16

Capitolul 2. Factori determinani ai stresului la locul de munc

Mediul extern al oricrui proces ce implic munca are dou dimensiuni importante, ce
au o influen imediat asupra persoanei implicate n activitate, formnd ambiana muncii:
mediul fizic, care cuprinde ansamblul factorilor fizici ce acioneaz direct sau indirect asupra
persoanei, influennd anumite aspecte psiho-comportamentale ale acesteia i fiind alctuit
din elemente precum temperatura, luminozitatea, umiditatea, vibraiile, factorii chimici,
sonori, etc. i mediul psiho-social, ce este alctuit din ansamblul factorilor i interaciunilor
psiho-sociale pe care le determin desfurarea activitii n plan individual, de grup sau
socio-organizaional (Cojocaru, 2004).

2.1. Factorii fizici
Totalitatea factorilor fizici care acioneaz asupra individului n mod direct sau
indirect, influennd anumite aspecte psiho-comportamentale ale acestuia reprezint mediul
fizic al ambianei muncii. Aceti factori exercit o influen profund asupra individului,
condiionnd n mare msur desfurarea activitii sale. Mediul fizic al ambianei muncii
cuprinde urmtorii factori: iluminatul, cromatica, zgomotul, vibraiile, temperatura,
umiditatea, viteza aerului, amenajarea locului de munc (Cojocaru, 2004).

2.1.1. Iluminatul
Iluminatul are un rol important n recepionarea informaiei i n coordonarea
aciunilor, operaiilor i micrilor. Iluminatul prea slab sau iluminatul prea puternic duce la
stri de disconfort psihic, oboseala aparatului vizual, disfuncionalitate n activitate i
accidente (Cojocaru, 2004).
Obiectivul instalaiei ce asigur iluminatul const n:
furnizarea n zona de lucru a unei cantiti de lumin care s permit
perceperea corect i rapid a sarcinii vizuale;
repartizarea luminii astfel nct s se realizeze un echilibru al acesteia n
ncpere i pe suprafaa de lucru;
redarea corect a culorilor;
asigurarea siguranei utilizatorilor instalaiei electrice de iluminat;
asigurarea unei bune utilizri, n aa fel nct obiectivele mai sus menionate
s permit obinerea unui maxim de economie privind cheltuielile de investiie
i de exploatare.
17

n domeniile n care activitatea este bazat n principal pe citire, scris i lucrul pe
calculator, iluminatul ncperii are un rol foarte important n realizarea activitii (Enache ,
2002).
Instalaiile de iluminat general sau local nu pot asigura iluminarea constant pe
suprafaa de lucru sau pe planul general. Variaia luminii trebuie s se menin n anumite
limite pentru a nu perturba vederea persoanelor ce muncesc.
Nivelurile de iluminare sunt satisfcute dac sunt respectate urmtoarele aspecte care
in de calitatea ambianei luminoase:
evitatarea sau limitarea orbirii directe sau reflectate;
evitarea efectului pulsatoriu sau a celui stroboscopic n cazul folosirii lmpilor cu
gaze;
redarea ct mai corect a culorilor;
modelarea corespunztore a structurii cmpului vizual general (Anonim, d.n.).
Astfel, iluminatul este un factor esenial pentru desfurarea corespunztoare a
procesului de munc. Dac nu sunt asigurate condiii de iluminat optime, atunci pot aprea
efecte negative ale acestuia, cu influen n desfurarea activitii de munc. Energia
luminoas are o influen relativ mare asupra proceselor fiziologice din organism, putnd
duce la modificarea metabolismului substanei, frecvenei pulsului, ritmului somnului i al
strii de veghe, strilor psihice, activitii respiraiei (prin intensificare). Afeciunile
aparatului vizual care pot aprea ca efect al nerespectrii reglementrilor cu privire la
iluminatul la locul de munc cuprind boli ale aparatului vizual, cum ar fi astenopia
acomodativ datorit suprasolicitrii vizuale. Aceast afeciune se manifest prin dureri de
cap, vedere din ce n ce mai slab, ameeli i nrutirea unor afeciuni oculare mai vechi. De
asemenea, iluminatul necorespunztor duce i la scderea eficienei muncii, producnd
scderea capacitii de concentrare a angajatului.

2.1.2. Cromatica
Cromatica are o influen puternic asupra strii fiziologice i psihice a individului,
avnd un rol important n semnalizarea unor zone importante pentru desfurarea activitii.
Culorile calde precum rou, portocaliu, galben au efecte stimulative asupra individului,
intensificnd unele funcii fiziologice ale acestuia, precum ritmul cardiac i respirator i
tonusul muscular. Pe de alt parte, culorile reci, precum albastru, verde, violet, au efecte
calmante asupra individului. Toate aceste culori, folosite n exces, produc efecte negative
asupra individului: n cazul culorilor calde, acestea produc iritare dac sunt folosite n exces,
n vreme ce culorile reci duc la nelinite i uneori depresie psihic (Cojocaru, 2004).
n cazul n care activitatea desfurat presupune utilizarea computerului, exist o
serie de instruciuni cu privire la elementele cromatice existente n ncperea n care se
desfoar activitatea ce trebuiesc respectate. Printre acestea se afl i urmtoarele:
18

Caracterele care apar pe ecran pot avea efect hotrtor asupra confortului vizual. Caracterele
negre pe fundal alb asigur confortul vizual maxim. Alte culori preferate pentru caractere
sunt: verde, galben i portocaliu. Este bine s fie evitate cele scrise cu rou sau cu albastru.
Displayurile color sunt mult mai obositoare pentru sistemul vizual dect cele monocrome.
Fundalul ecranului are efect asupra sistemului vizual. Un ecran alb asigur o focalizare foarte
bun. (Enache, 2002, p. 11).
Astfel, cromatica poate avea o influen important asupra activitii desfurate de
individ la locul de munc. Dac unele culori pot determina o cretere a nivelului de energie a
individului, altele pot avea un efect de calmare al acestuia. Pe de alt parte, att culorile din
prima categorie, ct i cele din cea de-a doua, dac sunt folosite n exces, pot avea un efect
negativ asupra individului, determinnd stri de iritare a acestuia sau, la polul opus, stri de
depresie. Din acest punct de vedere, pentru o desfurare optim a activitii individului, este
indicat utilizarea corect, n concordan cu specificul activitii, a anumitor culori. De
exemplu, pentru slujbe ce presupun utilizarea unui efort fizic considerabil, este necesar
utilizarea unor culori calde, ce l energizeaz pe angajat, ns n cazul unor slujbe ce presupun
munca la birou, pe calculator, este necesar utilizarea unor culori reci, calmante, deoarece n
aceast activitate poate aprea frecvent rutina i angajaii i pot pierde calmul cu uurin.

2.1.3. Zgomotul
Zgomotul reprezint un sunet duntor. Acesta are dou caracteristici importante i
anume: frecvena, ce este msurat n Heri (Hz) i intensitatea, ce este msurat n decibeli
(Db). Frecvena joas produce un sunet grav, iar cea nalt produce un sunet nalt, ascuit. Cei
patru factori care determin influena negativ a zgomotului sunt urmtorii: intensitatea sau
tria sunetului, frecvena sau tonalitatea, periodicitatea sau frecvena de repetare, durata de
timp ct dureaz.
Protejarea muncitorilor de efectele zgomotului poate fi o problem dificil, deoarece
trebuie s fie luate n considerare trsturile particulare ale zgomotului de la locul de munc,
dar i riscurile existente la locul de munc. Zgomotul poate determina apariia urmtoarelor
probleme pentru muncitori: deficiene de auz, leziuni ale urechilor, stresul n munc, risc
crescut de accidentare la locul de munc, mbolnvirea femeilor angajate i ale ftului lor. De
asemenea, zgomotul excesiv poate duce la afeciuni precum pierderea auzului, tinitus, dar i
deficiene auditive.
Pierderea auzului indus de zgomot este considerat de Organizaia Mondial a
Sntii, boala industrial cea mai des ntlnit. Aceasta este cauzat de expunerea pentru o
perioad mai mare de timp la zgomot mai puternic de 85 decibeli. Pierderea auzului poate
priva o persoan de munca sa, dar poate s distrug i viaa social a persoanei respective,
izolnd-o de cei din jurul ei.
Tinitus este o stare auditiv de iuit, uierat, zumzit. La muncitorii care sunt expui la
zgomot mai mult de 10 ani, s-a constatat faptul c riscul apariiei tinitusul este de 54%. n
19

