MANAGEMENT INSTITU IONAL I

DE PROIECT
Modul 8

COORDONATOR: Cecilia Macri

AUTORI: Irinela Nicolae
Vasile Nicoar

2011

CUPRINS
Introducere
1. Management educaional
1.1. Management i leadership
1.2. Stiluri de conducere
1.3. Func ii i roluri manageriale
2. Strategii de dezvoltare a capacit ii institu ionale
2.1. coala ca organizaie
2. 2. Cultura organizaional
2. 3. Proiectul institu iunal instrument al dezvoltrii organiza iei colare
2. 4. Comunicare managerial
2. 5. Marketing pentru organizaiile educa ionale
3. Managementul organizatoric
3.1.Formarea i conducerea echipelor
3.2. Organisme i atribu ii (Consiliul profesoral, Consiliul de administratie, Comisii
metodice i pe probleme)
3.3. Evaluare personalului
3.4. Oferta educaional
4. Managementul schimbarii si al conflictelor
4.1.Dinamica schimbrilor
4.2.Managementul conflictelor
5. Management de proiect
5.1. Proiectele n educa ie i contextul actual
5. 2. Ciclul de via al proiectului
5. 3. Analiza i planificare
5. 4. Implementare
5. 5. Monitorizare i evaluare
5. 6. Surse de finan are
5. 7. Sfaturi utile-studii de caz

Introducere
Modulul Management institu ional i management de proiect a fost elaborat n
cadrul proiectului Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din mediul rural prin activit i
de mentorat, finan at de Uniunea European prin Fondul Social European, Programul
Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013.
Scopul proiectului este de a asigura accesul la un nv mnt de calitate pentru elevii
din mediul rural, prin mbunt irea i profesionalizarea formrii continue a cadrelor didactice
din nv mntul obligatoriu, care primesc, prin intermediul proiectului, un sprijin semnificativ n
dezvoltarea carierei prin activit i de mentorat.
Proiectul urmre te:

mbuntirea calificrii cadrelor didactice, abilitarea acestora de a construi o ofert

educaional modern i diversificat, centrat pe nevoile de dezvoltare ale elevilor i
pe nevoile specifice comunitii locale, care s corespund standardelor naionale de
calitate;

furnizarea pentru cele 6000 de cadre didactice i cele 300 de coli cuprinse n proiect de
resurse de predare-nvare n vederea mbuntirii etosului i a culturii instituionale
(elaborarea unor strategii proprii de dezvoltare institu ional prin aplicarea principiilor
de asigurare a calit ii n educa ie);

promovarea de ctre beneficiarii direci ai proiectului (cadre didactice) a unui proces de

nvare centrat pe valorile democra iei, nediscriminrii, diversit ii i respectului
pentru valorile celuilalt, pe nevoile elevilor, cu caracteristicile lor individuale, pe
implicarea activ n via a comunit ii;

structurarea unor competen e profesionale ale cadrelor didactice care s permit

formarea la elevi a unor capacit i de nv are de-a lungul ntregii vie i, precum i de
integrare social armonioas, inclusiv sporirea anselor de a urma parcursuri de
nv are ulterioare care s le faciliteze gsirea unui loc de munc ntr-o pia a muncii
modern, flexibil i incluziv;

stimularea i sprijinirea personalului colilor s practice un management de succes al

propriei cariere didactice i, astfel, s contribuie la transformarea instituiei colare ntr-o
organizaie care nva i se dezvolt permanent.

Obiectivul specific al proiectului este s provoace schimbri conceptuale i practice n

procesul educativ care se desf oar n scolile din mediul rural, prin formarea i
profesionalizarea unui corp de formatori-mentori n jude ele incluse n proiect i prin
dezvoltarea unui program de formare continu a cadrelor didactice n conformitate cu

cerin ele educa ionale actuale, centrat pe metode noi, interactive, de predare-nv are,
utilizarea unor mijloace eficiente de cunoa tere a elevilor i de construire a climatului colii,
instrumente de stimulare a interesului prin ilor i al comunit ii pentru educa ie. Cadrele
didactice incluse n proiect au astfel ansa de a beneficia de un program de formare
acreditat, integrat, flexibil i adaptat nevoilor proprii de dezvoltare, livrat n coala n
care activeaz. Parcurgerea programului va implica dobndirea de credite profesionale
transferabile i deschiderea de noi oportunit i pentru avansare n carier.
Seria de 8 module de formare elaborate n cadrul proiectului constituie att baz de curs,
ct i resurse valoroase pe care cadrele didactice le pot utiliza n procesul de predare
nv are - evaluare i cuprinde urmtoarele titluri:
1.Strategii didactice n perspectiv transdisciplinar
2.Evaluarea formativ n contextul nv rii
3.Stiluri de predare, stiluri de nv are;
4.Comunicarea educa ional
5.Consilierea educa ional
6. Calitatea n educa ie
7. Dezvoltarea personal i profesional a cadrelor didactice
8. Management institu ional i management de proiect
n elaborarea modulelor s-au avut n vedere:

actualitatea temelor n raport cu tendin ele contemporane ale politicilor educa ionale
europene/ mondiale;

adecvarea la categoriile de competen e considerate prioritare n unit ile colare n

urma unei analizei de nevoi realizate n cadrul proiectului;

selectarea unor con inuturi care s se adreseze tuturor categoriilor de cadre didactice;

includerea elementelor de utilizare a TIC n cadrul fiecruia dintre ele;

asigurarea unui echilibru optim ntre abordrile teoretice, temele de reflec ie i

exerci iile aplicative
Modulul

Management institu ional i management de proiect are drep scop

dezvoltarea abilitilor i competenelor necesare pentru a fi manageri pro-activi, n multiplele

ipostaze ndeplinite de cadrul didactic, n care sunt necesare cunoaterea solid, nelegerea i
aplicarea conceptelor teoretice i a celor

mai bune practici cu privire la managementul

educaional.Competen ele specifice pe care modulul le dezvolt sunt urmtoarele:

exercitarea func iilor manageriale la diferite niveluri ntr-un mediu colar general ;
organizarea proceselor de gestionare a instituiilor de nvmnt ca sisteme eficiente;

practicarea unui leadership eficient i pro-activ n dublul rol de manageri i educatori;

dezvoltarea unor proiecte care s se armonizeze cu scopul institu iei/organiza iei,
astfel nct s produc schimbri, accesndu-se surse potrivite de finan are
Modulul insist pe ideea c schimbarea culturii organizaionale se face prin i cu lideri.
Sunt prezentate conceptul de cultur organizaional, modele culturale, avantaje i
dezavantaje ale culturilor organiza ionale, valorile eseniale ale acestora. De asemenea, un
accent important se pune pe prezentarea i utilizarea n activitatea didactic a strategiilor
motivaionale.
Un element de baz al managementului institu ional se refer la formarea i
coordonarea echipelor. n acest domeniu, n practica colar, se ajunge ntotdeauna la dificulti
care sunt ntr-o strns legtur cu faptul c se ateapt ca membrii echipei s conlucreze
efectiv cvasi din natura lor sau pornind de la competen ele pe care le de in individual.
Aceast abordare, de obicei, la nivelul echipei, poate genera conflicte, frustrare i resemnare,
deoarece membrii nu au fost pregtii s peasc pe linia ngust dintre individ i grup i
implicit va genera reducerea performan ei membrilor sau a calit ii rezultatelor. n acest sens,
modulul reliefeaz ideea c, pentru ca rezultatul lucrului n echip s fie unul de succes, pe
lng conducerea cooperativ i abilit ile membrilor echipei, sunt necesare competen e
manageriale extinse ale acestora, o adaptare flexibil la condi ii diferite, informare orientat
spre problem, negociere i decizii. Proiectele de dezvoltare presupun schimbri n dou
planuri majore: cel structural i cel al comportamentelor membrilor organiza iei. Se poate
afirma c schimbarea reprezint mecanismul dezvoltrii, dar nu toate schimbrile conduc la
dezvoltare colar. Un manager bun identific permanent solu ii care conduc organiza iile
colare spre realizarea unor activit i care nregistreaz plus valoare.
n condi iile actuale, orice organiza ie trebuie s cunoasc mecanismele accesrii unor
proiecte care s fie compatibile att cu viziunea strategic, ct i cu tipul de cultur
organiza ional promovat. De asemenea, organiza iile colare trebuie s estimeze ce eforturi
sunt necesare pentru implementarea proiectului, s aleag cile care conduc spre performan ,
s identifice riscul i oportunit ile cu care se pot confrunta n contextul economiei romne ti
i al unei societ i aflate n schimbare major.
Ceea ce se impune a fi reinut este faptul c educatorul, ca individ, este chemat s
ndeplineasc roluri multiple, de pe poziii diferite, el fiind

o personalitate care, dincolo de

rolurile sale, are mai multe modaliti specifice de ac iune, n conformitate cu propria sa
dezvoltare profesional i personal.
O gam variat de aplica ii, invita ii la reflec ie i exerci ii creative sus ine reperele
teoretice incluse n modul i ofer cursan ilor posibilitatea de a transpune tematica specific

referitoare la managementul institu ional n contextul real al comunit ilor educa ionale din
care fac parte.

1. MANAGEMENT EDUCATIONAL
1.1. Management i leadership
Liderul!
- De ce l urmeaz oamenii?
Provocare

- De ce conduce oameni?

- De ce au unii oameni succes i de ce al ii nu?O persoan poate fi un bun manager, bun

planificator i un bun administrator, dar poate fi lipsit de abilit ile motiva ionale ale unui lider.
Al ii pot fi buni manageri care s inspire entuziasm i devo iune, dar poate fi lipsit de
transmitere a energiei ctre al ii
Managerul de succes trebuie s fie un evaluator bun i s aib o curiozitate
natural. Aptitudinile i motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate; deci,
managerii trebuie s aib capacitatea de a simi i de a evalua diferenele. Dac motivele
i nevoile celor condui sunt diferite, ele trebuie tratate

n mod diferit. (Edgar H.

Schein,1965)
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip
de influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le
Repere

spre ndeplinirea anumitor obiective.

teoretice

K. Davis precizeaz sugestiv:

Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii
s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care
asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri1
Subiectul leadership este foarte vast i a reuit s genereze o uria literatur. Fiecare
cercettor care lucreaz n domeniu a ncercat s explice leadershipul dintr-o perspectiv
diferit. n linii mari, exist trei abordri distincte pe care le prezentm mai jos:
1. Teoria trsturilor
2. Teoria comportamental
1

Davis.K., Analiza, Practici precum i implicaiile pentru Modelare si Simulare, Ed.Softcover,New Zork, 2007, pg.23

3. Teoria situaional
1.Teoria trsturilor
Leadershipul are n vedere trsturile pe care anumii indivizi le posed. Scopul este de
a propune o serie de caracteristici care i disting pe lideri de nonlideri.
Exemple de caracteristici: inteligen, adaptabilitate, capacitatea de a domina,
persisten, integritate, statul socio-economic, autoeficacitate etc.
2. Teoria comportamental (a

stilurilor manageriale n variant continu -Tannenbaum-

Schmidt)
Leadershipul are

ca baz de referin

un set de comportamente ale unor anumii

indivizi. Aceasta se face n scopul de a evalua comportamentul liderilor de succes i de a

identifica anumite stiluri generale de leadership.
Exemple de stiluri: autoritar, laissez-faire, democratic
3.Teoria situaional
Leadershipul situaional se bazeaz pe combinarea dintre:
indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau comportarea fa de sarcin;
suportul emoional pe care un lider l confer comportamentul fa de ceilali;
gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite sarcini,
funcii sau obiectiv.
Comparaie ntre lideri i manageri (Warren, 1957)

LIDERI

MANAGERI

Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne

Se predau acestui mediu

nconjoar, care adesea pare s conspire

mpotriva noastr i care ne va sufoca dac l
lsm
Inoveaz

Administreaz

Dezvolt

Menine

Se focalizeaz pe oameni

Se focalizeaz pe sistem i pe
structur

Inspir ncredere

Se bazeaz pe control

Au o perspectiv pe termen lung

Au o perspectiv pe termen scurt

Se ntreab ce i de ce

Se ntreab cum i cnd

Privesc orizontul

Privesc linia de jos

Sunt originali

Imit

Provoac

Accept status quo-ul

Fac lucrurile care trebuie

Fac lucrurile cum trebuie

Aplicaie
Sarcin de lucru:
Identificai o problem des ntlnit n viaa colii i prezentai modalitile de soluionare
a acesteia de ctre leader i de ctre manager.

Stilul comportamental al liderului se contureaz printr-o combinaie a centrrii acestuia pe

sarcin sau pe relaiile interumane:
centrarea pe sarcin liderul este cel care poate organiza i defini rolurile fiecruia, la
nivelul organizaiei, detaliaz privind ce , cnd,unde i cum se pot realiza anumite
aspecte, s stabileasc modaliti de comunicare.
centrarea pe relaii - liderul este cel care poate crea i menine relaii ntre el i
subordonai, stabilete cele mai eficiente moduri de comunicare, ofer susinere social
i emoional, practic ascultarea activ, empatia.
cea de-a treia dimensiune: un lider este eficient, dac reueste s i adapteze stilul
situaiei unde acioneaz ;

Aplica ie
Notati 5 calit i pentru un leader bun i 5 calit i pentru un bun manager!
Compara i!

Reflecie
Buna funcionare a mainriei organizaiei depinde de eficacitatea angajailor ei.
Pentru un leadership eficace, provocarea este de a gndi n afara limitelor cutiei.

Reflectai asupra ideilor de mai sus!

Unde considerai c v aflai? n afara sau n limitele cutiei?

Mai multe informa ii despre leadership i management

pute i gsi n cartea Managementul organizaiei
colare, autor Sorin Cristea, Editura Didactic i

Extindere

Pedagogic, Bucureti (1996)sau n cartea Management

educaional pentru instituiile de nvmnt, autor erban
Iosifescu, Tipogrup press Buzu, Bucureti.

Un leader este o persoan care are abilitatea de a-i

face pe alii s fac aa cum vrea el i s le i plac Exerciiu creativ

Harry Truman
A ti s faci bine o treab este mplinirea muncii.

A arta altora cum s fac o treab este mplinirea profesorului.

A te asigura c munca este fcut bine de alii este mplinirea managerului.
A-i inspira pe alii s fac o treab mai bun este mplinirea leaderului.
Ct de bine se aplic aceste modele organizrii unitii voastre de
nvmnt?
Pornind de la ideile de mai sus, realiza i un poster prin care s sugera i diferena dintre
manager i leader.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

1.2. Stiluri de conducere

Exist preri diferite n percepia cotidian dac liderii sunt

nscui cu anumite caracteristici care le-au permis s-i

Provocare

influeneze semenii sau dac aceste caliti se pot dobndi

prin munc asidu sau dac unele persoane, fr a dori
responsabiliti sau recompense, pot influena oamenii s aib
ncredere n ei pentru a-i atinge scopurile personale (care pot

coincide sau nu cu cele ale organizaiei).

Un bun conductor tie ntotdeauna s- i asume pu in mai mult vin dect merit i
ceva mai pu in merit dect i se cuvine.Stephen Grunlan
Dei, practic, este imposibil de dovedit, se pare c anumii oameni au avut caliti nnscute
pentru a fi conductori, iar intuiia lor, abilitatea de a lua n stpnire noile posibiliti, simul
realitii i-au scos n eviden.

Stilul de conducere este corelat cu mentalitatea conductorului,

care reprezint orientrile conducerii practicate i cristalizate n
fenomene de natur psihosocial, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecile,
Repere teoretice

deprinderile de aciune2. Dac un conductor, de exemplu, i consider

pe subordonai incompeteni, comportamentul su va avea ca rezultat respingere din partea

2

Stephen R. Covey, "Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii"Bucureti, Editura ALL BECK, 2000,pg.89

10

subordonailor. Prin contrast, un stil cooperant, amabil, va duce la instaurarea aceluiai climat
ntre membrii echipei.
Max Weber a conceput modelul charismatic , conform cruia conductorii au caliti nnscute
ce le dau charisma necesar pentru rolul de lideri. n aceast categorie este de remarcat studiul
lui Ralph M. Stogdill, publicat n 1948, care pornind de la liderul charsimatic, prezint profilul
unor conductori ale cror trsturi au fost grupate n patru categorii:
- factori fizici i constituionali (vrst, energie, sntate etc.)
- factori psihologici (inteligen, cunotine, intuiie, originalitate, trsturi temperamentale)
- factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu)
- factori sociologici (statut economic i social, nivel socioeconomic etc)
Modelul situaional se adaug modelul charismatic, artnd c succesul unui manager nu ine
doar de factorii personali, ci este influenat de caracterul grupului condus, de potrivirea dintre
profilul personal i particularitile grupului.
Cercettorii au propus i un alt model, modelul mixt: acesta fiind considerat o funcie a
persoanei, a situaiei, dar mai ales a relaiei dintre acetia. Relaia dintre manager i situaie
este privit din prisma structurrii i stpnirii situaiei de ctre manager.
Cea mai cunoscut mparire a stilurilor de conducere aparine lui K.Lewin i cuprinde:
a) Stilul autocratic, n care conducatorul ia singur majoritatea deciziilor, determin n amnunt
activitatea subordonailor,le fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. Stilul este eficace,
dar genereaz tensiuni, frustrri, nemulumiri, apatie i chiar rezistena din partea
subordonailor. Este indicat n situaiile de criz, ncordate, n care timpul, calitatea i fondurile
bneti angajate sunt factorii determinani;
b) Stilul democratic,n care conducatorul i implic larg subordonaii individual sau n grup, n
fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanelor
realizate.Stilul este eficace, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare leader-subordonai
i a unui climat socio-afectiv plcut, precum i independena de aciune a membrilor grupului;
c) Stilullaissez-faire, n care conducatorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie
i de aciune, le furnizeaz unele informaii suplimentare i nu se intereseaz de desfaurarea
activitii acestora. Stilul conduce la nregistrarea unei eficiene regresive a activitii grupului(din
cauza faptului c se lucreaz la ntamplare,fr angajarea profund n munc a
subordonailor)i favorizeaz,la nceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

11

Experiena a demonstrat ns c, de regul, un leader nu practic n exclusivitate un

singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se
confrunt un conducator.n consecin, cea mai realist abordare a stilului de conducere const
n considerarea acestuia ca fiind n concordan cu situaia n care se exercit, de personalitatea
conducatorului i de capacitatea subordonailor si, ceea ce va determina acelai leader s
utilizeze diferite stiluri de conducere.

Aplicaie
CHESTIONAR DE STABILIRE A STILULUI PERSONAL DE LEADERSHIP
Gndii-v cum actionai n cele mai des ntlnite situaii cnd conducei echipa. ncercuii doar
litera care corespunde cel mai bine comportamentului dvs.
1. Cnd discut o problem dificil cu echipa mea :
a. mi exprim prerea i ofer o soluie
b. Ascult nti opiniile celorlali i sugerez o soluie de comun acord
c. Cer prerea oamenilor i sumarizez ceea ce am ascultat.
2. Daca subordonaii nu vin la edintele stabilite atunci :
a. i chem pe toi oferindu-le anumite motivaii pentru a participa, i i ntreb ce ar trebui s se
ntample pentru a avea o mai bun participare la edin.
b. M duc la fiecare membru al echipei i i cer soluii despre cum ar mbunti el participarea la
edinte, apoi decid ce am de facut.
c. Trimit o not ctre toi membrii echipei i le spun c participarea la edine este obligatorie.
3. La o edin cu echipa mea m simt cel mai bine cnd :
a. Ascult, pun ntrebri i adun soluii de la echip.
b. Prezint ceva sau cineva prezint ceva.
c. Las pe altcineva s conduc edina, iar eu particip ca membru al echipei.
4. Pentru a fi sigur c subordonaii urmresc obiectivele corecte :
a. Colaborez cu echipa pentru a determina care vor fi obiectivele.
b. Prezint echipei obiectivele primite de la top management i las echipa s i fixeze obiective.
c. Comunic obiectivele pe care vreau s le ndeplineasc echipa n conformitate cu cele primite
de la top management.
5. Cnd conduc o ntlnire cu toata echipa ntotdeauna :
a. Pun pe cineva s ia notie pentru a fi distribuite ulterior tuturor.
b. Folosesc flipchart-uri sau tabla pentru a nota soluiile i deciziile.
c. Atept s se termine edina i notez doar deciziile i planul de aciune.

12

6. Atunci cnd moderez (facilitez) un brainstorming :

a. mi place s rmn neutru n timp ce restul vin cu idei,
b. Sunt foarte tentat i m abin cu greu s intervin cu propriile idei.
c. Ofer doar un input ocazional i apoi m retrag n zona neutr.
7. Atunci cnd particip la o edin :
a. mi spun cu determinare prerile.
b. Sunt abil n a prezenta att opiniile mele, ct i ale grupului.
c. Sunt abil n a folosi ideile altora pentru a gsi noi soluii la probleme.
8. Cnd conduc o discuie cu echipa :
a. Am uneori probleme n a sumariza ceea ce se discut.
b. Sunt de acord s sumarizez ceea ce mi spune echipa.
c. Atrag ideile principale pentru a fi n avantajul meu.
9. Atunci cnd echipa se ndreapt spre o concluzie pe care nu o susin :
a. Spun grupului c susin concluzia respectiv.
b. Rog echipa s reanalizeze faptele pe baza unor argumente pe care le prezint.
c. Le susin concluzia i decizia chiar dac nu sunt de acord 100% cu ea.
10. n timpul unei prezentri observ c echipa i disipeaz energia i ritmul de lucru n
paralel cu agenda fixat, caz n care:
a. Invit oamenii din echip s schimbe ceva.
b. Ajustez agenda astfel nct s se potriveasc cu nevoia gupului.
c. Pstrez agenda.
11. Atunci cnd conduc echipa de cele mai multe ori :
a. Prezint cteva ateptri cu privire la comportamentele oamenilor i i invit i pe ei s
defineasc reguli de comportament
b. Moderez o discuie n care echipa s i fixeze singur reguli de comportament
c. Fixez eu regulile de comportament i le comunic tuturor.
12. Cnd cunosc foarte bine o problem cu care se confrunt echipa :
a. Ajut echipa s gaseasc soluia, dar rmn neutru i intervin doar dac e nevoie.
b. Las pe altcineva s conduc discuia i eu acionez ca un membru obinuit.
c. nfluentez echipa cu abordarea i cu recomandrile mele n timp ce conduc discuia.
Interpretarea chestionarului :
Calculai scorul obinut punnd n coloana scor punctele aferente rspunsului dvs .
ntrebarea nr.

