3

. Organizarea unitilor prestatoare de servicii

3.1 STRUCTURA ORGANIZAIILOR DE SERVICII

n general, structura se refer la modul n care organizaia i dispune capitalul i
resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.
Structura organizaional este definit de autoritate i de canalele de comunicaie,
precum i de modul n care alocarea resurselor pot fi coordonate i controlate.
n esen, structura reprezint dispunerea resurselor umane n funcie de liniile de
autoritate i responsabilitate, n fiecare organizaie existnd att o structur formala ct i una
informal.
Structura organizatoric formal reprezint modul n care angajaii ar trebui s se
comporte n ceea ce privete liniile de autoritate i responsabilitatea. Structura organizatoric
informal reflect modul n care ei procedeaz de fapt.
Structura este influenat de relaiile interne, de stilurile manageriale, de modul de
adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare, prin reguli i regulamente, de
centralizare (puterea i controlul) i de complexitatea (specializarea) activitilor desfurate.
Structura organizatoric trebuie s le permit angajailor ndeplinirea obiectivelor
predeterminate. Aceasta presupune c structura trebuie s prevad un mecanism pentru
organizarea resurselor, s clarifice rolurile i responsabilitile, s permit un proces eficace
de luare a deciziilor i s faciliteze comunicarea, n ambele sensuri, dintre manageri i
angajai.
Orice structur reprezint un compromis ntre dou cerine diferite: centralizarea
autoritii controlului i luarea deciziilor, pe de o parte, i o atmosfer de ncredere i
descentralizarea autoritii, pe de alt parte.
n practic, angajaii unei organizaii de servicii dezvolt sisteme informaionale
paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor s fie afectat ct mai puin de birocraie.
Structura organizatoric poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele trsturi
[P. K. Mills, p.56]:
- standardizare: gradul n care procedurile au un caracter repetabil i pot fi stabilite
prin reglementri stricte;
- formalizare: gradul de specificare a modului de desfurare a activitilor prin reguli
i regulamente;
- specializare: gradul de divizare a muncii;
- centralizare: gradul de concentrare a autoritii decizionale spre vrful piramidei
ierarhice;
- configuraie: sfera de autoritate/norma de conducere, numrul de niveluri ierarhice,
numrul supervizorilor i a personalului de execuie;
- flexibilitate: capacitatea organizaiei de a se restructura ea nsi, de a se adapta la
schimbrile mediului.
n practic, pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice a firmelor de
servicii: structura clasic, structura comportamental i structura circumstanial.
Structura clasic este caracterizat prin stilul de comand, de tip militar, o ierarhie
strict, roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie, proceduri i relaii formale,
precum i prin aplicarea strict a principiului unitii de comand, conform cruia, o persoan

are un singur superior direct fa de care rspunde. Acest tip de structur limiteaz n mod
evident libertatea individual, creativitatea, iar inovarea i iniiativa sunt descurajate.
Structura comportamental este orientat spre responsabilitatea personal i
participare n adoptarea deciziilor, innd s stimuleze creativitatea i orientarea spre
ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaz
prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte de afaceri
semiautonome i a centrelor de profit.
Structura circumstanial. Adoptarea unei astfel de structuri pornete de la ideea c
nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s-i adapteze structura n funcie
de condiii i circumstane.
Structura mecanicist i structura organic
Structura clasic este considerat ca fiind mecanicist deoarece funcioneaz ca o
main, cu proceduri operaionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest tip de
structur nu este suficient de flexibil i de adaptabil la condiiile pieei serviciilor. O
structur mai informal i mai adaptabil la schimbrile mediului este, de regul, de preferat
uneia clasice.
Structura organic este caracterizat printr-un nivel nalt al interaciunii dintre angajai,
grupuri de lucru eficace i orientare spre importana individului n cadrul organizaiei.
3.2 Tipuri de structuri organizatorice
Modul de structurare a unei organizaii este determinat de ierarhie i de relaiile dintre
diferitele elemente componente. n literatura de specialitate sunt prezentate o multitudine de
tipuri de structuri organizatorice, grupate dup diferite criterii, cum sunt: criteriul morfologic
i criteriul specializrii activitilor i divizrii pe compartimente.
A. Gruparea tipurilor de structuri organizatorice dup criteriul morfologic a fost
utilizat de pionierii tiinei conducerii (Fayol i Taylor) i permite identificarea urmtoarelor
tipuri de structuri organizatorice:
1. Structura simpl, numit i structur ierarhic este caracteristic micilor firme,
care desfoar activiti cu o complexitate redus, cu grad nalt al relaiilor informale i a
interaciunii dintre proprietar i angajai. Prezint urmtoarele caracteristici:
- compartimente cu vocaie aproape exclusiv operaional;
- conductorii unitilor exercit toate sarcinile de conducere fr ajutorul unor
compartimente funcionale ;
- fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.
O astfel de structur se preteaz la ntreprinderile mici, cu un numr redus de angajai
i cu obiect de activitate redus, de regul la un singur domeniu (SRL din domeniul comerului,
servicii de reparaii i ntreinere etc.)
De regul structura simpl frneaz evoluia unei ntreprinderi, mai ales cnd aceasta
se dezvolt i i extinde domeniile de activitate, datorit apariiei unor deficiene i
funcionare: informarea defectuoas ca urmare a circulaie nestructurate a informaiilor,
supraaglomerarea persoanelor cu funcii de conducere, lipsa unei specializri pe principalele
funcii ale ntreprinderii.
2. Structura funcional este specific ntreprinderilor de dimensiuni medii i asigur
compartimentarea unei firme pe baza ariei de specializare a activitilor desfurate. Este un
tip de structur de tranziie spre tipul folosit n prezent i se caracterizeaz prin
subordonarea multipl a angajailor fa de efii ierarhici (pe lng managerul general apar i
efi ai compartimentelor funcionale).
Pentru firmele de comer, aceasta presupune compartimentarea n funcie de
activitile comerciale (achiziii, vnzri, transport, depozitare), resursele umane avnd
cunotine specifice i ndeplinind anumite categorii de responsabiliti.

