CAP 4

FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Obiectivele urmărite:
Înţelegerea conceptului de organizaţie;
Înţelegerea noţiunii de structură organizatorică şi cunoaşterea
principalelor ei componente;
Cunoaşterea şi înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor
principalelor tipuri de structuri organizatorice existente în
practică;
Cunoaşterea principalelor probleme care trebuie rezolvate în
activitatea de proiectare a structurii organizatorice;
Înţelegerea noţiunii de ierarhie în organizaţie şi a importanţei
acesteia;
Înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor unei organizaţii
mecaniciste şi ale uneia organice;
Cunoaşterea cauzelor care contribuie la apariţia şi dezvoltarea
unei structuri formale şi a uneia informale.
 Organizaţia / o entitate responsabilă care
dispune de resurse obţinute dintr-un mediu
exterior, dotată cu o finalitate care urmăreşte
anumite obiective şi funcţionează după principiile
economiei de piaţă.
 Organizaţia este un centru de decizie, este un
cadru structurat de acţiune, constrângător de
natură autoritară, se caracterizează prin
adeziunea liber consfinţită a membrilor săi şi prin
aceea că, culege, prelucrează şi produce
informaţii atât în ceea ce o priveşte, cât şi
referitor la mediul înconjurător.
 Odată ce au fost stabilite strategiile, obiectivele,
au fost elaborate planurile de acţiune, sarcina
managementului organizaţiei constă în
organizarea resurselor în vederea realizării
obiectivelor în condiţii de eficienţă maximă, în
exercitarea funcţiei de organizare.
Conţinutul acestei funcţii constă în:
 diviziunea muncii;
 repartizarea sarcinilor pe membrii organizaţiei
potrivit diviziunii muncii;
 alocarea resurselor necesare îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Prin exercitarea funcţiei de organizare se creează
un sistem organizatoric economic şi social, se
determină starea de ordonare şi structura
organizatorică a sistemului respectiv.
 Structura organizatorică este sistemul sau reţeaua
sarcinilor care arată relaţiile ce leagă munca indivizilor şi
grupurilor.
 Structura organizatorică defineşte „arhitectura internă”
a unei organizaţii şi reprezintă un ansamblu de persoane şi
de subdiviziuni organizatorice precum şi relaţiile care se
stabilesc între acestea, fiind astfel concepute şi
dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor
organizaţiei în condiţii de eficienţă.
 Orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea
acesteia şi susţine coordonarea rezultatelor de performanţă
în aşa fel încât obiectivele organizaţionale să fie mai bine
îndeplinite.
 Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul
elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul,
divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În
cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de
fapt, cele două principale categorii de organizare existente
în orice firmă: o organizare formală şi o organizare
informală.
Elementele de bază ale unei
structuri organizatorice

 vârful strategic,
 centrul operaţional,
 linia ierarhică,
 tehnostructura
 suportul logistic
Elementele de bază ale unei structuri organizatorice

Vârful strategic

Linia ierarhică

Suport logistic
Tehnostructura

Centrul operaţional
• Vârful strategic – cuprinde managerii de la
nivelul ierarhic superior: directorul general,
comitetul de direcţie.
• Centrul operaţional este compus din membrii
organizaţiei – operatorii – a căror muncă este
direct legată de producerea de bunuri şi servicii
• Linia ierarhică este formată din cadre situate
între vârful strategic şi centrul operaţional.
• Tehnostructura cuprinde analişti care
acţionează asupra muncii altora fără însă a
interveni direct pe fluxul de producţie.
• Suportul logistic – este vorba de persoane
care fac parte din compartimente specializate
dincolo de fluxul de muncă şi care au sarcina de
a furniza servicii indirecte.
Principalele tipuri de structuri
organizatorice

 Structura organizatorică
funcţională reflectă gruparea
funcţiilor în compartimente pe baza
similitudinii tipurilor de activitate, a
competenţelor şi a folosirii
resurselor.
 Director general

