INTRODUCERE Acest ghid este realizat n cadrul proiectului de cooperare ntre ABVV (FGTB) i CNSLR - Fria (2006 2007):

: Sprijin acordat sindicatelor n procesul de preaderare: Cum s se negocieze la nivel de ntreprindere pentru a defini i implementa reglementrile cu privire la dreptul la informare i consultare? Scopul acestui proiect l-a constituit sprijinirea implementrii Directivei Europene 2002/14/CE (Anexa 1) privind stabilirea unui cadru general pentru informare i consultare a angajailor n Comunitatea European. Conform acestei Directive, la definirea sau punerea n aplicare a modalitilor de informare i consultare, angajatorul i reprezentanii salariailor lucreaz ntr-un spirit de cooperare, respectnd drepturile i obligaiile reciproce, innd cont de interesele att ale ntreprinderii sau unitii, ct i ale lucrtorilor. Obiectivul proiectului a fost acela de a pregti reprezentanii salariailor de la nivel de ntreprindere s negocieze aceste reglementri n cooperare cu angajatorii. Astfel, proiectul s-a concentrat pe negocierile de la nivel de ntreprindere, punnd accentul pe informaiile economice i financiare, pe comunicare, negociere, informare i consultare, precum i pe training (pentru a multiplica efectele acestui proiect). Acest ghid este realizat cu scopul de a fi un istrument ajuttor pentru negocieri i poate fi consultat de orice sindicalist interesat. El cuprinde informaii, cunotine, experien, expertiz i abiliti legate de arta negocierii dobndite de grupul int al proiectului pe parcursul celor patru activiti ale proiectului, obinute de la civa experi ai ABVV din anumite domenii de activitate, cu ajutorul unor prezentri teoretice, dar i prin intermediul unor abordri practice (exerciii, jocul de rol, sfaturi i bune practici...).

Capitolul I LEGISLAIA N DOMENIU CONSTITUIA ROMNIEI

Articolul 9 SINDICATELE - Sindicatele se constituie i i desfoara activitatea potrivit cu statutele lor, n condiiile legii. Ele contribuie la aprarea drepturilor i la promovarea intereselor profesionale, economice i sociale ale salariailor. Articolul 37 DREPTUL SE ASOCIERE (1) Cetenii se pot asocia liber n partide politice, n sindicate i n alte forme de asociere . Articolul 38 MUNCA I PROTECIA SOCIAL A MUNCII (2) Salariaii au dreptul la protecia social a muncii. Msurile de protecie privesc securitatea i igiena muncii, regimul de munca al femeilor, al tinerilor, instituirea unui salariu minim pe economie, repaosul saptamanal, concediu de odihn pltit, prestarea muncii n condiii grele, precum i alte situaii specifice. (5) Dreptul la negocieri colective n materie de munc i caracterul obligatoriu al conveniilor colective sunt garantate. Articolul 40 DREPTUL LA GREVA (1) Salariaii au dreptul la greva pentru intereselor profesionale, economice i sociale.

aprarea

(2) Legea stabilete condiiile i limitele exercitrii acestui drept, precum i garaniile necesare asigurrii serviciilor eseniale pentru societate.

n Romnia, regulile privind desfurarea negocierilor colective au fost fixate prin Legea nr. 130/1996 (republicat n 1998). Legea 467/2006 privind stabilirea cadrului general de informare i consultare a angajailor (Anexa 2 textul ntregii legi) Aceast lege transpune Directiva Parlamentului European i a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de informare i consultare a salariailor din Comunitatea European, publicat n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene (JOCE) L80 din 23 martie 2002. Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc DEFINIIE: Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat ntre patron sau organizaia patronal, pe de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc. CONINUT: clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc (art.1); cel puin salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc (art. 3, alin. 4); clauze privind protecia celor alei sau delegai n organele de conducere (art. 2, alin. 3); acordurile dintre pri prin care se soluioneaz conflicte de munc (art. 2, alin. 2) Obiectul CCM privete situaii ce se refer direct la raporturile de munc i situaii care au legtur cu raporturile de munc.

NCHEIEREA CCM: nu este obligatorie la nici un nivel (art. 10: se pot ncheia...). Negocierea colectiv: CCM se ncheie ca urmare a negocierii purtate ntre partenerii sociali, angajator i lucrtori, negociere prin care sunt fundamentate drepturile i obligaiile prilor n procesul muncii. Participani: angajatori (patroni) i salariai, reprezentai conform principiilor de reprezentativitate prevzute de lege; la negociere pot participa i specialiti juriti, economiti etc. Procedura: obligativitatea negocierii la nivelul unitilor cu peste 21 de salariai; negocierea colectiv are loc n fiecare an, dup cum urmeaz: a) dup cel puin 12 luni de la data negocierii precedente, neurmat de ncheierea contractului colectiv de munc, sau de la data intrrii n vigoare a contractului colectiv de munc, dup caz; b) cu cel puin 30 de zile anterior expirrii contractelor colective de munc ncheiate pe un an. Iniiativa negocierii aparine patronului, iar dac nu, la cererea sindicatului. Durata CCM: CCM se ncheie pe perioad determinat, dar nu mai mic de 12 luni sau pe durata unei lucrri determinate; Date necesare: locul i data ncheierii, numele i calitatea reprezentanilor prilor, unitatea i categoriile de salariai crora li se aplic, durata pentru care se ncheie. CCM va fi semnat de toi participanii la negociere. CCM va fi nregistrat reprezentanilor numai dac: fr semntura tuturor

 unele asociaii patronale reprezentative sau organizaii sindicale reprezentative au fost invitate la negociere i nu s-au prezentat; unele asociaii patronale reprezentative sau organizaii sindicale reprezentative au participat la negocieri, au fost de acord cu clauzele negociate, dar refuz semnarea contractelor, situaie care trebuie s rezulte din actele depuse de pri. MODIFICAREA, SUSPENDAREA I NCETAREA CCM CCM poate fi modificat pe durata valabilitii sale numai prin acordul de voin al celor dou pri. Modificarea se poate referi la: nlturarea unei clauze; completarea unei clauze (salarizare, timp de lucru, de odihn); reformularea unor dispoziii ale unor articole, alineate; introducerea unor clauze noi. Suspendarea: ncetare temporar a executrii obligaiilor, cu reluarea lor dup trecerea unui anumit interval de timp. Poate fi dispus prin lege (executarea CCM se suspend pe durata grevei art. 32) sau prin acordul prilor, cu ocazia ncheierii contractului sau ulterior. ncetarea CCM poate avea loc prin acordul prilor sau prin efectul legii, DAR nu poate fi denunat unilateral. Consimmntul prilor trebuie s fie serios i explicit, s exclud orice echivoc, s mbrace form scris. Legea 130 nu prevede procedura modificrii CCM. n schimb, CCM unic la nivel naional conine unele dispoziii n acest sens: orice modificare va face obiectul negocierii; prile convin c n perioada negocierilor nu se efectueaz concedieri din motive neimputabile salariailor i nu se declaneaz greve. Modificarea unui CCM atrage modificarea CIM ncheiate de uniti, pentru ca acestea s nu fie n discordan cu stipulaiile CCM.

Exist simetrie ntre modul de ncheiere a CCM i modul de revocare a lui. Aceast simetrie este nscris cu caracter general n art. 969 alin. (2) din Codul civil care, referinduse la convenii, arat c ele se pot revoca prin consimmntul mutual sau din cauze autorizate de lege. CCM nceteaz i: la mplinirea termenului sau la terminarea lucrrii pentru care a fost ncheiat, dac prile nu convin prelungirea aplicrii lui; la data comasrii, divizrii, dizolvrii sau constatrii falimentului unitii; prin acordul prilor. Legea 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc Conflicte de munc: conflictele dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai privitor la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc. Se mpart n: 1. Conflicte de interese (au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii CCM); 2. Conflicte de drepturi (au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau din alte acte normative, precum i din CCM sau CIM). Conflictele de interese: Pot avea loc la nivel de unitate, grup de uniti, ramur sau naional i chiar la nivelul unor subuniti, compartimente sau al unor grupuri de salariai care exercit aceeai profesie n aceeai unitate. Declanarea: cnd unitatea refuz negocierea unui CCM; cnd unitatea nu accept revendicrile salariailor;

 cnd unitatea refuz nejustificat semnarea CCM; cnd unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de a ncepe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. n toate cazurile n care ntr-o unitate exist premisele declanrii unui conflict de interese: se va sesiza unitatea, n scris; unitatea va rspunde n scris n termen de dou zile de la primirea sesizrii. Dac unitatea nu a rspuns la toate revendicrile formulate sau, dei a rspuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider declanat. CONCILIEREA CONFLICTELOR DE INTERESE sesizarea MMSS (direciile generale de munc i protecie social); MMSS desemneaz n 24 de ore de la nregistrarea sesizrii un delegat care s participe la conciliere (el trebuie s comunice ctre unitate sesizarea respectiv, n 48 de ore de la desemnarea lui i s convoace prile la procedura de conciliere la un termen ce nu poate depi 7 zile de la nregistrarea sesizrii); sindicatele/salariaii aleg o delegaie format din 2-5 persoane; conductorul unitii, dac nu particip personal, desemneaz o delegaie de 2-5 persoane; are loc concilierea, n urma creia se ntocmete proces-verbal n 3 exemplare; dac s-a ajuns la un acord: conflictul este ncheiat; dac acordul este parial, n procesul-verbal se vor consemna revendicrile soluionate i cele care au rmas nesoluionate, alturi de punctele de vedere ale fiecrei pri; rezultatele sunt aduse la cunotina salariailor de cei ce au fcut sesizarea.

MEDIEREA CONFLICTELOR DE INTERESE procedura de mediere se stabilete de pri, prin consens; alegerea de comun acord a mediatorilor; durata medierii nu poate depi 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea; prile au obligaia de a pune la dispoziia mediatorului toate datele necesare (n maxim 48 de ore de la numirea sa); mediatorul are obligaia s ntocmeasc un raport cu privire la situaia conflictului de interese (va consemna i prerea sa cu privire la eventualele situaii rmase nesoluionate); mediatorul va primi un onorariu stabilit de comun acord de pri i depus la MMSS. ARBITRAJUL CONFLICTELOR DE INTERESE procedur facultativ; poate interveni pe toat durata conflictului de interese; oricare dintre pri poate avea iniiativa ca revendicrile formulate s fie supuse arbitrajului; comisia de arbitraj se compune din trei arbitri; hotrrile comisiei de arbitraj sunt obligatorii pentru pri; prile sunt obligate s depun ntreaga documentaie necesar; n trei zile de la primirea documentaiei, comisia are obligaia s convoace prile i s dezbat mpreun conflictul de interese; pronunarea are loc n termen de 5 zile de la ncheierea dezbaterilor printr-o hotrre irevocabil; hotrrea comisiei de arbitraj face parte din CCM; de la data pronunrii hotrrii comisiei de arbitraj conflictul de interese nceteaz. GREVA

 constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate; poate fi declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese, DAR numai dac s-au epuizat posibilitile de soluionare a conflictului prevzute de lege (concilierea); greve: de avertisment, propriu-zise i de solidaritate; greva de avertisment nu poate avea o durat mai mare de 2 ore, dac se face cu ncetarea lucrului i trebuie, oricum, s precead cu cel puin 5 zile (calendaristice) greva propriu-zis; greva de solidaritate nu poate dura mai mult de 1 zi i trebuie anunat n scris unitii cu cel puin 48 de ore (intervalul de 48 de ore include i zilele nelucrtoare) nainte de ncetarea lucrului; sindicatele i reprezint pe greviti pe toat durata grevei, chiar i n faa instanei pe durata grevei conducerea unitii nu poate ncadra ali salariai n locul grevitilor; participarea la grev, n condiiile legii, nu reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu i nu poate avea consecine negative asupra grevitilor sau organizatorilor. grevitii i menin toate drepturile din CIM, cu excepia drepturilor salariale; greva poate fi suspendat pe cel mult 30 de zile de la data nceperii; pe timpul grevei organizatorii trebuie s continue negocierile cu conducerea unitii; unitatea poate cere ncetarea grevei (n termen de cel mult 3 zile judectoria citeaz prile i soluioneaz cererea; hotrrea este definitiv); dac greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile, fr ca prile s ajung la un consens, iar continuarea ei ar fi de natur s afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unitii poate supune conflictul unei comisii de arbitraj; exist categorii de salariai crora le este interzis declararea grevei i exist categorii de salariai care

pot declara grev numai cu ndeplinirea unor condiii prevzute de lege. n mod curent se spune c numai subordonaii fac grev, exercitarea dreptului la grev fiind recunoscut numai persoanelor care, n mod obinuit sunt obligate prin contractul de munc ncheiat s presteze o anumit activitate. Deci, nu trebuie confundate manifestaiile cu grevele, ntre aceste dou noiuni existnd diferene juridice eseniale. Agricultorii, comercianii, meteugarii, membrii profesiunilor liberale, studenii nu-i exercit dect dreptul de a manifesta i nu fac grev n sens juridic, pentru c nimeni nu-i constrnge s presteze o anumit munc. Greva nu trebuie confundat cu conflictul de munc, ea fiind doar o modalitate de presiune utilizat n cursul unui conflict. Legea 168 reglementeaz numai greva la nivel de unitate, nu i la nivelele superioare. Dreptul la grev i limitele lui. n Pactul internaional referitor la drepturile economice, sociale i culturale este proclamat, n art. 8, dreptul sindical i dreptul la grev cu precizarea c acesta trebuie exercitat conform legilor din fiecare ar. Paradoxal, nici o Convenie a OIM nu se refer exclusiv i nici expres la dreptul la grev. Se poate susine ns, n mod justificat, c negocierea colectiv reglementat prin Convenia 87/1948 ncorporeaz intrinsec i dreptul la grev. ntr-adevr, greva constituie, la scar colectiv, o aplicare a excepiei neexecutrii obligaiilor contractuale excepie tipic n contractele de drept privat. Carta Social European revizuit (ratificat de Romnia prin Legea 74/1999) se refer concret, n art. 6

10

pct. 4, la dreptul lucrtorilor i al patronilor la aciuni colective n caz de conflict de interese, inclusiv dreptul la grev, sub rezerva obligaiilor care ar rezulta din conveniile colective n vigoare. Conform art. 45 alin. (2) din Legea 168, pentru salariaii unitilor n care nu sunt organizate sindicate reprezentative, hotrrea de declarare a grevei de solidaritate nu se poate lua de ctre reprezentanii salariailor, legiuitorul nelegnd s reglementeze greva de solidaritate ca o atribuie exclusiv a micrii sindicale. Conflictele de drepturi: n legtur cu ncheierea, executarea, modificare, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc; n legtur cu executarea CCM. se soluioneaz de instanele judectoreti competente; cererile se adreseaz instanei n a crei circumscripie i are sediul unitatea; cererile se judec n regim de urgen, termenele neputnd fi mai mari de 10 zile; hotrrile sunt definitive; ele se comunic prilor n cel mult 15 zile de la pronunare; termenul de recurs este de 10 zile de la data comunicrii hotrrii pronunate de instana de fond. Conform OUG 138/2000 pentru modificarea i completarea Codului de procedur civil principalul organ de jurisdicie a muncii este tribunalul. Deci tribunalul este cel care judec n prim instan litigiile de munc. Conform OUG 138/2000 judectoria urmeaz s judece numai acele conflicte i cereri care au legtur cu raporturile de munc, date expres prin lege special n competena sa:

11

 litigiile privind carnetul de munc, completarea i reconstituirea vechimii n munc; cererile pentru constatarea ndeplinirii condiiilor de reprezentativitate a organizaiilor sindicale de la nivelul unitilor; cererile de autorizare a funcionrii, ca persoane juridice, a caselor de ajutor reciproc al salariailor, precum i de nregistrare a acestora n registrul persoanelor juridice. Ca regul, n aceste litigii hotrrea judectoreasc este supus doar recursului. Atunci cnd cel n cauz a pierdut termenul de sesizare a organelor de jurisdicie, poate cere acestora, pentru motive temeinice, repunerea n termen. Pentru a opera repunerea, pierderea termenului trebuie s fie consecina unor mprejurri obiective, de natur s nlture culpa persoanei privind exerciiul tardiv al dreptului la aciune. Motive temeinice: incapacitatea temporar de munc cu consecina incapacitii de deplasare; delegarea i detaarea n alt localitate; starea de detenie, adic situaii care, fr a constitui for major sunt exterioare persoanei n cauz, dar care, prin intensitatea lor sunt de natur s o mpiedice s exercite dreptul la aciune, n prezentarea la aceast unitate i prestarea muncii n folosul ei. Convenia nr. 87/1948 Aceast Convenie vizeaz n primul rnd s promoveze exercitarea liber a drepturilor sindicale, aprnd n acelai timp independena organizaiilor de angajatori i de lucrtori. Autoritile trebuie s se abin de la orice intervenie de natur s limiteze dreptul organizaiilor. Aceasta implic diverse obligaii pentru guverne: absena unei autorizaii prealabile pentru

12

constituirea de organizaii, libera alegere a structurii de ctre lucrtori i organizaiile lor, libera alegere a reprezentanilor lor, elaborarea de statute proprii fr nici un obstacol, independena financiar i protejarea fondurilor i bunurilor sindicatelor, respectarea anumitor liberti eseniale pentru exercitarea drepturilor sindicale: dreptul la reuniune, la expresie i la manifestare Comitetul pentru Liberti Sindicale a concluzionat n practic faptul c dreptul de a-i formula programe de aciune include implicit i dreptul la grev, de unde rezult c prezenta Convenie nr. 87/1948 garanteaz dreptul la grev. Conform Raportului Comitetului de Experi pentru anii 2000-2001, problemele cel mai frecvent ntlnite se refer n special la legislaia care nu conine prevederi care s interzic discriminarea sindical (20 de ri) sau actele de ingerin (12 ri) sau care nu reglementeaz o protecie adecvat, mai ales referitor la lipsa de proceduri (5 ri). Convenia 98/1949 Convenia nr. 98 vine s completeze Convenia nr. 87, care nu acoperea toate aspectele libertii sindicale: independena organizaiilor de lucrtori trebuie asigurat i n raport cu organizaiile de angajatori; determinarea condiiilor de lucru prin negocierea colectiv implic nu numai independena partenerilor sociali unii fa de ceilali, dar i posibilitatea de a ncheia convenii colective fr intervenia autoritilor publice. Aceste probleme se regsesc n Convenia nr. 98, care protejeaz n acelai timp un drept individual conferit lucrtorului i drepturi colective atribuite organizaiilor de lucrtori sau angajatori. Protecia acordat lucrtorilor constituie un aspect esenial al dreptului sindical i se dovedete deosebit de important n cazul liderilor, acetia trebuind s beneficieze de garania

13

c nu vor suferi nici un prejudiciu din cauza mandatului sindical deinut (art. 1). Unul dintre principalele obstacole cu care se confrunt lucrtorii victime ale unor nclcri ale drepturilor sindicale const n dificultatea de a demonstra natura antisindical a msurilor luate mpotriva lor. Este ntr-adevr greu de stabilit n practic natura real a concedierii sau a refuzului la angajare. Prin urmare, dac este important pentru angajator s obin informaii despre candidaii la un loc de munc, tot astfel este important, dup cum a subliniat Comitetul pentru libertate sindical, ca salariaii afiliai la un sindicat sau cei care au exercitat activiti sindicale s poat lua cunotin de informaiile existente despre ei i s aib posibilitatea s le conteste, mai ales dac acestea sunt inexacte sau provin dintr-o surs nesigur. innd cont de aceast dificultate i n lumina imposibilitii lucrtorului de a demonstra c a fost victima unui act de discriminare antisindical, obligaia angajatorului de a demonstra c msura invocat ca fiind antisindical este legat de alte chestiuni dect cele sindicale reprezint fr ndoial cea mai bun protecie n aceast privin. Trebuie s menionm c eficacitatea proteciei acordate de lege depinde nu numai de coninutul dispoziiilor acesteia, ci i de maniera n care ele sunt aplicate n practic i mai ales de eficacitatea i celeritatea procedurilor destinate s garanteze punerea lor n practic. Aici intervine deci rolul Statelor membre, care fiecare n parte este dator s ia toate msurile necesare pentru respectarea dreptului de organizare (art. 3/Convenia nr. 98). Dat fiind c orice act de discriminare sindical constituie violarea unui drept fundamental al lucrtorului, compensaia acordat ar trebui s fie integral. De aceea, organele de control ale OIM au estimat c o legislaie care permite n practic angajatorului s ncheie contractul unui lucrtor cu condiia s-i plteasc indemnizaia prevzut

14

de lege n caz de concediere nejustificat, cnd de fapt motivul real este afilierea sau activitile sindicale, nu este suficient innd cont de articolul 1 al Conveniei nr. 98. Este evident c reintegrarea n munc a lucrtorului concediat cu despgubiri retroactive constituie n aceast perspectiv mijlocul cel mai potrivit de a remedia actele de discriminare antisindical. Acesta este motivul pentru care Comitetul pentru libertate sindical a adoptat practica, n cazul unor concedieri antisindicale probate, de a ruga guvernele interesate s faciliteze reintegrarea n munc a lucrtorilor n cauz. Cererile formulate n acest sens de comitet s-au dovedit fructuoase dat fiind c reintegrarea lucrtorilor concediai pentru activiti sindicale figureaz printre cazurile cu cele mai frecvente consecine favorabile n urma recomandrilor lui. Conform Raportului Comitetului de Experi pentru anii 2000-2001, problemele cel mai frecvent ntlnite se refer la nerecunoaterea dreptului la negocieri colective al funcionarilor publici sau al acelor funcionari publici care nu lucreaz n administraia Statului (19 ri) i cerina pentru sindicate de a reprezenta o proporie prea mare de lucrtori astfel nct s fie recunoscute sau s declaneze negocierea colectiv (11 ri). Aceste probleme sunt urmate de faptul c ntr-un mare numr de ri negocierea colectiv este subordonat politicii economice a guvernului (8 ri).

15

16

Capitolul II NEGOCIEREA CE ESTE NEGOCIEREA? Poate noi nu suntem constienti de ea, dar negociem aproape n fiecare zi! Aceasta se poate ntmpla la serviciu cand stabilii cu seful dumneavoastr c putei s plecai mai devreme vinerea dac lucrai de dou ori mai mult a doua zi, acas cnd stabilii cu partenerul dumneavoastra c v vei uita la acel film romantic seara la cinema, dac data viitoare v uitai la un film horror, sau n timpul liber ca client cand hotari s cumparai un nou PC dac magazinul lanseaza unul la reducere. A. STILUL NEGOCIATORULUI Stilul reprezint comportamentul, aciunile observabile i cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adic motivele, nevoile, atitudinile; conduit complex ce presupune exprimarea n termeni comportamentali a unor atitudini i triri interioare, rezultat al unei motivaii. Stilul de negociere se refer la conduita prilor adverse pe parcursul desfurrii procedurii de discuie stabilite ntre ele, prin intermediul reprezentanilor, n vederea ajungerii la un acord acceptabil. Aspecte componente ale stilului de negociere 1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaiilor conflictuale i de opiune pentru un curs sau altul al negocierilor. Are rolul de: a genera aciuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

17

2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluionarea problemelor: urmrete atingerea unor parametri de eficacitate i eficien, este stilul n aciune, care, n final i confer specificul n raport cu stilurile alternative posibile. Stilul ocolitor Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperarea redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul "ascunderea capului n nisip". Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situaia, aa c eficiena s este limitat. Acest tip de reacie este recomandabil atunci cnd: este vorba de ceva nensemnat sau informaia; oponentul este foarte puternic i foarte ostil. Stilul ndatoritor Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Poate fi o reacie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau cnd dorii s construii o relaie de bunvoin. Stilul competitiv Acest stil se caracterizeaz prin tendina de a maximiza impunerea interesului propriu i de a minimiza rspunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig / pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. lipsete

18

Este recomandabil aceast abordare atunci cnd: persoana dispune de mult putere i este sigur de realitatea faptelor; situaia este realmente de tipul ctig-pierdere; nu se mai preconizeaz o ntlnire cu oponentul n viitor. Stilul concesiv Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsui este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur. Acest tip de negociator sper s obin un rezultat satisfctor mai mult dect s-i maximizeze ctigurile, spernd c acelai lucru se ntmpl i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt la conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz. Stilul colaborativ n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o soluie de tip ctig - ctig, n care nu se pleac de la prezumpia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c funcioneaz cel mai bine

19

cnd conflictul nu este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate lua timp i exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile i productivitatea. B. TIPOLOGII - Negocierea de grup, tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecruia n cadrul negocierii de grup) Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nou roluri pentru echipa de negociatori. Se consider c este cu att mai nalt, cu ct cele nou tipuri sunt mai bine reprezentate. n cazul echipelor mai mici, este posibil s fie alei indivizi care combin mai multe caracteristici. 1. COORDONATORUL Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-I este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor.

20

Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, ntrete coeziunea grupului. 7.CUTTORUL RESURSELOR Este orientat spre relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. "FINALIZATOR" Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe cunotinele lor sunt, n general, corecte.

21

C. ANALIZA TRIUNGHIULAR Lupttorul hotrt: "Lupttorul" triete ntr-o lume perceput ca fiind a strduinei, a rivalitii i a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse i a puterii care trebuie obinut. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obine rezultate, este puternic orientat spre sarcin. n relaiile cu ceilali, ceea ce conteaz este puterea i slbiciunile lor, cine pierde i cine ctig. Lupttorul caut s domine dnd ordine, lansnd ameninri i oferind preocupri. El este orientat spre dobndirea puterii i principala lui team este legat de pierderea puterii. Lumea lui conine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susinui i oameni care sunt "mpotriva noastr", care trebuie dai la o parte cu orice pre. Lupttorul manifest suspiciune i uneori dispre fa de care sunt percepui "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate "elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternic tendin de a-i manipula pe cei din jur. Prietenul suportiv: Acest individ triete ntr-o lume a armoniei i a bunvoinei. El are
nevoie de armonie, n acest scop fiind dispus s fac concesii sau compromisuri. El manifest grij fa de oameni fiind cald i ncurajator n relaiile cu ceilali. i apreciaz pe cei din jur n funcie de prietenia i sprijinul sau rceala pe care le manifest. Teama sa este de a nu fi plcut de ctre ceilali sau de a fi depit de atmosfera ostil. Cineva care are un scor mediu pe aceast scal poate fi un membru valoros al echipei deoarece i ncurajeaz pe ceilali. Un scop prea nalt pe aceast scal poate fi disfuncional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor n favoarea relaiilor sportive.

Tipul logic: Tipul logic tinde s fie introvertit, el triete ntr-o lume a logicii, a adunrii faptelor i datelor, a evalurii critice a fiecrei alternative nainte de a lua o decizie. El judec oamenii n termeni de "sclipitor" i "prost". Nu i ajut pe cei din jurul su dect dac acest lucru face parte din planul su. Tipul logic absoarbe toat informaia i tot sprijinul din jurul su, fr a oferi ceva pe gratis. Pentru a obine ceva de la ei uneori este necesar negocierea. D. FACTORII PSIHOLOGICI N NEGOCIERE Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i nvinge sentimentele

22

care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii. Deplasarea - o persoan i revars nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza nemulumirii sale funcioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii: Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o anumit situaie; Statutul i rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c "oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu trebuie s le fie fric s negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii. Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el reuete evitarea oricror fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor resurse. Experiena a demonstrat c nu exist doi negociatori identici n ceea ce privete stilul de negociere. Fiecare negociator este unic n felul su, att prin stilul de abordare a procesului, ct i prin dispoziia psihofiziologic a momentului. (Putem exemplifica aceast difereniere cu dou stiluri opuse, i anume stilul rigid i cel conciliant). Cercetri recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceast personalizare implic dou etape importante: Stabilirea propriului stil; Evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv.

23

n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii frecvent ntlnite: Dorina de a realiza succese; Necesitatea de a convieui; are la baz dorina oamenilor de a fi acceptai, agreabili i respectai de semenii lor; Dorina de a fi puternic i de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influena puterii, la sistemul de dominare i utilizare a acesteia prin manifestrile terilor. Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa care determin toate succesele i insuccesele negocierilor. Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntr-o negociere s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s se neleag). De asemenea sunt deosebit de utile informaiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului i la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. n ultimii ani, pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" - n care numrul ideilor emise crete atunci cnd discuia este n contradictoriu, de aceea se mai numete "furtuna creierelor", fiind uzitat n faza de pregtire a negocierilor de anvergur - i "conferinele" - cu participani ce nu sunt experi n anumite domenii, scopul acesteia fiind n general legat mai mult de teoria comunicrii. Ca principiu, negocierilor dau ctig celui care gndete mai bine i mai ales celui care gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i

24

abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere. Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acesta procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu: Schema simpl dar concis; Scopul propus i modul de aciune; Supoziiile fiecruia asupra celor ce i-a partenerul i a cilor sale posibile de aciune. Elaborarea planului are trei mari avantaje: Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la strategia originar i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative; Negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat; Sinteza problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare. Pregtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu: Posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri; Stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat pendula; Analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament; Posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore; Anticiparea modului i atmosferei de negociere; propus

25

 Obinerea tuturor informaiilor posibile, att naintea ct i n timpul negocierilor; Elaborarea diferite; unei strategii proprii pentru scenarii

Stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Este bine ca la ncheierea procesului de negociere s ne punem cteva ntrebri: Care dintre prezumiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor i care nu? Ce a fost bine gndit n elaborarea strategiei i ce a fost greit? Tactica aleas a funcionat sau, dac nu, care ar fi fost mai adecvat? n cazul negocierilor ntre organizaii vom descoperi dou categorii de motivaii: a) cele ale organizaiei; b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaia respectiv. n foarte puine situaii motivele individuale se identific total sau parial cu motivele organizaiei pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identificrii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaie ideal, un model social perfect. Sentimentul c negociezi n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu beneficiezi, confer procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat i de tehnicile diferite pe care un negociator le folosete n relaia cu partenerul su. Dintre aceste tehnici menionm:

26

 negociatorul acioneaz n favoarea partenerului su; negociatorul l determin pe partener s acioneze n favoarea propriilor sale motive; negociatorul acioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar i ale partenerului; negociatorul motive; acioneaz mpotriva propriilor sale

negociatorul acioneaz partenerului su;

mpotriva

motivelor

negociatorul acioneaz att mpotriva motivelor sale ct i ale partenerului su. Poziii subiective va avea negociatorul i fa de rezultatele negocierilor. De regul, acesta va fi tentat s cread c rezultatele obinute de el reprezint maximum obtenabil n unitatea de timp n care s-a desfurat procesul de negociere. Opinia sa subiectiv, caracterul ei subiectiv fiind conferit att de faptul c negociatorul, judecndu-se pe sine, implic sentimente i emoii proprii care prin definiie distorsioneaz adevrul obiectiv, ct i de faptul c concluzia se bazeaz pe informaiile pe care le-a deinut naintea i pe parcursul negocierilor. Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de probleme, amndou implicnd o ncercare de a face fa discontinuitile i de a diminua dificultile, pentru ca progresul s poat avea loc. Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voina partenerilor de negociere de a-i modifica atitudinile i opiniile. Voina schimbrii atitudinilor varietate de factori: depinde de o ntreag

deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcii, orice apel persuasiv trebuie ndreptat

27

ctre inta corespunztoare, n plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil i cele mai intransigente. Limita pn la care oamenii se simt n siguran dac au atitudini diferite de ale restului grupului. Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculi ceea ce spune cellalt n realitate. Acest lucru nu este chiar att de explicit cum ar putea prea, deoarece, n discuiile cu ncrctur emoional, oamenii ascund adevratele sensuri ntr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaz importana urmririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a rspunde celorlali cu empatie este important n negociere, deoarece orice nepotrivire n comunicare poate exacerba nenelegerile. Adevrata nelegere poate fi atins atunci cnd fiecare participant rspunde celuilalt n termenii cadrului de referin intern al aceluia - ceea ce nseamn c ei i recunosc reciproc punctele de vedere. A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - s separi sentimentele interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul contient de a face distincia ntre sentimentele noastre fa de persoanele implicate, i sentimentele fa de problemele n discuie. Dac reuim, negocierea devine mai simpl. E. ETAPELE NEGOCIERII: 1. PRE-NEGOCIEREA 2. PREGTIREA & PLANIFICAREA 3. PROTOCOLUL 4. EXPLORARE 5. DISCUII 6. COMPROMIS 7. POST-NEGOCIERE Respectai aceast ordine a fazelor i ncercai s nu v scape niciuna.