3. Structura ierarhic funcional elimin n mare msur deficienele primelor dou

tipuri prezentate i este folosit n prezent de firmele de talie mijlocie i mare, cu activitate
complex. Aceast structur presupune organizarea unor compartimente funcionale i
operaionale, elimin n mare msur dubla subordonare i aplic principiul unitii de decizie
i de antrenare.
B. Gruparea dup criteriul specializrii activitilor este cea mai rspndit i permite
identificarea a dou tipuri principale de structuri organizatorice:
1. Structura antreprenorial este specific ntreprinderilor de mici dimensiuni, n care
similar structurii ierarhice, patronul i conduce direct afacerea. Cteva caracteristici ale
acesteia sunt:
- existena unor adjunci ai managerului general, care asigur conducerea unor
departamente n funcie de domeniul n care-i desfoar activitatea ntreprinderea
respectiv;
- lipsete definirea clar a responsabilitilor deoarece structura nu este formalizat;
- managerului general i se subordoneaz direct un numr foarte mare de angajai (de
regul peste 8) care afecteaz eficiena muncii lui i, implicit a ntregii organizaii.
Manager general

ef
atelier 2

ef
atelier 3

ef serviciu comercial

Activiti de
aprovizionare /vnzare

Contabil ef

Activiti
financiar/contabile

Figura 1. Structura antreprenorial

2. Structurile multidivizii sau funcionale presupun organizarea unei firme n acord
cu pieele, cu serviciile sau cu ali factori. Sunt adoptate de cea mai mare parte a
ntreprinderilor care i desfoar activitatea n sectorul teriar. Acesta permite o specializare
a afacerilor i o orientare pentru standardele de performan specifice, diferite de la o pia la
alta, acestea putnd fi mult mai bine monitorizate. Exist mai multe variante care reprezint
de fapt soluii prin care ntreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitile pieelor
pe care opereaz. ntr-o astfel de structur alturi de compartimentele operaionale, apar
compartimentele funcionale care acoper funciile ntreprinderii. Organizaia este coordonat
i controlat unitar de ctre managerul general prin intermediul compartimentelor funcionale.
Exist mai multe tipuri de structuri funcionale:
- Structura funcional propriu-zis adoptat de marile ntreprinderi cu activitate care
acioneaz n puine domenii (figura 2)

Manager general

Contabil ef

Contabilitate

Financiar

Director tehnic

Analiz

Produc
-ie

Investi
-ii

Director comercial

ntreinere

Aprovizionare

ef departament
resurse umane

Desfacere

Figura 2. Structura funcional propriu-zis

- Structura funcional teritorial (figura 3) sau structura pe zone geografice se
realizeaz n funcie de gsirea celor mai adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care
este aria geografic principal n care vor fi desfurate afacerile ?"; "Care sunt resursele
umane care vor ndeplini sarcinile specifice dezvoltrii afacerilor din fiecare arie
geografic? " ;
Manager general

Administrativ

Finaciar comercial

ef
agenie
Moldova

Marketing

ef
agenie
Muntenia

ef agenie
Oltenia

Resurse umane

ef
agenie
Banat

Figura 3. Structura funcional teritorial

- structura pe produs (figura 4)- sau pe linii de mrfuri se face n funcie de gsirea
celor mai adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care sunt principalele linii de
mrfuri ce vor fi administrate ?"; "Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza
sarcinile referitoare la fiecare linie i cu cel mai adecvat sistem de autoritate i
responsabilitate ?" ;

Manager general

Administrativ

Contabil ef

Cazare

Director tehnic
(producie)

Restauraie

Director comercial

Resurse umane

Director comercial

Resurse umane

Tratament
Balneo

Figura 4. Structura funcional pe produse

- structura pe piee sau clieni (figura 5)
Manager general

Administrativ

Contabil ef

Odihn /
agrement

Director tehnic

Afaceri

Balneo

Sport

Figura 5. Structura funcional pe clieni

n firmele de comer, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de mrfuri i pe zone
geografice.
n unele cazuri, ndeosebi n firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de structuri
rezultnd alte variante de structuri organizatorice: cum sunt organizarea matriceal i
organizarea tip holding.
Organizarea matriceal (Figura 6), ca form specific de organizare, are dou sau
mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai
multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor. n esen, matricea
organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i
prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a
organizaiei pe tipuri de servicii sau zone geografice.
n cadrul acestei structuri, afacerile i liniile funcionale formeaz un grilaj de
autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (element al matricei).
Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de serviciu sau zon
geografic, ct i fa de managerul funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat
organizaional cu mai muli "efi direci" i mai multe canale de raportare.

