii şi Financiare

Cumpărătorii care văd un sistem funcţional de control la locul lui sunt mai dispuşi să
plătească o sumă suplimentară pentru companie. Ei ştiu că sistemele tale îi vor scuti de agonia de
a trebui să instaleze aceste procese, la un moment în care ei trec prin tranziţia post-achiziţie. Îţi
sugerez să-i pui pe contabilii tăi, sau un consultant extern, să revizuiască sistemele tale de
comandă şi procesare de date pentru a te asigura că se ridică la nivelul aşteptărilor tale. Costul
acestei revizii va fi mai mult decât recuperat din preţul plătit de un cumpărător mulţumit.

Echipa de Management de Tranziţie

Cumpărătorii vor asigurarea că tu nu lei vei înmâna cheia, la încheierea tranzacţiei şi vei
dispărea o dată cu toată expertiza care ţi-a făcut compania să fie de succes. S-ar putea ca tu să nu-
ţi conduci compania de unul singur, însă dacă plănuieşti să vinzi, mai bine ai începe să dezvolţi o
echipă de management, un al doilea nivel de management de competenţe şi control, care te va
face în cele din urmă dispensabil, facultativ şi va creşte nivelul de confort al cumpărătorului tău
în ceea ce priveşte oamenii pe care-i moşteneşte. În mod deosebit, o piesă cheie pentru această
echipă de management este un Chief Financial Officer atestat, care introduce în permanenţă date
în sistem.

În plus, aproape orice cumpărător va dori ca tu personal să fii prin preajmă pe durata
perioadei de tranziţie, conducându-l prin procesele pe care tu le ştii pe de rost şi ajutându-l să
stabilească el singur relaţii cu angajaţii, clienţii, furnizorii, bancherii şi oricine altcineva din
comunitatea de afaceri care poate continua să-i acorde sprijin.

Funcţie de mărimea şi complexitatea companiei şi încrederea şi experienţa

cumpărătorului, s-ar putea să ţi se ceară să mai rămâi prin preajmă, undeva între 90 de zile până
la doi sau trei ani. Negociază pentru cea mai scurtă perioadă din zona de confort a cumpărătorului
tău. Tu vrei să-ţi continui viaţa şi să-ţi începi următorul Salt Cuantic! Pe lângă asta foştii
proprietari, care devin din ce în ce mai irelevanţi pentru toate părţile, tind să-şi ia o aură de
fantomă din trecut dacă rămân prin preajmă prea mult.

225
Procese pe Rol

În timp ce faci ordine, fă curăţenie şi cu procesele (litigiile judiciare – n. tr.) tale. Dacă tu
eşti inculpatul, cazi la pace oriunde este posibil şi dă-le la spate. Pe de altă parte, dacă eşti
reclamantul, păstrează procesul. Asigură-te că îl sfătuieşti pe cumpărător în ceea ce priveşte
detaliile procesului şi scoate în evidenţă de ce simţi că este important să-l ducă până la capăt.
Cumpărătorul va aprecia deschiderea ta şi faptul că tu-i dai posibilitatea să continue sau să
renunţe la acesta, după cumpărare.

Structurarea Afacerii Tale

Forma financiară şi legală pe care o ia compania ta depinde de obiectivele lichidităţii,

strategiile de impozitare şi alte scopuri, care ar putea fi sau nu în conflict cu cele ale
cumpărătorului. Structura care apare din negocierile de achiziţie este de regulă un compromis
între ceea ce ai nevoie şi ceea ce vrea cumpărătorul.

Există patru moduri de bază în care poţi structura vânzarea afacerii tale:

- cumpărarea acţiunilor tale corporatiste pentru bani gheaţă şi/ sau alte consideraţii; iar tu
plăteşti taxe la preţul de cumpărare;

- cumpărarea acţiunilor tale într-un schimb de acţiuni neimpozabil;

- achiziţionarea impozabilă a tuturor sau a unei părţi a activelor corporatiste pentru cash
şi/ sau alte consideraţii;

- achiziţionarea tuturor, sau a unei părţi a activelor tale, într-un schimb neimpozabil de
acţiuni.

226
Corporaţia S

În ceea ce priveşte taxele, în S.U.A., dacă eşti în stadiul de finanţare sau de cumpărare a
unei companii, vorbeşte cu contabilul tău s-o organizeze de la început ca şi o Corporaţie S.
Acesta este un vehicul care a fost popular în autorizarea companiilor de la Actul de Reformă a
Impozitului din 1986. El conferă companiilor protecţia şi structura unei corporaţii, însă oferă
tratamentul de impozitare a unui parteneriat. O Corporaţie S vinde active, transferă câştigul sau
pierderea acţionarilor individuali, care sunt apoi impozitaţi la ratele lor individuale. Nu există
taxe corporatiste.

Legea stipulează că, pentru a primi calificativele necesare pentru o Corporaţie S, firma ta
trebuie să aibă doar indivizi ca şi acţionari – nu grupuri de investiţie, de exemplu – doar un tip de
acţiuni şi nu mai mult 35 de acţionari. Înainte de a gândi să schimbi compania ta existentă într-o
Corporaţie S, reţine faptul că IRS (Fiscul American – n. tr.) spune că n-o poţi vinde sau lichida
timp de 10 ani de la conversie. Dacă faci astfel, vei fi impozitat ca o corporaţie obişnuită.

Pe scurt, timpul în care să începi să te gândeşti la strategia de ieşire este la începutul

experienţei tale antreprenoriale. Din prima zi când deschizi uşile ţine evidenţa şi documentarea
completă, păstrează politicile şi procedurile în scris şi indiferent cât ar fi de greu, administrează
ca şi cum ai plănui să vinzi în trei luni.

Urmăreşte şi învaţă să anticipezi tendinţele şi ciclurile economice şi ale industriei. Fii cu

ochii pentru ce vând companii comparabile cu a ta. Tot timpul cât eşti în afaceri te vei pregăti să
ieşi în condiţiile stabilite de tine. Şi în cazul în care un cumpărător apare într-o bună dimineaţă pe
neaşteptate în holul tău nu vei fi nevoit să dai din coate cu un dezavantaj care te-ar putea costa
sute de mii, poate milioane, la preţul de cumpărare.

În încheiere, indiferent dacă eşti doar la început sau eşti deja în afaceri, gândeşte-te la
compania ta de vis ca la o treaptă, nu ca la produsul final al viziunii tale. Poţi să-l creşti şi să-l
hrăneşti, însă nu dezvolta niciodată un asemenea ataşament încât să nu poţi suporta să-l vinzi într-
o bună zi, indiferent de interesele tale cele mai bune.

Performerii de clasă înaltă privesc companiile ca pe un mijloc spre un final mai mare,
acela fiind avere enormă şi independenţă totală în a-şi urma scopurile în viaţă. Saltul tău Cuantic
te va fi propulsat deja mai departe decât îndrăznesc majoritatea oamenilor să gândească. Şi să te
aşeze la borna de start pentru o viaţă întreagă de Salturi Cuantice!

227
 Capitolul Treisprezece
Acţionează Acum! – sau Niciodată
„Dacă nu acţionezi în a-ţi începe Saltul Cuantic până în 21 de ore de la terminarea
acestei cărţi, n-o vei face niciodată!”

Dacă m-ai citit până acum, te-ai ales deja cu o „doză de Dan” extraordinar de bună.

Am vorbit despre a-ţi crea fundaţia ta personală pentru succes prin a te gândi la tine în
afara cutiei înţelepciunii convenţionale. Îţi vei aminti faptul că ţi-am spus că înţelepciunea
comună este aproape întotdeauna greşită. Vorbesc aici despre „înţelepciunea prostului” şi nu
despre părerea de expert a celor care au atins succesul. Vei şti din experienţă că nu poţi vorbi cu
partenerii tăi de afaceri despre ţelurile şi aspiraţiile tale, cu prietenii, vecinii sau chiar cu familia,
pentru că ei toţi sunt cufundaţi în înţelepciunea comună. Ei au de asemenea o „mentalitate de
pierzător”. Singurul sfat pe care îl vor da este, „Nu poţi face asta” sau, o privire întrebătoare şi
un „Succes, amice!”

Acum tu ştii că poţi.

Mai ştii de asemenea că trebuie să devii confortabil în a lua decizii, prin a realiza faptul că
fiecare decizie nu e o „Alegere a Sofiei” (aluzie la filmul „Alegerea Sofiei”, „Sophie’s Choice”,
despre care am menţionat deja – n. tr.) şi că nimeni nu va muri dacă „o dai în bară”. Totodată
trebuie să-ţi asumi şi riscuri, înţelegând faptul că eşecul este doar o oportunitate de a învăţa şi nu
o boală socială. Riscul înseamnă nu că ai o şansă – ci că îţi dai ţie însuţi o şansă spre super-
succes. Nu există pur şi simplu nici cea mai mică speranţă că vei reuşi stând de-a dreptul în
mijlocul zonei tale de confort. Garantez asta. Cu cât faci mai multe greşeli, cu atât mai mult
acţionezi în direcţia atingerii ţelului tău final. A acţiona este cheia!

Când valorile sunt clare, deciziile sunt uşoare.

228
 Ştii acum faptul că trebuie să te focusezi pe final, nu pe parcursuri. Gândeşte macro şi la
scară mare, concretizând un plan bun chiar acum, pentru a-l parafraza pe Patton, în loc de unul
perfect săptămâna viitoare… sau niciodată!

Ca şi antreprenor, trebuie să gândeşti mare nu doar pentru tine însuţi, ci şi pentru cei pe
care îi iei împreună cu tine. Visul tău – şi asta este – trebuie să fie îndeajuns de mare pentru ca
toţi să-l poată vedea… precum steagul din fruntea unei parade… asemenea unui far luminos care
trece prin ceaţa prostiilor. Trebuie să ai pasiune şi să fii obsedat de visul tău şi de valorile pe care
le reprezintă. După cum am învăţat de la preşedintele Ronald Reagan, când valorile sunt clare,
deciziile sunt uşoare.

Ştii că nu poţi pur şi simplu să te trezeşti într-o bună dimineaţă şi să fii de succes, la fel
după cum nu te poţi trezi şi să cânţi la pian. Acei guru ai seminariilor care îţi spun că le poţi avea
pe toate – şi instantaneu, mint la fel de sigur precum reclamele care-ţi promit că vei putea cânta la
pian până în zece ore de la primirea cursului lor.

Trebuie să exersezi succesul. Întreprinde acţiuni care presupun că tu eşti deja de succes.
Acţionează ca şi cum nu ar exista limite ale abilităţilor tale. Pune-te în situaţii riscante şi
croieşte-ţi drum prin acestea. Construieşte-şi încrederea. Lărgeşte-ţi zona de confort. Şi în tot
acest timp, vizualizează-ţi visul până la cel mai mic detaliu. Stilul covorului din biroul tău de pe
colţ… tablourile de pe perete.

Sunt de acord cu strategia exprimată de către guru de succes Denis Waitley: scrie-ţi visul
pe hârtie, păstrează-l în portofel şi citeşte-l în fiecare zi. Nu doar te gândi la el – „scrie-l!”

Găseşte-ţi şi un mentor – un director de super-succes sau un CEO, care a fost acolo unde
te îndrepţi tu. Unele dintre cele mai rafinate minţi ale naţiunii sunt retrase din viaţa de afaceri şi
posedă timpul şi înţelepciunea pe care s-ar bucura să le împărtăşească cu tine. Persoanele de
succes retrase sunt comori naţionale pe care le ignorăm. Revendică una ca fiind a ta!

În timp ce te îngrijeşti de toate aceste sarcini serioase, ai şi sarcina de a-ţi clădi o imagine
proprie – de a crea şi hrăni că eşti deja ceea ce vrei să fii.

229
 Poartă-te ca şi cum eşti de succes. Îmbracă-te şi călătoreşte în stilul succesului tău.
Niciodată nu-ţi împărtăşi îndoielile. Precum Trump în faliment, continuă să zâmbeşti şi continuă
să faci afaceri. Dacă eşti perceput ca fiind de succes, oamenii vor dori să conlucreze cu tine.

Începe să lucrezi la Echipa ta de Vis imediat. Astăzi! Dă primul telefon în clipa în care
termini acest capitol. Vei avea nevoie de contabili de primă clasă, avocaţi, bancheri şi asociaţi.
De ce? Pentru că nu poţi s-o faci singur. Cere ajutor. Şi oferă părţi (din firma ta – n. tr.). Şi nu
angaja atât de mult recomandări, cât atitudine… oameni cu apetit pentru aventură! Apoi condu-i
spre acea aventură. Dă-le responsabilităţi; dă-le posibilitatea să ia decizii – şi să facă greşeli.

Plăteşte-i bine şi plăteşte-te pe tine, directorii tăi şi echipa ta – primii!

Ţi-am dat „Cei 11 Paşi” ai mei „Care Fac Afacerea”.

Începe cu identificarea ideii tale şi definirea afacerii, apoi investighează cu atenţie şi

continuu de-a lungul întregului proces. Apoi ia-ţi angajamentul, stabileşte-ţi calea critică,
modifică în mod continuu atât cât e nevoie s-o faci… urmează fiecare pas, pentru a te asigura că
este făcut. Şi execută.

Şi uită de Planul B sau de plasele de siguranţă. La fel ca generalul chinez, care şi-a
amplasat trupele cu spatele la râu, luptă sau mori. Angajează-te tu însuţi şi oamenii tăi să luptaţi
pentru afacerea voastră, pentru visul tău, ca şi cum nu ar exista ziua de mâine. Dacă ar trebui să
identific un factor care lipseşte în mod serios astăzi, acela este curajul. Şi acea determinare
îndârjită şi neschimbată de a lupta şi respectiv de a învinge. Dacă eşti unul care îmbrăţişează
copaci, unul fără tupeu, un mistic new age, sau un sensibil, atunci această cale nu este pentru tine.
Această carte va fi fost un ajutor nepreţuit spre definirea a ceea ce tu nu vrei să fii în viaţă, adică
super-bogat şi de super-succes.

În ceea ce priveşte strângerea capitalului, ai mai multe informaţii consistente despre cum
să găseşti Banii Altor Oameni şi să pui mâna pe ei, în Capitolele 9 şi 10, decât 98% din oamenii
care au intrat vreodată pe vârful degetelor într-o bancă. Foloseşte-le! Nimic din ceea ce poţi face
într-un costum de afaceri nu e mai satisfăcător decât să fii mai deştept decât un bancher
prostănac, să-i strângi mâna şi să-i iei banii.

230
 Am mai vorbit, de asemenea, despre inima oricărei aventuri Salt Cuantic – tranzacţiile
equity (de/ prin părţi – n. tr.). Aici se fac banii adevăraţi. Ar trebui să începi imediat să cauţi
posibile ţinte de achiziţie.

În final, acum ştii, dacă nu plănuieşti să te agăţi de compania ta, să stai strâns lipit de
aceasta şi să fii îngropat într-o bună zi sub biroul tău de mahon, ar trebui să începi să-ţi planifici
strategia de ieşire – acum. Există două strategii principale de ieşire. Una este să duci mâna la
inimă într-o bună zi şi să te prăbuşeşti, cu faţa pe dosarul cu numele „Sarcini pentru Reducerea
Costurilor pe 2010”.

A doua este să găseşti „cel mai mare prost” care să-ţi „descarce curcanul” şi să pleci cu
roabe pline de biştari verzi şi cash. Şi apoi să începi din nou dacă te prinde cheful.

Tu alegi.

Cu o asemenea avere, cu un asemenea tezaur de informaţii, n-ai niciun motiv să nu-ţi

ridici fundul de pe canapea şi să nu dai drumul la treabă. În plus la această urgenţă este faptul că
o dată ce ai terminat acest capitol final, începe o numărătoare inversă dovedită.

Trebuie să ai pasiune şi să fii obsedat de visul tău şi de valorile pe care le

reprezintă.

Obişnuiam să le spun participanţilor la seminarul meu, dacă n-au întreprins nici măcar o
cât de mică acţiune înspre realizarea Saltului Cuantic până în 21 de zile, n-o vor face niciodată.
Între timp, am ajuns să cred că timpul „de-a-acţiona” este cu mult mai scurt. Acum le voi spune,
dacă nu acţionezi până în următoarele 21 de ore, este aproape garantat că nu vei face niciodată
nimic, decât că vei pune această carte pe raftul de cărţi lângă toate acele volume gen „simte-te
bine” pe care ţi-ai irosit banii.

Sună o firmă de contabilitate. Sună un bancher local şi foloseşte Capitolul 9 ca şi scenariu

măcar pentru a stabili un interviu de probă. Sună ziarul tău local, sau la cel mai apropiat ziar

231
metropolitan de unde locuieşti şi cere Departamentului de Afaceri cea mai recentă listă a
instituţiilor financiare care imploră în prezent şansa de a-ţi da capital cu împrumut. Fă ceva,
pentru numele lui Dumnezeu!

Dă-i drumul la treabă chiar ACUM!

„Ei bine Dane,” s-ar putea să te plângi în mintea ta, „toate sună bine, dar de unde ştiu că
ceea ce-ai spus este valabil pentru oricine altcineva şi nu doar pentru cineva gen Dan Peña… un
tip cu o abordare în afaceri direct-în-faţă!”

Sunt încântat că ai pus o întrebare atât de evidentă. După seminariile mele există
totdeauna câte un prost care scrie pe foaia lui de apreciere, „Cum se aplică asta în cazul meu?” O
lobotomie ar fi un pas în dezvoltarea personală pentru astfel de oameni. În loc de a reafirma tot
ce-am spus până acum, vreau să-ţi prezint unii oameni de afaceri cu care am lucrat în ultimii
câţiva ani. În fiecare dintre exemple aceşti oameni erau deja antreprenori de succes, persoane
care-şi conduceau propriile companii şi făceau bani. Ai auzit deja o poveste de succes, cea a lui
Casey Stephenson, tânărul bijutier mogul din California. Cassey a murit prea tânăr şi prea
devreme. Îmi voi aminti mereu de el ca pe boişteanul care a înghiţit balena.

Iată mai vreo câteva.

Candice Noll, a cărei companie îşi are sediul în Houston şi a administrat de-a lungul
anilor cerinţele de cazare pentru mii de directori de top, n-a participat niciodată la vreun seminar
de la Castel şi niciun alt eveniment QLA, după cunoştinţa mea. În schimb, ea a beneficiat de
QLA prin contact direct şi personal.

„În anii ’80, Dan a mărit calibrul şi întregul areal al serviciilor noastre” a spus Candice,
„doar prin aceea că a cerut multe din aceleaşi servicii pe care el era obişnuit să le primească la
hotelurile de 5 stele din Londra. El şi cu echipa lui au extins în mod real ideea noastră de
ospitalitate premium cu cerinţe speciale de servicii prin cablu – o noutate pe atunci –
telecomunicaţii avansate şi alte cereri personale. Inspiraţi şi provocaţi de aşteptările lui Dan, am
trecut la mobilarea la comandă a apartamentelor, la condomenii şi case şi apoi ne-am extins la
vânzări rezidenţiale.

232
 Beryl Henderson era o femeie de afaceri de succes în terenuri şi imobiliare din Ottawa,
operând tranzacţii comerciale de milioane de dolari. În Septembrie 1993 ea a participat la unul
din primele mele seminarii şi s-a reîntors la Castel de câteva ori. M-a onorat, participând la
petrecerea celei de-a 50-a zi de naştere a mea, de la faimosul Castel Glamis din Scoţia. Iată ce ţi-
ar spune Beryl.

„Nu sunt un om de ştiinţă de vârf. De fapt am fost asistent medical autorizat înainte de a
intra în activităţile comerciale. De când am început să folosesc metodologiile lui Dan, am
experimentat o creştere colosală, atât în viaţa mea personală, cât şi în cea profesională. Averea
mea netă a crescut cu 300%. Am trecut de la a face afaceri mici – de 2 milioane $, sau 3
milioane $ - la afaceri mult mai mari. Am făcut o groază de bani. Metodologia lui Dan
funcţionează! Este foarte uşor de urmat; pentru o afacere mică şi pentru una mare… oricine o
poate utiliza.”

Astăzi, cu mai mult de 15 ani mai târziu, viaţa lui Beryl a luat o nouă turnură, cu un
parteneriat – şi o aventură – în care numai Beryl putea intra. În prezent, pasiunea ei reală este
umanitară. Ea lucrează cu căpetenia unui sat din Africa de Vest pentru a aduce la zi condiţiile de
viaţă şi serviciile umane pentru oamenii lui. Cum? Se pare că acest sat este bogat în resurse
naturale, în special aur brut, însă nu are mijloacele de a transforma acea bogăţie disponibilă în
beneficii pentru sat. Exact genul de provocare pe care Beryl o iubeşte!

Ea a afirmat recent că principiile şi Peña-ismele mele încă sunt integrate în gândirea ei,
indiferent de afacere. „O dată bărbat gen Dan, întotdeauna bărbat gen Dan – sau femeie!” a spus
ea, cu un râset din toată inima. De fapt chiar acum ea încă face afaceri cu oţel reciclabil.

Când vreo femeie îmi spune că nu poate face ceea ce-a făcut Dan Peña şi că nu poate
reuşi în câteva dintre strategiile asertive despre care vorbesc şi scriu, pentru că este femeie, mă
gândesc fără să vreau la Beryl şi spun, „Mă iertaţi, doamnă, însă spuneţi prostii!”

Mai aproape de adevăr este faptul că majoritatea femeilor nu-şi vor îngădui să încerce să
implementeze strategiile mele, deoarece ele au fost pre-condiţionate de către înţelepciunea
convenţională să-şi menţină aşteptările la un nivel scăzut. Creşterea cuantică este mai grea pentru
majoritatea femeilor din afaceri, nu datorită vreunei deficienţe bazată pe sex, ci pentru că li s-a

233
spus toată viaţa lor că, în esenţă, super-succesul este pentru bărbaţi. „Poţi să te măriţi cu el,
drăguţă, însă nu-l poţi realiza!” (super-succesul – n. tr.) Întreab-o pe Beryl despre asta.

Acţionează ca şi cum nu există limite ale abilităţilor tale.

Sau întreab-o pe Deann Verdier. La jumătatea anilor ’90 ea şi partenerul ei George, care
din întâmplare este soţul ei, făceau deja bani buni cu Sugarloaf Mountain Works, organizând
târguri meşteşugăreşti de înaltă clasă în statele mediu-atlantice. Munceau din greu şi creşteau câte
puţin în fiecare an. Conform oricărui standard convenţional nu aveau niciun motiv să-şi schimbe
gândirea sau modul de-a acţiona. La un an după „doza ei de Dan”, Deann mi-a scris pentru a-mi
spune:

„Ca rezultat direct al participării la seminarul tău, multe schimbări au avut loc. Pe
frontul fluxului de monetar, am găsit şi instituit deja un mod de a creşte fluxul de monetar anul
acesta cu 500.000 $. De la seminarul tău, am mai adăugat încă patru noi prezentări la
programul nostru (pentru anul viitor) – o creştere cu 50% faţă de numărul pe care îl facem anul
acesta.”

Cu mai mult de un deceniu mai târziu, după ce am scris acest capitol, ţara părea să
alunece în recesiune, însă Festivalurile Meşteşugăreşti Sugarloaf mergeau bine, măsurat după
cum spune familia Verdier, după „noul bun” al anului 2008. Au zece Festivaluri programate
pentru toamna anului, deja cu opt mai multe în lucru pentru începutul anului 2009. Iar astăzi,
piaţa lor se întinde din Noua Anglie şi New York până în Michigan, din Maryland şi Delaware
până în Atlanta, Georgia, cu aproape 20 de prezentări pe an.

Deann evidenţiază că Peña-ismele lui Dan sunt ferm încorporate în gândirea lor de
afaceri. „Percepţia este realitate”, spune ea. „Împărtăşeşte-ţi visele, însă niciodată îndoielile.”

Aşa că, doamnelor, voi repeta acest Peña-ism doar pentru voi şi sunt sigur că e cu
binecuvântarea lui Deann. Acţionaţi ca şi cum n-ar exista limite ale abilităţilor voastre. Nu puteţi
face Saltul Cuantic cu capul plecat uitându-vă la ţeluri în noroi. Trebuie să vezi clar cealaltă parte
a prăpastiei şi să ai încrederea neînfrântă de a şti că data viitoare când picioarele îţi vor atinge
pământul va fi pe stânca cea îndepărtată.

