INTRODUCERE

Managementul este tiin i art. El semnific, n principal, preocuparea pentru obinerea i meninerea
unui mediu interior proiectat (dorit) ntr-o firm, astfel nct s se creeze posibilitatea de a selecta i
transpune practic sarcinile de ndeplinire a obiectivelor planificate ale acesteia, n strns legtur cu mediul
ambiant n care funcioneaz. Conducerea i organizarea impun identificarea modului de armonizare a
aciunilor individuale pentru o contribuie sporit la realizarea obiectivelor de grup. Conducerea i
organizarea sunt importante pentru instituirea i derularea cooperrii. n fond, economitii, inginerii,
responsabilii financiar-contabili, conductorii i proprietarii de firme nu pot eluda necesitatea organizrii i
conducerii, deoarece n mod obiectiv orice structur productiv-economic are un ciclu de via, respectiv o
traiectorie proprie n mediul ambiant. n primul capitol, intitulat Studiul muncii, sunt abordate elemente
principale ale procesului muncii ce determin factorii care fundamenteaz procesul de management.
Delimitarea sistemului managerial i proiectarea normelor de munc evideniaz mpreun dimensiunea
economic a valorizrii aciunii umane.
n capitolul al doilea, ce poart titlul Organizarea procesual, sunt abordate aspecte ce vizeaz
trecerea de la starea informaional la starea practic-activ n cadrul unei firme.
Capitolul al treilea se refer la Organizarea structural. n orice context, o atenie aparte este acordat
coninutului i evoluiei noiunii de ntreprindere, fiind descrise tipuri de structuri manageriale n activitatea
productiv-economic. Partea a patra a lucrrii este cea mai consistent i se refer la Managementul
general modern.
Decizia, sistemul decizional i procesul decizional al firmei se dovedesc a fi eseniale pentru manageri i
proprietari de entiti productiv-economice. Metodele i tehnicile de management constituie un instrumentar
de baz pentru manageri. Acestea se bazeaz pe strnsa legtur cu managementul resurselor umane.
Managerii firmelor sunt pregtii profesional i colarizai specific. Managementul
strategic i cel global sunt domenii descrise n contextul contemporan al tranziiei societii umane spre noi
formule de organizare i conducere. Studiile de caz ntregesc imaginea practic a managementului, avnd n
vedere c aplicabilitatea teoriei este condiie esenial de ctig n condiii de competiie n mediul
organizaional i productiv-economic tot mai inter-relaionat.
I. ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI. STUDIUL MUNCII
1.1. Delimitarea sistemului managerial
Se consider c regulile care trebuie s domine o ntreprindere se cer a fi de tip economic, de producie.
Domeniul de aciune a unei ntreprinderi ns este posibil s fie delimitat n dou zone:
- zona exterioar, care cuprinde regulile cu privire la folosirea i gospodrirea resurselor, oferta i cercetarea
de produse, preuri i concuren;
- zona din interiorul ntreprinderii, care trebuie s localizeze datele provenite din exterior la conducerea
economic a entitii respective cu scopul asigurrii, respectiv meninerii n stare de funcionare i dirijrii
operaiunilor i lucrrilor specifice. La nceput de secol XXI se apreciaz c nc lipsete integrarea
sistemic semnificativ a celor dou zone. Elementul de legtur ntre ele este tocmai managementul.
Activitatea economic presupune angajarea unor poteniale, dintre care cel de resurse se distinge ca volum
i ca importan, de interes investiional i de reproducie. O viziune sistemic asupra existenei i
desfurrii unei activiti economice implic luarea n considerare a interaciunii complexe ntre
potenialele componente.
Domeniul managerial se regsete ntre urmtoarele limite :
- necesiti (cerine de resurse, produse, servicii);
- interaciunea complex a potenialelor din interiorul unei activiti economice concrete;
- potenialul de natur fizic i tehnico-economic pentru resurse (descoperirea rezervelor, resurse umane,
volumul i calitatea lor);
- rezultate obinute n faze diferite: cercetare, proiectare, studiul condiiilor industriale;
Sistemul managerial are rol esenial ca operator asupra cruia se acioneaz pentru reglri ntr-o reea de
tip feed-back n vederea obinerii rezultatelor care s satisfac necesitile iniiale. Rezultatele care se obin,
ca urmare a cerinelor, trebuie controlate ca mrime i calitate. Gradul de satisfacere a cerinelor n
procesul de reproducie poate fi ierarhizat. Valorificarea rezultatelor activitii productiv-economice i
cercetare-dezvoltare este ntotdeauna motivat de unul din urmtoarele considerente:
1

- tiinific, teoretic, de cunoatere;

- necesiti impuse de previziune;
- necesiti asiguratorii pentru societate;
- necesiti concrete de reproducie economic;
- cerine ale noilor tehnologii ca urmare a progresului tehnic;
Rezultatele i cerinele (ofertele) genereaz un cmp de aciune care, sistemic,are atributele pieei, respectiv
creeaz condiiile manifestrii procesului de marketing .
1.2. Proiectarea normelor de munc
1.2.1. Aspecte de baz n proiectarea normelor de munc
A stabili norma de munc pentru un executant nseamn a determina care este sarcina ce urmeaz s o
ndeplineasc n legtur cu efectuarea unei operaii sau lucrri (productive sau de natur funcional), n
condiii tehnice i organizatorice precizate, lucrnd n ritm normal, cu intensitate normal i avnd
calificarea necesar. Normarea muncii este activitatea prin care se stabilete cantitatea de timp necesar
executrii unei sarcini de munc. n mod conjugat, metoda i timpul de munc fac obiectul studiului muncii.
Studiul metodelor de munc are ca scop reducerea coninutului muncii. Studiul timpului n activitatea
productiv-economic are ca scop nregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc. n
domeniul productiv-economic exist urmtoarele categorii de consum de timp :
- consum de timp de munc fundamental (execuie ideal), care nu este niciodat cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorit organizrii i managementului defectuos, prin ntreruperi de energie,
aprovizionare deficitar, lipsa dispoziiilor etc.)
Studiul de ansamblu al procesului de producie cuprinde:
- analiza general a desfurrii procesului de producie;
- analiza detaliat a procesului;
- analiza circulaiei executantului sau a obiectului muncii;
- analiza amplasrilor.
Studiul activitii la locul de munc, cuprinde:
- analiza activitii executantului individual;
- analiza activitii executantului colectiv;
- analiza activitilor executant utilaj.
Formele de exprimare a normelor de munc sunt:
- norma de producie Np, folosit la activiti cu producie de mas, de serie mare: Np = t N
- norma de timp N1 legat de norma de producie prin: N1 = p N
- norma de timp Nt legat de norma de producie prin: Nt = p N
Aceasta exprim sarcina de munc prin timpul stabilit pentru efectuarea unei lucrri.
Totodat: Np=t
mN
T (4) unde TM este durata schimbului de munc. Structura timpului de munc este dat n principal de
timpul productiv i timpul neproductiv .
Fig. 1 - Structura timpului de munc a executantului
a) nregistrarea direct;
b) metode cu nregistrare indirect a timpului (observarea instantanee, fotografierea cu nregistrare la
intervale egale, precum i filmare, magnetoscopia, oscilografierea);
c) metode prin calculul timpilor (calculul pe baza parametrilor tehnologici i a funcionrii utilajelor pentru
operaii specifice, intervale de timp predeterminat, reguli de producie etc.)
Timp de munc Productiv-Neproductiv
Pregtire -ncheiere
Operativ
Deservire la locul de munc de auxiliar tehnic organizatoric ntreruperi reglementate Munc
neproductiv ntreruperi nereglementate
Norma de timp
Odihn i necesiti fireti ntreruperi condiionale dependente independente e de executant executant
Variabilele aleatoare (durate msurate) se constituie n eantion statistic, se grupeaz datele, identificndu-se
valorile caracteristice prin modul, median, amplitudine, medie aritmetic, abatere medie ptratic,
dispersie).
Fig. 2 - Schema timpului de folosire a utilajelor n antiere Normativele folosite la normarea muncii
reprezint mrimi stabilite pe baz de studii, ce exprim necesarul de munc i care stau la baza calculrii
normelor n procesul muncii; acestea pot fi: de timp de munc (1 om or/m liniar gaur forat), de regim
tehnologic (65 ore main de ncrcat/1m tunel); de frecven (2 oameni schimb/instalaie de extracie);
2

de personal (1 maistru/15 muncitori).Fiecare firm are anumite norme de producie. Chiar atunci cnd ele
par s nu existe oficial, maitrii i supraveghetorii au anumite norme, pentru diferite activiti care intr sub
controlul lor, bazate pe cunotinele lor asupra muncii i ale performanelor din trecut. Aceste norme sunt
neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin nscrierea i recunoaterea lor ca norme pentru performanele
ateptate.
Normele bazate pe estimri subiective au slbiciuni. Normele de producie care trebuie stabilite n realitate
necesit o cunoatere a distribuiei performanelor de timp (sau ale produciei).
1.2.2. Aplicarea normelor de munc
Orice lucrtor indiferent de pregtirea profesional sau de funcie, se regsete n timpul activitii ntr-una
din componentele etapelor de munc :
I. etape de munc inferioare;
II. etape de munc i tehnologice mijlocii;
III. etape de munc i tehnologice superioare.
Fig. 3 - Ierarhizarea etapelor de munc
PROCES COMPLEX DE PRODUCIE, PROCES INTEGRAT DE PRODUCIE, PROCES SIMPLU
Complexul de operaii ,Operaii, Micarea Complexul de micare, Mnuirea Complexulde mnuiri
Timp de nefuncionare, Timp de funcionare UTIL, Timp de folosire a utilajelor, Timp funcionare
INUTIL
Mers n sarcin , Mers n gol, ntreruperi, reglementate, ntreruperi, nereglementate
1.3. Dimensiunea economic a valorizrii aciunii umane
Mecanismul decizional este cel mai important aport al organizrii i conducerii ce trebuie stpnit i, ca
atare, aciunile de organizare i conducere se supun pentru derulare unor abordri metodologice. n cadrul
comportamentului uman exist dou trepte:
A) comportamentul biologic, care cuprinde:
- tropismele (reacii standardizate individual);
- instinctele (reacii integrale viznd specia);
B) comportamentul teleologic (aciuni de comportament social).
Aciunea are patru componente de baz:
a) componenta fiziologic (ontologic);
b) componenta cognitiv-informaional;
c) componenta normativ-axiologic;
d) componenta psihic-activaional.
n marea majoritate a cazurilor, actele i aciunile, reprezint o execuie n grup sau o succesiune de acte ori
aciuni. Astfel, sunt identificate actele compuse. Un act compus este o activitate.
Activitile sau actele compuse se clasific astfel:
a) acord de aciuni, cnd se manifest suprapuneri temporale ntre acte;
b) ir de aciuni, cnd se manifest doar succesiuni ntre acte;
c) nod de aciuni, care reprezint un ir de acorduri.
ntre plan i metod exist o strns nlnuire. Metoda mai este denumit i sistem de a proceda,
reprezentnd modalitatea contient i sistematic a unei aciuni complexe.
Activitatea (aciunea) este ndreptat asupra unui sistem n care se intenioneaz producerea unei modificri.
Sistemul asupra cruia se acioneaz reprezint obiectul aciunii. Autorul unui eveniment este agentul
(individual sau colectiv, organizaional).Regulile sau normele aciunii umane sunt fixate n principii i legi
care se impun prin autoritatea experienei acumulate n procesul acional n sine. Valorile sunt scopurile
ultime ale oricrei aciuni. Mijlocul definete entitatea (instituional organizaional) cu ajutorul creia
subiectul aciunii (agentul) transmite intenia sa (impuls, energie, orientare) asupra obiectului aciunii.
Instituiile, organizaiile (firmele) sunt un tip de mijloace. Analiza aciunii se poate face numai prin
considerarea aciunii n rol, iar rolul este o parte a instituiei i rezult din componena valoric n funcie de
care oamenii se organizeaz i acioneaz. Prin finalitate se nelege tendina unui fenomen de a evolua spre
o stare terminal din care nu mai este posibil o evoluie viitoare n cadrul aceleiai paradigme. Prin scop se
nelege o stare posibil sau cel puin imaginabil a unui sistem de aciune, spre care tinde un agent. Scopul
presupune urmtoarele angajri din partea agentului:
a) angajarea practic-efectiv;
b) angajarea psihic-efectiv;
c) angajarea cognitiv-informaional;
d) angajarea sociologic i moral.
n aciunea uman este important conceptul de comportament raional. Raiunea reprezint motivaia,
stimulul interior, justificativ al unui anumit component acional.
Exist
3

conceptul cinematic de raionalitate la care se adaug i conceptul de raionalitate bazat pe modelul