cazul expunerii la zgomot cu caracter de impuls, s-a constatat o cretere a incidenei riscului
de tinitus de pn la 70% ( Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc, 2012).
Pe de alt parte, zgomotul are o influen negativ i asupra strii psiho-fiziologice a
individului, modificnd timpul de reacie, reducnd atenia, dexteritatea i coordonarea
micrilor, inducnd o stare de oboseal i stres asupra muncitorului (Cojocaru, 2004).
Rolul zgomotului n apariia unor accidente poate fi unul important, acesta ducnd la
accidente prin: perturbarea comunicrii verbale dintre muncitori, mascarea sunetului emis de
un pericol iminent sau de semnale de avertizare, distragerea ateniei muncitorilor, mai ales n
cazul oferilor, creterea stresului n munc (Agenia European pentru Securitate i
Sntate, 2012, para. 20).
Astfel, zgomotul este un alt factor fizic important ce poate influena desfurarea
activitii de la locul de munc. Acesta poate afecta att sntatea fizic a muncitorilor, ct i
sntatea psihic a acestora. n ceea ce ine de sntatea fizic a muncitorilor, acetia pot s
se confrunte cu deficiene auditive, tinitus, pierderea auzului, precum i cu ocul acustic
datorit expunerii la zgomot pentru o perioad mai mare de timp. Acelai factor, zgomotul,
poate determina apariia stresului la muncitori, dac intensitatea acestuia este una ridicat sau
dac muncitorul este expus la zgomot pentru o perioad relativ ndelungat de timp. El este i
cauza perturbrii comunicrii verbale dintre muncitori, a distragerii ateniei acestora, acestea
fiind cauze semnificative ale producerii accidentelor la locul de munc.

2.1.4. Vibraiile
Vibraiile sunt produse de anumite unelte cum ar fi ciocanele, forezele i fierstraiele
electrice. Acestea pot avea efecte fiziologice foarte grave, exercitnd o aciune nociv asupra
organismului i determinnd apariia unei stri de oboseal, stres i uneori chiar mbolnvirea
angajatului (Cojocaru, 2004).
Boala produs de vibraii poart numele de boala Raynaud i reprezint o dereglare
produs de spasmele vibratorii de orice fel. Ea se manifest prin albirea capetelor degetelor,
acestea ncepnd s tremure ncontinuu. Atunci cnd expunerea la vibraii continu, degetele
nu mai pot fi micate. ntr-un studiu din anii 1997-1998, pe un numr de 1540 muncitori
forestieri din Quebec, s-a artat c 30,5% dintre acetia sufereau n mod evident de boala
Raynaud, iar rata riscului apariiei acestei boli era de 1:7 pentru cei ce nu utilizau unele
vibratoare i de 1:3 pentru cei ce utilizau fierstraiele electrice n tierea copacilor (Ionac,
2003).



2.1.5. Temperatura
Confortul termic uman este un concept ce depinde de mai muli parametrii fizici,
organici i externi. Parametrii fizici includ temperatura aerului, temperatura medie a pereilor
20

incintei, umiditatea relativ a aerului, viteza relativ a aerului n interiorul incintei, presiunea
atmosferic, intensitatea luminii i nivelul zgomotului. Parametrii organici cuprind vrsta i
sexul, iar cei externi sunt reprezentai de nivelul activitii umane, tipul mbrcminii i
condiiile sociale.
Confortul termic poate fi atins prin combinarea mai multor parametrii. Efectul unui
parametru poate fi mbuntit sau nrutit de un alt parametru. mbrcmintea este
parametrul cel mai uor de modificat pentru meninerea confortului termic. Condiia pentru a
se asigura confortul ntr-o ncpere este dat de meninerea echilibrului termic al
organismului uman pentru pstrarea temperaturii acestuia (Agenia European pentru
Securitate i Sntate, 2012).
n aceast manier se poate observa faptul c temperatura condiioneaz echilibrul
termic al organismului cu mediul, depirea limitelor optime (17-21C) duce la reducerea
dexteritii i reactivitii generale, producnd o stare de disconfort psihic i fiziologic.
Aciunea prelungit a temperaturilor extreme (prea mari sau prea mici) poate duce la apariia
ocului termic (Cojocaru ,2004).

2.1.6. Umiditatea
Umiditatea i temperatura dintr-o ncpere au un rol important asupra persoanelor
aflate n acel loc. Astfel, pentru o bun desfurare a activitii de la locul de munc, igiena
modern recomand ca n ncperile nclzite umidiatatea relativ a aerului s fie cuprins
ntre 50 i 70%. De asemenea, cercetrile ce au fost realizate pn n prezent au artat c
pentru o relaie optim ntre umiditatea relativ i temperatura aerului, aceti indicatori
trebuie s aib urmtoarele valori: pentru o umiditate relativ de 70%, temperatura aerului ar
trebui s fie de 21,3 C, pentru o umiditate relativ de 50%, temperatura aerului ar trebui s
fie de 22,5C, iar pentru o umiditate relativ de 30%, temperatura aerului ar trebui s fie de
23,9C (Enache, 2002).
Acest factor, alturi de temperatura aerului din ncperea n care se afl muncitorii,
sunt foarte importani pentru desfurarea activitii de la locul de munc. n cazul umiditii
excesive sau a atmosferei uscate, muncitorii pot simi cu uurin disconfortul termic
(Cojocaru, 2004).

2.1.7. Viteza aerului
Viteza de micare a aerului are o influen important asupra schimbului de cldur al
organismului, asupra procesului de respiraie, a consumului de energie, strii neuropsihice.
Viteza maxim a aerului ntr-o ncpere este determinat de temperatur. n funcie de viteza
aerului, n zona de lucru apare senzaia de curent de aer. Senzaia de curent difer de la o
persoan la alta, la unele persoane aprnd viteze foarte mici ale aerului, iar unele pri ale
corpului uman, precum ceafa, sunt mai sensibile dect altele. Din aceast cauz, n general ,
21

nu se admit viteze ale aerului din ncpere mai mari de 0,3 m/s (Agenia European pentru
Securitate i Sntate n Munc, 2012).

2.1.8. Amenajarea locului de munc
Amenajarea locului de munc presupune dispunerea n spaiu a dispozitivelor,
organizarea cilor de acces, depozitarea materialelor, poziia corpului n timpul lucrului,
dispunerea dispozitivelor de comand i control (Bulgaru, 2003).
Una dintre cele mai importante probleme ale amenajrii de la locul de munc, ce
influeneaz capacitatea de munc i eficiena activitii de la locul de munc este dat de
poziia corect a corpului n timpul lucrului. Stabilirea unei poziii corecte de munc
presupune adoptarea de ctre personalul de la locul de munc a unei poziii ct mai aproape
de poziia natural a corpului n poziia eznd. Poziia eznd este considerat mai puin
obositoare dect cea vertical, dei munca de durat realizat n poziia aezat are mai multe
inconveniente printre care i slbirea tonusului muscular, o presiune mare asupra organelor
interne (aparatul digestiv i respirator) dat de aplecarea n fa a trunchiului, dureri de ceaf,
spate, brae, ncheieturi i umeri.
De asemenea, mobilierul de birou este un alt element de care depinde amenajarea de
la locul de munc. Alegerea cu grij a mobilierului de birou poate avea o contribuie
semnificativ asupra moralului personalului i poate fi o cale de cretere a eficienei n
munc. Mobilierul neadecvat poate avea efecte negative asupra sntii i strii fizice a
angajailor, ducnd la absenteism i la randamentul sczut al muncii (Enache, 2002).
Amenajarea locului de munc influeneaz starea de confort psihic i fiziologic al
angajailor, condiionnd n aceste fel eficiena i desfurarea activitii de la locul de
munc.

