CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

CAPITOLUL 3
CONFIGURAIA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI
DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

3.1.Structura organizatoric:
Structura organizatoric cuprinde ansamblul subdiviziunilor care
rspund optim cerinelor de organizare tintific a produciei .
Diversitatea condiiilor tehnico organizatorice n care i desfoar
activitatea agentul economic impune adoptarea unor metode structurale
specifice n functie de mediul intern i extern al societii.
Structura organizatoric este prezentat n organigrama i este adaptat
la

organizarea

proceselor

de

producie,

utilizndu-se

gruparea

compartimentelor potrivit funciunilor societii comerciale.

Ca n orice structur organizatoric i la S.C. Boromir Ind. S.R.L. se
regsesc cele ase componente primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Posturile de managemement i execuie sunt delimitate mai puin
riguros, n sensul c elementele de caracterizare a acestora nu sunt n totalitate
suficient de bine delimitate i dimensionate. n acelai timp, lipsa obiectivelor
individuale precizate la nivel de post gereaz adesea ambiguiti, confuzie i,
implicit, greuti n soluionarea decizional i operational a problemelor cu
care se confrunt firma i subdiviziunile sale.

58

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Funciile ca element de generalizare se regasesc evideniate n

statul (nomenclatorul) de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc
documente organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile
firmei i de tipul de structur organizatoric existent. Considerm c pentru
actuala formul organizatoric numrul acestora este normal.
Ponderile ierarhice atest numrul de persoane subordonate nemijlocit
managerilor, cu dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a
conductorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar
relaiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
Toate aceste aspecte evideniaz manifestarea unor minusuri apreciabile
n plan organizatoric, de care trebuie s se in cont n remodelarea
managerial.
innd cont c firma este privat, c mediul ambiant n care acioneaz
este unul foarte concurenial i turbulent, este necesar o revitalizare
procesual i structural a unor componente majore funciuni, activiti,
compartimente etc. ca premis a amplificrii viabilitii economice i
manageriale a societii comerciale. Acest lucru este posibil n condiiile
remodelrii de ansamblu a sistemului de management i, implicit, a
componentelor organizatorice a acestuia.

59

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

3.2. Subsistemul metodologic (metode i tehnici de

management utilizate)
S.C. Boromir Ind. S.R.L. folosete ca principala metod managementul
prin obiective.1)
Aceast metod de management const n stabilirea n comun a tuturor
obiectivelor n funcie de resursele materiale, umane i financiare i avnd la
baya o anumit stategie i tactic bine definit, cu scop precis, precum i n
stabilirea performanelor conducerii care permit participarea intens la
realizarea obiectivelor.
Obiectivele izvorsc din economia de pia, planurile directoare i din
directivele acestora, corelate cu capacitatea societii comerciale.
Metoda orienteaz ntregul proces de conducere spre viitor i
perfcionarea continu, concentrnd totul asupra drumului i traiectoriei pe
care trebuie s le stbat unitatea economic pentru a ajunge la rezultatul
dorit.
Funciunile conducerii n cadrul acestei metode sunt:
Prevedere const n stabilirea obiectivelor n funcie de resurse i
de condiiile de dezvoltare;
Organizarea poate fi:
- organizarea conducerii (organizarea sistemului informaional)
- organizarea

muncii

(organizarea

capacitii

compartimentelor)
- organizarea produciei (organizarea ergonomic a muncii;
macro i microclimatul local)
Antrenare const n realizarea aciunilor n funcie de programe,
termene, resurse, cerne.
Coordonarea const n conducerea aciunilor.
1)

Iulian Ceauu, Enciclopedie managerial, Editura A.T.T.R., 1999, pg. 213-219

60

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Control const n verificarea ndeplinirii obiectivelor prin

urmrirea abaterilor i stabilirea msurilor de remediere.
Managementul prin obiective presupune disciplina i rspundere fa de
interesele

generale. De asemenea permite fiecrui conductor s I se

recunoasc meritele fr amestec cu ale altora.

Aplicarea acestei metode de management presupune cunoaterea
metodelor, tehnicilor i procedurilor specifice ale unitii economice precum
i pregtirea echipei de conducere i a colectivelor de munc i apoi
perfecionare din mers a conductorilor pentru mnuirea tehnicilor de
conducere (examen de ndemnare, examinare tehnic, economic etc.)
Proiectarea i aplicarea managementului pe baz de obiective se
desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei identific,
definete, alege cele mai importante i semnificative obiective.
Obiectivele generale se aleg pentru ntreaga mas de oameni ai
muncii i pentru o perioad mare, dar delimitat, de la un an la 3 5
ani. Aceste obiective trebuie s fie realiste, s cuprind zonele cele
mai semnificative ale ntreprinderii pentru dezvoltarea n viitor. Cel
mai adesea obiectivele fundamentale vizeaz obinerea unui anumit
nivel al profitului, al cifrei de afaceri sau al unor indicatori de
eficien cum ar fi productivitatea, rata profitului etc.
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale.
Fundamentarea acestor

categorii de obiective se face n strns

legtur cu componentele organizarii procesuale i structuale a

firmei, ntr-o manier participativ i n direct derivaie cu
obiectivele fundamentale. n funcie de posibilitile reale de
ndeplinire de care dispune fiecare subdiviziune organizatoric sunt
stabilite obiectivele derivate; acestea sunt defalcate pe obiective