28

Cteva remarci generale Separai oamenii de probleme! Asta pentru a evita problemele ce apar ca urmare a modului n care percepem lucrurile, emoiile i comunicarea (nvinovirea ). Dac lucrurile nu merg aa cum v dorii, opunei-v, omitei-le i, uneori, chiar acceptai-le, ns ntotdeauna separai-le de problemele pe care le avei. Trebuie s existe o separare clar ntre oamenii i probleme. Concentraiv asupra problemelor, nu a supra oamenilor. Concentrai-v pe interese, nu pe poziii! Poziiile sunt bazate pe interese. Interesele pot duce la poziii variate. Odat ce este determinat o poziie, este greu ca aceasta s fie schimbat. Concentrai-v pe interese: dinamic => compromis Concentrai-v pe poziii: static => impas Insistai pe obiectivitate! descoperiri tiinifice, precedente legale. standarde general acceptate,

Dac partea opozant nu este pregtit s fac un compromis sau refuz cu ncpnare s fie rezonabil, atunci poate fi exercitat presiunea real, ns nu recurgei la ameninri, mit i nici la intimidri sau ncercri de corupere. 1. PRE-NEGOCIEREA S avei n permanen la dispoziie informaii de baz despre domeniul de care suntei responsabil: actualizai datele ct mai des posibil;

29

 urmrii evoluia din trecut; trebuie s fii capabili s le introducei ntru-un context mai larg; Asigurai-v c vei fi capabili s gsii informaii suplimentare imediat, dac va fi nevoie.: centrul intern de documentare: trebuie s fie bine dotat i cu personal suficient; centrele externe de documentare cu persoane bine informate: reea; n mod constant s avei contacte bune cu personalul dvs/colegii apropiai. Fii o echip! Nu ncercai s facei totul de unul singur! Dac exist probleme, rezolvai-le repede! n mod constant s avei la dispoziie o modalitate de comunicare cu toi membrii de care suntei responsabili. ntlnirile i corespondena sunt foarte utile, dar nu de ajuns. Este necesar un sistem sub forma unui arbore cu multiplicatori/colectori la toate nivelurile pentru a garanta o comunicare att de jos n sus ct i de sus n jos. aceti multiplicatori/colectori trebuie s fie bine pregtii n domeniul comunicrii; verificai n mod regulat dac sunt activi toi multiplicatorii/colectorii; n mod constant investii n solidaritatea din interiorul organizaiei dvs., vorbind la modul general. n sectorul dvs.: local, regional, naional, internaional; n alte sectoare;

30

Cea mai bun situaie este aceea n care att ei ct i dvs. tii ce acte de solidaritate sunt necesare. S tii n permanen care v sunt aliaii din afara organizaiei dvs.: alte sindicate; utilizatori /clieni /consumatori; (o parte) din publicul larg; politicieni i alte persoane influente; S tii cum s-i contactai i s-i informai direct sau indirect prin intermediul reprezentanilor lor sau a jurnalitilor: reeaua. S tii care sunt actele de solidaritate utile. S tii n mod constant ce acte pot fi ntreprinse pentru a face presiuni, dac este nevoie, cine i ce trebuie s fac pentru a le organiza. Aciuni proprii Aciuni comune Tipuri de aciuni(de la cele uoare la cele grele): Campanie de informare Distribuire de pamflete ntmplri Declaraii de compasiune Petiie, strngere de semnturi Amendament la lege Grev Blocaje Ocuparea locurilor de munc (politicienii) intervenie n parlament/adresare de ntrebri minitrilor.

n ceea ce privete aciunile proprii, asigurai-v c membrii dvs. sunt capabili s le realizeze. n mod special, s tii bine care este gradul de voin de a intra n grev.

31

Greva Facei tot ce este posibil pentru a v apra dreptul la legitimitatea de a face grev. Asigurai-v c dispunei de mijloacele necesare pentru a plti ajutoarele de grev, sau asigurai-v c v putei baza pe solidaritatea altora pentru a le plti sau pentru a v mprumuta bani. n sectorul privat este evident faptul c o grev (sau o blocad sau ocuparea locului de munc) este o modalitate de cretere a presiunii: fr producie, fr vnzri, fr profit pentru patroni/acionari. ns, s fii contieni de victimele nevinovate pe care e posibil s trebuiasc s le ai de partea ta. n sectorul public, o grev aduce atingeri mai mult utilizatorilor/clienilor, fr a atinge ministerul responsabil sau pe delegaii acestuia. Trebuie s fii contieni de faptul c autoritile publice vor cuta s i atrag de partea lor opinia public. Aadar, trebuie s ncercai s atragei de partea dvs. utilizatorii/clienii. Prin urmare, este foarte important ca n mod constant s v ocupai de convingerea pe scar larg a necesitii sectorului public i astfel a bunei sale funcionri i prin urmare a drepturilor lucrtorilor din sectorul public de a obine salarii decente i condiii de munc decente. Pot fi foarte bine ntreprinse aciuni uoare pentru a atrage nelegere n vederea unei viitoare greve.

n mod regulat, punei la punct un plan pentru evenimente neprevzute mpreun cu personalul dvs. sau cu colegii direci, asemntor unui exerciiu de dezastru organizat, din cnd n cnd, de serviciile de urgen. 2. PREGTIREA & PLANIFICAREA

32

Recitii evaluarea negocierilor precedente. Oricnd i cu privire la toate subiectele, atunci cnd este nevoie: Organizai ntlniri cu toi membrii dvs. de sindicat implicai, consultai oamenii de rnd. Cu ct grupul este mai mare cu att va trebui s v bizuii pe multiplicatori/colectori + verificai dac sunt activi. Verificai dac i alte sindicate sunt active n domeniul n cauz. Facei o analiz a situaiei/problemei. Consultai documentaia de baz i strngei informaii suplimentare. Facei o analiz a intereselor pe care le au prile: 1. angajaii (provizoriu, vezi mai jos) Sunt posibile interese n funcie de vrst, gen, nivel, ocupaie, etc. Sunt compatibile aceste interese? Dac nu sunt, facei o alegere justificabil. Dac, de exemplu, o anumit parte poate obine satisfacii pe socoteala altora, lsai-o balt, dar niciodat fr o explicaie deschis. Pot fi abordate n acelai timp? Dac nu, facei o list cu prioriti i amnai ceea ce poate suferi ntrzieri, ns nu uitai s demarai o rund de negocieri ce pot fi continuate ulterior cu privire la aceste chestiuni. 2. angajatorii/autoritile publice 3. autoritile publice ce subvenioneaz 4. alte prile interesate: angajaii din alte ntreprinderi

33

 viitori angajai clieni /consumatori /utilizatori alte grupuri de persoane interesate n ceea ce privete sustenabilitatea Facei o clasificare provizorie a intereselor: interese comune interese conflictuale interese diferite, dar neconflictuale: o interese compatibile o interese complementare Facei o analiz a opiniilor (poziiilor) pe care le au celelalte sindicate. Facei o analiz a celorlali posibili aliai. Facei o list a posibilelor aciuni ce pot fi ntreprinse. Facei o analiz a voinei membrilor sau a altor persoane cu privire la campanie, grev, etc. Dup ce ai fcut aceste analize, reanalizai interesele angajailor: ai putea aduga sau renuna la unele din aceste interese. S avei n vedere i alte moduri de negociere cu privire la interesele comune: negocieri integrate (ctig-ctig) cu privire la interesele de conflictuale: negocieri distributive: (ambele pri sunt satisfcute una de cealalt (ctig-ctig) sau negocieri cu rezultat zero: o parte ctig, cealalt parte pierde cu privire cu interesele diferite, dar neconflictuale:

34

 negocieri de completare (ctig-ctig) Facei o list cu revendicri pentru uz intern n organizaia dvs. i distribuii-o bazndu-v pe confidenialitate. O astfel de list este util pentru a ndrepta i menine interesele n aceeai direcie. Trebuie s fii contieni, att dvs ct i membrii dvs, de faptul c aceasta se poate schimba pe parcursul negocierilor. Fixai o limit minim pentru fiecare revendicare, stabilit de comun acord cu toat lumea implicat, c din momentul n care e pe cale s fie nclcat acea linie atunci e timpul pentru a face presiuni. Aceste aspecte prestabilite v vor ajuta s evitai discuiile dezorganizate din mijlocul negocierilor cu privire la anumite chestiuni extrem de importante. Fixai o limit maxim pentru fiecare revendicare n parte pentru a evita ca membrii dvs. s lanseze revendicri nerealiste n afara slii unde se poart revendicrile. O astfel de situaie ar submina poziia dvs. de negociator i, n general, poziia dvs. de secretar sindical. Cu toate acestea, trebuie s fii, de asemenea, contieni de faptul c aceste linii limite sau maxime se pot schimba pe parcursul negocierilor. Facei list cu concesii sau oferte pentru uzul intern din cadrul organizaiei dvs. i distribuii-o bazndu-v pe confidenialitate. Fixai linii maxime pentru fiecare din ele. nainte de a ncepe negocierile, asigurai-v c ai czut complet de acord cu membrii dvs. cu privire la mandatul dvs. de negociator. Stabilii alctuirea delegaiei n cazul n care vei fi asistat n timpul negocierilor i stabilii rolul celorlali delegai: expertul, poliistul bun, poliistul ru (dac este nevoie).

35

Gndii-v la anumite flexibiliti: este un avantaj strategic dac cealalt parte nu poate s cad de acord cu cele propuse de dvs. Dac la negocieri urmeaz s participe unul sau mai muli sindicaliti, ncercai pe ct posibil s preluai iniiativa, fr a pune n situaii neplcute interveniile celorlali. Decidei n privina nelegerii cu lumea exterioara (din afar). Dac exist cea mai mic ans ca negocierile s beneficieze de atenia mass-mediei, sau dac atenia massmediei v poate fi de folos n negocierile pe care le purtai, atunci va trebui s adoptai o strategie mediatic. n ceea ce privete acest aspect, trebuie s tii c nu doar prile implicate n negocieri pot avea cte o strategie proprie, ci i mass media nsi poate avea o agend proprie. Va trebui s decidei ceea ce vrei s divulgai, ceea ce nu nseamn c este i ceea ce vrea mass-media s publice i va trebui s decidei cnd anume dorii s o facei i, de asemenea, asta nu nsemn c va coincide cu momentul n care vi se va cere s o facei. Un element important l reprezint formularea revendicrilor. Evident c nu vei putea reproduce o copie a listei dvs. interne. Coninutul listei cu revendicri ce va fi publicat trebuie s depind de faza n care se afl negocierile i va trebui ca la un moment dat s vin n sprijinul dvs. sau s v ntreasc poziia i va trebui s o continuai aa pn la terminarea negocierilor, din moment ce, odat distribuit, aceasta nu mai poate fi schimbat. Toate declaraiile ulterioare pot aduga cte ceva, dar nu pot schimba niciodat ceea ce ai declarat de la bun nceput. O regul de aur este urmtoarea : ncercai ntotdeauna s v mulumii (potenialii) aliai, la care nu vei putea ajunge fr ajutorul mass-mediei. Dei, uneori, e mai bine

36

s nu dezvluii nimic, dac v temei c atenia massmediei va avea efecte contrare celor propuse. 3. PROTOCOLUL n aceasta faz e necesar s: Stabilii atmosfera general: de preferat s fie o atmosfer plcut. Aici va trebui s artai foarte clar c separai persoanele de probleme i c intenionai s procedai aa pn la finalizarea negocierilor. Dac va exista posibilitatea s fii gazd nu ratai aceast ans. Sau ncercai s organizai aceast sarcin alternativ cu partea opus. Dai mna cu toat lumea, ntrebai care sunt numele persoanelor cu care vorbii i angajai-v pentru un timp ntr-un dialog de socializare. Fixai agenda i metoda. Aici lupta pentru control, pentru putere, poate deja s nceap. ncercai s realizai faza de explorare cuprinznd tot de la nceput, apoi faza de discuie cuprinznd tot, i n final faza de compromis n loc de a explora, discuta i compromite orice lucru separat. Acest lucru este primordial, dar nu ar trebui s fie elaborat. Acum trebuie s v abinei s mergei mai departe n detalii. Trebuie s avei minile libere. Mai urmeaz nc o faz de explorare Preferina pentru o abordare general, n locul celei fragmentare, are legtura cu strategia de a menine totul la ndemn pn la final, lucru ce ar putea fi adus n avantajul dvs.

37

Asigurai ocazii pentru suspendri. Asigurai-v c avei un loc disponibil prin apropiere pentru ntlniri cu colegii i cu membrii dvs. 4. EXPLORAREA Colectarea de informaii suplimentare pentru ambele pri stabilirea problemei(lor) analizarea problemei(lor) identificarea abordrilor generale identificarea sugestiilor specifice

Vorbind la modul general, aceast faz poate cauza o varietate de propuneri. adresai ct mai multe ntrebri posibil (nu este un lucru nepoliticos); parafrazai alte sugestii, pentru a v asigura c le-ai neles bine; ascultai ntr-un mod activ; fii deschii la noile informaii care le primii i la care nu v-ai gndit n faza de pregtire; furnizarea de informaii este o condiie pentru a obine informaii; n aceast faz, nu v luai niciun angajament; nu rspundei niciodat la propriile ntrebri (tcerea prii adverse i ncercarea lor de a profita de asta poate fi foarte inspirator); a nelege (i a ncuviina din cap) nu nseamn a fi de acord, ns, desigur, a ncuviina din cap (i alte elemente ale limbajului trupului) din partea prii adverse v poate spune ntotdeauna cte ceva. suspendai discuiile daca este cazul. Pregtirea discuiilor: o putei face singur, ns este de preferat s o facei mpreun cu colegii sau membrii dvs.

38

Aceasta este o oportunitate pentru adaptarea pe de o parte a propriilor revendicri, a limitelor minime, a limitelor maxime i a posibilelor concesii, iar pe de alt parte a listei cu revendicri, a limitelor minime, a limitelor maxime i a posibilelor concesii aa cum le-ai perceput (neles). Hotri ordinea n care vor fi abordate problemele i cum pot fi acestea mbinate: plecnd de la interesele comune la chestiunile conflictuale. Decidei ce tip de negociere preferai. negociere poate varia n funcie de revendicare. Decidei dac deschidere. vei face sau nu primul Tipul pasul de de

ncercai, pe ct posibil, s anticipai urmtoarele micri, att ale dvs. ct i ale prii adverse. Indiferent de cine va face primul pasul de deschidere, acest lucru implic ntotdeauna alegerea unui anumit tip de negociere. i obinerea unui rspuns implic faptul c trebuie fcut o alegere: meninerea alegerii iniiale sau schimbarea acesteia. Aceast schimbare poate fi amnat, ns dac dorii s o schimbai, atunci cu ct mai repede cu att mai bine. Pregtii-v urmtoare. n acelai mod pentru toate subiectele

5. DISCUIILE Varietatea de propuneri va reajustat de ambele pri. fi evaluat, discutat i

Remarc general: de cte ori credei ca este necesar, cerei o suspendare, pentru a v consulta cu colegii din cadrul delegaiei sau cu personalul vizat.

39

n primul rnd, concentrai-v pe interesele comune. Atunci cnd interesele prilor difer, ele trebuie s caute opiuni, n cadrul crora aceste diferene pot fi fcute compatibile sau chiar complementare. Cheia ctre reconcilierea diferitelor interese este s cautai punctele care au costuri mici i beneficii mari pentru fiecare parte. Fiecare parte trebuie s ncerce s fac propuneri tentante pentru partea opus, astfel nct partea advers va accepta uor acordul. Dac pentru un anumit subiect negocierile nu pot fi evitate, n loc s existe focalizare pe interese, iar dvs. trebuie s facei prima micare, trebuie s decidei unde s plusai (de exemplu s cerei mai mult dect dorii) sau nu i n ce msur. Dac exist o tradiie de plusare n domeniul respectiv, suntei aproape forat ca s ncepei cu o cerere de majorare, ca prim micare. Nu facei concesii fr s primii ceva n schimb. Facei un acord n ceea ce privete problemele care sunt aproape negociate, dar nefinalizate. Dac primii mai mult dect ateptai, facei ntotdeauna o balan. Lsai ntotdeauna prii adverse iluzia c nu a fost prea indulgent. O concesie mic poate rezolva un impas. n cazul n care problemele persist, atunci cnd nu mai sunt soluii, exist patru posibiliti, care pot fi combinate: Cerei ajutorul unui mediator Lucrai pe subgrupe, fiecare subgrup gsind soluii pentru cte o problem, separat ncepei discuii informale cu responsabilii prii adverse Facei presiuni.

40

Fii sigur ca aciunile (cele ale dvs. sau cele de solidaritate) au o ans mare s aib succes. Aceasta nseamn c o aciune sau rezultatul ei trebuie s dureze suficient de mult pentru a avea efectul dorit. Dac o aciune, mai ales o grev, a avut succes, data viitoare va fi suficient doar s pomenim de ea pentru a crete presiunea. Niciodat nu mergei la cacealma sau s v ludai , pentru c vei plti aceasta multa vreme. Uneori este clar dinainte c aciunea va fi necesar. n acest caz, ea trebuie nceput din timp. Mai devreme sau mai trziu, negocierile se vor apropia de sfrit. Dac suntei ntr-o poziie puternic, ateptai o invitaie a prii adverse. Din contr, dac simii c ateptarea v face sa pierdei teren, trebuie s luai dvs. niv iniiativa continurii. Cteodat discuiile rencep din punctul n care au fost lsate, dar n alte cazuri este potrivit o noua abordare i abia apoi o nou faz a discuiilor. n majoritatea cazurilor, drumul va fi mai uor ca pn acum pentru noi i cu reale progrese. 6. COMPROMISUL Observaie general: ori de cate ori credei c este necesar, cerei o suspendare, pentru a v consulta cu colegii din delegaie sau cu personalul n cauz! n momentul n care ai depit problemele cu succes, uitai-v atent la limbajul trupului prii adverse . eful celeilalte delegaii poate nu vrea s se dea btut, dar din partea celorlali membri putei primi semnale pozitive. Evident, att dvs ct i membrii delegaiei dvs. vei avea figuri ca la poker. n acest moment putei lua cuvntul: ncercai s fii primul care o face i prezentai concluziile generale. Desigur,

41

dac este posibil, putei s le intoarceti, pe ici, pe acolo, n avantajul dvs. Dar nu uitai, punerea n fraz nu trebuie niciodat s conduc la interpretri n dezavantajul dvs. De fapt, acordul trebuie s fie la fel de clar i limpede ca lumina zilei. Dac cealalt parte pare s nghit compromisul, ncercai s-l oficializai: aducei reprezentani externi, de exemplu angajatori i, dac este convenabil, reprezentanii massmedia. Desigur, ncercati s avei i semntura prii adverse . Dac ei nu doresc s semneze, ine de ei s modifice textul. Depinde de puterea dvs., dac reamintii c n cazul n care vor fi fcute schimbri, toate celelalte puncte ale acordului vor fi anulate. nainte de a semna, cealalt parte poate dori sa renunai la aciuni care nc se deruleaz. Dac simii c putei ceda, fii foarte atent: balana puterii se poate inversa complet i v poate costa cteva concesii scumpe. n final, acordul complet, care va fi, repetm, la fel de clar i limpede, va fi semnat. 7. POST-NEGOCIEREA Asigurai-v c ntreg acordul va fi implementat n timp util. Realizai o evaluare intermediar a ceea ce s-a fcut bine, ceea ce s-ar fi putut face mai bine i a ceea ce nu a mers bine. Consultai-v cu toi membrii de sindicat n cauz, n cadrul unei ntlniri. Includei remarcile ntlnirii n evaluarea dvs. final. Punei pe hrtie totul i recitii nainte de nceperea unei noi negocieri.

42

Introducei problemele nerezolvate din agend n faza pregtitoare i ncepei runda de negocieri. F. PAII N NEGOCIERE Ctigai ncrederea Fr ncredere nu va exista comunicare. Onorai-v angajamentele luate! Spunei adevrul! Respectai confidenele fcute!

mprtii obiectivele dvs i prii adverse i ascultai i care sunt obiectivele acesteia. Mergei spre situaia de ctig-ctig. Dac pornii o negociere cu atitudinea c trebuie s dominai i s cucerii, s-ar putea ca acest lucru s v fac s ctigai btlia, ns, n cele din urm, vei pierde rzboiul. Odat ce crile au fost puse pe mas, exprimai aspectele cu care suntei n dezacord sau conflict . Acionai mai nti spre rezolvarea nevoilor reale. Pe parcursul ntlnirii, fii pregtit pentru schimbri. Privii-v obiectivele. Fii deschis la compromisuri. Acordai-v loc pentru a face manevre. Care este cel mai bun scenariu pe care l avei? Dar cel mai ru scenariu? Dac putei ajunge la o nelegere n cadrul mandatului pe care l avei, sta-i un ctig. Nu trecei de limita cea mai de jos stabilit. Trecei termenii acordului ntr-un contract Aceti pai pot constitui un succes doar n cazul n care ambele pri merg spre o situaie de ctig-ctig.

43

Fii ateni la urmatoarele strategii de negociere: Strategia fapt mplinit Una din cele dou pri face ce vrea i ateapt ca cealalt parte s accepte condiiile i rezultatele. Strategia practica standard Ceea ce a fost recomandat poate fi acceptat pentru c reprezint practica standard. Strategia termen limit Timpul poate fi o arm puternic. Dac cealalt parte tie care v este termenul limit, ar putea s v dea rspunsurile n ultimul moment. Cu ct termenul limit se apropie, cu att e posibil s fii dispui la a face compromisuri. Prin urmare, este important s avei i alte opiuni dac suspectai un astfel de comportament din partea prii adverse. Strategia capcan (momeal) Aceast strategie implic darea unei importane mai mari chestiunilor minore pentru a masca importana chestiunilor majore sau ascunderea agendei. Cealalt parte v face s credei c este o chestiune major. Strategia fals retragere O retragere fals reprezint o alt strategie de care ar trebui s avei grij. Scopul acesteia este acela de a ctiga o concesie, de regul una important, prin a se preface c este atras de una din revendicrile dvs. Strategia autoritate limitat Cealalt parte spune c nu are autoritate pentru a face concesii de una singur. ntr-o astfel de situaie trebuie s oprii negocierile imediat i s solicitai un reprezentant care s aib autoritatea de a negocia cu adevrat.

44

 Strategia Salam Aceast strategie este folosit pentru a ctiga concesii, una cte una. Rezultatul poate fi acela c obinei ntreg salamul, fr ca cealalt parte s realizeze lucrul asta. G. PONTURI PENTRU NEGOCIATOR Fii contieni de diferena dintre poziii i interese! Dac putei s v dai seama de ce dvs vrei ceva i de ce partea cealalt vrea rezultatul ei, atunci acordai atenie mai mare intereselor pe care le-ar putea avea partea advers. Fii creativi! Dac rspundei cu idei noi i facei ceva neprevzut, putei deschide ui. Creativitatea poate face pe oricine s arate bine. Fii coreci! Dac oamenii simt c ntregul proces este unul corect, cinstit, atunci vor exista anse mai mari pentru a face concesii adevrate i e mai puin probabil s v ntoarc spatele. Fii pregtii s v luai angajamente! Nu ar trebui s v luai un angajament dect dac suntei sigur c l putei realiza. Fii contieni de importana parteneriatului! Mare parte a negocierii dvs are loc sub presiune. Fii contieni de BAWNA (Best Alternative Without a Negotiated Agreement Cea mai Bun Alternativ fr un Contract Negociat) Studiai interesele i BAWNA din orice punct de vedere posibil. Asta nseamn s nelegei consecinele pe termen scurt i lung pe care vi le asumai i rezultatele pe care urmrii s le obinei.

45

46

CAPITOLUL III PLANIFICAREA STRATEGIC I. CONSIDERATII GENERALE Planificarea strategic este un instrument al managementului. Ca orice alt instrument al managementului este utilizat numai cu un singur scop: S AJUTE ORGANIZAIA S-I FAC TREABA MAI BINE. S-i focalizeze energia, s se asigure c membrii si acioneaz nspre aceleai scopuri, s evalueze i s adapteze direcia organizaiei ca rspuns la un mediu schimbtor. Este un efort disciplinat pentru a produce decizii i aciuni fundamentale care formeaz un ghid despre ceea ce este o organizaie, ce face ea i de ce face, cu atenie ndreptat spre viitor. (Planificarea strategic n organizaiile publice i non-profit, Bryson) Procesul este strategic pentru c implic cea mai bun modalitate de a rspunde circumstanelor mediului organizatoric, chiar dac circumstane sale sunt sau nu cunoscunte dinainte, organizaiile non-profit trebuie adesea s rspund unor medii dinamice i chiar ostile. S fie strategic nseamn s tie clar care care sunt obiectivele organizaiei, s cunoasc resursele pe care le deine organizaia, iar prin cele dou s rspund contient la dinamica mediului. Procesul se refer la planificare pentru c implic stabilirea unor scopuri i dezvoltarea unei abordri n vederea atingerii acelor scopuri.

47

Procesul este disciplinat astfel nct cere o anumit ordine i un anumit model pentru a fi concentrat i productiv. Procesul ridic o serie de ntrebri care ajut planificatorii s examineze experiena, s testeze presupunerile, s adune i s integreze informaiile despre prezent, s anticipeze mediul n care organizaia i va desfura activitatea n viitor. n final, procesul se refer la aciuni i decizii fundamentale pentru c alegerile trebuie fcute astfel nct s rspund la seria de ntrebri menionate mai sus. Planificarea strategic presupune c o organizaie trebuie s fie corespunztoare unui mediu dinamic i n schimbare (adesea n modurile cele mai imprevizibile). Planificarea strategic de succes: duce la aciune; construiete o viziune comun bazat pe valori este un proces cuprinztor, participativ n care conducerea i angajaii colaboreaz; accept responsabilitatea fa de comunitate; n plan extern se concentreaz i este receptiv la mediul organizaiei; se bazeaz pe informaii de calitate; presupune disponibilitatea de a pune la ndoial status quo-ul este cheia unui management eficient. PAII DE BAZ AI PLANIFICRII STRATEGICE: 1. Declaraii cu privire la misiunea organizaiei O scurt descriere, fcut n scris, a scopului pe care l are organizaia.

48

O descriere convingtore a modului cum acioneaz sau cum ar trebui s acioneze o oraganizaie la un moment dat, n viitor, precum i a felului cum clienii beneficiaz de produsele i serviciile organizaiei. 2. Analiza strategic Studierea punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor pe care le are organizaia (Analiza SWOT). Concluziile acestei analize conin scopurile strategice. Scopurile trebuie formulate astfel nct s fie specifice, msurabile, acceptabile pentru cei care lucreaz la realizarea lor, realiste i ncadrate in timp. 3. Planul de aciune Planul de aciune descrie modul cum vor fi realizate scopurile strategice. Planul de aciune adesea cuprinde, pentru fiecare scop strategic n parte, obiectivele specificate sau rezultatele ateptate. De asemenea, planul de aciune cuprinde responsabiliti specificate i termene pentru fiecare obiectiv sau cine i ce trebuie s fac i pn n ce termen. Ar trebui, de asemenea, s cuprind metode de monitorizare i de evaluare a planului (astfel se va sti cum va afla organizaia cine a fost responsabil i dac s-a ncadrat n timp). Beneficiile planului strategic: definete clar scopul organizaiei i stabilete eluri realiste; reunete eforturile cele mai mari n vederea stabilirii unui consens n ceea ce privete direcia spre care se ndreapt organizaia; produce mai mult eficien i eficacitate;

49

 creaz i consolideaz echipe;

50

II. PLANIFICAREA STRATEGIC CA PENTRU DEZVOLTAREA SINDICAL

INSTRUMENT

Scopul unei strategii i importana unui management strategic Planificarea strategic este procesul sistematic ce cluzete viitoarea dezvoltare a unei organizaii. (TaylorHeinemann-Londra 1977). O strategie bun trebuie, de cele mai multe ori, s contribuie la existena unei organizaii n felul n care aceasta dorete. Circumstanele viitoare nu pot fi anticipate de nimeni. ns un lucru este sigur: nu vor fi prea uoare. Complexitatea societii noastre este n continu cretere, dorinele i revendicrile de orice fel ale lucrtorilor se vor schimba continuu, evenimentele politice sunt din ce n ce mai greu de anticipat....att de nesigur... Managementul strategic Trecerea printr-un proces strategic i formularea unei strategii nu sunt scopuri n sine. Principiul de baz este urmtorul: cluzirea unei organizaii ntr-un mod eficient i efectiv spre rezultatul dorit. Astfel scopul este: ajungerea la un management strategic. Asta presupune un management care este capabil s integreze i s stimuleze diferitele pri ale unei organizaii ntr-un asemenea mod astfel nct eforturile disponibile s fie folosite la capacitate maxim pentru a ndeplini ateptrile colective. Caracteristicile importante ale unui management strategic sunt: managementul strategic se concentreaz pe schimbare (a mediului i/sau a organizaiei); managementul strategic este pro-activ: concentrat pe luarea de decizii imediate care vor da rspunsuri acestor schimbri sau pe care le vor cauza;

51

 managementul strategic este o sarcin continu: ghidarea corect a unei organizaii reprezint managementul strategic, astfel c iese din discuie s te ocupi de ea doar din cnd n cnd; Acest tip de management pornete de la ideea c o organizaie poate alege, realiza i apra propria poziie. Cu alte cuvinte: organizaia i creaz propriul viitor. Ce? Pentru cine? Cum? Scrierea unei strategii pe hrtie este una: dezvoltarea acestei strategii ntr-un mod efectiv i eficient este cu totul altceva i solicit ceva energie. ntr-adevr, strategia trebuie s aib o funcie semnificativ, cum ar fi s ndeplineasc un anumit numr de criterii: Nevoile reale Evident c scopurile propuse ntr-o strategie trebuie s fie definite n termeni de produse sau servicii care s fie furnizate grupului int. Strategia trebuie s se bazeze pe nevoile reale ale societii. Identitatea Toat lumea trebuie s tie care este cauza existentei organizaiei. Trebuie s fie clar ce poate i ce nu poate fi dorit de ctre organizaie. Toat lumea nseamn: colaboratorii (intern), precum i membrii, angajaii, angajatorii, guvernul ...(extern). O interpretare greit a identitii organizaiei ntre cei din interior i intrui poate duce la diferene de opinii, frustrri i pn la urm la o pierdere a poziiei. Strategia trebuie s clarifice care este identitatea organizaiei. Deosebire n mometul n care identitatea este stabilit, cunoscut i recunoscut de toat lumea, va trebui, de asemenea, s fie foarte clar ce anume deosebete aceast organizaie fa de celelalte ce i desfoar activitatea cu identiti

52

similare. Pe scurt, de ce eu, n calitate de angajat, s m adresez acestei organizaii i nu alteia? Strategia va trebui s clarifice aceast deosebire. Cadrul de planificare Un lucru neles greit pe scar larg este acela c strategia ar fi acelai lucru cu planificarea. Pentru a face un plan bun, mai nti trebuie stabilite punctele strategice. Pe baza acestora poate fi fcut un plan de politic. Caracteristica rezultatului Scopurile i rezultatele nu pot fi formulate doar n termeni financiari. n primul rnd, strategia nseamn scopuri calitative, cum ar fi poziionarea fa de societatea n care i desfoar activitatea, nivelul organizaiei, tipuri de servicii, etc. n general, rezultatele vor fi diferite n timp. C for fi considerate bune sau rele, asta depinde de scopurile iniiale. S presupunem c scopul nu este formulat n concordan cu poziia adoptat de organizaie fa societatea n care i desfoar activitatea, astfel c este imposibil s judecm corect rezultatele. Strategia va trebui s determine criteriile pentru asta. Cadru de referin pentru aciunile de zi cu zi a tuturor colaboratorilor Colaboratorii unei organizaii nu cunosc ntotdeauna ce se ateapt de la ei. Colaboratorii cu bune intenii par s fac uneori n practic lucruri contradictorii sau nu se sprijin reciproc. De cele mai multe ori, acesta este rezultatul unei lipse de referine strategice. Strategia va formula cadrul de referin pentru aciunile zilnice.

53

 Motivaia comun Angajaii trebuie s se simt motivai pentru a avea o prestaie bun n cadrul unei organizaii. Fiecare colaborator trebuie s s-i dea seama dac locul lui/ei este n acea organizaie sau nu. Fiecare are ateptrile sale proprii. Este important pentru o organizaie ca acele ateptri individuale s fie mbinate cu ateptrile comune, colective, care s duc la performana acelei organizaii ca ntreg. Organizaia va trebui s clarifice ce presupune acest lucru. Fiecare colaborator va trebui s decid dac vrea sau nu s contribuie la acest lucru. Cine nu se identific cu strategiile de baz i valorile morale va trebui s decid dac se altur organizaiei sau pleac. Astfel, strategia motivaie. va trebui s specifice cadrul de

Strategia trebuie s aib o caracteristic clar, concis, valid i bine moderat. Strategia trebuie comunicat la scar larg, s fie bazat pe reprocitate. Strategia trebuie s rspund dorinelor colective ale organizaiei. Strategia reprezint reacia organizaiei fa de societate, pentru o perioad mai lung de timp. Strategia reprezint modul cum vor fi realizate scopurile propuse.

54

3. Planificarea strategic sindical Transformarea strategiei n realitate pe termen scurt, mediu i lung este ceea ce numim noi planificare strategic. Cu alte cuvinte, este o strategie n perspectiv. Pe de o parte, asta presupune clarificarea scopurilor organizaiei, iar pe de alt parte, angrenarea lor fa de mediu, astfel nct s fie atins un achilibru ntre strategie i oameni, structuri i sisteme. Planificarea strategic trece prin diferite faze A. Definirea profilului sau analiza situaiei curente: care ne sunt valorile i scopurile n momentul de fa? Ce facem acum, cu ce intenii i pentru cine?

B. Analiza intern i extern: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri (analiza SWOT); ce organizaii din acelai domeniu de activitate reprezint o ameninare, o completare, ... pentru noi? C. Ctre ce ne ndreptm i ce vrem s realizm n viitor: misiunea, declaraia misiunii, fixarea poziiilor = calitativ

D. Care sunt factorii critici ai succesului , care determin succesul misiunii noastre, precum i realizarea misiunii? E. Realizarea strategiei: concretizarea obiectivelor sau scopurilor (cantitativ), stabilirea domeniilor diferite de aciune i transformarea lor n planuri de aciune.

55

F. Fixarea prioritilor i elaborarea de proiecte (prin realizarea de proiecte): cine, ce, cnd, grup int, cum? G. Realizare i evaluare A. Definirea profilului actual al organizaiei Pentru a ti ncotro vrem s ne ndreptm n viitor ca organizaie, trebuie s fim capabili s facem o analiz corect a situaiei actuale: care sunt valorile i scopurile de baz, care reprezint acum fundamentul organizaiei noastre (vezi exerciiul 1 din Anexa 8); ce factori din trecut au dus la rezultatele pozitive sau negative ale organizaiei noastre? Care au fost sau sunt nc oportunitile ratate? (vezi exerciiul 2 din Anexa 8). Ce servicii oferim acum i pentru ce grup int? (servicii-grup int-matri; vezi exerciiul 3 din Anexa 8) Aceste informaii sunt folosite n faza de nceput a creionrii viitorului nostru ca organizaie. ntr-adevr, nu exist un viitor fr trecut. B. Analiza forelor Un viitor pas important este acela de analiz a viitoarei funciuni a organiaiei noastre. Analiza punctelor tari i punctelor slabe Acest lucru presupune o evaluare critic a punctelor noastre tari i slabe n viitor (analiz intern) i pe de alt parte oportunitle i ameninrile ce vin de afar (analiz extern). Acest lucru este realizat prin aplicarea analizei SWOT, adic puncte tari (S), puncte slabe (W), oportuniti (O) i ameninri (T) (vezi exerciiul 4 din Anexa 8).

