Ionel ENACHE Planificarea i organizarea serviciilor de bibliotec

4. CULTURA ORGANIZAIONAL Institutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane. colile de toate nivelurile, bibliotecile si biserica reprezint principalele instrumente institutionale ntr-o societate pentru crearea si pentru transmiterea ideologiilor si valorilor. Ele reprezint cele mai importante organizatii culturale. La rndul lor, toate aceste structuri opereaz, actioneaz sub impactul anumitor valori, altfel spus fiecare dintre ele posed o anumit cultur organizational. Bibliotecile se gsesc ntr-o astfel de situatie, ele sunt organizatii specializate n pstrarea si comunicarea unor valori, dar n acelasi timp sunt caracterizate de o cultur specific. Cunoasterea culturii unei organizatii este determinant pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu ct o cultur este mai puternic, cu att angajatii accept mai usor valorile organizatiei si au ncredere n aceste valori. Identificarea si evaluarea culturii organizationale a unei biblioteci este esential pentru ridicarea calittii serviciilor oferite, mai ales n prezent, cnd aceste structuri traverseaz o profund criz, datorat n special lipsei resurselor financiare si a managerilor de profesie. Desi majoritatea cercetrilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele si concluziile referitoare la cultura organizational pe care le vom prezenta n continuare sunt valabile pentru toate structurile culturale si, deci, si pentru biblioteci, mai ales c tendinta actual este de a organiza si activitatea acestora pe principii de rentabilitate si de profit[1] . Astzi, cnd informatia a devenit marf, si nc una destul de scump, cnd cititorii au devenit clienti, deosebirile dintre structurile de documentare si de informare si cele economice ncep s dispar. De altfel, si acestea din urm trec printr-o profund schimbare, mai ales n ceea ce priveste sistemul de valori. n prezent exist tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficient, prin performant si prin profit n structuri socio-economice n care prioritar devine satisfactia angajatilor si calitatea vietii. De asemenea, se poate observa trecerea de la organizatia de tip sistem nchis la cea de tip sistem deschis ce interactioneaz cu mediul, tendint vizibil si n bibliotec. Problema influentei culturii asupra organizrii si conducerii, asupra managementului n general trebuie analizat din dou puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al culturii organizationale. Desi ntre cele dou tipuri de culturi exist o relatie direct, desi ele se influenteaz reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natur diferit. Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajatilor de la IBM s-au observat diferente n practici si n valori[2] . Astfel, la nivel national, diferentele culturale constau mai mult n valori si mai putin n practici. La nivel de organizatie, diferentele culturale constau mai mult n practici si mai putin n valori.

S-a observat si un nivel de cultur ocupational aflat undeva la jumtatea distantei dintre natiune si organizatie. Acelasi specialist a descoperit c o cultur national determin diferente n valori si n atitudini fat de munc mai mari dect pozitia din organizatie, profesia, vrsta sau sexul. Hofstede a gsit c aceste diferente privind att managerii ct si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a patru dimensiuni: 1. individualism/colectivism; 2. distanta fat de putere (intensitatea puterii); 3. evitarea incertitudinii (gradul n care oamenii se simt amenintati n situatii noi); 4. masculinitate/feminitate. Iat pe scurt principalele caracteristici ale acestor tipuri de natiuni nsotite de cteva exemple. n societtile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se mpleteste cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezint sisteme sociale fixe, rigide, n care oamenii apartin unor grupuri sau clanuri care le ofer grij si protectie, iar managementul este participativ. n trile caracterizate prin distant mare fat de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezint un act de insubordonare, seful este un autocrat, iar subordonatii asteapt ordine. n cealalt categorie, distanta mic fat de putere (Israel, Danemarca), subordonatii ocolesc seful pentru a-si putea ndeplini munca, seful este un democrat iar subordonatii asteapt s fie consultati. Pentru oamenii din trile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe viat (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalti "ce este diferit este curios" iar mobilitatea locului de munc este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA). Natiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia pun accentul pe dobndirea banilor si bunurilor materiale, managerii iau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin (Norvegia, Suedia) pun accentul pe relatiile dintre oameni, pe grija pentru acestia si pe calitatea vietii; managerii sunt intuitivi si caut consensul. Pentru stabilirea acestor caracteristici, n scopul comparrii culturilor nationale, specialistii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile culturale: valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul politic si omul religios. Moris a ncercat msurarea valorilor prin folosirea unor scri de evaluare pe care le-a numit moduri de viat, Sarnoff a mprtit valorile n valori de realizare si de mrire, iar Rokeach n terminale si n instrumentale. S-a ncercat si o abordare sistemic a culturii. Pentru a analiza diferentele si asemnrile culturale, aceast abordare se concentreaz asupra a opt sisteme care alctuiesc o cultur: nrudirea, educatia, economia, politica, religia, asociatiile, sntatea si recreerea. Altii au cutat diverse metode pentru evaluarea culturii, proces deosebit de complex, avnd n vedere diversitatea culturilor si existenta n cadrul acestora a unor subculturi. Farmer si Richman arat c societtile si organizatiile multiculturale sunt afectate de dou tipuri de variabile: 1. Variabile educational-culturale: nivelul de cultur general, educatia, programele de dezvoltare, atitudinea fat de educatie. 2. Variabile socio-culturale: atitudinea fat de management, cooperarea, atitudinea fat de munc, atitudinea fat de bogtie si fat de cstigul material, atitudinea fat de risc si fat de schimbare.