61

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

specifice pentru ca n cele din urm s fie distribuite pe fiecare

salariat din sobordinea managerilor.
3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management
n funcie de gadul de detaliere a obiectivelor, de organizarea
structural informaional de la care se pleac i de structura i
calitatea resurselor angajate n realizarea obiectivelor se elaborez
programele

de

aciune,

bugetele,

calendarele

de

termene,

instruciunile i lista metodelor i tehnicilor de management.

4.Adaptarea sistemului organizatoric decizional i informaional.
Aceast etap este foarte important n managementul pe baz de
obiective, avnd n vedere faptul c pentru realizarea obiectivelor
sunt necesare condiii favorabile nu numai de natur uman,
material i financiar, ci i managerial. Se opereaz acele mutaii
care s faciliteze o fexibilitate mai mare i mai operativ la nivelul
organizrii structurale, al sistemului informaional i decizional.
5. Implementarea sistemului
Realizarea obiectivelor implic o informare complet i operativ a
managerilor asupra stadiului de ndeplinire a obiectivelor i a
cauzelor generatoare de disfuncionalitai. Se confrunt obiectivele
cu realitatea, cu posibilitatea de realizare. Se stabilete cum s-a
acionat pe scara ierarhic, ce metode i tehnici s-au folosit, cum au
fost realizate obiectivele.
6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea salariailor
(analiza rezultatelor)
Parcurgerea acestei etape const n: determinarea gradului de
realizare a obiectivelor de grup i a celor individuale; luarea
msurulor corective n cazul abaterilor; nregistrarea performanei

62

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

finale

subordonailor;

acordarea

recompenselor

sau

sancionarea

personalului.
De asemnea, societatea mai folosete i managementul prin bugete,
concretizat doar la elaborare, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
cheltuieli.1)
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales,
a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa relev cteva
aspecte, dup cum urmeaz:
a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de
management la care se apeleaz cotidian este foarte redus, detandu-se
ca intensitate a manifestrii i utilizrii n practica managerial, metodele
edinei, delegrii, diagnosticrii i lista de obiective. Lor li se adaug
metoda pe comenzi, abordat cu prioritate ca metod de calculaie a
costurilor, astfel:
cheltuielile directe sunt evideniate pe total producie i pe
produs, n funcie de prevederile tehnologice - norme de
timp,

norme

de

consum,

normative

etc.

date

de

documentaia tehnologic i constructiv a fiecrui produs

n parte. Ele se refer la cheltuielile cu materiile prime,
materiale directe i cheltuielile cu manopera direct.
Cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile commune ale
seciilor i cheltuielile generale ale ntreprinderii, repartizate
pe produs n funcie de diverse criterii.
Alturi de aceasta se apeleaz i la alte metode i tehnici
manageriale, chiar dac metodologic mai sunt nc numeroase aspecte de
pus la punct. Este vorba de diagnosticare, regsit n variant
simplificat n analizele economico-financiare realizate; delegare, folosit
1)

Iulian Ceauu, Enciclopedie managerial, Editura A.T.T.R., 1999, pg. 223-228

63

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

curent de managerii situai pe diferite niveluri ierarhice; edin,

operaionalizat prin intermediul unor tipuri diverse edine de
informare, decizionale sau eterogene.
b) o a doua constatare se refer la faptul c nici una din metodele
sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de
tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare dintre ele cu
coninut specific.
Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene
firmei, concretizate n instabilitatea mediului ambiant, lipsa
unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt
supui managerii, precum i criza economic, financiar i,
parial, managerial care se manifest n economie.
Cauze de natur subiectiv, ce in de ntreprindere i
subsistemele sale, de mangeri i executani; n categoria acestora
se nscriu tendina de pasare pe verticala sistemului de
conducere a rezolvrii unor probleme, mentalitatea conform
creia rezolvarea unei probleme necesit apelarea unui
conductor

de

nivel

superior,

insuficienta

utilizare

instrumentarului mangerial evoluat, lipsa unei ordini de

prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai
importante probleme cu care se confrunt unitatea.
n concluzie, apreciem c n acest perimetru al preocuprilor
manageriale se manifest numeroase disfuncionaliti i neajunsuri a
cror eliminare nu e posibil dect printr-o reproiectare de esen a
componentei metodologice, n contextul unei reproiectri a sistemului de
management al societii comerciale.