Compartimentul Compartimentul Compartimentul

..................
resurse umane producţie marketing

Structura organizatorică funcţională

 Avantaje
-folosirea eficientă a resurselor;
-adâncirea specializării;
-carieră în interiorul
compartimentelor funcţionale;
-control din partea top
managementului;
-nivel înalt de coordonare al
activităţilor în interiorul
funcţiilor;
-nivel ridicat de fundamentare
ştiinţifică a deciziilor
-simplicitate
Dezavantaje
-legături slabe între compartimentele
funcţionale;
-reacţii încetinite la schimbările din mediul
exterior;
-deciziile se iau la nivelurile superioare ale
ierarhiei – centralizare foarte accentuată ceea ce
determină încetinirea procesului decizional;
-probleme privind rapartizarea
responsabilităţilor în legătură cu eliminarea
dificultăţilor;
-percepţie limitată a sarcinilor organizatorice de
către salariaţi; aceştia se identifică mai curând
cu sarcinile lor şi uită interesele organizaţiei;
-dificultăţi privind managementul pregătirii
generale a salariaţilor.
-managementul general se confruntă cu
numeroase litigii.
 Structura organizatorică divizională
În acest tip de structură organizatorică
gruparea salariaţilor în compartimente se
face pe baza nivelului de asemănare a
tipurilor de activitate desfăşurate de
aceştia şi a resurselor folosite, când în
calitate de criteriu de bază a grupării
salariaţilor în compartimente este
producţia organizaţiei.
Structura organizatorică divizională
 . Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice divizionale
Avantaje
-flexibilitatemare, reacţii rapide la
schimbările din mediul exterior;
-stimulează atenţie sporită faţă de nevoile
consumatorilor;
-nivel ridicat de coordonare al activităţilor
compartimentelor funcţionale;
-repartizare clară, precisă a responsabilităţii
în cadrul subdiviziunilor organizatorice;
-responsabilităţile managerilor sunt în
funcţie de rezultatele ce trebuie obţinute;
-accentul se pune pe produs ca un tot unitar
şi pe obiectivele subdiviziunilor
organizatorice;
-stimulează dezvoltarea aptitudinilor de
management general;
-Eliberează pe manageri de problemele
operative.
Dezavantaje
-dublarea resurselor în
subdiviziunile organizatorice;
-multiplică rolurile şi
competenţele;
-un nivel relativ scăzut al
dezvoltării tehnice şi al
specializării în subdiviziunile
organizatorice;
-coordonare slabă a activităţilor
subdiviziunilor organizatorice;
-control limitat din partea top
managementului asupra activităţii
subdiviziunilor organizatorice;
-concurenţă pentru obţinerea
resurselor firmei;
-sunt costisitoare.
– Structura organizatorică matricială
 Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice matriciale
Avantaje
-o mai eficientă folosire a resurselor
comparativ cu structura funcţională;
-flexibilitate structurală, adaptabilitate
la schimbările din mediul înconjurător;
-stimulează atât pregătirea managerială
generală cât şi cea de specialitate;
-cooperare între funcţiile conexe: toate
subdiviziunile organizatorice capătă o
experienţă suplimentară;
-îmbunătăţirea conţinutului sarcinilor
de muncă.
-valorifică avantajele structurilor
organizatorice funcţionale şi
divizionale
Dezavantaje
-încurcături şi frustrări generate de
lanţul dublu al comenzilor;
-dubla subordonare a salariaţilor (de
şeful de produs şi de şeful funcţional);
-posibilitatea unor contradicţii aprinse
între laturile matricei;
-şedinţe multe, cuvintele prevalează
asupra faptelor;
-generează stres;
-necesitatea însuşirii de către salariaţi a
artei stabilirii unor relaţii umane
anormale;
-posibilitate mare de folosire a forţei de
presiune de către una din părţile
matricei.
 Noi forme de structuri organizatorice