Punctaj a

Punctaj b

Punctaj c

Scor

13

10

11

12

Total scor
Interpretarea chestionarului :
Dac avei scorul ntre 31si 36 puncte stilul este facilitativ. Dvs. v folosii n majoritatea
cazurilor de soluiile propuse de echipa lsnd chiar echipa s ia decizii. Suntei eficieni n a
motiva pe alii s vin cu idei ns nu uitai c sunt anumite situaii cnd echipa are nevoie s fii
mai autoritar sau mai colaborativ dup caz, mai ales atunci cnd suntei direct implicat n luarea
unei decizii sau cnd avei cea mai bun expertiz tehnic dintre toi membrii echipei.
Dac punctajul obinut este ntre 19 i 30 de pct. Stilul dvs. este colaborativ. Avei tendina de a
aduce propriile idei dar n acelai timp v folosii de contribuiile echipei. V intereseaz desigur
obiectivul general dar n aceeai msur i relaiile cu membrii echipei. Sunt i situaii cnd
ramanei neutru lsnd anumite idei s fie implementate.
Direciile de mbuntire sunt cele ctre nelegerea situaiilor complexe din realitate i
adoptarea celui mai bun stil de leadership.
Dac scorul obinut se situeaz ntre 12 i 18 pct., stilul de leadeship este definit ca fiind
autoritar( controlling). Exist beneficii ale stilului autoritar ns ntr-un mediu n continu
schimbare care necesit adaptare i suportul oamenilor din echip acest stil v poate ndeparta
chiar de obiectivul urmrit. Uneori avei impresia c toat responsabilitatea cade pe umerii dvs.
Folosirea anumitor stiluri de leadership :
- colaborativ sau faciliativ v pot apropia de obiectivul urmrit prin oamenii pe care i conducei;
cunoscnd stilurile de leadership axate pe colaborare i facilitare vei putea motiva mult mai bine
oamenii i veti deveni un lider mai influent.
Exist, conform grilei lui Blake si Mouton, o serie de 5 tipuri principale de conductori :
a. Liderul dornic s plac:

14

vrea s fie agreat de colaboratori i subordonai;

evit conflictele deschise;

dac coala este fericit nimic altceva nu mai conteaz;

ajunge s-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;

i pas de oameni;

are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;

este dispus s acorde o mn de ajutor.

b. Motivantul:

face fa cu calm conflictelor;

deleg clar;

ia decizii atunci cnd este necesar;

ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;

agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;

agreeaz planurile de aciune, pe care le monitorizeaz;

implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

c. Pasivul:

nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;

rezist la schimbare;

acuz pe ceilali, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul, preedenia, etc., pentru
condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea;

devine delstor dac nu este controlat;

este foarte preocupat de statul profesiei i propriul su statut;

este foarte atent la greelile pe care le comit alii;

critic mereu;

e . Asertivul:

vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;

spune, dicteaz i nu ascult;

nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;

este agresiv dac este provocat;

pune accent pe controlul subordonailor;

dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

f. Administratorul:

lucreaz ca la carte;

menine starea existent de lucruri;

este mai mul contiincios dect creativ sau inovator;

este ferm.

15

Aplicaie
Grila

managerial a lui R. Blake si J. Mouton, instrument de identificare a stilurilor

manageriale - Identificarea stilului personal de lider. ncercuii la fiecare categorie o singur

afirmaie ( care credei c v caracterizeaz cel mai bine):
I.

Decizii:

1. Cnd iau decizii in cont de meninerea bunelor relaii cu colaboratorii;

2. mi place s iau decizii hotrte;
3. Iau decizii creative, bazate pe nelegere i cooperare
4. Accept deciziile altora
5. Iau decizii care pot fi puse n practic chiar dac tiu c nu sunt perfecte
II. Convingeri
1. mi nsuesc ideile atitudinile i opiniile altora
2. in cont de ideile, opiniile, atitudinile diferite de ale mele
3. mi menin ideile, opiniile, atitudinile chiar dac pot supara pe cineva
4. Prefer s accept ideile, opiniile, atitudinile altora n loc s le impun pe ale mele
5. Cnd apar ideile, opiniile, atitudini total diferite de ale mele prefer s aleg o cale de
mijloc
III. Conflicte
1. Cnd apar conflicte ncerc s am o atitudine corect i ferm pentru a ajunge la o soluie
echitabil
2. Cnd apar conflicte ncerc s le stopez sau s-mi impun punctual de vedere
3. ncerc s nu generez conflicte, iar cnd acestea apar ncerc s calmez spiritele i s fac
oamenii s lucreze mpreun
4. Cnd apar conflicte ncerc s stabilesc cauzele i s le soluionez plecnd de la cauze
5. Cnd apar conflictele ncerc s rmn neutru i dac se poate s nu m implic
IV. Emoii
1. Cnd lucrurile nu merg bine sunt n defensiv i ncerc s aduc contraargumente

16

2. Adoptnd o poziie neutr m agit foarte rar

3. Cnd sunt n situaii tensionate nu tiu cum vor evolua lucrurile i ncerc s nu m implic
4. n situaii tensionate reacionez n mod calm, prietenesc
5. Cnd m strnesc, dei ncerc s m controlez, nerbdarea mea este vizibil
V. Umorul
1. Umorul meu este adecvat situaiei i mi pstrez simul umorului chiar n situaii
tensionate
2. ncerc prin umorul meu s menin relaii amicale, iar n situaii tensionate s abat
atenia
3. Ceilali m consider fr haz
4. Unii consider umorul meu prea muctor
5. Umorul m ajut s-mi dobndesc i s-mi menin o poziie favorabil n colectivitate
VI. Efortul
1. Conduc rar activitile, dar mi ofer sprijinul
2. Sunt capabil de efort susinut i i pot determina i pe ceilali s mi se alature
3. mi place s menin un ritm de munc constant, cumptat
4. Nu prea depun efort i mi plac treburile care se rezolv de la sine
5. Doresc ca toate sarcinile s fie ndeplinite bine i la timp
Scriei n dreptul fiecrei afirmaii ncercuite cifrele corespunzatoare din tabelul alaturat!
Cifra
I- 1
I- 2
I3
I4
I5
II 1
II 2
II 3
II 4
II 5

Stilul
1.9
9.1
9.9
1.1
5.5
1.1
9.9
9.1
1.9
5.5

Cifra
III 1
III - 2
III - 3
III 4
III 5
IV 1
IV 2
IV 3
IV - 4
IV 5

Stilul
5.5
9.1
1.9
9.9
1.1
9.1
1.1
5.5
1.9
9.9

Cifra
V1
V2
V3
V -4
V5
VI 1
VI 2
VI - 3
VI - 4
VI 5

Stilul
9.9
1.9
1.1
9.1
5.5
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1

Centralizai n tabelul urmtor!

Exemplu:
Element

Selectia mea

Stilul

17

I. Decizii
II. Convingeri
III. Conflicte
IV. Emotii
V. Umor
VI. Efort

2
5
2
1
1
5

9.1
5.5
9.1
9.1
9.9
9.1

Adunai separat ntregii i zecimalele i mpriii la 6

Total la intregi: 9+5+9+9+9+9=50
50:6=8.3
Total la zecimale: 1+5+1+1+9+1=18
18:6=3
Stabiliti punctual din grila leadership-ului cu coordonatele (8.3 si 3)

Preocupare pentru oameni

GRILA LEADERSHIP-ULUI
L
(1,9)
8 1,8
7 1,7
6 1,6
9

1,5

4
3
2

1,4
1,3
1,2
L
1
(1,1)
1

L
(9,9)
3,8 4,8 5,8 6,8 7,8 8,8 9,8
3,7 4,7 5,7 6,7 7,7 8,7 9,7
3,6 4,6 5,6 6,6 7,6 8,6 9,6
L
3,5 4,5
6,5 7,5 8,5 9,5
5,5
3,4 4,4 5,4 6,4 7,4 8,4 9,4
3,3 4,3 5,3 6,3 7,3 8,3 9,3
3,2 4,2 5,2 6,3 7,2 8,2 9,2
L
3,1 4,1 5,1 6,1 7,1 8,1
(9,1)
3
4
5
6
7
8
9

2,9 3,9 4,9 5,9 6,9 7,9 8,9

2,8
2,7
2,6
2,5
2,4
2,3
2,2
2,1
2

Preocupare pentru sarcin

Citete scurta descriere a stilului tu managerial.
9.1 stilul "asertiv" : nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; liderul din pozitia
9.1 este foarte autoritar si orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul
antreprenorial.

1.9 stilul "preocupat": nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat; liderul este
preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca sarcina sa majora consta in
stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui climat de munca placut ,
indiferent de rezultate.
1.1 stilul "pasiv: nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut ; este caracteristic
unei persoane care renun de fapt la rolul de lider.

18

5.5 stilul numit "administrativ": nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu; liderul
a identificat soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis, fixeaz
obiective realiste, nu foarte nalte i este preocupat n egal msur de dezvoltarea
unor rela ii armonioase de munc i atingerea obiectivelor fixate.

9.9 stilul "motivant": nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat; liderul se
bazeaz pe o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce, este
cu adevarat un conducator de echip, capabil s ob in performan e ridicate i s
ofere subordona ilor, n acela i timp, mari satisfac ii n munc.

Reflecie
S ne imaginm c a venit vremea s alegem un lider mondial. Iat ce se tia despre cei 3
candidai pana la momentul alegerii:
Candidatul A: Are de- a face cu tot soiul de politicieni corupi i din cnd n cnd cere sfatul
astrologilor.A avut pna acum 2 amante. Fumeaz igar de la igar i bea ntre 8 i 10 pahare
de martini pe zi.
Candidatul B: A fost exmatriculat de 2 ori din colegiu, n studenie obinuia s fumeze opiu, nu
se trezete niciodat nainte de prnz i bea cte un sfert de litru de whisky n fiecare sear.
Candidatul C: A fost decorat ca erou de rzboi, este vegetarian, bea doar cte o bere din cnd
n cnd i nu a avut poveti picante cu femei diferite n viaa sa pentru a fi fcute publice n
tabloide.
Pe care dintre ei l-ai ales?

Canditatul A-F. D. Roosevelt

Candidatul B-W. Churchill
Candidatul C-A. Hitler3

33

Text preluat din cartea Leadership Arta i miestria de a conduce-De la paradigma clinic la paradigma schimbrii-Manfred
Kets de Vries

19

Mai multe informaii despre Stilurile de conducere gsii n

cartea Managementul de succes. Motivaie i

Extindere

comportament PRODAN, A. (1999), Editura Polirom, Iai,

sau Management general i strategic n educaiei ghid
practic GERGU, A. (2007), Editura Polirom, Iai.

De asemenea, tema este abordat i n modulul Calitatea n educa ie elaborat n cadrul

aceluia i proiect

Exerciiu creativ
Exemplificai printr-un desen o situaie ntlnit n viaa colii dumneavoastr n care nu este
potrivit o abordare din partea liderului conform modelelor de mai sus.
Imaginai-v pentru cteva momente o coal unde domnete buna convieuire.
Dac nchidei ochii, ce v imaginai?
Ce fac membrii comunitii colare, cum se exprim i care sunt relaiile
dintre ei?

1.3. Funcii i roluri manageriale

Liderii trebuie s fie suficient de apropiati de ceilali ca s-i
poat nelege, dar suficient de naintea lor ca s-i poat

Provocare

motiva la progres.
John Maxwell

20

Cel care a definit prima dat funciile managementului a fost H.

Fayol acesta propunnd mparirea activitii manageriale n cinci
Repere teoretice

categorii

de

activiti

distincte:

prevederea

planificarea,

organizarea, antrenarea personalului, coordonarea i controlul.

Prevederea este o activitate de evaluare a viitorului, de observare a tendinelor, a

situaiilor probabile n care vor aciona factorii de influen.
Exist trei tipuri de activiti previzionale: prognoza pe termen lung, peste 10 ani,
caracterizeaz deciziile strategice la nivelul ierarhic superior, planificarea pe termen mediu,
de la civa ani la un semestru, produsul planificrii este planul, programarea pe termen scurt,
decad, sptmn, schimb, amnunit n ceea ce privete aciunile ntreprinse, mijloacele i
resursele utilizate pentru realizarea planului.
Organizarea cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora,
realizndu-se gruparea lor pe departamente, formaiuni de lucru.
Coordonarea se refer la asigurarea cooperrii dintre departamente

i oameni,

armonizarea aciunilor acestora, pentru a se evita paralelisme i suprapuneri, risipa de

fore i mijloace.
Antrenarea implic aciunea managerului de a-i determina pe subordonai s participe
activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n condiii optime. Se
realizeaz prin comand i motivare.
Controlul const n supravegherea funcionrii sistemului condus, compararea
rezultatelor obinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.
Evaluarea este un proces de obinere a informaiilor asupra activitii analizate, de
comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea
activitii evaluate4.
Rolurile manageriale
Exist o serie de comportamente ( roluri) care au fost grupate n trei categorii generale :
roluri interpersonale, roluri informaionale, roluri decizionale.
a. Rolurile interpersonale :
rolul figurativ, atunci cnd n organizaie este cerut o activitate de natur ceremonial.
Acest rol este de rutin i fr importan decizional.

Grg Bernhard

"Managerii Viitorului. Viitorul Managerilor", Iai, Institutul European, 1997,124

21

rolul de lider, coordonarea i controlul muncii subordonailor managerului ; acest rol

poate fi exercitat direct sau indirect, angajnd, formnd si motivnd, presupunnd
contact direct cu subordonaii.
rolul de legtur, contacte cu alte persoane fie din organizaie, fie din afara organizaiei,
n vederea completrii activit ilor din coal sau n unitile subordonate managerilor
(pentru obinerea de informaii sau resurse din afara autoritii lor).
b. Rolurile informaionale
rolul de monitor, obinerea de informaii asupra unor activiti i evenimente care pot
constitui posibiliti sau ameninri la adresa funcionrii unitii. Multe din informaiile
necesare managerului sunt obinute i prin intermediul rolurilor interpersonale.
rolul de propagator , informaia colectat de manager ca monitor trebuie s fie evaluat
i transmis n mod corespunztor membrilor organizaiei. Transmiterea acesteia
constituie diseminarea propriu-zis.
rolul de purttor de cuvnt rolul de a vorbi, ocazional, n numele unitii colare, fie
membrilor organizaiei, fie altora din afar. Aceasta se poate petrece n efortul de a
obine resurse sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea etc.
c. Rolurile decizionale
rolul de antreprenor, mbuntirea activitii la nivelul unitii prin adoptarea de noi
strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptndu-se la anumite situaii particulare
sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative, etc.
rolul de stabilizator, n general

organizaiile nu funcioneaz att de echilibrat (fr

piedici nct managerii s nu fie confruntai i cu presiuni nedorite). n aceste cazuri ei

trebuie s acioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizaiei (soluionarea
problemelor create de persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).
rolul de distribuitor de resurse, implic luarea de decizii, stabilirea cantitii de resurse ce
vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) i stabilirea destinaiei
acestora ctre compartimente, formaii de lucru etc. Cnd ai de toate, acest rol este uor
de ndeplinit dar, cum mai tot timpul se lucreaz n condiiile existenei unor resurse
limitate, exrecitarea acestui rol este dificil. n acest caz, nu numai alocarea este
important, ci i coordonarea distribuirii resurselor pentru asigurarea ndeplinirii efective
a sarcinilor i obiectivelor.
rolul de negociator, angajare n negocieri, n postura de persoan cu dreptul de a
dispune de resursele organizaiei (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat,
furnizori, clieni etc.)

22

Aplicaie
Comentai atitudinea managerial urmtoare: Nu sunt specialist pe disciplina
respectiv, nu m amestec n lecia profesorilor colii. Fiecare s rspund pentru ceea
ce face, n faa inspectorului de specialitate.
Reprezentai, verbal sau iconic, tipul de management preferat.
Procedai la analiza, nregistrarea, monitorizarea i interpretarea, prin metoda i
instrumentele preferate, a unui aspect problematic din organizaia dumneavoastr.
Redactai, n paralel, lista aspectelor care v plac i a celor care v deranjeaz n
stilul managerial propriu sau al managerului de instituie colar.
Comentai aseriunea Puterea care trebuie dovedit nu exist.
Ce ateapt de la managerul colar: personalul didactic, personalul didactic
auxiliar, personalul nedidactic, elevii, prinii, vecinii, comunitatea, inspectoratul colar,
ministerul educaiei?
Ce ateapt managerul colar de la personalul didactic, personalul didactic
auxiliar, personalul nedidactic, elevii, prinii, vecinii, comunitatea, inspectoratul colar,
ministerul educaiei?

Reflecie
Ce rol am n unitatea colar pe care o conduc/ n care lucrez ?
1.Ce cred ceilali despre modul n care m ncadrez n acest rol?
2.Cum a putea fi mai eficient n a juca acest rol?
3.Cunosc oameni care l joac mai bine i pe care i-a putea imita?
4.Ce cri a putea citi ca s m ajute?
5.Ce obiective specifice i termene mi-a putea propune pentru a-mi mbunti prestaia?
6.Cu cine ar trebui s m sftuiesc?
7. Cum mi-a putea evalua performana?

23

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

Management: concepte i aplicaii, autor Nica P.,
Iftimescu A ,Editura Sedcom Libris, Iai, 2004 sau Arta

Extindere

managementului, autori Rees W. Porter D., Porter C. ,

Editura Tehnic, Bucureti, 2005 si Frontierele

managementului, autor Rosabeth Moss Kanter, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006

Exerciiu creativ
ntotdeauna trebuie s dorim mai mult, s facem mai mult: ceilali merit asta, noi, de
asemenea!
Nota i n spa iul de mai jos:

3 lucruri pe care le voi schimba de mine;

3 lucruri pe care le voi mbunti;

3 lucruri pe care le voi pstra neschimbate.

.........................................................................................................................................................
...................................................................................................................

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A CAPACIT II

INSTITU IONALE
2.1. coala ca organizaie
coala, prin structura sa normativ institu ional

Provocare

ofer

baza

de

construc ie

organiza iilor(Vlsceanu,M.,2003, p.90)

Dificult ile studiilor de dezvoltare a organiza iei colare

24

este de a stabili efectele directe ale strategiilor de dezvoltare asupra rezultatelor elevilor.
ntrebrile care se impun:cum msurm efectele dezvoltrii organiza iei colare i la ce
criterii ne raportm? a constituit o problematic pentru speciali ti.

Repere teoretice
Dezvoltarea organiza ional este un proces care se desf oar n timp i care presupune o
activitate intens de nv are, de familiarizare continu cu noi strategii, obiective i roluri pe
care organiza ia ncearc s le dezvolte. E.Pun(1999)precizeaz faptul c dezvoltarea colii
are loc pe dou planuri:
- dezvoltarea colii ca institu ie colar(school improvement)
- dezvoltarea personalului(staff development)
colile de calitate sunt definite prin eficiena cadrelor didactice i rezultatele elevilor n contextul
existenei unor relaii interpersonale puternice. n acest sens relaiile profesor profesor i
profesor -elev sunt eseniale pentru asigurarea unui climat colar pozitiv!
Organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane dirijate spre
atingerea unor finaliti prestabilite; deci, o organizaie const, n esen, din scop(uri), structur
(de comunicare, decizional, de roluri, de putere etc) i interaciuni (relaii realizate efectiv n
cadrul structurii formale sau n afara acesteia)
Analiza organizaional se realizeaz pe baza mai multor criterii:

gradul de difereniere ntre componente i de integrare (nivelul colaborrii dintre

componente);

separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor/grupurilor care proiecteaz i

controleaz activitatea organizaiei) i cel operaional (al persoanelor, grupurilor
care realizeaz efectiv activitatea proiectat; tendina prezent este de
ntrepatrundere i de tergere a diferenelor nete ntre cele dou niveluri
funcionale;

ierarhia: numrul i autoritatea diferitelor niveluri decizionale; din acest punct de

vedere, organizaiile pot fi "nalte" (cu mai multe niveluri ntre baz i vrf) sau
plate (cu puine niveluri intermediare); se consider c o organizaie poate

25

funciona efectiv dac numarul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de apte,
cel mult nou;

structura formal (modul concret de organizare intern); exist numeroase tipuri

de structuri, dintre care enumerm : structura simpl (antreprenorial);
funcional(pe tipuri de activiti aprovizionare, producie, desfacere, etc); pe
produse, servicii sau (geografic); divizionar (funcional, pe produs)

Diagnoza colar este o condiie necesar, dei insuficient, n ameliorarea activitii, ce se

ncadreaz n tehnicile de management. Pot face obiectul unei diagnoze: orarul, absenteismul,
frecvena, inseria profesional, procesul de nvmnt n sine5.
Diagnosticarea este o colectare sistematic de informaii relevante, n vederea lurii unei
decizii care poate fi etapizat astfel:
1. Diagnoza = evaluarea
a. Prediagnoza = planificarea obinerii informaiilor
b. Diagnoza = obinerea de informaii
c. Postdiagnoza = valorificarea informaiilor
2. Cognoza = cunoaterea & recunoaterea
3. Prognoza = perspectiva
Evaluarea diagnostic se bazeaz pe principii democratice:
-

conducere participativ

responsabilitate asumat

mprtirea normelor i valorilor

Metode de analiz diagnostic
Analiza SWOT: definete, din interior, natura problemei.

Strengths(Puncte tari)

Weaknesses(Puncte slabe)

Opportunities(Oportuniti)

Threats(Ameninri)

Rusu C. , "Management strategic"Bucureti, Editura ALL BECK, 1999, pg.165

26

Analiza PESTE: definete, din exterior, cauzele problemei.

Political(Politic)

Social(Social)

Economical(Economic)

Ecological
(Ecologic)

Technological
(Tehnologic)

Diagrama Ishikawa = "scheletul de pete": definete cauzele, nevoile i implicaiile

Mna de lucru

Materiale

Mediu

Cei 5 M
Metode

Mijloace

Auditul = demers obiectiv, independent, de observare, analizare, evaluare i

recomandare, bazat pe o anumit metodologie.
Scopul su: clarificarea statutului organizaiei & identificarea punctelor tari (ce vor fi
dezvoltate) i slabe (ce vor fi corectate), culegerea informaiilor n vederea selectrii prioritilor
de dezvoltare.

Metoda CaMaPe (Caluwe & Marx & Petri - 1988)= zmeul

Pornete de la ideea de baz c fiecare organizaie are 2 axe de existen, definind
ponderea acestora: activitatea n sine i relaiile interumane.

Autocratic

S
T

27

Pentru
toi

I NVATAMANT
L

Pentru
fiecare

Democratic

Metoda celor 5 Why (De ce?): ntrebri succesive

Exemplu: 1. Prinii nu vin la coal. De ce?
2. Pentru c ............ De ce?
3. Pentru c ............. De ce?
4. Pentru c ....... De ce?
5. De ce?

Metoda celor 5 How (Cum?): ntrebri succesive

Exemplu: 1. Elevii trebuie s nvee bine. Cum?
2. Trebuie s ............. Cum?
3. Trebuie s ............... Cum?
4. ........................................ Cum?
5. . Cum?