64

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

3.3.Sistemul decizional al firmei:

Component a managementului firmei, subsistemul decizional
cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a
acestora.
Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine
prin deciziile elaborate i aplicate.
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective. Ea implic n mod obligatoriu mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea
obiectivelor;
- alegerea sau selectarea (process de optare pentru una
din posibilitile de realizare conturate).
n cadrul societii, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se
la majoritatea componentelor procesuale i structurale ale firmei. De
asemenea, remarcm orientarea decizional a conducerii spre o mai bun
poziionare a ntreprinderii n mediul concurenial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi
ridicate a deciziilor:
a) dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei:
tactice, cu intervale de timp ce nu depesc dect
ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor
componente

procesuale

importan n economia firmei;

b) dup natura variabilelor implicate:

65

structurale

de

mare

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

certe (60%) cu variabile controlabile i anticipare ct

mai exact a rezultatelor;
parial incerte (40%), cu unele variabile necontrolabile,
n special cele referitoare la pia.
c) dup numrul de criterii decizionale:
n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii
problemelor decizionale ntr-un context mai larg, dat de
mediul ambiant naional.
d) dup frecvena adoptrii :
periodice i aleatorii, pentru ealonul superior (80%
aleatorii, 20% priodice);
e) dup amploarea decidentului:
de grup pentru toate deciziile analizate.
Tipurile n care se ncadeaz deciziile adoptate atest, aadar, o
stare apropiat de normalitate.
Din punct de vedere calitativ remarcm respectarea, de ctre
majoritatea deciziilor, a unor cerine precum:
a) fundamentarea tiinific
Deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru calitativ
n sensul c valorific informaii relevante, transmise operativ i n
cantitatea dorit de decident. A doua dimensiune a fundamentrii
tiinifice o constituie apelarea la metode i tehnici decizionale specifice,
n funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat.
b) mputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de
ctre persoana sau grupul de persoane crora le este circumscris
competena necesar. Se poate afirma c deciziile adoptate i analizate
satisfac aceast cerin.

66

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

b)

Integrarea

deciziei

ansamblul

deciziilor

microeconomice necesit stabilirea unui sau unor obiectiv(e)

decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al
firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice i
individuale.
c)

Oportunitatea deciziei - cerin expromat prin aceea

ca orice decizie trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp

considerat optim atest c deciziile adoptate se incadreaz parial n
acest parametru. Situaia este favorabil pentru c adoptarea
respectivelor decizii a fost dictat, din raiuni economice i manageriale,
de apariia unor probleme majore, complexe, nerezolvate n trecut; este
nefavorabil deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se
urmresc ntotdeauna cu acuratee.
d)

Formularea corespunztoare a deciziei (completitudinea deciziei)

reclam posedarea de ctre decizia adoptat a unor parametri care s-o

fac comprehensibil. n felul acesta se creaz premise favorabile pentru
aplicarea, aa cum s-a dorit, a deciziei.
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice,

este de

remarcat faptul c acestea, concretizate n adoptarea i aplicarea de

decizii strategice i tactice, trebuie s fie structurate n mai multe etape,
dup cum urmeaz:
Definirea problemelor decizionale
Stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei (evaluarea eficienei
deciziei).
67

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Rspectarea acestei etape asigur posedarea parametrilor calitativi

la care am fcut referire i, implicit, un nivelcalitativ adecvat sistemului
decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt
rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar dac unele din etapele
eunate se regsesc sau nregistreaz intensiti reduse. Avem n vedere
etapele de stabilire a obiectivelor i criteriilor decizionale, de alegere a
variantei optime, de aplicare i evaluare a eficienei, a deciziei.
Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale este foarte simplist
tratat deoarece:
- obiectivele nu sunt ntotdeauna cuantificate dei deciziile
adoptate i analizate se preteaz la aa ceva;
- criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele decizii aparent
multicriteriale, se transform n decizii unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesit precizarea mai multor
variante de realizare a obiectivului (obiectivelor) decizional(e) i, pentru
fiecare

din

acestea,

criteriilor

decizionale

ce-i

influeneaz

comportamentul i a consecinei decizionale.

Determinarea variantelor decizionale e un demers complex, ce
reclam creativitatea de grup i promovarea unor metode i tehnici
specifice de stimulare a acesteia. i aceast etap are minusuri
importante, mai ales n ceea ce privete precizarea clar a consecinelor
decizionale aferente variantelor decizionale.
Practic, o problem decizional multicriterial rezolvat printr-o
decizie tactic sau strategic trebuie s rspund unor parametri regsii
n matricea de mai jos:
Tabelul nr. 3.1.

