Universitatea Al.I.

Cuza Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Teodora Roman

ACHIZIII
Suport de curs

Ia i, 2010

CUPRINS
Capitolul 1. Integrarea activitii de achiziii n cadrul funciunilor ntreprinderii...........4 1.1. Achiziiile factor determinant al activitii ntreprinderii......................................4 1.2. Cadrul conceptual al achiziiilor...............................................................................4 1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii.........................................................5 1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice................................................7 1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare........................................................9 1.6. Principiile achiziiilor...............................................................................................9 1.7. Tipologia achiziiilor..............................................................................................11 Capitolul 2. Repere juridice n achiziii.................................................................................15 2.1. Contractul - definiie, coninut i clasificare..........................................................15 2.1.1. Definiia contractului...............................................................................15 2.1.2. Elemente de coninut ale contractului.....................................................16 2.1.3. Clasificarea contractelor..........................................................................17 2.2. Acte juridice premergtoare contractului...............................................................18 2.3. Clauzele INCOTERMS..........................................................................................22 2.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare..............................................26 2.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor................................................29 2.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)..................30 Capitolul 3. Gestiunea resurselor materiale n achiziii.......................................................31 3.1. Modele de gestiune a fluxurilor..............................................................................31 3.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni..............34 3.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem bazat pe fluxuri trase............................................................................................................................................35 3.4. Modele de gestiune a stocurilor..............................................................................38 3.4.1. Categorii de stocuri..................................................................................38 3.4.2. Factorii care influeneaz nivelul stocului...............................................39 3.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor..........................................41 3.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat.....................................44 3.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale.................................46 3.4.5.1. Metoda de calcul direct............................................................46 3.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie......................................47 3.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip..............................47 3.4.5.4. Metoda coeficien ilor dinamici.................................................47 3.5. Bilanul de materiale...............................................................................................48

Capitolul 4. Gestiunea resurselor umane n achiziii...........................................................50 4.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii..........................................50 4.2. Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor............52 4.3. Calitile i defectele unui bun achizitor................................................................53 4.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor................................................................55 Capitolul 5. Analiza ofertei i certificarea furnizorilor.......................................................60 5.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor...............................................60 5.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie..............................................60 5.1.2. Alegerea preliminar a furnizorului........................................................63 5.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i de selecie a furnizorilor.....64 5.1.2.2. Metoda utilit ii globale n alegerea furnizorilor.....................65 5.2. Evaluarea economic a furnizorului......................................................................67 5.3. Metode de evaluare a riscului de faliment.............................................................70 5.3.1. Modelul lui Conan i Holder..................................................................70 5.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile..........................................................71 5.4. Msurarea performanei furnizorului....................................................................71 Capitolul 6. Subcontractarea................................................................................................75 6.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare..............................................75 6.2. Matricea Risc/Profit a portofoliului de achiziii....................................................85 6.3. Avantajele i dezavantajele subcontractrii..........................................................87 Capitolul 7. Strategii n achiziii...........................................................................................89 7.1. Analiza riscurilor...................................................................................................89 7.2. Segmentarea portofoliului de achiziii...................................................................90 7.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie...................................................91 7.4. Strategii posibile n achizi ii..................................................................................92 7.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie.........................93 7.6. Noi relaii client-furnizor i parteneriat.................................................................94 7.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor..........................................................95 7.7. Parteneriatul strategic n achiziii..........................................................................98 7.7.1. Domenii acoperite de parteneriat...........................................................98 7.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes...................................................99 7.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produselor.................................100 7.7.4. Parteneriate verticale.............................................................................104 7.7.5. Consecine pe termen lung ale parteneriatelor strategice......................108 7.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate......................................................................109 7.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor........................................110

7.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunilor sau achiziiilor..............113 Capitolul 8 Achiziiile publice.............................................................................................115 8.1. Ce sunt achiziiile publice?.................................................................................115 8.2. Contractul de achiziie public...........................................................................115 8.3. Etapele procesului de achiziie public..............................................................117 Capitolul 9 Repere legislative privind achiziiile intracomunitare...................................124 9.1. Achiziiile intracomunitare n condiiile aderrii Romniei la Uniunea European 9.1.1. Definirea achiziiilor intracomunitare.127 9.2. Obligaii de raportare ale operatorilor economici privind achiziiile intracomunitare...128 9.2.1. Decontul de TVA.132 9.2.2. Decontul special de TVA.....134 9.2.3. Declaraia recapitulativ privind livrarile/achiziiile intracomunitare de bunuri..134 9.2.4. Declaraia statistic Intrastat134 9.3. Particulariti ale achiziiilor intracomunitare.....137 9.4. Riscuri i avantaje asociate achiziiilor intracomunitare.....141 Capitolul 10 Auditul activitii de achiziie.......................................................................145 Bibliografie...........................................................................................................................150

CAP. 1 INTEGRAREA ACTIVIT II DE ACHIZIII N CADRUL FUNCIUNILOR NTREPRINDERII

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: care este locul achiziiilor n cadrul funciunilor ntreprinderii care sunt factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziiilor terminologia utililizat care sunt operaiile fizice ale procesului de aprovizionare care sunt principiile utilizate n activitatea de achiziii care este tipologia achiziiilor

1.1. Achiziiile - factor determinant al activitii ntreprinderii

Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest lucru depinde de ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziia de materii prime i materiale n totalul cheltuielilor ntreprinderii. Spre exemplificare vom considera o ntreprindere care are vnzri anuale totale de 1 mil. Euro i un profit de 10%, adic de 100.000 euro. ntreprinderea cheltuiete 50% din cifra sa de afaceri pe materii prime, materiale i servicii i poate face economii la aceste cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va evidenia urmtoarea situaie : Vnzri 1 mil euro Profit 10% 100.000 euro Achiziii 50% 500.000 euro Economii 5% din achiziii 25.000 euro Profit total 125.000 euro Dac rata profitului ramne la 10%, dar ntreprinderea nu este capabil s ob in economii de 5% la achizi ii, pentru a obine acelai profit de 125.000 euro, ar trebui s creasc cifra de afaceri cu 250.000 euro, ceea ce nseamn 25%. Aceast demonstraie nu vrea s arate c ntreprinderea poate neglija obiectivele privind cifra de afaceri.

1.2. Cadrul conceptual al achiziiilor

Istoric vorbind, ntr-o prim etap, aprovizionarea era o activitate operaional. Metodele utilizate aveau ca scop stabilirea necesarului de materiale i optimizarea aprovizionrii cu ajutorul unor procedee care serveau ca suport pentru luarea deciziilor.

Stabilitatea datelor referitoare la volume i costuri unitare care alimenteaz modelele cantitative de simulare sau optimizare este o condiie necesar pentru validarea rezultatelor obinute. Aprovizionarea este o funcie de interfa ntre gestiunea ofertelor (supply side) i gestiunea cererii (demand side). Aceast ncadrare sub dubl tutel, organiza ional i comercial, complic tentativele de optimizare. Aprovizionarea nu poate fi analizat separat, ci ca o parte integrant a unui sistem ale crui elemente se gsesc n interdependen, iar cel mai mic dezacord sau cea mai mrunt disfuncionalitate determin rupturi imediate n aval care blocheaz partea amonte. Dac partea amonte deine resursele fizice, partea aval deine informaia care le mobilizeaz. Aceast cretere a complexitii este datorat n principal urmtorilor factori: - incertitudinii create de sezonalitatea cererii i ofertei care antreneaz fenomene de oscilaie a fluxurilor; - reducerii continue a ciclului de via al produselor ca urmare a progresului tehnic; - lipsa de vizibilitate n cadrul unui canal de distribu ie n ansamblul su, ca urmare a unei cvasicoordonri i a unei slabe comunicri ntre diferii ageni economici; - presiunea concurenial. Achiziiile caracterizeaz funciile ntreprinderii de natura marketingului, comercial i juridic, care au ca scop organizarea cumprrii de bunuri fizice i servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza misiunea. Aprovizionarea caracterizeaz procesul de planificare i gestiune a fluxurilor fizice de la furnizor la client. Din acest motiv aprovizionarea caracterizeaz gestiunea stocurilor n amonte, transporturile, adic ntregul sistem logistic n amonte. Aceast separare n dou funciuni este justificat dincolo de cuvinte, deoarece cele dou activiti sunt corespunztoare unor meserii diferite ale ntreprinderii. Achizi ia constituie o component autonom ce ine de funcia de marketing, n timp ce aprovizionarea este mai strns legat de planificarea i gestiunea produciei.

1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii

n mod tradiional achiziiile nu au avut nici un rol strategic. Ele executau aprovizionarea pentru producie cu scopul de a satisface nite nevoi n baza unor specificaii definite de alii. Obiectivul lor principal, ntotdeauna pe termen scurt, era obinerea celui mai mic pre. n ultimii zece ani aceast funcie practic a explodat dobndind un rol strategic, urmrind realizarea unor obiective foarte variate. Competiia internaional determin ntreprinderile s fie tot mai competitive. Dac n anii 70 ntreprinderile erau orientate, n mod tradiional, spre dezvoltarea investiiilor comerciale n paralel cu diferite aciuni menite s duc la creterea productivitii, astzi ele sunt orientate spre domenii mai puin exploatate: achiziiile.

Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziiilor sunt: 1) Cutarea competitivitii Motivele principale sunt urmtoarele: a) n orice ntreprindere achiziiile cuprind, pe de o parte, achiziiile pentru producie (materii prime, subansamble i componente), iar pe de alt parte, subcontractarea industrial, investiiile, serviciile, proprietatea intelectual. Astfel, n unele ntreprinderi achiziiile reprezint ntre 50-80% din costul final al produsului (procentul este mai mare n distribuie). b) n ultima perioad unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare, orientndu-se asupra meseriilor de baz, abandonnd o serie de activit i care erau n prealabil integrate. Aceast alegere a fcut ca s le fie ncredinate furnizorilor uneori concep ia, alteori realizarea n ntregime a unui produs. Astzi 70% din costul unei maini este dat de cei care o echipeaz. c) Achiziiile constituie un domeniu n care economiile sunt realizate n contrapartid cu investiii reduse: oameni competeni i sisteme de informare adecvate. 2) Dezvoltarea i gestiunea patrimoniului tehnologic Cel mai adesea ntreprinderile nu au mijloacele umane i materiale suficiente pentru a gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltrii produselor. n plus, n sectoarele de nalt tehnologie, ca de exemplu, industria electronic, costul ridicat al echipamentelor necesare fabricrii componentelor face imposibil amortizarea cheltuielilor n cazul realizrii unor cantiti reduse. Din acest motiv este necesar o specializare a filierelor industriale. Astfel achiziiile au responsabilitatea stabilirii relaiilor cu furnizorii, acestea devenind un nou element al competitivitii. 3) Calitatea foarte ridicat i asigurarea unor servicii de nalt nivel Aceste activiti nu sunt specifice achiziiilor, dar sunt importante n cadrul relaiilor cu furnizorii. n ce privete noiunea de serviciu, ea se exprim prin reducerea termenelor i prin aplicarea principiilor JIT 1 . Achiziiilor le revine organizarea relaiilor de interfa cu furnizorii, n amontele sistemului de fluxuri fizice. 4) Reducerea ciclurilor de via Astzi ntreprinderile care vor ctiga sunt cele care au aptitudinea de a reduce ciclul de via al produselor de la concepia iniial pn la livrarea ctre client ( conceptul de time to- market2). Acestor aciuni li se adaug cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi. 5) Asigurarea perenitii aprovizionrilor Noiunea de perenitate a furnizorilor este foarte important mai ales n cazul n care acetia posed competene distinctive care limiteaz interschimbabilitatea.

1 2

Just in time aciunea de a lansa un produs pe pia la data stabilit

1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice

n cadrul aprovizionrii ntlnim dou tipuri de fluxuri: - materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii); - imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor). Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noiunile de lan de distribu ie, canal de distribu ie, circuit de distribuie, proces logistic i supply chain management3. Lan de distribuie Aceast no iune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribu ie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru comerul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai entit i juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop este partajarea unor interese comune (Intermarch, Leclerc). n materie de logistic utilizm aceast no iune pentru a defini o nlnuire de operaii cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii economici rspunztori de acest fapt sunt independeni unii de alii. Canal de distribuie Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de agen i economici care acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci funcii: - funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum); - funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un client; - funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii); - funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor; - funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final. Circuit de distribuie Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribu ie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs. Procesul logistic Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente:
3

Managementul integrat al lanului logistic de la furnizor la clientul final

- grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie s aparin unei secvene); - fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informaiile primite ca urmare a unui feed-back4; - procesul logistic trebuie s se situeze ntr-un mediu dinamic. Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie, servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la livrarea produsului finit la client. Supply chain management (SCM) Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene importante: - n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de la primul furnizor pn la clientul final pentru a crete global performana logistic. SCM depete graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite ntreprinderi; - astzi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din aval spre amonte. n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce: 1. Un SCM ofer numai avantaje. Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din interdependena proceselor, a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puin probabil ca introducerea unor metode de gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n proces. 2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare. Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor (calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n vedere numai aplicaiile n front office5, adic BtoB6 i BtoC7. n back office8 nu putem vorbi

4 5

returul unei informaii referitoare la un proces sau o activitate ansamblul elementelor fizice, umane, informaionale care permit interaciunea direct cu clientul (Call center, punct de vnzare) 6 caracterizeaz relaia inter-ntreprinderi 7 caracterizeaz relaia ntreprindere-client (consumator) 8 n opoziie cu front office, nseamn ansamblul mijloacelor fizice, umane i informaionale, precum i procesele care au n vedere operaiuni intermediare, care nu implic interaciunea direct cu clientul

de reduceri semnificative. Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport are la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real. 3. Existena unor portaluri de gestiune a lan ului logistic nu aduce numai avantaje. Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport, tere ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de portaluri pentru a comunica va ridica totu i unele probleme. O ntreprindere poate face parte din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe portaluri. Conectarea la aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibiliti. 4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin o rapid recuperare a investiiilor. Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat.

1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare

Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n general, transportul, condiionarea, stocajul, diferenierea produselor. Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii termenelor de livrare. Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de transport. Ea const n a recepiona, pregti, controla i ambala produsele. Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea n timp util cu aceste cantiti.

1.6. Principiile achiziiilor

La adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii, trebuie avute n vedere urmtoarele principii: Principiul liberei concurene, respectiv asigurarea condiiilor pentru ca orice furnizor de produse, executant de lucrri sau prestator de servicii, indiferent de naionalitate, s aib dreptul de a deveni, n condiiile legii, contractant. Efecte obinute: crearea unui cadru competiional pentru atragerea i obinerea celor mai bune rezultate de pe pia; interzicerea discriminrii potentialilor participani la o procedur n baza naionalitii sau a oricror altor criterii Principiul utiliz rii eficiente a fondurilor alocate, respectiv aplicarea, n cadrul sistemului concurenial, a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziie public. Efecte obinute: cea mai bun valoare pentru fondurile alocate, ntotdeauna considerate ca fiind

insuficiente n raport cu necesitile; supravegherea costurilor procesului de achiziie, ntelegnd prin aceasta, att costurile aferente administraiei ct i costurile aferente ofertantului. Principiul transparenei, respectiv punerea la dispozitia celor interesai a tuturor informaiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziie. Efecte obtinute: posibilitatea anticiprii succesiunii activittilor pe parcursul derulrii unei proceduri; asigurarea ,,vizibilitii" regulilor, oportunittilor, proceselor, nregistrrii datelor de ieire i rezultatelor; claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulrii procesului de achizitie. ntelegerea de ctre potentialii condidati/ofertanti a necesitilor obiective ale autoritii contractante. Principiul tratamentului egal, respectiv aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a criteriilor de selecie i criteriilor pentru atribuirea contractului de achiziie astfel nct orice furnizor de produse, executant de lucrri sau prestator de servicii s aib anse egale n competiia pentru atribuirea contractului respectiv; Efecte obinute: instituirea unui cadru bazat pe ncredere, cinste, corectitudine i imparialitate pe tot parcursul derulrii procedurii furnizarea, concomitent, ctre toi cei implicai ntr-o procedur de achiziii a informaiilor aferente procedurii eliminarea elementelor de natur subiectiv care pot influena deciziile n procesul de atribuire a contractelor de achiziie. Nici o autoritate contractant nu are dreptul s acorde tratament preferenial unei companii doar pentru simplul motiv c este situat n oraul respectiv. Principiul confidenialitii, respectiv garantarea protejrii secretului comercial i a dreptului de proprietate intelectual a ofertantului. Efecte obinute: evitarea actelor de concuren neloial evitarea impunerii de solicitri abuzive. Alturi de aceste principii statuate n mod explicit de lege, este, de asemenea, relevant pentru activitile derulate n procesul de achiziii respectarea: > Principiului accept rii tacite a documentelor i certificatelor emise de autoritile n drept situate pe teritoriul unui alt stat. > Principiului imparialitii specialitilor i practicienilor n achiziii > Principiului asum rii r spunderii pentru deciziile luate i ac iunile realizate de ctre toi cei implicai n procesul de achiziie. > Principiului evitrii concurenei neloiale, conform cruia ofertanii nu sunt implicai n nici un fel n pregtirea documentaiei i nu au n mod exclusiv acces la informaii

10

despre procedur prin intermediul membrilor comisiei de evaluare sau a personalului autoritii contractante. > Principiului proporionalitii conform cruia exist un echilibru ntre cerinele stabilite pentru calificare, criteriul de atribuire a contractelor de achiziie i natura i gradul de complexitate al obiectului contractului. Aplicarea acestor principii conduce la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de achiziie caracterizat prin: corectitudine, eficien, accesibilitate la informaii.

1.7. Tipologia achiziiilor

Figura de mai jos prezint o tipologie a achiziiilor n funcie de riscurile de pe pieele furnizoare i de mizele economice ale diferitelor familii de produse. Produse necritice produse cu miz redus, care nu prezint riscuri oricare ar fi produsele sau pieele. Produse de baz (materii prime, subansamble, componente standard) care au mize importante, dar nu prezint, n general, riscuri mari la cumprare. Produse specifice i cele strategice includ ansamblul articolelor care prezint riscuri fie din punct de vedere tehnic, fie al pieelor.

standardizare Puternic Monopol Oligopol Tehn. specifice Riscuri Art. specifice Componente specifice Subcontractare Non critice Mici componente Standardizate

Parteneriat de concepie

Art. strategice subansamble High tech Standard Materii prime de baz

Pia
Sczut sczut

Achiziii de prestaii

Cost de achiziie

ridicat

Tipuri standardizate

Concuren Gestiunea fluxurilor Globalizare

Fig. 1.1. Segmentarea achiziiilor

11

A) Materii prime, subansamble i componente standard Pentru aceste produse strategia de cumprare const n a juca asupra variabilelor clasice: centralizarea i globalizarea nevoilor, planificarea pe termen lung a nevoilor de aprovizionare i o negociere foarte strns. Din punct de vedere logistic este nevoie de o aprovizionare exact la timp cu minimizarea stocurilor innd cont de importana nevoii de fond de rulment. B) Produse necritice Pentru aceste produse este necesar o bun colaborare ntre cercetare-dezvoltare i aprovizionare. Acestea trebuie s fie orientate ctre standardizare astfel nct s reduc numrul de referine care trebuie cumprate (i astfel reducerea costurilor determinate de aprovizionare i gestiunea stocurilor). n planul strict al achiziiilor dac ntreprinderea ar adopta o atitudine centralizatoare, contractele cadru i comenzile deschise trebuie privilegiate. Dac multitudinea de referine rezult din nevoile proprii ale entitilor industriale diferite ale unui grup, descentralizarea achiziiilor trebuie avut n vedere. C) Produse specifice Cel mai adesea este nevoie de aceste produse deoarece sunt rezultatul eforturilor de optimizare tehnic. Solu ia de fond n acest caz const n concep ia i structurarea produselor, nu separat, ci global, pe familii tehnice. Astfel aciunea asupra nevoii de aceste elemente are n vedere dezvoltarea unei concepii modulare a produselor, o mai puternic standardizare a componentelor i un proces de normalizare a noilor tehnologii. Aceste aciuni trebuie s aib n vedere analiza valorii. D) Produse strategice Aceste achiziii influeneaz competitivitatea i nu sunt produse a cror substitute pot fi u or identificate. Cel mai adesea nevoia de aceste produse rezult din tehnologiile impuse de funcionalitatea produselor, disponibile pentru un numr redus de fabricani. Aceste referine impun un proces de concepie realizat deopotriv de departamentul de cercetare dezvoltare i cel de achiziii. Ele justific realizarea unui demers de tip concepie la cost obiectiv, mai ales n situaia n care aprovizionrile au o monosurs impus i influeneaz rezultatele tehnice sau economice ale afacerii n ansamblul su. n cazul ntreprinderilor care sunt dispersate geografic aceste familii de produse cu puternic miz economic i riscuri tehnice i comerciale ridicate justific o centralizare a marketingului achiziiilor i o definire clar a strategiilor de achiziie. E) Achiziii n afara produciei n aceast categorie includem: prestaii industriale diverse, prestaii intelectuale i de concep ie, achiziii de echipamente, de mrci de fabric i comer, de brevete. Cu excep ia ntreprinderilor a cror activitate principal este distribuia, cumprrile n afara produciei sunt importante n toate ntreprinderile industriale i de service. De exemplu,

12

n domeniul chimie-farmacie cumprrile non materiale pot depi 40% din costul produsului n cazul produselor chimice i sunt de aproape 60% pentru produsele farmaceutice, dep ind acest procent pentru produsele cosmetice. Aceste cheltuieli acoper ambalajul, energia, transportul, comunicaiile, echipamentele informatice i de birou, nscrierea n baze de date, recurgerea la societi de consultan i unele activiti de formare. Ansamblul acestor cheltuieli sunt o surs important de reducere a costurilor. Problema major cu care se confrunt conducerea ine de fragmentarea cheltuielilor i de numrul achizitorilor interni repartizai pe diferite niveluri n organiza ie i care fac dificile evaluarea i controlul acestor cheltuieli. Externalizarea unor servicii prezint dificulti din punct de vedere al controlului care poate fi exercitat asupra prestatarilor chiar i n cazul serviciilor de curenie. n plus, unele cheltuieli legate de consultana n marketing, strategie, informatic, formare, animarea forei de vnzare sunt dificil de apreciat nc de la cumprare, iar evaluarea eficacitii i rentabilitii este adesea aleatorie. Etapele care trebuie urmate pentru a controla i exploata aceste surse poteniale de economii sunt: 1) Realizarea unui audit contabil care s permit determinarea cheltuielilor necontrolate i segmentarea portofoliului de cumprare din punct de vedere al cheltuielilor pe care le genereaz (regula 20/80). 2) Verificarea originii acestor cheltuieli precum i coerena din punct de vedere al strategiei globale. Aceasta permite o prim regrupare a activitilor i constituirea unor centre de excelen. Aceast regrupare a activitii de cumprare, chiar dac aparine altei funciuni permite un anumit control, fie c este total, fie c polul de excelen este o etap obligatorie (de exemplu pentru achiziiile care depesc anumite sume), fie c este parial, iar un anumit grad de libertate este acceptat. Garania eficacitii i perenitii controlului se bazeaz pe achiziia sau dezvoltarea unor programe informatice care s gestioneze cump rrile. Accesul la acest sistem este permis membrilor organizaiei n scopul de a favoriza acceptarea sa, dar exist i posibilitatea de a separa cheltuieli considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care s permit execuia rapid i eficace a msurilor de economie bugetar. Legtura ntre acest sistem informatic care poate funciona n reea i sistemul contabil al ntreprinderii permit nu numai controlul asupra achiziiilor n afara produciei, ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri i servicii realizate de ntreprindere. 3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor. Colectarea sistematic de informaii precise asupra costurilor bunurilor i serviciilor n afara produselor achizi ionate, adugate altor informaii rezultate din ofertele i prestaiile altora permit o evaluare complet a furnizorilor poteniali, o mai bun cunoatere a concurenei care exist ntre furnizori i a alternativelor existente. Aceste elemente constituie baza descompunerii costurilor, ceea ce permite celui care achiziioneaz prestaiile s repun n discuie i s refuze acele componente ale costului integrate ntr-o manier rutinier sau

13

ascunse n oferta global. De exemplu, cheltuielile de dezvoltare pentru un produs deja comercializat i propus fr nici o adaptare semnificativ la nevoile clientului, sau cheltuieli pentru publicitate sau demaraj al proiectului n condiiile n care s-a lucrat muli ani pe aceast tem mpreun. Crearea unei baze de date i o analiz sistematic ofer instrumente preioase dincolo de reducerea costurilor de cump rare, pentru controlul marjei de profit a furnizorilor strategici ai ntreprinderii. Aceasta permite stabilirea unui parteneriat real i durabil, fondat pe o adevrat transparen. 4) Analiza valorii i mutaii organizaionale Controlul costurilor i cunoaterea marjelor furnizorilor de bunuri i servicii fac posibil msurarea rolului i importanei strategice n lanul valorii a societii cliente. Acest lucru face posibil o redefinire a procesului de cump rare care poate ajunge la ameliorri semnificative a structurilor i a modalitilor de funcionare a ntreprinderii care va avea astfel un avantaj competitiv. Acest nou punct de vedere permite dep irea clasificrilor obinuite dup care unele cumprri sunt n mod tradiional considerate din punct de vedere contabil ca investiii, n timp ce unele sunt mai degrab cheltuieli de funcionare din punct de vedere strategic.

ntrebri i teme de discuie 1. 2. 3. 4. 5. De ce sunt achiziiile o funcie strategic a ntreprinderii? Definii termeni specifici utiliza i n procesul de achiziie. Care sunt operaiile fizice ale procesului de aprovizionare. Enumerai principiile achiziiilor. Clasificai achiziiile n funcie de riscul de pe piaa furnizoare i costurile de achiziie.

14

CAP. 2 ELEMENTE JURIDICE N ACTIVITATEA DE ACHIZIII

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: care sunt elementele de coninut ale contractului care sunt clauzele Incoterms i importana lor n achizi ii care sunt punctele cheie ale unui contract noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor

Pentru un specialist n achiziii cunoaterea ctorva elemente de drept, n special a aspectelor legate de ncheierea i perfectarea contractelor, este absolut necesar. Motiva ia este aceea c o convenie legal ncheiat are putere de lege pentru p rile contractante i c din contract rezult principalele drepturi i obligaii ale p rilor. Libertatea contractual d posibilitatea de a ncheia contracte n conformitate cu legea, de a stabili coninutul i efectele lor, de a le modifica i desface. Ea este garantat de Constitu ia Romniei n care se precizeaz c cetenii beneficiaz de drepturile consacrate prin constituie i prin alte legi i au obligaiile prevzute de acestea. n ara noastr ncheierea contractelor civile i a celor comerciale este reglementat prin codul civil, codul comercial, precum i prin alte norme legale.

2.1. Contractul definiie i clasificare

2.1.1. Definiia contractului Contractul este un acord de voin dintre dou sau mai multe persoane prin care i manifest voina fie de a crea, fie de a modifica, fie de a stinge un anumit raport juridic. Antecontractul, precontractul, contractul preliminar sau provizoriu, promisiunea de contract promisiunea fcut de promitent i beneficiar prin care prima parte se oblig fa de cea de-a doua parte care accept s ncheie n viitor un contract al crui coninut este prevzut, n esen, n antecontract. O definiie echivalent ar fi promisiunea fcut numai de una din pri, promitentul, care se oblig fa de cealalt parte, beneficiarul, s ncheie la cererea acestuia, un contract al crui coninut este prestabilit. Oferta i acceptarea ofertei manifestri unilaterale de voin, exprese i tacite, n vederea ncheierii unui contract. Pactul de referin convenia prin care promitentul se oblig ca, n cazul n care urmeaz s vnd un bun, s-l prefere, la preuri egale, n calitate de cump rtor, pe beneficiarul promisiunii.

15

Promisiunea de porte-fort manifestare de voin prin care promitentul se oblig fa de creditorul promisiunii de a depune toate diligenele pentru a determina o alt persoan s ratifice un act, s efectueze o prestaie sau s ncheie un contract. Contractul sub condiie contractul prin care prile convin ca, n cazul realizrii condiiei suspensive, s perfecteze cu efect retroactiv, iar n cazul condiiei rezolutorii, s se desfiineze cu efect retroactiv. Contractul cu termen suspensiv contractul este perfectat, dar executarea lui este amnat pn cnd se ndeplinete termenul. 2.1.2. Elemente de coninut ale contractului 1. Obiectul contractului 2.Termenul contractului 3. Preul contractului valoarea obligaiilor contractuale ratele i scadena lor 4. Modalitile de plat prin cont n numerar alte forme de plat 5. Drepturile i obligaiile prilor, n raport de calitatea lor n cadrul contractului 6. Clauze i validitate invalidarea parial divizarea renunarea la drepturi cesiunea fora major 7. Clauza penal Clauze finale 1. Clauze de confidenialitate 2. Notificri ntre pri 3. Soluionarea litigiilor 4. Prelungirea contractului 5. ncetarea contractului 6. Numrul exemplarelor i destinaia lor 7. Valabilitatea eventualelor traduceri (n cazul n care contractul se ncheie n mai multe limbi)

16

8. Anexele care fac parte din contract 9. Semnturile prilor Anexele contractului 1. Procesele-verbale de predare / primire 2. Certificatele de calitate a produselor 3. Certificatele de garanie 4. Contractele de garanie (ipotec, gaj) 5. Graficele de ealonare a plilor 2.1.3. Clasificarea contractelor 1. Contracte unilaterale i sinalagmatice - n raport de num rul voinelor (p rilor) i de reciprocitatea sau nereprocitatea obligaiilor contractuale; 2. Contracte cu titlu oneros i cu titlu gratuit - dup scopul urmrit de p ri i de reciprocitatea sau reprocitatea avantajelor contractuale: Contractul oneros este comutativ atunci cnd la ncheierea lui prestaiile prilor sunt cunoscute, evaluabile i certe. Contractul oneros este aleatoriu atunci cnd la ncheierea lui ntinderea prestaiei / prestaiilor depinde de existena unui eveniment viitor i incert. Contractele gratuite - acte juridice prin care o persoan dispune de un bun al su n favoarea altei persoane, fr a urmri primirea, n schimb, a unui echivalent. Ele se constituie din liberaliti i acte dezinteresate, dup cum se micoreaz sau nu patrimoniului dispuntorului: - n cazul liberalitilor, patrimoniul dispuntorului se micoreaz; - n cazul actelor dezinteresate, patrimoniul dispuntorului nu se micoreaz. 3. Contracte numite i nenumite: numite - contractele denumite i reglementate de lege (vnzarea, schimbul, mandatul, depozitul, donaia, etc); nenumite - contracte nedenumite i nereglementate de lege, dar folosite (contractele de ntreinere, etc); 4. Contracte consensuale i neconsensuale: consensuale - negociabile, care iau na tere din acordul de voin al p r ilor neconsensuale - negociabile sau nenegociabile, care se nasc din acordul de voin al prilor i exprimarea lui n forma sau cu ndeplinirea formelor prevzute de lege; 5. Contracte principale i accesorii- n raport de autonomia sau lipsa de autonomie a contractelor (principiu: contractul accesoriu urmeaz soarta juridic a contractului principal); 6. Contracte cu executare instantanee i succesive Contractele cu executare instantanee - cele n care executarea presta iilor are loc o singur dat, imediat (contractul de schimb)

17

Contracte cu executri succesive - cele n care executarea prestaiilor are loc la date ealonate n timp (contracte de furnizare etc); 7. Contracte simple i complexe Contracte simple - prin care se realizeaz o singur operaiune juridic (vnzareacumprarea, donaia, schimburile) Contracte complexe (mixte) - prin care se realizeaz dou sau mai multe operaiuni juridice (ex.: contractul de hotelrie const n nchirierea de camere mobilate, depozitarea de bagaje i prestarea unor servicii); 8. Contracte negociabile, de adeziune, obligatorii (impuse) Negociabile - la care p rile au deplina libertate s le ncheie sau s nu le ncheie; De adeziune - la care toate clauzele contractuale sunt stabilite de una dintre p ri, cealalt parte avnd doar posibilitatea de a accepta sau a nu accepta ncheierea lor (ex.: prestarea serviciilor telefonice); Obligatorii (impuse sau forate) - cele reglementate de lege ca atare (ex.: contractul de asigurare obligatorie); 9. Contracte tipizate i netipizate: tipizate - avantaje: - realizeaz conformitatea cu prevederile legii; - simplific procedura ncheierii lor; netipizate (adic fr particulariti proprii unui anumit tip). 10. Dup locul de ncheiere i a natura dreptului de aplicare a legislaiei: Contracte comerciale care se aplic la nivel naional (cele reglementate de dreptul civil i comercial din ara n care s-a ncheiat) Contracte comerciale care se aplic la nivel interna ional. Cele mai ntlnite contracte comerciale internaionale: de agenie comercial; de barter; de distribuie exclusiv ; de franciz; de know-how; de leasing; de prelucrare lohn; de vnzare cumprare comercial.

2.2. Acte juridice premergtoare contractului

a) Cererea de ofert - scrisoare prin care se cere unuia sau mai multor ntreprinztori s- i ofere produsele n vederea cump rrii / distribuiei;

18

Model9 Ctre ........................................................................., str. ..........................................., nr. ..............................., bloc ........................., scara..................., etaj ......................., ap...............,localitatea................................,sectorul/judeul..........,cod potal ............................. V rugm a dispune s ni se trimit o ofert detaliat pentru urmtoarele produse: ................................................................................................................................ In ofert rugm s se specifice cantit ile, calitatea i preurile produselor, termenele i condiiile de livrare, precum i reducerile de preuri pentru comenzile de loturi mari. Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activit ii societii (vechime, capital, reea de distribu ie etc) ntruct clienii societii noastre solicit produsele dvs., v rmnem profund recunosctori pentru solicitudine. Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura ......................................................................................................... (numele i prenumele n clar, precum i func ia n cadrul societii) b) Oferta - propunere fcut de o societate unei alte societi cu scopul de a ncheia un contract n condiii determinate; Destinatar determinat sau public Cert fr rezerve i cu inten ia ncheierii contractului printr-o simpl acceptare a ofertei Precis , complet conine toate elementele viitorului contract, natura i obiectul. Efecte juridice produse de ofert Revocabil atta timp ct nu a fost acceptat ncheierea contractului dac este acceptat pur i simplu sau expres nuntrul termenului, nainte s fi fost revocat ori s fi devenit caduc. Model10 Ctre.......................................,str..........................., Nr.........bloc......,scara.., etaj ......, ap......, Localitatea...................., sectorul / judeul ........................, cod po tal ......................... . V mulumim pentru cererea dvs. de ofert nr.............. din ..............................................
9

10

Urs I., Chiriac M., Di Neagu G, Costandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti Idem 12

19

Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activit ii societii (vechime, capital, reea de distribu ie etc) Ea v ofer o gam ntreag de produse (sortimente, indici calitativi, caracteristici tehnice i alte date generale de prezentare a produselor societii) Din cuprinsul (prospectului, catalogului, pliantului) pe care l anexm vei putea constata c sortimentele pe care le oferim prezint multiple avantaje: 1. De marc de fabricaie......................................................................... 2. De fiabilitate .............................................................................................................. 3. De pre ............................................................................................................... Cantitatea minim pentru o comand de livrare este de ...................................., n termen de ......................................de la data primirii acesteia. Preurile indicate includ: (dup caz TVA, accize, taxe vamale, cheltuieli de ambalare, manipulare, ncrcare-descrcare, transport) Dup primirea comenzii, mrfurile pot fi livrate n termen de ................ Plata mrfurilor se va efectua astfel: (se nscriu modalitile agreate de ofertant: ordin de plat, cec, altele) Toate produsele noastre sunt nso ite de un certificat de calitate sau garanie In vederea evitrii unor eventuale deteriorri / degrad ri, mrfurile sunt ambalate astfel (se nscriu modalit ile de ambalare pentru fiecare sortiment) Expedierea mrfurilor comandate se va face (se nscrie categoria mijloacelor de transport ce se vor folosi) Prezenta ofert este valabil (se trece termenul sau numrul de zile de valabilitate a ofertei) In sperana c oferta noastr v va satisface exigenele, ateptam ct mai curnd posibil scrisoarea dvs. de comand . Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura ......................................................................................................... (numele i prenumele n clar, precum i func ia n cadrul societii)

20

c) Acceptarea - manifestarea voinei juridice a unei persoane de a ncheia un contract n condiiile prevzute n oferta ce i-a fost adresat n acest scop: se adreseaz ntotdeauna ofertantului; trebuie s fie pur i simpl (formularea unor rezerve, condiii sau propuneri de modificare a dunelor prevzute n ofert face ca rspunsul s nu mai aib caracterul unei acceptri, ci al unei contraoferte; n principiu, poate mbrca orice form (excepie: n contractele solemne, ea trebuie fcut n condiiile prevzute de lege); este necesar s exprime voina nendoielnic de a ncheia contractul n condiiile prevzute de ofert ; ea trebuie s fie expres, dar poate fi i tacit (dac voina de a accepta oferta rezult din aciuni ori din atitudini concludente ca, de exemplu, nceperea executrii contractului); dac oferta a fost adresat unei persoane fizice sau juridice determinate, numai aceasta poate face acceptarea, iar dac a fost o ofert public, ea poate fi acceptat de oricine; n cazul n care acceptarea este valabil fcut nainte ca oferta s fi fost revocat ori s fi devenit caduc, ea are ca efect ncheierea contractului n condiiile prevzute n ofert. d) Scrisoarea de comand Model11 Ctre .................................................., str. ........................., nr......, bloc ......, scara ......., etaj ........ ap....., localitatea .................., sectorul / judeul .................., cod potal .................... Am primit oferta dvs. nr. ................. din ......................., precum i eantioanele / mostrele trimise de dvs. i v mulumim. ntruct mrfurile oferite de dvs. satisfac exigenele noastre, v rugm s ne livrai urmtoarele produse:
(se pot comanda i de prob, dar se va face meniunea n scrisoarea de comand) Nr. Crt. Denumirea mrfurilor U/M Cantitatea Preul Valoarea total

Cantitatea de livrare ................................................ ................................................. Ambalarea ................................................................................................................. Manipularea ................................................................................................................ Transportul.................................................................. ................................................ Modaliti de plat ...................................................................................................... Alte condiii ....................................................................................................................