2.2. Factori psiho-sociali
Acest tip de factori exprim multiple aspecte i dimensiuni ale relaiilor socio-
organizaionale i interpersonale i influeneaz n mod direct factorii ambianei sociale,
avnd un rol important n determinarea satisfaciei n munc, a eficienei activitii i a
creativitii tehnico-organizaionale a membrilor colectivelor de munc, avnd o valoare
motivaional important. Aceti factori sunt reprezentai de relaiile socio-organizaionale,
relaiile funcionale i relaiile interpersonale (Cojocaru, 2004).



2.2.1. Relaiile socio-organizaionale
Organizaiile sunt grupuri mari de oameni ntre care exist relaii sociale i
psihologice. Interaciunile i interdependenele dintre oameni, dintre grupuri i chiar dintre
organizaii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Chiar dac n cadrul organizaiilor
22

exist sisteme i subsisteme diferite ca natur, compoziie, structur i finalitate (sistemul
tehnologic/de producie, sistemul psihologic, sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi
privite n sine, indiferent de oamenii care le populeaz i le susin, i mai ales n afara
comportamentelor umane i interumane (Zlate, 2004, p. 35).
Lucrul ntr-un mediu organizat ofer, prin caracterul formal al relaiilor, repere clare
pentru asumarea rolurilor formale de ctre indivizi:
prescripii de rol ce se gsesc n Fia Postului (aceasta cuprinde descrierea atribuiilor
i sarcinilor de munc, a relaiilor postului n cadrul organigramei);
regulamentul de organizare i funcionare precizeaz comportamentele dorite i
nedorite i prevede mijloace de obinere a conformrii indivizilor la modelele dorite;
grupurile organizaionale produc norme informale i modele comportamentale ce
influeneaz modul de acionare a rolurilor formale (Radu, 2007).
n ceea ce ine de analiza organizaional, este esenial diferenierea a dou tipuri de
structuri ce coexist la nivelul grupului: structura fizic i structura social. Structura fizic
face referire la relaiile dintre elementele fizice ale unei organizaii (cldirile, mobilierul,
echipamentul etc.). Structura social face referire la relaiile dintre elementele sociale ale
unei organizaii, respectiv ntre membrii organizaiei, poziiile i unitile organizaionale
crora acetia aparin. Structura social a unei organizaii poate fi analizat numai atunci cnd
organizaia este considerat un sistem complex, n aceste fel accentul fiind pus pe trsturile
organizaiei ca ntreg i nu pe trsturile componentelor ei. La rndul ei, structura social a
unei organizaii este format din structura normativ i din structura comportamental.
Structura normativ este alctuit dintr-un ansamblu de reguli, de credine comune sau
ghiduri orientative ce regleaz comportamentul angajailor n diferitele lor interaciuni i n
activitile practicate n cadrul organizaiilor. Un exemplu de norm este vestimentaia sobr
sau formal de la locul de munc i de la anumite ntlniri oficiale sau normele ce impun
nlturarea emoiilor i sentimentelor personale n relaiile de munc, aceste norme
ntlnindu-se numai n anumite organizaii i oferind indicii despre comportamentul
participanilor. Succesul n meninerea unei slujbe este dat i de capacitatea angajailor de a
interioriza regulile nescrise ce trebuie aplicate n diferite interaciuni. ns, datorit faptului c
la nivel organizaional fiecare persoan interacioneaz foarte mult cu celelalte, pot aprea
reele de relaii n care este foarte important nelegerea comun, aprobat de participanii la
viaa organizaional, cu privire la semnificaia i cerinele valorilor, normelor sau
ateptrilor de rol. Cea de-a doua component a structurii sociale, i anume structura
comportamental, face referire la periodicitatea realizrii aceluiai comportament sau a
realizrii unui comportament asemntor al persoanelor ce fac parte din aceiai categorie.
Aceast structur rezult din modelele sau reelele mai cuprinztoare ale comportamentului
organizaional. Structura de putere poate fi un indicator important pentru nelegerea i
23

descrierea structurii comportamentale. ntre cele dou componente ale structurii sociale pot
exista anumite relaii, acestea putnd s se influeneze reciproc (Vlsceanu, 2003).
n cadrul unei organizaii pot aprea mai multe fenomene ce pot genera schimbri la
nivelul relaiilor dintre indivizi, dar pot avea un rol nsemnat i asupra percepiei pe care unii
o au asupra celorlali. Intervenia, schimbarea organizaional i fenomenele de discriminare
de la locul de munc sunt unele dintre aceste fenomene.
Intervenia organizaional reprezint serviciul adus de una sau mai multe persoane,
ce sunt de obicei din afara organizaiei i sunt calificate n vederea cunoaterii i aprofundrii
problemelor organizaionale, de conducere etc. pentru gsirea unor procedee utile
organizaiei, cu scopul de a recomanda aciuni ce trebuiesc ntreprinse pentru creterea
eficienei organizaionale. Interveniile sunt puternic relaionate, un tip de intervenie putnd
s fie faz a unei alte intervenii, sunt de tip psihosocial, presupunnd probleme
metodologice, etice i deontologice, pot s produc fenomene psihosociale puternice ( ex.
rezistena la schimbare, ostilitate, reacii adverse), au o desfurare fazal, cuprinznd de
regul faze de pregtire, de desfurare i de finalizare, genereaz o serie de reacii sau
contrareacii.
n ceea ce ine de schimbarea social, cele mai multe probleme apar n schimbarea
mentalitilor, a culturii organizaionale, la nivelul indivizilor. Schimbarea organizaional
ine de modul n care angajaii abordeaz aceast problem. Dac oamenii sunt cooperani,
schimbarea este acceptat i are loc creterea eficienei organizaiei i a satisfaciei
angajailor. Pe de alt parte, dac oamenii refuz schimbarea, acest aspect poate duce la
stagnare i la lips de eficien. De-a lungul timpului au fost propuse anumite modele folosite
pentru schimbarea organizaional. Acestea sunt axate pe nvingerea rezistenei la schimbare.
Fenomenele specifice de discriminare de la locul de munc poart numele de
mobbing. Componenta principal n toate definiiile mobbing-ului este dat de natura repetat
i de durat a comportamentului negativ cruia i este expus inta. Pn n anii 90, acest
subiect era unul tabuu att n cercetare ct i n viaa organizaional, ns abuzul la locul de
munc a devenit un subiect important de cercetare al anilor 90. O serie de definiii au fost
formulate n legtur cu fenomenul de mobbing. Cea mai recent definiie a acestui concept a
fost dat n 2004, de Stale Einarsen. Acesta susinea c abuzul la locul de munc reprezint
hruirea, jignirea, excluderea social a cuiva sau influenarea negativ a sarcinilor acelei
persoane. Pentru a fi considerat mobbing, acest proces trebuie s se petreac n mod repetat
ntr-o anumit perioad de timp (6 luni sau mai mult). Mobbing-ul este un proces n care o
persoan ajunge ntr-o poziie inferioar, devenind inta unor acte sociale negative. Leymann
a considerat important n definirea fenomenului o perioad de minim 6 luni, deoarece
aceast perioad este folosit frecvent n identificarea anumitor afeciuni psihiatrice.
Leymann a identificat 45 de comportamente asociate mobbing-ului, pe care le-a grupat n 5
categorii, n funcie de efectele pe care le au asupra victimelor. Aceste categorii sunt
urmtoarele:
24

