Suport Curs

MANAGEMENT STRATEGIC
Prof. univ. dr. Constantin Brtianu

Masterat online
Management i Comunicare n Afaceri

Bucureti, 2004-2005

Prof. univ. dr. Constantin Brtianu

MANAGEMENT
STRATEGIC

Curs
Bucureti, 2004

Constantin Brtianu

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Oglivy

Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 5895
www.comunicare.ro

Management Strategic

CUPRINS

1. Gndirea strategic 12 /
1.1. Modele de gndire /14 /
1.1.1. Paradoxul cunoaterii /14 /
1.1.2. Baza de cunotine /15 /
1.1.3. Reguli de inferen /19 /
1.1.4. Sistemul valoric de referin /20 /
1.2. Gndirea temporal /21 /
1.2.1. Gndirea static /21 /
1.2.2. Gndirea dinamic /23 /
1.2.3. Gndirea entropic /24 /
1.3. Gndirea funcional /27 /
1.3.1. Gndirea liniar /27 /
1.3.2. Gndirea neliniar /29 /
1.3.3. Gndirea determinist /31 /
1.3.4. Gndirea probabilist /33 /
1.4. Gndirea generativ /35 /
1.4.1. Gndirea inteligent /35 /
1.4.2. Gndirea creatoare /38 /
1.4.3. Gndirea strategic /39 /
1.5. Sumar /42 /

2. Managementul strategic /45 /
2.1. Definirea managementului strategic /47 /
2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic /47 /
2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor /50 /
2.1.3. Managementul strategic ca vector al competiiei /54 /
2.2. Procesul de management strategic /56 /
2.2.1. Structura de baz a procesului /56 /
2.2.2. Domenii de aplicabilitate /63 /
8

Constantin Brtianu

2.3. Politici i strategii /65 /
2.3.1. Politici manageriale /65 /
2.3.2. Strategii manageriale /67 /
2.3.3. Elemente specifice pentru administraia public /70 /
2.4. Sumar /72 /

3. Viziunea i misiunea /74/
3.1. Viziunea organizaiei /76 /
3.1.1. Definirea viziunii /76 /
3.1.2. Viziunea Universitii Westminster /78 /
3.2. Misiunea organizaiei /79 /
3.2.1. Definirea misiunii /79 /
3.2.2. Exemple de misiuni /80 /
3.3. Obiective strategice /82 /
3.3.1. Definirea obiectivelor strategice /82 /
3.3.2. Exemple de obiective strategice /84 /
3.4. Sumar /86 /

4. Analiza mediului intern /88 /
5.1.Analiza potenialului valoric /90 /
4.1.1. Resurse /90 /
4.1.2. Capabiliti /92 /
4.1.3. Competene fundamentale /93 /
4.2. Analiza lanului valoric /97 /
4.2.1. Activiti primare i activiti suport /97 /
4.2.2. Paradoxul lui Icar /98 /
5.3. Sumar /99/

5. Analiza mediului extern /101 /
5.1. Analiza mediului extern general /103 /
5.1.1. Structura mediului extern /103 /
5.1.2. Identificarea forelor semnificative /105 /
9


5.1.3. Metode de analiz /108/
5.2. Analiza mediului extern competiional /109 /
5.2.1. Modelul Porter /109 /
5.2.2. Grupuri strategice /113 /
5.3. Sumar /115 /

6. Elaborarea i implementarea strategiilor /117 /
6.1. Analiza SWOT /119 /
6.1.1. Descrierea metodei /119 /
6.1.2. Identificarea punctelor tari i slabe din mediul intern /120 /
6.1.3. Identificarea oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern
/121 /
6.2. Elaborarea strategiilor /122 /
6.3. Implementarea strategiilor /124 /
6.3.1. Identificarea rezistenelor /124 /
6.3.2. Proiectarea structurilor organizatorice /125 /
6.3.3. Proiectarea sistemelor de control /129 /
6.4. Sumar /132 /

7. Strategii de management /135 /
7.1. Strategii de performan /137 /
7.1.1. Strategia eficienei /137 /
7.1.2. Strategia calitii /139 /
7.1.3. Strategia inovrii /142 /
7.2. Strategii de afaceri /144 /
7.2.1. Strategia liderului de cost /144 /
7.2.2. Strategia diferenierii /146 /
7.2.3. Strategia focalizrii /147 /
7.2.4. Strategia investiiei /149 /
7.3. Strategii de compeie / 150 /
7.3.1. Strategii n industrii fragmentare / 150 /
7.3.2. Strategii n industrii embrionare / 152 /
10

Constantin Brtianu

7.3.3. Strategii n industrii mature / 154 /
7.3.4. Strategii n industrii aflate n declin / 157 /
7.4. Sumar / 159 /

8. Cultura organizaional / 163 /
8.1. Cultura organizaional / 165 /
8.1.1. Conceptul de cultur organizaional/ 165 /
8.1.2. Importana culturii organizaionale n management / 166 /
8.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale / 168 /
8.2.1. Concepia lui Hofstede / 168 /
8.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societii / 169 /
8.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii / 171 /
8.3. Cultura organizaional a universitilor / 175 /
8.3.1. Universitile ca sisteme valorice /175 /
8.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare / 176/
8.4. Sumar / 179 /

Bibliografie / 182 /

11

1

GNDIREA STRATEGIC

Constantin Brtianu

Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice necesitatea modelelor de gndire n procesul de cunoatere
S prezinte structura general a modelelor de gndire
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire temporale
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire funcionale
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire strategice


1.1. Modele de gndire

1.1.1. Paradoxul cunoaterii

Universul n care trim este infinit n complexitatea i n ntinderea lui.
Capacitatea noastr de a gndi i a cunoate ceea ce exist i ceea ce se ntmpl
n jurul nostru este ns finit, att din punct de vedere biologic ct i din punct de
vedere psihologic. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a
reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine.
n acest context, procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor
informaionale existente n jurul nostru cu elemente cognitive structurate n modele
de gndire (Brtianu 2000/d). Metaforic, A. Pleu a surprins acest paradox ntr-o
formulare mult mai elegant: Dar gndim intermitent i n alt sens: gndim cu un
aparat finit infinitatea fiecrui gnd (Pleu 2003, p.82).
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini
diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor
modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii
colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele
sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-
o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului
va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i
a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii
Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din
America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele
atitudinale s conduc la gafe comportamentale.
Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am
avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta,
14

Constantin Brtianu

Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele
de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu
modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea
mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la
mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am
oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan
cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa
cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se
srute mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s
nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo.
Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel
gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei
cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n
raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia
inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se
caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea,
nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol
important n pregtirea managerilor i marketerilor.

1.1.2. Baza de cunotine

Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de
aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate
mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de
aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine,
un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se
formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor
i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de
cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai
mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care
cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu
15


att competena lingvistic este mai bun.

Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se
folosesc de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul
cunotinelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre
ele este ns relativ i de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte (
Brtianu 2003/b).
Semnele sunt reprezentri grafice unitare, care au fost inventate de oameni
pentru a putea comunica. De exemplu, literele alfabetului, cifrele sau simbolurile
matematice constituie semne pe care le folosim n mod frevent n viaa de fiecare zi.
Luate separat, aceste semne nu ne spun ns nimic. Ele capt sens numai atunci
cnd sunt agregate mpreun i imersate ntr-un context semantic.
Datele sunt agregri de semne care reprezint diferite caracteristici ale unor
evenimente sau procese. Datele sunt deci semne procesate. De exemplu, 2 i 0 sunt
dou semne fr nici o semnificaie. Dac le agregm sub forma 20 i le imersm
ntr-un context semantic, atunci am obinut date despre evenimentul al crui context
semantic l-am considerat. De exemplu, putem considera un tabel cu evoluia
temperaturii dintr-un ora, ntr-o anumit lun a anului. n acest context, 20 va
reprezenta valoarea temperaturii dintr-o anumit zi. Toate valorile nscrise n tabelul
respectiv constituie date. Ele, n sine, nu sunt purttoare de semnificaie ci
mprumut semnificaia contextului considerat. De exemplu, ntr-un tabel cu vrsta
unor grupuri de tineri, 20 va nsemna vrsta unei persoane, iar toate valorile din
tabelul considerat vor constitui datele caracteristice pentru evaluarea vrstei
grupurilor respective de tineri.
Informaiile sunt date purttoare de semnificaii. De exemplu, 20
o
C reprezint
o informaie referitoare la temperatura dintr-o anumit zi i un anumit loc, iar 20 ani
reprezint vrsta unei anumite persoane. Deci datele au fost imersate ntr-un anumit
context semantic i au devenit prin aceasta informaii. Cu alte cuvinte, informaiile
sunt date procesate. De altfel, a informa nseamn a in-forma, respectiv a pune n
form, a structura o anumit semnificaie prin procesarea datelor, care sunt semne
agregate. Se poate spune c informaiile sunt date care produc diferene semantice,
care constituie mesaje. Eficiena transmiterii mesajului informaional depinde de
16

Constantin Brtianu

suportul fizic prin care acesta se transmite, iar eficiena semantic depinde de
cantitatea de entropie informaional pe care o primete un receptor. De fapt,
informaiile transmise obin calitatea de mesaj numai dac ele spun ceva nou
receptorului. S presupunem de exemplu, c ne aflm ntr-o ncpere fr ferestre i
deci nu putem vedea ce se ntmpl afar. Intr un coleg i ne spune c afar a
nceput s plou. Aceasta este o informaie, deoarece reprezint o noutate n raport
cu ceea ce tiam noi nainte de venirea colegului. Dac intr un al doilea coleg i ne
spune c afar plou, informaia respectiv este nul pentru noi deoarece nu a
schimbat cu nimic starea noastr entropic.
Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor
care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i
social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic,
economic, tiinific i tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate
realiza pe diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la
cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele reprezint o
combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre
experiena direct de via i de cunoatere i respectiv, experiena mediat n
procesul nvrii (Wilson 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna lui s-
a fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor
fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se
fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre
termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii
obiectelor fierbini i se va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate
nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc
explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere
existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n
subcontientul nostru, Polanyi a a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera
cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate
mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc
uor s spui exact ce nseamn (Polanyi 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii
de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au un rol foarte
17


important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.
Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o
analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are
o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului
gravitaional. Pe msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui
potenial crete. Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei
lui poteniale se transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o
energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O putem
ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare. Dei
spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al
obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial
intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor.
Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-
am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai
eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul
propriu al cunoaterii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem
comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la
alta, deoarece i experiena individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea
fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n funcie de vrst i o serie
de parametri educaionali i culturali proprii i sociali (Brtianu 2003/b).
Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane
cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s
descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n
imaginea pe care o putem recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la
diagnostic integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire
universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical
din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma analizelor
medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i categoric ntre zona
cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.
Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare
dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n
experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea
18

Constantin Brtianu

comportamentului nostru, iar la nivelul organizaional n formarea culturii
organizaionale. De aceea managementul cunotinelor trebuie s fie contient de
existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de capacitatea organizaional de
valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de conversie a
cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n
domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o
organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor
membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a
nonexprimabilului.

1.1.3. Reguli de inferen

Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n
concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul
de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor.
Regula de inferen folosit n acest caz este comparaia. Dac soldaii se aaz n
linie dreapt, dup nlimi care descresc de la stnga la dreapta, atunci se face
comparaia: A <> B. Dac A > B, atunci B se aeaz la dreapta lui A, cum priveti
spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen, pn ce
toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai
mare i puterea operaional a acestor reguli (Reed 1982). Chiar dac baza de
cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va
conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o
persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are
cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba
strin respectiv este mediocru.
Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea
i puterea funciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de
inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult
19


mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult
mai puternic dect cea de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai
bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt.

1.1.4. Sistemul valoric de referin

Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale,
religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca
fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai
reguli de inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o
persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce
ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i
religioase existente deja n sistemul de referin.
Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric
de referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea
performanei sau a nonperformanei (Abrudan 1999; Beatty 1998). Valori
fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea
au contribuit n mod decisiv la performanele manageriale i econnomice ale Japoniei
dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune
i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru refenial conine
mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a
ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de
management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat.
Antimanagementul nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar
reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat prin antivalori cum sunt: nemunca,
necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este
managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus
performanei i avantajului strategic (Bratianu 2003/c).
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i
procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul
reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire
este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de
20

Constantin Brtianu

adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor
i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii
nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de
specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-
un anumit fel privim lumea prin ele.

1.2. Gndirea temporal

1.2.1. Gndirea static

Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim
doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele
reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma
acestor modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile
care se produc n jurul nostru sunt att de puine i de lente, nct ne obinuim cu
ele i le considerm normale. Viaa din micile orae de provincie are aceast
caracteristic a unei atmosfere panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa
cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale.
Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor
rezult nu numai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa
timpului. Este adevrat c anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i
schimb registrul culorilor, dar pn i aceste alternane proiectate la scara
existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubete muntele i se
duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii, modelul static de gndire
este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac
urcnd pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n locul lor am
gsi Acele Cleopatrei din munii Fgra?
Modelul static este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate
i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim.
Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenei umane.
21


Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil
excepia. Dei acrobaii ne-au demonstrat de nenumrate ori c se poate merge pe
srm, oamenii prefer s simt sub picioarele lor o suprafa solid i stabil. Ne
confer sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot
timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne
provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cunotine a modelelor statice este
relativ srac i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferen sunt puine i
sunt dominate de cerinele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu timpul.
Sistemul valoric de referin conine elemente care ne confer sentimente de
stabilitate i sigurana zilei de mine.
Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat
neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru
stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa
real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate
ale schimbrii. ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic, D.
Drghicescu arat: O a doua trstur mai puin pronunat i caracteristic a
istoriei noastre i care se rsfrnge foarte simitor n natura sufletului nostru etnic
este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de
energie ofensiv (Drghicescu 1996, p.344).
Orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte
important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o
variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de
gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege
niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori
stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o
for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri. Profund
cunosctor al spiritualitii romneti, L.Blaga nota n acest sens:Romnul nu va
ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configuraia pmntuluiUliele
unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros
ocolesc stncile, n loc de a le tia (Blaga 1990, p.255).
Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament
pasiv caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale
22

Constantin Brtianu

puternice la orice ncercare de schimbare (Brtianu i Atanasiu 2000). Se formeaz o
mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde.
Dac totui se produc astfel de schimbri, modelul genereaz ocuri de adaptare,
care pun n dificultate comportamentul persoanei n cauz. Folosind o metafor,
modelul static de gndire este un model de gelatin. Limbajul de lemn i gndirea
de gelatin sunt moteniri ale trecutului i se fac nc prezente n comportamentul
nostru datorit ineriei foarte mari a mentalitii.
Nu putem ncheia argumentaia noastr despre acest model de gelatin fr
a-l cita pe Farfuridi din celebra oper a lui I. L. Caragiale O scrisoare pierdut: Iat
dar opinia mea. Din dou una, dai-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu
se schimbe nimica; ori s nu se revizuiasc, primesc! Dar atunci s se schimbe pe
ici, pe colo, i anume n punctele eseniale Din aceast dilem nu putem iei.

1.2.2. Gndirea dinamic

Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul, ca o mrime fundamental.
Timpul este liniar i unidirecional, aa cum suntem asigurai n orice moment de
ceasurile care ne impregneaz existena zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele dinamice
sunt modele de echilibru deoarece timpul este prezent ca o variabil de stare, care
nu are sens preferenial. De exemplu, deplasarea unui automobil se caracterizeaz
prin vitez, dar viteza nu ncorporeaz sensul de deplasare al automobilului,
respectiv sensul desfurrii n raport cu axa timpului.
Modelele dinamice de echilibru au la baz procese reversibile i legi de
conservare. Totodat, procesele se dezvolt liniar permind aplicarea principiului de
suprapunere a efectelor. Modelele dinamice de echilibru au fost construite i
introduse n educaia noastr colar cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv, a
termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestor modele a fost posibil nu numai
explicarea naturii n secolele trecute, dar i construirea unui univers tehnologic cu
care ne-am obinuit att de mult, nct am crede c este i el o component a naturii
nconjurtoare. Pentru a nelege esena unui model dinamic vom considera
deplasarea unui automobil de la Bucureti la Piteti. Schematic acest proces se
23


prezint n fig. 1.1. Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele etape:
Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o
ecuaie matematic.
Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti parametri pot fi
viteza i acceleraia.
Definirea forelor care genereaz micarea i evaluarea comportrii lor n
timp.
Generalizarea modelului.
Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea mobilului M se poate
face n ambele sensuri fr nici un fel de restricie, ceea ce permite ca micarea s
fie reversibil. Procesele reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui
echilibru intern i extern n timpul transformrii. Procesele reversibile sunt procese
ideale, dar ele au fost folosite n mecanica clasic i termodinamic pentru
simplitatea lor i pentru puterea lor analitic. Modelele dinamice se caracterizeaz
printr-o baz de cunotine mult mai bogat dect n cazul modelelor statice i prin
reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil. Sistemul valoric de
referin cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or este echivalent
cu o alt or, indiferent de coninutul valoric al orelor respective.
n management i marketing modelele dinamice permit schimbarea i se
bucur de un real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se pot identifica i analiza
parametrii schimbrii, precum i forele generalizate care produc aceast micare.
Pentru cei care lucreaz n managementul schimbrii, modelele dinamice pot
contribui la anticiparea i definirea strilor ideale ale transformrii, urmnd ca pentru
adecvarea rezultatelor la viaa real s se foloseasc i alte modele de gndire.

1.2.3. Gndirea entropic

Modelele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa
timpului. Schimbrile care se produc n viaa real sunt ireversibile, iar aceste modele
entropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea.
24

Constantin Brtianu

Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima dat n
termodinamic, iar ca msur a ireversibilitii a fost propus de ctre Clausius
entropia. n procesele reale, n timp ce energia unui sistem perfect izolat rmne
constant, entropia lui crete la orice transformare. Conceptul de entropie a fost
preluat i generalizat i n alte domenii, devenind astfel un indicator de evoluie.
Entropia introduce o sgeat a timpului, viitorul fiind sensul n care crete entropia.
S relum exemplul prezentat n fig. 1.1 i s considerm timpul n evoluia
lui dinspre trecut spre viitor (fig. 1.2). Dac ncorporm n modelul de gndire
sensul desfurrii n timp a procesului, deplasarea mobilului M de la Bucureti la
Piteti nu mai este echivalent cu deplasarea aceluiai mobil de la Piteti la
Bucureti. Un astfel de model de gndire se apropie foarte mult de viaa real, n
care sensul desfurrii proceselor dat de timp este determinant.
Modelele entropice sunt modele dinamice de non-echilibru, deoarece ntre
forele interne i cele externe entitii care este supus procesului de transformare
exist n

Bucureti Piteti
M
Spaiul
25

Timpul

Bucureti Piteti
Fig. 1.1 Modelul dinamic de echilibru

Bucureti Piteti
M
Spaiul

Timpul


Bucureti Piteti Bucureti

Fig. 1.2 Modelul entropic
permanen un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz nevoia de
schimbare pentru a ajunge la o stare de echilibru (Drucker 1999; Drucker 2000). Dar
strile de echilibru sunt stri ideale, care au sens numai n modelele noastre de
gndire, nu i n viaa real.
S considerm o companie oarecare, ntr-o perspectiv de timp de 4-5 ani. S
presupunem c la nceputul analizei noastre compania se afla ntr-o stare aproape
de echilibru. Evaluarea mediului extern companiei conduce la concluzia c n
perspectiva celor 4-5 ani, mediul de afaceri va nregistra modificri importante care
vor intensifica concurena. Pentru realizarea unei competitiviti strategice, compania
va trebui s adopte decizii care s conduc la reducerea dezechilibrului pe care
forele competiiei l vor produce i respectiv, la realizarea unei evoluii n timp
caracterizat printr-o cretere minim de entropie. Modelul de gndire folosit ntr-o
astfel de situaie trebuie s ncorporeze reguli de inferen bazate pe ecuaii
matematice complexe i pe o baz de cunotine foarte bogat att n caracterizarea
mediului intern companiei ct i a celui extern de afaceri.
Dezechilibrul existent ntre forele interne i cele externe organizaiei trebuie
s fie funcional, n sensul capacitii de a-l controla i nu disfuncional, n sensul
producerii unor ocuri cu consecine dramatice pentru companie, care pot provoca
falimentarea ei. Modelele entropice de gndire permit aproximarea foarte bun a
unor astfel de realiti i de aceea, ele trebuie bine nsuite de ctre manageri i
folosite cu eficien n managementul schimbrii.

26

Constantin Brtianu

1.3. Gndirea funcional

1.3.1. Gndirea liniar

Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de
aciune. Ele au ptruns att de mult n viaa noastr de fiecare zi, nct le
considerm ca fiind normale i de multe ori facem greeala s considerm c sunt
singurele modele de gndire de care beneficiem.
Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea tiinei i tehnologiei
pn la nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare.
Folosirea lor masiv a fcut ca gndirea liniar s devin aproape un standard,
toate celelalte modaliti de a gndi fiind considerate excepii. Educaia colar este
centrat aproape exclusiv pe gndirea liniar ncepnd cu primele clase, cnd se
nva conceptele de baz. Aritmetica este rezultatul unei gndiri liniare i prin
nvarea ei n mod instituionalizat se formeaz n bun parte acest mod de a gndi.
S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme: un muncitor
lucreaz la strung 5 piese ntr-o or; cte piese face muncitorul n 2 ore? Rspunsul
este simplu: 5x 2= 10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe
piese dect ntr-o singur or, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur
or .a.m.d. Este evident faptul c problema are un puternic caracter didactic, dar
rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce la ideea c, ntr-adevr, o or de
lucru la strung luni dimineaa este echivalent cu o or de lucru miercuri la prnz sau
cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu este adevrat. Dei orele
reprezint durate de timp echivalente, coninutul lor cu activiti le difereniaz din
27


punct de vedere calitativ. Gndirea liniar apare astfel ca o simplificare a unor
procese cognitive mult mai complexe.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv i sistemul de
msurare a mrimilor fizice, care face parte, parc, din existena noastr. Este
normal ca 2 kg de mere plus 3 kg de mere s fac 5 kg de mere. Suntem de acord
ca ntr-o sticl s putem turna ap sau vin i s considerm c avem aceeai
capacitate. Msurm lungimile cu metrul i suntem de acord c o sfoar cu lungimea
de 4 m care este mprit n mod egal la dou persoane conduce la un rezultat de 2
m de sfoar pentru fiecare. Banalitatea acestor exemple nu face dect s sublinieze
ct de mult ne domin gndirea liniar i ct de greu este s-i definim limitele de
acceptabilitate.
Gndirea liniar a creat un cmp de atracie att de puternic n jurul nostru,
nct cu greu vom reui s ne desprindem de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar
reprezint pentru noi toi un ctig extraordinar i nu ne propunem s o aruncm la
co. Mai avem nevoie de ea. Dar a sosit timpul s-i definim mai bine domeniul de
aplicabilitate i s fim contieni de faptul c liniaritatea nu constituie dect o
modalitate de aproximare a realitii i nu realitatea nsi.
Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare,
ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Dar, pentru ca
folosirea modulului liniar de gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere
a proceselor sociale i respectiv a sistemului democratic. Din nefericire pentru noi,
dup 1990, societatea a considerat un panaceu general i a introdus modul de
gndire i de aciune democratic n toate domeniile vieii sociale, chiar i acolo unde
istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la romni, acest lucru a fost
posibil tocmai ca o dovad a nenelegerii adevratelor funcii i atribuii ale
modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare s
se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un concept neliniar i,
deci nu poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot
democratic, care este de tip liniar. Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care
am supune votului democtratic de validare nsi legile lui Newton (Brtianu 2002/d).
Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este bogat, dar structurat
n elemente cognitive aditive. Regulile de inferen au la baz proprietile spaiilor
28

Constantin Brtianu

liniare i principiul suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii
liniare care permite construirea de soluii mai complicate prin suprapunerea unor
soluii mai simple. Cu alte cuvinte, orice problem poate fi descompus, conform
acestui principiu, ntr-o serie de probleme mai simple, care au soluii evidente sau
mai uor de obinut. Odat obinute, aceste soluii se suprapun astfel ca rezultatul
final s reprezinte suma soluiilor elementare. Sistemul valoric al gndirii liniare se
caracterizeaz prin ideea de echivalen a evenimentelor. Este, evident, o
simplificare, dar opereaz eficient n domenii n care viaa real se apropie foarte
mult de principiul suprapunerii efectelor.
Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai folosit model de
gndire n administraia public (Alexandru 1999; Alexandru 2000). Combinnd
gndirea liniar cu limbajul de lemn i birocraia s-au produs sisteme administrative
extrem de puternice, dar ineficiente. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale
managementului strategic n administraia public este de a schimba modelul de
gndire liniar cu un model de gndire neliniar, respectiv atitudinea plat i incolor
cu o atitudine valoric difereniat fa de oameni i problemele lor.

1.3.2. Gndirea neliniar

Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desfurarea difereniat a
proceselor, natura se prezint ca un continuum neliniar. Totodat, psihologia i
sociologia pun n eviden esena neliniar a omului i respectiv, a societii. ntr-un
astfel de mediu sau context nu se mai poate aplica principiul suprapunerii efectelor.
Modelul de gndire neliniar rmne o aproximare a realului, dar o aproximare mult
mai adecvat dect modelul de gndire liniar, deoarece eroarea de aproximare
cognitiv poate fi fcut foarte mic.
Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice. La fel i academiile
sau institutele de cercetare tiinific. n aceste medii intelectuale, gndirea liniar
este falimentar. De aceea, modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om
nu este egal cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de
creaie diferit. O or nu mai este egal cu o alt or din punct de vedere al muncii
29


de creaie. Gndirea neliniar nu se mai poate msura n ore de activitate, ci n
rezultate produse. Specialitii n creativitate au demonstrat cum variaz densitatea
de idei n timpul procesului de creaie i cum se dilat sau se contract din punct de
vedere psihologic n aceast activitate att de complex. A folosi condica de
prezen pentru munca de creaie este un paradox creat tocmai de o cultur
birocratic bazat pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar.
Din pcate, finanitii folosesc nc modele de gndire liniar pentru a evalua
o serie de activiti tipic neliniare i de a stabili grile de salarizare pentru cei implicai
n aceste activiti. O demonstraie n acest caz o constituie legislaia financiar i
legislaia muncii. Aceast abordare a condus n mod sistematic la descurajarea
valorilor s produc i la promovarea non-valorilor. Rezultatele le cunoatem foarte
bine: scderea drastic a produciei tiinifice i plecarea definitv din ar a multor
tineri inteligeni i valoroi.
Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a transformat ntr-o cultur a
mediocritii, care respinge prin centrifugare orice valoare. Singura alternativ
viabil la aceast stare de lucruri o constituie introducerea competiiei n toate
domeniile vieii sociale i nlocuirea modelelor liniare cu modele neliniare pentru
sistemele valorice. Administraia public este unul dintre domeniile cele mai
importante n care este necesar aceast schimbare (Brtianu 2002/c).
Dac realizarea modelelor de gndire neliniar este dificil, atunci
implementarea lor n organizaiile nonprofit i n administraia public este foarte
dificil, dac nu chiar imposibil uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se
face prin schimbarea integral a regulilor de inferen i respectiv a sistemului
valoric de referin. Baza de cunotine a modelului poate rmne aceeai ntr-o
prim etap i mbogi ulterior. Caracteristic pentru regulile de inferen ale
modelului neliniar este efectul de sinergie pe care l poate produce, respectiv
obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ suma componentelor
luate n consideraie. Este rezultatul principiului de amplificare a efectelor prin
corelarea lor. Acest principiu este foarte important n managementul strategic, n
special n etapa de implementare a strategiilor.
Elevii de liceu nva la fizic teoria scripeilor. Aplicnd aceast teorie la
scoaterea apei dintr-o fntn, ei tiu c exist o relaie direct, de proporionalitate
30

Constantin Brtianu

ntre fora cu care se trage lanul i greutatea apei din gleat. Pentru a realiza deci
un proces de scoatere a apei dintr-o fntn cu ajutorul unui scripete, gndirea
liniar este perfect. Dac se trece ns la scoaterea apei din aceeai fntn
folosindu-se o pomp acionat cu un motor electric, ntre apsarea butonului de
pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn nu mai exist o relaie de
proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de sistem de
alimentare cu ap, gndirea liniar devine inutilizabil. Ea trebuie nlocuit cu
gndirea neliniar bazat pe interaciunea cmpurilor i nu a unor mecanisme rigide.
Schimbnd planul forelor, n administraia public exist un mod
preponderent o gndire liniar dei majoritatea proceselor sunt neliniare.
Nenelegerea acestui fapt conduce n mod necesar la proasta organizare a
serviciilor pentru populaie i, respectiv, la o folosire ineficient a timpului. Totodat,
interminabilele iruri de ateptare la casele de plat a taxelor i impozitelor sau la
obinerea unor aprobri de la diferitele birouri din primrii demonstreaz
imposibilitatea rezolvrii eficiente a problemelor neliniare folosind modele de gndire
i de comportament liniare.