procedurilor justificate (modelul aristotelic al
raionalitii). Riscul n aciune nseamn eventualitatea producerii nesatisfctoare sau neproducerii
rezultatului ateptat (msurat prin utilitate).Utilitatea este o msur comun pentru mobilurile, motivaiile i
preferinele omeneti. Legtura dintre utilitate i raionalitate se regsete n principiul utilitii maxime.
Responsabilitatea ine de aprecierea i evaluarea conduitei agenilor i este structurat la trei nivele:
a) nivel juridic;
b) nivel politic;
c) nivel moral.
Exist 1) o responsabilitate normat i 2) responsabilitate liber asumat.
Alegerea reprezint selectarea unei opiuni dintre dou sau mai multe variante autentice (adic din cele
necesare i posibile). Principalul efort in investigaia normativ vizeaz soluionarea problemelor alegerii.
Problema central a alegerii este justificarea ei. Aspectul cel mai important n justificare este motivaia.
Identificarea motivaiei echivaleaz cu raionalitatea alegerii.
II. ORGANIZAREA PROCESUAL
2.1. De la starea informaional la starea practic-activ n cadrul unei firme
Momentul prezent (P) se constituie n reper, care marcheaz ntre trecutul (T) i viitorul (V) elementele
manageriale monocauzale.. Un efect (E) identificat n trecut, produs de cauze care pot rmne anonime,
genereaz (determin) o cauz nou (C1). La momentul prezent (P), un efect (En) are coresponden ntr-o
nou cauz (Cn), care induce decizia de aciune productiv-economic (Ad) prevzut pentru un moment
(Ma) de aciune n viitorul apropiat. Rezultatul (R) determin evenimentul managerial viitor (Ev), care
corespunde soluionrii problemelor de politic a firmei n etapa luat n considerare. Se remarc trecerea de
la grupul de probleme de tip cutare a cauzelor la grupul de tip cutare a efectelor. Firmele sunt
localizate ca obiect de activitate pe intervalul cuprins ntre un efect major vizibil (de exemplu E1) i
momentul de declanare a aciunii productive propriu-zis (Ma).Mediu exterior firmei-FirmEv--Mti Ma
[Timp]T [cutare cauz] P [cutare efect] V
Fig. 4 - Managementul monocauzal
E efect trecut identificat n mediu (iniial); C1, C2, Cn cauze;
E1, E2, ... En efecte; Ad aciune (decizie); Ma moment de declanare aciune;
R rezultat; Ev eveniment viitor (anticipativ); T, P, V trecut, prezent, viitor;
Mti moment al trecutului imediat de interes pentru firm; n acelai context de examinare a cilor de
aciune practic n cadrul unei firme se supun ateniei dou caracteristici eseniale ale activitii: analiza i
sinteza evenimentelor manageriale.
Md fundamental Z1 Md (final aproximativ) Zmax Zp Z2 (indivizibil)
Fig. 5 - Analiza i sinteza evenimentelor manageriale Z1, Z2 zone (ideale) de aproximaie; Zp zon
practic (de aciune) Md fundamental moment de decizie fundamental;Md final moment de decizie
final aproximat , Ad Cn En C2 E1 C1 ER Ev Sintez ireductibil
ANALIZ-detaliu-mediul-transnaional
SINTEZ-mediu-exterior firmei-Firm-Istoria activitilor productive
Se constat c activitatea de analiz cuprinde un numr mai nsemnat de responsabili (conductori) dect cei
ce realizeaz sinteza .Personalul din firme realizeaz preponderent analiz i n msur medie sintez
(ca procedee) care n mod agregat folosesc pentru sinteza de baz macroeconomia. Se deduce c Zp
constituie intervalul de importan practic major pentru companiile transnaionale, iar zona Zmax este
primordial n funcionalitatea economiei unei ri. Un poligon al parametrilor puterii ntr-o firm cuprinde
n principal urmtoarele.
1. Conceptualitatea. Sistemul de valori conceptuale, respectiv tendinele (cerinele) cuantificate ofer un
proiect-cadru ce susine aciunea conjugat a puterii firmei n scopul ndeplinirii unor obiective. In aceast
categorie intervine abilitatea de a formula i dezvolta strategii, a definii concepte (unele noi) i mai ales a
crea noi viziuni.
2. Moralitatea. n prim-planul nfirii puterii firmei, moralitatea apare ca fundamental. Fora moral se
identific n principal cu un sistem de valori, coeren etic, coresponden ntre declaraii i fapte, aspecte
care frecvent sunt afiate i pn la o limit pragmatic acceptate de puterea firmei.
3. Activitile de relaionare reprezint abilitatea de a crea relaii flexibile de parteneriat cu scopul
soluionrii unor obiective comune.
4

4. Elocvena reprezint abilitatea de a ctiga adepi, beneficiari, colaboratori.

5. Impactul rezultatelor . Puterea unei firme are nevoie de abilitate n a obine rapid rezultate, de a prelua
i materializa diferite strategii i concepte.
6. Intervenionismul relev capacitatea firmei de a instala pe structuri i relaii i de a le modifica n
conformitate cu strategia proprie.
2.2. Procesul de producie subiect al managementului
2.2.1. Amplasamentul firmei ntr-un mediu ambiant
Termenul de producie trebuie neles n sensul su general ca fiind ceea ce face s creasc utilitatea unui
obiect sau a unui serviciu. Aproape toate activitile cu excepia actelor distructive cum ar fi rzboiul pot
fi denumite producie.Nevoile societii umane promoveaz multiple activiti de producie. Orice
activitate economic urmrete un scop util, desfurndu-se voluntar i contient. Omul conduce i
particip la activiti. Esena unei activiti este dat de: a) micrile materiale i b) relaiile sociale de
producie. Formele de micare a resurselor sunt: a) de deplasare i b) de deplasare i transformare
concomitent (consum productiv). Analiza personalului de producie se realizeaz din punct de vedere: 1)
tehnologic; 2) tehnic; 3) probleme de munc; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ.
Procesul de producie constituie elementul central al unei firme, considerat sistem complex adoptiv
amplasat ntr-un mediu ambiant. n procesul concentrrii produciei i a specializrii funciilor manageriale
aaprut un aa numit aparat specializat n managementul firmei.M. Malia (1971) arat c majoritatea
ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte i, pe msur ce a trecut vremea s-au transformat n
tiine. n mod similar s-au petrecut situaiile operaionale i n domeniul managementului.
2.2.2. Elemente de organizare procesual
Organizarea procesual reprezint determinarea i niruirea activitilor necesare pentru realizarea
obiectivelor firmei. Unele compartimente cu caracter predominant organizaional se numesc de
engineering sau methodes (O. Nicolescu, 1975). n acest context, organizarea procesual const n
formalizarea principalelor categorii de munc, a activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor firmei.
n cadrul unei firme, de regul, se ntlnesc din punct de vedere procesual i structural urmtoarele funcii:
- producie;- comercial;- financiar contabil;- resurse umane;- cercetare-dezvoltare.
Fig. 6 - Lanul organizrii procesuale ntr-o firm. Organizarea procesual ntr-o firm are un caracter
dinamic i este de regul caracterizeaz de generalitate.
2.3. Studiul de fezabilitate instrument de analiz procesual i managerial
Prin studiul de fezabilitate se realizeaz o evaluare economic i financiar a efortului investiional pentru
dezvoltare. Se pot realiza evaluri ale puterii economice a ntreprinderii. Strategia investiional este
esenial mai ales cnd se atrag investitori strini. Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz pe trei arii:
diagnosticul ntreprinderii care n principal vizeaz:
- istoricul unitii; - analiza situaiei actuale; - estimri i previziuni;
Funciuni-Activiti-Atribuii-Sarcini-Operaiuni-Micri
resursele, evideniate prin:
- analiza i prognoza proiectelor noi;
- analiza i prognoza proiectelor retehnologice;
efectele, redate prin:
- analiza financiar;
- analiza economic.
Prezentare general. Se relateaz n rezumat ceea ce studiul urmeaz s reflecte n realitatea productiv.
Domeniul n care se acioneaz
Elemente generale.
Organizarea i adminstrarea domeniului.
Capacitatea i tendinele domeniului.
Legislaia specific.
ntreprinderea
Scurt istoric al ntreprinderii
- vechimea;
- profilul ntreprinderii;
Prezentarea de ansamblu a ntreprinderii:
- denumirea;
- sediul, filiale, sucursale;
- domeniul de activitate;
- consiliul de administraie i modul cum lucreaz acesta;
- conducerea executiv i maniera de conducere.
Prezentarea modului cum s-a nscut ntreprinderea (din desprindere,fuziune, asociere etc.)
5

 Nivelul tehnologic:
- dotarea, caracteristici tehnice i tehnologice;
- retehnologizri efectuate.
Configuraia patrimoniului:
- patrimoniul n momentul constituirii;
- capital social subscris i vrsat;
- evoluia patrimoniului;
- estimarea valorii pe pia n preuri comparabile a activelor.
Managementul i organizarea ntreprinderii:
- organigrama;
- caracterizarea forei de munc;
- obiectivele ntreprinderii;
- tipul de management;
- echipa de conducere, dimensiunea i calitatea acesteia;
- contractul de management;
- sistemul informatic i informaional.
Piaa: Piaa intern:
- situaia ofertei: volum, structur, productori, dimensiunea domeniului;
- situaia cererii: volum, structur, productori similari;
- preuri practicate de concuren;
- balana general a cererii i ofertei;
- prognoza cererii i ofertei pe termen scurt, mediu i lung.
Piaa ntreprinderii:
- fondul intern de vnzare-cumprare: contracte ncheiate, relaii tradiionale i preuri practicate, segmente
de pia.
Este necesar i o estimare a principalelor tendine:
- fondul extern de vnzare-cumprare;
- reeaua de distribuie intern i extern (structur, eficien, mobilitate i evoluie previzibil).
Evaluarea activitii viitoare a ntreprinderii
Obiective de viitor (domenii, orientri, politica ntreprinderii).
Tehnologii i procese tehnologice (necesar, obiective, metode utilizate, ci de realizare prin modernizare,
reutilizare, reconstrucie, dezvoltri noi).
Capaciti de producie, sortimente, game de servicii, calitate, mrci.
Materii prime i utiliti de care este dependent ntreprinderea. Tendine n volumul lor material i pentru
preuri.
Necesarul de personal (instruirea, politica salarial).
Cerine ecologice (efecte asupra mediului nconjurtor, criteriile ecologice utilizate n analiza economic a
activitii ntreprinderii).
Viabilitatea i perspectiva ntreprinderii.
Costuri i resurse de finanare pentru activitatea viitoare
Volumul i structura costurilor de producie i a investiiilor.
Surse de finanare (proprii, atrase, subvenii, alte alocaii bugetare etc.).
Analiza financiar
Nivelurile de producie (previziuni privind vnzrile i veniturile).
Preuri practicate.
Estimri ale costurilor de producie.
Situaia veniturilor i a cheltuielilor, situaia surselor i utilizrii fondurilor.
Rata rentabilitii i pragul de rentabilitate. Se au n vedere diagnosticul financiar, analiza financiar pe
baz de bilan,profilul i pierderile, precum i analiza echilibrului financiar.
Analiza economic
Costurile i beneficiile.
Rata economic a rentabilitii.
Alte beneficii pentru economia naional necuantificate: locuri de munc, calitatea mediului, sntate etc.
Analiza de risc
Se evideniaz sensibilitatea n funcie de factorii specifici ai activitii firmei: variaii de pre, pia de
desfacere etc.
Scenarii, variante i alternative posibile.
Riscul fa de o situaie de faliment.
Se pot realiza analize probabilistice ale proiectelor de investiii.
Fig. 7 - Lanul decizional care fundamenteaz etapizat investigaia i rezultatele tehnico-economice n
proiectul managerial i proiectul productiv S.T.E. studiu tehnico-economic; P.E. proiectul de execuie;
6