56

Aici este important ca: 1. punctele tari ale unei organizaii combinate cu oportunitile pe care le ofer mediul , pot deveni aciuni ofensive: ntr-adevr, n astfel de circumstane exist o ans mai mare de reuit: cu siguran, un anumit lucru este posibil i putem s l i facem; 2. punctele tari ale unei organizaii combinate cu ameninrile mediului, pot duce la aciuni defensive: ansele de reuit sunt ntr-adevr ameninate, alteori nu pot fi (aa de uor) realizate, ns puem oferi rezisten; 3. punctele slabe ale unei organizaii combinate cu oportunitile mediului pot duce la aciuni de mbuntire: exist ntr-adevr oportuniti, dar noi ca organizaie nc nu le putem rspunde; 4. punctele slabe ale unei organizaii combinate cu ameninrile mediului, vor trebui s duc la aciuni de retragere: exist ntr-adevr anse mari de eec, din moment ce noi ca organizaie suntem ameninai i nu dispunem de arme pentru a nltura pericolul. Analiza concurenilor Aceast analiz SWOT trebuie s fie completat de o analiz a concurenilor: ce servicii sunt oferite mpotriva mediilor cror servicii i organizaii concurente (vezi exerciiul 5 din Anexa 8); Cea mai bun modalitate de a te cunoate pe tine nsui este aceea de a-i cunoate pe ceilali; Dac, n momentul n care definim o strategie, suntem orbii de o serie de realizri ale organizaiilor i serviciilor concurenei i dac nu vrem sau nu suntem n stare s ne comparm propriile servicii i importana lor, atunci strategia va fi doar un joc care nu ne angajeaz la nimic i care nu are nicio valoare pentru viitorul organizaiei noastre;

57

Aceast analiz a forei este un proces de trezire a contiinei: funcia sa de alarm n vederea analizrii viitorului este incontestabil; Prin urmare, este foarte important implicarea maxim; Mai nseamn i un impuls important de corectare a descrierii profilului nostru i realizarea de alegeri strategice pentru organizaie. C. Misiunea propriei organizaii Misiunea propriei organizaii sau declaraia misiunii reprezint piatra de temelie a strategiei unei organizaii. Este laitmotivul ce nsoete aciunile oricrei organizaii n momentul n care definete i elaboreaz o strategie, reprezint fundaia de construire a strategiei. Misiunea este decisiv pentru alegerile strategice pe care vrem s le facem n viitor. Lipsa sau formularea sa greit sau nepotrivit pot avea consecine serioase asupra viitorului organizaiei. Determinarea misiunii include o alegere fundamental a organizaiei nspre ateptrile sale viitoare i fezabilitatea ei n cadrul contextului general al societii: Ce rol vrem s jucm ca organizaie? Cui vrem s ne adresm? n ce mod vrem s realizm acest lucru? Ce? Pentru cine? Cum? Definiia unei misiuni descrie ceea ce face o organizaie, pentru cine i n ce mod.

58

Explic motivul organizaiei.

existenei

sale,

scopul

limitele

Stabilirea limitelor i a restriciilor. Acest lucru indic exact ce se ntmpl cu o declaraie a misiunii att de mic: ntr-adevr, trebuie fcute alegeri i adesea este greu s-i impui restricii. De fapt realitatea nea artat c nefcnd alegeri sau fcnd alegeri greite se poate ajunge la consecine dezastroase: dorina de a fi totul pentru toat lumea este frumos i popular, ns nu face dect s ne distrag atenia i duce la pierderi de energie, capacitate i bani. Una dintre cele mai dificile sarcini este aceea de a stabili marginile. Limitele indic ct de departe mergi sau poi merge ca organizaie, ceea ce faci sau ceea ce nu faci. O definiie prea mic a misiunii, bazat pe fapte depite, limiteaz organizaia n propria-i dezvoltare. O definiie prea larg a misiunii duce la pierderea i confuzia limitelor. Nendeplinirea ateptrilor ntr-adevr duce la frustrri i friciuni n cadrul i n afara organizaiei. Exemple de greeli clasice: oferii americani de autobuze, care s-au axat prea mult pe transportul de pasageri pe distane lungi aviaia a furat fr mil aceti pasageri; sau I.B.M. care probabil c a pierdut o ntreag pia de P.C. din cauza faptului c a avut ca misiune rmnerea la sisteme mari de computer. Sindicatele din vestul Europei vor trebui s aib n vedere, n momentul n care i definesc misiunea, scderea forei de munc din industrie i creterea nivelului de ocupare n sectoarele de servicii. Criterii Urmtoarele criterii sunt decisive n stabilirea unei misiuni.

59

n ceea ce privete coninutul, o misiune trebuie s: indice clar a segmentul de pia, locul unde acionm: marcarea teritoriului; indice valoarea adugat pentru client sau membru de sindicat, de ce i cum se difereniaz organizaia fa de altele: cum concurm: avantajele competitive; s fie descris destul de vast pentru a oferi anse de reuit n viitor, dar ndeajuns de realist pentru ca ceea ce este promis s poat fi realizat pentru membri, angajatori, colaoratori, etc.; ce vrem s realizm: obiectivele strategice; ce mijloace vor fi folosite: mijloace i valori; n ceea ce privete forma, o misiune trebuie s fie: ndeajuns de limitat i de larg, dar nu foarte larg pentru a fi suficient de direct; simpl i inteligibil; Avnd n vedere criteriile privind coninutul i forma, realizai o schi de misiune aa cum le-ar plcea s vad responsabilii organizaie dvs (vezi exerciiul 6 din Anexa 8). De ctre cine? Orice organizaie care este convins managementului strategic, trebuie s-i sarcina general, misiunea sa. Acest lucru are dou avantaje: pe de o parte, presupune nainte un proces de refleci cu privire la sensul i non-sensul organizaiei i fezabilitatea ei; pe de alt parte, este important ca acest proces de reflecie s fie realizat mai mult n interiorul organizaiei i c misiunea rezultat va fi rspndit att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei: atfel de valorile concretizeze

60

toat lumea (membri, angajai, angajatori...) va ti care este cauza organizaiei. Nu exist o formul standard cu privire la modalitatea de realizare a unei misiuni. Evident c exist modaliti diferite de realizare a unei misiuni pentru o organizaie nonprofit fa de cea a unei ntreprinderi comerciale. n cadrul unei ierarhii culturale sau tradiionale va fi n mod sigur diferit i mult mai restrictiv, fa de cazul unor culturi sau tradiii unde participarea direct i implicarea sunt prezente structural. Oricum, defininirea final a misiunii rmne n responsabilitatea celor care vor s suporte rspunderea final n cadrul unei organizaii. MISIUNEA UNEI ORGANIZAII: MOTIVAREA POZIIONAREA COMPREHENSIBIL I CLAR = CARDUL DE ORGANIZAIE IDENTITATE AL FIECREI

D. Factorii critici ai succesului Ce caracteristici determin n acest moment succesul organizaiei dvs, cu alte cuvinte, fezabilitatea misiunii dvs? O serie de factori critici ai succesului sunt semnificativi pentru fiecare organizaie non-profit: oamenii: care este potenialul uman disponibil? infrastructura tehnologic: care sunt mijloacele materiale disponibile? bani: care sunt resursele financiare disponibile? marketing: cum pot fi organizate comunicarea i recrutarea?

61

Aceti factori trebuie s fie msurai n funcie de propria organizaie, n funcie de organizaiile i serviciile concurente i n funcie de sectorul n care se mic organizaia. De aceea este important de evideniat i comparat aceti factori (vezi exerciiul 7 din Anexa 8). Acetia sunt de fapt factorii ce au o caracteristic intern, care contribuie la capacitatea organizaiei dvs, iar rezultatele lor vor contribui la alegerile dvs strategice de viitor. E. Realizarea strategiei Este aleas propria organizaie, este analizat profilul curent, diferitele influene interne i externe sunt msurate prin analizarea forelor, este stabilit misiunea de viitor i au fost definii un numr de caracteristici ce vor juca un rol n reuita planului strategic. Pornid de la declaraia misiunii, va trebui s transformm vorbele n aciune. Asta nseamn c trebuie stabilite scopurile noastre, nu numai din punct de vedere calitativ (aa cum apar n misiune), dar i cantitativ, adic la modul concret: prin urmare s fie msurabile i realizabile n perioadele de timp determinate (exerciiul 8 din Anexa 8). Exemple: Pentru un sindicat un scop poate fi s reuneasc n urmtorii 3 ani 75% din toi angajaii ntreprinderilor/sectorarelor noi. Pentru un sindicat, un scop poate fi acela de a face contracte colective de munc comune pentru toate sectoarele n urmtorii 2 ani. n ambele exemple trebuie s fie foarte clare urmtoarele aspecte:

62

 Scopurile cantitative nu pot fi contradictorii cu misiunea general a organizaiei, ns trebuie s reprezint o concretizare a acesteia;: Scopurile sunt concrete, msurabile (75%) i citibile n timp (3 respectiv 2 ani). Atenie! : ca organizaie putem alege din mai multe variante de strategii: Dorim s ne dezvoltm ca organizaie? Dorim s ne consolidm organizaia? Dorim s restructurm organizaia? Intenionm s nu mai facem investiii? Odat ce scopurile au fost stabilite, trebuie s ne fixm zonele de aciune pentru atingerea scopurilor noastre. Zone de aciune E de la sine neles c este foarte important s alegem zonele de aciune potrivite scopurilor noastre. Exemplu: Un sindicat care alege s recruteze noi membri din companii nou nfiinate sau s recruteze tineri membri, dar care n realitate se ocup cu, de exemplu, angajaii pensionai, n sine nu este ru, dar nu se protrivete cu scopurile pe care aceasta le are. Un sindicat care alege, de exemplu, consultarea dinaintea intrrii n grev, nseamn c trebuie s se concentreze pe aceast consultare i pe tehnicile de negociere. Strategia trebuie s fie mprit ntr-un numr de planuri de aciune bine organizate i gestionabile . Aceste planuri de aciune pot avea aspecte foarte diverse Ca funcii ale scopurilor, ele pot rspunde la ntrebrile ce? pentru cine? cum? ce: poate face referiri la noile servicii sau noi puncte de aciune;

63

 pentru cine: poate face referiri la o implicare mai bun a grupurilor int existente sau implicarea de noi grupuri int; cum: poate face referiri la modul cum noi, ca organizaie, vrem s ne atingem scopurile propuse ntr-un mod sistematic (prin recrutarea de potenial uman, noi resurse privind tehnologia sau infrastructura, dezvoltarea marketingului, etc.. vezi factorii critici ai succesului); Aadar, cele 5 criterii minime (Hubeau- Parmentier) pentru un nou tip de serviciu sunt ntr-adevr relevante: 1. accesibilitatea la serviciul respectiv; 2. disponibilitatea serviciului; 3. serviciul s fie accesibil (s i-l poi permite); 4. utilitatea serviciului; 5. comprehensibilitatea serviciului; Este rcomandat ca aceste zone de aciune s fie testate prin mijloacele unui exerciiu matri (vezi exerciiul 9 din Anexa 8). Odat stabilite zonele de aciune (max. 5), fiecare zon de aciune trebuie s fie elaborat n continuare prin urmtorul sistem: definirea (parial) a sarcinilor, planurile pariale, proiectele cu o definiie i cu o obligaie a rezultatului; numirea responsabililor; fixarea termenelor; stabilirea bugetului organizarea aciunilor urmtoare organizarea modificrilor necesare Elaborai fiecare zon de aciune selectat (vezi exerciiul 10 din Anexa 8). F. Prioritile i proiectele

64

Acum totul e pregtit pentru realizarea unui plan de aciune de succes. ns, n momentul n care elaborm planul i stabilim termene, va trebui s fixm prioritile. Prin urmare, selectai proiectele n funcie de durata lor de desfurare, adic pe termen scurt (- 1 an), pe termen mediu (2-3 ani) sau pe termen lung (+3 ani) (vezi exerciiul 11 din Anexa 8). Proiectele pe termen scurt vor trebui s fie elaborate i pe mai departe. Dac dorim ca aceste proiecte s ating rezultatele anticipate, abordarea urmtoare va trebui s ndeplineasc un numr de condiii, astfel ca abordarea s fie diferit fa de o improvizaie sau o munc de rutin: Obligativitatea rezultatului: Este evident faptul c rezultatul dorit trebuie s fie definit clar dinainte. O definire prea vag a rezultatului va avea o influen negativ asupra calitii lui i poate avea un impact negativ asupra ntregii abordri strategice. Oricum, rezultatele vor depinde de o serie de aspecte legate de funcionarea organizaiei, cum ar fi: personalul, administrarea, finanele, chestiunile juridice, informaiile, etc. Stabilirea fazelor: Proiectul trebuie s fie realizat pas cu pas. Prin urmare, trebuie realizat dinainte o stabilire a fazelor. faza de stabilire a sarcinilor = determinarea obligativitii rezultatului; faza de cerine = formularea cererilor i dorinelor spre obinerea rezultatului dorit; faza de planificare = planificarea abordrii; faza de proiectare = schiarea proiectului; faza de pregtire = stabilirea scenariului, a contactelor i obinerea resurselor;

65

 faza de realizare = punerea n practic a scenariului, organizarea activitilor urmtoare, rezultatul; faza de urmrire = proiectul nu se mai bucur de sprijin suplimentar, meninerea rezultatului. Management: Fiecare faz trebuie s fie testat de un numr de criterii de management: timp, bani, calitate, informaii, organizare, riscuri. Cooperarea: n funcionarea concret a fiecrui proiect, trebuie s fie format dinainte o echip a proiectului, a crei sarcin este aceea de realizare a proiectului i de obinere a rezultatului estimat. Este important ca sarcinile, competenele i responsabilitile s fie stabilite dinainte i comunicate att intern, ct i celor din exterior. Acum lucrai cteva proiecte concrete, aplicnd dinainte metoda menionat (vezi exerciiul 12 din Anexa 8). G. Realizare i evaluare Realizarea unui plan strategic nu nseamn sfritul definitiv al unui proces de evoluie. n final, un plan strategic formeaz doar o parte a modului cum este condus i cum se mic o organizaie. Reprezint o parte extrem de important a unui management strategic. De aceea, este important de anticipat momentele de respiro: momente n care sunt aruncate priviri retrospective i anticipative, n care anumite pri ale proiectului sunt revizuite, n care analiza forelor este actualizat, n care pot fi fcute eventuale modificri. Acest lucru nu va duce ntotdeauna la modificarea misiunii organizaiei, deoarece aceasta a fost stabilit pentru o perioad mai mare de timp.

66

Strategia reprezint reacia organizaiei la mediu, pentru o perioad mai mare de timp. n orice caz, cdei de acord asupra perioadelor necesare realizrii unei evaluri.

67

III. ACTIVITATEA SINDICAL DEZVOLTAT CA UN PROIECT Activitatea desfurat ntr-o organizatie poate fi mprit n dou categorii: activiti curente i proiecte. Acestea au multe lucruri n comun, de exemplu: - sunt efectuate de oameni; - sunt afectate de limitarea resurselor, - sunt planificate, executate i controlate. Diferena ntre operaiunile curente i proiectele dezvoltate ntr-o organizatie este c operaiunile au un caracter continuu i repetitiv, n timp ce un proiect sindical este limitat n timp. n general, un proiect este o activitate limitat n timp, al crei rezultat este un produs sau un serviciu unic. Un proiect sindical poate fi, de exemplu, organizarea unui miting sau realizarea unui seminar educational. Toate proiectele au la baza aceleai criterii, prin urmare au la baz aceleai tehnici specifice. Dar elementul definitoriu pentru un proiect este schimbarea pe care o produce n raport cu o situaie iniial. Orice sarcin care poate fi definit n termeni de obiective, resurse, activiti i rezultate poate beneficia de pe urma tehnicilor specifice managementului proiectelor. Proiectele pot fi clasificate n dou categorii: proiecte externe - n care scopul proiectului nu este o schimbare n interiorul organizatiei; proiecte interne - n care schimbarea organizatoric si functional este esenial pentru sindicat; Toate proiectele organizatiei ar trebui vzute ca o contribuie logic la planul strategic de lung durat al organizaiei, care ar trebui s includ proiectele interne i externe.

68

O strategie reactiv este cea mai ieftin alternativ dar i foarte periculoas, aceasta presupune ateptarea evenimentelor i a informaiilor generate de context i reacia ulterioar de pregtire a unui rspuns aparent adecvat. Practic se execut agenda altei institutii ( Guvern, patronat, partid, sindicat...) Strategia pro-activ necesit investirea permanent de resurse pentru realizarea de analize PEST, SWOT si obinerea informaiilor necesare pentru identificarea oportunitilor si anticiparea pericolelor generate de contextul in care ne desfasuram activitatea i adecvarea rspunsului sindical. prin dezvoltarea proiectelor sindicale specifice. Un element definitoriu pentru un proiect este limitarea sa n timp. Finalul proiectului va fi atins atunci cnd toate obiectivele vor fi fost ndeplinite sau atunci cnd va deveni evident c nu vor fi ndeplinite niciodat. Proiectele implic realizarea a ceva ce nu a mai fost fcut anterior. Produsul sau serviciul care rezulta vor fi unice. Liderul/managerul sindical Managementul este un domeniu foarte vast, care se ocup de toate problemele pe care le ridic gestionarea unei instituii. Cele mai importante subiecte abordate n management sunt: contabilitatea, marketingul, cercetarea i dezvoltarea, producia i distribuia; planificarea strategic, planificarea tactic, planificarea organizaional; structuri organizaionale, comportament organizaional, gestionarea resurselor umane; gestionarea relaiilor de munc. Dezvoltarea abilitilor de management este esenial pentru a asigura capacitatea de a gestiona un proiect sindical.

69

n lucrrile de management se face o distincie clar ntre conducere i gestionare, chiar dac amndou sunt la fel de importante. Gestionarea unui proiect presupune producerea constant a rezultatelor ateptate de beneficiari i finanatori. Un conductor trebuie:

s stabileasc o orientare general - s aib o viziune clar a direciei care trebuie urmat i a strategiei care va produce schimbrile necesare pentru a-i pune n practic ideile; s armonizeze strategiile personale i inter-personale s-i comunice strategia tuturor celor implicai n activitile care pun n practic strategia de grup; s-i motiveze pe membrii echipei cu care lucreaz s-i ajute s-i ating obiectivele personale.

ntr-un proiect, mai ales ntr-un proiect care se deruleaz pe o lung perioad de timp, managerul de proiect trebuie s demonstreze caliti de conductor. In acest sens un manager de proiect trebuie s aib: o nelegere clar i aprofundat a scopului i a naturii proiectului. Dac managerul de proiect ales nu este un specialist n domeniul de activitate al proiectului, atunci el/ea va trebui s nvee foarte repede. Trebuie s neleag pe deplin proiectul pe care l va conduce pentru a putea negocia cu succes cu membrii echipei i cu alte pri interesate de proiectul respectiv. s aib aptitudini n organizare i planificare, alturi de abilitatea de a comunica informaiile de o manier eficient i adecvat, att n cadrul echipei sale ct i prilor interesate. Planificarea i comunicarea sunt elementele eseniale ale unui management eficient; o abordare logic a lucrurilor, care va include i abilitatea de a nelege, sintetiza i, uneori, de a face fa informaiilor furnizate de specialiti din diferite domenii de activitate;

70

 aptitudini de lider, o abordare flexibil i aptitudini de a lucra i cu alte persoane care provin din alte domenii de activitate, s sprijine, s ncurajeze i s motiveze oricnd este necesar, dar ntotdeauna ochiul su s fie vigilent cu sarcinile ce trebuie ndeplinite n cadrul proiectului; capacitatea de a negocia i de a soluiona problemele care apar att n interiorul ct i n afara echipei; abiliti administrative de cel mai nalt nivel, cu o atenie deosebit pentru detalii. Ai nevoie de aptitudini tehnice, pe lng capacitatea de a lucra cu tehnologiile informaiei, precum i capacitatea de a echilibra grija pentru detaliu cu viziunea de ansamblu asupra proiectului; capacitatea de a gestiona bugetul proiectului, stabilind sisteme adecvate de monitorizare i raportare a costurilor i abiliti de a gestiona n general resursele proiectului; capacitatea de a gestiona timpul, att la nivel personal, ct i n ceea ce privete ncadrarea n termenele proiectului; angajament de a realiza activitile i de a obine rezultate la cel mai nalt nivel calitativ, astfel nct proiectul s ating obiectivele la un nivel de performan ct mai ridicat cu putin; Comunicarea i informarea Sistemul de comunicare dintr-un proiect sindical va trebui s evite transmiterea informaiilor ne-relevante i ntrebrile n rndul membrilor echipei care implementeaz proiectul sau a beneficiarilor. Comunicarea are mai multe dimensiuni:

scris sau oral; intern (ntre membrii echipei) sau extern (cu beneficiarii direci sau indireci ai proiectului, cu finanatori, cu mas-media);

71

formal (rapoarte, memorii) i in-formal (note informative, discuii spontane); vertical (ntre persoane situate pe diferite niveluri n organizaie) i orizontal (ntre persoane aflate pe acelai nivel sau cu organizaii partenere).

Managementul comunicrii dintr-un proiect va include procesele necesare pentru a asigura generarea, colectarea, diseminarea, stocarea i distribuirea ritmic a informaiilor. Comunicarea n sine trebuie s fie clar, concis, complet, inteligibil i s-i ia n considerare pe cei crora li se adreseaz. Coninutul, mesajul propriu-zis i mijlocul de comunicare vor trebui alese n funcie de caracteristicile celui care recepteaz mesajul. n managementul comunicrii sunt implicate urmtoarele procese majore:

planificarea comunicrii - determinarea informaiilor necesare tuturor celor implicai n proiect: ce informaie i este necesara fiecruia, cnd trebuie s o primeasc si n ce mod o va primi; distribuirea informaiei - punerea la dispoziie a informaiilor ntr-o manier ritmic; raportarea performanei - colectarea i diseminarea informaiilor referitoare la modul n care sunt realizate activitile; acestea vor include rapoarte referitoare la stadiul de ndeplinire a activitilor, a ritmul de evoluie i previziuni;

Raportarea performanelor include informaii despre posibilitatea de a atinge scopul proiectului, ndeplinirea planului de activiti, cost i calitate. Raportrile sunt fcute la termenele prevzute n proiect, dar i n cazul unor evenimente excepionale.

72

Negocierea n timpul derulrii unui proiect, implementeaz va negocia urmtoarele:

echipa

care

scop, costuri i plan de activiti; modificarea scopului, costurilor i planului de activiti; termeni contractuali i condiii; obligaii, resurse.

Negocierea implic discuiile cu alte persoane cu scopul de a se atinge un consens sau de a se realiza o nelegere. Negocierile apar n probleme diferite, la momente diferite i pe niveluri diferite. Rezolvarea problemelor Rezolvarea problemelor are dou aspecte: definirea problemei luarea deciziei. Managementul proiectelor sindicalenu se poate face fr a ne pune mereu ntrebrile fundamentale: De ce? Scopul Ce? Activitatile Cum? Metodologia Cine? Responsabilii Cnd? Unde? Etapele si momentele importante, localizate in timp si spatiu Cu ce? Resursele: materiale, umane , financiare si informationale

73

Este necesar s ne asigurm ca adevrata problem a fost corect definit, neleas n ntregime i au fost identificate cauzele ei. Definirea problemelor va presupune realizarea unei distincii clare ntre cauze i efecte. Esenial pentru reuita unui proiect este luarea deciziilor pe baza unui raionament. Dar luarea unei decizii corecte este la fel de important ca i explicarea ei n faa finanatorilor i echipei proiectului. De aceea este necesar s ne asigurm c adevrata problem a fost corect definit, neleas n ntregime i au fost identificate cauzele ei. Luarea deciziilor corecte presupune analizarea problemelor, identificarea soluiilor i selectarea unei soluii pentru fiecare problem. Odat ce a fost luat, o decizie trebuie implementat fr ezitri. Deciziile au ataat un element temporal: exist un moment oportun pentru implementarea unei anumite decizii. Este indicat realizarea unui proces de filtrare, n raport cu importana sau urgena unei aciuni, pentru a ierarhiza dup prioriti factorii care trebuie considerai sau care influeneaz proiectul. Dup ce au fost identificai factorii care ar putea afecta proiectul este avantajoas luarea unei decizii structurale folosind numai alternativele da/nu. Dar nu uitai ca exist ntotdeauna i alternativa de "a nu face nimic". Managementul riscului Pentru a avea succes, o instituie trebuie s fie gata s soluioneze problemele de management al riscului, oricnd ar aprea acestea. O msur a seriozitii unei instituii este dat de felul n care dezvolt proceduri pentru colectarea i analiza informaiilor despre poteniale situaii de risc.

74

Managementul riscului este un proces de identificare, analiza i raportare sistematic a factorilor de risc. El presupune maximizarea probabilitile i consecinele evenimentelor pozitive i minimalizarea probabilitii i consecinelor evenimentelor opuse obiectivelor proiectului. Principalele procese de management al riscului sunt:

planificarea managementului riscului - deciderea modului n care vor fi abordate i planificate problemele de management al riscului; identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aprea n proiect i documentarea lor; analiza calitativ a riscurilor - realizarea unei ordini de prioriti n abordarea factorilor de risc; analiza cantitativ a riscurilor msurarea probabilitii i consecinelor factorilor de risc i estimarea implicaiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului; planificarea rspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri i tehnici pentru amplificarea oportunitilor i reducerea ameninrilor fa de obiectivele proiectului; monitorizarea i controlul factorilor de risc monitorizarea factorilor permaneni de risc , identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i evaluarea eficienei lor pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului.

Procesul de monitorizarea i control al riscurilor presupune identificarea permanent a factorilor de risc cunoscui, reziduali sau nou aprui, verificarea executrii rspunsului planificat i evaluarea efectului pe care l-a avut. Acest proces se deruleaz pe toat durata ciclului de via al proiectului, urmrind modificrile factorilor de risc. Obiectivele monitorizrii riscurilor sunt determinarea dac:

rspunsurile la riscuri au fost implementate la timp; aciunile de rspuns au avut efectul scontat sau trebuie implementate noi aciuni;

75

mai este valabil contextul proiectului; expunerea la risc modificat i care este tendina; au aprut declanatori ai factorilor de risc; au fost urmate procedurile corecte; au aprut factori de risc care nu puteau fi prevzui.

Controlul riscului va implica selectarea unor strategii alternative, implementarea unui plan pentru situaii de urgen, luarea unor msuri corective i refacerea planificrii proiectului. Responsabilii pentru rspunsurile la factorii de risc vor trebui s raporteze permanent managerului de proiect statutul implementrii planurilor, apariia unor efecte neprevzute i msurile corective necesare. FAZELE PROIECTULUI Fazele proictului sunt: pregatirea, executia, evaluarea A. Faza pregtitoare Aceast faz presupune conceperea proiectului i, eventual, participarea la licitaii. n acest moment al dezvoltrii unui proiect educaional, cel care scrie cererea de finanare trebuie s pun cteva ntrebri:

De ce executm acest proiect? Care sunt potenialele beneficii i pentru cine? Proiectul face parte din planul strategic al instituiei sau este o extindere logic a unui proiect anterior? Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect? Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implic? Care este costul total n resurse financiare i umane? Ce parte din costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt intele pe care vrea s le ating? Exist resurse i expertiz pentru acest proiect? Ce riscuri i asum instituia?

Este foarte important ca la ntrebrile de mai sus s se rspund cu maxim seriozitate.

76

Descrierea proiectului
Elementele unui proiect sunt ierarhizate n felul urmtor:

Planul strategic; Obiectivele proiectului; Descrierea proiectului: planuri, beneficii, riscuri, impact, presupoziii, constrngeri; Rezultate;. Numele proiectului - titlul trebuie s sublinieze beneficiile concrete ateptate; Clientul - este preferabil sa fie identificat o persoan din cadrul instituiei finanatoare; Obiectivele - n descrierea crora se vor accentua beneficiile pentru client; Cadrul proiectului - documente cheie privind politica n domeniu; Beneficii - schimbrile care se vor produce n cazul executrii cu succes a proiectului; Bugetul - termenele i condiiile de plat sau alte constrngeri financiare; Termenele - repertele intermediare i termenele de predare.

Scopul proiectului este stadiul n care va ajunge soluionarea problemei pe care dorim s o rezolvm, ca urmare a derulrii proiectului. Enunul scopului trebuie s fie scurt i concis; dac scopul e definit printr-o fraz stufoas, atunci s-ar putea s fie vorba de mai multe scopuri. Nu folosii cuvntul "prin" la enunarea scopului unui proiect; asta ar presupune definirea modului n care va fi atins scopul, nu scopul n sine. Un obiectiv este un efect scontat pentru activitile dintr-un proiect, a crui realizare este necesar pentru atingerea scopului. Un obiectiv nu este ceea ce vrei s faci, ci ceea ce vrei s obii prin ceea ce vrei s faci.

77

Obiectivele nu trebuie confundate cu activitile. Acestea din urm descriu modul n care vor fi atinse obiectivele. Dac exist un singur mod de a atinge obiectivul pe care lai enunat, atunci probabil ca ai descris o aciune. Algoritm pentru definirea obiectivelor: 1. Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt elemente prin care putem determina impactul proiectului asupra grupului int. 2. Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii de performan ne permit s msurm stadiul n care ne aflm n raport cu rezultatele care trebuie obinute. 3. Determinarea standardelor de performan. Ne indic valorile pe care ar trebui s le ating indicatorii. 4. Determinarea timpului necesar. Intervalul de timp necesar pentru atingerea unui obiectiv se msoar n raport cu data de la care a nceput implementarea proiectului. 5. Definirea obiectivelor. Un exemplu ar putea fi: S (verb de aciune i indicator de performan) al (grup int) pn la (standard de performan) ntr-un timp de (perioada de timp). Ex: S asiguram cresterea numarului de membrii de sindicat cu 10% in urmatorii doi ani. Justificarea unui proiect presupune urmtoarele aspecte:

Problema abordat este real, iar amnarea soluionrii ei va avea un efect negativ asupra grupului int. Soluionarea problemei va produce avantaje societii, comunitii sau unor grupuri sociale; aceste avantaje trebuie detaliate. Organizaia este capabil s implementeze proiectul. Argumentaie.

78

B. Faza de execuie Ca i n cazul altor aspecte din managementul de proiect, nu exist soluii simple pentru controlul proceselor dintr-un proiect, dar avem un numr de tehnici care pot fi utilizate. Se recomand utilizarea unor scheme ct mai simple, n care informaiile sunt uor de rennoit. Utilizarea unor informaii depite este mai periculoas dect lipsa lor. Este foarte important s se fac distincia ntre nivelul proiectului i nivelul activitii:

Sarcinile la nivelul proiectului sunt esena lui i rspund la ntrebarea "ce?". Sarcinile la nivelul activitii se refera la modul de realizare a proiectului; rspund la ntrebarea "cum?".

Managerul de proiect va menine aceste niveluri separate din punct de vedere conceptual. Rapoartele ctre finanator nu vor conine detaliile activitilor. Pentru a menine o bun organizare a muncii n proiect avem la dispoziie cteva instrumente:

La nivelul proiectului: Planul reperelor intermediare i raportul, Graficul de responsabiliti La nivelul activitii: Graficul de activitate i raportul

Harta Gantt, numit i "harta cu bare", prezint, ntr-o form vizual, fiecare activitate i datele de iniiere i finalizare. Uneori sunt prezentate i dependentele dintre activiti. Este considerat o bun practic includerea hrii Gantt n documentaia proiectului fiind un instrument util i simplu de utilizat. Dup ce a fost luat decizia de a dezvolta un proiect, prima aciune pe care o va face managerul proiectului va fi s alctuiasc echipa mpreun cu care a scris proiectul i s desemneze roluri pentru membrii echipei; n general,

79

aceasta echipa va fi cea cu care va implementa proiectul. Nucleul va fi format din membrii acelor seciuni ale organizaiei care asigur sistemele de management pe care se va baza dezvoltarea i derularea proiectului:

operaiuni curente, infrastructur, ntreinere; administrativ, financiar; servicii pentru beneficiar.

n funcie de natura proiectului, lor li se poate altura persoana de contact desemnat de finanator sau beneficiar. n general, modul n care este tratat acest pas este un bun indicator asupra felului n care se va lucra n respectivul proiect. Dac proiectul pornete cu stngul, sub semnul haosului i proastei organizri, atunci va avea o existenta chinuita si un final trist. Dar, mai mult dect att, neglijarea unei bune organizri chiar din primele momente dup ce o organizaie a nceput s investeasc resurse umane i materiale demonstreaz lipsa de seriozitate a celor care gestioneaz instituia respectiv i proiectul n cauz. Neglijarea factorilor de risc la care se supune o organizaie care deruleaz unul sau mai multe proiecte este o atitudine, n cel mai bun caz, lipsit de profesionalism i seriozitate. Efectele nu se vor lsa ateptate. Instrumentele prezentate anterior (planul reperelor intermediare, graficul de responsabiliti, grafice de activitate) vor permite managerului s identifice problemele i s re-planifice activitile viitoare. Re-planificarea activitilor, respectnd termenele i bugetul, este considerat o bun practic de management. Managerii de proiect eueaz atunci cnd nu sunt ateni la derularea activitilor, permind ntrzieri pe care nu le mai pot remedia.

80

Un manager de proiect este un manager al calitii. Managementul calitii totale (TQM = Total Quality Management) presupune:

nelegerea problemei; punerea n aplicare a planului; analiza efectelor aciunilor; stabilirea schimbrilor de aciune.

Calitatea va presupune identificarea greelilor, nvarea din greeli, schimbarea metodelor, evitarea metodelor care au euat. n permanen vor aprea probleme noi; managerul trebuie s le identifice nainte s se transforme n crize. C. Faza de evaluare Evaluarea unui proiect se realizeaz prin culegerea de date pe toat perioada derulrii sale, adic prin monitorizare. Prin urmare, planul de evaluare va trebui s cuprind referiri la modul n care se va face monitorizarea i la modul n care vor fi prelucrate rezultatele obinute. O evaluare corect va urmtoarele ntrebri:

trebui

rspund

la

n ce msur au fost atinse obiectivele propuse? n ce msur atingerea obiectivelor poate fi atribuit direct activitilor din proiect? n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii? evalurii vor trebui definite

n vederea realizrii urmtoarele elemente:

criterii de performanta - aspectele considerate relevante pentru activitile din proiect; indicatori de performanta - cantitativi, financiari, calitativi, de proces, de impact, comparativi; standarde de performanta.