1.3.3. Gndirea determinist

Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele precedente
i au contribuit n mod esenial la progresul tiinelor i dezvoltarea tehnologic.
Aspiraia omului pentru stabilitate i sigurana zilei de mine a condus n mod
nemijlocit la dezvoltarea modelelor deterministe, care au la baz ideea c
fenomenele i procesele din natur i din universul tehnologic se produc pe baza
unor legi fundamentale deterministe. Aceasta nseamn c, n aceleai condiii de
mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel
(Brtianu 2000/d).
Pentru a ilustra cum acioneaz un model de gndire determinist s
considerm un experiment simplu, cu dou corpuri aflate la temperaturi diferite care
sunt puse n contact direct. Rezultatul este ntotdeauna acelai: cldura se transfer
de la corpul cu temperatura mai ridicat la corpul cu temperatura mai sczut.
31


Deoarece acest lucru este valabil n orice situaie i orice secol al istoriei umane,
modelul de gndire corespunztor a fost folosit n mod eficient la construcia caselor,
la confecionarea mbrcminii, la realizarea echipamentelor termice industriale,
precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folosite din ce n ce
mai mult.
Modelele deterministe se construiesc n coal, prin aproape ntreg curriculum
administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din
fizic i din chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a adevrurilor
unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire
deterministe.
De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S
ne gndim, de pild, la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa
cum se prezint n orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntr-adevr
un rezultat tipic pentru gndirea determinist. Nu numai orele de plecare a trenurilor
au importana lor, dar i conexiunile care se fac pentru diferite destinaii din ar i
din strintate. Totul este programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aici
decurge i puterea modelului de gndire determinist n reglementarea i
progamarea unor activiti sociale, n mod eficient i uor controlabile.
Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o
constituie circulaia rutier pe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de
circulaie i ordonarea traficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri
care sunt obligatorii pentru toi conductorii de automobile. Pentru a impune
respectarea acestor reglementri, legile prevd o serie de penalizri, a cror
aplicare este asigurat de agenii de circulaie. Circulaia rutier este un proces tipic
de management determinist aplicat unor evenimente aleatoare.
Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate
anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena
acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui
sentiment de securitate i siguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru cea de
mine. Ca i modelele liniare, modelele de gndire deterministe sunt foarte mult
folosite n administraia public. Ele confer organizaiei rigurozitate i disciplin a
muncii, iar cetenilor care beneficiaz de activitatea organizaiei le confer
32

Constantin Brtianu

certitudine i stabilitate. Afirmaia este valabil ns numai pentru rile cu grad
superior de civilizaie, n care administraia public i exercit cu responsabilitate
atribuiile.
Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma acestor modele
deterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz structuri funcionale care evolueaz
stabil i sigur. Modelele deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia
sistemelor i respectiv, pentru a crete gradul de control al funcionrii acestor
sisteme. Modelele deterministe nu trebuie ns folosite n mod exclusivist, mai ales n
acele domenii n care procesele au o natur aleatoare. Ele conduc n mod necesar la
birocraie i rutin, la ineficien i erodarea progresiv a motivaiei.

1.3.4. Gndirea probabilist

Poate c modelul aleator cel mai cunoscut este prognoza meteorologic. O
urmrim n fiecare sear la radio sau la televizor ca s tim ce ne ateapt a doua zi
i respectiv, cum s ne mbrcm. Dei s-a ntmplat de attea ori s purtm
umbrela cu noi degeaba, s ne mbrcm mai gros dect a fost nevoie sau s
constatm c frigul de afar a depit ateptrile noastre, continum s urmrim
aceste prognoze meteo.
Spre deosebire de modelele deterministe de gndire, modelele aleatoare au la
baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit
probabilitate. Cu ct valoarea probabilitii este mai mare, cu att ansele de a se
produce evenimentul respectiv sunt mai mari i noi avem o anumit garanie. De
exemplu, dac probabilitatea ca mine s plou este de 90%, suntem aproape siguri
c va ploua. Dac valoarea acestei probabiliti este de numai 5%, nici mcar nu ne
mai ostenim s lum umbrela cu noi.
Modelul de gndire probabilist sau aleatoare este un model general fa de
care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea
producerii unui eveniment este egal cu unitatea. n cazul modelului determinist
evenimentele se produc sau nu se produc, iar n cazul producerii lor exist o
certitudine bazat pe legi sau pe reglementri. n cazul gndirii aleatoare
33


evenimentele se produc sau nu se produc, dar regulile de inferen ale modelului nu
confer certitudine producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se pot condiiona
ntre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul unor combinaii de
probaliti elementare. S ne gndim, de exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o
anumit zon a rii. Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilor recoltai,
care depinde la rndul ei de attea alte condiionri.
Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de construit i mai ales, de
implementat, n raport cu modelele deterministe, dei natura i societatea uman
genereaz evenimente aleatoare i nu deterministe. Dificultatea provine i din
tendina noastr de a asocia probabilitilor conotaii subiective, respectiv de a
include n sistemul valoric de referin al modelului de gndire aleator proieciile
cmpului nostru motivaional. Folosirea modelelor de gndire aleatoare este extrem
de util n acele domenii de activitate n care se produc evenimente rare, dar cu
consecine importante asupra societii. n aceast categorie de evenimente rare
intr calamitile naturale, accidentele aviatice, accidentele din industria chimic i
accidentele nucleare.
Managementul modern are nevoie de modele de gndire aleatoare, pentru a
crete ansele de succes. Procesele de selecie a personalului, de motivare a lui
sau de echilibrare a puterii formale cu cea informal dintr-o organizaie nu sunt
procese deterministe, ci aleatoare. Rezultatele acestor procese nu sunt evenimente
certe. De asemenea, managementul calitii are la baz o serie de metode statistice
cu care opereaz i care fac modelele de gndire s fie aleatoare.
Managementul i marketingul strategic opereaz, practic, numai cu modele
aleatoare, deoarece crearea de strategii pe termen lung se face lund n
consideraie parametrii interni ai organizaiei, care au variaii diferite n timp i care nu
pot fi estimai cu certitudine. Tocmai n aceasta const secretul managementului
strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiate de condiiile reale ale vieii i
de evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelor evenimente n evoluia
lor dinamic. Totodat, modelele aleatoare iau n consideraie i posibilitatea apariiei
unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens, modelele
aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare, care au ca scop
generarea de noi soluii. Importana modelelor aleatoare pentru administraia public
34

Constantin Brtianu

este foarte mare ntruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz
sunt evenimente aleatoare.

1.4. Gndirea generativ

1.4.1. Gndirea inteligent

S-ar putea ca sintagma de gndire inteligent s par forat, deoarece
fiecare model de gndire nglobeaz o anumit inteligen. Gndirea nsi nu poate
exista fr inteligen, indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom
folosi aceast sintagm pentru a evidenia rolul jucat de inteligen n modul nostru
de gndire i aciune. Modelele inteligente pun accentul pe contribuia intensiv a
inteligenei n optimizarea resurselor de gndire i n folosirea eficient a bazei de
cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai performante.
Modelele inteligente genereaz soluii din mulimea soluiilor posibile i
existente. n interpretarea noastr, modelele inteligente nu creeaz soluii noi,
inexistente n spectrul soluiilor posibile, ci ofer cele mai bune soluii dintre cele
existente deja. Scopul acestui modul nu este s elaborm o teorie a inteligenei, ci s
folosim sintagma de gndire inteligent pentru a evidenia capacitatea unei
persoane de a formula cele mai bune soluii pentru o problem dat. Spunem c o
soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte
soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp.
Pentru a ilustra aceast caracteristic fundamental a gndirii inteligente s
reamintim una dintre ntmplrile de la Menlo Park, legat de viaa celebrului Edison.
Se lucra intens la gsirea unei forme geometrice ct mai funcionale a becului
electric, n sensul de a permite funcionarea lui n timp ct mai ndelungat. Aceasta
nsemna s se dimensioneze bulbul de sticl astfel nct cldura degajat de
filament s poat fi evacuat ct mai rapid spre exterior. mprit n probleme mai
35


simple, problema iniial a condus la nevoia de a evalua volumul de aer coninut de
bulbul de sticl, n condiiile n care se testau bulbi de sticl cu geometrii variate i
foarte complicate. Calculele matematice erau laborioase i durau prea mult pentru
ritmul n care se desfurau celelalte activiti.
Edison a renunat la aceste calcule i a oferit o soluie uluitor de simpl i
eficient. El a umplut bulbul de sticl cu ap, pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru
gradat n uniti de volum. Elementele cognitive elaborrii acestei soluii erau
cunoscute i disponibile pentru toi cei care lucrau n laborator. Metoda de msurare
cu cilindrul gradat era, de asemenea, cunoscut. A fost ns nevoie de o gndire
inteligent pentru a oferi o soluie net avantajoas fa de toate celelalte soluii
posibile pe care le gndeau colaboratorii lui Edison.
Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior,
gndirea inteligent funcioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c
baza de cunotine a modelului de gndire inteligent este dinamic i adaptativ.
Este dinamic n sensul c se poate modifica n timp nu numai prin mbogire, aa
cum se poate ntmpla i n alte cazuri prezentate anterior, dar se i poate
restructura n timp. Restructurarea cunotinelor se face pentru adaptarea modelului
de gndire prin integrarea experienei. n acest sens, unii specialiti consider
inteligena ca fiind capacitatea de utilizare a experienei proprii n adaptarea la
mprejurri noi, iar Piaget sublinia importana funciei de adaptare a inteligenei.
n timp ce pentru baza de cunotine este important adaptarea ei permanent
prin mbogire i restructurare, pentru regulile de inferen este important puterea
lor combinatoric. Aceasta este principala cale de generare a soluiilor posibile. Cu
ct crete numrul soluiilor posibile, cu att cresc ansele obinerii unor rspunsuri
dintre cele mai eficiente i mai bune din punct de vedere calitativ. De fapt, testele de
inteligen exploreaz ndeosebi aceast putere combinatoric. Dac pentru o
problem dat o persoan dotat cu o gndire inteligent medie ofer 2-3 soluii, o
persoan ntr-adevr inteligent poate oferi 20-30 de soluii posibile. n aceste
condiii, ansa gsirii celei mai bune soluii crete semnificativ. Subliniem nc o dat
faptul c toate aceste soluii au elemente cunoscute i nu implic invenii sau inovaii.
Revenind la experienele lui Edison i la soluia oferit de el pentru evaluarea
volumului de aer din bulbul de sticl al unui bec electric, el nu a creat nimic nou i nu
36

Constantin Brtianu

a inventat nici un aparat pentru msurare, ci a folosit o foarte cunoscut metod de
msurare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat.
n via sunt situaii limit, cnd soluia unei probleme trebuie dat practic
instantaneu, n secunde sau fraciuni de secunde. n acest context, cnd marea
majoritate a oamenilor rmn practic blocai de evenimentele produse, oamenii
inteligeni gsesc soluii. n situaii limit, de supravieuire, cnd timpul devine
restricia cea mai important, generarea de soluii este vital i nu eficiena lor.
Astfel de situaii apar frecvent n cazurile care pot duce la accidentele rutiere, la
accidentele de navigaie maritim i aerospaial, precum i n cazul incidentelor i
accidentelor din industrii cu potenial de risc ridicat. Instrucia i antrenamentul pot
contribui n acest context la simularea elementelor cognitive i atitudinale de
experien i la integrarea lor n baza de cunotine i respectiv, n mulimea regulilor
de inferen.
Intenia noastr de a contura gndirea inteligent n zona soluiilor cunoscute
este pur metodic. n realitate, inteligena integreaz i elemente de creativitate,
dup cum i creativitatea integreaz elemente de inteligen. Uneori, este chiar
foarte greu s distingi ntre valorificarea inteligent a experienei i contribuia
creativitii n generarea soluiilor. Aceast zon de interferen a fost numit de
specialiti gndirea lateral. Principala caracteristic a acestui model de gndire
este de a genera ct mai multe soluii posibile, pentru a crete baza de selecie a
celor mai bune.
Revenind la gndirea inteligent, trebuie s subliniem c rolul ei este nu
numai de a genera soluii eficiente, dar i de a avea modele de comportament
inteligente care s contribuie la implementarea soluiilor. Dac am rmne doar la
enunarea unei soluii nu am realizat nimic. Succesul gndirii inteligente este asigurat
tocmai de implementarea soluiei i crearea condiiilor necesare pentru obinerea
obiectivelor propuse. Din acest punct de vedere, gndirea inteligent este mai
puternic dect gndirea creatoare, la care accentul se pune pe elementele de
inovare i de invenie. Gndirea inteligent este prin excelen o gndire dinamic,
cu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru manageri i management,
dezvoltarea unei gndiri inteligente este esenial att n elaborarea strategiilor, ct
i n implementarea lor, asigurnd eficien n procesul de management al
37


schimbrii.

1.4.2. Gndirea creatoare

Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele de gndire prin
accentul pe care l pune pe elementele de noutate ale soluiilor. Ea este
complementar gndirii inteligente, dei exist o zon de interferen greu de definit,
dar uor de acceptat.
Soluiile generate de gndirea creatoare exploreaz necunoscutul,
propunnd abordri originale, cu un coninut variabil de noutate care le proiecteaz
n gndirea convenional n spectrul inovaiei i al inveniei. Creatorii au aceast
putere intelectual i artistic de a cuta soluii acolo unde oamenii de rnd nu tiu
sau nu cuteaz s caute. Creatorii au aceast putere de a iei din procedurile
prestabilite i din gndirea standardizat.
Modelele creatoare pot genera i soluii neadecvate sau nenecesare, dar
acesta este un risc infinit de mic n comparaie cu avantajele pe care le ncorporeaz
soluiile noi, care nu au fost gndite de alii. De altfel, putem afirma fr a grei prea
mult c ntregul progres al omenirii nu ar fi fost posibil fr existena i folosirea
modelelor creatoare de gndire. Universul tehnologic n care trim i fr de care
viaa noastr ar fi practic lipsit de sens este un produs al cutezanei creatoare a
omenirii, al performanei acestor modele de gndire creatoare.
Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar.
Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia. De
fapt, inspiraia poate fi considerat o component fundamental a creativitii,
deoarece fr inspiraie nu pot fi concepute soluiile originale. Ea poate fi considerat
un fel de mas critic a procesului de inovare, care s produc i s asigure reacia
n lan a soluiei. Edison spunea deseori c n munca de creaie 99% este transpiraie
i numai 1% este inspiraie. A uitat ns s sublinieze faptul c fr acest 1% de
inspiraie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpiraia n sine este
necesar, dar nu i suficient.
Managementul modern i n mod deosebit managementul strategic nu poate fi
conceput fr participarea direct a modelelor inteligente i a celor creatoare, care
38

Constantin Brtianu

se completeaz reciproc ntr-un mod fericit. n management, modelul creator
particip nu numai la elaborarea soluiei dar i la implementarea ei. Aceasta
nseamn o analiz atent a obstacolelor posibile n calea implementrii soluiei i
nlturarea lor. O soluie posibil, care din variate motive nu poate fi implementat nu
are valoare pragmatic.
Managementul strategic folosete foarte mult modelele creatoare pentru a
obine strategii care s conduc la realizarea avantajelor competitive n mediul
concurenial al afacerilor. i cum acest mediu are o dinamic foarte puternic,
modelele creatoare sunt singurele care pot genera pentru noile condiii i poziii ale
competitorilor soluii viabile care s asigure nu numai supravieuirea, dar i
succesul organizaiei. Aparent, administraia public reprezint un domeniu de
implementare a mecanismelor i deciziilor legislative, fapt ce creeaz o cultur
instituional bazat ndeosebi pe modele de gndire statice, liniare i deterministe.
ntr-un astfel de mediu intelectual i instituional, modelele de gndire creatoare sunt
de obicei respinse. Soluiile originale sunt privite cu suspiciune, iar cei care
ncearc s schimbe ceva prin promovarea elementelor de noutate sunt marginalizai
sau chiar penalizai.
i totui, administraia public este mai mult dect o munc de rutin i o
structur static n timp, fapt ce impune abordri moderne oferite de managementul
strategic. n acest context, modelele de gndire creatoare sunt necesare i
contribuie n mod direct la generarea unor soluii eficiente prin originalitatea lor, care
permit organizaiilor non-profit i administraiei publice s se adapteze continuu la
cerinele unui mediu extern dinamic i pretenios.

1.4.3. Gndirea strategic

Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu
gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de gndire
dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i
creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii diferite, dar rezultatul
final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect sinergetic i deschiderea
39


spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz n timp, pe perioade de
timp de 3-5 ani sau chiar mai mari, de 5-10 ani.
Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi, marile companii sau
organizaii administrative i-au dezvoltat o cultur instituional proprie, menit s
contribuie la succesul acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe
logic, raionalitate i conformitate. Astfel, se asigur succesul organizaiei
msurat n termeni de eficien economic i de stabilitate instituional. Dar este un
succes proiectat pe termen scurt. Pe termen mediu i lung, mediul extern organizaiei
n cauz se schimb foarte mult i atunci apar probleme de adaptare dinamic i
de elaborare care s asigure avantaje competitive. Pentru a face fa acestor cerine,
modelul de gndire folosit trebuie s conin o puternic component creatoare.
Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i
liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu
declanarea creativitii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau
inventatori au stpnit n mod eficient metodele raionale de analiz, dar au generat
soluii creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i intangibile.
Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o gndire creatoare care poate
genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n viitorul dinamic
(Brtianu 2002; Drucker 2000).
Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate
de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i
a obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare.
Prin aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin
transformarea elementelor de slbiciune i ineficien n puncte forte i prin
transformarea unor ameninri venite dinspre mediul exterior n oportuniti.
Istoric vorbind, gndirea strategic s-a dezvoltat i remarcat pe cmpul de
lupt al marilor btlii armate. Conceptul de strategie a fost pentru mult vreme
aproape sinonim cu strategia militar, iar despre marii strategi ai lumii nvam din
crile de istorie. Astzi, gndirea strategic a depit graniele artei militare i a
ptruns puternic n business, n elaborarea programelor guvernamentale, precum i
n viaa organizaiilor non-profit i a administraiei publice. Practic, gndirea
strategic a ptruns n toate domeniile vieii economice, politice i sociale, att la
40

Constantin Brtianu

nivel macro ct i micro. De aici decurge i importana cunoaterii modelului de
gndire strategic.
Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin schimbarea sistemului
de referin al evenimentelor i proceselor. n spaiu, fenomenul de globalizare a
activitilor economice, politice i sociale conduce la acceptarea unui sistem de
referin care s includ, efectiv, toate rile de pe mapamond. n timp, gndirea
strategic nu mai opereaz cu trecutul i prezentul, ci cu viitorul. Perspectiva spre
viitor se dimensioneaz corespunztor strategiilor construite. De obicei, proiecia se
face pe o perioad de 3-5 ani sau 5-10 ani, n funcie de obiectivele strategice
propuse i de anvergura organizaiei la care ne referim. Pentru o ntreprindere mic
sau pentru administraia unei coli ne putem gndi la o perioad de 3-5 ani, n timp
ce pentru o mare companie transnaional sau primria unui mare ora vom lua o
proiecie de 5-10 ani.
Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade exclusive, ci pe un
continuum, astfel ca s se permit adaptarea permanent a acestora la noile cerine
i posibiliti. S considerm, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem
informatic, performant ntr-o universitate, pe baza unui grant cu Banca Modial sau a
unui program Phare. Proiecia n timp este de 4 ani. Pentru organizarea licitaiei se
elaboreaz un caiet de sarcini n care se prevd principalele clase de echipamente i
caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz o gndire strategic n elaborarea
acestui program exist riscul ca n al 4-lea an de derulare a programului s se
foloseasc soluii i echipamente deja nvechite moral. Gndirea strategic ofer
deci soluii flexibile i adaptabile n timp.

41


1.5. Sumar

Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul crora putem
nelege i explica fenomenele i procesele din universul n care trim.
Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de
cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin.
Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu,
reprezintnd bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n
concordan cu un sistem valoric de referin. Acesta este format dintr-un set
de valori pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea
deciziilor.
Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau cvasistatice.
Evenimentele modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele
care le descriu nu conin timpul.
Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desfoar n
timp, dar ntr-un timp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele
de echilibru.
Modelele entropice ncorporeaz sensul dezvoltrii n timp al proceselor i
fenomenelor. Ele sunt modele dinamice de non-echilibru i aproximeaz
foarte bine existena real.
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de
aciune. Ele au impregnat att de mult viaa noastr nct le considerm ca
fiind normale.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit foarte mult educaia colar i
studiul tiinelor exacte i ale naturii. La baza modelelor de gndire liniare a
stat principiul suprapunerii efectelor.
Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct
un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz.
42

Constantin Brtianu

Gndirea neliniar este superioar celei liniare i conduce la erori de
aproximare cognitive, care pot fi fcute foarte mici. Este gndirea specific
mediilor intelectuale i culturale i st la baza funcionrii sistemelor valorice.
Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente certe i cu legi
fundamentale deterministe. Pentru aceleai condiii iniiale i funcionale,
modelele de gndire deterministe ne asigur c se obin aceleai rezultate.
Educaia colar, rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din
chimie, existena pn nu demult a manualelor unice i a adevrurilor unice,
toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire
deterministe.
Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate care pot
fi anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai
existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la
crearea acelui sentiment de siguran pentru ziua de mine.
Spre deosebire de modelele deterministe, modelele de gndire aleatoare au la
baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit
posibilitate.
Modelul de gndire aleatoare este un model general, fa de care gndirea
determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea
producerii unui eveniment este egal cu unitatea.
Modelul de gndire aleatoare este fundamental pentru managementul
strategic, deoarece permite generarea de soluii i evaluarea anselor de
succes.
Modelele inteligente genereaz soluii din spectrul soluiilor posibile, care
exist deja ntr-un alt context sau un alt aranjament. Aceste modele ofer cele
mai bune soluii prin optimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim
a experienei acumulate.
O soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu
celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp.
Gndirea inteligent are la baz modelele de gndire dinamice, neliniare i
aleatoare.
Gndirea creatoare genereaz soluii noi care exploreaz necunoscutul,
43


propunnd abordri originale cu un coninut variabil de noutate.
Gndirea creatoare implic inteligen, dup cum i gndirea inteligent nu
poate fi conceput fr o component creatoare.
Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar.
Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este
inspiraia.
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu
gndirea creatoare, cu proiectarea soluiilor pentru un viitor imediat de 3-5 ani
sau chiar mai ndeprtat, de 5-10 ani.
Gndirea strategic este complex, integrnd n proporii diferite modelele de
gndire dinamice, neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o
larg deschidere spre creativitate.

44

2

MANAGEMENTUL STRATEGIC


Obiective


S explice ce este managementul strategic
S explice care este diferena ntre managementul operaional
i managementul strategic
S prezinte structura de baz a procesului de management strategic
S prezinte cele mai semnificative definiii ale managementului strategic
S explice n ce constau politicile i strategiile dintr-o organizaie

Constantin Brtianu

2.1. Definirea managementului strategic

2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic

S ne imaginm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva ntre Europa i
America. Dac vremea este frumoas i vntul bate cu o intensitate aproape
constant, fr s i schimbe direcia, echipajul poate naviga fr probleme i fr
eforturi deosebite. O parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. n acest
context, putem afirma c exist un echilibru ntre forele care determin navigarea
corabiei i forele rezistente generate de valurile oceanului. Deoarece aceste fore
variaz lent n timp, ele pot fi considerate cvasistatice. De aceea putem spune
despre aceast corabie c se afl ntr-un echilibru static cu mediul ambiant.
Dac ncepe ns furtuna, cu schimbri brute ale intensitii i direciei de acionare
a vntului, cu valuri mari care se npustesc asupra corabiei, echipajul intr integral n
aciune, iar modalitatea de conducere a corabiei se schimb fundamental. Practic, se
declaneaz lupta cu ostilitatea mediului nconjurtor pentru supravieuire, cu efortul
de a se pstra direcia de navigaie spre destinaie. La declanarea noilor fore n
mediul nconjurtor care pun n pericol soarta corabiei s-au mobilizat forele existente
pe nav, pentru a realiza o stare de funcionalitate normal a navei. Generaliznd,
putem spune c echipajul de pe corabie i-a adaptat comportamentul la schimbrile
produse n mediul extern navei, astfel ca s se poat realiza un echilibru dinamic
ntre forele externe din mediul ambiant i cele interne de pe corabie. n acest caz,
forele de pe corabie sunt fore reactive deoarece ele au reacionat la forele externe
din mediul ambiant.
Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul mpreun cu
cpitanul corabiei s gndeasc dinamic, neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili
s foloseasc modele de gndire inteligente i creatoare pentru a gsi soluii la
situaia foarte complex i dinamic creat de furtun. Managementul operaional
47


care s-a dovedit suficient n condiii de normalitate atmosferic, devine inoperant n
condiii de furtun i de valuri foarte mari i haotice. Managementul operaional este
eficient atunci cnd contextul operaional este predictibil i uor controlabil. Un astfel
de management are la baz modele de gndire statice, deterministe i liniare. Un
cpitan lipsit de experiena necesar i de o pregtire adecvat va sfri n
naufragiu, n timp ce un cpitan capabil s gndeasc inteligent i creator va gsi
soluii s supravieuiasc furtunii i va asigura condiiile necesare ca nava s ajung
la destinaie. n acest ultim caz, managementul este de tip strategic i are la baz
modele de gndire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente i creatoare, integrate
ntr-un model de gndire strategic. Aceasta nseamn c managementul de pe
corabie nu se mai face pe baza unor tipare sau automatisme funcionale, ci pe baza
unor modele de gndire generative, capabile s genereze soluii i comportamente
noi.
S considerm un alt exemplu. n perioada anilor 1950-1960 viaa american
era dominat de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. n
1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn.
Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul
german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a produselor s se
dezvolte continuu pn la a domina categoric piaa bicicletelor din SUA. Pe la
sfritul anilor 1980, compania a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut
dramatic, de la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul deinut pe piaa
american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada
1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie,
Schwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992 (Brtianu 2002/a).
O analiz atent a acestei situaii, cnd o companie de renume i cu un
segment important al pieii de desfacere a bicicletelor d faliment, conduce la
constatarea c managementul de vrf al companiei a abordat un model static de
gndire, deoarece a ignorat schimbrile produse n mediul extern i dinamica acestor
schimbri. Ne referim la schimbrile economice, sociale, tiinifice i tehnologice care
au influenat puternic mediile de afaceri i competiia dintre firme. De obicei, aceste
schimbri sunt lente n timp fapt pentru care muli nici nu le iau n consideraie. Dar
integrate n timp, aceste fore de schimbare devin puternice, iar efectele lor cumulate
48

Constantin Brtianu

n timp conduc la distrugerea echilibrului funcional la interfaa dintre firm i mediul
ambiant.
Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat
necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea
dinamicii cerinelor clienilor i mai ales, nu a luat niciodat n serios competiia
existent pe piaa american. Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur
i simplu dinamica vieii, noile cerine ale consumatorilor i nu au ntreprins nici un
efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei obinuia s
spun cu mult emfaz: Noi nu avem concuren. Noi suntem Schwinn. i
aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi
materiale cu proprieti superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii
cu management inteligent i creator s produc pentru piaa american biciclete ntr-
o nou concepie, folosind materiale i tehnologii noi, cu caracteristici geometrice i
funcionale mult mai atrgtoare. Folosirea succesului la un moment dat pentru
conservarea managementului a fost fatal pentru firma Scwinn. De altfel, acest
fenomen este cunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Brtianu 2002/a).
Cele dou exemple de mai sus pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii,
dar cu aceleai evoluii i posibile consecine. Ceea ce este comun acestor situaii
este modelul de gndire, adoptat de managementul de vrf al organizaiei respective.
Modelele statice sau liniare pot oferi soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor
care rmne n timp neschimbat i deci, predictibil. Pentru condiii externe care nu
numai c evolueaz n timp, dar se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i prin
apariia unor elemente noi sau imprevizibile, singurul model de gndire eficient este
modelul strategic, care are la baz gndirea inteligent i respectiv, gndirea
creatoare. Gndirea inteligent este dinamic i asigur generarea celor mai bune
soluii, care integreaz i experiena anterioar a companiei. Gndirea creatoare ia n
consideraie elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt compania
n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative, cu un spectru larg de
contribuii originale.
Managementul strategic este procesul managerial care are la baz o gndire
strategic. Indiferent de natura, dimensiunea sau funcionalitatea unei organizaii,
indiferent de raportul dintre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de
49


dinamica forelor externe, managementul organizaiei nu fiineaz i nu funcioneaz
ca un management strategic dect dac are la baz un model de gndire strategic
(Dixit i Nalebuff 1991; Ohmae 1983; Brtianu 2002/a). Abordarea oricrui alt model
de gndire va genera atitudini i aciuni care nu au eficiena i performana gndirii
strategice. De asemenea, abordarea oricrui alt model de gndire nu asigur
proiecia n timp a dezvoltrii organizaionale. Falimentul companiei de biciclete
Schwinn este un exemplu convingtor de management bazat pe o gndire static,
liniar i determinist, incapabil s ofere soluii creatoare de adaptare a produciei
de biciclete la noile cerine ale consumatorilor. Este un management inerial bazat pe
stabilitate, controlabilitate i predictibilitate (Brtianu 2004).
Managementul strategic este procesul prin care se asigur un echilibru
dinamic ntre forele existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care
acioneaz asupra ei. Deoarece managementul operaional este centrat pe
rezolvarea problemelor curente, n condiii de staionaritate a forelor din mediul
extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic al organizaiei. Totodat, focalizarea
managementului operaional pe asigurarea condiiilor de obinere a profitului maxim
al firmei prin valorificarea oportunitilor imediate sau prin exorcitarea mediului intern
constituie o miopie cronic, cu consecine grave pe termen lung. Aceast situaie
devine i mai vulnerabil pentru firme atunci cnd n mediul extern se produc
transformri rapide i imprevizibile aa cum s-au produs n Romnia dup decembrie
1989.