Metoda celor 7 W
Wer? (Cine?) Was? (Ce?) Warum? (De ce?) Wie? (Cum?) Wann? (Cnd?) Wozu?
(n ce scop?)
Exemplu - elaborarea Proiectului de Dezvoltare Instituional.
Brainstormingul Furtuna de idei( durata: 30 min., participani: 10 15)
Brainwritingul: 635 (6 persoane scriu fiecare cte 3 idei n 5 minute)
Toate aceste modaliti de diagnoz pot conduce la obinerea de idei interesante, soluii noi, de
clarificri utile i imediate la nivelul organizaiei colare.
Decizia managerial
Actul decizional

= selectarea contient a unei variante de aciune. Are o durat scurt.

Procesul decizional = totalitatea procedurilor utilizate de decident n rezolvarea problemei

Criteriile dup care se clasific tipurile de decizii sunt :
nivelul de elaborare

28

- strategice: jaloneaz activitatea pe termen lung, contureaz perspectiva, au caracter

orientativ.
- tactice: concretizeaz decizie strategic prin regulamente, instruciuni, se adopt pe
trepte ierarhice, superioare i medii.
- operative: vizeaz soluionarea problemelor curente, au un caracter repetitiv, se iau la
nivelul bazei.
coninutul funcional: de proiectare, de organizare, de coordonare si control.
tipul de situaii: de corectare, de ameliorare, de prevenire.
decidentul: individual, colectiv6.
Componentele sistemului decizional sunt urmtoarele:
1. Decidentul / decidenii
2. Obiectivele de atins
3. Criteriile decizionale
4. Variantele decizionale i de confirmare a corectitudinii
5. Resursele = condiiile obiective
6. Consecinele n plan material i comportamental.
Procesul decizional const n urmtoarele etape:
1. Formularea problemei:
Colectarea informaiilor Organizarea informaiilor Identificarea simptomelor, a
relaiilor dintre ele i a cauzelor posibile Definirea problemei
2. Producerea propunerilor pentru soluii:
Stabilirea de obiective de decizie Specificarea criteriilor de decizie Colectarea
informaiilor suplimentare necesare Reorganizarea informaiilor Elaborarea
listei de alternative
3. Prevederea consecinelor i verificarea propunerilor
Evaluarea alternativelor pe baza criteriilor de decizie Selectarea soluiilor
Luarea n considerare a impactului soluiei
4. Planificarea aciunii
Alegerea momentului i a modalitii de aplicare Discutarea planului de aplicare
5. Paii aciunii
Aplicarea soluiei Monitorizarea i corectarea
6. Evaluarea ieirilor
6

Nicolescu D. "Sistemul decizional al organizaiei"(Decizia strategic - principala categorie de decizii

organizaionale) Bucureti, Editura Economic, 1998, pg.187

29

Exist o gam variat de modaliti de luare a deciziilor, dintre care men ionm:
prin lips de receptivitate: nainte ca prerea cuiva s fie discutat, alt persoan
face o nou propunere, care, din nou, nu este comentat, pentru c grupul ateapt
o variant considerat optim;
prin autoritate: grupul discut, propune, iar eful decide;
prin minoritate: eful sau alt persoan i impune prerile;
prin majoritate: vot;
prin consens: fiecare participant ascult i este ascultat n susinerea i
argumentarea ideilor ;
prin unanimitate: grupul e plictisit / slugarnic / nencreztor.

Aplicaie
Activitate desfurat pe grupe: pe coli de flipchart exemplificai:
I.Decizia Consiliului de Administratie dintr-o organizaie colar unde participarea membrilor
este formal (cu structuri clare, explicite, normate) referitoare la finalizarea listei de propuneri
pentru gradaiile de merit.
Atenie: numrul de cereri este mai mare decat numrul de locuri.
II.Decizia Consiliului de Administraie dintr-o organizaie colar unde participarea membrilor
este informal (spontan, nestructurat) referitoare la finalizarea liste de opionale.
Atenie: membrii CA. nu au fora de a aciona legal din cauza unui director impulsiv i autocrat.
Timp de lucru: 15 min, prezentare- 5 min/echip.
Dezvoltarea unei organizaii se poate face prin utilizarea a patru tehnici cunoscute:

formarea spiritului de echip prin care se urmrete creterea eficientei muncii n

echip

prin

concentrarea

ateniei

asupra

proceselor

interpersonale,

clarificrii

obiectivelor .

feedback-ul sondajelor care ofer membrilor organizaiei baza pentru schimbare.

managementul calitii totale - care vizeaz obinerea unei mbunatiri continue n

actul educaional.

reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a realiza mbuntiri

majore n timp7

Ciobanu I.,"Managementul strategic"Iai, Polirom, 1998, pg.98

30

Reflecie
Iniiatorii unei schimbri organizationale sunt (de cele mai multe ori) directorii-pot ine seama de
urmtoarele sfaturi:
VALORIZA I PERSOANELE cu care lucrai i promovai dezvoltarea lor profesionala;
EXPRIMA I deschis ceea ce considerai c este valabil;
PROMOVA I colaborarea cu subordonaii i partenerii;
CONCEPE I alternative i oferiti posibiliti de opiune - nu numai "TRAIECTE UNICE"
REALIZA I conexiuni cu mediul comunitar apropiat i deprtat.
Nu-i uor de acceptat ideea c nu tim nc suficient de mult despre subtilitile meseriei de
dascl.
Nu- i este uor s accep i c educaia se mai poate face i altfel.
Nu- i vine s crezi c eti vulnerabil.

Mai multe informa ii despre aceast tem pute i gsi n

Managementul schimbrii organizaionale, Burdu E. Editura Economic, Bucureti, 2003 sau Managementul

Extindere

de succes. Motivaie i comportament, autor Prodan, A.,

Editura Polirom, Iai, 1999 i de asemenea, n modulul
Dezvoltare personal i profesional din aceea i serie.

Exerciiu creativ
INSTITUIE ansamblu de servicii avnd n componen o anumit ramur de activitate;
form de organizare a raporturilor sociale, repetate i tipizate potrivit normelor juridice stabilite
pe domenii de activitate
ORGANIZAIE asociaie de oameni cu concepii i preocupri comune, conform unui
regulament, statut n vederea depunerii unei activiti comune.
Pornind de la explicarea celor doi termeni v propunem s analizai modul n care ar trebui
perceput coala.
Argumentai rspunsul dat ntr-un scurt eseu.

31

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

2.2 Cultura organizaional

n sistemul de educaie exist un mediu simbolic care nsoete
elevii pe ntregul parcurs al

Provocare

perioadei ct sunt membri

ai

colilor i care genereaz un sentiment de apartenen care

nu dispare o dat cu plecarea din organizaie. Organizaiile
colare trebuie s fac fa unei mari

provocri: s-i

conserve identitatea i unitatea n contextul n care exist un

grup de membrii ai organizaiei care n mod ciclic pleac din organizaie.
Cum putem face acest lucru?
"Avem tendina s credem c se poate separa strategia de cultur, dar nu reuim s
observm c, n cele mai multe organizaii gndirea strategic este profund colorat de
ipoteza tacit despre cine sunt ei i care este misiunea lor ." (Edgar Schein, profesor la
MIT Sloan School of Management)
Cultura organizaional poate fi definit drept un complex specific
Repere teoretice

de valori, credine conductore, reprezentri, nelesuri, ci de gndire

mprtite de membrii unei organizaii, care determin modurile n care

acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise
noilor membri drept corecte8.
Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective
de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie.

cultura organizaional se constituie i evolueaz sub influena unor tendine dominante

i a unor elemente de schimbare care acioneaz la nivelul nvatamntului, dar i n
cadrul altor componente ale societii;

Kenichi O. , "Inteligena strategului"Bucureti, Editura Teora, 1998, pg.154

32

demersurile orientate ctre schimbarea unor elemente culturale n contextul colii trebuie
s in seama de ntregul evantai de factori sociali i educaionali care au impact n acest
domeniu;

cultura organizaiei colare trebuie s integreze valori, principii, practici ale unor modele
de gndire i formare care sunt n acord cu exigenele unei societati democratice i cu
cerinele economiei de pia.

Modele culturale
Modelul lui Geert Hofstede
Chiar dac se refer la culturile naionale, poate fi folosit cu succes i la nivel organizaional.
Dup Hofstede, o cultur se difereniaz de alta pe patru dimensiuni:

"distan fa de putere",

"individualism / colectivism",

"masculinitate / feminitate"

"evitarea incertitudinii" (sau "tolerarea ambiguitii").

Factorii care influeneaz cultura organizaional pot fi:

Interni:
Istoria i tradiia organizaiei
Sistemul de management
Managerii
Salariaii
Dimensiunea organizaiei
Scop i obiective
Perenitatea valorilor i concepiilor
Externi:
Mediul juridico-legislativ
Mediul economic
Mediul tehnic/tehnologic
Cultura naional i/sau cea local
n func ie de centrarea pe putere, rol, sarcin sau individ, cultura organizaional poate fi de tip:
1. Pnz de pianjen
For sau club, cu sursa de putere n centru, nconjurat de cercuri concentrice de influen

33

2. Reea
Centrat pe sarcin-Reea n care nodurile pot fi trase i regrupate n diferite feluri

3. Templu grecesc
Centrat pe rol -Organizaia are seturi de roluri care, unite ntr-o ordine logic, realizeaz
munca.

4. Roi
Centrat pe persoan-Acord o importan major individului, n detrimentul organizaiei

J
u

rE

r E

u
r
Aplicaie

ox
n
x
Studii de
n caz:
v t
R
aorganizaie n care managerul este puternic, capabil i i aleag o echip
a.Facei tparte dintr-o
a
i
o
bun de ilucru. e
l
l n ce ctippnde cultur organizaional avei de-a face?

Cu
a d
d
e
34
e
r
e
r
d
d
r
e
r
e

Ce puncte slabe i gsii?

b. Facei parte dintr-o organizaie structurat ierarhic, cu o organigram bine stabilit bazat pe
fia postului.

Cu ce tip de cultur organizaional avei de-a face?

Ce puncte slabe i gsii?

c. Facei parte dintr-o organizaie n care grupurile de lucru se pot schimba n funcie de sarcin,
ierarhia fiind pe planul al doilea.

Cu ce tip de cultur organizaional avei de-a face?

Ce puncte slabe i gsii?

Intrebri finale:

Care este tipul de cultur organizaional ideal pentru dumneavoastr?

Cum putei ajunge la ea?

Multe alte informatii despre aceast tem puteti gsi

nCultura organizaiei i managementul, autor State, O. ,

Extindere

Editura ASE, Bucureti, 2004 sau Cultura organizaional

i etica n afaceri , autor Popescu, D. - Editura ASE,
Bucureti, 2006 .

Exerciiu creativ

(Activitate individual)

A).V rugm s completai aceast fi, indicnd componentele superficiale i profunde care
caracterizeaz cultura actual a organizaiei pe care o conducei sau din care facei parte
(referii-v la cel puin dou dintre clasele de elemente de mai jos):
Elemente

Manifestri concrete

Simboluri
Sloganuri
Ritualuri i
ceremonii
Mituri
Eroi

35

Modele
comportamentale
Jargon

Reflecie
n American Heritage Dic ionary, cultura organiza ional este definit ca totalitatea
credin elor, valorilor, comportamentelor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane,
care sunt transmise social n cadrul unei colectivit i.
Dintre valorile identificate:

Pe care le considerai a fi dezirabile?

Pe care considerai c trebuie s le nlocuii sau modificai?

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

2.3. Proiectul instituional instrument al dezvoltrii organizaiei colare

" Uita-te la gndurile tale, pentru c ele devin cuvinte.
Uita-te la cuvintele tale, pentru c ele devin aciuni.

Provocare

Uita-te la aciunile tale., pentru c ele devin obiceiuri.

Uita-te la obiceiurile tale, pentru c ele devin caracter.

Uita-te la caracterul tu, pentru c acesta devine destinul tau. " ( Jim Rohn)
Este acesta o necesitate reala?Pentru cine ?
Pentru colegii mei profesori ?Pentru mine ?
" n limitele impuse, cu resursele existente, ntr-un ritm propriu, bazai pe convingerea c
toate au un nceput, s ncercm s facem singuri ceea ce ateptm de la alii. "
(erban Iosifescu , Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, 2001).

36

Proiectul de dezvoltare institu ional(PDI) se refer la realizarea unor

schimbri care vor asigura mai multa coeren n interiorul instituiei, ntre
Repere teoretice

coal i mediu, la nivel local .

Proiectul este un set de intenii privind orientarea dezvoltrii instituionale conform

misiunii i a unor scopuri generale de schimbare motivat, a unui sistem de selectare a
opiunilor strategice de aciune care s conduc la rezultatele concrete ateptate.
Proiectul colii are dou componente:
1.Componenta strategic (misiunea, intele, opiunile strategice);
2.Componente operaional (programul, activiti, aciuni concrete prin care se ating intele.)
Proiectul colii are dou puncte de plecare fundamentale:
intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce trebuie s fie;
situaia existent, condiiile interne i externe precum i resursele concrete ale colii i
ale comunitii pe care aceasta o servete respectiv, ceea ce este.
Proiectul colii are caracter anticipativ i valoare strategic :
este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani (chiar dac sufer modificri pe parcurs)
ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala inclusiv prioriti n alocarea
resurselor.
Proiectul colii are un caracter situaional:
este elaborat avnd n vedere mediul i condiiile concrete n care funcioneaz coala i
tendinele de evoluie ale acestora.
Proiectul instituional cuprinde urmatoarele domenii funcionale: curriculumul, resursele
materiale i financiare, resursele umane, relaiile sistemice comunitare
Proiectul colii se elaboreaz de la general la particular, astfel:
se definete misiunea colii,
se definesc intele strategice (pe baza misiunii) pentru dezvoltarea instituional,
se construiesc opiunile strategice,
se stabilesc programele i aciunile concrete ( pe baza optiunilor).
Proiectul colii este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Un bun proiect
instituional se realizeaz numai printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul
organizaiei colare, prin participare i prin munc susinut n echipa.

37

Aplicaie
Pentru stabilirea viziunii i misiunii colii ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:
Care este scopul colii, de ce exist ea?
Care sunt valorile cheie?
Prin ce se deosebete coala dumneavoastr de celelalte coli?
Care sunt cerinele i ateptrile partenerilor (prini, profesori, nvtori, elevi, comunitate)
Elementele de baz ale unui PDI sunt urmtoarele:
Prezentarea organizaiei colare
Viziunea organiza iei colare
Misiunea organizaiei colare
Scopurile / intele strategice
Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent, descris utiliznd
diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi (Analiza PESTE, Analiza SWOT)
Optiunile strategice care reprezint cile de aciune alese pe baza competenelor i
resurselor disponibile, dar pornind i de la istoria i tradiiile colii.
Programe de dezvoltare (nivelul tactic)
Planuri opera ionale -mijloacele prin care vor fi atinse intele strategice respectnd
op iunile strategice (partea variabila a proiectului)

Aplicaie
Grupai ntreg colectivul profesoral n echipe i analiza i dac misiunea colii dvs.
este stabilit n funcie de:
procesul de educaie;
legtura coal comunitate;
resurse umane (personalul unitii);
managementul colii
resurse fizice (din coal i dincomunitate)

Reguli pentru reuita proiectului de dezvoltare instituional

38

I. O bun strategie pornete de la misiunea asumat a organizaiei n vederea asigurrii

continuitii funcionrii i dezvoltrii unitii colare. Misiunea colii, care va fi afiat n coal,
trebuie cunoscut i asumat att de coal, ct i de comunitate. Din misiune deriv toate
celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare (scopuri, opiuni strategice etc.),
precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului
II.O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung (35 ani) argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete ndeplinirii misiunii
organizaiei. Scopurile proiectului - derivate din misiune - sunt intele care vor fi atinse sau
inteniile majore care vor fi realizate prin proiect.
Caracteristici ale intelor strategice:
s fie realiste i clar formulate pentru a fi nelese nu numai de ctre cadrele didactice ci i de
elevi, prini, ali membrii ai comunitii;
s rspund intereselor i ateptrilor acestora;
sa fie concentrate n 3-5 direcii strategice pentru ca resursele de care dispune scoala s fie
eficient folosite,
III. O bun strategie are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a posibilitilor la
nivelul colii i al comunitii. Dup enunarea scopurilor proiectului, se trece la urmtoarea
etap, expunerea motivelor i argumentelor pentru alegerea scopurilor respective.
Aceast motivare are dou surse:
misiunea colii sau a proiectul
diagnoza ofertei educaionale curente, a nevoilor de educaie i a nevoilor de dezvoltare
instituional

IV. O bun strategie definete opiunile fundamentale ale colii precum i principalele categorii
de resurse.

39

- abordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i realizarea strategiei, a ceea ce

coala respectiv are mai valoros
- cile de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile dar pornind i de la
istoria i tradiiile unitii colare
- la baza strategiei s se afle punctele tari ale uniti colare care definesc opiunea strategic.
V. O bun strategie definete momentul n care ncepe aplicarea ei, momentul n care estimm
c vor fi atinse toate intele strategice, jaloanele n derularea ei, precum i rolurile i
responsabilitile persoanelor i grupurilor cheie. Stabilirea termenelor de realizare reprezint
etapa urmtoare n conceperea strategiei.
VI. O bun strategie argumenteaz faptul c este cea mai bun strategie posibil n condiiile
date:

intele stabilite sunt absolut necesare pentru existena i dezvoltarea unitii

colare; respect politicile i strategiile de dezvoltare naionale, regionale i locale; este

realizabil cu resursele materiale i umane existente i previzibile; folosete mai eficient
resursele disponibile (inclusiv timpul); este rezultatul unui consens n cadrul comunitii; duce la
creterea calitii educaiei oferite de coal; lrgete accesul la educaie i crete echitatea n
furnizarea de servicii educaionale
VII. O bun strategie se negociaz, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor didactice, ai
prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante precum i cu
persoane cheie din comunitate. O bun strategie se poate aplica numai dup obinerea
acordului comunitii.
Toate aceste etape trebuie realizate prin negociere cu toate grupurile i persoanele cheie din
comunitate deoarece ea trebuie s reflecte nevoile i interesele ntregii comuniti educaionale9.

Aplicaie
1. Definete-i viziunea:
Care este viziunea mea n raport cu sistemul mai mare sau comunitatea din care fac parte?
Pentru cine i pentru ce scop sunt eu dispus s-mi investesc viaa i energia?
Viziunea mea/noastr este:
____________________________________________________________________________
________________
2. Stabilete-i misiunea:
Care este identitatea mea, rolul meu, care este chemarea mea n raport cu viziunea i
sistemul/comunitatea din care fac parte? Cine sunt eu i cine doresc s devin n relaie cu
99

Bcanu B. , "Management strategic"Bucureti, Teora, 1999, pg.124-129

40

viziunea mea? (ncearc s foloseti un simbol sau o metafor pentru a rspunde la aceast
ntrebare. Exemplu: un leu, un vultur, un rsrit de soare.)
Raportat la aceast viziune eu sunt/noi suntem:
____________________________________________________________________________
________________
Care este misiunea mea n raport cu viziunea mea i sistemul din care fac parte?
Misiunea mea/noastr este:
____________________________________________________________________________
________________
3. Conecteaz-te la sursa de inspiraie:
De ce am eu tocmai aceast viziune i misiune?, Care sunt valorile i credinele care sunt
exprimate i cuprinse de viziunea i misiunea mea? Care sunt valorile care sunt ncadrate de
identitatea mea?
Eu sunt/Noi suntem devotat(i) acestei viziuni i misiuni deoarece eu pun/noi punem pre pe:
____________________________________________________________________________
________________
Care sunt credinele i convingerile care mi aduc motivaie pentru gndurile mele i activitatea
mea?
Eu/Noi cred/credem c:
____________________________________________________________________________
________________
4. Clarific-i strategia:
Care sunt aptitudinile necesare pentru a-mi atinge viziunea i a-mi ndeplini misiunea, lund
nconsiderare aceste credine i valori pe care le-am exprimat anterior? Cum anume mi voi
ndeplini misiunea?
Pentru a ndeplini viziunea i misiunea, eu voi/noi vom folosi aptitudinile mele/noastre pentru:
____________________________________________________________________________
________________
5. Identific structura planului tu de aciune:
Care sunt comportamentele specifice asociate pentru atingerea viziunii i ndeplinirea
misiunii,comportamente care vor folosi aptitudinile mele i vor fi aliniate credinelor i valorilor
mele? Care este planul meu pentru ndeplinirea viziunii i misiunii? Ce anume voi face,
concret, pentru a-mi ndeplini misiunea?
Planul meu/nostru este s:
____________________________________________________________________________
________________

41

Care este mediul n care se va manifesta viziunea mea i n care voi atinge starea dorit?
____________________________________________________________________________
________________

Reflecie
Meditai timp de 10 minute asupra urmtorului fragment :
Privesc uneori uriaele urmri ale lucrurilor mrunte Sunt ispitit s cred Nu exist lucruri
mrunte( Bruce Barton)
Dac, dup ce ai reflectat asupra rndurilor de mai sus, avei un mesaj de transmis colegilor ,
rostii-l !

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

Organizaia proiectare i schimbare , autor Vlsceanu,
M. -

Extindere

Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005 sau

Fundamentele

managementului

Burdu E., Cprrescu Gh.

Bucureti,

1999.

Informa ii

organizaiei,

autori

Editura Economic,

referitoare

la

calitatea

proiectrii manageriale se gsesc i n modulul Calitatea n educa ie din aceea i serie.