81

Att managerul ct i membrii echipei care a implementat proiectul trebuie s ntocmeasc o evaluare final, chiar n cazul proiectelor interne, pentru a sintetiza experiena dobndit n timpul desfurrii proiectului. Aceast evaluare final presupune urmtoarele aspecte:

aprecierea a ceea ce s-a realizat; explicarea modului n care au fost obinute rezultatele; planificarea mai bun a proiectelor viitoare.

Raportul final va trebui s conin mai multe elemente:

rezultate obinute; obiective atinse; management financiar; impact intern / extern al rezultatelor; procesul care a avut loc.

n analiza lor se vor avea n vedere urmtoarele probleme specifice:

Se potrivesc rezultatele cu obiectivele? Proiectul a fost realizat la timp? S-a ncadrat n buget? S-a obinut calitatea dorit? A fost eficient structura proiectului? A fost rezultatul unui efort de echip? Cum ar putea fi realizat mai bine n viitor?

Concluzia raportului de final va trebui s rspund la ntrebarea "Cum se pot disemina rezultatele i evaluarea proiectului astfel nct s realizeze un efect multiplicativ?"

82

Capitolul IV TEHNICA COMUNICRII Ascultarea Ascultarea, care pare a fi, din pcate, neglijat i uneori considerat ca un proces pasiv, este extrem de important pentru o comunicare eficient, cci un mesaj care nu este recepionat corect nu este altceva dect un banal zgomot de fond. Ascultnd cu atenie o alta persoan, ea i va arata: cum gndete, ce gndete, ce simte i care este scopul mesajului sau. nelegnd-o, vei fi n stare s colaborezi mai bine cu ea. Un bun asculttor castig: informaie recepie (ascultare) reciproc nelegere cooperare. A asculta nseamn a auzi i a intelege n acelai timp. A auzi pur i simplu este un proces fiziologic. A nelege nseamn a procesa i interpreta informaia. Cele dou activiti mentale distincte sunt contopite ntruna singur. Ascultarea activ nseamn una din marile activiti sociale. Partenerul de comunicare se simte important i valoros. Cel care ascult este perceput ca inteligent i binevoitor. Statistica americana confirma ca: omul modern asculta numai 25% din mesajele acustice care-i sunt destinate. Imediat dup recepionarea mesajului, un asculttor normal i amintete doar 50% din informaiile primite. 48 de ore mai trziu, el mai pstreaz doar 25% din mesaj. Este vorba ascultare i nelegere insuficienta a partenerului de comunicare. Cauzele posibile sunt multe. ntre acestea,

83

menionam: suprasolicitarea cu mesaje, egocentrismul, grijile cotidiene si altele. Adevrata comunicare nu se refer la ceea ce am intenionat eu sa transmit, nici la ceea ce am spus de fapt, ci la ceea ce a neles interlocutorul, din punctul su de vedere. EFECTELE INSUFICIENTE ASCULTARII

EU

Ce doreti sa-mi comunici prin vorbire

Ce-mi spui de fapt

Ce aud eu

Ce neleg

Ce rein

TU

Ce accept

84

TIPURI DE ASCULTARE n principiu, ascultarea are un singur rol, i anume acela de a recepiona mesaje sonore. Se poate face o delimitare destul de clar ntre ascultarea informativ i ascultarea evaluativ. Distinciile dintre aceste dou tipuri de ascultare pot duce la mbuntirea abilitaii de a comunica. n ascultarea informativ predomin recepia i nelegerea. Este bine sa ne abinem de a ne exprima propriile preri, nainte de a recepiona integral mesajul. Scopul este acela de a intelege i nu de a evalua i critica. Ascultarea informativ poate fi punctata de ntrebri, parafraze i repetiii. ntrebrile potrivite ne ajut s nelegem mai mult. Ele ne ajuta sa facem trecerea de la ceea ce credem noi ca a vrut partenerul sa spun, la ceea ce a spus cu adevrat. Ascultarea evaluativ este cea dominat de judecata critic. Rolul sau este de a culege opinii i de a face judecai de valoare. Emiterea propriilor judecai de valoare risc s irite interlocutorul evaluator, s fragmenteze comunicarea. Este permis unui profesor examinator, unui medic, dar nu cercettorului care culege informaii, studentului examinat sau unui partener de negocieri, aflat n faza de informare. Exprimarea oral Cnd vorbeti: S tii s asculi S tii s te faci ascultat Arta de a te face ascultat Const n: Pregtire general Atitudine deschis fa de auditoriu Evitarea ticurilor Exprimare, pronunare corect

85

 Ritmul, debitul verbal. CUM S-I ASCULI PE OAMENI: 10 IDEI 1)Nu mai vorbi... Nu poi asculta n timp ce vorbeti. 2)Apropie-te de persoana respectiv. ncearc sa te pui n locul ei, pentru a vedea unde vrea s ajung. 3)Pune ntrebri. Cnd nu nelegi, cnd vrei s clarifici ceva, cnd vrei s te faci plcut, cnd vrei s dai semne s asculi. Dar nu pune ntrebri care s-i descumpneasc sau s-i demate pe interlocutori. 4)Concentreaz-te pe ce i se spune. Urmrete cu atenie cuvintele sau ideile exprimate, prerile despre subiectul respectiv. 5)Uit de propriile probleme (daca poi). ncearc s lai deoparte toate necazurile, temerile i problemele personale, nainte de a intra n sala de edinte. Daca te mai gndeti la ele, nu-ti poi concentra atenia. 6)Nu contrazice n gnd. Cnd ncerci s-l nelegi pe interlocutor, nu-l contrazice n gnd n timp ce vorbete. n acest fel nu faci dect s ridici o barier ntre tine i vorbitor. 7)Urmrete i ce nu spune... Uneori afli la fel de multe lucruri, doar din ceea ce unele persoane omit sau evit s spun. 8)Vezi i cum sunt enunate lucrurile... De multe ori suntem att de ateni la ce ni se spune, nct nu ne dam seama de importanta reaciei emoionale, a atitudinii legate de ce ni se spune. Atitudinea sau reacia emoional poate fi mai relevanta dect ce ni se spune n cuvinte. 9)F-i o prere despre personalitatea interlocutorilor... Daca vrei s afli ceva despre oameni, f-i s vorbeasc. Ascultndu-i, ncepi sa vezi ce le place i ce nu, ce motivaie au, care este scara lor de valori, ce prere au despre anumite lucruri, ce-i poate influenta n propriul comportament.

86

10) Nu te grbi cu presupunerile. Poi avea greuti cnd ncerci s nelegi un om. S nu presupui de la nceput ca folosete cuvintele n acelai fel ca tine; ca nu a spus ce gndete, dar tu tii ce a vrut s-i spun; c ii evita privirile, pentru ca te minte, ca ncearc s te intimideze, privindute drept n fa; c denatureaz adevrul, pentru ca ceea ce spune nu corespunde cu ce gndeti; ca minte, ntruct interpreteaz faptele diferit fa de tine; ca persoana este imoral, pentru ca ncearc sa te ctige de partea ei; ca s-a nfuriat, din entuziasmul prezentrii punctelor de vedere. Astfel de presupuneri se pot dovedi uneori reale, dar de cele mai multe ori te mpiedic s nelegi situaia, s ajungi la un acord sau la un compromis. REGULI DE ASCULTARE Nu-i exprima opinia, pn nu oferi interlocutorului ansa de a i-o exprima pe a sa; Urmrete n convorbire ideea care st la baza faptelor relatate; Evit tragerea vorbete; unor concluzii, ct timp cineva

Nu anticipa ce dorete s comunice interlocutorul; Asculta n aparen, chiar i cnd se discut lucruri care nu te intereseaz sau sunt aberante; Nu acorda mai mult atenie modului de exprimare, dect coninutului; Pune ntrebri de clarificare, dar la obiect, pentru ca partenerul sa-si dea seama de controlul ascultrii sale; Consider ca orice interlocutor este demn de ascultat;

87

 Nu grbi sau nu ntrerupe niciodat pe vorbitor, el singur i va crea pauze de autocontrol i de clarificare; Rolul ntrebrilor n comunicare ntrebrile reprezint un segment al procesului de comunicare, avnd rolul: de a descoperi lucruri necunoscute; de a evalua inteniile partenerului; de a exprima dezacorduri; de a nlocui presupunerile cu sigurana, ncredere deplin. Funciile ntrebrilor: Atragerea ateniei. Asigur aciunea de pregtire a procesului de meditaie a oponentului. Obinerea informaiei. Comunicarea informaiei. Lansarea procesului de meditaie. Convingerea oponentului de necesitatea de a elabora o decizie. Tehnici de punere a ntrebrilor: Cine pune ntrebri multe, acela primete multe rspunsuri. Cine pune ntrebri corect, acela primete rspunsuri corecte. Exist mai multe tipuri de ntrebri folositoare n comunicare: ntrebri deschise: Sunt folosite n faza de contact a unei negocieri i n cea de argumentare, cnd vrei s afli ct mai multe despre partenerul tu, s se exteriorizeze i cnd crezi s-i

88

convingi fr prezentare demonstrativ. Se pot obine multe informaii, dar exist riscul de a fi imprecise. ntrebri nchise: Sunt importante, n special, n faza de concluzionare la sfarsitul negocierii, cnd trebuie s se ia decizii concrete. Obinem rspunsuri limitate, dar concrete i care oblig. ntrebri chestionar: Lrgim aria informaionala ctre partener. Exemplu: Ce experiena avei in domeniu? Ce tii despre aportul sindicatului? De cnd lucrai n aceast ntreprindere? ntrebri ipotetice: Aflam informaii cu privire la dorinele, speranele i temerile noastre. Oblig partenerul sa gndeasc foarte profund. Exemplu: S considerm c .......... Cum ati reactiona? V-ai putea imagina c .............................? Cum vei putea rezolva cazul .................. .? ntrebri orientate: Conducem atenia partenerului spre o anumita tema a discuiei sau spre o anumita problema. Exemplu: V-ai gndit vreodat la .....................? Cum apreciai colaborarea cu noi ...............................? Cat de mult inei la bunstarea colaboratorilor ..........?

89

ntrebri de continuare: mpingem discuia mai departe. Exemplu: Ce alte posibiliti vedei dumneavoastr ..............? Cum vom continua? Fcnd abstracie de dificultatea ..........., ce prere avei, n principiu, despre soluia ...................? ntrebri reflexe: Artam partenerului ceea ce a spus pn acum, pentru a-l stimula s continue sau s corecteze. Exemplu: nteleg corect, ai vrut s spunei c ..................? Aadar, dumneavoastr susinei c ..................? Suntei de prere c ...........................................? ntrebri de control: Ne asigurm ca partenerul nostru a neles care sunt avantajele propunerii noastre pentru el. Exemplu: Ne-am dat seama c propunerea noastr v ofer urmtoarele avantaje ................ Este corect? n care dintre probleme vedei un acord ntre punctele noastre de vedere? ntrebri de decizie: Aducem decizii, acceptm abateri gndite i fixam deciziile: Exemplu: Suntei de acord c ................................? Putem, aadar, s concluzionm ............? Preferai varianta A sau B .....................?

90

ntrebri opuse: Cu toate c, n general, este nepoliticos s rspunzi la ntrebare cu ntrebare, ntrebrile opuse reprezint o metod psihologic iscusit. ntrebri alternativa: Aceste ntrebri permit partenerului posibiliti de alegere. Variantele posibile nu trebuie s depeasc cifra trei. ntrebri provocatoare: A provoca nseamn a chema la o confruntare, a instiga, pentru a descoperi ce dorete ntr-adevr oponentul. ntrebri de ncheiere: Scopul acestor ntrebri este de a finaliza negocierile. Exemplu: Am izbutit s v conving c ..............? ntrebrile vor fi folositoare dac sunt: orientate, gndite, plnuite. Astfel, trebuie avute n vedere trei momente, cnd lansezi ntrebri: Cnd ntrebi? (momentul) Ce ntrebi? (coninutul) Cum ntrebi? (forma verbala) Daca nu sunt respectate aceste trei momente, ntrebrile au riscul lor: pot genera sentimente, nesinceritatea rspunsurilor, pot declana reacii nedorite, care blocheaz negocierea. Cum se rspunde (sau nu se rspunde) la ntrebri? Sunt cteva variante posibile de a rspunde la ntrebri: a lsa impresia ca s-a rspuns la ntrebare; a da un rspuns necomplet; a da un rspuns imprecis; a tia pofta de a se continua sa se pun ntrebri.

91

Comunicarea fara folosirea cuvintelor rostite sau scrise este numit comunicare non-verbal. Aceasta poate fi regsit n dou categorii: Comunicarea paraverbal Limbajul trupului. Dup constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor, 10% sunt verbale (numai cuvinte) 35% sunt vocale (tonalitatea vocii, inflexiunea i alte sunete guturale) Restul sunt mesaje non-verbale. Majoritatea cercettorilor sunt de acord cu constatarea potrivit crei comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru transmiterea informaiilor, n timp ce comunicarea non-verbala este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, n anumite cazuri, pentru a nlocui mesajele verbale. Comunicarea non-verbal este un proces complex, care include omul, mesajul, starea sufleteasca, miscarile corpului. Cnd simim ca cineva ne-a minit, de fapt remarcm c limbajul trupului sau nu este n concordan cu cuvintele rostite de acea persoan. Este ceea ce oratorii numesc simul auditoriului sau raportul cu un grup de oameni. De exemplu, daca publicul ncepe sa stea cu spatele rezemat de scaun, cu brbia n piept i minile incrucisate, un orator perspicace va simi ca spusele sale nu au efectul scontat i c trebuie sa abordeze altfel tema, daca dorete sa capteze i s conving auditoriul. Puterea limbajului paraverbal este dependent de calitile vocale i de stpnirea mecanismelor vorbirii.

92

Mecanismele vorbirii implica abilitai mecanice i fiziologice care pot fi controlate de ctre vorbitor. Vorbirea antreneaz o micare complexa a diafragmei, a plmnilor, a muchilor pectorali, ale corzilor vocale, gurii, limbii si buzelor. naltimea vocii dac suntem obosii sau precipitai, vocea devine aspra, gtuit. Volumul vocii este mai uor de controlat tonalitatea. Ritmul i fora respiraiei sunt eseniale. dect

Dicia - este arta de a articula i pronuna cuvintele corect i clar. Accentul n vorbire, accentul privete maniera de a pronuna mai apsat, mai intens sau pe un ton mai nalt, o silab dintr-un grup sintactic. El poate schimba nelesul cuvintelor. Rostirea mai apsata a unor cuvinte sau propoziii induce mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte. Pauzele tactice sunt fcute nainte sau dup cuvntul sau ideea ce merit subliniat. Intonaia vocea indulcete sau asprete mesajul verbal. Transmite fermitate sau nehotrre, putere sau slbiciune. Transform afirmaiile n ntrebri i ntrebrile n afirmaii. Transforma chiar sensul cuvintelor, putnd reprezenta o capcan, cu mai multe direcii (atenie la modul de exprimare al sexului opus sau la cei care vor sa va induc n eroare). Ritmul vorbirii un bun vorbitor schimb viteza pronunrii cuvintelor n concordan cu importana mesajului, n sensul c ceea ce este mai semnificativ sau comun este rostit repede, iar ceea de este nou sau important este rostit rar i apsat.

93

Limbajul corpului Mesajele corpului transmit informaia mai uor i mai repede dect cele verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimic, postur, urlete, ipete etc. Este forma de comunicare cea mai rspndita n lumea animalelor, plantelor i oamenilor. Micrile corpului ar trebui sa fie n strns legtur cu nsui mesajul, comunicrile non-verbale sunt adesea mult mai puternice dect cuvintele care sunt rostite, dezvluind partea emoional a comunicrii noastre. n ultimii ani, limbajului corpului i s-a acordat un interes din ce in ce mai mare, iar cercetri riguroase au ncercat s stabileasc natura axat a relaiei dintre acest tip de comunicare i efectul acesteia asupra receptorului. Rezultatele cercetrilor ntreprinse asupra diferitelor categorii umane (copii mici, orbi, surzi, populaii de culturi diferite) si animale au artat ca unele semnale non-verbale sunt: nnscute gestul reflex de a suge, de a apuca, expresia zmbitoare la copii nou nscuti sau surzi, altele; nsuite gestul de a ntinde mana pentru a cere ceva, de a spune nu i da dnd din cap, sau Transmise genetic felul n care ncrucisam minile la piept, felul diferit n care un brbat i o femeie trec pe unul pe lng altul intr-un loc aglomerat sau pasaj ngust. Organizaiile, prin mediul relaional pe care l creeaz, prilejuiesc manifestarea permanent i puternic i n cele mai variate forme ale limbajului non verbal, n legtura cu: acceptarea sau dezacordul fa de opiniile exprimate verbal, atitudini de evaluare a unei persoane, activiti sau situaii,

94

 gradul de atenie i concentrare asupra ideilor vehiculate ntr-o discuie, manifestarea autoritii interlocutorului, folosirea unor obiecte etc. Decodificarea mesajului exprimat non-verbal este una dintre componentele eseniale ale procesului de comunicare, solicitnd abilitile participanilor. De exemplu, daca adresai o ntrebare direct unui subaltern sau unui colaborator al dumneavoastr, ascultai atent rspunsul verbal, dar observai, n acelai timp, i rspunsul non-verbal Astfel, dei verbal rspunsul la ntrebarea dumneavoastr poate exprima acordul de opinii, daca observai o micare involuntara a minii celui care va rspunde spre fa, gt, lobul urechii sau dac acesta are tendina s-i culeag de pe mneca scame imaginare atunci putei fi sigur c, n realitate, el nu este de acord cu dumneavoastr. Un alt indiciu al dezacordului este micarea imediat a ochilor interlocutorului spre tavan sau podea: de fapt, acesta va scoate din cmpul sau vizual. Prezentm n continuare o list a principalelor semnale nonverbale din domeniul limbajului corporal: gesturi de dominare: - palma cu faa n jos; - ameninarea cu degetul; - una sau ambele mini n solduri; - palma ndreptat cu faa spre vorbitor etc. gesturi de aprare: - ncruciarea braelor pe piept; - palmele strnse pumn i braele ncruciate pe piept; - folosirea mobilierului ca barier de protecie;

95

- ncruciarea picioarelor n dreptul genunchilor (sau poziia picior peste picior etc.). gesturi de evaluare: - mna sprijin brbia; - degetele mngie barba; - frecarea i/sau plesnirea capului cu palma etc. semnale ale ochilor: - ngustarea pleoapelor; - privirea ndreptata spre fruntea interlocutorului (privirea oficial); - privirea ndreptata spre faa sau pieptul interlocutorului (privire intim); - privirea n gol etc. Conflictul ntre comunicarea verbala i non-verbal n concluzie, tot ceea ce facem este o comunicare: aciunile vorbesc mai bine dect cuvintele. Deseori, mesajul verbal este transmis mpreun cu cel non-verbal. De exemplu, suntei salutat de un prieten prin: Bun! ntra nuntru! Doreti o can cu ceai?, dar n acelai timp, mesajul nonverbal frecventa privire a ceasului poate sa va arate ca nu suntei binevenit. Un alt exemplu ar putea fi acela al angajatului care ncearc s para relaxat atunci cnd vorbete cu eful sau, dar frmntarea degetelor l d de gol. Trebuie s remarcm faptul ca atunci cnd sensul mesajului non-verbal intra n conflict cu cel verbal, suntem nclinai s dm crezare mesajului non-verbal. Dac suntem pregtii, vom detecta o persoan nervoas care se ascunde n spatele umorului fin, vom recunoate o calicie solid n ciuda certurilor dese, vom deosebi ngrijorarea, lupta unui angajat de a se evidenia, n ciuda unei nepsri aparente... Daca suntem pregtii!

96

Mijloace de comunicare non-verbala Evident, putem utiliza imagini pentru a ne comunica mesajul, pentru a nlocui cuvintele sau, mai important, pentru a ntri mesajul verbal, dar, voluntar sau involuntar, cnd vorbim, comunicm de asemenea prin: expresia feei un zmbet, o ncruntare; gesturi micarea minilor i a corpului pentru a explica sau a accentua mesajul verbal; poziia corpului modul n care stm, n picioare sau asezai; orientarea daca stm cu faa sau cu spatele ctre interlocutor; contactul vizual dac privim interlocutorul sau nu, intervalul de timp n care l privim; contactul corporal o btaie uoar pe spate, prinderea umerilor; micri ale corpului pentru a indica aprobarea dezaprobarea sau pentru a ncuraja interlocutorul s continue; aspectele non-verbale ale scrisului scrisul de mn, aezare, organizare, acuratee i aspect vizual general. Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicrii este uneori denumit metacomunicare (cuvntul grecesc meta nseamn dincolo sau n plus). Metacomunicarea este ceva n plus fa de comunicare i trebuie s fim ntotdeauna constieni de existena sa. Trebuie de menionat c metacomunicarea ce nsoete orice mesaj este la fel de important ca mesajul n sine.

97

Nr. EXPRESIA APARENT crt 1 Pupile dilatate 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

MESAJUL

13

14

Interes, atracie, ispit (se pot cere concesii, se poate ridica preul). Unghiul intern al globului Aprobare, interes, atenie ocular este vizibil Pupile mici Interes sczut, respingere Unghiul intern ascuns Dezacord, ngrijorare Gura arcuita n jos, Amrciune, insatisfacie, sprncenele cu capetele grija, mnie, ameninare exterioare ridicate (a nu se mai cere nimic) Gura arcuit n sus, Bucurie, aprobare, sprncenele cu capetele satisfacie, interes, exterioare coborte sinceritate, nelegere Linia buzelor dreapta, Lipsa de interes, lipsa de sprncenele drepte, graba pleoapele czute Palmele deschise ctre Sinceritate, onestitate, partener deschidere Palma deschisa n sus Supunere Palma ndreptata n jos Dominare Pumnul strns Agresivitate, ncordare Evita privirea, se Ascunde ceva, indeparteaza, ncruciseaza suspecteaz, intenii braele; atinge, freac ascunse, nencredere, nasul, privirea i trupul sentiment de culp. orientate spre ieire, freac ochii, ncheie haina Respiraie scurt, produce sunete, strnge pumnul, Nemulumire, sentiment frmnt minile, gesturi de frustrare, irascibilitate, cu pumnul strns, arat amrciune. cu degetul, trece des mna prin par, freac ceafa, lovete cu piciorul un balon imaginar. ine o mn la spate, i impune autocontrolul,

98

15

16 17

strnge ncheietura minii, ine pumnii strni la spate. Mzglete ceva, bate darabana pe masa, st picior peste picior, mic ritmic laba piciorului, capul ntre mini sau rezemat pe o mana, privirea n gol. Ciupete pielea obrazului, bag minile n buzunare. Transpir, pocnete degetele, zornie banii n buzunare, se agit pe scaun, fluiera, drege glasul, produce sunetul phiu, se blbie, fumeaz igar de la igar, prinde i ciupete pielea pe mn, strnge maxilarele, nu privete interlocutorul, clipete des, se trage de ureche, ndeparteaz scame imaginare. Picioarele pe birou sau pe scaun, rezemat neconvenntional de masa sau altceva, arunca fumul tigarii spre tavan, tine minile la ceafa, aplecat pe spate, privete de sus. Deschide haina, desface braele, gesturi dezinvolte Arat cu degetul, st picior peste picior, cu pumnii stransi, lovituri in masa, sta cu braele

este ferm.

Plictiseal, pruden, lips de grab, ateptare.

Este gata s afirme i s reargumenteze poziia anterioar. Nerbdare, nervozitate, criza de timp, lipsa autocontrolului.

18

Poziie dominanta, sentimentul ca se afla acas, stpn pe situaie, arogan.

19 20

Relaxare, degajare, ncredere, dezinvoltura Aprare, pnd, circumspecie.

99

21

incrucisate. i mngie brbia, sta cu capul dat pe spate, trece mna peste fa, privete peste ochelari sau i terge, tine braul ochelarilor n gur, umple pipa, modeleaz igara.

Evaluarea partenerului, evaluarea concesiilor, evaluarea discursului, cstig timp.

Portretul temperamental n comunicare Desenul comportamental al individului i formula declanrii procesului comunicrii: Felul n care se implic fiecare individ n comunicare este determinat i de temperamentul omului. Cunoscnd particularitatile nnscute ale omului, putem decide cum s ne comportam n timpul comunicrii cu interlocutorii. Cultura comunicativa a individului prevede cunoaterea caracteristicilor proprii temperamentului i firii pentru adaptarea lor condiiilor organizrii fertile a procesului comunicrii. COLERICUL este excesiv, nelinitit, predispus la furie, violent. Ascensiunile i cderile capacitii de lucru l fac deosebit de neuniform n comunicare. Colericului emitor i este caracteristic un dinamism accelerat, fapt ce face dificil rolul de receptor. Colericul receptor manifesta nerbdare. Aria de realitate a colericului este monologul. Aici, el captiveaz partenerul, graie energiei majore. O fire nestpnit, care face dificila comunicarea cu un individ. FLEGMATICUL (LIMFATIC) se caracterizeaz prin reacii i micri lente, calitate, eviden. Rabdator n munca de lung durat. Adaptabilitatea redus l face un emitor plictisitor, cu reacii neadecvate situaiei. n rol de receptor

100

prea minuios, cteodat greu de cap. Acesta l dezavantajeaz ca interlocutor i l face s se eschiveze de la procesul de comunicare direct cu un schimb dinamic de mesaje. SANGUINUL se caracterizeaz prin ritmicitate, echilibru i aceasta n condiiile rapiditatii. n vorbire emoional. Manifest bun dispoziie, d dovad de adaptabilitate propt, calitate, stpnire. n procesul comunicrii echilibrat. Sunt api s evolueze cu inflacarare i s asculte rbdtori. n timpul comunicrii poate fi deosebit de vesel, vorbete mult, posed un simt deosebit al umorului. Totodat, poate nega anumite obligaii. Daca nu este exigent in auto-disciplin, poate deveni superficial, astfel manifestnd o activitate febril, dar steril. MELANCOLICUL (NERVOS) manifest un tonus sczut. n condiii de solicitri crescute apar depresii. i provoac disconfort enorm n timpul comunicrii directe, cnd e nevoie de operativitate i adaptare prompt. Melancolicul se epuizeaz repede si evita comunicarea directa, prefernd pe cea indirect. Comunicarea indirect i permite melancolicului s se adapteze mai uor la mediul social, manifestndu-si astfel potenele intelectuale. Caracteristicile native sunt substanial corectate de experiena social. Condiiile activitatii, ambiana fac posibil ca potenialul ereditar s fie valorificat parial. Realitatea ne ofer exemple n care un individ cu caracteristicile native de coleric, prin contientizarea necesitii de a se autodisciplina, devine un partener agreabil n comunicarea direct.

101

Gestionarea conflictelor nceputul unui conflict: a) comunicare insuficient b) cutarea puterii c) insatisfacie cu privire la stilul de conducere d) leadership slab e) lips de deschidere f) schimbare n leadership Indicatorii unui conflict a) limgajul trupului b) dezaprobrile c) rspndirea de veti proaste d) declaraii publice puternice e) dorina de putere f) lipsa de respect crescnd g) dezacord deschis, pe fa h) lipsa unor scopuri clare i) lipsa de discuii cu privire la progres, eecul relativ al scopurilor propuse Conflictul este distructiv n momentul n care: a) distrage atenia de la alte activiti importante b) submineaz moralul c) polarizeaz oamenii i grupurile d) duce la creterea sau ascuirea diferenelor e) duce la un comportament iresponsabil Conflictul este constructiv n momentul n care: a) are ca rezultat clarificarea problemelor i aspectelor importante b) are ca rezultat soluionarea problemelor c) implic oameni n rezolvarea problemelor importante pentru ei d) duce la o comunicare autentic e) construiete cooperare ntre oameni Tehnici de evitare a conflictelor

102

a) stabilii scopuri - evitai situaiile ctig-pierdere b) comunicai n mod frecvent c) fii cinstit d) fii de acord s nu fii de acord (o nelegere sntoas a unei dezabrobri poate duce la luare unor decizii mai bune) e) uitai de egoul din stilul de conducere, evitai certurile cu privire la poziii sau ranchiunile persoanle f) discutai divergenele n mod deschis g) evitai votul majoritii, tratai diferenele de opinie ca indicator al mprtirilor incomplete de informaii importante, adresai n continuare ntrebri.

103

CAPITOL V ANALIZA INFORMAIILOR FINANCIARE Informaii anuale Actualizarea informaiilor de baz Raportul anual financiar-contabil bilanul contul de profit i pierdere note contabile bilanul social Raportul cenzorului Raportul anual Conturi consolidate Informaii privind fora de munc Bilanul Definiie: Bilanul este o imagine a companiei la sfritul exerciiului financiar (n general la 31/12) BILANUL Active Pasive ECONOMICE I

104

Care

sunt companiei?

Cum i finaneaz compania bunurile activele? Debite

Proprietate (ex. utilaje, cldiri, fabrici, materii prime, lichiditi, etc) (ex. de la acionari, mprumuturi bancare, )

105

Active Active imobilizate Imobilizri necorporale (sponsorizari, mrcile fabricii, drepturi de autor, patente, cheltuielile cercetarea & dezvoltarea, licene); Imobilizri corporale (terenuri i cldiri; uzine, utilaje, echipamente; mobilier i maini;...); Imobilizri financiare (dobnzi) Active circulante Creane mai mari de 1 an (debitori i alii); Stocuri i contracte n derulare (materii prime, semifabricate, produse finite, bunuri achiziionate pentru a fi revndute); Creane pn ntr-un an (datorii clieni, alte datorii); Investiii; Casa;

Pasive Capital i rezerve Capital propriu = finanare intern Capital (proprietari i acionari) Rezerve Profit/pierderi acumulate

Datorii pe termen lung Datorii = finanare extern Datorii pe termen lung (datorii ce trebuie pltite pe o perioad mai mare de 1an)

106

Datorii pe termen scurt Datorii curente (datorii ce trebuie pltite pe o perioad de pn ntr-un 1 an) Datorii financiare (mprumuturi bancare); Datorii ctre furnizori; Salarii i contribuii la sistemul de asigurri sociale; Altele (ex. dividente, taxe & impozite datorate);

Valoarea activelor (ne) corporale + Costurile de achiziie amortizri/deprecieri* = Valoarea net * Deprecieri Dac contabilul nu folosete metoda deprecierii i nregistreaz cheltuielile totale de achiziie, profitul din anul respectiv va fi prea mult ncrcat i irealist; Contabilul trebuie s mpart cheltuielile pe civa ani pentru c utilajele for fi folosite civa ani pentru producerea bunurilor;

107

CONTUL

DE

PROFIT

PIERDERE

Ce fel de venituri a avut compania pe parcursul exerciiului financiar precedent? venituri din vnzri, dobnzi din investiii financiare, etc) Ce fel de cheltuieli a suportat compania pentru producerea i vnzarea bunurilor/serviciilor pe parcursul exerciiului financiar precedent? cheltuieli cu materii prime, materiale, salarii, cheltuieli cu dobnzile, etc. Care este rezultatul brut (profit/pierdere) (= venituri cheltuieli) pe care l-a nregistrat compania? Rezultate din exploatare Rezultate financiare Rezultate extraordinare + Profit brut Impozite Rezultat net Repartizarea rezultatului net (profit/pierdere) Veniturile din exploatare Cifr de afaceri (vnzri); Variaia stocurilor; Alte venituri din exploatare (rate de schimb pozitive, discounturi); Exemplu de calculare a Cifrei de afaceri Preul de vnzare al unui computer = 20.000 Compania a vndut 500 de computere

108

Cifra de afaceri = 20.000 X 500 = 10.000.000 Cifra de afaceri poate crete n funcie de: creterea preurilor creterea vnzrilor Cheltuieli din exploatare Materii prime i bunuri (achiziii i variaia stocurilor); Servicii i alte bunuri; n primul rnd: cheltuieli generale din activitatea normal a companiei (cheltuieli cu fora de munc temporar, publicitate, electricitate, telefon, combustibili, cheltuieli administrative, asigurri, chirii, onorariile pentru contabilul extern, avocat, consultani, cenzor, etc.) Aceast poziie a devenit din ce n ce mai important dea lungul timpului. Cerei o prezentare defalcat a acestor informaii! Cheltuieli cu personalul (salarii, asigurri sociale, pensii); Acestea cuprind toate cheltuielile efectuate cu personalul angajat. Nu este inclus: contabilul liber ntreprinztor. Doar lucrtorii trecui pe statele de plat ale companiei. Deprecieri; Venituri Materii prime Remuneraie Deprecieri Cheltuieli cu utilajele Rezultat Provizioane; Compania A 5.000.000 - 500.000 - 200.000 - 5.000.000 (5.000.000) - 700.000 Compania B 5.000.000 - 500.000 - 200.000 - 1.000.000 (5.000.000) + 3.300.000

109

Alte cheltuieli din exploatare; Venituri financiare Venituri din imobilizri financiare ex. Dividente n cazul n care compania are aciuni vndute; Venituri din active circulante ex. Compania A acord un mprumut companiei B. Rata dobnzii reprezint un venit financiar; Alte venituri diferene pozitive discounturi; Dividente pe aciuni Cheltuieli financiare Cheltuieli cu datorii Aproape toate companiile au datorii pentru a-i finana investiiile. i trebuie s plteasc dobnzi. Deprecieri ale imobilizrilor financiare atunci cnd compania deine aciuni iar valoarea acestora s-a depreciat foarte mult. Exemplu: compania A deine aciuni ale companiei B, ns compania B d faliment. Aciunile nu mai valoreaz aproape nimic. Asta reprezint o cheltuial financiar pentru Compania A. Altele Venituri extraordinare ale ratei de schimb,

110

Cting din vnzarea activelor imobilizate; Cnd un utilaj este 100% depreciat, cele mai multe firme vnd vechile utilaje. Cnd preul de vnzare este mai mare dect cel cu care a fost achiziionat iniial = ctig Dac compania arde din temelii, iar compania de asigurri pltete mai mult dect costul unei noi companii = ctig; Cheltuieli extraordinare Deprecierea activelor imobilizate Exemplu: o cldire distrus de un incendiu Deprecierea imobilizrilor financiare Exemplu: compania A deine aciuni ale companiei B. Un uragan distruge complet compania B. Renovarea va dura ani de zile Provizioane Exemplu: provizioane pentru reorganizare Altele Rezultatul Rezultate din exploatare Rezultate financiare Rezultate extraordinare + Profit brut Impozite Rezultat net Cea mai bun garanie pentru fora de munc = profit din activitile de exploatare Rezultatul repartizat/alocat

111

Rezultat > 0: Profit Profitul este adugat la capitalul propriu (la rezerve, la capital); Profitul este adugat la ctiguri nete; Profitul este distribuit (dividente pentru acionari, ctre directori i alii); Rezultat < 0: Pierdere Pierderea este pltit din capitalul propriu; Pierderea este adugat la pierderi reinute sau este sczut din profiturile reinute; Intervenia acionarilor pentru acoperirea pierderilor; Prezentarea bilanului & a contul de profit i pierdere Exist cteva modaliti prin care pot fi prezentate aceste informaii: Standardele SUA Standardele Raportrii Financiare Internaionale Standardele autohtone Totui, fiecare standard se bazeaz pe aceleai principii (bilan, contul de profit i pierdere, rapoarte financiare, note financiar-contabile, raportul managerilor) BILANUL SOCIAL

Conine informaii sociale despre:

112

 Cte persoane a angajat compania (funcionari, muncitori i manageri); Cte femei/ci brbai Numr total de ore lucrate i cheltuielile cu personalul; Fora de munc temporar; Rotaia personalului (cand a nceput s lucreze & cnd a plecat) i nivelul educaiei; Msuri de ocupare; Fonduri guvernamentale; Ci bani cheltuiete compania cu formarea profesional a angajailor ei; Aceste informaii trebuie s fie combinate cu celelalte informaii legate de fora de munc. RAPORTUL CENZORULUI

Cenzorul verific exerciiul financiar anual El ntocmete un raport care trebuie s abordeze o serie de chestionare: Dac rapoartele financiare prezint o imagin adevrat i corect a afacerilor pe care le desfoar compania; Dac acestea se supun cerinelor statutare; Dac au fost realizate conform unui raport financiar acceptat; Este responsabil de corectitudinea cifrelor din contabilitate. Aadar, el este cel care trebuie s depisteze greelile sau fraudele. Acesta are obligaia de a fi prezent atunci cnd se discut despre informaiile de baz i despre informaiile anuale, precum i atunci cnd membrii comitetului de ntreprindere solicit prezena lui. Exist, de asemenea, posibilitatea de a fi contactat personal.