D.D.E. detalii de execuie; S.C.I. studiu de condiii industriale Pentru realizarea studiului de fezabilitate
se distinge un algoritm structural metodologic dup cum urmeaz:
I. Descrierea ntreprinderii ca agent economic
1. Scurt istoric al ntreprinderii (anul nfiinrii, momente importante n dezvoltare,schimbri de profil etc.).
2. Prezentarea general a firmei (denumire, sediu, obiect de activitate,competena consiliului de admis.)
3. Prezent. modului de constituire a firmei (preluarea integral a patrimo.,desprindere, fuzionare, asociere).
4. Organizarea i managementul practicat (organigrama, funcionalitatea, atribuii,tipul de management
practicat conducerea prin excepie, pe baz de sistem, obiective,programe, proiecte .a.).
II. Starea tehnic i economico-financiar
Pentru stabilirea strategiei mai nti este necesar o evaluare a activitii la momentul dat, o diagnosticare
corect i suprinztoare a potenialului tehnico-economic i a rezultatelor.
1. Potenialul tehnico-economic cuprinde indicatorii urmtori: a) capacitatea de producie;
b) mijloace fixe la valoarea de inventar i la valoarea rmas;
STUDIU DE FEZABILITATE-NOT DE COMAND-P. E. S. T. E. D. D. E.-S. C. I. OMOLOGAREREZERVE, NOT DE PREDARE PRIMIRE. Cercetare de meninere i dezvoltare a capacitii de
producie.
EXPLOATARE -VALORIFICARE
Cercetare decontat pe activitate de producie. Cercetare decontat pe activitate de investiii
c) investiii n curs de execuie suma absolut;
d) mijloace circulante suma acestora fiind structurat pe stocuri i cheltuieli, creane i disponibiliti (mil.
lei i ponderi);
e) potenialul uman:e1) numrul de salariai, din care muncitori;e2) fondul de salarii realizat n ultimul
an;e3) cheltuieli pentru asigurri sociale;
f) capacitatea proprie de cercetare dezvoltare
g) potenialul financiar care se dimensioneaz i se evalueaz pe baza patrimoniului net, compus din:
A. Elemente de activ:
1. mijloace fixe la valoarea rmas;
2. mijloace circulante (exclusiv creane);
3. creane certe (inclusiv deconturi certe);
4. alte active;
5. mijloace i cheltuieli pentru investiii n curs.
B. Elemente de pasiv:
1. obligaii certe;
2. obligaii certe pentru personalul unitii i organul ierarhic superior;
3. credite bancare;
4. credite i furnizori pentru investiii;
5. credite pentru investiii;
6. credite pentru pierderi.
C. Patrimoniul net al ntreprinderii este A B:
- apreciat din punct de vedere material prin:
1. active fixe;
2. active circulante;
3. investiii;
4. disponibiliti lichide;
5. creane;- apreciat din punct de vedere valoric prin:
1. capitalul social subscris (propriu);
2. fonduri de rezerv, stimulare i consum;
3. beneficii.
Acestea la rndul lor evideniaz capacitatea de autofinanare, capacitatea de plat i solvabilitatea.
2. Rezultatele economico-financiare ntr-o ntreprindere sunt reprezentate de:
a) cifra de afaceri veniturile totale (ncasrile) indiferent de activitatea care le-a generat;
b) valoarea adugat, adic diferena dintre producia global realizat icheltuielile cu materii prime
materiale, energie etc. i a celor aferente serviciilor i lucrrilor prestate de teri;
c) amortismentele anuale;
d) beneficiul total realizat;
e) vrsminte din beneficiu la buget;
f) impozitul pe circulaia mrfurilor. n locul indicatorilor de la d) i f) se opereaz i cu ali indicatori, care
au urmtorul coninut:
f1) profit impozabil;
f2) impozitul pe profit;
f3) profitul net.
7

3. Eficiena utilizrii potenialului tehnico-economic al ntreprinderii se evideniaz prin:

a) cheltuieli (costuri) la o unitate lei/producie marf;
b) eficiena utilizrii mijloacelor de producie fixe i circulante;
c) eficiena utilizrii forei de munc exprimat prin:
- productivitatea muncii calculat prin raportarea produciei marf,
respectiv a valorii adugate la numrul mediu de salariai;
- beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat.
d) rata rentabilitii
III. Poziia ntreprinderii fa de pia
Activitatea comercial este susinut de elemente de marketing pe piaa de
desfacere i pe cea de aprovizionare.
Astfel, se disting dou domenii n care se efectueaz analiza:
1. piaa de desfacere;
2. piaa de aprovizionare.
IV. Diagnostic
Pentru fixarea diagnosticului ntreprinderii este necesar, n primul rnd, o sintez
a concluziilor desprinse din analiza resurselor, a relaiilor, a activitilor, a rezultatelor i
a eficienei economice.
V. Strategia activitii ntreprinderii
1. Coodronatele strategiei activitii ntreprinderii se regsesc n:
1. cererea de lucrri; servicii i produse n urmtorii 3-5 ani;
1. capacitatea de satisfacere a cererii pe aceeai perioad (n condiiile utilizrii
potenialului actual (a) sau n condiiile dezvoltrii i retehnologizrii (b).
n raport cu aceste cerine se evideniaz urmtoarele:
1. investiii necesare pentru modernizare i dezvoltare;
2. volumul fizic i valoric al lucrrilor (produciei) n preuri estimate;
3. veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare;
4. rata veniturilor actualizate
5. venitul net actualizat
6. rata intern de rentabilitate este cea pentru care suma veniturilor brute
actualizate este egal cu suma costurilor actualizate,:
2. Modelele de previziune a parametrilor economico-financiari n unitate
pot fi abordate prin:
- metoda trendurilor (ritmuri, tendine);
- metoda normativ (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri);
- metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Branstorming, tehnica
scenariilor etc.).
III. ORGANIZAREA STRUCTURAL
3.1. Coninutul i evoluia noiunii de ntreprindere
La mijlocul secolului trecut, prin Edward Derning (1950), firma (ntreprinderea)
este recunoscut ca fiind un sistem complex adaptiv. Un sistem complex adaptiv are capacitatea, respectiv,
abilitatea de a nva i rspunde activ i reactiv la mediul nconjurtor, situaie n care acesta i
revizuiete permanent i constant organizarea elementelor sale pe baza experienei ctigat prin
interaciuni. Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
- asamblarea - care reprezint mulimea de elemente distincte reunite n sistem (oameni, maini,
echipamente, compartimente, subsisteme);
- relaiile ntre elemente resursele, materiile prime, materialele mpreun cu procesul de fabricaie
interacioneaz pentru a produce.
- obiectivele procesul de fabricaie poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabricaie este de a
organiza elementele i subsistemele astfel nct s satisfac anumite obiective (realizarea de produse
conform configuraiei procesului i a specificaiilor proiectate, obinerea unor produse ntr-o scar interval
de timp definit, cu un anumit nivel de calitate i cost acceptabile pentru consumator).
- adaptavitatea - un proces de fabricaie trebuie s fie operaional, s fie capabil s se adapteze la condiiile
de pia, economice i politice ale mediului pentru a supravieui i a se manifesta competitiv.
8

ntreprinderea este o entitate economic productoare de profit caracterizat printr-un mod specific de
aciune i activitate, avnd funcionalitate i organizare tehnologic, o anumit capacitate de a produce
bunuri i servicii, de a se conduce i gestiona raional.
Formele obinuite de ntreprinderi ntlnite n mediul economico-productiv sunt urmtoarele:
- ntreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
- ntreprinderi asociative (cooperative);
- ntreprinderi considerate juridic ca fiind societi comerciale; Acestea pot fi:
a) de persoane, n nume colectiv i n comandit simpl;
b) de capitaluri, pe aciuni, respectiv societi pe aciuni (corporaii);
c) societi cu rspundere limitat de persoane i de capitaluri;
- regii autonome de stat, constituite din resursele directe i indirecte ale statului.
ntreprinderea comercial este o unitate economic avnd ca scop achiziionarea de mrfuri (produse) i
servicii de la productori sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercial este o persoan juridic nfiinat printr-un contract ntre mai multe persoane fizice
sau juridice care convin s aduc n comun diferite valori, bunuri sau activiti n scop lucrativ, pentru a
obine profit. Societile comerciale cu personalitate juridic se pot constitui n una din urmtoarele forme
(Legea 31/1990):
Societate n nume colectiv. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a tuturor asociaiilor. Nu se prevd condiii restrictive cu privire la numrul de membri
i la mrimea capitalului social, care, de regul, este restrns.
Societate n comandit simpl. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociaiilor comanditai. Aceti asociai reprezint elementul activ n cadrul
societii. Ei dispun de gestiune, presteaz munc, desfoar activiti comerciale. Asociaii comanditari
rspund numai pn la concurena aportului lor, neavnd calitatea de comerciani (nu pot interveni n
conducerea societii n raportrile cu terii). Se manifest deplin ncredere reciproc a acionarilor. Nu se
prevd condiii restrictive cu privire la numrul de membri i la mrimea capitalului social, care, de regul,
este restrns.
Societatea n comandit pe aciuni. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspundere
nelimitat i solidar a asociaiilor comanditai. Capitalul social este mprit n aciuni. Comanditarii sunt
obligai numai la plata aciunilor lor. Elementul determinant este capitalul, respectiv aciunile. Se aseamn
cu societatea pe aciuni n ceea ce privete constituirea, funcionarea, dizolvarea i
lichidarea.
Societate pe aciuni. Este forma tipic de societate pe capitaluri, de regul importane ca valoare. Obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.
Acionarii nu sunt considerai comerciani, neavnd fa de teri nici o rspundere, dar au dreptul s participe
la luarea deciziilor n cadrul adunrilor generale a acionarilor i s ncaseze cota de beneficiu ce
li se cuvine. Constituirea societii se poate face pe calea simultan sau prin subscripie public.
Societate cu rspundere limitat. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaii sunt
obligai numai la plata prilor sociale. n caz de aport n natur, acesta nu poate reprezenta mai mult de
60% din capitalul social i se transmite n momentul construirii societii. Prestaiile n munc i creanele
nu pot constitui aport. Societile comerciale fr personalitate juridic se pot constitui n urmtoarele
forme (Decret Lege nr. 54/1990):
- Asociaii familiare. Se constituie ntre membrii unei familii cu gospodrie comun.
- Persoane fizice autorizate s desfoare activitate independent.
Autorizarea pentru prestarea de servicii se elibereaz pe baza atestrii capacitii profesionale specifice
activitii respective.
ntreprinderile asociate sunt entitile care convin s aduc n comun o contribuie (n bani sau natur) n
vederea constituirii unui capital social cu ajutorul cruia, n continuare, prin procesare productiv, s se
realizeze profit, urmnd ca acesta s se partajeze ntre asociai.
Majoritatea ntreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere n care rspunderea este nelimitat i
solidar.
9

ntreprinderile personale sunt entitile nfiinate fiecare de cte un proprietar care organizeaz i conduce
n nume personal activitile productiv-economice sau de servicii. Rspunderea este nelimitat, situaie n
care proprietarul rspunde de ntreaga infrastructur i, n totalitatea sa, de sistemul relaional, nu numai cu
capitalul investit n ntreprinderea respectiv.
ntreprinztorul este persoana fizic sau juridic supus riscului de a organiza, desfura i dezvolta o
afacere sau activitate profitabil.
Firma este un element de identificare a unei ntreprinderi i const n denumirea unui comerciant care este
nmatriculat la registrul comerului. Firma este necesar, din punct de vedere administrativ, pentru eviden
i control. Uzual n limbajul economic comun, termenul firm este utilizat i n nelesul mai larg de
ntreprindere.
Compania este o entitate economic de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de regul cu profit
industrial, comercial, de transport, turistic .a.
Corporaia este o form specific de organizare a activitii economice. Iniial, acest tip de organizare
poart denumirea de breasl, fiind constituit cu scopul de a promova interesele i drepturile profesionale
ale membrilor si. n contemporaneitate, corporaiile sunt organizate sub forma societilor comerciale pe
aciuni. De regul, corporaia este o mare firm (ntreprindere) care, prin poziia i fora ei pe pia, are un
rol important n viaa economic a unei ri.
Concernul desemneaz o uniune de ntreprinderi comerciale, bancare, de asigurri .a. legate financiar pe
calea participaiilor. ntreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de ctre persoanele care dein
pachetul majoritar de aciuni.
Trustul este o form de integrare orizontal sau vertical a produciei i serviciilor i de concertare a
capitalurilor. Trusturile au aprut pentru prima oar n SUA i ulterior i n alte ri industrializate.
Holdingul este o societate sau companie care deine cea mai mare parte de aciuni a mai multor firme sau
filiale ale acestora. Fiecare entitate din holding i pstreaz forma de organizare i identitatea,
concomitent cu instalarea pe pieele de aprovizionare i desfacere. Legturile dintre compania principal i
filiale se concretizeaz n domeniul investiional, financiar i tehnologic.
Societile transnaionale (multinaionale) reprezint generic entitile private i publice care realizeaz
activiti prin implantri de infrastructuri i operaii n afara teritoriului naional unde i au sediul social.
Regia autonom este o form de unitate economic avnd scop lucrativ de exploatare prin folosire i
valorificare pentru profit a bonurilor aflate n proprietatea statului. Are independen patrimonial,
ntocmete buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de profit i pierderi. Poate contracta credite
i beneficia de subvenii de la bugetul de stat sau de la cele locale.
3.2. Structura managerial n activitatea productiv-economic
Definiia generalizat a structurii organizatorice deriv din formulri diferite, dintre care se amintesc:
- coordonarea planificat a activitilor unui numr de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun,
explicit, munca i funciunile fiind mprite, iar autoritatea i responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
- schem a etajelor ierarhizate i de comunicare ntre diverse niveluri i administratori, n cadrul acestei
scheme circulnd informaiile necesare, cutate i utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler);
- un mijloc de diviziune a muncii, ntre sarcini i coordonarea lor
- descriere a raporturilor dintre servicii i a legturilor ierarhice ntre administratori de pe diferite niveluri
- schem de repartizare a sarcinilor i responsabilitilor n interiorul firmei (G. Predaglio).
Structura organizatoric descrie: a) formula de conducere sau funcional i b) formula de producie sau
operaional. Prile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile
ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic.
Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz pe aplicaia decizional a unor principii:
-principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, el, obiectiv);
-principiul specializrii (folosirea personalului i a infrastructurii specializate);
-principiul combinat (focalizarea specializat pe un obiectiv).
Diagrama organizaional este schema care reglementeaz cooperarea i controlul n cadrul unei firme,
viznd sarcini, responsabiliti, autoritate .a.
Nivelurile ierarhice reprezint etaje n cadrul diagramei organizaionale crora le sunt alocate sarcini,
responsabiliti, autoritate i restricii.
10