11

Idem 12

21

In sperana c vei onora aceast comand, v rugm s primii asigurarea ntregii noastre consideraii.
...................................................................................................................................................................

semntura ......................................................................................................... (numele i prenumele n clar, precum i func ia n cadrul societii) e) Antecontractul Promisiunea bilateral de contracta - p rile, avnd fiecare calitile corelative de promitent i beneficiar, se oblig una fa de cealalt s ncheie un viitor contract al crui con inut este, n esen , prevzut n promisiune. Promisiune unilateral de a contracta - promitentul se oblig fa de beneficiar s ncheie, la cererea acestuia, un contract al c rui con inut este ndestultor precizat n convenie. Antecontractul este un act juridic provizoriu i obligatoriu.

2.3. Clauzele INCOTERMS

Camera de Comer Interna ional a stabilit nc din 1936 cotaii de pre sub denumirea de INCOTERMS ( International Commercial Terms ). a) Franco Uzin - EX Works (named place) (EXW). Vnztorul are obliga ia unic de a pune marfa la dispoziia cumprtorului la sediul su. El nu rspunde n acest caz de ncrcarea mrfii n mijlocul de transport trimis de cump rtor i nici de vmuirea mrfii. Cump rtorul suport toate costurile i riscurile pe care le implic preluarea mrfii de la sediul vnztorului pn la destinaia dorit. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul de transport. b) Franco Cru - Free CArrier (named place) (FCA). Cump rtorul este cel care alege modul de transport i transportatorul. Vnztorul i-a ndeplinit obliga ia n momentul n care pred marfa (la locul convenit) transportatorului desemnat de cumprtor. Dac acest loc de predare nu este clar specificat, atunci vnztorul poate alege locul. Transferul de riscuri i de cheltuieli intervine n momentul n care transportatorul preia marfa. n cazul unui camion sau vagon complet vnztorul este cel care face ncrcarea, iar cumprtorul descrcarea, asumndu-i riscurile i cheltuielile. Cheltuielile cu vmuirea mrfurilor sunt suportate de vnztor. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul de transport. c) Franco de-a lungul navei - Free Alongside SHIP (named port of shipment) (FAS). Vnztorul are n acest caz responsabilitatea livrrii bunurilor pe chei, de-a lungul navei transportatoare. El va suporta cheltuielile de descrcare pe chei. Deci toate cheltuielile

22

pn la acest punct sunt suportate de vnztor. ncrcarea, transportul naval i asigurarea revin cumprtorului. Acest pre este ceva mai ridicat dect franco punct de origine, deoarece exportatorul realizeaz transportul bunurilor la punctul de transport i are obligaia de a face i vmuirea mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. d) Franco la bord - Free On Board (named port of shipment) (FOB). Vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa a trecut balustrada (bordul) vasului n portul de ncrcare convenit. Toate costurile i riscurile sunt suportate din acel moment de cumprtor. Cump rtorul are obligaia de a angaja vaporul pentru transportul mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. e) Cost i navlu - Cost and FReight (named port of destination) (CFR). Vnztorul are rspunderea transportului bunurilor pn la portul de destinaie al importatorului. El este cel care alege nava, pltete taxele, rspunde de ncrcarea mrfii, de efectuarea formalitilor de export i de plata transportului pn la punctul de destinaie. Riscul pierderilor sau deteriorrii mrfurilor este transferat de la vnztor la cumprtor numai dup ce bunurile p rsesc nava. Op iunea asigurrii i revine cumprtorului. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. f) Cost, asigurare, navlu - Cost, Insurance and Freight (named port of destination) (CIF). Clauza este identic cu CFR, dar cu obligaia suplimentar pentru vnztor de a asigura marfa pentru transportul maritime. Aceast asigurare se face pentru avarii particulare la 110% valoarea mrfurilor. Prima este pltit de vnztor. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. g) Transport pltit c tre - Carriage Paid To (named place of destination) (CPT). Vnztorul alege transportatorul i pltete factura pentru transportul mrfii la destinaia convenit. Transferul de riscuri de pierderi i cheltuieli se face dup ce mrfurile au fost livrate n custodia primului cru i nu dup ce bunurile p rsesc nava. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport. h) Transport i asigurarea pl tite ctre- Carriage and Insurance Paid to (named place of destination) ( CIP). Fa de varianta precedent, clauza CIP prevede i plata asigurrii de ctre vnztor. Este important n acest caz ca vnztorul i cump rtorul s se pun de acord asupra ntinderii pe care o are asigurarea. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport. i) Franco nav-port de livrare - Delivered Ex Ship (named port of destination) (DES). Vnztorul trebuie s livreze bunurile la bordul navei din portul de destinaie menionat n contract, asumndu-i toate costurile i riscurile pn n acest moment . Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. j) Franco chei - Delivered Ex Quay (Duty Paid) (named port of destination) (DEQ). Transferul de riscuri i cheltuieli are loc atunci cnd vnztorul pune marfa vmuit la dispoziia cumprtorului la locul convenit. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.

23

k) Livrat la frontier - Delivered At Frontier (named place) (DAF). Obligaiile vnztorului nceteaz atunci cnd mrfurile ajung la frontiera rii numit n contract. Formalit ile de export sunt n sarcina vnztorului, cele de import n sarcina cump rtorului. Este indicat ca vnztorul i cumprtorul s se pun de acord cu privire la asigurarea mrfurilor pe ntreg parcursul. Termenul s-a introdus n special pentru transporturile feroviare, rutiere, dar poate fi folosit i n celelalte situaii. l) Livrat fr plata taxelor vamale - Delivred Duty Unpaid (named place of destination) (DDU). Vnztorul livreaz bunurile pn la sediul cump rtorului (descrcarea inclus), fr a plti ns taxele, cumprtorului revenindu-i aceast obligaie. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport. m) Livrat cu plata taxelor vamale - Delivered Duty Paid (named place of destination) (DDP). Toate cheltuielile legate de transportul mrfurilor de la vnztor la cumprtor sunt suportate n acest ultim caz de vnztor. Acesta suport inclusiv cheltuielile de import, iar dac nu exist alte prevederi, trebuie s descarce marfa la sediul cumprtorului sau la locul stabilit de acesta. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.

24

INCOTERMS

M maritim, T terestru, P polivalent costuri n sarcina vnztorului, - costuri n sarcina cumprtorului

Abrevierea Ambalare ncrcare Pre -transport
Formalit ile vamale pentru export, drepturi i taxele Transfer marf , plecare i ncrcare

Transportul principal

Asigurare transport

Transfer marf , sosire descrcare

Formalit ile vamale pentru import, drepturi i taxele

Post -transport

Descrcarea

Vndut la plecare, vndut la sosire

Tipul de transport

INCOTERMS (Calculul costurilor n funcie de clauza stabi lit)

Franco Uzin Franco de-a lungul navei Franco transportator Franco la bord Cost i navlu Transport pltit pn la Cost, asigurare, navlu Transport i asigurri pltite ctre Adus la frontier Franco nav -port de livrare Adus pe chei (drepturi achitate) Adus cu drepturi neachitate Adus cu drepturi achitate EXW FAS FCA

VP VP VP VP VP VP VP VP VS VS VS VS

P M P M M P M P T M M P P

FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU DDP

25

2.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare

O list complet a elementelor unui contract ar putea fi urmtoarea: Prile contractante Obiectul contractului Documentele contractuale Preul Modaliti, instrumente i termene de plat Garanii bancare Data intrrii n vigoare Durata contractului Termene i locuri de livrare Controlul i asigurarea calitii Transferul de proprietate Caracteristicile utilajelor i materiilor prime utilizate (n subcontractare, de exemplu) Transferul riscurilor Garanii contra viciilor ascunse Responsabiliti Asigurri Confidenialitate Personalul Fora major Garanii contra eviciunii Reziliere Cesiunea Tipul de drept aplicabil i limba n care se face redactarea Rezolvarea litigiilor n funcie de obiectul contractului i de specificul acestuia, un contract poate cuprinde toate aceste elemente sau numai o parte a acestora. Prile contractante Aceast parte a contractului nu prezint dificulti practice de realizare. Vor fi fcute precizri referitoare la ntreprinderile, serviciile, persoanele fizice care sunt responsabile de execuia contractului, att la client, ct i la furnizor. Documente contractuale n aceast parte sunt incluse: - lista complet a documentelor contractuale (comerciale, juridice i tehnice) - ntietatea documentelor - n ipoteza redactrii contractului n mai multe limbi, se va stabili versiunea care are valoare juridic

26

Preul n cazul n care preul a fost negociat i acceptat de ambele pri nscrierea lui n contract nu prezint dificulti. Particulariti pot s apar n cazul subcontractrii. n aceast situaie avem trei elemente care trebuie avute n vedere: avansul sau onorariul, costul i prima (sau penalitatea) care revine subcontractantului ca diferen ntre costul previzional i costul real. n cazul subcontractrii avem n vedere dou situaii: a) Contractul este un contract de prestaie, deci execu ia este regulat i msurabil n timp (de exemplu n serviciile de curenie) i n aceast situaie plata se poate face lunar sau trimestrial. b) n cazul n care n procesul de fabricaie sunt necesare utilaje specifice sau prestaii intelectuale (studii, programe informatice), achizitorul poate exercita mai mult sau mai puin un control n timpul execuiei i din acest motiv se recomand ca pentru respectarea termenului final s fie stabilite i etape intermediare pentru verificare. Dac utilajele sunt ale achizitorului ele pot rmne n proprietatea acestuia sau pot fi cedate furnizorului cu condiia pstrrii confiden ialitii asupra informaiilor i metodelor transmise de achizitor. Aceast obligaie va fi prelungit pentru o perioad de 3-5 ani de la data ncetrii contractului. Subcontractantul se oblig s utilizeze utilajele specifice exclusiv pentru execuia contractului, nici o dispoziie a contractului neputnd fi interpretat ca fiind cesiune de licen sau de know how n favoarea acestuia. Pentru prestaiile intelectuale trebuie negociat dreptul de proprietate asupra produsului final (de exemplu n aplicaiile informatice ob inerea codului surs). Garanii n situaia n care furnizorul nu prezint ncredere pot fi cerute garan ii suplimentare autonome fa de obligaiile din contract. Aceast garanie poate fi acordat i de banca furnizorului. Durata contractului Contractul trebuie ncheiat ntotdeauna pe o perioad determinat dei prezint dezavantajul c nu poate nceta nainte de aceast dat. innd cont de acest fapt este bine s se aib n vedere introducerea unor clauze precise (legate de calitate sau de nerespectarea termenelor) care s ofere posibilitatea desfacerii lui nainte de termen. De asemenea, pentru a lsa loc de negociere se poate introduce o clauz de genul: cu o lun nainte de termen prile de pot ntlni pentru a examina condiiile n care colaborarea poate fi continuat. Termene i locuri de livrare Termenele trebuie indicate n mod precis n sensul de termenul cel mai trziu de livrare, ceea ce nu exclude livrrile anticipate. Controlul i asigurarea calitii

27

Asigurarea calitii i certificarea fac totdeauna necesar introducerea unor clauze de genul: achizitorul va putea evalua sau omologa furnizorul naintea execu iei, n timpul execu iei sau la finalul acesteia. Achizitorul i rezerv dreptul de a face auditarea sistemului calitii n conformitate cu normele internaionale, att a furnizorului su, ct i a furnizorilor acestuia. Aceste intervenii nu constituie acte de imixtiune n execu ia lucrrilor i nu diminueaz responsabilitatea furnizorului. Materiale consumate Acest paragraf nu va fi introdus n contract dect n situaia n care exist remarca fabricaia se va face n conformitate cu planurile i specificaiile i achizitorul este cel care furnizeaz materiile prime i materialele necesare execuiei (se va ntocmi o nomenclatur a acestor elemente). Alte precizri: un necesar de materiale va fi stabilit i se va ine o eviden a acestora de ctre ambele p ri. Se vor fixa i procentele de acceptare a rebuturilor, iar achizitorul i rezerv dreptul de a verifica normele de consum; furnizorul nu va face stocuri (dect cu acordul scris al achizitorului) din materiile prime i materialele necesare fabrica iei; n cazul n care rebuturile dep esc limitele admise pierderile vor fi suportate de furnizor. Transferul de proprietate i de riscuri Transferul de proprietate reprezint momentul n care din punct de vedere juridic proprietatea asupra unui bun trece la cump rtor. Transferul de riscuri reprezint momentul de la care orice elemente care pot afecta lucrrile sunt n sarcina achizitorului. Transferul de proprietate i cel de riscuri au loc n acelai timp. Acest transfer are loc n momentul recepiei i acceptrii (cu sau fr rezerve) a lucrrii de ctre beneficiar. Garanii Acestea vor fi precizate n contract i vor fi acordate n funcie de specificul obiectului contractului. Confidenialitatea n practic este destul de dificil a preciza originea scurgerilor de informaii. Din acest motiv furnizorul trebuie s-i asume rspunderea pentru salariai i pentru ali subcontractani c vor pstra informaiile transmise de achizitor pe toat durata de execu ie a contractului. Documentele i utilajele specifice ncredinate furnizorului pentru execuia contractului vor fi restituite n momentul n care furnizorul nu va mai avea nevoie de acestea pentru a duce la ndeplinire obligaiile contractuale. Aceste informaii au caracterul de confideniale i dup expirarea contractului cu excepia informaiilor care au caracter public. Aceast clauz se recomand a fi aplicat nc din faza de discuii tehnice i comerciale, pentru a evita orice neplceri ulterioare. Responsabiliti i asigurri

28

Furnizorul trebuie s poarte rspunderea i n numele salariailor si, precum i n numele subcontractanilor si sau a tuturor agenilor economici la care s-a apelat pe durata de execu ie a contractului. n ceea ce privete asigurrile trebuie avute n vedere toate consecinele care pot s apar: - daune corporale - daune materiale (distrugere, degradare integral sau a unei substane) - daune imateriale (de ordin financiar) Asigurarea nu exonereaz furnizorul de responsabilitile sale, deoarece aceste daune pot fi imputate, iar consecinele financiare nu sunt ntotdeauna garantate prin asigurare. Personalul Aceast dispoziie este absolut necesar n special n cazul prestaiilor intelectuale i n special n domeniul informatic. n acest caz se poate prevedea n contract c p rile contractante se angajeaz una fa de alta s nu solicite personalul celeilalte pe durata prezentului contract. Obliga iile rezultate din contract pot rmne n vigoare o perioad de 5 ani ncepnd cu momentul recep iei sau cu sfritul perioadei de garanie contractual. Garania contra eviciunii Aceast clauz angajeaz furnizorul s garanteze achizitorului orice aciune rezultat din utilizarea materialului sau programului informatic care face obiectul contractului.

2.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor

Contractele pot fi elaborate avnd n vedere preul sau costul. ntr-un contract de tip pre, preul este stabilit prin contract, iar executarea contractului se va face la preul stabilit. Acest tip de contract are urmtoarele caracteristici: - achizitorul nu are dreptul de a urmri costurile pe timpul derulrii contractului; - furnizorul are interesul de a produce ct mai eficient pentru c orice reducere de cost nseamn pentru el un ctig; - dezavantajul major pentru furnizor n acest caz este acela c trebuie s suporte orice variaie de costuri (cretere de pre la materii prime, la energie, mrirea salariilor). ntr-un contract de tip cost, achizitorul i asum riscurile legate de variaia factorului cost i parial sau total cele legate de productivitatea la furnizor. n cazul comenzilor unice, care trebuie rennoite frecvent, de fiecare dat va fi ales cel care vinde la cel mai mic pre. n general, statul caut a limita aceste situaii de achiziie spot, specific mai ales materiilor prime. n cazul n care contractul are o durat inferioar unui an, iar comanda este unic, contractul nu este revizuibil. La fiecare lansare a apelurilor de ofert pe lng cei implicai pn n acel moment, vor interveni i alii, iar aceast presiune concurenial va avea efecte asupra preului. Vechii furnizori vor putea n acest caz s scad

29

preurile dac n perioada anterioar au reuit s obin o productivitate ridicat. n aceeai msur, un nou pre poate ascunde i o repartizare diferit fa de perioada anterioar a cheltuielilor.

2.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)

n aceast situaie, furnizorul este specializat n fabricarea unor familii de produse complexe i ofer cumprtorilor poteniali posibilitatea de a adapta produsele n funcie de necesiti. Avnd n vedere costurile pe care le presupune aceast adaptare, contractul ofer cumprtorului dreptul de a verifica unitile de fabricaie ale furnizorului din punct de vedere al calit ii produselor. Recomandarea este ca n acest tip de contract s se insiste asupra urmtoarelor elemente: - asigurarea calitii i obinerea unui drept de inspecie; - garanie n caz de neconformitate a produselor; - garanie n ce privete proprietatea intelectual; - dreptul la marc. n aceast ultim situaie dou cazuri sunt posibile: 1. Achizitorul autorizeaz fabricantul s nscrie pe produsele contractate marca al crei proprietar este. Fabricantul nu are dreptul de a vinde altor clieni, cu excepia achizitorului, produsele astfel marcate i se va angaja nici s nu depun cerere pentru nregistrarea unei mrci care poate duce la confundarea acesteia cu marca achizitorului. 2. Fabricantul va livra numai achizitorului produsele care fac obiectul contractului i acesta le va revinde sub propria sa marc.

ntrebri i teme de discuie 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definiie contractul i precizai importana acestuia n procesul de achiziie. Care sunt elementele de coninut ale contractului. Care sunt tipurile de contracte utilizate frecvent n schimburile internaionale. Care sunt actele juridice premergtoare contractului. Definii clauza FOB. Care sunt avantajele i dezavantajele unui contract de tip pre? Dar al unui ade tip cost? 7. Definii i exemplificai Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)

30

CAP. 3 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE N ACHIZIII

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: care sunt tipurile de stocuri care se pot constitui la nivelul ntreprinderii care sunt principiile cheie ale controlului stocurilor de ce se formeaz i se pstreaz stocuri care sunt costurile asociate stocurilor care sunt metodele de calcul a stocurilor cum se ntocmete un bilan de materiale

3.1.Modele de gestiune a fluxurilor

Pn n anii 60 Europa era confruntat cu lipsa unor produse i astfel ntreprinderile existente pe pia propuneau oferta i determinau alegerile i prioritile. Aceast situaie a creat condiii favorabile realizrii unei producii de mas pentru o gam redus de produse standardizate, ntreprinderile putnd astfel beneficia de economii de scar care s permit reducerea costurilor i implicit a preurilor. Aceast logic a primatului ofertei asupra cererii nseamn realizarea unor serii mari de produse cu un ciclu de via lung, adic avnd un grad de rennoire foarte lent. Aceast situaie de penurie a indus i un nivel sczut al serviciilor: perioade de livrare foarte lungi (mai multe luni n industria de automobile), nerespectarea termenelor, rupturi frecvente de stoc, precum i stocuri importante datorate produciei de mas. Acest sistem oferea o stare de certitudine n amonte, deoarece producia era guvernat de ofert. Capacitile de transport i de depozitare insuficiente pot genera penurie pe pieele locale cu toate c, global vorbind, exist stocuri importante. Acesta este astzi un fenomen recurent n ri mai pu in dezvoltate sau n tranziie. oferta mrfuri Fluxuri mpinse cererea
Caracteristicile pieelor: - penurie; - producie de mas, produse standardizate, serii de producie lungi, ciclu de via lung; - nivel redus al serviciilor.

Fig. 3.1. Fluxurile economice n anii 60

Progresiv, dup 1960, piaa a nceput s se satureze, mai nti pentru produse de larg consum (de exemplu detergentul unde piaa era dominat precoce de trei firme: Unilever, P&G i Henkel), apoi pentru celelalte bunuri. Confruntate cu o competiie care se accentua

31

din ce n ce mai mult, cu o cretere a exigenelor consumatorilor (a cror nivel de trai era n cretere) firmele au cutat s se diferenieze de concureni. A nceput astfel segmentarea pieei, ofertele specializate, ceea ce a generat o reducere a mrimii seriilor de producie i orientarea ctre diversificare n condiiile n care firmele completau oferta de baz prin oferte complementare sau legate. Productorii de detergeni, aflai n situaie de oligopol i avnd talie comparabil au fost printre primii care au cutat noi surse de difereniere, nelegnd c numai o strategie a dominrii prin costuri nu este suficient. Aceast difereniere a nceput cu ambalajul i s-a ajuns la modificarea structurii produselor (detergeni concentrai, de exemplu). Coca Cola a propus noi variante pentru b uturi (light) i apoi a lansat o nou gam (Minute Maid). Dac n 1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte, n 2000 oferta cuprindea 495 de referine. n faa acestei tendine de diversificare accentuat a ofertei, consumatorul devine foarte schimbtor, fenomen care adugat la scurtarea ciclului de via al produselor, face ca previziunea s fie foarte dificil. Diversificarea produselor a determinat i o cretere a exigenelor n ce privete serviciile: disponibilitatea produselor, fiabilitatea, respectarea termenelor de livrare i a datelor limit de consum. Exemple La nceputul anilor 90 Philips Eclairage a deschis un depozit n regiunea parizian (cu 10.000 de referine) de unde putea livra orice produs n 48 de ore ctre clien ii din Frana, Italia i Spania i n 72 de ore ctre clienii mai ndeprtai. Accelerarea frecvenei livr rilor determin diminuarea m rimii comenzilor i permite reducerea stocurilor la clien i. Transportul i livrarea au fost ncredinate firmelor specializate n mesageria rapid. Astfel oferta a nceput prin segmentare i a continuat cu personalizare n funcie de opiuni (n industria de automobile) sau n funcie de funcionalitate (n informatic). Acest tip de producie pe m sur a determinat transformarea radical a sensului fluxurilor, de la un sens guvernat de ofert la unul guvernat de cerere. Fluxul de informa ii generat de cerere acioneaz ca un arc reflex, declannd funcionarea elementelor din amonte i implicit alc tuirea ofertei. Acest tip de funcionare permite sistemului cerere-ofert s fie flexibil i reactiv. Un ciclu de via efemer au produsele din industria modei. Astfel n prt a porter n loc s se rennoiasc gama pentru fiecare sezon , se lanseaz colecii tematice (pe culori, texturi, forme). Astfel sunt fabricate puine articole din fiecare colecie, iar reaprovizionarea punctului de vnzare se face n funcie de succesul ob inut de fiecare model propus. ZARA a reu it reducerea la mai puin de 3 sptmni a perioadei ntre concepia unui model i punerea sa n vnzare n orice magazin din Europa. Acest termen include operaiile de design, aprovizionare, fabricare i livrare.

32

oferta

mrfuri informaia fluxuri trase

cererea

Declanarea ofertei: distribuie, producie, concep ie

Caracteristicile pieelor: - saturaie relativ; - producie difereniat i apoi diversificat; - segmentare, serii de fabricaie scurte, ciclu de via scurt; - personalizare, producie pe msur, cicluri de via efemere; - nivel ridicat al serviciilor.

Fig. 3.2. Evoluia fluxurilor economice dup 1960

Cele dou modele prezentate (unul dominat de ofert i cellalt de cerere) sunt mai degrab complementare dect contradictorii. Dac modelul n care oferta este cea care d tonul este mai degrab caracteristic rilor n curs de dezvoltare sau n tranziie, iar cel n care cererea este elementul declanator caracteristic rilor avansate, cele dou modele coexist adesea. Fiecare se aplic la un anumit tip de consum. Exemplu ntr-o ar ca Brazilia mai pu in de 20% din consum poate fi ncadrat n sistemul bazat pe cerere. Structurile de distribuie reflect foarte bine aceast situa ie: n acelai ora, sau chiar n acelai cartier, hipermaketurile (Carrefour, de exemplu) sau supermarketurile (Pa de Acucar), concepute dup modelul francez coexist cu forme de distribu ie arhaice care sunt mici magazine care vnd en detail, sau magazine care vnd en gros i sunt specializate (ntlnim aici strada angrositilor de stofe, de hrtie). ntr-o ar ca Fran a ns modelul bazat pe ofert poate fi recreat n mod artificial: de exemplu promo iile de tip aniversarea a 40 de ani de Carrefour (ofert efemer a unui produs vndut la un pre foarte atractiv). Acestea nu au dect rolul de a incita consumatorul s vin la Carrefour i bineneles s cumpere i multe alte produse. De exemplu Coca Cola se pare c adopt modelul bazat pe ofert pentru produsele noi i unul bazat pe cerere pentru produsele rezultate din diversificare. ntrebarea care se pune este Dac scopul vnz rilor promo ionale din marea distribuie care are la baz un demers bazat pe sistemul fluxurilor mpinse nu este acela de a atrage consumatorul i c tre alte raioane i transformarea ntr-un demers bazat pe sistemul fluxurilor trase? Aceast conversie la 180 dintr-un sistem n altul ridic numeroase probleme structurale i organizaionale. Ideea gndirii unei ntreprinderi n sens invers se lovete de ineria organizaiei, pe de o parte, iar pe de alt parte punerea ei n aplicare presupune un anumit nivel de dezvoltare a sistemului informatic.

33

3.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni

n marea majoritate a ntreprinderilor putem observa c exist ntre 5 i 10 furnizori de la care acestea fac 75-85% din totalul aprovizionrilor. Aceti furnizori strategici pot fi considerai o prim dimensiune a modelului. O ameliorare a funciei de aprovizionare trebuie s aib n vedere n primul rnd aceti furnizori cheie. Dac sunt posibiliti ideile de ameliorare pot fi extinse i la furnizorii de rangul al doilea.

Furnizori
C

Productori

Distribuitori
C

Detailiti
C
Inf.PDV Previz.

Aprovizionare

Promo Aprovizionare Producie Livrare Aprovizionare Producie Livrare Aprovizionare Producie Livrare Producie Livrare

Stoc

Stoc

Stoc

Gestiunea datelor Fig. 3.3. Modelul cu 4 dimensiuni Dup cum se observ din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt productorii, distribuitorii i, n final, punctele de vnzare ale detailitilor aflate n legtur direct cu consumatorul final. Acest model ne arat faptul c informaiile care piloteaz sistemul provin de la punctele de vnzare. Pe baza acestor date sunt fcute i previziunile privind vnzrile. Aceste informaii le vom numi macrotendin e. Microtendinele rezult din aciunile promo ionale i speciale i n funcie de acestea cantitile necesare vor fi ajustate n sensul creterii sau diminurii. Cunoaterea acestora este foarte util deoarece pe baza lor sunt declanate reaprovizionrile i se stabilesc, n amonte, programele de fabricaie. Toate aceste informaii trebuie integrate ntr-o baz de date care s fie accesibil celor din amontele detailitilor, s fie bine structurate i uor de neles astfel nct fiecare s neleag nevoile de reaprovizionare. Avnd aceste informaii membrii unei reele pot

Stoc

34

declana reaprovizionarea, rspunznd astfel prompt la nevoile clienilor, meninnd ns la minim stocurile. Elementul esen ial al acestui model const ntr-o trecere de la un sistem pilotat de fabricant la un sistem pilotat de clientul final, adic pilotat nu de ofert ci de cerere.

3.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem bazat pe fluxuri trase
Istoric vorbind, ntr-o anumit perioad procesul de cump rare se desfura astfel: la un detailist se creau stocuri predeterminate, iar acesta le vindea unor clieni pasivi. A urmat o perioad n care detailitii au vndut spaiu din raioanele lor noilor fabricani sau unor noi produse. Astzi detailistul vrea ceea ce vrea i clientul, fiind deci n msur s impun condiii productorului n ce privete asortimentul de produse sau cantitile de produse fabricate. Deci asistm la o glisare a puterii ctre consumatorul final. Aceast subtil schimbare a raportului de fore n interiorul sistemului a determinat i o trecere de la un sistem n care magazinele funcionau avnd stocuri foarte mari de produse, la un sistem unde consumul condiioneaz producia i n care magazinele sunt aprovizionate pe msura cererii. Aceast schimbare d posibilitatea reducerii costurilor asociate deinerii de stocuri precum i a costurilor generate de produsele cu micare lent. Acest sistem trebuie s dea dovad de flexibilitate total, ceea ce nseamn c: - productorul trebuie s reduc la minim timpul de schimbare a lotului de fabricat; - productorul trebuie s rspund foarte rapid cererii momentane; - s poat fabrica nu numai produsele pentru care au fost programate utilajele; - s respecte termenul de livrare ctre consumatorul final. Aceste sarcini nu sunt foarte u or de ndeplinit deoarece detailitii comand cantiti din ce n ce mai mici (uneori o bucat), cantiti ce corespund cererii reale din magazin. A rspunde prompt acestei cereri prin a asigura disponibilitatea produselor, determin o serie de costuri suplimentare care vor fi recuperate fie de la consumatorul final, fie trimise n amonte ctre productorii sau furnizorii de materii prime. Aceast flexibilitate nu privete numai productorii, ci n aceeai msur i furnizorii acestora care trebuie s reacioneze la fel de rapid. Bine structurat o reea de furnizori, productori, distribuitori, adaptabil i reactiv devine un sistem optimizat care prezint o serie de avantaje fa de sistemele concurente mult mai lente i mai costisitoare. Sistemul n patru dimensiuni prezentat este un sistem n care producia este declanat dup cumprarea produsului. n momentul n care magazinul nregistreaz o vnzare, informaiile transmise prin sistemul informatic devin elemente cheie ale procesului de reaprovizionare. Dei la prima vedere modul de funcionare a unui astfel de sistem pare simplist, punerea lui n aplicare ridic o serie de probleme att de ordin tehnic, ct i organizaional. Sistemul clasic este pilotat plecnd de la datele furnizate de stadiul aval.

35

Aceste date corectate cu un indice al variaiilor sezoniere permiteau stabilirea cantitii de reaprovizionat. Cu ct ns ntreprinderea i lanul din care face parte este mai complex cu att previziunile i ajustrile sunt mai dificil de fcut (de exemplu sunt necesare ajustri multiple n momentul apariiei unor aciuni promoionale neprogramate). Previziunile fcute pe baza informaiilor furnizate de punctele de vnzare sunt indispensabile pentru a calcula cantitile necesare, care s satisfac cererea i a indica achizitorilor care parte din achiziiile efectuate va fi consumat n perioada urmtoare. O bun previziune ns nu poate fi fcut fr un bun sistem informatic i o mare corectitudine a celor care nregistreaz ieirile din punctele de vnzare. Produsele chiar dac sunt de acelai fel i au acelai pre trebuie nregistrate ca referine separate (produsele pot diferi ca model i n acest caz informaia transmis va fi eronat). Exemplu n cazul organizrii de activiti promo ionale se identific articolul (sau articolele) care va intra n promoie, se lanseaz comanda pentru a constitui stocurile necesare (pe baza previziunilor f cute). Pe msura desfurrii activitilor promo ionale stocurile disponibile se epuizeaz i se fac comenzi suplimentare la furnizori. Acetia trimit marfa, dar cum aciunea promo ional este pe sfrit, magazinul rmne cu stocuri nevndute. Utiliznd ns un sistem flexibil bine pus la punct, ordinele de reaprovizionare vor fi trimise n strns leg tur cu derularea promoiei. Aprovizionarea magazinului se va face regulat fr stocuri excedentare la sfritul aciunii promoionale. Dac se ia hotrrea utilizrii unui astfel de sistem o prim etap ar fi aceea n care se va crea o baz de date care s conin informaiile provenite din punctele de vnzare precum i cele referitoare la promo iile care vor fi organizate. Aceste date trebuie colectate civa ani (min. 2) i apoi trebuie s fie disponibile ntr-o form u or accesibil celor din amonte. Eficacitatea unui astfel de sistem rezid n capacitatea acestuia de a declana procedura de reaprovizionare n funcie de consum i nu n funcie de previziunile de consum. Adic fluxul de produse este activat n funcie de nevoi. Stocuri de securitate pot fi constituite pentru a rspunde unor nevoi particulare. Cazul ideal este acela n care se nu constituie stocuri i produsul poate fi aprovizionat n aceeai zi. ntr-o viziune realist ns, fluxul de aprovizionare trebuie s depind de consumul real. Necesitatea reducerii stocurilor nu privete numai distribuitorii i detailitii, ci ntreaga reea compus din cel puin patru membri. O cartografiere a acestui flux ne arat c i timpul n care un produs trece de la productor la consumator poate fi redus. Cel mai lung ciclu este acela al crerii unui nou produs i punerea lui n vnzare. Un studiu arat c durata acestui ciclu este, n medie, de 24 de luni, durat foarte mare dac avem n vedere evolu iile pieei i presiunea concurenial. Timpii inutili sunt cei de ateptare n care oricare ar fi stadiul n care se afl produsul acestuia nu i se adaug valoare. O analiz aprofundat a acestui ciclu a dus la izolarea fazelor n care produsul se afl n ateptare: eantionarea, obinerea unor avize,

36

expedierea. Dup regndirea i reorganizarea acestui ciclu, timpul a fost redus la din durata sa ini ial prin suprimarea unor etape inutile. Efectul ob inut a fost n dublu sens: pe de o parte a scurtat durata ciclului, iar pe de alt parte a mbuntit moralul angaja ilor sufocai de aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice. Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului n cadrul sistemului este eliminarea activitilor superflue. Ca urmare a lipsei de ncredere ntre cel care vinde i cel care cump r apar numeroase duplicri ale sarcinilor (verificri de documente, inspecii, recepii). Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte benefice. Limite i constrngeri ale modelului Modificarea sistemului de reaprovizionare este supus unor constrngeri: a) constrngeri de ordin funcional (stabilirea asortimentului i aprovizionarea n timp ct mai scurt necesit tehnologii costisitoare); b) constrngeri de ordin cantitativ (ncrcarea camioanelor, gruparea, astfel nct s se obin un cost minim de livrare); c) constrngeri de optimizare. Nu pentru toate produsele putem previziona precis cantitile i optimiza livrrile (drojdia, sosuri speciale, articole de mbrcminte care trebuie s existe n magazin , dar care au un consum redus). Trebuie avut n vedere i perisabilitatea mrfurilor. n concluzie, ameliorarea modelului trebuie s aib n vedere produse care au vitez mare de rotaie i extinderea treptat ctre produsele care au o vitez de rotaie foarte redus. Exemple Philips Pentru a crea un avantaj n sectorul produselor electronice destinate publicului, Philips s-a lansat ntr-un program a crui linie directoare este reaprovizionarea magazinului fr a crea stocuri i la cel mai bun pre pentru parteneri. Din momentul n care un client cump r un produs Philips, informaia este trimis de la punctul de vnzare c tre centrul de distribuie, apoi ctre uzinele Philips i c tre furnizorii de materii prime. Centrul de distribuie nu este un loc de stocaj, ci un centru de aprovizionare unde stocurile sunt minime. Procter&Gamble Wall Mart i P&G au pus la punct o metod denumit PRC (Program de Reaprovizionare Continu). Acest sistem funcioneaz astfel: magazinul trimite comenzile centrului de distribu ie. Aici sunt regrupate comenzile i transmise sub forma unei cereri de fabricaie. Dup verificarea stocurilor i ajustarea n funcie de ofertele speciale avute n vedere sunt transmise comenzile definitive ctre P&G. Aceste ordine de fabricaie personalizate sunt trimise apoi ctre ntreprinderile care vor lansa fabricaia. Avantajele pentru P&G sunt: ameliorarea serviciilor c tre clieni, o cretere cu 30% a volumelor comandate, o cretere a prii de pia cu 4%, reducerea costurilor de distribu ie, scderea cu 60% a retururilor, reducerea cu 20-40% a pierderilor din cauza deteriorrilor. Pentru

37

clien ii P&G avantajele sunt: reducerea volumului stocurilor, o mai bun utilizare a spa iului n centrele de distribu ie, reducerea cheltuielilor administrative ca urmare a schimburilor electronice de date. Cu acest program P&G tie nc din momentul n care produsul este cump rat din magazin ce comand va primi.