113

Cenzorul Cenzorul are obligaia de a ajuta delegaia sindical s neleag cifrele menionate n contabilitate n practic: de regul, cenzorul ine partea angajatorului Necesitatea numirii unui bun cenzor nainte de nceperea mandatului Raportul anual Este Raport oficial privind performanele companiei pe care consiliul de administraie al companiei trebuie s-l prezinte acionarilor n fiecare an n cadrul adunrii generale a acionarilor. Raportul anual Aprobarea: exerciiului financiar; repartizrii rezultatului perioadei respective; Descrcarea de sarcini a cenzorului i directorilor actuali; Alegerea i numirea unor noi directori i cenzori pentru urmtorul an financiar; Concluzii Un reprezentant sindical trebuie s se foloseasc de toate informaiile economice i financiare pe care le obine de la compania sa. Exemplu: n negocierile cu angajatorul, discuiile privind cheltuielile cu remuneraia) Bilanul i contul de profit i pierdere sunt foarte importante, dar nu suficiente pentru a putea analiza poziia economic i financiar a unei companii.

114

 Nu toate documentele sunt primite automat, membrii trebuie adesea s le solicite; Multe din companii fac parte dintr-o structur mai mare = grup (exemplu Coca-Cola). Pentru a avea o imagine ct mai clar a situaiei financiare unei companii este necesar analiza de ansamblu a situaiei grupului ca ntreg; n rapoartele consolidate gsim informaii despre grup = sunt adunate toate rezultatele firmelor grupului respectiv. Contul de profit i pierdere de ansamblu (a unei companii holding i a companiilor pe care le controleaz). Analiza financiar Analiz orizontal Informaii privind evoluia activelor i pasivelor, etc., pe parcursul unor ani financiari diferii; Important de urmrit: cifr de afaceri, cheltuieli, investiii, datorii, stocuri, furnizori i alte datorii. Analiz vertical Informaii despre evoluia din structura activelor i pasivelor % Informaii despre evoluia din structura cheltuielilor % Indicatorii Ne spun mai multe despre performanele financiare ale companiei;

115

 Este compania sntoas din punct de vedere financiar? Este important atunci cnd se fac comparaii cu indicatorii altei companii, din acelai domeniu de activitate i pe parcursul mai multor ani; Atenie la interpretri: Exemplu: Dac compania este membr a vreunui grup; dac exist modaliti diferite de calculare);

Indicator: de Lichiditate Ne putem plti datoriile pe termen scurt? Avem destui bani cash? active circulante ce pot fi ncasate < 1 an

Lichiditi = datorii pe termen scurt Rata ar trebui s fie mai mult de 1, ns poate varia n funcie de tipul de industrie examinat.

Indicator: de Solvabilitate Ne putem plti datoriile pe termen lung? Capital propriu

Solvabilitatea (%) = X 100 Total datorii + capital propriu Rata solvabilitii ar trebui s fie ntre 20%-30% Independen financiar Cheltuieli financiare mai mici Pierderea este suportat din capitalul propriu Indicator: de Profitabilitate rentabilitatea companiei, investiii, angajamente; rata returnrii unei investiii;

116

profit/pierdere net() Rentabilitate (%) = capital propriu rezultatul acestui indicator trebuie s fie ntotdeauna mai mare dect dobnda pltit pentru investiii financiare pe termen scurt; acest indicator este important pentru viitorii investitori; EXEMPLU de indicator de Rentabilitate Acionarii unei firme au investit 1.000.000 . La sfritul anului, profitul firmei se ridic la suma de 60.000 60.000 Rata rentabilitii = 1.000.000 Concluzii: la sfritul anului, acionarii au ctigat 60.000 Indicator: Cash flow Adevaratul profit al companiei Profit + deprecireri + provizioane Totalul banilor pe care compania i poate folosi pentru investiii i pentru plata datoriilor Provizioane: sum de bani pus deoparte pentru eventuale cheltuieli neprevzute, cum ar fi un proces; Deprecieri: tehnic de scdere a imobilizate cu durat de folosin imobilizrilor financiare; valorii activelor limitat sau a X 100 = 6% X 100

Indicator: Valoarea adugat per angajat

117

 Indicator al productivitii personalului angajat; Indicator al eficienei n acest mod, conducerea poate face o comparaie cu ceilali competitori cu privire la numrul angajailor pe care-i are; Valoarea adugat/numr de angajai:

venituri din exploatare cheltuieli cu materii prime/bunuri cheltuieli cu servicii i alte bunuri Valoarea adugat/angajat = (Euro) numr de angajai

Semnale de avertizare n cazul Bilanului Scderea activelor imobilizate (titlu investiie); Lichiditi puine; Creterea imobilizrilor financiare; Creterea rezervelor disponibile; Scderea capitalului propriu; Solvabilitate sczut; n cazul Contului de profit i pierdere Doar veniturile extraordinare; Cash flow negativ; Scderea cifrei de afaceri; Scderea rezultatelor din exploatare; Scderea rentabilitii; Din ce n ce mai multe activiti externalizate Experiene zilnice ale angajailor de

sunt

118

119

CAPITOLUL VI
DIALOGUL SOCIAL CADRUL GENERAL Dialogul social este recunoscut ca unul din principiile fundamentale, cunoscut ca Model social european, bazat pe o bun performan economic, pe un nivel ridicat al proteciei sociale i pe dialogul social i educaional. n Europa, conceptul dialogului ntre guverne, sindicate i patronate este general acceptat ca parte a unei bune guvernri, chiar dac modalitile sale i extinderea sa pot fi diferite de la o ar la alta i sunt adesea influenate de ciclurile electorale. n ciuda acestei acceptri generale, dialogul social este o idee care este neutr att din punct de vedere politic ct i ideologic. n timp ce conceptul democraiei parlamentare s-a dezvoltat de-a lungul secolelor, cel al dialogului social este relativ nou, un fenomen al secolului XX. Crearea ILO (Organizaia Internaional a Muncii), bazat pe principiul constituional al tripartitismului, a contribuit considerabil att la propagarea ct i la recunoaterea acestei idei. Un numr de concluzii, care au fost n general acceptate de partenerii i sociali, ar putea sta la baza unor dezbaterilor interne ale organizatiilor sindicale: Dialogul social nu suplimenteaz, ci completeaz democraia parlamentar clasic. Permind multor grupuri din societate s participe la formularea politicilor i la procesele de luare a deciziilor privind politicile sociale i economice, poate strnge i consolida mecanismele

120

politice tradiionale. Pe de alt parte, dialogul social este pe deplin eficient numai n democraie, ntr-o societate unde drepturile fundamentale ale oamenilor i libertatea nu sunt doar declarate ci i practicate. Dialogul social nu este n contradicie cu economia de pia. Dimpotriv, poate ajuta la susinerea funcionrii sale eficiente prin implicarea sa n aspectele sociale. Poate preveni sau soluiona conflicte sociale violente i inutile, prin realizarea de compromisuri acceptabile ntre prioritile economice i sociale i poate mbunti mediul afacerilor i cel al investiiilor. Este, de asemenea, un instrument al unei mai bune competitiviti i productiviti. Dialogul social nu este un scop n sine, ci mai degrab un instrument care se ocup de variatele probleme economice i sociale. Uniunea European consider dialogul social ca fora conductoare aflat n spatele succesului reformelor economice i sociale. Nu exist un model universal al dialogului social. Este conceput ca fiind destul de flexibil pentru a fi adaptat la situaii ct mai diferite. Dialogul social nu este doar o form de management n perioade de criz. Din pcate, guvernele, cteodat, apeleaz la partenerii sociali doar n situaia unei crize economice, cnd caut suport pentru msurile nepopulare. Dialogul social reprezint o component important a acquis-ului comunitar. n procesul de integrare european, Guvernul Romniei trebuie s acorde partenerilor sociali autonomia necesar n promovarea negocierilor colective independente de la toate nivelele. Guvernul trebuie s sprijine partenerii sociali pentru a avea capacitatea s participe la dialogul social de la nivel european, pentru a se

121

baza pe deplin pe contribuia acestora la adoptarea cu succes a acquis-ului comunitar. Dialogul social constituie o parte integrant a Capitolului 13 Politica Social i Ocuparea Forei de Munc. Documentul de poziie pentru acest capitol include i angajamentul de a pune n practic un program pentru consolidarea capacitii partenerilor sociali de a implementa i dezvolta acquis-ul comunitar , n perioada 2003-2004. Acquis-ul relevant pentru domeniul dialogului social este format din urmtoarele reglementri comunitare: Tratatul Uniunii Europene Decizia Comisiei Europene nr. 98/500/EC privind nfiinarea comitetelor sectoriale de dialog social, n scopul promovrii dialogului social la nivel european; Decizia Consiliului 99/207/CE privind reforma Comitetului Permanent pentru Ocupare; Directiva Consiliului 2000/14 privind stabilirea cadrului general pentru informarea i consultarea salariailor n Uniunea European. Potrivit prioritilor nscrise n ultimul Raport anual al Comisiei Europene privind progresele nregistrate de Romnia n procesul de aderare Guvernul trebuie s sprijine partenerii sociali pentru dezvoltarea capacitii lor n vederea ndeplinirii unui rol activ n contextul Uniunii Europene. Parteneriatul pentru aderare, pe de alt parte, susine c: Adoptarea legislaiei necesare ntririi organizaiilor patronale i sindicale i sprijinirii eforturilor partenerilor

122

sociali de construire a capacitii, mai ales n procesul de dialog social bipartit autonom, i n particular cu privire la viitorul lor rol n elaborarea i implementarea politicii comunitare n domeniul social i al ocuprii forei de munc, inclusiv privind Fondul Social European, constituie unul dintre criteriile administrative obligatorii n vederea aderrii. Programul naional de aderare a Romniei la Uniunea European - 2002 preciza aceste obiective subliniind c un obiectiv important n domeniul dialogului social va fi consolidarea capacitii partenerilor sociali de a dezvolta i ntri acquis-ul comunitar. Acest obiectiv urmeaz a se atinge prin dou importante msuri: adoptarea, de ctre partenerii sociali, a unor msuri specifice interne, pentru buna nelegere i pentru o implicare mai activ n procesul de armonizare a legislaiei i implementare a acquis-ului (stabilirea de structuri, responsabiliti i atribuii specifice) organizarea unui program de instruire pentru partenerii sociali la nivel sectorial pentru a extinde capacitatea lor de a implementa acquis-ul comunitar. Perspectiva OIM asupra dialogului social Cea mai recent definiie folosit de ILO este:Dialogul social reprezint toate tipurile de negociere, consultare i informaii mprtite ntre reprezentanii guvernamentali i partenerii sociali sau ntre partenerii sociali pe probleme de interes comun legate de politicile economice i sociale.

123

n accepiunea OIM, dialogul social include toate tipurile de negociere, consultare sau simplu schimb de informaii ntre reprezentanii Guvernului, angajatorilor i lucrtorilor , n probleme de interes comun din domeniul politicii economice i sociale. nsi structura tripartit a OIM st ca argument c cele mai bune soluii privind diferitele probleme pot fi gsite pe calea dialogului social i a cooperrii la nivel internaional, regional, naional i local. De altfel, dup cum se tie, promovarea la scar mondial a dialogului social este unul dintre cele patru obiective strategice ale OIM. Organizaia dispune i de un Program special de Promovare a Dialogului Social, care o ajut s-i realizeze obiectivele, prin intermediul pregtirii profesionale i al dezvoltrii capacitilor organizaionale. OIM promoveaz cu consecven o "cultur" a dialogului social, promovnd luarea n considerare a dimensiunii sociale i de munc de ctre autoritile publice, diseminnd cele mai bune practici i alte elemente care condiioneaz succesul dialogului social prin activitile bipartite, tripartite sau multipartite. Pentru a asigura buna funcionare a dialogului social sunt necesare cteva premise eseniale: organizaii sindicale i patronale puternice, independente cu capacitate tehnic i acces la informaiile relevante pentru a participa la dialogul social voin i angajament politic pentru implicarea prilor interesate n dialogul social

124

 promovarea respectrii drepturilor fundamentale privind libertatea de asociere i negocierile colective suport instituional corespunztor

Rolul Statului. n Uniunea European rolul jucat de Stat n cadrul procesului de dialog social este bine definit, n sensul c chiar i atunci cnd Statul nu este un participant direct, cum se ntmpl n Statele Membre ale Uniunii Europene, acesta nu rmne ntru totul pasiv. Problema se pune ns cu mai mult acuitate n rile candidate, unde Statul este, concomitent, arhitectul cadrului legislativ i nc principalul angajator.

Pentru un dialog social funcional, statul trebuie s creeze acel climat politic stabil, n care organizaiile sindicale i patronale s poat funciona liber, fr ingerine i teama unor eventuale represalii. Concluzionnd, Statul trebuie s ofere un sprijin important prin asigurarea cadrului legal, instituional i de alt natur, care s permit derularea efectiv a sistemului de dialog social i relaii industriale.

125

Forme ale dialogul social. Dialogul social poate exista ca proces tripartit, avnd Guvernul ca parte component, aa cum se ntmpl n Romnia, sau poate exista numai ca relaie bipartit, cu implicarea angajatorilor i angajailor sau a organizaiilor patronale i sindicale.

Dialogul social poate atinge nivelul unei concertri sociale, ndeosebi atunci cnd se reuete realizarea unui consens ntre Guvern i partenerii si sociali. Concertarea poate fi informal sau instituionalizat i se poate desfura la nivel naional, regional sau de ntreprindere. De asemenea, ea poate fi stabilit la nivel interprofesional, sectorial sau printr-o combinaie a acestora, cu precizarea c intensitatea i consistena negocierilor sau dezbaterilor variaz puternic de la un nivel la altul.

Instituiile cu rol n derularea dialogului social sunt adesea definite prin nsi componena lor. Ele pot avea structuri bipartite, tripartite sau "multipartite". Actorii cheie ai dialogului tripartit, n viziunea OIM, sunt reprezentanii Guvernului, ai angajailor i ai angajatorilor. n momentul de fa, Consiliul Economic i Social din Romnia este un organism tripartit, care reflect aceast viziune.

126

n urma aderrii ns, CES va trebui s acioneze n direcia deschiderii dialogului i ctre ali actori relevani de pe scena societii civile, crend astfel premisele transformrii instituiei ntr-un autentic Forum al societii civile, potrivit structurii European. i funciilor Comitetului Economic i Social

Formele variate pe care le poate mbrca dialogul social pot merge de la simplul schimb de informaii pn la forme mai dezvoltate de concertare. Cele mai comune forme ale dialogului social sunt: distribuirea de informaie, unul dintre elementele de baz, indispensabil pentru dialogul social efectiv. Cu toate c aceast form nu implic n sine discuii sau aciuni despre subiect, aceasta este un element esenial al acelor procese prin care dialogul se desfoar i se iau deciziile. consultarea implic mai mult dect simplul schimb de informaie i necesit angajarea prilor n schimbul de opinii, care poate conduce la un dialog mai profund. organismele tripartite sau bipartite pot angaja negocieri i pot ncheia acorduri. n vreme ce multe asemenea instituii pot utiliza consultrile i schimbul de informaii, unele sunt autorizate s semneze acorduri care pot avea caracter obligatoriu. Acelor instituii de dialog social care nu au un asemenea mandat, n mod normal li se rezerv un rol consultativ, de avizare.

127

 negocierile colective reprezint o form de dialog social nu numai complet - dar i cea mai rspndit i poate fi privit ca un indicator util al capacitii unei ri de a se angaja n tripartitismul la nivel naional. Negocierile colective se pot derula la nivel de ntreprindere, sectorial, regional, naional i chiar la nivel internaional.

Dialogul social ia n considerare contextul cultural, istoric, economic i politic al fiecrei ri. Nu exist un model universal al dialogului social care s fie exportat dintr-o ar n alta, dei principiile de baz ale acestuia - libertatea de asociere i dreptul la negocieri colective - rmn aceleai.

Adaptarea la situaia fiecrei ri este cheia care asigur specificitatea dialogului social i ea explic marea diversitate de aranjamente instituionale, cadre legale, de tradiii i practici ale dialogului social care exist astzi n lume.

Ca o concluzie, scopul dialogului social este, n esen, de a promova obinerea consensului dintre guvernani i parteneri si sociali, precum i a implicrii democratice a acestora pe piaa muncii. Structurile i procesele de dialog social eficiente au potenialul de a soluiona probleme economice i sociale dintre cele mai complexe, de a asigura o guvernare de calitate, de a promova pacea social i, implicit, un progres economic susinut.

128

Autorii mai doresc doar s adauge faptul c sensul dialogului social n concepia Organizaiei Internaionale a Muncii - aa cum am subliniat mai devreme - se limiteaz la sfera muncii sau a pieei muncii , de aici i rolul crucial de conducere a acestui proces pe care l are Ministerul Muncii, mpreun cu Partenerii Sociali confederaiile sindicale i patronale reprezentative. Perspectiva UE asupra dialogului social n cadrul Uniunii Europene, dialogul social este o component a unei sfere mai largi, implicnd adesea i dialogul civil i fiind strns legat de conceptele de bun guvernare i descentralizare. Guvernarea este definit de ctre Calame i Talmant ca fiind "capacitatea societii umane de a se nzestra cu sisteme de reprezentare, instituii, procese i organisme intermediare, n scopul autogestionrii prin aciuni intenionate. Capacitatea de contien (aciuni intenionate), de organizare (instituii i organisme intermediare), de conceptualizare (sisteme de reprezentare) i de adaptare la noile situaii, sunt caracteristici ale societii umane ". Conform definiiei Comisiei Europene, guvernarea nseamn reguli, procese i comportamente care afecteaz modul n care puterea se exercit la acest nivel, n mod particular privind transparena, participarea, responsabilitatea, efectivitatea i coerena, cele cinci principii pe care se bazeaz guvernarea

129

Elementele de concepie menionate mai sus sunt importante mai ales pentru rile candidate, pentru a rspunde provocrilor i pentru a ndeplini criteriile de aderare la Uniunea European. O nelegere corespunztoare a elementelor care difereniaz Uniunea European pe scena internaional trebuie s reprezinte primul pas n procesul de integrare european. Tot acesta este i motivul pentru care autorii insist asupra dimensiunii europene a dialogului social, care poate oferi autoritilor romne i partenerilor sociali subiecte valoroase de reflecie. Buna guvernare ridic o ntrebare fundamental i anume in ce mod Uniunea European i va putea folosi puterea cu care a fost investit de cetenii si. Problema const n deschiderea procesului decizional, spre a-l face mai cuprinztor i mai responsabil, avnd n vedere c mai buna utilizare a puterilor cu care a fost investit trebuie s conduc nu numai la o politic mai eficace ci i s-o aduc mai aproape de cetenii si. n vederea realizrii acestui deziderat, Uniunea European trebuie s combine mai bine diferitele instrumente politice, cum sunt legislaia, dialogul social, fondurile structurale i programele de aciune. Acestea vor contribui la consolidarea metodelor Comunitii i va determina Comisia s i redefineasc misiunea, n scopul mbuntirii calitii procesului de elaborare a politicilor, prin asigurarea claritii, transparenei i eficacitii actului decizional. Buna guvernare implic, de asemenea, descentralizarea. n acest context, un interes particular ar putea fi legat de interaciunea dintre entitile locale i societatea civil, n special pentru creterea eficienei i eficacitii deciziilor asumate. ncercnd definirea conceptului de descentralizare, acesta se poate considera ca fiind un proces care implic o

130

gam larg de actori n modelarea politicilor, creterea responsabilitii la diferite nivele, care poate fi acompaniat de o flexibilitate crescut a implementrii. Deci, aceasta necesit nu numai o delegare de competene, dar mai ales o coordonare mbuntit. Decentralizarea difer de subsidiaritate, din moment ce ultima stabilete competenele diferitelor nivele de guvernare, n timp ce prima se concentreaz pe interaciunile dintre acestea. Descentralizarea cuprinde toate nivelurile de guvernare privind n mod holistic modelarea, elaborarea, implementarea i monitorizarea politicii. Descentralizarea nu trebuie s conduc la o renaionalizare sau la slbirea sau abandonarea responsabilitilor i obiectivelor politicii comunitare. Tratatul de la Nisa extinde rolul Comitetului Economic i Social European (ESC) la acela al unei instituii reprezentative a componentelor economice i sociale ale societii civile. Pentru a-i ndeplini mandatul, ESC a nceput un proces cuprinztor de revizuire a metodelor sale de lucru. Ca urmare, ESC a adoptat o opinie intitulat Societatea civil organizat i guvernarea european: contribuia Comitetului la elaborarea Crii Albe, care include o serie de msuri concrete pentru a fi implementate. Avnd la baz aceast opinie, pot fi identificate urmtoarele aspecte ale abordrii ESC: Crearea unui dialog mai coordonat i mai structurat n cadrul Comitetului Economic i Social European, precum i ntre acesta ca instituie i gama larg de organizaii ale societii civile. Acest cadru trebuie s promoveze o mai mare implicare a societii civile, prin reuniuni organizate la Bruxelles i n statele membre n pregtirea opiniilor importante, mai ales privind problematica cu un impact larg asupra societii.

131

 Asocierea progresiv a societii civile organizate la activitile ESC i orientarea suportului ESC ctre societatea civil i structurile consultative din aceste ri, precum i din alte ri cu care UE menine relaii structurale. Intensificarea cooperrii dintre ESC i Consiliile Economice i Sociale i alte instituii similare din statele membre. Consultarea ESC ntr-o faz incipient asupra inteniilor politice, pe baza opiniilor exploratorii, precum i asupra problematicilor complexe legate de viitorul UE. O implicare mai profund aduce cu sine o responsabilitate mai mare. Societatea civil trebuie s urmreasc ea nsi principiile bunei guvernri, care include responsabilitatea i transparena. Organizaiile societii civile, active la orice nivel, trebuie s acioneze drept catalizatorul mbuntirii comunicrii dintre autoriti i ceteni. ESC trebuie s joace un rol n dezvoltarea noilor relaii ntre instituii i societatea civil, n concordan cu schimbrile propuse pentru articolul 257 din Tratatul de la Nisa. Pentru a susine o mai bun aliniere la aceste condiii, Consiliul Economic i Social din Romnia trebuie s-i reconsidere rolul. Ca i Comitetul Regiunilor i ESC la nivelul Uniunii Europene, CES din Romnia trebuie s fie mai activ n emiterea de opinii i realizarea de rapoarte exploratorii, pentru a sprijini modelarea politicilor, ntr-o faz mult mai timpurie dect se ntmpl n prezent. Prin emiterea de ctre CES a opiniilor privind propunerile legislative n aceast faz a procesului legislativ, impactul acestora este redus. Cadrul de lucru ntre Comisie i ESC creat la nivel comunitar, precum i cadrul proiectat pentru Comitetul Regiunilor, trebuie transpus la nivelul Romniei ct mai curnd, pentru a oferi un rol ct mai activ Consiliului

132

Economic i Social, concomitent cu adoptarea de msuri adecvate la nivel naional. BAZA NORMATIV-LEGISLATIV Preocuprile principale privind perfecionarea legislaiei muncii pot fi grupate in doua etape: intr-o prima etapa, principala caracteristica a actelor normative adoptate a constat n eliminarea unor inechiti i anomalii acumulate de-a lungul timpului, care au afectat interesele majoritii populaiei i au restrns drepturile salariailor. Au fost abrogate acele dispoziii din legislaia muncii care ngrdeau libertatea de micare a salariatului i i tirbeau unele drepturi fundamentale. Au fost acordate unele drepturi noi pentru resursele umane sau au fost lrgite alte drepturi existente. Cea de-a doua etap a fost caracterizat prin elaborarea unor acte normative noi, care asigur cadrul juridic al economiei de pia, reglementnd negocierile colective ca modalitate de stabilire a drepturilor i obligaiilor i fixnd, prin conciliere, procedura de soluionare a conflictelor de interese, n opinia liderilor de sindicat, dar crend anumite limitri asupra exercitrii dreptului la greva al sindicatelor. n aceast perioad de nnoire a sistemului de drept, caracterizat, n ceea ce privete dreptul muncii, de asigurarea democratizrii raporturilor de munc, de plasare a acestora n sfera economiei de pia, s-au fcut pai importani prin adoptarea unor legi de baz, precum: legea privind contractele colective de munc, legea privind soluionarea conflictelor de munc, legea sindicatelor. Codul Muncii este legea cadru n Romnia n domeniul muncii, exprimnd principiile generale care guverneaz relaiile de munca, drepturile i obligaiile persoanelor ncadrate n munca. Actele normative naionale care determin relaiile industriale din Romnia se pot ncadra n ase categorii:

133

a)

acte normative prin care se ratific instrumente internaionale n domeniul dialogului social i al informrii i consultrii salariailor: legea nr. 96/1992, care ratifica Convenia OIM nr. 144 privind consultrile destinate s promoveze aplicarea normelor internaionale ale muncii; legea nr. 112/1992, care ratific Convenia OIM nr. 154/1981 privind promovarea negocierii colective; legea nr. 74/1999, care ratific Carta Social European revizuit, adoptat la Strasbourg, la 3 mai 1996; acte normative care reglementeaz organizarea i funcionarea partenerilor sociali: organizarea si funcionarea organizaiilor sindicale este reglementat prin legea nr. 54/2003 cu privire la sindicate; organizarea i funcionarea organizaiilor patronale este reglementat prin legea nr. 356/2001 Legea patronatelor; acte normative care reglementeaz raporturile dintre sindicate i patronate: negocierea, ncheierea, executarea i ncetarea contractelor colective de munca este reglementat prin legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc i prin legea proteciei muncii nr. 90/1996; declanarea i soluionarea conflictelor de munca este reglementat prin legea nr. 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc i prin ordonana de urgen nr. 138/2000 pentru modificarea i completarea Codului de procedur civil. acte normative care reglementeaz organizarea i funcionarea unor instituii si structuri bipartite:

b)

c)

d)

134

 legea nr. 215/1997 reglementeaz organizarea i funcionarea Casei Sociale a Constructorilor; Contractul colectiv de munca unic la nivel naional ncheiat anual, care reglementeaz constituirea comisiilor paritare ntre sindicate i patronate, pentru rezolvarea problemelor care deriv din implementarea contractului; Organizarea i funcionarea Comitetelor de Sntate i Securitate n Munc la nivelul unitilor este reglementat prin ordinul MMSS nr. 187/1998 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare a Comitetului de sntate i securitate n munc; Comisia Naional de Dialog Social din cadrul Secretariatului de Stat pentru Handicapai este reglementat prin ordinul nr. 124/1999 al acestei instituii; HG nr. 1086/2001 reglementeaz organizarea i funcionarea comisiilor paritate n cadrul administraiei publice; HG nr. 1083/2001 reglementeaz organizarea i funcionarea comisiilor de disciplin din cadrul administraiei publice; e) acte normative care reglementeaz organizarea i funcionarea unor instituii si structuri tripartite: legea nr. 109/1997 reglementeaz organizarea i funcionarea CES; organizarea i funcionarea CNAS este reglementat prin legea nr. 145/1997- legea asigurrilor sociale de sntate; legea 145/1998 reglementeaz organizarea i funcionarea ANOFM;; legea nr. 132/1999 reglementeaz organizarea i funcionarea Consiliului Naional de Formare Profesional a Adulilor; HG nr. 779/1999 reglementeaz organizarea i funcionarea Consiliului pentru Standarde Ocupaionale i Atestare;

135

Organizarea i funcionarea Casei Naionale de Pensii i alte Drepturi de Asigurri Sociale reglementat prin legea nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri de sntate; Prin hotrrea nr. 39/2000 pentru acordarea ncrederii Guvernului s-a stabilit cadrul legal pentru nfiinarea n cadrul ministerelor a unor direcii de specialitate cu sindicatele i patronatele conduse de secretari de stat coordonatori; HG 314/2001 reglementeaz organizarea i funcionarea Comisiilor de Dialog Social de la nivelul ministerelor i de la nivelul prefecturilor; nfiinarea i funcionarea Comisiei Naionale de Promovare a Ocuprii Forei de Munc este reglementat prin legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc; Hotrrea nr. 26/2002 reglementeaz organizarea i funcionarea Comitetului Maritim Naional Tripartit;

f)

legislaie care reglementeaz organizarea i funcionarea altor instituii i structuri cu responsabiliti n domeniul relaiilor industriale i de munca: prin legea nr. 108/1999 se reglementeaz organizarea si funcionarea Inspeciei Muncii, organ de specialitate privind controlul modului de aplicare a reglementarilor legale i normative n domeniul relaiilor de munc.

136

ROLUL PRILOR N RELAIILE INDUSTRIALE 1. Organizaiile Sindicale Cei peste 15 ani de experien n ntrirea organizaiilor sindicale, Legea 54/1991 a scos la iveal o serie de deficiene i de disfunciuni. Schimbrile care au avut loc n domeniul economic social au avut un impact asupra mediului n care organizaiile sindicale operau, astfel nct s-a resimit necesitatea unei noi formule legislative pentru organizarea sindicatelor. Este suficient s menionm c restructurarea economic instituional a determinat o cretere a numrului de omeri, a celor ce i-au deschis propria afacere, a persoanelor salariate n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, persoane care sub vechea legislaie nu aveau posibilitatea de a crea sindicate sau de a se afilia la cele existente, care s promoveze interesele lor i s lupte pentru drepturile lor. Legea 54/1991 s-a perimat din acest punct de vedere, nclcnd totodat prevederile conveniei OIM 87/1948, la care Romnia este membr, care stipuleaz c toi lucrtorii, fr discriminare au dreptul de a se asocia i de a nfiina o organizaie care s le reprezinte interesele, cu unica condiie de a respecta regulile i reglementrile acesteia. O alt neconcordan ntre cadrul legal existent i convenia OIM nr. 87/1948 privind condiia obligatorie a liderilor de sindicat de a fi salariai n unitatea respectiv. Aceast prevedere poate mpiedica organizaiile sindicale s i aleag liber reprezentanii, s recruteze persoanele pregtite i calificate pentru activitatea sindical, a unor persoane care lucreaz cu alte ntreprinderi sau chiar a pensionarilor.

137

Noul act normativ instituie dreptul de libera asociere a lucrtorului la organizaii sindicale i exclud prevederile care restrng executarea acestui drept a lucrtorilor care nu lucreaz n acea ntreprindere. De asemenea, instituie concordan prevederile din legislaia naional cu cele ale Conveniei OIM nr. 87/1948 asupra libertii de asociere i aprrii dreptului la asociere precum ale conveniei OIM nr. 98/1949 asupra drepturilor la negocierea colectiv i la asociere. Dreptul la asociere este astfel garantat fiecrei persoane, chiar daca este pensionar, omer sau membru cooperator. Suplimentar, dreptul de a fi ales ca lider de sindicat este acordat oricrui membru al organizaiei, indiferent de calitatea acestuia de membru la acea organizaie. De asemenea, dreptul de afiliere la o organizaie sindical va fi acordat i persoanelor care lucreaz n afara ntreprinderii, a unor ntreprinderi ce nu fac parte din aceeai ramur sau profesie. n consecin, o nou lege deschide calea pentru stabilirea sindicatelor, ale membrilor cooperatori, cu membri din aceeai categorie ocupaional i chiar din sectoare diferite. Noul proiect de lege exclude discriminarea pe criterii de naionalitate n concordan cu prevederile acquis-ului comunitar. Cadrul legal existent, n principal noua lege a sindicatelor, este adaptat la realitile existente i n concordan cu prevederile conveniilor OIM ratificate de Romnia, experimentele mprtite cu puternicele confederaii sindicate din UE i mai presus de toate afilierea de organizaii internaionale (ex. ETUC, ITUC) care au asigurat beneficii organizaiilor sindicale, n direcia impulsionrii dezvoltrii lor si aflrii de avantaje importante fa de organizaiile patronale.

