Provocrile i coninutul managementului resurselor umane

1 Provocrile MRU
imp ndelungat, ntreprinderea nu a avut dect o finalitate financiar (profitul) pe care o atingea prin ndeplinirea funciei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, pn de curnd, problemele relaiilor care apar n interiorul ntreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevnd pur i simplu metodele de gestiune ncredinate unui ef de personal. Esena funciilor efului de personal erau de ordin administrativ, juridic i disciplinar (acesta era adesea - i mai este uneori un militar de stil vechi). Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importana funciei a crescut, fapt care a antrenat schimbri inclusiv n denumirea responsabililor: eful de personal a devenit, n cele mai multe cazuri, director de relaii sociale (n marile ntreprinderi) i a fost subordonat direct directorului general, n acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluie important datorit: 1) schimbrilor tehnice care au antrenat transformri profunde n organizarea muncii i n conduita oamenilor; 2) schimbrilor economice i sociale respectiv, evoluia nevoilor i exigenelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural i schimbri majore n modul lor de via. Toate acestea, mpreun

Managementul resurselor umane

3)

cu evoluia cadrului juridic i dezvoltarea sindicalismului, au marcat puternic politicile sociale ale ntreprinderilor; schimbrilor sociologice intervenite n concepia referitoare la raporturile individ-munc. La dimensiunea fiziologic a omului singura de care, timp ndelungat, se inuse cont - s-au adugat recunoaterea apartenenei sociale i luarea n considerare a motivaiilor personale, psihologice i intelectuale, pentru a obine o perspectiv mai larg a nevoilor omului la munc. 1.1 Mutaiile tehnice i MRU

Evoluia procedurilor de gestiune a personalului i a relaiilor sociale a fost determinat, printre altele, i de mutaiile tehnologice, care s-au concretizate n: a) Evoluia calificrilor. Punerea n practic a noilor tehnici solicit, datorit complexitii, mn de lucru calificat. De altfel, ritmul rapid al evoluiilor tehnice solicit lucrtorilor, n afar de ridicarea nivelului lor de calificare, o adaptare la noile meserii i o lrgire a domeniilor de competena (de exemplu: trecerea de la mainile de lucru tradiionale la mainile cu comand numeric). Pe scurt, mutaiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de organizare a muncii i condiiile de munc asociate lor s devin caduce i, pe de alt parte, calificarea personalului s evolueze n sensul: ridicrii nivelului de calificare; dobndirii unor noi calificri; lrgirii calificrilor. b) Evoluia efectivelor. A treia revoluie industrial (informatic, electronic, telecomunicaii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o pia cu o cerere stagnant. In acest context, numeroase ntreprinderi sunt, sau vor fi, obligate s-i reduc personalul. Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scderea efectivelor Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problem major a MRU n numeroase ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, construcii navale, automobile, telecomunicaii etc. Noile tehnologii i ctigurile de productivitate asociate au vizat ntotdeauna cu precdere domeniul industrial, dar n prezent se extind "tot mai insistent" i n sectorul teriar, n ntreprinderile de servicii (n special n bnci), la fel ca i n cele industriale, noile tehnologii combinate cu stagnarea cererii angreneaz deplasri obligatorii ale forei de munc, consecin a fenomenelor de substituie ntre munc i echipamente.

