LEADERSHIP I DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL DIN ROMNIA

Cristina MORA

Cristina MORA Asist. univ. dr., Departamentul de Administraie Public Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Tel: 0040-264-431361 Email: cristina@apubb.ro

Abstract No intervention in the process of organizational development will be successful without the support of the organizations leadership. This article focuses on organizational development from the perspective of leadership. It analyses the level of leadership abilities within public organizations from the Transylvania region. This study offers a structured image of the problems public organizations are confronted with regarding the process of organizational development.

Revista Transilvan de tiine Administrative 1 (21)/2008, pp. 29-46

29

Succesul reformei administraiei publice este condiionat de aspecte de ordin organizaional, de la capacitatea de planificare strategic la capacitatea de schimbare i la capacitatea leadership-ului de a promova i coordona dezvoltarea organizaional. Instituiile publice, la fel ca i cele private sunt dependente de calitatea leadershipului pentru a aciona n mod eficient i eficace. Un management performant este capabil s orienteze resursele existente de o manier determinant pentru susinerea dezvoltrii organizaionale. Problema leadership-ului n administraia public a suscitat numeroase i profunde dezbateri n literatura de specialitate; de foarte multe ori instituiile publice au fost percepute ca fiind incapabile (n comparaie cu organizaiile private) s implementeze i promoveze un stil de leaderhip performant (Hinea, 2007). Europa Central i de Est a fost direct i brutal confruntat cu necesitatea reformei sistemului managerial din sectorul public, datorit lipsei cronice de eficien existente la nivelul conducerii administraiei (OECD, 1994). De foarte multe ori, din nefericire, att n Romnia ct i n alte ri est europene reforma administrativ a fost neleas doar la nivelul adoptrii unor noi legi i reglementri; singurul instrument de schimbare administrativ a fost situat la nivelul legislaiei. Acest lucru a condus la apariia unor structuri noi, incapabile ns s implementeze schimbarea i s ating un nivel de eficacitate i eficien acceptabil. Studiul de caz prezentat se refer la analiza unor elemente importante n cadrul conceptului de dezvoltare organizaional aa cum l vom defini n aceast lucrare: ca parte integrant a reformei manageriale n sistemul administraiei publice. El conine un studiu privind comportamentul liderilor formali n cadrul unor instituii i organizaii care opereaz n cadrul administraiei publice din Transilvania. Aceast analiz este capabil s ne ofere o imagine structurat asupra problemelor importante cu care se confrunt fenomenul de dezvoltare organizaional n administraia public local din Romnia. Prima parte se concentreaz pe identificarea i analizarea (comportamentului managerial) stilului de conducere practicat de lideri (manageri). Aceste stiluri de conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar n final clasificarea poate fi limitat la cele dou forme extreme: stilul autoritar de conducere i stilul democratic de conducere. Stilul autoritar de conducere se caracterizeaz prin ceea ce poate fi numit o conducere rigid. Conductorul care practic acest stil, are convingerea c el tie cel mai bine ce trebuie fcut i cum trebuie fcut. El apreciaz persoanele din subordine care nu s-au abtut de la ceea ce a ordonat. Pe de alt parte, stilul democratic de conducere se caracterizeaz prin implicarea subordonailor n procesul de luare a deciziei. n cazul n care conductorul practic acest stil, se poate spune c acesta nu numai c accept sfaturi sau preri de la subordonai ci chiar stimuleaz subordonaii n acest sens. Un conductor nu folosete, n mod constant, acelai stil de conducere. Abordarea situaional a leadership-ului ne spune c acest fapt nici nu este de dorit, pentru c aspectele specifice fiecrui caz n parte sunt foarte importante atunci cnd conductorul trebuie s aleag un anumit stil de conducere. Totui, stilul de leadership 30