Pentru evaluarea cultural, Sitaram si Cogdell au realizat un sistem de clasificare a valorilor, n functie de nivelul de important n diferite grupuri culturale, ce cuprinde: valori primare, secundare, tertiare si neglijabile. Desi cu ajutorul acestor metode si instrumente nu exist certitudinea c se pot realiza evaluri culturale perfecte, ele pot fi deosebit de utile n diverse faze ale conducerii, n special pentru fundamentarea unor strategii importante. Specialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra comportamen-tului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului n munc. Tot ei au ajuns la concluzia c o cultur organizational nu sterge si nu diminueaz cultura national, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele nationale. Cultura organizational a devenit un termen de actualitate. El a aprut mai nti n literatura de limb englez n anii 60 si a intrat n limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman n cutarea excelentei. Desi nu exist o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arat c o cultur organizational are urmtoarele caracteristici: - holistica - un tot este mai mult dect suma prtilor componente; - determinat istoric - reflect evolutia organizatiei; - fundamentat din punct de vedere social - este creat si pstrat de un grup de oameni; - greu de modificat. Acelasi Hofstede defineste cultura organizational ca "programare mental colectiv care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii". Problema culturii organizationale este abordat si n literatura romneasc, n special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineste ca pe un "sistem de valori, de prezumtii, de credinte si de norme mprtsite de membrii unei organizatii"[3] . Phyllis G. Holland, desi o numeste cultura corporatiilor, arat c o cultur organizational reprezint "un set unic de caracteristici care diferentiaz o organizatie de alta". i n conceptia lui cultura unei corporatii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende si actiuni[4] . n opinia noastr, cultura organizational reprezint armoni-zarea valorilor individuale n vederea orientrii lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Organizatiile si dezvolt culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, n acelasi timp, o cultur poate fi responsabil de schimbrile mediului. La rndul su cultura reflect atitudinea pe care o are organizatia fat de schimbare. Aceast atitudine poate fi: conservatoare - rezistent la schimbri, hotrt s "fac lucrurile asa cum le-a fcut ntotdeauna"; oportunist - urmrind fiecare ocazie de schimbare, fr a viza neaprat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizatiei; ntreprinztoare - dezvoltnd fr ncetare noi programe si servicii; expansionist - hotrt s-si mreasc numrul de beneficiari, clienti, membri. De aceea, este foarte important ca o cultur s fie explicit considerat ntr-o evaluare intern a organizatiei. ntr-o organizatie, cultura este similar personalittii unui individ. Ea se transmite pe diverse ci, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaz comunicarea ntre membrii organizatiei, standarde de etic social si de comportare.