Exerciiu creativ
Pai de parcurs pentru definirea misiunii
Trecerea prin paii de mai jos este o modalitate simpl i eficient de a v asista n definirea
unei declaraii de misiune fie personale, fie organizaionale (pentru echip sau organizaie, n
ansamblul ei)
.1. Afirmaia care definete misiunea.
Misiunea mea este:
____________________________________________________________________________
2. Un eveniment sau situaie din experiena mea care reflect misiunea mea.
____________________________________________________________________________

42

3. O metafor pentru misiunea mea. Un simbol vizual sau o reprezentare a misiunii.

____________________________________________________________________________
4. O postur i un gest fizic care reprezint sentimentul misiunii mele.
__________________________________________________
5. Un proiect din experiena mea care reflect i exprim misiunea mea.
____________________________________________________________________________

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

2.4. Comunicare managerial

De ce comunicm?
Pentru:
Remprosptarea cunotinelor i organizarea

Provocare

informaiilor
Crearea relaiilor pentru a te descurca mai uor n via;

Creterea reputaiei prin rezolvarea

problemelor

Argumentarea propriilor opinii;

Schimb de idei i experien;

nvarea reciproc

Mare pacoste s nu ai destul duh ca s vorbeti frumos, nici destul judecat ca s

taci.(La Bruyere)

Repere teoretice

43

Comunicarea (uman) este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite

stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriului). (Freinet)
Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s
influeneze pe alta i poate avea diferite forme i folosete stimuli i semnale care aparin
urmtoarelor categorii de limbaj:

limbajul verbal

limbajul paraverbal *

7% respectiv, cuvintele
38% respectiv, stimuli i semnale transmise prin tonul i

volumul vocii, dar i prin ritmul exprimrii.

limbajul nonverbal * 55% reprezentnd stimuli i semnale transmise prin

fizioniomie, mimic, gestic, postur

Comunicarea managerial presupune nu numai transmiterea mesajelor, ci si

schimbarea mentalitii, atitudinilor, comportamentului managerului i al subalternilor.
Comunicarea managerial ndepline te urmtoarele func ii:

de
de
de
de
de
de
de

promovare a culturii organizaionale;

motivare a angajailor;
creare a imaginii;
informare vizavi de desfurarea activitilor i implementarea deciziilor;
transmitere a deciziilor;
instruire a angajailor;
influenare a angajailor;

Literatura de specialitate identific urmtoarele tipuri de comunicare:

Comunicare agresiv
-jignete, umilete, dispreuiete pe ceilali, lezeaz sentimentele oamenilor,
se face pe un ton ridicat, cu expresii ofensatoare,aciuni deranjante,
-atitudinea este de superioritate, nu se accept alte opinii i idei,
-persoana i manifest violent nemulumirea, este certre, ostil i rutcios,
ntrerupe interlocutorul, gsete defecte n tot ce fac alii.
Comunicare pasiv
-exprim negare se sine, interesele nu sunt aprate, sentimentele nu sunt
exprimate
-persoana este neajutorat, singur, supus, se consider neimportant,
evit confruntrile directe i consider c prin pasivitate va fi acceptat,
-exist o fric permanent de a nu deranja, de a nu ofensa i o reac ie
bolnvicioas la critic.
Comunicare asertiv
- exist respect fa de sine i ceilali, sunt exprimate necesitile, dorinele,
sentimentele, preferinele, ntr-un mod deschis i onest,
- persoana ine cont de opiniile, sentimentele i emoiile celorlali, comunic
deschis cu oamenii, critic constructiv, ascult fr a ntrerupe, are
ncredere n forele proprii, ine cont de sugestiile oamenilor i mulumete
sincer, cere i ofer ajutor cu plcere.
Cum putem s mbuntim comunicarea managerial?

44

a.O comunicare real a managerului care are n vedere:

- s-i rezerve timp dialogului
- s asigure un climat de comunicare adecvat
- s fie obiectiv
- s evite contrazicerile directe si cearta
b. O ascultare activ din partea managerului concretizat n:
- disponibilitatea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului i de
a le accepta dac sunt bune
- ascultarea masajului fr a anticipa ce va fi spus
c.O informare corect concretizat n:
- transparena n comunicare
- folosirea numai de informaii corecte
- circulaie rapid a informaiilor n sens ascendent i descendent
d.O comunicare transparent care:
- s informeze angajaii continuu asupra schimbrilor care i-ar putea afecta
- s protejeze angajaii de zvoniri si brfe
- s evite starile tensionate
- s ofere argumente raionale
Reguli ale comunicrii
n comunicare, managerul trebuie s respecte 8 reguli:

Ataca i problema, nu persoana.

Descrie i, nu evalua i.
Comunica i concret i specific, nu general.
Valida i interlocutorul
Asigura i congruena comunicrii.
Asigurati continuitatea comunicrii.
Asuma i-v responsabilitatea pentru ceea comunicai
Ascultai suportiv.

Aplicaie
Chestionar
Sunt o persoan asertiv?
Citete cu atenie situaiile prezentate mai jos i, n funcie de ct de confortabil te simi n
fiecare caz, i acorzi urmatorul punctaj:
1 ( pentru inconfortabil), 2 (rezonabil), 3 (foarte confortabil)
1. Vorbeti tare i pui ntrebri n clas.
2. Atunci cnd te ntrerupe cineva, i exprimi dezacordul.
3. i exprimi opiniile n faa persoanelor cu autoritate.

45

4. Intri sau iei dintr-o ncpere plin cu oameni.

5. Vorbeti n faa unui grup.
6. Menii contactul vizual n timpul unei conversaii.
7. i folosesti autoritatea fara sa te consideri nepoliticos sau agresiv.
8. Solicii din nou cnd nu ai primit ceva ce ai cerut.
9. Dei cineva ateapt s te scuzi, nu o faci pentru c simi c tu ai dreptate.
10. Ceri s i se napoieze ceva ce ai mprumutat, fr s te scuzi.
11. Primeti un compliment i spui ceva prin care eti de acord.
12. Accepi o respingere.
13. Nu ai obinut o aprobare de la o persoan important pentru tine.
14. Discui deschis cu o persoan care te critic.
15. i spui cuiva c ceea ce a fcut te deranjeaz.
16. Refuzi s faci ce i se cere atunci cnd nu doreti.
17. Refuzi o cerere de ntalnire cu cineva.
18. i exprimi nemulumirea cnd crezi c cineva ncearc s te conving de ceva cu care tu nu
eti de acord.
19. Ii exprimi suprarea cnd te supr ceva.
20. Contrazici pe cineva.
21. Rspunzi cu umor atunci cnd cineva ncearc s te pun la punct.
22. Faci glume pe seama greelilor pe care le-ai fcut.
Scor:
Peste 55 esti o persoan foarte asertiv
46-55 Eti o persoan aproape de a deveni asertiv. Mai ai de lucru la situaiile la care ai obinut
punctaj scazut
36-45 Asertivitatea ta este la un nivel mediu
26-35 Ai nevoie s-i mbunteti abilitatile de comunicare asertiv
Sub 26 Lipsa de asertivitate poate fi o surs de stres10.

Reflecie
Este important s tii ce, ct, cum, n ce fel, cu ce, cui, oferi!
Pentru c..
10

Bonciu C., Instrumente manageriale psihologiceBucureti, Editura ALL BECK, 2000, pg.142-144

46

- nu tot ce intenionm reuim s spunem;

- nu tot ce spunem se aude;
- nu tot ce se aude se i nelege;
- se nelege i ce nu spunem;
- iar ceea ce se nelege nu depinde numai de noi ce devine.
Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n
modulul Comunicare educa ional elaborat n cadrul acestui
proiect n Comunicarea managerial, autor Cndea, R.,

Extindere

Editura Expert, 1996 sau n Comunicarea repere

fundamentale, autor Dinu, M. Editura Algos, 2000 .

Exerciiu creativ
Interpretai povestea din spatele fiecarei imagini de mai jos.

47

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

2.5. Marketing pentru organizaiile educaionale

Cnd se gndete la politica de marketing a colii, managerul pleac de la
grupul-int primar, potenialii elevi, i se ntreab:
Provocare

- Ce doresc acetia, care sunt nevoile lor?

- Cum poate coala s ias n ntmpinarea dorinelor lor?

n toate aspectele vieii este necesar s te afirmi i s te ari cu ndrzneala prin ceea
ce cunoti i ti s faci.(Marius Torok)
Scopul marketingului educaional este de a crea produse educaionale n concordan cu
dorinele i preferinele grupurilor-int, pe care coala dorete s le atrag.
Marketingul este, de fapt, procesul de management responsabil pentru
identificarea, anticiparea i satisfacerea cerinelor consumatorului ntr-un mod
Repere teoretice

profitabil. Transpus n domeniul colar, aceasta nseamn c un bun educator

va identifica i anticipa nevoile elevilor si i va satisface aceste nevoi ntr-o

manier profitabil", trecnd prin cunotinele i abilitaile din clas i din afara ei.
Educaia de succes este cel mai bun marketing.

48

Politica de marketing deriv din obiectivele strategice ale colii, iar

coala nu are

ntotdeauna obiectivul s aduc ct mai muli elevi n coal, dar poate avea ca obiectiv de
marketing consolidarea unei poziii existente sau reducerea altora.
Marketingul educaional nseamn atragerea oamenilor potrivii, n coala potrivit, la
momentul potrivit. Marketingul este echivalat de multe ori cu publicitatea, trucurile de vnzare i
campaniile de promovare, care au obiectivul de a orienta produsul educaional spre clieni
neinformai sau nehotari. Diferena dintre marketing i vnzare este evident.
Vnzarea este micarea a ceea ce ai de oferit ctre client".
Marketingul este a fi sigur c ceea ce ai de oferit este ceea ce doresc clienii".
Exista cinci instrumente, aa numiii 5P, care ne pot ajuta s lum decizii cu privire la
produs i caracteriasticile acestuia. coala poate s realizeze o combinaie a acestora, un mix
care s se poat conforma nevoilor grupului-int.
Preul
Fiecare client are de pltit un pre pentru educaie. Preul cuprinde mai mult decizii de sacrificiu
financiar care ia forma contribuiei prinilor, cheltuieli legate de cari, cheltuieli ale statului etc.
Preul include, de asemenea, barierele psihologice pe care clientul le are de trecut. Toate
formele de educaie cer ceva n schimb, de exemplu: o lung perioad alocat studiului, efort
intelectual, conformarea cu regulile colii.
Criteriile de admitere i examenul de intrare pot fi percepute ca bariere de ctre client. Este mai
degrab o percepie a clientului dect intenia colii de a determina un pre. Preul mare sau mic
a fost din totdeauna instrumentul clasic n politica de marketing.
Plasarea
Plasarea colii determin accesul la produsul educaional. Cum poate produsul s intre n
posesia grupului-int la timpul potrivit? Accesibilitatea ctre sediul colii determin n mare
parte cererea pentru educaie. Apropierea de grupul-int este o problem decisiv pentru o
coal. O modificare a plasamentului este de multe ori imposibil de fcut. O coal aflat n
centrul comunitii are avantajul i dezavantajul c se afl la marginea oselei de circulaie.
Astfel, ea poate deveni nencapatoare sau periculoas ca acces. Plasarea ofer siguran, grija
pentru accesibilitate, primirea prietenoas a clienilor, atmosfera de relaxare i creaie.
Oferind educaie n alte locuri (centre de formare, la locul de munc) sau prin forme la
distan(pota, media), coala crete accesibilitatea ctre ea. Orele de curs sunt alte elemente
de accesibilitate. Cursurile de dupa-amiaz sunt alese de un grup-int. Cursurile desfaurate n
funcie de orarul transportului public pot face coala accesibil pentru elevii care vin de departe.
Produsul

49

ntrebarea, de aceast dat, este ce fel de produs educaional se ofer: n coal primar, n
cea secundar, n nvmntul vocaional, n educaia adulilor etc. Numarul de cursuri, modul
n care ele se coreleaza cu celelalte, modul de desfaurare a educaiei, toate acestea alctuiesc
tipul de educaie oferit de coal. Calitile tehnice ale unui produs educaional sunt legate de
aspectele concrete ale programului de educare sau instruire. De exemplu, mrimea cursului
(orei), coninutul su, discuia fa n fa sau prin coresponden, finalizarea prin diploma sau
certificat. n cazul scolilor secundare, exemplele ar putea fi: marimea perioadei de adaptare i a
modului n care este organizat, ce opionale sau pachete de opionale pot fi alese, timpul
pentru masa de prnz, tipul de evaluare, activiti extra- curriculare etc.
Personalul
Calitatea educaiei oferite poate fi ridicat sau scazut, n funcie de calitatea oamenilor care o
ofer. Prin contactul zilnic cu profesorii, clienii descoper dac coala poate s-i onoreze
promisiunea. Mai mult, profesorii, directorul, ceilali angajai mpreun determin imaginea"
prezent a colii. De la modul n care se adreseaz unii celorlali i pna la atmosfera n care ei
lucreaz mpreun, clienii pot transmite n afar normele i valorile pe care coala le consider
importante. n alegerea unei coli primare sau secundare, deseori se opteaz pentru un mediu
familiar, pentru grupuri de oameni care sunt de ncredere i familiari. Este motivul pentru care
managerii colii nu trebuie sa ia n calcul numai abilitile strict profesionale.
Promovarea
Promovarea cuprinde toate formele de comunicare i activitile pe care coala le poate
desfura pentru a atrage grupurile-int prin educaia oferit11.
n tabelul alturat sunt prezentate modalitile de promovare.
Publicitate

Reclame tiparite
i reclame radio
sau TV
Ambalaje
Inserri n
interiorul
ambalajului
Filme artistice
Brouri i
crticele

Promoii

Relaiile publice

Concursuri,
jocuri,
pariuri, loterii

Relaia cu presa

Premii i cadouri
Mostre
Trguri i
expoziii
comerciale
Demonstraii

servicii
Discursuri
Seminarii
Rapoarte anuale
Donaii de
caritate

Cupoane
Postere i

11

Fora
de
vnzare
Prezentari de

Sponsorizri

ntlniri de
vnzari

Marketing
direct
Coresponden
Telemarketing
Shopping
electronic

Stimulente de
vnzare

TV Shopping

Mostre

Fax-uri

Prodan A., Managementul de succes. Motivaie i comportament., Iai, Polirom, 1999, pg.98

50

fluturai

Trguri i

Rabaturi
Publicaii

Cari de telefon i
adrese

Finanri de mic
interes

Reclame
retiprite

Spectacole
Faciliti la
cumparare i la
vnzare

Panouri
publicitare:Afie

Programe de
continuitate
Co-promoii

Afie plasate la
puncte de
achiziie

Relaii
comunitare

expoziii
comerciale

E-mail
Pota vocal

Activiti de
lobby
Media de
identitate
Revista colii
Evenimente

Material
audiovizual
Simboluri

logotipuri CD-uri
i DVD-uri

Aplicaie
Alegei din tabelul Modaliti de promovare 6 intervenii pe care considerai c ar trebui s le
avei n vedere privind promovarea propriei coli i ncercai s le ierarhizai potrivit propriilor
opiuni.
Argumentai decizia!
Mai multe informa ii despre aceast tem puteti gsi n
Spaiul public i comunicarea, autor Paillart, I. , Bucureti,
Editura Polirom, 2003 sau Comunicare i negociere n

Extindere

afaceri, autor Prutianu, . - Editura Polirom, 1997 .

Exerciiu creativ

51

tiai c....., n Olanda, se cheltuiesc foarte muli bani i energie uman pentru promovarea i
atragerea grupurilor-int. Se ncearc prin cuvinte i imagini s se creeze cea mai bun
imagine posibil i s conving c numai produsul educaional oferit este cel mai bun. O mare
atenie i cheltuial sunt acordate identitii vizuale i reputaiei numelui.
ncercai s creai prin desen o imagine care s exprime identitatea vizual a colii
dumneavoastr , ncercnd o asociere ct mai potrivit ntre numele colii i imaginea acesteia.

Reflecie
Ce am putea comunica grupului-int?
Este un exerciiu de 5-10 minute pentru un grup din coal care decide cele mai importante
puncte distinctive ale colii.
Imaginati-v c urmatoarele ntrebari vin de la un printe care culege informaii despre coal.
Ce i-am rspunde?

De ce mi-a trimite copilul la coala dvs.?

Ce diferen este ntre aceast coal i colile din apropiere?

Poate coala dvs. s ofere un serviciu distinct sau unic?

Scriei cele mai importante ase puncte ale ofertei dvs.

Sursa: Devlin Tim, Public Relations and Marketing for Schoo/s, Pitman

Publishing, 1998.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

52

Capitolul 3. Managementul
organizatoric
3.1.Formarea i conducerea echipelor
Liderii care lucreaz cel mai eficient, mi se pare,c nu
spun niciodat "eu" ... i asta nu pentru c ei s-au

Provocare

antrenat ca s nu spun "eu". Ci pentru c ei nu cred

n "eu". Ei cred n"noi",n"echip." Ei cred c Ei neleg

c locul lor de munc este cel care pune n funcie echipa. Ei accept responsabilitatea i
nu o ocolesc, i noi devine un simbol .... Aceasta este ceea ce creeaz ncredere, ceea
ce le permite s obin rezultate eficiente.
Peter Drucker
Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea obiectivelor ei cu
costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup care acestea se pot ghida pentru a gsi singure
calea spre performan.
n opinia lui Jean Francois Leroy echipa este o entitate
cunoscut de organizaie, format de un grup permanent sau de lung
Repere teoretice

durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau

mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor.

Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv comun.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind:
- experien de lucru n echip i experien profesional,
- abilit i tehnice i de comunicare,
- disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii,

53

- comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde

operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideiile grupului i de a oferi, n
aceelai timp, fr egoism suport celorlali.
O echip se constituie n jurul unui lider i mai ales n jurul unei idei. Liderul poate fi
identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele
ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Fiecare echip are un lider; uneori
acesta este referin pentru ceilali, alteori el i asum acest rol dupa o existen cvasianonim.
Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al doilea caz, liderul ajunge s fie facut responsabil de
oricare dintre eecuri i s fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, s-i
dezavueze conductorii i s-i nlocuiasc cu alii12.
n construirea unei echipe trei factori sunt eseniali:

sarcina care trebuie ndeplinit

oamenii

relaiile dintre membrii echipei.

Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe.

Tipologia echipelor
n tabelul de mai jos v prezentm cteva tipuri de echipe, caracteristicile ale acestora i modul
n care ele func ioneaz:
Caracteri
stici
Membrii
Participare
Dirijare de
catre
manageri
Alegerea
sarcinilor
Raza de
activitate

Echipa
operativ

Echipa
de
mbunataire
a proceselor
Alei
pe Implicai
n
baza
proces
experientei
Obligatorie
Obligatorie

Echipa
de
mbunatire
a clitii
Din
departament
Obligatorie

al Echipa de
lucru
autonom
Din
Din
departament
departament
Voluntar
Voluntar

Moderat

Moderat

Moderat

Redus

Redusa

De
ctre
manageri
La nivel de
companie

De
ctre
manageri
La nivel de
companie

De
ctre
echip
La nivel de
departament

De
ctre
echip
La nivel de
departament

edine
scurte,
termene
medii
Responsabilul de proces

edinte
scurte,
termene medii

edinte
scurte,
permanent

De
ctre
echip
La nivel de
departament
edinte
scurte,
permanent

Supraveghetor

Supravegheto Comun
r
sau sau
prin

Timp de edinte
activitate
scurte,
termene
lungi
Conduce- Numit
rea

Cerc
calitii

12

Marchi M., Petean F., Managementul strategic al Resurselor Umane o perspectiv romneasc
Cluj-Napoca, Centrul de Dezvoltare Managerial, 2000, pg.131

54

echipei

sau persoana
desemnat

persoana
desemnat

rotaie

Munca n echip
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit msurarea
performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare
membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea sau
asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare
potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s le
conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare
moment important al evoluiei echipei. Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucru
negativ, cnd este personalizat, dar poate fi i pozitiv, cnd este un conflict de opinii.
Etapele care marcheaz organizarea muncii echipei sunt:
-

stabilirea obiectivelor pe oameni

alocarea resurselor i planificarea activitilor

stabilirea nivelurilor minime ale performanelor

msurarea indicatorilor privind performana

adunarea datelor de prelucrat

msurarea indicatorilor de performan

anunarea rezultatelor obinute

evidenierea aspectelor pozitive

identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri

stabilirea prioritilor de urmat

se recomand rotaia pe posturi,pentru meninerea interesului i pentru ntelegerea

problemelor celorlali coechipieri.

Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit.
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii
echipei este practica numit team building. n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n
creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndii o mai mare flexibitate
comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile mediului
su. n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre care:

clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi componenii

acesteia;

stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din misiune;

nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere

absena rolurilor prestabilite;

55

Aplicaie
Identificai i notai n diagrama de mai jos grupurile de persoane interesate de buna funcionare
a colii. Lucru pe grupe, 20 minute.

COALA

Care ar putea fi obiectivele pe care l-ati putea stabili pentru fiecare?

Grup interesat

Obiective posibile

Exist ns i o serie de factori care scad eficiena echipelor, de exemplu:

1. presiunea timpului n care trebuie realizate obiectivele echipei- timpul este inamicul
nr. 1 al echipei;
2. unii membri ai echipei pot s aib o percepie diferit asupra sarcinilor ce le revin,
imaginndu-i c de fapt sarcinile, activitile i aciunile de ndeplinit i privesc pe ceilali.

O echip de succes trebuie s dovedeasc ethos (ataament), pathos (empatie), i logos

(raiune):

56

 Scopuri mprtite: tim ce avem de fcut?;

Responsabilitate prin succes: vrem sa reuim;
Colegialitate continu: suntem mpreun;
mbuntire continu: e loc de mai bine;
nvare continu: nvtura este pentru toi;
Asumare de riscuri: nvm ncercnd;
Sprijin: ntotdeauna exist cineva care s te susin;
Respect reciproc; fiecare are ceva de oferit;
Deschidere: discutm despre diferenele noastre;

Aplicaie
n funcie de strategia colii pentru perioada 2011-2012 listai grupurile i echipele de lucru din
coal, rolul i oportunitile acestora.
Argumentai oportunitatea formrii unor echipe precum: echipa pentru proiecte noi,
echipa pentru inovaie, echipa de dialog cu comunitatea n contextul elaborrii strategiei colii i
n contextul implementrii strategiei acesteia.

Reflecie
A fost odat ca niciodat patru oameni, binecunoscui dumneavoastr dup numele lor:
Fiecare, Cineva, Oricine i Nimeni.
Aveau de fcut o treab important i Fiecare a fost rugat s o fac. Fiecare era sigur c Cineva
va face treaba. Oricine putea s o fac, dar Nimeni nu a fcut-o.
Atunci, Cineva s-a suprat foarte tare pentru c Fiecare trebuia s o fac. La rndul su,
Fiecare a crezut c Oricine putea s fac treaba, dar nici unul nu i-a dat seama c Nimeni nu
va face nimic.
Totul s-a ncheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva c Nimeni nu a fcut ceea ce Oricine
putea s fac

57

Exerciiu creativ
Alctuii cteva echipe formate din cte 3 membri ai colii. n aceste echipe ei trebuie s
alctuiasc un motto care s i defineasc. Echipele trebuie s prezinte motto-ul celorlalte
echipe , inclusiv motivele pentru care a fost ales motto-ul respectiv, toate acestea bazate pe
experiena i performanele obinute n perioada respectiv.
Mai multe informatii despre aceast tem puteti gsi in
Motivaia i motivarea resurselor umane pentru
performan, autori Abrudan, D.B., Serratore, M., Editura

Extindere

Solness, Timioara, 2002 sau Managementul de succes.

Motivaie i comportament, autor Prodan, A., Editura
Polirom, Iai, 1999, dar i n modulele Calitatea n

educa ie i Dezvoltare personal i profesional elaborate n cadrul aceluia i proiect

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

3.2. Organisme i atributii (Consiliul profesoral, Consiliul de administraie, Comisii

metodice i pe probleme)
Care este cel mai important lucru pe care l poate face
coala pentru a maximiza performana ei i a organismelor

Provocare

Repere teoretice

sale?