Managementul resurselor umane

Ori, pentru ntreprinderi, ajustarea efectivelor este cu att mai dificil de realizat, cu ct piaa forei de munc este mai rigid (ne referim la una din cauzele rigiditii: dezechilibrul dintre oferta i cererea de munc) reducndu-i mobilitatea natural. Supraefectivele determin ntreprinderile, mpreun cu puterile publice, s-i adapteze soluiile de gestiune a personalului prin: stoparea recrutrilor; dezvoltarea omajului parial (durata efectiv a muncii este inferioar duratei legale); recurgerea la contracte de munc cu durat determinat, contracte de munc temporare i munc n timp parial; prepensionri ale salariailor ce se apropie de vrsta legal de pensie; concedieri colective din cauze economice. c) Amenajarea timpului de munc. Investiiile cerute de posturile de munc (pregtire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri competitive dect dac suma lor este amortizat pe baza unei producii suficient de mari. Aceast cerin face adesea necesar abandonarea modalitilor tradiionale de lucru dup orar fix, fiind mai important ca echipamentele costisitoare s funcioneze continuu. De aici rezult noi modaliti de lucru: echipe succesive (3 x 8, de exemplu), echipe specializate pentru sfritul de sptmn, orare variabile etc. 1.2 Provocrile economice ale MRU Transformrile economice antreneaz, de asemenea, modificri ale MRU, n special, n ceea ce privete: a) Strategia social, aceasta devine o component major a noilor strategii economice. Este cunoscut faptul c, n prima jumtate a secolului, trecerea la o economie de consum a determinat productorii s acorde o atenie mai mare exigenelor cantitative n detrimentul celor calitative. Transformrile economice au inversat ordinea factorilor: trebuie totui s produci mai bine (de mai bun calitate) pentru a putea produce i vinde, firesc, mai mult. ncetinirea creterii economice, ncepnd cu 1980, a dus la creterea concurenei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturrii cererii (de exemplu, bunuri de folosin ndelungat), cumprtorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-pre i servicii-pre.

Managementul resurselor umane

Concurena noilor ri industriale, n special cele din Asia de Sud-Est, a fcut necesare importante eforturi legate de inovaie, productivitate, calitate, flexibilitate i reacie, iar n aceste domenii nu se pot obine rezultate notabile dect printr-o legtur strns ntre resursele umane i obiectivele ntreprinderii. Gestiunea resurselor umane este din ce n ce mai mult perceput ca un factor-cheie al reuitei economice. Astfel, strategia social devine una dintre componentele strategiei globale a ntreprinderii. b) Flexibilitatea - rspuns la incertitudinile economice. Noul mediu economic, bazat pe o concuren internaional crescnd, ntr-un context de ncetinire a creterii, face imposibil meninerea vechilor moduri de gestiune a personalului. Evoluia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din supleea adaptrii organizaiei o cerin i un atu importante. Acest obiectiv se atinge inclusiv prin flexibilitatea minii de lucru: mobilitatea profesional, adaptabilitatea calificrilor, variaia efectivelor i orarelor de lucru. Creterea automat a remuneraiilor devine imposibil ntr-o economie neinflaionist. Salariile nu mai sunt indexate colectiv n funcie de preuri. Intreprinderile caut individualizarea remuneraiilor i evoluiei lor n funcie de performanele angajailor. n acest context economic, situaia ntreprinderilor este foarte diferit, n funcie de ramura creia i aparin (de exemplu, sectorul informatic este n plin avnt, n timp ce construciile navale sunt grav afectate de criz) i n funcie de calitatea strategiei i gestiunii lor. Statutele colective naionale (legi sociale aplicabile n toate ntreprinderile) sau sectoriale (convenii colective) nu pot ine cont de diversitatea situaiilor ntlnite. Rezult, de aici, importana crescnd a negocierilor sociale n ntreprindere, care devin mijlocul esenial al nelegerii (convenirii), elaborrii i chiar aplicrii politicilor sociale. Aceast nou perspectiv lrgete considerabil domeniul i importana MRU. Pe scurt, noile constrngeri economice conduc la: flexibilizarea efectivelor i a orarelor de lucru, individualizarea carierelor i a remuneraiilor, dezvoltarea negocierii n ntreprindere. 1.3 Provocrile sociale ale CRU 1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. coala relaiilor umane, care poate fi n aceeai msur considerat teoria psiho-sociologic a organizaiilor, a luat natere n Statele Unite n anii '30 ca reacie la