234
 Pe lângă însuşirea unui nou mod de a gândi mai îndrăzneţ, practicanţii QLA pleacă de la
instruirea mea cu „o trusă de scule” ticsită cu bucăţele de înţelepciune în afaceri. „Partenerul meu
de vânătoare” de multă vreme, Martin Heller, este cu siguranţă de acord. Iată ce spune.

„Eu personal am aplicat zeci de idei ucigaşe afacerilor mele, inclusiv un start-up (o
afacere nouă – n. tr.) de comerţ electronic, care a sărit la 80.000 £ cifră de afaceri pe lună în doar
opt luni şi apoi la o cifră de afaceri de şapte cifre în primele 24 de luni. Într-un alt parteneriat de
afaceri curent, în doar câţiva ani, am urcat compania, pentru a deveni una dintre companiile
private principale de îngrijire a sănătăţii din Europa şi U.K. Noi ne concentrăm atenţia pe
respiraţia dezordonată în somn – apneea de somn – cu un număr de afaceri exclusive, cu produse
şi drepturi de licenţă în portofoliul nostru. În prezent, plănuim achiziţii mai mari, cu concentrarea
atenţiei pe ‚clădeşte sau cumpără, vinde sau pluteşte’.”

Robert, una din cele mai strălucitoare stele căreia i-am fost mentor de-a lungul anilor, este
la fel ca mulţi dintre cei de super-succes care au trecut prin castel. Concediat în 1997, s-a pomenit
spălând maşini cu 18 roţi, în schimbul de noapte, pentru un lanţ de magazine. Însă, pe traseu m-a
auzit vorbind şi a cumpărat câteva casete QLA. El spune că succesul lui este construit pe ruinele
multor eşecuri. Însă n-a renunţat niciodată.

Antreprenor hotărât, el şi-a început propria companie de Internet în 2002 şi a devenit

destul de încununat de succes. Apoi, în 2004, am reluat legătura. Anul următor şi-a vândut
afacerea pe Internet pentru ceea ce el numeşte „o sumă frumuşică”. Astăzi el face muncă de
consultanţă şi este implicat în câteva proiecte în Asia, unde locuieşte în prezent.

Robert a participat la câteva seminarii la Castel. El spune că QLA l-a ajutat să-şi „înlăture
frânele” potenţialului său. „Cu toţii ne punem limite şi tragic, permitem şi altora să ne pună
limite. Dacă e ceva ce-am învăţat de la Dan, aceasta este că n-ar trebui să existe limite ale
abilităţilor noastre... În fierbinţeala celei mai dificile bătălii, când sorţii de izbândă nu sunt în
favoarea ta, ar trebui să intri ştiind că vei câştiga.”

„Îi sunt recunoscător lui Dan pentru ceea ce sunt astăzi şi pentru ceea ce voi fi în viitor.
Fiecare ar trebui să fie suficient de norocos încât să aibă un mentor, care să te împingă până unde
vrei să ajungi.”

235
 Thelma Box mă vede ca pe vechiul prieten care odinioară a îndemnat-o să redefinească
termenul „suficient” pentru pensionare. De fapt eu şi Thelma suntem prieteni de 30 de ani. Istoria
noastră merge cu mult înainte de Great Western şi de Castel şi de seminarii. Tocmai intram în
afacerile cu petrol în Texas şi am stat la motelul ei din Graham timp de luni de zile.

„Dan nu înţelege cuvântul ‚destul’,” spune Thelma astăzi. „Imboldurile lui m-au provocat
să-mi regândesc propria definiţie a ceea ce înseamnă ‚destul’. Prin urmare mai mult decât mi-am
dublat fondurile de pensionare, acum conduc un program de dezvoltare personală numit Alegeri
(în original „Choices” – n. tr.). Vreau ca finul meu să privească la Dan ca la un model real şi
mentor în viaţa lui. Însă cel mai important, mă gândesc la Dan ca la un prieten loial, cineva care
apreciază prietenia indiferent de căile divergente pe care aceasta adesea le apucă. Cu siguranţă
mi-a schimbat viaţa… şi a lăsat urme în inima mea definitiv.”

Dr. Bernie Schindler ar fi trebuit să se retragă din chiropractică cu ani în urmă. În

definitiv, conducea 12 clinici de succes. În schimb, m-a întâlnit pe mine. Mai mulţi ani în urmă
am ţinut un seminar în Los Angeles. Bernie auzise despre Dan Peña, aşa că şi-a stabilit ca ţel să
participe – şi să-i aducă pe cinci dintre copiii lui.

„Am cumpărat în ziua aceea patru din cărţile lui Dan”, spune Bernie astăzi. „Însă şi mai
important, am întâlnit un om care m-a inspirat să avansez la următorul nivel în afaceri fără să
trebuiască să văd pacienţi în fiecare zi. Pe drum am suferit un accident la spate, care m-a ţinut în
pat practic fiecare oră din zi. Inactivitatea şi calmantele au condus la constipaţie gravă. Am extras
o formulă anti-constipaţie din zilele mele de internare de la sfârşitul anilor ’50, am învăţat singur
Internet Marketing şi am început o nouă carieră de comandă prin mail.”

Bernie a fost probabil unul dintre cei mai în vârstă antreprenori care au venit în Scoţia, la
seminarul de la Castel – însă este de asemenea unul dintre cei mai energici. Adică, cineva care
devine atât de entuziasmat de uşurarea constipaţiei, trebuie să-l iubeşti. Astăzi îl număr pe Bernie
între prietenii personali şi un exemplu grozav despre cum pasiunea despre afacerea ta este un
medicament bun la orice vârstă.

Tim Cohn este un consultant de marketing de succes, o resursă de marketing recomandată

pentru IBM Business Partners şi un profesionist atestat Google Adwords, care se ocupă de mai
mult de 70 de clienţi din biroul lui din Oklahoma. La sfârşitul anilor ’90, înainte de-a mă

236
cunoaşte pe mine, visa să-şi extindă afacerea. Cu cuvintele lui Tim, „Ştiam încotro voiam să
merg, însă nu ştiam cum să ajung acolo. Dan mi-a pus la dispoziţie piesa care lipsea din puzzle.
El a fost ghidul care mi-a arătat cum să iau decizii la mare viteză, cu talentul şi încrederea unui
super-performer. Mai auzisem şi alţi ‚experţi’ vorbind despre cum să creşti o afacere, însă când l-
am cunoscut pe Dan am ştiut că el era cel pe care cu adevărat îl căutam.”

Un lucru pe care Tim l-a învăţat a fost cum să vorbească cu bancherii şi cu investitorii
potenţiali. Când a fost gata să-şi deschidă un birou în Londra şi-a luat cu el asociaţii pentru a
întâlni câţiva din acei „domni din city”. Arma lui secretă a fost ceea ce învăţase la Castel, despre
cum să vorbească cu acei oameni în limba lor. Asociaţii lui au fost consternaţi atunci când Tim a
curtat bancherii în negocierea unui împrumut considerabil. Au emis chiar fiecărui partener câte
un card Barkley, cu limite enorme. Iubesc să aud poveşti ca asta!

Astăzi Tim Cohn este un expert la nivel internaţional în câştigarea de venituri bazate nu
doar pe produse sau promisiuni, ci pe „solicitarea şi înregistrarea de tranzacţii în eterul internet-
ului”. „Lucrez într-o meritocraţie pură”, a spus Tim recent. „Sunt apreciat doar după rezultatele
statistice ale cunoştinţelor mele aplicate. Trec în revistă aproximativ o mie de website-uri zilnic
pentru a le monitoriza performanţa. Însă mai importantă este abordarea mea vizavi de ceea ce fac.
Acţionez, după cum spune Dan, ca şi cum nu există limite ale abilităţilor mele.”

Tim a găsit o nişă în marketingul pe internet, folosind un proces care este atât de tehnic şi
de ezoteric încât puţini, inclusiv eu, ar putea probabil să-l înţeleagă. Totuşi metodologiile QLA
funcţionează în acel mediu de afaceri la fel ca în orice altă industrie.

Doris Primicerio opera în domeniul centrelor de apelare telefonică de mai mult de 36 de

ani, intrând în afacere la vârsta de 16 ani. Şi-a început propriul call-center acum 22 de ani. Nişa ei
este serviciul de telefonie către şi de la spitale şi respectiv doctori pentru apeluri după programul
de serviciu. Angajaţii ei sunt instruiţi să preia tot felul de apeluri de urgenţe medicale şi să
vorbească în cunoştinţă de cauză cu apelanţii, pentru a-i linişti în caz de urgenţă. Afacerea ei era
de un succes moderat, când m-a auzit vorbind la Aeroportul Internaţional Hyatt din Orlando, în
1995.

Am provocat-o să-şi extindă afacerea în mod exponenţial, cumpărând şi fuzionând cu alte

operaţiuni call-center din ţară. În ultimii ani Doris a făcut doar asta, achiziţionând şi consolidând

237
acele achiziţii la cartierele ei generale din Orlando, Florida. De fapt, acum mai puţin de un an, a
ieşit pe plan internaţional cu un call-center în Filipine, angajând aproximativ 50 de agenţi. Între
timp şi-a îndeplinit unul din visele ei de multă vreme, participând la un Seminar la Castel la
începutul anului 2008.

„Iubesc Peña-ismele lui Dan”, a spus Doris recent. „Unul dintre preferatele mele este
‚investighează înainte de a investi’. Acela m-a scutit de mii de dolari la achiziţionarea unor
companii care nu erau atât de stabile sau atât de corecte în raportările lor după cum păreau la
suprafaţă.”

„Nu cu mult timp în urmă i-am adresat o provocare fiului meu Jered, să memoreze
primele 21 de Peña-isme. Ceea ce nu i-am spus era că urma să-i plătesc 1.000 $ pentru fiecare
Peña-ism memorat. A învăţat 15 şi şi-a dat singur cu şutul în fund atunci când i-am oferit 15.000
$, în loc de 21.000 $ pe care i-ar fi putut câştiga. Peña-ismele sunt atât de importante pentru
mine, încât vreau să fie tot atât de importante în afacerea lui după cum tot aşa şi în viaţa lui
personală.”

„Singurul meu regret este că am aşteptat 13 ani până să particip la Seminarul de la Castel.
L-am pus pe lista ţelurilor mele în 1995. Dacă te gândeşti la asta, sau îl ai pe lista ţelurilor tale, nu
ezita. Mergi la Castel şi ascultă ceea ce Dan Peña, pe care eu îl numesc omul de 400 milioane $,
are de spus. Întreaga experienţă de la Castel a fost absolut incredibilă.”

Una din cele mai bune mărturii pe care le-am primit a venit de la un profesionist de clasă
mondială în domeniul în care eu doar încep. L-am menţionat anterior pe Ted Nicholas, unul
dintre puţinii alţi lectori de seminar activi astăzi, alături de Dan Peña, pe care-l recomand să-l
asculţi. Ted, care a petrecut o săptămână cu mine în Scoţia pe durata unei Experienţe la Castel, a
spus aceasta:

„Cred că acesta este cel mai grozav seminar la care am participat vreodată. Aceste
informaţii valorează milioane de dolari în mâinile potrivite. Ai putea merge la Harvard sau
Stanford şi să nu obţii niciodată informaţiile practice şi agresiv la obiect pe care Dan le-a
prezentat săptămâna asta. Se spune adeseori, dacă obţii o idee bună la un seminar atunci este un
timp bine petrecut. Eu am numărat 103 note specifice de idei pe care le-am obţinut din acest
seminar şi plănuiesc să le folosesc în activităţile mele.”

238
 Am făcut aluzie la unul dintre partenerii mei întreprinzători curenţi, Peter Sage, de mai
multe ori. Am lăsat povestea lui la sfârşit pentru că, aşa după cum mulţi din cei pe care-i citez aici
reprezintă cât de departe a ajuns QLA, viziunea lui Peter ne lansează în viitor – şi dincolo de
planetă!

Peter este co-fondator al Space Energy Inc., o corporaţie internaţională care urmăreşte un
proiect de a construi şi lansa primele sisteme de satelit cu energie solară localizate în spaţiu,
viabile comercial, din lume. Imaginaţi-vă o reţea de sateliţi imenşi sincronizaţi pe orbită undeva
la 22.500 mile deasupra Pământului. Ce viziune – „să faci posibil ca energie sustenabilă şi curată
pentru mediu – electricitate – să poată fi transmisă în siguranţă pe pământ 24 de ore pe zi din
spaţiu, cu poluare zero!”

„Dan este mentorul meu în acest proiect”, a scris Peter recent. „Până pe la sfârşitul lui
2008 ne formam echipa de vis pentru a aduna banii cei mulţi, în cei mai buni termeni comerciali.”
El a adăugat, „Este amuzant, cu ani în urmă, când l-am auzit pentru prima dată pe Dan folosind
termenul ‚prima ta sută de milioane’, m-am gândit uau, trebuie să-mi ‚ridic’ jocul. Acum mă aflu
întocmind un proiect de 15 miliarde $ care poate schimba istoria şi înţeleg în sfârşit ce-a vrut să
spună.”

Americanii tind să gândească miop, despre energia la preţ ridicat şi surse pe cale de
dispariţie, în termeni de „preţurile benzinei la pompă”. Însă întrunirea cerinţelor globale trebuie
să includă satisfacerea nevoii crescânde de energie în naţiuni înfloritoare, precum India şi China.
China singură, cu 1,3 miliarde de clienţi, va deschide câte o centrală electrică pe bază de cărbune
în fiecare săptămână pentru următorii zece ani! Nevoile de energie apărute doar pentru aceşti doi
giganţi nu pot fi satisfăcute cu resursele curente disponibile de energie. În plus, utilizarea
continuă a combustibililor fosili, precum cărbunele, eliberează tot mai mult CO2, SO2, NOx şi
alte emisii dăunătoare în atmosfera noastră fragilă.

Programul satelitului spaţial de energie solară este ambiţios, îndrăzneţ şi susţinut de

organizaţii de cercetare aerospaţială de frunte. Designul, lansarea şi tehnologia operaţională
există. Iar Peter a încorporat gândirea Quantum Leap, de-a aduce viziunea energiei curate şi
ieftine, la fel de infinită ca şi soarele, într-o realitate îndrăzneaţă doar peste câţiva ani.

239
 În câte feluri şi prin câţi oameni pot să spun acest lucru? Chestia asta funcţionează. Iar
după ce te focusezi pe viziunea ta precum laserul, îţi aprinzi pasiunile şi îţi practici succesul, iar
apoi aterizezi în picioare după primul tău Salt Cuantic, vei vrea s-o faci din nou. Te vei uita la
contul tău bancar, dintr-o dată de mărimea Matterhorn (vârf în Alpi; 4,478m – n. tr.) şi vei spune,
„Hei Dan, asta a fost distractiv.” Da, ştiu. Eu încă mai fac propriile mele salturi – de dragul
acestora şi al banilor lor. Cu siguranţă că bate afacerile obişnuite pentru tot restul vieţii tale! Şi
dacă nu faci 20 milioane $... dacă ţinteşti la 20 milioane $ şi faci doar 7 milioane $ – ce dacă?

Eu caut afaceri peste tot. La seminariile mele, unde pot participa 400 de oameni sau mai
mulţi, îmi închei prezentările cu o invitaţie. Îi spun publicului meu de patroni consacraţi,
antreprenori începători şi celor numiţi „vreau să fiu”, dacă au un proiect, o afacere despre care ei
cred c-aş putea fi interesat, să-mi trimită prin fax un memo de o pagină. Nu două pagini sau o
pagină şi un cuvânt, ci doar o singură pagină. Pot citi acea pagină şi pot spune dacă e fierbinte sau
doar o fantezie a unui creier terci. Dacă e fierbinte, pot hotărî într-o fracţiune de secundă de ce
anume are nevoie pentru a-şi lua zborul, pentru a deveni un Salt Cuantic de multi-milioane de
dolari. Extind această ofertă doar celor care au participat la seminariile mele Quantum Leap
Advantage şi ne-am potrivit şi descoperim un anumit nivel de chimie! Gândeşte-te la asta. Pot fi
mentorul tău!

Aproape niciodată nu-mi pun proprii mei bani într-o afacere. În schimb, cel/ cea care-mi
aduce o afacere, despre care el/ ea crede că este fierbinte, mă poate aborda în unul din două
moduri. Putem intra într-o relaţie formală mentor/ mentee, (mentor – profesor; mentee – elev – n.
tr.), în care eu primesc cel puţin 25% direct din părţile afacerii, sau opţiuni ale afacerii, plus un
onorariu lunar, plus alte cheltuieli. (După 15 ani de legături cu mentees şi protejaţi, ştiu prea bine
că sfaturile, chiar şi cele de la mine, care nu costă nimic sunt foarte des ne-urmate. Îţi aminteşti
„plăteşte preţul pentru acţiune”? Iar în final, sunt blocat cu o minoritate de acţiuni deţinute într-o
companie fără nicio finalitate.) „Dan, ai lua 25% sau mai mult din visul meu?” Păi bine, da! Ce-
ai vrea să ai mai degrabă? 75% din mai multe milioane, cu care-ţi poţi îngrăşa porcul – sau 100%
din nimic? Alegerea este a ta.

Dacă eşti atât de mândru sau de sigur pe afacerea ta încât vrei să deţii 100% equity (toate
părţile; persoana respectivă s-o deţină complet – n. tr.), mă poţi angaja pe mine şi experienţa mea
de aproape patru decenii la un preţ pe oră sau pe zi, plus cheltuieli. Însă te avertizez dinainte – nu
sunt ieftin.

240
Cuvintele Mele de Încheiere

Dacă ai rămas alături de mine până acum, ai trecut propriul tău test al prostănacului. Eşti
probabil un individ serios, care-şi croieşte drumul spre un vis care e posibil să fi părut mai
îndepărtat azi-dimineaţă decât a fost ieri. Ai putea să faci, chiar inconştient, aceleaşi lucruri
greşite iar şi iar – şi să aştepţi rezultate diferite. După cum am spus adeseori, aceasta este definiţia
mea pentru debilitate. Ai ajuns să posezi o afacere bună care-ţi plăteşte facturile. Eşti pe punctul
particular de a da naştere unei noi aventuri, însă n-o poţi pune încă în mişcare. Sau ai o idee
grozavă, una pe care o ciupeşti de ani de zile, una despre care fiecare expert spune că te va face
bogat şi faimos… însă după tot acest timp, încă este doar o idee.

Alţi oameni o fac. Ştii că ceva lipseşte din formula ta. Poate de aceea mergi la acele
seminarii şi cumperi acele cărţi şi casete de pe mesele din spate. Şi atunci, care naiba e răspunsul?

Am avut un tip care a completat fişa critică de la sfârşitul unui seminar recent şi a fost ca
şi cum lumina cunoaşterii tocmai îl străfulgerase din ochi în creier. „Am căutat secretul creşterii
banilor şi construirii propriului meu super-succes. Am aflat astăzi secretul. Nu există niciun
secret! Dan Peña explică de ce oameni, pe care nu i-aş bănui niciodată de perspicacitate
financiară… sunt acolo, clădind companii uriaşe şi afaceri uriaşe, în timp ce eu stau pe tuşă,
încercând să-mi dau seama cum au reuşit. Acum ştiu.”

Iar acum ştii şi tu. Şi nu poţi învinui pe nimeni altcineva decât pe tine însuţi dacă nu faci
ca acest fapt să se întâmple.

Acţiunea este într-adevăr cheia de-a o face în stil mare în această lume plină de pierde-
vară şi visători în fotoliu. Oricine poate spune că vrea super-succes. Oricine îşi poate fixa ţeluri
pentru super-succes. Oricine poate visa la super-succes. Însă recompensele vin doar la cei care
practic FAC CEVA, nu doar vorbesc despre a face ceva.

Sper că m-am făcut înţeles.

Uită-te la ceas. Cele 21 de ore ale tale au început…

###

241
 Anexe

Anexa A

Unsprezece Paşi de la o Idee până la Execuţia ei

1 Identifică Ideea.

2 Investighează Generalităţi.

3 Investighează Detalii.

4 Angajament la Idee – devino obsedat!

5 Decizie Preliminară (tu şi factorii tăi decizionali):

a) Devino Obsedat,

b) Trăieşte-o Total.

6 Investigaţia continuă.

7 Plan de Acţiune (tu şi factorii tăi decizionali):

a) Fă-i pe Ceilalţi să Devină Obsedaţi,

b) Fă Ceea Ce Spui (niciodată nu împărtăşi o îndoială).

242
8 Calea Critică (alţi factori decizionali):

a) Observare Detaliată pe Durata Desfăşurării,

b) Măsurătoare Continuă.

9 Implementare (alţi factori decizionali):

a) Urmare Focusată la alte nivele,

b) Urmare Focusată la nivelul Factorului Decizional.

10 Execuţie:

a) Focusare Rază de Laser,

b) Condu De Pe Front (Niciodată nu ezita, sau alţii).

11 Re-Evaluare a procesului de monitorizare.

Planul de Acţiune în Patru Paşi – Prescurtat

1. Rezultat

- Finalul Dorit

2. Angajare

- Plăteşte Preţul pentru Acţiune

3. Măsoară

- Periodic

4. Modifică

- Schimbă Planul cât este necesar

- Măsoară Planul Modificat

243
 Anexa B
Planul de Acţiune de Război Salt Cuantic

Completează acest formular înainte de a cheltui vreun dolar sau vreun minut pentru
proiectul sau aventura ta, sau implementarea acesteia. Este foarte uşor să te arunci cu capul
înainte într-o aventură de business, fără a-ţi rezerva timpul de-a te aşeza şi a analiza dacă este o
decizie bună pentru tine şi afacerea ta, în acest moment al vieţii tale în domeniul business.

1. Este acesta cu adevărat un vehicul cu creştere exponenţială? Explică de ce:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

2. Sunt pregătit să investighez înainte de a investi? (Referitor la Lista de Verificat.)

Rezumă aspectele „cine, ce, când, unde şi cum” ale acestei aventuri.

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

3. Am acreditările necesare în acest domeniu? Enumeră-le.

Dacă nu, de ce mai iau măcar în considerare acest vehicul?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

4. Se potriveşte acest vehicul cu baza actuală a Acţiunii mele de business Salt Cuantic?

Descrie cum:

244
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

5. Am vreo cale de acces la acest vehicul? Descrie-o:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

ŞI: Am acces la oameni experimentaţi? Numeşte-i:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

6. Sunt dedicat pentru succesul acestui vehicul? Dovedeşte-o. Cum mă voi consacra pe mine
însumi şi pe angajaţii mei, pentru noua mea obsesie?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

7. Pot să mă focusez, pe acest vehicul, precum o rază laser? Iată la ce sunt dispus să renunţ
(„plăteşte preţul pentru acţiune”) pentru succesul acestuia:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

8. Pot finanţa acest vehicul? Explică cum:

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

245
9. Am visat la această afacere? De cât timp? Cât de des?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

10. Am vizualizat succesul acesteia? A fost color, sau alb-negru? Cum a arătat (Detaliază):

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Acum, că ai răspuns la aceste întrebări, urmează metodologia 11-paşi „De la Idee la

Execuţie” şi 4-paşi „Plăteşte pentru Acţiune”.

Vreo întrebare fără răspuns? Ţi-a luat prea mult timp să răspunzi la fiecare întrebare?

LAS-O BALTĂ! Renunţă acum. Du-te şi caută altă afacere sau continuă pe propriul
tău risc!

246
 Anexa C
Lista de Verificare „Steagul Roşu” pentru Investiţii

Vrei să realizezi creştere exponenţială din investiţii în afacerea şi în viaţa ta? Iată o listă
de item-i de verificat, pe care va trebui să-i iei în seamă înainte de-a avea orice fel de şansă
rezonabilă de a atinge un nivel înalt de succes în afacerea ta, în investiţiile tale sau în viaţa ta.

Investighează înainte de a investi. Găseşte fiecare detaliu referitor la cine, ce, când,
unde şi cum. Actualizează-le în mod continuu, de la început până la sfârşit. Pune întrebări. Dacă
nu obţii răspunsuri rezonabile, răspunsuri imediate sau răspunsul corect, părăseşte imediat
afacerea.