58

Rspunsul este de a construi sistematic capacitile echipei de conducere i al

organismelor existente la nivelul colii: directori, efi de catedr,dirigini,coordonatori de
comisii, prini, elevi etc.
n domeniul educaiei, este bine cunoscut faptul c n ceea ce privete calitatea, acesta este
determinat n mare msur de calitatea directorilor, a organismelor existente la nivel intern.
Organismelor existente le revin toate iniiativele strategice majore i trebuie s fie efectuate de
ctre coordonatorii acestora i de ctre membrii si. Flexibilitatea i abilitatea conducerii
comisiilor existente la nivelul colii va determina modul n care acestea sunt n msur s se
adapteze la circumstanele societii aflate n permanent schimbare.
O bun funcionare a acestor organisme
operaional, uurnd nevoia managerilor

va produce rezultate remarcabile n plan

de a supraveghea i a interveni n mod direct n

fiecare zi. O bun funcionare a acestor tipuri de echipe

va crea n mod proactiv un flux

constant de noi iniiative pentru remedierea problemelor i de a profita de eventualele noi

oportuniti13.

Aplicaie
Ce v vine n minte prima dat atunci cnd auzii cuvintele "antrenor" sau "coaching"?
Pentru cei mai muli, aceste cuvinte i vor aduce napoi la amintiri de participare n sport.
Antrenorul a fost liderul echipei i rolul lui sau al ei a fost de a ghida echipa spre succes.
Termenul de "coaching" este, de asemenea, foarte potrivit pentru a descrie organismele
existente de la nivelul colii.
Coaching-ul poate fi definit ca un proces continuu de a oferi membrilor organizaiei
feedback pentru a spori, menine sau mbunti performana tuturor. Antrenorul arat nivelul
su de performan, cotele de cunotine i experien, i susine ncurajarea n atingerea
nivelurilor de performan. Coaching-ul permite membrilor echipelor s-i dezvolte gndirea i
aciunile ca rspuns la situaii diferite. Demersul de coaching ncurajeaz nvarea, creterea
economic i munca n echip n acelai timp.
Obiectivul general al coaching-ului este de a permite profesorilor i grupurilor de elevi s se
dezvolte i motiveze unul pe altul pentru a realiza i mbunti propria performan.
Cteva sfaturi privind coachin-ul:
oferii oportuniti pentru profesori, elevi sau echipe de a-i dezvolta i mbunti
propriile abiliti;
13

Gary JohnsComportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii

Bucureti, Editura Economic, 1996, pg.176

59

observai i identificai modaliti de a mbunti att performana individual, ct i pe

cea de echip;
pregti i echipele i comisiile din coal pentru situaii dificile sau noi responsabiliti
provocndu-i i fcndu-i s ias din zona lor de confort;
asigurai un mediu de susinere i non-ameninare. Permitei critici constructive n
cancelarie;
dac este necesar s se asigure disciplina sau critica sever, atunci acest lucru ar
trebui s se fac privat;
fii poli de susinere, de entuziasm, i pozitivi. Atitudinea antrenorului este un formator
de atitudine a echipei.
asigurai-v c scopurile i obiectivele comisiei sunt clar definite i consolidate.
La nivelul oricrei coli i desfoar activitatea n mod firesc o serie de comisii i consilii
care au ca obiect de activitate, de fiecare dat, acelai aspect: mbuntirea i eficientizarea
activitilor desfurate la nivelul acesteia.Dintre acestea enumerm:
Consiliului profesoral al unitii de nvmnt: este format din totalitatea cadrelor
didactice din unitatea colar cu personalitate juridic, este prezidat pe parcursul anului
colar de ctre director. Consiliul se poate ntruni lunar sau ori de cte ori este nevoie, fie
la propunerea directorului sau la solicitarea a minimum o treime dintre membrii
personalului didactic.
Consiliul de administra ie: este organul de conducere al colii, iar alegerea
preedintelui de edin de realizeaz dupa constituirea Consiliului de administratie,
dintre cadrele didactice prin hotrre adoptat prin vot secret, cu majoritate simpl
pentru o perioad de cel mult un an; pre edintele conduce edinele C.A. i semneaz
hotrrile adoptate n acea perioad.
Consiliul reprezentativ al prinilor: este compus din preedintii comitetelor de prin i
ai fiecarei clase i i desemneaz reprezentani n organismele de conducere ale colii.
Consiliul elevilor este un organism ales n mod democratic i al crui rol este s
reprezinte interesele elevilor; prin acesta elevii unei coli i exprim opinia n legtur cu
problemele colare care i afecteaz direct.

Aplicaie
1.Care sunt rolurile, funciile i responsabilitile urmtoarelor grupuri din coal?( Lucru
n echip)

60

 Consiliul profesoral
Consiliul reprezentativ al prinilor
Comisia de evaluare a calitii
Comisia metodic
2.Realizai o list a comisiilor-consiliilor existente n propria dumneavoastr coal.
V propunem o serie de principii pe care comisiile i organismele existente n coli le-ar
putea lua n considerare n ceea ce privete dezvoltarea acestora. Acestea sunt:
1. Dezvoltarea unei structuri organizatorice interne care recunoate contribuia potenial a
toturor comisiilor existente la nivelul propriei coli;
2. ncurajarea tuturor profesorilor de a participa la dezvoltarea profesional a acestora ca
lideri i manageri;
3. Responsabilizarea comisiilor privind dimensiunile sarcinilor proprii;
4. Oferirea de oportuniti pentru potenialii membrii ai comisiilor sau coordonatori ai
acestora pentru a rmne n organizaie, deoarece exist un sistem de dezvoltare a
carierei;
5. Crearea unei culturi proprii n sperana c managerii nu sunt numai directorii, ci toi cei
care sunt implicai n viaa i existena colii.

Aplicaie
Analizai rolul Consiliului de Administraie n contextul unei noi strategii a colii.

Reflecie
Membrii unei organizaii pot desfura lucru n echip, atunci cnd ndeplinesc
urmtoarele condiii:
- sunt dispui s susin o munc n comun, prin mprtirea deschis a ideilor i a opiniilor.
- admit ideea c oamenii i pot contientiza capacitile i potenialul, atunci cnd acioneaz
ntr-o atmosfer de ncredere.
- sunt convini c dezvoltarea personal e posibil mai ales n cooperare i nu n concuren cu
ceilali.
- simt c persoana i exprimrile ei sunt luate n serios.

61

- respect principiul c situaiile de interes comun trebuie abordate n comun.

Mai multe informatii despre aceasta tem pute i gsi n

Managementul resurselor umane, autori Hodor, P.,
Munteanu, R., Editura Focus, Petroani, 2002 sau

Extindere

Conducerea resurselor umane, autor Emilian, R., Editura

Expert, 1999 si Legea Educatiei Nationale 2011, dar i n
modulul Calitatea n educa ie elaborat n cadrul aceluia i

proiect

Exerciiu creativ

Analiza i imaginile de mai sus i imaginai o posibil tematic de discui abordat n timpul
ntlnirilor de la nivelul colii.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

3.3. Evaluarea personalului

" tiu unde pot gsi informaii i cum s le utilizez sta e secretul succesului .(Albert Einstein)

Provocare

62

Ce este performana ?

Realizarea, executarea, efectuarea, ndeplinirea a ceva ce a fost comandat sau

asumat.

De ce trebuie s evalum performana ?

Evaluarea performanei asigur responsabilizarea personal fa de scopurile

organizaiei.
Evaluarea este procesul de colectare specific i sistematic a
datelor, de interpretare, valorificare i valorizare a lor, pe baza unor
Repere teoretice

standarde impuse / convenite avnd ca scop

iniiale i

optimizarea activitii. Este

modificarea valorii

un ansamblu de proceduri

standardizate, viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, pentru

msurarea rezultatelor prezente i evaluarea potenialului dezvoltrii ulterioare. Evaluarea este
influen at de istoria i cultura organizaiei, mrimea acesteia i domeniul ei de activitate,
orientrile strategice i practicile folosite n angajarea, salarizarea i promovarea personalului
n demersul evaluativ se iau n considerare urmtoarele repere:
Mentaliti Atitudini Conduite
Concepte Competene Aciuni
Programe Proiecte Produse
Modaliti de evaluare utilizate n cadrul organiza iei colare includ:
Autoevaluarea evaluare de sine
Interevaluarea evaluare pe orizontal (ntre colegi)
Extraevaluarea evaluare descendent (ef subaltern)
Contraevaluarea evaluare (subaltern ef)
Pentru ca procesul de evaluare s fie unul eficient i eficace, este nevoie s fie ndeplinite
urmtoarele condi ii:
existena unui sistem formal de evaluare: propus, aprobat, anunat.
folosirea unor criterii ce limiteaz puterile absolute ale managerului.
pregtirea managerului pentru evaluare: mental, formal.
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat.
existena unui sistem de revizuire a evalurilor incorecte / incomplete.
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe.

63

 pregtirea i mediatizarea procedurilor din sistem.

Etapele care se parcurg n procesul de evaluare sunt:
1. Analiza informaiilor
2. Pregtirea evalurii
3. Definirea obiectivelor
4. Alegerea criteriilor
5. Alegerea metodelor
6. Culegerea informaiilor
7. Analiza rezultatelor
8. Comunicarea rezultatelor
9. Controlul efectelor evalurii
10. Informaii noi
11. Analiza informaiilor
n fiecare etap trebuie avute n vedere:
- cauzele care conduc la posibile erori: standarde variabile necomunicate la timp, evaluare de
moment, subiectivismul / severitatea / indulgena evaluatorului, efectul de halo (bun la ceva =
bun la toate), contrastul (comparare: persoan - persoan i nu persoan standard)
- modul n care se face comunicarea rezultatelor, astfel nct s existe o pregtire prealabil,
acccentul s fie pus pe performana i dezvoltarea viitoare, criteriilor de evaluare: s se
concretizez n expectanele organizaiei i n rezultatele, s fie evideniate msuri concrete de
mbuntire a performanelor, s fie precizat rolul managerului n performanele prezente i
viitoare ale subordonailor - formator, tutore, consultant, evaluator,
n general, este bine s se evite: morala, concentrarea pe negativ, critica exagerat,
comparaiile ntre salariai, monologul managerului

Aplicaie
Care credei c pot fi obiectivele de evaluare a performanei cadrului didactic?
Propunei un set de obiective pornind de la responsabilitile fiei postului .
Formulai ntrebrile concrete, pe baza crora evaluarea efului ierarhic este cea mai obiectiv.
Exemple de formulare de evaluare / autoevaluare

64

A. Managerul evalueaz subordonatul (scal: 1 - 5)

Identificare: nume, post, compartiment, eful ierarhic, data completrii
Experien trecut: ultimele 3 posturi deinute, modul lor de ocupare
Performan prezent: descrierea situaiei prezente, perioada de evaluare, nivelul
performanelor: rezultatele, cunotinele, relaiile cu oamenii i organizaia, aciuni
propuse de manager pentru ameliorare.
Responsabiliti viitoare: postul / nivelul urmtor, aciuni de ntreprins pentru pregtirea
salariatului.
B. Salariatul se autoevalueaz (scal: 1 - 5)
Caracteristici personale
Interes pentru profesie.
Implicare

Relaii cu colegii / efii

Rezultate n munc.
Semntura, data.

C. Subordonatul i evalueaz eful ierarhic (scal: 1 - 5)

Posibile aspecte apreciate de ctre subordonai
1. mi d informaiile, cunotinele, echipamentul de care am nevoie n munc.
2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, este clar i precis n tot ceea ce-mi
cere s fac.
3. Recunoate n mod public meritele salariailor.
4. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de
activitate.
5. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip.
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de
activitate.
7. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de
activitate.
8. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a
organizaiei.
9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe post.
10. M ncurajeaz s pun ntrebri, pune ntrebri pentru a se convinge c am
neles.
11. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc.
12. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor ce reduc eficiena.
13. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor.
14. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun
sfrit.

65

15. Explic de ce au fost fcute unele schimbri, este un exemplu de

corectitudine.
16. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri etc
Model (posibil) de fi a postului
Denumirea postului:.
Numele i prenumele titularului:
Postul se afl n subordinea direct a:.
Perioada:
I.

Competene

NR.
CRT

DENUMIREA COMPETENELOR

COEFICIENT DE
IMPORTAN

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cunotine profesionale
Calitatea muncii
Promptitudinea n rezolvarea problemelor
Comunicarea
Adaptabilitatea / Flexibilitatea
Munca n echip
Modul de administrare a resurselor
Preocuparea
pentru
perfecionarea
activitii

9.

etc

Comentarii privind competenele:..

.
II.
Nr.
crt

Activiti i cerine de performan

Denumirea activitii & %

criterii de performan timp

Standarde de performan
Cantitate
Calitate
Resurse

Modaliti

1)
2)
3)
4)
5)
Alte activiti:.
..
III.

Dotarea i documentaia necesar postului

..
..
ef compartiment,

Titularul postului,

66

Reflecie
Toi ar dori s schimbe lumea, dar nimeni nu se gndete s se schimbe pe sine.
Lev Tolstoi
Mai multe informatii despre aceasta tema puteti gsi in
Managementul resurselor umane, autor Hodor, P.,
Munteanu, R., Editura Focus, Petroani, 2002 , sau

Extindere

Managementul de succes. Motivaie i comportament,

autor Prodan, A., Editura Polirom, Iai, 1999 si
Managementul resurselor umane, autori Constantin, T.,

Stoica-Constantin, A., Iai, Institutul European, 2002, dar i n modulul Calitatea n educa ie
elaborat n cadrul aceluia i proiect. Problematica evalurii este abordat i n modulul
Evaluarea formativ n contextul nv rii din aceea i serie.

Exerciiu creativ
Prezentai, verbal sau iconic, avantajele i inconvenientele fiecrui tip de evaluare. Evaluai
prestaia fiecrei echipe existente la nivelul colii.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

3.4. Oferta educaional

Educaia nu nseamn ct de mult ai reinut, i nici mcar

Provocare

ct de multe cunoti. Este capacitatea de a diferenia ntre

ceea ce tii i ceea ce nu tii. (Anatole France)

67
Repere teoretice

Una dintre prile de real consisten din Proiectul de dezvoltare instituional al colii
este Oferta educaional .
Oferta educaional ofer elevilor i prinilor acestora posibilitatea de a alege n funcie
de curriculumul la decizia colii, s se implice n organizarea i desfurarea activitilor
extracurriculare, s i aleag locaia colii i chiar s fie familiarizai cu personalul didactic al
acesteia.
Oferta educaional propune urmtoarele aspecte:
Utilizarea eficient a resurselor (umane i materiale)
Pregtirea personalului didactic
Interesele i cerinele prinilor
Interesele comunitii locale
Prin oferta educa ional, element determinant n proiectul de dezvoltare instituional,
colile au posibilitatea de a oferi trasee educaionale alternative, folosind cu maximum de
eficien i eficacitate resursele umane i materiale de care beneficiaz.
Atunci cnd i proiecteaz oferta educaiona managerul trebuie s urmreasc:
integrarea activitilor educaionale cu pregnant caracter inter i transdisciplinar
avnd profunde valene formative(educaie antreprenorial, educaie ecologic,
educaie pentru sntate)
armonizarea exigenelor sociale cu cele individuale
armonizarea intereselor colii cu cele ale prinilor
armonizarea valorilor culturale locale, regionale cu cele naionale i universale
crearea cadrului adecvat care s permit colaborarea dintre coal i comunitate prin
atragerea sprijinului comunitii i prin valorificarea oportunitilor oferite
Introducerea curriculumului la decizia colii reprezint acel element de schimbare
petrecut la nivelul managementului educaional i o modalitate de individualizare prin
identificarea adecvat a contextului educaional specific .
Oferta colii:
respect specificul i profilul colii i pe cel al comunitii
cuprinde n egal msur oferta curricular i pe cea extracurricular
exprim specificul, originalitatea, ndividualitatea unitii de educaie
reprezint aplicarea unor cerine generale la contextul particular al colii respective

68

Aplicaie
Prezentai cteva modaliti prin care v putei promova oferta educaional a colii. Discutai cu
membrii echipei dumneavoastr despre modalitatea de prezentare i promovarea acestei oferte
,fie la Trgul de oferte educaionale, fie n faa potenialilor prini, parteneri, sponsori.

Reflecie
S nu educm copiii pentru lumea de azi.
Aceast lume nu va mai exista cnd ei vor fi mari
i nimic nu ne permite s tim cum va fi lumea lor.
Atunci s-i nvm s se adapteze.
Maria Montessori

Mai multe informatii despre aceast tem pute i gsi n modulul

Comunicarea educa ional din cadrul acestui proiect, n volumul
Management competitiv, vol.4 (Motivarea i definirea posturilor), Codecs,
Extindere

2000 sau n cartea Spaiul public i comunicarea, autor Paillart, I.

Bucureti, Editura Polirom, 2003

Exerciiu creativ
ncercai s imaginai o ofert educaional pentru o coal din anul 2025!
Alegei singuri modalitatea de prezentare dintre urmatoarele: flyer, afi,brour.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

69

Capitolul 4. Managementul
schimbrii i al conflictelor
4.1.Dinamica schimbrilor

Orice schimbare , chiar i o schimbare n bine, este

ntotdeauna nsoit de pai napoi i neplaceri.
Arnold Bennet

Provocare
Schimbare, mereu schimbare! Dar de ce schimbare?

Cea mai mare revoluie a generaiei mele este faptul c oamenii care i schimb atitudinea i
percepia despre lume pot schimba aspectele externe ale vieii lor
Marilyn Ferguson
Schimbarea la nivelul unei organiza ii este direct
influen at de modul n care personalul percepe contextul n

Repere teoretice

70

care lucreaz i de atitudinea pe care angaja ii o au fa situa ii sau persoane.

n acest sens, putem defini percepia ca procesul de interpretare a intrrilor pe care ni le dau
simurile nct s asigurm un neles mediului nostru nconjurtor. Fiecare caz de percepie
implic un observator, o int i un context situaional. Experiena, nevoile i emoiile
observatorului afecteaz percepia, dup cum o face i ambiguitatea intei.
Schimbarea atitudinal este o form de convingere pentru a modifica credinele sau
valorile unei audiene care sprijin o atitudine curent. Aceasta:
este indusa de percepia celorlali asupra noastr.
este indusa de utilizarea persuasiunii celorlali pentru schimbarea atitudinilor noastre
i condi ionat de presiuni externe, precum cele:
Legale - schimbrile din cadrul normativ in care funcioneaz organizaia;
Politice - in special de politicile educaionale.
Economice recesiunea reduce resursele disponibile
Sociale-copiii lsa i n grija prin ilor, va determina organiza ia s adopte msuri
specifice
Tehnologice-apari ia unei tehnologii avansate presupune abilitarea profesorilor i a
elevilor n utilizarea acesteia
Competitive-concuren a conduce inevitabil spre schimbri
Ambientale-crearea unui cadru ct mai propice conduce la rezultate mbunt ite
sau interne:
insatisfacia diferitelor grupuri de interes fa de situaia existen
- nevoia mbuntirii performantelor organizaionale, determinat de aciunea
presiunilor externe.
Schimbarea organizaional este o succesiune de evenimente organizaionale datorate
aciunii forelor din mediul extern i cel intern cu operare de modificri n obiective, strategie,
tehnologie, structura posturilor, structura organizatoric, procese i oameni.

Pentru ca o schimbare organizaional s fie una de succes, este nevoie de urmtoarele

condi ii:14

14

Chiric S., Psihologia organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Cluj-Napoca, Casa de Editur i Consultan, Studiul
Organizrii, 1996, pg.165

71

 Efectivitatea - aducerea schimbrii organizaionale la nivelul practicii educaionale

concrete. Schimbarea nu devine real dect n msura n care ajunge la nivelul practicii
educaionale, adic al comportamentului profesional (individual si de grup) al
educatorilor, al relaiei educator - educabil si al performantelor educabililor (evaluate att
intern ct i extern)
Accentul strategic pe resursa uman - educatorii sunt cei care dein rolul esenial n
conceperea i, mai ales n realizarea si evaluarea schimbrii. Alturi de ei trebuie s mai
participe la procesul decizional (direct i/sau prin reprezentani) elevii, prinii i
reprezentanii comunitii si ai societii civile n general.
Comunicarea - schimbarea educaional are anse de reuit numai dac se deschid
ct mai multe canale de comunicare n interiorul i cu exteriorul sistemului colar i, mai
ales, dac exist o transparen total n luarea deciziilor.
Motivarea - actorii schimbrii educaionale trebuie motivai pentru a realiza prin
ncurajarea inovaiilor, recompensarea practicilor noi i recunoaterea dreptului de a
grei
Participarea - implicarea, direct sau prin reprezentani, n eforturile reformatoare a
tuturor prilor interesate, inclusiv la nivel strategic, este o condiie sine qua non a
oricrei schimbri sociale.
Coerena - concentrarea, sub egida unei noi viziuni a schimbrii, a tuturor programelor
punctuale, actuale si viitoare.
Expertiza - utilizarea n conceperea, realizarea i evaluarea schimbrii a expertizei
recunoscute, fr prejudeci politice, etnice, profesionale sau de alt natur. Factorii de
decizie vor lua n calcul toate variantele furnizate de experi. Totodat, cercetarea
educaional trebuie s beneficieze de incomparabil mai multe resurse financiare.
Formarea - fr ca principalii actori ai reformei, profesorii (dar nu numai ei), sa fie
formai in spiritul schimbrii, fr ca ei sa fie ncurajai s-i nnoiasc atitudinile,
concepiile i comportamentul profesional i fr a fi formai pentru a deveni prestatori de
nalte servicii sociale i profesioniti n educaie, schimbarea are toate ansele de a
eua.
Realizarea concret a schimbrii are loc dac se:
recunoate nevoia de schimbare
identific schimbrile necesare - analiznd i cauzele reale ale problemei i
oportunitile oferite de mediu.
aplic schimbarea

72

 evalueaz schimbarea
Cercetrile au artat c modul de propagare a schimbrii este urmtorul:
4% sunt inovatorii
18% i urmeaz pe inovatori
32% constituie majoritatea timpurie
46% sunt conservatorii.
O etap de baz a procesului de schimbare organiza ional este evaluarea schimbrilor
produse. n acest sens, se au n vedere:
necesitatea sau dezirabilitatea - msura n care o schimbare a fost sau este necesar
sau dezirabil;
fezabilitatea sau realizabilitatea - msura n care o schimbare a fost sau este concret
realizabil;
acceptabilitatea - msura n care o schimbare a fost sau este acceptabil pentru indivizii,
grupurile sau organizaiile care o suport.
Sfaturi pentru a realiza schimbri valoroase ntr-o organiza ie ( adaptate dup Michael
Fullan15-)
nelege cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbi.
Valorizeaz persoanele cu care lucrezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional.
Promoveaz ceea ce crezi c este valoros.
Exprim deschis ceea ce consideri c este valabil.
Promoveaz colaborarea cu subordonaii i partenerii - nu numai cooptarea lor la diferite
activiti.
Concepe alternative i ofer posibiliti de opiune - nu numai traiecte unice.
Folosete mijloacele birocratice pentru a facilita schimbarea i nu pentru a constrnge
oamenii.
Realizeaz conexiuni cu mediul comunitar - apropiat i deprtat

Aplicaie
Grupul va fi mprit n trei subgrupuri care vor analiza:
Cine deine informaia i cine deine puterea in procesul de reform educaional.
Cine ctiga i cine pierde n urma realizrii reformei.