caracteristic persoanelor ce ocup funcii de conducere poate fi clasificat ca fiind preponderent (n mare msur) autoritar sau democratic. Comportamentul liderilor se refer la stilul de conducere practicat de acetia. Pentru c studiul de fa urmrete comportamentul managerial prin prisma Grilei Manageriale Blake Mouton, trebuie s definim, n primul rnd cele dou dimensiuni pe baza crora este construit aceast Gril; i anume: preocupare pentru personal i preocuparea pentru obiective. Trebuie specificat c ambele dimensiuni sunt pozitive. Cu alte cuvinte, un lider performant trebuie s fie preocupat i de oamenii pe care i conduce i de sarcinile pe care le are de ndeplinit. n termeni generali, preocuparea pentru personal se refer la intenia liderului de a forma i de a menine relaii bune cu subordonaii lui. Pe de alt parte, preocuparea pentru sarcini se refer la importana pe care o acord liderul realizrii sarcinilor specifice postului pe care-l ocup. Grila Managerial Blake Mouton este un model bidimensional al stilurilor de conducere; n sensul c folosete ambele dimensiuni amintite (preocuparea pentru personal i preocuparea pentru sarcini) pentru a identifica stilul de leadership practicat de o persoan care ocup o funcie de conducere. Studiul urmrete stabilirea stilului de conducere pe baza Grilei Manageriale Blake Mouton. Prin urmare, stilul de conducere va fi analizat pe baza celor dou dimensiuni ale Grilei (preocuparea pentru personal i preocuparea pentru sarcini) pe care le-am definit deja. Pe baza celor dou dimensiuni, avem dou variabile: 1. Gradul de preocupare pentru personal 2. Gradul de preocupare pentru sarcini (obiective) Ambele variabile au valori cuprinse pe o scal de la 1 la 9; Valoarea 1 reprezentnd un grad sczut de preocupare, iar valoarea 9 indicnd un grad ridicat de preocupare. Pentru a putea analiza gradul de preocupare a liderului pentru personal sau pentru sarcini trebuie s stabilim indicii i indicatorii care stau la baza acestor dou variabile. n ceea ce privete gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem urmtorii indicatori i indici ce caracterizeaz un lider cu un grad ridicat de preocupare fa de subordonai: Liderul implic subordonaii n procesul de luare a deciziilor. Indici: liderul ncurajeaz frecvent creativitatea subordonailor; liderul ncurajeaz frecvent subordonaii s participe la luarea deciziilor importante; liderul ine cont de prerile i ideile subordonailor atunci cnd ia o decizie; Liderul este interesat de bunstarea subordonailor i de evoluia profesional a acestora. Indici: liderul ofer, n mod frecvent, sfaturi subordonailor n privina modului n care trebuie s se comporte i a n privina mbuntirii performanelor personale; manifestarea dispoziiei liderului de a-i nva pe subordonai noi metode de realizare a unei sarcini; Liderul ofer o importan major dezvoltrii relaiei dintre el i subordonai. Indici: liderul i manifest frecvent plcerea (i rbdarea) de a explica toate implicaiile unui sarcini complexe; liderul respect limitele impuse de subordonai; liderului este preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru mbuntirea relaiilor cu subordonaii; importana pe care o acord liderul formrii unei echipe la locul de munc 31

 Liderul are o relaie solid cu subordonaii (aceasta nu poate fi deteriorat uor), fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fr a-i face griji c relaia s-ar putea deteriora. Pe de alt parte un grad ridicat al preocuprii pentru sarcini este evideniat de urmtorii indicatori i indici: Liderul are ca prioritate ndeplinirea obiectivelor instituiei n care lucreaz. Indici: preocuparea cea mai frecvent a liderului este legat de atingerea obiectivelor i de ndeplinirea sarcinilor; liderul se asigur c sarcinile vor fi ndeplinite la timp; liderul analizeaz frecvent, problemele organizaiei spre a gsi o soluie; Liderul acord o importan sporit planificrii. Indici: Liderul are obiceiul de a mpri obiectivele complexe n sarcini realizabile; liderul este preocupat de utilizarea eficient a timpului i face monitorizri frecvente pentru a se asigura ca obiectivele vor fi ndeplinite la timp. Liderului i plac provocrile i reacioneaz pozitiv la situaiile de criz. Indici: de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei sarcini este un factor motivaional pentru lider; liderul nu are o problem n ceea ce privete ndeplinirea mai multor sarcini complexe n acelai timp; Liderul dorete s se perfecioneze n domeniul su de activitate; Cele dou variabile se compun pentru a forma stilul de conducere practicat de ctre lider. n funcie de cele dou variabile prezentate anterior, stilul de conducere poate fi poziionat pe Grila managerial Blake Mouton. Pentru ca stilul de conducere s fie mai uor de interpretat Grila consider cinci poziii ce constituie puncte de reper n cadrul acesteia (a se vedea Figura 1): Management minimal valoarea 1 (cea mai sczut) n ceea ce privete ambele variabile (gradul de preocupare pentru personal i gradul de preocupare pentru sarcini); Management indulgent valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini i valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru personal Management autoritar valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru sarcini i valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordonai; Management integrator valoarea 9 pentru ambele variabile; Managementul de compromis valoarea 5 (de mijloc) pentru ambele variabile. Un ultim aspect ce trebuie clarificat aici se refer la dou concepte care au un neles asemntor: comportament managerial i stil de conducere. n accepiunea noastr comportamentul managerial este un concept mai larg, iar stilul de conducere unul mai ngust. Astfel, prin comportamentul su, un lider poate manifesta mai multe stiluri de conducere. De asemenea, putem spune c un anumit tip de comportament denot un anumit stil de conducere. Pe baza indicatorilor i a indicilor prezentai anterior, s-a aplicat un chestionar (anexa 1) ce urmrete identificarea comportamentului managerial prin prisma celor dou variabile (gradul de preocupare pentru personal i gradul de preocupare pentru sarcini). 32

