PROBLEMATICA IMM-URILOR

DIN REGIUNEA SUD-VEST OLTENIA.

NEVOI I CERINE EDUCAIONALE.
Proiect POSDRU 36/9.2.16/8666

RAPORT DE CERCETARE

DRD. VELEMIR RADOVAN

Sociolog

CUPRINS
CAPITOLUL I - Management. Perspectiv teoretic
1.1. Aciuni manageriale n societile moderne.3
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.

Rolurile managerului..3
Abiliti manageriale4
Dimensiunile planificrii..4
Decizii managerial. Etape..4

1.2. Management strategic5

CAPITOLUL II- IMM-urile din regiunea Sud-Vest Oltenia. Nevoi educaionale.
Elemente definitorii
2.1.
Premise .6
2.2.
Obiectivele
proiectului.7
2.3.
Cercetarea
sociologic8
2.4.
Ipoteza de
lucru10
2.5.
Instrumente de
lucru10
CAPITOLUL III - Explorarea spaiului statistic
3.1. IMM-urile i managerul de resurse umane..12
3.2. Managerul de resurse umane, imm-urile i problemele specifice13
3.3. Calitile responsabilului de resurse umane.14
3.4. Nevoia perfecionrii permanente14
3.5. Managementul resurselor umane..15
3.6. Instruire i perfecionare..16
3.7. Rezultatele cercetrii sociologice.16
3.7.1. Evaluarea cadrului metodologic i theoretic..16
3.7.2. Rezultatele cercetrii sociologice. Coordonate definitorii 17

Cercetare sociologic. Analiza SWOT

20

Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile,

metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciuni eficiente. Managerul trebuie s aib
calitatea de a transpune aceast teorie n practic.
Managerul este socotit ca fiind omul cerinelor de dezvoltare a societii.
Aceasta presupune un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un
lung i complex proces de formare i perfecionare1.
1.1. Aciuni manageriale n societile moderne.
n opinia specialitilor n domeniul managementului, funciile managementului
sunt urmtoarele:
Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie
fcut pentru a atinge aceste obiective;
Organizarea este procesul de structurare, alocare i utilizare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite;
Coordonarea i antrenarea este procesul de inspirare, motivare i
coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor;
Controlul este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd
adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare
sistematic.
1.1.1.

Rolurile managerului

Principalele roluri ale managerului n societatea romneasc modern sunt:

Roluri interpersonale: reprezentare, lider, liant;
Roluri informaionale: monitorizare, diseminare, purttor de cuvnt;
Roluri decizionale: ntreprinztor, rezolvare crize, alocare resurse,
negociator.
1.1.2.

Abiliti manageriale

Abiliti cognitive;
Abiliti interpersonal;
Abiliti tehnice.
1.1.3.

Dimensiunile planificrii

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de

stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective.

A se vedea E. Blaga, M. Muga (coord.), Politici publice, Politici sociale, Managementul

instituional, Bucureti, 2006

Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie
s o fac.
Dimensiunile planificrii, n funcie de diferite criterii, sunt:
Timpul: pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.
Domeniul: planuri strategice i planuri operaionale.
Frecvena: de unic folosin i permanente.
Nivelul managerial: de vrf, mediu i de baz.
1.1.4.

Decizii manageriale. Etape.

Procesul raional de luare a deciziilor const ntr-o serie de pai pe care

managerii i urmeaz, fie normal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei
considerate optim:
Identificarea problemei;
Generarea de soluii alternative;
Selectarea alternativei optime;
Implementarea soluiei alese;
Urmrire i evaluare.
1.2. Management strategic
i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare al
lor;
Decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea
obiectivelor ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu schimbtor;
Decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiiile
necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar;
Evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Coordonatele managementului strategic sunt:

Politici i strategii;
Analiza mediului extern;
Analiza mediului intern;
Implementarea strategiilor;
Misiunea, viziunea i obiectivele strategice;
Strategii de performan;
Managementul riscului;
Management i globalizare.

CAPITOLUL II
IMM-urile din regiunea Sud-Vest Oltenia. Nevoi educaionale.
Elemente definitorii.