Testul Prostului. Sunt dispuse persoanele implicate să plătească preţul pentru succes?
Fixează întâlniri seara, în week-end-uri, la zile de naştere şi pe durata orelor de vârf ale traficului.

Rămâi neclintit pe împletitura ta. „Valetul tuturor meseriilor, stăpân pe nimic.” Nu uita
ultima parte: „Stăpân pe nimic.” Mediocritate. Călduţ. Acestea nu sunt cuvinte care să poată fi
asociate cu Salt Cuantic sau creştere exponenţială. Desfăşoară-ţi activele acolo unde au cea mai
bună probabilitate de a atinge succesul geometric – în domenii pe care le cunoşti bine şi/ sau în
domenii pe care echipa ta le cunoaşte bine.

Rămâi focusat precum o rază laser. Distracţia este singurul lux al oamenilor săraci.
Extra focusarea este obligatorie pentru noile investiţii.

Plănuieşte bine, însă apoi implementează şi execută. Mormanul „faptelor provizorii”

nefolosite este dovada curată a eşecurilor în business. Dacă ştii – cu adevărat ştii – că nu ai de
gând să implementezi datorită alocării de timp sau orice altceva, nu irosi resursele plănuite. Te
slăbeşte pe tine şi pe angajaţii tăi.

Depărtează-te de greşelile ce pot fi evitate. Cu toţii aţi auzit spusa, „Ei, lucrurile
neplăcute se întâmplă.” Şi aşa este, însă nu aşa des în viaţa oamenilor de succes. Ele se produc

247
din proiecţie, nu din întâmplare. Trebuie să proiectezi greşeli ce pot fi evitate – întotdeauna,
întotdeauna.

Uită despre ceea ce nu poţi schimba. „Doar dacă…”, „Doar o dată…”, „Poate că…”
LAS-O BALTĂ! Trebuie să accepţi lucrurile aşa cum sunt. Dacă nu poţi să le covârşeşti, atunci
descurcă-te printre ele; dacă nu te poţi descurca printre ele, atunci neutralizează-le; dacă nu le
poţi neutraliza, atunci ieşi imediat.

Caută sfat de la cei pe care îi respecţi în mod deosebit. Nu eşti chiar aşa deştept: caută
călăuzire. Dar nu irosi timp şi bani inutil. Adună doar informaţiile pe care intenţionezi să le
foloseşti.

Dedică-te. Fii dedicat total! Fii pregătit să te înstrăinezi de tot ceea ce nu te-ar ţine
conectat cu investiţia sau ideea. Fii pregătit să te susţii singur în succesul tău.

LISTA DE VERIFICAT PENTRU CĂUTAREA POTENŢIALILOR

ASOCIAŢI ÎN AFACERI

Bazează-ţi cercetarea pe informaţiile pe care le ai. Începe prin a verifica ceea ce ştii.

Numele persoanei

Adresa

Descrierea fizică a persoanei

Vârsta – aproximativ

Profesia

Numele companiei

248
 Registrul Alegătorilor

Registrul Judeţean al Alegătorilor (numărul trebuie să fie în cartea de telefoane) va dovedi

de obicei dacă o persoană este înregistrată pentru a vota şi deseori va autentifica numele complet,
adresa şi data naşterii. În U.K. consultă Electoral Roll (Registrul Electoral – n. tr.).

Procese

Verifică judeţul în care persoana locuieşte şi/ sau are proces.

Caută în cartea de telefon, sub numele judeţului, Tribunal-Grefieri. Sună şi spune că vrei
să ştii dacă cineva anume este implicat în vreun proces. Îţi vor spune cum să faci asta, fie prin
telefon, email, sau în persoană.

Procesele sunt de obicei înregistrate la nivel judeţean, nu statal. Dar fiecare stat poate fi
organizat diferit, prin urmare pune întrebări.

Curţile Federale sunt organizate pe jurisdicţii, care includ câteva judeţe. Uită-te în cartea
de telefon sub Guvernul US (United States, S.U.A. – n. tr.) şi găseşte lista pentru Curtea
Districtului. Sună şi întreabă cum o poţi obţine. Deseori asta trebuie făcut prin mail pentru o taxă
de căutare de 15 $.

Condamnări Penale

În principiu, aceeaşi paşi ca şi în cazul proceselor. Caută lista Curţii de Apel.

În mod normal poţi obţine informaţii despre condamnări penale, dar aceasta nu include
informaţii despre arest. Asta se poate face la nivel judeţean sau federal. Următorul pas. Ai nevoie
să verifici ambele, numele personale şi cel al companiei.

249
 Compania

Verifică cu Divizia Statală a Companiilor. Îţi vor spune data când o companie a fost
înregistrată, dacă sunt înregistraţi. De asemenea, cere numele conducerii şi al directorilor. În
U.K., Companies House (Casa de Comerţ a Companiilor, Registrul Comerţului – n. tr.) va furniza
toate aceste informaţii.

O companie poate să nu fie o corporaţie, dar o „Făcând Afaceri Ca Şi” – facş (dba, în
original, „Doing Business As” – n. tr.) – sau un nume de business fictiv. Aceasta este de obicei
înregistrat la nivel de judeţ. Verifică în cartea de telefoane sub numele judeţului. Unele judeţe cer
licenţă business. Verifică în cartea de telefoane pentru judeţul în cauză.

Bibliotecile sunt o sursă fantastică de informaţii. Ia legătura cu bibliotecara de serviciu şi

explică-i cercetarea ta. Ea ori îţi va spune cum să avansezi în căutare, ori o va face pentru tine.
Cere să revezi fiecare ziar/ microfişă media tipărită pentru informaţii. Dacă subscrii pentru
serviciu de newsletter, foloseşte facilităţile lor de căutare. De asemenea, încearcă o căutare pe
Google. E uimitor ce motor de căutare bun va apare pe Internet!

Sunt de asemenea un număr de îndrumare în afaceri. De exemplu, ghidul Standard and

Poors oferă rezumate business ale multor companii. Există totodată ghiduri care enumeră
directorii de companii.

Autorizaţii speciale

Dacă persoana pretinde că posedă o licenţă, precum cea a unui agent/ broker în real-
estate, avocat, sau parte contractantă în construcţii, asta poate fi verificat uşor la nivel de stat.
Sună operatorul de informaţii de la nivel statal şi întreabă pe cine trebuie să contactezi pentru a
verifica licenţa în chestiune.

250
 Şcoli

Dacă cineva spune că a absolvit o şcoală, sună la Departamentul Administrativ al acelei

şcoli şi cere registrele şcolii. De obicei îţi vor spune dacă cineva a absolvit şi care nivel anume.

Proprietate

Dosarele Inspectorului Judeţean pentru Impozite (Registrul Oficiului de Cadastru – n. tr.)

îţi vor confirma dacă cineva posedă proprietăţi reale.

Dosare de Garanţii/ Giranţi

La nivel de judeţe există de obicei o încăpere destinată dosarelor, unde se arhivează

Garanţii de Impozite (judeţ, stat, federal), acte de proprietate şi ipoteci (inclusiv ipotecile
secundare). Verifică în cartea de telefon pentru număr, sună şi întreabă cum să procedezi. De
obicei trebuie să meargă cineva în persoană să caute sau ei ar putea căuta câteva dosare,
rămânând în telefon.

251
 Anexa D
Cuvinte care Să Te Ajute Să-Ţi Faci Milioanele

Peña-isme

Cei mai mari învăţaţii ai lumii sunt capabili să conchidă pagini de text şi ore de oratorie
într-o maximă plină de miez, sau într-o parabolă vioaie. De-a lungul anilor am folosit citatele
altora, precum şi câteva pepite de aur din propria mea înţelepciune, pentru a clarifica mai bine
conceptele Quantum Leap. Protejaţii mei au ajuns să le numească „Peña-isme”.

1. Vremurile dure nu durează. Oamenii tari, da.

2. Nu pierde timp cu lucrurile pe care nu le poţi schimba.

3. Când ai de-a face cu încăpăţânaţi sau egoişti, întotdeauna oferă-le încredere acolo unde
nu există datorii.

4. Înţelegerile din business încep şi se termină cu oameni – interacţiunea cărnii şi a

sângelui, a oaselor şi a muşchilor, a inimii şi a minţii, a emoţiei şi a sufletului.

5. Visează sus. Gândeşte înalt. Fii mare.

6. Visează înalt… şi îndrăzneşte să greşeşti.

7. Cu cât investighezi mai mult, cu atât mai puţin trebuie să investeşti.

8. Niciodată, vreodată, să nu eziţi (să nu te re-ghiceşti pe tine însuţi – n. tr.).

9. Cash-ul doar prelungeşte moartea. Nu o evită.

10. N-am văzut niciodată un om de super-succes, de mare performanţă, „part-time”.

11. O afacere trebuie să sune bine înainte ca să fie bună.

12. Pe durata creşterii Cuantice, orice problemă pe care o rezolvi va fi înlocuită imediat de
una mai mare şi mai complicată.

13. Fiecare din părţile oricărei negocieri are o zonă de confort. Negociatorul eficient este
acela care poate defini graniţele zonei de confort ale celeilalte părţi, iar apoi să plaseze afacerea
în interiorul graniţei acelei zone, cel mai aproape de propriile interese.

252
 14. Rămâi la împletitura ta. Pentru a maximiza întoarcerea capitalului investit, desfăşoară-
ţi averea, resursele şi capacităţile în acel domenii în care ai pricepere şi experienţă.

15. Omul plănuieşte; Dumnezeu râde.

16. Nu vei avea întotdeauna toate răspunsurile. Doar ia în serios sfatul celor pe care-i
respecţi în mod deosebit.

17. Consecinţele unei decizii greşite sunt insignifiante în cosmosul eternităţii.

18. Întotdeauna trage în Lună. Chiar dacă nu nimereşti ţinta, vei nimeri cel puţin 80%.

19. Întotdeauna, întotdeauna, întotdeauna, plăteşte-te pe tine – şi pe angajaţii tăi – primii!

Pe durata tuturor ciclurilor economice.

20. Plănuieşte succesul. Fără planuri de scăpare, fără funii de rezervă, fără salvări de la
eşec – sau vei eşua.

21. Păcatele performanţei din management vor fi întotdeauna iertate pe durata perioadelor
de creştere rapidă a profiturilor.

22. Învaţă să joci un golf prost, bine.

23. Devino mai disciplinat. Suferinţa disciplinei doare mai puţin decât suferinţa
regretului.

24. Poftele transformă oamenii în bestii şi bestiile în demoni.

25. Toţi ceilalţi sunt îngrijoraţi de viaţa de după moarte. Preocuparea mea este viaţa
dinainte de moarte.

26. Lumea afacerilor este împărţită între cei cu idei mari şi cei care acţionează pe acele
idei.

27. Dacă vrei ca lucrurile să se schimbe, mai întâi tu trebuie să te schimbi.

28. Un om care rămâne la trecutul lui, îşi fură viitorul.

29. Este o mare diferenţă între a juca pentru a câştiga şi a juca pentru a nu pierde.

30. Diferenţa dintre un ratat şi un om de mare performanţă este modul în care

administrează frica. Cu toţii suntem fricoşi. O persoană de performanţă înaltă îşi foloseşte frica
pentru a-şi electriza acţiunile.

31. Ignoranţa este un deal abrupt, cu roci zimţate până la capăt.

253
 32. Singura diferenţă între un campion şi un tont este litera „U” (în original, champ,
campion şi respectiv chump, tont – n. tr.).

33. Pentru a avea succes în afaceri trebuie să faci mai mult decât un pas în direcţia bună.
Trebuie să faci un Salt Cuantic.

34. E mai bun un plan bun înfăptuit astăzi decât un plan măreţ înfăptuit săptămâna
viitoare.

35. Pentru a avea cu adevărat succes în afaceri, trebuie să ai consilieri din afară. Ei trebuie
să fie sfătuitori de încredere, profesionişti, ai firmelor tale de contabilitate şi avocatură, cu care tu
trebuie să ai o relaţie foarte specială. Aceşti consilieri devin cârtiţele tale, în interiorul propriilor
lor firme, mai loiali ţie decât angajatorilor lor… motivaţi, agresivi, ambiţioşi şi îndeajuns de
deştepţi – însă nu aşa deştepţi pe cât el sau ea cred.

36. Nu poţi câştiga la poker sau în business cu bani speriaţi (puţini – n. tr.). Degajează o
duhoare care e respingătoare pentru cealaltă parte. Dacă ai de gând să joci, lasă-ţi banii
acasă şi joacă cu BAO – Banii Altor Oameni.

37. Împlinirea visului tău este direct proporţională cu dorinţa ta de a avea succes… şi cât
de mult eşti dispus să sacrifici. Dacă nu eşti pregătit să mori, atunci nu eşti pregătit să trăieşti.

38. Atunci când vrei să scapi de cineva, niciodată să nu-i laşi vreun „cârlig” cu care să se
poată întoarce. Întotdeauna fă o ruptură clară, definitivă şi irevocabilă.

39. Succesul Salt Cuantic înseamnă să pescuieşti cu plase, nu doar cu undiţe.

40. Pentru a atinge „hiper-creştere”, îndepărtează-te de greşelile ce pot fi evitate şi lasă-ţi

succesul să-şi urmeze cursul. Fă mai mult din ceea ce faci bine – şi mai puţin din ceea ce faci
greşit.

41. Întotdeauna ai nevoie de un motiv ca să treci cu vederea ceea ce este evident.

42. Niciodată nu subestima cât de mult poţi greşi. Chiar şi cele mai îngrijite planuri pot fi
surprinse de evenimente externe şi împrejurări.

43. Întotdeauna menţine-ţi relaţiile personale pe acelaşi plan pe care au fost formate.
Prietenii adevăraţi se vor bucura de succesele tale profesionale. Permite-le să se bucure de ele cu
tine. Niciodată nu reevalua vieţile lor personale şi profesionale în termenii alor tale.

44. Cel mai valoros activ natural al tău este propriul tău instinct al curajului. Nu-ţi fie
frică de asta. Instinctul tău are putere mai mare decât toată experienţa comună din lume.

45. Oportunităţile de business abundă – dar există bariere formidabile. Iar cea mai mare
barieră este psihologică. Eşti tu.

254
 46. Cea mai măreaţă idee a ta, născută din gândire revoluţionară şi pasiune, va muri din
cauza indiferenţei şi a cancerului aşteptărilor mici.

47. Înţelepciunea comună este aproape întotdeauna greşită.

48. Absenţa evidenţei nu este evidenţa absenţei. Doar pentru că ceva n-a mai fost făcut
niciodată nu înseamnă că nu poate fi făcut. Faptul că n-ai văzut sau n-ai auzit niciodată ceva nu
reprezintă o dovadă că nu există.

49. Fiecare vis care merită are un „plăteşte-preţul-pentru-acţiune”. Aceasta înseamnă că

trebuie să renunţi la ceva pentru a obţine ceva. Nu le poţi avea pe toate.

50. Vechiul cântec al lui Kenny Rogers, „The Gambler” (jucător de jocuri de noroc – n.
tr.), are un mesaj pentru toţi CEO: „Trebuie să ştii când să-i îmbrăţişezi şi când să-i îndosariezi.”
Ca şi CEO, vei obţine mai multă consiliere de la stafful tău decât să ai ce face cu ea. Dar depinde
de tine să ştii când „să îmbrăţişezi” şi când „să îndosariezi”. Ascultă-ţi stafful. Ascultă-ţi
instinctul. Ia propria decizie şi mişcă-te.

51. N-am cunoscut niciodată vreo persoană de super-succes, de mare performanţă, care să
nu fi fost entuziastă.

52. Cel mai bun mod de a prezice viitorul este să ţi-l creezi tu însuţi.

53. O afacere este ori fierbinte – ori nu e.

54. Nu trebuie să ştii cum vei ajunge acolo. Însă e nevoie să ştii unde vrei să ajungi.

55. Dacă nu ai nicio destinaţie, oriunde te opreşti va fi acceptabil.

56. Nu costă nimic să ţinteşti sus – însă dacă nu ţinteşti spre nimic, nu vei ochi nimic.

57. FRICA este False Aşteptări Ce Apar Reale (în engl., FRICA, FEAR, False
Expectations Appearing Real – n. tr.).

58. „A chibzui” este pentru oamenii care nu pot acţiona.

59. Creşterea Cuantică scoate din calcul navigarea liniştită. Deci mai bine ai învaţă să
navighezi pe ape tulburi.

60. Din haos vine ordine. În haos există oportunitate – Haordic!

61. Oricine ţi-a spus că banii nu-ţi pot cumpăra fericirea, nu ştie unde să facă cumpărături.

62. Demenţă înseamnă să faci acelaşi lucru iar şi iar şi să aştepţi rezultate diferite.

63. Mai mult din acelaşi îţi dă de obicei doar mai mult din acelaşi.

255
 64. Nu contează ce spun proştii.

65. Dă-le asociaţilor şi partenerilor tăi potenţiali „Testul Prostului”. Pune-i sub presiune
ca şi persoane de mare performanţă.

66. Eşti plătit în viaţă nu pentru ceea ce ştii, ci pentru ceea ce poţi face. Sau să faci pe alţii
să facă.

67. Ideile reprezintă o zecime dintr-o duzină. Persoana care le pune în aplicare este
nepreţuită.

68. Ştim cu toţii că este greu să fii un om de super-succes. Căci mai degrabă ai asculta
basme cu zâne.

69. Jumătăţile de adevăr şi dezinformările vând mai uşor – şi se întorc mai grele.

70. Scuzele sunt reazemul ne-talentaţilor şi al ne-ambiţioşilor.

71. Oricine ştie să administreze succesul. Însă nimeni n-a întrebat vreodată, „Cum
administrăm eşecul?”

72. A regreta trecutul este o risipă a spiritului – şi nu produce nici un ban!

73. Micile amănunte nu produc niciodată bani. Produc doar bălegar.

74. Oamenii de super-succes sunt macro-manageri, care ştiu că mai puţin control
înseamnă mai mult control.

75. Întotdeauna respectă-l pe cel care este de cealaltă parte a afacerii. Nu e chiar atât de
prost pe cât ai putea crede. Şi tu nu eşti aşa deştept pe cât crezi.

76. Logica poate fi un proces logic care să te conducă la o concluzie greşită.

77. Nu e vorba niciodată de un caz de a avea o şansă mare. Este întotdeauna o problemă
de a-ţi oferi ţie însuţi o şansă mare.

78. Cu cât mai multă stimă de sine le oferi altora, cu atât mai multă ai. Şi cu cât ai mai
multă, cu atât mai uşor este să oferi.

79. Cei mai mulţi oameni de succes fac lucrurile prost până să le facă bine. Dar ţine-o
greşind înainte. Nu poţi tot aştepta momentul perfect. Rezultatul aşteptării tale pentru a fi ceva
perfect este… paralizie.

80. Oamenii de mare performanţă mare sunt plătiţi pentru performanţa hobby-urilor lor.

81. Eu pot greşi – însă niciodată nu am dubii.

256
 82. Nu angaja recomandări. Angajează atitudine.

83. Surprinde-ţi asociaţii – şi inamicii.

84. Structura urmează strategiei. Dacă îţi bazezi strategia pe structura existentă, îţi limitezi
potenţialul la ceea ce ai făcut deja.

85. Urmăreşte-ţi culmile şi dezastrele. Atât timp cât scăderile tale sunt mai sus decât
înainte, Planul tău de Acţiune Război Salt Cuantic funcţionează.

86. Un girant e un prost cu stilou.

87. Nu contează cât de tentant este, nu accepta niciodată soluţii de termen scurt la
probleme de termen lung.

88. Prea multe companii încearcă să cârpească atunci când ar trebui să amputeze. „Hai să
ne reorganizăm şi să salvăm porcăria asta” este o chemare de trâmbiţă la dezastru. Taie-ţi
pierderile, dă la o parte canalele din drumul tău şi mergi înainte.

89. Dacă vrei să umbli înainte şi dincolo de turmă, nu încerca să fii mai bun. Încearcă să
fii diferit. Sau dacă totuşi mai bun, fii primul!

90. Îndoielile tale nu sunt un produs al unei gândiri precise, ci al unei gândiri comune.

91. Găseşte-ţi pasiunea şi construieşte-ţi o carieră în jurul acesteia.

92. Trăieşte-ţi viaţa cu scop.

93. Vei fi motivat de inspiraţie… sau disperare. E alegerea ta.

94. Oamenii cu stima de sine scăzută se protejează prin a nu-şi asuma riscuri. Cei cu stima
de sine mare îţi oferă puterea încrederii în a-ţi asuma şanse.

95. Oferă-ţi permisiunea de a face greşeli. Se numeşte învăţare.

96. Singurele lucruri pe care le vei regreta cu adevărat în viaţă sunt riscurile – şi
aventurările – pe care nu ţi le-ai asumat.

97. „Iadul” poate fi filmul vieţii tale doar dacă ţi-ai asumat acţiunile de a deveni de super-
succes.

98. Nimic din ceea ce vei face în business nu va fi o problemă de viaţă şi de moarte. În
cosmosul timpului, orice decizie pe care o iei este un pârţ în vânt.

99. Nu poţi face un Salt Cuantic dacă nu-ţi împarţi bogăţia cu Echipa ta de Vis şi cu
angajaţii – fie ea cash, părţi, opţiuni sau garanţii, care sunt recompense palpabile pentru
performanţă şi loialitate.

257
 100. Niciodată, vreodată, să nu-ţi împărtăşeşti îndoielile cu nimeni.

101. A fi tot ceea ce poţi tu fi este posibil pentru oricine, dar…

102. … super-succesul nu e pentru oricine. Punct.

103. Frica de eşec are drept cauze lipsa stimei de sine şi a încrederii. A te ocupa de frică
este cheia spre super-succes.

104. Nu accepta sfaturi despre performanţa înaltă de la egali, familie sau prieteni, decât
dacă ei înşişi sunt persoane de performanţă înaltă.

105. Nu poţi creşte exponenţial de unul singur. Ai nevoie şi de ajutorul altora.

106. Nu-ţi fixa limite temporale pentru atingerea ţelurilor. Ele ar trebui să transceadă
timpul.

107. Fixează-ţi ţeluri pe care să nu le poţi atinge în întreaga ta viaţă.

108. Afacerile n-ar trebui să-ţi meargă uşor în timp ce-ţi faci Saltul Cuantic. Haosul e
normal. Afacerile în ape liniştite se află încă în port.

109. Viaţa este ceea ce se întâmplă în timp ce tu faci alte planuri.

110. Drumul spre succes este întotdeauna în construcţie.

111. Arată-te „fără milă” în a încerca ceva diferit.

112. Motivaţia este „focul din pântecele tău”. Dar dacă nu este alimentat, se stinge.

113. Nu mai am alţi munţi rămaşi de cucerit – decât pe mine!

AVERTISMENT: Dacă încalci aceste legi neschimbătoare ale Avantajului Saltului

Cuantic, nu doar susţii riscul eşecului. Nu vei avea succes la nivel Cuantic. Dacă le aplici,
dezvolţi riscul de a fi ridiculizat, desconsiderat, ignorat sau ostracizat de către proştii înţelepciunii
convenţionale.

Dar prinde inimă – acestea sunt semne sigure ale succesului tău Cuantic!

DECLINAREA RESPONSABILITĂŢII: Dacă ai de gând să fii unul dintre cei care-şi realizează
ce-şi propun, ştii că vei fi responsabil pentru ceea ce faci. Unii se vor înapoia la mine când, în eşec, vor
pretinde că „le-am spus” cum să procedeze cu o investiţie anume sau afacere. Greşit! Trebuie să-ţi faci
singur temele acasă şi să-ţi iei propriii avocaţi şi consilieri profesionişti! De aceea noi am inclus
Declinările de Responsabilitate la început şi respectiv în mod periodic de-a lungul acestei cărţi.

258
 Anexa E
Propriile Tale Resurse Naturale pentru Succes

Am rostit următorul discurs, ca şi alocuţiune de final, promoţiei 1991 a

Universităţii de Stat California, Northridge:

Domnule Preşedinte Cleary, Domnule Decan Hosek, părinţi şi absolvenţi ai Facultăţii de

Administrarea şi Economia Afacerilor – sunt încântat şi onorat să mă aflu aici ca şi vorbitor la
absolvire! Aşa după cum vi s-a spus, acum 20 de ani şi eu am absolvit această facultate.