n ceea ce privete persoanele cu funcii de conducere a cror comportament managerial va fi studiat (liderii formali), am ales urmtoarea abordare: Au fost chestionai lideri formali (care ocup funcii de conducere la nivele medii i superioare) ce activeaz n instituii i organizaii publice din Transilvania (357 de persoane); Persoanele selectate fac parte din instituii i organizaii diferite Prin aceasta, dorim s crem o abordare n ceea ce privete stilul de leadership practicat n cadrul diferitelor instituii/organizaii (din Transilvania) ce opereaz n domeniul public. Chestionarul a fost aplicat n cadrul programului de masterat n tiine administrative organizat de Departamentul de Administraie Public al Facultii de tiine Politice i Administrative pentru funcionarii publici de conducere i execuie pe parcursul a trei ani: 2005, 2006, 2007. Au fost chestionate persoane care activeaz n funcii de conducere din cadrul urmtoarelor instituii i organizaii publice: Primrie, Consiliul Judeean, Instituia Prefectului; Centrul Regional de Formare Continu pentru Administraia Public Local, instituii publice deconcentrate i descentralizate ale administraiei publice. n continuare vom analiza rspunsurile persoanelor chestionate. Pentru ca studiul s fie neles mai uor, vom specifica, n acelai timp, i scopul fiecrei ntrebri din chestionar, acolo unde este cazul, conform variabilelor, indicilor i indicatorilor stabilii. Persoanele chestionate au fost rugate s aprecieze valoarea de adevr a celor 18 afirmaii din chestionar. Prin valoarea de adevr a afirmaiilor, aa cum a fost ea definit n chestionar, nelegem frecvena cu care respondenii consider c acioneaz n conformitate cu fiecare dintre afirmaii n parte. Prin urmare, interpretarea valorilor acordate au ca scop identificarea comportamentului managerial al persoanelor chestionate. Referindu-ne la Grila Managerial Blake Mouton, trebuie specificat c afirmaiile conin indici i indicatori a celor 2 dimensiuni ce formeaz aceast Gril; jumtate din afirmaii fiind caracteristice preocuprii pentru subordonai (9), i cealalt jumtate preocuprii pentru sarcini (9). Astfel, afirmaiile caracteristice preocuprii pentru subordonai sunt mprite dup cum urmeaz1: Msura n care liderul implic subordonaii n procesul de luare a deciziilor importante: ncurajarea frecvent a creativitii (afirmaia cu nr.6 din chestionar); ncurajarea participrii la luarea deciziilor i, tot aici liderul ia n considerare prerea subordonailor, atunci cnd ia o decizie (afirmaia cu nr. 1 din chestionar); Interesul liderului fa de bunstarea i evoluia profesional a subordonailor: liderul acord sfaturi subordonailor n privina comportamentului acestora la
1

Pe baza indicilor i indicatorilor stabilii pentru aceast dimensiune n cadrul acestei lucrri