3.4. Modele de gestiune a stocurilor

Modelele de gestiune a stocurilor, de la Wilson la modelele cele mai sofisticate, au la baz logica optimizrii, iar formalizarea matematic le apropie mai mult de cercetrile operaionale. Ele servesc ca suport n luarea deciziilor privind aprovizionarea, iar utilizarea sau respingerea lor depinde de ncrederea pe care utilizatorii le-o acord. Bineneles c nu este suficient cunoaterea modului de aplicare al acestor modelele, ci i limitele pe care acestea le au. 3.4.1. Categorii de stocuri Elementele componente ale stocului pentru producie sunt: 1. Stocul curent 2. Stocul de siguran 3. Stocul de condiionare 4. Stocul pentru transport intern 5. Stocul pentru iarn 1. Stocul curent (Sc) reprezint cantitatea total de materii prime i materiale necesar desfurrii procesului de producie n intervalul dintre dou aprovizionri succesive. Sc = Cz x T Cz = consumul mediu zilnic T = intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive 2. Stocul de siguran (Sg) reprezint cantitatea de materii prime i materiale necesar asigurrii continuitii n aprovizionarea fabricaiei, atunci cnd stocul curent a fost epuizat, iar livrrile de la furnizori sunt n ntrziere. n cazul epuizrii stocului de siguran acesta va fi completat n livrrile urmtoare. Sg = Cz x Dm Cz = consumul mediu zilnic Dm = devierea medie calculat pe baze statistice

38

3. Stocul de condiionare (Scd) asigur continuitatea fabricaiei n cazul n care materiile prime trebuie s fie stocate nainte de a intra n procesul de prelucrare (avem n vedere procese de uscare). De obicei livrarea produselor se face la anumii parametri, dar exist situaii cnd pe parcursul transportului nu pot fi asigurate anumite condiii. Scd = Cz x Tcd Cz = consumul mediu zilnic Tcd = timpul de condiionare 4. Stocul pentru transport intern (Sti) asigur continuitatea procesului de producie n cazul n care sunt necesare transporturi ntre un depozit central i locurile de consum.

Sti = Cz x Tti
Cz = consumul mediu zilnic Tti = timp de transport de la depozit ctre centrele de consum 5. Stocul de iarn (Si) asigur continuitatea proceselor de producie, atunci cnd din cauza condiiilor climaterice nefavorabile, materiile prime nu pot fi exploatate i nici transportate. Cele mai frecvente cazuri le ntlnim n industria minier i la materialele de construcii.

Si = Cz x Ti
Cz = consumul mediu zilnic Ti = perioada de timp ntre ntreruperea livrrilor i reluarea acestora 3.4.2. Factorii care influeneaz nivelul stocului Cuantificarea efectelor pe care le determin procesul de stocaj presupune identificarea cheltuielilor induse de acest proces. Aceste cheltuieli sunt: a) Cheltuieli directe legate de meninerea stocului, adic: - cheltuieli cu salariile personalului care deservete depozitele; - cheltuieli cu energia electric, combustibili necesare desfurrii proceselor de stocaj, manipulare, conservare; - cheltuieli cu amortizarea utilajelor; - cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe; - cheltuieli pentru iluminat, nclzit i climatizarea unor spaii de depozitare; - cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activitii depozitului; - cheltuieli legate de pierderi i perisabiliti; - cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobnzi). b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul c o parte din fonduri sunt temporar scoase din circuitul economic.

39

Factorii care influeneaz nivelul stocului pot fi grupai astfel: 1. Frecvena livrrilor depinde de natura cererii i de momentele de consum, adic de modul cum furnizorul i organizeaz livrrile ctre beneficiari, att n cazul produciei cu caracter continuu, ct i n cazul fabricaiei periodice. 2. Norma minim de livrare este un factor care influeneaz mai ales consumatorii de cantiti mici. Norma minim de livrare este dat de cantitatea minim dintr-un produs posibil a fi comandat astfel nct producia s poat fi realizat la costuri minime. 3. Corelaia capacitate de transport distana de transport. 4. Amplasarea i apartenena stocurilor. n aceast situaie trebuie corelat amplasarea productorilor i consumatorilor cu factorii specifici ai produciei i consumului. Alternativele care pot fi avute n vedere pot fi: a) constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare; b) constituirea unor stocuri ntr-un depozit en gros; c) constituirea unor stocuri n depozite de mare capacitate care s deserveasc o anumit zon administrativ. n funcie de modul de consum exist cteva alternative strategice posibile: a) n cazul unui consum constant, continuu i n cantiti relativ mari, destinate unui singur consumator, stocul va fi format direct la utilizatori respectivi. Aceast situaie permite desfurarea activitii n condiii optime fr imobilizri. b) n cazul unui consum variabil, n cantiti mici i un numr mare de consumatori amplasai ntr-o arie restrns se formeaz un stoc ntr-un depozit zonal la care s aib acces toi consumatorii din zona respectiv; c) n cazul n care consumul este variabil, cantitile mici i numrul de consumatori redus se pot constitui stocuri n depozite care deservesc o zon extins. n ultimele dou situaii exist o serie de avantaje legate de : a) Productorii vor fabrica loturi vagonabile care vor fi livrate ctre depozite, asigurndu-se astfel optimizarea fabricaiei i transportului. b) Depozitele vor avea posibilitatea formrii unor stocuri care s permit transportul n condiii de eficien i un ritm optim al livrrilor. c) La unitatea consumatoare se evit formarea de stocuri, deoarece aprovizionarea se poate face operativ pe toat perioada de gestiune. d) Se previne formarea de stocuri cu micare lent la consumatorii care au un consum variabil. e) Se evit formarea unor stocuri de siguran. f) Exist posibilitatea cunoaterii existenei unor stocuri n zon i valorificarea operativ a acestora. 4. Condiiile naturale de clim. 5. Capacitatea de depozitare.

40

3.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor Nivelul stocului unui articol este rezultanta diferenei ntre viteza de curgere a dou fluxuri: un flux de intrare legat de politica de aprovizionare i un flux de ieire legat de viteza de consum. O tipologie a modelelor de gestiune a stocurilor ar putea fi realizat n funcie de cantitatea livrat i frecvena aprovizionrii sau perioada de timp dintre dou livrri. T Q Fix Fix Wilson i Extensii Ciclic sau intermitent Variabil Variabil Punct de comand sau permanent Cantitate economic flotant

Modelul cu punct de comand rspunde la ntrebarea cnd trebuie s ne aprovizionm?, fixnd un punct de comand sau nivel de alert care, atunci cnd este atins, declaneaz ordinul de reaprovizionare. Cantitatea de reaprovizionat este fixat, iar ciclurile de aprovizionare sunt variabile (T1T2T3) deoarece depind de evoluia consumului. Acest mod de gestiune presupune ns un control permanent al nivelului stocului.

NS0

NS(t) Q

Q q

t T1 T2 Interval de reaprov. Fig. 3.4. Modelul cu punct de comand T3

41

n cazul modelelor ciclice stocurile sunt evaluate ntr-o manier intermitent, la perioade fixe (T), iar cantitile comandate sunt variabile (Q1Q2Q3), ele servind la recompletarea stocului pn la nivelul maxim.

NS(t)

R: Nivel de recompletare Q1 Q2 Q3

Fig. 3.5. Modelul ciclic n modelele hibride atunci cnd pragul de alert nu este atins, comanda este reportat ctre ciclul urmtor.

NS(t)

R: Nivel de recompletare

Q1 q

Q2

Fig. 3.6. Modelul hibrid

Modelul lui Wilson Unul din cele mai celebre modele n gestiunea stocurilor este modelul lui Wilson, care este pe de o parte simplu i u or de neles, iar pe de alt parte riguros datorit formalizrii matematice.

42

Modelul fizic Ipoteze: a) Ipoteze asupra mediului I1) Mediul este cunoscut cu certitudine I2) Universul considerat este staionar (adic o istorie care se repet) b) Ipoteze organizaionale I3) Modelul lui Wilson este un model cu punct de comand I4) Se refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment I5) Exist posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate. Modelul financiar I6) Obiectivele organizaionale luate n considerare au n vedere problemele de trezorerie i nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare. Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menionate sunt nivelul stocului mediu n perioada dat (de obicei un an) i numrul de comenzi din aceeai perioad . I7) Agregarea acestor dou criterii permite crearea unei funcii obiectiv, al crei minim se obine ca solu ie a ecuaiei K (Q) = 0 K(Q) = N/Q * Cl + Q/2 * Cs * n care: K(Q) = costul global de gestiune Q/2 = stocul mediu Cs = costul de posesie al stocului N/Q = nr. de comenzi lansate ntr-un an n = N/Q = /T T = intervalul dintre dou aprovizionri Cl = costul de lansare a unei comenzi = perioada total de gestiune (12 luni, 52 sptmni) K (Q) = -N/Q2 * Cl + * Cs * = 0 Q=
2 * N * Cl *s

Avnd n vedere relaiile anterior prezentate vom determina: n = numrul optim de reaprovizionri n perioada T = intervalul optim ntre dou reaprovizionri succesive N = N/Q = T = /n =

N * * Cs 2 * Cl
2 * * Cl N * Cs

43

K(Q) =

2*N*Cl* *Cs

3.4.4. Etapele planific rii necesarului de aprovizionat Planificarea necesarului de aprovizionat are la baz un principiu simplu, acela al descompunerii n subansamble, componente, materiale. Se au n vedere i stocurile existente pentru a evita comenzi inutile.

Portofoliu de comenzi Ferme Op ionale Previzionale +

Incertitudine n cretere

PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE Nevoi Brute Nomencl. Stocuri Nevoi Nete

Plan de aprovizionare

Plan de fabricaie

Urmrire i planificare glisant Fig. nr. 3.7. Etapele planific rii necesarului de aprovizionat
Adaptat dup A. Spalanzani12

1) Punctul de plecare n aceast planificare este carnetul de comenzi. Comenzile ferme permit o bun programare a produciei. Stabilitatea planificrii depinde de fiabilitatea informaiilor comerciale i necesit o revizuire periodic. Planificarea glisant are ca obiectiv o permanent adaptare n funcie de datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc
1. Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production, Presses Universitaires de Grenoble, 1993
12

44

dect n proporie de 30% portofoliul de comenzi ntr-o manier ferm i din acest motiv are loc o revizuire continu a acestora. Se consider c dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi nu poate fi dect op ional sau previzional. Perioada fix, stabilit n mod convenional, n care nu se putea interveni asupra planificrilor fcute, nu mai este astzi utilizat n ntreprinderi. 2) Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu i apare ca rezultat al negocierii ntre responsabilii produciei i cei ai vnzrilor. Ex. Ian. Carnet de comenzi 250 Capacitate maxim 300 Plan director de 300 producie Febr. 400 300 300 Martie 150 300 200 Aprilie 250 300 250

Planul director de producie absoarbe dep irea cererii din luna februarie (400 uniti fa de capacitatea maxim de 300 de uniti), anticipnd prin realizarea a 50 de uniti n luna ianuarie i reportnd n martie celelalte 50 de uniti. 3) Calculul nevoilor brute i nete ine cont de structura produsului i de stocurile disponibile. a) Calculul necesarului de materii prime i materiale. Pentru aceasta fiecare produs este descompus n elementele sale cele mai simple (conform fielor tehnologice). b) Calculul nevoilor brute i nete. n aceast etap este necesar un calcul al volumelor de producie i o ealonare n timp a realizrii acestor volume. Pe baza volumelor de producie se determin un necesar brut care este transformat n necesar net prin scderea stocurilor disponibile. Nnet j (t) = Nbj(t) Stocj(t) n care: Nnet j(t) = necesar net din reperul j la momentul t Nbj(t) = necesar brut din reperul j la momentul t Stocj(t) = stocul disponibil din reperul j la momentul t Dac reperul j este parte component a mai multor produse se va face o centralizare a necesarului pentru toate produsele. Ealonarea n timp este necesar n momentul trecerii de la un nivel de nomenclatur la altul. Altfel spus, este posibil ca reperul j s fie necesar n faze diferite ale procesului de producie, iar aprovizionarea cu acesta s se fac ealonat, n funcie de nevoi pentru a nu bloca inutil spaiile de depozitare.

45

Planificarea glisant permite o revizuire a cantitilor de aprovizionat, ca urmare a incertitudinilor legate de comenzi. Aceast revizuire se poate face prin reluarea integral a calculului nevoilor sau prin simpla luare n considerare a ecarturilor, caz n care numai noile comenzi sunt luate n considerare. 3.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale n activitatea operativ de determinare a necesarului de aprovizionare cu resurse materiale se pot utiliza diferite metode, n funcie de specificul produciei i destinaia de consum a materialelor. Principalele metode folosite: metoda calculului direct ( pe pies sau produs); metoda de calcul pe baz de analogie; metoda de calcul pe baza sortimentului tip; metoda coeficienilor dinamici; 3.4.5.1. Metoda de calcul direct Pentru determinarea necesarului de materiale se poate utiliza formula:

Npl =

i =1

Qi * nci,

Unde: Npl necesarul planificat de resurse pentru realizarea cantitii planificate Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i In cazul n care se are n vedere i producia n curs de execuie, formula de calcul devine:

Npl = N =

i =1

Qi * nci *(1 N) (Spf Sp) * nci

i =1

Unde: N variaia stocurilor de la nceputul perioadei i la sfritul perioadei Spf stocul de produse neterminate la sfritul perioadei Sp- stocul de produse neterminate la nceputul perioadei. Aplicarea acestei metode presupune cunoaterea exact a cantitii care urmeaz a fi fabricat i a volumului produciei neterminate sau n curs de execu ie.

46

3.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie Se utilizeaz la determinarea necesarului de materiale pentru produsele noi ce urmeaz a fi fabricate, utilizndu-se normele de consum apropiate produselor asemntoare fabricate :

Npr =
Unde:

i =1

Qi * nci * i

Npr necesarul de resurse pentru producia analogic programat Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat prin metoda analogic nci, - norma de consum specific , necesar realiz rii unei uniti de produs i coeficientul care exprim corela ia dintre produsul nou i cel analog.

3.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip Este specific unitilor economice care utilizeaz aceeai resurs pentru a ob ine produse din aceeai gam, dar care au norme de consum diferite ( cazul industrie textile, de confecii, alimentare, de pielrie) i al cror plan de producie suport modificri ca urmare a influenelor care se manifest pe pia.

Npst = Qi * ncti ;
ncti = ( Ps * ncj ) / 100.
i =1 n

Unde: Npst necesarul total de resurse pentru producia total programat Qi cantitatea de produs din grupa i planificat pentru producia total ncti - norma de consum a sortimentului tip din cadrul grupei i Ps - ponderea sortimentului j n cadrul grupei i de produse ncj - norma de consum pentru sortimentul j din cadrul grupei i de produse 3.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici Este folosit pentru determinarea consumurilor de materiale lund n calcul i progresele tehnice realizate :

Npd = Cr * k * (100 - pr)/100 ;

47

Unde: Npd necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienilor dinamici Cr consumul de materiale nregistrat n perioada de baz K coeficientul care exprim modificarea structurii produciei din anul de plan fa de anul de baz Pr- procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a msurilor tehnico organizatorice aplicate de mbuntire a condiiilor de producie.

3.5. Bilanul de materiale

Strategia final de aprovizionare a ntreprinderii se poate concretiza ntr-un bilan de materiale care este format din: Bilanul de materiale Tab. 3.1 ACTIV Necesitile de resurse Necesarul de materiale pentru ndeplinirea programului de producie - Npl Stocul normat de materiale la sfritul perioadei de plan - Ssf Necesarul total de materiale pentru ndeplinirea programului de producie - Nt Nt = Npl + Ssf
PASIV

Sursele de acoperire ale resurselor Stocul preliminat de materiale la nceputul anului de plan - Spi Resurse interne de materiale ce pot fi mobilizate pentru acoperirea nevoilor - Ri Necesarul de aprovizionare cu materiale din exteriorul ntreprinderii Na Na = Nt - Si - Ri

Acest bilan de materiale este format din: 1. indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de resurse materiale destinate ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaia de produse sau prestarea de servicii);

2. indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i

structural cu resurse materiale a necesitilor de consum.

48

Necesitile de consum de resurse materiale exprim cantitile de materii prime, materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului i formarea stocurilor de la sfritul perioadei de gestiune. Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum, dup proveniena lor, pot fi interne (proprii) i din afara ntreprinderii. Sursele interne (proprii) ale ntreprinderii sunt constituite din: stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Sp) i alte resurse interne (Ari). Sursele din afara ntreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu resurse materiale (Na) a ntreprinderii. Pentru ca activitatea general a ntreprinderii s se desfoare n bune condiii trebuie s existe un echilibru perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune. Continuitatea procesului de producie impune existena unui stoc de materiale la nceputul perioadei de gestiune. Necesarul total de materiale cantitativ, valoric i pe categorii de surse de acoperire este sintetizat n bilanul de materiale sub forma unui tabel.

ntreb ri i teme de discuie 1. 2. 3. 4. 5. 6. Care sunt categoriile de stocuri constituite la nivelul ntreprinderii? Care sunt factorii care influeneaz nivelul stocului? Care sunt costurile asociate stocurilor? Care sunt metodele de determinare a necesarului de materiale? Cum se elaboreaz bilanul de materiale? O ntreprindere realizeaz dou produse A i B. Cantitile care vor fi fabricate sunt A 150.000 buc i B 230.000 buc. Pentru realizarea produsului A sunt necesare trei materii prime a cror consumuri specifice sunt: m1=3kg/buc, m2=5kg/buc, m3=10kg/buc; pentru realizarea produsului B sunt necesare 5 materii prime m1=2kg/buc, m2=7kg/buc, m3=5kg/buc, m4=3kg/buc, m5=8kg/buc. S se determine necesarul brut i necesarul net din fiecare materie prim pentru realizarea produciei planificate tiind c la nceputul perioadei existau stocuri din urmtoarele materii prime: m1= 400kg, m3= 1600kg, m4= 300kg, m5= 800kg.

49

CAP. 4 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE N ACHIZIII

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: care este misiunea celor care lucreaz n achiziii care sunt obiectivele celor care lucreaz n achiziii ce caliti i ce defecte ar trebui s aib un bun achizitor care sunt meseriile posibile n domeniul achiziiilor

4.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii

Principalele misiuni ale unei persoane care lucreaz n achiziii sunt: 1. Constituirea i ntreinerea unei reele de furnizori. Aceast misiune presupune a dezvolta o anumit reea de furnizori, a detecta noile oferte aprute pe pia, oferte care sunt n acord cu cerinele ntreprinderii. 2. Reprezentarea ntreprinderii. Aceast misiune impune celui care lucreaz n achiziii s-i cunoasc ntreprinderea i obiectivele pe care aceasta le are, s fie disponibil i deschis, s aib grij de imaginea sa i de felul cum se prezint . 3. Negocierea care presupune cunoa terea nevoilor ntreprinderii, evaluarea furnizorilor i luarea celor mai bune decizii n ce privete achiziiile. 4. A asigura circulaia informa iei. Aceasta presupune o eviden la zi a furnizorilor i o informare continu n ceea ce privete ofertele i concurena. Acceptarea acestor misiuni de baz implic o serie de elemente: A ntreine o reea de furnizori presupune a cunoate un anumit mediu. Pentru aceasta este nevoie de implicare personal, de manifestarea unei anumite curioziti. Cel care lucreaz n achiziii nu este un negustor de discounturi. Dincolo de cuno tinele tehnice pe care trebuie s le aib, omul din achiziii trebuie s cunoasc i elemente ale mixului de marketing, pentru a putea exploata aceste elemente, deoarece le reprezint n totalitatea lor. Negocierea determin angajarea unei responsabilit i. Pentru a ti care este marja de manevr cu care poi opera trebuie s cunoti realele posibiliti tehnice, financiare i organizaionale ale ntreprinderii. Ateptrile ntreprinderii de la oamenii si din achiziii nu se limiteaz numai la aprovizionarea la preul cel mai bun. Ele includ i punerea n valoare a dimensiunii inteligen, care presupune reperarea tendinelor de schimbare manifestate pe pia.

50

Circulaia informaiei presupune anumite competene legate de colectarea, fiabilitatea, actualitatea i decodarea informaiilor, astfel nct informaia s poat fi exploatat la momentul potrivit. O dat ce informaiile au fost culese i clasificate, cel care lucreaz n achiziii va trebui s se gndeasc la strategia ce va fi pus n aplicare pentru a atinge obiectivul avut n vedere: a cump ra sau a produce. Serviciului marketing i revine sarcina de a stabili n linii mari strategia comercial, dar cei din achiziii au misiunea de a stabili strategia pentru cuceri sau fideliza furnizorii. Astfel fiecare i va pune n aplicare propriul su plan de aciune, care va trebui s aib n vedere urmtoarele elemente: furnizorii int; alegerea zonei de aciune; planul de aprovizionare; modul de continuare. Alegerea furnizorilor int va depinde de: - oferta de produse (de la cine poate cumpra?, care este utilitatea acordat produsului?) - politica de pre (crei categorii socio-profesionale i este accesibil preul?) - mediul (nivelul ofertei, prezena concurenei). Alegerea zonei de aciune se va face pe baza urmtoarelor informaii: - repartizarea geografic (n cazul n care furnizorii sunt situai departe, stabilirea unei ntlniri este binevenit); - obiceiuri i constrngeri ale profesiei (dac tim c se ia masa nu este recomandat s facem vizite); - rentabilitatea tehnicilor utilizate (a se vedea raportul ntre costuri i eficacitatea unui apel telefonic sau a unei vizite). n stabilirea planului de achiziii se va ine cont de: - tipul furnizorilor; - modul de ofertare (dac este important o demonstraie sau o ncercare) - mediul extern (valorizarea avantajelor concureniale) - sistemul de distribuie (existena exclusivitii). Continuarea relaiei are ca scop fidelizarea furnizorilor, iar n acest caz se va pune accent pe politica de distribuie, de comunicare (vizite frecvente) i financiar. Obiectivele celor din achiziii vizavi de reacia furnizorilor sunt: S atrag atenia S suscite interesul furnizorilor S-i determine s vnd bunul la preul negociat

51

4.2. Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor

Tabelul 4.1. ilustreaz n linii generale profilul achizitorului" care va fi probabil cerut de organizaii la diferite stadii de dezvoltare a funciei achiziiilor. n stadiul 1, funcia este perceput ca fiind n esen administrativ i reactiv, ns n stadiul 5 ea devine proactiv i foarte puin implicat n activitile de rutin legate de achiziii i aprovizionare plasarea comenzilor, programarea n timp i accelerarea livrrilor snt acum sarcini administrative sau automatizate, necesitnd o implicare minim din partea achizitorului."

Nivelul de dezvoltare a firmei i nivelul de preg tire al achizitorilor

Tab. 4.1

Stadiul de dezvoltare ..Embrion"

Caracteristicile generale i responsabilitile achizitorului Nu are calificri speciale; atitudine de funcionar responsabil de gestiunea comenzilor; peste 80% activiti pur administrative. Nu are calificri speciale; execut cteva sarcini de achiziii rudimentare, adic plasarea comenzilor de rutin; 60-79% activiti pur administrative. Se cer calificri postliceale oficiale; implicare n negocieri; func ie de achiziii recunoscut, cu responsabiliti privind sursele de aprovizionare i achiziiile de rutin; 40-59% din activit ile postului sunt pur administrative. Se cer studii economice superioare; achizitori specializai n materii prime, cu un potenial de integrare cu alte sfere funcionale; implicare n toate aspectele crerii de noi produse; o mare parte din responsabilitile postului in de negocieri i de dezvoltarea furnizorilor sau de reducerea costurilor; 20-30% din activitile postului sunt pur administrative. Se cer studii de specialitate sau postuniversitare; achizitorul este implicat n aspectele mai strategice ale activitii; mai mult preocupare privind costul total de achiziie, gestiunea bazei de furnizori etc; mai pu in de 20% din activiti sunt pur administrative.

Germinaie

Cretere"

Maturitate"

Desvrire"

Reck a cutat s rspund la urmtoarea ntrebare: Prin ce se deosebesc cei mai eficace achizitori de achizitorii mai pu in eficace?". El s-a concentrat asupra factorilor lega i de personalitate i a factorilor socio-economici. Printre altele ,,studiul lui a ajuns la

52

concluzia c achizitorii eficace tind s aib o imagine mai bun despre ei nii". Bineneles, aceast constatare poate fi aplicat oricrui domeniu de management. Totu i, dat fiind rolul pe care trebuie s-1 joace un angajat din achiziii, este rezonabil s afirmm c aceast cerin este mai semnificativ n profesiunea achiziiilor dect n majoritatea celorlalte domenii. De exemplu, achizitorul trebuie s comunice cu responsabili de vrf din propria sa organizaie, precum i cu cei din alte organizaii. Achizitorul s-ar putea confrunta cu un spectru larg de ramuri economice i de tehnologii i va trebui s asigure c are o percep ie echilibrat a combinaiei de elemente tehnice sau comerciale. De asemenea, pentru a-i executa eficient i eficace sarcinile, achizitorul va trebui s fie capabil() s perceap ntreprinderea n care lucreaz ca pe un ntreg. Este puin probabil ca o persoan foarte timid s poat fi capabil s-i ndeplineasc n mod eficace responsabilitile n circumstane dificile. O a doua constatare a fost c achizitorul tinde s aib o capacitate superioar de a comunica cu ceilali". Aceast concluzie este la fel de pertinent ca i cea discutat mai sus. De fapt, am putea chiar afirma c este vorba de un aspect care se nelege de la sine. Oricum am aborda acest subiect, metodele noastre tradi ionale de selectare a achizitorilor nu au luat ntotdeauna n considerare acest aspect sau cel puin s-ar p rea c nu l-au luat n considerare, dac ar fi c judecm dup comentariile managerilor de achiziii privind personalul pe care l-au mo tenit" de la precursorii lor. O a treia concluzie a fost c achizitorul eficace tinde s aib o capacitate superioar de a-i folosi aptitudinile interpersonale". Printre domeniile citate n acest context se numrau: coordonarea departamental, negocierea i coordonarea dintre ntreprinderi. n fine, Reck a descoperit c achizitorii mai eficace tind s fie mai interesa i de perfec ionarea lor profesional ... i au ob inut de regul un nivel de educaie formal mai nalt dect colegii lor mai pu in eficace".

4.3. Calitile i defectele unui bun achizitor

1. Un bun ascult tor Oamenii care spun ceva nu sunt foarte muli. Cei care ascult sunt ns i mai pu ini. Calitatea de a fi un bun asculttor este una dintre cele mai importante pentru cineva care lucreaz n achiziii, iar dac nu o are va fi neap rat nevoie s o dobndeasc. Aceasta nseamn c ne interesm de cellalt, c dorim s l nelegem. Principii utilizate: - nu presupunei c tii ce vrea cel lalt s spun ; - nu ntotdeauna cuvintele spun lucrurilor pe nume. Independent de definiia din dicionar, cuvintele au o semnificaie proprie pentru fiecare dintre noi. Noi dm un sens

53

cuvintelor, pornind de la reprezentrile noastre interioare i de la asocierile pe care le facem n mod contient sau nu. Pentru a avea noi o reprezentare complet a ceea ce interlocutorul vrea s spun putem utiliza ntreb ri de relaie: a. ce vrei s spunei prin; b. la ce v referii cnd; c. mi putei da un exemplu; d. ce nelegei prin. - trecei prin diferite niveluri de ascultare. ntr-o prim etap centrai-v asupra situaiei (despre ce este vorba, n ce context, cine este avut n vedere). O a doua etap este aceea n care v centrai atenia asupra celuilalt (ce simte, ce este important, ce vrea). O a treia etap este aceea n care v concentrai asupra dvs. ( ce vreau s dovedesc, ce prere am despre cellalt). trecei de obstacole, evitnd s : - comparai (face mai bine, mai puin bine); - s dai sfaturi (aceasta nseamn c nu suntei preocupat s ascultai, ci s dai sfaturi); - judecai, criticai (aceasta nseamn c interpretai n funcie de propriile dvs. reprezentri); - avei tot timpul dreptate (nu ascult ce spui pentru c oricum am dreptate); - fii de acord cu orice (nseamn s negi propria ta realitate, s fii lipsit de autenticitate); - s nu fii disponibil (din lips de timp); - s avei idei preconcepute i prejudeci. 2. Empatia Ce este empatia? Este percepia unui cadru intern de referin al unei alte persoane, adic a componentelor emo ionale i a semnificaiilor aferente, ca i cum am fi cealalt persoan. La ce servete n negocieri? Un proces de negociere cooperativ i eficace are n vedere o participare activ i contient a interlocutorilor pentru a lua decizii prin consens. Puterea de negociere depinde de calitile de empatie ale negociatorilor, deoarece datorit lor, este posibil nelegerea valorii pe care ei o acord propunerii. n plus, percep ia obiectivelor celuilalt i nelegerea diferenelor de valoare acordate punctelor de negociere sunt elemente cheie care permit deschiderea terenului pentru negociere. 3. Sincronizarea

54

Sincronizarea nseamn s te adaptezi la sistemul de percepie al celuilalt. Ne putem sincroniza n ce privete distanele, tonul i ritmul vorbirii, micrile. Cele 10 caliti ale unui achizitor: 1.Negociator 2. Bun tehnician 3. Cultivat 4. Curios 5. Bun organizator 6. Disponibil 7. Ponderat 8. Onest 9. Comunicativ 10. Competent Care sunt ateptrile pe care le are un manager de la departamentul achizi ii: 1. Cel mai bun pre i calitatea cea mai bun 2. Termene de livrare scurte 3. Motivat nu numai de salariu 4. De a rspunde prompt la toate solicitrile 5. S coste ct mai puin 6. S l deranjeze ct mai rar

4.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor

Domeniul marketingului achiziiilor este un domeniu al riscului, al ndrznelii, al contradiciilor, care trebuie s aib la baz realismul i eficacitatea. Un manager eficient are un dublu rol: de coach13 pe termen scurt i de manager de proiecte pe termen mediu i lung. Calitile de negociator ale unui manager rezult din faptul c: se pune de acord asupra dezacordurilor are argumente pentru a-i vinde ideile i proiectele subordonailor respect valorile i diferenele fa de ceilali. Managerul este n primul rnd responsabilul unei echipe pe care el nsu i o creeaz i o conduce spre autonomia n luarea deciziilor. Trei elemente stau la baza unui management eficient al funciei de achiziii: a) definirea criteriilor. Criteriile sunt cele care permit o corect definire a obiectivelor i ac ioneaz ca filtre pentru a evita dispersia iniiativei. Pentru aceasta trebuie cunoscut piaa i evoluia acesteia, a serviciilor noi, a potenialului furnizorilor existeni.

13

antrenor

55

b) fixarea unor obiective realiste ca de exemplu fidelizarea furnizorilor, elaborarea unor proiecte de parteneriat. c) urmrirea aciunii. ntr-un sistem dinamic avem de ales ntre a corecta traiectoria sau a evalua oportunitile de progres.

riscuri Achizitori de nalt nivel, manageri de proiecte clieni Achizitori experi n raport cu pieele furnizorilor Achiziii simple

puternic

slab

slab

puternic

profit

Fig. 4.1. Matricea competenelor achizitorilor

Pornind de la aceast matrice, organizarea funciei de achiziii trebuie s aib n vedere fluxul fizic i cel de informaii. Obinem astfel: a) O form de organizare pe clieni, care presupune gestionarea pe proiect; b) O form de organizare pe piee necesar pentru a stabili strategiile de achiziii difereniate pe linii de produse; c) O form de organizare intern cu scopul de a satisface nevoile interne ale ntreprinderii, mai ales n ceea ce privete termenele.

56

Linii de produse achiziionate

Responsabili de proiecte de achiziii

LP1

LP2

...

LPn

Responsabili de fluxuri sau logisticieni

Atelier 1 Linie de produse achiziionate Client 1 Subcontractare

Atelier 2

Client 2

Atelier 3

Client extern

Pia

Client intern

Fig. 4.2. Structura matriceal a achiziiilor

Managerul n domeniul achiziiilor poart rspunderea pentru buna funcionare a acestor trei elemente: clieni externi, piee, clien i interni. Ei trebuie vzu i ca manageri ai unor centre de profit, dar nu n sensul contabil al cuvntului, ci n sensul responsabilit ilor care le revin.

Managerul departamentului achiziii

Rspunde de proiectele clieni (n termeni de achiziii)

Rspunde de pieele furnizoare

Rspunde de fluxurile logistice

Fig. 4.3. Responsabilitile unui manager n achiziii Observm c n cadrul funciei achiziii exist responsabili pentru: - proiectele de achiziii; - pieele de achiziii; - fluxurile din ntreprindere.

57

Pentru fiecare dintre acetia vom detalia responsabilitile i misiunile pe care le au. Responsabilul pentru proiectele de achiziii Acetia poart rspunderea pentru achiziiile pe care le face ntreprinderea n termeni de pre, calitate, termene. Misiunea sa: - stabilete bugetul de cheltuieli pentru achiziii; - alege, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, solu iile de aprovizionare cel mai bine adaptate proiectului avut n vedere; - stabilete planul de achiziii i declaneaz achiziiile critice din punct de vedere al termenelor; - determin, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achizi ii, obiectivele n materie de preuri pe familii de produse n concordan cu piaa furnizoare; - particip la negocierile importante; - transmite responsabilului pentru pieele de achiziii orice modificare legat de clienii finali; - administreaz problemele de compensare sau transfer de tehnologie. Responsabilul pentru pieele de achiziii Responsabiliti Are acelai rol ca un adevrat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici, rspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziii. Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune condiii pentru achiziia de produse i servicii, precum i respectarea nelegerilor cu clienii n materie de termene i calitate. Misiunea sa: - asigur marketingul achiziiilor pentru pieele care i-au fost ncredinate; - faciliteaz accesul la furnizorii sau subcontractanii cei mai performani; - obine cele mai bune condiii de achiziie; - garanteaz respectarea condiiilor de achiziie i a termenelor; - vegheaz la respectarea calitii produselor; - stabilete strategia de achiziie pe termen scurt i lung. Pentru fiecare pia de achiziie se poate constitui un centru de achiziie care s fie alctuit din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor i controlori de calitate. Un centru astfel alctuit poate avea urmtoarele atribu ii: - administreaz un portofoliu de achizi ie alctuit din mai multe familii de produse; - se preocup de achiziiile importante precum i de cele strategice, avnd competene n acest sens; - ntreprinde aciuni privind marketingul achizi iilor; - definete politica i strategia de achiziii i asigur respectarea acesteia;

58

- particip la negocierea produselor dificile i asist colaboratorii pentru atingerea obiectivelor fixate; - garanteaz respectarea cu promptitudine a nevoilor clienilor; - fixeaz, mpreun cu celelalte departamente, obiectivele financiare ale fiecrui departament i asigur obinerea acestora. Responsabilul pentru fluxurile logistice Logistica pentru achiziii are ca obiective satisfacerea n timp, cantitate i calitate a nevoilor interne ale ntreprinderii. Misiunea sa: - definete nevoile ntreprinderii n ceea ce privete aprovizionarea i stabilete cadena acesteia; - vegheaz ca produsele s fie livrate clienilor la termenul stabilit; - asigur interfaa pe termen scurt i mediu n ceea ce privete fluxurile de aprovizionare; - stabilete soluii logistice vizavi de furnizori. Structura departamentului de achiziii trebuie adaptat mrimii ntreprinderii, obiectului de activitate i strategiei avute n vedere. n general, organizarea departamentului de achiziii are n vedere o specializare pe cupluri de produse-piee furnizoare, atunci cnd se are n vedere optimizarea p rii amonte. Este de asemenea necesar ca, n mod complementar, s funcioneze un departament de achiziii care va avea n vedere studierea pieelor furnizoare (va efectua studii de pia), va supraveghea n permanen familiile de produse care prezint un grad ridicat de risc, cu scopul de a furniza informaii actualizate. Totodat acest departament va fi structurat avnd n vedere liniile de produse finite i legtura cu Managerii de produs.

ntrebri i teme de discuie 1. 2. 3. 4. Care este misiunea celor care lucreaz n achiziii? Care sunt obiectivele celor care lucreaz n achiziii? Ce caliti i ce defecte ar trebui s aib un bun achizitor? Care sunt meseriile posibile n domeniul achiziiilor?