Când am fost rugat prima dată de către decanul Hosek să fiu vorbitorul la promoţia
dumneavoastră, m-am simţit onorat şi oarecum încurcat. Ce aş vorbi, sau despre ce anume? Ce-aş
putea să le relatez studenţilor absolvenţi două decade mai târziu?

Pe scurt, lucrurile s-au schimbat foarte mult în ultimii 20 de ani. Cu toate acestea, ei
(absolvenţii, felul de a fi al acestora – n. tr.) nu.

Am fost surprins să aflu că vârsta voastră medie nu e cu mult diferită de a mea, atunci
când am absolvit în 1971! Am fost surprins sa aflu că cei mai mulţi dintre voi a trebuit să munciţi
pentru a urma şcoala, după cum am făcut şi eu. Cei mai mulţi dintre voi aţi fost născuţi pe durata
Războiului din Vietnam. Generaţia mea s-a născut la sfârşitul celui de-al Doilea Război Mondial.
Voi absolviţi la sfârşitul Războiului din Golful Persic. Eu am absolvit facultatea pe durata
Războiului din Vietnam. Voi, ca şi studenţi, aţi făcut aceleaşi lucruri ca să accedeţi, precum şi
generaţia mea şi la fel toate generaţiile de absolvenţi de colegii şi facultăţi de când studiile
superioare au devenit o necesitate.

Ne-am întrebat cu toţii, am urmat cursurile potrivite? Le-am avut pe cele secundare bune?
Ar fi trebuit, sau nu, să fi schimbat cursurile principale? Ar fi trebuit să fi consultat mai multe
statistici? Şi aşa mai departe! Studenţii şi-au pus aceste întrebări de generaţii! Însă adevărata
dilemă pe care o au toţi absolvenţii dezvăluie o temă mai profundă. Vor conta aceşti ani, pe care
i-am petrecut muncind pentru o bucată de hârtie, în „lumea reală”? Vom fi fericiţi? Vom aduce
vreo contribuţie? Vom fi împliniţi? Vom fi mulţumiţi? Şi pentru unii dintre voi, veţi fi bogaţi şi
celebri?

259
 Aş vrea să vă pot spune că Facultatea de Administrarea şi Economia Afacerilor m-a rugat
să fiu primul ei vorbitor la absolvire pentru că, fiind şi eu unul din proprii ei absolvenţi, posed
aceste răspunsuri.

Dar nu pentru asta sunt aici. Nu vă pot oferi nici un panaceu, deoarece nu există niciunul
„acolo” (în lumea reală – n. tr.). Cu părere de rău, nu posed această înţelepciune, însă am
mulţumirea de a fi atins ţeluri, împotriva obstacolelor. Este vorba despre entuziasmul meu, pe
care aş vrea să vi-l împărtăşesc; şi de asta sunt astăzi aici – pentru a vă împărtăşi priceperea mea
referitor la ceea ce funcţionează, pentru a avea succes nu doar în afaceri, ci şi în viaţă.

Există cu certitudine linii de ghidare dovedite şi certe despre care cred că pot fi de un
mare ajutor, dacă alegeţi să le folosiţi. Au funcţionat pentru mine şi nu este niciun motiv pentru
care nu pot s-o facă pentru voi.

Unele dintre acestea vor fi uşor de înţeles. Câteva din celelalte vor cere un pic mai multă
gândire. Şi apoi, dragii mei absolvenţi, vor fi lucruri pe care vi le voi spune şi pentru care veţi
avea nevoie de o mare încărcătură de credinţă oarbă pentru a le urma. Am fost exact unde sunteţi
voi acum. Acest sfat vine din cea mai profundă convingere a mea legat de ceea ce este nevoie
pentru a supravieţui în lumea business de azi.

Speech-ul meu din această dimineaţă va trata următoarele puncte:

1. educaţia voastră din facultate şi ce anume aţi realizat cu adevărat;

2. felul cum mediul afacerilor percepe absolvenţii proaspeţi şi ce anume se

aşteaptă de la voi;

3. cum să folosiţi la maxim ceea ce aţi învăţat;

4. cum să obţineţi cunoaşterea pe care nu o aveţi încă;

5. cum să faceţi ca ceea ce aţi învăţat să funcţioneze pentru voi; şi în final,

6. viaţa reală, exemple concrete la ceea ce vă prezint.

Aşa după cum mulţi dintre voi ştiţi, înainte de a urma CSUN (California State University
Northridge – n. tr.), am crescut şi am fost educat doar la câteva mile de aici. Când mi-am început
educaţia la CSUN, în Septembrie 1963, nu aveam nicio idee despre cum ar fi viitorul meu.

260
 Ideea mea de educaţie era aceea care se concretiza în petreceri, băutură şi un
comportament de bază nefiresc. În orice caz, studiile mele au fost întrerupte de Războiului din
Vietnam. Am intrat în armată în Iunie 1966 şi am fost înrolat pentru mai bine de 3 ani. Pe durata
acestei perioade am ajuns până la gradul de ofiţer comandant şi am fost confirmat ca
sublocotenent.

Erau mulţi oameni care activau sub comanda mea. Unii erau de vârsta mea, însă cei mai
mulţi erau mai mari. Întreaga mea perspectivă despre viaţă s-a schimbat în această perioadă.
Aveam responsabilitate nu doar pentru existenţa mea bună, dar în aceeaşi măsură şi pentru a lor.
S-a întâmplat în acest timp că am învăţat să apreciez valoarea oamenilor, integritatea şi acţiunile
lor. Prin urmare, atunci când m-am întors la CSUN, în Septembrie 1969, nu mai eram deloc un
tânăr neexperimentat, ci eram cineva care ştia ce voia de la viaţă. M-am întors cu o răzbunare,
urmând o medie de 20 de unităţi pe semestru, cu 15 unităţi în şcoala de vară şi am absolvit în
Ianuarie 1971 pe Lista Decanului. Şi am reuşit.

Mi-am văzut profesorii ca şi egali, bărbaţi şi femei care erau acolo pentru a mă asista în
ţelurile mele. Am urmat multe din aceleaşi cursuri pe care şi voi le-aţi urmat şi da, o parte din
aceeaşi profesori. Shirley Teetor, Sol Buchalter, Joe Bachwald şi Fidal Zuwaylif îşi amintesc bine
de mine!

Acum hai să ne uităm la ceea ce-aţi primit de la CSUN; şi mai important, avantajele pe
care cred că le aveţi deasupra competiţiei voastre, ale altor absolvenţi universitari recenţi.

Obţineţi acum diploma de la o şcoală bună, cu o reputaţie bună. În anume discipline aveţi
recunoaştere naţională. Aţi fi avut parte de educaţie de la bună la remarcabilă în multe materii.
Cu excepţia câtorva facultăţi business de top din ţară, veţi fi percepuţi ca egali, sau mai buni, pe
acelaşi picior cu cei cu care veţi concura pentru joburi sau poziţii noi în cadrul companiei în care
deja lucraţi. Pe măsură ce cariera vi se dezvăluie, vă veţi apropia de aprecierea conform căreia
sunteţi, fără doar şi poate, egali şi în mod normal superiori în faţa competiţiei voastre.

Oricum ar fi, împlinirea abilităţilor voastre va deveni evidentă numai de-a lungul
timpului!

261
 Deocamdată am stabilit că, din punct de vedere intelectual, sunteţi egali sau într-o
oarecare măsură mai buni decât majoritatea celor cu care veţi fi „cap în cap” în lumea reală. Parte
din superioritatea voastră a rezultat din faptul că aţi lucrat în business în timp ce urmaţi CSUN,
sau aţi absolvit cu excelenţă – Bravo! Dar oricare ar fi motivul pentru care afacerea voastră
merge, asumaţi-v-o şi faceţi-o să funcţioneze pentru voi. Nu uitaţi, aveţi nevoie doar de un uşor
avantaj în viaţă pentru a fi de succes. Un exemplu potrivit este Las Vegas. Acolo, de asemenea,
aveţi nevoie doar de o „muchie fină”.

Acum vom discuta despre ceea ce aşteaptă domeniul business de la voi.

A fost experienţa mea faptul că se aşteapta ca angajaţii să fie competenţi la multe sarcini
de îndeplinit şi în special să le cunoască bine doar pe câteva! Aceste câteva sunt viitoarele voastre
trasee către succesul vostru final! Câteva – nu cele multe! Nimeni nu se aşteaptă ca voi să fiţi
tineri superdotaţi în tot ceea ce faceţi, dar cei mai mulţi manageri din prezent se aşteaptă să
promoveze oameni care excelează în ceva în mod particular. Asta nu înseamnă că, fiind cel mai
bun în Statistică, nu te vor pune la Personal, însă managementul caută tendinţele de excelenţă, pe
care să le potrivească în structura lor corporate. În strategia lor corporate – nu a ta!

Cum să obţineţi acest nivel de excelenţă, într-o strădanie dată, este o întrebare la care
trebuie să răspundeţi. Corporate America vrea ca voi să faceţi sistemul lor mai bun. Nu e probabil
că voi veţi produce un sistem mai bun decât înaintaşii noştri, deci rămâneţi în el şi faceţi să se
întâmple aceasta în interiorul sistemului.

Haideţi să analizăm ceea ce am învăţat aici la CSUN. Se întâmplă doar acum, douăzeci de
ani mai târziu, faptul că apreciez de ce vi se oferă o mică parte din multe discipline individuale,
în cadrul Facultăţii de Afaceri şi Economie. Cu toate că unele dintre cursuri sunt mai puţin decât
interesante. În orice caz, este vorba despre expunerea de care aveţi nevoie pentru a fi măcar
verbal conştienţi. Veţi afla că există o chestiune deosebită aparţinând „TPJ – Training Pentru
Job” (în original, „OJT, On the Job Training” – n. tr.)! Şi din cotloanele creierului vostru biţi de
cunoaştere vor ţâşni înainte în cele mai avantajoase momente. Va deveni vizibil angajatorului
vostru că voi sunteţi cea mai de preţ avere.

Spre exemplu poate că aţi studiat finanţe ca şi disciplina voastră de bază, însă există
oportunităţi potenţiale pe piaţă. Pentru că aţi citit mult despre piaţă nu sunteţi lăsaţi pe dinafară

262
sau excluşi devreme în cariera voastră. Ideea de bază – întotdeauna să fiţi pregătiţi pentru a
accede la oportunităţi acolo unde le veţi găsi! Fiţi curajoşi. Acordaţi-vă această şansă! Veţi fi
recompensaţi.

Acum, că aţi deprins preliminariile pentru a merge înainte, permiteţi-mi să mă concentrez

asupra porţiunii celei mai greu de măsurat a drumului carierei voastre. Nu va trebui doar să ţineţi
pasul cu orice din domeniul vostru, însă de asemenea în orice domeniu în care simţiţi că aţi putea
furniza o oportunitate de a excela. Directorii sunt conştienţi că pentru a cunoaşte foarte bine un
alt areal cere timp şi foarte mult efort. Şi voi aţi putea întreba, „De ce este cea mai dificilă
parte a drumului meu în carieră?” Ei, doamnelor şi domnilor, această educaţie, în plus va fi
căpătată în timp ce munciţi. Cea mai mare parte sau tot timpul liber al vostru va fi folosit în
scopul propriei voastre învăţări. Educaţia voastră oficială s-a încheiat, însă educaţia voastră
adevărată abia începe.

Unii oameni numesc această parte a propriei creşteri „şcoala loviturilor dure”, dar nu e
nevoie să fie aşa. Vor fi dezamăgiri, dar dacă vă menţineţi perseverenţa, acestea ar trebui să
pălească în comparaţie cu multiplele voastre succese şi realizări. Perseverenţa despre care
vorbesc este aceeaşi pe care fiecare dintre voi aţi manifestat-o şi care v-a adus aici chiar astăzi
acum. Şi absolvenţi aspiranţi în afaceri şi economie, aceasta este ceea ce cu adevărat vă
diferenţiază pe voi de cea mai mare parte a mulţimii care munceşte. Aţi perseverat în vremuri
bune, dar în special în faţa multor adversităţi. Cunoaştem cu toţii aceste adversităţi, pentru că le-
am împărtăşit împreună.

Acum, în ceea ce priveşte ultimul şi probabil cel mai greu principiu călăuzitor de înţeles,
este vizavi de a transforma educaţia voastră în ceea ce vă doriţi. La acest punct v-am oferit o
chestiune deosebită pentru meditat. Vreau să spun lucrurile potrivite şi sigur, nu vreau să le fac să
sune foarte nerealist încât să devină o cotitură personală totală. A înregistra un succes al vostru
înşivă, orice înseamnă asta pentru oricare şi fiecare dintre voi, este legat de angajament –
angajament faţă de voi înşivă şi faţă de cei pe care-i iubiţi! Este vorba despre toate lucrurile ştiute
pe care le-am auzit de când eram copii.

Este vorba despre bărbaţi deosebiţi şi femei deosebite, de la începutul timpului. Oameni
precum Ioana d’Arc, Abraham Lincoln, Golda Meyer, Martin Luther King şi Margaret Thatcher.
Toţi aceşti bărbaţi şi toate aceste femei bine cunoscuţi au avut un lucru în comun. Aceştia au fost
oameni care au ales să se dedice unui principiu; precum Abraham Lincoln – eliberarea sclavilor;

263
Golda Meyer – unirea Estului Mijlociu cu nou-formata naţiune a Israelului; Martin Luther King –
drepturi egale pentru toţi; şi Margaret Thatcher – o nouă economie britanică.

Dar nu e nevoie să căutăm exemple de angajament la nivel naţional sau internaţional. Ne

putem uita chiar aici, la CSUN şi la propria noastră Facultate de Afaceri şi Economie. Ne putem
uita chiar aici pe acest podium. Preşedintele Cleary este un om al angajamentului. Când m-am
întors la CSUN după serviciul militar, în Septembrie 1969, Dr. Cleary tocmai îşi prelua noua
poziţie. Ştiu cum această facultate s-a schimbat în mai bine, pe durata a nenumăraţi ani. Fără
angajamentul hotărât arătat de Dr. Cleary şi mulţi din acest staff, beneficiile de care ne-am
bucurat de-a lungul anilor n-ar fi fost nimic mai mult decât un exerciţiu intelectual. Preşedintele
Cleary este în mod categoric unul din acei oameni care ştiu ce este angajamentul. El a avut un vis
despre ce anume putea să devină această instituţie; şi fără perseverenţa lui constantă aceasta n-ar
fi fost universitatea frumoasă care este astăzi!

Povestea continuă cu actualul decan, Decanul Hosek şi cu decanii din trecut, dintre care
pe unii i-am cunoscut personal. Şi ei toţi au avut visele lor despre ceea ce-ar putea fi. Şi o parte
din aceste vise au devenit adevărate şi unele vor deveni adevărate într-un viitor nu prea
îndepărtat. Vorbesc astăzi în mod deosebit despre Facultatea noastră de Administrarea Afacerilor
şi Economie ce urma să se formeze. Credeţi că a fost uşor de ajuns la acest concept, fără a mai
vorbi de valoarea în dolari, trecând prin toate comisiile şi procedeele bugetare şi legislative? A
fost nevoie de angajament pentru o idee şi de o perseverenţă a unei voinţe de oţel timp de mulţi
ani.

Acum, despre tema care este foarte importantă pentru mine. Aceasta este despre
angajamentul din fiecare însuşi şi către o altă fiinţă umană. Majoritatea oamenilor s-ar gândi în
mod automat la soţia cuiva, părintele sau copilul. Însă eu vorbesc despre un tip diferit de
angajament curajos, care transcede căsătoria şi relaţia parentală. În viaţa mea am fost foarte
norocos. Am întâlnit aici la CSUN un profesor care a fost decan asociat care a crezut în mine într-
un moment când mulţi n-au crezut. El mi-a permis să urmez 26 de unităţi pe semestru, când toţi
ceilalţi m-au sfătuit să n-o fac. Mă folosesc de această oportunitate de a vă mulţumi, Dr. Jim
Bennett. Sunteţi un om dedicat sistemului de educaţie şi studenţilor acestuia. Apoi a fost un om
care cu adevărat mi-a putut „vedea” visul. Numele lui era Charlie Soladay. Împreună am visat la
o companie de resurse naturale. Iar acea companie există astăzi. El şi eu am mers împotriva
tuturor obstacolelor. Însă el a crezut în mine. Din nefericire, moartea lui prea timpurie la vârsta de
40 de ani, nu i-a mai permis vreodată să vadă visul îndeplinit. Acum continui nu doar
angajamentul meu, dar de asemenea şi pe al lui. Aceste fapte deosebite de dedicare nu sunt

264
niciodată uitate. Şi fără cele ale lui Jim Bennett şi respectiv Charlie Soladay, n-ar fi fost niciun
sens în acel vis.

În ciuda tuturor celor pe care le-am spus referitor la acest punct nu toţi veţi realiza tot ceea
ce v-aţi propus să atingeţi, însă pot garanta, dacă nu vă fixaţi ţeluri şi standarde pentru voi înşivă
de timpuriu, veţi avea şanse mici de a atinge chiar şi cel mai rudimentar statut în viaţă.

Pentru acei dintre voi care aveţi aspiraţii foarte clare, precum vice-preşedinţi în
Marketing, CFO, vice-preşedinţi la Personal, sau CEO etc., practicaţi din interior (ca şi cum aţi fi
deja – n. tr.) deşi încă nu sunteţi.

Asta înseamnă să simulaţi poziţia pe care aspiraţi s-o exercitaţi, în situaţii diverse.

Veţi fi surprinşi cât de mult se va asemăna cu un deja-vu atunci când se va întâmpla! Veţi
fi fost deja acolo şi veţi fi experimentat-o de mai înainte.

Am făcut-o deja ca şi copii. De câte ori n-am exersat când le-am cerut părinţilor ceva? De
câte ori mulţi dintre noi n-am exersat în a cere cuiva prima întâlnire sau o plimbare? Credeţi-mă,
funcţionează! Ajungeţi să înţelegeţi foarte rapid că multe dintre principiile la care fac referire au
fost deja folosite de voi şi de contemporanii voştri.

Nu vă sugerez să reinventaţi roata; vă propun să vă lărgiţi orizonturile şi să folosiţi aceste

principii dovedite care au funcţionat pentru mulţi, inclusiv pentru mine.

Legat de aceste două principii, două dintre cele mai grele, deşi extrem de eficiente dar şi
de dobândit, sunt: „acţionează ca şi cum nu ai limite în abilităţile tale”. Şi probabil cel mai
remarcabil lucru pe care-l voi spune astăzi, „trebuie să acţionezi cu entuziasm mare, mare, în tot
ceea ce faci”.

Dacă vă gândiţi în trecut, veţi fi în stare să chibzuiţi la situaţii în care persoana care a
manifestat „pot face”, într-o manieră pozitivă şi entuziastă, a pus mâna pe oportunitate. Şi colegi

265
absolvenţi, ceea ce va urma să realizaţi devreme în cariera voastră este – tot ceea ce vă doriţi sau
aveţi nevoie este oportunitatea de a excela – doar oportunitatea; şi restul îşi va lua cursul normal!

De câte ori v-aţi dorit să fi făcut ceva dar n-aţi făcut şi apoi v-aţi dorit să fi făcut! În fapt
cu toţii am avut această experienţă. Dacă pur şi simplu veţi reduce astfel de întâmplări, ţelurile
carierei voastre vor fi sporite.

Acum voi relata un exemplu care expune aceste concepte – un exemplu care este real şi
inteligibil, referitor la mine însumi şi la compania de resurse naturale pe care am cofondat-o în
urmă cu nouă ani, al cărei preşedinte şi CEO încă sunt; referitor la ceilalţi doi cofondatori, care au
fost o parte a „echipei mele de vis”; şi modul cum am reacţionat în primii noştri cinci ani de
existenţă, care s-a întâmplat să fie cea mai devastatoare perioadă pentru companiile energetice în
50 de ani!

Daţi-mi voie să vă prezint situaţia:

După cel de-al doilea embargo al ţiţeiului din 1979, preţurile petrolului au crescut la 40 $
per baril la începutul anilor ’80, apoi au căzut la aproape 8 $ barilul pe la mijlocul lui 1986.
Compania noastră a fost fondată Vineri, 13 Iulie 1982, cu 820 $, un telefon şi un fax închiriat.
Nici vorbă să fi avut vreunul dintre noi cea mai mică experienţă reală în domeniul petrolului, sau
în cel energetic! Cel puţin dintre toţi, eu primul!

Acum suntem în 1987 şi fiind intervievat de un ziar chiar cu sediul în Londra, am fost
întrebat cum a devenit Great Western Resources Inc. probabil cea mai rapidă companie în
creştere din US, cu active de aproape 300 milioane $, în cea mai încercată perioadă pe care
afacerile din energie au cunoscut-o vreodată – din 1982 până în 1987 (numită de unii depresia de
5 ani)?

M-am gândit o fracţiune de secundă şi am ripostat cu tot atât de mult entuziasm pe cât şi
trebuia, „Noi întotdeauna am acţionat ca şi cum n-am avut limite ale abilităţilor noastre şi am
decis să nu participăm la depresia energetică.”

266
 I-am spus că nu ne-a durut faptul că n-am ştiut că erau cele mai rele timpuri, deoarece nu
aveam nicio experienţă, bună sau rea – dar mai important, noi totdeauna am simulat evenimentele
pozitive! Am fi fost surprinşi dacă n-am fi avut succes!

Reporterul s-a uitat zăpăcit şi s-a îndreptat spre următoarea întrebare.

Vă spun această poveste nu pentru a face lumină în toată munca grea şi uriaşă care se cere
pentru a deveni de succes şi împlinit. Nu este uşor, dar se poate ajunge acolo dacă aveţi dorinţa
reală de a vă coborî/descheia şi sufleca mânecile. Este precum creşterea copiilor: dacă aveţi tăria
de caracter adevărată de a rămâne concentraţi, îndeosebi pe durata dificultăţilor şi sunteţi dispuşi
să faceţi acea milă (distanţă – n. tr.) în plus, într-o manieră pozitivă şi entuziastă, o veţi face.

V-o garantez!

Un alt exemplu referitor la ceea ce am ilustrat în această dimineaţă, este de a avea un vis.
Am visat de multe ori că voi fi aici în această zi, pentru a ţine acest discurs la absolvire. De ce aş
avea un astfel de vis? Cred că este din cauza faptului că aveam ceva care trebuia să fie împărtăşit
cu voi. Este felul meu de a spune, „îţi mulţumesc CSUN pentru tot ceea ce-ai făcut”. Şi de
asemenea, am sperat cândva că aş avea o oportunitate de a ajuta, expunând un cadru pentru
viitorul studenţilor absolvenţi.

Tot ceea ce-am discutat astăzi aici funcţionează cu adevărat. Nu este teorie sau retorică.
Deşi v-am spus să aveţi credinţă, în câteva cazuri. Nu este credinţa cea care va fi răsplătită în
viaţa de apoi – este credinţa care va fi premiată în această viaţă! Şi de asta aţi venit la facultate în
primul rând!

Nu există nicio îndoială în mintea mea şi n-ar trebui să fie niciuna nici în a voastră.

Am împărtăşit experienţe pe care alţii nu le pot duplica. Nu uitaţi, suntem una! Suntem la
fel! Suntem absolvenţii CSUN ai Facultăţii de Administrarea Afacerilor şi Economie!

267
 Este un fundament pe care vă puteţi forma propria reţetă pentru succes.

Mi-a conferit o mare mândrie şi satisfacţie faptul de a fi cu voi în această dimineaţă ca şi

primul vorbitor invitat al vostru de la absolvire, al Facultăţii de Administrarea Afacerilor şi
Economie.

În încheiere, aş vrea să citesc ceva ce mi-a fost scris de tatăl meu (cu mult înainte de a
urma CSUN):

„Viitorul este al tău. Apropie-te de el cu sinceritate şi ambiţios, cu dorinţa de a lupta

pentru drepturile umanităţii. Întotdeauna cântăreşte drepturile omului cu dreptul societăţii. Ai
credinţă în tine şi credinţă în oameni; deoarece dacă nu crezi în nimeni, nu poţi crede în tine
însuţi!”

