PARTICULARITILEPROCESULUIDEDEZVOLTARE

ORGANIZAIONALNCADRULIMMURILOR

PARTICULARITIESOFTHEORGANIZATIONALDEVELOPMENTPROCESIN
SMALLANDMEDIUMENTREPRISES

byRaduCristianIvnu

Source:
StudiaUniversitatisVasileGoldi,AradEconomicSciences(StudiaUniversitatisVasileGoldi,Arad
SeriatiineEconomice),issue:11/2008,pages:560569,onwww.ceeol.com.

The following ad supports maintaining our C.E.E.O.L. service

Access via CEEOL NL Germany

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

PARTICULARITILE PROCESULUI
DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL
N CADRUL IMM-URILOR
Ivnu Radu Cristian
Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanic, str. Calea Bucureti nr. 107,
e-mail: rivanus@rdslink.ro

Abstract
Small and medium enterprises (SMEs) are considered the instrument of
economic growth, incubators of the innovation and the solution for diminishing long
period persistent unemployment. Therefore the SMEs competitively affect the
competitive position of an entire country economy. Thus, using the high potential of
this economy .segment was a continuous debate from the beginning of the industrial
revolution, planned or reactive organizations development being inevitable
indifferently how small or big may be the company.
Keywords: Organizational development, strategic development, Small and
medium enterprises (SMEs), European management, organizational culture, strategic
flexibility

1. Introducere
ntr-un mediu considerat a fi caracterizat printr-o permanent evoluie n
toate domeniile, dezvoltarea ntreprnderilor mici i mijlocii (IMM-urilor) este
imperativ i presupune conducerea adecvat a proceselor de dezvoltare
organizaional (OD) care au loc n cadrul lor. Prin urmare, pentru a fi eficace,
IMM-urile, n dezvoltarea strategiilor, trebuie s in cont de multiplele i
dinamicele consecine ale internaionalizrii activitilor economice.
Thomas G. Cummings definete OD ca fiind ansamblul de aciuni de
dezvoltare planificat i mbuntire a strategiei organizaiei, structurii i
proceselor, n vederea creterii eficacitii organizaionale, prin utilizarea tiinei
comportamentale. Mai mult, vizeaz echiparea managementului organizaiei cu OD
i are o abordare distinct comparativ cu celelalte schimbri organizaionale
(Cummings & Worley, 1997).
O importan strategic o are capacitatea organizaiilor de a anticipa
necesitatea schimbrii i adoptarea msurilor necesare implementrii acestora,
situaie n care vorbim de o schimbare controlat, planificat, nainte ca mediul s
impun acest lucru, caz n care este vorba de o schimbare reactiv. Organizaiile
crora le este impus schimbarea ajung n situaie de criz i n orice moment se
pot afla n situaia n care nu se pot acomoda cu viteza cu care este necesar a fi
implementat procesul sau nu dein resursele necesare pentru a face fa schimbrii.

560

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

Cu alte cuvinte, organizaia fiind nepregtit s fac fa procesului, va fi ineficace.

Mai mult, orice dezvoltare organizaional fiind un proces care se desfoar pe
termen lung, organizaia nefiind eficace n timp util, nu va putea face fa
competiiei existente pe pia.
Pentru determinarea modelului de dezvoltare strategic potrivit, este
esential ca proprietarul manager al IMM-ului trebuie s sesizeze importana
concordanei depline care trebuie s existe ntre evoluia firmei i tipul de
management practicat n cadrul organizaiei. Totodat este imperativ s sesizeze
momentul n care evoluiile mediului impun modificri n cadrul organizaiei i s
ia n considerare cu precdere urmtoarele aspecte:

selectarea modelului de dezvoltare strategic este determinat att de factorii de
mediu extern, ct i intern;

planificarea pe termen lung este recomandat atunci cnd evoluiile din mediu
devanseaz cu mult reacia ntreprinderii;

atunci cnd evoluia mediului este rapid i discontinu, gestiunea ntreprinderii
se poate asigura numai prin planificare strategic;