2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor

Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe
modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care le
elaboreaz i le implementeaz managementul dintr-o firm sau dintr-o instituie
public. Noi am optat ntr-o prim perspectiv pentru varianta modelului de gndire
strategic, deoarece ea se apropie de esena procesului managerial i evideniaz
totodat performanele posibile ale managementului strategic, n raport cu
managementul bazat pe alte modele de gndire. n cele ce urmeaz vom schimba
50

Constantin Brtianu

perspectiva de abordare, optnd pentru proiecia n viitor pe care o face
managementul strategic (Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson 1999).
n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face
pornind de la conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre
cei zece magistrai supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena.
Semnificaia a fost apoi transferat conductorului militar (stratos = armat, egos =
conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la
capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta
de a conduce un rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca
fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei
naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor
de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de
strategie. Mintzberg grupeaz aceste definiii existente n cinci structuri semantice:
plan de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv. De
exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie definiia lui
Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un tot coerent
scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii (Mintzberg i Quinn
1996).
Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler:
Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putem
considera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor,
iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i
deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de
succes.
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini
managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se elaboreaz, se
implementeaz i se evalueaz strategii. Dar strategiile se construiesc pentru a
proiecta un viitor posibil i probabil, un viitor incert dar abordabil. Managementul
51


strategic se definete n acest context ca un proces proiectat pentru a se dezvolta n
viitor, pentru a construi i respectiv, pentru a controla acest viitor. Aa cum se
subliniaz i n literatura de specialitate, managementul strategic este procesul prin
care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei,
asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei
continue evaluri a strategiei.
Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o
organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a
lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor
obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide
asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica
aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Schimbrile pe care organizaia le genereaz att n mediul intern ct i n cel extern
pot fi graduale sau dramatice. Organizaia se poate dezvolta instituional printr-o
evoluie continu sau prin salturi revoluionare. De exemplu, dezvoltarea unei
organizaii prin creterea numrului de angajai i diversificarea spectrului de servicii
sau produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o cretere gradual.
Dezvoltarea aceleiai organizaii prin integrarea altor organizaii sau prin schimbarea
statutului de la naional la transnaional, presupune momente de discontinuitate, care
uneori pot fi, la scara organizaiei, considerate revoluionare (Thompson 1997).
Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c
managementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz
schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective
fundamentale. Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de
existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii
i performanei ntr-un mediu extern concurenial. Dimensiunea temporal este
intrinsec acestui proces, managementul strategic asigurnd o proiecie n viitor a
dezvoltrii organizaionale.
n literatura de specialitate se scrie tot mai mult despre schimbare i necesitatea
dezvoltrii unui management al schimbrii (Rusu 2003; Paton i McCalman 2000).
n viziunea lui C. Rusu: Managementul schimbrilor presupune prevederea,
coordonarea, organizarea i controlul desfurrii activitii de introducere a
52

Constantin Brtianu

schimbrii pn la funcionarea sistemului n noua sa stare (Rusu 2003, p.60).
Cunoatem ns din legile tiinei c pe ct de natural i necesar este schimbarea,
tot att de natural i necesar este rezistena la schimbare, care se manifest sub
forma ineriei. De ce atunci nu se vorbete i despre un management al ineriei, care
ar presupune prevederea, coordonarea, organizarea i controlul desfurrii
activitii de rezisten la schimbare? Dac managementul schimbrii reprezint
forele active dintr-un proces, atunci managementul ineriei reprezint forele reactive
din procesul respectiv. nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbrii
nu pot s se produc dect dac exist, n mod corespunztor, o nelegere a ineriei
i a eficienei managementului inerial ntr-un context dat.
La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe
ori mai eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i H.R. Patapievici,
voina poporului romn este voina ineriei (Patapievici 2002, p.63). Este sufficient s
analizm aceast perioad de tranziie, nceput n decembrie 1989, n care ne
zbatem fr sperana i viziunea unei schimbri reale, pentru a constata ct de
puternice au fost forele de inerie i ct de eficient a fost managementul inerial, n
special prin funcia lui de control. ntr-o perspectiv istoric mai larg, E. Cioran nota
cu durere: Doamne ! Ce vom fi fcut o mie de ani? Toat viaa nu este dect
procesul prin care am ajuns s ne dm seama c n-am fcut nimic (Cioran 2001,
p.32). Referindu-se la procesul inerial i la managementul asociat acestuia n mod
implicit, E. Cioran concludea:Va trebui s vedem care este specificul naional al
Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida mpreun
cu mndria ridicol care ne ataeaz de el (Cioran 2001, p.50). Din nefericire pentru
noi, specialitii n domeniul managementului nu i-au pus nc aceast problem,
fapt pentru care dei avem teorii despre schimbare, nc nu nelegem foarte bine
cum funcioneaz managementul inerial. De aceea managementul strategic trebuie
abordat n mod dinamic, ca echilibru ntre forele de inerie i forele de schimbare, n
procesul de implementare a strategiilor pentru a construi un viitor posibil pentru
companie.

53


2.1.3. Managementul strategic ca vector al competiiei

Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere o singur
organizaie, respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, n
lumea afacerilor se afl aproape ntotdeauna mai multe organizaii, ntr-o continu
competiie pentru resurse i piee de desfacere a produselor i serviciilor. Aceast
competiie influeneaz puternic managementul i comportamentul organizaional. S
considerm, de exemplu, o fabric de automobile. Succesul ei pe termen lung
depinde nu numai de realizarea unui echilibru dinamic ntre managementul ei i
mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar i de concurena pe care alte
companii de automobile o fac, n zona respectiv. Aceast concuren poate fi
controlat ntr-o anumit msur printr-o serie de politici protecioniste, dar ea nu
poate fi eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor economice,
competiia ntre fabricanii de automobile capt dimensiuni i intensiti noi, care
genereaz presiuni formidabile asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al
fiecrui fabricant de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast presiune
a competiiei i s ofere soluii care s in seama i de strategiile celorlali
competitori. ntr-un astfel de context, managementul operaional devine ineficient, el
neputnd genera soluii de competitivitate.
Fenomenul competiional este prezent i n zona organizaiilor non-profit, dei
la prima vedere aceast afirmaie pare hazardat (Brtianu 2002/b; McKinney i
Howard 1998). S considerm, de exemplu, o fundaie care i-a propus s strng
fonduri pentru a-i ajuta pe copiii supradotai s beneficieze de o educaie colar
deosebit i de burse pentru a studia n strintate. Dar aceasta nu este singura
fundaie care s strng fonduri. Mai sunt multe altele, cu scopuri declarate la fel de
nobile. i atunci, considernd aceste fonduri posibile ca fiind limitate, obinerea lor de
ctre o fundaie sau alta depinde foarte mult de strategia fundaiei i de
managementul ei. Att la noi n ar ct i n strintate sunt numeroase fundaiile
care i-au propus scopuri umanitare ludabile, dar care nu au reuit s fac nimic
datorit lipsei unei viziuni manageriale strategice i a realizrii unui avantaj
competitiv n raport cu celelalte fundaii aflate n competiie.
54

Constantin Brtianu

Indiferent de domeniul de activitate, ntr-o competiie putem identifica cel puin
o organizaie care se plaseaz ntr-un context avantajos. Spunem c organizaia
respectiv are un avantaj competitiv n raport cu celelalte organizaii. El se explic
prin faptul c organizaia respectiv a implementat o strategie creatoare de valoare,
pe care celelalte companii nu o pot duplica sau imita pentru a obine aceleai
beneficii. Importana avantajului competitiv crete cu att mai mult cu ct este mai
durabil n timp. Reacia celorlalte organizaii este de a imita strategia primei
organizaii i de a obine aceleai beneficii pentru investiia fcut. Dac prima
organizaie nu gndete strategic i nu investete n perfecionarea strategiei
creatoare de valoare implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv
obinut.
Elaborarea i implementarea unei strategii implic asumarea unui risc. Pentru
un investitor, riscul este dat de incertitudinea care exist asupra ctigurilor sau
pierderilor economice asociate unuei anumite investiii. Dac se consider mai multe
investiii posibile cu valori comparabile ale riscului investiional, veniturile obinute se
numesc venituri medii. Obinerea acestor venituri este la ndemna mai multor
organizaii sau investitori, fapt ce face s le considerm medii. Ele nu reprezint
medii aritmetice, ci valorile cele mai probabile pentru o anumit investiie i un anumit
nivel de risc acceptat.
Un competitor inteligent i creator poate elabora i implementa o strategie
care, la acelai nivel de risc cu celelalte strategii posibile, genereaz venituri
suplimentare. Ele se numesc venituri deasupra mediei i confer organizaiei care a
produs aceast strategie un avantaj competitiv, n raport cu celelalte organizaii aflate
n competiie. Proiectat n timp, acest avantaj competitiv confer organizaiei n cauz
o competitivitate strategic.
n acest context competiional, managementul strategic este procesul
managerial prin care o organizaie obine o competitivitate strategic. Aceast
definiie include definiiile precedente bazate pe gndirea strategic i respectiv, pe
elaborarea i implementarea strategiilor.

55


2.2. Procesul de management strategic

2.2.1. Structura de baz a procesului

Managementul strategic este un proces complex, care se proiecteaz i se
realizeaz innd cont de specificul firmei sau al organizaiei non-profit. Indiferent
ns de modul de realizare, procesul de management strategic are aceeai structur
de baz. n fig.2.1 se prezint componentele fundamentale ale acestui proces
(Brtianu 2002/a). Punctul iniial al procesului l constituie viziunea pe care fondatorii
o au despre organizaia pe care vor s o construiasc, pentru a satisface prin
valoarea creat cerinele consumatorilor.
Viziunea este o proiecie virtual n viitor, dar care trebuie s aib suficiente
anse de succes, deci trebuie s fie realist. Odat creat, organizaia i asum o
anumit misiune n raport cu viziunea fondatorilor i cu cerinele consumatorilor,
respectiv cu cerinele sociale n cazul instituiilor publice. Misiunea poate fi
considerat un fel de lege de sistem sau o lege existenial care s dea sens tuturor
activitilor care urmeaz s fie realizate de organizaia respectiv.
Viziunea i misiunea se consider, n general, pentru ntreaga existen a unei
organizaii. Materializarea lor pentru durate de timp de 4-5 ani de zile se face prin
definirea unor obiective strategice. Realizarea acestor obiective genereaz forele
motrice ale organizaiei i constituie motivaia pentru elaborarea, implementarea i
evaluarea strategiilor. nainte ns de a se trece la elaborarea strategiilor este
necesar o cunoatere ct mai realist a mediului de afaceri existent la un moment
dat, precum i a dinamicii lui n domeniile de interes pentru organizaie.
Analiza mediului extern ofer n acest sens o imagine a posibilitilor
maxime de afaceri pentru un anumit domeniu de activitate. Este evident faptul, c
mediul de afaceri romnesc nu are n acest moment anvergura mediului de afacri din
rile europene occidentale sau a celui din S.U.A. Cunoaterea potenialului lui sub
56

Constantin Brtianu

diverse forme este important pentru proiecia n viitor a dezvoltrii firmei. Un rol
important n acest demers de analiz a mediului extern revine marketingului.
Analiza mediului extern trebuie s fie completat cu o analiz a mediului
intern, care s conduc la nelegerea capacitii de dezvoltare n viitor a firmei.
Aceast analiz va cuprinde o radiografie a resurselor tangibile i intangibile, a
capabilitilor i a competenelor fundamentale ale firmei. La interfaa dintre mediul
intern i cel extern al firmei se va face o analiz SWOT.

Obiective strategice

Analiza
SWOT

Elaborarea strategiilor
Implementarea strategiilor
Evaluarea strategiilor
Adaptarea strategiilor

Analiza
Mediului
Extern

Analiza
Mediului
Intern

Viziune
Misiune

57

Fig. 2.1 Procesul de management strategic


Ea permite punerea n balan a punctelor forte i slabe ale firmei cu oportunitile i
ameninrile venite dinspre mediul extern.
ntr-o concepie integratoare, la interfaa funcional dintre mediul intern i
mediul extern al firmei se situeaz i marketingul modern, ca echilibru dinamic.
Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru
realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i
ofert. Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin
produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional
care poate pune n pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri
de viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic
dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele
pot coexista. Acestea sunt: concepia de producie, concepia de produs, concepia
de vnzare, concepia de marketing i concepia de marketing social (Kotler 2002).
Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing privind
realizarea echilibrului cerere-ofert. Ea are la baz premisa c pe o anumit pia vor
fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizeaz prin disponibilitate
i pre sczut. Pe baza acestei concepii au fost elaborate i implementate o serie de
strategii de eficien care conduc la scderea exponenial a costurilor unitare, atunci
cnd volumul de producie crete semnificativ. Sunt strategii care i-au dovedit
utilitatea n industriile cu producie de mas. Prima demonstraie de elaborare i
implementare a unei astfel de strategii a fcut-o Henry Ford cnd a realizat prima
band de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil.
Prin aceast invenie managerial i tehnologic el a reuit s creasc
aproape exponenial producia de automobile i s scad n acelai timp costurile
unitare. Deoarece piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv, echilibrul
cerere-ofert era controlat prin mecanismele de producie. Strategia economiei de
scar, se mai aplic i astzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de
saturaie al pieei. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea i implementarea
unor astfel de strategii se numr Texas Instruments din S.U.A. i Nissan din
Japonia. Firma Nissan i-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea
caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a computerelor i a roboilor,
58

Constantin Brtianu

productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la scderi semnificative ale
costurilor unitare.
Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i de
calitate ale produselor. Ideea de baz o constituie performana ofertei, care ar trebui
n mod intrinsec i singular s-i determine pe clieni s devin cumprtori. n
aceast concepie, echilibrul cerere-ofert este controlat de performana ofertei.
Pentru o pia nesaturat i sensibil la inovare i calitate, aceast concepie poate
da rezultate bune, dar lucrurile se schimb atunci cnd piaa devine saturat iar
concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o constituie ignorarea
cerinelor consumatorilor, mergndu-se pe ideea c proiectanii de produse cunosc
cel mai bine ce i cum trebuie s se produc. Uneori, produsele realizate implic un
grad ridicat de inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor. Punnd
accentul pe tehnologie i mai puin pe interfaa prietenoas de utilizare a acestor
produse poate conduce la reducerea interesului clienilor i, respectiv, la un
dezechilibru al raportului dintre cerere i ofert.
Concepia de produs poate s duc la fenomenul de miopie de marketing
(Kotler 2002, p. 24). De exemplu, administraia cilor ferate de la noi a crezut c
pasagerii au nevoie de trenuri i nu de mijloace de transport. S-a neglijat astfel din
start existena celorlalte mijloace de transport, respectiv, existena automobileleor,
autobuzelor sau a avioanelor. Proiectanii i fabricanii de rigle de calcul au crezut c
inginerii au nevoie de rigle de calcul i nu de instrumente de calcul ct mai
performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar. Exemplele pot
continua, dar ideea de baz este c de multe ori se confund nevoile i cerinele
primare cu funcionalitatea produselor.
Concepia de vnzare are la baz ipoteza c dinamica echilibrului cerere-
ofert poate fi stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de
promovare a produselor. Se recunoate faptul c clienii manifest o anumit inerie
sau rezisten n procesul de cumprare a produselor, fapt ce ar trebui s conduc la
o atitudine mai agresiv din partea ofertanilor. Aceast atitudine se poate manifesta
printr-o multitudine de aspecte, care s aib ca rezultat final convingerea clienilor de
a cumpra.

59


Concepia de vnzare se promoveaz cu agresivitate atunci cnd firmele au o
capacitate excedentar de producie sau cnd sunt n joc produse pentru care
nevoile primare sunt foarte reduse, cum ar fi poliele de asigurare sau enciclopediile.
Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode i la organizaiile non-
profit, care urmresc strngerea de fonduri pentru a-i putea realiza obiectivele
propuse. Din punct de vedere strategic, concepia de vnzare are la baz aceeai
politic de a controla o pia a productorilor i, respectiv, a produselor fr a da
prea mare importan cerinelor reale ale cumprtorilor. De aici eforturile care se fac
cu promovarea produselor folosind reclame n ziare, reviste, panouri uriae expuse
pe autostrzi i n marile orae, precum i n spoturile publicitare la televizor.
Totodat, s-au creat noi modaliti de vnzare prin folosirea tele-shopingului i a
internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate pentru promovarea noilor produse pot
fi uneori uriae. Paradigma marketingului rmne n esen aceeai, de se vinde
ceea ce se produce prin convingerea clienilor de a cumpra produse i servicii i nu
invers.
Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin faptul
c schimb sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert, punnd accentul pe
cerere. De fapt ntreaga paradigm a marketingului se schimb, deoarece se trece
de la o pia a productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor.
Aa cum sublinia i profesorul Levitt de la Harvard University Vnzarea se
concentreaz pe nevoile vnztorului, iar marketingul pe cele ale cumprtorului.
Preocuparea vnzrii este nevoia vnztorului de a-i transforma produsul n bani;
cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumprtorului cu ajutorul
produsului i al ntregului lan de activiti asociate crerii, furnizrii i consumului
acestuia(Kotler 2002, p.26).
Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale: piaa-int,
nevoile clientului, marketing integrat i obinerea de profituri prin satisfacerea
cerinelor clientului. Piaa nu este privit ca un concept teoretic i nici ca un front de
lupt infinit. Piaa constituie o int practic i esenial pentru orice firm i de aceea
segmentul de pia pe care urmeaz s evolueze firma se va alege cu mult atenie,
iar programele de marketing se vor pregti n concordan cu caracteristicile
acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaterea lor constituie deseori o
60

Constantin Brtianu

problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale, iar cele actuale
pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu s-i exprime clar i
coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de
cercetri de marketing (Gherasim i Gherasim 2003).
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot distinge
mai multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct unor cerine
exprimate se folosete un marketing reactiv. Este deci o reacie a firmei la nevoile
cunoscute ale clienilor. Atunci cnd nevoile clienilor nu se cunosc nc, dar se pot
intui, firma practic un marketing anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de
analiz i proiecie n viitor a nevoilor clienilor. Unele firme au demonstrat c pot
depi aceste bariere, inducnd sau genernd noi nevoi n clienii poteniali. n acest
caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat walkman-
ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin care au demonstrat potenialul
marketingului creativ i puterea acestuia de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme,
respectiv dac toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n perspectiva
cerinelor clienilor i dac coopereaz la realizarea lor cu departamentul de
marketing. Unii specialiti denumesc aceast sinergie marketing integrat. Totodat,
pentru a stimula munca la nivelul ntregii firme se impune o integrare i a celor laturi
funcionale ale marketingului care sunt denumite n literatura de specialitate:
marketingul intern i marketingul extern.
Marketingul intern const n angajarea, pregtirea i motivarea unui personal
competent i dispus s ofere servicii de calitate clienilor. Marketingul extern
reprezint activitatea de marketing orientat ctre oamenii din exteriorul companiei,
n sensul satisfacerii cerinelor lor. Metaforic, se spune uneori c firmele care cunosc
i aplic foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama firmei, punnd n
vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine dect o fac
celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea marketingului.
Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect
necesitatea de a lua n consideraie nu numai nevoile indivizilor ci i de a aciona n
sensul realizrii binelui social. Concepia de marketing social i ndeamn pe
marketeri s in cont de considerentele sociale i etice n practicile lor de marketing.
61


Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori
conflictuale: interesele firmei de obinere a unui anumit profit, interesele clienilor de a
obine ct mai mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele societii, n
ansamblul ei.
Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia caracteristicilor
acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De
exemplu, automobilul a atins n evoluia sa stadiile de satisfacere a intereselor de
firm i cele ale clienilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales
n marile centre urbane, a condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale
de reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint telefonul
mobil. Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de transport n comun, mai
ales la orele de vrf, este un adevrat stres s auzi sunnd n permanen mobilele
cltorilor. Efectul integrat al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli
ce depec cu mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseal
fizic i psihic mai ceva dect nghesuiala din autobuz sau din tramvai. Tocmai de
aceea firmele productoare au trebuit s gseasc noi soluii de realizare a apelurilor
telefonice. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, n Japonia
se interzic convorbirile telefonice n mijloacele de transport n comun, cu excepia
mesajelor scrise care nu polueaz sonor.
Pe baza tuturor acestor analize de management i marketing urmeaz a se
elabora strategiile de dezvoltare ale firmei, n vederea realizrii n timp a
obiectivelor strategice. Succesul strategiilor depinde ns de modalitile practice de
implementare i de evaluare a lor. Strategiile se construiesc flexibile, capabile de
adaptare la noile cerine ale mediului extern, beneficiind totodat de noile resurse i
capabiliti ale firmei. Structura de baz a procesului de management strategic se
deosebete fundamental de cea a planificrii socialiste, care avea la baz o gndire
determinist, liniar i rigid. Fostele planuri cincinale din epoca socialismului nu se
pot compara sub aspect conceptual, structural i funcional cu planurile strategice,
aa cum mai ncearc unii autori s sugereze. Procesul de management strategic,
aa cum a fost el prezentat sintetic mai sus, va fi analizat n cele ce urmeaz pe
componentele i dimensiunile lui caracteristice.
62

Constantin Brtianu

2.2.2. Domenii de aplicabilitate

Managementul strategic s-a dezvoltat n mediile puternic conflictuale sau
competiionale n care supravieuirea i succesul unei organizaii depinde de
realizarea unui echilibru dinamic ntre forele interne i cele externe organizaiei i
respectiv, de obinerea unei competitiviti strategice n raport cu celelalte
organizaii concurente. De exemplu, unul dintre domeniile cele mai dinamice, cu un
nivel foarte ridicat al competiiei, este domeniul tehnologiilor informatice. Realizarea
unei competitiviti strategice i meninerea ei ct mai mult timp constituie nu numai o
performan, dar i o condiie implicit a succesului.
n acest domeniu dominat n mod autoritar de firma IBM, geniul lui Bill Gates a
fcut ca firma Microsoft s se dezvolte exploziv i s se impun tot mai mult. n 1992
se afla pe locul 14 n topul celor mai bogate firme din SUA, depind cu mult firme
consacrate. Practicnd un mangement strategic agresiv, Microsoft urc pe locul 5 n
anul 1996 i respectiv, pe locul 3 n anul 1997, dup coloii Coca-Cola i General
Electric.
Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv n
organizaiile generatoare de profit. El se poate aplica cu succes i organizaiilor
non-profit, precum i sistemelor de administraie public, n sensul crerii unui
climat de performan i calitate n domeniul serviciilor oferite (Brtianu 1999/a i b;
Stacey 1996). Organizaiile non-profit se deosebesc de firme prin faptul c nfiinarea
i funcionarea lor nu au la baz generarea de profit. Organizaiile non-profit au de
realizat obiective fundamentale prin care se satisfac o serie de cerine pentru
anumite grupuri de beneficiari sau pentru segmente largi ale populaiei. De exemplu,
o fundaie pentru copiii supradotai se adreseaz unei categorii foarte specifice de
beneficiari, n timp ce primria unui ora este destinat s satisfac cerinele de
administraie public pentru ntreaga populaie din oraul respectiv. Dar att n primul
ct i n al doilea caz, realizarea misiunii organizaiilor se face fr scop patrimonial.
Asociaiile, fundaiile i instituiile publice ca organizaii non-profit au nevoie de
managementul strategic pentru asigurarea unei adaptri a lor ct mai adecvate la
condiiile impuse de mediul extern i respectiv, pentru oferirea unor servicii de
calitate care s satisfac cerinele tot mai exigente ale benefociarilor.
63


Managementul strategic permite proiecia n viitor a dezvoltrii instituionale n
concordan cu viziunea i misiunea organizaiei i prin aceasta el constituie
mecanismul de implementare a strategiilor. Specificul organizaiilor non-profit se
manifest n aceast perspectiv prin urmtoarele caracteristici mai importante:
Reducerea mediului extern competiional, n funcie de specificul activitii
organizaiei respective, pn la dispariia lui;
Restructurarea mediului extern n funcie de alte criterii dect cele ale
competiiei;
Redimensionarea semantic a conceptelor de furnizor, client i pia;
Folosirea predominant a modelelor de gndire statice, liniare i
deterministe;
Existena unor elemente legislative care reduc autonomia decizional a
organizaiei respective.
Pentru a exemplifica modul de aplicabilitate al managementului strategic ntr-
un domeniu prin excelen non-profit, vom considera cazul universitilor. n mod
tradiional, universitatea a fost un tezaur de cunotine i o coal superioar de
formare a elitelor intelectuale. n ultimii ani, nvmntul a fost supus proceselor de
masificare i globalizare, procese care au impus o serie de mutaii structurale i
funcionale universitii. Creterea aproape exploziv a numrului de studeni a
condus totodat la apariia unor instituii de nvmnt superior care i-au definit
misiunea lor ca rspuns la noile solicitri i tendine ale societii i nu ca un reflex la
tradiia universitar.
Noul context competitiv n care se afl universitile determin o
redimensionare funcional a lor, astfel ca la interfaa dintre o universitate i mediul
social, economic i politic n care se afl s existe un echilibru dinamic. Acest
echilibru dinamic constituie, de altfel, unul dintre obiectivele strategice ale
procesului de reform din nvmntul nostru superior (Brtianu 2000/f; Marga
1999; Marga 2000/a i b). Redimensionarea funcional a universitilor conduce la
ideea c ele devin ofertante de servicii pentru societate i, ca atare, ele se gsesc
ntr-o competiie cu ali furnizori de servicii educaionale i de cunotine pentru
obinerea resurselor financiare i umane necesare unei funcionri optime.
Universitatea trebuie s-i dezvolte un comportament antreprenorial i un
64

Constantin Brtianu

management strategic capabil s i confere o competitivitate strategic.
Universitile Warwick din Marea Britanie i Twente din Olanda constituie exemple
semnificative de universiti antreprenoriale, cu rezultate incontestabile obinute prin
implementarea managementului strategic (Clark 2000).

2.3. Politici i strategii

2.3.1. Politici manageriale

n limba englez se face o distincie clar ntre politics and policies. Primul
termen se refer la activitatea specific partidelor politice i respectiv, a politicienilor.
Cel de-al doilea termen se refer la politicile instituionale ale organizaiilor private
sau non-profit. n limba romn operm cu un singur concept politici care
nglobeaz ambele semnificaii. Noi ne vom referi n aceast lucrare numai la politici
manageriale.
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea
conceptelor de politic i strategie. Unii specialiti vorbesc numai despre politic i
politici, iar alii numai despre strategie i strategii. Pentru unii specialiti politicile au o
sfer semantic mai cuprinztoare, astfel c strategiile rezult ca aplicaii ale
politicilor. Pentru ali specialiti problema se rezolv invers. n sfrit, exist
specialiti care nu fac nici o difereniere semantic ntre politici i strategii, folosind
cele dou concepte n mod interschimbabil.
Noi nu ne propunem s analizm i s decidem cine are dreptate. Vom
considera ns c pentru managementul strategic are mai mult sens s folosim
difereniat cele dou concepte i s acceptm pentru conceptul de politic o sfer
semantic mai mare, care nglobeaz semantica conceptului de strategie.
Politica managerial care se realizeaz n cadrul unei organizaii reprezint o
opiune generic, mai greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii
managementului superior. Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n
concordan cu un sistem valoric care conine mai multe elemente de ordin filosofic
65


dect indicatori de performan. Politica managerial reflect acel inefabil pe care
managerii l obin prin educaie, cultur i talent. Ea este ancorat n trecut i
direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale
organizaiei dect prin generarea de noi valori. Politica managerial nu i propune
s realizeze vreun obiectiv strategic, ntr-o perioad dat de timp i nici nu
integreaz resursele firmei cu capabilitile ei n vederea realizrii avantajului
competitiv.
Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod
intrinsec de cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de
managementul strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele
organizaii care se caracterizeaz prin culturi instituionale puternice. Dac pentru o
ntreprindere mic, cu 10-15 angajai, abia nfiinat, cultura instituional este practic
inexistent, pentru o organizaie cu peste 1000 de angajai i cu o istorie de peste
100 de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest caz, politica
organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate asigura
succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor
de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat
elaborrii i mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o firm are
politica de a angaja numai tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar
c accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine
de asigurare a competivitii strategice folosind creativitatea, vitalitatea i chiar
agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei organizaii este satisfacerea la
standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci strategiile elaborate trebuie s
fie capabile s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine.
Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia public, profitul nu poate
constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus n schimb pe realizarea cerinelor
beneficiarilor, ceea ce nseamn construirea unor atitudini corespunztoare att
pentru managementul de vrf ct i pentru cei care vin n contact direct cu clienii.
n acest sens, n sistemele de administraie public de la noi din ar trebuie
schimbat total politica fa de populaie. Pentru ceteanul care trebuie s-i
plteasc taxele ctre stat este important ca primria sau secia financiar s-i
66

Constantin Brtianu

creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la
casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de un stres inutil i
inuman. Este absurd s stai la coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat, dar
aceasta este nc situaia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd
pentru dezumanizarea ceteanului, dar acum, administraiile publice trebuie s-i
schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii novatoare prin care serviciile se
fac n favoarea cetenilor i nu a birocraiilor sau a birocrailor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o
necesitate pentru organizaiile care reprezint administraia public (Hogwood i
Gunn 2000). Acest proces de nnoire trebuie s se manifeste n acelai timp la
schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gndire statice, liniare i
deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gndire dinamice,
neliniare, aleatoare i creatoare.

2.3.2. Strategii manageriale

Strategiile sunt procese decizionale complexe i secveniale, care i propun
realizarea obiectivelor strategice. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate
spre viitor, dar care au o puternic ancorare n prezent. Aceste procese decizionale
au la baz gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de
dezvoltare i de realizare a competitivitii strategice. Deciziile se pot concretiza sub
forma unor planuri comprehensive care documenteaz cum se vor obine obiectivele
strategice i respectiv, cum i va ndeplini organizaia misiunea asumat. Aceste
planuri se elaboreaz pentru o perioda de timp de 4-5 ani i se numesc planuri
strategice (Hunger i Wheeler 1997; Allaire i Frirotu 2000).
ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei ntre starea prezent
i starea viitoare unde se afl obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile
evoluiei pe aceste traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena
de potenial sau de poziie ntre starea prezent i cea viitoare. ntr-o astfel de
situaie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesar, iar alegerea uneia dintre ele nu ar
constitui nici o problem. Poate c, ntr-o astfel de lume ideal nici nu am folosi
67


termenul de strategie pentru o alegere att de simpl, fr consecine majore asupra
organizaiei.
Dar noi trim ntr-o lume real, caracterizat de procese ireversibile, n care
traiectoriile de evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt
echivalente. Fiecare traiectorie nseamn o serie de decizii i activiti care consum
diferite resurse i deci produc costuri diferite. De aceea apare normal problema
evalurii acestor traiectorii i a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care
maximizeaz competitivitatea strategic, n condiiile minimizrii consumului de
resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o
problem de analizat i de evideniat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a
evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie
s lum n calcul incertitudini i un mediu extern aflat ntr-o continu schimbare. De
asemenea, exist o presiune formidabil din partea competiiei pe care nu o putem
ignora, dar nici msura. n aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri, de
oportuniti i eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza
obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea necesar
de a obine cele mai bune soluii. De aceea, este nevoie de o gndire strategic i
de o pregtire managerial adecvat pentru a construi posibile strategii (Bourgeois
1996).
n esen, o strategie are o component pro-activ i o component reactiv
(fig.2.2). Componenta pro-activ reprezint formularea iniial a strategiei, cu toate
elementele de integrare a resurselor i capabilitilor firmei necesare pentru
realizarea unui obiectiv strategic. Schimbrile din mediul extern pot evolua astfel
nct unele provizii iniiale ale strategiei s devin neoperante. ntr-o gndire
determinist, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integral a strategiei
iniiale. ntr-o gndire probabilist, neliniar i creatoare aceste provizii pot fi
eliminate i eventual nlocuite cu altele noi, care s rspund unor cerine dinamice
ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniiale la dinamica mediului extern se face
prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci cnd reacia comportamentului
organizaional este rapid, noua inserie se mai numete i strategie emergent.
Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate.
Problema nu se pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre
68

Constantin Brtianu

strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategic. Diferena
dintre strategii este mare, ea putnd varia ntre succes i faliment. De aceea, pentru
elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf trebuie s cunoasc foarte
bine starea intern a organizaiei, starea ei extern i mai ales, dinamica forelor
externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele interne i
cele externe, cu costuri minime din parte organizaiei.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei
implic trei faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau
elaborarea strategiei. Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe
strategii, pentru a crete ansele de succes n alegerea celei mai bune strategii. S
fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai obiectiv strategic se pot construi mai
multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceast faz este foarte
important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe opiuni, care urmeaz
s s fie supuse apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se
consum energii uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor.
Dar succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea de implementare a
ei de ctre organizaie. Ajuni aici, subliniem faptul c n faza de implementare se
ntlnesc o serie de rezistene sau de piedici reale. Ele in deopotriv de factori
financiari, organizaionali i mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz s suporte
schimbrile produse de strategia implementat. ntr-o organizaie cu o cultur
instituional foarte puternic, bazat pe modele de gndire statice, liniare i
deterministe, acceptarea schimbrii, indiferent de geneza ei, este o problem extrem
de dificil. Exist o reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care
produce schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura
instituional este proactiv i nu reactiv, n care modelele de gndire sunt
dinamice,
aleatoare i creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten
i mai mult eficien.
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se
verific nu numai gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se
evalueaz i costurile cu care au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este
69


ntr-un fel un moment al adevrului n care recunoatem nu numai c strategia pe
care am decis-o a fost un succces, dar i preul pltit de ctre organizaie pentru
acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces i de consecinele insuccesului
pentru organizaie.
n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare performant
pentru elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o
implementare eficient a strategiei i, respectiv, o evaluare corect care s pun n
balan costurile i ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de
organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.

