TALENt

Vechi i nou n managementul talentelor

n dezvoltarea profesional a AnGAJAILOr, I A TALEnTELOr n MOD SPECIAL, nU MAI VOrBIM DOAr DESPrE mbuntIrEA COMPETEnELOr. E nEVOIE LA fel de mult de dezvoltare personal.

Se vorbete mult de managementul talentelor. Ce nseamn, cum identificm talentele n afara organizaiei, cum i atragem, cum i identificm n interior, cum i dezvoltm, cum i inem interesai i performani, cum, ntr-un final, i promovm i le dm oportunitatea de a crete alte talente la rndul lor. n cartea The War For Talent, autorii Michaels, Handfield-Jones i Axelrod ofer o abordare direct asupra evalurii performanei pentru a putea ntri organizaia cu cele mai bune talente. S ne ntrim baza de talente prin: investiia n juctorii de tip A (cei mai buni 10-20%), dezvoltarea juctorilor B (cei aflai ntre 60-70%), i acionnd

54

NR12 / nOIEMBrIE 2010

tALENt

decisiv asupra juctorilor C (cei 10-20% de jos). Nu e vorba de a judeca oamenii, mai spun autorii, este vorba de a face o fotografie asupra situaiei actuale i a evalua punctele tari ale acestor oameni. Dup aceast identificare, vine partea n care, dialogul cu fiecare din juctori ne permite s conducem nivelul su de performan ntr-o direcie unde putem s aliniem nevoile personale la cele ale organizaiei. Abordarea se refer la: 1. A avea grij i a plasa strategic cele mai bune talente (top 20); 2. A provoca talentele de nivel mediu ca acestea s creasc; 3. A decide asupra rolului pe care cei mai puini talentai l pot avea n organizaie. De aici ncepe construcia unora dintre procesele de resurse umane referitoare la managementul talentelor: managementul performanei, planul de carier, planul de succesiune i de leadership, mobilitate intern, managementul obiectivelor, raportarea, evaluarea, planificarea resurselor umane, re-analiza talentelor. Sun bine i frumos teoria. i, din fericire, pn acum ctva timp aceste teorii clasice susineau practica destul de bine. Am ntlnit oameni talentai care au avut rbdare i au urmat cu perseveren planul lor de carier timp 7-8 ani pentru a fi promovai. Oameni de vnzri care chiar nainte de a fi manageri zonali au nvat s fac strategie i mentoring, de exemplu. Am ntlnit i oameni care nu au putut urma un astfel de traseu, care dup 2 ani au plecat n alt organizaie pe dou trepte mai sus. i care, talentai fiind, au avut succes fr a avea neaprat un plan de carier. Ce face diferena? i, nu n ultimul rnd, ce (nc) mai funcioneaz n managementul talentelor? Eu definesc talentul ca fiind acea calitate adormit sau nedescoperit care ar putea fi accesat n viitor. Un indicator al capacitii de a nva, precum viteza cu care o persoan se adapteaz noilor provocri. De aceea, din punctul meu de vedere, talentul n faza de identificare se leag de performana actual, doar n msura n care partea nedescoperit a fost dezvoltat i a contribuit la modul n care un angajat i atinge obiectivele. Aadar, rmne provocarea: Cum descoperim

talentele? i ce facem cu ele? Pe la nceputul carierei mele n resurse umane am ntlnit o situaie pe care atunci nu mi-o puteam explica. R.S. era de 4 ani asistent de marketing, i i dorea s fie Manager de produs. R.S. era dornic s creasc n acest domeniu i investea singur n dezvoltarea ei n marketing, era pasionat i creativ. Doar pentru faptul c nu avea anumite studii de specialitate specifice industriei unde activa compania, procedurile centralizate de resurse umane nu i permiteau accesul la un plan de dezvoltare n acel sens. A plecat ntr-o companie mic pe post de manager marketing i a avut succes n acel rol. i astzi, dup ali civa ani, continu pe acelai drum. Am mai ntlnit oameni ca R.S. care nu au avut rbdare, nu s-au simit nelei i sprijinii, ghidai, i crora printre altele viziunea organizaiei nu le spunea mare lucru pentru c era o chestie abstract care de fapt prea s ignore nevoile propriilor angajai. Astfel de angajai sunt uneori dificili din punctul de vedere al acestor organizaii, nu pot fi standardizai n procese tipice, nu ateapt n ritmul

NR12 / nOIEMBrIE 2010

55

TALENt

organizaiei pentru c au propriul ritm, au valori i credine puternice, iar uneori au nevoie de spaiu pentru a-i manifesta aceast creativitate. mi doresc oameni ca R.S. n organizaie. Oameni care caut excelena fr s atepte ca organizaia s le contureze planuri de carier. Oameni pasionai de ceea ce fac, chiar dac la un moment dat, jobul pe care l au este sub potenialul lor. Oameni cu pasiune pentru