33

locul de munc i a modului n care acetia si-ar putea mbunti performanele (afirmaia nr. 17 din chestionar); liderul este dispus s-i nvee pe subordonai noi metode de realizare a unei sarcini (afirmaia nr. 4); Importana pe care o acord liderul relaiei cu subordonaii: liderul explic cu plcere subordonailor implicaiile unei sarcini complexe (afirmaia nr. 12); liderul respect limitele impuse de subordonai (afirmaia nr. 16); liderul este preocupat de dezvoltarea unor noi metode prin care s i mbunteasc relaia cu subordonaii (afirmaia nr. 9); i, importana pe care o acord liderul crerii unei echipe la locul de munc (afirmaia nr. 14); Liderul nu are ngrijorri n ceea ce privete deteriorarea relaiei cu subordonaii (afirmaia nr. 10) n ceea ce privete afirmaiile caracteristice preocuprii pentru sarcini, acestea pot fi mprite dup cum urmeaz: Importana pe care o acord liderul ndeplinirii obiectivelor: liderul se concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor (afirmaia nr. 2); liderul manifest interes fa de problemele organizaiei/instituiei n care lucreaz i caut soluii la aceste probleme (afirmaia nr. 15); Importana pe care o acord liderul planificrii activitii: Liderul obinuiete s mpart obiectivele n sarcini realizabile a cror ndeplinire poate fi msurat (afirmaia nr. 7 i afirmaia nr. 13); liderul este preocupat de utilizarea eficient a timpului (afirmaia nr. 11); liderul se asigur c obiectivele/sarcinile vor fi ndeplinite la timp (afirmaia 3); Liderului i plac provocrile: liderul reacioneaz pozitiv atunci cnd sarcinile sunt dificile (afirmaia nr. 5); liderul nu vede o problem n a ndeplini mai multe sarcini dificile n acelai timp (afirmaia nr. 8); Liderul dorete s se dezvolte din punct de vedere profesional (afirmaia nr. 18). Dup completarea chestionarului s-au aezat rspunsurile pe dou coloane. Una dintre coloane numeroteaz ntrebrile referitoare la oameni (i anume ntrebrile 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17), iar cealalt ntrebrile referitoare la obiective (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18). Au fost adunate rspunsurile de pe fiecare coloan, i s-a nmulit fiecare scor cu 0,2. Scorul final pentru prima coloan (personal) este indicat pe axa vertical i cel pentru a doua coloan (sarcini, obiective) e indicat pe cea orizontal. n cele din urm, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final aflat, de pe fiecare ax. n punctul lor de intersecie am identificat stilul de leadership cu care opereaz liderii. (ex. team leader).

34

Figura 1 Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde n mare msur de obiectivitatea cu care au rspuns persoanele la ntrebrile din chestionar. Problema care se pune aici este legat de msura n care rspunsurile la ntrebri corespund comportamentului real al respondenilor. Tentaia este de a oferi rspunsuri ideale (cum ar trebui s fie) evitndu-le pe cele reale (cum este de fapt). Aceast observaie este, dealtfel, caracteristic pentru majoritatea cercetrilor empirice ce vizeaz leadership-ul n administraia public. n ceea ce privete rezultatele studiului de caz, cea mai important concluzie care se poate trage din acestea, se refer la faptul c stilul de conducere practicat de persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim management de compromis. Conform modelului folosit n aceast lucrare (Grila Managerial Blake-Mouton) stilul autoritar se caracterizeaz printr-un grad sczut de preocupare pentru subordonai i un grad ridicat de preocupare pentru sarcini. Prin urmare, n susinerea concluziei enunate la sfritul paragrafului precedent, argumentm: Rezultatele studiului arat c persoanele chestionate manifest o preocupare destul de ridicat pentru subordonai; scorul pentru aceast dimensiune fiind foarte aproape, ca valoare, de cel al preocuprii pentru sarcini. Astfel, conform acestor rezultate persoanele chestionate practic un management de compromis (preocupare medie pentru subordonai i sarcini). 35

 Dac comparm rspunsurile la ntrebrile oferite de persoanele care ocup funcii de conducere n instituiile/organizaiile menionate, observm c scorurile pe care acetia l-au obinut pentru cele dou dimensiuni (preocupare pentru subordonai i preocupare pentru sarcini) sunt aproximativ egale. Printre afirmaiile Grilei Manageriale Blake Mouton putem s identificm cteva din temele de baz ale DO. Vom ncerca s analizm cteva dintre ele pentru a vedea dac sunt create premisele pentru dezvoltare organizaional (DO). Considerm c analiza particularizat a problemelor incluse n chestionar, precum i aria larga de subieci care au participat la aceast cercetare sunt capabile s ne ofere elemente importante n studierea fenomenelor specifice ale dezvoltrii organizaionale n Romnia. Una din temele principale ale DO este participarea echipei la luarea deciziei. DO ncurajeaz conducerea participativ. Astfel conform graficului de mai jos putem