59

CAP. 5 ANALIZA OFERTEI I CERTIFICAREA FURNIZORILOR

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: 1. cum se elaboreaz o cerere de ofert 2. cum se face analiza ofertelor 3. care sunt metodele de selecie a furnizorilor 4. care sunt metodele de evaluare a riscului de faliment 5. cum msurm performana furnizorilor Indiferent de scop, fie c se vrea construirea unei noi piee, fie c se vrea o extindere a pieei furnizoare, achizitorul trebuie s aduc la cunotina furnizorilor poteniali esenialul n ce privete nevoile pe care ntreprinderea le are. Ei trebuie s vnd nevoile ntreprinderii.

5.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor

Pentru a prezenta pieei furnizoare o ofert de cump rare achizitorii trebuie s realizeze: 1. o prezentare general a cump rrii pe care o vor face; 2. o prezentare a specificaiilor de cump rare. 5.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie I. Prezentarea general a cumprrii Aceast prezentare trebuie s cuprind trei rubrici: a) Prezentarea succint a societii Aceasta va conine: - informaii generale (adres, telefon, fax capital social); - evoluia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani; - numrul de salariai; - o descriere sumar a activitii. a) Identificarea liniilor de produse cumprate Aceasta ar trebui s conin o list a liniilor de produse cumprate, indicndu-se suma previzionat pentru anul urmtor (sau o exprimare mai neutr n termeni de cantiti ce vor fi achiziionate); b) Organigrama funciei de aprovizionare

60

Aceast rubric va conine numele, funcia i responsabilitile fiecrui achizitor. Aceste date denot profesionalismul celor implicai n activitatea de achiziie. II. Specificaia de aprovizionare n toate cazurile aceasta trebuie s includ: - caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini) - condiii generale de cump rare - rezultate i performane ateptate de la viitorul partener 1. Caietul de sarcini Acesta trebuie s aib o form funcional i, ntr-o manier simplificat, s exprime: - funciile ce trebuie ndeplinite; - criteriile de selecie a furnizorilor i a produselor; - constrngeri i exigene legate de performana ateptat; - la nevoie pot fi adugate elemente tehnice necesare unei mai bune nelegeri a nevoii pe care o are achizitorul. Exemplu de caiet de sarcini pentru ntreinerea unui parc de ascensoare14 a) Obiective i funcionaliti ateptate a1) Obiective: - ntreinerea complet a parcului de ascensoare; - reducerea numrului celor care se ocup de ntreinere; - cost optim (pre/cantitate/termene/service); - angajament ferm n ce privete rezultatele ce vor fi obinute; - alte obiective necesar a fi definite. a2) Funcionalit i - ntreinere preventiv; - rapiditatea interveniei, - furnizarea de piese detaate; - punerea la dispoziie a informaiilor tehnice privind aparatele; - consultan tehnic (de exemplu legat de greutatea admis) b) Constrngeri. Nerespectarea uneia din aceste constrngeri este eliminatorie. - respectarea legislaiei n vigoare; - maxim admis, dou defeciuni pe aparat i pe lun; - termen de ajungere la destinaie n caz de avarie: 1 or - termen de ajungere la destinaie pentru o descarcerare: 30 min. - nivel de calificare a personalului corespunztor cu tipul interveniei. c) Criterii de alegere. Aceste criterii trebuie clasate n ordinea importanei. Scopul prezentrii acestora este acela de a explica ct mai bine ce nseamn (pentru achizitor) ntreinerea parcului de ascensoare.
14

Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

61

- timp de ntreinere - echipele programate a se ocupa de anumite activiti - organizare - calitatea i disponibilitatea informaiilor tehnice despre aparat - originalitatea soluiilor O mai bun flexibilitate a constrngerilor s-ar putea obine prin precizarea nivelului defectelor. Exemplu de redactare a unei specificaii de cumprare pentru produsul ambalaj. Definirea defectelor 1. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul. 2. Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrennd o cretere a costurilor de producie sau o prezentare necorespunztoare a produsului finit. 3. Defecte critice sunt cele care fac imposibil utilizarea uneia sau a mai multor ambalaje din lot, sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat. Tipuri de defecte Tab. 5.1 Caracteristici tehnice Clasificarea defectelor Calitatea materialului - respectarea canelurilor Critic - greutate Critic - densitate Critic mbinare Major - poziie - dimensiuni Major Critic - lipire sau capsare Critic Dimensiuni Impresie - calitatea culorii Major Major - respectarea culorilor Elemente de identificare Major - marca de fabricaie - codul comenzii Minor Minor - codul articolului 2. Condiii generale de cump rare Acest document este de ordin juridic i cuprinde toate clauzele necesar a fi respectate. 3. Rezultate i performane a teptate de la viitorul partener

62

Cutarea inovaiilor n domeniul tehnic este destul de rspndit, dar no iunea de inovaie comercial este aproape necunoscut. A cuta inovaii comerciale ale furnizorilor nseamn a cuta oferte de natur diferit. Specificaiile prezentate constituie cadrul administrativ obligatoriu. Aceste puncte nu sunt negociabile. Compararea ofertelor mai multor furnizori plecnd numai de la aceste elemente nu permite o selecie judicioas, deoarece aceste elemente sunt imaginate de achizitor i nu corespund dect unui minim obligatoriu. Alte ntreb ri care ar trebui puse au n vedere: Care sunt avantajele concureniale ale diferiilor furnizori abordai? Astfel vom putea vedea care dintre furnizori ofer o soluie tehnic care i este proprie, care ofer un stoc de securitate gratuit sau mentenan gratuit timp de un an. Acestea sunt concesii u or de fcut n procesul de negociere i nu sunt nici prevzute, nici obligatorii. 5.1.2. Alegerea preliminar a furnizorilor Plecnd de la o evaluare fcut dup criteriile enumerate vor fi alei furnizorii cu care se va merge n continuare. Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr-un tabel astfel: ++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit + pentru o condiie ndeplinit - pentru o condiie slab ndeplinit -- pentru o condiie nendeplinit Furnizori F2 F3 + ++ + + + + -

Criterii de alegere Efectiv Apartenena la un grup Distana ntrep. deja cunoscut ntrep. obine >30% din CA din prod. avute n vedere Referine client Nivel tehnic Asigurarea calit ii Situaia financiar Total

F1 ++ + + + ++

F4 ++ + -++ --

F5 -+ + + ++

F6 + + ++

++ ++ + +11

++ + + +7

+ + + +1

+ + +1

+ -0

++ + + + +7

Analiza ofertelor este o operaiune care are n vedere stabilirea obiectivelor pentru negociere. Astfel vor fi stabilii parametri cei mai importani, apoi fiecruia dintre acetia i se

63

va acorda o not n funcie de gradul de importan al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi acordat este bine s fie consultate i celelalte servicii din ntreprindere (calitate, servicii dup vnzare, comercial) sau s se lucreze n echip cu acetia. Lucrul n comun ar elimina neajunsurile legate de o abordare parial, datorat unei viziuni unilaterale (analiza fcut numai de achizitor pe baza cunotinelor acestuia). 5.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i selecie a furnizorilor O prim metod are n vedere acordarea unor note fiecrui criteriu n funcie de importana acordat, iar apoi va fi atribuit celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maxim egal cu coeficientul de importan. Clasificarea ofertelor Tab. 5.2 Oferta F1 F2 F3 furnizorilor/Clauze Pre 100.000 euro 106.000 104.000 Termene 3 spt. Disponibil 10 spt. Calitate Ameliorri u oare Respect caietul de Eforturi mari pentru pentru a respecta sarcini ndeplinirea celor caietul de sarcini prevzute n caietul de sarcini Ambalaj/Transport Franco 5%din pre 3,5% din pre Garanie 1 an 6 luni 8 luni Condiii de plat 90 zile 30 zile 90 zile Penaliti de ntrziere Stoc de securitate 80% din lot Lotul n ntregime 40% din lot Cotarea ofertelor Oferta Coeficient de furnizorilor/Clauze importan Pre 20 Termene 15 Calitate 30 Ambalaj/Transport 8 Garanie 10 Condiii de plat 5 Penaliti de 5 ntrziere Stoc de securitate 7 Total 100 F1 20 12 24 8 10 5 0 6 90 F2 14 15 30 0 4 0 0 7 72 Tab. 5.3 F3 16 5 18 0 6 5 0 4 54

64

Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti: - poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1); - poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (n cazul nostru furnizorul 2). Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai pu in avantajoase dect cele ale concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim. Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 1 Tab. 5.4. Condiii Oferta furnizorului 1 Obiective Cantitate Uoare ameliorri pentru Revizuirea caietului de sarcini a respecta caietul de mpreun cu furnizorul pentru a-l sarcini ajuta s ating nota maxim Stoc de securitate 80% din lot Alinierea la furnizorul 2 (ntregul lot) Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 2 Tab. 5.5 Condiii Pre Ambalaj/Transport Garanie Condiii de plat Oferta furnizorului 2 106.000 5% din 106.000 6 luni 30 zile Obiective 100.000 Franco 1 an 90 zile

5.1.2.2. Metoda utilitii globale n alegerea furnizorilor Aceast metod presupune utilizarea utilitii ca msur a gradului n care o variant este preferat alteia. Se pune problema transformrii tuturor consecinelor n utiliti care s ierarhizeze corect variantele decizionale. Utilitatea msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional, dintr-o mulime de variante. Limita modelului este dat de aprecierea subiectiv a coeficienilor de importan ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei. Concret, dac avem de ales ntre patru furnizori i pentru fiecare dintre acetia cunoatem preul cu care vinde produsul, calitatea produsului i distana pn la acetia putem calcula utilitatea global a fiecrui furnizor. Furnizorul ales va fi cel care va avea cea mai mai mare utilitate global.

65

Exemplu Furnizor F1 F2 F3 F4 Pre (lei/kg) 21000 19000 20000 19000 Distana pn furnizor (km) 500 250 350 200 la Calitatea produsului livrat Foarte bun Bun Bun Satisfctoare

Furnizor F1 F2 F3 F4 Coeficient de imp.

Pre (lei/kg) 0 1 0,5 1 0,5

Distana pn furnizor (km) 0 0,6 0,4 1 0,2

la Calitatea produsului livrat 1 0,6 0,6 0 0,3

Utilitatea global a fiecrui furnizor se va calcula astfel: Pentru F1 avem Ug1 = 0*0,5+0*0,2+1*0,3 = 0,3 Pentru F2 avem Ug2 = 1*0,5+0,6*0,2+0,6*0,3 = 0,8 Pentru F3 avem Ug3 = 0,5*0,5+0,4*0,2+0,6*0,3 = 0,51 Pentru F4 avem Ug4 = 1*0,5+1*0,2+0*0,3 = 0,7 Max Ug = 0,8, deci furnizorul ales va fi F2 care ofer produsele la preul de 19000lei/kg, se afl la o distan de 250 de km, iar calitatea produselor livrate este bun. Demersul n marketingul achiziiilor impune ca achizitorul s procedeze la certificarea furnizorului, certificarea care trebuie s rspund unor ntreb ri ca: Furnizorul prezint garanii pentru a dezvolta o relaie de durat? Furnizorul are disponibilitate pentru a se dezvolta i a investi? Care este riscul pe care l prezint dezvoltarea unei relaii cu acesta? Cum controleaz structura costurilor? Calitatea produselor furnizate este bun? Este furnizorul n acord cu preocuprile noastre?

66

n cazul n care achizitorul are n vedere o relaie pe termen mediu sau lung el nu se poate orienta dup informaii generale despre furnizor sau dup reputaia pe care acesta o are. Analiza furnizorului trebuie s se desfoare pe trei planuri: evaluarea economic a furnizorului; controlul performanei furnizorului; asigurarea calitii la furnizor.

5.2. Evaluarea economic a furnizorului

Aceast evaluare se va face din dou puncte de vedere: n planul achiziiilor, mai ales cnd avem n vedere o relaie plurianual, furnizorul va accepta s investeasc dac este vorba de contracte de mentenan pe termen lung, iar n cazul subcontractrii industriale este vorba de un contract bazat pe durata de amortizare a utilajelor i pe durata de via a produsului finit. n plan financiar evaluarea va avea n vedere analiza contului de rezultate, calculul unor indicatori pertineni de analiz i a unor scoruri utile n luarea deciziilor. Indicatori eseniali utilizai n certificarea furnizorilor: 1. Activitatea i structura contului de rezultate 2. Productivitatea 3. Gestiunea curent 4. Rentabilitatea 5. Structura financiar 1. Activitatea i structura contului de rezultate a) Activitatea n acest caz se are n vedere variaia fa de anul precedent a cifrei de afaceri i a valorii adugate. b) Structura contului de rezultate care va fi apreciat la trei niveluri: - ponderea valorii ad ugate n cifra de afaceri - ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat - ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea ad ugat n medie, pentru un subcontractant, aceste valori ar trebui s fie cuprinse n urmtoarele intervale: - ponderea valorii ad ugate n cifra de afaceri ntre 55-60%; - ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat ntre 60-65%; - ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea ad ugat ntre 30-35%. Excedentul brut de exploatare este resursa fundamental pe care ntreprinderea o ob ine n urma unui ciclu de exploatare. 2. Productivitatea

67

n calculul productivitii trebuie s se aib n vedere faptul c obinerea numrului mediu de personal este dificil ca urmare a contractelor de angajare cu timp parial i c productivitatea calculat este o productivitate global (un amestec ntre productivitatea industrial i administrativ). 3. Gestiunea curent Achizitorul trebuie s aib n vedere trei elemente: - condiiile de decontare cu clienii - condiiile de decontare cu furnizorii - rata de acoperire a stocurilor a) Decontrile cu clienii Calculul se va face n cifr de afaceri pe zi. Achizitorul va putea s compare condiiile sale cu cele ale concurenilor i s se conving de existena unui cost de oportunitate n preul pe care l va obine de la subcontractant (acest cost corespunde n mare parte cheltuielilor financiare suportate de subcontractant. b) Decontri cu furnizorii Se va avea n vedere creditul comercial acordat. Este necesar izolarea furnizorilor de investiii. c) Rata de acoperire a stocurilor se va calcula de asemenea n zile astfel: Ra = (stoc mediu/consum)x360 Aceast rat de acoperire a stocurilor ar trebui calculat pentru mrfuri (destinate vnzrii), materii prime, semifabricate i produse finite (aceasta din urm n special pentru a aprecia calitatea gestiunii stocurilor la un subcontractant). 4. Rentabilitatea Aceasta va fi apreciat cu ajutorul a doi indicatori: rentabilitatea financiar i rentabilitatea economic. a) Rentabilitatea financiar Rf = Rezultat net/capitaluri proprii Acest indicator intereseaz mai ales pe cei care vor face investiii la un subcontractant. Acest rezultat globalizeaz rezultatul de exploatare, financiar i excepional i este ob inut dup plata impozitelor. Nu ia ns n calcul deciziile adunrii generale cu privire la repartizarea rezultatului. Din acest motiv achizitorul va avea n vedere modul cum s-a fcut repartizarea rezultatului net n anii anteriori. Aceast apreciere nu este inutil deoarece ne arat dorina subcontractantului de a conserva rezultatul n ntreprindere sau dorina de a distribui rezultatul, ceea ce arat achizitorului c subcontractantul nu caut a se dezvolta prin autofinanare (aceasta poate fi o constrngere important atunci cnd se caut realizarea unui parteneriat cu subcontractantul). Este uor pentru achizitor a aprecia modul de formare a acestei rentabiliti cu ajutorul efectului de levier:

68

Rez.Net/Capitaluri proprii = (Rez. Net/ CA)*(CA/Total Activ)*(Total Pasiv/Cap. Propriu) (1) (2) (3) (1) Este componenta comercial, msurat n procente (1-6%); (2) Este componenta industrial, msurat n valoare absolut (0,8-1,2). Avem n vedere activul deoarece acesta include imobilizrile, stocurile i creanele. (3) Este componenta financiar, msurat n valoare absolut (2-5) arat gradul de ncredere n aptitudinile financiare ale subcontractantului. Din aceste date intervalul de variaie al rentabilitii financiare este 1,6% - 36%, dar n mod frecvent ea variaz ntre 15-25%. a) Rentabilitatea economic Re = Capacitate de autofinanare/CA Capacitatea de autofinanare cuprinde dou pri: - rezultatul net (nainte de distribuirea dividendelor, deoarece n caz contrar este vorba de autofinanare i nu de capacitate de autofinanare); - amortizri i provizioane (din acest punct de vedere exist ntotdeauna o parte de incertitudine, dar ar trebui avute n vedere numai provizioanele cu caracter de rezerve, sau din motive de pruden a se reine 50% din totalul provizioanelor). Aceast rentabilitate permite analiza posibilitilor subcontractantului n ce privete. - meninerea mijloacelor de producie i realizarea de investiii de nlocuire; - realizarea de noi investiii; - acoperirea datoriilor financiare. 5. Structura financiar Doi indicatori permit analiza acestei structuri: a) Capitaluri proprii/Capitaluri permanente (limita inferioar acceptabil este de 0,5) b) Capitaluri proprii/Total pasiv (considerat normal n jurul valorii de 0,35). Dac acest indicator este calculat izolat o valoare de 0,20 (care n contextul efectului de levier nu ar prea suspect) poate arta o diminuare a capitalurilor proprii (deci pierderi) sau o cretere a pasivului din cauza mririi datoriilor fa de furnizori, a celor fiscale sau a celor sociale. Achizitorul trebuie s fie preocupat de echilibrul global al trezoreriei subcontractantului a crui expresie este: FR = NFR + T(+) Tehnic acest indicator poate fi calculat n maniera urmtoare - Fondul de rulment este excedentul capitalurilor permanente asupra finanrii activului imobilizat FR = Cap permanent Imobilizri nete - Nevoia de fond de rulment NFR = Stocuri + Creane clieni Datorii (furnizori, financiare, sociale) Aceast resurs trebuie s asigure acoperirea stocurilor i creanele clieni, deducerea creditului furnizor, social i fiscal fiind fcut.

69

- Trezoreria Trezoreria arat dezechilibrele dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment. n subcontractare nevoia de fond de rulment reprezint una sau dou luni de cifr de afaceri fr taxe. Trei cauze determin evoluia nefavorabil a trezoreriei: rentabilitatea insuficient, o gestiune tolerant a nevoii de fond de rulment i o nerespectare a echilibrului mijloace resurse. a) Rentabilitatea insuficient Autofinanarea alimenteaz fondul de rulment (rezultat, amortizri, provizioane). Dac autofinanarea este insuficient fondul de rulment de degradeaz. b) Gestiunea tolerant a nevoii de fond de rulment. Dac nu se realizeaz un control al stocurilor i creanelor clieni, politica subcontractantului va fi aceea de a reduce propriul credit furnizor fie din cauza faptului c are o bun evolu ie a cifrei de afaceri, fie din cauza unor produse i/sau activiti obsolete. c) Nerespectarea echilibrului mijloace resurse Principiul corect este acela de a finana mijloace costisitoare prin resurse repartizate pe perioade lungi (rezerve i mprumuturi). Dac acest principiu nu este respectat putem nlocui investiiile prin rezerve i mprumuturi cu leasingul sau nchirierea, care ns mresc sarcinile financiare.

5.3. Modele de evaluare a riscului de faliment

n evaluarea furnizorilor este deosebit de important aprecierea riscului de faliment al acestora. Din modelele existente vom prezenta dou care necesit date la care accesul este facil. Exist mai multe modele pentru a aprecia riscul de faliment, dar necesit o serie de date contabile care nu sunt accesibile celor din exteriorul ntreprinderii. 5.3.1. Modelul lui Conan i Holder Z = 0,24R1 + 0,22R2 + 0,16 R3 0,87R4 0,15R5 n care: R1 = Excedent brut de exploatare/Datoria global R2 = Cap permanente/Total activ R3 = (Stocuri+Creane+Disponibiliti)/Total activ R4 = Ch. Financiare/CA R5 = Ch. De personal/VA Aceast relaie permite clasificarea furnizorilor n patru categorii astfel:

70

Scor Z>0,1 0,04>Z>0,1 -0,05<Z>0,04 Z<-0,05

Situa ia ntrep. Bun Alert Pericol Eec

Risc de faliment Risc inferior lui 30% i chiar lui 10% dac Z>0,16 30-65% 65-90% Peste 90%

5.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile Altman a studiat un eantion de companii, att dintre cele care au dat faliment, ct i dintre cele care au supravieuit i a reuit s prevad 75% din falimente cu 2 ani nainte de a se produce. Z = 3,3 *(Profit brut/ Activ total) + 1*(Vnzri/ Activ total) + 0,6*(Capitalizare bursier/ Valoarea contabil a mprumuturilor) + 1,4*(Beneficii reinvestite/ Activ total) + 1,2*(Activ circulant/Activ total) Z 1,8, societatea este aproape de faliment; 1,8<Z<3, societatea este ntr-o situaie dificil i trebuie urmrit atent activitatea ei; Z>3, societatea este profitabil.

5.4. M surarea performanei furnizorilor

Una dintre metodele care permit evaluarea performanelor furnizorilor este metoda grafic. Aceasta const n reprezentarea performanei globale a furnizorilor sub form grafic. Grila de evaluare se prezint sub forma unei inte al crei centru este asociat unei note minime.

Pre

Termene

Servicii

Calitate

Fig. 5.1. Metoda grafic pentru reprezentarea performanei globale a furnizorului

71

Cercurile concentrice ale intei corespund unui barem de la 1 la 5. Fiecare cadran reprezint unul din cei patru parametri principali: pre, calitate, termene, service. Fiecare dintre aceti parametri poate fi descompus. De exemplu, parametrul pre poate fi avut n vedere din urmtoarele puncte de vedere: - descompunerea preului de vnzare (prin aceasta nelegem suma informaiilor pe care furnizorul o d cump rtorului asupra structurii costului de producie privind produsele care le fabric. - nivelul preului furnizorilor comparativ cu cel al concurenei; - condiiile de plat propuse de furnizori. Aceste elemente nu pot fi impuse. Ele depind de: - natura produselor aprovizionate. De exemplu descompunerea preului de vnzare nu prezint interes pentru cumprtor n cazul produselor standard - n funcie de politica financiar a ntreprinderii, parametrul condiii de plat propuse de furnizori poate s nu fie adecvat. Factori luai n considerare n analiza ofertei Tab. 5.6
1. Factorul pre Calculul preului de vnzare Nivelul preului n raport cu concurena Condiii de plat 2. Factorul termen de plat Perioada de timp Respectarea termenelor 3. Factorul calitate Nivelul calitii Permanena calitii Fiabilitatea 4. Factorul service Service n planul calitate pre Service n planul calitate termene Service dup vnzare

Evaluarea parametrului descompunerea preului de vnzare Tab. 5.7 Analiza ofertei furnizorilor Barem Furnizorul prezint descompunerea detaliat a preului de vnzare (materii prime, salarii, ch. generale, marj de profit). Se 5 prezint i reducerile care se acord n funcie de cantitile achiziionate. Furnizorul accept s discute structura preului i condiiile de 4 modificare a acestuia. Furnizorul nu poate furniza dect o analiz aproximativ a 3 preului. Poate totu i furniza o analiz aproximativ a preului. Furnizorul accept analiza preului fcut de cumprtor. 2 Furnizorul ncearc s evite descompunerea preului de vnzare. 1 Furnizorul ignor el nsui elementele preului de vnzare. 0

72

Diagrama poate fi utilizat astfel: - se traseaz o suprafa care corespunde unei performane minime cerute, iar aceasta se compar cu cele obinute pentru diveri furnizori; - poate fi selec ionat un furnizor avnd n vedere un anumit parametru (de exemplu, calitatea); - poate fi trasat i un grafic care s corespund unor obiective minime.

Furniz. X, Prod. Y Calculul preului Nivelul p . n raport cu concurena Condiii de plat Termene Tipul plii Calitatea Meninerea calitii Service calitate-pre Service calitate-termene

Limita minim Profilul furnizorului selecionat

Fig. 5.2. Grila de evaluare a furnizorilor

73

ntreb ri i teme de discuie 1. Care sunt paii de umat pentru analiza ofertelor? 2. Care sunt metodele de selecie a furnizorilor? 3. Care sunt metodele de evaluare a riscului de faliment? 4. Cum msurm performana furnizorilor? 5. Pentru achiziionarea unui produs s-a fcut o prospectare de pia i s-au gsit trei furnizori. Ofertele acestora sunt clasificate n tabelul de mai jos. Dup analiza acestora alegei un furnizor i precizai care vor fi elementele care vor fi aduse n discuie la negociere.
Oferta furnizorilor/Clauze Pre Termene Calitate F1 100.000 euro 3 spt. Ameliorri uoare pentru a respecta caietul de sarcini DDP 1 an 90 zile 80% din lot F2 106.000 Disponibil Respect caietul sarcini EXW 6 luni 30 zile Lotul n ntregime F3 104.000 10 spt. Eforturi mari pentru ndeplinirea celor prevzute n caietul de sarcini 3,5% din pre 8 luni 90 zile 40% din lot

de

Ambalaj/Transport Garanie Condiii de plat Penaliti de ntrziere Stoc de securitate

74

CAP. 6 SUBCONTRACTAREA

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: 1. care sunt motivele pentru care firmele recurg la subcontractare 2. care sunt criteriile care influeneaz decizia de subcontractare 3. care sunt avantajele i dezavantajele subcontractrii

ntreprinderile caut a externaliza o parte a activitii lor pentru a ob ine un avantaj concurenial. Subcontractarea presupune un dezangajament parial sau total. Managerii ntreprinderilor sunt astzi n msur s fragmenteze lanul valorii, realiznd n interiorul ntreprinderii elementele strategice cheie, iar restul elementelor pot fi achiziionate la cel mai mic cost, din orice col al pmntului. Rezultatul este acela c ntreprinderea va realiza ceea ce tie s fac cel mai bine, evitnd dispersarea resurselor umane i financiare pe elemente secundare ale lanului valorii. Pe lng activitatea de producie propriu-zis, ntreprinderea integreaz i o parte important a serviciilor. De exemplu, n SUA 76% dintre salariai sunt angajai n sectorul teriar: comunicaii, transporturi, finane etc. Dintre cei care lucreaz n ntreprinderile industriale 65-75% efectueaz activiti n domeniul serviciilor legate de activitatea de producie (cercetare, logistic, mentenan, design) sau servicii administrative (contabilitate, comunicaii etc). De multe ori ntreprinderea i poate crea un avantaj durabil prin calitatea colaboratorilor, capacitilor logistice, avantaje specifice care influeneaz valoarea perceput de client. Este important a elimina sau subcontracta acea activitate (activiti) n care ntreprinderea nu poate fi cea mai bun.

6.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare

Astzi subcontractarea nu privete numai realizarea de piese i subansamble pentru producie, ci are n vedere diferite funciuni ale ntreprinderii. Aceast subcontractare lrgit permite ntreprinderii s-i conserve sau s genereze un avantaj concurenial. Criteriile care stau la baza deciziei de a subcontracta sunt: financiar, al capacitii, al avantajului concurenial. 1. Criteriul financiar este un criteriu de rentabilitate pur. Criteriul rentabilitii n decizia de subcontractare

75

Nu exist Capacitate disponibil capacitate disponibil

Volum ridicat Volum redus

Tab. 6.1 Preul subcontractantului < (cost de producie Subcontractare + o cot parte din ch.gen.) Preul subcontractantului > (cost de producie Producie + o cot parte din ch.gen.) Preul subcontractantului < cost de producie Subcontractare Preul subcontractantului > cost de producie Producie Subcontractare Producie

Echipament existent

Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat Rentabilitatea produciei> rentabilitatea sperat

Sunt necesare Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat noi investiii Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat

Subcontractare Producie

Acest criteriu va avea n vedere raportul ntre a face o nou investi ie sau a subcontracta. O nou investiie trebuie abordat din punct de vedere comercial (poziionare pe pia, previziunea vnzrilor), precum i din punct de vedere al finanrii investiiei. n cazul n care nu avem capacitate de producie disponibil trebuie avute n vedere: - costurile generate de orele suplimentare; - costul ntreinerii utilajelor (mai ridicat dect n cazul condiiilor normale de exploatare); - costuri legate de iluminat, nclzire, energie. Un avantaj ar fi acela c termenele de plat sunt mai lungi n cazul subcontractrii dect n cazul plii salariailor. 2. Criteriul capacitii Acest criteriu este unul destul de delicat, dar indiferent de volumul produciei (ridicat sau redus) exist trei posibiliti: - dac preul la subcontractant este inferior costului de producie, decizia este aceea de a subcontracta; - dac preul la subcontractant este superior preului cesiunii, decizia este aceea de a produce; - dac preul la subcontractant este cuprins ntre costul de producie i preul cesiunii, cheltuielile generale pot fi nregistrate de dou ori (o dat la subcontractant i o dat la cumprtor ca i cheltuieli iniiale care trebuie suportate de acesta). 3. Criteriul avantajului concurenial

76

n cadrul acestui criteriu, etapele premergtoare lurii deciziei vor fi: - definirea fiecrei activiti din lanul valorii i evaluarea modului de realizare (producie proprie sau subcontractare); - pentru fiecare dintre aceste activiti se vor avea n vedere: resursele disponibile, posibilitile de subcontractare, sau de realizare a unei aliane strategice; - focalizarea pe dou categorii de activiti: o categorie care include activitile pentru care ntreprinderea poate crea un avantaj concurenial durabil, decisiv i apreciat de clieni i o categorie de activiti pentru care ntreprinderea trebuie s-i conserve avantajul concurenial obinut deja. Demersul n subcontractare are n vedere dou etape: 1. Evaluarea riscului 2. Evaluarea profitului sau a ctigurilor posibile 1. La modul general vorbind, riscul este inerent n aciunea de achiziie. Evaluarea sa are n vedere, ntr-o prim faz, identificarea constrngerilor i, ntr-o a doua faz, identificarea riscurilor. a) Identificarea constrngerilor O constrngere n achiziii nseamn o inadecvare ntre nevoile ntreprinderii i piaa furnizorilor. Dac nevoile ntreprinderii sunt cunoscute, ceea ce trebuie analizat este piaa, adic identificarea naturii i valorii greutilor situate de o parte i de alta a balanei pia.

Oferta

Cererea

Fig. 6.1. Balana pieei Analiza ofertei Obiectivul este acela de a evalua furnizorii poteniali i de a identifica segmentele de pia susceptibile de a interesa ntreprinderea. Vor fi detectai furnizorii care au o capacitate de producie adecvat i o bun sntate financiar. 1. Evaluarea pieei furnizoare Pentru a evalua piaa amonte trebuie s identificm ansamblul furnizorilor existeni i s i selecionm pe cei care pot s rspund exigenelor noastre. Trebuie s cunoatem cotele de pia ale acestora i evoluia probabil pe pia (dac sunt lideri de pia, sau noi sosii). 2. Analiza capacitilor de producie

77

Studiul permite a rspunde unor ntrebri fundamentale: dac furnizorii sunt capabili a se adapta nevoilor n cretere ale pieei? Care este capacitatea de producie actual i care sunt posibilitile de cretere a acesteia? 3. Analiza situa iei financiare n acest fel vor fi reinute numai ntreprinderile cu un potenial interesant i sntoase din punct de vedere financiar. Se va vedea dac furnizorii au fondurile necesare pentru exploatarea curent sau pentru a investi n ameliorarea echipamentelor. 4. Analiza produselor propuse Pentru a cump ra un produs acesta trebuie s rspund nevoilor noastre. 5. Analiza serviciilor oferite Noiunea de serviciu este o atitudine n comportamentul furnizorilor, o stare de spirit care nsoete produsele pentru a satisface ct mai bine clientul. 6. Analiza preurilor propuse n acest stadiu se va face o comparaie ntre preurile diferiilor furnizori, se va determina preul pieei i se va vedea din ce motive unele preuri se situeaz sub sau peste preul pieei. Descompunerea preului i analiza pe componente poate explica unele diferene. O analiz a variaiei preurilor n anii anteriori ar fi util precum i o proiecie n viitor este necesar. 7. Analiza motivaiei furnizorilor Care sunt motivele pentru care unii furnizori vnd foarte u or unor ntreprinderi? Trebuie vzut dac ntreprinderea voastr este o int pentru furnizorii poteniali. 8. Studiul i analiza furnizorilor furnizorilor notri Acest studiu permite nelegerea dinamicii pieei i controlul unor elemente propuse de furnizori: controlul surselor de aprovizionare, controlul variaiei preului. Totodat ar putea fi anticipate creterile de pre sau posibilele rupturi n aprovizionare. Analiza cererii Acest studiu are n vedere o trecere n revist a tuturor ntreprinderilor care cumpr de pe piaa furnizoare, a caracteristicilor acestora, precum i evaluarea punctelor forte i a slbiciunilor. 1. Definirea cererii Cererea de cumprare este alctuit din nevoile dvs. i din nevoile pe care le au concurenii. Concurena direct la cumprare este atunci cnd ansamblul ntreprinderilor cumpr produse i servicii identice cu scopul de a satisface nevoi identice sau diferite. Concurena indirect la cumprare este atunci cnd trebuie satisfcute nevoi identice cu ajutorul unor produse i servicii diferite. 2. Studiul i analiza ntreprinderilor concurente Dup ce au fost trecute n revist este bine de observat poziia acestora (leader, nou sosit), strategia lor global, strategia de achiziie i motivaia de a evolua pe o pia sau alta.

78

3. Studiul i analiza nevoilor i produselor lor Este important de tiut ce nevoi au aceste ntreprinderi precum i importana pe care o acord acestor produse. Obiectivul este acela de a detecta concurenii care pot periclita poziia noastr pe piaa furnizoare. 4. Studiul i analiza modului de comunicare a ofertei Este util identificarea mijloacelor utilizate de concuren pentru a se face cunoscui pe piaa furnizoare. Aceast etap permite cunoaterea politicilor de achiziie ale ntreprinderilor concurente. n funcie de complexitatea poziiei pe pia, precum i a complexitii produselor putem identifica treisprezece segmente de achiziie la nivelul ntreprinderii, segmente prezentate n figura de mai jos:

Complexitatea poziei pe pia

Concurenial

Oligopolisitic

Lucrri noi Proiecte de investi ii Materii prime Mentenana ntreinere Prestaii intelectuale Subcontractare structural Lucrri noi

Investi ii pt. produc ie Proiecte de engeneering

Concurenial

Consumabile pt. producie

Componente pt. producie

Echipamente

Consumabile generale

Transport

Banale

Determinante

Strategice Complexitatea produselor

Fig. 6.2. Vizualizarea segmentelor de achiziii la nivelul ntreprinderii

Adaptat dup Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

Revenind la faza de identificare a constrngerilor n achiziii, putem spune c exist dou elemente care pot caracteriza constrngerea: originea: extern sau intern; cauza: comercial sau tehnic.