Managementul resurselor umane

principiile i efectele colii clasice de organizare tiinific a muncii. Curentul relaiilor umane, plecnd de la studiul motivaiilor, are n vedere, n primul rnd, relaiile dintre indivizii aflai n grupuri de munc restrnse. Principalele teme de studiu sunt: factorii de ambian (temperatur, zgomot, lumin etc.) i relaiile acestora cu productivitatea i climatul social; fenomenele de natur psihologic care apar n grupurile mici: "leadership", tensiuni, tipuri de relaii; comunicarea interpersonal: obstacole, distorsiuni, efecte ale diferitelor reele de comunicare; fenomenele informale, adic acelea care nu sunt prevzute de organizarea oficial: cauzele apariiei, funciile pe care le ndeplinesc, legturile informale, zvonurile etc.; conflictele: tipuri, cauze, modaliti de desfurare, moduri de rezolvare. Studiul factorilor de ambian (iluminat, zgomot, colorit etc.) n relaiile lor cu productivitatea reprezint punctul de plecare al cercetrii lui Elton Mayo la Western Electric, ntre anii 1927 i 1932. Descoperirile sale sunt rezultatul experienelor fcute prin modificarea factorilor de ambian. n mod paradoxal, randamentul ridicat se menine atta timp ct condiiile iniiale defavorabile ale ambianei sunt pstrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia c alte elemente n afara factorilor de ambian au acionat n acest caz. Astfel, analiza atent a interviurilor cu lucrtorii a permis s se demonstreze c nu factorii materiali (de ambian) au influenat hotrtor randamentul, ci elemetele de natur psihosocial, i n mod deosebit: influena grupului; importana informaiei; natura relaiilor cu mediul. 2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la munc. coala sistemelor sociale, numit astfel deoarece consider c, nainte de toate, ntreprinderile sunt organizaii sociale, analizeaz nevoile omului angajat n procesul muncii pentru a afla: motivele proastei funcionri a ntreprinderii; principii noi n ceea ce privete politica social a ntreprinderilor. De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane n mai multe categorii pe care le-a ierarhizat n funcie de apariia lor. Important este faptul c, potrivit situaiei sociale, culturii i mediului, lucrtorii sunt

Managementul resurselor umane

caracterizai de niveluri foarte diferite de aspiraie. De aici rezult necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane s fie adaptate aspiraiilor i nevoilor variate ale diverselor categorii de personal angajat.

2 Coninutul MRU
2.1 Evoluia MRU n materie de gestiune a personalului, patru orientri principale marcheaz practicile ntreprinderilor de dup revoluia industrial. 1 Perioada liberal. Se caracterizeaz prin individualism i materialism din punct de vedere economic, juridic i social. a) Pe plan economic, mecanismele pieei sunt suverane. Muncitorii i nchiriaz fora de munc pe care o ofer pe piaa muncii, supus legii ofertei i cererii la fel ca orice marf. Salariul variaz n funcie de intensitile respective ale cererii de munc a ntreprinderilor i ofertei de munc a muncitorilor, pn se stabilete un "salariu de echilibru". Astfel, este inutil ca acestui pre "natural" s i se opun asociaii (sindicate) sau coaliii (greve), la fel cum este imposibil s te opui legii gravitaiei, n mod special, statul trebuie s se abin de la orice intervenie pe piaa muncii i de la orice imixtiune n raporturile dintre ntreprinderi i salariai, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieei i echilibrele care rezult. b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscut este "contractul de munc individual", "negociat" ntre patron i salariat, dintr-o perspectiv de egalitate juridic proclamat, care ascunde o dubl inegalitate: juridic, deoarece nivelul de informaie al patronului este superior celui al angajatului, puin informat cu privire la drepturile sale; economic, ilustrat de definiia metaforic i lapidar a liberalismului economic clasic: "o vulpe liber ntr-un cote de psri libere". Disproporia raporturilor de fore face inutil egalitatea juridic. c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerai ca avnd exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate n seam la

Managementul resurselor umane

definirea coninutului i modului de execuie a muncii (organizarea tiinific a muncii - a la Taylor). Motivaiile indivizilor sunt pur pecuniare i esena politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraie stimulative (salarii dup randament i salarii cu prime). 2 Perioada psihosocial. Consecinele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea micrilor greviste, apariia ideilor socialiste - au condus, n urma experienelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, ncercnd s "umanizeze munca", acordnd atenie caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceast perioad ncepe ntre cele dou rzboaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate s amelioreze climatul social din ntreprindere. Principalele procedee utilizate sunt: studiul factorilor de ambian precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de munc i a pauzelor; constituirea grupurilor de munc, cu scopul de a reconstitui o via social n ntreprindere; adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea n practic a unor sisteme prin care propunerile fcute de muncitori i reinute de conducere s fie recompensate prin prime, creterea autonomiei grupurilor de munc, evoluia rolului efului a crui autoritate s se bazeze mai mult pe animarea unei echipe dect pe constrngere. 3 Perioada contractual. Faza contractual este n curs de dezvoltare. Ea se bazeaz pe ideea c productivitatea muncii i climatul intern din ntreprindere pot fi mbuntite prin reducerea numrului surselor de conflict pentru o perioad dat, ca urmare a concluziilor contractelor colective ncheiate cu sindicatele. Dei conveniile colective sunt creaii mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recent, n Frana, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de ntreprindere a fost semnat la Renault n 1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege i reglementri, n special prin participarea muncitorilor la rezultatele ntreprinderii (o ordonan din 1967), conferind ntreprinderilor avantaje fiscale n schimbul acordurilor ncheiate. De asemenea, statul a impus ntreprinderilor elaborarea anual a unui bilan social, o baz pentru negocierea colectiv.