Distribuia activitilor pe niveluri este:

- strategic ;
- tactic ;
- operaional ;
- executiv ;
Proiectarea structurii manageriale se bazeaz pe funciunile unitii economice i anume:
- funciunea comercial;
- funciunea de producie;
- funciunea financiar-contabil;
- funciunea de cercetare-dezvoltare;
- funciunea de resurse umane.
Relaiile sociale de producie pot fi:
relaii de conducere operativ (B primete dispoziii numai de la A fa de care rspunde);
relaii de participare la conducere (B este membru cu drept de vot n consiliul de administraie);
relaii de conducere funcional (B primete dispoziii de la A cu privire la o problem de specialitate, fa
de care rspunde;
relaii de avizare;
relaii de ndrumare tehnic, de informare, de cooperare etc.
Structura unitilor operative pleac de la un loc de munc atelier, raion, perimetru, sector .a.
Structura unitilor funcionale se difereniaz calitativ prin: post (funcionar), birou, divizie, compartiment,
direcie, serviciu .a.
Efectele structurii se regsesc n managementul propriu-zis. Acesta se desfoar sub trei aspecte:
management liniar ;
management funcional;
management mixt.
Fig 8 - Schema managementului liniar
Fig. 9 - Schema managementului funcional
Fig. 10 - Modelul schematic al unei organizaii productive
222 1
Nivel managerial (ing. ef)
Nivel managerial 2 (m a i t r i)
Nivel managerial 3 (muncitori)
Consiliu de administraie Preedinte - Vicepreedinte financiar - Vicepreedine comercial
Vicepreedinte - operativ
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari avantaje. Modelul schematic general al unei
organizaii se exprim printr-o structur flexibil ce vizeaz piaa, producia i finanele .
Fig. 11 - Triunghiul managerial al postului n organigram
3.3. Dimensiunea ntreprinderii n cmpul productiv-economic
n rile Uniunii Europene funcioneaz aproape 16 milioane de ntreprinderi mici i mijlocii (99% din
totalul ntreprinderilor din Uniune). Succesul acestei formule organizatorice este legat de managementul
aplicat, n care procesul decizional este mai direct, simplu i rapid, iar informarea generalizat n ntreaga
structur. n Romnia (1996-2000), densitatea ntreprinderilor mici i mijlocii este de 13,5 la 1000 de
locuitori n comparaie cu densitatea nregistrat n rile Uniunii Europene, care se situeaz ntre 25 i 45
ntreprinderi/1000 locuitori. Prin OG nr. 25/1993, n Romnia o ntreprindere este mic dac are de la
5 la 25 salariai i mijlocie dac are de la 26 la 200 salariai. Orice organizaie este un tip de sistem, care
reprezint un ansamblu de entiti (abstracte sau concrete) legate ntre ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt determinate de:
1) componen (oameni, utilaje, materiale, bani); 2) structura; 3) comunicarea; 4) controlul.
3.4. Elemente de organizare structural
Organizarea structural reprezint gruparea funciunilor, atribuiilor i salariilor, n raport cu anumite
criterii, i repartizarea acestora pe grupuri de angajai pentru operaionalizare.
Postul: grup de obiective, sarcini, competene i responsabiliti ce revin spre execuie unui singur angajat;
Raionalitatea unui post este evideniat prin corelaia: sarcini competene-responsabiliti pentru
ndeplinirea obiectivelor individuale (triunghiul de aur al organizrii).
OBIECTIVE INDIVIDUALE / OBIECTIVE - INDIVIDUALE
Sarcini
Fig. 12 -Triunghiul de aur al organizrii
AB = responsabiliti; BC = sarcini; CA = competene.
Funcia este desemnat de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleai trsturi principale.
Funcia poate fi a) de conducere i b) de execuie.
11

Ponderea ierarhic desemneaz numrul de angajai (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un

manager.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care presteaz munci omogene sau complementare, de
regul pe acelai amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor aflate la aceeai distan ierarhic de top
management.
Relaiile organizaionale sunt raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente)
stabilite prin reglementri oficiale
3.5. Forme de prezentare a structurii organizatorice
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Dreptunghiurile reprezentnd posturi i
compartimente legate prin linii desemneaz raporturile ierarhice i funcionale ntre componentele structurii
organizatorice.
Regulamentul de organizare i funcionare este o redare cu urmtorul coninut:
- n prima parte sunt nserate date privind baza legal a constituirii i funcionrii firmei;
- se realizeaz o prezentare succint a obiectului de activitate;
- se include organigrama general a firmei;
- sunt relatate n continuare principalele caracteristici organizaionale (obiective, sarcini, competene,
responsabiliti);
- se prezint n detaliu compartimentele firmei, funciile i posturile.
Descrierea postului (fia postului) cuprinde: 1) denumirea postului,
2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenele, 5) responsabilitile,
6) relaiile postului cu alte posturi, 7) cerine specifice ale postului (caliti, aptitudini,
cunotine .a.).
Structura oganizatoric se clasific n:
- structur ierarhic (liniar). Are un numr redus de compartimente. Fiecare persoan este subordonat
unui singur manager (ef).
- structur funcional (W. Taylor, 1965). Titularii posturilor de execuie primesc decizii att din partea
managerilor ierarhici direci, ct i de la compartimentele funcionale, prin dubl subordonare.
- structura ierarhic funcional reprezint o combinaie ntre elementele organizatorice descrise anterior.
IV. MANAGEMENT GENERAL MODERN
4.1. Obiectul de studiu al managementului. Definiii
4.1.1. Elemente de teorie, principii i concepte referitoare la management. Managementul semnific n
principal preocuparea pentru crearea i meninerea unui mediu interior dorit n entitatea productiv uzual
astfel nct s se creeze posibilitatea de a selecta i aborda sarcinile necesare ndeplinirii obiectivelor
planificate. Entitile productiv-economice - riguros organizate au condus la creterea real a importanei
managerilor.
Dintre tipurile de abordri de analiz managerial se enumer:
- abordarea cauzal, empiric;
- comportamentul interpersonal;
- comportamentul de grup;
- sistemul de cooperare;
- sistemul tehnico-economic;
- teoria deciziei;
- abordarea de sistem;
- abordarea matematic (managementul matematizat, informatizat);
- abordarea situaional (tangene);
- abordarea rolului managementului;
- abordarea operaional.
4.1.2. Definiii pentru managementul activitilor productiv-economice
- Managementul activitilor productiv-economice constituie un ansamblu de tehnici de organizare i
gestiune a entitilor organizate specific.
12

- De asemenea, reprezint metodele i procedeele cu caracter productiv-economic, social, .a. ce pot fi

folosite n activitatea de organizare i conducere;
- Complex de preocupri i aciuni ale conductorului (ministru, secretar de stat, director general, director,
sef de serviciu .a.) de creare a cadrului care s permit ca, prin activitatea unui grup de lucrtori, s se
realizeze un anumit obiectiv n condiii de calitate, termen i eficien a valorificrii.
n acelai timp, managementul trebuie s fie privit ca un set de proceduri practice:
- managementul este o munc de conducere (a activitii de munc);
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este un proces de conducere.
La toate acestea se pot aduga sensurile figurate ale termenului de management:
- managementul ca stare de spirit;
- managementul ca o art.
Conductorul de firm este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de
dispoziie (decizie).
Din practica american, rezult c orice persoan care d dispoziii deci particip la management este
manager. n neles anglo-saxon, manager corespunde activitii de a administra, a ordona, a conduce, a
antrena, a dirija, a explica, a influena,a integra, a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a
perfeciona.
Elementele de mai sus corespund artei i tiinei conducerii. Managerul este un creator de condiii i nu
numai un executant direct. Sub grija managerului, lucrtorii, materialele i mai ales ideile pot ntocmi
condiiile necesare aciunii productiv-economice. Raportul dintre conducere i execuia activitilor, ntre
anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identific un volum diferit, variabil al
procesului de conducere.
Planificarea rezult din coninutul politicii firmei.
Planificarea este indicat n principii, ns riguros limitativ n coninutul temelor i poziiilor ce trebuie
adoptate pentru atingerea obiectivele stabilite.
Dirijarea se refer la distribuirea de activiti n direcii stabilite i momente oportune.
Controlul este esenial n fluidizarea activitilor n cadrul firmei i el provine efectiv din exercitarea acestei
funciuni lucrative de ctre top managementul ntreprinderii.
Exist diferite enunuri pentru noiunea de conducere, dintre care se enumer:
- a conduce nseamn a asuma responsabilitatea;
- a conduce nseamn a folosi cea mai veche art i cea mai nou tiin;
- a conduce nseamn a comunica;
- a conduce nseamn a determina pe alii s fac ceea ce trebuie s fac;
- a conduce nseamn a prevedea;
- a conduce nseamn a obine rezultate prin alii.
Managementul conine raporturi socio-umane, deoarece n principal numai oamenii se conduc n sens
contient, biologic la un anumit nivel de homeostaz.
-managementul studiaz sistematic i optimizeaz organizarea i conducerea ca aciuni, lund n considerare
raporturile dintre factorii de conducere i cei condui;
- managementul este un ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare, gestiune i
direcionare a ntreprinderilor, care pun accentul concomitent pe rolul esenial al direciei i
comandamentului asupra factorilor umani din firm (J. Ardino, 1969);
- managementul reprezint mijloacele sau tehnicile folosite de o firm pentru ai atinge obiectivele
(A.Ghose, 1975);
- managementul se refer la totalitatea proceselor care alctuiesc microeconomia, aflate sub incidena
organizrii i conducerii (S.Harsanyi, 1967);
- managementul este tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderilor (Petite Larousse, 1973);
- obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaia dintre sistemul conductor i cel condus
- managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului altora (J.J. Servan-Schreber, ).
4.1.3. Bazele teoretice ale managementului
13

Evoluiile referitoare la tiina managementului arat c studiul produciei, al organizrii i conducerii este,
ntr-un anume context, de fapt studiul vieii omeneti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cunotine i caliti pentru o anume
competen profesional (profesie) i 2) cunotine actualizate de organizare i conducere a activitilor n
care sunt angajate persoanele n cauz sau ali membri ai societii.
Practica social a impus cristalizarea managementului ca tiin. Activitatea managerial este o realitate cu
istorie ndelungat colectivitile umane au simit ntotdeauna nevoia unei conduceri care s le asigure
coerena i disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri.
Evoluiile n domeniul cunoaterii calitilor necesare pentru munca de conducere au urmat dou direcii:
- sub influena civilizaiei clasice greco-romane (aceasta a format cultul eroului).
n acest context, n psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calitilor de conductor.
- studiul profesiunii i activitii prin care se contureaz profilul managerial.
Dup o evoluie lent de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv
linia ce marcheaz n teorie i practic sectorul financiar-contabil) s-au transformat n curbe ascendente, cu
pante mari. Ceea ce a fost realizat naintea nceputului acestui secol, n 300 de ani, s-a realizat n prima parte
a acestui secol n 30 de ani, iar astzi n 3 ani. Lucrul cu scule primitive i meteugurile individuale din
Evul Mediu, organizate n bresle, revoluia industrial din secolul al XVII-lea sunt momentele care
marcheaz cursul ascendent, dar lent, al produciei. n preajma anilor 1750, Adam Smith realizeaz o prim
cunoatere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, n timp ce Ch. Babbage dezvolt avantajele date
de organizarea produciei. Prin apariia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualitii pe
care o avea dintotdeauna. La nceputul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare i prin
aceasta a aprut producia de mas. Liniile de asamblare au influenat mndria
oamenilor n legtur cu ceea ce au produs. Imediat dup 1940 a fost creat calculatorul electronic, care ofer
posibilitatea programrii problemelor i rezolvrii sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din
salariaii de tipul funcionarilor au disprut. Au aprut n schimb decizii programate. La nceputul secolului
al XX-lea, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevratul nceput al organizrii produciei, al proiectrii i
controlului proceselor lucrative. Frank i Liliane Gilbert instituionalizeaz studiul micrii, iar Walter
Shewhart introduce aplicare probabilitilor n controlul tehnic de calitate. Eantionarea muncii a fost
studiat de L. Tippet, dar cea mai spectaculoas aciune n domeniul managementului se nregistreaz dup
cel de-al doilea rzboi mondial. Pe eichierul acestei noi tiine apar metodele de programare, cercetarea
operaional i modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea i ingineria
proceselor, simularea unor sisteme complete de producie; automatizarea i cibernetizarea complet
constituie faete ale unei realiti noi n procesul muncii. Potrivit lui Herbert G. Hicks se poate delimita un
numr de etape n apariia i consolidarea managementului ca disciplin distinct i anume:
- managementul pretiinific (nainte de 1880);
- managementul tiinific (ntre 1880-1930);
- coala relaiilor umane (1930-1950);
- extinderea, rafinamentul i dezvoltarea managementului (dup anul 1950).
Istoria gndirii economice marcheaz managementul ca tiin cu reflecii referitoare la viaa economic
(idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate i sistematizate att pentru nivelurile
macroeconomice, ct i pentru cele microeconomice. n Romnia, managementul are o evoluie istoric i
prezen strns corelat cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii i relaiilor economico-sociale n
ansamblu. La nceputul secolului XX se remarc primele tentative concrete de preluare n practica
productiv-social a coninutului concepiei managementului. n mediul universitar autohton (Academia de
nalte Studii Comerciale i Politehnica din Bucureti) apar lucrri care trateaz elemente de tiin a
ntreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizaie economic (V. Slvescu), abordri din
scrisorile lui F. Taylor i H. Fayol de idei organizatorice i de conducere. n anul 1907, la estoria Romn
de Bumbac din Piteti, se nregistreaz o aplicaie practic (organizatoric i operaional) a principiilor lui
F. Taylor. Un an mai trziu (1908), prin nfiinarea AGIR (Asociaia General a Inginerilor din
Romnia), problematica studiului proceselor de munc i organizare este extins, fapt care constituie
premisa favorabil introducerii cursurilor de organizare a muncii i de contabilitate la Politehnic din
Bucureti (1927-1928). n anul 1965 se constituie Institutul de Conducere i Organizare a Muncii (ICOP),
14