ncurajarea echipei la participarea n luarea deciziei

niciodat Missing ,3% ntotdeauna 32,5% 1,7% foarte rar 3,6% rar 3,9% uneori 15,4%

deseori 42,6%

observa c marea majoritate a funcionarilor, respectiv 42,6% (deseori) i 32,5% (ntotdeauna) ncurajeaz participarea la luarea deciziei. Putem s spunem c echipa este considerat ca parte important a staff-ului organizat pentru a rezolva problemele organizaionale. Din acest punct de vedere se poate spune c s-a ndeplinit obiectivul DO deoarece aceasta urmrete s creeze i s foloseasc echipa ca o prim metod de a ncuraja participarea la mbuntirea performanelor organizaionale prin luarea celor mai bune decizii. Echipa este un instrument puternic prin intermediul cruia se satisface afilierea i nevoile sociale ale staff-ului, se creeaz contextul pentru dezvoltare individual; este instrumentul participativ care ncurajeaz implicarea i metoda primar pentru stabilirea nvrii organizaionale. Astfel ntregul proces 36

legat de echip (group process) subliniaz valorile de baz ale DO. Leaderii care vor fi mai interesai s-i intimideze i s-i umileasc angajaii dect s lucreze in echip, vor renunta la orice abordare legat de DO. Un alt subiect, care deriv direct din problematica aleas pentru aceast lucrare, este cel al inovaiei i creativitii.

mi ncurajez colaboratorii s fie creativi n ceea ce fac

niciodat 1,7% foarte rar 1,4% rar ntotdeauna 31,1% 5,0% uneori 24,6%

deseori 36,1%

Inovaia i creativitatea sunt att mijloace de implementare a schimbrii ct i rezultate ale acestui proces. Ca s identifici nevoile i problemele unei organizaii, s gseti soluiile cele mai potrivite i calea cea mai bun de aplicare a lor n cadrul DO ai nevoie de un spirit deschis, creativ, care s genereze idei noi, inovatoare. Dac analizm graficul de mai sus putem observa c majoritatea managerilor afirm ca i ncurajeaz colaboratorii s fie creativi n ceea ce fac (36,1 % deseori i 31,1 % ntotdeauna). Probabil c acest aspect are o semnificaie deosebit, dat fiind perceptia clasic a birocraiei ca structur lipsit de creativitate, rigid, incapabil s promoveze inovaia i, mai mult, capabil s i pedepseasc pe membrii prea creativi. Dezvoltare nseamn i nvarea de lucruri noi. Aceasta este alt valoare de baz a DO care este foarte apreciat n literatura de specialitate contemporan. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaionale participative ncurajeaz i grbesc acumularea de noi cunotine n timp ce structurile autoritare frneaz acest fenomen.

37

mi place s citesc despre training i leadership i s pun n practic ce am citit

niciodata Missing ,3% ntotdeauna 18,5% 2,8% foarte rar 5,3% rar 12,3%

deseori 27,5% uneori 33,3%

Conform graficului de mai sus observm c 33,3% dintre subieci citesc uneori materiale legate de munca lor, 27,5% citesc frecvent iar 18,5% foarte des. Putem s spunem c respondenii sunt deschii pentru nvare i o consider important n procesul dezvoltrii personale i a grupului. Este un element esenial al dezvoltrii organizaionale deoarece nu putem vorbi despre schimbare i mbuntirea performanelor organizaionale fr nvare. DO nseamn renunare la status quo i deschidere spre creativitate. Este ns interesant de vzut la ce tip de materiale se refer respondenii atunci cnd afirm c citesc materiale de specialitate; pe de o parte, n mare msur, liderii din administraia din Romnia se documenteaz din materiale de tip juridic (documentaia n limba romn n domeniul managerial este destul de redus) iar pe de alt parte capacitatea de a selecta cele mai bune surse este variabil. O alt problem se refer la capacitatea de a implementa cunotinele teoretice la nivel practic (s nu uitm c una din problemele macro ale administraiei publice din Romnia se refer la lipsa resurselor de implementare). Totodat administraia se confrunt cu deficiene majore (semnalate n diferite analize ale UE) n ceea ce privete pregtirea continu i cea iniial a funcionarilor publici. Dei pare un element foarte simplu, organizarea eficient a timpului este un alt aspect pe care un leader trebuie s l ia n considerare deoarece poate contribui la mbuntirea performanei organizaionale i deci la DO. Am propus n acest sens sistemul MPO (concentrarea asupra rezultatelor i output-urilor i nu asupra proceselor); argumentnd c managerul public tipic este prizonierul proceselor interne: trebuie satisfcute termenele limit, trebuie rspuns la scrisori, trebuie s participe la ntlniri. De multe ori activitile urgente au cele mai strnse termene limit ct i cea mai mic importan pentru misiunea organizaiei i totui acestea tind s monopolizeze timpul managerului. 38