2.3.3. Elemente specifice pentru administraia public

La prima vedere, politicile i strategiile sunt elaborate i implementate numai
n cazul organizaiilor din sectorul privat. La o analiz mai atent se constat c i
organizaiile non-profit, respectiv cele din administraia public au nevoie de politici i
strategii (Androniceanu 1999; Brtianu 2002/b; Matei 1999).
Teoretic, orice organizaie evolueaz ntre prezent i viitor pe diferite ci
posibile i este important de analizat i decis care este calea cea mai avantajoas.
Cu alte cuvinte, exist strategii de aciune care nu pot fi ignorate, dect cu costuri
mari pentru organizaie. Specificul administraiei publice const n rigiditatea ei
structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional static i
conservatoare. Modelele de gndire folosite n administraia public sunt de cele
mai multe ori modele statice, liniare i dinamice. Aceste modele constituie obstacole
majore nu numai n elaborarea unei strategii, dar i n implemetarea ei, mai ales
dac strategia respectiv implic i unele modificri structurale i manageriale n
organizaia respectiv. S fim realiti. Nici un director sau un ef de serviciu nu va
renuna la poziia lui, dac aceast schimbare este cumva rezultatul implementrii
strategiei, iar tendina lui este de a rezista schimbrii, fapt ce devine o piedic
serioas n implementarea ei.
Dac admitem c administraia public este un echilibru continuu ntre putere
i rspundere, atunci trebuie s subliniem faptul c prin istoria ultimelor decenii,
70

Constantin Brtianu

administraia public de la noi a nclinat ntotdeauna balana n favoarea puterii i a
privit cu prea mult uurin n direcia rspunderii. Fuga de rspundere a devenit
aproape o art n administraia public romneasc, iar transferul de rspundere
spre acarul Pun a generat o adevrat tiin. n aceste condiii, dezvoltarea i
implementarea managementului strategic n administraia public de la noi este o
necesitate, dar transformarea ei n realitate constituie nc o problem serioas.
Avem nevoie de mult inteligen i creativitate pentru elaborarea acelor politici i
strategii care s contribuie la o schimbare ntr-devr strategic a administraiei
publice.

Elemente
nerealizate

Component pro-activ

Component reactiv

Elemente
emergente

Obiectiv
strategic

Firma

Fig. 2.2 Structura unei strategii

71


2.4. Sumar

Managementul unei companii sau al unei organizaii non-profit, care este
capabil s funcioneze pe baza unei gndiri strategice este un management
strategic.
n sens tradiional i militar, strategia se definete ca fiind arta folosirii forelor
politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de naiuni,
pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de
rzboi.
Strategiile sunt considerate mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri
sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se
iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.
Managementul strategic se poate defini ca un proces managerial prin care se
formuleaz i se implementeaz strategii. n acest sens o organizaie: i
determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide
asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective
ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide
asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a
modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i
succesul obinut.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei
gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu extern concurenial.
O companie obine un avantaj competitiv atunci cnd implementeaz o
strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica sau
imita pentru a obine aceleai beneficii.
Avantajul competitiv realizat de o organizaie n raport cu alte organizaii cu
care se afl n competiie, proiectat n timp, confer organizaiei n cauz o
competitivitate strategic.
n context competiional, managementul strategic este procesul managerial
prin care o organizaie obine o competitivitate strategic i venituri deasupra
mediei.
72

Constantin Brtianu

Managementul strategic se poate implementa n orice organizaie indiferent
dac aceasta are sau nu are ca obiectiv producerea de profit.
Politica unei organizaii reprezint o opiune generic, care reflect cmpul
motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care
conine mai mult elemente de natur filozofic dect indicatori de performan.
Politica unei organizaii este legat n mod intrinsec de cultura instituional a
organizaiei respective. Acest aspect este foarte important pentru acele
organizaii care i-au dezvoltat n timp culturi instituionale puternice.
Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv al deciziilor luate de
managementul de vrf n scopul obiectivelor strategice. Deciziile se pot
concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz cum se
vor obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini organizaia
misiunea asumat.
n condiiile reale n care se afl o organizaie, respectiv condiii de
incertitudine i ameninri din partea mediului extern i al competiiei, de
oportuniti i de eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a
realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are
capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea este nevoie
de o gndire strategic i de o pregtire managerial adecvat pentru a
construi posibilele strategii.
O strategie conine n esen urmtoarele componente: pro-activ, reactiv,
nerealizabil i emergent.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei
implic trei faze destinate oricrei strategii: elaborarea, implementarea i
evaluarea.
Specificul administraiei publice const n rigiditatea ei structural i
funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional static i conservatoare.

73

3

VIZIUNEA I MISIUNEA

Constantin Brtianu

Obiective


S explice ce se nelege prin viziunea unei organizaii
S explice ce se nelege prin misiunea unei organizaii
S explice ce sunt obiectivele strategice
S explice ce sunt metricile de evaluare
S prezinte o serie de exemple privind viziunea, misiunea
i obiectivele strategice ale unei organizaii


3.1. Viziunea organizaiei

3.1.1. Definirea viziunii

Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a
managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui.
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care
configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective (Cowley i
Domb 1997; Ohmae 1983).
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen
lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate
de a vedea n timp i de a consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea
acesteia. De aceea, nu orice dorin personal sau speran mprtit poate
contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul Seattle din statul
Washington, din S.U.A. Compania are ca activiti prjirea i vinderea de cafea
boabe, precum i prepararea cafelei i servirea ei n cadrul unor restaurante sau
baruri mici, dar cu o atmosfer atrgtoare i relaxant. Starbucks este una dintre
cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste 1000 de restaurante de
cafea, numai n S.U.A.
n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon
Bowker au nfiinat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea i
vinderea cafelei boabe. n 1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani.
Un an mai trziu, Schultz se afla n Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit
de numrul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineaa pn
seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur a savurrii cafelei, ntr-o
atmosfer relaxant i romantic. i atunci a avut viziunea de a dezvolta n America
o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, ntr-o atmosfer atrgtoare
i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus proprietarilor
76

Constantin Brtianu

Starbucks s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se
serveasc cafea, n stil italian. Proprietarii companiei nu a au neles nici vizinea lui
Schultz i nici potenialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks
i i-a deschis propria firm, denumit Il Giornale, n 1985. Succesul a fost imediat,
iar Schultz a putut s deschid noi restaurante, aa cum vzuse el n Italia. n 1987,
el cumpr cu 4 milioane de dolari licena i numele companiei Starbucks i ncepe
s se dezvolte ntr-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevrat generator de
energie i curaj, de ncredere i idei novatoare.
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou aspecte ale atitudii
manageriale fa de viziune: atitudinea de nencredere i deci, de neacceptare a ei i
respectiv, atitudinea de acceptare i promovare a ei. Totodat, exemplul considerat
este convingtor i sub aspectul transformrii procesuale a unei viziuni ntr-un
succes al organizaiei. Fr viziunea avut de Schultz n Italia, compania Starbucks
ar fi rmas n graniele conceptuale ale celor trei fondatori. Faptul c ei s-au retras
din afacere demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege i respectiv, de a da
credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte, succesul obinut n timp
de Schultz demonstreaz faptul c viziunea formulat de el a fost construit n mod
realist i proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dup un
timp semnificativ pentru efortul de investiie i de dezvoltare a firmei.
O viziune bun, deci o viziune care s aib succes trebuie s se caracterizeze
prin urmtoarele elemente (Brtianu 2002/a):
Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n
prezentul organizaiei.
Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi
ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia.
Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n
posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii
propuse n fapte.
Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe
manageriale. n cazul firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor
fondatori.
77


O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i
identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru
transpunerea ei n via.
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii
organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie
acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare.
Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii
oricrei organizaii. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la
involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O
viziune bun se poate nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece
viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes.
Att n cazul firmelor ct i al fundaiilor, viziunea este rezultatul unor
frmntri ale fondatorilor. n cazul instituiilor publice, viziunea este rezultanta unor
fore politice sau aparine membrilor Guvernului care vor s pun n aplicare o serie
de prevederi din programul de guvernare aprobat de Parlament. n acest caz, se
produce de cele mai multe ori o desincronizare ideatic i chiar de interese ntre cei
care au avut viziunea nfiinrii instituiei publice i cei care i asum misiunea ei.
Acest lucru devine o realitate mai ales atunci cnd se schimb membrii Guvernului
sau cnd el se restructureaz.

3.1.2. Viziunea Universitii Westminster

Pentru frumuseea formulrii, extragem din Planul strategic al Universitii
Westminster pentru perioada 1998-2003 viziunea acestei prestigioase instituii de
nvmnt superior din Marea Britanie:
n noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscut pe plan naional
i internaional pentru:
o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare i de
cercetare, servicii de expertiz;
o puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din partea corpului
profesoral i a studenilor;
78

Constantin Brtianu

climatul intelectual oferit ca suport pentru studeni i profesori;
rolul educaional de lider n regenerarea Londrei;
dezvoltarea de relaii mutuale benefice cu industria i comerul;
experiena educaional deosebit oferit pentru mediul internaional .

3.2. Misiunea organizaiei

3.2.1. Definirea misiunii

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare
pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz
viziunea ei. Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n
realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o
evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea se concentreaz pe imaginea
intern a organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, n timp ce misiunea
se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii
decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este
organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. O bun
formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin trei elemente importante:
o exprimare general a viziunii
o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de
vrf al organizaiei
o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.
Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru angajaii
organizaiei ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O misiune
exprimat n termeni bombastici i fr acoperire nu pot dect s conduc la
pierderea credibilitii i, pe termen lung, la un declin al organizaiei care nu este
capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici decurge i dificultatea
79


formulrii clare i convingtoare a misiunii. Reflectnd esena existenial a unei
organizaii, misinea ei este stabil n timp, constituind un sistem referenial pentru
ntreaga activitate a organizaiei respective.
Avnd n vedere puternica dezvoltare i implicare a managementului strategic
n sectorul privat i scopul acestuia de a realiza o competitivitate strategic i
durabil s-ar putea crede c viziunea i misiunea sunt caracteristice organizaiilor
private. Afirmaia este adevrat, dar nu i exclusiv. Orice organizaie, fie ea din
sectorul privat sau din sectorul non-profit se poate identifica prin aceast proiecie n
viitor, respectiv prin definirea clar i coerent a viziunii i misiunii ei, n raport cu
cerinele beneficiarilor i ale societii.
Viziunea i misiunea unui sistem de administraie public sunt ntr-un fel
transcendente n raport cu dorina i voina angajailor. S ne gndim, de exemplu, la
primria unui ora. Existena i funcionarea ei sunt rezultatul unui proces istoric,
validat printr-un proces legislativ, specific fiecrei ri. Chiar i existena funcionarului
public este definit printr-un act normativ, respectiv Legea nr. 128/2000, privind
Statutul funcionarului public. Cu toate acestea, fiecare sistem de administraie
public i poate dezvolta propria viziune i misiune. De asemenea, pentru o
perioad dat de timp, i poate formula o serie de obiective strategice care s fie
centrate n special pe satisfacerea cerinelor beneficiarilor, respectiv ale populaiei.
Pentru administraia public de la noi lipsa acestor elemente pragmatice ale
managementului strategic este simptomatic. Dar trecerea de la birocraia primitiv,
la profesionalismul cerut de noile vremuri va impune implementarea managementului
strategic i deci, elaborarea unei viziuni i a unei misiuni specifice.

3.2.2. Exemple de misiuni

Pentru a putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaii, vom
considera cteva exemple din lumea afacerilor i a universitilor.
Misiunea Companiei Maytag este: mbuntirea calitii vieii n gospodriile
cetenilor prin proiectarea, realizarea i vnzarea celor mai bune aparate electrice
de uz casnic din lume.
80

Constantin Brtianu

Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul
Washington, S.U.A. este: S fie compania privat municipal cea mai focalizat pe
clieni, cea mai competitiv, eficient, inovativ i responsabil pentru protecia
mediului, din S.U.A..
Pentru universiti, formularea misiunii este oarecum diferit avnd n vedere
faptul c ele sunt organizaii non-profit, destinate generrii i transmiterii de
cunotine. Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea formulat n
Planul strategic 1996-2000 este urmtoarea: Scopul fundamental al Universitii
este excelena n procesul de nvmnt i de cercetare, ntr-un spectru foarte larg
de discipline. Ea i propune s obin aceast excelen printr-un climat intern
stimulativ intelectual att pentru studeni ct i pentru profesori, climat care este
sensibil la nevoile naionale i internaionale. Universitatea recunoate necesitatea
unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele.
n planul strategic al celebrei The Open University din Marea Britanie, pentru
perioada 1998-2006, este formulat urmtoarea misiune: Universitatea noastr este:
deschis n raport cu oamenii oferind o admitere liber n nvmntul
superior pentru un segment larg i divers de studeni i jucnd rolul de lider n
satisfacerea nevoilor de educaie continu;
deschis n raport cu spaiile de nvmnt oferind oportuniti de studiu
adulilor la locul lor de munc sau acas, indiferent dac ei rmn n aceeai
localitate sau cltoresc n perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale
lumii;
deschis n raport cu metodele folosind i dezvoltnd metode specifice
nvmntului la distan, inclusiv noile tehnologii informatice pentru a mbunti
eficiena i eficacitatea nvrii i pentru a ajunge n casele studenilor indiferent
unde locuiesc acetia;
deschis n raport cu ideile fiind o comunitate academic vibrant, dedicat
expansiunii, progresului i mprtirii cunotinelor.

81


Misiunea Universitii Westminster:

Misiunea Universitii este s ofere educaie i cercetare la un nalt standard
de calitate n context naional i internaional pentru dezvoltarea intelectual, social
i profesional a individului i pentru mbogirea economic i cultural a oraului
Londra i a unor comuniti mai largi.
Analiznd cu atenie exemplele date se pot evidenia att starea ideal a
organizaiei proiectat n viitorul imediat ct i determinarea organizaiei de
optimizare a resurselor pentru a se putea obine ceea ce i-a propus. Orict de
generale ni s-ar prea aceste formulri, ele reflect o atitudine ferm i creatoare,
specific gndirii strategice. Totodat, trebuie remarcat generozitatea acestor
formulri, care reuesc s focalizeze energiile creatoare ale organizaiei spre
cerinele beneficiarilor poteniali i respectiv, ale societii. Aceste formulri nu conin
ideea de mbogire cu orice pre a acionarilor sau ideea maximizrii profiturilor, aa
cum au considerat attea firme i fundaii romneti n perioada de dup decembrie
1989.

3.3. Obiective strategice

3.3.1. Definirea obiectivelor strategice

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror
realizare este proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea i
misiunea organizaiei ideile i determinrile fundamentale i condenseaz n ele
ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n contextul crerii
unei competitiviti strategice.
Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale
activitilor planificate. Ele definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i
82

Constantin Brtianu

cuantificarea lor devin posibile. Prin mplinirea acestor obiective strategice se
consider mplinit i misiunea organizaiei pentru proiecia de timp considerat.
Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de scop. n timp ce
obiectivul presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o
anumit deschidere datorit difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea
termenului de obiectiv. Foarte important n evaluarea obiectivelor strategice este
dezvoltarea unei metrici de evaluare corespunztoare. O metric se poate obine
direct dintr-un sistem de msurare sau folosind o baz relaional de evaluare.
Metricile de evaluare pot fi:
Metrici de calitate care msoar ct de bine a fost realizat o
anumit activitate sau un anumit obiectiv;
Metrici temporale care msoar timpul necesar pentru realizarea
unei activiti sau obinerea unui obiectiv;
Metrici de cost care evalueaz costurile de realizare a diferitelor
activiti sau obiective finale;
Metrici psihologice de evaluare a resurselor umane necesare pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor
recomandri:
Obiectivele trebuie formulate n mod clar.
Obiectivele trebuie s fie acceptate.
Obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a putea fi
realizate.
Obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune.
Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n
implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite
persoane din organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina
serioase dificulti. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa
exclusiv a managementului de vrf. La realizarea lor particip ntreaga organizaie
sau o bun parte a angajailor ei. De aceea, obiectivele trebuie s fie astfel formulate
nct s fie acceptate de toi cei care particip la realizarea lor.
83


Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci
cnd condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s
existe deci o marj de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba
esena obiectivelor fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza.
Formularea unor obiective prea ambiioase care nu pot s fie realizate parial sau
integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei. Pe termen
lung, producerea unor astfel de tensiuni i frustrri conduce la o demobilizare a
angajailor i la blocarea gndirii creatoare. Pentru a-i motiva pe angajai trebuie s
se demonstreze c se poate i c ei sunt chemai pentru a gsi soluiile cele mai
eficiente. Obiectivele strategice sunt destinaii pe harta succesului organizaiei i deci
ele trebuie s fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii
corespunztoare.

3.3.2. Exemple de obiective strategice

Pentru ilustrare vom prezenta n continuare obiectivele strategice care au fost
propuse n Planul strategic al Universitii Westminster din Londra, Marea Britanie,
pentru perioada 1998-2003. Este Planul strategic al universitii pentru intrarea ei n
noul mileniu. Obiectivele strategice sunt grupate tematic, fiecare obiectiv fiind detaliat
apoi n cadrul Planului strategic. Noi vom prezenta numai formularea lor, fr
detalierea structural i funcional care exist n plan i care d consisten i
garanie c toate aceste obiective pot fi realizate.

Conducere i structur instituional
S se continue funcionarea unei echipe manageriale puternice i
s se implementeze o nou structur managerial sub conducerea rectorului
universitii.
S se creeze i s se susin o cultur instituional i managerial
responsabil, care s-i propun obinerea celor mai bune rezultate n
condiiile folosirii minime a resurselor.
84

Constantin Brtianu

S se ntreasc spiritul de responsabilitate i rspundere,
mpreun cu creterea valorificrii oportunitilor.

Procesul de nvmnt i de cercetare
S se realizeze evaluarea continu a procesului de nvmnt i
cercetare, punndu-se accentul pe calitate, inovare, marketing i folosirea
eficace i eficient a resurselor.
S se identifice n mod clar care sunt obiectivele programelor de
studii universitare i resursele necesare pentru realizarea lor.
S se revad structura i coninutul programelor de studii
universitare i s se evalueze condiiile necesare pentru ca acestea s
permit obinerea obiectivelor propuse. S se renune la acele cursuri sau
capitole care nu contribuie la valoarea intelectual a formrii viitorilor
specialiti sau la desfurarea eficient a procesului de nvmnt.
S se fac marketingul serviciilor educaionale, de cercetare i de
consultan cu intervenia direct a profesorilor renumii ai Universitii i
folosind mecanisme promoionale eficiente, capitaliznd astfel asupra unei
imagini puternice a numelui de Westminster.
S se formeze aliane strategice cu alte instituii de nvmnt
superior valoroase, n vederea realizrii mpreun a unor programe
universitare de maxim interes pentru studeni.
S se formeze aliane puternice cu angajaii unor organizaii
profesionale, de interes naional i internaional, n vederea sprijinirii
absolvenilor n gsirea unor joburi ct mai relevante pentru pregtirea lor.

Resurse umane
S se implementeze o strategie pentru mbuntirea performanelor
resurselor umane, precum i pentru mbuntirea relaiilor cu industria.
S se realizeze programe pentru creterea performanelor resurselor
umane.

85


Resurse i operaii
S se dezvolte un sistem bine definit i neles de alocare a resurselor.
S se dezvolte un sistem de suport pentru studeni i profesori, care s
funcioneze pe baza relaiei cost-eficien.
S se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra
resurselor financiare proprii i a alocaiilor de la buget. S se continue
dezvoltarea unor scheme de pensionare la timp i chiar n avans, n anumite
situaii.
S se dezvolte i implementeze strategii pentru atragerea de resurse
financiare ct mai importante din sectorul privat.
S se dezvolte infrastructura universitii astfel ca s se creeze condiii ct mai
bune de studiu i creaie pentru profesori i pentru studeni.

3.4. Sumar

Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care
configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective.
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung
ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Fr viziune, o organizaie este
condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un
mediu puternic concurenial.
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i
nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s
genereze idei i atitudini novatoare. Viziunea este un rezultat raional al voinei de
dezvoltare i de succes al oricrei organizaii.
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru
societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea
ei.
n timp ce viziunea se concentrez pe imaginea intern a organizaiei i pe
aspiraiile managementului de vrf, misiunea se concentreaz pe imaginea
86

Constantin Brtianu

extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai
managementului.
Misiunea comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru
societate.
Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a
ei de dezvoltare i de mplinire, n contextul unei competitiviti strategice.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar, nelese i acceptate de ctre
toi angajaii organizaiei; s fie flexibile i realizabile.
Formularea unor obiective prea ambiioase, care nu pot fi realizate parial sau
integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din interiorul organizaiei i
respectiv, o imagine negativ pentru cei din exteriorul organizaiei.
Viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale
managementului strategic al oricrei organizaii, indiferent dac ea aparine
sectorului privat sau al celui non-profit.

87

4

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Constantin Brtianu

Obiective


S explice ce sunt resursele tangibile i intangibile dintr-o organizaie
S explice ce sunt capabiltile dintr-o organizaie
S explice n ce constau competenele fundamentale ale unei organizaii
S prezinte structura i modul de analiz a lanului valoric


4.1. Analiza potenialului valoric

4.1.1. Resurse

Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul
oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor
obinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern,
organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contexul competiional dat i al unui
mediu extern general favorabil sau advers. Prin studierea mediului intern,
organizaiile determin ceea ce pot face n mod efectiv. Prin cuplarea celor dou
concluzii se poate decide strategia pe care s o dezvolte organizaia respectiv
pentru asigurarea unei competitiviti strategice durabile.
Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare
a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale.
Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul organizaiei materializat
sub forma avantajului competitiv. O firm poate dispune de resurse materiale i
echipamente suficiente, dar dac nu are un management performant, eficiena i
eficacitatea folosirii lor nu rezult de la sine. n mod similar, o echip de fotbal poate
avea n componena ei juctori foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de echip
bine consolidat i o strategie bine definit pe teren, victoria echipei respective este
incert. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un sistem
performant poate conduce la obinerea avantajelor competitive.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv,
resurse intangibile. Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute,
atinse i cuantificate. Resursele intangibile nu pot fi vzute, atinse i nici msurate cu
sistemele de uniti de msur folosite pentru resursele tangibile. Ele sunt mai greu
de definit i mbrac forme variate, de la proprietatea intelectual, la cunotine i
90

Constantin Brtianu

know-how. O resurs intangibil important o constituie reputaia organizaiei, care
poate fi valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea i
performana. Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:
Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei, capacitatea
de generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate de activitatea
propriu-zis a organizaiei.
Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente, fabrici
i infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime, calitate i amplasament.
Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se
disting prin inteligen, creativitate, experien, studii generale i de specialitate,
loialitate i adaptabilitate.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual
i secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare pentru a
le putea aplica n mod corect i eficient.
Resurse informaionale: date, informaii, cunotine i teorii.
Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena
conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de gndire
creatoare, documentaie de specialitate care s permit inovarea i o atitudine
de acceptare a riscului.
Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei, percepia
unor produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n raport cu
furnizorii rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei
i stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor
competitive. Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelor
fundamentale superior potenialului manifestat de resursele tangibile. Experiena
ultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul companiilor a fost asigurat ntr-o
msur mai mare de capacitatea intelectual i de eficiena organizaional, dect de
existena materialelor primare, a echipamentelor i a cldirilor.
91


Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman i
pentru transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot mai mult
cerina prezentului i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n eviden faptul
c ponderea resurselor intangibile n totalul de resurse al marilor companii crete
continuu. Exist o explicaie foarte simpl pentru aceast situaie: resursele
intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de neles pentru competitori pentru a
putea fi imitate, duplicate sau substituite.

4.1.2. Capabiliti

Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul
capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua variant.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i
folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme n
rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a
capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a
acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o natur intangibil i uneori
sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate n mod cert dup
rezultatele produse. Pentru un management performant este foarte important
distincia dintre resurse i capabiliti. O companie poate avea resurse valoroase, dar
dac nu are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste
resurse atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern (Hill i
Jones 1998; Rosen 1995).
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a
cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. Pentru a nelege
mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple. n domeniul distribuirii
produselor, o capabilitate important const n logistica dezvoltat i folosit de ctre
firm. n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea firmei de a
motiva angajaii n construirea unor soluii ct mai creative, aa cum se ntmpl n
92

Constantin Brtianu

cadrul firmei Microsoft. Managementul acestei firme a pus ntotdeauna un accent
deosebit pe caii putere intelectuali ai angajailor.
O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o organizaie
care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de
perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea, important este i rata
de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n structura celor deja
existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de chief learning officer (CLO),
respectiv managerul superior nsrcinat cu procesul de nvare al organizaiei.

4.1.3. Competene fundamentale

Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea
competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea
avantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele fundamentale
sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii i care i permit s
se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n mediul extern
competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaii ntr-un mod creator
i eficient se obin competenele fundamentale, care dau unicitate organizaiei i
genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioad de timp care se dorete a fi
ct mai lung.
Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetene
pentru c n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-au asigurat
avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient n comparaie
cu alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu putea cumpra
tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal calificat pentru a
satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari. n aceast situaie, capitalul
financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab pentru firm.
Managerii inteligeni i creatori, care au analizat responsabil resursele i capabilitile
firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului financiar, n zonele de oportuniti ale
mediului extern, evitnd intrarea direct n competiie cu cei foarte puternici.
93


Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar de
competene fundamentale pentru o firm, pentru a reui s-i construiasc un
avantaj competitiv? Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul
managementului, arat c acest numr este de trei sau patru competene
fundamentale. De exemplu, pentru firma Rolls-Royce competenele fundamentale
sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din piele i a celor din
lemn. Celelalte competene au fost externalizate n cea mai mare parte. Dac se
consider ca fiind necesare mai mult de patru competene, atunci exist pericolul de
dispersare a resurselor i a managementului i nu se reuete o focalizare intens
pentru acele competene care au anse reale de a deveni fundamentale n contextul
mediului extern competiional.
Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitile unei
firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ce orice
competen fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se
trasform n mod automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua n consideraie
patru criterii pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii se pot
transforma n competene fundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea, raritatea,
costul imitrii i ansele de substituire.
Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm prin
exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern. Aceste
capabiliti permit conducerii firmei s formuleze i s implementeze strategii care
creeaz valoare pentru anumii beneficiari.
Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre
actualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile
organizaiei trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot
identifica aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu.
Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate n aceeai
competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici una dintre ele.
Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una dintre organizaii
dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se regsete la foarte puini
competitori.
94

Constantin Brtianu

Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la
construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare a
unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care i-a
dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul
competitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte,
incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succes
contribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de ctre
competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care s fac
dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, cultura
organizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de imitat
pentru a obine acelai avantaj competitiv.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni
strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor
de substituire a ei de ctre organizaiile concurente. De exemplu, cunotine de
specialitate specifice unei firme, precum i existena unor relaii de ncredere i de
cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui capabiliti care nu pot fi
substituite de ctre oricare alt firm concurent, n scopul obinerii avantajului
competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de
trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor fundamentale,
capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general a mediului extern, n
special a mediului competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv, celelalte
organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care sunt resursele
i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite. Problema care se pune
este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea
avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a realizat avantajul competitiv
trebuie s investeasc n mod continuu pentru a fi cu un pas naintea celorlali
competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi i noi bariere pentru competitori, n
scopul reducerii anselor de imitare i respectiv a crete timpul aflat la dispoziia
95


organizaiei care a realizat avantajul competitiv.Timpul devine astfel un element
crucial al competiiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea lor
se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i replicat. De
exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firma Ford n anii
1920 a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele intangilbile sunt
mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat. O barier important
care se poate pune n calea imitrii este de a crea un nume de firm, aa cum au
reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele. Acest nume este legat de resurse,
de capabiliti i de un anume know-how care constituie adevratul secret al firmei
respective. Imitarea capabilitilor este mai dificil dect cea a resurselor deoarece
acestea nu sunt att de evidente i de explicite. Este greu, de exemplu, s defineti
acele capabiliti dezvoltate de firma 3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi
produse. Acelai lucru se poate spune i despre firma Walt Disney care i-a dezvoltat
o capabilitate aproape unic de creaie n domeniul filmelor de animaie.
Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediului
extern s considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa
productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel de
copiator. i la noi, a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970, firmele
Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia echipamente de fotocopiat
la preuri mai avantajoase i performane apropiate de firma Xerox. Viteza de imitare
a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al acestei firme a nceput
s se erodeze n favoarea firmelor japoneze.