Matricea Decizional

68

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Cj

C1

C2

Cm

Vj
V1
V2

.
.
Vn

Rij

Vi- variante decizionale;

Cj- criterii decizionale;
Rij- consecine decizionale.
Cea mai important etap a procesului decizional strategico-tactic
o constituie alegerea variantei optime. Pentru aceasta se recomand
folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic,
care s permit o fundamentare tiinific ridicat a deciziei.
Aplicarea deciziei i evaluarea eficienei acesteia nregistreaz, aa
cum s-a precizat, unele minusuri, n special n ceea ce privete urmrirea
operaionalizrii sale prin aciuni corespunztoare.
O ultim chestiune legat de sistemul decizional o reprezint
maniera de abordare a proceselor manageriale i a componentelor
procesuale i structurale ale firmei.
Se evideniaz n acest context tratarea echilibrat a funciilor
manageriale- previziune, organizare, coordonare, antrenare i controlevaluare-cu o uoar tendin spre funcia de previziune i organizare.
De

asemenea,

funciile

firmei-

cercetare-dezvoltare,

producie,

comercial, personal, financiar- contabil- se regsesc n proporii

echilibrate n deciziile adoptate; din acest punct de vedere, orientarea
managementului firmei este una normal.

3.4. Sistemul informaional:

69

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se

asigur, pe de-o parte fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte
fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul
informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot
exista i funciona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia cuprinde:
a)Informaiile vehiculate n sistem
Gama informaiilor care circul n prezent prin fluxurile i
circuitele informaionale este foarte variat, situaie care reclam o
mulime de documente informaionale. Nu toate informaiile cuprinse n
acestea sunt valorificate n procese decizionale i acionale adecvate;
existena lor n exces nu face dect s complice sistemul informaional i
s

genereze

unele

deficiene

majore

precum

redundan

ori

suprancrcarea circuitelor informaionale.

b) fluxurile i circuitele informaionale
Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente de la
emitor la beneficiar, este reflectat de fluxurile i circuitele
informaionale.
Trebuie fcut precizarea c acestea nu sunt conturate pe
compartimente funcionale i operaionale, ci la nivel de document.
Legturile informaionale dintre compartimente, precum i
activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie
reflectat de regulamentul de organizare i funcionare. n cadrul
societii acestea nu exist n forma i cerinele solicitate, deci intrarea n
posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt
valorificate corespunztor, att calitativ ct i cantitativ.
c) procedurile informaionale

70

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale n sensul unor

algoritmi de calcul.
d) mijloacele de tratare a informaiilor
Sunt n mare parte manuale, situaie ce ntrzie transmiterea
acestora ctre decideni sau executani n timp util.
n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice,
situaie ce permite orientarea spre informatizarea complet a proceselor
de management i execuie.
e) analiza prin prisma unor principii de concepere i
funcionare a sistemului informaional.
Scoate n eviden alte disfuncionaliti, dar i unele atuuri ale
actualului sistem informaional.
Tabelul urmtor este edificator n aceast privin:
Tabelul nr. 3.2.

Analiza prin prisma pricipiilor informaionale

Nr.

PRINCIPIUL

CONINUT

crt

1.

2.

3.

DEFICIENE SAU ASPECTE

POZITIVE

Principiul
corelrii
sistemului
informaional
cu sistemul
decizional i
organizatoric
Principiul
flexibilitii
sistemului
informaional

Principiile
unitii
metodologice a
tratrii
informaiilor

Corelarea funcional cu
sistemul
decizional
i
constructiv cu sistemul
organizatoric, ca premis a
funcionrii adecvat a
managementului firmei.

Nu exist o concepie integrat

a sistemului informaional;
abordarea
acestuia
este
departe de exigenele unui
management performant.

Adaptarea
optim
a
parametrilor
sistemului
informaional la condiiile
exogene
i
endogene
firmei.

n multe privine, sistemul

informaional
nu reflect
modificrile intervenite n
zona
decizional
a
managementului i n mediul
contextual al firmei.

Pentru
asigurarea
compatibilitii
ntre
componentele informaionale
i integrarea deplin a
informaiilor pe verticala
sistemului managerial, este
necesar
abordarea

71

Nu
exist
elemente
metodologice dup care s
funcioneze
sistemul
informaional
i
componentele acestuia la nivel
de firm i subdiviziuni

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

4.

5.

uniform
a
culegerii, organizatorice.
n
multe
nregistrrii, transmiterii situaii acestea funcioneaz
i prelucrarii informaiilor inerial.
din punct de vedere
metodologic.
Principiu parial respectat,
consecina utilizrii bugetului
ca instrument managerial.n
pofida acestui aspect pozitiv
Principiile
Transmiterea selectiv a nu exist o agregare suficient
concentrrii
informaiilor, pe verticala a informaiilor pe verticala
asupra
sistemului de management. sistemului de management,
abaterilor
influenndu-se att funcia
eseniale
decizional,
ct
i
cea
operaional a sistemului
informaional.
Principiile
Valorificarea la maxim a Nerespectarea n totalitatea
asigurrii
informaiilor primare prin cerinelor
precedentelor
maximului de
folosirea unor proceduri principii genereaz o mare
informaii finale informaionale
mai cantitate de informaii care nu
din fondul de
rafinate,
selectate
n se regsesc ntotdeauna n
informaii
funcie
de
cerinele procesele
manageriale
i
primare
proceselor
de acionale corespunztoare.
management.