79

ntr-o manier foarte general, apreciem c orice constrngere care acioneaz din aval spre amonte este o constrngere intern i orice constrngere care poate exercita o anumit influen asupra mediului nconjurtor global sau specific este o constrngere extern. Piaa amonte (furnizorii) ntreprinderea Piaa aval (clienii)

Constrngeri externe

Constrngeri interne

Fig. 6.3. Definiia constrngerii Dup ce portofoliul de achiziii a fost stabilit se va face o reuniune cu reprezentanii departamentelor de cercetare-dezvoltare, tehnic, calitate, achiziii cu scopul de a elabora o list a constrngerilor existente. Fiecare din aceste constrngeri va fi clar definit pentru e se evita exagerrile. n funcie de influena pe care o are asupra procesului de achiziie o constrngere poate fi: fr impact asupra achiziiilor; un impact redus asupra achiziiilor; influeneaz achiziiile numai n anumite cazuri; este o surs de dificulti; este un obstacol n procesul de achiziie. Toate constrngerile identificate pot fi inventariate ntr-un tabel de forma: Tabel de analiz a constrngerilor n achiziii Tab. 6.2 Produs Produs 1 Produs 2 ... Produs n Tipul constrngerii Constrngeri interne comerciale Furnizor impus Rezisten la schimbare Securitatea aprovizionrii Termene foarte reduse Asigurarea calitii Constrngeri interne tehnice Caiet de sarcini Securitatea produsului

80

Validarea produsului Furnizor monosurs Constrngeri externe comerciale nelegeri existente pe pia Piaa furnizoare foarte ngust Cantiti minime la cump rare Brevete Constrngeri externe tehnice Utilaje scumpe Monopol tehnologic Timpi de fabricaie Tehnologie slab stpnit Serii minime de fabricaie b) Identificarea riscurilor Nu toate constrngerile au acelai impact asupra achiziiilor ntreprinderii. Unele sunt blocante, antrennd rupturi n aprovizionare, altele nu prezint nici un risc pentru ntreprindere. Exemple de constrngeri: - un caiet de sarcini foarte strict poate determina nendeplinirea unor funcii ale produsului; - controlul tehnologiei de ctre un grup restrns de furnizori pericliteaz perenitatea activitii; - reactivitatea redus a furnizorilor poate determina nerespectarea termenelor de livrare ca urmare a unei logistici defectuoase, a interveniilor pentru depanare n cadrul serviciilor dup vnzare, a calitii cerute de client ca urmare a unui control slab al furnizorilor. Pe de alt parte, o serie de constrngeri de genul: lipsa comunicrii interne, birocraia intern, subven ii publice primite de furnizor, nu prezint, a priori, riscuri pentru ntreprindere. 2) n ce de-a doua etap de evaluare a profitului sau a ctigurilor poteniale avem n vedere dou elemente: - aplicabilitatea legii 20/80 pentru portofoliul de achiziii; - tipologia produselor achiziionate. Pentru aplicarea legii 20/80 se va stabili ponderea fiecrui produs achiziionat n total achiziii. Produsul care respect legea 20/80, aceea c 20% din produse reprezint 80% din volumul achiziiilor, are cel mai mare potenial de profit. Figura urmtoare ilustreaz aceast lege:

81

Volumul achiziiilor

100% 95% 80% B C

A 20% 50% Fig. 6.4. Legea 20/80 n achiziii n ceea ce privete cel de- al doilea element, tipologia achiziiilor, cu ct funcia de achiziii intervine n amontele procesului decizional, cu att ctigul este mai important. Momentul interveniei achizitorului l vom defini la trei niveluri15: participarea la elaborarea caietului de sarcini; negocierea propriu-zis; ncheierea contractelor. Figura urmtoare prezint valoarea adugat de funcia de achiziie: 100%
Produse achiziionate

15

Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

82

100%

Valoarea ad ugat de achiziii

50% 30% 10% Momentul interveniei achiziiilor

3
Caiet de sarcini - intervenie la nivelul acestuia - binomul prescriptor-achizitor

2
Negociere - Cunoaterea pieelor furnizoare - Negocierea - Contracte adaptate

Administrare Optimizarea proceselor administrative

Fig. 6.5. Valoarea adugat n achiziii n funcie de produsele achiziionate achizitorul poate interveni n una sau n toate cele trei faze astfel: - pentru produsele banale, care pot fi achiziionate i pe baz de catalog; - pentru achiziiile complexe, dar care au un caracter repetitiv, iar demersul de cumprare a fost ini iat deja, intervenia este ilustrat n figura urmtoare:
Valoarea ad ugat de achiziii

3 Caiet de sarcini

2 Negociere Fig. 6.6. Achiziii de tipul I

Momentul interveniei achiziiilor

Administrare

83

n cazul achiziiilor specifice sau specificate de ctre specialiti (cel mai adesea produsele cu nalt nivel tehnic), proiectantul este determinant n alegerea furnizorului de la care va cumpra sau cu care va dezvolta un produs. Achizitorul nu are competene n elaborarea caietului de sarcini, acesta fiind elaborat pe msura evolu iei dialogului clientfurnizor, iar caracteristicile tehnice puse n joc nu sunt stpnite de achizitor. De asemenea n cazul achizi iilor modeste sau importante nu este productiv s se repun n discuie elemente ale caietului de sarcini. Achizitorul optimizeaz achiziiile sale pe baza negocierilor cu furnizorii ap i (care satisfac toate condiiile pentru a livra un produs n condiiile cerute). Toate achiziiile standard intr n aceast categorie.
Valoarea ad ugat de achiziii

3 Caiet de sarcini

2 Negociere Fig. 6.7. Achiziii de tipul II

Momentul interveniei achiziiilor

Administrare

n cea de-a treia categorie intr produsele care au un potenial puternic de profit, achizitorul intervenind n toate cele trei faze ale procesului.

84

Valoarea ad ugat de achiziii

Caiet 3 de sarcini

2 Negociere

Administrare 1

Momentul interveniei achiziiilor

Fig. 6.8. Achiziii de tipul III

6.2. Matricea Risc/Profit a portofoliului de achiziii

Risc Puternic Zon de securitate Zon tactic Redus Zon strategic Zon profit Puternic Profit

Redus

Fig. 6.9. Matricea Risc/Profit Zona tactic Un produs plasat n aceast regiune are urmtoarele caracteristici: - surse de aprovizionare numeroase, deci risc redus din acest punct de vedere;

85

- exist produse de substituie; - ca o caracteristic general, produsele au valoare redus sau sunt cumprate n cantiti reduse. n acest caz o bun strategie de achiziii const n a reduce la minim resursele utilizate. Negocierile cu furnizorii nu pot aduce un ctig prea mare, cu excep ia serviciilor. Sursele de ctig se afl n interiorul ntreprinderii, iar aciunile care trebuie realizate au n vedere: - utilizarea unui circuit administrativ de aprovizionare simplificat; - externalizarea funciei de achiziie, - reducerea costurilor interne prin reducerea numrului de comenzi i gestionarea unui numr minim de furnizori; - meninerea unui stoc minim; - standardizarea produselor. Zona profit Caracteristicile acestei zone sunt: - ca i n zona tactic, sursele de aprovizionare sunt numeroase, de unde i riscul sczut; - piaa este dinamic i exist produse de substitu ie; - produsele au valoare ridicat i un puternic potenial de ctig, fiind incluse n cea de-a treia categorie, n care achizitorul poate interveni n toate fazele procesului de achiziie. n aceast zon o bun strategie de achiziie este cea care genereaz maximum de profit. Aceast strategie are la baza principiul atacului n for cu urmtoarele aciuni: - achiziii spot; - stabilirea unei relaii client-furnizor care are se bazeaz pe punerea sistematic n concuren; - explorarea pieei, - a cere furnizorilor o mare flexibilitate; - reducerea stocului; - n negociere, exploatarea ntregii puteri de cumprare pe baza analizei costurilor, efectului experienei i a volumului cifrei de afaceri cu furnizorii; Zona de securitate Caracteristicile acestei zone sunt urmtoarele: - puine surse de aprovizionare mpart piaa, deci pu ine produse de substituie disponibile; - un produs plasat n aceast regiune are o calitate de vrf, ca urmare a specificitii sale. Aceast zon este un loc ngust, iar riscurile sunt fie tehnice, fie comerciale, fie ambele n acelai timp. Obiectivul este n acest caz unul foarte clar: perenitatea aprovizion rilor. Principiul care st la baz este unul al securitii i aciunile care trebuie ntreprinse sunt urmtoarele:

86

- stabilirea de relaii pe termen lung cu furnizorii, oferindu-le previziuni n acest sens; - studierea produselor de substitu ie; - o permanent veghe economic i comercial; - a gndi posibilit i de integrare vertical. Zona strategic n aceast zon sunt incluse achiziiile strategice, care mbin un risc puternic cu un angajament puternic, adic produse care au o puternic valoare ad ugat. Scopul strategiei n aceast zon este acela de a pereniza aprovizionrile, genernd n acelai timp i un ctig important.

6.3. Avantajele i dezavantajele subcontract rii

Avantajele i dezavantajele subcontractrii Avantaje
Ofer posibilitatea unei analize comparative ntre pre (pe pia) i cost Un control mai bun al costului global Diminuarea stocurilor (n sens contabil). n realitate exist un stoc ncredinat spre executie subcontractantului. Reducerea termenelor. Utilizarea subcontractrii pentru a regulariza ncrcarea capacitilor de producie. Creterea productivitii fr investiii. Rspunsuri prompte atunci ct e vorba de consultarea furnizorilor. Posibilitatea de a utiliza i know-how-ul subcontractantului. Surse de informaii tehnice i comerciale. Specializarea puternic pe una sau mai multe meserii ale ntreprinderii. Transfer de risc i asupra subcontractantului. Flexibilitate n gestiunea mijloacelor de producie.

Tab. 6.2 Dezavantaje

Preul rezult din poziionarea achizitorului pe piaa subcontractantului (achizitorul este un client int pentru subcontractant?) Raportul ncrcare/capacitate de pe pia. Preuri remanente (exist un pre de referin care poate fi supraevaluat i dac oprim producia pierdem controlul asupra preului). Dificultatea de a controla termenele de execuie. Riscul de faliment al subcontractantului. Riscul de degradare a calitii produselor i de aici necesitatea realizrii unui audit periodic la furnizor. Pierdere de know-how industrial. Pierderea contactului cu fabricaia produsului. Dependena de structura financiar a subcontractantului (n special de capacitatea sa de autofinanare). Dificulti n recuperarea utilajelor, n cazul n care subcontractantul nu este proprietar sau n a-l determina s preia utilaje care provin de la un alt subcontractant. Dificulti n a reintegra n ntreprindere o activitate care a fost subcontractat mult timp. Riscul apariiei unor noi concureni. Riscul pierderii credibilitii vizavi de clieni. Lipsa de formare a personalului pentru produsele (piese, subansamble) subcontractate.

87

ntreb ri i teme de discuie 1. 2. 3. 4. Care sunt motivele pentru care firmele recurg la subcontractare? Care sunt criteriile care influeneaz decizia de subcontractare? Care sunt avantajele i dezavantajele subcontractrii? Joi va avea loc edina Consiliului de Administraie al firmei la care lucrezi. Directorul general te-a chemat i i-a spus c unul dintre obiectivele edinei de joi este alegerea unui subcontractant pentru dou repere ce vor intra n componena produsului birou pentru calculator destinat exportului. n acest sens i-au fost furnizate urmtoarele informaii legate de structura contului de rezultate ale celor trei poteniali subcontractani. Inf. Generale Capital social Cantitate vndut Costuri de producie din care: Ch. cu personalul Pre de vnzare Repartizare profit net n anii anteriori Subcontractant S1 250 mil. lei 10.000 75.000 lei/buc 15.000 100.000 lei/buc 100% dividende S2 200 mil. lei 12.000 70.000 lei/buc 20.000 90.000 lei/buc 60% dividende 40% reinvestit S3 300 mil. lei 16.000 48.000 lei/buc 29.000 95.000 lei/buc 20% dividende 80% reinvestit

n funcie de ponderea valorii ad ugate n cifra de afaceri i de ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat alege subcontractantul cel mai avantajos din punct de vedere al obiectivelor urmrite. 5. Tocmai ai fost numit director al departamentului de achiziii. Ai avut la dispoziie trei zile pentru a cunoate portofoliul de produse care trebuie achiziionate. Constatrile tale privind caracteristicile pieelor de achiziie sunt urmtoarele: - sursele de aprovizionare sunt numeroase, de unde i riscul sczut; - piaa este dinamic i exist produse de substituie; - produsele au valoare ridicat i un puternic potenial de ctig. Mine diminea trebuie s prezini Consiliului de Administraie strategia (strategiile) de achizi ii pe care o ai n vedere. Care este aceasta?

88

CAP. 7 STRATEGII N ACHIZI II

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: 1. cum se face segmentarea portofoliului de achiziii 2. care sunt strategiile posibile n achiziii 3. care este tipologia relaiilor client-furnizor 4. ce sunt partenerialtele n achiziii i care sunt efectele lor

7.1. Analiza riscurilor

Analiza riscurilor relativ la produsele (sau prestaiile) achiziionate i cele legate de piaa furnizorilor sunt la baza segmentrii achiziiilor. 1) Analiza riscurilor interne Analiza riscurilor interne presupune observarea caracteristicilor nevoilor de satisfcut pe termen mediu i scurt: - riscuri de natur tehnic: probleme legate de definirea produselor sau de respectarea caietului de sarcini; - riscuri legate de prelucrarea produselor, adic gradul de compatibilitate cu mijloacele de producie din aval; - riscuri legate de concepia i dezvoltarea produselor (compatibilitate ntre posibilitile de dezvoltare a ntreprinderii i cele ale furnizorilor); - riscuri logistice (importana termenelor de livrare, punctualitatea, rapiditatea n efectuarea livrrilor, necesit adesea o bun coordonare a ntregului lan logistic); - riscuri legate de service (pentru unele achiziii este necesar asistena tehnic i este important documentaia tehnic, sunt necesare ncercri sau formarea i perfecionarea personalului; - riscul de know-how, adic crearea involuntar a unei dependene tehnice vizavi de furnizor (dificult i legate de confidenialitatea informaiilor tehnice sau comerciale). 2) Analiza riscurilor legate de pia a furnizorilor n analiza acestui tip de riscuri trebuie s avem n vedere dou elemente: trebuie s inem cont de structura concurenial a pieei furnizoare i de caracteristicile tehnologice ale pieei n ansamblul su i nu ale fiecrui furnizor. n ceea ce privete analiza concurenial trebuie s vedem dac ntreprinderile opereaz pe o pia concurenial sau pe o pia mult mai ngust (monopolist sau

89

oligopolist, dar care prezint riscul alinierii furnizorilor). Un alt aspect privete stabilitatea structurii pieei n timp. Aceasta impune achizitorului s neleag jocul strategic pe piaa furnizoare i s poat anticipa evolu iile probabile. Este foarte important: - de tiut dac regrupri ntre furnizori sunt posibile (cazul n care un furnizor poate fi cumprat de unul din concureni); - de a analiza echilibrul cerere-ofert n viitor i a aprecia posibile nchideri (sau deschideri) de uniti de producie care vor micora (mri) capacitile de producie instalate i vor modifica echilibrul pieei; - de a estima posibilitatea emergenei unor noi productori; - a nelege natura nevoilor i motivaiile concurenilor n a cumpra pentru c piaa furnizoare risc s fie atras n sens opus intereselor ntreprinderii. Este la fel de important aprecierea complexitii tehnice a pieei n strns legtur cu tehnologiile existente. Pe acest plan mai multe preocup ri trebuie luate n considerare: - durata de via previzional a tehnologiilor existente n comparaie cu durata de via probabil a produsului aflat n faza de concep ie. Unele ntreprinderi elaboreaz aplicaii de nalt tehnologie care pot fi utilizate n scop civil sau militar i care au n mod curent o durat de via de 10 ani. Pentru unele tehnologii, componentele nu au dect o durat de via de 3-5 ani, dat fiind rennoirea lor rapid i de aici problemele legate de achiziiile specifice. - stabilitatea tehnologiilor n timp, adic posibilitatea de substituie ntre dou tehnologii; - caracteristicile tehnologice ale furnizorilor poteniali (unii sunt specializai n unele tehnologii, alii au un spectru de competen mai larg). Orice achiziie trebuie precedat de evaluarea acestor riscuri care vor permite poziionarea achiziiei avute n vedere n raport cu piaa.

7.2. Segmentarea portofoliului de achiziii

n cadrul unui plan de ameliorare a achiziiilor este util o analiz a portofoliului de cumprare cu scopul de a mp ri achiziiile n familii omogene. Acest demers urmrete o segmentare n amonte, aa cum marketingul clasic tinde a segmenta n aval. Practica vorbete de segmente de achiziii identificate n raport cu pieele din amonte i n paralel cu segmentarea aval la nivelul produselor finite i n raport cu pieele pe care ntreprinderile sunt prezente. n acest fel vom putea identifica un segment int n funcie de familia de produse sau prestaiile omogene care vor fi achiziionate. Putem vorbi de mai multe strategii de cumprare dac avem mai multe segmente de achizi ii bine identificate. Demersul metodologic al segmentrii portofoliului de cump rare cuprinde: - identificarea familiilor de produse sau prestaii omogene din punct de vedere al cumprrii i al diverselor caracteristici tehnice sau comerciale; - pentru fiecare familie vor fi delimitate pieele furnizoare corespunztoare (limite geografice, comerciale i tehnice);

90

- pentru fiecare cuplu produs (familie)/ pia este necesar determinarea mecanismelor pieei i identificarea diverselor riscuri la care se expune ntreprinderea; - definirea strategiei de cumprare cu aciune n dou sensuri: fie asupra nevoilor de cumprare, fie asupra pieelor furnizoare. Aceast manier de abordare are n vedere pe de o parte o analiz precis a nevoilor ce trebuie satisfcute din punct de vedere cantitativ i calitativ, iar pe de alt parte necesit un studiu privind identificarea furnizorilor care pot satisface aceste nevoi. O analiz comparativ a acestora ne furnizeaz elementele principale ale unei strategii de achiziie al crei obiectiv principal este acela de a defini diferitele mijloace care pot fi puse n oper simultan pentru a apropia nevoile de ceea ce piaa poate oferi. Acest demers va fi fcut n funcie de nevoile identificate i de specificul segmentului de achiziie avut n vedere (cost de obinere, termene, servicii, altele). Analizele de pia sunt similare cu cele din marketingul vnzrilor, dar interpretate simetric (n spiritul unui marketing interntreprinderi calificat ca marketing invers).

7.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie

Figura de mai jos ofer posibilitatea analizei segmentrii cump rrilor pentru producie (materii prime, componente, echipamente, prestaii).
Pia
M onopol Risc n cretere

O ligo pol

Sistem concuren ial tehnic Sistem concuren ial tehnic simple sim ple grele tehnice high tech

Prod use/presta ii
R isc n cre tere

Fig. 7.1. Matricea produse/piee de achiziie Pe vertical sunt prezentate 4 situaii referitoare la piaa furnizorilor de la situaia cea mai puin riscant pn la situaia de monosurs (monopolul). Pe orizontal este prezentat o clasificare a produselor cumprate n funcie de volum, grad de complexitate sau tehnicitate a produsului.

91

n acest fel toate familiile de produse pot fi inventariate, pot fi stabilite riscurile i dispuse ntr-o matrice de evaluare. Obiectivul acestei analize este acela de a defini posibilit i similare de abordare pentru familii diferite, aparinnd aceleiai clase de risc. Aceast abordare permite alegerea unor strategii coerente i n numr limitat, favoriznd i motivnd cumprtorul. De asemenea este posibil i o structurare a departamentului achiziii, repartiznd familii de produse care trebuie cumprate ntre achizitori specializai n funcie de gradul lor de similitudine.

7.4. Strategii posibile n achiziii

O strategie de achiziii nu este neutr, ci este o component a politicii generale. Dac avem n vedere o abordare exogen strategia de achiziie trebuie s fie parte integrant a planului de afaceri al ntreprinderii. Analiza concurenial

Sisteme concureniale Segmentarea strategic Factori cheie de succes

Strategia general Cost/volum Difereniere Segmentarea marketing Strategia marketing

Strategia industrial Concepia produselor Gestiunea fluxurilor Localizarea/mrimea ntrep. Tehnologii Integrare Calificare/efective Msurarea performanei

Strategie achiziii/aprov. Segmentarea cump rrilor Concep ia produselor Strategia furnizorilor Subcontractare Delocalizare Calificare/efective Msurarea performanei

Fig. 7.2. Politica general i strategia de cumprare

92

Dac numim segment strategic la nivelul produselor finite un ansamblu de produse care satisfac ateptrile unei anumite categorii de clientel, atunci fiecrui segment strategic i corespund anumite prioriti n materie de achiziii, deci strategiile avute n vedere vor fi diferite. De exemplu, o ntreprindere care produce pantaloni propune dou tipuri de articole (corespunztoare unor segmente strategice diferite): - o serie de articole de tip jeans, care sunt permanent propuse n catalog. Pentru acestea preul de achiziie joac un rol important; - o serie de articole la mod cu ciclu de via de 4 luni, innd cont de combinaiile de materiale, croiuri i culori i pentru care prioritatea este aceea de a putea satisface comenzile foarte rapid. n ciuda tentativelor de difereniere prin marc i stil, global vorbind, primul segment strategic se caracterizeaz printr-o logic de volum, valabil pentru to i productorii importani. Acetia caut ob inerea unor p ri de pia printr-o strategie orientat spre pre. n cel de-al doilea caz vorbim de activiti fragmentate. Clientul este dispus s plteasc diferenierea. Exist i o a doua posibilitate de determinare a unei strategii de achiziie, care este n fapt o strategie de apartenen la un anumit domeniu n funcie de furnizori. Din acest punct de vedere ansamblul produselor care genereaz un portofoliu de achiziii regrupeaz toate nevoile prezente i viitoare ale firmei susceptibile a fi structurate dup o segmentare dat de caracteristicile pieei din amonte (i nu n funcie de caracteristicile liniilor de produse finite). Aceast abordare o putem numi abordare endogen a achiziiilor. Prin portofoliu de achiziii nelegem ansamblul produselor, referinelor elementare, serviciilor i prestaiilor de orice natur cump rate de ntreprindere. n toate cazurile politica de cumprare i strategiile asociate rezult dintr-o abordare ncruciat. Organizarea departamentului de achiziii trebuie s respecte dou dimensiuni: o specializare vertical pe meserii sau pe tehnologii i una orizontal care pune n legtur direct cumprtorii cu managerii de produs.

7.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie

Dup ce segmentarea a fost fcut o strategie de achiziie alctuit din mai multe aciuni va fi definit cu scopul de a realiza politica general a firmei. Aceste mijloace de aciune constituie leviere asupra crora se poate aciona reinnd cele care sunt prioritare n funcie de situaia constatat. Principalele leviere ale strategiei de achiziie pot fi regrupate n trei grupe: 1) cele care sunt relative la o nevoie i/sau produs achiziionat cu urmtoarele componente: - definirea caietului de sarcini cu ajutorul compartimentului cercetaredezvoltare;

93

- dezvoltarea unui sistem intern de normalizare care s acioneze ca un filtru pentru noile filiere tehnologice; - standardizarea nevoilor; - crearea din punct de vedere cantitativ a unui sistem fiabil de previziune i planificare a nevoilor ce trebuie satisfcute. 2) cele care au n vedere toate aciunile posibile sau furnizorii cu urmtoarele componente: - realizarea unor studii pentru a cunoate mai bine pieele din punct de vedere comercial i tehnologic; - punerea n concuren a apelurilor de ofert sau utilizarea unei alte metode de consultare a ofertelor. Este deosebit de important o analiz n detaliu a structurii costurilor de producie a produselor care trebuie achiziionate pentru a putea negocia pe componente (mai ales n cazul subcontractrilor). Pentru achiziiile care prezint un grad ridicat de risc pot fi utilizate diferite forme de colaborare (parteneriat). n cazul achiziiilor la nivel naional sau european va fi utilizat un demers de internaionalizare structurat care vizeaz obinerea de profit dintr-o politic de sourcing internaional. Internaionalizarea portofoliului de cump rare presupune analiza riscurilor externe legate de sourcingul internaional (riscuri politice, financiare, juridice). 3) cele care au n vedere organizaia i procedurile interne care trebuie puse n oper cu urmtoarele elemente: - structur adecvat a departamentului de achiziii; - nivel corespunztor de competen al achizitorilor; - o bun coordonare a achiziiilor n ntreprinderile dispersate teritorial, - alegerea formelor contractuale adecvate; - alegerea unui sistem informaional fiabil.

7.6. Noi rela ii client furnizor i parteneriat

Politica furnizorilor i alegerea tipului de relaie ce va fi dezvoltat cu ei constituie pilonul central al dispozitivului strategic al achiziiilor. n acest domeniu evoluia actual tinde a promova o nou relaie cu furnizorii calificat ca parteneriat. Practicienii ar defini parteneriatul ca fiind un mod de cooperare durabil ntre client i furnizorul su, depind cadrul unor raporturi comerciale obinuite, avnd ca obiectiv ameliorarea prestaiilor ctre clientul final i creterea competitivitii ntreprinderilor partenere. Comparat cu relaia convenional client-furnizor, parteneriatul apare ca o modalitate de cooperare, mai degrab dect un raport de fore la nivelul strategiei generale a ntreprinderii.

94

Parteneriatul este un mod de colaborare ntre ntreprinderi neconcurente, dar situate ntr-o relaie de tranzacie comercial dup dimensiunea vertical a modelului lui Porter (1987). El constituie uneori, pentru ntreprinderea client, o alternativ la integrarea vertical i la preluarea unui control rigid al furnizorilor (participare la capital, achiziii, investiii). Conceptual vorbind parteneriatul nu este o form conflictual bazat pe o relaie dominant dominat, ci trebuie s se organizeze pe o baz de egalitate i complementaritate ntre dou societi care i p streaz autonomia, dar au un interes strategic major n a colabora. Pe termen mediu i lung, parteneriatul nu presupune n mod necesar o structur juridic comun nou: el se bazeaz pe faptul c ntreprinderea i p streaz know-how-ul propriu i se favorizeaz specializarea fiecruia dintre parteneri. Astfel se poate beneficia de o experien complementar fr investiii, minimiznd riscurile, dar crend obligaii reciproce. O asemenea viziune este totui simplist, deoarece practica parteneriatului are n vedere i o serie de obligaii strategice ca ameliorarea competitivitii, creterea cifrei de afaceri dincolo de o simpl tranzacie pe termen scurt.
Autonomie Punere n concuren Raporturi de fore Active comune Convergen strategic Investiii Riscuri Termen lung Independen Investiii Riscuri

Independen total

Aliane

Integrare

Parteneriat
Termen mediu Convergen strategic Independen Echilibru

Nivel de integrare

Fig. 7.3. Poziionarea n cadrul parteneriatului

Sursa: Williamson, 1985

7.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor Gndirea teoreticienilor n materie de achiziii rezumat de Giorgio Merli16 i ntrit de practicieni identific trei forme principale de colaborare ntre clieni i furnizori dincolo de modelul tradiional de tip conflictual sau raport de fore. Acesta poate fi caracterizat prin:
16

Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, Mass, 1991

95

- relaiile se organizeaz dup un simplu raport de fore ntre client i furnizori; - punerea n concuren predomin ca modalitate unic de selecie; - furnizorul rmne pentru achizitor o cutie neagr care nu se intereseaz dect de outputuri n termeni de pre i de conformitatea cu un caiet de sarcini. Diversele forme de colaborare observate pot fi considerate n dou modaliti diferite: - n manier static, adic forme alternative posibile; - n manier dinamic, ca proces de evolu ie progresiv care trebuie parcurs. Putem identifica trei forme posibile de colaborare: - modul tradiional planificat (Convenional); - colaborarea logistic care are n vedere optimizarea operaional ( Asociere); - colaborarea de concepie (Parteneriat). Modul tradiional planificat (Convenional) Acest tip de politic vizavi de furnizori este adesea cutat cnd achiziiile au n vedere obiective n termeni de profit prin controlul costurilor complete de aprovizionare. Acest model strategic de achiziie este orientat n principal spre: - un marketing al achiziiilor generalizat (justificnd prezena specialitilor pentru segmentele de cumprare critice) i o internaionalizare a achiziiilor; - o politic furnizori care favorizeaz o permanent punere n concuren, dar care se bazeaz pe sisteme formale de evaluare, omologare i certificare. Aceast politic se caracterizeaz prin angajamente pe termen mediu (sub form de contract tip sau comenzi deschise) n contrapartid cu o planificare a nevoilor. Acest obiectiv impune o previziune fiabil i globalizarea nevoilor. Optimizarea operaional ( Asociere) Acesta este un stadiu care l succede pe precedentul. Este prima form de alian care a primit calificativul de parteneriat. n plan strategic corespunde unei situaii caracterizate prin: - clienii finali sau industriali au i alte exigene n afar de costul la furnizor, ca de exemplu calitatea total (calitatea produselor, a serviciilor, un control ct mai bun al termenelor); - clientul caut i o ameliorare progresiv a performanelor interne, axndu-i eforturile pe diverse procese prin care vor fi atinse obiectivele fixate (demers de tip calitate total). ntreprinderile au tendina de a pstra n fabricaie subansamblele strategice i de a externaliza realizarea altor componente. n acest context strategiile de achiziie evolueaz n urmtoarele direcii: - punerea n aplicare a unor sisteme de pilotaj al fluxurilor fizice ntre ntreprindere i furnizorii si dup principiul fluxurilor trase, ntr-un demers JIT, utiliznd sisteme de tratare a informaiilor operaionale. O bun funcionare n plan logistic ntre ntreprindere i furnizorii

96

si necesit o dimensiune operaional foarte important: interfaa logistic ntre cei doi parteneri din punct de vedere a soluiilor de transport (mod, frecven, cantitate), de condiionare i tipul sistemului de pilotaj al fluxurilor de aprovizionare. - stabilirea unor reguli de asigurare a calitii; - diminuarea numrului de furnizori. ntreprinderea client poate impune furnizorilor anumite exigene, dar poate asista, n unele cazuri, procesul de producie la furnizor. Colaborarea de Concep ie (Parteneriat) n acest tip de colaborare ntreprinderile caut aceleai obiective operaionale (cost, calitate, termene, flexibilitate) i anume: - personalizarea produselor; - adaptarea progresiv la schimb rile de orice natur; - inovarea i dezvoltarea de produse n termen scurt (aplicarea conceptului time-tomarket); - pentru unele ntreprinderi situate pe pieele de nalt tehnologie ca informatica, electronica, aeronautica sau aprarea este necesar punerea n aplicare a tehnologiilor cu risc i/sau n evoluie permanent. n faa acestor cerine succesul este dificil de ob inut fr a adopta o politic Furnizori orientat ctre elementele urmtoare: stabilirea unor relaii pe termen lung cu un numr limitat de furnizori, mai ales pentru produsele strategice; - punerea n aplicare a unui sistem de informare transparent ntre ntreprinderile care constituie reeaua; - colaborarea n plan juridic pe dou planuri: unul operaional, pe termen mediu care se refer fie la timp, fie la durata de via a produselor i unul pe termen lung care s aib la baz acorduri cadru. Parteneriatul leag ntreprinderile ntre ele pentru cel puin o activitate, neputnd fi asimilat unei integrri verticale deghizate. n aceast situaie ntreprinderile i pstreaz un anumit grad de autonomie, dat de alte activiti. Unii practicieni consider acest tip de relaie destul de riscant, deoarece implic o relaie de dependen reciproc care face destul de dificil ieirea din sistem dup o anumit perioad . Exist i posibilitatea achiziionrii tehnologiei vizate prin achiziia furnizorului, dar credem c aceast cale ridic mai multe dificulti dect colaborarea n cadrul parteneriatului. n termeni de achizi ii, vizavi de pieele din amonte, achizitorii trebuie s devin specialiti n marketing strategic i tehnologic. -

97

Forme de colaborare ntre ntreprinderi Niveluri de relaie ClasaI Convenional (termen scurt) Clasa II Asociere Termen mediu Logistic
Termene specifice Stoc de securitate

Calitate
Pe baz de cerine Control la recepia prod. Asigurarea calitii Certificarea prod. Omologarea furnizorului Programe de ameliorare Livrri directe Partenerul rspunde n ntregime de o funciune Ameliorarea progresiv Co-definirea standardelor de calitate

Dezvoltare produs-proces
Specificat de client nelegere asupra prototipurilor Specificat de client Adaptarea la Knowhow-ul furnizorului (a proceselor)

Tab. 7.1 Msurarea performanei

Pre Respectarea termenelor Asigurarea calitii Cost total de aprov. Auditarea cal. Auditarea logisticii Audit tehnic Servicii

Controlul nivelului stocurilor Aprov. JIT

Clasa III Parteneriat (termen lung)

Integrarea proceselor logistice client-furnizor Partajarea fluxului de informaii i sistemelor de planificare

Furnizorul este implicat ntr-o funciune a ntrep. Furnizor implicat n planificare

Evaluri globale (cost, calitate, servicii, procese, management) Coeren strategic ntre parteneri

7.7. Parteneriatul strategic n achiziii

Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un cmp de studiu din ce n ce mai vast, pornind de la clasicele nelegeri, ele nglobeaz astzi toate tipurile de parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii tehnologiilor. 7.7.1 Domenii acoperite de parteneriat ntrebarea care se pune este cum identificm (dup ce criterii) produsele, prestaiile sau serviciile, sau, la modul general, segmentele de achizi ii care se preteaz la o astfel de strategie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare o s facem referire la segmentarea sistematic a portofoliului de cumprare la nivelul ntreprinderii. F. Pardoux17 propune o analiz pu in diferit, plecnd de la o segmentare a portofoliului de achiziii dup dou dimensiuni:
17

Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990

98

- nivelul competiiei pe pia; - puterea de negociere a ntreprinderii achizitoare (poziia achizitorului n termeni de pondere i potenial). La nivelul func iei comerciale n amonte este posibil un parteneriat operaional pe termen scurt care are n vedere ansamblul furnizorilor i un parteneriat tehnologic, de concepie. Aceasta presupune ca achiziiile s fie organizate pe fiecare segment astfel: - un furnizor partener spre care ne ndreptm obiectivele de inovare. Acesta trebuie s fie reactiv, dar nu i cel mai ieftin; - unul sau mai muli furnizori crora le vor fi ncredinate produse stabile i care vor fi selecionai n funcie de capacitatea de a produce n condiii de productivitate maxim. Aceasta implic o reducere a numrului de furnizori, o globalizare a nevoilor i o repartizare asupra unui numr de surse limitate. Este ns absolut necesar a defini un sistem de selecie a viitorilor parteneri. Aceasta presupune a avea deja pe segmentul de achiziii avut n vedere un sistem de omologare a furnizorilor i de selecie pe baza unor criterii tradiionale (costuri, termene, calitate, prestaii), care triaz la un prim nivel furnizorii. Dup o anumit perioad de timp (civa ani), selecia adevrailor parteneri va fi fcut. 7.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes nainte de a angaja un parteneriat extern trebuie vzut dac ntreprinderea este pregtit. Aceasta implic mai nti o bun organizare intern, adic calitate i eficacitate n relaiile ntre departamente. O organizare intern ineficient explic eecul unui numr mare de colaborri. n cadrul parteneriatului vom considera partenerul de pe picior de egalitate dac talia ntreprinderilor este relativ similar. No iunea de durat a parteneriatului este foarte important. Operaiunea va fi lansat cu un orizont de timp plurianual, iar rezultatele vor avea o ameliorare continu i n manier progresiv. Este util realizarea de grupe mixte de lucru, fie n etapa de concepie a produsului, fie n cea de analiz a valorii, ceea ce va permite un transfer de exigene n vederea atingerii nivelului de excelen dorit. Parteneriatele reu ite au la baz transparena informaiei economice, tehnice i comerciale, deoarece este imposibil de discutat de reducerea costurilor dac partenerii nu accept o prezentare reciproc a structurii costurilor sau a rentabilitii. Aceasta este o obligaie ce revine ambilor parteneri. Clientul trebuie s aib acces la structura costurilor de fabricaie i a celor logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizorul su. n contrapartid furnizorul trebuie s aib un feed-back din partea clientului (de exemplu n ceea ce privete calitatea produselor), pentru a putea ajusta n permanen nivelul de exigen. Un ultim element al reuitei parteneriatului ar fi acela al existenei unui cadru contractual care s precizeze natura relaiilor, principii, mod de funcionare i sistemul de

99

msurare a performanei. Uneori se spune c parteneriatul nu are dect o valoare formal, deoarece depinde de oamenii care i dau via. Oricum un contract dac exist asigur un anumit grad de securitate moral. Multe parteneriate au pierdut deoarece creatorii lor au disp rut sau au pierdut responsabilitatea pilotajului operaiilor. 7.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produsului ntrebarea este dac i de ce trebuie s promovm o intervenie att de n amonte n procesul de concep ie? Deoarece altfel achiziiile preiau un portofoliu de achiziie la definirea cruia nu au contribuit i care prezint o serie de riscuri (aprovizionarea din monosurs, tehnologii imature sau aflate spre sfritul duratei de via). Deci este necesar ca achiziiile s le putem orienta ctre momentul de debut n care deciziile fundamentale sunt luate. Dac analizm figura urmtoare constatm c 75% din costul de producie previzionat al produselor (n condiii industriale i de utilizare normal) sunt determinate de deciziile luate n faza de concep ie. Acest concept corespunde costului de producie previzional al produsului pe ansamblul ciclului de via pentru client, deci include i servicii dup vnzare. Pn la 8090% din costul previzionat este dat de elementele din faza de industrializare. Rmne cam 5% marj de manevr asupra costurilor dac intervenim n faza de producie. Cost complet Curba costului previzional determinat de deciziile de concep ie

90% 75% 50%

Importana economiilor realizabile n funcie de stadiul de intervenie Cheltuieli angajate

40%

20% Industrializare

5% Producie

Fazele ciclului de via Fig.7.4. Curba constituirii costurilor directe n funcie de fazele ciclului de concepie Concep ie
Adaptat dup Bellut S., 1990

100

Achiziiile influeneaz o parte important a competitivitii viitoare a produsului (direct prin costul de achiziie i de logistic i indirect prin disfunc ionaliti generate de alegeri tehnice inadecvate n planul securitii i perenitii aprovizionrilor. Elemente care influeneaz competitivitatea 1. Integrarea achiziiilor n procesul de concepie al produselor Achiziiile trebuie avute n vedere n fazele iniiale de concep ie, deoarece le revine responsabilitatea influenrii unor decizii majore ca: - lotizarea i mprirea n subansamble omogene; - evaluarea economic a fiecrei alternative tehnice majore; - analiza devizului n detaliu pentru orice component a priori subcontractat sau cumprat. n cazul parteneriatelor de concepie furnizorul intervine direct n procesul de concepie, adic de fiecare dat cnd funciile produselor sunt repuse n discuie i optimizate. Aceste elemente impun un nou tip de achizitor cu o mare disponibilitate i o competen tehnic care s i permit s fie un interlocutor valabil pentru cei din concepia produsului. Trebuie s fie un specialist de interfa cu alte departamente, obinuit cu lucrul n echip i pe proiecte. 2. Achiziii n amonte i contribuii la managementul filierelor tehnologice Trei niveluri de preocup ri ar putea mobiliza achiziiile: - nivelul amonte, anterior i independent de dezvoltarea fiecrui produs, care corespunde alegerilor filierelor sau domeniilor tehnologice necesare dezvoltrii viitoarelor produse; - nivelul intermediar, legat de produse n care se cere i se gestioneaz optimizarea costului global al produselor, subcontractrilor i se asigur coerena tuturor alegerilor tehnice efectuate; - nivelul funciilor sau al subsistemelor produsului sau afacerii n care se cerceteaz solu ii noi din punct de vedere funcional cu intervenia direct a furnizorului pe baz de caiete de sarcini func ionale. Pe fiecare din aceste niveluri funcia Achiziii trebuie s fie foarte activ. Procesul de achiziie n amonte trebuie s fie puternic legat de ciclul de dezvoltare al produsului, legtur care poate fi prezentat i n manier ncruciat. Pe de o parte, reprezentate vertical avem produse noi sau afaceri n dezvoltare. Pot exista mai multe proiecte sau produse noi paralele n stadii de dezvoltare diferite. Pe de alt parte n plan orizontal, avem ansamblul politicilor de achiziie n amonte (PAA), care trebuie predeterminate i actualizate regulat pentru a permite identificarea de domenii tehnologice comune diferitelor produse dezvoltate.