96

Constantin Brtianu

4.2. Analiza lanului valoric

4.2.1. Activiti primare i activiti suport

Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n :
activiti primare i activiti secundare. Activitile primare sunt cele care contribuie
n mod direct la realizarea produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau
distribuirii lor ctre beneficiari. Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor
produse sau servicii, n concordan cu misiunea firmei sau a organizaiei respective.
Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, dar sunt
necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea secvenelor de
activiti primare i de suport care contribuie la crearea de valoare sub form de
produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor
asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s conduc
la activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici.
Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni i de
aceea managementul resurselor umane este foarte important (Hammer i Champy
1999).
Activitile primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de producie
sau de realizare a produselor i serviciilor, logistica ieirilor, marketingul i vnzrile,
precum i activitile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putem
considera n cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale activiti cum
sunt: recepia i controlul calitii materialelor primare, depozitarea materialelor,
asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea inventarului lor etc.
Dac n loc de o firm industrial considerm o organizaie non-profit, cum
este cazul unei universiti, atunci logistica intrrilor se refer la organizarea i
desfurarea admiterii pentru studeni, cu activiti de genul: elaborarea procedurii
97


de admitere n universitate, publicarea i afiarea acestei proceduri i a cifrei de
colarizare pe faculti i departamente, primirea candidailor pentru nscriere,
desfurarea probelor de concurs (dac este cazul), evaluarea acestor probe,
afiarea rezultatelor i clarificarea contestaiilor.
Toate aceste secvene se analizeaz n cadrul lanului valoric i se caut
soluii pentru a micora costul lor, fr a afecta valoarea creat i calitatea
rezultatelor. Totodat, aceast analiz trebuie s fie urmat de o comparaie cu
capabilitile i lanurile valorice similare ale competitorilor, cu evidenierea
posibilitilor de creare sau de meninere al avantajelor competitive (Porter 2001/a i
b).
Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costurile i
eficiena activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe ale
organizaiei. Cunoaterea i explicitarea acestora joac un rol foarte important n
analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se
integreaz analiza mediului extern i analiza mediului intern n scopul elaborrii
strategiilor competitive.

4.2.2. Paradoxul lui Icar

Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu
ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu cear.
Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din labirint. Dar
apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se dezlipeasc, iar
Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea. Legenda poate fi interpretat ca o
atenionare pentru cei care au proiecte prea ambiioase i care pot sfri tragic.
Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea cea mai important a
aripilor i abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre nlimile cerului i-au
produs moartea. Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i
insuccesului n cazul unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi
att de mbttor, nct managementul ei s considere c strategia folosit este
infailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit
98

Constantin Brtianu

inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special al celui
competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd ca argument
singular primul succes. Este cazul multor firme care au dat faliment, dar i al unor
firme cum sunt IBM i Xerox care au cunoscut perioade de declin puternic, dup
succese deosebite pe piaa internaional.
Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toi cei care sunt
mbtai de succes i renun s mai fac o analiz realist a mediului extern i
respectiv a mediului intern i, prin integrarea rezultatelor, s se elaboreze strategii
dinamice, de adaptare permanent la noile condiii competiionale. Un rol important
n generarea acestui paradox l constituie cultura instituional pe care o vom
analiza ntr-un modul separat.

4.3. Sumar

Prin studierea mediului extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face n
contextul competiional dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod
efectiv.
Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a
unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse
intangibile. Resursele tangibile pot fi vzute i cuantificate. Resursele intangibile
sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de la proprietatea
intelectual la cunotine i know-how.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei i
stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor
competitive.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de
a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se
transforme ct mai mult n rezultate benefice pentru o organizaie.
99


Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a
cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. O capabilitate
tot mai emergent o constitutie capacitatea de a fi o organizaie care nva.
Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de perfecionare
a managementului cunotinelor.
Competenele fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii
unei organizaii i care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de
celelalte organizaii n mediul extern competiional.
Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul managementului
arat c numrul necesar de competene fundamentale n care poate excela o
organizaie este de trei sau patru. Dac se iau n calcul mai mult de patru
competene, atunci exist pericolul de dispersare a resurselor i a
managementului.
Orice competen fundamental are la baz o capabilitate, dar nu orice
capabilitate se trasform n mod automat ntr-o competen fundamental.
Criteriile folosite pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii se pot
transforma n competene fundamentale sunt: valoarea, raritatea, costul imitrii i
ansele de substituire.
Lanul valoric al unei organizaii este constituit din nserierea secvenelor de
activiti primare i de suport, care contribuie la crearea de valoare sub form de
produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor
asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s
conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai
mici.
Paradoxul lui Icar poate fi sintetizat astfel: succesul de a zbura ct mai sus spre
nlimile cerului i-a adus n final moartea. Cu alte cunvinte, ineria excesiv a
succesului poate genera insuccesul.

100

5

ANALIZA MEDIULUI EXTERN


Obiective


S explice cum se structureaz mediul extern al unei organizaii
S prezinte cele mai semnificative fore din mediul extern general
S prezinte cele mai semnificative fore din mediul extern competiional
S explice funcionalitatea modelului Porter
S explice ce sunt grupurile strategice

Constantin Brtianu

5.1. Analiza mediului extern general

5.1.1. Structura mediului extern

Managementul strategic s-a dezvoltat i ca o reacie la influenarea tot mai
puternic a performanelor organizaiei de ctre mediul extern. Prin turbulena,
complexitatea i globalizarea lui n ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un
generator de oportuniti i ameninri pentru orice organizaie, fapt ce determin o
analiz atent a forelor lui i a tendinelor de aciune ale acestora.
Problema care se pune este c mediul extern este un concept prea vag i
nestructurat care reflect o realitate infinit n ntindere i n formele ei de
manifestare. De aceea se impune adoptarea unui concept pragmatic de lucru. Mediul
extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor externe unei organizaii, care o pot
influena direct sau potenial. Evident, nu toate forele existente n acest cmp au
aceeai intensitate, durat de exercitare i putere de influenare a dinamicii i
performanelor organizaiei. Pe de alt parte, numrul lor este practic infinit, ceea ce
face imposibil orice analiz i evaluare a lor.
Soluia pragmatic a acestei probleme este o soluie aproximativ. Ea
const n structurarea mediului extern, n raport cu o organizaie oarecare, pe
criteriul puterii de influenare directe a vieii organizaiei respective. Astfel, mediul
extern al unei organizaii se structureaz n (Brtianu 2002/a):
Mediul extern general
Mediul extern competiional
Grupuri strategice
Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei organizaii. Se
caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv fore care acioneaz lent
i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea
103


efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi
ignorat n managementul strategic.
Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de
cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru
profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de specialitate i
sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorba ntr-adevr de un
context industrial sau nu. Se numete aa pentru c modelul celor cinci fore propus
de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la baz un mediu industrial.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se
caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat
cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o competiie sportiv, pluton din care face parte
i organizaia la care ne referim.
Fiecare membru al unui astfel de grup i construiete strategii care s
conduc la obinerea competitivitii strategice. Dac facem analiza mediului extern
la un moment dat, sau ntr-o anumit seciune temporal a existenei organizaiei la
care raportm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt forele care aparin
grupurilor strategice i cele mai slabe sunt forele care aparin mediului extern
general. Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai ndelungat de timp
i integrm n timp aciunea forelor, atunci forele existente n mediul extern general
devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv sau scdere
dramatic a populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite n timp i poate
afecta serios dinamica unor instituii de nvmnt, producia unuei industrii de
nclminte sau chiar dinamica unui sistem de administraie public.
n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul
organizaiei, analiza mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea factorilor
i condiiilor care influeneaz profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se
focalizeaz pe evoluia dinamicii competitorilor i pe realizarea competitivitii
strategice. Combinnd analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern
se obine influena cmpului extern de fore asupra dezvoltrii organizaiei, respectiv
asupra obiectivelor strategice i a dezvoltrii celor mai eficiente strategii menite s
asigure succesul de realizare a lor.

104

Constantin Brtianu

5.1.2. Identificarea forelor semnificative

Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale
pentru societate, care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i
impact social. Pentru a putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este
necesar s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul extern
general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prin (Bcanu
1997; Russu 1999):

Forele demografice:
- Mrimea i densitatea numrului de locuitori
- Structura pe grupuri de vrste
- Distribuia geografic a populaiei
- Distribuia veniturilor populaiei
- Grupuri etnice
Forele economice:
- Rata inflaiei
- Rata dobnzilor
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
- Rata economiilor personale
- Produsul intern brut
Forele politice i legislative:
- Legislaie antitrust
- Taxe i impozite
- Legislaie pentru piaa muncii
- Politici i strategii educaionale
Forele socio-culturale:
105


- Diversitatea forei de munc
- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii
- Ponderea femeilor n fora de munc
- Atitudini fa de protecia mediului ambiant
- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
Forele tehnologice:
- Inovaii n produse
- Inovaii n procese
- Aplicaii ale generrii de cunotine
- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare
- Tehnologii informatice i de comunicare
Forele globalizrii:
- Evenimente politice importante
- Piee globale critice
- Noi ri industrializate
- Culturi instituionale i naionale
Am prezentat aceste fore generalizate pentru a avea imaginea complexitii
analizei factorilor din mediul extern general pe care orice organizaie trebuie s o
fac n procesul managementului strategic. Evident, se vor lua n consideraie acei
factori care sunt cei mai semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd
elementele a cror importan este minor.
Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare anvergur. O
cretere masiv a ratei natalitii poate influena dinamica unor organizaii abia peste
15-20 ani, dar aceasta nu nseamn s nu se realizeze scanarea, monitorizarea i
prognoza pentru propagarea undei demografice i respectiv, evaluarea consecinelor
pentru diferitele organizaii. La un moment dat, unda demografic se transform n
und de pensionare i atunci, instituiile financiare care i desfoar activitatea n
aceast zon vor trebui s fac fa la creterea brusc de cereri de pensii.
Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice
fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntr-o
anumit zon sau ar este un factor benefic pentru orice organizaie, n timp ce
recesiunea economic constituie un factor de frnare a dezvoltrii organizaionale.
106

Constantin Brtianu

Pe de alt parte, ca mediu extern general, segmentul economic poate ncuraja sau
poate limita dotarea tehnologic a unei organizaii. De exemplu, dac ntr-o zon
geografic nu exist posibilitatea conectrii la internet, atunci aceasta devine o
restricie pentru echiparea performant a organizaiilor cu computere.
Pentru administraia public, segmentul economic este vital. Dei plasat n
mediul extern general, nivelul de alocare a cheltuielilor bugetare reprezint
ntotdeauna procente din produsul intern brut. De exemplu, pentru nvmnt,
legislaia n vigoare prevede 4%. Dac economia rii este ineficient, iar produsul
intern brut este foarte mic, atunci 4% este nesemnificativ i aceasta va limita serios
dezvoltarea oricrei uniti de nvmnt. Totodat, ntr-o astfel de situaie se
produc serioase deficite bugetare, fapt ce impune msuri de reducere drastic a
aparatului din administraia public. Cum atribuiile sistemelor din administraie nu se
reduc, se pune problema gsirii unor soluii noi pentru a eficientiza munca i pentru a
face fa solicitrilor. n aceast situaie, din nefericire att de caracteristic
Romniei, nu se poate iei dect prin abordarea unor modele de gndire dinamice i
creatoare, prin schimbarea total a atitudinii fa de probleme i prin implementarea
managementului strategic (Brtianu 2002/ b).
Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru funcionarea eficient
a organizaiilor non-profit n aceast perioad de tranziie segmentul politic i
legislativ are o importan capital. Dinamica elementelor din acest segment poate
accelera sau frna procesul de reform din alte sectoare de activitate. De exemplu,
accelerarea reformei de nvmnt n ultimii trei ani a fost posibil datorit existenei
unei viziuni clare i a unor obiective strategice bine definite, dar eficiena strategiilor
de reform a fost redus datorit unei legislaii nvechite a muncii i n domeniul
finanelor, bazate pe modele de gndire statice, liniare i deterministe.
Implementarea managementului strategic n universiti a ntmpinat rezistene
serioase nu numai datorit unei mentaliti egalitariste i neperformante, dar i ca
rezultat al aplicrii unei legislaii vechi de mai bine de un sfert de secol.
Segmentul socio-cultural se refer la sistemul valorilor sociale i
culturale care genereaz atitudini diferite n diferite ri. S considerm, de exemplu,
ceea ce se ntmpl cu integrarea femeilor pe piaa muncii. n S.U.A. aproximativ
46% din fora de munc este constituit din femei. n Suedia, procentul este de 50%,
107


n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n S.U.A., femeile dein 43% din
joburile manageriale. n Suedia, procentul este de 17%, iar n Japonia numai de
9,4%. n Japonia, cele mai multe femei care lucreaz n business sunt angajatele
propriilor firme. n S.U.A., salariul femeilor reprezint aproximativ 76% din salariul
similar obinut de brbai. n Suedia, acest procent este de 77%, n Japonia este de
61,6%, iar n Mexic este de 68,2%. Aceste date reflect existena unor bariere
sociale n promovarea femeilor i n retribuirea lor corespunztoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l are
segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei
eficiene sporite i respectiv, a unei competitiviti strategice, dar ele permit
integrarea organizaiilor n procesul de globalizare. Pentru administraia public,
informatizarea serviciilor i conectarea la internet sunt condiii absolut necesare n
implemetarea managementului strategic i respectiv, n trecerea de la birocraia
mecanicist i rigid la profesionalismul dinamic i performant. Dinamica
organizaional i asigurarea calitii seviciilor oferite ctre populaie depind deci de
acest mediu extern general, dei aceast dependen nu este direct i vizibil de la
prima vedere.

5.1.3. Metode de analiz

Analiza mediului extern general se realizeaz folosindu-se o multitudine de
metode i proceduri. Acestea se pot grupa n:
Metode de scanare
Metode de monitorizare
Metode de prognoz
Metode de evaluare
Scanarea se refer la analiza tuturor segmentelor din mediul extern general i
are ca scop identificarea semnelor unor poteniale schimbri. Este important s se
poat anticipa forele de schimbare i schimbarea ca atare, pentru adaptarea
strategiilor la dinamica mediului extern.
108

Constantin Brtianu

Monitorizarea continu scanarea, pentru a putea vedea dac schimbrile
anticipate au un impact important sau nu asupra companiilor de interes. Critic pentru
o monitorizare eficient este abilitatea de a interpreta corect sensul schimbrilor
iniiate, pentru a putea anticipa ct mai realist consecinele probabile.
Prognoza. Att scanarea ct i monitorizarea vizeaz evenimente care se
produc la un moment dat n mediul extern general. Prognoza se refer la capacitatea
de anticipare a unor evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendine n cadrul
scanrii i monitorizrii. Prognoza ne spune deci, ceea ce s-ar putea ntmpla, dac
se pstreaz tendinele analizate i condiiile din mediul extern general. De exemplu,
folosind datele rezultate n urma scanrii i monitorizrii, analitii ar putea prognoza
perioada de timp necesar pentru ca o nou tehnologie s fie disponibil pe pia.
Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a putea estima
perioadele de timp i semnificaia efectelor pe care schimbrile le pot produce n
mediul extern general. Fr aceast estimare, cei care gndesc i iau decizii
strategice ar dispune de fapte, de date, dar nu i de relevana lor n contextul
dezvoltrii unei anumite organizaii i respectiv, a dinamicii dintr-un mediu extern
competiional

5.2. Analiza mediului extern competiional

5.2.1. Modelul Porter

Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul extern
general, coninnd acele companii care prin produsele i serviciile realizate se
adreseaz aceluiai segment de pia. Deoarece aceste organizaii se raporteaz
la aceleai categorii de consumatori, produsele i serviciile lor intr n competiie pe
pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s se substituie unele
altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor fore competitive specifice i la
o rivalitate permanent ntre companii.
Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la
109


Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci fore (Porter 2001/a i b) .
Acest model a fost adoptat imediat de specialitii din lumea ntreag datorit
simplitii i puterii lui de analiz. El identific cinci fore care genereaz i
controleaz starea competiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz
grupul industrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt:
Riscul intrrii pe pia a unor competitori
Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern
competiional
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
Ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu
extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a
fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare,
n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea ei se refer la
limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-i crete
profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze n timp; de aceea este
important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile variaii n timp
i s evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat, managementul strategic
poate influena modificarea oricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze
competitivitatea strategic.
Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori. Acest risc exist, iar
companiile aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i respectiv, pentru a
controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrat n arena competiei,
aceasta va face totul pentru a ctiga un segment ct mai mare din piaa deja
mprit. Va contribui deci, n mod direct la creterea nivelului competiional. Printre
potenialii competitori se afl companii care, dei nu sunt n acelai business cu
companiile din mediul extern competiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul
necesar. De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost
considerat la nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaa computerelor
deoarece dispunea de potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa
PC-urilor n 1995 a confirmat astfel prognoza analitilor.
110

Constantin Brtianu

Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin impunerea unor
bariere noilor pretendeni. Cele mai importante bariere sunt: loialitatea fa de o
anumit marc de produse, avantajul absolut al unor costuri, economia de coal i
reglementrile guvernamentale. Aceste tipuri de bariere difer de la un domeniu de
afaceri la altul, ajungnd pentru anumite sectoare de activitate s aib o influen
considerabil. De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piaa produselor
farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de depirea unor
bariere foarte dificile. n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba
de experiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea
produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor. n cazul industriei de avioane
comerciale, bariera o reprezint costul foarte mare al dezvoltrii unui nou concept i
al realizrii unui nou tip de avion. De exemplu, costurile aproximative pentru
realizarea unui nou tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la vremea
respectiv la aproximativ 5 miliarde de dolari.
Gradul de rivalitate. Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul
sau nivelul de rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern
competiional. Dac acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s
mai creasc preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut de
rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-i impune
preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori: structura competiional
a industriei, condiiile impuse de consumator i mrimea barierelor impuse noilor
competitori. Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime,
a companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i a fi
consolidat. O structur fragmentat se obine atunci cnd n competiie se afl un
numr foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante.
O structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numr foarte mic de
firme mari devin dominante. n primul caz avem situaia de monopol, iar n cel de-al
doilea caz avem situaia de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane,
de automobile i de produse farmaceutice.
Puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru o companie, cumprtorii
pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la
111


magazinele de specialitate. Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca
o ameninare, dac ei cer coborrea preurilor de vnzare de la compania
productoare sau solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce
conduce la o cretere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for slab,
compania productoare poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari.
Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i
servicii au putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul extern
competiional. Dintre aceste situaii menionm:
Structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumpr
sunt puine i foarte puternice.
Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia pe
ansamblu preul lor.
Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor de
negociere pentru preuri ct mai mici.
Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical.
Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte mare de companii
mici care vnd produsele lor unui numr mic de companii mari i puternice. n S.U.A.,
producerea componentelor pentru realizarea automobilelor se face ntr-un numr
foarte mare de mici companii, n timp ce productorii de automobile sunt: General
Motors, Ford i Chrysler. De exemplu, compania Chrysler cumpr componente
pentru automobilele pe care le produce de la aproximativ 2000 de companii
specializate. ntr-o astfel de situaie, Chrysler i poate exercita o important putere
de negociere.
Puterea de negociere a companiilor care asigur input-urile de materiale
i servicii (furnizorii). Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare
atunci cnd companiile furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare
nivelul de calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. n viziunea lui
Porter, furnizorii de produse i cresc puterea de negociere n urmtoarele situaii:
Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru
cumprtori.
Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct este dificil pentru
cumprtori s treac de la un furnizor la altul.
112

Constantin Brtianu

Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai furnizorilor.
Ameninarea generat de produsele de substituire. Aceste produse se pot
substitui celor realizate de companiile aflate n mediul extern competiional n
satisfacerea nevoilor consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituit cu
ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate aceste produse satisfac cerinele
consumatorilor de a consuma lichide. Preurile la cafea nu pot crete foarte mult
deoarece consumatorii vor prefera atunci s bea mai puin cafea i mai mult ceai. O
astfel de situaie s-a ntmplat n 1975-1976, cnd schimbarea brusc a condiiilor
meteorologice a distrus o bun parte din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei
crescnd imediat. Ca rezultat al acestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au
preferat s bea mai mult ceai.

5.2.2. Grupuri strategice

Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul
extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n
domeniile de interes competiional, cum sunt: tehnologii de fabricaie a produselor,
ingineria calitii produselor, politici de preuri, realizarea canalelor de distribuie, etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza
competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. n concordan cu cercetrile lui
Porter, grupul strategic constituie sistemul referenial de baz folosit n
diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii companiilor care se
afl n acelai mediu extern competiional.
Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile
folosite sunt similare, dar ele difer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de
grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele elemente:
Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup
strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai
mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu
extern competiional.
113


Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice sunt mai
apropiate, cu att crete mai mult intensitatea competiiei dintre grupuri.
Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri strategice diferite, conduce
la rezultate diferite. Aceasta se poate manifesta n final, la politici de preuri
diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri
strategice. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exist dou grupuri
strategice. Un prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lilly i altele
similare, care se caracterizeaz prin investiii masive n cercetare i dezvoltare,
respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc i
venituri importante atunci cnd testrile unui nou medicament conduc la un nou
succes, care este brevetat. Grupul respectiv de companii se poate numi grup
proprietar, n sensul c strategiile dezvoltate pun accentul pe proprietatea
intelectual, materializat ntr-un numr ct mai mare de brevete de noi
medicamente.
Ceal de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic deoarece el cumpr
brevete i fabric medicamente cu costuri de producie ct mai mici. Companiile din
acest grup, cum sunt Marion Labs, Carter Wallace i ICN Pharmaceuticals pun
accentul pe strategii de risc minim, respectiv pe copierea produselor originale
realizate n grupul strategic proprietar.

114

Constantin Brtianu

5.3. Sumar

Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor unei organizaii, care o pot
influena direct sau potenial. Mediul extern unei organizaii se structureaz n
raport cu puterea de influenare a dinamicii organizaiei n: mediul extern general,
mediul extern competiional i grupuri strategice.
Mediul extern general este fondul existenial al oricrei organizaii. Se
caracterizeaz prin fore generalizate poteniale care acioneaz lent i pe termen
lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor
multiple i diverse.
Mediul extern competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de
cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru
profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de
specialitate sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac se refer ntr-
adevr la un context industrial sau nu.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se
caracterizeaz prin aceleai interese strategice i care dezvolt aceleai strategii
pentru atingerea acestor interese.
Analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul organizaiei; analiza
mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea factorilor i condiiilor care
influeneaz profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz pe
evoluia dinamicii i pe realizarea competitivitii strategice.
Mediul extern general este structurat pe urmtoarele segmente: demografic,
politic i legal, socio-cultural, tehnologic i globalizarea.
Mediul extern competiional are la baz modelul elaborat de Michael Porter,
cunoscut sub numele de modelul celor cinci fore. Acestea sunt: riscul intrrii pe
pia a unor noi competitori, gradul de rivaliate dintre companiile existente n
mediul competiional, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de
negociere a furnizorilor i ameninarea generat de produsele de substituie.
Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu
115


extern competiional, iar rezultanta lor este sensibil la variaia de intensitate a
fiecrei fore.
Grupul strategic constituie sistemul referenial de baz folosit n diagnosticarea
competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii companiilor care se afl n
acelai mediu extern competiional. n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite
sunt similare, dar difer de la un grup la altul.
Metodele folosite n analiza mediului extern se pot grupa n metode de: scanare,
monitorizare, prognoz i evaluare.

116

6

ELABORAREA I
IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR


Obiective


S explice procesul de realizare i valorificare a unei analize SWOT
S explice procesul de elaborare a strategiilor
S explice procesul de implementare a strategiilor
S prezinte proiectarea structurilor de organizare
S prezinte proiectarea sistemelor de control

Constantin Brtianu

6.1. Analiza SWOT

6.1.1. Descrierea metodei

Analiza SWOT este mai mult dect o tehnic pe care o nva managerii,
pentru realizarea unui diagnostic al firmei. Ea este o modalitate de a pune mpreun
rezultatele obinute n cadrul analizei mediului intern cu rezultatele obinute la analiza
mediului extern i de a le interpreta n sensul realizrii echilibrului dinamic la interfaa
dintre firm i mediul extern. Analiza SWOT ofer o imagine sintetic att a mediului
intern prin prisma punctelor forte i slabe, ct i a mediului extern prin prisma
oportunitilor i a amenirilor. Strategii privesc rezultatele acestei analize ca pe o
hart de rzboi, ncercnd s evalueze forele care se confrunt i s elaboreze
strategii. Dac este bine fcut, analiza SWOT constituie o surs foarte valoroas
pentru construirea strategiilor care s asigure echilibrul dinamic ntre forele interne i
cele externe. Analiza SWOT este n esena ei o analiz calitativ, de interpretare,
dei unii specialiti introduc unele cuantificri cu ajutorul unor coeficieni de pondere.
Deoarece folosirea acestor coeficieni este foarte subiectiv, cuantificarea
rezultatelor trebuie fcut cu mult atenie i pruden.
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths,
Weaknesses, Opportunities i Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmei
SWOT n literatura de specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca
atare n cele ce urmeaz (Bcanu 1997; Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson
1999).
Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale
organizaiei, respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cu
celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Modalitatea concret de
manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele se
refer n general la competenele fundamentale, care au la baz resursele i
capabilitile organizaiei.
119


Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv
elemente care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate n
mediul extern competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din urm la
identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare organizaie, n
comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n competiie. Cu alte cuvinte, aceste
evaluri pe axa SW au o semnificaie relativ i depind de realismul i curajul
managerilor de a-i cunoate punctele slabe.
Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele
strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i
descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat
este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor oportuniti pentru a
fi valorificate ct mai mult.
Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n
mediul extern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea
organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem i aici
caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate pentru o
organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de
comportamentul lor i raportarea lor la mediul extern concurenial. De exemplu,
apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme ca IBM, dar o
excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.

6.1.2. Identificarea punctelor tari i slabe din mediul intern

Analiza mediului intern constituie, printre altele, o excelent baz de
cunotine pentru identificarea punctelor tari i, respectiv, a punctelor slabe existente
n acel moment n organizaie. Identificarea lor trebuie fcut cu mult realism i
responsabilitate pentru a nu conduce la concluzii greite. Orice ncercare de
camuflare a punctelor slabe sau de exagerare a punctelor tari va conduce n mod
nemijlocit la dezechilibrarea imaginii organizaiei i la imposibilitatea elaborrii unor
strategii adecvate. Trebuie admis ca ipotez de lucru ideea c n orice organizaie
exist la un moment dat att puncte tari ct i puncte slabe. Identificarea i
120

Constantin Brtianu

formularea lor trebuie deci s conduc la o imagine echilibrat a organizaiei, care s
permit elaborarea unor strategii capabile de a reduce punctele slabe prin eliminarea
lor sau prin transformarea lor n puncte tari.
La procesul de identificare a punctelor tari i a punctelor slabe este bine s
participe ct mai muli actori din organizaie i s se ia n consideraie toate aspectele
relevante la momentul respectiv. De asemenea, este necesar s se acorde o serie
de prioriti acestor descriptori n funcie de importana lor, pentru a putea elabora
strategii de maxim interes pentru ntreaga organizaie.

6.1.3. Identificarea oportunitilor i ameninrilor din mediul
extern

Analiza mediului extern a evideniat o serie de fore generalizate care au efect
favorabil asupra dezvoltrii organizaiei, dar i a unor fore generalizate care au efect
de adversitate. Analiza SWOT urmrete identificarea oportunitilor posibile n
mediul extern, precum i a ameninrilor care vin din partea forelor adverse. Spre
deosebire de identificarea punctelor tari i a punctelor slabe, care avea la baz o
realitate prezent, identificarea oportunitilor i a ameninrilor are la baz att
realitatea prezent ct i o realitate virtual asociat unui viitor imediat. Aceasta
nseamn c identificarea oportunitilor i a ameninrilor se face pentru un mediu
cu un grad sporit de incertitudine i deci, rezultatele obinute vor reflecta aceste
incertitudini. De exemplu, aderarea Romniei la Uniunea European este un
eveniment care ine de o realitate virtual, n sensul c exist o anumit probabilitate
de realizare a lui ntr-un viitor apropiat. Dar nu exist nici o certitudine dac se va
produce sau nu, iar dac se va produce nu exist nici o certitudine privind data la
care se va realiza. Consecinele acestui posibil eveniment sunt totui att de mari,
nct o analiz SWOT serioas nu poate s nu l ia n consideraie. De aceea, se vor
ncerca estimri att pentru identificarea unor oportuniti asociate acestui
eveniment, ct i pentru identificarea unor posibile ameninri.