aciuni ce produc ngrdirea posibilitii de exprimare a victimei: victima nu are
posibilitatea de a-i spune punctul de vedere n faa celor superiori, este ntrerupt
atunci cnd vorbete, colegii o mpiedic s-i spun punctul de vedere, colegii se
adreseaz necuviincios, jignind victima, iar munca acesteia i viaa sa personal sunt
criticate;
aciuni ce produc izolarea victimei: nu se vorbete niciodat cu victima, aceasta nu
este lsat s se adreseze unei alte persoane, i se atribuie un loc de munc ce o
ndeprteaz de colegi, se interzice colegilor s vorbeasc cu victima, se ignor
prezena acesteia;
aciuni de desconsiderare a victimei n faa colegilor: victima este vorbit de ru i
sunt pornite anumite zvonuri despre ea i aciunile ei, este ridiculizat i considerat
bolnav mental, sunt atacate credinele politice sau religioase ale acesteia, se fac
glume pe seama originii, naionalitii i vieii particulare a victimei, notarea de
serviciu este inechitabil, victima este hruit sexual;
aciuni de discreditare profesional a victimei: victimei nu i se dau sarcini sau i se
acord unele peste nivelul calificrii sale sau sub nivelul calificrii sale, unele fiind
nefolositoare sau absurde, sarcinile atribuite victimei sunt schimbate frecvent i i se
impune s execute sarcini josnice;
aciuni ce duc la compromiterea sntii victimei: ncredinarea unor sarcini
periculoase i nocive pentru sntate, ameninarea cu violene fizice, agresarea fizic
a victimei, ca avertisment, agresarea fizic grav, neplceri la locul de munc sau la
domiciliu, agresarea sexual a acesteia.
Tot Leymann este cel ce a contrazis faptul c factorii individuali sunt cei ce stau la
baza abuzului de la locul de munc, acesta susinnd faptul c principalii patru factori care
provoac mobbing-ul sunt: deficienele n organizarea muncii, deficienele n
comportamentul de conducere, poziia expus social a victimei, morala sczut a celor din
departamentul n care lucreaz victima (Gheondea et al., 2010).
Astfel, relaiile socio-organizaionale sunt cele ce se ntlnesc n rndul membrilor
unei organizaii. Acestea pot avea efecte pozitive sau negative asupra angajailor, cele
pozitive fiind date de cooperarea dintre angajai, care este una avantajoas pentru ei, ducnd
la mbuntirea calitii muncii lor, iar cele negative pot duce la depresii, stri de anxietate,
viznd vtmarea psihic i fizic a angajatului.


2.2.2. Relaiile funcionale
Maria Cojocaru (2004) definete relaiile funcionale ca totalitatea relaiilor
profesionale ce se formeaz ntre membrii diferitelor grupuri de munc. Acestea reprezint
modul de obiectivare a relaiilor socio-organizaionale n vederea realizrii unor obiective
25

stabilite. Acest tip de relaie influeneaz n mod direct desfurarea procesului productiv,
starea de spirit i satisfacia n munc a angajailor. De asemenea, relaiile funcionale sunt
foarte importante n procesul de transmitere al informaiilor, precum i n exercitarea funciei
de conducere.
Funcia unei instituii este un ansamblu de activiti omogene i complementare,
identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i
contribuie la o mai bun gestionare a resurselor i la creterea eficienei de ansamblu a
ntrepriderii (Tudose, 2012, p.3). Principalele funcii din cadrul unei ntreprinderi sunt
urmtoarele:
1. funcia de cercetare-dezvoltare;
2. funcia de producie;
3. funcia financiar-contabil;
4. funcia comercial;
5. funcia de personal.
1. Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde totalitatea activitilor ce au loc n cadrul
unei ntreprinderi n vederea realizrii obiectivelor necesare pentru producerea de noi idei i
transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia. O ntreprindere n care
funcia de cercetare-dezvoltare nu se dezvolt, va stagna, chiar dac celelate funcii sunt
dezvoltate. Falsa tendin de a face din introducerea noului un scop n sine poate fi
duntoare pentru c determin un consum nejustificat de resurse i timp. Aceast funcie are
un caracter complex, manifestndu-se n toate domeniile. Un obiectiv important al
ntreprinderii, specific acestei funcii este economisirea resurselor de munc, materiale,
financiare i de energie. Printre cele mai importante activitii prin care aceast funcie este
exercitat sunt urmtoarele: cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea
progresului tehnic, investiii i construcii i organizarea produciei i a muncii ca ansamblul
sarcinilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente
de organizare i management a activitii productive.
2. Funcia de producie reprezint totalitatea activitilor de baz, auxiliare i
deservire prin care sunt realizate obiectivele din domeniul fabricrii produselor, efecturii
lucrrilor i desfurrii serviciilor din cadrul ntreprinderii. Funcia de producie este
alctuit din urmtoarele activiti: fabricaia sau exploatarea, controlul tehnic de calitate al
materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie,
ntreinerea i repararea utilajelor pentru pstrarea acestora n stare de funcionare, producia
auxiliar prin care sunt pstrate condiiile pentru desfurarea bun a fabricaiei de baz din
cadrul firmei.
3. Funcia comercial cuprinde ansamblul activitilor ce vizeaz relaiile
ntreprinderii cu exteriorul, cuprinznd activitile de aprovizionare i desfacere. Astfel,
preocuprile agenilor economici includ ncheierea unor contracte economice avantajoase,
26

asigurarea aprovizionrii treptate, prezentarea produselor, publicitatea i cercetarea cererii i
ofertei de mrfuri de pe pia (Berciu-Drghicescu, 2003).
4. Funcia financiar-contabil const n totalitatea activitilor prin care sunt realizate
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare utile unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii.
Pentru ca aceast funcie s fie manifestat este necesar adoptarea unor msuri care s
precead modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea rezultatelor
economice ale unor activiti. Activitile acestei funcii sunt: activitatea financiar (se refer
la obinerea i utilizarea mijloacelor financiare necesare firmei) i activitatea contabil
(urmrete nregistrarea i evidena fenomenelor din cadrul firmei n expresie valoric).
5. Funcia de personal nglobeaz ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei
pentru ndeplinirea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar. n manifestarea acestei funcii, conducerea unei ntreprinderi trebuie s asigure
echilibrul, deoarece reaciile indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic
sunt foarte diverse. Cele mai importante activiti ale funciei de personal sunt planificarea,
recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului (Tudose,
2012).
Alte funcii ale ntreprinderii specificate n literatura de specialitate sunt i
urmtoarele: funcia comercial, funcia contabil, funcia financiar, funcia de securitate a
bunurilor i a persoanelor, funcia administrativ.
Funcia administrativ, spre deosebire de celelalte funcii, nu se ntlnete ntr-un
serviciu anume, ci se exercit la toate ealoanele ierarhiei, efii fiind ajutai n ndeplinirea
funciilor din ntreprinderile moderne de persoane specializate ce formeaz un serviciu de tip
staf (Buzrnescu, 2003).
Aceste funcii coexist n cadrul unei organizaii, influenndu-se reciproc. Pentru
realizarea unei creteri a organizaiei este necesar o dezvoltarea peste medie a fiecrei
funcii, precum i buna interaciune dintre acestea.

2.2.3. Relaiile interpersonale
Relaiile interpersonale sunt ansamblul de relaii directe dintre membrii grupului de
lucru (Cojocaru, 2004).
Grupul este unitatea social alctuit din indivizi ce se regsesc unii pe alii n relaii
de status i rol, stabilit dup o perioad de timp, i care au un set de valori sau norme ce
regleaz comportarea reciproc, cel puin, n problemele care apar n grup. n cadrul oricrei
organizaii exist unul sau mai multe grupuri de munc ce coexist i se manifest n mai
multe domenii de activitate i la diferite trepte ierarhice. Grupul de munc se caracterizeaz
prin urmtoarele aspecte:
unul sau mai multe obiective comune ce sunt ndeplinite prin participarea tuturor;
27

reguli de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru al
grupului;
un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare
membru i un anumit rol (modul fiecrui individ de a-i asuma funciile ce reies din
statut);
anumite relaii socio-afective existente ntre membrii grupului de munc ce pot
favoriza sau defavoriza ndeplinirea obiectivelor.
Desfurarea activitii n grupul de munc are anumite avantaje precum: un potenial
mai mare de informaii, o experien mai mare de lucru, deciziile au la baz un fundament
tiinific. Pe de alt parte, activitile din cadrul grupului de munc au i anumite dezavantaje
precum: apariia presiunii sociale, a unei figuri dominante, constrngeri de timp, dezacorduri
multiple (Dinu, 2010).
Relaiile din cadrul grupului de munc, cu caracter informal, se dezvolt pe baza
relaiilor formale stabilite prin realizarea sarcinilor productive i au o valoare motivaional
considerabil. Evoluia relaiilor interpesonale din grupurile de munc are un rol foarte
important asupra factorilor ce produc tensiuni interpersonale (Cojocaru, 2004). Modul n care
angajaii sunt percepui de superiorii lor i de colegi este foarte important, influennd aspecte
mai puin importante precum starea de bine de la locul de munc i lucruri foarte importante
precum viitorul carierei personale. Dac o persoan nu reuete s aib relaii bune cu cei din
jur, n ciuda ideilor bune i a cantitii mari de munc depuse, viaa sa profesional este
afectat.
Astfel, relaiile de la locul de munc sunt foarte importante pentru desfurarea
activitii angajatului. Relaiile bune ale angajatului cu superiorii i cu ceilali angajai pot
duce la aprecierea pozitiv a acestuia, la ascultarea acestuia de ctre ei i la buna desfurare
a activitii de la locul de munc. Pe de alt parte, relaiile defectuoase de la locul de munc
atrag dup ele efecte negative precum lipsa de apreciere a celor din jur, neluarea n
considerare a opiniei angajatului, o imagine prost format a celor din jur asupra angajatului,
afectarea viitorului carierei acestui angajat.