101

Abordare vertical
Abordare orizontal

PAA

Proiecte

Afaceri

Fig. 7.5. Procesul de dezvoltare a produselor i Politica de achiziii n amonte Concret, ce este o politic de achiziie n amonte (PAA)? Este vorba de ansamblul regulilor formalizate, cuprinznd date contabile, recomandri, limite definite din punct de vedere al achiziiilor care vor servi ca ghid sau constrngeri n luarea deciziilor pentru o familie tehnic determinat. Exist deci cteva familii omogene de produse sau prestaii susceptibile de a constitui un portofoliu de achiziii care justific o abordare preventiv sau o optimizare prealabil. Acest demers este eficace din punct de vedere al optimizrii produselor, al achiziiei de componente sau tehnologii. Definirea politicii de cump rare trebuie s rezulte dintr-o reflexie comun a celui ce concepe produsele i a achizitorului. Aceasta are la baz o comparaie ntre profilul nevoilor tehnice ale societii (rezultate din concepia produselor n fabrica ie sau care urmeaz a fi lansate) i caracteristicile pieei furnizoare. Este vorba n fapt de o analiz a riscurilor economice i calitative care rezult din ecartul ntre nevoile interne i capacitile (capabilitile) externe. Aceste riscuri pot fi grupate n urmtoarele categorii: - riscuri legate de calitate (mai ales n cazurile unei supracaliti costisitoare); - supracosturi determinate de exigenele legate de termene sau cantit i; - orice erori sau nerespectarea procedurilor care antreneaz costuri ascunse ale noncalitii. Politica de achizi ie n amonte (PAA) nu poate rezolva toate problemele. Chiar i o ncercare ar fi inutil i ar limita creativitatea conceptorilor.

102

Riscuri

Posibiliti de alegere

Legi asociate

Inadvertene Nevoi/piee Calitate

Alegeri descentrate (non standard) Supracalitate, disfuncionaliti (rebuturi) Talia seriilor Termene anormale Modificri

termene

Cantiti/termene Costul erorilor

costuri

Limite/Recomandri

Fig. 7.6. Tipuri de riscuri n Politica de achiziii n amonte A considera longevitatea unei aliane ca un semn de reu it este un lucru contestabil, deoarece durata alianei poate fi determinat de agravarea relaiei de dependen dintre aliai. La fel, o ruptur nu este n mod neaparat un eec al relaiei, ci o atingere a obiectivelor de ctre unul dintre aliai. Tipuri de aliane Tab. 7.2 Aliane Parteneriate ntre ntreprinderi care nu Aliane ntre firme concurente aparin aceluiai sector de activitate i care nu sunt n concuren unele cu altele Joint ventures multinaionale Aliane de co-integrare Parteneriate verticale Aliane de pseudo-concentrare Acorduri inter-sectoriale Aliane complementare Determinate de cauze diferite, alianele strategice vor fi apreciate dup criterii diferite. Astfel, succesul unui acord n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea va fi msurat n funcie de numrul i de importana descoperirilor fcute, o cooperare n domeniul distribu iei va fi apreciat dup cifra de afaceri suplimentar generat, o cooperare n ceea ce privete producia va fi apreciat n funcie de vnzri, de partea de pia ob inut sau dup beneficiile obinute.

103

7.7.4. Parteneriate verticale Parteneriatul vertical asociaz ntreprinderi care opereaz n dou sectoare diferite, n cadrul aceleiai filiere de producie. Japonia anilor 70 oferea o nou lume industrial total diferit. Practicile industriale nu se bazau nici pe producia de mas, nici pe diviziunea taylorian a muncii. Managerii ntreprinderilor se refereau la no iuni ca producia JIT, economia de varietate i structuri flexibile. Principiul acestei organizri japoneze era simplu: asamblnd subansambluri concepute i fabricate de furnizori specializai, obinem produse de calitate superioar. Acest lucru duce i la o cretere a rentabilitii economice fr a mai fi necesar producia unor cantiti foarte mari. ntreprinderile occidentale s-au vzut nevoite s revad modul lor de organizare industrial care se baza pe producia de mas. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe baza economiilor de scar i a efectului experienei se ob inea o reducere a costurilor unitare. Dei acest sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptrii la o cerere n cretere din punct de vedere al varietii i calitii. n producia de mas fluxul de producie nu se ntrerupe, controlul i rectificrile se fac asupra produsului finit. Aportul esenial al sistemului lean production este c inverseaz prioritile. Controlul de calitate este continuu i orice muncitor poate opri fluxul dac identific o anomalie. Scopul este de a atinge calitatea total, rezolvnd fiecare problem la locul unde se produce. Relaiile client-furnizori n producia de mas n producia de mas pentru a atinge volumul necesar obinerii economiilor de scar, dou strategii sunt posibile: a) fie ntreprinderea produce tot ceea ce are nevoie n cantiti suficiente; b) fie externalizeaz producia anumitor componente ctre furnizori capabili s ating rapid volumul cerut. Primul mod de organizare corespunde integrrii verticale, iar cel de al doilea subcontractrii. Alternativ a integrrii, subcontractarea este o relaie de subordonare, nscris ntr-un contract, prin care subcontractantul se oblig s respecte cerinele clientului, n ceea ce privete sarcinile care i sunt ncredinate. n producia de mas, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o ntreprindere care dorete externalizarea produciei unui component sau a unui produs, trebuie s nceap prin a pune n relaie de concuren un mare numr de subcontractan i poteniali, pentru ca n final s i rein pe cei care propun preurile cele mai mici. Fiind selecionat, subcontractantul are obligaia de a executa comanda clientului, respectnd cu strictee caietul de sarcini definit de client. La fiecare nou ofert procesul de selecie se repet.

104

n cazul n care coordonarea ntre client i subcontractant este bun, externalizarea este, n general, mai pu in costisitoare dect meninerea furnizorilor integrai. Uneori subcontractarea este o form de organizare care se bazeaz pe domina ie i oportunism: a) clientul concepe ntregul produs i stabilete metodele de fabricaie, iar subcontractantul nu face dect s execute comanda, fr a propune o mbuntire; b) clientul nu se angajeaz niciodat (sau foarte rar) s asigure subcontractantului su o alt activitate dincolo de comanda n curs; c) subcontractantul nu are dect o grij: s-i maximizeze marja de manevr. De aceea el nu mparte cu clientul dect o singur informaie: preul de vnzare. Subcontractantul are tot interesul n a ascunde unele ctiguri generate de creterea productivitii, pentru ca s nu i se impun de ctre client o reducere a preului. d) uneori clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunndu-i proceduri de control grele i costisitoare. Subcontractarea face dificil comunicarea i coordonarea ntre furnizori. Responsabilitatea fiecruia dintre ei se limiteaz la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. De asemenea subcontractantul nu garanteaz reducerea costurilor. Relaiile client-furnizori n producia cea mai just Inconvenientele integrrii verticale i cele ale subcontractrii clasice au fcut necesar cutarea unei alte ci. Obiectivul era de reducere a costurilor de producie, ameliorarea termenelor, calitate ridicat, producie fr stoc, profitnd de competenele furnizorilor. Astfel a ap rut un nou model al relaiilor client-furnizori: parteneriatul. Parteneriatul vertical se bazeaz pe trei principii: a) Furnizorii sunt organizai n piramid. n vrful piramidei se gsete clientul. Pe primul rang se gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare din aceti furnizori dispune la rndul su de o reea de furnizori de rangul doi, care dispun la rndul lor de furnizori de rangul trei, etc. Cu ct rangul unui furnizor este mai ridicat, cu att sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe, iar cu ct rangul este mai mic, sarcinile ncredinate sunt elementare. b) Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia din furnizorii de rangul unu, care vor avea aceleai relaii cu ntreprinderile de rang inferior. O astfel de legtur protejeaz clientul mpotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor; c) Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club (kyoryokukai) de ntreprinderi, care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie. n sistemul produciei juste fixarea preului nu se face n baza costurilor furnizorilor, ci pe baza preurilor de pia. Altfel spus, plecnd de la un pre de vnzare int, clientul caut mpreun cu furnizorii si de prim rang cea mai bun manier de a atinge acel

105

pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic metoda Kaizen: ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie. Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile sunt mp rite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci drepturile i revin n totalitate. Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat. Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cump rare a bunurilor din exterior n locul producerii lor. O putem mai bine defini astfel: dac o ntreprindere este plasat n fa a op iunii make or buy18, alege cea de a doua alternativ, n cadrul creia putem identifica trei forme19 : a) marketingul achiziiilor, b) cooperarea operaional; c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic. a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de ctre un cump rtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile ntreprinderii i ofertele existente pe aceast pia20; b) Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie just. ntr-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu nregistrat n uzina de asamblare, care programeaz linia de montaj pentru op iunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de fabricaie. Cteva ore mai trziu vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel pentru Citron ZX trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la uzinele Citron. Istoric vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total, fluxurile trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care compunea piramida furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare defectuoas se repercuteaz asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile colective asupra preurilor sunt suportul acestei cooperri operaionale. c) Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare strategic. Acest tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen reciproc: performana furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana
18

make or buy a produce sau a cumpra Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge,1991 20 Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion, ian.-feb., 1994
19

106

clientului depinde de comportamentul furnizorului. n aceast situaie partenerii coopereaz pentru creterea ctigurilor i ob inerea avantajelor concureniale. Mai mult, clientul se adreseaz furnizorului ca unui partener specialist. n elaborarea caietului de sarcini detaliat clientul coopereaz cu furnizorul pentru precizarea specificaiilor necesare i pentru stabilirea mijloacelor de producie. Parteneriatul strategic nu se justific pentru produsele banalizate. Pentru a selecta produsele care pot face obiectul unui parteneriat, ntreprinderea trebuie s fac o analiz riguroas a cump rturilor sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumprate poate fi construit pornind de la: intensitatea concurenei ntre furnizori i ponderea cumprtorilor. Intensitatea concurenei ntre furnizori depinde de numrul furnizorilor poteniali. Acest numr este ridicat dac produsul se bazeaz pe o tehnologie relativ banal i larg difuzat. Intensitatea este slab dac produsul cere competene tehnologice specifice. Ponderea cump rtorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezint pentru sectorul furnizor. (De exemplu, Boeing are o pondere ridicat n raport cu fabricanii de motoare de avion, pentru c industria aeronautic este singurul lor debueu, iar Boeing reprezint 70% din activitate. n schimb, un editor are o pondere slab n raport cu furnizorii de hrtie pentru c editarea nu reprezint dect 4% din piaa papetriei). Prin intersectarea celor dou criterii distingem patru categorii de produse n portofoliul de cumprare. Intensitatea concurenei ntre furnizori Ridicat 1 3 Produse cu impact slab Produse care determin gtuiri 2 4 Slab Produse cu potenial Produse strategice puternic Ponderea cump rtorului Ridicat

Sursa: Pardoux F., op.cit., p. 47-58

Slab

Cazul 1 Produsele cu slab impact ncorporeaz o tehnologie relativ banal, deinut de un numr mare de furnizori. n plus cump rtorul are o pondere redus n negociere, deoarece el nu reprezint un debueu strategic pentru furnizor. Relaia client-furnizor se ncadreaz n procedurile tradiionale, n care negocierea are n vedere preul i volumul. Cazul 2 Produsele care determin gtuiri sunt produse propuse de un numr restrns de furnizori specializai i cumprate de clieni care au o pondere redus n negociere. Furnizorul are o poziie dominant i nu va accepta un parteneriat cu clientul. Cazul 3 Produsele cu un puternic potenial sunt produse specifice clientului, dar producia este deinut de un numr mare de furnizori. Cump rtorul are interes n realizarea unei subcontractri: clientul este cel care poate pune n concuren mai muli subcontractan i poteniali. Acest demers i permite ntreprinderii cliente s ob in un oarecare ctig asupra acestui tip de produse.

107

Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie s le dein i de asemenea sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bun soluie, att din punct de vedere al clientului, ct i din punct de vedere al furnizorului. Parteneriatul ns nu se justific dect pentru un numr limitat de produse. Studiile realizate n diferite sectoare industriale arat c n medie 15-25% din cump rturile unei firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor21. 7.7.5. Consecinele pe termen lung ale parteneriatelor strategice Aa cum rezult din cele prezentate pn acum, parteneriatul strategic nu are numai avantaje. Riscul i incertitudinea se amelioreaz, dar acest lucru nu nseamn c dispar. Chiar dac prezint reu ite imediate (ameliorarea rentabilitii, creterea calitii), consecinele pe termen lung nu sunt ntotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu nlocuiete o stare conflictual cu una de linite deplin. Cooperarea vertical transform rolul pe care furnizorul l are n procesul de producie. Ea substituie o multitudine de subcontractani specializai cu un numr restrns de parteneri cu atribu ii extinse. Pentru a se putea adapta furnizorul trebuie s-i ctige noi competene tehnice i s-i extind capacitatea industrial. Competenele de cercetare dezvoltare devin astfel absolut necesare. Exist situaii cnd un furnizor are de realizat un anumit subansamblu, dar nu are posibilitatea realizrii tuturor componentelor necesare i trebuie, la rndul su, s dezvolte relaii cu ali furnizori sau subcontractan i. Ca urmare a concentrrii sectorului de activitate, furnizorii care nu se pot rapid adapta vor disp rea pur i simplu. Cei vulnerabili vor disp rea, iar ceilali vor cuta s ating talia critic. Unii dintre ei, profitnd de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari ntreprinderi. Exist i posibilitatea ca un client, cednd furnizorului su savoir-fair-ul ntr-un domeniu s piard n timp competena n acest domeniu i s asistm la o inversare a rolurilor (Exemplu IBM i Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de IBM, dar Microsoft s-a impus n lumea ntreag). Aceast situaie particular de dependen apare atunci cnd clientul nu stpnete competenele furnizorului su. Noiunea de parteneriat nseamn nelegere, ncredere i echilibru, dar acest lucru nu nseamn c dependena dispare. Ea schimb numai natura lucrurilor. Evolu ia parteneriatelor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n sectorul furnizor, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia.
21

Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993

108

Aliane ntre firme concurente Tab. 7.3

Aliane complementare Definiie Pe o pia unde implantat, o comercializeaz dezvoltat iniial concurent. GM Toyota Exploateaz complementaritatea aporturilor, evitnd ca fiecare firm s investeasc n active identice cu cele ale partenerului. Concurena frontal este evitat prin diferenierea produsului. Fiecare aliat realizeaz sarcinile n funcie de activele disponibile. Uneori fabricaia sau comercializarea sunt fcute de o filial comun. ea este deja ntreprindere un produs de o firm Aliane de cointegrare Mai multe firme concurente dezvolt i/sau fabric un element comun care va fi integrat n produsele proprii. Motorul V6 (Peugeot, Renault, Volvo) Atingerea taliei critice asupra unei funcii sau a unui compus fr a face apel la un furnizor extern. Concurena subzist asupra produsului final. Repartizarea lucrrilor de dezvoltare ntre aliai i fabricaia ntro uzin comun. Aliane pseudo-concentrare Un consoriu de ntreprinderi concurente dezvoltate fabric i comercializeaz un produs comun firmelor partenere.

Exemplu Obiectiv

Airbus Atingerea taliei critice asupra sectorului de activitate, evitnd concentrarea.

Efecte asupra concurenei Organizare

Concurena dispare produsului comun.

asupra

Industrii unde Telecomunicaii, automobile Automobile, se ntlnete informatic frecvent Naionalitatea Japonia-Europa Intra-Europa Intra-Europa ntr. implicate Japonia-S.U.A. Intra-S.U.A frecvent Adaptat dup Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990

Proiect n cooperare decupat n subansamble, iar dezvoltarea i producia sunt repartizate ntre aliai. Uneori comercializarea este ncredinat unei filiale comune. Aerospaial, armament

7.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate

Achiziia este cump rarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca unitate independent, dar poate rmne ca unitate strategic de afaceri sau divizie i opereaz n acelai mod ca nainte. Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme i n urma creia rmne o singur firm. Fuziunea se realizeaz, n general, ntre firme de aceeai mrime, acestea fiind de acord cu efectuarea tranzaciei.

109

Ctigurile nu sunt ntotdeauna cele ateptate, deoarece de multe ori ntreprinderea achiziionat a fost supraevaluat, iar preul pltit a fost prea mare. Studiile realizate asupra performanelor regruprilor au ajuns la concluzii ngrijortoare: o fuziune din dou s-a soldat cu un eec22. 7.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor 1) Reducerea costurilor Concentrarea contribuie la reducerea costurilor de funcionare intern a ntreprinderii, dac randamentele de scar sunt realizate datorit punerii n comun a activelor ntre activiti concurente (economies of scale), sau datorit mpririi activelor ntre activiti diferite (economies of scope). Economiile de scar i de scop pot fi exploatate n snul diferitelor funciuni ale ntreprinderii: producia, cercetarea-dezvoltarea, servicii comerciale, logistica i servicii administrative. Producia: realizarea economiilor de scar legate de producie necesit raionalizarea activelor pentru producie, regrupndu-le n snul unor entiti comune, sau specializnd unitile de producie existente. Realizarea unui volum de producie important permite o productivitate crescut a factorilor de producie, datorit unei specializri puternice. n cazul sectoarelor n declin, fuziunile permit raionalizarea activelor pentru producie prin nlturarea celor care sunt depite i regruparea celor performante. n schimb ns, n sectoarele n cretere, realizarea randamentelor de scar prin fuziune este mai pu in justificat comparativ cu creterea intern, n msura n care creterea extern necesit suportarea preului de achiziie a altor ntreprinderi, precum i raionalizarea activelor acestora. Mai muli factori (introducerea unui nou produs, adoptarea unui nou proces de producie) pot impulsiona ntreprinderea s-i mreasc volumul de producie, dac dorete s-i menin competitivitatea. ntreprinderile care dispun de resurse tehnologice, manageriale i financiare, vor putea dezvolta ntreprinderi de talie mare, ceea ce le va permite reducerea costurilor i realizarea unei oferte competitive. Acest lucru va compromite existena ntreprinderilor de talie mic, care nu dispun de mijloace financiare i manageriale pentru a se dezvolta. Ele pot prezenta ns, un oarecare interes pentru marile ntreprinderi n situaia n care dein unele active greu de achizi ionat. Cumprarea unui concurent mai slab permite accesul pe o nou pia, dar acesta nu este lucrul cel mai important. ntreprinderile care se vd ameninate de evolu ia sectorial i nu sunt capabile s se adapteze, pot fi tentate ca nainte de lichidare s reduc preurile. Cumprarea acestor firme de ctre ntreprinderile puternice evit compromiterea echilibrului sectorial dintre cerere i ofert. Cercetarea- dezvoltarea. Economiile n acest domeniu pot proveni din:
22

Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles, 1995

110

- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare pe unitate de produs, ca urmare a repartizrii lor asupra unei cifre de afaceri mai mare, datorit unei simple regrup ri a dou ntreprinderi care nu au acordat aceiai atenie cercetrii-dezvoltrii; - economiile de scar realizate prin raionalizarea activelor din cercetare-dezvoltare (fuziunea sau specializarea centrelor de cercetare). Distribu ia i marketingul. Economiile provin din: - repartizarea cheltuielilor de distribuie i de publicitate asupra unui volum mai mare al vnzrilor. Scderea costurilor unitare de promovare necesit realizarea unei campanii publicitare asupra unui numr mai mare de produse, integrarea noilor produse sub mrcile existente i suprimarea mrcilor cu o slab notorietate; - economii de scar, datorit fuziunii sau specializrii reelei de vnzare; - difuzarea noilor produse n reeaua existent. Logistica i serviciile administrative. Aceste funciuni de suport, dei nu sunt direct legate de meseria ntreprinderii, fac, n general, obiectul unei prime raionalizri , deoarece pot influena sensibil natura ofertei propuse. Aceste economii pot fi realizate n cazul integrrii verticale i orizontale i n cazul diversificrii. 2) Puterea asupra pieei Puterea asupra pieei se poate defini ca fiind capacitatea unei ntreprinderi de a aciona, ntr-o oarecare msur, independent de concureni, de clieni i nu n ultimul rnd de consumatori. Aceast independen confer ntreprinderii posibilitatea de a determina preul, sau de a controla producia sau distribuia pentru o parte din produse. Amploarea efectelor fuziunii asupra concentrrii depind de natura activitilor regrupate. Cu ct numrul de activiti identice va fi mai mare cu att impactul asupra concentrrii va fi mai puternic. In ceea ce privete dominarea pieei, fuziunea genereaz trei tipuri de efecte: orizontale, verticale i conglomerale. 2a) Dominarea pieei i efectele orizontale. Fuziunea are efecte asupra concentrrii, deoarece ntreprinderile implicate dezvolt un ansamblu de activiti sau o parte a unei activiti pe aceeai pia. Fuziunile de tip vertical sau conglomeral pot avea i ele efecte orizontale, n msura n care o parte din activitile regrupate este comun. Impactul pe care l au fuziunile orizontale asupra concurenei depinde de: natura pieei, de gradul su de concentrare i de poziia concurenilor. Natura pieei: ntr-un domeniu ajuns la maturitate, fuziunile orizontale, permit curarea sectorului, reducnd capacitile excedentare. Aceast restructurare sectorial se realizeaz reducnd sau recombinnd activele de producie. Micii productori sunt tentai s reduc preul i din aceast cauz constituie inte privilegiate pentru firmele dominante, care caut s-i menin marja comercial. Acesta a fost unul din principalele motive care au dus la formarea cartelurilor n S.U.A. i care aveau ca obiectiv controlarea cantitilor produse n scopul meninerii preurilor.

111

Gradul de concentrare a pieei: un grad ridicat de concentrare ntr-un sector atenueaz efectul regruprii orizontale. Poziia concurenilor: efectele orizontale ale fuziunii nu se limiteaz numai la reunirea prilor de pia. Noua entitate poate beneficia de o putere comercial ridicat, datorit complementaritii dintre gamele de produse ale ntreprinderilor care fuzioneaz. Aceste efecte indirecte sunt semnificative i constituie un avantaj semnificativ pentru ntreprinderile care ofer o gam complet de produse. Creterea gradului de concentrare al unei industrii duce la multiplicarea barierelor existente la intrare. 2b) Dominarea pieei i efectele verticale. O fuziune poate antrena efecte verticale, adic s ntreasc poziia ntreprinderii pe pieele din aval sau amonte. Putem distinge dou tipuri de efecte verticale: b1) efecte de integrare; b2) efecte de dependen economic. Efecte de integrare: - creterea valorii ad ugate n cazul activitilor care aparin aceluiai proces de fabricaie; - apariia unor efecte de antrenare, n cazul activit ilor care nu reprezint diferite stadii ale aceluiai proces de producie, dar care prezint interconexiuni susceptibile de a favoriza efecte de vnzare legat (legturi n plan comercial ntre sectorul telecomunicaiilor i cel al informaticii); - crearea unei cereri captive n cazul cump rrii unui client. Efecte de dependen economic. Constau n aciuni anticoncureniale i duc la apariia efectului de excluziune. O fuziune vertical poate exclude concurenii neintegrai n cazul n care cel care cump r practic o politic de pre discriminatorie ( vnznd concurenilor la un pre mult mai mare dect preul cesiunii interne). 2c) Fuziuni i efecte conglomerale. Creterea puterii financiare i comerciale a unui grup de ntreprinderi permite utilizarea resurselor generate de o activitate, n scopul finanrii altor activiti aflate n dezvoltare sau n dificultate. Paralel cu crearea unei poziii dominante, o fuziune poate modifica natura raporturilor dintre concureni. Aprecierea efectului de concentrare trebuie s in seama i de posibilitatea ob inerii unei poziii dominante. ntr-o lucrare a sa Stigler23 a artat c atunci cnd un sector este mai concentrat coordonarea ntre competitori este mai eficace. 3) Accesul la resursele complementare. n achizi ionarea de noi resurse ntreprinderea poate ntmpina o serie de dificulti:

23

Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964

112

3a) Raritatea resurselor existente pe pia. Cei care sunt primii pe pia pot acapara o serie de resurse, care n cazul n care sunt rare pot frna dezvoltarea ntreprinderii. 3b) Transferabilitatea resurselor. O parte a resurselor dezvoltate n interiorul ntreprinderii nu pot fi uor imitate de ctre concureni, deoarece ele sunt legate de dezvoltarea ntreprinderii, de experiena indivizilor. Nelson i Winter24 disting dou tipuri de resurse: cele care sunt legate de individ sau sunt codificate n scris i cele care sunt legate de ansamblul organizaiei i sunt fructul experienei indivizilor. Cele de primul tip sunt transferabile, iar cel de al doilea tip, datorit caracterului lor tacit, nu sunt transferabile n mod direct prin intermediul pieei. 3c) ncetineala dezvoltrii interne. Dezvoltarea intern a unor resurse poate crea o serie de incompatibiliti cu rapiditatea de reacie impus de evolu ia mediului concurenial. Creterea volumului produciei n scopul obinerii unor economii de scar, determin creterea concomitent i a capacitii de distribuie. Acest lucru cere ns timp i, cel mai adesea, este dificil de realizat datorit existenei reelelor de distribuie controlate de concuren. 7.8.2. Dificulti care pot ap rea n cazul fuziunii sau achiziiei Faza de consolidare a regruprii ntreprinderilor comport o serie de riscuri legate de integrarea diferitelor funciuni ale ntreprinderii. Producia: raionalizarea activelor pentru producie comport riscuri n msura n care centralizarea crete omogenitatea produsului. Aceast standardizare prezint riscul pierderii unei p ri a pieei, datorit diversitii ateptate de clientel. Acest efect este accentuat de exigenele distribuitorilor care caut s prezinte clienilor o ofert complementar. Specializarea unitilor de producie nu poate fi avut n vedere dect n cazul produselor pu in diferen iate. Cercetarea-dezvoltarea: realizarea economiilor de scar n ceea ce privete cercetarea i dezvoltarea, prin constituirea unor centre de talie important sau prin specializarea centrelor de cercetare comport riscuri pe termen mediu i lung. O fuziune poate avea efecte negative asupra capacitii de inovare, noua entitate putnd reduce productivitatea cercettorilor. Centralizarea funciunii de cercetare-dezvoltare determin creterea gradului de formalizare a sarcinilor i apariia unor proceduri birocratice care nu favorizeaz creativitatea. Marketingul i serviciile comerciale: fuziunea mrcilor este o operaie sensibil i delicat. Meninerea mai multor mrci concurente puternice n cadrul aceluiai grup,
24

Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982

113

constituie un atu incontestabil, mai ales dac imaginile lor sunt complementare (meninerea n cadrul grupului SEB a mrcilor SEB, Rowenta, Calor i Tefal). Absorb ia unei mrci mai slabe de ctre una puternic, sau regruparea unor mrci mai pu in cunoscute sub o marc comun comport de asemenea o serie de riscuri. Dispariia unei mrci de notorietate regional duce la pierderea unei pri importante de pia, care nu va putea fi compensat de dezvoltarea unei mrci puternice pe plan naional. Fuziunea serviciilor comerciale este mai greu de realizat din cauza blocajului psihologic al reprezentanilor. Dac pn n momentul fuziunii acetia au fost obinuii s-i laude produsele lor, acum trebuie s fac acelai lucru i pentru cele concurente. Logistica i serviciile administrative: aceste funciuni sunt cel mai u or de raionalizat. Fuziunea permite specializarea activelor logistice i realizarea unor investiii pentru modernizare, a cror cheltuieli de amortizare vor fi repartizate asupra unor serii mai mari. Fuziunea permite i reducerea cheltuielilor generale, ca urmare a grup rii serviciilor administrative.

ntrebri i teme de discuie 1. 2. 3. 4. Cum se face segmentarea portofoliului de achiziii? Care sunt strategiile posibile n achiziii? Care este tipologia rela iilor client-furnizor? Ce sunt partenerialtele n achiziii i care sunt efectele lor?

114

CAP. 8 ACHIZIIILE PUBLICE

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: 1. care sunt domeniile de aplicare ale legislaiei achiziiilor publice 2. care sunt etapele procesului de achiziie public 3. care sunt modalitile de estimare a valorilor contractelor de achiziie public 4. care sunt procedurile de atribuire a contractului de achiziie public

8.1. Ce sunt achiziiile publice?

In general termenul de achiziii publice este folosit pentru a descrie obinerea de activiti, stocuri i servicii de ctre autoriti publice naionale, regionale sau locale. Sectorul public, utilitile i alte corpuri specializate ale guvernului menionate ca "autoriti contractante" trebuie s obin produse i servicii pentru o varietate larg de activiti. Multe dintre acestea sunt contracte mari care trebuie fcute publice pe plan naional sau internaional. n Uniunea European valoarea anual a acestor contracte a fost estimat la 16% din Produsul Intern Brut (PIB) al rilor componente pe anul 2004. Achiziiile publice reprezint oportuniti semnificative i potenial profitabile pentru companiile private de a alimenta sectorul public n ar ct i n afar. Tipurile de contracte folosite la achiziiile publice variaz considerabil. Unele exemple includ furnizarea de produse ca tehnica de birou, echipamente de calcul i programe cu licen, materiale de iluminat stradal si produse medicale, precum si servicii in domeniul financiar, asigurri, IT sau facilitai de "know-how". Procesul de achiziii publice reprezint ansamblul activitilor ce se ntreprind pentru: atribuirea, ncheierea, ndeplinirea unui contract de achizi ie public i prin care se dobndesc, definitiv sau temporar, produse, lucrri sau servicii.

8.2. Contractul de achiziie public

Act juridic cu titlu oneros, ncheiat n form scris , ntre autoritatea contractant i contractant. Dup natura aciunii deosebim, contract de: furnizare, al crui obiect este dobndirea definitiv sau temporar a unuia sau mai multor produse, pe baza:

115

cumprrii, cumprrii n rate, nchirierii,

leasing-ului, cu sau fr opiune de cumprare. servicii, al crui obiect este prestarea uneia sau mai multor activiti, al cror rezultat este nematerial, inclusiv cele de: ntreinere, repara ie, instalare, proiectare. Lucrri, al crui obiect este: execu ia

proiectarea ct i execuia uneia sau mai multor lucrri de construcii. Autoritatea contractant poate fi oricare: autoritate public aa cum este definit n Constituie, inclusiv autoritatea judectoreasc instituie public de interes local sau general, autonom sau aflat n subordinea sau sub controlul unei autoriti publice. persoan juridic , alta dect cele de mai sus, i care a fost nfiinat pentru a desfura activiti de interes public fr caracter comercial i care: fie, este finanat din fonduri publice; fie, este n subordinea sau sub controlul unei autorit i sau instituii publice; fie, n componena organului de conducere sau de supervizare, mai mult de jumtate din numrul membrilor sunt numii de ctre o autoritate sau o instituie public; persoan juridic de drept privat ce desfoar activiti relevante n unul dintre sectoarele de utiliti publice - ap , energie, transporturi i telecomunicaii - i care: se afl, direct sau indirect, sub influena dominant a uneia dintre persoanele juridice de mai sus, sau beneficiaz de drepturi speciale sau exclusive pentru desfurarea unor astfel de activiti. Contractant poate fi oricare persoan fizic sau juridic, de drept privat, romn sau strin i creia n calitate de: furnizor, executant, sau prestator, i s-a atribuit un contract de achiziie public.

116

Furnizorul, executantul sau prestatorul are dreptul de a participa la procedura de atribuire a contractului: fie, n nume propriu fie, n asociere fie, ca subcontractor. Not: Nu au dreptul de a participa la o procedur, sub sanciunea excluderii, dou sau mai multe filiale/sucursale ale aceleiai societi-mam. Obiectul aciunii contractului de achiziie public poate fi: unul sau mai multe produse una sau mai multe lucrri de construcii unul sau mai multe servicii. Produs - orice obiect fizic sau altfel de bun, cuprins n CPSA, care nu este definit ca fiind serviciu sau lucrare. Produsele similare - acele produse cu acelai uz sau uz similar care pot fi interschimbabile i care, potrivit schemei de structur a CPSA, sunt grupate, de regul, n aceeai subclas elementar. Servicii - orice activitate al crui rezultat este nematerial, ca de exemplu activitile de ntreinere, instalare, reparare, inclusiv de proiectare, prevzute n anexa nr.1 la hotrre. Serviciile similare - acele servicii care sunt grupate, n conformitate cu schema de structur a CPSA, n aceeai subclas elementar. Lucrare - oricare dintre activitile de construcii prevzute n anexa nr.2 la hotrre sau orice combinaie a acestora care conduce sau nu la un rezultat menit s ndeplineasc, prin el nsui, o funcie tehnico-economic. Lucr rile similare - acele lucrri de construcii care sunt grupate, n conformitate cu schema de structur a CPSA n aceeai subclas elementar.