Managementul resurselor umane

Faza contractual se dezvolt n prezent pe trei niveluri: la nivel de ntreprindere, prin semnarea acordurilor de ntreprindere ntre conducere i sindicate (vizeaz o singur ntreprindere); la nivel de ramur, prin conveniile colective, viznd ansamblul ntreprinderilor dintr-o ramur, semnate de patronat i lucrtori; pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problem particular; regimul pensionrii, sistemul de pregtire continu, indemnizaia de omaj etc. Spre deosebire de liberalismul tradiional, acordul ncheiat: nu este definitiv, ci temporar; el consacr un raport de fore de moment i instaureaz o pauz n lupta social; pune n relaie nu conducerea i un salariat izolat, ci conducerea (sau organizaia profesional din care face parte) i sindicatul, fora organizat a salariailor regrupai. O dat cu faza contractual, politica de personal nu mai este elaborat unilateral de conducerea ntreprinderii, ci n legtur cu reprezentanii personalului. Negocierea conveniilor durabile oblig ntreprinderea s-i defineasc o politic social pe termen mediu. 4 Perioada integrrii, n paralel cu coninutul lor contractual, politicile de personal contemporane urmresc i integrarea personalului. Integrarea se definete prin utilizarea procedeelor destinate a determina s coincid, fcndu-le compatibile i complementare, interesele individuale ale lucrtorilor i obiectivele ntreprinderii fixate de conductori. Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariailor ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii (integrarea strategiei sociale n politica general a ntreprinderii). Mijloacele utilizate ncearc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii de coeziune acionnd asupra forelor care motiveaz personalul. Politica de integrare const, astfel, n reducerea intensitii forelor centrifuge care atrag indivizii n exteriorul ntreprinderii, n alte instituii, i invers, n stimularea forelor centripete care ntresc sentimentul de apartenen la ntreprindere i dezvolt coeziunea. Pe msur ce politica de integrare reuete, muncitorii accept scopurile fixate i i utilizeaz energiile n i pentru ntreprindere. Conducerea prin obiective, descentralizarea, mbogirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a ntreprinderii, elaborarea unui proiect al ntreprinderii, pregtirea cadrelor, sunt procese de integrare n plin dezvoltare.

Managementul resurselor umane

n concluzie, "dimensiunea uman a ntreprinderii" (McGregor) depete cadrul restrns al unei conduceri a personalului, al crui coninut a fost, mult timp, exclusiv administrativ i juridic. Funcia de personal trebuie s integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor i aspiraiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabil gestiune a resurselor umane. Lrgindu-i orizontul i domeniul, funcia se transform astfel: i modific locul n structur, devenind un departament n marile ntreprinderi; i "actualizeaz" oamenii a cror pregtire se lrgete pentru competene multiple (de exemplu, pregtire superioar, cunotine din domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere); i sporete instrumentele (de exemplu, indicatori sociali, bilan social, gestiune previzional a anagajailor); i schimb denumirea, eful de personal devine director de resurse umane cu atribuii considerabil mai largi. 2.2 Coninutul actual al MRU n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl: trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii. 1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului i n legtur cu alte servicii i cu reprezentanii personalului, politica de personal seteaz obiective n domeniul gestiunii personalului, n acela al raporturilor sociale i al integrrii oamenilor n colectivele de munc i n ntreprindere. a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcionrii normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate problemele curente. Alegerea procedeelor de gestiune trebuie s se fac n funcie de tradiiile ntreprinderii, de domeniul su de activitate i de calificare a personalului angajat. Principalele sisteme de gestiune vizeaz: definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza

Managementul resurselor umane

posturilor de munc, prospectarea i selectarea forei de munc; punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului; elaborarea programelor de pregtire i perfecionare; elaborarea planurilor de carier; definirea i aplicarea regulilor de securitate; gestiunea anumitor activiti sociale; relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc; reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor individuale i stabilirea statisticilor reglementate (accidente de munc) sau utile gestiunii (din raiuni sociale). b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai msur, negocierea cu reprezentanii personalului pentru punerea n practic a structurilor de motivare i de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de: rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului; stinge conflictele sociale (greve); examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajri etc.); negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau adapteaz i aplic conveniile referitoare la ramura respectiv; elaboreaz regulamentul intern. Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare constnd n a asigura organizarea i funcionarea organelor de reprezentare i participare a personalului. c) Integrarea personalului. Integrarea personalului const n a ntri adeziunea fa de ntreprindere, prin punerea n practic a structurilor de motivare i participare: dreptul salariailor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective. Integrarea se realizeaz atunci cnd salariaii consider obiectivele ntreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri. 2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei domenii de activitate (administrare, relaii sociale i integrare a personalului), MRU trebuie s in cont de patru dimensiuni

Managementul resurselor umane

complementare: economic i contabil; juridic; psihosocial; instituional. a) Dimensiunea economic. Dimensiunea economic i contabil consider munca drept "factor de producie", a crui utilizare trebuie s fie optimizat i al crui cost trebuie s fie minimizat. Ea sesizeaz toate aspectele cantitative i valorice legate de gestiunea personalului i se bazeaz pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fie de utilizare, fie de pontaj, bonuri de munc etc. b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile ntreprinderii cu personalul su sunt evideniate de: contractul de munc; regulamentul interior al ntreprinderii; convenii colective la nivel de ntreprindere sau de ramur; reglementrile legislaiei sociale. Cadrul legal condiioneaz gestiunea personalului ntreprinderii prin caracterul su imperativ. El fixeaz reguli ce sunt percepute drept constrngeri (de exemplu, cu privire la concedieri, reprezentarea personalului, durata muncii). eful de personal este nsrcinat cu aplicarea dreptului social. Adesea ns, dreptul social nu constituie dect un minim legal a crui depire se dovedete necesar. Tocmai n aceast "depire" se afl originea i se manifest coninutul politicii sociale a ntreprinderii. In plus, prin aceast depire, firma se adapteaz la un context social evolutiv, legea avnd adesea tendina de a fi n ntrziere, din acest punct de vedere. De altfel, multe iniiative sociale ale ntreprinderilor au fost ulterior preluate de legislaia cu caracter social (de exemplu, durata concediului pltit, pregtirea etc.). c) Cmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale lrgete cmpul politicii sociale a ntreprinderii. Luarea n considerare a aspectelor economice i juridice este insuficient, ntreprinderea trebuie, n aceeai msur, s se intereseze: de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale avnd propriile lor concepii, motivaii i comportamente; de ansamblul grupurilor de munc, n mijlocul crora se dezvolt fenomene colective ireductibile la simple raporturi interpersonale; comunitatea social avnd interese, aspiraii i puncte de vedere comune dincolo de divergenele grupurilor i fa de

Managementul resurselor umane

care ntreprinderea trebuie s defineasc o politic de ansamblu. Aceast schimbare s-a manifestat, n special, n modurile de remunerare: din "venitul muncii", salariul devine tot mai mult "venitul muncitorului". In plus, primele, individuale iniial, devin din ce n ce mai mult colective (prime de echip, prime de atelier), dovedind importana grupurilor de munc. d) Obligaiile instituionale. n sfrit, odat ce mrimea ntreprinderii a devenit important, politica de personal a nceput s comporte i o dimensiune instituional n funcie de existena unei reprezentri colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie s includ definirea unei politici de relaii cu reprezentanii personalului i colectivitatea angajailor. Cu ct mrimea ntreprinderii este mai mare, cu att aceste relaii constituie o activitate mai important a direciei de personal: problemele colective devin predominante, sindicalizarea este puternic, iar reglementarea social - o restricie tot mai important.