2.3. Factori sociali
2.3.1. Factori de la locul de munc
2.3.1.1. Integrarea la locul de munc
Integrarea socioprofesional este procesul de asimilare a unei persoane n mediul
profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n
28

cadrul creia lucreaz (Anonim, 2009, p.3). Integrarea la locul de munc are urmtoarele
caracteristici:
1. caracterul complex dat de faptul c aceasta antreneaz factori, procese, mecanisme de
diferite tipuri, aflate n relaii diverse. Un element foarte important al integrrii n
munc este natura proprietii specifice ntreprinderii (privat, public, mixt).
2. aceasta presupune o aciune reciproc ntre cel ce se integreaz i mediul n care
acesta se integreaz.
3. procesul de integrare trebuie s aib loc pe baza unei bune cunoateri a
particularitilor sale.
4. are loc prin participarea individului la totalitatea activitilor grupului n care se
integreaz.
5. acest proces l afecteaz pe individ din mai multe puncte de vedere.
6. caracterul reversibil al procesului de integrare este dat de influena permanent a
schimbrilor ce pot s apar att n cazul celui integrat ct i n cazul mediului
integrator.
7. caracterul stocastic al procesului de integrare exprimat prin manifestarea sub forma
unor tendine ce ilustreaz comportamentul de ansamblu al oamenilor.
8. caracterul stadial al acestui proces ce reiese din desfurarea pe etape a integrrii.
Acest fenomen cuprinde trei etape i anume: adaptarea, asimilarea i identificarea.
Adaptarea se refer la nvarea modului de respectare a modelului de comportament
specific mediului integrator. Asimilarea presupune nsuirea modelului de
comportament specific mediului integrator. Identificarea cu munca este un stadiu
superior al integrrii i presupune aderarea la modelul de comportament al mediului
integrator (Hoffman, 1996).
Integrarea de la locul de munc depinde de existena mai multor factori cum ar fi:
atribuiile conductorului subdiviziunii, serviciul de resurse umane, mentorul sau
ndrumtorul. Printre atribuiile conductorului subdiviziunii se afl i urmtoarele:
asigurarea amenajrii locului de munc al noului angajat, enumerarea i explicarea drepturilor
i obligaiilor angajatului, examinarea fiei postului alturi de noul angajat, comunicarea
programului de munc i odihn n cadrul autoritii, explicarea cerinelor de munc,
realizarea controlului noului angajat. Atribuiile serviciului de resurse umane sunt
urmtoarele: elaborarea Ghidului noului angajat, explicarea mrimii salariului de funcie,
sporurilor la salariu, sistemului de premii, altor recompense de care beneficiaz cei ce
lucreaz n acea instituie, familiarizarea noului angajat cu locul de amplasare a spaiilor
auxiliare (cantina, punctul medical, vestiarul), observarea activitii de integrare. Atribuiile
pe care mentorul sau ndrumtorul le are fa de angajat sunt: convingerea echipei de lucru
pentru acceptarea noului angajat, informarea acestuia cu privire la sistemul de relaii
interpersonale din colectiv, cu tradiiile acestuia, cu regulile de comportament din echipa de
lucru, ncurajarea iniiativelor noului angajat (Anonim, 2009).
29

n integrarea profesional a angajailor sunt utilizate mai multe strategii. Cele mai
cunoscute strategii de integrare cuprind mai multe polariti: formal-informal, individual-
colectiv, secvenial-nonsecvenial, fix-mobil, serial-disjunctiv, de nvestire sau deznvestire,
de tip competiie.
Strategiile formale sunt cele prin care integrarea profesional a noilor angajai
urmeaz programe standardizate, dup o planificare bine stabilit. n funcie de poziia i
pregtirea noilor angajai, programele pot avea anumite limite n cadrul crora se pot
modifica. Astfel, pot exista programe specifice de integrare pentru cei cu funcii manageriale,
pentru cei din producie, pentru cei ce lucreaz efectiv fr s aib o funcie de conducere. Un
exemplu n acest sens este dat de cazul universitilor, academiilor de poliie sau militare,
cursurilor manageriale de vrf, n care exist cursuri formale nainte de intrarea n munca
efectiv.
Strategiile informale sunt cele ce au loc n cursul desfurrii sarcinilor de serviciu,
neexistnd un program prestabilit. Aceste strategii nu au o perioad delimitat anterior, n
cazul loc, managerul sau colegii noului angajat oferind diverse informaii acestuia n funcie
de situaiile aprute i de nevoile sale de formare. Un exemplu de strategie informal este
socializarea la locul de munc cu ajutorul colegilor ce ndeplinesc aceleai sarcini (Marin,
d.n.).
n concluzie, integrarea profesional este un proces complex, cu o desfurare
stadial, ce este influenat de existena mai multor factori i n cazul cruia sunt folosite mai
multe strategii cu un rol important pentru noul angajat. Aceste strategii depind de trsturile
principale ale ocupaiei noului angajat, precum i de caracteristicile organizaiei n care acesta
lucreaz.

2.3.1.2. Satisfacia la locul de munc
Satisfacia n munc este o stare pozitiv care rezult din opinia personal a
angajatului asupra muncii sale sau climatului de munc, o stare de echilibru la care ajunge
individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi sau ateptri contiente sau
incontiente (Gogu, 2007, p. 1). Aceasta cuprinde mai multe aspecte, printre care i: salariul
i avantajele materiale, promovrile, recunoaterea, condiiile de lucru, supravegherea, colegii
de munc, politica organizaional (Gogu, 2007).
Satisfacia n munc este unul dintre factorii eficienei generale n munc. Din punct
de vedere psihologic, satisfacia muncii este rezultatul diferenei dintre ceea ce individul
obine n urma muncii sale (salarii, status, recunoatere social, capacitate de autorealizare) i
ceea ce el consider c ar trebui s obin. Aceast diferen duce la apariia mai multor
situaii i anume:
cnd exist egalitate ntre cele dou recompense, exist i o stare de satisfacie
deplin, ce determin o reacie afectiv puternic;
30