268
 Anexa F
O Dată sau De Două Ori într-o Viaţă – Cioc! Cioc!

Ţi-am vorbit mai devreme despre a te situa într-o poziţie de a reuşi în business nu doar
într-un un meci victorios pe teren propriu, ci de a reuşi un şlem mare! Precum în baseball, sunt
multe lucruri deosebite care trebuie să se întâmple pentru a obţine o poziţie de „mare şlem” în
afaceri. Am fost destul de norocos să fiu în această primă poziţie de trei ori: o dată în 1984, în
Decembrie, apoi în 1986 şi din nou în 1993.

Am fost capabil să-mi pun compania în locul potrivit şi la momentul potrivit. Prima oară,
am nimerit de la prima aruncare; a doua oară, era prima din cele 9 reprize (analogie cu jocul de
baseball – n. tr.) şi scorul era 3-şi-2. A trebuit să marchez nu o dată, ci de patru ori, să alerg
pentru ca Great Western Resources să supravieţuiască. A treia oară, era finalul celei de-a noua
(reprize – n. tr.) şi scorul era 3-şi-2. Eram speriat? Poţi paria pe asta! Eram temător în situaţia
dată? Clar! Eram pregătit? Deloc! Însă eram confortabil cu fabuloasa oportunitate? Pe bune că
eram!

Nimeni nu ştia cât de „rău” (cât de mult – n. tr.) ne doream acele afaceri, cu excepţia mea
şi a partenerilor mei (care respectiv încărcaseră bazele şi loviseră deja). Cealaltă echipă avea un
ucigaş aruncător de mingi rapide şi toţi aruncătorii super din peisaj pe care banii îi puteau
cumpăra. Eram în mod clar ieşiţi din luptă, însă nu şi lipsiţi de bărbăţie. Deşi nu arătam precum
Casey la Bat (vezi http://en.wikipedia.org/wiki/Casey_at_the_Bat – n. tr.), am acţionat ca şi cum
fuseserăm mai înainte acolo. Şi m-am aruncat precum Marele Bambino (în original, „Great
Bambino” – n. tr.), precum „Sultan of Swat” („Sultanul Loviturii” – n. tr.; pentru ultimele două
note, vezi http://en.wikipedia.org/wiki/Babe_Ruth – n. tr.). Pe toate cele trei chiar le-aş numi
astfel (Dl. Peña se referă la cele trei poziţii de mare şlem ale Domniei Sale, despre care şi
povesteşte – n. tr.). Spuneam, „Chiar centrul terenului, proştilor! Exact centrul, în partea de sus
a punţii, bastarzi trădători!”

Vezi tu, pur şi simplu am acţionat ca şi cum nu aveam limite ale abilităţilor mele. Şi m-
am gândit, precum bâta s-a unit cu mingea, asta era dedicată pentru toţi antreprenorii care au fost
zdrobiţi de marile afaceri înainte ca ei măcar să fi pornit.

269
 Mica Great Western Resources, preluând marea Bow Valley S.U.A., era „fără blazon”
una din marile afaceri ale anilor ’80. Iar la mai puţin de 30 de zile după aceea, cel mai bun
partener şi prieten al meu a murit. Ambele întâmplări mi-au schimbat viaţa pentru totdeauna. Şi
faptul că am învins, într-o luptă pe viaţă şi pe moarte, împotriva companiei pe care am fondat-o
mi-a schimbat de asemenea viaţa pentru totdeauna. Esenţa acestei poveşti este aceea că în patru
ani şi patru luni am plecat de la faptul de a nu fi învins niciodată într-un meci de acasă, înainte de
Iulie 1982, când am fondat Great Western, până la a câştiga câteva meciuri acasă (în cadrul şi
respectiv cu propria firmă – n. tr) şi două mari şlemuri. Am pornit de la a conduce singur o
companie de 820 $, până la o firmă foarte mare, de 300 milioane $. Şi din nou, în Septembrie
1993, am lovit dincolo de teren, cu bazele încărcate, când mi-am învins propria firmă pe care o
antrenasem personal.

Cât de mult crescuse experienţa mea în acest timp? Sigur că foarte mult! Dar sub nicio
formă n-am fost cu adevărat pregătit pentru a fi CEO al unei companii mari si complexe. Vezi tu,
aşa după cum un antreprenor caută creştere rapidă, un Salt Cuantic sau orice fel de creştere reală,
niciodată nu vei fi pregătit. De fapt, pot să garantez, dacă aştepţi până te simţi pregătit nu vei
atinge niciodată creştere reală, ca să nu mai vorbim de creştere exponenţială. Problema este că
majoritatea antreprenorilor se vând prea uşor!

Seminarul Quantum Leap Advantage este totul despre a creşte într-o poziţie cu
experienţă, chiar dacă nu eşti pregătit acum. Îţi ofer uneltele şi cadrul şi te fac confortabil în a
înţelege că ele funcţionează cu adevărat. Seminarul QLA este despre a te obişnui cu poziţia. Este
despre a fi confortabil cu potenţialul pentru succes. Cheia pentru creştere geometrică este control
mai puţin, nu mai mult.

Este despre a ajunge să te simţi normal pe platou, cu bazele încărcate şi înregistrarea a

două lovituri pe finalul celei de a noua (reprize –n. tr.). Un jucător nu este niciodată cu adevărat
pregătit pentru a reuşi un „mare şlem”. Tot ceea ce poate este să fie confortabil cu el însuşi şi cu
potenţialul poziţiei glorioase în care se află. Te voi îndruma în nuanţele intrării pe platou de un
număr îndeajuns de ori încât cel puţin să ai oportunitatea să balansezi (bâta; referire tot la
baseball – n. tr.) confortabil.

Oamenii de super-succes, de mare performanţă, se simt confortabil nu doar cu ei înşişi, ci

de asemenea cu „ornamentele” care însoţesc succesul. Poate că ai toate uneltele, însă dacă nu
crezi şi nu te adaptezi la mediul socio-economic nou, nu poţi susţine creştere cuantică.

270
 Unii o numesc un „mod de gândire”, eu o numesc un „feeling”. A prinde acel „feeling
special” este tot ceea ce-ar trebui să fie seminariile despre succes. Pentru că o dată ce ai „prins”
acest feeling „ei” nu ţi-l pot lua niciodată! Ştii dincolo de orice umbră a vreunui dubiu – Tu Poţi
Face Asta întotdeauna şi pentru totdeauna!

Este motivul pentru care cei care „au făcut-o în stil mare” şi desigur au şi pierdut, pot s-o
facă din nou chiar în stil mai mare. Te îndemn să obţii avantaje din diverse seminarii QLA.
Gradul în care această experienţă merită pentru tine, este incalculabil.

Pentru Saltul Tău Cuantic,

Daniel S. Peña, Sr.

271
 Anexa G
Elogiu pentru Charlie Soladay

Ca voi toţi cei de astăzi, aici, stau cu o inimă grea şi cu o neputinţă a braţelor.

Cindy, Cassie, Eric, Kyle, Domnule şi Doamnă Simms, iubiţilor şi prieteni, Charlie n-ar fi
vrut să fie aşa.

Chiar dacă l-am cunoscut pe Charlie doar de şase ani, cred că, în afară de Cindy, l-am
cunoscut cel mai bine. Charlie, Mark Harrison şi cu mine am trăit cât într-o viaţă în aceşti şase
ani, împărtăşind o relaţie care a transces afacerile şi prietenia. Deoarece această relaţie a
influenţat viaţa lui Charlie în ultimii câţiva ani, cred că Charlie nu s-ar fi supărat dacă, în locul
unei eulogii, voi încerca să laud câteva din trăsăturile lui ieşite din comun, ca de exemplu o
poveste ce relatează cum l-am cunoscut pe acest om pe care unii dintre noi l-am numit cu
afecţiune „MC” – Marele Charlie! Un om nu mare în statură, însă un om mare în caracter – în
credinţă – un om care putea fi de încredere în orice – neclintit precum Stânca Gibraltar – cu
adevărat un om pentru orice timp!

Parcă a fost ieri când l-am cunoscut pe Charlie, în Graham, Texas, deşi au trecut aproape
şase ani de la acea zi. Împreună cu fostul lui coleg de cameră, Mike Baylor, erau relativ parteneri
ai firmei Coopers and Lybrand. Charlie fusese trimis la Fort Worth pentru a întocmi un audit de
achiziţie pentru compania pe care o conduceam atunci. Am fost nu doar impresionat de abilităţile
lui Charlie, pe durata acelei tranzacţii, dar am fost mai mult impresionat de uriaşul lui simţ al
moralităţii. Era această moralitate care-l aşeza pe Charlie aparte. În glumă, deseori o numeam
etica Texasului de Vest! Ce e adevărat, e adevărat!

Prea des în viaţă acceptăm cu toţii calea cea uşoară: cea mai puţin neconfortabilă, cea mai
acceptabilă. Nu şi Charlie. Deşi putea s-o exprime într-un mod oarecum mai acceptabil, el totuşi
a făcut ceea ce simţea că era corect. Acest simţământ pentru moralitatea lui nu l-a părăsit
niciodată. Şi este cu mine astăzi!

272
 Imediat la un an după experienţa noastră de la Graham, când se afla în poziţia
inconfortabilă de a alege între a mă reprezenta pe mine şi respectiv compania pe care o
conduceam în trecut, el a decis să mă reprezinte pe mine. El a făcut aceasta în faţa a multor
obstacole. Nu era cel mai mic dintre acestea faptul că ei erau un client extrem de bine plătit, dar
eu aveam puţini bani şi niciun fel de firmă – doar un vis! Însă în ciuda acestui lucru, Charlie a
ales să fie contabilul lui Dan Peña şi în ultimă instanţă să împărtăşească acel vis – iar şapte luni
mai târziu Great Western s-a născut. De ce ar accepta un om să fie înlocuit, din a fi un client
plătit, pe speranţa unor lucruri mari ce urmau să vină? Simplu, acest om de caracter simţise că
tratamentul pe care o altă fiinţă umană, eu, l-ar primi era împotriva propriului lui cod moral.

La mai puţin de 18 luni după aceea, Charlie a părăsit Coopers and Lybrand pentru a fi
partenerul meu. Un parteneriat între Mark, Charlie şi mine, care se baza pe încredere şi pe o
strângere de mână. În primele cinci luni nu l-am putut plăti. El şi familia lui au trăit din economii
şi din plăţi acumulate pentru concedii de la Coopers and Lybrand. Pe durata acelor prime luni,
Charlie a locuit cu soţia mea, Linda, cu băiatul nostru mare, Danny, de 18 luni, cu mine şi cu cei
trei Danezi Mari ai noştri în Palos Verde, mergând cu greu înapoi în Texas de vreo două ori pe
lună pentru a-şi vedea familia. Obişnuiam să glumim referitor la Chewie, cel mai mare mascul
Danez al nostru, deschizând uşa camerei pentru sport unde Charlie dormea şi speriindu-l prin a
respira asupra lui până când deschidea ochii.

Ce om părăseşte siguranţa unui job de o viaţă, ca şi partener al uneia dintre cele mai mari
firme de contabilitate din lume? Şi făcând asta pentru nimic mai mult decât o promisiune şi un vis
comun? Numai un om cu un simţ al hotărârii, al scopului. Un om care nu ştia că Zidul chinezesc
nu poate fi construit. Un om care credea cu adevărat, dacă nu ai un vis, nu poţi face ca acel vis să
devină realitate!

Acum suntem câteva luni mai târziu, la începutul lui 1984. Vieţile lui Charlie şi ale celor
din familia lui începuseră cu adevărat să se învârtă. Familia Soladay vine în California, locuind
mai întâi într-un Holiday Inn, apoi într-o casă închiriată şi care era decorată ca un bordel. Însă
Charlie a continuat, spunându-i Cindy-ei cât de minunat era şi încercând să fie convingător. În
acest moment al relaţiei noastre am descoperit una din cele mai mari puteri ale lui Charlie –
relaţia lui cu iubitoarea lui soţie Cindy, o doamnă specială, ca să spun doar un minim despre ea.
De-a lungul a toate Cindy i-a oferit tot sprijinul de care Charlie avea nevoie. Între timp
întrebându-se cât de pasionant mai putea fi? Ştia foarte puţin!

273
 Curând după aceea, Charlie, Mark şi cu mine am plecat în Londra pentru a cota compania
noastră, bebeluşul nostru, la bursă. Până la sfârşit, am fost plecaţi cu săptămânile cu toţii. Departe
de familiile noastre. Cu toate acestea, Cindy, deşi tocmai sosise din Fort Worth într-un loc ce
părea că arăta precum Ţinutul lui Oz, a fost pe atât de susţinătoare pe cât poate fi o fiinţă
omenească. Ea a crezut pentru că Charlie a crezut. Şi pentru că Cindy a crezut în el el a crezut în
el însuşi. Dorinţa şi credinţa lui erau contagioase.

Sună nostim acum, pentru că eu sunt considerat a fi fost originea sursei noastre de putere,
însă când am vreodată gânduri ulterioare despre o anume chestiune doar m-aş gândi la Charlie şi
la stilul lui de a rezolva totul încât gândurile secundare pe care le-aş putea avea ar dispărea
imediat.

Şi Charlie, nu va fi în niciun alt fel în viitor – pentru marca de excelenţă a unui om, a unui
prieten adevărat şi a unei fiinţe minunate, nu se schimbă.

În timp ce eram în Londra, încercând să ne cotăm la bursă, a fost acea „marcă a

excelenţei” a lui „CB” („Charlie Big”, Marele Charlie – n. tr.), care a făcut ca sarcina să fie
substanţial mai uşoară. Aceasta deoarece profesioniştii cu care eram în afaceri erau atât de
impresionaţi de profesionalismul lui, de integritatea lui, iar o aşa sarcină extrem de dificilă în
condiţii chinuitoare a fost posibilă numai avându-l pe el ca şi unul din directorii Great Western.

Multe lucruri s-au petrecut ulterior ofertei noastre publice iniţiale – mai ales rele! Căderea
petrolului de la 30 $ per baril la mai puţin de 10 $ per baril, procese, găuri seci (găuri forate
goale, fără ţiţei – n. tr.), fără gaz, consolidări majore de personal, birouri închise, salarii tăiate şi
mutarea sediului corporaţiei noastre în Houston (fapt care a necesitat ca Charlie şi Mark să facă
naveta înapoi către Texas, de Luni până Vineri). Totuşi, pe durata acestei perioade de tulburări, n-
a existat nici măcar un cuvânt de nemulţumire din partea lui Charlie. Doar, „Dane, ce altceva pot
să fac? Unde pot ajuta? Cum putem face treaba asta într-un mod pozitiv?Nu fi îngrijorat Dan, o
vei avea când îţi va trebui!”

Charlie, Mark şi cu mine glumeam adeseori referitor la ceea ce noi, ca şi echipă, am fi

putut realiza pe o piaţă crescândă a petrolului (ne amintim că Dl. Peña, împreună cu asociaţii
Dumnealui, a realizat cu Great Western o avere uriaşă, 450 milioane $, valoare care astăzi ar fi
aproximativ 1 miliard $, însă pe o piaţă de declin total al industriei petrolului, pe atunci cea mai

274
rea din ultima jumătate de secol – n. tr.). Charlie nu va vedea niciodată aceasta. Însă datorită lui
Charlie, Cindy, copiii şi compania pe care a ajutat-o să pornească, vor avea această oportunitate.

Charlie, nu doar că le-ai lăsat descendenţilor tăi o moştenire, le-ai lăsat Great Western şi
cât a crescut până azi şi cât va mai creşte în deceniile ce vor urma. Pentru că pe cât de mult ai fost
tată pentru Cassie, Eric şi Kyle, ai fost tatăl unui vis pe care l-am împărtăşit împreună.

Charlie spunea deseori că i-am schimbat viaţa şi probabil că este adevărat. Însă Charlie a
schimbat fiecare persoană cu care a venit în contact. Deoarece fiecare persoană pe care a
cunoscut-o a devenit un om mai bun pentru că a fost „atinsă în treacăt” de el în universul
timpului. Ce epitaf mai bun poate avea un om decât că, Charlie mi-ai înfrumuseţat viaţa prin
aceea că numai ai trecut prin ea.

Aşa după cum fiul meu Dan Jr. se gândea la tine Charlie, „Prinde-i de coarne” prietene
drag şi Dumnezeu să fie veşnic cu tine!

275
 Anexa H
Un Profil al lui Daniel S. Peña, Sr.

Daniel S. Peña, Sr., este preşedinte şi fondator al The Guthrie Group (TGG), un
consorţiu de investiţii specializat în posibilităţi (facilităţi – n. tr.) de tranzacţii fondat în 1997. Cu
birouri în U.K. şi Asia, a funcţionat ca director, consultant şi operator pentru companii şi
instituţii globale şi regionale. De asemenea Domnul Peña a fost fondator, în trecut preşedinte,
director şi Chief Executive Officer al Great Western Resources Inc. (GWRI), o companie de
resurse naturale cu sediul în Houston, cotată la London Stock Exchange (LSE). La momentul
deciziei Domnului Peña de a se retrage, GWRI era operaţională în US, Golful Mexic, U.K. şi
America de Sud şi avea o capitalizare de piaţă la bursă de 450 milioane $, cu interese de afaceri
în mine de cărbune, respectiv explorare şi producţie de petrol şi gaze, foraj şi construcţie de
conducte. La timpul când compania a fost achiziţionată, în Ianuarie 1997, el era cel mai mare
acţionar individual.

Pe durata unei perioade de 8 ani, pornind cu doar 820 $, Domnul Peña a crescut Great
Western Resources la 450 milioane $, în timp ce preţurile din energie au colapsat, preţui ţiţeiului
a căzut de la 40 $ la mai puţin de 8 $ per baril şi mai mult de 10.000 de companii energetice,
numai din US, au ieşit din afaceri. Pe durata acestei perioade de declin masiv al energiei, GWRI
a crescut cu 542.000%, sau o medie de peste 67.000% pe an!

Înainte ca Domnul Peña să fondeze GWRI, el a fost preşedintele JPK Industries, o

companie integrată vertical în industria petrolieră, implicată în forare de ţiţei şi gaz, operaţiuni,
producţie, rafinare de ţiţei brut şi marketing. Ca şi co-fondator, el a ajutat compania să crească
la 50.000.000 $ în trei ani. Înainte de JPK Industries, el a lucrat cu divizia de investiţii bancare a
firmei Bear Stearns and Co., unde a consiliat clienţi la nivelul US şi internaţional.

Ulterior ocupării funcţiei sale la Bear Stearns, el a îndeplinit funcţia de director şi CEO
al Kennedy Industries Inc., o companie cu operaţiuni principale în imobiliare, asigurări, servicii
financiare şi industria divertismentului. Pe când era încă în facultate, a devenit director al unei
firme de imobiliare şi a ţinut seminarii de vânzări la nivel de naţiune.

276
 Din momentul în care a părăsit Wall Street şi în timpul cât îşi construia exponenţial
propria companie, Peña a negociat cu succes tranzacţii cu numeroase companii multinaţionale,
cu toate Cele 4 MARI firme de contabilitate, cu multe instituţii financiare internaţionale şi cu
multe guverne. În plus, el a tranzacţionat cu succes afaceri deopotrivă cu Biserica şi cu Banca
Angliei.

A fost conferenţiar pentru „the Continuing Education for CPA’s program” şi a predat
gratuit un curs de un an pentru minorităţile studenţilor din afaceri, despre antreprenoriat, la
instituţia pe care a absolvit-o, California State University. De asemenea şi-a oferit timpul pentru
a reconstrui L.A., ulterior tulburărilor devastatoare de lângă casa copilăriei sale din Los
Angeles şi a ajutat, la cererea primarului, în Comitetul Executiv pentru Alianţa pentru un L.A.
Sigur.

Domnul Peña este un vorbitor extrem de dinamic şi puternic, motivator şi un antreprenor

la nivel de mare maestru. Seminariile sale pentru succes în business, Quantum Leap
AdvantageTM, au fost cerute în Statele Unite, Canada şi Europa. Seminariile sale au fost
sponsorizate de diferite universităţi din US şi străinătate şi de corporaţii precum Dell, după cum
şi de The National Association of Women Business Owners (NAWBO) (Asociaţia Naţională a
Femeilor Proprietari de Afacere – n. tr.).

În anii recenţi, după retragerea sa, a ţinut discursuri de clasă, seminarii de grup
interactive, seminarii şi conferinţe, pe ambele părţi ale Atlanticului şi Pacificului, despre
construirea de afaceri exponenţiale şi a fost recunoscut ca şi un „trainer de business de super-
succes” şi mentor.

Ca şi strateg al creşterii cuantice, Domnul Peña a fost vorbitorul principal la cursul

anual de management al prestigiosului Center of Entrepreneurial Management. Domnul Peña a
fost, de asemenea, vorbitorul despre antreprenoriat al „Success Magazine’s First Annual
Conference”. A fost invitat să-şi prezinte metodologia sa la „Managing Growth and
Diversification”, după cum şi la „Growth Strategies”. Totodată şi-a prezentat metodologiile la
„How to Achieve Explosive Growth”, în North and South America International Resource
Convention aparţinând YPO (Young Presidents Organization). În plus, Domnul Peña a scris un
comentariu la „Explosive Growth Strategies for Agora Publishing”, una dintre cele mai mari
publicaţii financiare din lume. Agora Publishing cercetează, produce şi distribuie cele mai de
succes produse de instruire financiară – Financing Your Dream (Finanţeată-ţi Visul – n. tr.) –
unde Peña te conduce pas cu pas printr-o metodologie prin care să-ţi realizezi visul.

277
 Peña a fost un donator important (prin intermediul Premiului Charlie Soladay, numit în
onoarea partenerului său decedat şi absolvent al Universităţii Texas, J. Charles Soladay) pentru
Moot Corp.’s International Entrepreneurial Challenge de la Universitatea Texas, Austin.

De asemenea, Peña a participat ca şi vorbitor principal la lansarea The Entrepreneurs

Club de către Grampian Enterprise Board pentru guvernul regional în Aberdeen, Scoţia, lângă
casa sa, Castelul Guthrie.

Totodată a fost vorbitorul principal la prestigiosul De Amstel Club în Amsterdam şi al

The World Trade Center Clubs, atât în Rotterdam cât şi în Amsterdam, unde tema sa a fost
„Explosive Growth” („Creştere Explozivă” – n. tr.). În acelaşi timp Domnul Peña a coordonat
apariţiile The Executive Studies (London) ale Chief Executive Program (Programul poziţiilor de
directori în companii – n. tr.), prezentând „21st Century Boardroom and Quantum Growth”
(„Sala de şedinţe în secolul 21 şi Creşterea Cuantică” – n. tr.). De asemenea a fost angajat ca şi
consultant în a prezenta metodologia QLA uneia dintre companiile top 25 la nivel mondial. În
această calitate, pe durata următorilor 10 ani, Domnul Peña l-a consiliat pe Klaus Kleinfeld,
care a devenit CEO al Siemens AG care avea peste 400.000 de angajaţi şi un profit anual de 95
miliarde $.

El a fost înscris pe lista revistei Who’s Who in America, apoi unul dintre nominalizaţii
Revistei INC, Antreprenorul Anului în 1989; şi a fost preşedinte şi acţionar majoritar al Success
Development Inc. (SDI), o companie în listele INC 500, din 1996 şi 1997, ale companiilor private
cu cea mai rapidă creştere (#152 şi respectiv #195) în S.U.A. De asemenea a fost preşedinte şi
deţinător de acţiuni al companiei care a fost prezentată o dată cu „MKB Innovation Prize of
1998” (Premiul „MKB” pentru Inovaţii în 1998 – n. tr.) pentru compania anului, de către
Ministerul Economiei din Olanda. CEO al aceleiaşi companii a fost nominalizat pentru
„European Entrepreneur of the year, 1999” („Antreprenorul European al anului, 1999” – n. tr.).

A fost numit în US Presidential Roundtable Senatorial Commission, în 1991. A fost

membru al Alumni Association Board of California State University, Northridge, unde a absolvit
cu titlul de BS (Bachelor of Science – licenţiat în Ştiinţe; Economice, în cazul Domnului Peña –
n. tr.) în Administrarea Afacerilor, 1971. Totodată a fost membru al University Trust Fund
Board, servind în comitete cu atribuţii financiare şi de investiţii. Este şi absolvent al New York
Institute of Finance, 1972.