Manager general

Director tehnic
(producie)

Director
comercial

Produs 1

Clieni X

Produs 2

Clieni Y

Contabil ef

ef departament
resurse umane

Figura 6. Structura matriceal

Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi responsabiliti de
importan strategic ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile organizaiei.
Caracterul complex al structurii, poate determina i unele confuzii, managerilor
inferiori i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.
Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt urmtoarele: permite acordarea unei
atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice; face posibil
verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive; faciliteaz diversificarea
organizaiilor de servicii pe baza elementelor strategice; promoveaz luarea deciziilor pe baza
a ceea ce este mai important pentru firm, considerat ca un tot unitar; ncurajeaz
cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice.
Dezavantajele structurii matriceale constau n: relaiile ierarhice i funcionale sunt
foarte complexe; balana ntre cele dou sau mai multe linii de autoritate este meninut cu
dificultate; pot apare conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate; este posibil
apariia unor decizii contradictorii; personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n
raport cu importana obiectivelor strategice.
Organizarea tip holding se realizeaz n funcie de deintorii proprietii,
structurarea fcndu-se, de regul, ntre firma de origine i afacerile independente, de multe
ori, iar acestea pot avea alte denumiri. Rolul esenial al unei astfel de organizri const n
faptul c aceste afaceri pot fi cumprate (achiziionate) sau vndute (dezinvestire) n funcie
de modul n care acestea prezint interes sau nu pentru investitor.
n practica multor ri, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub forma lanurilor de
magazine sau grupurilor de proprietari.
Lanurile de magazine cuprind un numr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor
esenial fiind coordonarea i controlul. Organizarea lor structural nu se realizeaz dup
reguli precise, existnd o mare varietate de forme n funcie de aria de dispunere (naionale
sau regionale), de tipul mrfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de filozofia
organizaional a managerilor de vrf. Cu toat aceast mare varietate de forme concrete de
organizare structural, ceea ce face ca lanurile de magazine s se individualizeze prin
trsturi distinctive pronunate, ele prezint dou probleme-cheie specifice: cum sunt
coordonate i controlate deciziile i separarea achiziiilor de vnzri.

Coordonarea i controlul. Problema esenial a organizrii lanurilor de magazine

vizeaz coordonarea i controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipic sub form
de reea, fiecare magazin, cu propriile resurse economice i umane, lucreaz n mod uniform.
Cnd mrimea acestor lanuri de magazine devine foarte mare, ele devin foarte greu de
coordonat. Cea mai mare parte a lanurilor de magazine i-au dezvoltat o organizare
structural extrem de centralizat, n care toate deciziile majore, pentru toate magazinele se
adopt la nivel central. Managerii magazinelor trebuie s aplice n permanen politicile,
procedurile i directivele adoptate la nivelul conducerii strategice. Sistemul devine foarte
birocratic, prin faptul c managerii magazinelor trebuie s elaboreze un mare numr de
memorii ctre conducerea central i ntocmeasc zilnic, sptmnal diferite rapoarte despre
modul de realizare a standardelor de performan.
Pentru a facilita coordonarea i controlul, managementul central are adesea un mare
numr de personal care sunt specialiti n diverse probleme-cheie. Personalul de staf de la
nivel central include de regul: specialiti n cercetarea consumului; specialiti n statistica
mrfurilor; consilieri juridici; specialiti n relaii publice, n taxe etc.
Achiziiile, vnzrile i reclama. A doua problem major care caracterizeaz structura
lanurilor de magazine const n separarea achiziiilor de mrfuri de vnzri. n timp ce
achiziiile sunt total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea central, fiecare
magazin are responsabilitatea vnzrii mrfurilor. Prin centralizarea achiziiilor se obin
avantaje considerabile ca urmare a preurilor mici la care mrfurile sunt cumprate. Problema
este c toate magazinele primesc aceleai tipuri de mrfuri, de la aceeai furnizori, iar
magazinele nu i pot adapta mrfurile la specificul pieei. Unele lanuri de magazine au lsat
libertate unitilor componente s-i adapteze gama sortimental a produselor, n jurul limitei
de 20%, la specificul i preferinele zonei. Aceasta poate duce ns la afectarea imaginii.
Reclama se concepe i se face la nivel naional sau regional i, cu totul ocazional, la nivel
local.
Grupurile de proprietari sunt formate din comerciani independeni i, uneori, chiar
din lanuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a menine imaginea, de a
promova metode manageriale i de a aplica unele proceduri de vnzare a mrfurilor. Orice
modificare trebuie comunicat serviciilor specializate din conducerea strategic.
Spre deosebire de lanurile de magazine, activitatea fiecrui participant / proprietar /
magazin este relativ autonom. Un important domeniu n care managerii magazinelor nu pot
avea iniiativ l constituie deschiderea de noi magazine, extinderea spaiului existent sau
modificarea acestuia. Aceasta nu este posibil pentru c veniturile merg spre conducerea
central i top-managerii grupurilor de proprietari distribuie capitalul diviziilor componente n
raport cu necesitile ndeplinirii planurilor strategice care au fost elaborate prin consultarea i
cu acordul grupurilor de proprietari. n acest fel, unele divizii primesc mai mult capital dect
au generat iar altele mai puin. Unele divizii, datorit localizrii,imaginii, ori altor avantaje
strategice vor fi mai bine poziionate din punct de vedere al oportunitilor de cretere.
3.2 Componentele structurii organizatorice
Abordarea complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea
coninutului principalelor componente ale acesteia: funcia, norma de conducere (ponderea
ierarhic), compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizaionale.
3.2.1 Funcia poate fi definit ca totalitatea sarcinilor, omogene din punct de vedere
al naturii i complexitii, pe care le are de ndeplinit un angajat. Funciile se mpart dou
categorii:
- funcii de conducere care pun accentual pe competene i responsabiliti;

- funcii de execuie au competene i responsabiliti limitate la activitatea proprie.