2.1. Premise
Tranziia economiei romneti ctre o economie de pia a fost una diferit,
complex i uneori contradictorie. Nevoia realizrii unui nou spaiu instituional i
legislativ a fost un proiect de lung durat. Nu ntotdeauna au existat puncte de
vedere comune, ci doar repere, determinate de experienele unor ri est europene.
Intrarea Romniei n UE impune continuarea procesului de reform i de adaptare a
ntregului sistem socio-economic la exigenele acestei organizaii.
O component important n structura activitilor economice o reprezint
ntreprinderile mici i mijlocii. Dup un nceput timid, la nceputul anilor 90,
numrul acestora a crescut semnificativ de-a lungul anilor, att dintr-o perspectiv
strict statistic, dar i al diversificrii tipurilor de activiti derulate. Regiunea Sud-Vest
Oltenia nu s-a constituit ntr-o excepie. Incluznd cinci judee (Olt, Dolj, Mehedini,
Vlcea i Gorj), cu o populaie de aproape 2 milioane de locuitori, i aceast zon s-a
nscris pe traiectul impus de noua dezvoltare economic-social a Romniei.
5

nfiinarea i dezvoltarea numeroaselor IMM-uri n aceast zon a Romniei,

nu rezolv de la sine problematica extreme de divers i complex a funcionabilitii
i eficienei acestora, n care o component major era reprezentat de calitatea i
competena resurselor umane. Lipsa de experien i de informaii au determinat o
parte din manageri, dar i responsabili diverselor sectoare de activitate din cadrul
IMM-urilor s caute soluii prin diverse forme de specializare i perfecionare,
apelndu-se ns i la sistemul formrii profesionale continue a adulilor.
2.2. Obiectivele proiectului
Obiectivele prezentului proiect se circumscriu urmtoarelor enunuri:

Determinarea nivelului actual de dezvoltare a managementului

resurselor umane n regiunea SV Oltenia n scopul realizrii unor predicii
fundamentale;

Contientizarea membrilor grupului int asupra necesitii practicrii

unui management eficient al resurselor umane;

mbuntirea pregtirii managerilor i a personalului operativ cu

atribuii n domeniului resurselor umane, prin procese moderne de nvare i
dezvoltare a abilitilor personale i profesionale;

Creterea calitii i productivitii muncii n IMM-urile din regiunile

int;

Accelerarea dezvoltrii economico-sociale a regiunii Sud-Vest Oltenia

prin valorificarea superioar a resurselor umane existente;

Creterea gradului de evaluare a competenelor resurselor umane din

IMM-urile din regiunea int prin intermediul unui soft special conceput n acest sens.
Elementele construciei i derulrii proiectului n zona Sud-Vest a Romniei,
impune analizei dou dimensiuni eseniale:
Identificarea calitilor i competenelor manageriale (manageri i roluri,
abiliti manageriale, decizii manageriale, manageri i dimensiunile
planificrii, elemente de management strategic etc.) i a nevoilor
educaionale i de formare profesional continu;
Elaborarea unui set predicional (de informare, documentare, formare
profesional, schimb de experien) care s permit managerilor,
colaboratorilor acestora, decidenilor din zona resurselor umane s
6

acioneze eficient n interesul propriei firme, prin raportare direct la

componentele definitorii de ale managementului strategic.

2.3. Cercetarea sociologic

Identificarea calitilor i competenelor manageriale ale reprezentanilor
IMM-urilor din zona Sud-Vest Oltenia s-a realizat cu ajutorul unei cercetri de teren,
de tip sociologic.
Cercetarea s-a ntreprins n cadrul proiectului HR MANAGER-Dobandirea
abilitilor necesare precticrii unui management eficient al resurselor umane n
Regiunea Sud-Vest Oltenia i a avut ca scop identificarea de noi oportuniti de
dezvoltare i noi direcii de aciune n domeniul resurselor umane, astfel nct
ntreprinderile s devin capabile s-i asigure, s-i menin i s-i dezvolte
propriul capital uman.
2.3.1. Populaia investigat. Eantion.

Populaia investigat a fost format din reprezentani ai IMM-urilor (manager,

asistent manager, manager de personal, persoane cu responsabiliti n domeniul
resurselor umane etc.). Numrul subiecilor a fost de 103 persoane, acetia
constituind un eantion reprezentativ pentru populaia investigat. Structura
eantionului, prin raportare la responsabilitile deinute de diversele IMM-uri se
prezint astfel:

a)

n structurarea eantionului, variabila domeniu de activitate a avut o

importan major, n condiiile n care era necesar acoperirea ntregului spectru al

activitilor

IMM-urilor:

servicii,

producie,

consultan,

comer,

asigurri,

transporturi, agricultur, etc. (vezi Anexa nr. 1)

b)
Structura eantionului, prin raportare la variabila sex, se prezint astfel:

c)

Reprezentanii IMM-urilor care au rspuns ntrebrilor din chestionar, au

aparinut unor ntreprinderi cu numr diferit de personal angajat. Prin raportare la

variabila analizat, structura eantionului este prezent astfel:
0-9 angajai

10-49 angajai

50-249 angajai

Peste 250 angajai

8

35%

27%

24%

14%

Tabel nr.1: Structura eantionului pe numrul de angajai al IMM-urilor

d)