n cazul n care schimbrile strategice necesit aplicarea de noi competene,
organizaia are nevoie de management strategic.
Fenomenul de globalizare, cu implicaiile sale, a determinat i detennin
necesitatea aplicrii din ce n ce mai mult a procesului OD n cadrul
ntreprinderilor i crearea unei viziuni care s in cont de tendinele de
internaionalizare a afacerilor. Un alt factor ce impune necesitatea aplicrii OD, n
anumite economii, l constituie restructurarea economiilor socialiste i rapida
dezvoltare economic a rilor n curs de dezvoltare, organizaiile ce activeaz pe
aceste piee apelnd din ce n ce mai mult la practica OD pentru soluionarea
problemelor i mbuntirea eficacitii organizaionale.
Indiferent ns de dimensiunea organizaiei i de proveniena acesteia,
procesul OD trebuie s corespund valorilor culturale ale rii n care i
desfoar activitatea organizaia i nivelului de dezvoltare economic al acesteia,
dar i stadiului de dezvoltare n care se afl organizaia. n cadrul organizaiilor
mondiale, OD este aplicat cu scopul de a ajuta firmele s opereze n diferite tri.
Aceasta nseamn c respectivele organizaii trebuie s i armonizeze procedurile
i metodele organizaionale la cultura rilor respective, acest lucru avnd ca
rezultat mbuntirea ntreprindenlor mici i mij1ocii (IMM-unlor) pentru o mai
bun aliniere a angajailor i sistemului la strategia internaional. Interveniile OD
trebuie s corespund valorilor culturale i obiceiurilor organizaiei pentru a genera
rezultate pozitive.
Cultura. Clifford Geertz definea cultura ca fiind un sistem de concepii
motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz
i-i dezvolt cunotintele i atitudinile fa de via. Cercetrile realizate de
ctre G. Hofstede au dus la concluzia c toate culturile pot fi caracterizate prin
patru dimensiuni:

561

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

distana ierarhic mare/mic: societile se difereniaz ntre ele prin

importana pe care o acord inegalitilor n funcionarea lor economic i
social; societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie,
s asigure o egalitate a anselor sunt caracterizate prin distana ierarhic
mic fa de putere, comparativ cu cele care instituionalizeaz inegalitile
printr-o distan ierarhic mare fa de putere;
o controlul incertitudinii intens/redus: msoar gradul de toleran fa de
nelinitea provocat de evenimentele viitoare; cu ct acest grad de toleran
este mai mare la un individ, cu att controlul incertitudinii este mai redus i
invers;
o individualism/colectivism: prin prisma acestei dimensiuni, societile pot fi
comunitare, valorificnd timpul pentru grup sau individualisme,
valorificnd timpul n favoarea vieii personale;
o masculinitate/feminitate: repartizarea rolurilor n funcie de sex nu se face
n toate culturile; cu ct rolurile sunt mai difereniate, cu att cultura
respectiv se caracterizeaz mai mult prin masculinitate i cu ct rolurile
ndeplinite de ctre brbai i femei sunt mai puin difereniate cu att
cultura respectiv se caracterizeaz mai mult prin feminitate;
Abordarea lui F. Trompenaars completeaz concluziile lui G. Hofstede. El
consider diferenele culturale ca fiind determinate de trei elemente: relaiile dintre
oameni, concepia asupra timpului i relaiile omului cu natura, identificnd apte
dimensiuni culturale: universalism/particularism, individualism/colectivism,
afectiv/neutru,
specific/difuz,
statut
ctigat/atribuit,
timpul
curge
secvenial/sincron, individul ca fiin superioar trebuie s controleze
natura/individul este neputincios n faa naturii, ele fiind privite de cercettorii n
domeniu ca reprezentnd orientarea contextului. Toate aceste caracteristici
influeneaz relaiile dintre indivizi att la nivel macrosocial, ct i la nivelul
organizaiilor, prin prisma ideologiilor, obiceiurilor, preferinelor, inclusiv a
managementului practicat n cadrul acestora.
Nivelul de dezvoltare economic al rii. Acesta poate fi analizat din
perspective socio-economice i politice, reflectndu-se n capacitile
manageriale, msurate prin abiliti, cunotinte, sistem informaional,
modaliti de luare a deciziilor i capacitate de implementare a aciunilor,
abiliti de planificare, organizare, evaluare, control, leadership, sistem
motivaional, selecie personal, nivel de dezvoltare al organizaiei i se clasific
n:
 economii de subzisten: n acest context economic interveniile de
dezvoltare organizaional pun accentul pe schimbarea social global,
urmrind crearea condiiilor pentru progres economic;
 economii n curs de industrializare: organizaiile ce i desfoar
activitatea n aceste economii pun accentul pe eficacitatea operaiunilor i
creterea veniturilor, interveniile de dezvoltare organizaional viznd
aspecte legate de strategie, structura i proiectarea posturilor, ajutnd
o