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3

A) Structura organizatorică pe echipe

 Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice pe echipe

Avantaje Dezavantaje
-permite folosirea unora din -probleme generate de dubla
avantajele structurii loialitate, conflicte;
organizatorice funcţionale; -creşterea numărului de
-elimină barierele dintre şedinţe reducerea eficienţei
compartimente ceea ce contribuie folosirii resurselor;
la realizarea unor compromisuri; -nivel nedorit de
-accelerarea reacţiilor la nevoile descentralizare
consumatorilor şi ale procesului
decizional;
-îmbunătăţirea climatului moral,
creşterea gradului de antrenare a
salariaţilor în procesul muncii;
-reducerea numărului nivelurilor
administrative.
 Structura organizatorică în reţea
 În cadrul acestui tip de structură
organizatorică, organizaţia descompune
principalele sale funcţii (producţie, financiar-
contabilă etc.) între diferite firme care
lucrează pe bază de contract şi firme în
calitate de brockeri (intermediari) care de
regulă sunt organizaţii conducătoare de
dimensiuni mici.
Structura organizatorică în reţea
Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice în reţea

Avantaje Dezavantaje
-capacitate de concurenţă la -imposibilitatea unui control
nivel mondial; nemijlocit;
-flexibilitate, nivel ridicat de -loialitate scăzută din partea
satisfacţie din muncă; salariaţilor;
-reducerea necesarului de -posibilitatea pierderii
personal managerial nedorite a unor părţi
organizatorice.
 ELEMENTELE ORGANIZARII
STRUCTURALE
 Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune
organizatorică a organizaţiei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care revin spre exercitare unui salariat al
societăţii.
 Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care
efectuează munci omogene şi / sau complementare, pe
acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi
manager.
 Compartimentul este format dintr-un număr de posturi
(minim două) care sunt subordonate unei activităţi unice şi
care execută permanent activităţi determinate (stabilite)
precis.
 Compartimentele sunt:
 funcţionale (birouri, servicii);
 operaţionale (ateliere, secţii, etc.).
 Nivelul ierarhic – o altă componentă
principală a structurii organizatorice –
este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de adunarea generală a
acţionarilor sau de proprietarul unic al
firmei.
 Ponderea ierarhică (aria de control)
reprezintă numărul de persoane ce pot fi
coordonate nemijlocit ( în mod eficient)
de către un conducător.
 Relatiile organizatorice formale.
Documentele organizatorice:
 regulamentul de organizare şi
funcţionare (ROF);
 organigrama;

 fişa postului ;

 descrierea funcţiei.
 Proiectarea structurii organizatorice

Principalele probleme care trebuie rezolvate în

activitatea de proiectare a structurii
organizatorice sunt:
 diviziunea muncii,
 departamentalizarea,
 legăturile dintre părţile structurale
componente,
 ierarhia organizaţiei,
 stabilirea împuternicirilor şi responsabilităţilor,
 centralizarea şi descentralizarea
 şi diferenţierea.
 a) Diviziunea muncii este esenţială pentru creşterea
productivităţii. Ea constă în împărţirea sarcinilor
complexe în sarcini mici, elementare, care se
repartizează între mai multe persoane în funcţie de
specializarea executantului. De asemenea, ea permite
interschimbabilitatea forţei de muncă, ceea ce contribuie
în mare măsură la creşterea eficienţei organizaţiei.
 b) Departamentalizarea
 Creşterea diviziunii muncii şi adâncirea specializării
lucrărilor într-o organizaţie sunt limitate de posibilităţile
coordonării acestora. Rezolvarea acestei probleme este
posibilă prin gruparea lucrărilor asemănătoare şi a
executanţilor acestora, adică prin realizarea socializării
organizaţionale a executanţilor lucrărilor similare.
Această separare organizatorică se numeşte
departamentalizare şi constă în stabilirea
compartimentelor structurii organizatorice (servicii,
birouri, sectoare, secţii etc.).
c) Relaţiile organizatorice
 Într-o organizaţie există o mare
varietate de tipuri de relaţii
organizatorice:
 verticale şi orizontale;

 liniare şi funcţionale;

 formale şi informale;

 directe şi indirecte etc.