mi organizez timpul ntr-un mod eficient

foarte rar 2,0% rar 5,9%

Missing ,6% ntotdeauna 16,0%

uneori 26,9%

deseori 48,7%

Dac analizm graficul putem observa c i din acest punct de vedere subiecii au considerat important ca timpul s fie organizat ntr-un mod eficient (48,7% n mare msur i 16% n foarte mare msur). Capacitatea de a nelege resursa de timp ca fiind o resurs esenial a organizaiei (alturi de cea uman, financiar i tehnic) este un atuu al liderilor performani; dei rspunsurile arat o ncredere semnificativ a liderilor romni n ceea ce privete capacitatea lor de a utiliza bine timpul funcionarea propriu-zis a aparatului administrativ las loc de serioase interpretri n acest domeniu. Valoarea de baz a DO este mbuntirea performanei organizaionale. Acest lucru reiese din chiar definiia acestui termen. Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scopul de a mbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la locul de munc. Nici un leader care nu va ncuraja mbuntirea performanelor membrilor organizaiei nu se va putea bucura de DO. 40,6% din leaderi deseori iar 21,6% ntotdeauna i sprijin subalternii n mbuntirea performanelor organizaionale. Acest lucru este pozitiv, dar trebuie relaionat cu problemele pe care sistemul administrativ romnesc le are n ceea ce privete introducerea, chiar primar, a sistemelor de msurare a performanelor (SMP) i problemele cu care se confrunt in evaluarea corect a performanelor organizaionale.

39

Nimic nu este mai important dect atingerea scopului

niciodata ,6% foarte rar ntotdeauna 32,2% ,8% rar 3,1% uneori 23,2%

deseori 40,1%

Scorurile mari obinute de lideri n acest domeniu arat o concentare a acestora pe scopurile organizaionale, lucru ce ne permite dou observaii. Pe de o parte sistemele de conducere sunt nc structurate n mod ierarhic i segmentate n ceea ce privete delimitarea nivelelor decizional i de execuie n Romnia. De aici importana deosebit acordat de manageri atingerii scopurilor definite n mod ierarhic. Pe de alt parte exist probleme semnificative n ceea ce privete nsi definirea scopurilor organizaionale de ctre instituii i lideri - pe de o parte, n multe cazuri, scopurile sunt definite de reglementri legale, iar pe de alt parte exist deficiene majore n demersul de planificare strategic la nivelul instituiilor administrative.

Monitorizez implementarea de proiect pentru a m asigura c fiecare activitate e finalizat la timp

niciodata Missing ,6% ntotdeauna 39,2% ,3% foarte rar ,6% rar 3,9% uneori 13,4%

deseori 42,0%

40

Interesul pentru monitorizarea programelor este foarte crescut (peste 80%) ceea ce reprezint o parte integrant a activitii manageriale (monitorizarea ca funcie managerial este esenial). Problemele se refer aici ns la: modul de monitorizare (capacitatea de implementare a unui sistem obiectiv de monitorizare-evaluare) i folosirea rezultatelor evalurii de monitorizare (sunt acestea folosite n mod operaional pentru ameliorarea activitilor organizaiei sau e vorba doar de promovarea unui demers punitiv?). Aceast problem este legat i de urmtoarea ntrebare, care se refer la modul de relaionare cu funcionarii n cazul identificrii unor greeli personale.

Cnd corectez greelile subalternilor m preocup pstrarea unor bune relaii umane
Missing ,8% ntotdeauna 37,3% niciodata 1,7% foarte rar 2,0% rar 4,8% uneori 18,2%

deseori 35,3%

Liderii par interesai de luarea n considerare a importanei resursei umane i a meninerii unui contact personalizat cu acetia. n contextul dezvoltrii organizaionale acest element reprezint un lucru deosebit de important, dat fiind imposibilitatea de a promova schimbarea n lipsa cooperrii depline a resursei umane.