562

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

organizaiile s identifice pieele locale i internaionale, s i dezvolte

obiective clare, adecvate i structuri eficace astfel nct s devin
performante i s contribuie pozitiv la creterea economic;
 economii industriale: organizaiile dein putere financiar i dispun de
personal pregtit, de multe ori tehnologia suplinind fora de munc, iar
interveniile vizeaz toate aspectele dezvoltrii organizaionale.
Stadiul de dezvoltare n care se afl organizaia. Fiecare stadiu de dezvoltare
al organizaiei, de creare, supravieuire, succes, decolare, maturitate a
resurselor, este caracterizat printr-un anumit indicator de mrime, diversitate i
complexitate i descris de anumii factori de management: stil managerial,
structur organizatoric, extensia sistemelor formale i implicarea
proprietarului n afacere.
n cadrul IMM-urilor ns, alturi de caracteristicile menionate anterior,
procesul de dezvoltere reflect n cea mai mare parte o abordare oportunist,
instinctiv, un proces de planificare aflat n dezvoltare, personalitatea
proprietarului manager fiind determinant. Cercetrile au pus n eviden faptul c
gradul de apelare al proprietarului manager la serviciile profesionale de consultan
este extrem de sczut, deoarece informaiile pe care le furnizeaz i sfaturile
privind procesul de planificare sunt considerate a fi irelevante contextului industrial
specific al IMM-urilor.
Argumentul este sprijinit de faptul c sursele informale de sfaturi i
informaii dirijeaz implicit ctre un proces de planificare, avnd cea mai puternic
influen pozitiv. Performanele IMM-urilor i nsi supravieuirea acestora pot fi
sinonime cu succesul stilului de leadership al antreprenorului, ntruct stilul,
personalitatea i cunotinele deinute de proprietarul manager sunt definitorii n
dezvoltarea strategiei organizaiei, fapt evideniat i de recenta cercetare realizat
de ctre Comisia European, aa cum i exprim opinia persoanele intervievate,
ceteni ai Uniunii Europene i SUA, factorii de mediu externi fiind considerai de
prim importan n supravieuirea i reuita ntreprinderii, de ctre persoanele
intervievate, ceteni ai arilor europene ce sunt noi membre UE. O influen
major asupra strategiei o poate avea familia, estimrile evideniind faptul c
aproximativ 80% din IMM-uri sunt controlate de familie, definirea strategiei n
IMM-uri reflectnd sistemul de credine al familiei ntreprinztorului care i pune
amprenta asupra valorilor, atitudinilor i normelor n cadrul organizaiei.
n ultimii ani s-a fcut din ce n ce mai remarcat utilizarea termenului de
management european. K. Thurley si H. Wirdenius considerau c prin
management european trebuie s se neleag modelele comportamentului
managerial, un concept privind rezolvarea problemelor i luarea deciziilor la toate
nivelele organizaiilor, prin care s se disting identitatea european a strategiilor,
precum i a planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor (Burdu E., et al.
2001).
Managementul european se distinge de celelalte sisteme de management
prin anumite caracteristici:

563

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

are la baz diversitatea i complexitatea cultural, social, economic i politic a

contextului n care acioneaz, managerii trebuind s acioneze ntr-un mediu
cultural eterogen;

presupune conceperea, dezvoltarea i aplicarea de stretegii care s vizeze
obiective, opiuni strategice, resurse i efecte internaionale;

structura organizatoric descentralizat, n uniti de afaceri, coordonare pe
orizontal;

pune accent pe elementele de natur informal n organizarea structural,
informaional i decizional;

promoveaz comunicarea, schimburile i nvarea transcultural, urmrind
crearea unei identiti a organizaiilor bazat pe valori economice i sociale
specifice;

promoveaz mobilitatea european a resurselor umane, punnd accent pe o
pregtire flexibil intercultural.
Avnd in vedere diversitatea cultural a contextului european, evideniat n
tabelul 1, managementul european este un management al diversitii (Burdu E. Et
al., 2001).
Tab. 1.
Particularitile culturale ale unoi ri dezvoltate din cadrul UE, analizate prin
prisma dimensiunilor lui G. Hofstede si ale lui F. Trompenaars
Dimensiunile
culturale
ale lui G. Hofstede
1. Distana fa de
putere
2. Controlul
incertitudinii
3. Masculinitate/
Feminitate

Germania

Anglia

Frana

Italia

Mic

Relativ mic

Relativ mare

Medie

Mediu ridicat

Relativ mic

Relativ mare

Relativ mare

Grad relativ
mic de
masculinitate

Grad relativ
mare
de masculinitate
Grad de
colectivism
mediu
ridicat

Grad relativ mare Grad relativ mare

de
de
masculinitate
masculinitate
Grad de
colectivism
mediu sczut

Grad de
colectivism
relativ ridicat

Grad de
colectivism
mediu

Germania

Anglia

Frana

Italia

1. Universalism/
Particularism

Grad de
universalism
mare

Grad de
universalism
mare

Grad de
universalism
mare

Grad de
particularism
mare

2. Afectivitate/
Neutralitate

Neutralitate

Uor afectiv

Afectiv

Afectiv

4. Individualism/
Colectivism
Dimensiunile
culturale ale lui
F. Trompenaars

564

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Grad de
specificitate
mare
Importan
mediu
ridicat a
statutului
ctigat

3. Specificitate/
Difuzivitate
4. Statut ctigat/
Statut
atribuit

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

Grad de
specificitate
mare

Grad de
specificitate
mediu

Grad de
difuzivitate
mare

Importan
mare a
statutului ctigat

Importan mediu
ridicat a
statutului
atribuit

Importan
mare a
statutului
atribuit

5. Percepie a
timpului
secvenial/ sincron

Percepie
sincron a
timpului

Percepie
sincron a
timpului

Percepie
secvenial
a timpului

Percepie
sincron
a timpului

6. Controlul asupra
naturii

Grad mare de
control
al naturii

Grad mare de
control
al naturii

Grad mare de
control
al naturii

Grad relativ mic

de
control al naturii

Caracteristicile culturale ale rilor din cadrul Uniunii Europene determin

anumite particulariti ale managementului din aceste ri aa cum evideniaz
analiza comparativ prezentat n tabelul 2.
Tab.2.
Particularitile managementului unor tri dezvoltate din cadrul Uniunii Europene
Germania
1. Organizare
structural
2. Tip de
management
3. Centralizarea
deciziilor
4. Grad de
formalism
5. Distan
ierarhic fa de
putere
6. Comunicarea
ntre nivele
organizaionale
7. Motivarea
personalului