138

Reprezentativitatea. La nceputul anilor 1990 ca reacie la centralismul excesiv al micrii sindicale stabilit n vechiul regim (ex. o singur confederaie sindical UGSR) micarea sindical s-a fragmentat n peste 20 de confederaii, toate reclamnd c ele sunt reprezentative la nivel naional, situaie care a impus stabilirea de criterii de reprezentativitate, n principal sub presiunea negocierilor colective. Legislaia actual (vezi Legea 130/ 1996 privind contractul colectiv de munc) definete criteriile de reprezentativitate care trebuie ndeplinite simultan i pe baza crora o organizaie sindical este recunoscut a fi reprezentativ la nivel naional. Acestea se refer la un set de criterii interdependente care au n vedere dimensiunea cantitativ la nivel intersectorial, interprofesional i teritorial. Reprezentativitatea este acordat prin decizie a Tribunalului i este recunoscut de Guvernul Romniei. n concordan cu aceste criterii, numai cinci confederaii sindicale din Romnia au fost considerate reprezentative (n ordine alfabetic) Blocul Naional Sindical (BNS), Confederaia Naional Sindical Cartel Alfa, Confederaia Naional a Sindicatelor Libere din Romnia (CNSLR) Fria, Confederaia Sindicatelor Democratice din Romnia (CSDR) i Confederaia Sindical Meridian. n afara acestora, exist un numr important de federaii sindicale active la nivel sectorial (de exemplu n minerit, metalurgie, nvmnt, comer, agricultur, sntate) i alte organizaii sindicale neafiliate. Blocul Naional Sindical (BNS) reprezint o confederaie sindical cu reprezentativitate naional care include 36 de organizaii interprofesionale i 39 de federaii de ramur, acoperind 11 domenii de activitate. Principalele ramuri reprezentate de confederaie sunt: metalurgie, transport, construcii i materiale de construcii, sticl i ceramic

139

fin, sntate, energetic i administraie public. Blocul Naional Sindical este afiliat la ETUC i ITUC. Principalele activiti implementate la nivel naional vizeaz, n principal: asisten juridic pentru membrii n cazurile de nclcare a legislaiei privind sindicatele i relaiile de munc, asisten pentru negocierea contractelor colective de munc la nivel naional, de ramur sau la nivel de unitate, n soluionarea conflictelor de munc, organizarea de aciuni de protest, mitinguri i pichetri, organizarea i participarea la seminarii i reuniuni pe teme economice, sociale i de interes sindical, dezvoltarea de programe economice i sociale n cooperare cu parteneri romni i strini. La nivel internaional, Blocul Naional Sindical a organizat aciuni anticorupie sub auspiciile OECD, a participat n comitetele de coordonare ale ETUC, la Forumul asupra globalizrii economiei mondiale i la reuniunea Organizaiei Mondiale a Comerului, de la Doha. Confederaia Naional Sindical CNS Cartel Alfa este o confederaie sindical cu reprezentativitate naional, format din 36 federaii de ramur, 3 centre naionale sindicale (Centrul Naional al Sindicatelor din Industria Minier din Romnia, Centrul de Agricultur CERES i de Centrul Naional Sindical n domeniul metalurgic Alfa Metal) i 39 de sindicate interprofesionale. Structura confederaiei sindicale Cartel Alfa include federaii sindicale reprezentative pentru urmtoarele ramuri : industria minier, industria metalurgic oel, materiale neferoase i produse refractare, agricultur i piscicultur, industria alimentar, industria chimic i petrochimic, industria lemnului, industria hrtiei i celulozei, industria autovehicolelor, industria textil, industria de pielrie i nclminte, industria electrotehnic, mecanic fin, educaie, mediu, transporturi rutiere, aeriene i feroviare, servicii i transport local, ngrijirea sntii, finane-bnci, asigurri, turism, hoteluri, activiti ale funcionarilor publici, administraie public. Principalele activiti ale confederaiei urmresc s sprijine respectarea drepturilor legale i instruirea i

140

formarea profesional a membrilor si. Astfel, CNS Cartel Alfa , n colaborare cu Confederaia Sindicatelor Cretine (CSC/ACV) i cu Guvernul Flamand, din Belgia i cu Fundaia pentru Educaia Lucrtorilor (SAH) i cu Guvernul Elveiei, a nfiinat 4 centre sindicale de educaie i formare n Snagov, Baia-Mare, Piatra Neam i Hunedoara. Aceste centre organizeaz seminarii i cursuri de formare profesional destinate sindicalitilor, susinute de ctre lectorii confederaiei sau de ctre lectori din alte confederaii, la nivel internaional sau naional. La nivel internaional, confederaia este n special interesat n dezvoltarea relaiei cu confederaiile sindicale afiliate la ITUC. La nivel european, n vederea aderrii Romniei la UE, CNS Cartel Alfa colaboreaz cu toate organizaii sindicale din statele membre, i care sunt afiliate la ETUC. Confederaia Naional a Sindicatelor Libere din Romnia C.N.S.L.R.-Fria este o confederaie reprezentativ la nivel naional i este afiliat la ETUC, precum i la Confederaia Internaional a Sindicatelor (ITUC). 37 de federaii de ramur i profesionale i 42 de uniuni teritoriale (cu statut de filiale) sunt membri ai acestei confederaii. Principalele sectoare acoperite sunt domeniul sanitar, industria petrolier, serviciile publice, industrie, cercetare, comer, telecomunicaii, turism i industria lemnului. Confederaia dezvoltat proiecte internaionale, n colaborare cu ETUC, ITUC i ETUI-REHS, n cadrul Pactului de stabilitate n Balcani. La nivel naional, au fost organizate i derulate programe educaionale, de formare profesional, seminarii i conferine regionale. C.N.S.L.R.-Fria a fost parte semnatar a Acordului Social pentru 2001 i, mpreun cu alte dou confederaii sindicale i apte confederaii patronale, a ncheiat i Acord pentru 2002.

141

Confederaia Sindicatelor Democratice din Romnia (CSDR) este o confederaie sindical reprezentativ la nivel naional, afiliat, de asemenea, la ETUC, ca i la Confederaia Mondial a Muncii. Are 20 de federaii profesionale i de ramur afiliate i acoper urmtoarele domenii de activitate: educaie, industria alimentar, industria materialelor de construcii, industria textil, prelucrarea lemnului, asisten social i ngrijirea sntii, minerit, agricultur, transporturi i altele. Activitatea intern a confederaiei este concentrat mai ales pe negocierea contractelor colective de munc la nivel naional, de ramur sau de ntreprindere, ca i pe programe educaionale i de formare profesional, privind integrarea european, privind probleme sindicale i sociale. Unul dintre cele mai ambiioase obiective ale confederaiei urmrete armonizarea legislaiei muncii cu conveniile OIM ratificate de Romnia i cu cele 16 convenii OIM propuse de CSDR pentru ratificare. Din punct de vedere extern, confederaia a activat n calitate de membru al ETUC i al Confederaiei Mondiale a Muncii. CSDR a for parte semnatar a Acordului Social pentru 2002, mpreun cu alte dou confederaii sindicale i apte confederaii patronale. Confederaia Sindical Meridian este o confederaie reprezentativ la nivel naional, acoperind urmtoarele ramuri ale economiei naionale: minerit, agricultur, pielrie i nclminte, textile, industria chimic i petrochimic, industria de automobile, reciclarea materialelor de construcii, comer, turism, cercetare, transporturi, mineralogie i alte activiti i servicii. Nu are recunoatere i afiliere internaional. Toate confederaiile sindicale particip, prin intermediul diferitelor structuri i instituii tripartite de la nivel naional, la negocierea i aplicarea contractelor colective. O realizare remarcabil a micrii sindicale este nfiinarea UNSIE, o

142

Asociaie Naional Sindical pentru Integrarea European, organizaie nonprofit fondat de patru confederaii sindicale (BNS, Cartel Alfa, C.N.S.L.R.-Fria i CSDR), n vederea determinrii unei mai puternice implicri a sindicatelor i a membrilor acestora n procesul de integrare european. Legea sindicatelor stipuleaz c angajaii, persoane care sunt implicate individual ntr-o activitate profesional ori sunt asociate n cooperative, pot dobndi calitatea de membru de sindicat. Aceasta nseamn c orice persoan poate fi membru al unei singure organizaii sindicale. Persoanelor executive sau angajaii care reprezint autoritatea statului n Parlament, Guvern, ministere sau alte organe centrale ale administraiei publice, prefecturi, consilii oreneti, procurori sau judectori, ca i personalului militar din ntreprinderile tutelate de Ministerul Justiiei, le este interzis accesul la sindicate. Personalul din MApN, MI i din instituiile subordonate, cu excepia personalului civil se gsete, de asemenea, n aceeai situaie. Legislaia mai prevede, nc, reguli care contravin cerinelor Uniunii Europene i Organizaiei Internaionale a Muncii. Astfel, liderii sindicali trebuie s fie de naionalitate romn, membri de sindicat, avnd dreptul s-i nfiineze un birou, s lucreze n ntreprinderea respectiv i dac nu execut o condamnare penal. Pentru atingerea scopului pentru care au fost create, sindicatele au dreptul s utilizeze mijloace specifice - s negocieze, s utilizeze procedurile de soluionare a conflictelor de munc prin mediere i conciliere, i prin petiii, proteste, demonstraii i greve. n contextul dialogului social, organizaiile sindicale de tipul confederaiilor reprezentative la nivel naional trebuie s fie consultate la elaborarea proiectelor de acte legislative, n privina relaiilor de munc, a contractelor colective etc. n ceea ce privete consultarea salariailor, conducerile ntreprinderilor au obligaia de a-i invita pe reprezentanii

143

sindicali s participe la dezbaterea profesionale, economice, sociale i culturale.

problemelor

Relaia cu Guvernul, partidele politice i Parlamentul

Aceste legturi s-au desprins din procesul de consultare, n cadrul cruia Guvernul poate lua sau nu n considerare opiniile exprimate de ctre reprezentanii sindicali i, n final, poate decide asupra problemei supuse consultrii. Dea lungul timpului, unele situaii conflictuale au degenerat, n primul rnd din cauza ignorrii de ctre Guvern a acordurilor i protocoalelor ncheiate.

Relaiile sindicatelor cu partidele politice, evitate n general la nceputul anilor 90, n ultimul timp tind s ia o nou turnur, dei nu ntr-un mod sistematic. De regul, iniiativa pentru consultare vine din partea sindicatelor, n timp ce interesul partidelor politice se manifest mai ales n timpul perioadelor electorale.

Aceste relaii sunt de natur mai mult informative, legate de problemele cu care se confrunt sindicatele i care necesit sprijin la nivel parlamentar sau guvernamental. Aici intr iniiativele legislative, problemele legate de dimensiunea social a restructurrii i privatizrii, mecanismele de atenuare a unor probleme economice i

144

sociale. Noua tendin de participare a liderilor sindicali pe listele electorale ale partidelor politice, pe poziii eligibile, a condus la dispute ntre confederaiile sindicale, aceast problem fiind nc viu dezbtut.

Cele cinci confederaii sindicale afieaz orientri politice diferite: dou dintre ele - C.N.S.L.R.-Fria i BNS CSDR se declar democrat-cretine. sunt ndreptate ctre latura social-democrat, Cartel Alfa i Confederaia MERIDIAN nu a optat nc pentru o anume orientare politic. n ciuda divergenelor de natur politic, n multe privine au o poziie comun, cel puin n ceea ce privete dialogul social i relaiile de munc. Rolul pozitiv n dezvoltarea dialogului social i a relaiilor de munc. Sindicatele reprezint cea mai puternic latur a societii civile n relaiile sale de parteneriat cu patronatele i administraia. n domeniul dialogului social i al relaiilor de munc, rolul sindicatelor a fost cel mai benefic. Astfel, confederaiile sindicale au militat constant pentru crearea unui cadru legislativ adecvat dezvoltrii dialogului social i a concertrii, pentru crearea anumitor instituii ale pieei muncii i ale formrii profesionale, bazate pe principii tripartite i multipartite i, pe ansamblu, pentru dezvoltarea parteneriatului ntr-un concept integrat. Drept urmare, consiliile de administraie din unitile economice i social culturale au obligaia de a invita delegai ai sindicatelor s participe la sesiunile lor de lucru

145

cnd se dezbat probleme legate de interesele lor profesionale, economice i social-culturale. La cererea sindicatului asociat, federaiile i confederaiile au dreptul s i delege reprezentanii pentru a negocia cu consiliile de administraie sau pentru a oferi asisten i a reprezenta interesele sindicatului asociat. Urmrind profesionalizarea activitii sindicale, patru dintre cele cinci confederaii reprezentative la nivel naional (BNS, Cartel Alfa, C.N.S.L.R.-Fria i CSDR) au iniiat programe destinate educaiei i instruirii activitilor sindicali. n afar de rolul lor n implementarea diferitelor servicii pentru proprii membri, cum sunt cel de consultan i asisten juridic, instruire i formare profesional etc., confederaiile s-au implicat profund n negociere, ncheierea i aplicarea contractelor colective, n dezbaterile care au loc n cadrul structurilor de dialog social de la toate nivelele, ca i n cadrul instituiilor tripartite nfiinate n aria diverselor politici sociale. O trstur important a confederaiilor reprezentative la nivel naional este profesionalismul pe care l-au dobndit, precum i capacitatea de a asocia problemele economice cu necesitile sociale, astfel nct acestea din urm s fie n concordan cu interesele pe termen lung ale Romniei. La nivel de ramur sau sub-ramur, peste 120 de federaii sindicale reprezint interesele muncitorilor. La nivel local, n general exist sindicate n cadrul ntreprinderilor de mrime medie i mare cu capital majoritar de stat. n sectorul privat, micarea sindical este mai degrab nesemnificativ, n special n ce privete ntreprinderile mici i mijlocii. Odat noua lege a sindicatelor n vigoare, acestea vor avea posibilitatea s se organizeze chiar i n ntreprinderile mici, cu mai puin de 15 angajai.

146

2. ORGANIZAIILE PATRONALE n sectorul privat au fost nfiinate organizaii patronale (n conformitate cu Legea nr. 21/1924), menite s reprezinte interesele sectorului de afaceri privat, din dorina schimbului de experien i informaii. n 1991, Hotrrea Guvernului nr. 503 a ncercat s reglementeze organizarea angajatorilor din companiile comerciale cu capital de stat, incluznd aici i regiile autonome. Hotrrea stabilea responsabilitile organizaiei, oferind posibilitatea unei organizaii de ramur sau teritoriale s se afilieze la una sau mai multe federaii patronale, n funcie de specificul activitii membrilor, fiind considerate ca avnd personalitate juridic dac ndeplineau criteriile stipulate de ctre Legea nr. 21/1924. Organizaiile nu aveau scop lucrativ i erau constituite pe baza criteriilor activitii sectoriale sau teritoriale. Amestecul celor dou legi, de natur s creeze confuzii n privina criteriilor de reprezentativitate i competen n reprezentarea intereselor membrilor, a dus la adoptarea unei noi reglementri - Legea nr. 356/ 2001 (Legea patronatelor). Conform prevederilor legii, aceste organizaii, fr scop lucrativ, au personalitate juridic i nu au caracter politic. Patronul este nregistrat ca persoana juridic sau persoana fizic autorizat s administreze i s utilizeze capitalul, indiferent de natura sa, n scopul obinerii de profit n condiii de concuren, autorizat s angajeze for de munc salarizat (Art.2). Organizaiile sunt constituite pe activiti economice i sunt organizate la nivel de secie, divizie, ramur i naional, cu un numr minim de 15 persoane (juridice sau fizice), sau 5 persoane, n cazul n care acestea dein 70% din volumul de producie la nivel de ramur (Art.3). Organizaiile patronale se pot constitui uniuni, federaii sau confederaii. Dou sau mai multe organizaii patronale pot

147

constitui uniuni sau federaii patronale. Mai multe uniuni sau federaii patronale pot constitui confederaii patronale, avnd dreptul de afiliere la organizaii internaionale. Confederaiile patronale reprezentative la nivel naional pot constitui un organism reprezentativ, menit s asigure o reprezentan unic a micrii patronale la nivel naional i internaional (Art. 4). Conform Articolului 5, demnitarii i orice persoane cu funcii de conducere n instituiile administraiei publice nu pot face parte din conducerea unei organizaii patronale. Organizarea i funcionarea unei organizaii patronale sunt reglementate de propriul statut (Art. 6), ndatoririle sale principale fiind de a reprezenta, sprijini i proteja interesele membrilor n raport cu autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane (fizice sau juridice) la nivel naional sau internaional. Pentru iniierea, elaborarea, promovarea programelor de dezvoltare, restructurare, privatizare, lichidare i cooperare economic, Guvernul trebuie s se consulte cu organizaiile patronale, ca i n privina coordonrii i administrrii programelor Uniunii Europene (Art. 10). Organizaiile patronale reprezentative vor fi consultate i n privina iniieri proiectelor de acte normative (Art. 9). Conform legii, organizaiile pot oferi diverse servicii, inclusiv faciliti de creditare, publicare i operaiuni bancare (Art. 16). Legea stabilete sursele de venit ale organizaiilor patronale, stipulnd unele faciliti fiscale n privina taxelor de nregistrare, sau a contribuiilor pentru fondul de negocieri colective (Art. 17). n conformitate cu Legea nr. 109/ 1997 (Legea de organizare i funcionare a Consiliului Economic i Social), reprezentativitatea organizaiilor patronale poate fi obinut

148

pe baza Legii negocierilor colective (Legea nr. 130/ 1996). Oricum, amendamentele aduse Legii 109 de ctre Legea nr. 58/ 2003 stipuleaz c La nivel naional, sunt reprezentative confederaiile naionale sindicale i patronale care au obinut aceast calitate n baza legislaiei existente. n prezent sunt considerate 10 organizaii reprezentative la nivel naional: Confederaia Patronal din Industria (CONPIROM); patronale Romniei

Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Micii i Mijlocii (CNIPMMR); Consiliul Naional (CoNPR); Confederaia (CNPR); al Patronilor din Romnia

Naional

Patronatului

Romn

Uniunea General a Industriailor din Romnia 1903 (UGIR 1903); Uniunea General a Industriailor Romni (UGIR); Patronatul Naional Romn (PNR) Uniunea Naional a Patronatului Romn (UNPR) Confederaia Patronatelor din Romnia (CPR) Asociaia Romn a Antreprenorilor de Construcii (ARACO) Primele apte confederaii dein nou locuri n cadrul Consiliului Economic i Social, ultimele trei obinnd doar recent calitatea de reprezentativitate prin hotrri ale tribunalului.

149

Confederaia Patronal din Industria Romniei (CONPIROM) este o organizaie nfiinat n 1992, cu scopul reprezentrii, promovrii i aprrii intereselor economice, tehnice, juridice i sociale ale membrilor si. Aceast confederaie include 11 federaii de ramur i 5 asociaii patronale din sectoare industriale ca minerit, metalurgie, industrie chimic, industria sticlei, celuloz i hrtie, comer en gros, industria lemnului i a mobilei , industria de automobile, materiale de construcii, energie, comer exterior sau agricultur industrial. Federaiile includ organizaii patronale i uniti singulare (65 n total), cea mai mare fiind cea din sectorul agricol, cu 19 organizaii afiliate. Principalele activiti privesc reprezentarea intereselor membrilor n cadrul structurilor tripartite de dialog social, exprimarea opiniilor pe marginea proiectelor de acte normative n cadrul Consiliului Economic i Social, n cadrul Casei Naionale a Pensiilor, n cadrul Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc, precum i n cadrul comisiilor de dialog social de la nivelul ministerelor i al judeelor. Alte servicii se refer la organizarea de dezbateri i mese rotunde pentru membri, participarea la programe de formare i editarea unui buletin lunar care prezint aceste activiti. Confederaia ofer un forum destinat schimbului de informaii prin intermediul organizrii unor ntlniri organizate bi - anual. CONPIROM este membru n Comitetul Consultativ Mixt CES Romnia - CES European i a fost raportor la diferite seminarii internaionale. Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Micii i Mijlocii (CNIPMMR) a luat fiin n 1992, cuprinznd peste 75 de ramuri teritoriale i avnd afiliate 20 de asociaii profesionale. Misiunea organizaiei este de a promova i proteja interesele economice, comerciale i juridice ale IMM-urilor din Romnia, la nivel internaional, naional, regional i local. Membrii Consiliului sunt companii

150

private din domenii economice cu activiti industriale, de construcii, productive, comerciale i din sfera serviciilor. CNIPMMR ofer o gam larg de informare, asisten i servicii membrilor, prin intermediul organismelor specializate, cum sunt Institutul Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii, Centrul Cyber Internet pentru ntreprinderi Mici si Mijlocii, Centrul de Asisten a nfiinrii i Dezvoltrii IMM-urilor, Centrul de Calitate pentru IMM-uri sau Centrul Tehnic pentru IMM-uri. Consiliul este reprezentat n toate ageniile implicate n dialogul social de la nivel naional, ca i n toate comisiile de dialog social din cadrul ministerelor. La nivel judeean, este reprezentat n toate comisiile de dialog social din cadrul prefecturilor, n toate Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc i n 19 Case Judeene de Sntate. CNIPMMR este recunoscut pe plan internaional, fiind ales Vicepreedinte al Asociaiei Mondiale a IMM-urilor (WASME) i membru al Consiliului de administraie al UEAPME nc din 1996. Pentru activitatea sa, Consiliul a primit anul trecut Premiul Special al WASME, pentru contribuia la dezvoltarea sectorului IMM. Consiliul Naional al Patronilor din Romnia (CoNPR) este o confederaie care include 11 entiti patronale, cele mai cunoscute fiind Asociaia Editorilor de Pres din Romnia i Uniunea ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia. Confederaia reprezint interesele membrilor la nivel naional i local, cele mai importante activiti desfurate fiind participarea la ntruniri i seminarii, precum i n structurile de dialog social. Confederaia Naional a Patronatului Romn (CNPR) este format din 14 federaii, uniuni i asociaii patronale i cinci companii comerciale. Reprezentarea teritorial este dat n special de Uniunea Naional a Transportatorilor Rutieri, care reprezint confederaia la nivel judeean. Confederaia a participat la diferite seminarii internaionale

151

i a organizat mese rotunde pentru dezbaterea diverselor problemelor economice i sociale. Uniunea General a Industriailor din Romnia 1903 (UGIR 1903) a fost nfiinat n 1903, urmrind s sprijine dezvoltarea i modernizarea Romniei. In prezent, confederaia are 64 de federaii, asociaii, organizaii i asociaii profesionale afiliate, fiind reprezentat n toate judeele rii. Confederaia are 15 departamente de specialitate, care sunt de fapt comisii de lucru specializate, nsrcinate cu o gam larg de activiti, urmrind s protejeze interesele membrilor si n domenii ca: strategie, relaii industriale, relaii interne, parteneriat, relaii internaionale, programe i politici de finanare, legislaie, formare de personal i dezvoltarea afacerilor. Membrilor li se ofer sprijinul direct prin intermediul Biroului de Intervenie Rapid. UGIR 1903 este reprezentat la nivel naional, ca i la nivel judeean. Confederaia are misiuni permanente deschise la Viena, New York, Bruxelles, Moscova, Londra, Frankfurt, Cairo, Milano i Berna. Confederaia este acionar n cteva companii comerciale i intenioneaz s nfiineze o companie de asigurri, o banc i o companie specializat n producerea de software. O Curte de Onoare i Arbitraj funcioneaz, cu scopul punerii n practic a Codului de Onoare al Industriailor Romni. Uniunea General a Industriailor Romni (UGIR) are o lung tradiie, lund fiin la nceputul secolului trecut, fiind membru fondator al Organizaiei Internaionale a Muncii (n 1924). Actuala UGIR este o organizaie patronal autonom, nfiinat n 1992, urmrind promovarea relaiilor economice. Confederaia numr 9 federaii de ramur, 23 de asociaii, uniuni i alte organizaii, fiind reprezentat n toate judeele rii.

152

Confederaia desfoar o gam larg de activiti n beneficiul membrilor: diseminare de informaii privind oportuniti de afaceri, servicii de consultanta n management, finane i legislaie contabil, instruire i formare profesional, seminarii i cursuri. De asemenea, ofer cltorii de afaceri i organizeaz expoziii i trguri. Confederaia ofer servicii speciale membrilor, prin intermediul centrului de afaceri, prin clubul de afaceri i centrul IT. UGIR este semnatar a Acordului Social din 2001 i activeaz n structuri tripartite la nivel naional: Casa Naional pentru Asigurri de Sntate, Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc, Consiliul Economic i Social, Consiliul pentru Atestare i Standarde Ocupaionale, Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor, Casa Naional a Pensiilor. La nivel teritorial, UGIR este reprezentat n comisiile de dialog social din judee, iar la nivel naional n Comitetul de Monitorizare al Acordului Social. n scopul dezvoltrii legturilor economice i comerciale, confederaia a semnat diferite acorduri de cooperare cu organizaii similare din Frana, Italia, Germania, Suedia, Spania, Chile, Bulgaria, Republica Ceh, Federaia Rus, Ucraina, Kyrkyzstan, Azerbaijan, Tajikistan, Armenia, Kazakhstan, Uzbekistan, Belarus i Turkmenistan. Confederaia este membru al Congresului Internaional al Industriailor i Antreprenorilor, care include 25 de state membre recunoscute de ctre Organizaia Mondial a Patronatelor. Patronatul Naional Romn (PNR) a fost fondat, de ctre companii private, n 1990. Confederaia are 36 de federaii care acoper toate ramurile economiei. PNR reprezint interesele membrilor si la nivel naional i judeean. Principalele sale activiti constau n facilitarea schimbului de informaii ntre membri i oferirea de servicii de consultan i asisten specializat. PNR organizeaz,

153

de asemenea, cursuri de instruire, n special de formare profesional. Recent, PNR a ncheiat cu Ministerul de Interne un acord de nfiinare a unui grup comun de lucru anticorupie. Funciile de baz. Majoritatea confederaiilor i federaiilor au fost nfiinate la nceputul anilor 90, ca rspuns la schimbrile profunde care se petreceau n Romnia. Companiile individuale, din nevoia de a schimba informaii privind probleme comune i interese reciproce, s-au organizat n federaii i confederaii, n baza Legii nr. 21/ 1924 (privind asociaiile i fundaiile). Companiile de stat i-au creat propriile organizaii, n conformitate cu HG nr. 503/ 1991. n urma adoptrii Legii nr. 356/ 2001, a fost creat un nou cadru de reglementare a organizaiilor patronale. Toate organizaiile patronale au cteva funcii de baz comune, strns interdependente: Lobby i aprarea intereselor propriilor membri; Oferirea de servicii tehnice, de consultan i de informare membrilor i facilitarea schimbului de experien; Oferirea unui cadru de desfurare a schimbului de informaii ntre membri; Este la latitudinea fiecrei organizaii s stabileasc ordinea de prioriti a acestor interese - n funcie de mandatul primit, de nevoile membrilor i de existena resurselor financiare -, precum i s elaboreze strategii pe termen scurt sau mediu, n funcie de condiiile n care funcioneaz.

154

Obiectivul iniial al unei organizaii este de a promova i de a proteja interesele membrilor, eficacitatea acestei activiti depinznd de contextul politic i de sprijinul membrilor. Promovarea i protejarea intereselor se fac diferit de ctre fiecare organizaie, dar n principal prin participarea la dialogul social la nivel naional i teritorial. Activitile de lobby i de protejare a intereselor membrilor se adreseaz n special Guvernului, prin procesul consultativ care se desfoar, prin care opiniile sunt sau nu sunt luate n considerare. Majoritatea patronilor sunt de prere c punctele lor de vedere nu sunt luate serios n considerare, relaia dintre Guvern i sindicate fiind mai puternic (ceea ce este evident, avnd n vedere c statul este nc proprietarul marilor companii, crora le numete conductorii). Acesta este unul dintre motivele pentru care unele dintre patronate tind s manifeste diverse orientri politice sau legturi cu nalii reprezentani politici. Pe plan internaional, unele organizaii patronale sunt deja afiliate, desfurnd programe de cooperare i deinnd poziii importante n conducerea unor organizaii internaionale. Principalele problematici susinute prin activitatea de lobby au n vedere legislaia sau politica de dezvoltare. Eficacitatea activitii de lobby este condiionat de susinerea membrilor i de calitatea argumentelor i negocierilor, aspecte care necesit dezvoltare n anumite organizaii. Oferirea de servicii ctre membrii si reprezint una din cele mai importante funcii ale unei organizaii, n special avnd n vedere c acetia pltesc o cotizaie i ateapt n schimb anumite servicii. n fiecare organizaie oferirea de

155

servicii reprezint un beneficiu imediat al membrilor care poate fi obinut i este ntotdeauna asociat cu activitile realizate ca i cu dorina membrilor de a plti pentru serviciile primite. ntotdeauna exist dezbateri asupra calitii serviciilor furnizate, cu alte cuvinte, dac aceasta satisface ateptrile membrilor. Toate organizaiile, n funcie de posibilitile lor financiare i resursele umane disponibile, ofer servicii de baz, ca de exemplu dezvoltarea unei reele de informaii, diseminarea de informaii sau promovarea schimburilor de experien. Organizaiile mai puternice ofer servicii mai complexe, ca de exemplu de consultan, de consiliere, cercetare i formare profesional. Unele i-au creat organisme specializate care ofer aceste servicii precum i altele mai robuste, sunt pe cale de a fi asigurate, cum ar fi cele de natura asigurrilor, serviciilor bancare i de creditare. Aceste organizaii urmresc s ofere cele mai adecvate servicii cerute de membrii acestora, n acest fel ctignd ncrederea membrilor lor i consolidnd credibilitatea organizaiei. Este important de observat c o credibilitate crescut confer o mai mare putere i influen a organizaiei i, n consecin, o cretere a reprezentativitii intereselor membrilor. Cteva alte organizaii sunt limitate n oferirea de servicii, n principal datorit lipsei resurselor financiare i a unui personal calificat. n contrast cu organizaiile sindicale, 2/3 din organizaiile patronale existente nu au motenit patrimoniu de la alte organizaii. Resursele financiare limitate se datoreaz n principal lipsei de dorin a membrilor de a plti pentru serviciile oferite, manifestndu-i astfel insatisfacia pentru serviciile oferite i pentru slaba performan a organizaiei.

156

Prin dezvoltarea unui forum care faciliteaz schimbul de informaii ntre membri se asigur organizaiei rolul de facilitator. Schimbul de informaii, experien i puncte de vedere se realizeaz ntre membrii organizaiei. Toate organizaiile stabilesc reuniuni, adunri generale sau ntlniri de lucru prin care se asigur schimbul de informaii i identificarea nevoilor comune i ca rezultat dezvoltarea serviciilor oferite i a funciei de lobby. Reprezentativitate i parteneriat n prezent, reprezentativitatea organizaiilor patronale poate fi obinut n baza Legii 130/1996 (art. 15), dac se ndeplinesc urmtoarele criterii, n mod cumulativ: La nivel naional s fie organizaii independente din punct de vedere organizaional i patrimonial; s fie reprezentat de patroni ale cror companii funcioneaz n cel puin jumtate din numrul total de judee, inclusiv Bucureti; s fie reprezentat de patroni ale cror companii funcioneaz n cel puin 25% dintre ramurile economiei naionale; s fie reprezentat de patroni n ale cror companii sunt angajai cel puin 10% din numrul total de angajai din economia naional. La nivel de ramur s fie organizaii independente din punct de vedere organizaional i patrimonial;

157

 s fie reprezentat de patroni n ale cror companii sunt angajai cel puin 10% din numrul total de angajai din ramura respectiv. Reprezentativitatea este stabilit prin decizie a tribunalului. Diferenele privind tipul de proprietate, precum i discuiile continue asupra reprezentativitii determin dispute ntre organizaiile patronale, cele mai multe reclamnd c sunt cele mai reprezentative i deci avnd mai multe drepturi. Lsnd la o parte interesele lor reciproce i soluiile la problemele lor comune, organizaiile au nregistrat un eec n a reprezenta o singur voce n protejarea i reprezentarea intereselor lor. S-a ncercat n cteva rnduri nfiinarea unei organizaii unificatoare. n cadrul unui program Phare de dialog social, chiar a fost creat o asemenea organizaie dar, datorit divergenelor i nenelegerilor dintre membri, organizaia s-a dizolvat. ncercrile de unificare a unora dintre organizaiile reprezentative au fost determinate n special de condiiile de reprezentare n UNICE. Independent, cteva organizaii au primit recunoatere internaional datorit activitilor realizate. 3. GUVERNUL n cadrul Consiliului Economic i Social, Guvernul este reprezentat de opt ministere i de ctre Autoritatea pentru Privatizare i Administrare a participaiunilor statului. Toi reprezentanii guvernului sunt secretari de stat, fiind responsabili cu problemele dialogului social din ministerele respective i conducnd edinele comisiilor de dialog

158

social. Dat fiind noile schimbri n structura guvernului, un numr de secretari de stat din CES au fost nlocuii. Noua lege d posibilitatea guvernului de a decide asupra nlocuirii unora din membrii si cu reprezentani ai asociaiilor profesionale, organizaiile neguvernamentale sau ai societii civile. nlocuirea se va face la propunerea Plenului Comitetului Economic i Social. Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale (MMSS) Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale (MMSS) face parte din administraia public central, fiind direct subordonat Guvernului Romniei. Aceast instituie este responsabil cu dezvoltarea, coordonarea i implementarea politicii statului n sfera pieei muncii, relaiilor de munc, proteciei sociale i solidaritii sociale. De asemenea, ministerul coordoneaz sistemul de relaii industriale din Romnia i are sarcina de a informa, consulta i negocia cu partenerii sociali, precum i de a participa la elaborarea, supravegherea i evaluarea Acordurile sociale. Pentru a-i atinge urmtoarele sarcini: obiectivele, ministerul ndeplinete

Elaboreaz strategia de implementare a politicii Guvernului n sfera pieei muncii, a proteciei sociale i a solidaritii sociale. Dezvolt cadrul legislativ i instituional conform cerinelor implementrii obiectivelor sale strategice. Coordoneaz i monitorizeaz, n calitate de autoritate de stat, impunerea legislaiei n sfera sa de activitate.