Cercetrile asupra culturii corporatiilor indic faptul c indivizii o percep ca avnd caracteristici unice, care sunt relativ stabile n timp. Desi perceptiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiv pot varia foarte mult, perceptiile asupra culturii organizatiei converg. Adic, indivizii cu nivel de cultur diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei tind s fie de acord cu aspectele importante ale culturii. Cultura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul su de activitate, din priorittile si tipul de oameni implicati (membri ai comitetului, personal sau clienti) si poate fi axat pe: un individ sau un grup restrns - creat n jurul unei personalitti anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau n jurul unei mici grupri; un grup - accentund ideea de ajutor mutual, implicnd toti membrii n decizii si sarcini; servicii sau activitti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitti pentru beneficiari/membri; sarcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor. Pentru descrierea unei culturi organizationale, Holland stabileste sapte caracteristici: 1. Autonomia individual. Gradul de responsabilitate, de independent si facilittile oferite pentru exercitarea initiativelor pe care le au indivizii ntr-o organizatie. 2. Structura. Numrul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea angajatilor. 3. Suport. Gradul de asistent si facilittile oferite de manageri subordonatilor. 4. Identificare. Gradul n care angajatii se identific cu organizatia sau cu domeniul lor profesional. 5. Recompensarea performantelor. Modul n care se acord recompensele. 6. Toleranta conflictelor. Gradul n care sunt tolerate conflictele n relatiile dintre persoane si dintre grupuri de lucru precum si capacitatea de a fi onesti si deschisi fat de nentelegerile aprute. 7. Toleranta riscului. Gradul n care angajatii sunt ncurajati s fie agresivi n sensul bun al cuvntului, inventivi si caut riscul. Toate acestea determin o apreciere global asupra unei culturi organizationale. n multe organizatii, culturile se identific cu cele ale unor persoane care reprezint adevrate exemple de viat si care influenteaz valorile majore ale organizatiei. n mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc. Cercetrile asupra valorilor noilor companii indic faptul c n aproape jumtate dintre ele valorile companiei reflect valorile managerului. n celelalte, valorile se dezvolt n functie de mediul n care opereaz organizatia si n functie de motivatia angajatilor. n general pot fi identificate patru elemente care influenteaz o cultur organizational: istoria, mediul, personalul si socializarea. Istoria. Trecutul organizatiei influenteaz hotrtor cultura acesteia. Valorile create si transmise n timp de lideri puternici se ntresc prin acumularea de experient si rezist la schimbare. Managerii de la Walt Disney acord si astzi o atentie deosebit ordinii si curteniei datorit viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra tinutei angajatilor sunt nc de actualitate la IBM, dup 30 de ani de la moartea fondatorului. Un alt exemplu l reprezint Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani n urm. De asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizational a Bibliotecii Centrale Universitare din Bucuresti. Personalitti cunoscute ca

Gh. Dem. Teodorescu, C. Rdulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea Tomescu au marcat existenta bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizationale puternice. Acest lucru a fcut ca Biblioteca Central Universitar s devin o institutie de prim rang n cultura romneasc, o structur care s-a bucurat ntotdeauna de ncrederea si de aprecierea utilizatorilor si. Opiniile lui Nicolae Iorga sau Emil Cioran sunt edificatoare n acest sens: "La Fundatie am petrecut lungi ore de lucru plcut se lucreaz cu plcere n aceste sli largi, bine aerisite, n liniste adnc si solemn//. Este una din putinele institutii n care se vede rezultatul binefctor al unei supravegheri continue si serioase" arta marele savant, iar Cioran spune: "sunt creatia Bibliotecii Fundatiei Carol". Mediul. Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol important n formarea culturii. n cazul AT&T, formalizarea ridicat si aversiunea fat de risc a fost n mare parte rezultatul pstrrii pentru o lung perioad de timp a mediului n care compania si-a desfsurat activitatea. Astzi compania nu se mai poate adposti sub puterea monopolului si cultura ei trebuie schimbat. Problema este dac aceast schimbare poate fi fcut destul de repede pentru a asigura supravietuirea companiei. Personalul. Organizatiile tind s angajeze indivizi care posed valori asemntoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important n procesul de selectie. De exemplu, un studiu al Comisiei Federale de Comert a US releva faptul c n deciziile de selectie au cntrit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare, legturile politice dect absolvirea unei scoli superioare. n alte organizatii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul n care oamenii se potrivesc normelor organizationale si mai putin de obiectivele acesteia. Socializarea. Companiile cu o cultur puternic acord o mare important procesului de initiere si de ndoctrinare a noilor angajati. Se poate ntmpla ca noii angajati s nu fie compatibili cu valorile organizatiei, de aceea este important ca acestia s fie ajutati s se adapteze si s adopte cultura organizational. Acesta este procesul de socializare. Socializarea poate fi realizat ntr-o abordare informal, individual sau formal. Probabil c dorinta de nvtare este mai mare n abordrile de tip formal unde accentul se pune pe creativitatea individual, dar si grupurile informale pot avea o influent hotrtoare asupra noilor angajati. Culturile organizationale pot fi grupate n functie de anumite caracteristici. Autorii lucrrii Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizatiilor dup urmtoarele dou dimensiuni[5] : 1. Gradul de risc n activitatea companiei. 2. Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor. Cele patru culturi si caracteristicile lor sunt: 1. Cultura Macho. n aceast cultur concurenta este ridicat, feedback-ul este ridicat, lucrul n echip nu este ridicat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperrii este ignorat, nu exist posibilitatea de a nvta din greseli. Exist tendinta de a recompensa indivizii temperamentali si inflexibili. Un astfel de tip de cultur au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe n constructii, filmele cu bugete foarte mari. 2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este sczut, feedback-ul este rapid, munca reprezint cheia succesului. Recompensele reprezint mijloace motivationale importante. Deoarece exist un volum mare de munc se lucreaz n echip iar angajatii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.