278
 Domnul Peña a fost consultant financiar al unor persoane juridice diverse, între care
statul Vatican şi Los Angeles Police Protective League.

A fost deţinătorul multor premii, incluzând: Premiul „1981 Latin business Association
Outstanding Business Owner”; „1994 John Regan Award for Excellence”, din partea Center of
Entrepreneurial Management; „Man of the Year” („Omul anului” – n. tr.) oferit de American
International Real Estate Expo and Conference (AIREEC), S.U.A., 2008; şi „Inspirational
Leadership Award” („Premiul pentru Leadership inspiraţional” – n. tr.), AIREEC, 2008. A fost
prezentat în numeroase publicaţii din S.U.A., precum Los Angeles Time (într-un articol care a
câştigat Premiul Pulitzer), după cum şi în zeci de publicaţii din U.K., precum The Times şi The
Financial Times, alături de publicaţiile olandeze OBJEKT, Bouwteam şi Limburg Bagblad. A
fost de asemenea prezent la televiziunile din S.U.A., U.K. şi Germania.

Peña a avut o carieră distinsă în Armata americană, intrând voluntar ca soldat şi

absolvind Şcoala de Ofiţeri de Infanterie cu gradul de sublocotenent, la Fort Benning, Georgia şi
servind apoi în Poliţia Militară ca şi ofiţer în Informaţii şi respectiv Securitate la Cartierul
NATO, la finele anilor ’60.

Domnul Peña este totodată un sportiv activ, primind Bronze Show Award în 1976, din
partea Los Angeles Athletic club şi Award of Merit în 1977, din partea Sports Illustrated. A
apărut în People’s Court, cartea A View from the Bench (O Perspectivă a Curţii – n. tr) a
judecătorului Joseph Wapner, ca unul din cele mai curajoase cazuri pe care le-a judecat în
cariera sa de treizeci de ani.

Este membru al Jonathan Club în Los Angeles, The London Capital Club, The Clermont
Club şi Mosimann’s în Londra şi Manila Golf & Country Club.

Deşi continuă să călătorească foarte mult pe tot cuprinsul S.U.A., Asia şi Europa, îşi
împarte timpul între Manila, Monte Carlo şi U.K., unde îşi petrece verile şi vacanţele împreună
cu cei trei copii ai săi, Kelly, Derrick şi Danny la proprietatea lor de basm, Castelul Guthrie,
Scoţia. Peña joacă golf împreună cu fiii săi pe terenul propriu de golf şi împreună cu toţi cei trei
copii exersează în propriul lor centru de fitness complet echipat.

În prezent, Dan Peña îndeplineşte funcţia de preşedinte al propriului holding şi al altor

companii în creştere, din diverse industrii, în S.U.A., U.K. şi Asia.

În completare, Peña urcă abil trepte şi/ sau ridică greutăţi aproape zilnic, în ciuda unui
program încărcat, iar recent s-a reapucat de golf ca şi mod de relaxare.

279
 Anexa I
Nu Poţi Face Asta!

Furnizorii înţelepciunii convenţionale mi-au spus ani de zile că eu n-aş putea face asta
sau alta. Dar eu le-am făcut.

De asemenea, am păstrat o listă a lucrurilor pe care eu „nu le-aş fi putut face” – dar le-
am făcut!

Mesajul este, bineînţeles, că tu poţi face asta (un anumit lucru, ţel etc. – n. tr.)!

Nouăzeci-şi-cinci de „Nu Poţi Face” Pe Care Le-Am Făcut!

1. Nu poţi urma 26 de unităţi într-un singur semestru de facultate!

2. Nu poţi urma 15 unităţi pe durata şcolii de vară, la două universităţi!

3. Nu poţi pleca de la Bear Stearns şi să intri în afacerile cu petrol, afaceri despre care
nu ştii nimic!

4. Nu poţi juca golf la 72 de găuri într-o singură zi!

5. Nu poţi alerga 1.000 de mile într-o lună!

6. Nu poţi alerga 100 de mile în 24 de ore!

7. Nu poţi alerga 38 de mile în ziua ta de naştere de la 38 de ani!

8. Nu poţi ridica a 50-a cea mai mare companie de explorare şi producţie pornind de la
zero!

9. Nu poţi cumpăra un castel!

10. Nu poţi ridica o companie de resurse naturale cu cea mai rapidă creştere pe durata
celei mai rele recesiuni pe care au traversat-o afacerile de energie în 50 de ani! GWRI a crescut
cu 67.000% pe an, pe durata a 8 ani, respectiv mai mult de 500.000% în total!

280
 11. Nu poţi convinge kuweitienii pentru o restructurare pe care o vei vinde în The City
(districtul financiar al Londrei)!

12. Nu poţi angaja propria firmă de brokeraj a Kuwaiti Investment Office (KIO) (Biroul
Kuweitian pentru Investiţii – n. tr.) şi să-i foloseşti ca şi mediator pentru a negocia o
restructurare cu KIO!

13. Nu poţi convinge KIO să susţină un plan de lungă durată pentru a ridica o companie
de resurse naturale!

14. Nu te poţi cota la bursă folosind o opţiune de 60.000 $, pe o proprietate pe care nici
măcar nu o posezi şi s-o transformi în 50.000.000 $!

15. Nu poţi cumpăra Bow Valley S.U.A. („BV”); e prea mare!

16. Nu poţi găsi finanţare, pentru a cumpăra Bow Valley, într-un cadru de timp atât de
scurt (şapte săptămâni)!

17. Nu poţi să-i spui unui jurnalist de la Financial Times, că are rahat în loc de creier!

18. Nu te poţi căsători cu o fecioară!

19. Nu poţi părăsi S.U.A. şi totuşi să-ţi creşti copiii!

20. Nu poţi să-ţi schimbi mediul tău socio-economic!

21. Nu poţi merge la facultate!

22. Nu poţi termina 3 ani de facultate în 1 an ½!

23 Nu poţi să-ţi schimbi specialitatea principală de nenumărate ori şi totuşi să absolvi!

24. Nu poţi trăi o viaţă „extremă” şi să te ridici din nimic întotdeauna!

25. Nu vei atinge niciodată vârsta de 21… 30… 40… 50!

26. Nu poţi reuşi să faci ca oameni de valoare să-şi părăsească joburile, pentru bani mai
puţini, fără niciun contract şi să-i muţi pe cheltuiala lor!

27. Nu poţi face 50 milioane $ profit în primul tău an în afaceri, cu doar un angajat (eu)!

28. Nu poţi obţine un contract major cu guvernul federal fără niciun angajat, fără niciun
birou şi fără bani, doar cu un telefon şi cu un fax închiriat!

29. Nu poţi fi logodit pentru căsătorie timp de 2 ani ½!

30. Nu te poţi căsători şi să rămâi căsătorit cu o femeie ai cărei părinţi nu te pot suferi!

281
 31. Nu poţi complota pentru a răsturna un guvern comunist în emisfera de vest, în 1980!

32. Nu poţi face o ofertă majoră de equity, înaintea unei restructurări majore a Great
Western Resources Inc. („GWRI”)!

33. Nu poţi face ca KIO să participe, „pro rata”, într-o restructurare (pro rata –
distribuit în proporţie cu valoarea sau dimensiunea a ceva – n. tr.)!

34. Nu poţi face ca KIO să pună bani „pro rata”, într-o ofertă majoră de equity, la o
săptămână după „Desert Storm” („Furtuna Deşertului” – Războiul din Golf, 1991 – n. tr.)!

35. Nu poţi face ca „The City” să participe la creşterea GWRI, când persoana ta este atât
de controversată!

36. Nu poţi cota public GWRI când tu n-ai deloc experienţă în afacerile cu energie!

37. Nu poţi face ca cea mai prestigioasă firmă de avocatură din U.K. să te reprezinte la
cotarea publică!

38. Nu poţi face ca guvernul israelian să aleagă GWRI, înaintea companiilor mari de
petrol, pentru a fora în Israel!

39. Nu-ţi poţi vinde primul fond de forări, la sfârşitul lui 1982, cu o interdicţie contra
Great Western Energy Corp. (GWEC)!

40. Tu, un necunoscut, nu poţi concura pe o piaţă a fondurilor de forare care este deja
saturată!

41. Nu poţi face ca o firmă membră a New York Stock Exchange să-ţi sponsorizeze fondul
tău de foraj!

42. Nu poţi face ca o firmă de mărimea celor din „Fortune 200” să se afilieze ea singură
la vânzările tale de fonduri de foraj!

43. Nu poţi construi o rafinărie, fără niciun fel de experienţă în inginerie, luptându-te cu
sindicatele!

44. Nu poţi face ca Evreii Ortodocşi să semneze contractul pentru Guvernul israelian în
zi de Sabat, în timp ce ne aflam în Israel!

45. Nu poţi reînvia negocierile cu Bow Valley, o dată ce ei au părăsit masa negocierilor
şi se întorceau înapoi în Canada!

46. Nu poţi convinge Bow Valley că poţi reuşi!

47. Nu poţi face ca o bancă să investească 85 milioane $ pentru a cumpăra operaţiunile

de cărbune ale Bow Valley, când tu n-ai niciun fel de experienţă în operaţiunile cu cărbune!

282
 48. Nu poţi face ca Citicorp să te susţină, când nimeni de la bancă n-a făcut vreodată
afaceri cu tine!

49. Nu-i poţi face pe W. Greenwells & Co. (brokeri de acţiuni) să garanteze tranzacţiile
Bow Valley!

50. Nu-i poţi face pe KIO să garanteze tranzacţia Bow Valley!

51. Nu-i poţi face pe KIO să subscrie pentru GWRI, în timp ce se află pe mod achiziţie!

52. Nu poţi face ca o firmă de contabilitate şi avocatură mare să ajute GWRI, precum o
bancă, pe durata modului creştere!

53. Nu poţi refuza 30 milioane $ pentru acţiunile tale din GWRI (încercarea de preluare
din 1989)!

54. Nu poţi fi unul din cei mai bine plătiţi directori din industria energetică din SUA (Top
5, 1986-1988)!

55. Nu poţi obţine un acord major pentru mai multe milioane de dolari, gratuit, în
Houston, când compania ta se află încă în „ligile minore”!

56. Nu poţi plăti 1 milion $ în plus pentru o achiziţie, când afacerea era deja întreruptă!

57. Nu poţi onora o afacere de achiziţie când preţurile la petrol s-au prăbuşit înainte de
finanţare şi când preţul petrolului a căzut la jumătate!

58. Nu-i vei face niciodată pe cei de la KIO să te susţină după plecarea cârtiţei tale!

59. Nu poţi face ca un tribunal să emită o interdicţie de a opri acordarea locului întâi, la
Maratonul din Octombrie al Los Angeles Athletic Club, unui câştigător fictiv!

60. Nu poţi obţine consilieri cu sânge albastru în The City!

61. Tu împreună cu soţia ta nu puteţi merge la Cotton Club, în Harlem, în 1978! (Singurii
participanţi albi)

62. Nu-l poţi întrece la băut pe cel mai mare băutor din The City!

63. Nu-ţi poţi schimba felul în care gândeşti despre creşterea copiilor!

64. Nu-ţi poţi schimba felul în care gândeşti despre a fi soţ!

65. Nu te poţi oferi voluntar pentru a servi în Armată, pentru o perioadă limitată de timp,
atunci când Războiul din Vietnam era la vârf! (Iunie 1966)

66. Nu poţi continua să ridici greutăţi, având ruptură de coafă rotativă şi dublă hernie!

283
 67. Nu te poţi cota la bursă în aceeaşi zi cu Jaguar! (o legendă, proprietate a guvernului
U.K.)

68. Nu poţi schimba direcţia de investiţii de la prospectul cotării la bursă, atât de curând
după ce ai primit banii!

69. Nu poţi tăia cheltuielile (salariile superiorilor (40%), beneficii etc.) atât de curând
(90 de zile), după o cotare la bursă!

70. Nu te poţi cota la bursă în U.K.!

71. Nu poţi cumpăra o companie străină la telefon, în Ajun de Anul Nou!

72. Nu poţi cumpăra o companie străină pentru mai puţin decât are în bancă!

73. Nu poţi face ca un vis să devină realitate decât dacă ai un vis!

74. Nu poţi renova Castelul Guthrie în mai puţin de un an!

75. Nu poţi locui extern (contra reglementărilor armatei) ca şi ofiţer inferior!

76. Nu poţi să pariezi cu Mafia… şi să câştigi!

77. Nu poţi găsi pe nimeni care să ia documentele oficiale ale GWRI într-o achiziţie!

78. Nu poţi dubla preţul acţiunilor GWRI (în câteva săptămâni) pentru a face o achiziţie
în Decembrie 1985!

79. Nu poţi creşte GWRI fără să renunţi la control!

80. Nu poţi scoate afară dintr-o afacere de achiziţie o companie majoră de energie, în
timp ce tu eşti un ne-jucător!

81. Nu poţi conduce GWRI de la Castelul Guthrie!

82. Nu poţi continua să cooperezi cu KIO, în a-ţi oferi timp şi efort!

83. Nu poţi să scrii un manual pentru un seminar în mai puţin de patru luni!

84. Nu poţi face un seminar intitulat „Nu Poţi Face Asta”!

85. Nu poţi începe un seminar de planificare financiară Wall Street (TFC) (TFC, Total
Financial Counseling – n. tr.) din nimic! (1975)

86. Nu poţi trezi interesul oamenilor pentru filosofia „Poţi Face Asta!”!

87. Nu poţi dubla preţul acţiunilor GWRI în patru luni de la cotarea la bursă!

284
 88. Nu-ţi poţi scrie cartea (prima dintr-o trilogie) în mai puţin de 100 de zile!

89. Nu poţi construi un teren de golf la Guthrie fără aprobarea autorităţilor!

90. Nu poţi da în judecată ziarul The Financial Times (indiscutabil unul din cele mai
influente ziare financiare din lume) şi să câştigi!

91. Nu poţi instrui simpli începători să achiziţioneze şi să consolideze industrii

fragmentate („mici, specifice”)!

92. Nu poţi instrui indivizi, fără nicio abilitate financiară, să implice firme internaţionale
de contabilitate şi avocatură să acţioneze doar pe baza unui comision strict „orientat spre
succes”!

93. Nu poţi învăţa „începători” instruiţi din punct de vedere social să finanţeze afaceri
100% (sau mai mult), folosind tipul de finanţare datorie/ equity şi respectiv banii altor oameni
(BAO) în întregime!

94. Nu-ţi poţi răspândi metodologia Quantum Leap Advantage în U.K. şi în Europa!

95. Nu poţi închiria Castelul Glamis (casa Reginei-Mamă) pentru cea de-a 50-a
aniversare a zilei tale de naştere!

285
 Anexa J
Momente de Mândrie – şi de Tristeţe

1. 1 Iulie 1967 – Statutul de sublocotenent, cu tresele pe umeri.

2. Faptul de a fi pe Lista Decanului (după ce iniţial am picat), cu 3.6 GPA, după ce am

revenit în facultate pe baza unei reguli speciale şi am urmat 23 de unităţi într-un singur semestru
(GPA, Grade Point Average; 3.6 GPA este nota 9, o notă excepţională pentru 26 unităţi/
semestru, care este practic dublul de materii de studiat faţă de cel normal – n. tr.).

3. Reînnoirea voturilor căsătoriei cu soţia mea la cea de-a 10-a şi respectiv a 18-a
aniversare a noastră.

4. Naşterea celor trei copii superbi ai mei.

5. Obţinerea unui contract de 20 milioane $ de la Guvernul Federal în primul an de

afaceri al Great Western.

6. Alegerea drept „Patronul Anului” de către Latin Business Association, în 1981.

7. Intrarea în sala mare a London Stock Exchange, pe 9 August 1984, după ce am cotat
GWRI la bursă cu o opţiune de 60.000 $, care a creat în patru luni o companie de 50 milioane $.

8. Sărbătorirea aniversării vârstei de 40 de ani, prin găzduirea unei gale la Castelul

Guthrie.

9. Încheierea achiziţiei de 150 milioane $, după ce „a căzut din pat” şi a fost pronunţată
„moartă” de către toţi cei asociaţi cu GWRI, adică parteneri, avocaţi, bancheri, instituţii
financiare, bord de directori.

10. Decembrie 1989 – Încheierea restructurării Great Western Resources Inc., după
aproape doi ani de negocieri cu Biroul Kuweitian de Investiţii.

11. Creşterea a 70 milioane $ prin equity la o lună după începutul Operaţiunii „Furtuna
în Deşert” (Sept. 1990) cu KIO, tot ca şi acţionari, cu 30%.

12. Discursul de la absolvire, din Mai 1991, la Universitatea de Stat California,

Northridge, pe care am absolvit-o şi recunoaşterea drept cel mai de succes absolvent al
Facultăţii de Afaceri.

13. Noiembrie 1987 – Prima ofertă de creştere de bani, prin cotare la bursă în The City,
de după prăbuşirea pieţei acţiunilor din Octombrie.

286
 14. Cumpărarea şi renovarea Castelului Guthrie de la zero.

15. Apariţia pe prima pagină a Los Angeles Time, articol care a câştigat Premiul
Pulitzer.

16. Cumpărarea proprietăţii Farrish (fondatorul Exxon) din Houston pentru soţia mea, la
cea de-a 17-a aniversare a căsătoriei.

17. Câştigarea unui proces dur (după o procedură de judecată de şapte săptămâni)
împotriva companiei pe care am fondat-o – GWRI.

18. Aniversarea zilei mele de naştere de la 50 de ani la Castelul Glamis, casa Reginei-
Mamă (mama Reginei Elisabeta).

19. Să joc golf, pe propriul meu teren de golf de la Castelul Guthrie, cu cei doi fii ai mei,
la cea de-a 50-a aniversare a mea.

Momente Profund Triste

20. Citirea Elogiului (funerar – n. tr.) pentru cel mai bun prieten şi partener al meu,
Charlie Soladay, în Ianuarie 1987.

21. Moartea câinelui meu loial, Driller, în braţele mele (27 Iunie 1992).

22. Realizarea faptului că, pe măsură ce îmbătrânim, aşteptările celorlalţi scad în timp ce
ale mele continuă să crească.

23. Faptul extrem de profund conform căruia foarte, foarte puţini oameni îşi doresc
succesul îndeajuns încât să plătească preţul cerut.

25. Când soţia mea a intentat divorţ la cea de-a 30-a aniversare a noastră – o femeie cu
care plănuisem să îmbătrânesc şi să-mi petrec restul vieţii.

26. Când Mama mea a murit în Ajunul Crăciunului anului 2003, după ce tocmai s-a
mutat să locuiască cu mine la Castelul Guthrie. A trebuit să admit faptul că nu fusesem fiul care
ar fi trebuit să fiu pentru mama mea, o doamnă superbă, care m-a susţinut întotdeauna în absolut
tot ceea ce-am făcut în întreaga mea viaţă! Aceasta este o perioadă din viaţa mea la care m-am
gândit mult, un moment trist care continuă să fie un regret monumental! Iartă-mă, Mamă!

287
 Anexa K
Ce Au de Spus Oamenii şi Presa despre Dan Peña

„De departe, cel mai bun seminar la care am participat. Se spune adesea că o idee bună
face ca un seminar să merite. Am luat 103 idei grozave de a face bani din mintea şi inima unui
mare comunicator.”

Ted Nicholas

Cel Mai Bun Autor Vândut

Elveţia şi Florida

„Programul lui Dan Peña merită orice preţ dacă vrei să găseşti calea de a realiza creştere
maximă, prezentată de cineva care a fost acolo... Mi-a dat răspunsurile pe care le căutam.”

Stanley Davis

San Francisco

„Ca şi rezultat direct al participării la seminarul tău, am avut anul trecut o creştere a
fluxului monetar de 500.000 $.”

George şi Deann Verdier

Gaithersburg, MD

„Seminarul tău Quantum Leap din Houston ... a fost pentru mine o experienţă de
distrugere a păienjenişului şi de deschidere a ochilor ... Ai făcut pentru mine exact ceea ce aveam
nevoie. M-am întors cu re-definire, re-focusare şi re-învigorare... Acceptă profunda mea
gratitudine...”

John Allen Chalk, P.C.

Gandy Michener Swindle &Whitaker L.L.P.

Fort Worth, TX

288
 „Seminarul Quantum Leap cu Dan Peña a fost de departe cel mai bun program la care am
participat. L-am vazut pe Jay Abraham o dată şi de trei ori seminariile lui Tony Robbins şi n-am
obţinut atâtea informaţii ca în primele două ore cu Dan! Programul lui Dan este viitorul afacerii
seminariilor.”

Beryl Henderson

Co-fondator Doberca Contractors Ltd.

Ontario, Canada

„ Din 1989 am văzut multe din resursele de afaceri mondiale de top, prin participanţii mei
la Organizaţia Tinerilor Preşedinţi (OTP – n. tr.). Seminarul tău a avut mai multă valoare decât
orice prezentare de afaceri OTP prin a cărei experienţă am trecut.”

Craig Hofman

Preşedinte Hof’s Hut

Los Angeles, CA

„ Am participat la sesiunile ‚QUANTUM LEAP’ ale lui Dan din Dallas şi Houston şi l-
am ascultat pe cel mai captivant şi dinamic prezentator pe care l-am auzit vreodată ... a motivat
oamenii înspre acţiune pozitivă mai bine decât oricine ... Metodologia lui Dan m-a ajutat să
negociez o tranzacţie care îmi va dubla profitabilitatea în următoarele şase luni...”

Rebecca Richardson

Preşedinte Richardson Advertising

Cincinnati, OH

„Bravo! ‚Saltul tău Cuantic – Tu Poţi Face Asta!’ duce industria seminariilor despre cum
să conduci o afacere de succes la nivelul următor. Nimeni din cei despre care am mai auzit (şi
urmăresc zilnic această afacere, pentru idei noi) nu a făcut de fapt ceea ce predă: să creezi şi să
manageriezi o afacere de mai multe milioane de dolari... Însă niciunul pe care îl cunosc n-a făcut
asta de fapt. Cu excepţia ta. Eşti unic. Şi aduci un bonus. În timp ce Tony Robbins primeşte
majoritatea aplauzelor pentru pasiune (şi l-am vazut în acţiune), pasiunea ta este de neegalat...
Spun aceasta din perspectiva mea de comunicator profesionist timp de 28 de ani, inclusiv reporter

289
coordonator de televiziune mai mulţi ani şi reporter şi ajutor în stafful de comunicare al lui
Ronald Reagan.”

Bob McCafferty

McCafferty and Co.

Fair Oaks, CA

„... Dl. Peña... te duce într-o călătorie incredibilă, care este un Salt Cuantic dincolo de tot
ceea ce ţi-ai fi imaginat vreodată că eşti capabil. Acest seminar este cam cu patru sau cinci ani
înaintea timpului lui... stilul său unic, integritatea şi dedicarea, mi-au făcut inima să bată cu
putere şi palmele să-mi transpire de-a lungul celor 17 ore (aşa este, 17) cât a durat seminarul…
Cel mai puternic aspect al seminarului… a fost… dl. Peña, ca fiind singurul vorbitor de seminar
care realmente a reuşit în afaceri – Sus…”

Andrew Harris

Fondator

American Olympic Karate

E. North Port, New York

„Energia lui e inflamabilă, felul de a fi kinetic... cu intensitatea unui matador care intră în
arena pentru coridă...”

Al Martinez

Los Angeles Times

„Am avut oportunitatea să-l aud în direct pe un individ numit Daniel S. Peña, care a clădit
o companie din nimic până la 400.000.000 $... Aceasta nu este teorie. A făcut-o. El îţi va arăta
cum să faci acest lucru. Impresionantul lui seminar Quantum Leap... dezvăluie secrete pe care el
le-a învăţat pe propria lui piele. Dan este într-adevăr puternic... N-ai niciun risc! Satisfacţia este
garantată... Sunt sigur că vei fi alături de mine... ştiind că ai obţinut de 20 de ori valoarea banilor
tăi... Vreau ca şi tu să împărtăşeşti această formidabilă experienţă de învăţare.”