3.5. Perfecionarea sistemului de management

3.5.1.Perfecionarea subsistemului metodologic
mbogirea

modernizarea

instrumentarului

managerial

reprezint punctul de plecare n remodelarea managerial propriu-zis a

firmei, dat fiind implicarea sa nemijlocit n conturarea dimensional i
funcional a celorlaltor componente ale sistemului de management.
n cazul S.C.Boromir Ind SRL, soluia potrivit este apelarea la
dou importante sisteme de management: managementul prin obiective
i managementul prin bugete, i n cadrul acestora a mai multor metode
i tehnici mangeriale precum delegarea, diagnosticarea, metode
decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

72

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Practic,

utilizarea

managementului

prin

obiective

reclam

managementul prin bugete, datorit instrumentului economic specific la

care se apeleaz, respectiv bugetul.
Cteva argumente care pledeaz n favoarea implementrii i
utilizrii managementului prin obiective la S.C. Boromir Ind. SRL. Sunt
urmtoarele:

complexitatea deosebit a sistemului permite folosirea, n

cadrul su, a unei game variate de alte sisteme, metode i
tehnici manageriale, ce faciliteaz derularea fiecrei etape
de aplicare a managementului prin obiective i, implicit,
exercitarea funciilor proceselor de management.

asigur mbinarea armonioas a obiectivelor,rezultatelor i

recompenselor/sanciunilor, aceasta genernd caracteristici de
ordine, disciplin i rigurozitate pe ansamblu i la nivelul
fiecrei componente procesuale i structurale.

are o pronunat dimensiune economic axat pe o

puternic

descentralizare

economic,

facilitat

operaionalizat de bugete ntocmite la nivel de firm i

subdiviziuni ale acesteia.

permite o veritabil descentralizare managerial n

interiorul unitii economice, o descentralizare de jos n
sus prin asumarea de atribuii, responsabiliti i
competene de ctre principalele subdiviziuni organizatorice
ale firmei.

are o complex dimensiune motivaional asigurnd

promovarea

utilizarea

unor

sisteme

flexibile

de

cointeresare material, n care gradul de implicare, de

participare la realizarea acesteia constituie principalele

73

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

elemente

de

condiionare

cuantumului

recompenselor/sanciunilor.
Concomitent se poate apela la oricare din sistemele, metodele i
tehnicile de management prezentate anterior, cu precizarea c utilizarea
acestora trebuie s satisfac cerinele de etap ale managementului prin
obiective i s asigure realizarea cantitativ i calitativ a obiectivelor
asumate, derularea corespunytoare a proceselor de management n
fiecare din cele trei etaje ale managementului firmei :uperior, mediu,
inferior.
Amintim aici :managementul prin proiecte pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu un pronunat caracter inovaional, ce reclam
prezena unor echipe multidisciplinare de specialiti;

managementul

prin excepii i tabloul de bord pentru raionalizarea sistemului

informaional i asigurarea unei informri rapide i relevante a
mangerilor situai pe diferite niveluri ierarhice, cu privire la rezultatele
activitii conduse; sistemul cost-or-producie (scop), versiune evoluat
a managementului prin bugete, ce pune un accent deosebit pe
determinarea unor costuri juste ale produciei etc.
Regsirea acestora n practica managerial a S.C.Boromir Ind SRL
va facilita cu siguran obinerea unor produse cu grad ridicat de calitate
i eficacitate.
Managementul prin obiective poate fi implementat n dou
modaliti principale:
managementul prin obiective axat pe echip situaie n
care defalcarea sistemului de obiective se oprete la
obiectivele specifice, n a cror realizare sunt implicate
atribuiile ce revin unor compartimente;

74

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

managementul prin obiective axat pe individ caracterizat

prin coborrea obiectivelor pn la nivelul posturilor, deci
includerea

sistemul

de

obiective

obiectivelor

fundamentale, derivate, specifice i individuale.

Date fiind condiiile n care acioneaz S.C.Boromir Ind SRL
mediul ambiant, naional i internaional, instabil i turbulent- cea mai
potrivit este cea de-a doua variant, capabil s asigure o disciplinare a
salariailor, o mai activ implicare a acestora n realizarea obiectivelor
firmei i, implicit, o motivare realist, att material ct i moralspiritual.
n acest context este necesar formularea exact a obiectivelor
derivate de gradul I, a celor derivate de gradul II, a obiectivelor specifice
i individuale aciune extrem de complex i adesea dificil.
Concomitent cu dimensionarea corespunztoare a acestor categorii
de obiective se impune i precizarea foarte clar a componentelor
procesuale (funciuni, activiti, atribuii ori sarcini) i structuralorganizatorice (compartimente, posturi, funcii, niveluri ierarhice, relaii
organizatorice) implicate n realizarea lor.
Schema prezentat n continuare este sugestiv din acest punct de
vedere:

Fig. 3.1. Corelaia obiective-componente procesuale - componente

structurale1)

1)

O. Nicolescu, I. Verboncu, managementul pe baza centrelor de profit, Editura Economic, 1998, pg. 58

75

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Ansamblul componentelor
Obiective

procesuale i

fundamentale

structurale

Firma

Obiective

Funciuni(cercetare-dez-

Compartimente

derivate de

voltare,comecial, pro-

funcionale i

ducie, financiar-contabil

operaionale

Unul dintre comObiecte

Activiti (manageriale,

derivate de

previzionale, marketing

partimentele
funcionale sau

etc.