Structuri
organizatorice
- pe funciuni
- divizionale
Participativ

Anglia
Structuri tip
holding
- simple
- cu diviziuni
Participativ

Frana
Structuri de
comand
funcionale
- simple
- compuse
Paternalist
autocratic

Italia
Structuri tip
familial

Autocratic

Descentralizare

Centralizare

Centralizare

Mare

Mic

Mare

Mare

Mic

Mic

Mare

Mare

Mare

Mare

Foarte mic

Mic

Mare

Medie

Mic

Mic

Descentralizare

565

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

Un sondaj efectuat n Frana a permis evidenierea opiniilor

ntreprinztorilor despre procesul de dezvoltare al IMM-urilor i dificultile lor:

proiectarea dezvoltrii pentru ntreprinztori se bazeaz mai frecvent pe tehnic
i/sau pe produs;

dezvoltarea este adesea considerat ca fiind puternic dependent de fcnomenele
externe i relativ aleatorii;

dezvoltarea IMM-urilor este foarte personalizat de caracteristicile i
personalitatea proprietarului manager: ea se confund cu eecul sau reuita
acestuia;

modul de dezvoltare este bazat cel mai adesea pe intuiie, hazard sau "reeta
personal", ntreprinztorii prefernd s nu l fac cunoscut.
O cercetare recent realizat de ctre D. Deakins i M. Freel, din cadrul
Paisley Enterprise Research Centre din Marca Britanie, relev faptul c dezvoltarea
strategic i procesul de schimbare n cadrul IMM-urilor este mai mult rezultatul
combinrii cunotintelor i reaciei la factori de presiune ce impun schimbarea,
dect un proces de dezvoltare organizaional planificat (DEAKINS & FREEL
1997). Relevant este faptul c procesul de nvare n cadrul IMM-urilor este
crucial n evoluia acestora, acest lucru indicnd importana acumulrii de
cunotine, a nvrii din experiena n vederea dezvoltrii organizaiei.
ntreprinztorul nva din experien, dobndete abilitatea de a nva, rezultatul
fiind un anumit mod de a reaciona la evenimente critice, context n care deprinde
abilitatea de a procesa informaii, de a ajusta strategia i a lua decizii, el deinnd o
imagine foarte clar n ceea ce privete rolul i obiectivele sale viitoare. Prin
urmare, ceea ce este vital este ca interveniile OD n cadrul IMM-urilor s
urmreasc dezvoltarea capacitii de nvare ale ntreprinztorului.
Aceste aspecte evideniaz faptul c nu exist i nu poate exista un model
predefinit al procesului OD n IMM-urile din cadrul Uniunii Europene, abordarea
fiind variat, de la o ar la alta, n funcie de particularitile managementului rii
respective, determinate de caracteristicile culturale i constrngerile mediului i de
dimensiunile organizaiei. Ceea ce distinge managementul practicat n cadrul
Uniunii Europene, indiferent de ar, de managementul practicat n rile cu
economie de pia dezvoltat este diversitatea i complexitatea cultural i accentul
deosebit pus pe o dezvoltare n vederea unei pregtiri flexibile interculturale, ce
vizeaz att spaiul european cat i internaional.
Majoritatea rilor est-europene, printre care i Romnia, au iniiat reforme
care au creat o deschidere pentru economiile lor ctre o real competiie
internaional. IMM-urile acestor economii aflate n tranziie se confrunt cu un
mediu aflat ntr-un proces de continu schimbare care impune dezvoltarea unei
flexibiliti accentuate a organizaiilor, astfel nct s poat rspunde rapid la
modificrile mediului care impune din ce n ce mai mult o abordare internaional.
Aa cum am evideniat, cadrul cultural alturi de mediul economic i pun
amprenta asupra dezvoltrii organizaiilor, afectnd ntr-o msur mai mare IMMurile dect marile ntreprinderi ce absorb mult mai uor costurile tranziiei. Mediul

566

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

cultural romnesc, analizat prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede i ale lui F.
Trompenaars (BURDU E. et al. 2001), prezint urmtoarele caracteristici,
menionate n tabelul 3:
Tab. 3.
Mediul cultural romnesc analizat prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede i
ale lui F. Trompenaars
Dimensiunile culturale ale lui G. Hofstede
1. Distana fa de putere
2. Controlul incertitudinii
3. Masculinitate/ Feminitate
4. Individualism/Colectivism
Dimensiunile culturale ale lui F. Trompenaars
4. Universalism/Particularism
5. Afectivitate/Neutralitate
6. Specificitate/Difuzivitate
4. Statut ctigat/ atribuit
5. Perceptie a timpului secvenial/ sincron
6. Controlul asupra naturii