8.3. Etapele procesului de achiziie public

Cu ct etapele i activitile din cadrul unui proces sunt mai bine identificate i planificate, cu att eficiena i eficacitatea procesului, ct i maniera de desfurare i monitorizare a acestuia sunt semnificativ mbuntite. Calendarul ntregului proces (etapele precum i activitile din cadrul acestora) trebuie stabilit n avans. Dac activitile nu sunt definite n mod clar n faz incipient acest lucru se va reflecta n timpi adiionali pentru definitivarea acestora. Aceste aspecte trebuie avute permanent n vedere pentru realizarea ct mai eficient a managementului urmtoarelor etape: 1. Planificare achiziii 2. Iniiere i lansare procedur 3. Derulare procedur

117

4. Finalizare procedur 5. Administrare contract. Pentru alegerea procedurii, valoarea estimat se compar cu urmtoarele praguri valorice: pentru contractul de furnizare: 40.000 EUR - fr TVA pentru contractul de servicii: 40.000 EUR - fr TVA pentru contractul de lucrri: 100.000 EUR - fr TVA. Este LIBER participarea la: a) licitaie deschis b) licitaie restrns - etapa de selectare c) negociere competitiv - etapa de selectare d) cererea de ofert e) concurs de soluii a oricrui furnizor, executant sau prestator, indiferent dac acesta a achiziionat sau nu documentaia emis de autoritatea contractant. Succesiunea activitilor este, de regul, urmtoarea: Publicarea anunului de intenie Anunul de intenie: Se public n Monitorul Oficial al Romniei Partea VI - "Achiziii Publice" n cel mult 30 de zile de la aprobarea bugetului propriu. Este obligatoriu a fi publicat dac valoarea estimat a contractului depete 750.000 EUR (fr TVA). Are ca efect micorarea perioadei acordate pentru elaborarea ofertei dac anunul de participare este publicat dup cel pu in 52 de zile de la data apariiei anunului de intenie dar nu mai trziu de 12 luni. ntocmirea Documentaiei pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DEPO) Asigurai-v c DEPO cuprinde toate informaiile solicitate prin Documentaia Standard pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DSEPO). Atenie: Autoritatea contractant nu are obligaia de a solicita ndeplinirea tuturor cerinelor de calificare prevzute n DSEPO. Scopul cerinelor de calificare este de a reduce riscul nendeplinirii sau ndeplinirii necorespunztoare a contractului de ctre ofertantul declarat ctigtor. De aceea, acestea trebuie s fie solicitate avndu-se n vedere specificul i complexitatea contractului. Pe de alt parte, aceste cerine nu trebuie s limiteze n mod artificial competiia. n DSEPO sunt prevzute limitele maxime pn la care solicitarea unor cerine este considerat ca fiind nerestrictiv. A nu se confunda criteriile de atribuire a contractului cu criteriile de selectare a candidailor.Criteriile de atribuire a contractului se refer numai la propunerea tehnic i financiar.

118

 Elementele ce caracterizeaz capacitatea tehnico-financiar a ofertantului (experien similar, capacitate tehnic i financiar) NU constituie criterii de atribuire a contractului deoarece ele nu caracterizeaz ofertele. Atunci cnd se aplic criteriul oferta cea mai avantajoas din punct de vedere tehnico-economic, se vor preciza n mod clar punctajele i algoritmul de acordare al acestora. Punctele acordate trebuie s reflecte avantajele pe care autoritatea contractant le ateapt i pentru care nu dispune de capacitatea de a le evidenia prin caracteristici tehnice. Dac ar beneficia de aceast capacitate atunci aceste avantaje ateptate s-ar transforma n cerine minime obligatorii i ar aplica criteriul preul cel mai sczut. 3. DERULAREA PROCEDURII Deschiderea ofertelor a) Asigurai-v c membrii comisiei de evaluare au semnat declaraiile de confidenialitate i imparialitate. b) Se verific de ctre membrii comisiei de evaluare, n prezena reprezentanilor ofertanilor prezeni la deschidere: respectarea de ctre ofertani a regulilor formale de: depunere a ofertelor: plic nchis i sigilat, original i numr de copii, etc. prezentare a ofertelor: existena ofertelor alternative; formular de ofert semnat i tampilat, etc. garaniei de participare la licitaie documentelor care nsoesc oferta denumirea (numele) ofertanilor; modificrile i retragerile de oferte; preul (suma n lei i TVA aferent); propuneri de oferte alternative (dac este cazul); orice alte detalii care se consider necesare i care nu afecteaz principiul confidenialitii.

existena:

c) Se anun urmtoarele :

d) Se ntocmete Procesul verbal al edinei de deschidere a ofertelor e) Se distribuie, sub semntur, o copie a Procesului verbal al edinei de deschidere public a ofertelor tuturor participanilor la edin. Evaluarea ofertelor Eliminarea ntr-o anumit etap determin ieirea din competiie.

119

Succesiunea activit ilor pe parcursul procesului de evaluare: a) Se examineaz mai nti documentele care dovedesc eligibilitatea i nregistrarea; b) Se examineaz documentele care~dovedesc ndeplinirea cerinelor minime privind capacitatea tehnic i capacitatea economico-financiar; c) Se examineaz propunerea tehnic; d) Se examineaz propunerea financiar; e) Se ntocmete raportul de evaluare. Pe parcursul evalu rii comisia de evaluare va solicita clarificrile pe care le consider necesare pentru evaluarea fiecrei oferte, specificnd termenul de transmitere a acestora. nainte de a lua o decizie privind respingerea unei oferte cu un pre neobinuit de sczut n raport cu celelalte, se vor solicita i analiza detaliile i precizrile cu privire la oferta n cauz. Detaliile i precizrile solicitate ofertantului se refer, n acest caz, la: fundamentarea economic a modului de formare a preului ofertei; soluiile tehnice adoptate sau condiii deosebit de favorabile de care beneficiaz ofertantul pentru ndeplinirea contractului respectiv.

O ofert poate fi respins dac: nu respect cerinele prevzute n documentaia pentru elaborarea i prezentarea ofertei; ofertantul nu transmite n termen explicaiile solicitate; explica iile solicitate nu sunt concludente i/sau nu sunt sus inute de documentele justificative. ofertantul modific prin clarificrile pe care le prezint coninutul propunerii tehnice i/sau al propunerii financiare, cu excep ia coreciei erorilor aritmetice; con ine propuneri n mod evident dezavantajoase pentru autoritatea contractant; Erorile aritmetice se corecteaz numai cu acceptul ofertantului. Neacceptarea coreciei erorilor atrage dup sine respingerea ofertei. La corecia erorilor se pornete de la preul unitar. Nu poate fi corectat preul unitar dect atunci cnd acesta este descompus pe elemente i se dovedete a fi o eroare de adunare. Orice decizie a comisiei de evaluare trebuie s ntruneasc acordul a "cel puin dou treimi din numrul membrilor si. In caz de divergene de preri ntre membrii comisiei de evaluare, preedintele acesteia are obligaia de a solicita reanalizarea punctelor de divergen, n scopul finalizrii n timp util a etapei de evaluare a ofertelor i de stabilire a ofertei ctigtoare. 4. FINALIZAREA PROCEDURII n aceast etap succesiunea activitilor este urmtoarea: a) comisia de evaluare nainteaz raportul de evaluare autoritii contractante;

120

b) autoritatea contractant comunic de ndat tuturor celor implicai rezultatul aplicrii procedurii; c) ncheierea contractului. Contractul de achiziie public se ncheie: cu ofertantul a crui ofert este stabilit ctigtoare de ctre comisia de evaluare; nu mai devreme 7 zile de la transmiterea rezultatului procedurii i n perioada de valabilitate a ofertelor. Dac ofertantul a crui ofert este ctigtoare refuz s semneze contractul acesta pierde garania de participare, iar procedura se finalizeaz astfel: fie se atribuie contractul de achiziie public urmtorului clasat; fie se anuleaz procedura pentru atribuirea contractului de achiziie public. Contractul intr n vigoare la data: prezentrii garaniei de bun execuie n forma, cuantumul i la termenul de valabilitate stabilite prin DEPO; polielor de asigurare, acolo unde este cazul i este menionat ca atare n DEPO. d) returnarea garan iilor de participare la licita ie se face n cel mult 3 zile lucrtoare de la: data constituirii garan iei de bun execu ie pentru ofertantul ctigtor, de la data expirrii perioadei de valabilitate a ofertei pentru ofertanii nectigtori. e) publicarea anunului de atribuire n Monitorul Oficial Nu mai trziu de 30 de zile de la ncheierea contractului, autoritatea contractanta are obligaia de a transmite spre publicare n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a Vl-a - Achiziii publice, un anun de atribuire a contractului de achiziie public. Caracterizarea procedurii de atribuire a contractului de achiziie public Licitaie deschis procedura prin care oricine este interesat are dreptul de a depune ofert se desfoar ntr-o singur etap cel puin doi participani

cel puin o ofert corespunztoare Licita ie restrns procedura prin care numai cei selectai sunt invitai s depun ofert se desfoar n dou etape:

121

selectare candidai evaluare oferte cel puin CINCI candidai selectai cel puin o ofert corespunztoare

Negociere competitiv Procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu candidaii selectai se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege (art.11) se desfoar n trei etape: selectare candidai negociere condiii contractuale evaluare oferte > cel puin DOI - TREI candidai selectai > cel puin o ofert corespunztoare Negociere cu o singur surs > procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu un singur contractor > se desfoar ntr-o singur etap > se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege i indiferent de valoare > se negociaz clauze contractuale inclusiv PREUL

Cerere de oferte > procedura prin care se solicit oferte de pre de la cel puin cinci furnizori, executani sau prestatori. > se desfoar ntr-o singur etap > cel puin CINCI invitaii + anun publicitar > cel puin DOI participani > cel puin DOU oferte corespunztoare Concurs de solu ii > procedura special prin care se achizi ioneaz, n special n domeniul planificrii teritoriale i urbane, al arhitecturii, al lucrrilor de construcii sau n cel al prelucrrii datelor, o soluie (un plan, un proiect, un studiu) > poate fi: o procedur independent - se acord premii parte a unei proceduri - se atribuie ulterior prin negociere contractul

122

> se poate desfura: ntr-o etap, sau dou etape > propunerile de soluii trebuie s fie anonime > soluia este selectat de un juriu.

ntrebri i teme de discuie 1. Care sunt domeniile de aplicare ale legislaiei achiziiilor publice? 2. Care sunt etapele procesului de achiziie public? 3. Care sunt modalitile de estimare a valorilor contractelor de achiziie public? 4. Care sunt procedurile de atribuire a contractului de achiziie public?

123

CAP. 9 REPERE LEGISLATIVE PRIVIND ACHIZIIILE INTRACOMUNITARE

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: modificrile legislative n domeniul achiziiilor determinate de aderarea la UE cum i cnd se ntocmesc deconturile speciale de TVA care sunt obligaiile de raportare ale operatorilor economici privind achiziiile intracomunitare care sutn particularitile achiziiilor intracomunitare care sunt riscurile i avantajele asociate achiziiilor intracomunitare

9.1. Achiziiile intracomunitare n condiiile ader rii Romniei la Uniunea European

9.1.1. Definirea achiziiilor intracomunitare nceputul anilor 90 a fost marcat de schimb ri politice i economice majore n majoritatea regiunilor lumii. Succesul economiilor de pia, eecurile sistemelor centralizate bazate pe economia de comand i ineficiena ntreprinderilor publice au nvins rolul puternic al statului din economiile centralizate. Aceasta perioad a reprezentat nceputul schimbrilor n societatea romneasc, i anume trecerea la democraie i de la economia centralizat la economia de pia. Amplul proces de tranziie spre economia de pia a avut loc loc pe fondul i n corela ie cu un alt proces complex i major, cel al integrrii europene. Mirajul integrrii a devenit atractiv prin prisma avantajelor de care se bucurau rile membre. Datorit pieei comune, statele Comunitii Europene au reu it s delimiteze un spaiu economic omogen, n care barierele vamale i comerciale au fost suprimate, la baza acestui concept aflndu-se o serie de liberti fundamentale 25 : libera circulaie a mrfurilor, a persoanelor, a serviciilor i a capitalurilor.

25

Ionascu, V., Popescu, M., Economia comerului, Ed. Universitara, Bucureti, 2003, p. 216

124

Dobndirea statutului de membru al UE a constituit o prioritate absolut a politicii externe romneti. ncepnd cu semnarea, n 1993, a Acordului European de Asociere, toate Guvernele Romniei i-au fixat fr excepie ca obiectiv prioritar al programelor lor de guvernare imperativul aderrii la Uniunea European, pe baza ndeplinirii ct mai rapide a criteriilor de aderare de la Copenhaga i Madrid, astfel nct acest obiectiv a devenit realitate la 1 ianuarie 2007. Din punct de vedere legislativ, aderarea Romaniei a adus multiple modificri, cu impact direct asupra operaiunilor comerciale desfaurate de agen ii economici, dup cum rezult din tabelul. nr. 9.1. Tabelul nr. 9.1. Modific ri legislative produse prin aderarea la Uniunea European
nainte de Aderare Exporturi ctre Statele Membre Importuri din Statele Membre nainte de Aderare Tariful Vamal al Romniei Operaiuni de perfecionare activ/pasiv cu Statele Membre Antrepozite vamale Dup Aderare Livrri Intracomunitare Achiziii Intracomunitare Tarif vamal comun Servicii asupra bunurilor mobile corporale non transferuri Stocuri n consignaie sau la dispoziia clientului Regimuri speciale - mijloace de transport noi, bunuri accizabile

Dup Aderare

Prin armonizarea legislaiei romneti cu cea comunitar, termenul de import26 din Statele Membre a fost nlocuit cu cel de achiziie intracomunitar 27 , definit drept obinerea dreptului de a dispune, ca i un proprietar, de bunuri mobile corporale expediate sau transportate la destinaia indicat de cump rtor, de ctre furnizor, de ctre cump rtor sau de ctre alt persoan, n contul furnizorului sau al cumprtorului, ctre un stat membru, altul dect cel de plecare a transportului sau de expediere a bunurilor. De asemenea, sunt asimilate unei achizi ii intracomunitare cu plat urmtoarele: Utilizarea n Romnia, de ctre o persoan impozabil, n scopul desfurrii activitii economice proprii, a unor bunuri transportate sau expediate de aceasta sau de alt persoan, n numele acesteia, din statul membru pe teritoriul cruia aceste bunuri au fost produse, extrase, achiziionate, dobndite ori importate de ctre aceasta, n scopul desfurrii activitii economice proprii, dac transportul sau expedierea acestor bunuri,

26 27

Importul de bunuri reprezint intrarea pe teritoriul Comunitii de bunuri care nu se afl n liber circulaie. Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 130.1 al. (1)

125

n cazul n care ar fi fost efectuat din Romnia n alt stat membru, ar fi fost tratat ca transfer de bunuri n alt stat membru; Preluarea de ctre forele armatei romne, pentru uzul acestora sau pentru personalul civil din cadrul forelor armate, de bunuri pe care le-au dobndit n alt stat membru, care este parte a Tratatului Atlanticului de Nord, semnat la Washington la 4 aprilie 1949, i la a cror achiziie nu s-au aplicat regulile generale de impozitare din acel alt stat membru, n situaia n care importul bunurilor respective nu a putut beneficia de scutire; Prevederea legal se aplic n cazul n care aceste bunuri, dup ce au fost folosite de forele armate, sunt expediate n Romnia28; Se consider, de asemenea, c este efectuat cu plat achiziia intracomunitar de bunuri a cror livrare, dac ar fi fost realizat n Romnia, ar fi fost tratat drept o livrare de bunuri efectuat cu plat; Este asimilat unei achiziii intracomunitare i achiziionarea de ctre o persoan juridic neimpozabil a unor bunuri importate de acea persoan n Comunitate i transportate sau expediate ntr-un alt stat membru dect cel n care s-a efectuat importul. Persoana juridic neimpozabil va beneficia de rambursarea taxei pltite n Romnia pentru importul bunurilor, dac dovedete c achiziia sa intracomunitar a fost supus taxei n destinaie a bunurilor expediate sau transportate. Modificrile privind regimul achiziiilor intracomunitare prezint multiple avantaje pentru agenii economici din ara noastr, respectiv: proceduri mai simple; costuri reduse n comparaie cu tratamentul tranzaciei nainte de aderare (nregistrri contabile, pli pentru servicii adiionale); eliminarea declaraiei vamale de import; de asemenea, ntruct TVA se pltete n statul de destinaie 29 , clientul, persoan impozabil nregistrat ca pltitor de TVA n Romnia nregistreaz TVA aplicnd mecanismul taxrii inverse. Ca i dezavantaje, mentionm: costurile aferente noilor obligaii de raportare, costuri de pregtire pentru personal i implementarea noului software sau updatarea celui existent. Noul regim privind achiziiile i livrrile intracomunitare a afectat i ncasrile bugetului de stat n primul an de aderare. ncasrile din TVA au sczut fa de 2006, din cauza noilor

28

Hotararea nr.44/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul Fiscal, Titlul VI, Norma metodologic nr. 9, al. (3) 29 Locul achiziiei intracomunitare se consider a fi locul unde se gsesc bunurile n momentul n care se ncheie expediia sau transportul.

126

proceduri de plata a taxei n rela iile comerciale cu statele UE i a duratei acestora, de care unele firme au profitat, eludnd statul. Regimul TVA este reglementat la nivelul Uniunii Europene n ceea ce privete baza de impozitare, scutirile i exceptrile de la plat. n schimb, nivelul taxei este stabilit de fiecare stat n parte i variaz de la 15% (cota standard n Luxemburg i Cipru), pn la 25% n Suedia. "Evaziunea pe TVA exist n toat Uniunea European, tocmai pentru c nu este reglementat cota taxei la nivelul UE i se exploateaz diferenele dintre state", a explicat Gelu Diaconu, preedintele Autoritii Naionale a Vmilor30. "Fiecare ar dintre cele zece care au aderat n 2004, de exemplu, a avut o pierdere de 3-4% din TVA, fa de perioada anterioar aderrii, pe seama livrrilor i achizi iilor intracomunitare. 99% din evaziunea pe TVA este cauzat de regimul livrrilor i achiziiilor intracomunitare", a declarat acesta. O scdere similar a ncasrilor din TVA a avut loc i n Romnia. Dupa primele cinci luni ale anului 2007, veniturile din TVA se situau la 97% fa de sumele colectate n anul anterior, n condiiile n care programarea bugetar estima o cretere cu 20% fa de 2006.

9.2. Obligaii de raportare ale operatorilor economici privind achiziiile intracomunitare

Odat cu adoptarea modificrilor privind taxa pe valoarea adaugat i armonizarea ei cu legislaia european, agenilor economici le revin noi obligaii de nregistrare, evideniere i declarare, n plus fa de cele cu care erau obinuii. Birocraia suplimentar este impus, pe de-o parte, de necesiti la nivel naional, inclusiv n ceea ce privete schimbul de informaii, i, pe de alta, de imperative la nivel european31. Pentru a putea face fa cerinelor europene la nivel electronic, de urmrire a TVA, informaia trebuie inclus n documente cu formate speciale. Astfel, departamentele financiar-contabile ale firmelor romneti au fost nevoite s se adapteze noilor cerine i s nvete s utilizeze corect toate instrumentele de raportare: jurnalele de vnzri/cump rri, noul decont de TVA, declaraia recapitulativ pentru livrri sau achiziii intracomunitare, registrul non-transferurilor, registrul bunurilor primite, registrul
30 31

http://www.newschannel.ro/stiri/36/8581/Evaziunea-fiscala-a-redus-incasarile-din.html www.capital.ro - Doicin, A., Contabilii simt primii birocaia importat de la Bruxelles

127

bunurilor de capital i, acolo unde este cazul, declaraia Intrastat i noul decont special de TVA. Modificarea legislaiei privind TVA permite agenilor economici personalizarea jurnalelor de vnzri i cump rri n func ie de specificul activitii i de nevoile de raportare, astfel nct s faciliteze preluarea automat a ct mai multor informaii din acestea n decontul de TVA; de aceea, modelele de jurnale conin rnduri distincte pentru: achiziii intracomunitare, livrri intracomunitare scutite, achiziii de bunuri destinate nevoilor firmei, achiziii de bunuri destinate revnzrii, achiziii de bunuri de capital. Declaraia recapitulativ este un formular relativ nou, care trebuie completat cu informaii din jurnalele de vnzri/cumprri - din coloanele privind livrrile sau achiziiile intracomunitare - i care trebuie depus de companiile nregistrate n scopuri de TVA n Romnia pn la data de 25 a lunii urmtoare trimestrului pentru care se face raportarea. n situaia n care companiile nregistrate n scopuri de TVA realizeaz operaiuni de comer intracomunitar peste un anumit prag valoric, sunt obligate s depun lunar, la Institutul Naional de Statistic, o declaraie suplimentar Intrastat, ce va nlocui declaraiile vamale. Companiile nenregistrate n scopuri de TVA i care nu au obligaia sa se nregistreze, precum i persoanele juridice neimpozabile care intentioneaz s efectueze o achiziie intracomunitar n Romania, trebuie sa depun un decont special, pentru achiziii de mijloace de transport noi, servicii sau produse accizabile. 9.2.1. Decontul de TVA Codul Fiscal stabilete c, orice persoan impozabil care este stabilit n Romnia i realizeaz sau intenioneaz s realizeze o activitate economic ce implic operaiuni taxabile i/sau scutite de taxa pe valoarea ad ugat cu drept de deducere trebuie s solicite nregistrarea n scopuri de TVA32 la organul fiscal competent, dup cum urmeaz33: nainte de realizarea unor astfel de operaiuni, n urmtoarele cazuri: dac declar c urmeaz s realizeze o cifr de afaceri care atinge sau dep ete plafonul de scutire de 35.000 euro, cu privire la regimul special de scutire pentru ntreprinderile mici;

Codul de nregistrare n scopuri de TVA reprezint codul atribuit de ctre autoritatile competente din Statul Membru, persoanelor care au obligaia s se nregistreze, sau un cod de nregistrare similar atribuit de autoritile competente dintr-un alt Stat Membru (ex. cele emise n Romnia vor avea prefixul RO). 33 Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 153, al. (1)

32

128

dac declar c urmeaz s realizeze o cifr de afaceri inferioar plafonului de scutire, dar opteaz pentru aplicarea regimului normal de tax;

n termen de 10 zile de la sfritul lunii n care a atins sau dep it acest plafon, dac n cursul unui an calendaristic atinge sau dep ete plafonul de scutire; dac cifra de afaceri realizat n cursul unui an calendaristic este inferioar plafonului stabilit, dar opteaz pentru aplicarea regimului normal de tax.

De asemenea, o persoan impozabil nenregistrat n scopuri de TVA n Romnia (indiferent dac are sau nu un sediu fix n n ara noastr), care intenioneaz s efectueze o achiziie intracomunitar de bunuri, pentru care este obligat la plata taxei, sau o livrare intracomunitar de bunuri scutit de tax, va solicita nregistrarea n scopuri de TVA naintea efecturii respectivei operaiuni.. Toate persoanele nregistrate n scop de TVA, trebuie s depun la organele fiscale, pentru fiecare perioad fiscal, un decont, pn la data de 25 inclusiv a lunii urmtoare celei n care se ncheie perioada fiscal respectiv. Perioada fiscal poate fi considerat luna calendaristic, sau, n unele cazuri, trimestrul calendaristic 34 (dac cifra de afaceri este mai mic de 100.000 euro i cuprinde operaiuni taxabile i/sau scutite cu drept de deducere). Prin Normele de aplicare ale Codului Fiscal se stabilete c, organele fiscale competente pot aproba, la solicitarea justificat a persoanei impozabile, o alt perioad fiscal35, respectiv: semestrul calendaristic, dac persoana impozabil efectueaz operaiuni impozabile numai pe maximum trei luni calendaristice dintr-un semestru; anul calendaristic, dac persoana impozabil efectueaz operaiuni impozabile numai pe maximum ase luni calendaristice dintr-o perioad de un an calendaristic. Reglementrile referitoare la decontul de TVA sunt cuprinse n Codul Fiscal i n Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 35/2007 privind decontul de TVA. Informaiile ce trebuiesc raportate prin decontul de TVA sunt prezentate n tabelul nr.9.2.: Tabelul nr.9.2. Coninutul decontului de TVA
Elemente cuprinse n decontul de TVA suma taxei deductibile pentru care ia natere dreptul de deducere n raportare; perioada fiscal de Nu se nscriu n decont taxa pe valoarea adugat din facturile de executare silit, de ctre persoanele abilitate prin lege s efectueze vnzarea bunurilor supuse

34

Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 35/2007 privind decontul de TVA (formularul 300), publicat n M.O. nr. 62/25.01.2007 35 Hotararea nr .44/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul Fiscal, Titlul VI, Norma metodologic nr. 80, al. (2).

129

suma taxei pentru care se exercit dreptul de deducere; suma taxei colectate a crei exigibilitate ia natere n perioada fiscal de raportare; suma taxei colectate care nu a fost nscris n decontul perioadei fiscale n care a luat natere exigibilitatea taxei;

executrii silite; diferenele de tax pe valoarea adugat de plat constatate de organele de control, pentru care nu este reglementat includerea n decont; documentele neevideniate n jurnalele pentru cumprri sau vnzri, constatate de organele de control fiscal; taxa pe valoarea adugat pentru care a fost aprobat nlesnire la plat.

alte informaii prevzute n modelul stabilit de Ministerul Finantelor Publice.

Datele nscrise incorect ntr-un decont de tax se pot corecta prin decontul unei perioade fiscale ulterioare i se vor nscrie la rndurile de regularizri. 9.2.2. Decontul special de TVA Persoanele impozabile care nu sunt nregistrate i care nu au obliga ia s se nregistreze, sau persoane juridice neimpozabile care intenioneaz s efectueze o achiziie intracomunitar n Romnia, au urmtoarele obligaii: s solicite nregistrarea n scopuri de TVA naintea efecturii achiziiei intracomunitare, n cazul n care valoarea achiziiei intracomunitare respective depaete plafonul pentru achiziii intracomunitare (10.000 euro) n anul calendaristic n care are loc achiziia intracomunitar; s depun un decont special de tax. Prevederile legale privind persoanele obligate s depun decontul special de TVA i operaiunile cuprinse n acesta36 sunt prezentate n tabelul nr.9.3. Tabelul nr.9.3.Informaii cuprinse n decontul special de TVA
Operaiuni cuprinse n decontul special de tax pe valoarea adugat Achiziii intracomunitare - altele dect mijloacele de transport noi i produsele accizabile persoanele impozabile care efectueaz numai livrri de bunuri sau prestri de servicii pentru care taxa nu este deductibil (operaiuni scutite sau supuse regimului special de scutire pentru ntreprinderile mici), care nu sunt nregistrate n scopuri de TVA i nici nu au obligaia de a se nregistra; persoanele juridice neimpozabile, care sunt nregistrate n scopuri de TVA.
36

Contribuabilii pentru care exist obligaia de raportare

Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 36/2007 privind decontul special de TVA (formularul 301)

130

Operaiuni pentru care beneficiarii sunt obligai la plata taxei

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile nenregistrate, care beneficiaz de servicii prestate de o persoan impozabil care nu este stabilit n Romnia, chiar dac este nregistrat n scopuri de TVA n Romnia;

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile nenregistrate, i persoanele juridice neimpozabile nregistrate, care beneficiaz de servicii prestate de o persoan impozabil care nu este stabilit n Romnia, chiar dac este nregistrat n scopuri de TVA n Romnia;

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile nenregistrate, i persoanele juridice neimpozabile nregistrate, care au calitatea de beneficiar al livrrilor de gaze naturale sau de energie electric, dac aceste livrri sunt realizate de o persoan impozabil care nu este stabilit n Romnia, chiar dac este nregistrat n scopuri de TVA n Romnia;

persoanele obligate la plata taxei, respectiv persoanele impozabile nenregistrate, i persoanele juridice neimpozabile, indiferent dac sunt sau nu sunt nregistrate, care sunt beneficiare ale unei livr ri de bunuri sau prestri de servicii care au loc n Romnia, dac sunt realizate de o persoan impozabil care nu este stabilit n Romnia i care nu este nregistrat n Romnia.

Achiziii

intracomunitare

de

persoanele

care nu

sunt nregistrate,

care efectueaz achiziii

mijloace de transport noi Achiziii intracomunitare de

intracomunitare de mijloace de transport noi, pentru care exigibilitatea taxei intervine n perioada de raportare. persoanele impozabile care nu sunt nregistrate i persoanele juridice neimpozabile, indiferent dac sunt sau nu sunt nregistrate, care efectueaz achiziii intracomunitare de produse accizabile, pentru care exigibilitatea taxei intervine n perioada de raportare.

produse accizabile

Conform legislatiei, orice cump rtor, pltitor de TVA, sau nu, care cumpr un mijloc de transport nou provenit dintr-un Stat Membru este considerat c face o achizi ie intracomunitar impozabil, pentru care trebuie s plteasc TVA n ara de destinaie a mijlocului de transport. Este considerat mijloc de transport nou37, cel destinat transportului de pasageri sau bunuri, respectiv: vehiculul terestru cu motor a crui capacitate depete 48 cm3 sau a crui putere depete 7,2 kW, a fost livrat n mai puin de 6 luni de la data intrrii n func iune sau a efectuat deplasri pe distane mai mici de 6.000 km;
37

Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 125.1, al. (3)

131

nava care dep ete 7,5 m lungime, nu a fost livrat cu mai mult de 3 luni de la data intrrii n funciune sau nu a efectuat deplasri a cror durat total dep ete 100 de ore;

aeronava a crei greutate la decolare depete 1.550 kg, nu a fost livrat n mai mult de 3 luni de la data intrrii n funciune sau a efectuat zboruri a cror durat nu depete 40 de ore.

Achiziiile intracomunitare de produse accizabile sunt ntodeauna operaiuni impozabile, de aceea nu se are n vedere plafonul pentru achiziii intracomunitare. Fac excepie achiziiile intracomunitare efectuate de ctre persoanele fizice sau n contul acestora, care sunt scutite n cadrul unui plafon cantitativ (nevoi personale). n categoria produselor accizabile 38 sunt cuprinse: produsele energetice, alcoolul, buturile alcoolice i tutunul prelucrat (astfel cum sunt definite de legislaia n vigoare), cu excep ia gazului distribuit prin sistemul de distribuie a gazelor naturale i a energiei electrice. Decontul special de tax pe valoarea adugat se depune pn la data de 25 inclusiv a lunii urmtoare celei n care ia natere exigibilitatea operaiunilor. Obligaia de raportare se refer numai la perioadele n care ia natere exigibilitatea taxei. 9.2.3. Declaraia recapitulativ privind livrarile/achiziiile intracomunitare de bunuri n vederea ndeplinirii cerinelor Regulamentului CE nr. 1798/2003, persoanele impozabile nregistrate n scopuri de TVA, care realizeaz operaiuni intracomunitare, au obligaia s depun la organele fiscale competente, pn la data de 25, inclusiv, a lunii urmtoare unui trimestru calendaristic, declaratia recapitulativ privind livrarile/achiziiile intracomunitare de bunuri (390 VIES). Reglementrile privind ntocmirea i depunerea declaraiei recapitulative sunt prevazute n Codul Fiscal i n Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 537/2007. Declaraia 390 cuprinde urmtoarele informatii privind achiziiile intracomunitare 39: suma total a achiziiilor intracomunitare de bunuri, pe fiecare furnizor, pentru care aceast persoan impozabil este obligat la plata taxei i pentru care exigibilitatea taxei a intervenit n trimestrul calendaristic respectiv; suma total a achiziiilor de bunuri efectuate n cadrul unei operaiuni triunghiulare pentru care furnizorul a desemnat persoana impozabil beneficiar drept persoana obligat la plata taxei.
38 39

Ibidem, art. 125.1, al. (1), pct. 7 Legea 571/2003 privind Codul Fiscal, art. 156.4, al. (2)

132

Declaraiile recapitulative se depun numai pentru perioadele n care ia natere exigibilitatea taxei pentru astfel de operaiuni. Verificarea declaraiilor recapitulative de ctre organul fiscal competent vizeaz urmtoarele elemente40: corectitudinea codului de nregistrare n scopuri de TVA al persoanei impozabile care realizeaz operaiuni intracomunitare, prin verificarea datelor de identificare din declaraie cu cele existente n Registrul persoanelor impozabile nregistrate n scopuri de TVA; integralitatea codurilor de nregistrare n scopuri de TVA ale operatorilor strini nscrii n declaraie: nscrierea corect a codului de ar, precum i a numrului de caractere al codului; corelarea totalului sumelor aferente livrrilor/achiziiilor intracomunitare din declaraia recapitulativ cu cele nscrise n rndurile corespunztoare din decontul de TVA sau decontul special de TVA, dupa caz, astfel:

Achiziii + achiziii n cadrul unei operaiuni triunghiulare din declaraia recapitulativ = Achiziii intracomunitare din decontul de TVA sau decontul special de TVA

ndeplinirea obligaiei de depunere a declaraiei recapitulative, prin ncruciarea informaiilor referitoare la persoanele impozabile care au declarat livrri/achizi ii n deconturile de TVA i deconturile speciale de TVA depuse, cu informaiile referitoare la persoanele impozabile care au depus declaraii recapitulative. Valabilitatea datelor de identificare ale persoanelor pltitoare de TVA din celelalte state membre UE poate fi verificat i de pltitorii de TVA din Romnia prin intermediul sistemului informatic VIES
41

(VAT Information Exchange System), care a devenit

operaional la 1 ianuarie 2007 i n ara noastr. Sistemul informatic VIES asigur schimbul de informaii cu statele membre ale Uniunii Europene privind taxa pe valoare adaugat. VIES este sistemul care creeaz baza de date pentru determinarea contribuiei statelor membre, deci i a Romniei, dup data aderrii, la bugetul comunitar. Sistemul este o baz de date online care i include pe to i pltitorii de TVA
40

Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 537/2007, Procedura de gestionare a Declaraiei recapitulative privind livrrile/achiziiile intracomunitare de bunuri, art. 4, al. (1) 41 http://ec.europa.eu/taxation, customs/vies/en/vieshome.htm.

133

din statele membre UE, iar informaiile privind tranzaciile comerciale sunt actualizate periodic. 9.2.4. Declaraia statistic Intrastat Intrastat reprezint sistemul de colectare a datelor statistice privind comerul cu bunuri ntre rile din Uniunea European. n momentul n care o ar devine membr a Uniunii Europene (UE) i parte a Pieei Unice, controlul vamal asupra micrii bunurilor ntre aceast ar i celelalte state membre UE dispare, iar comercian ii nu mai au obligaia completrii declaraiilor vamale pentru aceste bunuri. Pentru a nlocui aceast surs de date, a fost creat i dezvoltat sistemul statistic Intrastat, pentru colectarea informaiilor direct de la operatorii economici din rile membre UE care realizeaz schimb de bunuri cu alte state membre UE. Rolul informaiilor42 astfel colectate se refer la: permit cunoaterea volumului schimburilor internaionale ale fiecrei ri; stau la baza calculului indicatorilor macroeconomici care evideniaz evoluia economic i social a unei ri; sunt utilizate pentru fundamentarea politicilor comunitare n diferite domenii (politici comerciale, monetare, vamale etc) i pentru determinarea cotei din bugetul comunitar care i revine fiecrui Stat Membru al Uniunii Europene. Acest sistem statistic este operaional de la 1 ianuarie 1993 la nivelul Uniunii Europene i are la baz o serie de regulamente care se aplic n toate statele membre UE. n prezent sunt n vigoare Regulamentul Consiliului nr. 638/2004 privind statisticile de comer ntre statele membre UE i Regulamentul Comisiei nr. 1982/2004 de implementare a Regulamentului Consiliului nr. 638/2004. Reglementarile sunt completate la nivel national prin Legea nr. 422/2006 i prin actele emise de ctre presedintele Institutul National de Statistica, respectiv Ordinul privind Normele de completare a Declaraiei Statistice Intrastat i Ordinul anual cuprinznd informaii referitoare la pragurile valorice Intrastat. Sistemul Intrastat a devenit operaional ncepnd cu data 1 ianuarie 2007, data aderrii Romniei la Uniunea Europeana. Impactul asupra agenilor economici const n faptul c, trebuie s-i adapteze sistemele informatice/contabile n aa fel nct acestea s fie capabile s poat genera informaiile necesare.