159

 Reprezint, intern i internaional, statul romn n domeniul relaiilor industriale i al problemelor din sfera muncii. Asigur implementarea politicii statului prin structurile i instituiile specializate de sub autoritatea sa i coordoneaz i reglementeaz activitatea instituiilor care guverneaz piaa muncii, la nivel naional i regional. Gestioneaz capitalurile i bugetele din sfera sa de responsabilitate. n vederea ndeplinirii sarcinilor, MMSS are atribuii n urmtoarele domenii mai importante: A. fora de munc i salariile B. pensii i securitate social C. asisten social i politica familiei D. relaii de munc, sntate i securitatea muncii A. Fora de munc i salariile 1. Elaboreaz politici, programe i planuri naionale de activitate n sfera ocuprii forei de munc, a formrii profesionale i a promovrii anselor egale pe piaa muncii, n cooperare cu toate ministerele i celelalte autoriti centrale de stat cu sarcini i atribuii legate de domeniul muncii. 2. Supervizeaz implementarea politicilor de mai sus prin Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc i Formare Profesional (ANOFM) i prin Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor (CNFPA).

160

3. Elaboreaz msuri active de ocupare a forei de munc i de formare profesional pentru persoanele defavorizate. 4. Elaboreaz acte normative relevante n sfera ocupaional, a formrii profesionale, a promovrii anselor egale pe piaa muncii i a mobilitii forei de munc pe piaa internaional a muncii. 5. Elaboreaz i actualizeaz, mpreun cu alte ministere i instituii responsabile, Clasificarea Standardelor Ocupaionale din Romnia, n conformitate cu evoluiile economice interne i schimbrile structurale i conform cu standardele internaionale. 6. Elaboreaz i propune politicile i mecanismele legate de salarii i de alte tipuri de venituri. 7. Promoveaz programe, iniiaz acorduri i implementeaz proiecte cu cooperare internaional n sfera ocupaional, a formrii profesionale, a promovrii anselor egale pe piaa muncii, prin atragerea finanrii necesare implementrii acestora. 8. Stabilete indicatorii sociali anuali i nivelul acestora, pe baza crora ANOFM elaboreaz anual un plan de activiti. 9. aprob i susine bugetul Fondului de omaj, pe baza propunerilor ANOFM 10. Monitorizeaz, pe baza rapoartelor lunare i trimestriale, gestionarea i execuia Fondului de omaj, pe baza propunerilor ANOFM. 11. Recomand nivelele salariale pentru funcionarii publici i pentru alte categorii de personal tehnic din sectorul bugetar i controleaz respectarea legislaiei n acest domeniu.

161

12. Sugereaz strategii de venituri aplicabile companiilor naionale i companiilor publice de utiliti, ca i companiilor cu capital mixt. 13. Elaboreaz sistemul de indexare care coreleaz veniturile cu preurile de consum 14. Elaboreaz metodologia de stabilire a venitului minim garantat, lund n considerare indicatorii socioeconomici de baz ca pe un instrument de protecie al angajailor. 15. Monitorizeaz i controleaz utilizarea resurselor extrabugetare de ctre instituiile publice. 16. Coopereaz cu partenerii sociali, i consiliaz i i sprijin pe acetia n implementarea politicii salariale. 17. Analizeaz i avizeaz actele normative elaborate de ctre celelalte ministere i organisme centrale - care privesc politica salarial i veniturile personalului acestora (de exemplu, din sectoarele de utiliti publice, companiile naionale, cercetare dezvoltare). B. Pensiile i securitatea social 1. Elaboreaz i specifice. avizeaz proiectele de acte normative

2. Dezvolt politici i programe specifice, n colaborare cu alte ministere sau organe centrale responsabile. 3. Monitorizeaz i controleaz implementarea politicilor i programelor elaborate de Casa Naional de Pensii i alte Drepturi de Asigurri Sociale.

162

4. Avizeaz i sprijin bugetul de asigurri sociale elaborat de ctre Casa Naional de Pensii i alte Drepturi de Asigurri Sociale. 5. Monitorizeaz i controleaz, pe baza rapoartelor periodice, execuia de ctre Casa Naional de Pensii i alte Drepturi de Asigurri Sociale a bugetului de securitate social. 6. Avizeaz metodologia de aplicare a legislaiei din domeniul pensiilor, drepturilor de asigurri sociale i altor drepturi acordate prin legi speciale, metodologie stabilit de ctre Casa Naional de Pensii i alte Drepturi de Asigurri Sociale. C. Asisten social i politica privind familia 1. Coordoneaz i controleaz funcionarea sistemului naional de asisten social. 2. Elaboreaz acte normative i metodologii de aplicare cu privire la sistemul naional de asisten social. 3. Elaboreaz, implementeaz i evalueaz programul naional de asisten social. 4. Dirijeaz i controleaz activitile desfurate de instituiile de asisten social - publice sau private mai ales cu privire la aplicarea politicilor i msurilor de asisten social. 5. Dirijeaz i controleaz activitile desfurate de asociaiile i fundaiile care dezvolt proiecte de asisten social, cu privire la respectarea drepturilor sociale ale beneficiarilor. 6. Asigur conducerea metodologic, coordoneaz i controleaz activitatea sistemului de asisten a persoanelor n vrst.

163

7. Dezvolt programe de asisten social n parteneriat cu organizaii i instituii internaionale. 8. Finaneaz programe naionale n domeniul asistenei sociale. 9. Asigur gestionarea asisten social. transparent a fondurilor de

10. Acord subvenii asociaiilor i fundaiilor care activeaz n domeniu i ofer acestora asisten pentru obinerea calitii de organizaie de interes public 11. Asigur culegerea de date din domeniul asistenei sociale, incluznd procesarea acestora n vederea elaborrii indicatorilor specifici. D. Relaiile de munc, sntatea i securitatea la locul de munc 1. Conduce, coordoneaz i ia parte la elaborarea i mbuntirea legislaiei privind relaiile de munc i securitatea la locul de munc, incluznd introducerea de reguli unitare n acest ultim domeniu. 2. Dezvolt politici, programe i proiecte n domeniu. 3. Coordoneaz activitatea instituiilor din sfera proteciei sntii i a securitii la locul de munc. 4. Elaboreaz metodologii specifice, norme, standarde i indicatori care privesc sntatea i securitatea la locul de munc 5. Coordoneaz sistemul de certificare a calitii i particip la coordonarea procesului de evaluare i conformare a produselor cu cerinele de siguran,

164

pentru toate echipamentele individuale de protecie.

tehnice

aparatele

6. Elaboreaz i avizeaz proiectele legislative, inclusiv metodologia i normele de aplicare a acestora n domeniul prevenirii mbolnvirilor profesionale i accidentelor de munc. 7. Organizeaz i ia parte la activitatea Naional pentru Condiiile de Munc. Consiliului

8. Exercit, prin intermediul Inspeciei Generale a Muncii, controlul asupra respectrii legislaiei muncii. 9. Aprob clasificarea minelor, cu privire la emisia de gaze, n baza documetaiei i recomandrilor emise de organe specializate. 10. Desfoar activiti de documentare informare cu privire la sntate i securitatea muncii, asigur elaborarea elaborarea i editarea de cri, reviste, brouri, pliante, postere i alte publicaii specifice, conform legislaiei n vigoare. 11. Dezvolt strategii i politici preventive, adaptate la condiiile locului de munc. 12. Particip la dialogul tripartit i sprijin negocierile colective n cmpul muncii. 13. Promoveaz, n cooperare cu partenerii sociali, soluionarea conflictelor de munc, prin mediere i arbitraj. MMSS asigur controlul statului asupra aplicrii legislaiei din sfera relaiilor de munc, a sntii i securitii muncii, a ocuprii forei de munc, a omajului i formrii profesionale, a salarizrii, a asigurrilor sociale, a asistenei sociale, ca i asupra conformitii cu acordurile

165

internaionale privind asigurrile sociale.

piaa

muncii,

politica

social

O alt funcie de baz a MMSS este de a reprezenta Guvernul Romniei n relaia acestuia cu Organizaia Internaional a Muncii i cu alte organizaii din domeniu, precum i de a participa la ncheierea i semnarea de acorduri i tratate internaionale din sfera muncii, politicii sociale i asigurrilor sociale. Pe plan internaional, MMSS ntreine relaii cu organizaii precum OIM, Comisia European, Consiliul Europei, OECD etc. Mai mult, particip la pregtirea, negocierea i ncheierea de acorduri internaionale (bilaterale) privind probleme legate de munc i securitate social, n special cu parteneri din statele membre UE. O preocupare distinct este reprezentat de evaluarea periodic a conformrii cu Carta Social European, ca i cu Codul European de Securitate Social i Convenia European pentru Securitate Social, ultimele dou fiind emise de ctre Consiliul Europei n vederea ratificrii. Organizarea MMSS Conducerea instituiei este asigurat de ctre un Ministru, asistat de ctre 4 Secretari de stat cu responsabiliti distincte, - una dintre acestea fiind nsrcinarea specific privind relaia cu Parlamentul, organizaiile patronale i sindicale, i de ctre un Secretar general. Structura ministerului include instituii i agenii aflate sub coordonarea direct a MMSS (ex. Direciile Judeene de Munc i Solidaritate Social i serviciile descentralizate, Biroul pentru Migraia Forei de Munc, Centrul Social Gavroche pentru integrarea copiilor, Oficiul Muncii, Inspectoratele Muncii - centrale i teritoriale -, instituii de asisten social, cum sunt Casa Vrstnicilor din Sibiu i

166

Alba Iulia, i revista Obiectiv") precum i instituii de tipul Institutului de Cercetri privind Protecia Social i a Muncii sau Institutului de Cercetri privind Protecia Muncii, cu care MMSS colaboreaz ndeaproape. Organizarea actual a MMSS concentreaz responsabilitatea pentru dialogul social i relaiile de munc n sarcina ctorva Direcii aflate sub coordonarea Secretarului de stat, care, n prezent, este i Preedintele CES. Direciile responsabile cu relaiile dintre organizaiile sindicale, respectiv cele patronale i cu societatea civil sunt conduse de doi directori, cu mare experien n dialogul social. Ambele direcii au un personal tnr i bine educat, dar dificulti n gsirea de motivai pentru orele suplimentare lucrate, ca i angajarea unui numr mai mare de personal au fost menionate. Componentele de IT sunt limitate i uzate, exist nevoia unora noi pentru a mbunti condiiile de lucru a salariailor. Comisiile de dialog social (CDS) Aceste comisii sunt nfiinate la sediul ministerelor i prefecturilor n conformitate cu HG 314/2001. O comisie de dialog social din cadrul unui minister este compus din reprezentani ai ministerului respectiv, ai organizaiilor sindicale i ai organizaiilor patronale, reprezentative la nivel de industrie i la nivel naional; La nivel local, comisia include reprezentani ai prefecturii i ai serviciilor publice descentralizate , ai ministerelor i ai altor instituii guvernamentale, ca i ai organizaiilor sindicale reprezentative i ai organizaiilor patronale reprezentative. Ultimele hotrri au stabilit ca din Comisie s fac parte i Preedintele Consiliului Judeean.

167

Comisiile de dialog social sunt organe consultative care ndeplinesc urmtoarele funcii: Informeaz periodic prefectul cu privire partenerilor sociali; ministerul la cererile respectiv sau i propunerile

Asigur consultrile tripartite pe marginea proiectelor de acte normative promovate de ctre ministerul n cauz; Asigur consultrile tripartite n privina msurilor de restructurare a ntreprinderilor. Ministerele i prefecturile asigur secretariatul acestor comisii. MMSS este nsrcinat cu coordonarea metodologic a comisiilor de dialog social. Comisiile de dialog social sunt nfiinate n 20 de ministere, ns numrul lor depete 25, deoarece un ministru poate hotr nfiinarea uneia sau mai multor comisii. Acesta este cazul Ministerului Transporturilor, Locuinelor i Lucrrilor Publice sau a Ministerului Industriei i Resurselor. Comisia de dialog social din cadrul MMSS este compus din 15 membri, cte cinci de fiecare parte. Principala sarcin a comisiei este de a evalua i pregti propunerile care privesc problemele sociale de interes general. Comisiile de dialog social de la nivel local au menirea de a rezolva problemele locale, asigurnd astfel instituionalizarea dialogului. Soluiile problemelor la nivel local sunt gsite pe baza cooperrii i parteneriatului, dar numrul mare de parteneri, ca i rolul conductor al Prefectului prea ocupat pentru a participa la ntrunirile comisiei, dilueaz procesul decizional i eficiena dialogului social.

168

Partenerii sociali sunt de prere c fosta structur a comisiilor, cu participarea Subprefectului, era mult mai adecvat.

169

170

Anexa 1 Directiva European 2002/14/CE 32002L0014 DIRECTIVA PARLAMENTULUI EUROPEAN I A CONSILIULUI 2002/14/CE din 11 martie 2002 de stabilire a unui cadru general de informare i consultare a lucrtorilor din

Comunitatea European

PARLAMENTUL EUROPEAN I CONSILIUL UNIUNII EUROPENE, avnd n vedere Tratatul de instituire a Comunitii Europene, n special art. 137 alin. (2), avnd n vedere propunerea Comisiei1, avnd n vedere avizul Comitetului Economic i Social2, avnd n vedere avizul Comitetului Regiunilor 3, hotrnd n conformitate cu procedura prevzut n art. 2514, avnd n vedere proiectul comun aprobat de comitetul de conciliere la 23 ianuarie 2002, ntruct: (1) n conformitate cu art. 136 din Tratat, Comunitatea i statele membre au ca obiectiv promovarea dialogului social ntre partenerii sociali. (2) Pct. 17 din Carta comunitar a drepturilor sociale fundamentale ale lucrtorilor prevede, ntre altele, c informarea, consultarea i participarea lucrtorilor trebuie dezvoltate n modaliti adecvate, innd cont de practicile n vigoare n diferite state membre.
1 2

JO C 2, 05.01.1999, p. 3. JO C 258, 10.09.1999, p. 24. 3 JO C 144, 16.05.2001, p. 58. 4 Avizul Parlamentului European din 14 aprilie 1999 (JO C 219, 30.07.1999, p. 223), confirmat la 16 septembrie 1999 (JO C 54, 25.02.2000, p. 55), Poziia comun a Consiliului din 27 iulie 2001 (JO C 307, 31.10.2001, p. 16) i Decizia Parlamentului European din 23 octombrie 2001 (nepublicat nc n Jurnalul Oficial). Decizia Parlamentului European din 5 februarie 2002 i Decizia Consiliului din 18 februarie 2002.

171

(3) Comisia a consultat partenerii sociali la nivel comunitar cu privire la posibila orientare a unei aciuni comunitare privind informarea i consultarea lucrtorilor n ntreprinderile din Comunitate. (4) Comisia, considernd n urma acestei consultri c era de dorit o aciune comunitar, a consultat din nou partenerii sociali cu privire la coninutul propunerii avute n vedere, iar acetia au transmis Comisiei opiniile lor. (5) Dup ncheierea acestei a doua etape de consultare, partenerii sociali nu au informat Comisia cu privire la dorina lor de a inia procesul care ar putea duce la ncheierea unui acord. (6) Existena, la nivel naional i comunitar, a unor cadre juridice destinate s asigure implicarea salariailor n funcionarea ntreprinderii ai crei salariai sunt i n deciziile care i afecteaz nu a mpiedicat ntotdeauna luarea i anunarea unor decizii grave care i-au afectat pe salariai, fr ca n prealabil s se aplice proceduri adecvate de informare i consultare a acestora. (7) Este necesar s se consolideze dialogul social i s se promoveze ncrederea reciproc n cadrul ntreprinderilor pentru a favoriza anticiparea riscului, pentru a face mai flexibil organizarea muncii i pentru a facilita accesul lucrtorilor la formare n cadrul ntreprinderii, meninnd n acelai timp securitatea, pentru a-i contientiza pe salariai cu privire la nevoile de adaptare, pentru a mri disponibilitatea salariailor de a iniia msuri i aciuni care le mresc capacitatea de reinserie profesional, de a promova implicarea salariailor n funcionarea i viitorul ntreprinderii i pentru a-i mri competitivitatea. (8) Este necesar, n special, s se promoveze i s se consolideze informarea i consultarea cu privire la situaia

172

i evoluia probabil a ocuprii forei de munc n cadrul ntreprinderii i, dac reiese din evaluarea angajatorului c locurile de munc din ntreprindere pot fi ameninate, cu privire la posibilele msuri preventive preconizate, n special n ceea ce privete formarea dezvoltarea competenelor lucrtorilor, pentru a contrabalansa evoluiile negative sau consecinele acestora i a mri capacitatea de reinserie profesional i adaptabilitatea salariailor care ar putea fi afectai. (9) Informarea i consultarea n timp util reprezint o condiie preliminar a reuitei procesului de restructurare i de adaptare a ntreprinderilor la noile condiii create de globalizarea economiei, n special prin dezvoltarea unor noi forme de organizare a muncii. (10) Comunitatea a elaborat i pus n aplicare o strategie de ocupare a forei de munc bazat pe conceptele de anticipare, prevenire i capacitate de reinserie profesional, care urmeaz s fie ncorporate ca elemente cheie n toate politicile publice care pot favoriza ocuparea forei de munc, inclusiv politicile ntreprinderilor, prin intensificarea dialogului social n vederea facilitrii unor schimbri compatibile cu pstrarea obiectivului prioritar al ocuprii forei de munc. (11) Dezvoltarea n continuare a pieei interne trebuie s aib loc ntr-un mod armonios, pstrnd valorile eseniale pe care se ntemeiaz societile noastre, astfel nct toi cetenii s beneficieze de pe urma dezvoltrii economice. (12) Intrarea n a treia etap a uniunii economice i monetare a intensificat i accelerat presiunile competitive la nivel european. Aceasta nseamn c sunt necesare mai multe msuri de sprijin la nivel naional. (13) Cadrele juridice n materie de informare i consultare a salariailor existente la nivel comunitar i naional tind s adopte o excesiv abordare a posteriori fa de procesul schimbrii, s neglijeze aspectele economice ale deciziilor luate i nu favorizeaz o anticiparea real a evoluiei

173

ocuprii forei de munc n cadrul ntreprinderii prevenirea riscului.

sau

(14) Ansamblul acestor evoluii politice, economice, sociale i juridice impun adaptarea cadrului juridic existent, astfel nct s se prevad instrumentele juridice i practice care permit exercitarea dreptului la informare i consultare. (15) Prezenta directiv nu aduce atingere sistemelor naionale n cadrul crora exercitarea concret a acestui drept implic manifestarea colectiv a voinei celor ndreptii. (16) Prezenta directiv nu aduce atingere sistemelor care prevd implicarea direct a lucrtorilor, n msura n care acetia sunt ntotdeauna liberi s-i exercite dreptul de a fi informai i consultai prin intermediul reprezentanilor lor. (17) ntruct obiectivele aciunii preconizate, evocate anterior, nu pot fi atinse n mod corespunztor de statele membre, n msura n care obiectul este stabilirea unui cadru de informare i consultare a lucrtorilor adaptat noului context european descris mai sus i, n consecin, avnd n vedere amploarea i impactul aciunii propuse, pot s fie atinse mai bine la nivel comunitar, Comunitatea poate adopta msuri n conformitate cu principiul subsidiaritii prevzut n art. 5 din Tratat. n conformitate cu principiul proporionalitii enunat n articolul menionat, prezenta directiv nu depete ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor respective. (18) Obiectivul acestui cadru general este de a stabili cerine minime aplicabile n ntreaga Comunitate, fr a mpiedica statele membre s prevad dispoziii mai favorabile lucrtorilor. (19) Scopul acestui cadru general este, de asemenea, de a evita orice constrngeri administrative, financiare sau juridice care ar mpiedica crearea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. n acest sens, domeniul de aplicare a prezentei directive trebuie restrns, n

174

conformitate cu opiunea fcut de statele membre, la ntreprinderile cu cel puin 50 de lucrtori sau unitile care utilizeaz cel puin 20 de lucrtori. (20) Aceasta ia n considerare i nu aduce atingere altor msuri i practici naionale destinate s promoveze dialogul social n ntreprinderile nereglementate de prezenta directiv, precum i n cadrul administraiilor publice. (21) Totui, cu titlu tranzitoriu, statele membre n care nu exist un regim legal de informare i consultare a lucrtorilor sau de reprezentare a acestora ar trebui s aib posibilitatea de a restrnge i mai mult domeniul de aplicare a prezentei directive n ceea ce privete numrul lucrtorilor. (22) Cadrul comunitar de informare i consultare ar trebui s reduc la minimum sarcinile impuse ntreprinderilor sau unitilor, asigurnd n acelai timp exercitarea efectiv a drepturilor acordate. (23) Obiectivul prezentei directive va fi atins prin stabilirea unui cadru general care s reia principiile, definiiile i modalitile de informare i consultare, pe care statele membre vor trebui s-l respecte i s-l adapteze realitilor naionale, asigurndu-se, dac este cazul, partenerilor sociali un rol preponderent, permindu-le s defineasc n mod liber, de comun acord, modalitile de informare i consultare a lucrtorilor pe care le consider cele mai potrivite pentru nevoile i dorinele lor. (24) Este important s nu se aduc atingere anumitor norme specifice n domeniul informrii i consultrii lucrtorilor care exist n anumite drepturi naionale i care se adreseaz ntreprinderilor i unitilor cu scopuri politice, de organizare profesional, confesionale, caritabile, educaionale, tiinifice sau artistice, precum i scopuri care implic informarea i exprimarea opiniilor.

175

(25) ntreprinderile i unitile trebuie protejate mpotriva divulgrii anumitor informaii foarte sensibile. (26) Angajatorului trebuie s i se permit s nu informeze i s nu se consulte, dac acest lucru ar duna grav ntreprinderii sau unitii sau cnd trebuie s se conformeze imediat unui ordin emis de o autoritate de control sau de supraveghere. (27) Informarea i consultarea implic att drepturi, ct i obligaii pentru partenerii sociali la nivel de ntreprindere sau de unitate. (28) Trebuie s se aplice proceduri administrative sau judiciare, precum i sanciuni eficiente, disuasive i proporionale cu gravitatea infraciunii n cazul nclcrii obligaiilor care decurg din prezenta directiv. (29) Prezenta directiv nu trebuie s aduc atingere dispoziiilor, atunci cnd acestea sunt mai specifice, ale Directivei 98/59/CE din 20 iulie 1998 privind apropierea legislaiilor statelor membre cu privire la concedierile colective5 i ale Directivei Consiliului 2001/23/CE din 12 martie 2001 privind apropierea legislaiei statelor membre referitoare la protecia drepturilor salariailor n cazul transferului de ntreprinderi, afaceri sau pri de ntreprinderi sau afaceri6. (30) Prezenta directiv nu trebuie s aduc atingere altor drepturi de informare i consultare, inclusiv celor care decurg din Directiva Consiliului 94/45/CEE din 22 septembrie 1994 privind instituirea unui comitet european de ntreprindere sau a unei proceduri de informare i consultare a lucrtorilor n ntreprinderile i grupurile de ntreprinderi de dimensiune comunitar7.
5 6

JO L 225, 12.08.1998, p. 16. JO L 82, 22.03.2001, p. 16. 7 JO L 254, 30.09.1994, p. 64. Directiv modificat de Directiva 97/74/CE (JO L 10, 16.01.1998, p. 22).

176

(31) Punerea n aplicare a prezentei directive nu trebuie s constituie un motiv suficient pentru a justifica o reducere a nivelului general de protecie a lucrtorilor n domeniul reglementat de aceasta, ADOPT PREZENTA DIRECTIV: Articolul 1 Obiect i principii 1. Prezenta directiv are ca obiectiv instituirea unui cadru general de stabilire a cerinelor minime ale dreptului la informare i consultare a lucrtorilor n ntreprinderile i unitile din Comunitate. 2. Modalitile de informare i consultare se definesc i se pun n aplicare n conformitate cu legislaia naional i practicile n domeniul relaiilor dintre partenerii sociali, n vigoare n diferite state membre, astfel nct s se asigure eficacitatea demersului. 3. La definirea sau punerea n aplicare a modalitilor de informare i consultare, angajatorul i reprezentanii lucrtorilor lucreaz ntr-un spirit de cooperare, respectnd drepturile i obligaiile reciproce, innd cont de interesele att ale ntreprinderii sau unitii, ct i ale lucrtorilor. Articolul 2 Definiii n sensul prezentei directive: (a) prin ntreprindere se nelege o ntreprindere public sau privat care desfoar o activitate economic, cu scop lucrativ sau nu, situat pe teritoriul statelor membre;

177

(b) prin unitate se nelege o unitate de exploatare definit n conformitate cu legislaia i practicile naionale, situat pe teritoriul unui stat membru, n care se desfoar o activitate economic n mod continuu cu resurse umane i materiale; (c) prin angajator se nelege persoana fizic sau juridic parte la contracte de munc sau raporturi de munc cu lucrtorii, n conformitate cu legislaia i practicile naionale; (d) prin salariat se nelege orice persoan care, n statul membru n cauz, este protejat ca lucrtor n cadrul legislaiei naionale privind ocuparea forei de munc i n conformitate cu practicile naionale; (e) prin reprezentani ai lucrtorilor se neleg reprezentanii lucrtorilor prevzui de legislaiile i/sau practicile naionale; (f) prin informare se nelege transmiterea de date de ctre angajator reprezentanilor lucrtorilor pentru a le permite s se familiarizeze cu subiectul i s-l examineze; (g) prin consultare se nelege schimbul de preri i stabilirea unui dialog ntre reprezentanii lucrtorilor i angajator. Articolul 3 Domeniul de aplicare 1. Prezenta directiv se aplic, n conformitate cu opiunea fcut de statele membre: (a) ntreprinderilor care ncadreaz cel puin 50 de lucrtori ntr-un stat membru sau (b) unitilor care ncadreaz cel puin 20 de lucrtori ntrun stat membru.

178

Statele membre stabilesc metoda de calculare a pragurilor lucrtorilor ncadrai. 2. n conformitate cu principiile i obiectivele prezentei directive, statele membre pot prevedea dispoziii specifice aplicabile ntreprinderilor sau unitilor care urmresc direct i n mod esenial scopuri politice, de organizare profesional, confesionale, caritabile, educaionale, tiinifice sau artistice, precum i obiective care implic informarea i exprimarea opiniilor, cu condiia ca, la data intrrii n vigoare a prezentei directive, s existe deja dispoziii de aceast natur n dreptul naional. 3. Statele membre pot face derogri de la prezenta directiv prin intermediul unor dispoziii specifice aplicabile echipajelor vaselor care navigheaz pe mare. Articolul 4 Modaliti de informare i consultare 1. n conformitate cu principiile enunate n art. 1 i fr a aduce atingere dispoziiilor i/sau practicilor n vigoare mai favorabile lucrtorilor, statele membre stabilesc modalitile de exercitare a dreptului la informare i consultare la nivelul corespunztor, n conformitate cu prezentul articol. 2. Informarea i consultarea acoper: (a) informarea privind evoluia recent i evoluia probabil a activitilor i situaiei economice a ntreprinderii sau unitii; (b) informarea i consultarea cu privire la situaia, structura i evoluia probabil a ocuprii forei de munc n cadrul ntreprinderii sau unitii, precum i cu privire la eventualele msuri de anticipare avute n vedere, n special atunci cnd exist o ameninare la adresa locurilor de munc;

179

(c) informarea i consultarea cu privire la deciziile care pot s duc la modificri importante n organizarea muncii sau n relaiile contractuale, inclusiv cele vizate de dispoziiile comunitare prevzute n art. 9 alin. (1). 3. Informarea se face ntr-un moment, ntr-un mod i cu un coninut corespunztor pentru a permite, n special, reprezentanilor lucrtorilor s examineze n mod adecvat i s pregteasc, dac este cazul, consultarea. 4. Consultarea are loc: (a) ntr-un moment, ntr-un mod i cu un coninut corespunztor; (b) la un nivel relevant al conducerii i de reprezentare, n funcie de subiectul discutat; (c) pe baza informaiilor furnizate de angajator n conformitate cu art. 2 lit. (f) i a avizului pe care reprezentanii lucrtorilor au dreptul s l formuleze; (d) astfel nct s permit reprezentanilor lucrtorilor s se ntlneasc cu angajatorul i s obin un rspuns motivat la orice aviz pe care l pot formula; (e) n vederea obinerii unui acord asupra deciziilor care se ncadreaz n competenele angajatorului prevzute n alin. (2) lit. (c). Articolul 5 Informarea i consultarea care decurg dintr-un acord Statele membre pot ncredina partenerilor sociali la nivel corespunztor, inclusiv la nivel de ntreprindere sau unitate, sarcina de a defini n mod liber i n orice moment, prin acord negociat, modalitile de informare i consultare a lucrtorilor. Aceste acorduri i acordurile existente la data prevzut n art. 11, precum i orice rennoiri ulterioare ale

180

acestor acorduri, pot prevedea dispoziii diferite de cele prevzute n art. 4, respectnd principiile enunate n art. 1 i n condiiile i limitele stabilite de statele membre. Articolul 6 Informaii confideniale 1. Statele membre prevd c, n condiiile i limitele stabilite de legislaiile naionale, reprezentanii lucrtorilor, precum i orice experi care-i asist, nu sunt autorizai s divulge lucrtorilor sau terilor informaii care, n interesul legitim al ntreprinderii sau unitii, le-au fost furnizate n mod expres cu titlu confidenial. Aceast obligaie continu s se aplice oriunde s-ar afla respectivii reprezentani sau experi, chiar dup expirarea mandatului lor. Totui, un stat membru poate autoriza reprezentanii lucrtorilor i orice persoan care-i asist s transmit informaii confideniale lucrtorilor i terilor care trebuie s respecte obligaia confidenialitii. 2. Statele membre prevd, n cazuri specifice i n condiiile i limitele prevzute de legislaiile naionale, c angajatorul nu este obligat s comunice informaii sau s ntreprind consultri, dac acestea sunt de natur, n conformitate cu criterii obiective, s duneze grav funcionrii ntreprinderii sau unitii sau s-i aduc atingere. 3. Fr a aduce atingere procedurilor naionale existente, statele membre prevd proceduri de recurs administrativ sau judiciar pentru cazul n care angajatorul cere confidenialitate sau nu furnizeaz informaiile n conformitate cu alin. (1) i (2). Acestea pot prevedea, de asemenea, proceduri destinate protejrii confidenialitii informaiilor n cauz.

Articolul 7

181

Protecia reprezentanilor lucrtorilor Statele membre se asigur c reprezentanii salariailor, n exerciiul funciunii, beneficiaz de protecie i garanii suficiente pentru a le permite s i ndeplineasc corespunztor obligaiile care le-au fost ncredinate. Articolul 8 Protecia drepturilor 1. Statele membre prevd msuri corespunztoare n cazul nerespectrii prezentei directive de ctre angajator sau reprezentanii lucrtorilor. n special, acestea se asigur c exist proceduri administrative sau judiciare adecvate pentru a permite respectarea aplicrii obligaiilor care decurg din prezenta directiv. 2. Statele membre prevd sanciuni adecvate aplicabile n cazul nclcrii dispoziiilor prezentei directive de ctre angajator sau de ctre reprezentanii lucrtorilor. Aceste sanciuni trebuie s fie eficiente, proporionale i disuasive. Articolul 9 Legtura dintre prezenta directiv i alte dispoziii comunitare i naionale 1. Prezenta directiv nu aduce atingere procedurilor specifice de informare i consultare prevzute n art. 2 din Directiva 98/59/CE i art. 7 din Directiva 2001/23/CE. 2. Prezenta adoptate n 97/74/CE. directiv nu aduce atingere dispoziiilor conformitate cu directivele 94/45/CE i

3. Prezenta directiv nu aduce atingere altor drepturi la informare, consultare i participare existente n legislaiile naionale.

182

4. Punerea n aplicare a prezentei directive nu constituie un motiv suficient pentru a justifica nici un regres n comparaie cu situaia deja existent n statele membre i cu privire la nivelul general de protecie a lucrtorilor n domeniul reglementat de prezenta directiv. Articolul 10 Dispoziii tranzitorii Fr a aduce atingere art. 3, un stat membru n care, la data intrrii n vigoare a prezentei directive, nu exist un regim legal, general i permanent de informare i consultare a lucrtorilor i nici un regim legal, general i permanent de reprezentare a lucrtorilor la locul de munc permind lucrtorilor s fie reprezentai n acest sens, poate limita aplicarea dispoziiilor naionale de punere n aplicare a prezentei directive la: (a) ntreprinderile cu cel puin 150 de lucrtori sau unitile cu cel puin 100 de lucrtori pn la 23 martie 2007 i (b) ntreprinderile cu cel puin 100 de lucrtori sau unitile cu cel puin 50 de lucrtori n cursul anului urmtor datei prevzute la lit. (a). Articolul 11 Transpunerea Statele membre adopt dispoziiile legale, de reglementare i administrative necesare aducerii la ndeplinire a prezentei directive pn la 23 martie 2005 cel trziu sau se asigur c, cel trziu la aceast dat, partenerii sociali stabilesc dispoziiile necesare prin acord, statele membre fiind obligate s adopte orice dispoziie necesar care s le permit garantarea n orice moment a rezultatelor impuse de prezenta directiv. Statele membre informeaz imediat Comisia cu privire la aceasta.