121


6.2. Elaborarea strategiilor

Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul
organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care
organizaia i le-a propus. n acest scop, strategiile trebuie s ndeplineasc dou
condiii eseniale:
folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient i creator;
realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitive durabile.
Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine
generate att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De
aceea, o strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare
n timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel competiional. La
elaborarea unei strategii trebuie s se anticipeze i modul de implementare a ei, tiut
fiind faptul c de multe ori ideile bune sfresc prost.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau
de durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt
ce trebuie cunoscut i luat n calcul. Deasemenea, exist ntotdeauna o serie de
rezistene care apar la implementarea unei strategii. Cunoaterea acestor rezistene
este crucial pentru a le depi, fr un consum exagerat de energie i de timp. De
exemplu, una dintre cele mai puternice rezistene la implementarea unei strategii
care conine o mare cantitate de noutate sau care impune schimbri importante o
constituie mentalitatea. Dac se ignor existena i rolul mentalitii n orice proces
de schimbare se vor ntmpina dificulti reale la implementarea unei strategii.
Aceast situaie este caracteristic n special pentru noi, romnii, care nu am fost
educai n spiritul schimbrii i al asumrii riscului produs de incertitudine. De aceea,
se impune o real atenie care trebuie acordat identificrii i evaluarii rezistenelor
posibile la implementarea unei strategii.
Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem de
referin, cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea
trebuie s ia n consideraie procesualitatea implementrii i constantele de timp
necesare pentru obinerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar i
122

Constantin Brtianu

ea face parte n mod distribuit, pe toat durata de implementare a strategiei, astfel ca
la nevoie s se poat interveni pentru corectarea i adaptarea ei la noile condiii i
cerine ale mediului extern competiional. Evaluarea permite considerarea unei
strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca i n cazul unui
insucces, magnitudinea acestuia s fie ct mai mic, iar pierderile asociate s nu mai
pun n joc existena organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereuit, poate
conduce la falimentul organizaiei.
Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l constituie
oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze cu mult realism n ce
msur strategia considerat corespunde cu cerinele beneficiarilor i nu este
prematur sau depit moral.
Elaborarea strategiilor are la baz analiza mediului extern i respectiv, analiza
mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condiiile favorabile i
nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii i se decide asupra
oportunitii sau adaptrii ei.
Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor interni SW poate fi
asociat cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociat cu
axa OY a aceleiai diagrame. Combinnd factorii interni cu factorii externi se pot
genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii generice deoarece ele
capt coninut n condiiile concrete ale fiecrei organizaii.
Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele combin
elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizeaz
elementele forte sau puternice ale organizaiei pentru a profita de oportunitile
existente n mediul extern. Aceste strategii sunt agresive i urmresc crearea unui
avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele combin
elementele de slbiciune existente n organizaie cu oportunitile existente n
mediul extern. Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea
slbiciunilor sau transformarea acestora n puncte forte pentru organizaie.
Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele folosesc
elementele forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile
existente n mediul extern. Sunt strategii de aprare, dar se pot transforma n
123


strategii de atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne fa de cele
externe.
Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i urmresc s se minimizeze
slbiciunile, n condiiile n care se evit ameninrile din mediul extern. Sunt
strategii defensive i ele se folosesc ndeosebi atunci cnd organizaia se afl n
declin, pentru a evita falimentarea ei.

6.3. Implementarea strategiilor

6.3.1. Identificarea rezistenelor

Succesul unei strategii depinde de modul concret n care ea se
implementeaz. Poate fi vorba de o strategie excelent, dar dac implementarea ei a
fost fcut superficial, rezultatele finale nu se vor ridica la nivelul ateptrilor.
Implementarea unei strategii nu se face de la sine i nici nu poate fi fcut printr-o
simpl decizie a vreunui manager. Implementarea unei strategii implic de multe ori
tot atta inteligen i creativitate ct a fost nevoie pentru elaborarea ei. Contextul
managerial se poate complica atunci cnd implementarea se face de ctre o alt
echip dect cea care a elaborat strategia respectiv. Metaforic vorbind, este situaia
n care o orchestr trebuie s interpreteze o partitur muzical i s i dea via.
Prima faz a procesului de implementare a unei strategii o constituie
identificarea rezistenelor posibile. Aceste rezistene pot fi generate att n mediul
intern ct i n mediul extern organizaiei respective. Ele pot avea cauze raionale
sau iraionale. De aceea, identificarea rezistenelor trebuie s ncerce s expliciteze
att sursa de producere a lor ct i natura lor, respectiv cauzele care le-au produs
(Burnes 1996; Cornall 1997).
Cea de a doua faz a procesului de identificare i analiz a rezistenelor o
constituie evaluarea magnitudinii lor. Aceasta ar putea prea un lucru imposibil,
opernd ntr-un domeniu virtual cu un grad foarte mare de incertitudine, dar este
necesar pentru a se putea estima consecinele probabile ale aciunii lor. Pe baza
124

Constantin Brtianu

acestor estimri se propun o serie de soluii privind modalitile practice de depire
a rezistenelor prin: reducerea magnitudinii lor, neutralizarea lor sau ocolirea lor.
Implementarea strategiilor nu poate satisface n acelai mod interesele tuturor
actorilor dintr-o organizaie. Pentru unii dintre ei, implementarea unor strategii poate
constitui chiar o ameninare a propriilor interese. Cei lezai n interesele lor se vor
opune implementarii strategiei, prin diferite metode directe sau indirecte. Ei constituie
n acest context surse generatoare de rezistene. De exemplu, la implementarea unei
strategii de concediere a unui numr mare de angajai dintr-o firm, cei care urmeaz
s-i piard locul de munc vor fi primii care se vor opune implementrii strategiei
respective. Neutralizarea acestei rezistene se poate face prin oferirea unor noi locuri
de munc i asigurarea unor programe de instruire, pe cheltuiala firmei sau a altor
organizaii interesate n implementarea strategiei respective.

6.3.2. Proiectarea structurilor organizatorice

Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie de schimbri att n
mediul extern ct i n mediul intern. Schimbrile din mediul extern nu pot fi operate
dac nu s-au realizat schimbrile din mediul intern cerute de strategia respectiv. Am
putea spune chiar c implementarea unei strategii se face printr-o proiectare a
structurilor organizatorice, funcionale i de control care s permit realizarea
obiectivelor propuse i obinerea n mediul extern a avantajului competitiv.
Funcionarea unei structuri organizatorice are, n principal, dou roluri:
s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrnd mpreun, s
concureze la realizarea obiectivelor asumate ;
s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i produce lucruri de calitate.
Structura organizatoric devine astfel instrumentul sau mecanismul prin care
managerii coordoneaz ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajaii fac diverse
activiti care se integreaz apoi i se materializeaz sub forma produselor i
serviciilor destinate consumatorilor.
Blocurile funcionale de baz ale unei structuri organizatorice sunt
125


diferenierea i integrarea. Diferenierea este mecanismul prin care compania aloc
resursele i oamenii pentru realizarea activitilor organizaionale creatoare de
valoare. n general, cu ct numrul de activiti i de funcii este mai mare, cu att
este mai ridicat i gradul de specializare. De exemplu, o firm ca General Motors,
care are peste 300 de divizii i o multitudine de departamente pentru vnzri,
cercetare i dezvoltare, concepie i proiectare, are un grad de difereniere cu mult
mai mare dect o firm local de fabricaie a unor produse oarecare.
Diferenierea se face pe vertical i pe orizontal. Diferenierea pe vertical
reprezint distribuia procesului decizional n organizaie, n scopul controlului
modului de realizare a activitilor creatoare de valoare. De exemplu, managerii aflai
la nivelul de decizie corporatist trebuie s decid ct autoritate decizional s fie
distribuit la nivelurile manageriale din structura acestora. Diferenierea pe
orizontal reprezint distribuia resurselor i a activitilor pe funcii organizatorice cu
scopul de a folosi n mod optim potenialul lor n generarea valorii. De exemplu,
resursele pentru marketing i pentru vnzri pot fi distribuite n dou departamente
separate sau ntr-unul singur.
Integrarea constituie procesul prin care se coordoneaz att oamenii ct i
funciile dintr-o campanie, n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate. Mecanismele de
integrare sunt folosite n cadrul sistemelor de cooperare i control a diferitelor
compartimente i divizii ale organizaiei.
Costurile de funcionare ale unei structuri organizatorice i a sistemelor de
control asociate se numesc costuri birocratice. Cu ct structura organizaional
este mai complex, respectiv cu ct gradul de difereniere i de integrare este mai
ridicat, cu att sunt mai mari i costurile birocratice asociate. Cu ct crete gradul de
difereniere, cu att crete numrul managerilor i a funciilor specializate pe care
acetia le au. Aceasta conduce n mod direct la creterea salariilor manageriale i
deci la creterea costurilor birocratice. Cu ct crete gradul de integrare al structurii
organizatorice, cu att crete mai mult i timpul petrecut n edinele manageriale.
Dar timpul managerial este scump deoarece este implicit timpul necesar lurii
deciziilor i deci contribuie n mod semnificativ la creterea costurilor birocratice.
Marile companii, cum sunt IBM i GM, cheltuiesc miliarde de dolari anual cu buna
126

Constantin Brtianu

funcionare a structurilor organizaionale, respectiv cu salariile managerilor i cu
cheltuielile necesare pentru funcionarea birourilor lor.
Diferenierea vertical. Scopul acestei diferenieri este de a specifica
conexiunile dintre oameni, activiti i funcii la toate nivelurile organizaiei. Ierarhia
organizaional stabilete i modul de distribuie al autoritii de decizie i de control
de la partea superioar la cea inferioar a structurii organizatorice a companiei.
Deschiderea de control se definete prin numrul de subordonai pe care i are sub
control direct un manager. Cu ct acest numr este mai mic cu att cresc nodurile de
decizie i control n structura organizatoric i deci crete numrul managerilor.
Structurile organizatorice pot fi nalte sau plate. Structurile nalte au o
deschidere de control foarte mic, fapt ce conduce la un numr mare de niveluri sau
straturi manageriale. Nu cu muli ani n urm la un gigant ca General Motors erau 22
de structuri manageriale i aproximativ 20000 de manageri. Structurile plate au o
deschidere de control foarte mare i respectiv, un numr de niveluri sau structuri
manageriale. Cercetrile n domeniul structurilor organizaionale arat c pentru o
companie care are n jur de 3000 de angajai, numrul optim de straturi manageriale
este de apte. Dac o astfel de companie ar folosi numai trei sau patru straturi atunci
structura organizatoric ar fi plat. Dac aceeai companie ar instrui nou straturi
manageriale, atunci ea ar folosi o structur organizatoric nalt. Cu aproape 4000
de angajai i numai patru straturi manageriale, firma Liz Claiborne are o structur
plat. n schimb, firma Westinghouse folosea nainte de restructurare zece straturi
manageriale, deci avea o structur nalt.
Structurile organizatorice ridic o serie de probleme, dintre care cea mai
important o reprezint totui costurile birocratice foarte mari. Aceste costuri sunt
generate de numrul excesiv de mare al managerilor din zona median a structurii
organizatorice, de problemele motivaionale i de coordonarea relativ rigid a
companiei. Timpii de decizie i de control sunt excesiv de mari datorit numrului
mare de straturi dintre managementul de vrf i cel de baz, executiv. Totodat, o
structur organizatoric nalt contribuie la distorsionarea informaiei i fluxul de
comand sau de control i la crearea unor baze de date i cunotine de folosin
comun. Muli manageri de departamente i de divizii se tem c prin crearea unor
astfel de baze de date i cunotine, puterea lor va descrete. O alt problem o
127


constituie raportul optim dintre centralizare i descentralizare n funcie de
configuraia specific fiecrei companii a structurii organizatorice.
Diferenierea orizontal. n timp ce diferenierea vertical este preocupat de
distribuia autoritii pe straturi manageriale, diferenierea orizontal se focalizeaz
pe distribuia de activiti i funcii, astfel ca structura organizatoric s-i poat
ndeplini misiunea, ce decurge din misiunea companiei.
Structurile simple sunt caracteristice pentru firmele mici de tip antreprenorial,
care realizeaz unul sau cteva produse nrudite i care sunt destinate unui segment
specific de pia. Exemplul clasic l constituie structura iniial a firmei Apple
Computer. Steven Jobs i Steven Wozniak au nceput s lucreze ntr-un garaj, unde
realizau toate activitile necesare producerii i comercializrii primelor calculatoare
personale.
Structurile funcionale se caracterizeaz prin punerea accentului pe tipul de
funcii i gruparea oamenilor precum i a activitilor pentru realizarea acestor tipuri
sau clase de funcii. Aceste structuri sunt caracteristice pentru companiile de
dimensiuni mici i medii. Ca exemplu de difereniere orizontal pe tipuri de funcii
putem considera urmtoarele departamente: cercetare i dezvoltare, marketing i
vnzri, producie, managementul materialelor i inginerie. Structurile funcionale
conduc la o bun specializare a oamenilor din acelai departament, fapt ce contribuie
la scderea curbei de nvare i de experien pentru ciclul de via al unui produs,
precum i la creterea calitii produselor i serviciilor. Structurile funcionale devin
ns ineficiente n cazul companiilor foarte mari, cu un grad mare de diversificare a
produciei i cu dispersare geografic. Pentru companiile care au fabrici de producie
amplasate n diferite zone geografice, folosirea structurilor funcionale genereaz
probleme de coordonare i de control.
Pentru companiile mari i foarte mari se recomand o difereniere orizontal
care s conduc la structuri organizatorice de tip multidivizional. Acest tip de
structur introduce un nou nivel de ierarhie nivelul corporatist. Problema care se
pune n acest caz este ct autoritate s se concentreze la nivelul superior
corporatist i ct autoritate s se descentralizeze la nivelul diviziilor.
Structura matriceal. Aceast structur difer de cele prezentate pn
acum, deoarece ea are la baz o difereniere bidimensional. Activitile sunt grupate
128

Constantin Brtianu

pe una din axe dup funcii, iar pe cealalt ax - dup produse sau proiecte. Dei
organizaii structurate matriceal sunt n general plate, cu puine straturi manageriale,
un angajat al unei astfel de organizaii are n mod necesar doi efi: un manager
funcional i un manager de proiect. Primul rspunde de realizarea funciei
(inginerie, marketing, finanare, cercetare i dezvoltare etc.), iar cel de-al doilea
rspunde de realizarea proiectului.
Structurile matriceale au aprut i s-au dezvoltat n special n industriile cu
tehnologii de vrf, cum sunt industria electronic i industria aerospaial. Aceste
industrii i-au dezvoltat programe tehnologice noi, ntr-un context extern cu multe
incertitudini, fapt ce a impus reducerea termenelor n realizarea produselor i
ncorporarea unei anumite flexibiliti, pentru creterea gradului de adaptabilitate la
noile condiii impuse de mediul extern.

6.3.3. Proiectarea sistemelor de control

Structurile organizatorice nu conin intrinsec mecanisme pentru motivarea
oamenilor s munceasc. De aici, nevoia de control n organizaii. Scopul realizrii
unui control strategic este acela de a asigura pentru manageri un mecanism de
motivare a angajailor pentru a munci n sensul realizrii obiectivelor fundamentale,
precum i un sistem de feedback privind perfomanele obinute de angajai.
Controlul strategic este procesul prin care managerii monitorizeaz toate
activitile unei organizaii i le evalueaz pentru a constata dac ele se desfoar
n mod eficient i eficace, urrmnd a se lua msurile corective necesare pentru
asigurarea performanelor cerute. Controlul strategic nu nseamn numai
mecanismul de a rspunde dup derularea evenimentelor la cerinele de corectare
ale structurii organizatorice, ci i de a participa i preveni eventualele stri
funcionale anormale sau de avarie.
Sistemele de control strategic sunt sisteme care permit definirea obiectivelor
fundamentale ale organizaiei drept inte i apoi ele contribuie la msurarea i
evaluarea pe baz de feedback a progresului fcut de companie n obinerea
acestor inte, asigurnd realizarea unui avantaj competitiv. Aceasta nseamn
129


realizarea unui stadiu superior de eficien, calitate, inovare i sensibilizare la
cerinele consumatorilor. Un sistem de control eficient trebuie s aib trei
caracteristici:
s fie flexibil pentru a permite managerilor s rspund la evenimentele
neateptate
s asigure o informare corect, respectiv s reflecte ct mai realist imaginea
organizaiei
s asigure informarea managerilor n timp util, pentru ca acetia s poat lua
deciziile necesare de corectare a traiectoriei organizaiei.
Avnd n vedere aceste cerine, proiectarea sistemelor de control eficiente
presupune realizarea urmtoarelor etape:

1. Stabilirea standardelor i intelor n raport cu care se va face evaluarea.
Aceasta nseamn c managerii au definit foarte clar care sunt obiectivele
fundamentale i respectiv, care sunt metricile asociate pentru a se putea face
evaluarea secvenelor de activiti prin care se implementeaz strategia aleas
pentru realizarea obiectivelor. De exemplu, dac o companie i propune s
devin lider de cost pentru un anumit produs, trebuie s se specifice care este
procentul cu care trebuie s se reduc costurile actuale, pentru a se obine inta
propus.

2. Crearea sistemelor de monitorizare i de msurare. Rolul acestor sisteme
este de a asigura o urmrire continu a activitilor desfurate n orgnizaie,
astfel ca s se poat msura rezultatele obinute. Pentru unele tipuri de activiti,
urmrirea continu i msurarea rezultatelor este relativ simpl i direct. De
exemplu, creterea cantitativ a producerii i comercializrii unor produse. Pentru
alte tipuri de activiti, aceast msurare a rezultatelor este foarte dificil. De
exemplu, cum poate fi msurat progresul rezultat ntr-un departament de
cercetare i dezvoltare, n fiecare an, dac proiectul de cercetare angajat
necesit cinci sau ase ani? Cum se pot msura rezultatele activitilor de
pregtire i intrare a unei companii pe un nou segment de pia sau de
promovare a unor noi produse? Cum se poate msura eficiena procesului de
130

Constantin Brtianu

dinamic organizatoric, respectiv de integrare a unor noi departamente sau
decizii? Rspunsul este c pentru fiecare domeniu de activitate managerii trebuie
s gndeasc i s dezvolte metode i sisteme specifice de msurare a
rezultatelor pariale i totale.

3. Compararea performanelor actuale cu cele propuse ca int. Managerii
evalueaz n mod continuu dac performanele actuale deviaz fa de cele
propuse n planul strategic i ct de mare este aceast deviere. Dac devierea se
produce n sens pozitiv, respectiv, dac performanele actuale sunt mai ridicate
dect cele int, atunci se va modifica inta i se va continua progresul
organizaiei pe direcia strategic stabilit. Dac performanele actuale sunt prea
mici n comparaie cu standardele propuse, atunci se vor lua o serie de msuri
corective. Dificultatea const n identificarea factorilor care au determinat
rezultatele slabe, pentru a exercita coreciile necesare direct asupra lor.
4. Iniierea coreciilor atunci cnd performanele actuale sunt la nivelul
programat. Aceasta este cea mai important etap n activitatea sistemului de
control, deoarece permite implementarea msurilor corective i redresarea
strategiei alese. Msurile corective se pot lua pentru oricare din domeniile de
activitate ale companiei, inclusiv pentru mbuntirea structurii organizatorice.
Pentru a crete impactul acestor msuri corective este important ca ele s se fac
la timp, pe baza informaiilor corecte furnizate managementului de vrf i pe ct
posibil n mod incremental, pentru ca sistemul s nu se destabilizeze.

131


6.4. Sumar

Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) se face pentru a
putea combina analiza mediului extern cu analiza mediului intern pentru a putea
genera o serie de strategii.
Analiza SWOT ofer o imagine sintetic att a mediului intern prin prisma
punctelor forte i slabe, ct i a mediului extern prin prisma oportunitilor i a
amenirilor. Strategii privesc rezultatele acestei analize ca pe o hart de rzboi,
ncercnd s evalueze forele care se confrunt i s elaboreze strategii.
Strategiile SO sunt din categoria max-max i se folosesc pentru a folosi n mod
agresiv punctele forte ale firmei n valorificarea oportunitilor din mediul extern.
Strategiile WO sunt din categoria min-max i se folosesc pentru ca prin
valorificarea oportunitilor existente n mediul extern s se elimine sau s se
diminueze slbiciunile interne ale organizaiei.
Slbiciunile ST sunt din categoria max-mix i se folosesc pentru ca prin
valorificarea elementelor puternice din organizaie s se elimine sau micoreze
ameninrile existente n mediul extern.
Strategiile WT sunt din categoria min-min i consituie n esen strategii
defensive. Ele urmresc s micoreze impactul slbiciunilor interne fa de
ameninrile existente n mediul extern. Ele se folosesc ndeosebi n cazurile de
declin ale organizaiei.
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul
organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe
care organizaia i le-a propus.
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate
att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De aceea, o
strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n
timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel competiional.
Implemetarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de
durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt
ce trebuie cunoscut i luat n calcul.
132

Constantin Brtianu

Exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implemetarea unei strategii.
Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le putea depi, fr un
consum exagerat de energie i de timp. Una dintre cele mai puternice rezistene o
constituie mentalitatea.
Evaluarea unei strategii se face pe baza unei metrici i a unui sistem de referin,
cunoscute sau acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Elaborarea se
face n mod distribuit, pe toat durata de implementare a strategiei, astfel ca la
nevoie s se poat interveni pentru corectarea i adaptarea ei la noile condiii i
cerine ale mediului extern competiional.
Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie de schimbri att n
mediul extern ct i n mediul intern. Schimbrile din mediul extern nu pot fi
operate dac nu s-au realizat schimbrile din mediul intern.
Implemetarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilor
organizatorice, funcionale i de control care s permit realizarea obiectivelor
propuse i obinerea n mediul extern a avantajului competitiv.
Structura organizatoric este mecanismul prin care managementul coordoneaz
ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajaii fac diverse activiti care se
integreaz apoi i se materializeaz sub forma produselor i serviciilor destinate
consumatorilor.
Diferenierea pe vertical reprezint distribuia procesului decizional n
organizaie, n scopul controlului modului de realizare a activitilor creatoare de
valoare.
Diferenierea pe orizontal reprezint distribuia resurselor i a activitilor pe
funcii organizatorice, cu scopul de a folosi n mod optim potenialul lor n
generarea valorii.
Integrarea constituie procesul prin care se coordoneaz att oamenii ct i
funciile dintr-o companie, n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate.
Mecanismele de integrare sunt folosite n cadrul sistemelor de cooperare i
control a diferitelor compartimente, departamente i decizii ale organizaiei.
Controlul strategic este procesul prin care managerii monitorizeaz toate
activitile unei organizaii i le evalueaz pentru a constata dac ele se
133


desfoar n mod eficient i eficace, urmnd a se lua msurile corective
necesare pentru asigurarea performanelor cerute.
Proiectarea sistemelor de control n procesul de implementare a strategiilor
presupune luarea n consideraie a urmtoarelor etape: 1) stabilirea standardelor
i intelor; 2) crearea sistemelor de monitorizare i de msurare; 3) compararea
rezultatelor actuale cu performanele de referin; 4) iniierea coreciilor
necesare.

134

7

STRATEGII DE MANAGEMENT


Obiective


S explice cum se poate realiza o strategie a eficienei
S explice cum se poate realiza o strategie a calitii
S explice cum se poate realiza o strategie a inovrii
S explice cum se poate realiza o strategie a liderului de cost
S explice cum se poate realiza o strategie a diferenierii
S explice cum se poate realiza o strategie a focalizrii
S explice cum se poate realiza o strategie a investiiei

Constantin Brtianu

7.1. Strategii de performan

7.1.1. Strategia eficienei

Performana poate fi definit n funcie de metrica i de parametrii alei. Pentru
cele ce urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficien, calitate,
inovare i sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile de performan
urmresc obinerea unor valori ct mai mari pentru fiecare din aceti indicatori
globali, n sistemul de referin specific organizaiei i pentru metrica ataat fiecrui
indicator. Acestea se mai numesc i strategii la nivelul funcional al organizaiei i
au ca scop realizarea avantajelor competitive prin mbuntirea operaiilor de baz,
cum sunt producia, managementul materialelor, marketingul, cercetarea i
dezvoltarea, precum i prin valorificarea mai bun a resurselor umane ale
organizaiei. Dei aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcii, ele
cuprind ntreaga via a organizaiei i genereaz efecte sinergetice.
Orice organizaie poate fi considerat n mod abstract ca fiind un sistem care
transform intrrile n ieiri. Intrrile sunt reprezentate de principalii factori de
producie: pmntul, capitalul, fora de munc, infrastructura de producie,
tehnologiile de producie etc. Ieirile sunt reprezentate de produse i servicii. Msura
eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea necesar de intrri pentru a se
produce o unitate de ieiri. Cu alte cuvinte, eficiena reprezint raportul dintre ieiri i
intrri, exprimate n aceleai uniti de msur. Cu ct valoarea acestui raport este
mai mare, cu att eficiena este mai mare.
O strategie cunoscut n creterea eficienei o reprezint msurarea volumului
de producie, n condiiile meninerii costurilor fixe la acelai nivel. Aceasta se poate
obine printr-o mai bun diviziune a muncii i respectiv, o specializare mai mare a
forei de munc. Exemplul clasic l constituie introducerea de ctre Ford a produciei
de mas i a procesului de asamblare la band pentru modelul T de automobil. Ford
a reuit astfel s produc cel mai popular i mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat
137


al creterii volumului de producie, costul unui automobil Ford a sczut de la 3000 de
dolari la numai 900 de dolari.
Creterea eficienei se poate obine i prin valorificarea proceselor de
nvare. Efectele nvrii se vd n special n realizarea unor procese i produse noi
i foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorit efectelor de nvare,
prin repetarea acelorai activiti, este mult mai evident n cazul unui proces care
presupune 1000 de secvene de activiti diferite, dect n cazul unui proces care
presupune doar 100 de secvene. O alt corelaie pe care cercettorii au evideniat-o
este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creterea experienei n realizarea
unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii.
O important cretere a eficienei se poate obine prin flexibilizarea liniilor de
producie, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare n cazul produciei
de mas, la linii cu celule flexibile de producie. Fiecare celul flexibil de producie
grupeaz 4-6 maini capabile de a realiza o varietate de operaii n scopul producerii
unei familii de componente ale unui echipament complex sau chiar a unor
echipamente mai simple.
O strategie care s-a dezvoltat n ultimii ani n managementul materialelor se
numete JIT (Just-In-Time) i contribuie n mod semnificativ la creterea eficienei.
Aceast strategie este simpl, dar presupune existena unui sistem computerizat de
gestiune a materialelor i un sistem de aprovizionare fiabil i eficient. Ideea de baz
este de a reduce stocurile de materiale necesare produciei i de a le programa s
soseasc de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor n procesul
de producie. Dezavantajul strategiei este c orice ntrziere a primirii materialelor de
la furnizori produce ntrzieri n procesul de producie i deci creteri nejustificate ale
costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie combinat cu crearea unor stocuri
tampon, mult mai reduse dect clasicele stocuri de materiale.
Productivitatea muncii constituie un factor important n creterea eficienei i
reducerea costurilor de producie. Productivitatea muncii este ns legat de
performanele i motivaia resurselor umane. Pentru creterea productivitii muncii
se pot folosi trei strategii: instruirea personalului pentru creterea calificrii lui,
realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement i recunoaterea financiar a
performanelor. Cercetrile fcute pentru a evidenia eficiena muncii la japonezi n
138

Constantin Brtianu

comparaie cu cea la americani au demonstrat importana instruirii continue a
angajailor unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajai ai
firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajai trec n fiecare an prin
programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.
Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la ideea formrii unor
echipe de lucru care s le deserveasc i care s aib autonomie aproape total.
Aceasta nseamn construirea unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza n
ntregime un produs sau un grup de produse i care s se bucure de autonomie
managerial, respectiv s dispun de selfmanagement. Aceasta conduce la
reducerea timpului de luat decizii i deci contribuie la creterea eficienei.
Oamenii lucreaz pentru bani i deci este uor de acceptat ideea c fiecare ar
trebui pltit dup cantitatea i calitatea muncii. Aceasta ar nsemna un factor
important n creterea motivaiei (Mathis, Nica i Rusu 1997). Cu toate acestea,
strategia motivrii prin creteri salariale nu este chiar att de uor de implementat, iar
uneori bariera mentalitii este chiar greu de trecut. Poate c un exemplu interesant
n acest sens l constiuie faptul c pn nu de mult un profesor universitar primea
acelai salariu, indiferent de ceea ce fcea i de universitatea n care i desfura
activitatea. Odat cu schimbarea mecanismului de finanare al universitilor s-a pus
problema salarizrii difereniate a profesorilor, att de la o universitate la alta ct i n
cadrul aceleiai universiti (Nica 1998). Datorit mentalitii egalitariste,
implementarea acestei strategii ntmpin serioase dificulti. Ca atare i eficiena
muncii este sczut deoarece performana nu este recunoscut ca atare i deci nu
este ncurajat de sistem.

7.1.2. Strategia calitii

Managementul calitii ocup un loc important n managementul strategic. El
s-a extins la toate tipurile de organizaii, inclusiv la cele non-profit i de administraie
public. Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a nceput s fie
acceptat tot mai mult, odat cu succesul ei n firmele americane i japoneze.
Aceast strategie are la baz cele cinci idei formulate de Deming (Olaru 1999):
139


Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se
produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai
eficient.
Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii.
O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci
posibilitatea creterii preurilor la produsele respective.
Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea
ei n afaceri.
Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc.
Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru managementul calitii.
Acestea sunt:
S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea calitii produselor
i serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv i de a sta ct mai mult n
business, n mediul extern competiional dat, crend noi locuri de munc.
S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc economic.
Managementul occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia
controlul schimbrii.
S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se elimine nevoia
pentru inspecie n procesele de baz prin implementarea calitii n toate
fazele de realizare a produselor i serviciilor.
S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd ca
rezultate finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu
scderea costurilor totale.
Introducerea instruirii la locul de munc.
Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni s
munceasc mai bine.
S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber, fr
constrngeri i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal.
S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o companie
trebuie s lucreze ca membrii ai unei singure familii.
140

Constantin Brtianu

S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de aparene i nu de
esena procesului de producie. Adevrata cauz a nivelului sczut de calitate
se afl n construcia sistemului i deci este dincolo de comportamentul
angajailor.
S se elimine standardele i evalurile cantitative ale rezultatelor i s se
introduc peste tot leadership-ul.
S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor
i care fac ca, de cele mai multe ori, recunoaterea meritelor s devin un
atribut al conducerii. Cei mai muli dintre muncitori se pierd astfel n
anonimatul recunoaterii.
S se introduc un program viguros de instruire i de autoperfecionare.
S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea necesar.
Schimbarea este a tuturor i nu numai a managementului.
Dei multe dintre aceste idei formulate de ctre Deming, precum i alte
teoretizri ale TQM existente n literatura de specialitate, punerea n practic este
mai dificil i necesit timp. Studii recente efectuate de American Quality Foundation
arat c numai 20% din companiile americane evalueaz periodic programele de
asigurarea calitii, n timp ce acest procent este de 70% pentru companiile
japoneze.
Implemetarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un
consens general, din partea tuturor angajailor lor. Altfel, exist riscul elaborrii unor
programe excelente pentru mbuntirea calitii, dar rezultatele finale vor fi sub
ateptri deoarece nu toi angajaii vor participa la punerea n practic a acestor
programe. De exemplu, atunci cnd firma Xerox i-a lansat programul TQM n 1983,
primul pas a fost de instruire a tuturor angajailor privind conceptele i avantajele
acestui sistem de mbuntire a calitii. S-a nceput cu vrful piramidei manageriale
i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altor grupuri de angajai, ca ntr-o
cascad. Astfel, au fost instruii toi cei aproape 100000 de angajai ai firmei.
Cel mai important lucru atunci cnd se implementeaz TQM sau o alt
strategie de calitate este stabilirea unei metrici cu ajutorul creia s se evalueze
succesul implementrii. n cazul firmelor care pun pe pia produse, se folosesc de
141


obicei evaluri statistice, cum ar fi de exemplu numrul de defecte la un milion de
produse sau de componente livrate. n 1987, cnd firma Motorola a introdus
programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza printr-o statistic de 6000 defecte
pentru un milion de piese produse. n 1992, ca rezultat al programului de TQM,
statistica indica numai 40 de defecte pentru un milion de piese produse. Este o
scdere dramatic i semnificativ pentru succesul implementrii TQM.
Firma japonez Hitachi a nceput implementarea TQM n 1978. Atunci, firma
producea soft cu o rat de defecte raportate de consumatori de 100 defecte/1000
computere. n 1992 aceast rat de defecte a sczut la numai 2 defecte/1000
computere. n 1978, Yokogawa Hewlett Packard (YHP) a nceput implementarea
unui program de TQM. Atunci rata de defecte era de 4000 ppm (pri pe milion). n
1982, s-a redus rata de defecte la numai 3 ppm. n acelai timp, productivitatea
muncitorilor a crescut cu 91%, costurile totale au sczut cu 42, iar profiturile au
crescut cu 177%.