Obiective

operaionale

Atribuii (pari procesuale

specifice

ale unei activiti)

Obiective

Sarcini inscrise

individuale

n fia postului

Posturi n cadrul
unui compartiment

Post de management
sau execuie

3.5.2. Perfecionarea sistemului decizional

Schimbrile produse n zona metodologic a managementului, prin
promovarea i utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, a

76

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

tabloului de bord i a altor metode de management conduc la modificri

substaniale n sistemul decizional al S.C.Boromir Ind SRL.
n principal, acestea se refer la:
structurarea activitii pe niveluri ierarhice, amplasate n
fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu i
superior;
modificri n tipologia deciziilor adoptate, generate de
descentralizarea managerial produs n interiorul firmei,
prin apariia i funcionarea centrelor de profit i costuri.
derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup
mecanisme metodologice specifice, circumscrise abordrii de
tip normativ;
apelarea unui instrumentar decizional specific situaiei
decizionale n care se ncadreaz problema ce urmeaz a fi
rezolvat (de certitudine, incertitudine i risc);
tratarea echilibrat din punct de vedere decizional a
proceselor de management i a componentelor procesuale ale
firmei, fiecare din acestea avnd o poziie bine precizat n
mecanismul de funcionare.
Pentru a restructura pe vertical sistemul decizional s-a acionaz
pe mai multe planuri:
A.

Delimitarea

competenelor

decizionale

acordate (a drepturilor decizionale) n funcie de poziia ierarhic a

managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor
circumscrise postului i subdiviziunii organizatorice, natura sarcinilor
conferite acestora, nivelul competiiei profesionale i manageriale
propriu-zise a managerului
Competena decizional presupune dou laturi:

77

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

- competena acordat, numit autoritat, reflectat n

libertatea decizional de care se bucur ocupantul unui
post;
- competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile
i aptitudinile pe care titularul postului de management sau
execuie le posed pentru a-i exercita, n condiii normale,
autoritatea. La rndul su, competena propriu-zis implic
att competena profesional(dat de cunotinele, calitile
i aptitudinile profesionale), ct i competena managerial
(evideniat, pentru titularii posturilor de management de
cunotinele, calitile i aptitudinile de management ce
trebuie regsite la acetia).
B. Amplificarea autoritii decizionale a managerilor din
etajele mediu i inferior ale managementului.
Aceast modificare s-a obinut n principal prin:
Descentralizarea managerial n interiorul firmei;
Proliferarea managementului de tip participativ n contextul
promovrii i utilizrii managementuui prin obiective i a
managementului prin bugete.
n acest sens apar noi competene-inexistente sau insuficient
conturate pn n prezent- prin care crete autoritatea decizional i
operaional a subdiviziunilor organizatorice implicate nemijlocit n
funcionarea

celor

dou

instrumente

mangeriale.

ntre

acestea

evideniem pe cele referitoare la:

participarea la fundamentarea i elaboraea bugetelor pe
centre de gestiune;

78

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune,

dimensionarea

cheltuielilor,

veniturilor

rezultatelor

activitii;
stabilirea competenelor, a sarcinilor i responsabilitilor
personalului din subordine;
determinarea elementelor motivaionale;
contractarea de noi lucrri care s permit realizarea
obiectivelor asumate prin bugetul propriu;
promovarea unor modaliti manageriale specifice, care s
permit

realizarea

obiectivrlor (modaliti

de

natur

informaional i organizatoric mai ales);

furnizarea de informaii referitoare la realizrile domeniului
condus, necesare pentru ntocmirea tabloului de bord;
modificarea structurii socio-profesionale a personalului din
diverse subdiviziuni organizatorice conduse, funcie de
cerinele impuse de realizarea obiectivelor;
solicitarea nemijlocit de asisten de specialitate (tehnic,
economic, managerial) a compartimentelor funcionale
specializate etc.
n ceea ce privete modificrile n tipologia deciziilor, acestea se
refer, n principal, la creterea sau scaderea ponderii unor categorii de
decizii n care sunt implicai managerii amplasai n diverse ipostaze
ierarhice.
Astfel, pentru ealonul superior al managementului se impune o
reconsiderare a deciziilor strategice n sensul c acestea trebuie s fie
determinante. Orice firm care se respect- i includ n aceast categorie
i S.C.Boromir Ind SRL- acord o atenie sporit viitorului, respectiv
adoptrii unor decizii complexe care vizeaz firma n ansamblul su.
79

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Este cazul deciziilor prin care se asigur:

adoptarea strategiei i politicii globale a societii;
adoptarea unor strategii i politici pariale (investiii,
concepie tehnic, comerciale, financiare etc.);
penetrarea pe anumite piee interne i internaionale;
remodelarea managerial global sau parial;
rezolvarea

unor

probleme

complexe

de

natur

predominant inovaional etc.