iar n 1967 este nfiinat Centrul de Pregtire a Cadrelor din Economie i Administraie (CEPECA) n baza
sprijinului i asistenei provenite de la ONUDI, PNUD i Biroul Internaional al Muncii. Dup anul 1989, o
dat cu schimbarea sistemului centralizat, n Romnia s-a trecut la economia de pia, ceea ce a favorizat
apariia i extinderea liber, fr precedent, a studiului domeniului managementului n general i, n
particular, a subsistemelor i direciilor care sunt conexate cu tehnologiile informaionale n vederea
generrii i aplicrii deciziilor de atingere a obiectivelor de eficien a firmelor i a societii romneti n
ansamblu.
4.1.4. Definirea concret a managementului
Pentru management exist numeroase definiii; dintre acestea, n continuare, vom enumera, succint i
concis, coninutul unora dup cum urmeaz:
- ansamblu de tehnici de organizare i gestiune a unei ntreprinderi, instituii, asociaii, agenii .a.
- metode i procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite n activitatea de organizare i conducere
a entitilor economice;
- complex de preocupri i aciuni ale conductorului (managerului) de creare a cadrului care s permit ca,
prin activitatea unui grup de persoane, s se realizeze un obiectiv anumit n condiii de calitate, termen i
eficien. n acelai timp, managementul este privit i ca o activitate:
- managementul este o munc de conducere (o activitate de munc);
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este o munc tiinific de dirijare;
- managementul este un proces de conducere.
La toate aceste definiii se pot aduga sensurile figurate ale termenului de management:
- managementul ca o stare de spirit;
- managementul o art.
Realitatea care st la baza nelegerii managementului se refer, convergent, la conducere sau dirijare,
precum i la gestionare. n fapt, o nelegere cuprinztoare a enunurilor de mai sus poate oferi o imagine
semnificativ a conceptului de management. Principiile managementului sunt flexibile. De asemenea, ele nu
sunt absolute. H. Fayol a sistematizat acest principii de grupuri, dup cum urmeaz:
(1) diviziunea muncii; (2) autoritate i responsabilitate; (3) disciplin; (4) unitate de comand; (5) unitate de
aciune; (6) subordonarea individualului n interes general; (7) remunerare; (8)centralizare; (9) scar
ierarhic; (10) ordine; (11) echitate; (12) stabilitatea proprietii; (13) iniiativ; (14) spirit de echip.
Raportul ntre conducere i execuie, ntre anumite limite, are baze obiective. Pe verticala sistemului de
conducere se identific un volum diferit, variabil, al procesului de conducere. Amploarea procesului de
conducere crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de conducere, concomitent cu scderea
ponderii proceselor de execuie.
Fig. 13 - Variaia amploarei procesului de conducere pe ierarhie Controlul total al funciilor i proceselor de
producie nu se poate realiza de unul singur. n ntreprinderile mari s-au instituit forme, structuri
piramidale (sau ierarhice) n interiorul crora se practic delegarea responsabilitii i autoritii.
Managementul este deci suportul unui flux informaional viu. El are un coninut constituit din semnale
tehnico-economice i din decizii. Dup Herbert A. Simon acest tip de organizare este eficace din punct de
vedere al limitrii informaiilor i se precizeaz c doi factori pot contribui la aceast reducere:
- dac un grup avnd dimensiunea X este mprit n k subgrupe, de dimensiunile X1, ..., Xk, atunci, chiar n
condiiile cunoaterii complete, n interiorul oricrei subgrupe cantitatea total de informaie transmis este
proporional cu: = k , i 1 , 2 x . i<2x
- al doilea factor arat c diferite niveluri acioneaz ca filtre ale informaiilor generate la sau sub nivelul
respectiv.
4.2. coli principale de management
CONDUCERE EXECUIE NIVEL SUPERIOR / NIVEL MEDIU / NIVEL INFERIOR
colile de management sunt strns legate de nivelul dezvoltrii economico sociale
n perspectiv istoric. Fig. 14 Creterea complexitii deciziei pentru funcia de producie
C = complexitatea deciziei de producie n principal sunt identificate:
1. coala tradiionalist, clasic. Principalii protagoniti sunt Ford, Taylor,
15

H. Fayol, H. Grantt, F. Gilberth .a. care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode raionale n
organizarea i conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contribuii la definirea funciilor conducerii.
2. coala comportamentului sociale, i-a focalizat preocuprile pe factorul uman i pe implicarea
acestuia n procesele productive.
3. coala sistemic a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor i
contabilitatea dobndesc roluri tot mai active n organizare i conducere.
4. coala operaional (Tinbergen, Kaufmann, Forestes .a.) se manifest o dat cu dezvoltarea tehnicilor
de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii n contextul internaionalizrii i
dinamizrii afacerilor.
5. coala managementului modern, care actualmente promoveaz concepte noi de susinere a
mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate i universalitate, managementul crizelor i
cel pentru tranziii susin implementarea tendinelor de globalizare productiv i economico-social.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are urmtoarele caracteristici importante:
- implicarea n interdependene, globalitate i viziune prospectiv;
- luarea n considerare a memoriei sociale i a contiinei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluii pentru problematica social; 2000-2002 C = f (T)1920 1950 1960 . Timp continuu [T)
---NOUA DIMENSIUNE STRATEGIC PENTRU FUNCIA DE PRODUCIE
---NOUA DIMENSIUNE OPERAIONAL PENTRU FUNCIA DE PRODUCIE
---LOGICA PRODUCIEI DE MAS (PRODUCIA LA SCAR LARG DE SERIE)
- probleme de mediu ambiant soluionate prin organizare i conducere;
- inducerea unor noi procese de nvare
- emergena interogaiilor, normativitate i supra organizare;
- soluii pentru comportamente generale i individualism moderat;
- implicarea n viziunea holist (spaialitatea sistemelor, imagini holografice);
- noi raporturi ntre manageri i revoluia managerial.
Conducerea tiinific dateaz din 1881 i este, de obicei, atribuit lui F.W. Taylor i H.R. Towne, cnd s-a
realizat o tentativ de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii i evalurii performanelor.
n anul 1958 a fost elaborat conceptul planificrii n reea, fiind urmrite posibilitile de coordonare a
aciunilor n timp, respectiv vederea n general a timpului de desfurare a proceselor.
Apariia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nou perioad cu oportuniti de
abordare a rezolvrii unor probleme cu complexitate mai ridicat.
4.3 Mediul ambiant al firmei, n primul rnd, ntreprinderea este o organizaie social caracterizat de
variabilele interne i externe. Mediul exterior este din ce n ce mai concurenial. Transferul de dinamism
concurenial (Tdc) se poate realiza prin activarea fluxului dominant de factorii exogeni
(Fex) i cei endogeni (Fend) ai firmei:
Firma are caracteristicile unui sistem deschis. Intrrile (Input) sunt permise, iar ieirile (Output) sunt
comandate. n practic exist un plan al intrrilor i un plan al ieirilor. ntre cele dou planuri se
realizeaz procesul transformrilor care trebuie s fie caracterizat de eficien impus, organizat i condus.
Firma, prin ieirile sale (bunuri i servicii), realizeaz aciunea de integrare a sa n
mediul exterior Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (n vecintate), b) local, c) n regiune, d) n
zona local, e) parial, f) internaional, g) regional, h) global. Fig. 15 - Amplasamentul firmei n mediul
ambiant Mediul ambiant este dinamic i deschis i ca atare firmele se regsesc n situaia de permanent
adaptabilitate la configuraia i coninutul agresiv sau favorabil n exteriorul considerat mediu propriu de
evoluie.
4.4. ntreprinztorul 4.4.1. Tipologia ntreprinztorului (Tdc) Mediul ambiant
Elemente t l Mediul intern (endogen) al firmei, Mediul exterior (exogen) al firmei
Elemente tifi i l, factori economici, factori tehnici, factori politici, factori culturali, factori demografici,
factori
tiinifici, factori ecologici
ntreprinztorul este o persoan fizic sau juridic avnd rolul de a-i asuma riscul de a organiza, desfura
i dezvolta o afacere, o activitate profitabil. n unele situaii, ateptrile, exigenele ce stau n faa firmelor
16

mari nu pot fi abordate, respectiv soluionate numai de acionari sau de ctre corpul operaional tehnicoproductiv. Pentru marea ntreprindere s-a impus un nou tip de ntreprinztor, respectiv
consiliul de administraie sau consiliul director. Acesta este format din acionari, specialiti n management,
reprezentani ai productorilor, ai salariaiilor, din mputernicii ai bncilor, ai administraiei publice.
Consiliul de administraie promoveaz politica general a firmei, apr interesele ei n raport cu mediul
ambiant de natur social-economic. ntreprinztorul colectiv se dovedete tot mai mult capabil s asigure
coerena deciziilor. ntr-un sens mai larg, un asemenea tip de ntreprinztor i asum responsabilitatea de a
decide creator n problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit n
adoptarea deciziilor. ntreprinztorul individual este o persoan fizic autorizat s desfoare activiti
independente fr obligaia de a-i constitui un capital social.
4.4.2. Planul de afaceri 4.4.2.a. Aspecte generale
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive n evoluia unei firme se refer la:
- cum s fie identificate i conduse obiectivele cele mai importante ale firmei;
- cum poate fi anticipat (de preferin pe termen lung) evoluia produciei (structurii produciei) i a pieei,
schimbrile i competiia;
- cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerv) pentru contracararea posibilelor ci greite pe care ar
putea derapa firma;
- cum poate fi administrat raportul ntre cerina ideal (obiectivul fundamental al firmei) i realitatea n
care funcioneaz entitatea respectiv apelnd la modelarea funciunilor ntreprinderii;
- cum s se procedeze la schimbri organizatorice (structurale) n cadrul firmei, astfel nct s se obin
creteri semnificative ale performanelor;
- cum s se realizeze angajamentul i motivaia maxim n munc ale fiecrui salariat membru al firmei;
- cum s se formalizeze un grup inovativ de for n cadrul firmei, care s aib calitatea de a ntreprinde n
timp real aciuni ce vizeaz noi produse, noi direcii i noi realizri;
- cum poate fi concretizat i meninut operaional o politic de rezisten a firmei la ocurile exterioare
n mediul productiv economic convenional.
Strategia reprezint adaptarea efectiv n timp a firmei la mediul nconjurtor n care acioneaz. n context,
planificarea strategic se dovedete a fi formula superioar de suport pentru operaionalizare a activitilor
firmei.
4.4.2.b. Cerinele unui plan de afaceri
n mod obinuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importan, ns necesitatea existenei sale este
frecvent esenial. Un plan trebuie s ndeplineasc cel puin trei criterii: a) s fie simplu; b) s aib
acuratee; c) s fie aplicabil.
4.4.2.c. Coninutul unui plan de afaceri
a) Definirea produsului:
- pe termen scurt: meninerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea produciei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
- pe termen mediu: achiziionarea i folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi secii sau uzin (fabric) nou.
c) Scurt istoric:,
d) Obiectivele:
e) Responsabiliti.
f) Cuantificarea rezultatelor n termeni financiari
g) Alocarea resurselor.
h) Controlul afacerii.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
4.5. Sistemul informaional al firmei. Comunicarea
4.5.1. Terminologie general n transmisia informaiilor productiv-economice Informaiile trebuie s
ndeplineasc diferite condiii pentru a fi eficiente i operative n procesul decizional: 1) s fie veridice, 2) s
17