cnd ceea ce angajatul obine este sub nivelul ateptat apare starea de
insatisfacie, ce crete odat cu diferena;
cnd ceea ce obine angajatul este peste nivelul ateptat, individul este ncercat
de un sentiment de vin, de culpabilitate (Cojocaru, 2004).
Printre cele mai importante surse ale satisfaciei n munc pot fi identificate:
facilitile, condiiile fizice elementare ale muncii, coninutul muncii, cadrul organizaional al
muncii. La rndul lor, aceste surse cuprind mai multe elemente. Facilitile sunt economice,
socio-profesionale, sociale oferite de organizaie i orarul de lucru. Condiiile fizice
elementare ale muncii presupun periculozitatea muncii (riscul accidentelor, existena noxelor
generatoare de boli profesionale) i caracteristicile fizice ale locului de munc (curenia,
ordinea, luminozitatea, temperatura, zgomotul, estetica). Coninutul muncii este dat de
calificarea cerut de postul ocupat de angajat, varietatea sau monotonia muncii, caracterul
rutinier al muncii, concordana dintre munca, talentul i aptitudinile angajatului, tipul muncii
(de execuie sau de conducere). Relaiile umane care pot aprea la locul de munc pot fi att
relaiile cu colegii de munc, ct i relaiile cu eful ierarhic, stilul de conducere al acestuia
fiind unul dintre cei mai importani factori care determin apariia satisfaciei n munc
(Cojocaru, 2004).
Satisfacia la locul de munc este considerat, n domeniul comportamentului
organizaional, cea mai important i mai frecvent atitudine studiat (Ayeni, Popoola i
Tella, 2007). Aceasta are un rol foarte important pentru manageri, considerndu-se c un
angajat satisfcut este mult mai performant. De asemenea, rezultatele unor studii au
demonstrat c exist o legtur direct ntre performana unui angajat la locul de munc i
nivelul de satisfacie sau de insatisfacie al acestuia (Gogu, 2007).
Satisfacia la locul de munc este foarte important, absena ei putnd s duc la
inactivitate, apatie sau la reducerea angajamentului organizaional. Lipsa de satisfacie la
locul de munc este un factor ce anticipeaz renunarea la acesta. Uneori, lipsa de satisfacie
de la locul de munc i determin pe muncitori s migreze de la sistemul public la cel privat i
viceversa. Aceast trecere se poate realiza i de la o profesie la alta, care este considerat mai
avantajoas financiar pentru angajat, lucru care se ntmpl mai ales n rile n care se
manifest concomitent scderea economiei, condiiile srace de la locul de munc i plata cu
ntrziere a salariilor (Tella, Ayeni i Popoola, 2007).
Satisfacia de la locul de munc cuprinde mai multe dimensiuni i anume:
satisfacia economic;
satisfacia legat de munc;
satisfacia psihosocial.
Satisfacia economic este determinat de stimuli financiari i prezint importan
pentru intrarea, pstrarea i prsirea unei profesii. Aceasta satisface nevoile de stim, putere,
prestigiu i poziie social a angajatului. Banii nu sunt ns singurul motiv pentru care
31

oamenii muncesc. Plcerea, condiiile n care se desfoar activitatea, stabilirea contactelor
sociale, relaiile afective cu semenii lor sunt alte motive importante ale activitii profesionale
a oamenilor.
Satisfacia legat de munc, de coninutul i paticularitile sale de desfurare este
determinat de satisfacia uman fa de munca n sine, fa de condiiile de munc, dotarea
tehnic i coninutul efectiv al muncii. Studiile efectuate pn n prezent au evideniat mai
multe trsturi ale muncii eseniale pentru starea de satisfacie, cum ar fi: diversitatea muncii,
capacitile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovaia, atribuiile de conducere i
corespondena dintre munc i aptitudinile indivizilor.
Satisfacia psihosocial deriv din faptul c omul, n procesul muncii, se raporteaz la
activitatea sa, dar i la cea a semenilor si, a colegilor, a grupului din care face parte, a
partenerilor de munc. Astfel, atmosfera plcut de la locul de munc, bunele relaii dintre
colegi, dintre cei ce formeaz grupul de munc sunt considerate factori determinani ai
satisfaciei (Gogu, 2007).
n concluzie, satisfacia este un factor social foarte important, cu rol n desfurarea
activitii de la locul de munc. Felul n care un individ realizeaz activitatea de la locul de
munc este direct proporional cu nivelul de satisfacie al acestuia, acesta fiind influenat de o
serie de factori (economici, fizici, sociali, intrinseci).

2.3.1.3. Motivaia muncii
Motivaia este ansamblul de factori sau imbolduri care declaneaz, energizeaz,
menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunile sau comportamentele unei persoane (Ferrol
et al., 1998).
Motivaia are cteva trsturi importante printre care i urmatoarele:
motivaia difer de la un angajat la altul - ceea ce motiveaz un angajat, poate s
demotiveze un alt angajat;
motivaia este flexibil - pe parcursul activitii profesionale a unui angajat, motivaia
se poate schimba, n funcie de necesitile i aspiraiile sale;
motivaia este de mai multe tipuri (intrinsec/extrinsec, pozitiv/negativ,
cognitiv/afectiv etc.) (Levina-Perciun, 2012).
Motivaia intrinsec este dat de factorii autodeterminani ce i influeneaz pe oameni
s se comporte ntr-un anumit mod sau s se deplaseze ntr-o anumit direcie. Motivaia
extrinsec este reprezentat de ceea ce se face cu oamenii sau pentru ei, cu scopul de a-i
motiva. Aceasta cuprinde recompensele (majorrile salariale, laudele sau promovarea) i
pedepsele (msurile disciplinare, reinerile din salariu sau criticile) (Armstrong, 2003).
O alt clasificare a motivaiei este realizat n funcie de elementul generator. n
funcie de acest criteriu, motivaia poate fi: motivaie pozitiv i motivaie negativ.
Motivaia pozitiv este produs de laud i are efecte benefice asupra activitii i relaiilor
32

interumane. Aceasta se bazeaz pe oferirea, druirea recompenselor, ce pot fi: formal-
materiale (salariul, prima, locuin i main de serviciu), informal-materiale (baciurile,
cadourile, plata pentru trafic de influen), formal-sociale (ordinele, medaliile, promovrile),
informal-sociale (lauda, mulumirea, acordarea ncrederii). Motivaia negativ este
determinat de folosirea ameninrii, blamrii, pedepsirii i are efecte de abinere, evitare,
refuz. Aceasta este un tip nvechit de motivaie, ns dac este folosit n anumite limite,
poate face parte din rndul instrumentelor motivaionale. Sanciunile sau pedepsele sunt, de
asemenea, de mai multe tipuri i anume: formal-materiale (amenda, imputaia), formal-
sociale (mustrare n scris, destituire), informal-sociale (critica, dispreul, blamul, insulta).
Pe lng aceste tipuri de motivaie, de menionat mai sunt i motivaia cognitiv i
afectiv. Acestea sunt forme ale motivaiei aflate n concordan cu anumite trebuine
imediate ale individului. Motivaia cognitiv provine din nevoia de a ti, de a cunoate, forma
ei de baz fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare, acionnd din interiorul proceselor
cognitive i stimulnd activitatea intelectual. Motivaia afectiv este cauzat de nevoia de a
obine recunoaterea celorlali i de a te simi bine n preajma acestora (Cojocaru, 2004).
n studiul comportamentului uman n procesul muncii au fost scoase n eviden dou
categorii de elemente care alctuiesc motivaia i anume:
Motivele - ce apar ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, sunt personale,
interne i n general creeaz tensiuni.
Factorii motivaionali - sunt externi indivizilor, fcnd parte din mediul de
munc pe care conductorul l creaz n vederea orientrii angajailor ctre o
activitate performant. Acetia pot fi ierarhizai n funcie de natura lor i de
capacitatea de a satisface anumite categorii de nevoi. Astfel, aceti factori pot
fi: factori economici, factori de natur psiho-intelectual (factori motivaionali
intrinseci) i factori motivaionali relaionali (Cojocaru, 2004).
n mediul organizaional, n anumite condiii apare demotivaia. Aceasta reprezint o
situaie caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie,
fapte ce duc la nrutirea strii psihice a individului i la apariia depresiei, a stresului
organizaional. Surse ale demotivrii sunt considerate a fi:
munca ce solicit numai o anumit competen, ce nu permite nvarea i
iniiativa sau o munc neinteresant, inutil sau lipsit de sens;
lipsa unor obiective clare, n absena crora salariatul nu nelege ce i se
solicit;
activitatea pentru care salariatul nu se simte pregtit sau nu are calificare
necesar, aceasta provocnd o atitudine negativ a salariatului fa de
activitatea respectiv sau fa de munc n general;
absena feed-back-ului sau prezena permanent a unui feed-back negativ;
33