3. Bet your company (de tip pariu). n aceast situatia companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile s fie foarte corecte, activitatea se desfsoar lent si cu mult prudent. Astfel de cultur ar trebui s aib companiile petroliere, bncile de investitii, firmele de proiectare. 4. Cultura de tip proces. ntr-o astfel de cultur riscul este sczut, feedback-ul este lent, angajatii se concentreaz mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudenti, punctuali, orientati spre detaliu. Bncile, societtile de asigurri, agentiile guvernamentale posed o astfel de cultur. n cercetrile sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale culturilor organizationale[6] : Orientare spre proces/rezultate n primele oamenii evit riscurile si fac eforturi limitate n munc deoarece fiecare zi seamn cu cealalt. n culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine n situatii noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel. Orientate spre salariati/munc n culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate n considerare de ctre organizatie, deciziile importante tind s fie luate de grupuri si de comitete (management participativ). n cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternic presiune pentru a-si perfectiona munca, ei percep organizatia ca interesat doar de locul de munc, nu si de bunstarea lor si a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat). Culturi de tip limitat/profesional Angajatii culturilor de tip limitat simt c normele organizatiei cuprind comportarea lor att acas ct si la serviciu, compania ia n considerare aspectele sociale tot att de mult ca si competenta profesional, planificarea nu reprezint o functie important. Membrii culturilor de tip profesional consider c viata lor particular nu are legtur cu organizatia, iar aceasta angajeaz oameni numai pe baza competentei, ei gndesc n perspectiv. Sisteme deschise/nchise n sistemele deschise att organizatia ct si angajatii sunt deschisi fat de noii veniti si fat de strini, oricine trebuie s-si gseasc un loc n organizatie, noii salariati au nevoie de cteva zile pentru a se integra. n sistemele nchise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adapteaz culturii respective, iar noii angajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra. Culturi de tip control slab/control intens Aici oamenii nu se gndesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele despre companie si despre munc sunt frecvente. n cele de tip control intens activitatea este orientat spre costuri, programarea sedintelor este respectat cu strictete iar glumele sunt rare. Culturi programatice/normative Culturile programatice sunt orientate spre piat, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clientilor, rezultatele sunt mai importante dect procedurile, n materie de etic a afacerilor predomin o atitudine pragmatic, nu una dogmatic. n culturile normative accentul se pune pe urmrirea corect a procedurilor, care sunt mai importante dect rezultatele; n ceea ce priveste etica

afacerilor, standardele sunt ridicate. n cercetrile sale, Hofstede a observat anumite corelatii ntre dimensiunile culturii nationale si cele ale culturii organizationale. Astfel, n societtile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat c distanta mare fat de putere este asociat cu orientarea ctre proces, iar distanta mic cu orientarea ctre rezultate. Nu s-au gsit relatii ntre dimensiunile culturii organizationale si dimensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate. Evident c aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales c ntr-o organizatie pot exista mai multe tipuri de culturi, la fel cum se ntmpl si la nivel national, totusi aceste caracteristici ajut managerii n identificarea subculturilor n cadrul organizatiei, n identificarea conflictului cultural dintre parteneri si n evaluarea culturii n propria organizatie. n conceptia noastr, cultura organizational care se potriveste cel mai bine momentului ntr-o bibliotec ar putea fi una de tip sistem deschis, orientat ctre salariati, adic accentul s se pun pe aspectele sociale, pe calitatea vietii, iar managementul s fie unul de tip participativ. Sandy Adirondack clasific culturile dup gradul de formalism organizational[7] . Organizatiile informale tind s fie mici dar dinamice, activate de ctre retele bazate pe prietenie sau interese comune, utiliznd canale de informare informal. Activitatea este dictat de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizatie. Dac oamenii nu fac ceea ce trebuie s fac sunt aplicate sanctiuni informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor. Organizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joac un rol mult mai mare si aceste organizatii sunt mai stabile dect cele informale, au tinte clare, fise de post si canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizatie se bazeaz pe criterii obiective. Exist reguli, controale si, n ultim instant, msuri disciplinare dac oamenii nu au fcut ceea ce trebuia s fac. n multe organizatii poate fi sesizat tranzitia de la informal la formal. Aceast trecere poate fi dificil, n special n situatia n care unei organizatii care nc functioneaz pe baze informale i sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau dac o parte a personalului sau a clientilor vrea s continue s opereze ntr-un cadru informal chiar dac organizatia e prea mare ca s mai poat functiona eficient n acest sistem. Pentru manageri este foarte important s admit c stilul de management compatibil cu o organizatie informal este foarte putin probabil s fie adecvat unei organizatii formale. Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezint o alt problem la fel de complex ca si cea la nivel national. O astfel de analiz se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afar. O examinare a culturii din afar poate fi superficial, dar util. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul n care angajatii si petrec timpul liber, impresia lor despre companie. Avantajul major al diagnosticrii din afar este obiectivitatea. O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar trebui s fie ntr-o astfel de situatie observatori, nu judectori. Acest tip de analiz poate surprinde aspecte legate de cariera angajatilor, de timpul de lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei. Eficient ar fi o combinatie ntre cele dou metode. Rolul evalurii este acela de a surprinde slbiciunile unei culturi care, n cele mai multe organizatii, pot fi: 1. Izolarea organizatiei.