fie exacte, 3) s fie necesare, 4) s fie complete, 5) s fie oportune, 6) s aib o vrst ct mai redus, 7) s
fie transmise celor interesai cu frecven raional, 8) s aib fiabilitate corespunztoare i
9) s aib dublu caracter: obiectiv (coninut intrinsec) i subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii
de decizie din domeniul diplomaiei).
Semnalul, ntr-o accepie larg, este o manifestare fizic propagat prin mediul productiv-economic dat.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reineri particulare din ansamblul de idei, imagini.
Sursa este reprezentat de mecanismul prin care din mulimea mesajelor posibile se alege ntr-un mod
imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destinaia final la care trebuie s ajung mesajul respectiv.
Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului.
Modularea nseamn transformarea unui mesaj ntr-un semnal cu scopul de a facilita transmisiunea prin
mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu coninut extins prin acelai mediu.
Demodularea este transformarea invers modulrii.
Codarea (codificarea) nseamn transformarea unui mesaj ntr-un semnal discret efectuat cu scopul de a
mri eficiena transmisiunii.
Decodarea constituie operaia invers codrii, respectiv revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu
sau discret corespunztor.
Informaia se obine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un numr de evenimente
posibile egal probabile.
4.5.2. Comunicarea managerial
Tehnica telefonului trebuie revzut, cu toate c n multe cazuri o problem se rezolv cu mai mult uurin
i mai economicos prin telefon dect pe calea corespondenei.
Situaii de comunicare non-verbal:
a) obinuina de a apsa uor nasul cu degetul arttor reprezint un gest de ostilitate sau reflecie, ndoial
sau nesiguran;
b) mperecherea palmelor n unghi, prin lipirea vrfului degetelor, reprezint atitudine ndrznea, uneori
infatuare. Persoana este sigur de ceea ce afirm i sugereaz o atitudine de ncredere absolut n sine;
c) ridicarea minilor n unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridic minile i privesc persoana printre
degete;
d) o poziie de edere relaxat ,cu minile aezate pe ceaf, reprezint faptul c persoana privete de pe
poziia unui superior, n opoziie cu nesiguran;
e) aezarea braelor pe mas formnd o piramid cu antebraele reprezint lips de ncredere, sentiment de
ruine, de jen;
f) clipitul ochilor reprezint stare de anxietate;
g) nlimea persoanei reprezint fora de influenare n comunicare;
h) aspecte personale: 1. persoana cu complexe de superioritate se remarc prin:
- tinde s utilizeze un spaiu mai mare;
- ine minile la ceaf pentru a ine pe alii la distan;
- ocup tot scaunul;
2. persoanele cu complexe de inferioritate, denot reversul situaiilor de mai sus:
- i in minile lipite de corp pentru a ocupa un spaiu ct mai mic.
i) timpul persoanelor T i m p u l / Superior Subordonat
- ntrziere la ntruniri
- nu bate la u, intr imediat
- las un timp ntre ntrebare i rspuns
- vine la timp
- intr btnd la u i las un timp
- replic imediat
4.5.3. Semnalele manageriale deterministe
Transmiterea unei informaii semnific propagarea unui coninut prin mediul productiv-economic (de la
surs la utilizator). Coninutul ales (dorit) constituie n fapt n sens restrns - un semnal managerial. Acesta
are ntotdeauna un caracter aleatoriu, cazul contrar fiind reafirmaii care este caracterizat de ne-noutate
(repetare).
18

4.5.4. Entropia sistemului productiv-economic i managerial Considernd cazul particular cnd exist
numai dou stri, incertitudinea medie este cea mai mare dac strile sistemului sunt egal probabile, fiindc
n acest caz este cel mai dificil de prezis care stare se va realiza . Fig. 16 - Variaia entropiei unui cmp
productiv-economic cu dou evenimente. E (p1) = entropia; p1 = probabilitate de apariie
b) Fluxurile informaionale reprezint traiectoriile pe care le parcurg informaiile ntre emitor i receptor.
Fluxurile pot fi orizontale, verticale i oblice. n mod obinuit, n cadrul sistemului informaional se
ntlnesc i deficiene dintre care se amintesc:
- distorsiunea (modificarea parial, neintenionat a coninutului unei informaii);
- filtrajul (modificarea parial sau total a coninutului informaiei n mod intenionat);
- redundana (nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii);
- suprancrcarea canalelor de comunicare (aglomerarea cu informaii inutile).
4.5.7. Sistematizarea categoriilor de informaii n cadrul unei firme Se identific mai multe categorii de
informaii aferente sistemului analizat la nivel de firm, dintre care se enumer:
- informaia primar;
- informaia de tranziie;
- informaia final;
- informaia pe traseu vertical; - informaia pe traseu orizontal;
- informaia intern/extern;
- informaia endogen;
- informaia exogen;
- informaia inclusiv .
4.6. Sistemul managerial
4.6.1. Conceptul de sistem managerial
Principalele definiii ale unui sistem, inclusiv de natur managerial pot fi considerate urmtoarele:
1) este un complex de elemente n interaciune. Ansamblul de elemente trebuie s aib n general
tendina optimizrii activitii sale;
2) este un grup, un ansamblu de elemente, un set de elemente naturale i artificiale (n management create i
convenional acceptate) care genereaz obiective comune (scopuri care le reunesc). Sistemul managerial
este o categorie de sistem complex n cadrul cruia se manifest fenomenul de conducere;
3) este un ansamblu organizat, o clas de fenomene manageriale care satisfac exigene cum sunt:
- s se poat identifica i specifica un set, o mulime de elemente bine conturate;
- s existe relaii identificabile cel puin ntre unele dintre ele;
- anumite relaii de natur managerial. S implice i alte relaii;
- un complex de relaii manageriale, la un timp dat s implice un alt complex la un timp ulterior, fapt care s
pun n eviden dinamica sistemului. n raport cu el nsui, sistemul managerial are:
a) Structur;
b) Starea sistemului;
c) Transformarea, care reprezint o trecere a sistemului managerial de la o stare la alta.
4) Repertoarul se definete ca fiind mulimea strilor posibile ale sistemului, ntr-un interval de timp
formulat ca mrime, i aezate ntr-un grafic (calendar), fiecare situaie avnd corespunztor o stare..
Valoarea de comand reprezint sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu
organizat superior, n condiiile unui mediu productiv-economic care produce perturbaii.
Stabilitatea nseamn meninerea strii la ieirea din sistem, independent de modificrile intrrii.
Stabilitatea dinamic a unui sistem managerial poate fi adaptiv i se realizeaz prin auto organizare i
autoreglare.
Adaptabilitatea este nsuirea de a menine neschimbat la ieire valoarea de comand, n condiiile unui
mediu productiv-economic perturbator. Sistemul adaptiv poate funciona dup principiul independenei
relative a ieirii n raport cu intrarea.
Relaia intrare-ieire n sisteme manageriale adaptive nu este ntotdeauna explicabil semnificativ prin
cauzalitate liniar (care deja este clasic), ci mai degrab prin cauzaliti specifice ce pot fi deduse din
conceptul de stabilitate.
Autoreglarea reprezint capacitatea sistemelor complexe procesual adaptive (aa cum este cel de
management), creat cu scopul de a realiza valoarea de comand, cu care se intervine n momentul n care se
deprteaz de valoarea de comand dat. Independena care apare n intenia de a crea i folosi capacitatea
proprie de reglare conduce la apariia autonomiei sistemului managerial.
Autoorganizarea este un proces de adaptare productiv-economic pe calea diversificrii structurii cu scopul
de pstrare a stabilitii de a nu oscila i de a nu se dezintegra. Atingerea valorilor de comand este posibil
numai prin existena unei structuri funcionale, adaptat i adecvat acestora.
19

Legtura invers (feed-back) reprezint capacitatea sistemului managerial de a realiza un flux permanent
de semnale dinspre ieire spre zona de reglare.
4.6.2. Managementul ca sistem
Etapele studiului analitic al sistemelor de management, n principal, sunt urmtoarele:
- formularea obiectului studiului (enunarea problemei);
- studiul posibilitilor de realizare (tehnice i economice);
- studiul sistemelor, care prevede:
- definirea problemei;
- construcia modelului;
- stabilirea soluiei;
- omologarea sistemului;
- comparaia cu performanele precedente;
- comparaia cu performanele viitoare;
- comparaia prin simulare;
- realizarea sistemului:
- faza preliminar de experimentare;
- realizarea integral;
- tehnica ntreinerii sistemelor manageriale.
4.6.3. Selecia proiectelor manageriale
n esen, o dat construit un proiect managerial deci un sistem de procedee i tehnici de organizare i
conducere a cerinelor pentru obinerea soluiilor, la care se adaug i aciunea de creare a condiiilor de
funcionare a firmei este necesar ca acesta s fie validat printr-o decizie de nsuire. Ideal este s fie
construite, respectiv formulate mai multe proiecte, din rndul crora n final s se aleag unul care este cel
mai reprezentativ i cu eficiena cea mai mare.
4.7. Relaii de management 4.7.1. Aspecte generale
Raporturile care se formalizeaz ntre elementele unei firme i ntre acestea i elementele altor sisteme n
procesul de organizare i conducere productiv-economic reprezint relaiile de management.
4.7.2. Funcionarea unitilor productiv-economice cu management formal i informal
Cei care conduc activitile productive trebuie s aib abilitatea de a delega responsabiliti. Un director de
firm are nelepciunea necesar pentru a sesiza c nu poate rezolva singur ntreaga mulime de probleme,
ns se poate ocupa eficient de prioriti. Nerecurgerea la delegare de ctre managerii din firme este o
consecin a urmtoarelor restricii de ordin subiectiv:
- teama de a pierde controlul activitilor n ansamblu;
- teama de a pierde capitalul de simpatie;
- teama c delegarea ar fi un semn de slbiciune ;
4.7.3. Ierarhizarea formal i informaional n cadrul unei firme.
Organizarea unei firme nu este simpl, deoarece aparent numrul de lucrtori trebuie s realizeze un set
complet de sarcini, care sunt specifice activitii productiv economice respective. Organigrama este relativ
clar, schematizat ns ordinea de precdere, delegarea de rspundere, competent, autoritatea i gradul de
ncrcare cu sarcini curente sunt diferite.
4.8 Procese de management. Funciile ntreprinderii
4.8.1. Criterii de baz n abordarea managementului Criteriile i cerinele manageriale n abordarea
managementului sunt:
- identificarea necesitilor, cerinelor i a tendinelor concrete de pia (cererea) din domeniul productiv
specific;
- cunoaterea prevederilor legislaiei;
- apelul la sistematizarea i sintetizarea cunotinelor prealabile de natur productiv n raport cu cererea;
- investigarea de ansamblu a fondului potenial de resurse;
- contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinelor;
- analiza cerinelor i formularea de principiu a ofertei;
- stabilirea clar a criteriilor:
1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;
2. calitatea: se refer la produsul sau serviciul nsui luat ca atare, la coninutul sau compoziia lui;
3. performane: se refer la ntrebrile ce i cum privind produsul sau serviciul specific;
4. adaptabilitatea la variaii (sau opusul, rigiditatea planului, proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut ,
dar care este prezent aproape n orice plan sau proiect;
5. sigurana;
20

6. timp: se refer la obiective cum ar fi: informaii de la prospectare a pieei, variaii de informaii de pia
ce trebuie plasate (nglobate) n intervale fixe etc.;
7. forma: privete caliti cum sunt: colorit, mrime, estetica produsului sau a lucrrii;
8. cantitatea.
4.8.2. Coninutul proceselor de management n cadrul unei firme se manifest a) procese de execuie i b)
procese de management (organizare i conducere).
1. Funcia de previziune. Aceasta reprezint ansamblul proceselor ce determin obiectivele de baz ale
firmei, precum i resursele alturi de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizeaz
orizontul, gradul de detaliere i obligativitile de ndeplinire a sarcinilor. Prognozele acoper un interval de
cel puin un deceniu, au caracter
2. Funcia de organizare se refer la un ansamblu de procese cu ajutorul crora se delimiteaz aciunile,
respectiv munca fizic i cea intelectual, precum i gruparea lor pe posturi, compartimente, formaiuni de
munc, n conformitate cu diferite criterii economice, tehnice i sociale pentru ndeplinirea obiectivelor
programate.
3. Funcia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile i aciunile angajailor firmei i ale subsitemelor
sale.
4. Funcia de antrenare determin angajaii s contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei, folosind
factori de motivare-activare a acestora. Motivarea coreleaz satisfacerea necesitilor i intereselor
angajailor cu realizarea obiectivelor firmei i sarcinilor primite de acetia.
5. Funcia de evaluare are rolul de a compara performanele firmei i ale subsistemelor sale cu obiectivele
i standardele programate iniial, cu scopul de a elimina deficienele ce pot fi constatate etapizat sau n final.
Prin evaluare se nchide ciclul de management viznd previziunea unor noi obiective ntr-un ciclu nou
productive economic.
4.8.3. Tehnica i coninutul proiectrii manageriale n activitatea curent, cerinele de resurse, bunuri i
servicii sunt satisfcute organizat, avnd raiunea asigurrii cantitative la nivelul solicitat, precum i garania
obinerii acestor resurse pe un interval de timp bine definit. Unele ntreprinderi pot s se nfiineze pe un
teren investiional iniial, pornind de la zero, respectiv de la decizia de nfiinare; altele pot fi reactivate sau
extinse din punct de vedere al capacitii de producie.
- Se menioneaz c n nelegerea termenului de producie intr lucrri,
- formularea fundamentat a bugetului pentru susinerea practic a procesului productiv.
4.8.4. Orientarea spre rezultate i orientarea spre proces
Managerii, de regul, i focalizeaz eforturile spre obiective. O enumerare succint a obiectivelor uzuale
manageriale surprinde:
- beneficiul maxim, respectiv costul (minim) prezent i viitor;
- performane (ce produs i cum se produce);
- calitatea (ca rezultat al specificaiilor);
- adaptabilitatea la variaii;
- sigurana;
- timpul (intervale i minimizarea duratelor);
- cantitatea.
4.8.5. Centralizarea i descentralizarea autoritii
Organizarea autoritii la nivelul firmei este necesar pentru a conferi celor situai pe diferite paliere ale
structurilor posibilitatea de a participa i a lua decizii. Sistematizarea i organizarea autoritii nseamn
crearea i alocarea de putere.
4.8.6. Controlul managerial
Prin control se nelege posibilitatea firmei de a-i fixa obiectivele, de a evalua performanele obinuite i de
a-i modifica i stabili comportamentul, componena, structura sa.
4.9. Sistemul decizional al firmei. Procesul decizional
4.9.1. Principiile funcionrii sistemelor
Aciunile exterioare, precum i fluxurile materiale fizice sunt recepionate n zona productiv iniial a
sistemului managerial denumit intrare. n cazul conducerii, elementele identificabile exprimate sunt
informaiile.
Intrarea ntr-un sistem managerial este o capacitate de recepionare sau o mulime de conexiuni prin care
mediul exterior acioneaz asupra sistemului.
Ieirea reprezint un dispozitiv (o zon) prin care sistemul managerial acioneaz asupra altor sisteme.
21

Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, n condiiile unui
mediu care produce perturbaii, poart denumirea de valoare de comand.
Adaptabilitatea este nsuirea sistemului de a menine neschimbat la ieire valoarea de comand n
condiiile unui mediu perturbator. Relaia intrare-ieire n sistemele adaptative nu este ntotdeauna
explicabil prin cauzaliti liniare, clasice, ci mai degrab prin cauzaliti specifice, ce pot fi nelese prin
conceptul de stabilitate. Meninerea strii la ieire, independent de modificrile intrrii, poart denumirea
de stabilitate. n natur este ntlnit homeostaza care reprezint stabilitatea pentru sistemele biologice,
respectiv meninerea unei organizri superioare, deja ctigat.
Stabilitatea se realizeaz prin:
1) echilibru;
2) homeostaz;
3) perfecionarea structurii (autoorganizare i instruire).
Dac are loc o schimbare interioar a conexiunilor ntre limite (normale), sistemul i va pstra
comportamentul. Stabilitatea dinamic adaptiv se realizeaz prin 1) autoreglare i 2) autoorganizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza valoarea de comand, care se
manifest atunci cnd fluxul decizional se deprteaz de aceast valoare de comand. n general, folosirea
capacitii proprii de reglare n sistemele manageriale nu este operaional de la sine sau n mod natural, ci
ea reprezint variaia programat tehnic (artificial) a performanelor, respectiv impunerea
acesteia prin alegerea unei variante optime, convenabile dintr-o gam de situaii cantitative i calitative.
Legtura invers (feed-back) este capacitatea sistemului de a realiza permanent conexiuni i influene
corective dinspre ieire n zona de reglare (procesare).
4.9.2. Analiza decizional
Obinerea unei soluii optime a suscitat interes sute de ani n rndul oamenilor i instituiilor. Analizele de
decizie (Decision Analysis) s-au bazat mult vreme pe experiene i reguli de natur filozofic i matematic
opuse incertitudinii. O decizie bun este judecat prin prisma rezultatelor obinute o dat cu aplicarea ei.
4.9.3. Decizia. Procesul decizional
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. n raport cu palierul la care este situat
managementul deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (efi servicii, secii, ateliere, .a.)
- la nivel inferior (efi de echip, de birouri, laboratoare .a).
Dup frecvena lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepie).
Posibilitatea anticiprii clasific deciziile n:
- anticipate;
- imprevizibile.
n raport cu competena decizional exist:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evideniaz existena deciziilor:
- individuale;
- colective.
Abordrile decizionale n funcie de utilitatea i caracterul lor sunt:
- descriptive (descrierea real a procesului decizional aa cum se petrece n practica productiv-economic a
firmei);
- normative (descrierea unor cliee, cum ar trebui s procedeze operaional firma pentru luarea i
implementarea unor decizii eficiente).
Un model normativ propune:
- definirea problemei i identificarea trsturilor acesteia;
- definirea obiectivului;
- formularea alternativelor decizionale;
- alegerea alternativei convenional-favorabile (decizia propriu-zis);
- implementarea deciziei;
- evaluarea i corecia rezultatelor obinute.
Un proces de decizie se caracterizeaz n principal prin urmtoarele elemente:
- criteriile de decizie;
- obiectivul;
22

- decidentul;
- mulimea alternativelor;
- mulimea strilor posibile;
- mulimea consecinelor;
- utilitatea ateptat de decident n baza realizrii unei anumite consecine.
4.10. Metode de management
4.10.1. Managementul prin excepie (Management by exception) se bazeaz pe principiul seleciei abaterilor.
4.10.2. Managementul pe baz de obiective (Management by Objectives) se sprijin pe principiul repartizrii
obiectivelor i sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel sunt antrenai pentru participare
efectiv i contient cvasitotalitatea angajailor la activitile productiv-economice.
4.10.3. Management pe baz de motivare. In acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe
obiective prioritare semnificative.
4.10.4. Management prin delegarea autoritii. Managementul prin delegarea autoritii se bazeaz pe
principiul autonomiei operative.
4.10.5.Managementul pe baz de informare i comunicare se sprijin pe un schimb organizat de informaii
referitoare la desfurarea activitii de producie. n context este stimulat iniiativa ca fiecare dintre
angajaii firmei s cunoasc rezultatele obinute i astfel s poat lua msuri aferente fa de realizri.
4.10.6.Managementul pe baz de participare se refer la concretizarea principiului colaborrii ntre angajai
i manageri.
4.10.7. Management pe baz de sistem In mod obinuit, ntreprinderea poate fi considerat un sistem,
situaie n care metodele matematice i tehnologiile informaionale sunt folosite n operaionalizarea
diferitelor aciuni n privina managementului.
4.10.8. Management pe baz de rezultate. In situaia de fa se pune accent pe aspectele finale ale activitii
firmei, de regul pe rezultatele economice obinute din vnzarea (comercializarea) produciei..
4.10.9. Managementul pe baz de strategii Reprezint formula de anticipare a soluiilor ce trebuie realizate
n firm, ntr-o evoluie pe termen lung. Aciunile principale sunt clasificate prioritar i ierarhizate.
4.10.10. Managementul pe baz de performane Se caracterizeaz n principal prin continuitate, care ca
principiu se regsete asupra elementelor de transformare a activitilor generale ale firmei. n sus.
4.10.11. Managementul inovativ-intuitiv
Se bazeaz pe substrategii:
- de fond (s inventezi, s aplici primul, s urmreti produsul i s-l rennoieti la cerere);
- de form (cum se face, cu ce se face, de ce se face, pentru cine);
- de coninut (n produs, n ambalaj, n reclam);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenial);
- tehnice (de montare, proiectare);
- tehnologice (tehnologii de vrf, clasice, universale);
- juridice (legi, instruciuni, norme).
4.10.12. Management de tip constructiv
Presupune identificarea obiectivelor constructive i stabilirea modalitilor de a le realiza.
4.10.13. Managementul de tip comparat Implic abordarea sistematic a activitilor sub formul
contextual. Se evit copierea modelelor sau canoanelor n organizare i conducere prin examinarea cvasi
continu a situaiilor.
4.10.14. Managementul de tip aplicativ
n principal sunt avute n vedere :
-stabilirea scopurilor firmei i modalitilor de a le atinge;
-stabilirea prioritilor zilnice;
-msurarea productivitii tuturor angajailor;
-mobilitatea ridicat n comunicare.
4.10.15. Managementul ecosistemic
Se urmresc categorii de obiective i activiti:
- prioritile firmei;
- integrarea managerial;
- procesul de perfecionare (politici, programe i performane calitative ale
mediului nconjurtor);
- educaia angajailor;
23

- evaluri de detaliu;
- realizarea produselor i serviciilor programate;
- informarea partenerilor ;
- faciliti promovate de firm;
- cercetare tiinific extins;
- abordri precaute;
- msuri de urgen;
- transfer de tehnologii complementare;
- contribuii la efortul comun;
- transparena;
- concluzionri i raportri periodice despre mediu.
4.10.16. Management prin risc minimizat
Riscul reflect variaiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile acestora.
4.10.17. Management prin programe
Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate i subordonate pentru
coordonare i supraveghere specific.
4.10.18. Managementul prin produs
Conducerea prin produs este determinat de scurtarea duratei de via a acestuia, operaii de mii factori
precum : descoperirile, inveniile, inovaiile, creterea fluxului de mrfuri pe pia.
4.10.19. Managementul prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmrindu-se n detaliu contribuia la cheltuielile, veniturile i
beneficiul ntreprinderii la nivel de firm sau compartiment.
4.10.20. Managementul de tip creativ
Se refer la anticiparea cerinelor de elaborare a unor proiecte de nnoire (adoptive) la evoluia exigenelor.
Schimbarea se realizeaz original. Firma este purttoarea unui proiect de nnoire, iar eforturile de previziune
a nevoilor de operativitate sunt maximizate.
4.11. Tehnici de management
4.11.1. Stimularea creativitii personalului
a) BRAINSTORMINGUL sau asaltul de idei se bazeaz pe emiterea unui numr ct mai mare de idei
privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obine soluia optim).
b) SINECTICA n procesul inovrii, creatorii trec prin faze, stri critice i funcii diferite n generarea i
concretizarea noului;
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosit pentru generarea de noi idei, ntr-o manier sistematic,
prin luarea n considerare a tuturor combinaiilor posibile ntre factori similari, sau ntre factori diferii.
d) METODA DELBECQ const n obinerea de idei noi i soluii pentru probleme pe baza minimizrii
participrii membrilor grupului.
e) METODA DELPHI se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunnduse c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component esenial, cunotinele i intuiia
specialitilor n domeniul respectiv.
4.11.2. Cercetrile operaionale n management
Esena cercetrilor operaionale const n construirea modelelor. Modelarea matematic a surselor
productiv-economice i decizionale este o art impus prin metode tiinifice, care servete
managementului.
4.11.3. Teoria jocurilor
Teoria jocurilor este o descriere matematic a unor fenomene sociale, inclusiv manageriale. n majoritatea
cazurilor, managerul este pus n situaia s adopte o decizie dintr-o mulime dat de decizii posibile. n mod
natural se manifest tendina de a analiza i compara posibilitile care s conduc la o alegere n vederea
atingerii obiectivului propus.
4.11.4. Consultingul ca aciune managerial
O clasificare a consultingului se prezint astfel:
- consulting de nceput, prealabil (preliminar);
- consulting cu caracter corectiv, pe parcursul realizrii aciunii productive;
24

- consulting sintetic, cnd ofer: analiz, studiu, sfat.

Consultingul este premergtorul aciunii de engineering, care include i operaii de realizare, respectiv
proiectarea i coordonarea activitii ori a produsului. Schema general a engineeringului este concepieproiectare - coordonare. Se deduce c o prim aciune a engineeringului, considerat independent, este
de fapt o operaie de consulting.
4.11.5. edina
n principal, edina reprezint reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub
coordonarea unui manager, fiind puse n discuie probleme cu caracter informaional sau decizional.
edinele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armonizare; 4) eterogene.
Etapele utilizrii edinei sunt: a) pregtitoare; b) deschidere; c) derulare;
4.11.6. Diagnosticarea
n management, diagnosticarea are rol similar cu operaia avnd acelai nume n medicin. O investigare
corect, realist a organismului firmei conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional. ntr-o prim
faz, managerul exercit sarcinile de control-evaluare ce revin propriei persoane n munca de conducere i
organizare. Diagnosticarea n acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situaii i activiti
curente.
4.11.7. Delegarea
Delegarea reprezint atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se refer la raporturi
dintre persoane n calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implic de regul o perioad scurt de
aplicaie.
4.11.8. Tabelul decizional
Se folosete n situaii cnd deciziile se refer la obiective sau condiii multiple repetitive.
4.11.9. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, relatate ntr-o form sinoptic, prestabilit,
referitoare la principalele rezultate ale firmei.
n practic sunt identificate:
- tablouri de bord restrnse (informaii zilnice).
- tablouri de bord complexe (informri mai ample).
Cerinele minime ale tabloului de bord sunt:
- consisten (integralitate), respectiv s cuprinderea de informaii relevante sintetice, exacte, veridice.
- rigurozitatea (informaiile incluse n tabloul de bord s fie riguroase, evideniind real fenomenele
economice).
- agregarea (cuprinderea unor informaii cu grad difereniat de sintetizare).
- accesibilitatea (structura clar, explicit a informaiilor).
- echilibrarea (inserarea de informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale,
politice .a. n proporii i ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora n realitatea firmei).
- expresivitatea (reprezentarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate).
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitile firmei).
4.11.10. Tehnici generale decizionale
Brainstorming-ul semnific aa-numitul asalt de idei. Se urmrete obinerea unui numr ct mai mare de
idei referitoare la modul de soluionare a diferitelor probleme(decizii). Tehnica Delphi este utilizat pentru
decizii strategice cu orizont lung. n esen, tehnica este o anchet iterativ. Gndirea intuitiv este luat
primordial n considerare.
Etapele derulrii tehnicii Delphi sunt:
- pregtirea i lansarea anchetei.
- efectuarea anchetei
- prelucrarea i valorificarea datelor n procesul decizional.
4.12. Managementul resurselor umane.
Managerii firmelor
4.12.1. Rolul resurselor umane ntr-o firm pentru formarea i funcionarea tehnologiilor Principalul loc de
manifestare (funcionare) a tehnologiilor este ntreprinderea. Resursele umane totale ale unei firme compun
25