7.1.3. Strategia inovrii

Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai important
component a avantajului competitiv (Drucker 2000; Peters i Waterman 1982).
Succesul inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic de unicitate
pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte organizaii similare. Sunt
companii care au devenit celebre tocmai prin adoptarea unei strategii de inovare. De
exemplu, firma Du Pont a realizat o serie de inovaii i invenii care au intrat de mult
n cotidian. Dintre acestea putem aminti celofanul, nailonul, freonul i teflonul.
Dei strategia inovrii conduce la realizarea avantajului competitiv, trebuie s
recunoatem c rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Un studiu realizat
pentru 16 companii n domeniul chimiei i electronicii sugereaz c numai 20% din
produsele ce reprezint inovaii i invenii reuesc s se menin pe pia i s
devin un real succes pentru companie. Un alt studiu efectuat n cadrul unei
companii din domeniul chimiei i a dou companii din domeniul farmaceutic arat c
142

Constantin Brtianu

numai 60% din proiectele de cercetare i dezvoltare ajung n faza de realizare
tehnic, 30% pot deveni comerciale i numai 12% obin succesul de pia.
Specialitii disting ntre strategia de inovare cuantic i strategia de inovare
incremental. n primul caz, produsul sau procesul rezultat constituie o noutate
total, respectiv ele se deprteaz de tehnologiile cunoscute. De exemplu,
dezvoltarea pe internet a World Wide Web constituie o inovaie cuantic. O alt
inovaie cuantic este primul echipament de fotocopiat produs de Xerox. Inovaia
incremental se refer la o extensie a ceea ce deja exist. De exemplu,
microprocesorul Intel Pentium Pro este o inovaie incremental, deoarece el s-a
realizat n cadrul unei serii de microprocesare existente, dai cu performane
inferioare.
Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia
cuantic, dect pentru inovaia incremental i de aceea rata de insucces asociat
strategiei de inovare cuantic este mult mai mare. La acestea se adaug i un
marketing insuficient dezvoltat pentru introducerea pe pia a noutilor. Uneori,
exist chiar un fel de miopie tehnologic din partea celor care abordeaz strategii
de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia noile produse i se
concentreaz numai pentru performanele tehnologice.
Un exemplu devenit clasic de miopie tehnologic l constituie noul calculator
produs de NeXT spre sfritul anilor 1980. NeXT a fost fondat de Steve Jobs, cel
care a avut ideea calculatorului personal i a nfiinat compania Apple. Din punct de
vedere tehnologic, calculatoarele produse de NeXT conineau o serie de
caracteristici tehnice performante, superioare altor calculatoare. Dar focalizai
tehnologic, productorii nu s-au gndit la beneficiari i nu au dezvoltat faciliti
software la fel de inovative. De aceea, calculatoarele produse de NeXT nu s-au
transformat ntr-un succes de pia.
Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de sensibilizare a
productorului cu cerinele consumatorilor. Nu este suficient s cunoti ceea ce
consumatorii doresc, ci s rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse noi
cu caracteristici ct mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a
rspunde cerinelor consumatorilor trebuie s fie ct mai mic. Aceast sensibilizare
a produciei constituie o capabilitate important pentru o companie i contribuie direct
143


la realizarea unui avantaj competitiv durabil. Este cunoscut cazul rzboiului de
motociclete dintre Yamaha i Honda, care a demonstrat importana unei strategii de
sensibilizare.
n 1981 Yamaha, o firm japonez plasat n vnzrile de motociclete pe
locul al doilea, dup firma Honda, a vrut s-i deschid o nou linie de producie i
s depeasc prin aceasta, producia firmei Honda. La vremea aceea, Honda putea
produce pe liniile ei tehnologice 60 de modele diferite de motociclete. n numai 18
luni de la promovarea lansat de firma Yamaha, Honda a putut conduce 113 modele
diferite de motociclete. Prin aceast strategie de sensibilizare la cerinele
consumatorilor, Honda i-a putut practic dubla spectrul modelelor de motociclete i a
rmas n continuare n fruntea clasamentului.

7.2. Strategii de afaceri

7.2.1. Strategia liderului de cost

Strategiile de afaceri urmresc acelai scop: obinerea avantajului competitiv
prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile
realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind (Hitt, Ireland i Hoskisson
1999):
cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut
grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut
competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele
consumatorilor.
Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale
organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit
produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n
raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic cost,
liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai mic dect
144

Constantin Brtianu

cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit. Dac firmele concurente
foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci
liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari dect
competitorii si.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse
sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine
dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare permanent
adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct
mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod normal numai ntr-o anumit
segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic costuri suplimentare i astfel,
liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i
printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale
competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan prezentate n modulul
anterior pot fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor.
Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de recunoscut, mai ales dac ne
referim la modelul celor cinci fore elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este
protejat de fora competitorilor direci deoarece obine cel mai bun avantaj prin nivelul
cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai
puin afectat dac se produce o cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o
cretere a preteniilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum
mare de mrfuri i de aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu
puterea de negociere a furnizorilor i respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep
s apar produse de substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile
produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut. Acest avantaj
constituie totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori. Rezult c
liderul de cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din
mediul extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor reuete
s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie firma
de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a sczut cu
35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor n comparaie
145


cu Honda, Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n special a diviziei
Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i manager general Earl J.
Hesterberg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de
automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruii s produc un
automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total
semnificativ mai mic. Totodat, echipa de marketing a muncit s creasc segmentul
de pia pentru a putea crete vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele,
Altima i Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe
poziia de lider de cost pentru segmentul de pia respectiv.

7.2.2. Strategia diferenierii

Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea
unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-
un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie
ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme
concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit
performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau
unicitii. Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect
preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct mai
bine cerinele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe n
S.U.A. dect n Europa, deoarece ele confer un anumit statut social, mult mai
semnificativ n America dect n Europa.
n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu
cost mai mult dect alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a modificat
prea mult, iar coninutul de aur pe care l au nu reprezint dect o mic fraciune din
costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc un pre mai mare
i s cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer purttorului. Se pltete deci,
nu att produsul n sine, ct mai ales imaginea conferit de prestigiul firmei.
n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe
ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei
146

Constantin Brtianu

diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc
de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai mult asupra stabilirii
preului produsului dect la calcularea detailat a costurilor asociate realizrii lui. De
aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i cumprtorii a cror putere de
negociere devine nesemnificativ. Loialitatea consumatorilor fa de marca
produsului creeaz o barier foarte important pentru intrarea n competiie a unor
noi firme, necunoscute categoriei respective de consumatori. n mailto:sf@r]it sfrit,
ameninarea de substituire a produselor depinde numai de abilitatea competitorilor
de a oferi produse mai atrgtoare, la preuri mai avantajoase. Singura problem
care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere este ct de mult va reui
firma productoare s menin imaginea de specificitate i unicitate a produselor ei,
pe o pia extrem de dinamic. Aceast durabilitate a avantajului competitiv este
garantat atunci cnd firma productoare i-a dezvoltat competene bazate pe
resurse i capabiliti intangibile, greu de identificat sau de imitat.

7.2.3. Strategia focalizrii

Cea de a treia strategie de afaceri se deosebete de primele dou strategii
prin faptul c ea se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori.
Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru
cerine ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru vegetarieni,
hran pentru pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta nseamn c
firma productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a
unei game restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de
consumatori.
Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii de
business discutate, ceea ce rezult n: strategia focalizat pentru liderul de cost i
strategia focalizat pentru costuri difereniate. n esen, o firm care-i dezvolt o
strategie focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator focalizat. Dac
o firm i construiete o strategie focalizat combinat cu o strategie de lider de
147


cost, atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma care este liderul de cost
pentru piaa respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe producerea
de ciment intr pe acest segment de pia n competiie direct cu liderul de cost
naional n materiale de construcie, inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a
nvinge pentru segmentul de pia reprezentat prin ciment i devine astfel lider de
cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional
i pstreaz avantajul competitiv.
Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia
diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii, dar
numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale firmei focalizate. De
exemplu, firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast
categorie de automobile intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a
adoptat strategia diferenierii. Datorit specializrii rezultate prin focalizare, firma
Porsche poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate
promova mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o plasare
pe pia mai bun a firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea strategiei
focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia inovrii. Sinergia
efectelor este foarte puternic dnd putere competitiv real firmei focalizate.
Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumprtorilor, deoarece le ofer
produse de calitate la preuri pe care competitorii nu le pot promova. Fa de
furnizori, firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea cumpr un
volum relativ mic de produse i deci depinde de puterea de negociere a furnizorului.
Dac o eventual cretere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi
trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde cumprtorii
loiali, firma focalizat poate iei din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor
fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s
genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se
constituie ntr-o barier pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care
l-a focalizat firma la care ne referim, deci ntr-un avantaj intrinsec pentru ea.
Totodat, aceast atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxeaz
148

Constantin Brtianu

presiunea din mediul extern competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia
a produselor de substituie.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe
care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern,
impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu
produse a consumatorilor. De exemplu, o firm focalizat pe maini de scris i-a
pierdut nia de pia odat cu folosirea calculatoarelor personale pentru procesarea
de texte.

7.2.4. Strategia de investiii

Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una dintre strategiile
prezentate n acest capitol pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare.
Cel mai mult cost s-i pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie
combinat de difereniere i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare i
dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al materialelor. Urmtoarea
strategie, n ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de
produse i respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n
liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare
echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite
pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas
din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare strategie este cea
a focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de pia i nu
pentru ntreaga pia.
Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie poate fi
o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin
adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care
trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competene fundamentale care s permit
firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern. n alegerea unei strategii
de investiii, doi sunt factorii decisivi: puterea poziiei firmei n mediul extern
competiional i stadiul ciclului de via al industriei n care se investete.
149


Puterea unei firme n mediul extern competiional este dat de mrimea
segmentului de pia pe care l controleaz. Cu ct acest segment sau procent de
pia este mai mare, cu att poziia firmei pe pia este mai puternic i confer
anse de succes mai mari adoptrii unei strategii de investiii.

7.3. Strategii de competiie

7.3.1. Strategii n industrii fragmentate

Strategiile de business prezentate n modulul anterior se implementeaz n mod
diferit n cadrul unui mediu extern competiional, n funcie de ciclul de via n care
se afl competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin dezvoltarea unor strategii
centrate pe competiie, care iau n consideraie etapele sau fazele ciclului de via n
care se afl competitorii i care pot fi cuplate cu strategiile de business i respectiv,
cu strategiile de performan. Pentru simplificarea exprimrii, vom folosi conceptul de
industrie n mod interschimbabil cu conceptul de mediu extern competiional,
avnd n vedere faptul c toate aceste strategii de competiie au aprut i s-au
dezvoltat mai nti n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de
activitate economic i social. Aadar, vom prezenta strategii de competiie n
industrii aflate n diferite faze ale ciclului de via i vom nelege c ele sunt
funcionale pentru orice mediu extern competiional aflat n aceleai condiii de
dezvolare ale ciclului de via.
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se
folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern
competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora coreciile
de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de dezvoltare.
Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-
un numr mare de companii mici i mijlocii. De exemplu, companiile de nchiriat
casete video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte din
150

Constantin Brtianu

categoria industriilor fragmentate. Prin specificul lor i modul de satisfacere a
cerinelor consumatorilor aceste companii sunt profitabile dac au mrimi mici sau
mijlocii. n acelai timp, n cadrul industriilor fragmentate barierele de intrare pentru
noile companii sunt relativ mici, permind astfel accesul unor antreprenori, care prin
simpla lor penetrare a pieii contribuie la meninerea industriei respective ntr-o stare
fragmenatat.
Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor
fragmentate, cea mai bun strategie de business este cea a focalizrii pe un anumit
produs sau un anumit grup de produse. Aceeai situaie se pune i pentru companiile
care ofer servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerinelor consumatorilor, aceste
servicii se ofer ntr-o form personalizat sau specific locului respectiv. Este cazul,
de exemplu, a antreprenorilor care ofer servicii agroturistice. Pentru a fi competitive,
pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din cadrul industriilor fragmentate
pot adopta una dintre urmtoarele principale strategii de competiie: 1) realizarea
unui lan de companii similare, 2) franiza i 3) integrarea pe orizontal.
Realizarea unui lan de companii similare. Companii cum sunt Wal-Mart
sau Midas International au adoptat o astfel de strategie pentru a obine poziia de
lider de cost. Aceste companii au realizat o nlnuire de mici magazine de desfacere
a mrfurilor att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme mari i
puternice. Puterea de cumprare a cestor magazine este impresionant de mare, ele
putnd negocia reduceri substaniale de preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri
de preuri, mpreun cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la
realizarea avantajului competitiv n raport cu celelalte companii aflate n acelai
mediu extern competiional. Totodat se realizeaz i o cretere a sensibilitii
companiei fa de cerinele consumatorilor.
Franiza (Franchising). Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie
dat pe baza unui acord de voin ntre parteneri. Din punct de vedere juridic,
franiza este un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect
acordarea unei concesiuni, prin care o persoan numit franizer (franchiser)
primete de la o alt persoan - franizor (franchiser) dreptul de a se angaja n
producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu
plan general de afaceri elaborat de franizor. {n condiiile n care cumprarea unei
151


afaceri existente sau iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realizabile,
franiza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere. Invers, franiza este
calea practic prin care se poate pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntr-un
sistem fragmentat care s permit pstrarea specificului i unicitii. Un exemplu
edificator l constituie McDonalds, care a dezvoltat o foarte eficient strategie a
liderului de cost i respectiv, o strategie a diferenierii.
Integrarea pe orizontal. Aceasta este o variant mai puternic a realizrii
lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de fuziune
pe orizontal. Raiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii
de scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o
pia naional sau internaional. Scopul final este de a deveni un lider de cost
pentru un produs sau un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o
astfel de strategie sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores i Blockbuster
Entertainment.
Succesul ntr-o industrie fragmentat se poate obine prin dezvoltarea unei
strategii care se potrivete ct mai bine cu specificul afacerii. Aceast strategie este
de obicei rezultatul unei integrri ntre o strategie de business, care permite
obinerea poziiei de lider de cost i a unei strategii de competiie care asigur
creterea anselor de succes prin realizarea unei fore competitive suficient de mari
pentru industria respectiv.

7.3.2. Strategii n industrii embrionare

Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid
drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat. De
exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a deschis
un nou segment de pia pentru calculatoare. Firma Xerox a creat piaa pentru
fotocopiatoare, iar McDonalds a creat piaa pentru fast food. Fiind deschiztori de
drumuri i de noi piee, aceste firme pot obine la nceput profituri imense deoarece
nu au concureni. De exemplu, nainte ca IBM s intre pe piaa calculatoarelor
personale n 1981, firma Apple s-a bucurat de un monopol virtual datorit inexistenei
152

Constantin Brtianu

altor competitori. n mod similar, firma Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim
de monopol, pn au expirat drepturile patentelor nregistrate pentru realizarea
echipamentelor de fotocopiat.
Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenialii imitatori
de produse s intre pe piaa nou deschis. n general, imitatorii intr pe pia n faza
de dezvoltare a industriei i determin o schimbare a statutului primei firme, n sensul
c ea ncepe s-i piard din pia i ncepe s fie supus presiunii competitive.
Astfel, firma Apple a nceput s piard n mod progresiv din piaa pe care a creat-o
de calculatoare personale, odat cu intrarea pe pia a giganilor IBM i HP, precum
i a multor altor firme. La fel s-au petrecut lucrurile i cu firma Xerox, cnd s-a
terminat perioada de protecie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon i
Ricoh au intrat pe piaa fotocopiatoarelor i datorit eficienei i calitii realizate au
cucerit un segment important din pia, punnd chiar n pericol firma Xerox. Pentru
firma McDonalds imitatorii au fost Burger King, Wendys Foodmaker.
Dei procentul de pia a sczut sensibil pentru Xerox i McDonalds, ele
rmn principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare
care s-au nscris n faza de genez i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel de
norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive i au ieit practic din
competiie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, firma EMI a pus pe pia scanerul
CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea unor imagini
tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaa a fost cucerit nu dup mult timp de
gigantul General Electric. O situaie similar s-a petrecut cu firma Royal Crown Cola
care a introdus pe pia buturile rcoritoare dietetice, dar a pierdut competiia n faa
giganilor Coca-Cola i Pepsi-Cola.
Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii
competitive creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie
embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii:
valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i
servicii i punerea lor pe pia
valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt
form sau printr-o alian cu o firm mai puternic
vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama
153


acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia.
Alegerea strategiei se face n funcie de trei criterii:
existena unor capabiliti suport necesare pentru realizarea produselor i
punerea lor pe pia
mrimea barierelor de intrare pe pia pentru firmele imitatoare
numrul competitorilor poteniali.
Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii are sens
atunci cnd firma iniiatoare dispune de capabilitile necesare fabricrii produselor i
comercializrii lor, cnd bariera de intrare a imitatorilor este relativ mare i cnd
numrul competitorilor poteniali este relativ mic. Cu ct acest numr este mai mic,
cu att probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe pia este mai mic i deci, firma
inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o perioad ct mai ndelungat
de timp.
Alegerea i dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii
printr-un joint-venture cu o firm puternic se recomand atunci cnd firma iniiatoare
nu are capabilitile necesare realizrii i comercializrii produselor, cnd bariera de
intrare pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar numrul acestora este limitat.
Alegerea i dezvoltarea strategiei de liceniere a inovaiilor i inveniilor unei
alte firme se recomand atunci cnd nu exist resursele i capabilitile necesare
pentru realizarea i comercializarea produselor, cnd bariera de intrare pe pia a
imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor poteniali imitatori este mare. Avnd
n vedere aceti factori, se estimeaz ca probabilitatea de imitare a tehnologiei noilor
produse i difuzie a ei n rndul imitatorilor este mare i de aceea licenierea
constituie strategia care confer sigurana unor venituri negociate.

7.3.3. Strategii n industrii mature

Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care
se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac
exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea
competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de
154

Constantin Brtianu

negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor cinci fore al lui
Porter.
Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare firm
s poat n mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s asigure n
continuare profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore din modelul lui
Porter trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive greu de controlat. De
aceea, o clas important de strategii are ca scop descurajarea i ntrzierea pe
pia a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de produse
strategia de reducere a preurilor
strategia de meninere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce i comercializeaz un singur produs. Ea
genereaz o gam de produse, care s satisfac cerinele diversificate ale
consumatorilor. Cu ct spectrul acestor produse este mai bogat, cu att se
completeaz mai multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o cretere a
barierei de intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este mai uor
pentru o nou firm s produc pentru ea dect dac nia respectiv ar fi fost
ocupat.
Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinele
consumatorilor pentru modele compacte i economice nu au produs astfel de
automobile, lsnd nia liber pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fr
probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de pia a fost
foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat extrem de eficient aceast
oportunitate.
Strategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea unei bariere
financiare pentru potenialii noi cumprtori. De fapt, aceast strategie se aplic
astfel: la iniierea ciclului de via a unui produs se cresc preurile pentru obinerea
unor profituir nsemnate, dup care preurile ncep s se reduc pentru a crea bariere
de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns infailibil deoarece
companiile foarte puternice ce pot intra pe noi piee, chiar dac exist astfel de
bariere. S ne gndim la IBM care a intrat pe piaa calculatoarelor personale care era
atunci controlat de firma Apple.
155


Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor noi
competitori are n vedere meninerea unui exces de capacitate de producie care s
poat fi folosit atunci cnd se impune o eventual saturare a pieii cu produse.
Aceast strategie este folosit mai rar, dar ea trebuie s fie o strategie credibil
pentru potenialii noi cumprtori.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur
i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie
pe produse. Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem
remarca urmtoarele patru categorii de intenii strategice:
penetrarea pe piee existente, cu produse existente
dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente
dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse existente
proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.
La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat al firmelor aflate n
acelai mediu extern competiional de a realiza un control eficient asupra
capacitilor de producie. Dac fiecare firm n parte i propune s dispun de un
exces de capacitate de producie, atunci pe ansamblu capacitatea de producie a
industriei respective devine cu mult mai mare dect cerinele pieii i ncepe s scad
profitabilitatea industriei. Subliniem faptul c excesul unei capaciti de producie se
poate obine i n mod natural fr a dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest
lucru se produce atunci cnd o firm nlocuiete o linie de producie cu o tehnologie
nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o tehnologie avansat i cu o
capacitate de producie mai mare.
O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe axa
furnizori productori cumprtori. Evident, performaele unei firme productoare
depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i
materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor. Conform modelului celor
cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea de
negociere a furnizorilor, ct i de puterea de negociere a cumprtorilor. n SUA,
relaiile dintre compania productoare i furnizori, respectiv cumprtori sunt relaii
de anonimat, care se realizeaz strict n cadrul deschis al competiiei. n Japonia,
aceste relaii se construiesc n timp i se transmit din generaie n generaie.
156

Constantin Brtianu

Furnizorii unei firme productoare trebuie s prezinte credibilitate i loialitate i de
aceea relaiile dintre furnizori i firma productoare sunt tradiionale, fapt ce permite
o anumit flexibilitate funcional.

7.3.4. Strategii n industriile aflate n declin

Viaa demonstreaz c, mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr ntr-o
faz de declin, cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s se restrng (de
exemplu industria tutunului, industria oelului i n unele ri transportul de cltori pe
cile ferate). Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite, incluznd dinamica
forelor tehnologice, economice i sociale din mediul extern. Unele fore sunt mai
puin vizibile i au o aciune mai lent, dar, n timp, efectul lor se simte. De exemplu,
n ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine social fa de fumat, acesta
fiind interzis n multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane, cum sunt
transporturile aeriene i aeroporturile internaionale. Ca urmare, s-a produs i o
scdere a volumului total al vnzrilor de igri i respectiv, n industria tutunului.
Aflate ntr-o astfel de industrie n declin, companiile care lupt pentru pstrarea
avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de competiie:
strategia de lider
strategia de ni comercial
strategia de recoltare
strategia de dezinvestiie.
Cnd piaa asociat unei industrii ncepe s se reduc, presiunea competitiv
crete, iar rata profitului ncepe s scad. Creterea competiiei se simte mai puternic
ntr-o industrie cu declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent i gradual, cum
este cazul n industria tutunului. Un alt factor care influeneaz intensitatea
competiiei l constituie mrimea barierei de ieire. Dac aceast barier este mare,
formele continu s rmn i s produc n cadrul industriei n declin, ceea ce
conduce la un exces de capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii
de intensificare a competiiei preurilor.
Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor
157


firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de strategie
n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n ansamblul ei, industria
tutunului se afl ntr-un declin lent. Strategia de ni comercial se poate dezvolta
atunci cnd o companie poate produce pentru o ni de pia n care declinul este
mult mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum
stabile din partea consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient putere
de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria
care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice investiie pentru
cercetare i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru marketing. Chiar dac firma
ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe ansamblu se obine o cretere a
veniturilor. Atunci cnd bilanul poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaa
respectiv.
Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul naintea
altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n competiie
ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n competiie. Succesul
acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i vinde pri din ea sau din
tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa pierderilor generate de declinul
industriei sau chiar cu falimentul.

158

Constantin Brtianu

7.4. Sumar

Strategiile de eficien urmresc obinerea unei eficiene superioare n raport cu
eficiena altor organizaii concurente. Msurarea eficienei este dat n mod
sintetic de cantitatea necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri.
Eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri, exprimat n aceleai uniti de
msur.
Strategiile de eficien urmresc creterea volumului de producie n condiiile
meninerii la acelai nivel a costurilor fixe. Se obin astfel costuri mici pe unitatea
de produs.
Strategiile de eficien urmresc valorificarea proceselor de nvare i de
integrare a experienei obinute n producerea repetat a unui produs sau a aunui
grup de produse.
O strategie important n managementul materialelor o constituie JIT (Just In
Time). Este o strategie care reduce masiv costurile legate de stocarea
materialelor primite de la furnizori prin programarea dinamic a sosirii lor la timpul
cerut de procesul de producie.
O strategie de eficien important o constituie motivarea resurselor umane i
instruirea lor periodic la locul de producie. Este una dintre cele mai folosite
strategii de ctre firmele japoneze.
Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei produselor prin
creterea nivelului de calitate i respectiv, prin reducerea ratei de defecte.
Strategia TQM (Total Quality Management) s-a dezvoltat n mod deosebit n
Japonia i apoi a fost preluat de firmele americane.
Strategia calitii promovat de Deming poate fi sintetizat astfel: calitate mai
bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai
puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient.
Implementarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un
consens general, din partea tuturor angajailor. De aceea, prima etap a
implementrii trebuie dedicat instruirii adecvate a tuturor angajailor organizaiei.
Strategiile de inovare au la baz ideea c inovarea constituie o component
159


important a avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese
constituie o caracteristic de unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie
cu alte organizaii similare.
La elaborarea unei strategii de inovare trebuie s se in seama de faptul c rata
insuccesului pentru noile produse poate fi destul de mare, datorit incertitudinii
asupra modului n care noile produse pot satisface cerinele consumatorilor.
Specialitii disting ntre strategia de inovare cuantic i cea de inovare
incremental. n primul caz, produsul sau procesul rezultat constituie o noutate
total, n timp ce n al doilea caz noutatea apare ca o extensie a produsului deja
existent..
Strategiile de afaceri urmresc obinerea avantajului competitiv prin mecanisme
de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate.
Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale
organizaiei astfel ca s obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit
produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid
n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse
sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate
obine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare adecvat
fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct mai
larg.
Reducerea costurilor se face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o
analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale
competitorilor.
Scopul strategiei de difereniere este acela de a obine un avantaj competitiv prin
crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind
unice, dintr-un anumit punct de vedere. Pentru aceasta, firma poate cere un pre
mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii produselor.
Firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz pe anumite nie i
segmente ale pieii. Principalul ei avantaj este c reuete datorit acestei
strategii s creeze o atitudine de loialitate n grupul de consumatori a cror
cerine le satisface.
160

Constantin Brtianu

Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru
cerine ale consumatorilor bine cunoscute. Aceasta nseamn c firma
productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei
game de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe care
s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern,
impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei
saturri cu produse a consumatorilor.
Spre deosebire de strategiile generative discutate, alternativa strategiei de
investiie poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului
competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i
cantitile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competene
fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul
extern.
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se
folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern
competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora
coreciile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de
dezvoltare.
Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un
numr mare de companii mici i mijlocii. Pentru cele mai multe companii din
aceast categorie a industriilor fragmentate, cea mai bun strategie de business
este cea a focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de produse.
Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din
cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele principale
strategii de competiie: 1) realizarea unui lan de companii similare, 2) franiza i
3) integrarea pe orizontal.
Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid drumul
unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat. De
exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a
161


deschis un nou segment de pia pentru calculatoare.
Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii competitive
creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie embrionar, se
pot dezvolta urmtoarele strategii: valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru
realizarea de produse i servicii i punerea lor pe pia; valorificarea propriilor
inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt firm sau printr-o alian cu o
firm mai puternic; vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe
seama acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia.
Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care se
caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac
exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea
competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de
negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor cinci fore al lui
Porter.
Cele mai importante strategii pentru firmele aflate n faza de maturitate sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de produse; strategia de
reducere a preurilor; strategia de meninere a unui exces de capacitate.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur i
pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie
pe produse: penetrarea pe piee existente, cu produse existente; dezvoltarea de
noi produse, pentru piee existente; dezvoltarea de noi segmente de pia pentru
produse existente; proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.
O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe axa
furnizori productori cumprtori. Performaele unei firme productoare
depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i
materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor. Conform modelului
celor cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea de
negociere a furnizorilor, ct i de puterea de negociere a cumprtorilor.
Aflate ntr-o industrie n declin, companiile care lupt pentru pstrarea avantajului
competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de competiie: strategia de
lider; strategia de ni comercial; strategia de recoltare; strategia de
dezinvestiie.
162

8

CULTURA
ORGANIZAIONAL


Obiective


S explice ce este i cum se formeaz cultura organizaional
S explice n ce const importana culturii organizaionale n management
S prezinte concepia lui Hofstede n privina culturii organizaionale
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei societi
S prezinte dimensiunile pentru cultura unei organizaii
S prezinte, ca ilustrare, cultura organizaional a universitilor

Constantin Brtianu

8.1. Cultura organizaional i procesul
de management

8.1.1. Conceptul de cultur organizaional

Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o
perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa
organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul
organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gndire i respectiv la
stabilirea unor modele comportamentale n concordan cu experiena acumulat n
cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale organizaiei. Toate
aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea tradiiei
organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones 1998; Nicolescu i
Verboncu 1999).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual
al unei organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor
moderne de management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele
de gndire i de comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura
organizaional este: a) holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de
integrare; b) determinat istoric, n sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei;
c) determinat antropologic i fundamentat social, deoarece este creat i
pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia. Ea este o sintez de
elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de grup ntre
care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanelor
organizaiei (Vlsceanu 1999; Zorlenan, .a. 1998).
165


8.1.2. Importana culturii organizaionale n management

Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura
organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80, respectiv dup
publicarea celebrei cri In search of excellence (Peters i Waterman 1982). Cartea
conine concluziile unei extinse cercetri realizate de firma de consulting McKinsey
pentru a descoperi corelaiile care exist ntre eficiena unei firme i specificul ei
organizatoric. Echipa de cercetare a fost condus de Peters i Waterman, iar
cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate nregistrate pe
o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de mai muli factori, dar
cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura organizaional.
Dei ea ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul n
care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz
aceasta, n contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c
aceast cultur organizaional, sau instituional, st la baza ntregului proces
decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil al organizaiei, dect n mod indirect,
prin consecinele ineriale. Cultura organizaional integreaz aceste valori, credine
i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n beneficiul organizaiei, n trecutul
ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate valorile din trecut, care au
fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal i Kennedy 1982).
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii,
regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i
importana culturii organizaionale n implementarea managementului strategic.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la
orice inovaie sau tendin de schimbare major a managementului (Burnes 1996).
De aceea ea se numete cultur organizaional inert. Exist i alternativa de a
crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de strategie se implementeaz
foarte greu. Atunci cnd se reuete, cultura organizaional dinamic contribuie n
mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi
166

Constantin Brtianu

const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz (Brtianu 2000/e).
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O
natur spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale
care dau personalitate universitii i, n acelai timp, dau farmec vieii de student.
Totodat, aceast cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate,
prin ceea ce numim n mod frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz
imens pentru modul n care sunt apreciai cei care au reuit s studieze i s obin
diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu 1999/b; Brtianu 2000/a).
n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar
America 350 ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams
obinuia s spun: Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n
micare. ntr-adevr, Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei
avnd ca ideal progresul ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai
S.U.A., 30 de laureai ai Premiului Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului
Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes i numeroi congresmeni,
guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la Casa Alb.
Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la
proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase
Universiti, iar patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert
McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul
lor cu ali specialiti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny
ODonnel, John Keneth Galbraith i alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut
asemenea rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional
bazat pe conceptul de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum
au subliniat Peters i Waterman n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii
organizaionale s-au dovedit a fi o calitate esenial a companiilor perfecte. Mai mult
dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic i mai orientat spre pia, cu
att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de structuri
organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n
aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de
167


ateptat, deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.