2. Interesele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru obtinerea unor rezultate imediate. 3. Probleme de moral. Felul n care organizatia trateaz oamenii. 4. Existenta mai multor subculturi n cadrul organizatiei, ceea ce determin greutti n obtinerea consensului. 5. Izbucniri emotionale. Apar n culturile slabe datorit problemelor de la locul de munc sau datorit problemelor personale. Cunoasterea acestor aspecte este deosebit de important pentru manageri, deoarece cultura, asa cum artam, influenteaz fundamental actiunile viitoare ale organizatiei. Uneori redresarea unei organizatii nu este posibil dect prin schimbarea culturii, operatie extrem de costisitoare si de riscant. Centrul de Analiz a Managementului (CAM), un grup specializat n cultura corporatiilor din SUA, a realizat o matrice pentru evaluarea riscului pe care l implic nlocuirea culturii organizationale. Aceast matrice arat gradul de compatibilitate dintre cultura existent si strategia adoptat pentru nlocuirea ei. Riscurile pot fi sczute dac o strategie important este compatibil cu o cultur. Astfel, CAM recomand pentru diminuarea riscului fie reevaluarea strategiei, fie schimbarea culturii. Specialistii au ajuns la concluzia c schimbarea cu succes a unei culturi organizationale necesit cel putin 15 ani, de aceea argumentele trebuie s fie foarte serioase. Allan Kennedy, un specialist american n domeniu, retine cinci motive care pot justifica schimbarea de cultur ntr-o organizatie[8] : 1. Valori puternice dar care nu se potrivesc mediului. 2. Compania nu poate face fat concurentei. 3. Activitatea este nerentabil. 4. Compania urmeaz s fuzioneze cu alte companii foarte mari. 5. Compania este mic dar se dezvolt rapid. CAM a dezvoltat si folosit cu succes urmtorul proces n sase etape pentru schimbarea culturii unei organizatii: 1. Analiza istoriei, culturii si caracteristicilor afacerilor organizatiei. 2. Stabilirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate. 3. Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare. 4. Promovarea noilor valori. 5. Alegerea oamenilor care s se ocupe de implementarea noilor valori. 6. Utilizarea acelor prghii financiare si relatii interne care s determine angajatii s adopte valorile noii culturi. Din cauza costului, timpului, dificulttilor pe care le implic schimbarea culturii, foarte multi cred c este mai usoar nlocuirea angajatilor cu altii. Acest punct de vedere se bazeaz pe ideea c cele mai multe organizatii angajeaz oameni care se potrivesc normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor "implantate" acestora. Asa cum rezult din aceast analiz, sarcina bibliotecii va fi nu numai de a crea si transmite valori, norme, reguli si cunostinte clientilor ci si de asi forma o cultur organizational proprie puternic ce va duce la cresterea performantelor. Viitorul ei depinde de modul n care va sti s foloseasc realizrile informaticii si de tipul culturii organizationale pe care l va adopta sau crea.

Din pcate, astzi la noi cultura si institutiile sale se gsesc la periferia preocuprilor. Acest lucru ar trebui s ne ngrijoreze pe fiecare dintre noi, pentru c asa cum arta un renumit scriitor romn contemporan, "fr cultur istoria unui popor nu mai e dect un sir de ntmplri.
[1] McKEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7. [2] HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 17. [3] IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 26. [4] HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79. [5] KENNEDY, A. A. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982, p. 147. [6] HOFSTEDE, Op. cit., p. 216. [7] ADIRONDACK, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea Societtii [8] KENNEDY, Op. cit., p. 70.

Civile, 1999. p. 37.