tratarea incorect a angajailor ce provoac sentimentul inutilitii eforturilor
depuse;
lipsa unor mijloace foarte importante pentru finalizarea sarcinii de munc;
munca ce produce marf inadecvat standardelor morale i condiiile de
munc precare, climatul de insecuritate permanent, lipsa ncrederii, a
respectului, a cooperrii, existena invidiei i intrigii;
grija pentru viitorul profesional sau faptul c angajatul este tratat cu
superioritate.
Rspunsul la demotivaie poate fi de dou tipuri: pozitiv sau negativ. Rspunsul
pozitiv presupune faptul c individul are un comportament activ constructiv de gsire a
motivelor demotivante i a eliminrii lor. Rspunsul negativ este concretizat ca form
defensiv de comportament n frustrare, manifestat prin agresivitate, regresie sau fixaie
(Cojocaru, 2004).
Exist mai multe strategii de motivare ale salariailor, cele mai importante fiind
urmtoarele: salariile, nivelul de salarizare i condiiile de serviciu, banii, instruirea
personalului, disponibilitatea informaiilor i comunicarea. Banii rmn cea mai important
strategie de motivare a personalului. De exemplu, dac un angajat are o ofert pentru un alt
loc de munc ce are aceleai caracteristici cu locul de munc actual, dar recompensa
financiar este mai mare, atunci, acel angajat va fi motivat, cel mai probabil, s accepte noua
ofert de loc de munc. Dorina de a fi promovat i ctigul mai ridicat sunt alte motive
importante pentru angajat.
Instruirea personalului este o strategie indispensabil pentru motivarea personalului.
Programele de instruire a personalului le acord angajailor ocazia de a se dezvolta i de a
ajunge s realizeze activiti necunoscute. O modalitate prin care managerii pot motiva
personalul este comunicarea unor informaii relevante despre consecinele pe care aciunile
lor le au asupra altor persoane. (Ayeni, Popoola i Tella, 2007).
Astfel, motivaia este un factor social foarte important, cu rol n desfurarea
activitii de la locul de munc. Aceasta cunoate mai multe forme, acestea avnd efecte
pozitive sau negative asupra activitii desfurate de muncitor la locul de munc. Rezultatele
activitii profesionale ale unui angajat i performana sa de la locul de munc sunt strns
legate de factorul motivaional.

2.3.1.4. Performana la locul de munc
Performana reprezint totalitatea efectelor manifeste sau latente ale
comportamentelor individuale i ale organizaiei (Hoffman, 1996, p.173). Performanele
sunt considerate un indicator al procesului de integrare, acest aspect impunnd o analiz de
coninut al acestora, mbinarea performanelor manifeste cu cele latente (studii despre dorina
de schimbare a profesiei, ocupaiei, locului de munc) i a acestora cu nivelul de satisfacie.
34

n momente de criz organizaional sau de stri sociale instabile (de exemplu,
situaia de tranziie), performanele sunt privite din punctul de vedere al orientrilor de
valoare. n acest context, Hoffman (1996) ofer exemplul salariailor care triesc o satisfacie
relativ, deoarece nu vor s i schimbe locul de munc i se declar mulumii de cel actual,
fiind contieni de faptul c nu au unde s se mai angajeze i ntre a fi omer i a avea actualul
loc de munc, ei prefer s aleag cea de-a doua variant.
Una dintre cele mai importante i mai apreciate strategii de motivare a lucrtorilor n
vederea creterii sau meninerii performanelor este acordarea de stimulente i recompense
materiale. Supoziia ce st la baza acestei strategii de motivare are la baz modelul economic
al comportamentului uman.
Studiul relaiilor dintre remunerare i performan ia n considerare schimbrile
produse n ultima perioad n politicile de abordare a structurii i a modului de repartizare a
recompenselor financiare. Una dintre aceste schimbri, observat n S.U.A. i n alte ri,
const n accentuarea sistemului de distribuie variabil a remuneraiei (aceasta reprezint o
distribuie ce variaz n funcie de performana individual realizat ntr-o perioad de timp,
de performana grupului sau organizaiei, ceea ce determin folosirea din ce n ce mai redus
a sistemelor tradiionale de remunerare n funcie de timpul lucrat sau de vechimea n munc
(principiul senioritii). n acest sens, un studiu realizat n 1995 de Ledford, Lawler i
Mohrman asupra a 500 de mari companii industriale i a altor 500 de mari firme de serviciu
au artat c, ntre 1987 i 1993, proporia firmelor ce au utilizat remunerarea individual
pentru minim 20% din muncitori a crescut de la 38% la 50%, iar proporia celor ce au folosit
distribuia dividendelor pentru minim 50% dintre muncitori a crescut de la 7% la 16%.
Datorit diferenelor semnificative dintre practicile de remunerare folosite ca
modalitate de determinare a performanei, rezultatele cercetrilor dedicate studierii acestui
aspect sunt foarte diferite, n funcie de perioada i contextul cultural sau organizaional n
care a avut loc cercetarea. De exemplu, puterea este unul dintre cei mai importani factori ce
au o influen semnificativ n procesul de determinare a remuneraiei. Un studiu realizat de
Pfeffer i Konrad, n 1991, asupra salariilor personalului academic a artat c persoanele ce
aveau o putere mai mare aveau i salarii mai mari, acestea fiind, la rndul loc, relaionate n
mod pozitiv cu experiena i productivitatea cercetrii.
Un numr mare de cercetri au avut n vedere analiza modului n care funcioneaz
relaia dintre remuneraie i performan la nivelul conducerii organizaiei. Rezultatele
acestor studii au evideniat c, la nivelul conducerii strategice, exist o relaie foarte firav
ntre remuneraie i performan, fie nu exist nicio relaie ntre cele dou (Vlsceanu, 2003).
O modalitate de realizare a performanei este aceea de obinere a implicrii i a
angajamentului puternic al angajailor pentru scopurile i bunstarea organizaiei. Studierea
mecanismelor de inducere a implicrii i angajamentului muncitorilor a nceput cu anii 80 ai
secolului XX. Implicarea i angajamentul muncitorilor poate fi observat prin participarea
acestora la rezolvarea problemelor ntreprinderii. Motivarea angajailor pentru participarea la
35

rezolvarea anumitor probleme ale ntreprinderii poate fi realizat prin mai multe modaliti i
anume:
atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare angajat, sub form de obiective - n acest
fel obiectivele stimuleaz potenialul de participare i l determin pe muncitor s aib
o atitudine prospectiv fa de activitatea sa;
delegarea autoritii n ndeplinirea obiectivelor, stabilite i asumate - stimuleaz
cutarea individual de metode i tehnici de aciune, ajut la formarea capacitii de
inovare i la dezvoltarea gndirii creatoare n ealoanele de execuie ale muncii;
elaborarea de obiective pe termen lung, cu participarea ntregii echipe de lucru - ajut
la controlul permanent al modalitii n care coopereaz structurile organizatorice i
gradul de satisfacie al cerinelor funcionale;
aprecierea pozitiv a realizrilor, orict de mici ar fi acestea i prezentarea acestora
precum pri din posibile succese viitoare - n aceast manier, optimismul angajatului
determin o cretere a responsabilitii individuale a angajatului i o ncredere ridicat
n climatul muncii i a vieii n sistemul organizaional.
n acest fel, stimulentele concretizate n prestigiul muncii devin foarte importante
pentru motivarea pozitiv a unui angajat i pentru meninerea sau creterea performanelor
muncii acestuia (Buzrnescu, 2003).
Dac relaia dintre motivaie i performan este una foarte strns, legtura dintre
satisfacie i performan nu este la fel. Cele mai importante condiii pentru asigurarea
satisfaciei profesionale pot fi un sistem corect de remunerare, posibiliti reale de promovare,
un management participativ i atent la nevoile, dorinele i sentimentele oamenilor, un grad
mulumitor de interaciune social la locul de munc, sarcini interesante i variate i un grad
nalt de control asupra ritmului de munc i a metodelor de munc. n urma cercetrilor nu s-
a putut stabili o legtur evident ntre satisfacie i performan. Un lucrtor satisfcut nu
este neaprat i un profesionist de nalt productivitate, iar nu profesionist nu este n mod cert
i un lucrtor satisfcut.
n concluzie, performana pe care un muncitor o obine la locul su de munc este un
aspect determinat de numeroi factori. Aceasta se afl n strns legtur cu motivaia,
satisfacia i alte aspecte sociale de la locul de munc, acestea fiind aspecte foarte importante
ce determin meninerea sau creterea performanelor unui muncitor.