Dale C. Bullough

Fondator, Dale Bullough şi Asociaţii, Dallas

290
 „Daniel Peña este un J. R. Ewing al vieţii reale.”

Chris Mullinger

Sunday Mail

Glasgow

„Dan Peña a luat 800 $ şi i-a transformat în 400.000.000 $... Este una dintre poveştile
grozave antreprenoriale de succes din America...”

Joe Mancuso, Ph.D

Fondator

Centrul pentru Management Antreprenorial

New York City

„Acest program vă va forţa să luaţi o decizie... Dacă cineva face vreo câteva parale va
merge înainte folosind aceste principii, sau altfel poate să-şi ţină capul îngropat în nisip...”

Vince Eysoldt, Preşedinte

Vince P.Eysoldt, Inc.

Cincinnati, OH

„Dan Peña este un buldozer de cunoaştere.”

Joe Polish

Phoenix, AZ

„Afacerea afacerilor de succes are diaree, iar Dan Peña este medicamentul.”

Kevin Paschke

The Nurture Marketing Institute

Seattle, WA

291
 „Dl. Peña este un antreprenor al clasicului design American.”

Dominic Lawson

Financial Times

Londra

„Acest seminar mi-a deschis ochii spre alte căi de rezolvare a problemelor. A fost foarte
definitoriu în ceea ce priveşte planurile de acţiune. Acest seminar preia lucrurile de acolo de unde
le lasă cărţile, cu experienţă practică, aplicabilă... A fost realist şi credibil, nu un ‚miting de
încurajare’.”

Diana Guerin

Senior Partner

B&G Associates

„... cel mai controversat om de afaceri american care a pus piciorul în Londra în anii
1980.”

Jim Levi

Sunday Telegraph, Londra

„Majoritatea oamenilor de afaceri trebuie să înveţe cum să fugă de modul convenţional de

a face afaceri. Dan mi-a dat un mod nou şi însufleţit de a privi afacerile. M-a învăţat cum să mă
uit în afara cutiei a tot ceea ce fusesem învăţată. Iar lucrul bun este că te învaţă din propria lui
experienţă de viaţă reală. Se învaţă mai mult din experienţele reale de viaţă decât din cărţi şi
teorie.”

Barbara Baade

Process Works, Inc.

Brookfield, WI

292
Ce au Oamenii de spus Despre Castelul Guthrie

„Castelul Guthrie este una dintre cele mai frumoase proprietăţi desemnate din Marea
Britanie.”

Lloyds of London

„Nu ştiam că oamenii mai trăiesc aşa.”

Keith Kretschmer

Senior Managing Director, Oppenheimer &Co.

„Ce casă, care-ţi taie respiraţia... fiecare cameră este plină de mobilier de epocă,
achiziţionat la licitaţii, tablouri fabuloase ce împodobesc pereţii de zece picioare înălţime...
decoraţiuni inestimabile sunt pretutindeni şi totuşi Castelul Guthrie nu este palatul unei Dinastii
sau vreun muzeu aglomerat... Este o casă adevărată.”

Chris Mullinger

Sunday Mail, Glasgow

„un miliardar al petrolului american... Daniel Peña... a cheltuit milioane restaurând acest
castel istoric... O locuinţă de 50 de camere... pe 52 de hectare, are un lac plin de păstrăv, teren de
tenis, traseu de tir, grajduri şi o imensă grădină împrejmuită.”

John Betley

The New Age

Melbourne, Australia

293
 Anexa L
Ai Dreptate Dan. Chestia Asta Chiar Funcţionează!

Există două modalităţi de a inspira oamenii să pornească şi să devină de succes. Prima,

folosită de majoritatea aşa-zişilor experţi din circuitul seminariilor de astăzi, este să-ţi aprindă
emoţiile cu banalităţi de genul „simte-te bine”. Acestea sunt de fapt vorbărie în vânt, ura-bravo
la preţ ridicat. Iar focurile pe care le reaprind sunt repede stinse de vânturile reci ale vieţii reale
şi ale afacerilor adevărate.

A doua modalitate este de a da oamenilor informaţii reale. Le dau ascultătorilor mei idei
desigur, însă mai mult decât atât întocmesc strategii, paşi concreţi şi instrucţiuni specifice. Ştiu
că funcţionează, nu doar pentru că m-au făcut multimilionar, ci şi pentru că îi fac bogaţi pe
participanţii de la seminarul meu; foarte bogaţi, astăzi. Chiar acum!

Îmi place să citesc surprinderea din scrisorile lor, când ei spun, „Doamne, Dan, chestia
asta chiar funcţionează!” Bineînţeles, prostănacule, îmi spun. „Ai plătit seminarul meu gândindu-
te că vei obţine chestii care nu vor funcţiona?”

Următoarele zece poveşti de succes sunt unele din cele mai recente, după cum le-am
redat, ale noilor mei „discipoli” convertiţi. Citiţi-le poveştile. Aproape că le poţi auzi uimirea
faptului că devin deodată incredibil de încununaţi de succes. Abia aşteaptă să se trezească
dimineaţa şi să înceapă să facă bani. Eu râd în timp ce le dactilografiez, deoarece îi cunosc pe
toţi atât de bine şi-i pot auzi spunând ceea ce eşti pe cale să citeşti.

Vreau să transform un detaşament în creştere, de „discipoli ai lui Dan”, în legiuni de

antreprenori de succes. Iar asta te include. Sper că ai citit această carte. Acum ascultă aceste
cuvinte pline de entuziasm ale acestor oameni, care se află deja pe terenul de joc. Apoi ridică-ţi
fundul de pe bancă, du-te şi începe să-ţi conduci propriile tale jocuri!

„Informaţiile lui Dan sunt chiar la ţintă. În trecut am crescut gradat, nu notabil.
Obişnuiam să avem o creştere anuală de 10%, însă am avut creştere 50% în primul an după
seminarul lui Dan. Iar în primele şase luni ale acestui an afacerea a crescut deja cu 70%. Astăzi

294
am semnat hârtiile pentru a începe două noi corporaţii care au legătură cu ceea ce facem noi
deja.”

„Alte seminarii ar putea să-ţi arate cum să-ţi clădeşti propria afacere până de la zece la
douăzeci de milioane de dolari în timpul vieţii. Nimeni – cu excepţia lui Dan – nu-ţi spune cum
să preiei o afacere şi s-o construieşti într-o afacere de 100 sau 200 milioane $ sau, mai mult, între
cinci şi zece ani. Motivul e acela că abordarea lui este complet diferită. Se face în Salturi
Cuantice, aşa cum învaţă Dan.”

„După cum spune Dan, de exemplu, durează la fel de mult să faci o afacere de 20 de
milioane de dolari cât durează să faci una de 200.000 de dolari.”

„Dan Peña este responsabil de faptul că mi-a făcut atâţia bani. Voi vorbi la telefon cu
oricine vrea să mă sune.”

George R. Verdier

Sugarloaf Mountain Works, Inc.

Gaithersburg, Maryland

„Am trecut prin tavan. Dan m-a ajutat să descui limitele.”

„Dan mi-a oferit un mod nou şi înviorător de a vedea afacerile. M-a învăţat cum să
privesc în afara cutiei a tot ceea ce fusesem învăţat. Iar lucrul bun este că te învaţă din propriile
lui experienţe reale de viaţă – nu din teorie sau din auzite.”

„Îmi place în mod deosebit ceea ce Dan te învaţă despre negocieri. Am crezut
întotdeauna că sunt un bun negociator, însă când m-am confruntat cu oamenii de afaceri mai
sofisticaţi i-am lăsat pe ei să controleze direcţia. Informaţiile lui Dan m-au dus la următorul
nivel. Acum negociez de pe o poziţie de forţă. Preiau controlul şi mă poziţionez pe picior de
egalitate, indiferent cu cine mă confrunt.”

295
 „Dan este perceput ca o persoană de afaceri dură, puternică, însă are inimă. Este dur ca
piatra pentru că-i pasă. Dacă nu i-ar păsa nu ne-ar împinge aşa cum o face. Ţelurile mele au fost
întotdeauna foarte mari. Dan Peña mi-a dat instrumentele pentru a atinge acele ţeluri.”

Barbara Baade

CEO şi Preşedinte

Process Works, Inc.

Brookfield, Wisconsin

„Averea mea netă a sărit la 20 milioane dolari în mai puţin de trei ani.”

„ Nu am o afacere ca majoritatea oamenilor. Eu nu am angajaţi. Lucrez de acasă. Fac

bani făcând afaceri aşa cum m-a învăţat Dan Peña. Iar afacerea mea netă a urcat vertiginos până
la 20 milioane dolari în mai puţin de trei ani. Pentru prima afacere la care am lucrat am primit o
ofertă de un milion de dolari. Dan m-a sfătuit să n-o închei deoarece valora mult mai mult. Aşa
că n-am făcut-o. Mai târziu am primit o ofertă de 18 milioane dolari. Dan avusese dreptate.”

„Partea cea mai bună este că nici măcar n-am ‚zgâriat’ suprafaţa tuturor posibilităţilor.
Sunt pe cale să fac mai mulţi bani decât pot majoritatea oamenilor chiar să viseze. Sunt uimită
cum doar o schimbare marginală, în felul meu de-a face afaceri, a atras recompense atât de
profitabile într-un timp foarte scurt.”

„A fi femeie şi a face afaceri în maniera lui Dan este uneori dificil, însă i-aş spune
oricărei femei: Dacă nu înaintezi până la placa de baseball nu vei avea niciodată şansa să loveşti
mingea.”

Beryl Henderson

Cobe Land Developments, Inc.

Ontario, Canada

„Folosind strategiile lui Dan, am cumpărat o companie de două ori şi jumătate mai mare
decât a mea de la proprietari care nu voiau să vândă!”

296
 „Era cel mai vechi magazin de familie de bijuterii din California. Însă proprietarii nu
voiau să cedeze. Afacerea era la canal. Dan mi-a dat doar un sfat simplu şi am salvat afacerea.”

„Am crescut imediat veniturile afacerii, pe care am cumpărat-o, cu 250% – şi ne aşteptăm

clar la o creştere de 500% într-o perioadă de trei ani. Muncesc cam tot atât cât obişnuiam însă
doar fac lucrurile diferit, aşa cum m-a învăţat Dan. Şi funcţionează!”

Casey Stephenson

Casey Jewelers

Hanford, California

„Fie e fierbinte, fie nu e deloc – cele mai bune cuvinte de înţelepciune pe care le-am
primit vreodată.”

„Seminarul lui Dan a fost şutul în fund de care aveam nevoie pentru a mă ajuta să mă
refocusez. În loc să creştem pas cu pas, cautăm să ne mişcăm exponenţial. Ne mai uităm la încă
două locuri pentru cluburile noastre de sănătate. Tocmai am terminat de filmat vreo câteva
videoclipuri – şi am terminat de asemenea de produs o info-reclamă.”

„Dacă vrei să fii de super-succes strategiile lui Dan sunt o necesitate. Tot ceea ce-am
făcut am învăţat prin şcoala loviturilor dure. Ştiu că vreau să cresc în Salturi Cuantice acum iar
singurul mod în care pot face acest lucru este să petrec timp cu cineva ca Dan.”

„Între timp, arătăm tuturor celor din companie videoclipurile lui Dan. Toţi managerii
noştri sunt îndoctrinaţi cu programul Quantum Leap. Merge grozav!”

Lynne Brick

Brick Bodies Fitness Service

Timonium, Maryland

297
 „Veniturile mele au explodat 1.200%. Am trecut de la a încasa 800 $ pe zi la 10.000 $ pe
zi. Înainte de a merge la seminarul lui Dan aveam trei afaceri. După ce l-am ascultat pe Dan am
renunţat imediat la două din acele afaceri şi m-am focusat pe Reading Genius, un seminar de
îmbunătăţire a cititului. Acum sunt cel mai bun din lume în ceea ce fac. Sunt plătit 10.000 $ pe
zi, sau 2.500 $ pentru o lecţie privată care durează o oră şi jumătate. Am predat la două academii
militare americane, în Anglia, Irlanda, Australia şi Noua Zeelandă. Produc de asemenea o
inforeclamă. Niciunul din aceste lucruri nu s-ar fi întâmplat dacă Dan nu m-ar fi convins să-mi
restrâng atenţia – şi m-a învăţat s-o fac cu o forţă explozivă. Nu te aştepta ca mesajul lui Dan să
fie îndulcit. Dacă eşti slab în ceea ce priveşte realitatea şi stai în puf Dan nu este pentru tine. Ca
şi instructor de seminarii şi fost instructor corporatist pot să-ţi spun că Dan nu loveşte cu milă. Ţi
se spune lucrurilor pe nume în loc de cum crezi c-ar trebui să fie. O ‚doză de Dan’ înseamnă bani
şi timp bine cheltuiţi.”

Ed Strachar

Reading Genius

Cupertino, California

„Pe durata unui an, afacerea mea a urcat de la 50.000 $ la 250.000 $. Asta înseamnă
creştere de 500%! Dan Peña este singurul lector de seminar care într-adevăr a ajuns departe în
afaceri – ca un antreprenor adevărat. Dan a petrecut decenii tranzacţionând cu bancheri, avocaţi
şi angajaţi ai brokerilor de acţiuni, la nivel de afaceri zilnic. Nu este de mirare că ceea ce spune
este atât de credibil.”

„Unul din ţelurile mele de-o viaţă a fost să înfiinţez o corporaţie pentru a face afaceri
internaţionale. Acum devine o realitate. Îmi era frică să negociez cu bănci şi contabili, însă nu-mi
mai este. În loc să consider că ei îmi fac mie o favoare, este tocmai opusul. Punerea în practică a
învăţăturilor lui a condus la o creştere de 500% în afacerea mea într-o perioadă de 12 luni. Dan
Peña este ca un Rambo al lumii afacerilor.”

Andrew Harris

American Olympic Karate

East Northport, New York

„Am trecut de la o Mazda Miata la un Mercedes de 100.000 $ cu o singură idee pe care

am primit-o de la Dan Peña.”

298
 „Înainte de a-l cunoaşte pe Dan promovam târguri meşteşugăreşti. Eu făceam prezentări
acasă şi împreună cu soţul meu aveam o agenţie de publicitate. De când l-am întâlnit pe Dan am
vândut prezentările de acasă şi-am închis agenţia de publicitate, deşi făcea bani. Obişnuiam să
organizăm târguri meşteşugăreşti pe opt pieţe. În clipa de faţă mă mişc cât pot de repede, pentru
a ţine prezentări de două ori pe an în douăzeci de pieţe urbane de pe o Coastă pe alta. Avem 12
anul acesta şi planificăm să facem 16 târguri anul următor.”

„Dan m-a ajutat de asemenea să-mi cresc şi nivelul încrederii de sine. Îmi era teamă să
iau decizii. Sufocam afacerea. Acum abia aştept provocările să-mi asum mai multe riscuri. Îmi
era frică de moarte să negociez cu oamenii. Acum mă uit la acest fapt ca la un joc. E distractiv. E
uimitor. Şi funcţionează. Ori de câte ori învârt cheia în noul Mercedes îmi aduc aminte... Chestia
lui Dan funcţionează!”

Deann Verdier

Sugarloaf Mountain Works, Inc.

Gaithersburg, Maryland

299
 Anexa M
Modele de scrisori
Formularea Misiunii

Note pentru Interviuri Personale şi la Telefon

Scrisoare Către Un Membru Ţintă al Bordului

Adresa

Dragă ________________,

Mi-a făcut plăcere să vorbesc cu dvs. (ziua) şi aştept cu nerăbdare să vă întâlnesc. După
cum am discutat, am anexat un rezumat executiv al planului nostru şi profilurile profesionale ale
Bordului nostru de Directori actual.

Planul nostru strategic este după cum urmează. Industria ________________ trece
printr-o consolidare/ fuzionare în care firme mai mari încearcă să captureze segmentul de piaţă,
prin achiziţionarea unor companii locale şi regionale. Vedem o excelentă oportunitate de
creştere în haosul care înconjoară aceste fuzionări.

Ţelul nostru este să achiziţionăm mai multe companii şi să le consolidăm/ fuzionăm,

pentru a elimina operaţiunile inutile, iar apoi să transformăm compania în companie publică (a
o cota la bursă – n. tr.), cu o OPI (Ofertă Publică Iniţială – n. tr.).

Avem mai multe negocieri de achiziţie în derulare. Am dori să împărtăşim detaliile

acestor negocieri cu dumneavoastră atunci când ne vom întâlni. Ne aşteptăm totuşi ca aceste
achiziţii să depăşească _______________ $/ £ în 20__. Membrii Bordului nostru director vor
primi, desigur, o poziţie de acţionar.

Vă voi suna în curând, pentru a programa o scurtă întâlnire.

Cele mai bune urări,

300
 Model de Scrisoare de Achiziţie

Adresa

Dragă ______________,

Aş dori să discutăm posibilitatea achiziţionării companiei dumneavoastră,

__________________.

Nu sunt broker de afaceri.

Asemenea dumneavoastră, sunt un patron/ antreprenor de succes, care se întâmplă să fie

în proces de a clădi un fel unic de companie ______________. Partenerii mei şi cu mine credem
că firma dumneavoastră s-ar putea potrivi în organizaţia noastră într-o manieră foarte pozitivă.

Vă rugăm să înţelegeţi că, deoarece suntem în creştere rapidă, vom avea nevoie de
oameni de afaceri de succes care să devină viitorii noştri parteneri şi asociaţi pentru a clădi
această companie până la marea înălţime pe care anticipăm c-o vom atinge. Deci, dacă nu aveţi
nicio intenţie să vă retrageţi de la ___________________, este grozav! Aţi putea avea
oportunitatea de a deveni o parte importantă în ceea ce promite să fie un viitor palpitant şi plin
de satisfacţii.

Nu riscaţi nimic dacă ridicaţi telefonul şi mă sunaţi ______ (ziua). De fapt, două minute
la telefon nu doar că vă vor satisface curiozitatea de a şti dacă ne putem ţine de promisiune, ci
ne va spune amândurora dacă merită să mergem mai departe. Desigur, toate discuţiile vor fi
păstrate în cea mai strictă confidenţialitate.

Cu sinceritate,

P.S. Sunt de asemenea interesat în a discuta posibile achiziţii de produse – doar ridicaţi
telefonul şi daţi-mi un telefon.

P.P.S. Dacă această scrisoare nu vă interesează, poate atunci pe unul dintre colegi?

301
 Scrisoare pentru o Achiziţie Ţintă

Adresa

Dragă ___________________,

Mi-a făcut plăcere să vorbesc cu dumneavoastră la telefon şi aştept cu nerăbdare să

continuăm discuţia în mod personal.

După cum am discutat, am anexat o copie a profilurilor profesionale ale Bordului nostru
de Directori. Eu sunt CEO şi am fost ocupat cu ________________ în ultimii ____ ani.

Sunt sigur că, analizând aceasta, veţi fi impresionat de expertiza de management

profesionistă şi resursele financiare disponibile.

După cum am menţionat la telefon, suntem interesaţi în mod real să discutăm

achiziţionarea companiei dumneavoastră. Înţelegem de asemenea că orice tranzacţie trebuie să
asigure beneficii reciproce pentru a fi viabilă. Aştept cu nerăbdare să vă întâlnesc şi vă voi suna
pentru a plănui un moment convenabil de a vă vizita în _____________ (oraşul).

Cele mai bune urări,

Anexat, Profilurile profesionale – Bordul de Directori

302
 Scrisoare pentru o Potenţială Achiziţie

Adresa

Dragă________________,

Am primit o copie a acordului de confidenţialitate, trimis dumneavoastră de către

_________________ (avocaţi).

În anticiparea pasului următor, am schiţat mai jos informaţiile specifice pe care am dori
să le primim de la început. Analizarea acestor materiale va fi limitată doar la acele persoane
care trebuie să execute analiza şi evident acordul nostru de confidenţialitate va reglementa
termenii în care acest material este analizat.

Lucrurile cerute sunt:

a. Declaraţiile financiare din ultimii cinci ani.

b. Orice previziuni existente.

c. Un rezumat sau copii ale tuturor contractelor de angajare.

d. Un rezumat sau copii ale oricăror obligaţii de leasing semnificative.

e. Un rezumat al oricărui proces.

După analiza noastră, este în intenţia noastră să începem negocieri substanţiale prin
care să ajungem la o scrisoare de intenţie şi să ne continuăm eforturile cu grijă. Aşteptăm cu
nerăbdare primirea acestor informaţii şi continuarea discuţiilor noastre.

Cu sinceritate,

303
 Model pentru Formularea Misiunii

Atlas Global Enterprises Inc.

Specializaţi în Parcuri de Case Mobile („parcuri de rulote” în U.K.)

Premiza noastră fundamentală este destul de simplă: Să creştem în ritm rapid, de acum
până în anul 20__.

Noi vom realiza această creştere achiziţionând energic parcuri de case mobile, în peste
50 de locuri. În anul 20__ vom achiziţiona un număr de minim 20 de astfel de parcuri, în valoare
de 3.000.000 £.

Ne concentrăm eforturile pe parcurile de case mobile existente, de 2-4 stele. Aceste

parcuri au un flux numerar pozitiv de 30-75%. Noi consolidăm industria şi planificăm să
achiziţionăm între 50 şi 100 de parcuri în U.K.. Vom continua să achiziţionăm parcuri până în
anul 20__ şi intenţionăm să devenim companie publică în primăvara anului 20__.

Atlas Global Enterprises Inc. are un grup de persoane foarte experimentate, specializate
în finanţe, contabilitate, imobiliare, fuziuni şi achiziţii. Este anexată o copie a profilurilor
acestora.

Preşedintele, Daniel S. Peña, Sr., are un istoric prestigios în a forma companii, în a le

cota la bursă, sau în a le vinde. În prezent nu există alţi jucători importanţi care să achiziţioneze
parcuri de case mobile de 2-4 stele. În cea mai mare parte, entităţi cu mijloace financiare sunt la
capătul mai nou al şirului de „case de vacanţă”. Aceste noi case de vacanţă sunt prea scumpe
pentru mulţi oameni şi cer dezvoltare pe termen lung şi respectiv ani pentru a umple locurile
vacante. Momentul este potrivit pentru a achiziţiona agresiv parcuri de vacanţă cu intenţia de a
clădi o companie care să cuprindă 50-100 de parcuri şi apoi să fie cotată la bursă.

Cu sinceritate,

304
 Întâlnirea cu Firme de Contabilitate (Note)

Iată un model al unui tip de note pe care le-ai putea folosi atunci când intervievezi o
firmă de contabilitate din Cele Patru Mari. Întotdeauna trimite Formularea Misiunii tale şi
profilele înainte de întâlnire. NU le aduce cu tine. Le vor citi din vreme, iar tu vei fi mult mai
bine poziţionat. Prezentarea ar trebui să fie de aproximativ 15 minute. Fii ENTUZIAST. Stai pe
scaunul din capul mesei – foarte eficient. Iată un mod bun de a începe:

Vă mulţumesc pentru timpul acordat şi pentru efortul de a vă întâlni astăzi cu

mine. Vreau să acopăr câteva lucruri în această întâlnire:

1. Planul Nostru de Lungă Durată.

2. Planul Nostru de Scurtă Durată şi implementarea acestuia.

3. Modul în care puteţi juca un rol complet în succesul nostru viitor.

Intervievăm atent mai multe firme privitor la capacităţile lor de a ne împlini nevoile.”

În acest punct, referă-te la declaraţia misiunii tale şi rezum-o. Apoi fă

următorul tip de remarci (exemplul folosit este referitor la consolidarea/ fuzionarea
parcurilor mobile de case).

1. Domeniul pe piaţă al parcurilor mobile de case este deţinut, în cea mare

parte, de companii „mami-şi-tati”. Nu se descurcă foarte bine cu chestiunile legate de
piaţă, finanţe sau administrare.

2. Au existat recent curente majore, în fuzionarea unor astfel de

industrii, între care cele mai importante sunt (foloseşte exemple ale momentului).
Fuzionarea, într-o industrie, este extrem de profitabilă.

3. Experienţa mea în marketing şi management este după cum

urmează. Am cinci ani de experienţă ca şi director de vânzări în acest domeniu. În 20??
am condus un parc în Florida cu 38% spaţiu gol, am schimbat managementul şi reclama
şi în mai puţin de un an am crescut valoarea cu 35%, prin creşterea ratei de ocupare.
Cheltuielile au rămas aproximativ aceleaşi, prin urmare ultima parte de 25% a ratei de
ocupare este aproape în întregime profit. Putem umple aceste parcuri. Metodele noastre
sunt testate şi funcţionează.