 Relaţiile verticale – unesc nivelurile ierarhice din organizaţie
şi din verigile structurale componente ale acesteia; ele sunt
formalizate, acţionează permanent, reflectă distribuirea
împuternicirilor, şi servesc drept canale de transmitere a
dispoziţiilor de sus în jos şi a raportărilor de jos în sus.
 Relaţiile orizontale – sunt legăturile dintre două sau mai
multe persoane sau compartimente aflate pe acelaşi nivel în
ierarhia organizaţiei. Rolul acestora este de a contribui la o cât
mai eficientă interacţiune între verigile structurale ale
organizaţiei în rezolvarea problemelor cu care acestea se
confruntă. Ele economisesc timp, îmbunătăţesc calitatea
interacţiunilor, dezvoltă autonomia managerilor, sprijină
inovarea şi reduc teama de risc.
 Relaţiile liniare sunt relaţiile în care un şef îşi realizează
împuter­nicirile, drepturile sale legale şi prin acestea îşi
exercită conducerea nemijlocită a subordonaţilor. Se manifestă
sub formă de ordine, dispoziţii, comenzi etc., şi sunt orientate
de sus în jos.
 Relaţiile funcţionale – uneori denumite şi relaţii de stat
major – sunt orientate de sus în jos şi constau în recomandări,
variante de decizii, consiliere etc.
 Relaţiile formale sunt legăturile de coordonare reglementate
prin obiectivele, politica, procedurile şi regulile stabilite în cadrul
organizaţiei. Ele constituie baza fişelor posturilor de lucru,
îndeosebi în ceea ce priveşte descrierea naturii relaţiilor dintre
posturi.
 Relaţiile informale apar atunci când cele formale nu-şi
îndeplinesc rolul: fie nu servesc intereselor organizaţiei, fie nu
servesc intereselor subordonaţilor. Aceste legături există
întotdeauna într-o organizaţie, întrucât, practic, nu este posibilă
cuprinderea într-o fişă a postului de lucru a tuturor aspectelor
vieţii reale.
 Relaţiile directe, de regulă, sunt legături prin intermediul
cărora se pot obţine răspunsuri la întrebările: „cum”, „când”, şi
mai rar la întrebările „cine” şi „unde”. Legăturile directe ridică
nivelul calitativ al acţiunii managerilor şi compensează
necunoaşterea de către aceştia a detaliilor în domeniile
funcţionale.
 Relaţiile indirecte sunt acele legături care se creează între
persoane din compartimente funcţionale diferite, când o
persoană exercită în alt compartiment dreptul funcţional care i-
a fost delegat de şeful compartimentului său.
 d) Ierarhia în organizaţie şi importanţa acesteia
 Ierarhia reprezintă poziţionarea părţilor întregului de
sus în jos şi reflectă structura puterii într-o organizaţie.
 Prin nivel ierarhic, într-o organizaţie, se înţelege acea
parte a acesteia în cadrul căreia şi în raport cu care se
pot luat decizii (independent) fără punerea de acord
obligatorie a acestora cu părţile situate superior sau
inferior. Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea
compartimentelor aflate la aceeasi distanta fata da
top management.
 Ansamblul liniilor ierarhice stabilite între diferite
compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite
formează piramida ierarhică
 Numărul de niveluri ierarhice are o importanţă deosebită
atunci când se stabileşte norma de subordonare,
diapazonul controlului.
Figura 1. – Piramida ierarhică a unei organizaţii
a) înaltă; b) plată
Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice reprezentată
printr-o piramidă plată şi printr-o piramidă înaltă