15

Fullan, M.G.,The New Meaning of Educa iona Change, New York, 1991

73

Care sunt grupurile inta care constituie cei 18 % care trebuie ctigate, prin formare adecvat,
pentru schimbare.
Fiecare subgrup va raporta concluziile la care a ajuns, n grupul mare.
Timp de lucru 15 minute. Raportare 3 minute per subgrup.

Reflecie
Singura certitudine este c ziua de mine ne va surprinde pe toi.
A. Toffler
Cea mai bun cale de a prevedea viitorul este de a-l inventa.

A. Key

Mai multe informatii despre aceast tem pute i gsi n modulele din
aceea i serie Consilierea educa ional i Dezvoltare personal i
profesional n carteaManagementul schimbrii organizaionale,

Extindere

autor Burdu E. - Editura Economic, Bucureti, 2003 sau

Comportament organizaional.Teorii, exerciii i studii de caz , autor Preda, M., Iai, Editura
Polirom, 2006

Exerciiu creativ
CREAZ- I O VIZIUNE PROPRIE PRIVIND SCHIMBAREA - pentru a ti ceea ce vrei
CREZI N EA - exprim-i credina n viziunea proprie.
POART-TE CORESPUNZTOR - acioneaz n conformitate cu credina ta.
REALIZEAZ CONCRET SCHIMBAREA - prin conduita consecvent.
7 Etape ale schimbrii individuale
1.ocul: diferena ntre ateptri nalte i realitate.
2.Negarea: fals sentiment de siguran, supraapreciere a propriei competene.
Incompetena incontient
3.Contientizarea necesitii: nelegerea necesitii schimbrii, nesiguran.
Incompetena contient
4.Acceptarea: acceptarea realitii, abandonarea obiceiurilor vechi.
5.Verificarea: ncercarea i cutarea unor noi comportamente ce s conduc la succes.
Competena incontient

74

6.Recunoaterea succesului: cauzele pentru care anumite comportamente conduc la succes.

7.Integrarea: preluarea comportamentelor de succes n repertoriul activ de comportamente.
Competena contient

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

4.2.Managementul conflictelor

Viaa noastr nu depinde de conflicte. Dar ceea ce

facem n aceste conflicte marcheaz o
diferen.(Thomas Crum)

Provocare
tiai c cele mai frecvente confilicte, la nivelul oricrei
organizaii colare, au urmtoarele cauze:
diferenele de opinii;
percepiile greite;
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas;
competiia;
diferenele de putere, statut i cultur de la nivelul organizaiei;
diferenele de criterii utilizate pentru definirea performanei;
ambiguitatea?
Conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe
incompatibilitatea scopurilor, inteniilor i valorilor prilor
oponente- M. Vlsceanu

Repere teoretice

Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi:

rezisten, agresiunea deschis, nelinitea, ostilitatea, precum i toate tipurile de opoziie i

interaciune antagonist, inclusiv competiia.
Exist cel puin trei perspective de abordare a conflictelor:
- un fapt negativ
- o realitate cotidian
- o necesitate (un ru necesar)
Conflictele pot fi clasificate n func ie de mai multe criterii, astfel:

75

Dup intensitate:
nenelegeri minore
sfidare
atacuri verbale
atacuri fizice
Dup efecte:
distructive
constructive
Dup natur:
de credine sau de preferine
de interese
Dup sfera de cuprindere:
intrapersonale (interioare)
interpersonale
intergrupuri

Aplicaie
TU N FAA CONFLICTULUI- Chestionar
Citete cu atenie, fii sincer cu tine, ncearc s te recunoti. Bifeaz, pentru fiecare
ntrebare, scorul care se potrivete cel mai bine felului tu de a reaciona n faa unui conflict.
Dac nu eti sigur, cere sfatul unei persoane care te cunoate foarte bine i te asigur de
confidenialitate (4 reprezint acord puternic)
1. Ai o viziune clar asupra demersurilor pe care le vei ntreprinde ?
2. ncepi prin a ntreba partea advers ce ai greit ?

4 3 2 1
4 3 2 1

3. Evii s te ntlneti cu oponentul ?

4 3 2 1

4. Te confesezi cuiva n legtur cu problemele tale ?

4 3 2 1

5. Caui sprijinul altor persoane ?

4 3 2 1

6. Adnceti diferenele ?

4 3 2 1

7. Te scuzi pentru c ai o misiune de ndeplinit ?

4 3 2 1

8. Asculi atent ce are de spus partea advers ?

4 3 2 1

9. Devii agresiv ?

4 3 2 1

10. i menii calmul ?

4 3 2 1

76

11. Studiezi propunerea prii adverse ?

4 3 2 1

12. Ai atitudine pacifist ?

4 3 2 1

13. Te grbeti s ajungei la o nelegere ?

4 3 2 1

14. Vorbeti mai mult dect ceilali ?

4 3 2 1

15. Te concentrezi asupra soluiilor posibile ?

4 3 2 1

16. ncerci s gseti soluia optim ?

4 3 2 1

17. Cedezi n favoarea celorlali ?

4 3 2 1

18. Priveti cu calm conflictul ?

4 3 2 1

19. Te pori ca i cnd nu exist nici o problem ?

4 3 2 1

20. i reformulezi ideile ?

4 3 2 1

21. ncerci s-i impui punctul de vedere ?

4 3 2 1

22. i ceri prompt scuze ?

4 3 2 1

23. i delegi responsabilitatea ?

4 3 2 1

24. ncerci s faci un compromis ?

4 3 2 1

25. Accepi totui idei ?

4 3 2 1

DECODIFICARE
Completeaz tabelul cu punctele pe care i le-ai acordat la fiecare ntrebare. F totalul i
studiaz apoi caracteristicile stilului dominant.
Stil superficial /

Stil evaziv
ntrebare

confortabil
Scor

ntrebare

Scor

Stil competitiv

Stil concesiv

Stil cooperant

ntrebare

ntrebare

ntrebare

Scor

Scor

Scor
3

13

10

17

12

16

11

19

18

14

24

15

23

22

21

25

20

Total

Total

Total

Total

Total

INTERPRETARE
Stilul evaziv
Implic amnarea confruntrii n sperana c problema va dispare; atrage dup sine stres,
creeaz probleme de comunicare, iar deciziile vor fi luate arbitrar; cel care abordeaz
problemele n acest stil neag existena vreunui conflict.

77

Stilul concesiv
Compromisul conduce repede la o soluie care favorizeaz ambele pri. Principiile i valorile
reale sunt desconsiderate. Acest stil poate fi folosit cnd problema este moderat important, dar
trebuie rezolvat foarte repede.
Stilul cooperant
Implic munc alturi de oponent pentru a gsi o soluie care s dea, pe ct posibil satisfacie
reciproc. Se analizeaz grijile, preocuprile, grijile i interesele, inteniile ambelor pri i se
caut alternative. Necesit timp i energie i poate deveni o scuz pentru amnarea deciziilor
care trebuie luate. Acest stil este potrivit cnd: problemele sunt prea importante pentru ca
rezolvarea lor s fie compromis; trebuie rezolvat un conflict vechi; exist un grad nalt de
implicare din partea prilor; calitatea deciziei este foarte important i de aceea vor fi evaluate
toate posibilitile.
Stilul competitiv
ncerci s-i impui punctul de vedere, pentru c eti convins c ai dreptate, sau, pur i simplu
vrei s obii o nou victorie. Implic aport emoional, intelectual, ierarhic, sau orice alt form de
putere care-i poate sprijini ideile; dac oponentului i se va da ctig de cauz, vei pstra
resentimente. Acest stil este folosit atunci cnd: se cere urgent rezolvarea problemei; se aplic
msuri nepopulare; eti convins c ai dreptate, iar cealalt parte nu este dispus s asculte.
Stilul superficial
Se caracterizeaz ca un stil neautoritar, nehotrt. Interesele celorlali primeaz. Folosirea
excesiv a acestui stil poate s conduc la scderea respectului celorlali fa de tine i ideile
tale. Este ales cnd: tii c greeti; problema este foarte important pentru ceilali i au soluii
care i favorizeaz16

Strategii folosite n managementul conflictelor

Pot fi identificate cinci strategii de abordare a conflictelor, care exprim raportul ntre
cognitiv afectiv acional, n abordarea conflictului (Thomas, 1976).
Dintre cele cinci strategii, unele nu presupun confruntare, acestea fiind asociate cu evitarea,
superficialitatea, comoditatea. Strategiile bazate pe control sunt asociate stilului competitiv,

16

Idem.,pg.176

78

autoritar; strategiile orientate spre ndeplinirea sarcinilor sunt asociate

cu stilul cooperant,

suportiv.
Stilul evaziv

indivizii recunosc existena conflictului, dar nu sunt pregtii s-l nfrunte;

munca nu aduce satisfacii, pentru c nu pot fi atinse obiectivele personale /

organizaionale;

indivizii i reprim sentimentele i dorina de a vorbi despre conflict;

managerii de nivel inferior raporteaz superiorilor numai aspectele pozitive i neglijeaz

pe cele mai puin favorabile

Stilul superficial ( confortabil)

indivizii nu acioneaz pentru a-i atinge obiectivele lor personale, fiind mai preocupai de

problemele celorlali;

prezint avantajul de a menine armonia i permite evitarea nemulumirilor;

se folosete n cazul unor probleme care nu prezint prea mare importan, sau cnd

partea advers este foarte hotrt, nu d semne c renun;

se bazeaz pe creativitate limitat.

Stilul competitiv

contrasteaz cu abordarea superficial, confortabil;

indivizii acioneaz numai pentru ndeplinirea scopurilor lor;

indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal;

se folosete cnd sunt necesare decizii imediate, importante;

comportamentul competiional aduce n scen confruntarea ctigtor nvins;

limiteaz creativitatea, numrul de soluii este limitat din cauz de timp.

Stilul concesiv

este o strategie care vizeaz gsirea soluiei optime;

indivizii sunt preocupai att de atingerea obiectivelor proprii, ct i pe cele ale

organizaiei;

implic negocierea, n timpul creia fiecare parte renun la cte ceva, pentru a obine un

avantaj n schimb;

nu exist nvins, se lucreaz n termeni de ctig ctig.

Stilul cooperant

79

este o strategie orientat spre soluie;

Indivizii colaboreaz n vederea rezolvrii problemelor, pentru atingerea scopurilor

organizaionale, dar i ale lor personale;

nu se pornete de la premisa c fiecare face concesii pentru a ctiga altceva;

se bazeaz pe creativitate;

are mari avantaje n ce privete coeziunea echipei;

dezavantajul este c necesit mult timp, poate da gre cnd conflictul i are rdcinile n

diferena de valori.

Aplicaie
a)Chestionarul este Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann (TKI) este unul dintre cele mai
bune instrumente de evaluare a stilurilor de rezolvare a conflictelor, de mai bine de 30 de ani.
Acest instument nu necesit calificare speciaa pentru administrare i este folosit n domeniul
educa iei, resurselor umane, dezvoltrii organiza ionale ca un catalizator pentru a deschide
discu ii, a facilita nv area cu privire la situa iile conflictuale (agresivitate, violen , bullying),
a n elege dinamica personal i de grup.
CHESTIONAR THOMAS KILMANN.
Citi i afirma iile de mai jos i apoi indica i ct de tipic este fiecare pentru ac iunile
dumneavoastr, folosind urmtorul sistem de notare:
5 puncte foarte frecvent
4 puncte frecvent
3 puncte uneori
2 puncte rareori
1 punct niciodat
1. Este mai u or s te ab ii, dect s te retragi dintr-o ceart.
2. Dac nu po i face pe cineva s gndeasc la fel ca tine, f-l s fac ceea ce gnde ti.
3. Cu vorbe frumoase se cuceresc inimile.
4. O mn spal pe alta.
5. Hai s ne gndim mpreun.
6. Cnd doi se ceart, cine tace primul este mai n elept.
7. Puterea nvinge binele.
8. Vorba dulce mult aduce.
9. Mai bine jumtate dect nimic.
10. Adevrul st n cuno tin e, nu n prerea majorit ii.
11. Cine fuge din lupt, va trebui s mai lupte o dat.

80

12. Btlia este c tigat numai cnd du manii sunt pu i pe fug.

13. Omoar- i du manii cu buntatea ta.
14. Un schimb drept nu produce nici o cearta
15. Nimeni nu are ultimul rspuns, dar fiecare poate contribui cu ceva.
16. Stai departe de cei care nu sunt de acord cu tine.
17. Btliile sunt c tigate de cei care cred n victorie.
18. Vorbele bune valoreaz mult i nu cost nimic.
19. Ochi pentru ochi, dinte pentru dinte.
20. Numai cel care nu crede ca de ine adevrul absolut poate beneficia de adevrurile altora.
21. Evit persoanele certarete, pentru c i i vor face viata un iad.
22. Cine nu pleac ii face pe al ii s plece.
23. Vorbele bune asigur armonia.
24. Cadourile apropie prietenii.
25. Adu tu conflictele la suprafa i trateaz-le direct; numai a a se pot descoperi solu iile
cele mai bune.
26. Cel mai bun mod de a trata conflictele este de a le evita.
27. Bate cu pumnul n mas daca vrei s ob ii ceva.
28. Blnde ea triumf asupra mniei.
29. O parte din ceea ce vrei este mai bine dect nimic.
30. Sinceritatea, onestitatea i ncrederea mi c i mun ii.
31. Nimic nu este a a de important nct s merite s lup i pentru a-l ob ine.
32. Exist dou feluri de oameni: invingtorii i invin ii.
33. Cnd cineva te love te cu o piatr, love te-l cu un fulg.
34. Cnd fiecare cedeaz jumtate, se poate ajunge la o n elegere dreapt.
35. Spnd mereu descoperi adevrul.
Trece i rezultatele ob inute n tabelul urmtor i face i totalul pe fiecare coloan.
I.

II.

III.

IV.

V.

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

t8

t9

t 10

t 11

t 12

t 13

t 14

t 15

t 16

t 17

t 18

t 19

t 20

t 21

t 22

t 23

t 24

t 25

t 26

t 27

t 28

t 29

t 30

t 31

t 32

t 33

t 34

t 35

Total

81

DEZLEGAREA CHESTIONARULUI. Dac ave i maximul de punctaj pe coloan.

I. BROASCA ESTOAS (Retragere)
Broasca estoas se retrage n carapacea ei pentru a evita conflictul. Ea renun la scopurile
i rela iile ei personale ce creeaz conflicte sau cu care este n conflict. Broasca estoas
crede c nu exist speran n a ncerca s rezolvi un conflict. Se simte neajutorat. Crede ca e
mai u or s te retragi (fizic si psihologic) dintr-un conflict, dect s accep i confruntarea.
II. RECHINUL (Confruntarea)
Rechinul ncearc s i i domine adversarii fcndu-i s accepte solu ia lui ntr-un conflict.
Scopurile lui personale sunt foarte importante pentru el, n timp ce rela iile interpersonale sunt
de o importan minima Caut s- i ating elurile cu orice pre . Nu-i intereseaz nevoile
celorlal i. Nu-l intereseaz dac ceilal i il plac sau l accept. Rechinul presupune c un
conflict se rezolv cnd o persoan c tig sau pierde. El vrea s fie ca tigtorul. A ca tiga ii
d rechinului un sentiment de mndrie i de realizare personal. A pierde i d un sentiment de
slbiciune, neadaptare i ratare. ncearc s ca tige prin atac, cople ire i intimidare.
III. URSULE UL (Aplanare)
Pentru ursule rela iile interpersonale sunt foarte importante, n timp ce propriile scopuri au o
importan mic. Ursule ul dore te s fie plcut i acceptat de ceilal i. El crede c un
conflict ar trebui evitat n favoarea armoniei, i mai crede de asemenea, c oamenii nu pot
discuta n contradictoriu fra a

strica rela iile dintre ei. Se teme c dac un conflict va

continua, cineva va avea de suferit, i asta va compromite rela ia cu acea persoan. Este n
stare s renun e la scopurile personale, pentru a pstra o rela ie cu cineva. Ursule ul spune:
,,renun la scopurile i interesele mele i te las sa ob ii ce dore ti din dorin a de a m face
placut ie. Ursule ul ncearc s aplaneze conflictul din teama de a nu periclita rela ia cu
cineva.
IV. VULPEA (Compromisul)
Vulpea este interesat n aceea i msur de scopurile personale, ct i relaiile cu ceilal i.
Vulpea tinde s fac compromisuri: renun par ial la scopurile ei, convingnd cealalta tabar
s fac la fel. ntr-o situa ie conflictual, solu ia vulpii va fi ca fiecare parte implicat s ca tige
ceva- solu ia de mijloc ntre dou extreme. Este capabil s renun e par ial la scopurile i
rela iile ei pentru a ajunge la o n elegere.
V. BUFNI A (Colaborarea)
Bufni a pretuie te extrem de mult att scopurile personale, ct i rela iile interpersonale. Ea
vede conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate i caut solu ii care s satisfac atat
interesele personale, ct i pe cele ale taberei adverse. Bufni a vede conflictul ca o metod de
mbunt ire a rela iilor, prin reducerea tensiunii dintre dou persoane. ncearc s porneasc
o discu ie pentru a identifica conflictul ca problem. Prin cutarea solu iilor care s satisfac

82

ambele par i, bufn ta men ine rela iile. Bufni a nu este mul umit pn cnd tensiunile i
sentimentele negative nu au fost pe deplin rezolvate.
n orice coal exist o tipologie a strilor conflictuale determinat, de cele mai multe ori, de
ctre actorii implicai:
conflicte ntre cadrele didactice
conflicate ntre personalul colii i prini
conflicte ntre prini
conflicte ntre cadrele didactice i conducerea colii
conflicte ntre conducerea colii i reprezentani ai comunitii

Aplicaie
Identificai un conflict din cadrul colii i stabilii metodele utilizate i paii urmai pentru
soluionarea acestuia.
Modalitatea fireasc de rezolvare a conflictelor inerente din viaa colii este negocierea i ea
reprezint o condiie indispensabil pentru meninerea existenei colii i pentru atingerea
obiectivelor propuse. n cadrul unei negocieri, v recomandm s:
separai relaia de latura material i tratai direct cu oamenii
separai relaia de problem
concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor
inventai opiuni pentru un ctig reciproc
insistai asupra criteriilor obiective

Reflecie
Apelnd la experiena personal, amintii-v care sunt cele mai ntlnite CAUZE ALE
CONFLICTELOR?
Mai multe informaii despre aceast tem puteti gsi n tiina rezolvrii
conflictelor, autor Cornelius, H. - Editura tiin i Tehnica, 1996 sau n
Tratat de psihologie organizaional-managerial a domnului profesor

Extindere
83

Mielu Zlate , Ed. Polirom, Iai, 2007. De asemenea, pute i aprofunda tema conflictelor n
modulul Consiliere educa ional elaborat n cadrul aceluia i proiect. .

Exerciiu creativ
ncercai s utilizai n negocierile cu elevii dumneavoastr:

Controlai-v emoiile.

Ajutai-v elevii s-i controleze emoiile.

Ascultai i nvai.

Predai discutnd.

Nu forai! Convingei!

Disciplinai cu nelepciune!

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

84

5. MANAGEMENT DE PROIECT
5.1. Proiectele n educaie i contextul actual
Binele este o visare , un proiect mereu amnat i
urmrit cu un efort istovitor, o limit pe care n-o

Provocare

atingem niciodat, domnia lui e imposibil.

Albert Camus

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea
totdeauna dezavantajul limitrii. S ncercm s facem cunotin cu acestea!
Managementul proiectelor poate fi definit ca un sistem de management
cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor
Repere
teoretice

probleme complexe dar precis definite, care implic formarea unei echipe

de specialiti integrai temporar cu o diversitate de abiliti, cunotine i aptitudini17.

Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i necesit
un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii
documentare i timp).
Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea(controlul)
sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor
constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri.
Sarcina este un proces ce are o dat de nceput i una de sfrit. De ndeplinirea fiecrei
sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor proiectului.
Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii
unei sarcini din cadrul proiectului.
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa
poat fi considerat un succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri,
planificare i calitate.
Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei.

17

Brgoanu Alina Managementul Proiectelor. Curs, ed. Comunicare, Bucureti 2006., pg.187

85

(dup R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition,

Boston, 2000)
Formele de realizare a managementului de proiect sunt determinate de caracterul eterogen
al activitilor, dar i de:
amploarea proiectului
noutatea proiectului primul sau nu de acest fel;
necesarul /cantitatea de resurse
personalitatea conductorului de proiect s.a.
n vederea elaborrii unui proiect trebuie s ave i n vedere formatul documentelor de
program/proiect cu care se aplic pentru ob inerea finan rii care, de obicei, con ine:

Rezumatul

Cadru general

Analiza problemelor i/sau a sectorului

Descrierea proiectului / programului

Ipoteze, riscuri, flexibilitate

Organizarea implementrii

Factori de calitate

Anexa: cadrul de analiz logic

Ce este un proiect ?

Un mod de organizare a activitii, caracterizat prin:

utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate.

ntr-o perioada de timp determinat.

cu scopul atingerii unor obiective (stri) clar definite.

Ce nu este un proiect?

O activitate curent

un proiect poate pune n funciune activiti curente

O organizaie

o organizaie poate contribui la un proiect

o organizaie poate funciona temporar pe durata proiectului

un proiect poate nfiina o organizaie

Un set de active

un set de active poate fi rezultatul unui proiect

un set de active poate reprezenta o resurs pentru proiect

86

Managementul proiectului nseamn...

Managementul timpului

planificarea rezultatelor i resurselor

prevenirea problemelor

Managementul oamenilor

rolurile

ateptri-interese-motivare, abiliti, cunostine, atitudini

Managementul resurselor

realocarea dinamic

eficienta utilizrii

n unele situa ii, proiectele e ueaz, iar cauzele pot fi diverse:

Cauze interne

evaluarea eronat a resurselor necesare/disponibile

planificare defectuoas

organizare defectuoas

Cauze externe

factorii externi

Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. Dup amploarea lor:
-organizaionale;
-locale (localitate, jude, grup de judee);
-naionale; regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic
respectiv);
- internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
- proiecte industriale
-proiecte comerciale
- proiecte culturale;
-proiecte ecologice;
-proiecte tiinifice (de cercetare);
-proiecte educaionale;
-proiecte de management.
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i
de metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii:

87

1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este
motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea
problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager (team
leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa
responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea sa
managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor
din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Este important ca delegarea s se fac prin
notificri scrise, pentru ca fiecare s-i asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect.
Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect)
n faa managerului de proiect.
3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta
se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a
utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce
singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se desforar de cele mai
multe ori simultan i n locaii diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizrii
obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare;
resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti.
Niciodat nu se vor elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri. (Cf.
Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana Guvernul
Romniei, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul
proiectelor (PCM),Bucureti, 2002, p. 14-15.)
5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare
etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit luarea
deciziilor impuse de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori este mai
mare n faza de concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu,
abia n faza de implementare.
Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin reevaluri i
analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de proiectare, cnd costurile
sunt minime.