305
 4. Acum formăm o echipă pentru a face asta, în a o transforma într-un activ
de ___ milioane $ sau mai mult.

5. Structura afacerii este o companie mare, pe acţiuni şi S.R.L.-uri (în

original, „LLC”, Limited Liability Company, Companii/ Societăţi cu Răspundere
Limitată – n. tr.).

6. Strategia noastră de ieşire (cursul şi finalizarea unei afaceri – n. tr.) este

de a cumpăra, de a construi mai departe, de a aduce un management mai bun, de a
umple parcurile, de a creşte chiriile şi apoi de a vinde (sau de a ne cota la bursă).

7. Eu sunt la conducerea unui grup foarte experimentat – finanţe,

contabilitate, imobiliare şi marketing. Partenerul meu este Domnul Peña, cu
aproape 40 de ani de experienţă în fuziuni şi achiziţii.

8. Căutăm în mod activ audituri, previziuni şi audituri de achiziţie.

După aceea, întoarce-te şi întreabă, „Cu ce anume diferiţi de celelalte Patru

Mari? Ce servicii deosebite puteţi aduce?” Apoi, taci!

După prezentarea lor, menţionează, „Aceasta este cu adevărat o afacere de servicii, iar
noi căutăm o firmă care ne va pune în legătură cu avocaţi, instituţii financiare etc. Puteţi
ajuta?”

Foloseşte o versiune uşor variată a prezentării de mai sus pentru firme de avocatură şi
respectiv pentru instituţii financiare. Caută să te însoţeşti cu una din cele Patru Mari, care să te
pună în legătură cu aceşti alţi profesionişti. Acest lucru va face munca ta mult mai uşoară.

306
 Model de Conversaţie Telefonică

Firmă de Contabilitate:

În acest moment, intervievez firme de contabilitate pentru noua noastră companie mare,
_____________________.

Vom achiziţiona mai multe proprietăţi imobiliare în zona oraşului Phoenix şi dorim să
încheiem o nouă relaţie pe linie de contabilitate. Preşedintele companiei noastre este Dan Peña.
Dan a fost fondator al Great Western Resources, o companie de resurse naturale pe care
Dumnealui a cotat-o la bursă.

La momentul când s-a retras, din funcţia de CEO, Great Western avea o valoare publică
de piaţă de 445 milioane $.

Sunt CEO al ___________, iar specializarea mea este în ___________.

Deţin o firmă care construieşte case pentru comunităţi şi care, pe o perioadă de 12 luni,
cu management mai bun şi marketing, valorează cu 35% mai mult decât în momentul în care am
început-o (Adaptează potrivit propriei tale situaţii).

Aveţi vreun dezacord cât de mic?

Aş dori să stabilim o scurtă întrevedere în această privinţă. Pot în ziua de ________.

Voi trimite câteva informaţii adiţionale despre compania noastră şi despre departamente
sau Bordul de Directori. La ce adresă trebuie să le trimit?

307
 Întâlnirile cu Bănci şi Instituţii Financiare

Atunci când faci programarea, fă-o cu ofiţerul de credite sau cu directorul băncii sau cu
cel mai sus ierarhic cu care te poţi vedea. Aceştia sigur posedă decizia de a împrumuta.

Iată trei lucruri pe care trebuie să le faci:

1. Vorbeşte despre lucruri generale, nu despre detalii.

2. Foloseşte propoziţia magică, „Dorim să stabilim o nouă relaţie

financiară.”

3. Menţionează faptul că intervievezi mai multe instituţii financiare, în

vederea stabilirii unei relaţii de lungă durată.

Lucruri pe care să NU le faci:

1. Nu spune, „Căutăm să împrumutăm bani.” Propoziţia magică se află mai

sus, la punctul 3.

2. Nu te du cu pălăria în mână (spăşit – n. tr.). Tu eşti cel care

conduce întâlnirea.

3. Nu fi speriat. Emană încredere.

Evaluează banca, punând următoarele întrebări:

1. Care este limita de împrumut, a Dumneavoastră personal?

2. Care este limita de împrumut a băncii, garantat şi respectiv

negarantat?

3. Cât de sus trebuie să urc pentru a obţine o limită de împrumut de mărimea

celei pe care mi-o doresc?

4. Cu cine ar trebui să vorbesc pentru a obţine o limită de împrumut mai

mare, să zicem de 10 milioane $?

5. Care a fost ultima afacere pe care aţi refuzat-o şi de ce?

308
 6. Au o rată minimă de returnare la împrumutul luat de la voi? Dacă da, cât
este aceasta?

7. Care a fost ultima afacere de 5 milioane $ pe care aţi făcut-o?

8. De cine este nevoie pentru a fi aprobată o astfel de afacere?

9. Sunteţi pe mod împrumut, sau pe cel de restructurare? Aveţi în prezent

probleme cu Banca Naţională - privitor la asigurarea depozitelor bancare (în original,
„FDIC”, Federal Deposit Insurance Corporation, Autoritatea Federală pentru Asigurarea
Depozitelor bancare – n. tr.), sau alte probleme de monitorizare?

10. Sunteţi o bancă centralizată sau de sine stătătoare? Împrumutaţi printr-un

sediu central, sau prin reprezentanţe? (Tu vrei angajare din partea băncii de a se uita
atent la afacerea ta).

11. Pe cine preferaţi să împrumutaţi? (Domeniul tehnic, medical,

agricol, producţie etc.)

12. Sunteţi o instituţie care împrumută pe baza profitului, sau pe bază de

active/ bunuri?

13. În ce măsură contează o sursă secundară de plată?

14. Dacă vă pot oferi dovada, ar putea exista vreun oarecare motiv pentru
care nu puteţi finanţa ceea ce vă prezint?

309
 Scrisoare De La O Firmă Mare de Avocatură

Acesta este un exemplu al unui tip de scrisoare pe care vrei s-o primeşti de la firme cu
care lucrezi. Acestea sunt de fapt cuvintele dintr-o scrisoare scrisă de una dintre cele mai mari
firme din Los Angeles către unul din discipolii mei după ce noi am explicat ceea ce doream.

Dl. Thomas Jones

Wonderful Books, Inc.

123 Biblioteca Drive

Los Libros, California

S.U.A.

Dragă Tom,

Venind cu un adaos şi îmbunătăţind scrisoarea privind acordul nostru, cele de

faţă vor confirma discuţiile privitoare la procedurile de facturare/ plată pe care le vom
urma pentru serviciile făcute către Wonderful Books.

Împreună analizăm acum faptul că va exista o serie de achiziţii şi noi toţi sperăm
că toate achiziţiile propuse vor avea ca rezultat tranzacţii finalizate. În orice caz, este
posibil ca unele dintre tranzacţii să nu se încheie.

Ai cerut, pentru că a fost cerut de tine, să amânăm facturarea/ plata pentru

tranzacţiile care nu se încheie şi să transferăm astfel de onorarii nefacturate/ neplătite
către tranzacţii ulterioare, la facturi/ plăţi care vor urma încheierii cu succes. Suntem de
acord.

Oricum ar fi, aş vrea să-mi rezerv dreptul de a revizui această chestiune pentru
cazul în care onorariile amânate devin prea mari, sau dacă onorariile amânate devin
obiect de termeni juridici; însă în ambele situaţii vom decide după discuţii reciproce şi cu
beneficiul faptelor conform cărora amândoi o vom putea lua în considerare la momentul
respectiv.

Te rog să mă înştiinţezi dacă toate acestea te satisfac.

Cu sinceritate,

310
 EXEMPLU DESPRE CE SĂ FACI
(Propunere de afacere trimisă prin fax lui Dan)

1. PRIVIRE GENERALĂ: Fuzionarea/ Consolidarea parcurilor de case mobile

din S.U.A., faptul de a le pune într-un management mai bun, de a scădea rata locurilor vacante
şi de a vinde către o companie de asigurare, un fond de pensii, sau de a cota la bursă (Trust de
Investiţii Imobiliare) (în original, „REIT”, Real Estate Investment Trust, Trust de Investiţii
Imobiliare – n. tr.); venit 0; pieţe nişă – bătrâni şi cei cu câştiguri mici.

2. Avantajul #1: Eu însumi! Voi face tot ceea ce este omeneşte posibil pentru ca
această afacere să funcţioneze. Orice trebuie. Alte avantaje – marketing mult, mult mai bun,
management mai bun. Afacere bună, deoarece deţii doar terenul, fără reparaţii rulote, mai
puţine procese etc.

3. Eu – 70%; David (partenerul meu) – 10%, va lucra la afacere cu normă

întreagă; s-a întâlnit deja cu primul nostru miliardar, Fred Smith; are experienţă în marketing
şi cumpărare de prescrieri de ipoteci; vrem ca John Doe, CFO la ABC & Co., să se întâlnească
cu mine săptămâna viitoare – vom da 2%; îl vrem pe David Jones (l-am implorat să se
întâlnească cu mine – probabil va ceda şi se va întâlni cu mine în două săptămâni) – vom da
2%; ne uităm de asemenea la alţi doi oameni de top; avem nevoie de contabil – ne-am întâlnit cu
un tip care a fost la Deloitte & Touché (10 ani) şi care este interesat, însă nu cred că este cel
potrivit – nu e destul de creativ – vom da 5-10 %; vrem un manager de parc cu experienţă,
pentru a-i instrui pe ceilalţi; ne uităm la câţiva – vom da 5%.

4. Jucători majori – ACME Nationwide Mobile Home Parks Ltd., deţinută de

United Industries – 32 de amplasamente, 100 milioane £ bunuri; apoi Aram Leisure – 26
amplasamente. Tendinţe – potrivit Biroului de Statistică, 28% din totalul vacanţelor luate în
anul ’00, au fost vacanţe în rulote, 1 din 6 britanici a folosit o rulotă; dacă te laşi păcălit de
ideea, clasa de mijloc dispare, vor fi mult mai mulţi oamenii care-şi pot permite doar o casă
de vacanţă mobilă şi care sunt la jumătate din costul unei vacanţe la hotel; vaci de muls bani –
cheltuielile sunt între 25-45%, restul este profit şi plata datoriilor.

5. Oportunitatea – ştim marketing şi cum să umplem amplasamentele, deoarece

cheltuielile rămân aproximativ la fel; indiferent de rata de ocupare, ultimii 25% din ocupare
sunt (aproape) profit pur; o industrie în creştere, deoarece generaţia baby boom îmbătrâneşte; o
altă oportunitate este să ţintim spre staţiuni balneo-climaterice mai mici şi să cumpărăm toate
amplasamentele, deoarece jucătorii mari se feresc de staţiunile mai mici şi amplasamentele mai
mici; apoi să mărim chiriile.

311
 6. Riscul este destul de limitat, deoarece şansele ca toţi cei 500 de chiriaşi să
plece, toţi o dată într-o lună, sunt nule; când vremurile sunt dure, oamenii tind să cumpere
vacanţe în case mobile mai ieftine decât să meargă în străinătate sau să folosească un hotel.

7. Marketing susţinut – majoritatea oamenilor îşi mută arareori rulota, punct! –

prea scump, prea multă bătaie de cap. Îi putem face să cumpere în două moduri: 1. să cumpere
o rulotă nouă, foarte drăguţă; şi există instituţii care-i vor împrumuta; 2. să cumpere rulote mai
vechi şi să plătească în rate, prin contract/ hârtie – poţi face cu uşurinţă 70% beneficiu; adică
am cumpărat o casă mobilă cu _______ $ cash, am vândut- o cu _______ $ banii jos şi _____ $/
lună, timp de 30 de luni – e uşor să obţii proprietari în acest mod – apoi ei probabil ar putea
vinde hârtia pentru bani înapoi, însă este puţin dificil deoarece niciun investitor nu vrea să
aibă o hârtie care valorează mai mult decât bunul; de asemenea, ne vom orienta energic spre
proprietari temporari (în original, „timeshares”; dacă posezi un „time-share” înseamnă că ai
dreptul de a folosi un anumit tip de proprietate, ca şi casă de vacanţă, pentru o perioadă
determinată de timp în fiecare an – n. tr.) şi să le arătăm că pot deţine propria lor casă mobilă
pentru mai puţini bani – gândindu-ne la mândria lor de a fi proprietar, faptul că obţin ceva
pentru banii lor, pacea minţii, un loc adevărat pe care să-l poată numi casă etc.; de asemenea ne
vom orienta în mod susţinut spre angajatori cu angajaţi ieftini – vom vorbi cu resursele umane şi
vom menţine legătura – vom aduce multe comenzi; îi vom face pe chiriaşi să recomande şi
pe alţii – prieteni, colegi de serviciu – marketing simplu, pe care NICIUN parc nu-l face.

8. Să creştem cât de repede cu putinţă, sau mai repede, să vindem unei Ins. Co.
(Insurance Company, companie de asigurări – n. tr.), unui fond de pensii, sau să ne cotăm la
bursă – până în 12 luni am putea cu uşurinţă să eclipsăm cei 100 milioane în bunuri ai ACME.

9. Poate fi cumpărată complet pe bază de bani împrumutaţi şi să fie profitabilă în

continuare.

10. Cel mai bine – cumpărarea a 10.000 de loturi/ camionete/ rulote (fiecare parc
variază în numărul de loturi), cotarea la bursă, îmbogăţirea, sau vânzarea pentru _______ $ în
plus pentru fiecare lot (toate 10.000) – n-ar fi prea greu dacă se fac achiziţiile potrivite, dacă se
face pentru parcurile de case mobile ceea ce-a făcut B. Wayne Hughes pentru mini-depozite
(Public Storage Inc., el este acum miliardar, Forbes); cel mai rău – face puţini bani pentru noi,
după ce se plătesc băncile şi investitorii.

11. Majoritatea comunităţilor operează la o rată a cheltuielilor de 45%, cu

parcurile mai mari este mai puţin, poate fi redusă la 35%, sau păstrată la 45% şi să bombardezi
cu marketing inteligent, crescând brutul cu aproximativ 25% (include umplerea locurilor
vacante şi creşterea chiriilor). Multe parcuri plătesc 10% brut unui manager de proprietate şi
apoi plătesc pe deasupra şi un manager în teren. Se poate elimina aceasta, oferind 1% brut
managerului din teren, plus ½%-1% managerului superior, care are în subordine 4-5 manageri
din teren, sau deţin o companie de management separată care face/ merită banii.

312
 12. Tu (Dan) primeşti 25% acum şi onorariul lunar pentru consultanţă, plus
cheltuielile.

13. Avem parc în St. Petersburg şi vânzătorul tocmai a fost de acord cu termeni
destul de buni; parc mic totuşi – 60 de locuri, plus 4 apartamente şi o casă, a cerut ________
$, cu ________ $ banii jos, restul în 15 ani cu dobândă 8%, negociat ________ $ plata pe loc,
restul la fel, însă plăţi de doar ________ $ în primele 90 de zile, apoi ________ $ în întregime,
investitorul pune ________ $, ia ________ $ la încheiere, dă 17% profit, plus 20% equity/ părţi
lui (învăţ repede); după cum ne vor achita ____ $ pe lună, putem dubla asta mărind chiriile pe
spaţiu cu ____ $/ lună. Intenţionam să ţin separat acest parc şi doar să fac un alt amplasament
de testare, însă nu trebuie să fie aşa. Am căutat de asemenea toate parcurile din zona St.
Petersburg, ştiu unde sunt, câte, cine este proprietarul, când au cumpărat şi cât au plătit, am
ales 23 de ţinte foarte atrăgătoare (deoarece n-au plătit mult pentru parc) şi le voi trimite email
săptămâna aceasta. Mă voi uita la câteva săptămâna viitoare.

14. Eu însumi – sunt partea absolut cea mai bună a acestei afaceri. Voi face orice
trebuie să fac, voi duce lucrurile la îndeplinire şi voi învăţa foarte repede. Nu accept prostii şi de
aceea prostănacii mă urăsc. Deleg foarte bine şi nu manageriez la nivel micro. Gândesc la nivel
mare şi sunt creativ. Cred cu tărie că nu există absolut nicio limită a abilităţilor mele. Nu
încercam să te angrenez în obsesia mea (presupun că ar fi trebuit), am vrut doar nişte
răspunsuri. I-am angrenat pe Roth şi pe Stacey (pentru exersare/ practică) şi ambii au spus,
dacă n-ar fi fost (implicaţi – n. tr.) în proiectul lor, ar lucra la această afacere. Sunt bun la
vânzări.

Faxul de mai sus s-a încadrat pe o singură pagină A4! Am adaptat acest exemplu din mai
multe faxuri similare de o pagină, care mi-au reţinut atenţia. Poţi observa că este focusat şi
coerent – este de asemenea pătruns de entuziasm şi pasiune. Ăsta e modul în care să-ţi „arunci”
afacerea la toată lumea cu care vorbeşti.

313
 EXEMPLU DESPRE CE SĂ NU FACI
(Propunere trimisă prin fax lui Dan)

Către: Dan Peña

Dragă Dan:

Felicitări pentru seminar. Tocmai am auzit începutul casetelor tale, despre

„Strângerea de Capital”. Nebunie!

Ceea ce am crezut a fi punctele mele slabe, s-au dovedit a fi punctele mele tari.
Îmi place asta.

Iată o afacere fierbinte:

AFACEREA ÎN MARE – Compania ABC este o companie veche de 13 ani din

Texas, cu două divizii principale: realizarea şi difuzarea de programe TV şi respectiv
Tehnologie de Difuzare pe Internet (IBT, Internet Broadcasting Technology – n. tr.). Cu vânzări
de 4,2 milioane $ şi bunuri în valoare de 5,8 milioane $, divizia de programe TV a demonstrat
un profit de 900.000 $ anul trecut şi se prevede la fel pentru anul 20__.

În ceea ce priveşte IBT, aceasta este pe calea creşterii exponenţiale (sunt

cuvintele lor). Pornită în Mai anul trecut, IBT vinde o tehnologie de reţea pe care ei au
dezvoltat-o pentru internet, care permite computerelor acces imediat la site-urile web, rezolvând
plângerea majoră a utilizatorilor de astăzi. Piaţa potenţială curentă: 100 milioane utilizatori.
Piaţa potenţială proiectată peste 4 ani: 1 miliard utilizatori.

AFACEREA ÎN SINE

Proprietarii actuali ai ABC, dobândiţi anul trecut, după crearea IBT, sunt
înfometaţi după bani gheaţă pentru a-şi promova noul produs. Vor să se coteze la bursă, pentru
a strânge 5 milioane $. Au angajat cu 20.000 $ un „Prostănac” de CPA (contabil autorizat – n.
tr.) NASDAQ (Bursa Electronică SUA – n. tr.) pentru a le face auditul conturilor (şi au crezut că

314
50.000$ plătiţi uneia dintre cele Patru Mari ar fi prea mult, fiind atunci greu de explicat cu cât
mai uşor şi mai sus ar urca IPO-ul având una dintre acestea. Vom lăsa aceasta pentru mai
târziu). Au nevoie să strângă 1 milion $ acum (N-au o relaţie cu o bancă!) şi sunt dispuşi să facă
schimb cu părţi din afacere. Pare fierbinte. Este prima mea achiziţie şi ajutorul tău ar fi foarte
binevenit.

Cele mai bune urări,

(Aceasta este abordarea greşită, pentru că acest tip caută doar să cumpere o cantitate mică
de părţi dintr-o companie flămândă de bani. Aceasta nu este ceea ce învăţ eu. Există o oarecare
diferenţă între propunerea de mai sus şi o propunere de a cumpăra 10.000 de acţiuni British
Telecom. Aceasta nu este o achiziţie şi expeditorul a eşuat complet în a înţelege metodologia
Quantum Leap.)

315
 Anexa N
Strategia Consolidării:

Secretul Creşterii Exponenţiale

Faptul de a ridica o companie, pornind de la nimic, se susţine pe o creştere

internă de succes şi în mod normal ia mulţi ani de muncă grea. Pe durata acestei perioade,
succesul este cel mai adesea măsurat în margini ale profitului de 3%, 5%, sau chiar mai mult.
Antreprenorii se găsesc deseori petrecând mai mult timp măsurând profituri modeste şi
întrebându-se dacă eventual pot plăti chiria luna următoare. Creştere internă cere timp, care ar
putea fi mai bine folosit focusându-ne pe creştere externă. Îţi aminteşti? Sărutatul broaştelor?
Căutarea de oportunităţi?

A clădi grupuri din afaceri mici, prin achiziţii, este egal cu creştere externă şi aşa
ceva poate fi obţinut într-un cadru de timp relativ scurt, poate trei până la cinci ani, cu
recompense financiare surprinzătoare.

Practicanţii Quantum Leap caută, identifică, evaluează şi îşi aleg drept ţinte
industrii fragmentate (firme mici şi mijlocii, aflate într-un acelaşi domeniu de activitate – n.
tr.). O industrie fragmentată este una în care mai multe, o duzină, sau chiar sute de companii,
concurează în mod independent în interiorul unei pieţe, iar profiturile adunate ale acestora au o
valoare, ca total, semnificativă.

Consolidarea (fuzionarea – n. tr.) unei industrii fragmentate este procesul prin

care câteva sau toate companiile individuale, care operează în interiorul aceleiaşi nişe de piaţă,
sunt achiziţionate, în mod normal cu finanţări prin datorii (expresia specifică este „leveraged
buy-outs”, „LBO”, aici la plural, pe care am întâlnit-o deja pe parcursul acestei cărţi şi pe care o
reamintim, „finanţări prin datorii” – n. tr.) şi adunate la un loc ca şi un „grup” nou de companii.
Scopul este de a genera o valoare compusă în acest grup şi de a atinge o sinergie prin care
valoarea principală este substanţial mai mare decât suma operaţiunilor individuale.

316
 Aici este frumuseţea unei astfel de fuzionări. Diferenţa netă, dintre valoarea ouă,
adunată, a grupului şi respectiv costul achiziţionării acestor companii se poate ridica la un
câştig de capital de ordinul a multe milioane.

Ai în vedere, pentru o clipă, următoarele nume familiare:

*The Virgin Group *Unilever

*The Warner Aol *Grand Metropolitan

* Thorn EMI *Exxon Mobil

*General Motors *Proctor and Gamble

*American Airlines *TWA

*The Disney Corporation *Bank of America

*Chevron Texaco *US Steel

*Daimler-Benz *IBM

Cel mai important factor comun, al fiecăreia dintre companiile de mai sus, este
faptul că toate au început ca şi vise ale unor persoane hotărâte, care apoi şi-au transformat
treptat afacerile în legende, în cea mai mare parte prin cumpărare, vânzare şi fuzionare de
companii (de exemplu, Richard Branson – Virgin Group).

Ai prins ideea? Bogăţia adevărată este creată prin achiziţie repetată, vânzare şi/
sau transformare în acţiuni (IPO) (cotare la bursă – n. tr.) a afacerilor.

Următoarele sunt exemple de domenii de afaceri în cadrul cărora acei

antreprenori, care au conlucrat cu Dan Peña, au fost activi şi în diverse etape de fuzionare:

*Azile de bătrâni *Servicii Financiare Individuale

*Restaurante şi baruri *Saloane de Coafură

*Fizioterapie *Expoziţii meşteşugăreşti

*Imobiliare (proprietăţi) *Tehnologie în informaţii

317
 *Servicii digitale video *Peisagistică

*Parcuri pentru case mobile *Companii de publicitate

*Îngrijirea sănătăţii mintale *Securitate şi Pază

*Spălătorii automate de rufe *Magazine video

*Optometrie *Servicii de informaţii business

Dacă ai stat jos, cu un pix şi cu o foaie şi ai făcut câteva căutări mentale, ai putut probabil
să dublezi această listă în trei minute. Ideea principală este aceea că fuzionarea/ consolidarea
companiilor aflate în industrii fragmentate oferă un potenţial nelimitat pentru creştere financiară
cuantică. Atunci de ce-ţi să-ţi cheltui energia numărând monede, când ai putea să-ţi cântăreşti
(fizic vorbind – n. tr.) profiturile în lire? Gândeşte-te la asta!

318