42

www.intrastat.ro

134

Obligaia furnizrii de date statistice Intrastat revine tuturor operatorilor economici care ndeplinesc simultan urmtoarele condiii43: sunt nregistrai n scopuri de TVA (au cod de identificare fiscal); realizeaz schimburi de bunuri cu alte state membre ale Uniunii Europene; valoarea total anual a schimburilor de bunuri cu alte state membre ale Uniunii Europene pentru fiecare din cele dou fluxuri, introduceri i, respectiv, expedieri, depete pragul valoric Intrastat stabilit pentru fiecare an. Declaraia Statistic Intrastat trebuie s cuprind urmtoarele elemente: fluxul (introduceri/expedieri), perioada de referin, date de identificare ale firmei, ar de destinaie/ar de expediie, cod marf (format din 8 cifre), natura tranzaciei, modul de transport, termenii de livrare, cantitatea n kg i n uniti de msur suplimentare, valoarea facturat i cea statistic. Operatorii economici care n anul anterior au depit pragurile valorice stabilite pentru anul n curs transmit declaraia Intrastat pentru toate lunile anului. Pentru cei ce nregistreaz depairea pragurilor valorice n cursul anului, obligaia transmiterii declaraiei se aplic ncepnd cu luna n care au fost dep ite pragurile valorice. Pragurile reprezint limita valoric a schimburilor intracomunitare sub care operatorii economici sunt scutii s transmit declaraia Intrastat; acestea se stabilesc separat i pot avea valori diferite pentru introduceri i respectiv expedieri intracomunitare de bunuri. Informaiile privind pragurile valorice Intrastat se public anual, n Monitorul Oficial al Romniei, la sfritul anului anterior celui pentru care pragurile valorice sunt n vigoare. Pragurile valorice Intrastat 44 stabilite pentru anul 2008 sunt de 300.000 RON pentru introduceri intracomunitare, respectiv 900.000 RON pentru expedieri intracomunitare. Obligaiile operatorilor economici privind furnizarea de date statistice Intrastat, n funcie de valoarea anual a achiziiilor intracomunitare sunt prezentate n fig. nr. 9.1.

43

Legea nr. 422/2006 privind organizarea i funcionarea sistemului statistic de comer internaional cu bunuri, art. 6, al. 2 44 Anexa la Ordinul Institutului National de Statistica privind Normele de completare a Declaraiei Statistice Intrastat, publicat n Monitorul Oficial nr. 879/21.12.2007.

135

Achiziii intracomunitare mai mici de 300.000 lei

Nu exist obligaia de a transmite Declaraia Statistic Intrastat

Obliga ii privind Declaratia Statistic Intrastat

Achiziii intracomunitare egale sau mai mari de 300.000 lei i mai mici de 10.000.000 lei Achiziii intracomunitare egale sau mai mari de 10.000.000 lei.

Declaraia standard, n care se completeaz toate informaiile, mai putin valoarea statistic

Declaraia extins, n care se completeaz toate informaiile, inclusiv valoarea statistic

Fig. nr. 9.1.Obligaii privind Declara ia Statistic Intrastat Sesizm astfel diferena privind declaraia standard i cea extins, respectiv furnizarea informaiilor privind valoarea facturat45 i cea statistic46. Datele statistice Intrastat trebuie furnizate n mod obligatoriu, lunar, ntr-un interval de cel mult 15 zile calendaristice de la expirarea lunii de referin. Pentru a responsabiliza operatorii economici n legatur cu corectitudinea activitii de raportare, Institutul National de Statistica realizeaz periodic verificri. Informaiile puse la dispoziie de ctre acetia sunt comparate cu cele furnizate de ctre Ministerul Finanelor Publice. Se verific astfel ca, valoarea facturat total a bunurilor declarate prin sistemul Intrastat s fie egala cu cele cuprinse n decontul de tax pe valoarea ad ugat i n declaraia recapitulativ privind sistemul de schimb de informaii cu privire la taxa pe valoarea adugat (trimestrial).
45

Valoarea facturat este cea nscris n documentele de achiziie; se completeaz n RON, fr zecimale i nu cuprinde TVA sau alte taxe. 46 Valoarea statistic conine - n afar de valoarea bunului - costul transportului i al asigurrii pn la frontiera romn.

136

9.3. Particulariti ale achiziiilor intracomunitare

Pornind de la definiia clasic a gestiunii aprovizionrii 47 , putem defini managementul achiziiilor intracomunitare drept procesul prin care organizaia i asigur echilibrul dintre necesitile i disponibilul de resurse ce poate fi procurat apelnd la sursele de aprovizionare de pe teritoriul Uniunii Europene . Activitatea de aprovizionare de pe piaa intracomunitar urmrete asigurarea complet i complex a unitii economice cu resurse necesare, corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate i cu un cost minim. Particularitile managementului achiziiilor intracomunitare pot fi definite att prin prisma funciilor48 pe care le ndeplinete (planificarea, organizarea, influenarea i controlul), dar i prin evidenierea activitilor specifice 49 , cu un grad de complexitate i dificultate diferit, derulate n cadrul acestui proces. Planificarea vizeaz fundamentarea obiectivelor i aciunilor de urmat n activitatea de aprovizionare, stabilirea necesarului de resurse i a cilor de realizare. ndeplinirea acestei funcii presupune derularea urmtoarelor activiti: dimensionarea consumurilor, respectiv elaborarea de norme de consumuri specifice analitice, fundamentate tehnic i economic, prevenindu-se astfel consumul iraional; dimensionarea pe criterii economice a nivelurilor cantitative sau momentelor calendaristice de comand (de emitere a comenzilor de aprovizionare); aciunea este de natur complex, avand n vedere importana economic a acesteia, i se desfoar n contextul activitii generale de elaborare i definire a politicii n domeniul gestiunii stocurilor n raport cu mediul intern i extern al ntreprinderii; fundamentarea tehnico-economic a planului i programelor de aprovizionare material a unitii; n acest scop se folosesc planul i programele de fabricaie, normele de consum (consumurile specifice stabilite pe baz de documentaie economic) pentru ntreaga structur de fabricaie, necesit ile pentru alte destinaii de folosire a resurselor materiale, structura i nivelul stocurilor, resursele propri existente n perioada pentru care se face fundamentarea; identificarea i stabilirea volumului i structurii resurselor necesare a fi achiziionate de la furnizorii din Uniunea Europeana.
Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N. Maxim, E., Management suport de curs, Iai, 2005, p. 12 49 preluare din Banu, Gh., Pricop, M., Op. cit., p. 18
48 47

137

Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc, gruparea acestora pe posturi, stabilirea de atribu ii i responsabiliti pe persoane, n vederea realizrii obiectivelor. Organizarea gestiunii achiziiilor intracomunitare implic desfaurarea urmtoarelor activiti: prospectarea pieei comune, n vederea depistrii i localizrii surselor reale i poteniale de furnizare; aciunea presupune emiterea de cereri de ofert, investigaii la trguri i expoziii internaionale, la bursele de mrfuri, studierea de cataloage comerciale, prospecte, pliante, alte surse de informare i publicitate, contactarea unitilor specializate n comercializarea de materiale i produse; alegerea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezint cele mai avantajoase condiii de livrare i un bun raport pre/calitate; alegerea furnizorilor din spaiul Statelor Membre, ale cror oferte prezint cele mai avantajoase condiii economice i asigur certitudine n livrrile viitoare pe termen scurt sau lung; elaborarea strategiilor n cumprarea de resurse n raport cu piaa de furnizare intracomunitar; aceasta aciune se realizeaz dup analiza prealabil a caracteristicilor pieei de furnizare, a furnizorilor, a situaiilor care influeneaz strategia de cump rare, .a.; testarea credibilitii furnizorilor selecta i, n scopul evidenierii probitii morale, garaniilor de care se bucur, seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea obligaiilor asumate i, nu n ultimul rnd, a solvabilitii; negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii alei, aciune care implic stabilirea, prin acord de voin, a tuturor condiiilor de livrare ntre parteneri; finalizarea relaiilor de vnzare-cump rare se realizeaz prin emiterea comenzilor i ncheierea de contracte comerciale asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a bunurilor sosite de la furnizori; conceperea i implementarea unui sistem informaional cuprinztor, simplu i operativ, care s permit: vehicularea volumului imens de informaii ntr-un timp scurt, evidenierea clar a strii reale a procesului de asigurare material, evidena corect a materialelor, n orice moment; n acelai timp, acest sistem trebuie s dispun de o baz extins de date care s poat fi uor apelat n funcie de necesitile de informare, prelucrare i analiz.

138

Influenarea reprezint procesul prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor componente. Aciunile de ntreprins n acest sens vizeaz: selectarea i angajarea dup principiul competenei a personalului de specialitate, cu atribuii privind realizarea achizi iilor de pe piaa comun; criteriile de selecie vizeaz - pe lng o bun cunoatere a domeniului achiziiilor - abiliti de negociere i cunoaterea temeinic a cel pu in dou limbi strine, utilizate n spaiul Uniunii Europene; formarea i perfecionarea lucrtorilor din sectorul de asigurare material prin diferite forme de pregtire, astfel nct s fie capabili s i ndeplineasc atribuiile n concordan cu obiectivele stabilite; stabilirea i delegarea responsabilitilor privind obliga iile de raportare ale unitii, referitoare la: decontul de TVA sau decontul special de TVA, declaraia recapitulativ, declaraia Intrastat (n cazul depairii pragului valoric); asigurarea unei bune cooperari ntre departamentul financiar contabil i cel de achizi ii, pentru obinerea tuturor informaiilor necesare ntocmirii declaraiilor. n scopul eficientizrii activitii de realizare a achiziiilor intracomunitare, ca de altfel n orice alt domeniu se impune stabilirea i repectarea anumitor norme, ce servesc drept repere tuturor participanilor. Sintetiznd opiniile prezentate n literatura de specialitate 50 , este recomandat cunoaterea i aplicarea urmtoarelor principii: Atitudinea n serviciu - achizitorul nu trebuie s se comporte ca i cum ar beneficia de un monopol al activitii" ci, din contr, s se considere ca un prestator de servicii. Lucrtorii din cadrul departamentului de achiziii trebuie s fie convini c, dac presteaz un serviciu de slab calitate, utilizatorii se pot lipsi de ei. Astfel de servicii pot fi ndeplinite de alte persoane care au deja o funcie n cadrul ntreprinderii, ceea ce va fi compensat prin economia realizat prin desfiinarea posturilor de achizitori a cror existen nu mai este justificat; Respectul deontologiei - dei nu sunt supu i din punct de vedere legal respectului regulilor deontologiei, precum medicii, avocaii sau experii contabili, achizitorii au totui datoria de a respecta regulile de munc i de via evitnd orice bnuial de incorectitudine. n plus, cumprtorii trebuie s fie contieni c ei sunt n general primele persoane din ntreprindere pe care le ntlnesc furnizorii externi i c, adeseori,

50

Brnz, A., Auditul achiziiilor de resurse materiale, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2003, p. 103

139

ei rmn unicul interlocutor al acestora. Ei se constituie ca un vector privilegiat" al imaginii de marc a ntreprinderii; A cumpra la cea mai bun valoare - valoarea este raportul dintre preul unui element produs i posibilitatea sa de a ndeplini corect specificarea de performan. Aceast no iune nu se confund cu aceea de pre i de cost. Achizitorul trebuie s se strduiasc s cumpere la cea mai bun valoare, innd cont de faptul c, scderea preului unui articol nu i diminueaz neaprat valoarea. Pentru a putea determina valoarea unui produs, cump rtorul trebuie s posede competena tehnic n domeniu la un nivel ridicat; Absena reciprocitii comerciale - este de preferat ca, libertatea de manevr a achizitorilor s nu fie limitat de considerente de reciprocitate comercial. Atunci cnd aceast reciprocitate este inevitabil, adic pentru a-i vinde produsele, firma devine obligat s accepte un anumit furnizor, ea va avea n vedere permanent faptul c o asemenea practic nu trebuie meninut mult vreme, deoarece ea limiteaz sursele de aprovizionare, ceea ce afecteaz, pe termen lung, costul i/sau calitatea. Controlul (sau evaluarea) implic verificarea modului n care se ndeplinesc deciziile i se desfaoar activitatea de achiziionare a resurselor de pe piaa Uniunii Europene, n raport cu obiectivele, planurile, standardele, etc. Realizarea controlului n ceea ce privete achiziiile intracomunitare presupune desfaurarea urmtoarelor activiti: urmrirea i controlul derulrii contractelor de asigurare material, ntocmirea fielor de urmrire operativ a aprovizionrii pe furnizori i resurse. n acest cadru se nscrie i preocuparea pentru asigurarea transportului n spatiul Statelor Membre, n cazul n care, prin contractele ncheiate cu furnizorii bunurilor aceasta obligaie cade n sarcina cumpratorului. Aciunea presupune i o legtur permanent cu furnizorii, prin agenii de aprovizionare, n vederea prevenirii unor dereglri n livrri, verificrii pe parcursul fabricaiei a stadiului execu iei i a calitii resurselor materiale, etc.; analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a realizrii programelor operative i a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total i distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importan strategic, etc.; controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate, pentru a se evita consecinele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale n stoc asupra activitii economice a ntreprinderii, a situaiei financiare a acesteia.

140

Controlul activitii de achiziionare a diferitelor bunuri i servicii necesare de pe piaa Uniunii Europene vizeaz, de asemenea, modul n care sunt ndeplinite cerinele privind calitatea, preul, design-ul i specificaiile tehnice. n vederea evalu rii performanelor procesului de aprovizionare pot fi folosii o serie de indicatori51, prezentai n tabelul urmator.: Tabelul 9.4 Indicatorii performan ei procesului de aprovizionare
Clas indicatori Indicatori ai performanei costurilor Cuprinde Costul produselor aprovizionate raportat la consumurile normate; Cheltuielile administrative de aprovizionare raportate la valoarea produselor aprovizionate; Indicatori ai calitii Indicatori ai calitii serviciului obinut de la furnizori Costul materialelor aprovizionate ca parte din costul total al produsului finit; Economiile la costuri obinute din aprovizionare; Viteza de rotaie a stocurilor. Procentul de comenzi de aprovizionare care au ndeplinit condiiile de calitate; Fiabilitatea bunurilor aprovizionate; Calitatea bunurilor. Procentul de livrri la termen din partea furnizorilor; Durata medie de depire a termenului la livrrile ntrziate ale furnizorilor.

9.4. Riscuri i avantaje asociate achiziiilor intracomunitare

Pentru asigurarea eficient a resurselor materiale necesare, operatorii economici din Romnia apeleaz tot mai des la achiziii intracomunitare. Necesitatea apelrii la asemenea surse este impus de o serie de tendine, ce se manifest pe pia: mondializarea pieei, concurena crescut, calitatea i costurile diferite, etc. Atractivitatea achizi iilor intracomunitare poate fi explicat prin urmtoarele avantaje52: Calitatea - sunt numeroase situaiile n care, pe piaa comun din Uniunea European se pot gsi furnizori care ofer produse de o calitate mai bun i la preuri acceptabile. Calitatea superioar a unora din produsele furnizate de ctre operatorii economici din spaiul comunitar poate fi explicat prin: existena unor tehnologii avansate, a unor sisteme de gestiune a calitii, experien ndelungat, etc; Preul - prin folosirea unei fore de munc mai ieftine, sau mai eficiente, prin existena unor surse de aprovizionare mai bune, exist deseori situaii n care
51 52

Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N.,Op. cit., p. 88 Crstea, Gh., Op.cit, p. 368

141

produsele obinute de pe piaa extern au preuri mai reduse sau permit ob inerea unui raport pre/utilitate mai eficient; Experiena n producie - se tie c, produsul se vinde i n funcie de imaginea acestuia care, n general, este perceput din punct de vedete calitativ. Astfel, apelarea la produse de pe alte piee, care se bucur de o imagine deosebit va induce sentimentul de calitate i produselor finite ce le ncorporeaz; Lipsa unor surse interne poate fi cauza apelrii la achiziii din Statele Membre pentru anumite produse. De exemplu, achiziia de calculatoare, imprimante, camere video, echipament de birotic, etc.; Sigurana livrrilor este o alt cauz a apelrii la sursele externe. Astfel, poziia de monopol tehnic i managerial fac ca, de exemplu, n cazul ntreprinderilor romneti respectarea termenelor s nu fie una din prioritile avute n vedere. Exist mentalitatea c, dac produs a fost livrat, celelalte condiii (calitate, pre, termen) sunt lucruri neeseniale; Asistena tehnic reprezint un alt argument. Astfel, sunt furnizorii externi care contientizeaz foarte bine c vinderea produselor finale este o condiia esenial pentru vinderea propriilor produse. Din aceast cauz sunt foarte ateni cu modul de funcionare i percepere a propriilor produse i de multe ori pot s asigure asistena tehnic specializat chiar la nivelul produsului final; Punerea n concuren i crearea unor sentimente de insecuritate pentru furnizorii interni prin posibilitatea apelrii la surse externe; Exist uneori relaii de alian strategic , societi mixte cu firme din strintate. Astfel, dac exist filiale n strintate este normal s se apeleze la furnizorii din ara respectiv. De asemenea pot s apar oportuniti de afaceri cu care vin partenerii externi, din punct de vedere al aprovizionrii; Aprovizionarea n contrapartid53 prin care se stimuleaz dorina de cump rare a produselor finale sau se identific noi furnizori poteniali. Achiziionarea din spaiul intracomunitar a bunurilor i serviciilor necesare desfaurrii activitii presupune nu numai avantaje, ci i anumite riscuri. Particularitile economico-sociale, politice i legislative proprii fiecrei ri pot determina apariia unor probleme deosebite n procesul de aprovizionare. Literatura de specialitate menioneaz urmtoarele cauze54:
Aprovizionarea n contrapartid nseamn c, o marf cumparat este platit cu o alt marf. Comerul n contrapartid poate fi folosit n diferite forme, respectiv: trocul (contrapartida propriu-zis), compensrile pariale, tranzaciile n trei.
53

142

Problemele politice i economice specifice fiecrei ri. Exist ri cu o mai mare sau mai mic stabilitate politic i economic. De aici apar anumite riscuri, ce trebuie gestionate astfel nct s se reduc gradul de risc ce apare: s posede surse de informare care s asigure o anticipare a evoluiei, s stabileasc relaii eficiente prin care partenerul extern s preia o parte din riscuri, etc.; Timpul de aprovizionare - n general, este mai mare avnd n vedere distana, folosirea sistemelor de transport, tranzitarea frontierelor, etc. Diminuarea timpului de aprovizioanare se poate obine printr-o programare riguroas i prin lansarea din timp a comenzilor, astfel nct s fie posibil sosirea acestora la momentele dorite. n acest sens se recomand ncheierea de contracte i convenii pe terme lung, necesarul comandat trecnd prin dou forme: anticipat i ferm. De asemenea alegerea sistemelor de transport poate s diminueze timpii de aprovizionare; Identificarea i evaluarea furnizorilor poteniali este o alt problem ce poate s fie o surs de pierderi, greutile fiind determinate de: sursele de informare, distan, atitudini fa de anumite situaii concrete, etc.; Fluctua iile de curs valutar - care sunt rezultatul aciunii pieei financiare - dar i al politicilor economice au un rol determinant n luarea deciziei de apelare la furnizorii din spatiul comunitar; Transportul produselor este o problem care poate s influeneze decisiv calitatea i costul activitii de aprovizionare. Este important includerea unor clauze contractuale, prin care s se stabileasc care din parteneri pltete transportul i asigurarea bunurilor; Limba poate constitui un avantaj n stabilirea unor relaii internaionale de aprovizionare, prin posibilitatea unei comunicri rapide i fr interpretri diferite, rezultate din nenelegerea unor sensuri; Obiceiurile culturale pot constitui cauze ale unor insuccese, dac nu sunt cunoscute i respectate, dar pot fi folosite i pentru obinerea unor avantaje. Dei exist diferene majore de la o ar la alta, exist totui cteva reguli de baz, care, respectate asigur succesul ateptat: s nu se foloseasc un limbaj regional sau popular, ci pe ct posibil un limbaj naional; s se adopte o atitudine de seriozitate i de respect fa de conveniene; s se respecte srbtorile importante specifice rilor din care sunt partenerii i s nu se insiste pentru ncheierea de afaceri n aceste perioade.

54

Crstea, Gh., Op.cit, p. 369

143

Se observ c n cazul aprovizionrii de pe piaa comun se pun probleme deosebite, care corect rezolvate pot s asigure oportunit i, invers putnd fi sursa unor pierderi. Pentru rezolvarea problemelor puse de aceste greuti exist solu ii diverse, cum ar fi: organizarea adecvat a relaiilor de aprovizionare; pregtirea unui personal specializat; folosirea unor oportuniti create de existena unor organisme internaionale, asociaii profesionale, sisteme de comunicaii (Internet).

ntreb ri i teme de discuie 1. Care sunt obligaiile de raportare ale agenilor economici n ceea ce privete achizi iile intracomunitare? 2. Care sunt particularitile achiziiilor intracomunitare? 3. Care sunt riscurile i avantajele asociate achiziiilor intracomunitare?

144

CAP. 10 AUDITUL ACTIVIT II DE ACHIZIIE

Obiective Dup parcurgerea acestui capitol vei ti: 1. de ce este necesar un audit al departamentului de achiziii 2. care sunt etapele procesului de audit 3. care sunt domeniile supuse auditului Pentru a putea fi auditat departamentul achiziii trebuie s fie suficient de bine organizat i structurat. Funcia de achiziie este singura funciune a ntreprinderii capabil s determine o cretere a profitului fr investiii suplimentare. Este suficient s cumperi mai ieftin. Scopul funciei de achiziie este acela de a asigura ntreprinderea cu bunurile i serviciile de care aceasta are nevoie n condiii i la termene ct mai avantajoase. Astfel, achizitorii trebuie s satisfac cererile utilizatorilor, pe care, ns, nu le pot modifica n funcie de propriile dorine. Auditarea funciei de achiziie presupune: 1. Auditul personalului care lucreaz n acest domeniu 2. Auditul metodelor de selec ie a furnizorilor 3. Auditul procedurilor de aprovizionare 4. Auditul apelurilor de ofert 5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii 1. Auditul personalului Cei care fac auditarea trebuie s fie la curent cu modul de recrutare a personalului, s cunoasc nivelul de pregtire cerut pentru a putea determina ce competene lipsesc. Personalul care lucreaz n achiziii trebuie s respecte anumite reguli de conduit, s evite conflictele de interese (conflicte care pot interveni ntre achizitor i ntreprindere). De asemenea achizitorii trebuie s aib un comportament loial fa de furnizori, adic selecia s se fac numai n baza criteriilor de calitate, pre, calitatea serviciilor prestate i sigurana livrrilor. Pentru fiecare angajat din achizi ii trebuie s existe o descriere precis a postului i a ateptrilor pe care ntreprinderea le are de la acetia. Este foarte important i rotaia personalului n scopul evitrii unor relaii ndelungate ntre achizitor i furnizor. 2. Auditul metodelor de selecie a furnizorilor Metodele de cutare a unor noi furnizori presupun o investigare cu ajutorul revistelor, anuarelor, publicaiilor de specialitate, vizitarea de trguri i expoziii, participarea la congrese. Criteriile de selecie Auditorul va verifica ansamblul criteriilor luate n considerare pentru a omologa un furnizor.

145

Criteriul pre dac se iau n considerare toate elementele de cheltuieli pentru produsul aprovizionat (cheltuieli de transport, asigurare). Criteriul calitatea produselor. Pentru a evalua caracteristicile tehnice i gradul de conformitate a produsului cu aceste caracteristici sunt necesare competene tehnice . Ar fi preferabil ca n luarea deciziei de cump rare utilizatorul final, dup ce a fcut testrile necesare, s aib ultimul cuvnt. Criteriul de sntate financiar a furnizorului. Aceast evaluare se face, n general, n cazul aprovizionrii cu produse strategice sau n cazul existenei unui singur furnizor. Criteriul de climat social. Achizitorul poate identifica existena unor surse de tensiune la furnizor (nivelul salariilor, condiiile de munc). Criteriul localizrii geografice. Acest criteriu face relativ un pre care iniial prea destul de interesant. Astfel dac distana este mare trebuie avute n vedere costurile generate de o grev a transportatorilor sau a serviciului vamal i riscul unei rupturi de stoc. Criteriul mrimii capacitii de producie a furnizorului. Trebuie evitat o situaie de dependen total fa de un anume furnizor din mai multe considerente: - exist riscul ca furnizorul s nu poat ine pasul cu evolu ia tehnologic; - s nu poat face fa n cazul unei comenzi foarte mari; - pierderea libertii (care este gradul de libertate al unei societi care se aprovizioneaz de la o mic ntreprindere de provincie atunci cnd schimbarea sursei de aprovizionare duce la falimentul micii ntreprinderi?) Este important calcularea unor ponderi din cifra de afaceri pe care un furnizor le realizeaz cu ntreprinderea achizitoare i supravegherea acestor ponderi, n sensul c o depire ar putea avea efecte nefaste. Aceste limite ar putea fi: - sub 15% - firma achizitoare i p streaz independena; - peste 15% - este necesar supravegherea furnizorului pentru ca acest procent s nu creasc; - peste 25% - situaie critic i trebuie luate msuri. 3. Auditul procedurilor de aprovizionare Pentru o bun organizare a serviciului de aprovizionare este necesar o delimitare a responsabilitilor, att ale achizitorilor, ct i ale utilizatorilor. De obicei, n micile ntreprinderi, n care serviciul aprovizionare nu este evideniat n mod distinct, utilizatorii sunt cei care se ocup de aprovizionare, dar aceasta prezint i o serie de riscuri: - utilizatorul pierde timp pentru a cuta furnizorii poteniali i i irosete energia; - odat gsit un furnizor, din comoditate nu se vor cuta noi ofertani. Exist i situaii n care se poate apela la cumprturi directe, adic utilizatorul va face el nsui achiziiile, deoarece o intervenie a departamentului de aprovizionare ar genera costuri suplimentare.

146

Departamentul aprovizionare trebuie s se ocupe de tratarea comenzilor fcute de utilizatori, adic s verifice validitatea cererii de cump rare, s selecioneze furnizorii i s fac efectiv comenzile. 4. Auditul apelurilor de ofert Scopul apelurilor de ofert este acela de a obine cel mai bun pre prin punerea n concuren a furnizorilor. Ofertele de pre trebuie s fie fcute n scris (cel puin 3) pentru c astfel se obine i un angajament din partea furnizorilor. Achizitorul este cel care redacteaz apelul i trebuie s fie foarte clar i precis n descrierea produsului sau serviciului pe care l dorete. Tot achizitorul stabilete i data limit de primire a ofertelor, care pe msur ce sosesc vor fi depuse n seif, pentru corectitudinea procedurii. Dup selecia furnizorului achizitorul trebuie s dea un rspuns n scris furnizorilor care nu au fost selecionai, preciznd motivele refuzului (preul prea mare, termene de livrare lungi, eantioane neconforme cu specificaiile). Apelurile de ofert ar trebui lansate pentru orice aprovizionare care depete o anumit sum (sum fixat de conducere). Pentru aprovizionri repetitive se pot lansa apeluri de ofert anuale sau cu titlu de excep ie pot fi i angajamente pe termen lung (5 ani, de exemplu, pentru paz, curenie). 5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii Achizitorul trebuie s cunoasc sursele de aprovizionare, pieele furnizorilor, deoarece n acest fel pot fi prevenite o serie de dificult i (achizitorul afl c cei trei furnizori ai unei materii prime strategice sunt de fapt distribuitori pentru un productor din strintate), poate fi elaborat un plan de aprovizionare, pot fi refuzate ncercrile de cretere a preurilor. Planul de aprovizionare trebuie s in cont de ansamblul achiziiilor care trebuie efectuate la nivelul ntreprinderii. Elaborarea sa pornete de la planul de vnzri. nainte de a determina cantitatea care se va produce vor fi evaluate cantitile de produse finite aflate n stoc la nceputul perioadei, nivelul stocului de securitate, cantitile de materii prime i termenele de fabricaie. n cazul unicit ii sursei de aprovizionare pot s apar probleme legate de securitatea aprovizionrii. Model de chestionar pentru auditul funciei de achiziie55 Acest chestionar permite evaluarea departamentului de achiziii. Chestionarul este organizat pe patru seturi de ntrebri care pot fi aplicate indiferent de tipul achiziiei (de materii prime, de servicii, de investiii sau chiar achiziii pe baz de catalog). La fiecare ntrebare se va rspunde prin DA sau NU. Fiecrei ntrebri i este asociat un numr de puncte. Punctajul ob inut va fi interpretat astfel: - pn la 300 de puncte procesul de achiziie nu este realizat n mod eficace; - ntre 300 i 504 puncte evoluia este pe calea cea bun, dar mai sunt multe mbuntiri de fcut; - peste 504 puncte departamentul de achiziie este unul performant.
55

Idem 24

147

1. Pia a 1.1. Exist o list formalizat a tuturor furnizorilor susceptibili de a livra un anumit produs? (10 puncte) 1.2. Cunoatei toate tipurile de servicii oferite de pia, precum i utilizarea acestora? (10) 1.3. Utilizai n aprecierea furnizorului un indicator de forma: valoarea comenzii/CA a furnizorului mcar pentru ultimul exerciiu financiar? (15) 1.4. Utilizai o procedur de omologare formalizat a furnizorilor (calitate, rentabilitate, mijloace de producie, referine? (15) 1.5. Cunoatei care sunt concurenii pe pieele din amonte? (25) 1.6. Cunoatei evoluia pieei (evoluie ca volum, tendine, noi intrai)? (25) 2. Procese 2.1. Cunoatei preul produsului (sau al serviciului) n momentul comenzii? (5) 2.2. Ca achizitor ncepei negocierea comercial cu furnizorul pe baza unei consultri anterioare?(5) 2.3. Ca achizitor procedai la o consultare deschis a furnizorilor plecnd de la caietul de sarcini? (10) 2.4. Participai la elaborarea caietului de sarcini? (20) Selecia 2.5.1. La negociere i chemai pe toi cei mai ieftini sau consultai un singur ales? (5) 2.5.2. Dac negociai cu cei mai ieftini l alegei pe cel care ofer preul cel mai mic? (15) 2.5.3. Consultarea ofertei o facei prin defalcare pe loturi, negociind pe fiecare lot n parte? (20) 2.6. Achiziia o facei pe baza unui contract cadru sau pe baza unui contract plurianual? (20) 2.7.1. Cunoatei, plecnd de la o descompunere sumar, elementele determinante ale preului? (5) 2.7.2. Cunoatei costul complet de achiziie i elementele componente ale acestuia? (15) 2.7.3. nainte de negocierea cu furnizorul cunoatei elementele componente ale preului de vnzare (profit, cheltuieli fixe, variabile)? (30) 2.8. Avei un plan acceptat contractual de furnizor care s aib ca finalitate reducerea costurilor la furnizor i mprirea ctigului (volum mare al produciei, durat mare a contractului)? (50) Negocierea 2.9. Participai la negocieri? (15) 2.9.1. V pregtii negocierea stabilind mizele, riscurile i oportunit ile? (20) 2.9.2. Reuii s conducei n negociere? (15) 2.9.3. V definii o strategie i o tactic de negociere? (20) 2.9.4. Recunoatei stilul celuilalt? (10) 2.9.5. Cunoatei stilul pe care l adoptai? (10) 2.9.6. Negociai i n context internaional? (10)

148

3. Exprimarea nevoii 3.1. Exist un caiet de sarcini sau un alt document care s conin specificaii funcionale? (5) 3.2. Cunoatei standardele pieei, adic tipurile de produse sau de prestaii cel mai frecvent cumprate sau vndute pe pia? (15) 3.3. Ai ncercat s transformai nevoile de aprovizionare n nevoi care pot fi satisfcute de un standard al pieei? (25) 3.4. A fost fcut o evaluare tehnic a caietului de sarcini fie pentru validarea acestuia, fie pentru a justifica adecvarea ntre nevoile exprimate prin caietul de sarcini i rezultatul care va fi obinut?(25) 3.5. Cunoatei incidenele directe i indirecte ale variaiilor tehnice ale produselor sau prestaiilor asupra preului acestora? (30)

ntrebri i teme de discuie 1. De ce este necesar un audit al departamentului de achiziii? 2. Care sunt etapele procesului de audit? 3. Care sunt domeniile supuse auditului?

149

Bibliografie
Abell D. F., Defining the Business: the starting Point of Strategic Planning, Prentice Hall, 1980 Acuff F., Villere M., Games Negotiators Play, Business Horizons, 1993 Altersohn C., De la sous-traitance au parteneriat industriel, Ed. LHarmattan, Paris, 1992 Atkinson G., The Effective Negotiator, Quest Research Publications, 1995 Baglin A., Garreau A., Grief M., Maeder L., Gestion informatique de la production et des stocks, Weika, Gestion, vol. 1,2,3, 1987 Bcour J., Bouquin H., Audit oprationnel, Ed. Economica, Paris, 1991 Bellut S., La comptitivit par la matrise des cots. Conception cot Objectif et Analyse de la Valeur, Afnor, Gestion, 1990 Bensaou M., Portfolios of Buyar-Supplier Relationships, Sloan management Review, 1999 Biggadike R., The rysky business of diversification, Harvard Business Rewiew, nr.3, maiiunie 1979 Brnz A., Luca F, Florea N., Elemente de management-marketing n asigurarea material i gestiunea stocurilor, Ed. Univ. Al. I. Cuza Iai, 2001 Carbone J., Buyers look to distributors for supply chain services, Purchasing, Boston, 2000 Cohen N., Au-del du supply chain management: le global fulfillment, Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92 Cordin L., Stratgies gagnantes, Dunod, Paris, 1992 DeCovny S., Electronic Commerce Age, Journal of Business Strategy, nov.-dec., 1998 Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990 El-Ansaty A.I., Coughlan A.T., Stern L.W., Marketing channels, Upper Saddle River, Prentice Hall Business Publishing, 1995 Gherasim T., Maxim E., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1997 Haspeslagh P., Jemison D., Managing Aquisitions, The Free Press, New York, 1991 Hiltrop M., Arta negocierii, Ed. Terra, Bucureti, 2000 Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Univ. "Al.I. Cuza", Iai, 1997 Joshino M. Y., Rangan U., Strategic alliances, Harvard Business School Press, 1995 Koenig G., Management stratgique visions, manuvres et tactiques, Nathan, Paris, 1990 Kolb F., La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne dEdition, Paris, 1972 Korda Ph., Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994 Laurent L., Guide de lacheteur industriel, Dunod Entreprise, Paris, 1990 Lermie C., Carrefour ou lintervention de lhypermarch, Vuibert, Paris, 2001

150

Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles, 1995 Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, Mass, 1991 Meni G., Introducere n afacerile electronice, Ed. Junimea, Iai, 2002 Mucchielli J.L., Dterminants de la dlocalisation et firmes multinationales, Revue conomique, nr. 4, 1992 Myer R., Suppliers: manage your customers, Harvard Business Review, 1989 Napolitano G., Lapeyre J., La certification des services, Ed. dOrganisation, Paris, 1994 Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982 Pach G., Colin J., Exploring the evolution of the logistics channel in electronic commerce: a research programme, Proceedings of the Ninth Biennial World Marketing Congress, Malta, 1999 Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990 Pascale R.T., Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990 Peretti A., Legrand J.A. Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2001 Perrotin R., Heusschen P., Acheter avec profit, Ed. dOrganisation, Paris, 1995 Perrotin R., Lentretien dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 1995 Perrotin R., Le Marketing achats, Ed. dOrganisation, Paris, 1995 Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002 Petit Stphane Canonne Philippe, La bote outil de l'Acheteur, Dunod, 2010 Poirier C., Reiter S., La supply chain, Dunod, Paris, 2001 Poltier C., Stratgies dacquisitions, Eyrolles, Paris, 1991 Pras B., Tarondeau J., Comportement de l'acheteur, Sirey, Paris, 1981 Pruteanu . Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000 Pruteanu ., Munteanu C., Caluschi C., Inteligena marketing plus, Ed. Polirom, Iai, 1999 Savy M., Veltz P., Economie globale et rinvention du local, La Tour dAigues, Datar, Ed. de lAube, 1995 Schwartz B., E-business: New distribution models coming to a site near you, Transportation and Distribution, Cleveland, 2000 Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion, ian.-feb., 1994 Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production, Presses Universitaires de Grenoble, 1993 1 Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964 Urs I., Chiriac M., Di Neagu G., Constandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti

151

Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993 Womak J., Jones D., Roos D., Le systme qui va changer le monde, Dunod, Paris, 1992 Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985 www.business-place.net www.cyberenergie.com www.gartner.com www.gice.net www.insee.fr www.news.zdnet.fr www.planete-commerce.com Zeyl A., Le trade marketing, Vuibert, Paris, 1996

152