41

Mi se pare uor s duc la bun sfrit mai multe sarcini complicate n acelai timp
niciodata Missing ,3% ntotdeauna 11,5% ,6% foarte rar 5,0% rar 14,6%

deseori 32,2% uneori 35,9%

Una din problemele tipice cu care se confrunt managerul public (ca i cel privat) se refer la lipsa unui activiti de tip liniar (trecerea rapid de la un tip de activitate la altul) i necesitatea de a se confrunta cu sarcini diferite n acelai moment. Liderii intervievai sunt contieni de aceast problem i par a fi capabili s o adreseze n mod direct (43,7 consider ca pot duce la bun sfrit mai multe sarcini complicate n acelai timp). Doar un numr relativ redus de respondeni a semnalat probleme majore n domeniu; ncrcarea excesiv cu sarcini a liderilor (i nu neaprat cu sarcini eseniale pentru organizaie) reprezint un risc major pentru funcionarea organizaiei i iniierea procesului de dezvoltare organizaional. Muli manageri romni au tendina de a se concentra pe probleme operaionale secundare n detrimentul problemelor strategice eseniale pentru organizaie (datorit dorinei de a furniza imaginea efului omniprezent i priceput la toate).

42

M pricep s transform proiectele complexe i dificile n sarcini individuale

niciodata ,8% Missing ,8% ntotdeauna 15,1% foarte rar 1,4% rar 9,0% uneori 30,3% deseori 42,6%

O ultim problem pe care dorim s o analizm se refer la capacitatea liderului de a transforma sarcinile i obiectivele generale ale organizaiei n obiective clare i bine structurate la nivel individual. Un lider incapabil de a formula obiective strategice este un pericol la fel de mare pentru dezvoltarea organizaional ca i un lider incapabil de a defini la nivel operaional sarcinile individuale. Acest efort se refer att la capacitile personale ale liderului ct i la trsturile grupului vizat. Managerii intervievai manifest n proporie destul de mare (40,7%) reticene n acest domeniu esenial al reformei organizaionale. Concluzii n ceea ce privete studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat de Blake i Mouton (Grila managerial Blake Mouton). Rezultatele au artat c stilul de leadership practicat n instituiile i organizaiile ce activeaz n domeniul public din Transilvania, ar fi unul autoritar. Astfel, aceste rezultate arat c persoanele chestionate practic management apropiat celui de compromis. Foarte importante sunt criticile aduse Grilei Manageriale. Acest model se limiteaz la cele dou dimensiuni: gradul de preocupare pentru subordonai/personal i gradul de preocupare pentru sarcini/obiective; fr a lua n calcul i aspectele situaionale care sunt la fel de importante pentru studiul comportamentului managerial. De asemenea exist i anumite aspecte situaionale care influeneaz comportamentul managerial al persoanelor aflate n funcii de conducere. Unul dintre acestea este dat de specificul organizaiei/instituiei. n cazul nostru este vorba de organizaiile i instituiile care activeaz n domeniul public. Considerm, c n cazul organizaiilor/ 43

instituiilor publice, organizarea ierarhic reglementat de cadrul legal strict poate avea influene asupra stilului de leadership practicat. Alte aspecte, care considerm c ar putea influena comportamentul managerial sunt legate de: gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a liderului i filozofia liderului despre oameni. O alt concluzie, are n vedere performana liderilor. Nu s-a reuit pn acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate situaiile ntlnite la locul de munc. Dei teoriile comportamentale au ncercat s demonstreze c stilul democratic este mai performant dect cel autoritar, criticndu-l pe acesta din urm; studiile empirice au artat c stilul autoritar poate fi, n unele situaii (n situaiile de criz), mai performant dect cel democratic. Pe baza studiului prezentat putem identifica i un set de concluzii generale referitoare la dezvoltarea organizaional ca parte a reformei manageriale n administraia public din Romnia: liderii din administraia public local care au rspuns chestionarului aplicat se circumscriu unei zone manageriale de compromis (n accepiunea BlakeMouton) pe cele dou variabile de analiz: resursa uman i structurile. Este interesant c aceast analiz a artat c leadership-ul prestat (cel putin la nivel de autopercepie) nu se ncadreaz n stilul autoritar, aa cum ar fi fost poate de ateptat. Evident, aici trebuie s lum n considerare att profilul grupului analizat (persoane care au dorit s i efectueze studiile de tip master ntr-un program exigent - n condiiile n care exista posibilitatea s apeleze la programe mult mai puin dificile - i ca atare mult mai deschii nspre schimbare organizaional i personal) ct i posibilitatea unor rspunsuri dezirabile. Totui chestionarul a fost aplicat respectndu-se ntocmai metodologia i fr ca respondenii s cunoasc modalitile de interpretare. Dei liderii administraiei publice se arat interesai de nivelul scopurilor (atingerea acestora mai exact), instituiile publice din Romnia sufer nc profund din punctul de vedere al capacitii de definire a unui sistem coerent de planificare strategic esenial din punctul de vedere al dezvoltrii organizaionale. Din rezultatele obinute n diagnoza organizaional efectuat n 2007 s-a observat modificri pozitive n ceea ce privete structurarea unui proces de planificare strategic. Capacitatea de a defini la nivel operaional obiectivele individuale sau la nivel de unitate administrativ, dei recunoscut la nivel managerial, sufer nc. Gradul de internalizare a obiectivelor n rndul funcionarilor este deseori sczut iar capacitatea de adaptare a structurilor organizaionale la obiectivele i scopurile strategice las de dorit. Lucrarea Leadership i dezvoltare organizaional n administraia public local din Romnia ncearc s pun n discuie un subiect extrem de important pentru orice organizaie public din lume. Dincolo de eforturile de a explica conceptele cele mai importante i de a le testa, n msura posibilitilor, n cadrul organizaiilor publice din ara noastr lucrarea ncearc s iniieze un demers coerent de analiz a unei probleme importante: n ce msur administraia public din Romnia este capabil 44