Romnia
Mare
Relativ mare
Grad de masculinitate mediu ridicat
Grad de individualism mare
Romnia
Grad de universalism mare
Afectivitate
Grad de difuzivitate mare
Statut ctigat
Percepie secvenial a timpului
Tendin uoar de a stpni natura

Particularitile managementului n Romnia, determinate de cadrul sociocultural i economic sunt evideniate n tabelul 4.
Tab. 4.
Particularitile managementului in Romnia
1. Organizare structural
2. Tip de management
3. Centralizarea deciziilor
4. Grad de formalism
5. Distana ierarhic fa de putere
6. Comunicarea ntre nivele organizaionale
7. Motivarea personalului

Structuri funcionale
Autocratic
Mare
Mare
Mare
Mic
Mic

Studiile au evideniat faptul c dezvoltarea IMM-urilor n Romnia

depinde foarte mult de permisivitatea mediului instituional - legislativ, de
resursele financiare, de obicei deficitare i de capacitatea organizaiilor de a se
adapta la mediul n continu schimbare. Pregtirea economic i managerial a
ntreprinztorilor din Romnia este ns necorespunztoare, datorit lipsei unei
educaii specifice i a unei tradiii n domeniul antreprenorial, determinate de
istoricul rii. Necunoaterea sau cunoaterea doar parial a mecanismelor i

567

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

instrumentarului managerial utilizabil n condiiile unei tranziii la economia de

pia este un handicap major pentru numeroi ntreprinztori i manageri ce fac
parte din personalul ntreprinderilor mici i mijlocii din ara noastr. Prin urmare,
n dezvoltarea i operaionalizarea proceselor manageriale sunt insuficient folosite
metodele, tehnicile, procedurile i cerinele manageriale sau nu se face deloc apel
la acestea, afectnd dezvoltarea IMM-urilor.
Dei foarte dezvoltat n rndul ntreprinztorilor din ara noastr,
capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu este strns legat de aceast
constrngere major ce afecteaz dezvoltarea IMM-urilor n Romnia, i anume de
aspectele de management precum: lipsa pregtirii i a abilitilor manageriale sau
mentalitatea nvechit a managerilor, dar i de modul n care se cristalizeaz
cultura organizaiilor.
Cultura unei organizaii i are originea nu numai n proiectul strategic ci i
n istoria ntreprinderii, permindu-i s i precizeze identitatea i reprezentnd un
factor de eficacitate i de stabilitate, n calitate de sistem de valori mprtite de
membrii organizaiei, dar i n cultura rii din care face parte (GEERTS 1973).
Romnia, din punct de vedere al culturii economico-sociale, prezint anumite
concepii, mentaliti i comportamente aflate n total contradicie cu cerinele
funcionalitii economiei de pia, precum:

atitudine necorespunztoare fa de munc, reflectat n lipsa obinuinei de a
munci intens, pe parcursul ntregului program;

atitudini de nepsare, sfidare sau ostilitate fa de bunurile organizaiei;