Raportul dintre cele dou categorii de funcii reprezint coeficientul de ncadrare, care
servete pentru analiza comparativ a unor structuri organizatorice sau n cazul unor
modernizri a acestora.
F
Ci c
unde: Fc = numrul funciilor de conducere
Fe
Fe = numrul funciilor de execuie
O importan deosebit o prezint definirea coninutului fiecrei funcii, care
presupune: precizarea rolului, a sarcinilor, responsabilitilor ce-i revin i autoritii pe care o
are; cu delimitarea acesteia n timp i spaiu. Cunoaterea acestor elemente ofer suport
practice pentru buna desfurare a activitilor i pentru creterea productivitii i eficienei.
Stabilirea coninutului fiecrei este o activitate complex i laborioas, dificil de
realizat. Astfel, n urma unor studii efectuate asupra activitilor desfurate de ctre un
buctar ef, au fost determinate urmtoarele categorii de activiti:
- conducerea personalului din subordine (de producie) cu care colaboreaz;
- mbuntirea calitii produselor i urmrirea respectrii tehnologiei i a reetelor;
- normarea muncii i retribuirea;
- ridicarea nivelului de calificare a personalului cu care colaboreaz;
- activiti de eviden i altele.
Individualizarea funciilor i adaptarea lor la particularitile fiecrei ntreprinderi, ale
fiecrui loc de munc, dau natere la post. Postul poate fi definit ca fiind ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pentru fiecare persoan
din ntreprindere pe anumite perioade. Postul nu presupune doar o descriere a sarcinilor i
responsabilitilor, ci stabilirea unor aspect precum: studiile i vechimea necesare,
aptitudinile, competenele, capacitatea de organizare, puterea de munc etc.
3.2.2 Norma de conducere sau ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane
conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea normelor de conducere se face cu
respectarea principiului economiei de personal de conducere i realizrii unui grad raional de
ncrcare a acestuia.
Mrimea normei de conducere depinde de urmtoarele elemente:
- complexitatea sarcinilor ce revin persoanei de conducere;
- natura activitilor executate de colaboratori;
- frecvena legturilor dintre colaboratori i persoana de conducere;
- experiena persoanei de conducere etc.
Gradul de ncrcare ( norma de conducere) trebuie s fie corelat cu complexitatea
muncii de conducere pe niveluri ierarhice. Rezult astfel o difereniere a numrului de
colaboratori ce pot fi coordonai optim de un cadru de conducere. O dat cu coborrea spre
baza piramidei organizatorice, norma de conducere crete. Astfel, se apreciaz c un director
poate conduce direct 4-8 colaboratori, seful unui compartiment poate coordona n bune
condiii pn la 30 de persoane ca urmare a simplificrii sarcinilor de conducere i a tendinei
de repetare a acestora.
Pentru analiza structurilor organizatorice din acest punct de vedere, poate fi calculate
indicatorul pondere ierarhic, pe total ntreprindere sau pe departamentele principale conform
relaiei urmtoare.
Pi

Fe
Fc

3.2.3 Compartimentul reprezint totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru

de conducere i care execut activiti precis determinate, omogene sau complementare.
Compartimentele pot lua forme concrete diverse: birouri, servicii, departamente, divizii,
laboratoare, ateliere, buctrii etc. n funcie de tipul sarcinilor ndeplinite compartimentele se
pot grupa n:
- compartimente operaionale produc i vnd bunuri, presteaz servicii;
- compartimente funcionale pregtesc deciziile care urmeaz s fie adoptate la
nivelurile medii i superioare de conducere (resurse umane, aprovizionare, producie,
marketing, vnzare, financiar contabil).
Proiectarea structurii compartimentale a unei ntreprinderi vizeaz dou aspecte
principale:
1. conducerea acestora proces care se bazeaz pe luarea n considerare a funciilor de
baz ale ntreprinderii (activitile specific funciei comerciale ale unei ntreprinderi pot fi
desfurate ntr-un singur compartiment (comercial), n dou (aprovizionare i desfacere) sau
n trei (aprovizionare, vnzare i marketing). Trebuie evitat proiectarea unor compartimente
hibride, cu activiti ce aparin mai multor funcii ale ntreprinderii, deoarece pot provoca
perturbaii n coordonarea activitilor respective.
2. gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice n vederea conducerii lor. Acest
proces trebuie s in seama de urmtoarele criterii:
- criteriul frecvenei legturilor compartimentele sunt grupate n aa fel nct
coordonarea lor s fie realizat de persoanele de conducere cu care acestea (compartimentele)
au cele mai frecvente legturi i de cea mai mare complexitate ( de exemplu, dac ntr-o
ntreprindere prestatoare de servicii compartimentul de aprovizionare are practice legturi cu
toate celelalte compartimente: producia, vnzarea, contabilitatea etc., el desfurnd activiti
specific funciei comerciale, va fi subordonat directorului comercial);
- criteriul importanei relative conform cruia la gruparea compartimentelor pe
niveluri ierarhice se ine seama de obiectivele de atins ntr-o anumit etap (de exemplu biroul
de investiii al unei ntreprinderi de prestri servicii este coordonat, n perioada premergtoare
lansrii unei noi uniti operative directorului general, cu toate c n mod normal ar trebui s
se subordoneze directorului tehnic);
- criteriul interdependenei se sprijin pe ideea de a nu subordona aceleiai persoane
de conducere compartimente de control i compartimente controlate;
- criteriul competenei profesionale conform cruia un compartiment trebuie plasat n
subordinea unui conductor care s fie un bun cunosctor al domeniului respective.
3.2.4 Nivelurile ierarhice sunt poziiile succesive pe care le au cadrele de conducere
i/sau compartimentele coordinate de ele fa de adunarea general a acionarilor. Un nivel
ierarhic este compus din totalitatea persoanelor de conducere i/sau departamentele aflate la
aceeai distan ierarhic fa de organul de conducere superior. La stabilirea numrului de
niveluri ierarhice se ine seama de:
- mrimea ntreprinderii;
- tipul, complexitatea i diversitatea activitilor, mai ale a celor de producie;
- competena persoanelor de conducere.
3. 2. 5 Relaiile organizaionale pot fi definite ca totalitatea contactelor (formale
sau neformale) ce au loc n procesul muncii, ntre subdiviziunile structurii organizatorice
(compartimente, funcii), prin intermediul crora se realizeaz, mai ales, transferuri de
informaii.
Dup coninutul lor relaiile care iau natere n interiorul unei organizaii pot fi:

I. Relaii de autoritate condiioneaz buna desfurare a activitii i se mpart la

rndul lor n:
- relaii ierarhice sunt relaii de autoritate n adevratul neles al cuvntului i
asigur unitatea de aciune, conferind ntreprinderii aspectul unei piramide;
- relaii funcionale se stabilesc ntre compartimentele funcionale i cele
operaionale, subordonate ierarhic acestora (formele concrete de manifestare a acestora sunt:
indicaiile, recomandrile, sfaturile, prescripiile);
- relaii de stat major sunt independente de primele dou categorii i se stabilesc ca
urmare a delegrii, de ctre cadrele de conducere (de top management), a sarcinii de a
soluiona n numele lor problem care afecteaz mai multe compartimente.
II. Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar
care aparin unor compartimente diferite (se bazeaz pe necesitatea lucrului n echip i
faciliteaz soluionarea unor sarcini de rutin, sporindu-le operativitatea).
III . Relaii de control iau natere ntre compartimentele specializate de control
(CTC, Comisia de cenzori) i celelalte compartimente din ntreprindere (prin intermediul lor
se urmrete determinarea modului cum funcioneaz sau care sunt rezultatele activitii
compartimentelor);
IV. Relaii spontane sunt o consecin a existenei n organizaie a unor structuri
informale (grupuri, relaii inter-umane de natur voluntar, raporturi socio-profesionale
stabilite n mod spontan ntre membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese
individuale).
3. 3 Instrumentele structurii organizatorice
Structurile organizatorice sunt evideniate cu ajutorul unor instrumente care servesc, n
egal msur, att pentru analiz, ct i pentru elaborarea lor. n cele ce urmeaz vom
prezenta coninutul i importana diferitelor instrumente folosite pentru evidenierea
structurilor organizatorice.
3.3.1 Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii precizeaz modul
de organizare i funcionare a ntreprinderii, prin intermediul unei prezentri detaliate a
structurii organizatorice. Dei nu exist un consens n privina coninutului su, el cuprinde n
lini mari urmtoarele pri principale:
- dispoziii generale precizarea actului de nfiinare, nregistrarea la Registrul
Comerului, domeniile de activitate, statutul juridic etc.
- structura ntreprinderii reflect n totalitate compartimentele i relaiile dintre
acestea, unitile operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii, ateliere etc.) inclusiv
organigramele acestora;
- atribuiile compartimentelor i a personalului de conducere prezint componena
organismelor de conducere, modul de funcionare a acestora, atribuiile, responsabilitile,
competenele, limitele, situaiile n care este posibil delegarea autoritii etc. (cel mai adesea
acestei pri i se ataeaz o anex cu fiele posturilor tuturor funciilor);
- dispoziii finale precizri privind obligativitatea aplicrii regulamentului,
modalitile de completare sau modificare a acestuia etc.
3.3.2 Organigramele - sunt principalele mijloace de prezentare a structurii
organizatorice, folosite pentru cunoaterea i analiza structurilor. De fapt ele sunt o
reprezentare concentrat i ilustrat a structurilor, vizualiznd posturile de conducere i
compartimentele i evideniind diferitele categorii de relaii existente n cadrul ntreprinderii.
Ele pot fi de mai multe tipuri: piramidal, de la stnga la dreapta sau circular.

Cu toat importana care li se acord ele au un mare dezavantaj, nu reuesc s reflecte

dect componentele principale ale structurilor organizatorice i doar relaiile de autoritate de
tip ierarhic.
3.3.3 Fia postului are un rol deosebit de important n procesul de organizare a
activitii dintr-o ntreprindere. Se elaboreaz pentru fiecare angajat din firm (dac atribuiile
i relaiile organizatorice pentru mai multe posturi sunt identice, se elaboreaz o singur fi.
Coninutul unei fie este urmtoarea figura :
- condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv;
- relaiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente i / sau
funcii din cadrul ntreprinderii (se menioneaz cui i se subordoneaz, pe cine
subordoneaz, cu ce alte compartimente sau posturi colaboreaz pentru
ndeplinirea sarcinilor principale etc.;
- limitele de competen ale ocupantului postului (se menioneaz deciziile ce intr
n sarcina angajatului, rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor,
lucrrile i sarcinile atribuite).
Postul ............................................................................................................................................
Poziia (marca) .............................................................................................................................
Compartimentul............................................................................................................................
Cerinele postului:
Studii...............................................................................................................................
Experien (vechime)......................................................................................................
Alte cerine specifice postului........................................................................................
Relaiile postului:
Ierarhice:
Este subordonat................................................................................................
Are n subordine..............................................................................................
Funcionale
De colaborare
Atribuii, lucrri, sarcini...............................................................................................................
Limitele de competen.................................................................................................................
Responsabiliti.............................................................................................................................