88

6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de

managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de
finanaor etc).

Aplicaie
Continuai s listai pe spaiile punctate de mai jos cteva din problemele cu care se confrunt
coala dumneavoastr:
Exemple:

Baza material nvechit.................................................................

Lipsa softurilor educaionale...........................................................

.........................................................................................................

.........................................................................................................

.........................................................................................................

Reflecie
Curajul este prima calitate a unui om, deoarece este calitatea care le garanteaz pe celelalte.
Winston Churchill
n contextul capitolului parcurs(Managementul de proiect) reflectai la asocierea citatului de mai
sus cu imaginea prezentat mai jos.

Mai multe informatii despre aceast tem pute i gsi n

carteaManagementul Proiectelor. Curs, autor Brgoanu Alina ed.

Extindere
89

Comunicare, Bucureti 2006 sau Happy Projects,autor Roland Gareis - Editia a doua, Editura
ASE, 2006

Exerciiu creativ
Prin Legea nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia s-au organizat urmtoarele
regiuni de dezvoltare:
Regiunea 1 (Nord Est): Bacu,Botoani, Iai,Neam,Suceava,Vaslui;
Regiunea 2 (Sud Est): Brila,Buzu,Constana,Galai,Tulcea,Vrancea;
Regiunea3(SudMuntenia):Arge,Clrai,Dmbovia,Giurgiu,Prahova,Teleorman,Ialomia;
Regiunea 4 (Sud Vest): Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedini,Olt,Vlcea;
Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara-Severin,Hunedoara, Timi;
Regiunea6 (Nord Vest): Bihor,BistriaNsud,Cluj,Maramure,Slaj,Satu-Mare;
Regiunea 7 (Centru Alba): Braov,Covasna,Harghita,Mure,Sibiu;
Regiunea 8 (Bucureti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.
Studiati regiunile de mai sus si determinati din care regiune faceti parte.
Realizati o hart a regiunii dumneavoastr i cuta i informa ii privind locul unde se afl sediul
regional al acesteia.Informati-v de pe siteurile FSE care sunt proiectele reigonale desf urate
n aceast perioad n domeniul dumneavoastr de activitate .

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

5.2. Ciclul de via al proiectului

Provocare
Managementul de proiect este ca un clown care jongleaza cu trei mingi - timp, cost si
calitate. Iar gestionarea programului este ca o trupa de circari n picioare ntr-un cerc,
fiecare jongleraz cu cte trei mingi i din timp n timp schimb mingiile .
G. Reiss

Repere teoretice

90

n 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM) , n

traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru
elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea
Logic), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume,
inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru
Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE).

Dup cum se arat i n figura de mai sus, cele ase faze ale ciclului de proiect:
1.Programarea este prima faz care const n stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu
o anumit ar sau regiune a unei ri. Printr-un proces de consultare i negociere ntre guvernul
naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza problemelor i a oportunitilor de
dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de prioritile UE i ale rii
beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii finanatoare, de capacitatea financiar a UE i a
rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate i
se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete ntr-un Document Strategic de ar sau
Regional.
In Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare, Planul
Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de activitate
care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional.
2.Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz
problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care dorim s le depim), nevoile i
interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie
aprofundate.
n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste studii

91

ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i recomand

studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului d indicaii asupra
oportunitii

de

continua

studiul

pentru

ideea

de

proiect

aleas.

Exemple de SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare a
apelor uzate, construcia unei autostrzi, etc.
3.Formularea
n aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de
obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de indicatorii
cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i ali
factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz, autorit i locale, furnizori de
servicii, publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv
asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se
constituie o echip de proiect. Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu
beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n care se
discut ntre altele stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii de
fundamentare, analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n
acest faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate n
cadrul proiectului, incluznd Cadrul Logic, cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul
proiectului, precum i planul de resurse i implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de
a propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de interes local va fi susinut de
participanii la formularea ei, prin ncheierea unui memorandum semnat de toi acetia.
4.Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se completeaz
ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n
parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte integrant din
cererea de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Unitatea
de

implementare

programului

(ex.

Agenia

pentru

Dezvoltare

Regional, Biroul Regional SAPARD, etc) prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de
evaluare a propunerilor de proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi
sau nu va fi finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru toate cererile de finanare
depuse n cadrul programului de finanare respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului
propus, se semneaz Contractul de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de
sprijin financiar (aplicantul). In cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre
instituia specializat a donatorului (Comisia European n cazul UE) i ara receptoare.

92

5.Implementarea
Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru ndeplinirea
scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor int i
beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitile
implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte pentru
realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. Evoluia activitilor din
proiect este urmrit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se propun ajustri
impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare, se poate
propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului.
6.Evaluarea
Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect,
program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i
a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu
obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea
proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind incorporarea de
lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva beneficiarilor de sprijin
financiar

(recipieni)

ct

organizaiilor

finanatoare

(donatori).

Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului (evaluare

intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de implementare (expost evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau programului, fie
pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui s conduc
la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile i recomandrile ar
trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau
programe

viitoare.18

Fezabilitatea unui proiect poate fi analizat din dou perspective

1. perspectiva realizrii tehnice indic msura n care proiectul poate fi dezvoltat, pus n oper
din punct de vedere tehnic, social, financiar, al mediului nconjurtor, msura n care activitile,
resursele, costurile, competenele necesare i condiiile asigur c rezultatele dorite s fie
obinute la nivelul beneficiarilor.
2. perspectiva ctigurilor efective la nivelul beneficiarilor: sunt acestea egale cu cele
ateptate?
18

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Pridie Adelina, Managementul proiectelor, Ed. Semne94,
Bucureti, 2001, pg.151

93

Eficiena - este msura n care serviciile dezvoltate i derulate vor sprijini / susine / abilita
beneficiarii n demersurile lor pentru obinerea beneficiilor promise. O evaluare a eficienei
msoar gradul n care beneficiarii utilizeaz serviciile oferite de proiect i apoi se
msoar efectele directe ale serviciilor:
a) s se utilizeze Matricea Cadru Logic pentru analiza problemelor i formularea soluiilor
aferente (designul proiectului)
b) n fiecare etap s se elaboreze documente de o foarte bun calitate, pentru a asigura
condiiile pentru luarea unor decizii bine informate, structurate i corecte consultarea i
implicarea ct mai larg a partenerilor (stakeholders) subordonarea ntregului demers
scopului general, n termeni de asigurarea beneficiilor sustenabile pentru grupul int
identificat
c) acordarea unei atenii speciale aspectelor de calitate nc din faza de design i apoi
de-a lungul implementrii. PCM ofer o colecie de principii pentru managementul de proiect,
tehnici i instrumente analitice utilizabile n diferitele etape pentru un proces de luare a deciziilor
bine structurat, astfel asigurnd c :
proiectul respect i contribuie la realizarea obiectivelor majore de politici de
intervenie,
proiectul este relevant n raport cu strategiile actuale i rspunde la problem reale ale
unui grup inta i beneficiari reali
proiectul este fezabil, nsemnnd c obiectivele sunt realizabile, n limitele proiectului,
n condiiile existenei unor constrngeri care au fost identificate,i n concordan cu
capacitile instituionale ale ageniei de implementare.
rezultatele / beneficiile proiectului sunt sustenabile

94

Ciclul proiectului: Principalele documente i decizii( adaptare din Manual ciclu de proiect
ROCA- EuropeAid/119820/D/SV/RO)

Aplicaie
Stabilii o echip de proiect din coala dumneavoastr rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Ce dorete/ ateapt fiecare persoan de la proiect? Cum se poate obine cel mai mult de la
ea?
Ce se poate atepta de la fiecare individ ntr-o anumit situaie/ postur?
Cum pot fi combinai indivizii cel mai bine n grupuri/ echipe? Care sunt comportamentele/
performanele lor n aceste grupuri?

Reflecie
Un om poate sa fie un element foarte important ntr-o echip, dar un om nu poate face o echip.
Kareem Abdul-Jabbar

Mai multe informaii despre aceasta tem putei gsi n Managementul

proiectelor: Calea spre creterea competitivitii, autori Mariana Mocanu,
Carmen Schuster - Editura All Beck, Bucuresti, 2001 sau Lecii de
Extindere

management de proiect, autori Tom Mochal, Jeff Mochal - Editura CODECS,

Bucureti, 2006

Exerciiu creativ

ncercai s v imaginai care sunt discuiile posibile purtate n

cadrul stabilirii etapelor unui proiect, de ctre echipa de proiect din imaginea alturat.

95

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

5.3 . Analiz i planificare

Cum exprimm scopul proiectului?
Ce sunt obiectivele unui proiect?
Ce cuprind activitile unui proiect?

Provocare

Construirea unui Cadru Logic se face n doua faze, parcurse progresiv n

Repere teoretice

timpul etapelor de Identificare i Formulare ale Ciclului de Proiect:

1. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz "situaia problematic" existent la un

moment dat (nainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare
pentru construirea unei noi situaii, mbunatite, respectiv situatia dorit n viitor (dup
implementarea proiectului). Proiectul este un instrument cu ajutorul cruia echipa de proiect
realizeaz schimbarea de la situaia problematic, existent, nainte de implementarea
proiectului, la situaia mbunatit, dorit, dup implementarea proiectului. De notat c analizam
o "situatie problematic" i nu "o problem", pentru c situaia problematic este generat de
mai multe probleme, acelea pe care trebuie s le tratm prin proiect. Esenial este c, proiectele
sau programele trebuie s fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se confrunt
grupurile int i beneficiarii finali, n aa fel nct s raspund nevoilor i intereselor acestora.
Faza de analiz se realizeaz n patru pai:
a.Analiza factorilor interesati
Factorii interesai sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii
profesionale, companii etc, care pot avea o legatur, direct sau indirect, cu proiectul sau

96

programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i institutionale ale proiectului sau
programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesati se identific toi
acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca
analiza factorilor interesai s aiba loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare
i formulare ale proiectului sau programului.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui sa fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv,
cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesati (ex. administratia publica locala sau
centrala, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizatii sindicale, patronale, etc). Ori
de cte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniiala a factorilor
interesai trebuie i ea revazut. Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns
legate ntre ele; fr a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza
problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare.
b. Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i
stabilete relatia cauza-efect dintre problemele existente. Analiza implic trei pai:
1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual);
2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care
se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care
este/sunt problema/problemele?);
3. Vizualizarea problemelor n forma grafic, numit "arborele problemelor" sau "ierarhia
problemelor", pentru a stabili relaiile cauz - efect.
Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioara efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora
factorii interesai le acord prioritate i pe care cauta s le nlature.
Odata completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii
negative existente, pe care dorim sa o mbunatatim ca urmare a implementarii proiectului.
Impactul acestui tip de schema logica poate fi maxim daca este elaborata n cadrul unui seminar
cu cei vizati si care cunosc situatia), condus de o persoana care ntelege dinamica grupului si
are experienta n utilizarea metodei (un moderator). Aceasta abordare poate fi combinata cu

97

altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale caror rezultate ar putea completa
analiza facuta n cadrul seminarului cu factorii interesati.
c. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:
1.

Descrie "situaia mbuntit" (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementarii proiectului;

2.

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

3.

Ilustreze grafic relaiile "cauz-efect ".

"Situatia negativ" ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o "situaie

mbuntit", prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste formulri pozitive

devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem logic numita Arborele obiectivelor.
Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite.
d.Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a
ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din arborele
obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite sau
partial ndeplinite ca urmare a implementarii proiectului), a altor obiective care vor ramne n
afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum si n alegerea
obiectivului central - "scopul proiectului".
Acest pas presupune:
1.Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
2. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea totala sau partiala a obiectivelor
selectate pentru proiect;
3. Alegerea strategiei proiectului.
Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din "arborele obiectivelor", se
numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca
strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i
umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de
criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul
necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor.

98

Aplicaie
Alegei un exemplu de posibil proiect pentru coala dumneavoastr i parcurgei etapele ciclului
de proiectare descrise anterior. Realizai: Analiza problemelor, Analiza obiectivelor ( utilizai
Arborele problemelor)
Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim s
ajung problema n urma derulrii proiectului.
Recomandri:
enunul trebuie sa fie scurt i concis;
nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri 2 propoziii; dac
se ntmpla acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri;
de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va
fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceasta seciune.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a ne
apropia de scop. Obiectivele se vor stabili gradat, n concordanta cu intervalele de timp avute n
vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmtoarele ntrebri:
Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie, aici trebuie s
avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i categoriile
de populaie cu care acesta interacioneaz major!)
Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau
reducere)
Care este gradul sau proporia schimbrii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare?
Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezint "un sfrit", n timp ce metodele reprezint "un drum".
Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a
ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.

99

O alt metoda de a verifica dac ceea ce se enuna este un obiectiv sau nu, este folosirea
iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc
obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?
M - msurabil - sunt msurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins?
R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?
T - ncadrare n timp - exist un termen limit?
Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei n mod
normal exista o legtura ntre ele.
Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce
organizaia/instituia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un
mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c, pentru atingerea unui obiectiv, este
necesar punerea n practic a mai multor metode. Dac pentru obiectiv nu se poate defini
dect o metoda de a fi atins, nseamn ca obiectivul respectiv este de fapt oactivitate.
Acest capitol trebuie s cuprind:
enunarea fiecrei activiti n parte.
specificarea responsabilului activitii respective;
specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
descrierea secvenelor n timp si modul cum se interfereaz activitile.19

Aplicaie
ncercai s elaborai activiti rspunznd la urmtoarele ntrebri:
ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivelor (rspunsul la aceasta ntrebare l
constituie aciunile ce trebuie ntreprinse);
ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul flecarei aciuni (rspunsul va ajuta sa evaluai resursele
de care avei nevoie si planificarea n timp);
ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini
care sunt datele de ncepere si terminare a sarcinilor (rspunsul la aceasta ntrebare va ajuta
sa determinai secvenele n timp);
cum se vor selecta participanii (rspunsul va ajuta sa va dai seama dac vei avea oamenii
necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).

19

Idem.,pg.162

100

Recomandri:
resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resursele cerute n
buget;
fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui "tradus" n bani i regsit n
buget;
explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales;
facei o scurt discuie despre riscul punerii n practica a metodelor respective; artai de ce
metodele pe care le-ai ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Reflecie
Munca n echip presupune n primul rnd s-i pierzi jumtate din timp explicndu-le celorlali
de ce nu au dreptate!George Wolinski

Mai multe informatii despre aceasta tema

puteti gasi in Managementul

proiectelor cu finantare internationala, autor Viorica Beldean - Editura

Extindere

Matrixrom sau Management de proiect - o abordare practica, autor James

K. McCollum - Editura Universitara, 2005

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

5.4. Implementare

Cum se implementeaz un proiect cstigator?

Provocare

Care sunt caracteristicile unui proiect de succes?

101

Implementarea proiectului nseamn organizarea i desfaurarea

efectiv a activitilor prevzute n proiect.
Din acest punct de vedere, se procedeaz ca n cazul organizrii

Repere teoretice

oricarei alte activiti, innd cont de o serie de observaii specifice:

1. Posibilitile de modificare a planului de activitate sunt reduse i trebuie argumentate n faa
finanatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia nainte de a le efectua activitile trebuie planificate ct mai bine nc din faza elaborarii proiectului participant la
licitaie;
2. Bugetul poate fi modificat numai ntre anumite limite destul de reduse, orice modificare major
neaprobat n prealabil de finanator ducnd la ncheierea contractului de finanare;
3. Se recomand respectarea echipei proiectului care a fost prezentat n cadrul cererii de
finanare

anexele

sale

modificrile

justificate

trebuie

argumentate;

4. Pentru achiziii de bunuri de valori ridicate finanatorul poate solicita organizarea unor licitaii,
respectndu-se

anumite

condiii

prestabilite;

5. Finanatorul solicit, de regul, organizarea n mod separat a evidenei financiar-contabile a

proiectului

(cont

bancar

separat,

conturi

analitice

distincte

etc.);

6. Exist reguli stricte privind organizaia care poate efectua cheltuieli utiliznd resursele
financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este singura
organizaie care are dreptul s dispun utilizarea banilor din contul bancar al proiectului,
acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii si n cadrul proiectului) i
documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitane
fiscale, bonuri fiscale, ordine de plat etc.).
Implementarea unui proiect presupune elaborarea, depunerea i sustinerea dosarelor de
achizitii i a dosarelor de pli. Un proiect care a fost aprobat i declarat eligibil nu nseamn c
a i intrat n posesia cofinanrii nerambursabile. Foarte muli n necunotin de cauz, cred
c cel mai important este s aprobi un proiect, dar cea mai important este punerea n practic
a ceea ce scrie n proiectul deja aprobat i implicit primirea cofinanrii.
Dosarele de achizitii i plti presupun ntocmirea unei ntregi documentaii.
Toate acestea nseamn volum mare de munc, timp i o cunoatere foarte bun a legislaiei ce
reglementeaz achiziiile publice.
Dac n cadrul cererii de finanare s-a ncercat s se fac o estimare ct mai exact a costului
total al proiectului n etapa de implementare e vorba de cheltuielile efective. De aceea e foarte

102

important ca aceast etap s fie ntocmit ct mai bine i corect pentru a nu se pierde sumele
ce au fost alocate n urma aprobri cererii de finanare.
Procedurile de atribuire supuse OUG 34/2006 cu modificarile ei sunt: licitaia deschis;
licitaia restrns; dialogul competitiv; negocierea; cererea de oferte; concursul de soluii.
ncepnd cu 1 ianuarie 2007 autoritile contractante au obligaia de a se nregistra n SEAP
(Sistemul Electronic al Achizitiilor Publice). Pentru beneficiarii fondurilor structutrale cu o
finanare public mai mic de 50% din total costuri eligibile autoritatea de management va
decide ce procedur se aplic.
n concluzie, nu neglijai partea de implementare a unui proiect, iar dac ncheiai un contract
cu firma de consultan, specificai i obligaia acestuia de a v asista la implementarea
proiectului.

Aplicaie
Selectai adresa de mai jos pentru a obtine informaii privind Axa prioritar 1 Educaia i
formarea profesionala n sprijinul cresterii economice i dezvoltrii societii bazate pe
cunoatere i a Axei prioritare 2 Corelarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
http://www.fseromania.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=30&Itemid=36
http://www.iearn.org/

este o organizaie non-profit format din peste 30.000 de coli i

organizaii de tineret n mai mult de 130 de ri. Ofer ocazia profesorilor i tinerilor de a lucra
mpreun on-line utiliznd internetul i alte tehnologii noi de comunicaii. Peste 2.000.000 de
elevi n fiecare zi sunt angajai n toat lumea n munca de proiect.
http://www.anpcdefp.ro/

Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educatiei

si Formarii Profesionale (ANPCDEFP)

Mai multe informatii despre aceasta tema pute i gsi n Managerul de

proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, autor Richard Newton, Editura:
Extindere

Codecs, 2006.

103

Exerciiu creativ
Precizeaz, n termeni de atitudini i comportamente, participarea la un proiect la care ai avut
ocazia s iei parte,fie din poziia de membru n echipa de proiect, fie ca invitat la o activitate
desfurat n cadrul proiectului.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

5.5. Monitorizare i evaluare

Ceea ce am invatat din lectiile invatate este c nu

nvm din leciile nvate.

Provocare

T. Block

S ncercm s aflm cum se monitorizeaz i evalueaz proiectele?

Monitorizarea i evaluarea nu reprezint un evenimentcare are loc la
finalul proiectului, ci un proces curent, n desf urare care ajut
Repere teoretice

factorilor de decizie s n eleag mai bine eficien a ac iunii i a

proiectului.
Pentru a ncepe acest proces, se poate desemna o Echipa de Monitorizare i Evaluare pentru a
ajuta la proiectarea aborarii evaluarii i evaluarea rezultatelor proiectului. Echipa de
Monitorizare i Evaluare poate fi alcatuit din exper i n evaluarea proiectelor, agen i
responsabili cu furnizarea datelor despre mediu, i institu ii de implementare.
Dac implementarea proiectelor nseamn organizarea i conducerea acestora n sensul
atingerii obiectivelor pentru care au fost propuse, monitorizarea reprezint un sistem de
colectare i raportare a informaiilor asupra desfurrii proiectelor, n vederea mbuntirii
eficienei i reorientrii aciunilor, n cazul n care acestea nu conduc la rezultatele estimate.

104

Monitorizarea este un instrument de management i o etap a oricrei strategii de dezvoltare,

care evalueaz o serie de aspecte aflate n plin desfurare, cum ar fi: activiti, rezultate
pariale, buget, performane ale organizaiei ce asigur implementarea, riscurile identificate
iniial. Existena unor activiti bine formulate, a indicatorilorde performan afereni acestora i a
unui buget propriu fiecrei activiti constituie factori de succes n procesul de monitorizare.
Un grafic al desfurrii n timp a proiectelor este o condiie esenial pentru monitorizare.
De asemenea, realizarea unui grafic de monitorizare, care s etapizeze verificarea rezultatelor
pariale ale fiecrui proiect, este un instrument care faciliteaz acest proces. Graficul anexat,
realizat pe baza calendarului activitilor, poziioneaz rezultatele estimate ale activitilor n
lunile anilor proiectului

i i propune s asiste echipa proiectelor n procesul monitorizrii

acestora.