S presupunem c ne aflm printre norocoii care au talente n organizaie. CE FACEM CU ELE? LA PrIMA VEDErE PAr a fi o mare belea. Numai c de aceste talente depinde viitorul organizaiei, i pot deveni cei care trag dup ei schimbarea de atitudine i la restul colegilor lor. Dac sunt sprijinii.
via n general. Sunt cei care dau puin mai mult dect li se cere, care caut s fac bine n jur, chiar n afara jobului lor. Oameni care creeaz relaii excelente peste tot pe unde ajung, care fac altora ceea ce i doresc s li se ntmple lor. Aceti oameni talentai caut armonia, nu neaprat competiia, i dau dovad de curaj. Nu le e fric s greeasc. Au o curiozitate de nestvilit i transform orice experien ntr-o lecie din care nva ceva. S presupunem c ne aflm printre norocoii care au astfel de talente n organizaie. Ce facem cu ele? La prima vedere par a fi o mare belea. Numai c de aceste talente depinde viitorul organizaiei, i pot deveni cei care trag dup ei schimbarea de atitudine i la restul colegilor lor. Dac sunt sprijinii. Vorbim mult de criz n ultima vreme. De fapt, criza se afl n mintea noastr, este doar o alt normalitate a economiei, cu alte principii de funcionare. Aceast nou normalitate se caracterizeaz prin vitez, schimbri radicale i rapide, focus pe calitatea produselor i serviciilor mai mult ca nainte, clieni extrem de exigeni, lips de lichiditi. Aceast vitez din pia se reflect i asupra proceselor din interiorul organizaiilor. Nu ne mai putem permite s avem procese i proceduri greoaie i complexe, dei sistemul trebuie n continuare s fie coordonat. n dezvoltarea profesional a angajailor, i a talentelor n mod special, nu mai vorbim doar despre mbuntirea competenelor. E nevoie la fel de mult de dezvoltare personal, pentru c acum avem nevoie ca angajaii s manifeste adaptabilitate i flexibilitate interioar, s aib abilitatea de a depi obstacolele i a gsi resursele interioare, capacitatea de a merge mai departe, dei totul pare a fi mpotriv, s aibe curaj. Toate acestea nseamn lucrul profund pe nivele neurologice (n limbaj de programare neuro-lingvistic), adic: mediu (unde m aflu?), comportament (ce fac?), abiliti (cum fac?), sisteme de convingeri i valori (e important pentru mine cnd fac ceva), identitate (cine sunt cnd fac?), i, de ce nu, chiar nivel spiritual (care este sensul meu pentru care fac?). Dac pe nivelul de mediu, trainingul clasic funcioneaz nc cu succes, pe celelalte niveluri avem nevoie de alte instrumente. Din ce n ce mai mult funcioneaz coachingul. n special talentele au nevoie de aceast interaciune 1 la 1. Deja multe organizaii au programe de coaching orientat pe obiective, ns am constatat c nu este nici pe departe suficient. Din ce n ce mai mult ntlnesc oameni care manifest blocaje interioare pentru care nu-i pot atinge un anumit obiectiv comportamental,

sau care caut un ghid pentru a afla care este scopul lor n via n sensul misiunii personale. Ceea ce nseamn mult mai mult dect jobul din acest moment i din aceast organizaie. De asemenea, sunt talente care caut un nou loc de munc pentru c sistemul lor de convingeri i valori intr n conflict cu ceea ce pare a fi sistemul de valori al organizaiei, aa cum a ajuns acesta la ei. Nu mai caut neaprat un loc de munc pentru c nu se neleg cu eful (motivul principal de plecare pn nu de mult), ci pentru c, uneori, fcnd bine pentru alii primesc napoi altceva, nu mulumesc. Astzi talentele sunt att de diferite, nct un plan de carier clasic reprezint, poate, doar un nceput bun. Mai departe depinde de HR cum reuete s creeze un parteneriat cu managementul pentru a putea dezvolta, la nivel individual, talentele pe care organizaia le are. Programele de mentoring pot funciona pe partea de competene profesionale, dar fr coaching intern pentru talentele junioare i n dezvoltare i coaching extern pentru senior management, deja nu mai putem vorbi de dezvoltare. i, spre deosebire de acum ctva timp, nu mai putem separa life coaching-ul de executive coaching n programele organizaionale. De asemenea, este foarte posibil ca s fie nevoie i de ceea ce eu numesc spiritual coaching.

ANCa PETRESCU, Director Resurse Umane, Labormed Anca s-a alturat echipei Labormed n luna aprilie a anului 2008. Este absolvent de limbi strine i are un MA n Managementul resurselor umane. Ea are o experien de peste 8 ani n resurse umane, dobndit n cea mai mare parte n domeniul farmaceutic. Anul aceasta, Anca a ncheiat formarea n NLP Master Practitioner.

56

NR12 / nOIEMBrIE 2010