Figura 7 Model de fi a postului

3.3.4 Diagrama repartizrii activitilor pe funciuni (figura 8) este un instrument
de reprezentare i de regsire a tuturor atribuiilor i sarcinilor din ntreprindere, distribuite pe
structura organizatoric aprobat i reflectat de organigram. La ntocmirea diagramei
trebuie respectate urmtoarele principii:
- competena - activitile trebuie repartizate funciilor i competenelor care au fost
create n acest scop, dar care au resurse umane capabile s le rezolve cu competen;
- economia de legturi alocarea sarcinilor trebuie s aib n vedere ndeplinirea lor
cu ct mai puine contacte;
- operativitatea deciziilor luarea deciziilor trebuie s dovedeasc operativitate
(aceasta depinde de disponibilitatea informaiilor necesare i de calitatea lor, dar i de
competena profesional a decidenilor)
- responsabilitatea unic presupune evitarea atribuirii responsabilitii de ndeplinire
a unor sarcini sau activiti mai multor cadre de conducere i / sau executani (aceasta trebuie
s previn riscul delegrii rspunderii).

Figura 8 Diagrama repartizrii activitilor pe funcii i compartimente

Comercial
Producie

Fabricaia
ntreinere utilaj
CTC

Organizeaz

Rspunde

Controleaz

Execut

Particip sau este informat

Conduce

Tehnic

Planificarea prod.

CTC

Promovare

Marketing

Cercetarea pieei

Producie

Transport

Contabilitate

Stocare

Financiar

Vnzri

Administrativ

Aprovizionare

Transport depozite

Activitatea

Vnzri

Aprovizionare

Resurse umane

Investiii

Plan
Plan

Funcia ntreprinderii

Compartimen- tul

3.3.5 Diagrama de atribuii, competene i responsabiliti - este o continuare a

diagramei precedente i vizeaz detalierea atribuiilor pe compartimente i a sarcinilor pe
funcii, subliniindu-se competenele i responsabilitile ce revin fiecrui angajat. Avantajele
utilizrii acesteia sunt urmtoarele:
- redistribuie lucrrile necorespunztoare specificului activitilor diferitelor
compartimente sau funciilor de conducere din organigrama ntreprinderii;
- ajut la combinarea atribuiilor similar sau apropiate ce revin diferitelor posturi n
vederea scderii numrului de angajai antrenai n realizarea acestora;
- permite regruparea compartimentelor din punct de vedere al subordonrii lor
ierarhice n scopul obinerii unei eficiene sporite a activitii;
- favorizeaz mbuntirea structurii organizatorice prin introducerea unor reguli uor
de urmrit i prin eliminarea tuturor inadvertenelor descoperite.
3. 3.6 Lista documentelor elaborate de compartimente este un instrument de
proiectare i de analiz a nivelului de organizare i de conducere, a coerenei circulaiei
informaiilor n ntreprindere. O astfel de list conine urmtoarele elemente:
- compartimentul n care se elaboreaz documentele;
- numrul curent al documentului;
- denumirea complet a documentului i codul lui;
- categoria de eviden din care face parte: S statistic, FC financiar contabil, TO
tehnico-operativ)
- periodicitatea ntocmirii documentului;
- numrul de exemplare n care se ntocmete;
- termenul de ntocmire;
- postul sau persoana care are sarcina de a ntocmi documentul;
- persoana care semneaz;
- destinaia exemplarelor elaborate;
- Observaii.
3.3.7 Diagrama de relaii are rolul de a reprezenta raporturile n care se gsesc dou
sau mai multe compartimente din cadrul structurii organizatorice. n funcie de dimensiunile
i complexitatea activitii, diagrama se poate elabora pentru relaiile din interiorul
organizaiei, sau pentru relaiile pe care le are cu mediul n care i desfoar activitatea.
Paii pentru ntocmirea unei astfel de diagrame sunt:
1. stabilirea categoriilor de informaii care sunt generate, arhivate sau care strbat
fiecare compartiment n parte ( totodat se stabilete i frecvena schimburilor de informaii
sau relaiilor i chiar termenele precise la care acestea au loc)
2. proiectarea documentelor suport ale informaiilor definite;
3. Se stabilesc utilizrile informaiilor respective i cror decizii folosesc;
4. se definesc competenele privind relaiile fiecrui compartiment cu alte
compartimente sau cu reprezentani ai mediului ambiant.
Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate anterior se
concretizeaz n aa numitul manual al ntreprinderii. Acesta este un instrument complex
care satisface att nevoile unei conduceri modern a organizaiei, ct i pe cele ale angajailor.
Diversitatea i complexitatea activitilor desfurate n sectorul teriar au condus la
nfiinarea unui numr mare de ntreprinderi, societi comerciale, organizaii, care mijlocesc
sau presteaz direct serviciile solicitate de clieni. Caracterul deosebit de eterogen al
activitilor pe care le desfoar agenii economici din sfera teriarului producie, transport,
prestri servicii diverse, comercializare, bancar, engineering, proiectare etc. a condus la
apariia unor structuri organizatorice specific, foarte diversificate.