2.3.1.5. Relaiile de grup
Relaia este un sentiment ce exist ntre doi oameni care se asociaz. Aceasta poate fi
simit numai n plan psihologic. Relaiile de munc sunt diferite de cele sociale, deoarece n
viaa social exist posibilitatea de a alege persoanele cu care se dorete a se avea relaii, n
vreme ce la locul de munc aceast posibilitate nu exist (Dinu, 2010).
36

Relaiile interpersonale pot fi: relaii de intercunoatere, relaii de intercomunicare,
relaii socio-afective prefereniale. Relaiile de intercunoatere sunt produse de nevoia de
exteriorizare, de evaluare i valorificare a comportamentului propriu i a celuilalt. Relaiile de
intercomunicare urmresc esena uman de exprimare, de mprtire a unor impresii,
informaii, experiene de via etc. Relaiile socio-afective prefereniale sunt polarizate, avnd
forme pozitive i negative: de simpatie sau antipatie, de atracie sau respingere ( Mircescu,
2008).
n viaa i activitatea de la locul de munc se stabilesc numeroase relaii, att pe
verticala structurii organizatorice, ct i pe orizontal.

2.3.1.5.1. Relaiile orizontale
Relaiile de munc orizontale sunt cele ce exist ntre angajat i colegii de munc din
acelai departament. Responsabilitatea de creare i meninere a relaiilor orizontale sntoase
este a angajatului, superiorului acestuia revenindu-i rolul secundar. Acesta poate interveni
numai n restaurarea unei relaii defectuoase ntre subordonaii si, dar de cele mai multe ori
acest lucru nu se ntmpl, el lsnd acest aspect pe seama subordonailor (Dinu, 2010).
Relaiile orizontale din cadrul unui grup de muncitori pot fi: ntre muncitor i
muncitor, ntre un muncitor i n grup de muncitori, ntre un muncitor i restul muncitorilor,
ntre microgrupuri de muncitori.
n cadrul grupurilor de munc apar dou tipuri de relaii i anume: relaii de cooperare
i relaii competitive. Relaiile de cooperare sunt bazate pe realizarea obiectivelor comune ale
angajailor. Relaiile competitive sunt bazate pe obinerea unor performane mai bune ale
angajailor, ca rezultat al poziionrii lor ntr-o situaie competitiv i urmresc motivarea
autoafirmrii, stimularea efortului propriu i a unor aspiraii de perfecionare continu
(Mircescu, 2008).



2.3.1.5.2. Relaiile verticale
Relaiile de munc verticale sunt relaiile dintre subiect i eful direct. Dac o
persoan este eful unui colectiv de muncitori, acesta va avea dou relaii verticale: una dintre
el i eful su i una cu subalternii si. ntre subalterni i efi, pentru ca o relaie s se
desfoare ntr-un mod optim, trebuiesc ndeplinite dou condiii i anume: informaia s
circule liber, iar responsabilitatea principal pentru crearea i meninerea unei relaii
verticale puternice s i revin efului. eful trebuie s discute liber cu fiecare dintre
subordonaii si. Dac eful nu discut cu un anumit angajat despre neajunsurile din
activitatea acestuia, relaiile dintre cei doi nu se vor desfura ntr-o bun manier. Astfel,
dac relaia necesit o corectare, este n responsabilitatea efului s nceap o discuie pentru
nlturarea erorii. Chiar dac cea mai important contribuie la relaia dintre subaltern i ef
37

este a efului, i subalternul trebuie s aib mcar o mic contribuie la aceasta. Un rol
important n aceast relaie este dat de tipul de climat pe care eful l instaureaz n relaie.
Cei mai muli dintre superiori nu pot s instaureze un climat democratic, din mai multe
motive i anume:
este climatul cel mai greu de creat i de meninut;
nu toi subordonaii rspund acestui climat, unii prefernd un climat mai autocratic;
unii efi nu reuesc s creeze un astfel de climat, situndu-se ntre un climat autocratic
i unul permisiv. ns, indiferent de stilul de conducere adoptat de ef, superiorul
trebuie s se adapteze acestuia.

2.3.2. Factori provenii din interaciunea individului cu societatea
Factori generatori ai stresului sunt considerai a fi att cei ce in de locul de munc,
ct i aceia care sunt determinai de interaciunea individului cu societatea. Anumii factori de
stres sunt resimii de orice angajat, interaciunea dintre acetia fiind inevitabil datorit
faptului c toi muncitorii desfoar i promoveaz relaii i activiti comune, difereniate
de anumite caracteristici determinate de factori obiectivi sau subiectivi.
Necesar pentru reducere stresului unui muncitor este echilibrarea muncii i a vieii
personale. Echilibrul dintre munc i viaa personal reprezint combinarea muncii i a vieii
personale astfel nct ambele s poat fi ndeplinite cu succes. Acesta poate varia n funcie
de caracteristicile individuale, familiale, organizaionale i societale.
Modelul familial tradiional, n care brbatul este cel ce ntreine familia, iar femeia
este casnic i are grij de copii, este din ce n ce mai puin ntlnit n statele europene.
Motive ale acestui fenomen sunt considerate a fi scderea salariului real care face necesar
existena unui alt venit n gospodrie, creterea numrului de locuri de munc n sectorul de
servicii care sunt potrivite mai ales femeilor, mbtrnirea demografic din cauza creia
activarea pe piaa muncii a unor alte categorii sociale este interzis.
n contextul actual, datorit faptului c reconcilierea muncii cu celelate roluri sociale,
mai ales cel de partener ntr-un cuplu sau printe a devenit o provocare, o mare parte din
literatura despre echilibrul dintre munc i viaa personal face referire la factorii care
contribuie la realizarea acestuia, att la nivel individual, ct i la nivel naional. nelegerea
acestor factori este important pentru dezvoltarea politicilor publice i organizaionale
eficiente n acest domeniu. Cei mai importani determinani au fost identificai la nivelul
caracteristicilor individuale (variabile socio-demografice, valori, trsturi de personalitate,
componena gospodriei i mprirea sarcinilor domestice n cadrul acesteia, caracteristici
ale locului de munc), organizaiei (mrimea acesteia, tipul de activitate economic
desfurat, politici i cultur organizaional, atitudinea managementului i a colegilor fa
de reconcilierea muncii cu viaa personal) i societii (nivelul de dezvoltare
38

economic/modernizare, modelul statului bunstrii, politici sociale, norme i valori de gen)
(Ivan, 2011).
Unele cercetri au luat n considerare influena valorilor personale asupra echilibrului
dintre munc i viaa personal. Rezultatele acestor cercetri au artat c orientrile valorice
personale au un efect semnificativ asupra echilibrului perceput dintre munc i viaa
personal, ce difer ntr-o oarecare msur n funcie de ar, dar este asemntor pentru
brbai i femei. Scoruri nalte ale valorilor de tip autonomie (de tip afectiv/hedonist pentru
femei i de tip intelectual/auto-dezvoltare i stimulare pentru brbai, ce echivaleaz cu o
importan crescut dat timpului liber) i cele de tip conservator (conformism i
tradiionalism, echivalente cu importana crescut dat familiei) au un efect pozitiv important
asupra echilibrului dintre munc i viaa personal, ceea ce arat c relaia dintre aceste
variabile este complex, iar preferinele oamenilor n ceea ce ine de modalitile de
reconciliere dintre munc i viaa personal pot fi diferite.
De asemenea, important pentru studierea echilibrului dintre munc i viaa personal
este studierea relaiei dintre munc i prieteni. Prietenii au un rol foarte important n viaa
oricrei persoane, ns atunci cnd programul de la locul de munc este destul de ndelungat,
iar persoana angajat trebuie s aib grij i de familia sa, meninerea relaiilor de prietenie
devine dificil. De aceea, un aspect benefic pentru angajatul confruntat cu astfel de probleme
ar fi dat de ncercarea de legare a unor relaii de prietenie cu colegii de la locul de munc,
deoarece acetia sunt persoanele cu care angajatul i petrece cea mai mare parte din timp.
Beneficiile pe care o relaie de prietenie cu colegii de munc le poate aduce sunt urmtoarele:
1. creterea productivitii;
2. amplificarea optimismului i fericirii, deoarece angajatul poate fi el nsui,
deschis i sincer, haios, imparial, receptiv (Anonim, 2011).
Echilibrul dintre munc i viaa personal este greu de realizat, impunnd un efort
semnificativ pentru unele persoane i necesitatea realizrii unor sacrificii.