Concomitent este necesar creterea ponderii deciziilor de risc i
incertitudine, tendin dictat de raiuni comerciale i tehnologiceptrunderea pe anumite piee, achiziionarea unor echipamente de
producie ori tehnologii, asimilarea n fabricaie a unor noi produse etc.
n vederea mbuntirii calitii deciziilor trebuie respectate
anumite cerine minime, i anume:
A) creterea gradului de fundamentare a deciziilor , care se
asigur prin:

transmiterea i valorificarea
de informaii pertinente referitoare la domeniile conduse;
pentru aceasta este necesar respectarea unor cerine
calitative impuse informaiilor, ntre care dinamismul,
realismul, oportunitaea, multilateralitatea, adaptabilitatea
sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe
eliminarea cauzelor care genereaz unele disfuncionaliti
majore

cum

ar

fi

distorsiunea,

redundana

ori

suprancrcarea circuitelor informaionale.

n al doilea rnd fundamentarea tiinific a deciziilor e

condiionat

de

instrumentarul

decizional

folosit

adoptarea acestora. Pot fi utilizate metode i tehnici

80

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

decizionale variate n funcie de natura situaiilor n care se

ncadreaz problemele decizionale- de risc, incertitudine i
certitudine
B) mputernicirea deciziilor asigurat pe de-o parte de
precizarea clar a autoritii pe nivelurile ierarhice pa care se afl
amplasai managerii i, pe de alt parte, de mbuntirea competenei
profesionale i manageriale(dat de cunotine, caliti i aptitudini) a
celor care decid.
C) integrarea oricrei decizii n ansamblul deciziilor societii
devine poibil prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firm i
subdiviziuni organizatorice (mergndu-se pn la nivelul posturilor).
D) oportunitatea deciziilor, reliefat de adoptarea i aplicarea
acestora ntr-un interval de timp considerat optim, este asigurat pe de-o
parte prin apelarea tabloului de bord ca important metod mangerial
i, pe de alt parte, de creterea gradului de informatizare a proceselor de
munc, a celor de management n principal.
Adoptarea deciziei trebuie s se fac n momentul cunoaterii n
detaliu a cerinelor pieei, iar aplicarea sa numai n intervalul de timp n
care sunt asigurate toate condiiile materiale, umane i financiare
solicitate de un asemenea demers.
Derularea proceselor decizionale trebuie s se realizeze dup
mecanisme metodologice adecvate structurate n mai multe etape:
definirea problemei decizionale;
stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale;
stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
aplicarea deciziilor;
evaluarea deciziei.
81

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Respectarea acestor etape este mai mult dect necesar pentru

succesul decizional al demersurilor echipei manageriale.

3.5.3. Perfecionarea sistemului informaional

Perfecionrile

informaionale

majore

proiectate

pentru

S.C.Boromir Ind SRL sunt:

delimitarea principalelor categorii de informaii necesare
managerilor i executanilor i dimensionarea corespunztoare a
acestora, innd cont de poziia ierarhic a beneficiarilor, de volumul,
complexitatea i dificultatea obiectivelor, de cerinele decizionale i
acionale, precum i de necesitatea documentrii ntr-un domeniu sau
altul;
raionalizarea documentelor (situaiilor) informaionale
pentru evitarea unor suprapuneri de informaii i informarea corect a
utilizatorilor acestora;
raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale
documentelor astfel nct s se asigure o aerisire a structurii
organizatorice i o flexibilitatea a sistemului informaional;
precizarea ct mai exact i detaliat a procedurilor
informaionale necesar a fi utilizate pentru tratarea informaiilor,
respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea acestora
conform cerinelor decizionale;

82

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

informatizarea proceselor de munc i, n principal a celor

de management, ca premis a mbuntirii calitii deciziilor ce urmeaz
a fi adoptate i a creterii gradului de fundamentare a aciunilor solicitate
de aplicarea deciziilor;
trecerea la informatica distribuit n condiiile utilizrii
unor reele de calculatoare la care s fie conectate, practic, toate posturile
de management. Pentru aceasta este necesar dezvoltarea bazei materiale
prin achiziionarea calculatoarelor implicate n tratarea informaiilor.
Fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s dispun de calculatoare
prin intermediul crora s se asigure un management n timp real.
Toate aceste modaliti au fost abordate n contextul utilizrii
managementului prin obiective i a managementului prin bugete i al
modificrilor de natur decizional operate in sistemul de management
al firmei.
De aceea s-a realizat abordarea informatic a derulrii proceselor
de management (n principal).
Aciuni pregtitoare avute n vedere sunt n principal urmtoarele:
stabilirea necesarului de tehnic de calcul;
achiziionarea calculatoarelor;
precizarea

elementelor

metodologice

de

tratare

informaiilor;
nominalizarea administratorului de reea;
stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
personalului

implicat

transmiterea

prelucrarea

culegerea,

nregistrarea,

informaiilor

necesare

funcionrii managementului prin obiective i prin bugete;

83

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

stabilirea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor de

natur informatic ale compartimentelor funcionale i
operaionale ale ntreprinderii.