8.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale

8.2.1. Concepia lui Hofstede

n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences in
Work-Related Values (1980) i Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert
Hofstede, Directorul Institutului de cercetri privind cooperarea inter-cultural,
Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat c fiecare individ este
purttorul unor modele de gndire, simire i manifestri poteniale dobndite de-a
lungul vieii sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse n copilrie, deoarece
la acel moment un individ este cel mai capabil s nvee i s asimileze. Cercetrile
de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi de gndire i simire au
fost ntiprite n mintea unei persoane, ea trebuie s renune la acestea nainte de a
fi capabil s nvee ceva diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul
lor iniial.
Folosind analogia cu modul n care sunt programate computerele, Geert
Hofstede numete aceste modele de gndire, simire sau aciune programe mentale.
Subliniem faptul c nu este vorba de o analogie puternic deoarece oamenii nu pot fi
programai precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminat
numai parial de programele lui mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele
i de a reaciona pe baza unor modele creative i inteligente (Abrudan 1999;
Brtianu 2002/b).
n opinia lui Geert Hofstede Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv
deoarece este n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care triesc sau
au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Este programarea colectiv a
gndirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.
Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine dintr-un mediu social al individului,
nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie diferit de natura uman pe de o parte
168

Constantin Brtianu

i de personalitatea individual pe de alt parte, dei limita exact dintre natura
uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie
n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale.

8.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi

Cercetrile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un
numr de 50 de ri l-au condus pe Geert Hofstede la considerarea a cinci
dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaz
laolalt un numr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric c
formeaz o combinaie, chiar dac la prima vedere nu ntotdeauna pare a exista o
necesitate logic pentru ele s funcioneze mpreun. O dimensiune reprezint deci
un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte culturi. Cele cinci
dimensiuni definite de Hofstede sunt:
distana fa de putere (de la mic la mare);
colectivism fa de individualism;
feminitate fa de masculinitate;
evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i n
organizaii. Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu
putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca
puterea s fie inegal distribuit. Cercetrile statistice au artat c n ri ca Malaezia,
Panama, Filipine i Mexic indicele distanei fa de putere este foarte mare, n timp
ce pentru ri ca Elveia, Finlanda, Norvegia i Suedia valoarea acestui indice este
foarte mic.
Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic determinat
de conceptele de colectivism i individualism. Din punct de vedere
comportamental, individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi
sunt haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se
ngrijeasc de familia sa. Pe de alt parte, colectivismul aparine societilor n care
169


oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe
toat durata de via a individului continu s-l protejeze. Pentru aceast protecie,
individul manifest o loialitate corespunztoare.
O alt dimensiune cultural o constituie masculinitatea-feminitatea. n
majoritatea societilor exist o tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale
dup sex. Se presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara
casei, n timp ce femeile au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii.
Activitile la care particip brbaii ntresc competiia i hotrrea, n timp ce
activitile la care particip femeile ntresc caracterul feminin.
Cea de a patra dimensiune cultural se refer la evitarea incertitudinii.
Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric,
altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea
sunt parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar. Viitorul este incert, dar
trebuie s ne pregtim pentru aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem
reduce incertitudinea generat de natur. De exemplu, cu ajutorul datelor
meteorologice furnizate de ctre satelii se poate prevedea evoluia vremii
incomparabil mai bine dect prin mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc s
descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor n
societate.
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i
religioase, reflectnd tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe
termen lung. Cercetrile statistice au artat c valoarea indicelui de orientare pe
termen lung are valori mari pentru ri ca Japonia, China, Taiwan i Coreea de Sud,
n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i Filipine valorile acestui indice sunt relativ
mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel culturile orientale de cele
occidentale.
De exemplu, concepia occidental asupra adevrului este susinut de o
axiom din logica occidental care spune c dac A este adevrat, iar B este opusul
lui A, atunci B este fals. n logica oriental exist o axiom similar, dar cu un
coninut diferit. Dac A este adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat
i mpreun creeaz o soluie care este superioar lui A sau lui B. n aceast
concepie filosofic, adevrul uman este ntotdeauna parial. Ca rezultat practic,
170

Constantin Brtianu

oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de uor elemente din
religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl
ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
n viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o
programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de
oameni se deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate
defini ca fiind o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei
organizaii de membrii altei organizaii. Cultura unei societi i cultura unei
organizaii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura
organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi naionale i deci depinde
n mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau transnaionale lucrurile
sunt ceva mai complicate.

8.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii

Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind
cooperarea intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg,
Maastricht, Olanda, au condus la definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru
cultura organizaional:
orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
intraorganizaionalul n raport cu profesionalul;
sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
controlul intens n raport cu controlul redus;
pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un
continuum semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare
dimensiune a culturii organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii
171


n colectiv, cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii
organizaiei. Pentru un proces de munc dat, problema care se pune este cea a
eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de
producie bine definite pn la cele mai mici detalii i care au fost n mare parte
automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul trebuie pus pe
realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de
respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre
rezultate nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate eforturilor de a gsi
cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor.
Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de
gndire creative (Brtianu 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau
a celor de nvmnt din universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n
aceste cazuri se face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de
excelen pentru a produce rezultate excelente. Analiza vieii universitare romneti
arat o tendin dominant spre proces i nu centrarea ntregii activiti pe rezultate.
De aici i atitudinea foarte conservatoare a profesorilor i a managementului
universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea procesual a culturii organizaionale
nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n vedere c ntreaga noastr
educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i nu pe competiie.
Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii
sporite membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la
creterea motivrii lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot
deveni oricnd omeri. Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui
management participativ, cu elaborarea deciziilor n grup, prin consens. Aceasta
presupune existena unuei culturi caracterizate printr-o distan mic fa de putere.
Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i nu ale salariailor. Se
urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea calitii i obinerea
avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei. Orientarea spre munc se face
deci, n organizaiile n care toate eforturile sunt concentrate pentru a obine
competitivitatea strategic. Dei n universitile romneti nu se pune nc problema
competitivitii strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc.
Este evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast coeren
172

Constantin Brtianu

demonstreaz blocarea culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate
iei, dar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaional - profesional. Orientarea spre intraorganizaional
nseamn c salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate competenele lor
profesionale, dar i nevoile lor personale i de famile. Pentru aceti salariai,
organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul omajului i i druiesc deopotriv
timpul i capacitatea lor de munc organizaiei. Cea mai bun exemplificare o
constituie cultura organizaional existent n majoritatea firmelor japoneze.
Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat are dou
componente fundamentale: o component profesional i o component social.
Pentru organizaie prezint interes numai componenta profesional, care
reflect cunotinele de specialitate, experiena i abilitile dezvoltate n realizarea
problemelor profesionale. Viaa de familie sau activitile desfurate n afara
serviciului nu se bucur de nici o atenie din partea organizaiei. Este cazul firmelor
americane, n care cultura organizaional are la baz performana profesional.
Acelai lucru se regsete i n universitile americane unde accentul se pune n
mod exclusiv pe performana academic i excelena n cercetarea tiinific. De aici
i competiia foarte puternic existent n viaa universitar american. Spre
deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura organizaional se
dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional. ntr-un fel, se
reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat.
Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de
deschidere al organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis
este receptiv fa de noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea
lor ct mai rapid n marea familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru
organizaie ct i pentru noii angjai. Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu
accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai. Cultura organizaional de tip nchis
genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai n viaa organizaiei. Se
face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc attea despre
firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva
secretele organizaiei respective.
Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul
173


deschis este adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate
i capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane
exist programe speciale pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai
rapide n viaa academic i respectiv, n cultura organizaional a universtii. n
universitile romneti, cultura organizaional are o dimensiune orientat spre
deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrrii rapide a
noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe de alt
parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n
viaa cultural a facultii i universitii.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul i
deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori
contribuie la modelarea comportamental a angajailor i deci, la formarea unei
atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei
organizaii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin
miturile i povetile despre eroii organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile
specifice ei. Dei exist valori, ele nu sunt structurate i scrise sub forma unui cod de
valori i de aceea, unii manageri raionali nu dau atenia cuvenit acestor valori.
Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura organizaional i prin ea
perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie modului
de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor. Pentru companiile performante se
pot identifica trei caracteristici importante:
aceste companii au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie
managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc
s-l coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei,
nu numai de manageri.

174

Constantin Brtianu

8.3. Cultura organizaional a universitilor

8.3.1. Universitile ca sisteme valorice

Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se
genereaz cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se
transfer cunoatere societii pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice
aplicaii pentru oameni. Fr a face un inventar al marilor descoperiri tiinifice i al
creaiilor inginereti putem spune c majoritatea lor au la baz cercetri realizate n
laboratoarele universitare. n aceast situaie, a vorbi despre existena valorilor n
viaa universitar ar putea prea fr sens. i totui, cultura organizaional care s-a
dezvoltat nainte de 1989 n universitile romneti nu putea fi altfel dect esena
culturii naionale. Ori tim foarte bine c la vremea respectiv sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost nlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia
dup 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea i desfurarea
doctoratului, la art. 21 alin. (1) prevedea: Titlul tezei de doctorat se aprob n termen
de cel mult 6 luni de la data nmatriculrii doctorandului de ctre consiliul facultii,
respectiv de ctre consiliul tiinific al institutului de cercetare, pe baza propunerii
conductorului de doctorat.
Analiza acestui text legislativ demonstraz foarte clar, cel puin dou erori
valorice, n contextul vieii academice:
votarea unui titlu de tez de doctorat dintr-o anumit specializare de persoane
care nu au nici o competen tiinific n acel domeniu (profesori de la alte
specializri, preparatori i asisteni care nu au obinut doctoratul i studeni);
votarea titlului disertaiei care va fi elaborat peste 4 sau 6 ani de ctre
doctorand, ceea ce demonstreaz o ignoran total privind progresul
cercetrii tiinifice; sunt multe domeniile de specializare n care tema propus
la admiterea la doctorat s fie deja perimat dup 4-5 ani de zile.
175


n aceeai H. G. privind organizarea i desfurarea doctoratului la art. 26,
alin. (1) se prevedea: Teza de doctorat se avizeaz de ctre colectivul catedrei,
respectiv de ctre colectivul de cercetare. Aceasta se consider acceptat n urma
aprecierii prin vot deschis de ctre majoritatea membrilor prezeni, dac numrul
celor prezeni depete jumtate din numrul membrilor.
Analiza acestui text legislativ produs n 1997, la sfritul mileniului 2, te las
perplex. Se impune prin hotrre de guvern s se voteze tiina! Niciodat n istoria
omenirii tiina nu a fost validat pe baza votului democratic. Este ca i cum am
vota legile lui Newton sau legile lui Einstein.
Aceste aberaii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de
organizare i desfurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor
ne demonstreaz foarte clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice
neliniare cu modele de gndire i comportare liniar bazate pe votul democratic.
Culturile organizaionale existente n universitile noastre sunt nc tributare
sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n sensul reinstalrii sistemelor
valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele sistemului universitar
(Brtianu 2002/a).

8.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare

Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii
ntruchipeaz o parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a
imaginii lor se conserv valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau
anecdotele care se transmit din generaie n generaie, prin imaginea lor din
tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare i
amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate spaii memoriale sau
muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni pasiunea
pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se msoar
numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura
umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna,
Heidelberg, Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology i multe
176

Constantin Brtianu

altele pentru a fi copleii de contribuia acestora la progresul societii i la universul
cunoaterii.
Viaa universitar se caracterizeaz, printre altele, printr-o serie de
evenimente periodice cum sunt: admiterea n fiecare an a unei noi generaii de
studeni, sesiunile de examene, absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de
doctor. Dintre acestea, evenimentul absolvirii universitii este poate cel mai
important deoarece este sinonim cu succesul i cu un punct de inflexiune important
n viaa fiecrui student. Este un moment de via dens n triri emoionale att
pentru studeni ct i pentru prinii lor. De asemenea, este un moment important i
pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialiti. Pentru a
transforma aceste momente de puternic trire emoional individual ntr-un
eveniment de mare rezonan spiritual pentru ntreaga comunitate academic au
fost create ceremoniile.
Concepute ca adevrate ritualuri i regizate ca marile spectacole, aceste
ceremonii au devenit tradiionale pentru majoritatea universitilor occidentale.
Ateptate cu nerbdare i emoii, aceste ceremonii de graduare dau via universitii
i ncredere pentru viitor. Ele simbolizeaz succesul i aa cum subliniaz o maxim
american, nimic nu este mai plin de succes dect succesul nsui.
Universitile romneti nu au organizat mult vreme asemenea ceremonii,
poate i pentru faptul c erau considerate de sorginte capitalist. n ultimii ani, n
special universitile private au nceput s organizeze ceremonii cu mare fast att la
deschiderea anului universitar, ct i la absolvirea unei noi generaii de studeni. Este
ludabil i contribuie la generarea unei tradiii importante n viaa universitilor i
respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar n marea lor majoritate ele iau
forma lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflect cele
mai importante valori ale universitii sau sunt purttoare ale imaginii ei. De exemplu,
Georgia Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul i
privilegiul de a studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte,
hrnicia albinei trebuie s constituie pentru studeni un ndemn pentru munc i
eficien, performan i creaie. Acest ndemn era pretutindeni, fiindc imaginea
albinei se afla pe toate articolele de mbrcminte, de papetrie sau de produse
177


specifice universitii care fceau parte din viaa de fiecare zi a studenilor i
profesorilor.
Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existena lor mbogete cultura
organizaional a universitii i d culoare comunitii academice. Totodat,
prezena lor sau a imaginii universitii pe articolele de mbrcminte sau de
papetrie, care se pot cumpra n campusul universitar, contribuie n mod direct i
eficient la crearea unui sentiment de mndrie pentru fiecare student sau profesor c
este parte activ a comunitii academice respective. Nu ne rmne dect s crem
aceste simboluri i s facem ca odat cu ele s cltoreasc prin lume i faima
universitii noastre.
Avnd n vedere puternica influen pe care o poate avea cultura
organizaional asupra performanelor companiei respective se pune tot mai mult
problema adaptrii acestei culturi la cerinele i dinamica mediului extern companiei.
Aceasta nseamn schimbarea culturii organizaionale i orientarea ei spre noi
sisteme valorice i noi modele de gndire colectiv. Problema nu este deloc simpl
deoarece cultura organizaional manifest un caracter inert fa de dinamica
mediului extern organizaiei. Cercetrile de specialitate au evideniat trei etape
fundamentale n schimbarea unei culturi organizaionale:
dezghearea culturii organizaionale existente;
remodelarea culturii organizaionale n concordan cu noile tendine i
sisteme valorice;
nghearea culturii organizaionale n noua ei form.
Prima etap are n vedere depirea rezistenelor manifestate de ctre angajaii
organizaiei, n special a celor generate de mentalitate. Pentru universiti, etapa de
dezgheare a culturii organizaionale prezint dou caracteristici foarte interesante:
Profesorii au datoria conservrii valorilor i transmiterii lor ctre studeni. Deci,
ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu ct faima
unora dintre acetia este mai mare, cu att i influena lor negativ va fi mai
mare.
Cea mai mare parte a comunitii academice o reprezint studenii. Deoarece
ei sunt mai receptivi la schimbare, prin vrsta pe care o au i prin faptul c
viaa lor universitar dureaz 4-6 ani, studenii pot avea o influen pozitiv
178

Constantin Brtianu

foarte important n dezghearea vechii culturi organizaionale i mai ales n
remodelarea ei.
Concluzia care se obine este foarte simpl i are un caracter operaional.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune
i misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu
un puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii romneti, mai ales acum
n contextul tranziiei i al globalizrii. Totodat, trebuie folosit aceast for
fantastic de nnoire pe care o reprezint studenii, pentru dezghearea mai rapid a
vechilor culturi organizaionale i remodelarea lor n concordan cu resursele i
aspiraiile fiecrei universiti.

8.4. Sumar

Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o
perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre
viaa organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i
succesul organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul
spiritual al unei organizaii.
Peters i Waterman au demonstrat c excelena unei companii depinde de
mai muli factori, cel mai important dintre acetia fiind cultura organizaional.
Dei cultura organizaional ine de zona inefabilului, ea afecteaz modul n
care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz
aceasta, n contexul unei strategii.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii,
regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici,
decurge i importana culturii organizaionale n implementarea
managementului strategic.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune
la orice inovaie sau tendin de schimbare major a managementului. De
179


aceea ea se numete cultur organizaional inert.
Exist i cultur organizaional dinamic. Avantajul unei astfel de culturi
const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele
care ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz.
n opinia lui G. Hofstede, cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv
deoarece este n cele din urm acceptat cel puin parial de oameni care
triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Este
programarea colectiv a gndirii care distinge membri unui grup (sau
categorie de oameni) de un altul.
Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine din mediul social al
individului, nu din genele acestuia.
Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distana fa de putere;
colectivism fa de individualism; feminitate fa de masculinitate; evitarea
incertitudinii; orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu
putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept
ca puterea s fie inegal distribuit.
Din punct de vedere comportamental, individualismul aparine societilor n
care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte
singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la
natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a
individului continu s-l protejeze.
Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le
este fric, altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata
incertitudinea sunt parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care
se afl ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
Cele ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional sunt:
orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre
salariai n raport cu orientarea spre munc; intraorganizaionalul n raport cu
180

Constantin Brtianu

profesionalul; sistemul deschis n raport cu sistemul nchis; controlul intens n
raport cu controlul redus; pragmaticul n raport cu prescriptivul.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine
succesul i deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor.
Totodat, aceste valori contribuie la modelarea comportamental a angajailor
i deci, la formarea unei atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea
atribuiilor de serviciu.
Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se
genereaz cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se
transfer cunoatere societii pentru a realiza ct mai multe i ct mai
benefice aplicaii pentru oameni.
Culturile organizaionale existente n universitile noastre sunt nc tributare
sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n sensul reinstalrii
sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele sistemului
universitar.
Managementul universitar trebuie s devin un management strategic, cu o
viziune i misiune clar formulate i asumate de ctre toi membrii comunitii
academice i cu un puternic spirit de adaptare la noile cerine ale societii
romneti, mai ales acum n contextul tranziiei i al globalizrii.
Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care o
reprezint studenii, pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi
organizaionale i remodelarea lor n concordan cu resursele i aspiraiile
fiecrei universiti.

181


BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premize i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 1999.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Alexandru, I., Curente de gndire privind administraia public, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti,
2000.
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998.
Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New
York/ London, 1990.
Batra, P., Batra, V., Idei i sfaturi pentru manageri competitivi, Editura Niculescu,
Bucureti, 1999.
Bcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, Bucurei, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Blaga, L., Zri i fapte, Editura Minerva, Bucureti, 1990.
Boar, H.B., Strategic thinking for information technology, John Wiley and
Sons, New York, 1997.
Boas, Chain, S., The unauthorized story of McDonaldss. A mentor Book, New York,
1976.
Bourgeois, L.J., Strategic management: from concept to implementation, Dryden
Press, Fort Worth, 1996.
Bowman, C., The essence of strategic management, Prentice Hall, New York, 1990.
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul
superior romnesc, QMedia, Anul 1, nr. 4, pp. 28-31, 1999 (a).
Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian Higher
Education system, n: Rusu, C., (coord.), Management of technological changes, pp.
113-117, Editura Economic, Bucureti, 1999 (b).
182

Constantin Brtianu

Brtianu, C., Ciuc, I., Planul strategic instituional, Editura Alternative, Bucureti,
1999.
Brtianu, C., Dezvoltarea structurilor manageriale necesare n cadrul MEN care s
elaboreze i s implementeze politici de asigurare a calitii, n nvmntul
superior, n: Miroiu, A., Brtianu, C., Politica de asigurare a calitii n nvmntul
superior, pp. 5-17, Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999.
Brtianu, C. (coord.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura
Universitii V. Goldi, Arad, 2000 (a).
Brtianu, C., Politici i strategii de implementare camanagementului calitii n
nvmntul superior, n: Brtianu, C., (coord.), Managementul calitii n
nvmntul superior, Editura Universitii V. Goldi, Arad, pp. 85-124, 2000 (b).
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea
documentaiei sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura
Universitii V. Goldi, Arad, 2000.
Brtianu, C., Rinderu, P., Asigurarea calitii n nvmntul superior o experien
european, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 20-23, 2000.
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt superior, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp.
28-31, 2000(c).
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea Babe Bolyai din Cluj Napoca, nr. 2(3), pp. 20-32, 2000 (d).
Brtianu, C., Politici de asigurarea calitii n sistemul de nvmnt superior din
Romnia, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n
nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti,
2000 (e).
Brtianu, C., Atanasiu G., Managing institutional change in the Romanian
universities, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n
nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti,
2000.
Brtianu, C., Managementul strategic universitar, n: Ciocoi Pop, D., (coord.),
Managementul universitar, pp.11-17, Editura Universitii L. Blaga din Sibiu, 2000 (e).
Brtianu, C., Management strategic, Ediia a 2-a, Editura Universitaria, Craiova, 2002
(a).
183


Brtianu, C., Strategii pentru organizaii nonprofit, n: Popa, H.L.(ed.),
Managementul strategic, pp.293-304, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002(b).
Brtianu, C., Managementul calitii totale n nvmntul superior, n: Rusu,
C.(ed.), Bazele managementului calitii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2002 (c).
Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Ed.Economic, Bucureti,
2002 (d).
Brtianu, C., Learning by doing in higher education quality assurance in Romania,
International Journal of the Black Sea Universities Network, pp.107-109, May, 2003
(a).
Brtianu, C., Procese fundamentale de conversie a cunotinelor, Revista de
Management i Inginerie Economic, nr.3(7), pp.7-15, 2003 (b).
Brtianu, C., Antimanagement, Revista de Management i Inginerie Economic,
Vol.2, nr.4, pp.7-14, 2003 (c).
Brtianu, C., Managementul inerial, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vo.3, nr.2, pp.5-15, 2004.
Burnes, B., Managing change, 2
nd
ed. Pitman Publishing, Londra, 1996.
Cornall, A. C., Strategic change, Butterworth Heinemann, Oxford, 1997.
Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom Iai, 1998.
Cioran, E., Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a 6-a, Editura Humanitas,
Bucureti, 2001.
Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia, Bucureti, 2000.
Comnescu, M., Managementul european, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Cook, K.J., Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura Teora, Bucureti,
1998.
Cowley, M., Domb, E., Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford,
1997.
Danciu, V., Marketing internaional. De la tradiie la global, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
David, F.R., Strategic management, Merril, 1989.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Deep, S., Sussman, L., S acionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti, 1990.
184

Constantin Brtianu

Dima, I., C., Man, M., Managementul activitii industriale, Editura AGIR, Bucureti,
1999.
Dixit, A.K., Nalebuff, B.J., Thinking strategically, W. W. Norton, New York, 1991.
Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996.
Drucker, P.F., Realitile lumii de mine, Editura, Teora, Bucureti, 1999.
Drucker, P.F., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura, Teora, Bucureti, 2000.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al., Marketing. Dicionar de marketing, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Genus, A., Flexible strategic management, Chapman and Hall, London, 1996.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti,
2003.
Golemen, D., Emotional intelligence, Bloomsbury, 1995.
Hammer, M., Champy, J., Reeingineering the corporation, Nicholas Brealey
Publishing, Londra, 1999.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4
th
edition, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1998.
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic management, 3
rd
edition, South
Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999.
Hogwood, B.W., Gunn, L.A., Introducere n politici publice, Editura Trei, Bucureti,
2000.
Hunger, J.D., Wheeler, T.L., Essential of strategic management, AddisonWesley,
Reading Massachusetts, 1997.
Huu, C.A., Cultura organizaional i transfer tehnologic, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
Ichbiah, D., Knepper, S.L., O istorie a firmei Microsoft, Editura Teora, Bucureti,
1997.
Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H., Management, 8
th
ed. McGraw Hill Book
Company, New York, 1984.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2002.
Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., Operations management, 5
th
ed. AddisonWesley,
Reading Massachusetts, 1999.
Leavy, B., Wilson D., Strategy and Leadership, Editura Routledge, Londra, 1994.
185


Lefter, V., (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme.
Teste., Editura Economic, Bucureti, 1999.
Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press,
Bucureti, 1996.
Malin, T., Procese cognitive, Editura Tehnic, Bucureti, 1997.
Marga, A., The reform in education in 1999, Editura Alternative, Bucureti, 1999.
Marga, A., Anii reformei, EFES, Cluj Napoca, 2000 (a).
Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti, 2000 (b).
Matei, L., Management i administraie public. Modelul japonez, Editura
Mathis, R.L., Nica P., Rusu. C., Managementul resurselor umane, Editura
McKinney, J.B., Howard, L.C., Public administration. Balacing power and
accountability, 2
nd
edition, Praeger, West Point, 1998.
Mintzberg, H., Five Ps for strategy, California Management Review, fall, pp. 11-24,
1987.
Mintzberg, H., Quinn, J.B., The strategy proces. Concepts, contexts, cases,
Prentice Hall, New York, 1996.
Miroiu, A., (coord.), Aspecte ale finanrii globale ale universitilor, PHARE
Universitas 2000, Bucureti, 2000.
Miroiu., A., Brtianu, C., (coord.) Politica de asigurare a calitii n nvmtul
superior, Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999.
Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii, Editura tehnic,
Bucureti, 1998
Montanari, J.R., Morgan, C.P., Braker, J.S., Strategic management, Dryden Press,
Chicago, 1990.
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1997.
Nica, P., Implicaiile manageriale ale trecerii la finanarea global a universitilor,
Editura Multiprint, Iai, 1998.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Book, 1983.
Olaru, M., Managementul calitii, ed. a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
186

Constantin Brtianu

Patapievici, H.R., Politice, Ediia a 3-a, Editura Humanitas, Bucureti, 2002.
Paton, R.A., McCalamn, J., Change management, 2
nd
ed., Sage Publications,
London, 2000.
Peters, T., Watermann, R.Jr., In search of excellence, Harper Collins Business,
New York, 1982.
Peters, T., Liberation management, Pan Books, London, 1992.
Peters, H., Entrepreneurship, 4
th
ed. McGrawHill, Boston, 1998.
Pleu, A., Jurnalul de la Tescani, Editura Humanitas, Bucureti, 2003.
Polanyi, M., The tacit dimension, Peter Smith, Gloucester, 1983.
Pop, N.Al., Andronov, E.D., Kouzmanova, M., Lefter, C., Schmengler, H.J.,
Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
Popescu, A.C., Marketing. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Porter, M., Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 (a).
Porter, M., Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 (b).
Quinn, J.B., Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood, 1980.
Reed, S.K., Cognition. Theory and Application, Brooks/Cole Publishing Compagny,
Monterey, 1982.
Ries, A., Tout, J., Marketingul ca rzboi, Editura Antet XX Press, 2000.
Romanovschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucureti, 2000.
Rosen, R., Strategic management. An introduction, Pitman Publishing, London,
1995.
Rusu, C., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Russu, C., Management strategic, Editura All, Bucureti, 1999.
Stacey, D.R., Strategic management and organizational dynamics, Pitman
Publishing, London, 1996.
Thompson, J.L., Strategic management, 3
rd
, ed., International Thomson Business
press, London, 1997.
uturea, M., Mrginean, S., Management strategic, Editura Universitii "L.Blaga"
din Sibiu, 1998.
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura
187


188
Wilson, D., A., Managing knowledge, Butterworth- Heinemann, Oxford, 1996.
*** Universities and challenge of new technologies, Institute for Human Science,
Vienna, 1998.
*** Re-designing management development in the new Europe, Report of the Torino
Group, European training Foundation, 1998.
*** Plans for change, The University's strategic and development Plan 1998-2000,
The Open University, 1999.
*** Strategic Plan, 1998-2003, The University of Westminster, 1999.
*** Planning Statement 1996-1997 to 2000-2001, The University of Reading, 1999 .

Suport Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT STRATEGIC

Prof. univ. dr. Constantin Brtianu

S-ar putea să vă placă și