s defineasc, implementeze i evalueze procesele de dezvoltare organizaional ca parte integrant a reformei administrative? Importana acestei dileme structurale este i va fi probat de evoluia sistemului administrativ romnesc. Anexa 1 Chestionar Scopul urmtorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de conducere, din instituia dumneavoastr. Urmtoarele fraze sunt diverse afirmaii referitoare la comportamentul liderilor. Citii-le foarte atent, iar apoi, folosind urmtoarea scal de variante hotari care variant vi se potrivete cel mai bine! Pentru cele mai bune i valide rezultate, v rugm s rspundei ct mai sincer cu putin.

Niciodat 0 1

Uneori 2 3

ntotdeauna 4 5

1.______ncurajez membrii echipei cu care lucrez s participe la luarea deciziilor i ncerc s iau n considerare ideile i sugestile lor. 2._____Nimic nu e mai important dect atingerea unui obiectiv sau ndeplinirea unei sarcini. 3.______Monitorizez ndeaproape programul pentru a m asigura c o anumit sarcin sau un proiect va fi realizat la timp. 4._____mi place s iniiez oamenii n sarcini i proceduri noi. 5._____Cu ct este mai provocatoare ndeplinirea unei sarcini, cu att mi place mai mult. 6.______mi incurajez subordonaii s fie creativi n munc pe care o fac. 7.______Cnd m aflu n faa unei sarcini duse la bun sfrit, m asigur de validitatea fiecrui detaliu. 8._____Mi se pare uor s realizez mai multe sarcini complexe simultan. 9.______mi face plcere s citesc articole, crti, jurnale despre pregtire, despre actul conducerii (leadership), i de psihologie; iar apoi s pun n aplicare ceea ce am citit. 10._____Cnd trebuie s corectez anumite greeli ale angajailor, nu mi fac griji de punerea n pericol a relaiilor interpersonale. 11._____mi organizez timpul ntr-o manier foarte eficient. 12._____mi place s le explic angajaiilor care sunt prile grele ale unui proiect complex sau ale unei sarcini complexe i s le ofer detalii. 13._____M descurc foarte bine cnd trebuie s mpart un proiect uria n mai multe sarcini care s nu ridice probleme, n rezolvarea lor. 14._____Nimic nu e mai important dect realizarea unei adevrate echipe. 15._____mi face plcere s analizez problemele instituiei/organizaiei n care lucrez 45

16.____Respect limitele impuse de ceilali colegi de serviciu 17._____mi place s-mi consiliez subordonaii n ceea ce privete propriul lor comportament i propriile lor performane. 18._____.mi place s citesc articole, cri i jurnale despre profesia mea, i apoi s pun n practic procedurile nvate Bibliografie:
1. Hinea C. Management public, Editura Accent, 2007 2. Carnevale D.- Organizational Development In The Public Sector, Westview Press, 2002 3. Organization for Economic Co-operation and Development, Managementul performanelor n administraie: Msurarea performanelor i managementul axat pe rezultate, 1994 4. Bass, B. M., ed.- Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981 5. Blake, R.R i Mouton, J.S., - The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, 1985 6. Burke, Warner Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company 7. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications

46