Succesul unui proiect

Evaluarea este un instrument care apreciaz dac obiectivul a fost atins, n cadrul de timp sau
de buget alocat,i se realizeaz n dou etape - la jumtatea i la sfritul proiectului. Graficul
de monitorizare propus pentru proiect vine de asemeni n sprijinul evalurii acestora20.
Astfel, la intrebarea "De ce evaluam?" putem identifica cauze interne i cauze externe, cteva
dintre cele mai des ntlnite fiind amintite n continuare.
Motivatii interne:

20

Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor: glosar. Bucureti, Ed.Economic,

pg.121

105

pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie.

pentru a ob ine informa ii i reac ii dac ceea ce facem e necesar n luarea deciziilor.
pentru aprecierea performan elor organiza iei n raport cu standardele de performan
intern n scopul imbunt irii performan elor.
pentru c ne ajut s nv m din gre eli i astfel s pregtim succesele viitoare.
Motiva ii externe:
pentru ca finan atorii doresc s se asigure organiza ia cheltuie te banii a a cum a
prevzut n cererea de finan are.
pentru ca organiza ia dore te s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i asigur
servicii de care este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este capabil s fac ceea
ce afirm c poate face.
pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii.
pentru aprecierea performanelor organiza iei n raport cu standardele de performan
externe.
Pentru a compara activitatea cu ceea ce altor organiza ii similare.
Evaluarea se concentreaz asupra a 4 aspecte principale:
Resurse investite.
Activit i desf urate.
Rezultate ob inute.
Beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de date pe
toata perioada derularii proiectului, adic monitorizarea proiectului.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informa iilor cu privire la
activit ile organiza iei.
Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent:
informaiile pot reprezinta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
Planul de evaluare trebuie s cuprind referiri la modul cum vor fi culese informa iile cu privire
la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) i la felul n care se va aprecia msura
n care au fost atinse obiectivele i s-au ob inut rezultatele preconizate.
Pentru a putea spune c face i o evaluare corecta a proiectului trebuie ca la sfr itul
procesului de evaluare s pute i rspunde la urmatoarele ntrebri:
n ce msur proiectul i-a atins obiectivele propuse?
n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit n mod direct proiectului dvs.?

106

n ce msur proiectul s-a desfa urat conform planificrii propuse n cererea de

finan are?
Att monitorizarea, ct i evaluarea, nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv
atunci cnd organiza ia nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele.
Activitatea de monitorizare i evaluare trebuie incluse n planificare, iar costurile necesare
efectuarii lor trebuie cuprinse n buget.

Aplicaie
Selecta i urmtoarea adres http://www.fseromania.ro/index.php apartinand FSE(Fondul Social
European), deschide i pagina POS DRU i selecta i informa ii privind rolul i organizarea
Organismelor intermediare i Comisia de monitorizare.
http://www.youthpeer.org

Programul Y-PEER (Youth Peer Education Network) contribuie la

dezvoltarea capacitilor organizaiilor guvernamentale i non-guvernamentale de la nivel

naional de a implementa programe de educaie de la egal la egal de nalt calitate n Europa de
Est, Asia Central, Orientul Mijlociu, Africa de Nord i Africa Oriental. Acest site cuprinde linkuri ctre peste 25 de site-uri la nivel de ar i pune la dispoziie resurse i instrumente de
comunicare.

Reflecie
"Am mers pe acel drum lung spre libertate i am ncercat s nu m clatin;. Eu am facut pai
greii de-a lungul drumului, dar am descoperit secretul c dup ce urcai un deal mare, singura
constattare este c exist mai multe dealuri de urcat.
M-am oprit un moment aici pentru a m odihni, pentru a privi la imaginile glorioase care m
nconjoar i m-am uitat napoi pe distana de unde am venit. i constat c m pot odihni doar
pentru o clip, pentru c am responsabiliti, iar eu nu ndrznesc s zboves , pentru c
plimbarea mea lunga mea nu este nc ncheiat. "
(Nelson Rolihlahla Mandela, nscut la 1918, din Africa de Sud avocat, om de stat i 1993
ctigtorul Premiului Nobel pentru Pace, Mandela inspirational - Long Walk to Freedom,
1994.)

107

Mai multe informatii despre aceast tem

Extindere

pute i gsi

in Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor,

autor Richard Newton, Editura: Codecs, 2006.

Exerciiu creativ
Reflectai asupra caracteristicilor unui proiect de succes prezentat n continuare:
Cererea de finanare este clar i logic elaborat i uor de studiat, chiar dac ideea proiectului
nu este neaprat extrem de novatoare;
ncadrare foarte bun n obiectivele i prioritile programului de finanare
Planificare atent care poate fi respectat la implementare
Indicatori clar definii, msurabili
Proiectul poate continua n condiii normale dup terminarea finanrii nerambursabile
Bugetul este clar i suficient de detaliat
Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcionarea proiectului
Veniturile au o probabilitate mare de a fi obinue
Persoanele care vor lucra n cadrul proiectului au experienta necesara
Solicitantul are experien n managementul de proiecte
Exist o comunicare foarte bun ntre beneficiar i finanator, ncepnd din faza de elaborare a
proiectului i continund pe parcursul implementarii sale.

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

108

5.6. Surse de finanare

Banii nu iniiaz o idee. Ideea este ntotdeauna cea care

pornete banii.
Owen Laughlin

Provocare
Ca s realizm un proiect avem nevoie de bani!
De unde lum banii?
Cum pregtim bugetul unui proiect?

Repere
teoretice

Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfaurrii

unor activiti - importante pentru anumite segmente ale societii sau

pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic i social - din domenii pentru care, din
cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse financiare suficiente accesibile n mod curent (de
exemplu, reabilitarea infrastructurii n regiuni srace, recalificare profesional, sprijinirea
dezvoltrii sectorului ONG n calitate de partener al autoritatilor publice) sau din domenii n care
exista n mod tradiional o nevoie de resurse financiare mai mare dect disponibilitile (de
exemplu, activitatile de educaie).
Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau instituii
internaionale.
Sistemul

finanrilor

nerambursabile

publice

externe

este

una

dintre

componentele

mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor
acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii exceptionale n care statul beneficiar al acestui
ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare
eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o
ntreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a finanrilor i
prin care se urmarete implementarea unor elemente de filosofie social care i-au dovedit
validitatea n situaii similare ntalnite n alte state.
Pai de urmat pentru ob inerea unei finan ri:
1. Stabilii o list de idei generale de proiect legate de activitatea organizaiei
dumneavoastr pentru care dorii s solicitai finanare.
Putei ncepe s discutai ideile cu oamenii politici, funcionarii i alte personaliti-cheie
din zona dumneavoastr. Asemenea persoane vor fi n mod particular dispuse s susin
un eventual proiect daca obiectivele lui au o legatura cu interesele acestor persoane i

109

dac proiectul pare bine conceput i susceptibil de reuit. Chiar dac avei destule
resurse financiare pentru a va conduce proiectul spre realizare, un sprijin local este
binevenit; uneori se poate dovedi chiar vital. Consultai sursele de informaii privitoare la
programele de finanri nerambursabile aflate n desfaurare sau n pregatire pentru
lansare.
2. Analiza i obiectivele i prioritatile diferitelor programe de finan are, criteriile de
eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evita i s interpreta i nejustificat de
favorabil aceste criterii, pentru ca analiza comisiei de evaluare - singura care conteaz,
n cele din urm - este neutr.
3. Analiza i tipurile de proiecte fina tate anterior n cadrul programelor de finan are
(aten ie: de multe ori, finan atorul modific unele caracteristici ale licita iei curente de
proiecte fa de licita iile anterioare organizate n cadrul aceluia i program de
finan are).
4. Analiza i condi iile financiare: suma minim i maxima care poate fi solicitat, nivelul
i structura contribu iei cofinan rii care trebuie asigurat de solicitant.
5. Identifica i termenul limit de depunere a proiectelor de finan are.
Statele Membre i regiunile Uniunii Europene au acces la finanare din Fondul Social European
n cadrul unei perioade de programare de apte ani. Actualul exerciiu de programare se
desfoar pe perioada 2007-2013. Pentru a beneficia de asistena FSE, Statele Membre
elaboreaz programe operaionale care sunt implementate de actori socio-economici, precum
instituii de nvmnt, furnizori de formare profesional, IMM-uri, camere de comer i
industrie, parteneri sociali, ONG-uri, instituii publice, autoriti locale etc.
Programe de finanare la care pot aplica i organiza iile colare sunt:
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 a fost
elaborat n cadrul unui larg proces partenerial -link:http://www.fseromania.ro/index.php
COMENIUS - NVMNT PREUNIVERSITAR-link: http://www.anpcdefp.ro/
LEONARDO DA VINCI EDUCAIA I FORMAREA PROFESIONAL INIIAL I
CONTINU: http://www.anpcdefp.ro/
GRUNDTVIG EDUCATIA ADULTILOR I ALTE RUTE EDUCATIONALE:
http://www.anpcdefp.ro/
i cte ceva despre buget!
n sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a
resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar
activitilor proiectului, planificarea general a proiectului "mergnd mna n mna" cu cea a

110

bugetului. De asemenea, reprezint i un important instrument de control al resurselor financiare

ale proiectului, orice abatere trebuie luat n considerare.
Etape n realizarea bugetului:
planificarea activitilor proiectului
estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate
estimarea potenialelor surse de venituri
reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli si venituri
fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plailor - sume, perioade)
aprobarea bugetului
stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul,
revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.
Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma totala pe care o considerm necesar atunci
cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei
asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare.
De menionat ar fi estimarea contribuiilor personale; este bine s atam o prospectare a pieei
ce ofer produse sau servicii similare, pentru a putea susine estimrile de pre fcute.
Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii.
b. buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe
activiti, n cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se
elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din vedere
nici o activitate i nici o cheltuial.
c. buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu
fonduri. Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint
finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator dorete s tie
cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce msura.

111

Aplicaie
Selectai adresele de mai jos pentru a obine informaii privind accesarea unor posibile
finanri:
http://www.finantare.ro/programe.html - este un motor de cautare special pentru finantarea
colii dumneavoastr.. Puteti gasi aici finantari acordate de Uniunea Europeana, exemple de
succes in atragerea si implementarea proiectelor si totodata va poate pune in legatura cu firme
de consultanta, care sa va ofere informatiile necesare accesarii fondurilor europene si nu numai.
http://www.fseromania.ro/

Fondul Social European (FSE) este instrumentul principal prin

care Uniunea European finaneaz obiectivele strategice ale politicii de ocupare.

http://www.fseromania.ro/index.php

Programului

Operaional

Sectorial

Dezvoltarea

Resurselor Umane, unul dintre programele finanate din Fondul Social European n Romnia n
perioada 2007-2013 i gestionat de ctre Autoritatea de Management pentru Programului
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane din cadrul Ministerului Muncii, Familiei i
Proteciei Sociale.
http://www.anpcdefp.ro/

- Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul

Educatiei si Formarii Profesionale

www.tcet.unt.edu / webmem.htm -TCET site-ul web Resurselor Educaionale liste de resurse
educaionale, organizaii educaionale, alte site-uri de educaie, site-uri pentru copii, arii
curriculare i subvenii / finanare.
Finanatori sunt instituiile bancare, fondurile de investiii sau n unele cazuri fundaii, atrase n
programe de finanare pe diverse domenii.
Realizatorii solicitani de proiecte sau contractanii pot fi colective sau persoane din universitati,
institute de cercetare, proiectare, organizatii non-guvernamentale, persoane fizice sau juridice
calificate pe acest domeniu.
n funcie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, oferta poate fi mai larg
sau mai restrns. Spre exemplu, pentru un proiect educaional european de tip Socrates sau
Erasmus pot exista numeroi solicitani de la coli i licee la universiti care s concureze la
aplicaia pentru proiect, toi aceti solicitani sunt din domeniul educaiei.

112

Ofertanii de proiecte denumii i contractori pot fi organisme internaionale (exemplu comisia

European, USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.), naionale (Guvernul Romniei, ministere etc.),
organizaii publice sau private, persoane fizice sau juridice etc.

Aplicaie
Selecta i de pe siteul http://www.fseromania.ro/ domeniul POS DRU.Consulta i informa iile
privind axele prioritare i domeniile majore de interven ie ale POS DRU.

Reflecie

Banii pot fi coaja multor lucruri, dar n nici un caz miezul acestora.Ei aduc
mncare, dar nu i poft, doctorii dar nu i sntate, cunotine, dar nu i prieteni, servitor, dar
nu i loialitate, zile de bucurie, dar nu linite i fericire!
Henrik Ibsen

Mai multe informa ii despre aceast tem pute i gsi in Happy

Projects,autor Roland Gareis - Edi ia a doua, Editura ASE, 2006 sau

Extindere

in Managementul proiectelor: Calea spre cre terea competitivit ii,

autori Mariana Mocanu, Carmen Schuster - Editura All Beck, Bucuresti, 2001

Exerciiu creativ
Accesai urmtoarea adres pentru a putea vizualiza Catalogul de cursuri Comenius-Grundtvig http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/comenius/formulare.html
Alegei un domeniu care v intereseaz i aplicai conform indicaiilor de pe pagina anpcdefp
(Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educatiei si Formarii Profesionale)

113

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

5. 7. Sfaturi utile
Dac vrei s-i planifici o activitate timp de un an, planteaz orez;
Dac planul este de zece ani, planteaz copaci;
n cazul n care planul este de o sut de ani,

Provocare

Educa copiii. "

Confucius

V oferim mai jos cteva sfaturi finale despre cum se construiete un proiect!
Pentru construirea proiectului trebuie s pronim de la informaiile

Repere

cuprinse n pachetul informativ. (Ghidul aplicanilor pentru granturi.

Solicitare de propuneri de proiecte sau Ghidul Solictantului)21

teoretice
Activitatea trebuie concentrat n dou direcii:
A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanare, buget, matrice logic, plan de
afaceri etc.);
B. Colectarea informaiilor anex necesare (statut juridic al solicitantului i alte documente cu
caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaii care pot fi utilizate n argumentarea
proiectului).
Ordinea n care sunt organizate informaiile ntr-o cerere de finanare este ordinea optim pentru
evaluarea sa. Completarea cererii, ns, trebuie realizat n alt ordine, foarte util n acest sens
fiind matricea logic a proiectului (daca aceasta exist).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanare poate fi urmtoarea:

21

Rou. C., Ghid 10 pai-cum se scrie un proiecteducaional, Ed. All, 2010, pg. 65

114

a. Definirea problemei care trebuie rezolvat. n acest scop trebuie identificate problemele
majore existente, dintre care trebuie selectat o singur problem care va fi vizat de proiectul
dumneavoastr.
b. Stabilirea scopului proiectului: de regul, reprezint rezolvarea problemei sau stadiul la care
dorim s ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie s fie unic i s aib o formulare
concis.
c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezint etape care trebuie atinse pentru atingerea
scopului - atenie: obiectivele reprezint ceea ce dorii s obtinei, nu ceea ce facei pentru a
obine ceea ce dorii. Astfel, dac exist numai un singur mod de ndeplinire a unui obiectiv pe
care l-ai stabilit, este probabil s fi stabilit de fapt o activitate.
d. Stabilirea activitilor. n aceasta etapa trebuie s determinai ce anume trebuie fcut pentru
atingerea fiecrui obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care trebuie ndeplinite n cadrul
fiecrei aciuni (informaii eseniale n evaluarea necesarului de resurse i planificarea n
timp), personalul necesar. Resursele utilizate n aceste activiti se vor regsi n buget. Avei n
vedere necesitatea argumentrii avantajelor i prezentrii riscurilor acestor activiti,
demonstrnd c ai studiat i alte soluii posibile - eventual aplicate n alte situaii similare atunci

cnd

ai

ales

soluiile

propuse

proiectul

dumneavoastr.

e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesar pentru a putea stabili n fiecare
moment n ce condiii de calitate organizaia face ceea ce i-a propus. Evaluarea se
concentreaz asupra a 4 aspecte majore: resurse investite n proiect, activiti desfaurate,
rezultate obinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi realizat, ea necesit, de regul,
informaii sistematice, ceea ce face necesar organizarea unei monitorizri a proiectului.
Costurile

monitorizrii

evalurii

trebuie

incluse

bugetul

proiectului.

f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refer la resurse umane,

echipamente i bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri i servicii, costuri aferente
cldirilor i terenurilor (uneori), rezerve pentru situaii neprevzute (uneori), fiecare categorie de
cheltuieli trebuind s fie detaliat n buget. Cheltuielile trebuie, de regul, grupate i funcie de
sursa

din

partenerilor,

care

vor
respectiv

fi

acoperite:

contribuia

cofinanarea

solicitantului

sau

nerambursabil.

Observaie: realizarea bugetului dureaz destul de mult timp, planificai-v corespunztor

activitatea de realizare a proiectului.
Uneori finanatorul nu ofer ntreaga sum solicitat prin bugetul proiectului dumneavoastr,
pentru c nu a neles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli sau pentru c a
considerat suma nejustificat de mare. Dac acest lucru va afecta calitatea rezultatelor

115

proiectului,

comunicai

acest

lucru

finanatorului.

g. Justificarea proiectului: argumentai importana i urgena problemei vizate n proiect,

avantajele pe care soluia de rezolvare propuse de proiect le care fa de alte alternative,
capacitatea

solicitantului

partenerilor

de

desfaura

proiectul.

h. Durabilitatea proiectului - modul n care vor fi finanate activitile din proiect dup ncheierea
finanrii nerambursabile. Finanatorii sunt interesai, cel mai adesea, ca proiectele pe care le
finaneaz s traiasc ct mai mult timp, vor s fac investiii pe termen lung. Continuarea
proiectului

poate

fi

finanat

din

alt

grant

al

aceluiasi

finanator

sau

acordat de alt finanator, venituri aduse de activitile proiectului, alte surse de finanare.
Dac intenionai s solicitai pentru continuarea proiectului o alt tran de finanare, informai
de

la

nceput

finantatorul

argumentai

foarte

bine

aceast

solicitare.

i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atrag atenta, s evidenieze rezultatele i avantajele

proiectului, s fie clar i concis, dar evitnd acronimele i termenii tehnici sau de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie s cuprind prezentarea problemei vizate,
prezentarea solicitantului i a credibilitii sale, prezentarea succint a obiectivelor, a activitilor
i a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuiei solicitantului i a
cofinanrii

solicitate,

durabilitatea

proiectului.

component

Rezumatul

este

ultima
redactat.

Aplicaie
Selecta i adresa de mai jos:
http://www.fseromania.ro/index.php?option=com_content&task=blogsection&id=4&Itemid=16
Studia i sec iunea Alte fonduri europene i selecta i tipurile de programe la care coala
dumneavoastr ar putea deveni partener sau beneficiar.

Reflecie
"Aici e este vorba despre cum i putem ajuta pe copiii s devin ei nii. Ce este o coal n
cazul n care nu i ajut pe oamenii s gseasc ceea ce ei doresc s fac? Eu nu m refer
doar la carier. Adica i nva cum s cnte, s danseze, s deseneze, s scrie poezie , s
joace tenis, s cante la chitar. Ar fi o societate mai bun, mai armonioas n cazul n care
aceste persoane au dezvoltat astfel de interese atunci cnd au fost tineri.... copii au nevoie de

116

ele aici (n coal). Dac colile nu au de gnd s fac aceste lucruri,atunci care este rostul
lor? "
(Anthony Seldon, scriitor, director de coal, i expert n dezvoltarea potenialului tinerilor cu
caracter personal. Dintr-un interviu publicat n ziarul The Guardian, 27 mai 2007. )

Mai multe informa ii despre aceast tem pute i gsi n

Management de proiect - o abordare practic, autor James
K. McCollum - Editura Universitara, 2005

sau n Lec ii de

management de proiect, autori Tom Mochal, Jeff Mochal -

Extindere

Editura CODECS, Bucuresti, 2006

Jurnal de curs
ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

BIBLIOGRAFIE
1) Alexiu, M., Petrescu, P., Pop, V..: Management educaional vol.II, Editura CDRMO
Iai, 2004
2) Andrei, V., L., Grdu, C.: Managementul proiectului Educa ional, Ed. Mirton,
Timioara, 2005
3) Bcanu, B.: Management strategic, Editura Teora, 1996
4) Blendea, P., Iosifescu, ., Ni , G.: Manual de management educa ional, Ed. Pro
Gnosis, Bucureti, 2000
5) Clarke, L.: Managementul schimbrii, Ed. Teora, Bucureti, 2002
6) Cornescu, V. & alii: Management- de la teorie la practic, Curs UNIBUC, 2004
7) Cerchez, N., Mateescu, E.:Elemente de management colar, Spiru Haret, Ia i,
1995.

117

8) Ghergu, A.: Management general i strategic n educaie, Editura Polirom, Ia i,

2000
9) Giordan, A.: O ambiant pedagogic pentru nv are, Revista de pedagogie, Nr.12,
p13-26, 1990
10) Iosifescu,. (coord.): Management educa ional pentru institu iile de nv mnt,
Bucureti, Institutul detiin e ale Educa iei, 2001
11) Iucu, R., B.: Managementul clasei de elevi, Ed. Polirom, Iai 2006.
12) Lesser, W.: Managementul proiectelor, Ed. BIC ALL, Bucureti, 2007
13) Manolescu, A.:Managementul resurselor umane, Ed.Polirom, Ia i, 1998.
14) Punescu, I.: Managementul resurselor umane, Ed. Eficient, Bucureti, 2000.
15) Petrescu, P.,irinian, L.: Management educa ional, , Ed. Dacia, Cluj-Napoca 2002.
16) Predi can, M.: Managerizarea schimbrilor organiza ionale, Ed. Mirton, Timioara
2001.
17) Zlate, M.: Leadership i management, Polirom, Iai, 2004
18) Zlate, M.: Tratat de psihologie organiza ional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 20042007
Bibliografie suplimentar:
1) Allan, C. O., Thomas J.: Strategies for Effective Teaching by 1999 Publisher:
McGraw-Hill Humanities/Social Sciences/Languages. N-Y
2) Bransford, J., Brown, A., & Cocking, R.: How people learn: Brain, mind,
experience, and school [On-line]. http://stills.nap.edu/html/howpeople1/ [2008, mai 4],
1999
3) Dunn, R., & Dunn, K. :Teaching secondary students through their individual learning
styles: Practical approaches for grades 7-12, Boston, Allyn and Bacon, 1992
4) Dunn, R., & Griggs, S. A.: Learning styles: Quiet revolution in American
secondary schools. Westport, CT, Praeger, 1995
5) Ernest, R. ,H. i Gordon, H., B.:Teorii ale nvrii, E.D.P. Bucureti, p.515, 1974
6) Everard, K.B and Morris, G. : Efective school management, London, Paul
Chapman, 1996
7) Hersey, P., Blanchard, K.H, Johnson, D.E.: Management of Organizational
Behaviour. Prentice Hall, 1996
8) Maslow, A. H. :A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943;
9) Niculescu, R.M.: Formarea formatorilor, Editura All Pedagogic, Bucuresti, 2000
10) Pell, Arthur, T.: Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, 2006
11) Quinn, R.E : Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1988
12) Seymour, E. i Hewitt, H:Talking about Leaving. Why Undergraduates Leave the
Sciences, Boulder, Acolo., Westview Press, 1997
13) Shulman, L. : Those who understand: Knowledge growth in teaching. Educational
Researcher, 15 (2), 4-14, 1986
14) Shulman, L. : Knowledge and teaching: Foundations of the new reform. Harvard
Educational Review, 57 (1), 1-22, 1997
15) Shulman, L. : Ways of seeing, ways of knowing, ways of teaching, ways of learning
about teaching. Journal of Curriculum Studies, 28, 393-396, 1992
16) http://fp.uni.edu/model/Romanian_Model/learning/lear.html

118