roluri, aspiraii i ateptri bazate pe idea egalitii i echitii, contrazise de
atitudini i comportamente caracterizate prin invidie i adversitate fa de
persoanele performante i ostilitate fa de cei care obin profit;
i care afecteaz i dezvoltarea sectorului IMM-urilor.
n plus, fa de aceste aspecte de ordin cultural, IMM-urile din ara noastr
nu dein dect n foarte mic msur resursele necesare pentru a se adapta la
evoluiile mediului i pentru a fructifica oportunitile ce apar pe pia, trebuind s
depun un efort considerabil n achiziionarea sau dezvoltarea de noi resurse, mult
mai mare comparativ cu IMM-urile din cadrul Uniunii Europene. Majoritatea
ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le creeaz i le
dezvolt, iar mediul n rapid evoluie din economiile n tranziie, precum
economia Romniei, impune dezvoltarea unei flexibiliti i abordri strategice.
Necesitatea i gradul de apelare al ntreprinztorului la cunotinele de
management i abilitile manageriale sunt strns corelate cu gradul de dezvoltare
al firmei nfiinate, crescnd odat cu amplificarea dimensiunii firmei i dezvoltarea
activitilor sale i fiind una din condiiile supravieuirii afacerii, IMM-urile putnd
s dispar nu doar ca urmare a incapacitii manageriale a proprietarului-manager,
ci i datorit unor factori externi organizaiei.
Acest aspect subliniaz nc odat faptul c procesul de identificare a
problemelor, n cadrul majoritii IMM-urilor, n care nu se face apel la
managementul tiintsfic, este foarte dificil deoarece eventualele abateri de la

568

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice 18/2008 Vol. I

standarde sau obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza metodelor de
management insuficient de performant practicat n cadrul organizaiei. Datorit
ns dimensiunilor i complexitii sensibil reduse a IMM-urilor, comparativ cu
firmele mari, problemele de ordin managerial cu care se confrunt sunt la rndul
lor mai reduse.
Sursele flexibilitii strategice includ flexibilitatea resurselor, identificarea
i achiziia acestora prin nvare organizaional, ceea ce mrete numrul
opiunilor strategice i versatilitatea coordonrii resurselor (SANCHEZ 1995).
Aceste aspecte, n contextul n care din totalul ntreprinderilor existente n
Romnia, i care au depus bilanul n anul 2007, 91% sunt microntreprinderi,
subliniaz faptul c, n procesul OD, n IMM-urile din Romania se impune, mai
mult dect n cadrul IMM-urilor din rile capitaliste unde exist o tradiie, ca
interveniile de dezvoltare organizaional s urmreasc n primul rnd
contientizarea necesitii studierii tiinei managementului. Aceasta este necesar
n vederea dobndirii cunotinelor i abilitilor necesare conducerii n mod
strategic a afacerilor i dezvoltarea capacitii de nvare ale ntreprinztorului
care deine un rol central n organizaie, fiind vital pentru supravieuirea
organizaiei i pentru diminuarea rapid a decalajelor existente ntre IMM-urile din
Romnia i IMM-urile existente pe piaa internaional.
Indiferent de ar ns, relevant este faptul c rolul ntreprinztorului n
cadrul IMM-ului rmne central i determinant att din punct de vedere cultural ct
i managerial n crearea i dezvoltarea organizaiei, n cea mai mare parte a
cazurilor ntreprinztorul neutiliznd strategii, apelul la acestea fiind determinat n
general de faza din ciclul de via la care se afl IMM-ul.
Bibliografie
Burdu E., Miles M., Cprrescu G., Androniceanu A., 2001, Management
Comparat International, Editura Economic, Bucureti;
Burke I. G., Jarrat D. G., 2001, The Influence of Information and Advice on
Strategy Definition in Small and Medium Enterprises (SME's);
Crciun L. M., 2001, Managementul Strategic al ntreprinderilor Mici i
Mijlocii, Colectia National, Bucureti, 2001;
Cummings T. G., Worley C. G., 1997, Organisational Development and
Change, South Western College Publishing, Sixth Edition, USA;
Deankins D., Freel M., 1997, 1997, Entrepreneurial Learning and the
Growth Process in SMEs, The ECLO 4th International Conference, CERAM
Sophia Antipolis, May;
Geerts C., 1973, Interpretarea culturilor, Editura Basic Books INC., NY;
Kets de Vries M.F.R., 1993, The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good
and the Bad News', Organizational Dynamics, vol 21, no. 3, Winter;
Sanchez R., 1995, Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic
Management Journal 16;
***, 2004, Entrepreneurship, European Commission Eurobarometer, June.

569