Tipul de structură
Avantaje Dezavantaje
organizatorică

Structura -asigură comunicaţii eficiente; -ansamblul problemelor este mai

organizatorică -asigură apropierea conducerii de dificil de cuprins;
reprezentată printr-o producţie; -personalul de conducere este
piramidă plată -asigură operativitatea şi rapiditatea încărcat excesiv;
în luarea deciziilor; -deciziile pot avea într-o mare
-asigură un sistem informaţional fără măsură elemente subiective;
obstacole; -centralizare excesivă.
-cheltuieli mai mici privind
retribuirea personalului de
conducere.
Structura -asigură posibilitatea studierii -atrage după sine prelungirea
organizatorică aprofundate a problemelor ce circuitelor informaţionale;
reprezentată printr-o trebuie să fie rezolvate; -distorsionarea informaţiilor;
piramidă înaltă -decizii de calitate superioară; -fenomene de scurt-circuitare,
-crearea de compartimente şi funcţii încetinire a procesului de luare a
de conducere specializate. deciziilor;
-scăderea responsabilităţii;
-cheltuieli mari privind retribuţia
personalului de conducere
 e) Delegarea împuternicirilor organizaţionale şi a
responsabilităţii
 În prezent, un manager nu este în măsură să rezolve
eficient, de unul singur toate problemele manageriale cu
care se confruntă, chiar pe cele care intră nemijlocit în
sfera obligaţiilor sale de serviciu. Deoarece aceste
probleme sunt numeroase, diferite şi specifice, iar
cunoştinţele, experienţa şi timpul disponibil ale
managerului sunt limitate, acesta se ocupă de
rezolvarea problemelor majore şi transmite sarcina
rezolvării unor probleme mai puţin importante,
drepturile, împuternicirile şi responsabilităţile necesare
subordonaţilor care posedă anumite cunoştinţe în
domeniile respective, au o anumită experienţă şi sunt
interesaţi să participe la procesul de management.
 Împuternicirea reprezintă dreptul limitat al
unei persoane de a folosi resursele organizaţiei
şi de a direcţiona eforturile unora din salariaţii
acesteia spre îndeplinirea anumitor sarcini.
 Responsabilitatea se defineşte ca obligaţie a
unui membru al unei organizaţiei de a îndeplini
sarcinile care i-au fost stabilite şi de a
răspunde pentru îndeplinirea satisfăcătoare a
acestora.
 Mijlocul prin care managementul unei
organizaţii stabileşte relaţii între nivelurile de
împuternicire este delegarea.
 f) Centralizarea şi descentralizarea
 Organizaţiile în care top-managementul
păstrează pentru sine marea majoritate
a împuternicirilor necesare luării celor
mai importante decizii sunt organizaţii
centralizate, iar cele în care
împuternicirile sunt distribuite spre
nivelurile ierarhice inferioare sunt
organizaţii descentralizate.
 Nivelul centralizării sau
descentralizării se stabileşte folosind
următorii indicatori:

 Numărul deciziilor luate la nivelurile

inferioare ale ierarhiei;
 Importanţa deciziilor care se iau la
nivelurile inferioare ale ierarhiei;
 Urmările deciziilor care se iau la
nivelurile inferioare ale ierarhiei.
 Nivelul cantitativ al controlului activităţii
subordonaţilor.
g) Diferenţierea şi integrarea
 Prin diferenţiere se înţelege împărţirea,
în cadrul organizaţiei, a activităţilor între
verigile structurale, astfel încât fiecare
din aceste activităţi să dobândească un
anumit grad de finisare în cadrul fiecărei
verigi structurale.
 Prin integrare se înţelege nivelul
colaborării existent între părţile
organizaţiei, care asigură realizarea
obiectivelor acesteia
Fig. 6.1. Principalele componente ale sistemului organizatoric al Firmei
 Organizaţii formale şi organizaţii informale
 Structura organizatorică formală reprezintă
relaţiile şi sarcinile definite prin reguli, politici şi
sisteme oficiale.
 Prin organizarea formală definim ansamblul
elementelor organizatorice din cadrul firmei
stabilite de către management prin
regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi
alte documente organizatorice.
 Prin organizare formală se stabileşte
configuraţia atât a elementelor procesuale, cât
şi structurale ale organizaţiei, ambele deosebit
de complexe.
 Din punct de vedere procesual, organizarea
formală are drept conţinut principal funcţiunile,
activităţile, atribuţiile şi sarcinile
 Organizarea informală desemnează
contactele, comunicările, relaţiile
interpersonale şi modalităţile de acţiune pe
care le dobândesc spontan salariaţii şi care
intră în obişnuinţa lor.
Organizarea informală există deoarece:
 relaţiile formale sunt considerate foarte
impersonale;
 satisface nevoile umane de prietenie şi
apartenenţă;
 securitatea grupului asigură un suport
psihologic individului;
 organizarea formală este considerată
insuficient de eficientă şi flexibilă.
Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice formale şi informale

Tipul de
structură Avantaje Dezavantaje
organizatorică
Structură -unitatea obiectivelor şi a -mai puţin inovativă şi adaptabilă;
organizatorică eforturilor;
formală -ierarhiea dispoziţiilor şi -inflexibilitate;
control clar;
-relaţii,
sarcini şi -proces decizional lent, dificil;
responsabilităţi precis
definite;
-stabilitate şi predictibilitate -fluxuri informaţionale ineficiente;

-sprijinăcoordonarea şi -insuficienţa unor realizări

controlul. individuale.
Structură -AVANTAJE -DEZAVANTAJE
organizatorică -poate
să îmbunătăţească -autoritatea
managerială poate fi
informală comunicarea; nedeterminată;
-poate folosi metode -obiectivelede grup pot fi opuse
neoficiale, dar eficiente; obiectivelor organizaţiei;
-poate furniza o mai mare -zvonurile
şi distorsiunile pot fi
satisfacţie personală; comunicate mai curând decât
faptele;
-activităţile
pot fi -mai multă loialitate şi efort poate
coordonate mai bine; fi acordată grupului decât
organizaţiei;
-maiflexibilă şi mai -deciziidăunătoare pentru
adaptabilă. organizaţie rezultate din sprijinirea
intereselor de grup.
 Metode şi tehnici de creştere
a flexibilităţii structurilor organizatorice

 rotaţia posturilor,
 managementul prin excepţii,
 managementul prin proiecte
 managementul prin produs.
 Rotaţia posturilor este o tehnică utilizată de firmele performante şi
asigură o flexibilitate ridicată a personalului căruia îi sunt atribuite noi
sarcini motivante, prin mutarea de pe un post pe altul.
 Managementul prin excepţii este o metodă de management,
bazată pe vehicularea ascendentă şi selectivă a informaţiilor ce
reprezintă abateri de la planurile prestabilite. Cu cât abaterile sunt mai
mari, cu atât acestea ajung la un nivel ierarhic superior, în funcţie de
autoritatea ierarhică necesară pentru procesul de luare a deciziilor.
 Managementul prin proiecte presupune un sistem integrat de
conducere cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea
realizării unor obiective inovatoare, cu resurse limitate, de către
specialişti cu pregătire eterogenă, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică paralelă cu structură organizatorică formală, ce permite
firmei să devină mai flexibilă şi mai eficientă.
 Managementul prin produs reprezintă o variantă a
managementului prin proiecte şi constă în ansamblul proceselor de
management prin care se asigură competitivitatea unui produs sau
grupe de produse de către un manager de produs ce are atribuite
sarcinile şi responsabilităţile necesare pentru implementarea unei
politici de produs care să asigure o compatibilitate între cerinţele pieţei
şi obiectivele firmei.