n prezent structura organizatoric a ntreprinderilor de servicii este studiat, analizat

i proiectat, innd seama de factorii cauzali care-i determin parametrii. Din aceast
perspectiv structura organizatoric este consecina variabilelor organizaionale, sau altfel
spus a factorilor endogeni i exogeni ntreprinderii, care condiioneaz caracteristicile
organizrii ei. Structura organizatoric a unei organizaii este o expresia resurselor acesteia
(umane, tehnice, material, financiare) i a caracteristicilor mediului ambient n care i
desfoar activitatea economic.
Variabilele organizaionale cu impact major asupra structurilor organizatorice ale
ntreprinderilor din sectorul teriar, care le influeneaz att din punct de vedere funcional, ct
i constructive sunt:
- dimensiunea organizaiei reflectat mai ales prin numrul de angajai;
- complexitatea produciei evideniat prin numrul produselor i/sau serviciilor
realizate, durat producerii lor etc.
- dispersia teritorial a unitilor operative caracterizat prin numrul acestora i
distana medie fa de sediul central;
- sezonalitatea activitii att de caracteristic pentru anumite sectoare de servicii;
- caracteristicile proceselor de aprovizionare i de vnzare au n vedere amplasarea
furnizorilor i a beneficiarilor, numrul acestora, mijloacele de transport care pot fi utilizate,
frecvena intrrilor i a ieirilor de materii prime sau de mrfuri etc.
- potenialul uman structura i nivelul de calificare al angajailor;
- personalul de conducere nivelul de pregtire, experiena, aptitudinile managerial
etc.
3. 4 Sistemul informaional
Evoluia ntreprinderilor din sectorul teriar a condus la creterea complexitii
structurale i funcionale a acestora i a impus modernizarea managementului acestora. O
condiie esenial a modernizrii sistemului de management o constituie obinerea i folosirea
informaiilor care s reflecte ct mai complet i fidel evoluiile economice care au loc.
Informaia este un instrument de cunoatere i cercetare a proceselor economice, ele
nu doar descriu starea sistemului la un moment dat, ci arat modul cum a evoluat i factorii
care au condus la starea actual, oferind un suport pentru aprecierea obiectiv a strii actuale
i pentru luarea deciziilor privind activitatea viitoare. Pentru a fi utile n procesul de luare a
deciziilor, informaiile trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele cerine:
- s fie exact;
- s fie prezentat ntr-o form corespunztoare astfel nct s poat fi prelucrat;
- s fie concis;
- s fie util;
- s fie obinut la momentul potrivit;
- cantitatea de informaii disponibile s permit adoptarea celor mai bune decizii, etc.
Eficiena i eficacitatea deciziilor depind de gradul de informare a decidentului, ca
efect al procesului de cunoatere a realitii obiective. Procesul informaional i sistemul care
asigur buna lor funcionare devine o component i o preocupare fundamental a organizrii
ntreprinderii.
3.4.1 Caracteristicile procesului informaional - elaborarea sistemului informaional
este o activitate specific a organizrii i un atribut al managementului i urmrete obinerea
unui proces informaional care s satisfac nevoile procesului decizional. Principalele
caracteristici ale procesului informaional sunt:
1. Ciclul de informare corespunde timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere,
transmitere, prelucrare a datelor, adoptare a deciziilor i transmiterii acestora ctre sistemul de
execuie. La rndul su acesta se compune din doi timpi:

- timpul de reacie este o caracteristic a sistemului de conducere i este msurat din

momentul apariiei informaiilor, pn n clipa emiterii deciziei ctre sistemul de execuie;
- timpul de rspuns reflect capacitatea de organizare a proceselor de culegere,
transmitere i prelucrare a datelor primare i de transmitere a rezultatelor prelucrrii ctre
sistemul de conducere.
2. Vrsta informaiei depinde de mrimea ciclului de informare i este una dintre
cele mai importante caracteristici ale procesului informaional. Se calculeaz ca diferen ntre
momentul adoptrii i transmiterii deciziei (n) i momentul culegerii informaiilor necesare
adoptrii deciziei respective (n-1).
Eficiena ntregului sistem de conducere depinde de vrsta informaiilor disponibile,
respectiv de prospeimea acestora.
Obiectivitatea i oportunitatea datelor prelucrate, precum i adaptabilitatea gradului de
prelucrare a acestora la nivelul de competen a cadrului de conducere decident, depind de
modul n care organizarea procesului informaional asigur o calitate corespunztoare a
proceselor de culegere, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor.
Datele i informaiile generate de sistemul de execuie trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine calitative:
- obiectivitatea evidenierea situaiei reale a sistemului de execuie care asigur
coerena indicatorilor pe baza crora sistemul de conducere i formuleaz deciziile;
- completitudinea datele primare s reflecte integral toate fenomenele i procesele
economice care au loc n cadrul sistemului de execuie;
- concordana cu dinamica fenomenelor pe care le reflect dinamica procesului de
culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor trebuie s fie n concordan cu dinamica
proceselor economice;
- costurile minime raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor obinute i
eforturile prilejuite de obinerea lor n termeni de costuri, trebuie s fie favorabil
(supraunitar).
Prelucrarea datelor se realizeaz prin sistemul informatic. Acesta cuprinde ansamblul
operaiunilor i proceselor de transformare a datelor de intrare n date de ieire. Sistemul
informatic poate fi caracterizat prin:
- debitul datelor prelucrate este o rezultant direct a capacitii de prelucrare a
sistemului informatic i se msoar cantitativ prin volumul de date prelucrate, iar calitativ prin
gradul de complexitate i de adaptare a datelor de ieire la nevoile specific ale sistemului de
conducere.
- timpul de rspuns reflect rapiditatea culegerii i prelucrrii datelor de intrare.
3.4.2 Proiectarea sistemelor informaionale vizeaz organizarea circulaiei
informaiilor n vederea sprijinirii procesului decizional, astfel nct s fie ndeplinite
obiectivele ntreprinderii. n acest scop, proiectarea sistemului informaional necesit
parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Analiza sistemului studiul de oportunitate;
2. Proiectarea propriu-zis, adic: proiectarea structurii ieirilor, proiectarea
mijloacelor i procedurilor, proiectarea organizrii sistemului informaional;
3. Implementarea sistemului informaional.
1. Analiza sistemului se extinde asupra sistemelor existente i asupra sistemelor din
organizaiile economice noi. Studiul de oportunitate este necesar, pe de o parte deoarece nu
este posibil proiectarea unui sistem de prelucrare a datelor fr cunoaterea cerinelor
specific de informare a unitii, iar pe de alt parte datorit costurilor care decurg din
proiectare i care necesit o fundamentare economic a eficienei lor. Analiza sistemului
informaional are urmtoarele obiective:

- constatarea deficienelor n ceea ce privete procesul informaional, a lipsei unor date

sau informaii necesare factorilor de decizie;
- analiza timpului de rspuns, ca urmare a observrii deficienelor existente n
domeniul mijloacelor i procedurilor de prelucrare a datelor;
- evaluarea costurilor generate de sistemul informaional existent i estimarea celor
presupuse de un sistem informatizat i adaptat necesitilor identificate.
Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului
informaional i analiza lor, astfel nct s poat fi identificate cauzele care au condus la
incapacitatea sistemului existent de a rspunde cerinelor sistemului de conducere.
Instrumentele de analiz a sistemelor informaionale folosite sunt:
- interviurile permit clarificarea desfurrii logice a activitilor analizate i
identificarea unor posibiliti de raionalizare;
- graficele ofer analitilor informaii utile privind circuitul informaiilor i al
documentelor;
- observarea desfurrii activitilor;
- participarea activ la desfurarea activitilor.
Analiza sistemului informaional trebuie s se ncheie cu concluzii privind urmtoarele
aspecte:
- debitul informaional al sistemului existent ct de ncrcat este sistemul
informaional, ce informaii lipsesc, existena unor paralelisme n circulaia
informaiilor, efectele acestor insuficiene asupra sistemului de decizie;
- mijloacele i procedurile utilizate i timpul de rspuns, identificarea cauzelor
nerealizrii unui timp de rspuns corespunztor necesitilor sistemului de decizie
(personalul operator, mijloacele tehnice de calcul, procedurile utilizate);
- evidenierea restriciilor impuse sistemului informaional determinate de cauze
obiective sau de cauze subiective;
- costul sistemului raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor i costul
acestora.
2. Proiectarea propriu zis presupune: proiectarea structurii ieirilor, stabilirea
mijloacelor i procedurilor folosite i organizarea procesului informaional
Pentru proiectarea structurii ieirilor se pot utiliza trei categorii de metode:
- metode bazate pe analiza iniial a disponibilului de date elementare i studierea
tuturor posibilitilor de exploatare complex a datelor existente n sistem;
- metode bazate pe analiza necesitilor de raportare au n vedere meninerea n
cadrul sistemului numai a acelor date elementare care sunt necesare i suficiente pentru
realizarea rapoartelor solicitate;
- utilizarea unor pachete de programe i a unor pachete tip de prelucrare a datelor.
Stabilirea mijloacelor i procedurilor presupune urmtoarele:
- determinarea configuraiei necesare a hard-ului i a personalului necesar pentru
activitile de ntreinere i exploatare a sistemului informaional;
- proiectarea procedurilor stabilirea modului n care vor circula i vor fi prelucrate
datele (soft-ul), ncepnd cu locul i momentul n care acestea sunt generate i consemnate
n documentele primare, pn n etapa n care sunt recepionate procedurile de execuie.
Organizarea procesului informaional presupune: elaborarea organigramei (atribuiile
fiecrei verigi din sistemul de execuie de eviden i de decizie n ceea ce privete emiterea i
vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de intrare i valorificarea de ctre
destinatari a ieirilor din sistem (a listelor, rapoartelor i situaiilor ntocmite).

3. Implementarea sistemului informaional presupune punerea n funciune a

acestuia (n cazul ntreprinderilor noi), sau punerea n aplicare a mijloacelor i procedurilor
prevzute n urma studierii posibilitilor de perfecionare a sistemului. Implementarea
presupune un ansamblu de activiti specifice derulate ntr-o ordine prestabilit, i anume:
a. pregtirea condiiilor de asimilare a noului sistem informaional informarea
personalului operativ i a celui de conducere despre: modul funcionare a sistemului, modul
de interpretarea a situaiilor i rapoartelor, structura acestora, termenele la care trebuie s fie
ntocmite informrile, ierarhizarea competenelor de decizie operativ, tactic i strategic.
b. funcionarea experimental a sistemului testarea sistemului prin prelucrarea
datelor unor perioade anterioare sau teoretice (poate fi efectuat prin funcionarea n paralel a
noului sistem cu cel vechi)
c. evaluarea performanelor sistemului verificarea ncadrrii parametrilor efectiv
realizai de sistem n ce proiectai (un loc important l are compararea performanelor noului
sistem cu cel vechi, compararea costurilor generate de cele dou sisteme).
d. definitivarea documentaiei
e. ntocmirea raportului de implementare.