factorii care n final determin o activitate productive-economic proiectat. Funcionarea tehnologiilor se

bazeaz pe constituia lor, respectiv pe gradul de consisten i atractivitate ca eficien.
Se constat c n construcia i punerea n funciune a unei tehnologii, cca. 70 % din fondul total este
constituit din elemente reziduale, respectiv de nenouti. Restul de cca. 30 % reprezint noutatea care
ofer construcia, deci fundamentul tehnologiei.
4.12.2. Managerii firmei
Manager este acel administrator sau conductor, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de
dispoziie. Din practica american rezult c orice persoan care d dispoziii deci particip la
management este manager. n neles anglo-saxon, manager corespunde activitii de a administra, a
ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a crmui, a influena, a integra, a clarifica, a face cunoscut,
a admite, a spune, a perfeciona. Acestea corespund artei i tiinei conducerii.
4.12.3. Personalul i managerii din cadrul unei firme
Recrutarea i selectarea personalului i stabilirea directorului (director general)
constituie motive de analiz i de frecvente controverse n mediul productiv economic.
Primele reguli utile pentru o astfel de aciune sunt reprezentate de:
- politica unei competiii deschise pentru candidai;
- selectarea managerilor ca element esenial de sprijin al activitilor de conducere i organizare a firmelor;
- alocarea responsabilitii reale n conducere (managementului propriu-zis);
- rezistena managerilor n procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selecie a personalului i managerilor urmeaz o potenial schem, caracterizat de:
- cerine manageriale;
- poziia n organigram;
- caliti individuale;
- influenele date de mediul intern i extern al firmei;
- orientarea final a seleciei;
- grupul de aciuni i performanele obinute de ctre cei selecionai n activitatea productiv economic.
4.12.4. Caracterizarea climatului managerial
n cadrul unei firme se disting trei stri de caracterizare a activitii, prin parametrice contureaz climatul de
operaionalitate:
a) Realizrile ca expresie a ndeplinirii intelor vizate;
b) Puterea reprezentnd fora i stabilitatea structurii n mediul productiv economic;
c) Ralierea care const n regruparea de fore (resurse) din cadrul firmei,ndeosebi pe considerente
subiective.
4.12.5. Pstrarea poziiei postului de lucru
Un salariat se poate baza uneori pe ideea c efii vor fi mai puin nclinai s-l
concedieze dac nu tiu precis n ce const sarcina lui i cum se achit de ea.
4.12.6. Tendina de a modifica mentalitile
Diferenele de mentalitate pot fi caracterizate astfel:
- spiritul practic domin speculaia intelectual;
- supleea de adaptare trece naintea spiritului de metod;
- azi i mine prezint mai mare importan dect ieri;
- probabilul trece naintea siguranei, metodele de analiz cantitativ naintea celor calitative;
- mai puine aplicaii sistematice ale ideilor generale i mai mult empirism probabilistic, centrat pe eficien;
- cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiu la toate nivelurile ierarhice. Aceast voin de
eficacitate implic un sim dezvoltat al disciplinei, reunit cu un puternic accent pus att pe individ, ct i pe
comunitate.
4.12.7. Motivaiile n cadrul firmei
Activitile desfurate n firme presupun reacii i comportamente diferite,deoarece chiar aciunile sunt
diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite. Se identific un numr de linii de for care motiveaz
demararea i desfurarea aciunilor productiv-economice i manageriale dup cum urmeaz:
- fore propulsive care determin personalul angajat s dea curs unor aciuni;
26

- dorine nsemnnd tendina de a redescoperi experiene convenional pozitive (acceptate), respectiv

predispoziia de conectare la viaa real sau imaginar a firmei;
- presiuni - reprezentnd valuri energetice, avnd sorginte n cderile sau creterile de potenial i tensiunile
ce se creeaz la nivel psiho-somatic.
4.12.8. Salarizarea personalului
Salarizarea personalului este un element activ, central n sistemul managerial. Cel mai important aspect se
manifest n existena compatibilitii dintre trei factori: 1) volum de munc depus; 2) evaluare valoric a
acesteia, revenit din salariu; 3) grad de satisfacere a lucrtorului.
4.12.9. Sinergia grupului productiv-economic
O firm (ntreprindere) poate fi considerat ca depozitara unei infrastructuri productiv-economice. Aceasta
este constituit din baz material i persoane cu poteniale diferite.
4.12.10. Profilul profesional i disponibilitatea managerial
Eficiena intelectual a conductorului se deosebete de eficiena sa emoional. Formaia profesional
dobndit prin nvmnt nu rezolv eficiena profesional. Selecionarea ierarhic i o bun experien n
munc reprezint calea normal de urmat.
4.12.11. Timpul de conducere
Stilul de conducere este legat direct de calitile i personalitatea managerilor, dar i de modul cum folosesc
timpul. Timpul pe care l are la dispoziie un manager este bine determinat. El are posibilitatea de a-l utiliza
ct mai bine (fig.65). Pentru a aprecia dac un manager are timp sau nu, stilul su personal este hotrtor.
Analizele n legtur cu utilizarea timpului conduc la unele concluzii cum sunt: durata medie a zilei de lucru
este de 12 ore; la structura zilei de lucru o pondere mare (33%) o au consftuirile, consultrile i discuiile n
edine cu diverse obiective.
Pentru rezolvarea corespondenei i convorbirii telefonice se folosete 13,2% din ziua de munc. Timpul
pentru conducere curent este 83,1% n raport cu conducerea previzional (19,9%).
4.12.12. Tipologia managerilor
Sintetiznd diferite tipologii ale managerilor, rezult un inventar de posibiliti dup cum urmeaz:
1) negativ; 2) birocrat, 3) altruist, 4) promotor, 5) autocrat, 6)autocrat cu bunvoin, 7) ezitant sau oscilant,
8) realizator.
Dup caracteristicile procesului voliional se deosebesc manageri n categoriile urmtoare:
- manageri comandani (induc influen direct foarte accentuat);
- manageri cu voin puternic i generoi;
- manageri cu voin slab i blnzi;
- manageri fr voin care se afl sub influena liderilor informali.
4.13. Managementul strategic
4.13.1. Elemente de management strategic
Managementul strategic se definete ca fiind:
- un proces (un caracter ultimativ, esenial) de adaptare n timp a firmei la mediul ambiant (nconjurtor) n
care funcioneaz;
- o colecie de obiective critice ntr-un sistem de planificare al firmei care, o dat urmrite spre soluionare
de ctre manageri, pot asigura succesul entitii respective;
- un grup de teorii (linii virtuale) de evoluie care ofer managerilor suportul pentru soluionarea
obiectivelor planificate, traversnd momentele critice, facilitnd procesul decizional;
- o activitate a managerilor care incumb responsabiliti pentru alegerea i mersul (evoluia) imprimat
firmei pe ci care s asigure un anumit nivel de succes.
4.13.2. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
Aciunile de dezvoltare sau modernizare a ntreprinderilor solicit folosirea diferitelor resurse existente sau
poteniale. ntreprinderea trebuie s le cunoasc, s dispun de ele i s le fructifice ct mai eficient.
Strategia, ntr-o definiie de principiu este o concepie de ansamblu potrivit creia conducerea unui sistem
(politic economic, social etc.) se realizeaz pe baza unor studii i aceasta stabilete principalele obiective de
dezvoltare pe termen lung, aciunile care urmeaz a fi desfurate pentru atingerea obiectivelor respective,
resursele necesare pentru realizarea acestora, precum i termenele pe faze i etape.
4.13.3. Strategii i politici de dezvoltare a firmelor
27

Principalele elemente componente ale unei strategii sunt :

1.- obiectivele se refer la orizonturi de 3-5 ani;
2.- modaliti de realizare a obiectivelor (abordri majore, diversificarea produciei, asimilarea de noi
produse, ctigarea de noi piee, specializarea n producie, (introducerea de tehnologii noi .a.);
3.- resursele sunt prevzute de regul global (fonduri de investiii, credite, fonduri proprii, resurse umane i
materiale .a.;
4.- termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, momente intermediare, termenul final.
4.14. Managementul global
4.14.1. Mutaiile tehnologice i ntreprinderea
1. Mutaiile tehnologice actuale i ntreprinderea
Acceptnd ipoteza transformrii continue a coninutului i configuraiei tehnologiei, n mod necesar este
acceptabil constatarea c mutaiile tehnologice influeneaz ntreprinderea n ansamblul su, cu influene
notabile asupra managementului.
4.14.2. Complexitatea managerial n condiiile noilor tehnologii informaionale
Noile tehnologii, n general, nfieaz urmtoarele consecine manageriale principale o dat cu apariia i
aplicarea lor:
- introducerea n procesele productiv-industriale a unor procedee i metode tehnice noi, cu parametri diferii,
superiori, fa de cei actuali;
- apariia de noi obiecte : produse i servicii cu grad mrit de noutate;
- apariia unor noi lanuri de transformare a materiilor i materialelor ce intr n procesul tehnologic.
4.15. Eficiena managementului
4.15.1. Creativitatea managerial
Creativitatea managerial, ca expresie a preocuprii de inducere a eficienei, este esenial n asigurarea
continuitii procesului de producie. Managerul se confrunt deseori nu numai cu greutatea obiectiv a
naintrii pe calea creativitii, ci i cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie s posede:
- disponibiliti energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare numr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uurin la schimbri;
- originalitatea, pentru ca s genereze soluii neobinuite;
- capacitatea de a depi tiparele;
- selectivitate i memorie creatoare;
- autodisciplin; contiin i capacitate retrospectiv.
4.15.2. Perfecionarea conducerii personalului
Principalele aciuni la nivel de ntreprindere n privina conducerii personalului sunt :
- elaborarea strategiei politicii de personal;
- stabilirea necesarului actual de personal;
- asigurarea numeric i calitativ-structural a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea i ridicarea pregtirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor condiii superioare de munc i de via ale personalului.
STUDIU DE CAZ PENTRU AUTOEVALUARE , ntocmirea unui plan de afaceri ntocmii un Plan de
afaceri pentru firma Euro-construct SRL, care are ca obiect de activitate construciile civile i industriale.
CAPITOLUL I Rezumatul planului
- scopul planului;
- descrierea afacerii;
- strategie, oportuniti;
- analiza pieei;
- planul de cercetare-dezvoltare pentru activitile de construcii executate (care urmeaz s se execute);
- prezentarea echipei de conducere;
- date financiare.
CAPITOLUL II Descrierea firmei
28

1. Descrierea general a firmei;

2. Istoricul firmei i condiiile nfiinrii;
3. Domeniul de activitate;
4. Informaii despre pia;
5. Obiective generale;
6. Obiective specifice;
7. Scopurile i posibilitile de dezvoltare a ntreprinderii.
CAPITOLUL AII Activitatea de marketing
1. Descrierea pieei
a) dimensiunile i tendinele pieei;
b) clieni existeni i poteniali;
c) concurena;
d) segmentul de pia;
e) produsul/serviciile realizate;
2. Planul de marketing
Cerin didactic:
a) strategia de marketing;
b) politica de preuri;
c) reclam i promovare;
d) bugetul pentru cheltuieli de marketing;
CAPITOLUL IV Activitatea de cercetare-proiectare-dezvoltare
1. Proiectarea produselor/serviciilor;
2. Asistena necesar;
3. Bugetul pentru C-D.
CAPITOLUL V Activitatea de producie
1. Descrierea procesului de producie;
2. Amploare, spaii necesare i dotri;
3. Furnizori i transport;
4. Buget de cheltuieli i venituri pentru producie.
CAPITOLUL VI Managementul firmei
1. Echipa managerial;
2. Structura organizatoric;
3. Politica de personal.
CAPITOLUL VII Activitatea financiar
1. Rezultate financiare;
2. Planul financiar;
a) costuri previzionate;
b) bilanul previzionat;
c) fluxul numerarului (cash-flow);
d) analiza pragului de contabilitate;
3. Surse de finanare i destinaia lor;
4. Ealonarea finanrii pe termen scurt, mediu i lung;
5. Investiii;
CAPITOLUL VIII Programarea operativ
1. Ealonarea activitilor;
2. Termenele de realizare;
CAPITOLUL IX Riscuri
1. Descrierea riscurilor;
CAPITOLUL X Anexe
1. Documente i informaii suplimentare care susin planul de afaceri.
BIBLIOGRAFIE
OBLIGATORIE
29

1. Gf Deac, Maria -Management general, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,

Bucureti, 2002

30