3.5.4. Perfecionarea structurii organizatorice

Principalele

solutii

de

remodelare

organizatoric

pentru

S.C.Boromir Ind SRL sunt prezentate n continuare:

delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale
(funciuni,activiti, atribuii, sarcini), gruparea acestora pe componente
structural-organizatorice adecvate(posturi, funcii, compartimente etc) i
corelarea lor cu principalele categorii de obiective;
nfiinarea/desfiinarea/comasarea

de

compartimente

funcionale i operaionale;
redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea
dotrii corespunztoare a unor posturi cu personal cu competena
necesar;
asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de
management la nivelul managerilor din ealonul superior;
nfiinarea/desfiinarea/comasarea

unor

posturi

de

managementi execuie;
multiplicarea posturilor de asisteni (consilieri) mangeriali;
mbuntirea competenei profesionale i mangeriale a
personalului de management i execuie;
operarea de modificri la nivelul unor componente primare
ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice,
funcii, compartimente, relaii organizatorice).

84

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

Formula organizatoric existent este supus unui complex proces

de modernizare din care nu lipsete nfiinarea/desfiinarea/comasarea de
compartimente.
Soluia nu e una cosmetic, n sensul modificriidenumirii unor
compartimente, ci una de fond, prin care se ncearc asigurarea
premiselor organizatorice necesare pentru exercitarea activitilor i a
atribuiilor specifice i, implicit, realizarea obiectivelor.
innd cont de faptul c structura organizatoric este de tip
ierarhic-funcional, iar ntreprinderea este de dimensiuni mijlocii (cel
puin dup nr de salariai), la capitolul compartimente funcionale se
propun urmtoarele:
nfiinarea

compartimentului

bugete

subordinea

nemijlocit a directorului economic solicitat, pe de-o parte de

implementarea i utilizarea managementului prin obiective i a celui prin
bugete i, pe de alt parte, de mpingerea gestiunii economice spre baza
piramidei structurale. Aceasta presupune constituirea unei reele
bugetare adecvate n care s fie implicate toate componentele procesuale
i structural organizatorice ale firmei;
nfiinarea unui compartimentde control financiar de
gestiune constituit din cel puin dou persoane (revizori contabili) care s
asigure

exercitarea

controluluigestionar

de

fond.

Este

necesar

subordonarea compartimentului managerului general; n felul acesta

managerul general va beneficia de informaii pertinente cu privire la
alocarea i utilizarea mijloacelor materiale i bneti, putnd interveni
pentru

atenuarea

ori

eliminarea

cauzelor

generatoare

de

disfuncionaliti;
nfiinarea compartimentului management-strategii, subordonat
managerului general cu atribuii legate de proiectarea/reproiectarea

85

CONFIGURAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRACTICAT DE SOCIETATE

sistemului

de management i a componentelor sale (metodologic,

decizional, informaional i organizatoric), ntreinerea funcionrii

sistemului de management, elaborarea i fundamentarea de strategii i
politici globale, plecnd de la studiile de diagnosticare, studiile de pia i
de la cele de prognoz;
nfiinarea compartimentului control tehnic de calitateasigurarea calitii (CTC-AQ), de fapt o dezvoltare a actualului
compartiment Laboratoare prin preluarea spre exercitare a activitii
AQ (asigurarea calitii);
reorganizarea unor activiti din cadrul funciunii cercetaredezvoltare prin mai buna dimensionare a compartimentelor mecanoenergetic, investiii i proiectare, subordonate directorului tehnic i
orientate spre conceperea i operaionalizarea unor demersuri de
anvergur n ceea ce privete achiziionarea de echipamente de
producie, modernizarea i extinderea celor existente, extinderea
capacitilor de producie, asimilarea ori modernizarea de produse,
asigurarea unui design corespunztor, i pe aceast baz, obinerea de
avantaje competitive.
n ceea ce privete redimensionarea anumitor compartimente,
aceasta implic dou aspecte majore: pe de-o parte stabilirea unui
necesar de personal de specialitate ct mai aproape de cerinele impuse
de realizarea obiectivelor i, pe de alt parte, determinarea unei structuri
adecvate acestuia. Se impune o mbuntire apreciabil a structurii
personalului de specialitate. Concomitent, apare ca necesar o
redistribuirea specialitilor cu pregtire tehnic superioar i ncadrarea
de noi specialiti.

86