183

1. Cnd statele membre adopt aceste dispoziii, ele conin o trimitere la prezenta directiv sau sunt nsoite de o asemenea trimitere n momentul publicrii lor oficiale. Statele membre stabilesc modalitatea de efectuare a acestei trimiteri. Articolul 12 Reexaminarea de ctre Comisie Comisia reexamineaz, pn la 23 martie 2007 cel trziu, n consultare cu statele membre i cu partenerii sociali la nivel comunitar, aplicarea prezentei directive, pentru a propune, dac este cazul, modificrile necesare. Articolul 13 Intrarea n vigoare Prezenta directiv intr n vigoare n ziua publicrii n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene. Articolul 14 Destinatari Prezenta directiv se adreseaz statelor membre. Adoptat la Bruxelles, 11 martie 2002. Pentru Parlamentul European Preedintele P. COX Pentru Consiliu Preedintele J. PIQU I CAMPS

184

Anexa 2 Legea 467/2006 privind stabilirea cadrului general de informare i consultare a angajailor PARLAMENTUL ROMNIEI

CAMERA DEPUTAILOR

SENATUL

LEGE privind stabilirea cadrului general de informare i consultare a angajailor Parlamentul Romniei adopt prezenta lege. CAPITOLUL I SECIUNEA 1 Dispoziii generale Art. l. - Prevederile prezentei legi reglementeaz cadrul general de stabilire a cerinelor minime ale dreptului la informare i consultare a angajailor. Art. 2. - (1) Modalitile de informare i consultare se pun n aplicare potrivit legii i contractelor colective de munc. (2) n definirea i aplicarea modalitilor de informare i consultare, angajatorul i reprezentanii angajailor vor respecta drepturile i obligaiile reciproce, innd seama att de interesele ntreprinderii ct i de cele ale angajailor. Art. 3. - n sensul prevederilor prezentei legi, termenii i expresiile de mai jos au urmtoarele semnificaii: a) ntreprindere entitatea public sau privat care desfoar o activitate economic cu sau fr scop lucrativ;

185

b) angajator - persoana fizic sau juridic parte la contracte de munc sau raporturi de munc cu angajaii n conformitate cu legislaia romn n vigoare; c) angajat - persoana fizic, parte a unui contract individual de munc sau raport de munc, care presteaz munca pentru i sub autoritatea unui angajator i beneficiaz de drepturile prevzute de legea romn, precum i de contractele i acordurile de munc; d) reprezentanii angajailor - reprezentanii organizaiilor sindicale sau, n cazul n care nu exist sindicat, persoanele alese i mandatate s reprezinte angajaii, potrivit legii; e) informare - transmiterea de date de ctre angajator ctre reprezentanii angajailor, pentru a le permite s se familiarizeze cu problematica dezbaterii i s o examineze n cunotin de cauz; f) consultare - schimbul de preri i stabilirea unui dialog ntre angajator i reprezentanii angajailor.

SECIUNEA a 2-a
Domeniul de aplicare Art. 4. - (1) Prezenta lege se aplic ntreprinderilor cu sediul n Romnia care au cel puin 20 de angajai. (2) Numrul de angajai luat n considerare la nivelul ntreprinderii este cel existent la data nceperii procedurilor de informare. (3) Prevederile prezentei legi nu se aplic personalului navigant din marina comercial, aflat n misiune. CAPITOLUL II SECIUNEA 1 Modaliti de informare i consultare Art. 5. - (1) Angajatorii au obligaia s informeze i s consulte reprezentanii angajailor, potrivit legislaiei n vigoare, cu privire la:

186

a) evoluia recent i evoluia probabil a activitilor i situaiei economice a ntreprinderii; b) situaia, structura i evoluia probabil a ocuprii forei de munc n cadrul ntreprinderii, precum i cu privire la eventualele msuri de anticipare avute n vedere, n special atunci cnd exist o ameninare la adresa locurilor de munc; c) deciziile care pot duce la modificri importante n organizarea muncii, n relaiile contractuale sau n raporturile de munc, inclusiv cele vizate de legislaia romn privind procedurile specifice de informare i consultare n cazul concedierilor colective i al proteciei drepturilor angajailor, n cazul transferului ntreprinderii. (2) Informarea se face ntr-un moment, ntr-un mod i cu un coninut corespunztor, pentru a permite reprezentanilor angajailor s examineze problema n mod adecvat i s pregteasc, dac este cazul, consultarea. (3) Consultarea are loc: a) ntr-un moment, ntr-un mod i cu un coninut corespunztor, pentru a permite reprezentanilor angajailor s examineze problema n mod adecvat i s elaboreze un punct de vedere; b) la un nivel relevant de reprezentare a conducerii i a reprezentanilor angajailor, n funcie de subiectul discutat; c) pe baza informaiilor furnizate de angajator, n conformitate cu prevederile art. 3 lit. e) i a punctului de vedere pe care reprezentanii angajailor au dreptul s l formuleze; d) astfel nct s permit reprezentanilor angajailor s se ntlneasc cu angajatorul i s obin un rspuns motivat la orice punct de vedere pe care l pot formula; e) n vederea negocierii unui acord privind deciziile care se ncadreaz n obligaiile angajatorului, prevzute la alin. (1) lit. c). Art. 6. (1) Modalitile de informare i consultare a angajailor pot fi definite n mod liber i n orice moment, n contractele i acordurile colective de munc, ncheiate conform legii.

187

(2) Contractele i acordurile prevzute la alin. (1), precum i orice nnoiri ulterioare ale acestora, pot prevedea dispoziii diferite de cele prevzute la art. 5, cu respectarea dispoziiilor art. 2 alin. (2). Art. 7. - (1) Reprezentanilor angajailor, precum i experilor care i asist pe parcursul derulrii oricror proceduri de consultare sau negociere colectiv, le este interzis s divulge angajailor sau terilor orice informaii care, n interesul legitim al ntreprinderii, le-au fost furnizate n mod expres cu titlu confidenial. Aceast obligaie continu s se aplice reprezentanilor sau experilor i dup expirarea mandatului lor. Tipul de informaii supus regimului de confidenialitate este convenit de pri n acordurile colective sau n alt form agreat de parteneri, i fac obiectul unui contract de confidenialitate. (2) Angajatorul nu este obligat s comunice informaii sau s ntreprind consultri, dac acestea sunt de natur s duneze grav funcionrii ntreprinderii sau s-i prejudicieze interesele. Decizia de a nu comunica aceste informaii sau de a nu ntreprinde consultri trebuie motivat fa de reprezentanii angajailor. (3) n condiiile n care reprezentanii angajailor nu consider justificat decizia angajatorului de a invoca confidenialitatea informaiilor sau de a nu furniza informaiile relevante ori de a nu iniia consultri n condiiile alin. (1) i (2), acetia se pot adresa instanelor judectoreti de drept comun competente.
SECIUNEA a 2-a

Protecia reprezentanilor angajailor i a drepturilor prilor Art. 8. - Reprezentanii angajailor beneficiaz de protecie i garanii care s le permit s-i ndeplineasc corespunztor obligaiile ce le-au fost ncredinate, n conformitate cu prevederile legislaiei romne, pe toat durata exercitrii mandatului.

188

Art. 9. - Constituie contravenii i se sancioneaz dup cum urmeaz: a) cu amend de la 1.000 lei la 20.000 lei, nerespectarea de ctre angajator a obligaiei de a transmite reprezentanilor angajailor informaiile prevzute la art. 5 alin. (1); b) cu amend de la 2.500 lei la 25.000 lei, nerespectarea obligaiei angajatorului de a iniia consultri potrivit art. 5 alin. (3); c) cu amend de la 5.000 lei la 50.000 lei, transmiterea cu rea credin de informaii incorecte sau incomplete, n condiiile art. 5 alin. (2), de natur a nu permite reprezentanilor angajailor formularea unui punct de vedere adecvat pentru pregtirea unor consultri ulterioare. Art. 10. - Constatarea contraveniilor i aplicarea sanciunilor se fac de ctre persoanele mputernicite de Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei sau de ctre alte organe care, potrivit legii, au dreptul s efectueze controlul. Art. 11. - Contraveniilor prevzute la art. 9 li se aplic dispoziiile Ordonanei Guvernului nr. 2/2001 privind regimul juridic al contraveniilor, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 180/2002, cu modificrile i completrile ulterioare. CAPITOLUL III Dispoziii finale Art. 12. - Dispoziiile prezentei legi nu aduc atingere legislaiei romne privind: a) procedurile specifice de informare i consultare, n cazul concedierilor colective; b) proteciei drepturilor angajailor, n cazul transferului ntreprinderii; c) constituirea comitetului european de ntreprindere sau instituirea procedurii de informare i consultare a

189

angajailor n ntreprinderile de dimensiune comunitar i n grupurile de ntreprinderi de dimensiune comunitar. Art. 13. - Reglementarea procedurilor de informare i consultare a angajailor n domenii specifice se face prin hotrre a Guvernului. Art. 14. - Prezenta lege intr n vigoare la data de 1 ianuarie 2007. Prezenta lege transpune Directiva Parlamentului European i a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de informare i consultare a salariailor din Comunitatea European, publicat n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene (JOCE) L80 din 23 martie 2002. Aceast lege a fost adoptat de Parlamentul Romniei, cu respectarea prevederilor art. 75 i ale art. 76 alin. (2) din Constituia Romniei, republicat. PREEDINTELE CAMEREI DEPUTAILOR PREEDINTELE SENATULUI Bogdan Olteanu Nicolae Vcroiu Bucureti, 12 decembrie 2006 Nr. 467

190

Anexa 3 Exerciiu: Un plan strategic rapid Prin adresarea de ntrebri i obinerea de rspunsuri la o serie de ntrebri cheie, o discuie n cadrul grupului poate duce, ntr-un timp relativ scurt, la o modificare structural a funcionarii. Aceast metod rapid poate fi folosit n momentul stabilirii, de exemplu, a unei aciuni sindicale la nivel de companie. ntrebarea 1 Scriei n 5 rnduri activitile organizaiei dvs. ntrebarea 2 Specificai pentru fiecare caz n parte 3 lucruri pozitive (puncte tari) i 3 negative (puncte slabe) ale modului de funcionare actual (de exemplu, prea puin colaborare ntre reprezentani). ntrebarea 3 Care este prerea dvs general cu privire la acest aspect? (max. 5 rnduri) ntrebarea 4 Influene externe asupra viitorului. Scriei pentru fiecare caz n parte 5 realizri din lumea exterioar, care pot sau care ar putea influena n mod pozitiv (oportunitile) sau negativ (ameninrile) viitoarea funcionare i organizare. De exemplu, creterea sau scderea omajului.

191

ntrebarea 5 innd cont de rspunsurile celor 4 ntrebri anterioare, descriei n 5 rnduri cu ce trebuie s se confrunte organizaia dvs n urmtorii 3 ani. (atenie, v rog! : definii bine ceea ce vrem s realizm, ce carte trebuie s jucm pentru asta i care sunt posibilitile financiare i materiale). ntrebarea 6 Indicai 3 zone de aciune ce vor fi dezvoltate n continuare n urmtorii 3 ani (atenie, v rog! : nu prea detaliat). ntrebarea 7 innd cont de rspunsurile primelor 4 ntrebri, putei indica 3 elemente care vor putea complica sau facilita realizarea (de exemplu, gndii-v la cele 5 criterii minime pentru un serviciu, adic: accesibilitatea, disponibilitatea, faptul c i-l poi permite, utilitatea i comprehensibilitate). ntrebarea 8 ncepnd cu cele 3 zone de aciune (vezi ntrebarea 6), elaborai n fiecare caz n parte, pentru urmtorii 3 ani, 2 aciuni care trebuie s fie realizate i pentru care este specificat de fiecare data: numele aciunii i zona de aciune creia i aparine; cine este responsabil i cine trebuie s fie implicat ntr-un mod activ; care este rezultatul ateptat; cui se adreseaz aciunea respectiv; care sunt paii i perioadele de timp estimate; care sunt mijloacele necesare.

192

Anexa 4 PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE Cine suntem? Unde anume ne situm? A. Situaia curent: valori scopuri? B. Analiza intern i extern: Puncte tari + puncte slabe + oportuniti + ameninri + Ananliza competitorilor Unde dorim s ajungem? C. Declaraia misiunii: Punct de vedere calitativ + din punct de vedere cantitativ

Cum vom ajunge acolo?

D. Factorii critici ai succesului E. Realizarea strategiei: Scopuri zone de aciune planuri de aciune F. Prioritati + Proiecte G. Realizarea i evaluarea

193

Anexa 5 Analiza SWOT exemplu din Belgia Puncte tari Puncte slabe * Creterea forei de * Mobilitatea pe piaa muncii munc tinere a cca. 28.000 persoane * Creterea rapid a forei de munc * Evoluia i nivelul somajului la brbai * Evoluia omajului la femei * Revenirea micrii forei de munc n serviciile profesionale * Creterea specializrii n ramurile industriale * Situaia favorabil a forei de munc tinere * Nivelul omajului la femei * Retragerea forei de munc n ramura de servicii * Retragerea forei de munc dintr-o ptrime totalului ramurilor, n special n sectorul sntii * Reprezentare sczut n ramurile unde nivelul de ocupare al femeilor este relativ mare * omaj destul de mare n rndul brbailor slab calificai * omaj pe termen lung destul de mare n rndul femeilor

Oportuniti Ameninri * Mijloace europene pentru * mbtrnirea populaiei n training i sprijin urmtoarele dou decenii *1/4 din fora de munc n sectoare cu perspective negative n ceea ce privete ocuparea

194

Anexa 6 Cele patru elemente ale declaraiei misiunii

Unde concurm? Delimitarea zonei

Cum concurm?

Avantajele competitive Mijloace i valori Ce mijloace folosim?

Obiectivele

Ce dorim s realizm?

195

Anexa 7 ZONELE DE ACIUNE I PLANURILE DE ACIUNE ALE UNUI PLAN STRATEGIC Zona de aciune 1: n cazul n care o persoan i caut un loc de munc. Exemplu de plan de aciune: Scop: evitarea omajului ntr-o faz incipient. Aciune: s se aib grij de persoanele care i caut un loc de munc, care nu i-au gsit de lucru timp de 6 luni, prin purtarea de discuii personale cu persoanele respective, notarea experienelor profesionale pe care le au, orientarea acestora i, dac este posibil, corectarea imediat a punctelor slabe pe care le au. Zona de aciune 2: Formarea Exemplu de plan de aciune: Managementul formrii: Scop: Sprijin material pentru ideile utile cu privire la oportunitile concentrate pe formare ale pieei forei de munc (precum i ocuparea). Aciune: Crearea unui fond de sprijin regional care pune mijloacele financiare la dispoziia noilor iniiative, de exemplu: pli de nceput sau mprumuturi intermediare. Exemplu de plan de aciune: Formarea persoanei care caut un loc de munc : Scop: Reconversiunea profesional la femei, cutarea de profesii tehnice n anumite domenii de activitate. Aciune: Crearea de cursuri de formare profesional tehnic n cooperare cu angajatorii i organizaiile sindicale ale ramurilor naionale, construcii, metal, mecanic, chimie, etc. Folosirea mijloacelor de formare naional n cadrul fiecrei federaii.

196

Exemplu de plan de aciune: Prevenirea: Scop: Modificarea ofertei de cursuri de formare n funcie de cererea pieei muncii. Aciune: Cercetarea cerinelor la o universitate pentru a studia interveniile dorite cu privire la oferta educaional din regiune. Zona de aciune 3: Obstrucionrile infrastructurii Exemplu de plan de aciune: Scop: Eliminarea grelei accesibiliti la industriile aflate la mare distan. Aciune: Realizarea unei cercetri i nceperea de experimente pentru a organiza transportul public ctre anumite zone industriale, unde lucrurile se afl n cea mai proast stare. Zona de aciune 4: Locuri pentru experien Exemplu de plan de aciune: Scop: Creterea opotunitii de a ocupa locurile de munc i oferirea de locuri de munc sociale. Aciune: Oferirea de locuri temporare pentru experiene, unde 75% din timp este petrecut pentru educaia practic orientarea. Zon de aciune 5: Ocuparea locurilor de munc Exemplu de plan de aciune Scop: Introducerea i integrarea i reintegrarea grupurilor de persoane care caut un loc de munc n structurile companiilor. Aciune: Crearea unui model de nire (protector) pentru muncitorii semi i necalificai, cu privire la exemplul lui PLATO, sub nirea (protecia) unor companii mari.

197

Anexa 8 Exerciiul 1. Descriei n maximum 10 rnduri scopurile i valorile de baz curente ale organizaiei dvs.: .................... .................... .................... .................... .................... .................... .................... .................... ....................

198

Anexa 8 Exerciiul 2. Ce elemente din trecut explic rezultatele actuale ale organizaiei dvs? Pozitive (+).................. .................... .................... .................... Negative (-) .................... .................... .................... .................... Care sunt oportunitile ratate? .....

199

Anexa 8 Exerciiul 3. SERVICIU/ MATRICEA GRUPULUI INT Grup int Serviciu

200

Anexa 8 Exerciiul 4. Analiza SWOT PUNCTE TARI (interna) PUNCTE SLABE (intern)

OPORTUNITI (extern)

AMENINRI (extern)

201

Anexa 8 Exerciiul 5. ANALIZA COMPETITORILOR

Organizaii Propria organizaie Servicii X X X X Competitor A Competitor B Competitor C

(X) greutate = factor de importan

202

Anexa 8 Exerciiul 6. DECLARAIA MISIUNII 1. Cum ar defini responsabilii organizaiei dvs misiunea? ................ ................ ................ ................ ................ ................ 2. Cum ai descrie dvs misiunea organizaiei dvs? ................ ................ ................ ................ ................ ..................

203

Anexa 8 Exerciiul 7 FACTORII CRITICI AI SUCCESULUI Organizaii Factori critici

X X X X Propria organizaie Competitor A Competitor B Competitor C Concluzie

Oamenii

Infrastructura tehnologic

Bani

Marketing

(X)

S = PUNCT TARE

W = PUNCT SLAB

204

Anexa 8 Exerciiul 8

SCOPURI CONCRETE - Din punct de vedere calitativ (conform misiunii) .................. .................. .................. .................. ................ ................ Din punct de vedere cantitativ ................ ................ ................

205

Anexa 8 Exerciiul 9 STABILIREA ZONELOR DE ACIUNE Scop Grup Competito int rA Zon de aciune (1) Competito rB Competitor C

(2)

(3)

(4)

(5)

206

Anexa 8 Exerciiul 10 CLARIFICARE CU PRIVIRE LA ZONELE DE ACIUNE

Zon de aciune (1) Plan de aciune Plan de aciune Plan de aciune Plan de aciune Plan de aciune Plan de aciune

(2)

(3)

(4)

(5)

207

Anexa 8 Exerciiul 11 STABILIREA PERIOADELOR DE TIMP ALE PLANURILOR DE ACIUNE - PROIECTELE Proiectul planului de aciune (1) Perioad scurt < 1 an Perioad medie 2 -3 ani Perioad lung > 3 ani

(2)

(3)

(4)

(5)

208

Anexa 8 Exerciiul 12 CLARIFICARE CU PRIVIRE LA PROIECTELE PLANURILOR DE ACIUNE

Zon de aciune Plan de aciune Proiect

Responsabilitate

Obligativitatea rezultatului

Grup int

Perioad

Buget

Continuare

Corectare

Obs

209

Anexa 9 Analiza SWOT Este un instrument des utilizat n procesele de planificare strategica. Analiza SWOT (Strenghts - Weaknesses Opportunities - Threats) se axeaza pe realitatea intern i extern, examinnd prile tari i slabe n cadrul mediului intern, precum i oportunitile i temerile legate de mediul extern. Puncte tari ( Strenghts) intern Care sunt avantajele dvs? Ce facei bine? Ce vd alii la dvs reprezentnd puncte tari? Care sunt resursele? Oportuniti (Opportunities) extern Ce putei mbunti? ca Ce anume greii? Ce anume evitai? ar trebui s Puncte slabe (Weaknesses) intern

Ameninri (Threats) extern

Cu ce obstacole v Unde v confruntai cu bunele confruntai? oportuniti? Ce face concurena? Care sunt tendinele interesante de care suntei Se schimb specificaiile contient? solicitate pentru organizaia dvs?

210

S + O = pot fi motive pentru o strategie ofensiv S + T = pot fi motive pentru o strategie defensiv W + O = pot fi motive pentru o mbuntire W + T = pot fi motive pentru retragere Pentru a v construi propria analiza SWOT, trebuie sa ncepei prin a v examina situaia curent. Care sunt parile dvs tari i cum putei maximiza rezultatele obinute pe baza lor, care sunt prile dvs slabe i cum putei minimiza riscul ca acestea sa v impiedice n activitatea dvs. nelegerea punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor pe care le avei. Tabloul SWOT v va ajuta s v concentrai activitile n zonele unde avei puncte tari i n locul unde se gsesc marile oportuniti.

211

Anexa 10 Analiza PEST ANALIZA POLITIC, ECONOMIC, SOCIAL, TEHNOLOGIC (PEST) MEDIU MACROECONOMIC. O companie i desfoar activitatea ntr-un mediu macroeconomic de fore i tendine ce dau form oportunitilor i pun compania sub ameninri. Aceste fore sunt elemente ce nu pot fi controlate, pe care compania trebuie s le monitorizeze i s fie capabil s rspund la ele. PEST este un cadru pentru analizarea mediului macro ntrun mod structurat. Ea ajut companiile s neleag impactul pe care l au forele i tendinele. Conceptul analizei PEST este acela de a privi factorii externi care influeneaz organizaia dvs. Sub fiecare categorie indentificai variabilele cheie i evaluai probabilitatea lor de schimbare i consecinele impactului acelei schimbri asupra organizaiei dvs. POLITIC Guvern Legislaie: legea sindicatelor, sntate i siguran, mediu, industria specific, grupurile politice de presiune, stabilitatea politic SOCIAL Activismul consumator Grupurile de presiune Rata de cretere a populaiei/categoriile de vrst Sperana de via/rata natalitii ECONOMIC Starea economiei/bunstrii naionale Starea sectorului industrial Declin/cretere Rata dobnzii/rata inflaiei omajul TEHNOLOGIC Schimbrile tehnologice Banii alocai de guvern pentru cercetare i dezvoltare Atenia acordat efortului tehnologic Protecia patentelor

212

Anexa 11 Actele normative contabile specifice activitii financiar-

Legea nr.1/1991, republicat n M.O. 199/14.08.1992 Art. 21, lit. a prevede: - cota de participare la constituirea fondului de omaj este de 5% aplicata asupra fondului de salariu lunar n valoare brut. Art. 21, lit. b prevede: - cota de 1% se reine din salariul de baz lunar de ncadrare brut. Legea nr. 32/1991, republicat n M.O. 140/29.06.1993 Legea privind impozitul pe salarii. Legea nr. 27 M.O. 127/1994 Legea privind impozitele i taxele locale (impozite pe cldiri, taxa asupra mijloacelor de transport). H.G. 506/1994 Norme metodologice privind calcularea impozitelor i taxelor locale. Legea nr. 2/1991 Legea privind cumulul de funcii. Precizri M.M. 94686/21.10.1991 si O.G. 22/1992 - fondul pentru sntate 2% asupra ctigului realizat de salariai. H.G. 647/1993 - M.O. 293/1993 H.G. 779/1994 M.O. 326/1994 H.G. 182/M.O. 60/1995 indexarea pe tr. II 1995. Diurna, cazare Strintate cu privire la

Hotrrea

H.G. 184/M.O. 60/1995 Salariul minim brut pe ar = Calculatorul pentru impozitul pe salarii
213

H.G.224/1993 - M.O.118/1993 Hotrrea privind atribuirea codului fiscal pentru pltitorii de impozite i taxe (ncepnd cu 1 iunie 1993). Legea nr. 22/1969 gestionarilor. privind garanii materiale ale

Legea nr. 54/1994 privind modificarea unor prevederi ale Legii nr. 22/1969 Legea nr. 82/1991 M.O. nr. 265/27.12.1991 LEGEA CONTABILITII

214

Anexa 12 Exerciiu: Compania Compania dvs este o companie internaional care produce i vinde bere. S-a dezvoltat rapid n ultimii 10 ani prin achiziionarea ctorva fabrici de bere strine, iar acum deine o mare parte din piaa de bere din ntreaga lume. Producia de bere a celor mai multe companii strine care au fost achiziionate, de regul, rmne peste hotare, ns compania nc produce marca sa original n ara sa de origine. Companiei i merge bine iar volumul de munc al angajailor care se ocup de producie a crescut n ultimii ani din cauza creterii semnificative a produciei, ns fora de munc nu a crescut direct proporionat. Situaie Conducerea companiei este de prere c trebuie s continue extinderea afacerii n urmtorii ani dac vrea s rmn competitiv. Astfel, compania a decis s fie cotat la burs n urmtorii 2 ani pentru a strnge capital suplimentar n vederea finanrii extinderii sale. De aceea, dorete o cretere a profitului n urmtorii 2 ani pentru a putea prezenta un profit mare potenialilor investitori care vor cumpra aciuni ale companiei n momentul n care aceasta va fi cotat la burs. Asta nsemn, conform conducerii, c vor trebui s reduc cheltuielile. Prin urmare, pentru a reduce cheltuielile, compania a anunat c vrea s concedieze 10% din personalul de producie i 5 % din funcionari.

215

Exerciiu Dvs va trebui s negociai cu conducerea msurile pe care aceasta le-a propus pentru reducerea cheltuielilor. Mesajul lor este clar: ei vor s fac acest lucru prin concedierea unei pri din fora de munc. Ca reprezentani sindicali trebuie s mergei s discutai cu conducerea i s ncercai s gsii cele mai bune soluii posibile n favoarea lucrtorilor. Avei la dispoziie situaia financiar a companiei din ultimii 2 ani i avei posibilitatea de a o analiza. Aceasta v poate da cteva argumente pe care leai putea folosi n discuiile dvs. Situaia financiar a companiei pe anii 2004 2005: Rezolvarea exerciiului: Analiza financiar a Mesotex NV 1. Analiza Bilanului

Active - Imobilizrile corporale au crescut cu 10,8%. Asta nseamn c au fost mai multe investiii dect deprecieri n 2005. - Imobilizrile financiare au crscut cu 416,8%. Ele totalizeaz 30,9% din totalul activelor i 49,2% din totalul activelor imobilizate!!! Urmrii cu atenie aceast evoluie! Pasive - Datoriile financiare pe termen lung au crescut cu 185,8%. - Datoriile pe termen scurt au crescut cu 28,4%, din care datoriile financiare au crescut cu 67,6%. Mai multe datorii financiare nseamn mai multe cheltuieli financiare (vezi contul de profit i pierderi).

216

2.

Analiza (Orizontal i Vertical) a contului de profit i pierdere

Rezultatele din exploatare Rezultatele din exploatare au sczut cu 37,4% n ciuda creterii cifrei de afaceri cu 13%. Aadar, Mesotex nu a reuit s transfere creterea cifrei de afaceri ntr-o cretere a rezultatelor din exploatare. Compania va trebui s ia msuri pentru a schimba aceast situaie. Cu siguran c vor trebui s fac asta n momentul n care vor dori s ias pe piaa bursier i s atrag poteniali investotori. ntrebarea este: Care sunt acele msuri ce trebuie luate de companie? Compania este de prere c trebuie s scad cheltuielile cu personalul prin diminuarea a 5% - 10% din personal. Dup parerea noastr este o propunere greit, pe care nu o putem accepta. Cheltuielile cu personalul reprezint doar 4,4% din costurile totale, care chiar a sczut cu 0,1% n comparaie cu anul 2004. Mai mult dect att, valoarea adugat per persoan a crscut (vezi proporia). Ceea ce nseamn c rata productivitii a nregistrat o cretere. Adevrata problem este cea privind costurile de achiziionare a materiilor prime, cele de servicii, bunuri i alte cheltuieli. Compania va trebui s gseasc o alt politic eficient n ceea ce privete achiziionarea de materii prime. De asemenea, trebuie s stabileasc o strategie pentru a face fa chetuielilor cu serviciile, bunurile, precum i alte cheltuieli. Acestea sunt adevratele probleme de care trebuie s se ocupe. Venituri din exploatare Cifra de afaceri a crescut cu 13%. Aceasta reprezint o evoluie pozitiv care trebuie s continue i n viitor. Cheltuieli de exploatare

217

Cheltuielile cu achiziionarea de materii prime au crescut cu 14,2% 67,4% din total !!! cerei o lista defalcat cu cheltuielile (dac este posibil din ani financiari diferii) Cheltuielile cu serviciile i alte bunuri au crescut cu 9,2% 15,1% din total cerei o lista defalcat (dac este posibil din ani financiari diferii) Costurile cu personalul au crescut cu 8,4% nc doar 4,4% din total cerei o lista defalcat (dac este posibil din ani financiari diferii) calculai evoluia salariilor muncitorilor, funcionarilor i directorilor. Alte cheltuieli au crescut cu 17,2% 10,5% din total cerei o lista defalcat (dac este posibil din ani financiari diferii). de 2005 100% 67,4% 15,1% 4,4% 2,6% 10,5% 2004 100% 66,4% 15,6% 4,5% 3,5% 10%

Structura cheltuielilor exploatare A. Materii prime B. Servicii i alte bunuri C. Salarii, etc. D-F. Deprecieri i provizioane G. Alte cheltuieli

Rezultatul financiar Rezultatul financiar s-a nrutit atunci n 2004 din cauza cheltuielilor financiare mari (+50,4%). Este o evoluie logic pentru c au existat mai multe datorii financiare n 2005 dect n 2004. Mai multe datorii (financiare) nseamn mai multe cheltuieli (financiare). Aceast situaie va continua i n 2006. Venituri extraordinare Acest an financiar a nregistrat doar un mic venit extraordinar. Rezultatul net

218

Rezultatul net a sczut cu 44,9% din cauza rezultatelor din exploatare. Anul 2006 trebuie s fie mai bun. 3. Rata

Lichiditii= 9.188.000/10.446.000 = 0,88 Solvabilitii= 7.950.000/24.663.000 = 32,2% Profitabilitii= 332.000/7.950.000 = 4,2% (in 2004: 602.000/6.862.000 = 8,8%) Cash-flow = 332.000 + 1.285.000 6.000 233.000 =1.378.000 (in 2004: 602.000 + 1.240.000 + 11.000 4.000 = 1.849.000) Valoarea adugat per angajat = 41.274.000 27.298.000 6.129.000/100 = 78.470 (in 2004: 37.281.000 23.911.000 5.614.000 / 99 = 78.343) 4. Semnale de alarm

- Creterea imobilizrilor financiare: compania investete bani n alte companii, bani care ar fi putut fi investii n propria companie - lichiditi insuficiente - Scderea rezultatelor din exploatare - Scderea profitabilitii 5. Oportuniti Creterea cifrei de afaceri Creterea valorii adugate per angajat Solvabilitate bun Cash-flow pozitiv

6. Concluzii

219

Dac compania dorete s intre pe piaa bursier, atunci va trebui s prezinte rezultate mai bune dect anul acesta pentru a putea atrage poteniali investitori. Compania trebuie s investeasc bani n activitile de exploatare n vederea obinerii unor mai mari venituri din exploatare i astfel un rezultat net mai mare. Compania va trebui s gseasc o alt politic eficient n ceea ce privete achiziionarea de materii prime. De asemenea, trebuie s stabileasc o strategie pentru a face fa chetuielilor cu serviciile, bunurile, precum i cu alte cheltuieli. Acestea sunt adevratele probleme de care trebuie s se ocupe. ntrebai-i care le este strategia. Vor fi profitabile investiiile n imobilizrile financiare? ntrebai-i dac se ateapt s primeasc venituri financiare n urma acestor investiii i care sunt realizrile financiare ale companiei n care au investit. n loc s concedieze angajai, ar trebui s angajeze mai muli lucrtori pentru a reduce volumul mare de munc. Comparai cu alte companii, din acelai sector, valoarea adugat per angajat. O remarc negativ: dac calculai costurile cu personalul ca procent a valorii adugate, vei observa c acest procent a crescut n 2004: 20,9% i n 2005: 22,6%). Asta nseamn c personalul cost mai mult, dar este i mai productiv. eful vostru va folosi aceasta ca argument. Voi putei folosi argumentul cum c n structura cheltuielilor, costurile cu personalul au nregistrat o scdere.

220

GLOSAR Bilan contabil = document contabil de sintez, ntocmit de firme pentru anumite perioade de timp, pe baza respectrii unor norme legale elaborate de organelle financiare. Se prezint sub forma unui tablou, care cuprinde dou pri: activul i pasivul, prin care se realizeaz dubla reprezentare a patrimoniului. Cash flow = flixurile n numerar al ncasrilor i plilor unei ntreprinderi. Cifra de afaceri = suma global a vnzrilor de bunuri i servicii, efectuate de un agent economic n cursul unei perioade date i msurate din preul lor de vnzare. Contul de profit i pierdere = evideniaz i explic, ntr-o form analitic, rezultatele prin prisma raporturilor de echilibru dintre cheltuieli i venituri. Lichiditate = capacitatea firmei de a face fa datoriilor exigibile (pe termen scurt, cu scaden apropiat). PEST = Analiz Politic, Economic, Tehnologic Mediul macroeconomic Social i

Rentabilitate = capacitatea unei firme de a obine profit, ca diferen pozitiv ntre ncasrile obinute din activitatea proprie (cifra de afaceri) i cheltuielile ocazionate de fabricaie, de comercializare i de tranzacia propriu-zic (costuri). Solvabilitate = Capacitatea ntreprinderii de a face fa pe termen lung tuturor datoriilor, indiferent de scaden, din resurse financiare proprii sau prin vnzarea activelor disponibile. SWOT (Strenghts - Weaknesses - Opportunities - Threats) = puncte tari puncte slabe oportuniti ameninri. Instrument des utilizat n procesele de planificare strategica. Se axeaz pe realitatea intern i
221

extern, examinnd punctele tari i slabe n cadrul mediului intern, precum i oportunitile i temerile legate de mediul extern.

222

Bibliografie Materialele prezentate de experii invitai la cele 4 seminarii desfurate n cadrului proiectului de cooperare ntre ABVV (FGTB) i CNSLR - Fria (2006 2007): Sprijin acordat sindicatelor n procesul de pre-aderare: Cum s se negocieze la nivel de ntreprindere pentru a defini i implementa reglementrile cu privire la dreptul la informare i consultare? Experi: Geert VAN AUTENBOER, Secretar General al ABVV, Regiunea Mechelen- Kempen Stan HENS, Secretar Regional al BBTK, Sindicatului Ramurii Salariailor al ABVV, regiunea Turnhout Dirk Baeyens, membru al Departamentului de Documentare al ACOD, Ramura Servicii Publice a ABVV Mil KOOYMAN, Secretar regiunea Scheldeland General regional al ABVV

Ingrid RODAER, Consilier, Departamentul de Relaii Industriale, ABVV Regiunea Scheldeland Andr LANGENUS, Secretar Federal al BBTK, Federaie sindical a salariailor a ABVV Lau DE VRIES, Fost Secretar General al ABVV Regiunea Mechelen- Kempen Patrick De La Bruyre, membru al Secretariatului general al ACOD VLIG, Federaia Sindical din ramura Servicii Publice a ABVV Ruxandra Rascanu, Psihologie i comunicare

223