Zonele de reziden sunt prezentate astfel:

Eantionul utilizat, prin raportare la cele patru variabile prezentate anterior,

determin reprezentativitatea acestora. Eantionarea a fost una probabilist-stratificat,
iar pentru alegerea subiecilor s-a utilizat selecia sistematic.
2.4. Ipoteza de lucru
Ipoteza de lucru impune analizei sociologice stabilirea unei relaii cauzale,
demonstrate statistic.
n cazul cercetrii realizate am stabilit urmtoarea ipotez de lucru:
Exist o legtur ntre nevoia de informare, perfecionare i creterea
eficienei actului managerial.
2.5. Instrumente de lucru

S-a realizat un chestionar standard. El include ntrebri introductive, ntrebri

filtru, de control i de identificare. Au fost utilizai att operatori de interviu, ct i
metoda autocompletrii de ctre subieci. Toate ntrebrile au fost nchise.
9

CAPITOLUL III
Explorarea spaiului statistic
Managerul de resurse umane reprezint componenta de prim mrime n
interiorul oricrei companii, indiferent de mrimea acesteia.
La prima ntrebare li s-a solicitat subiecilor s emit opinii vizavi de
responsabilitile managerilor de resurse umane n cadrul IMM-urilor. S-au identificat
18 itemi de referin. Aadar, responsabilitile managerului de resurse, pe cei 18
itemi (vezi Anexa 2) sunt percepute prin urmtoarele variabile de rspuns:
1. Foarte important 30%-52%
2. Important
21%-44%
3. Puin important 10%-17%
4. Neimportant
0%- 8%
5. Nu tiu
0%- 3%
6. Nu m intereseaz 0%- 8%
Unele observaii:

10

Majoritatea repondenilor apreciaz, prin itemii de referin, c

responsabilitile managerului de resurse umane sunt foarte importante i importante

(54%-86%).

Rspunsurile obinute sunt determinate i de faptul c cei mai numeroi

subieci aparin categoriei managerilor sau a managerilor de resurse umane.

Rspunsurile la aceast ntrebare nu au fost influenate semnificativ de

mrimea companiei i a numrului de angajai.

Pe anumii itemi, pn la 9% din subieci, au ales varianta neimportant,

iar alt categorie de subieci au declarat c nu tiu sau nu i intereseaz anumite
responsabiliti specifice managerului de resurse umane.

Sub aspectul abilitilor manageriale, cu responsabiliti specifice,

managerul de resurse umane are abiliti de ordin:
1. Cognitiv
2. Interpersonale
3. Tehnice

Tipologia impus mai sus, reliefeaz un echilibru relativ ntre

responsabilitile de ordin cognitiv i cele de relaionare cu ceilali membrii ai
companiei pe care i reprezint. Subiecii sunt interesai de exemplu, att de
capacitile managerului de resurse umane de a asigura promovarea profesional, dar
i de cunoaterea legislaiei muncii (56%).
3.1. IMM-URILE I MANAGERUL DE RESURSE UMANE
Urmtoarea ntrebare a ncercat s evalueze percepia repondenilor despre
managerul de resurse umane, prin raportare la diferitele responsabiliti i structuri
ale companiilor. Sintagma cunotine generale a oferit subiecilor un spaiu ceva
mai larg de alegere a variabilelor de rspuns.
Aadar, managerul de resurse umane reprezint:
Foarte

Important

Puin

Neimportant

Nu

Nu m

important
66%

29%

important
5%

0%

tiu
0%

intereseaz
0%

n cadrul procesului decizional

42%

46%

11%

1%

1%

0%

Raportul manager resurse

49%

33%

17%

1%

0%

0%

umane-conducerea companiei
Pregtirea profesional a

41%

41%

17%

2%

0%

0%

n cadrul companiei

11

managerului resurse umane

Metode de management

47%

33%

16%

4%

0%

1%

aplicate
n procesul comunicrii

46%

29%

19%

5%

0%

1%

Managementul resurselor umane i managerul de resurse umane (ca persoan)

sunt componente extrem de importante n bunul mers al unei companii, att prin
raportarea la statutul companiei, n procesul decizional i la conducerea
administrativ a companiei.
Se consider c este extrem de important ca managerul de resurse umane s
aib pregtirea n domeniu, aplicnd cele mai adecvate metode de lucru n
gestionarea diverselor situaii.
O alt categorie de rspunsuri (75%) indic nevoia unei comunicri adecvate
ntre managerul de resurse umane i ceilali membri ai colectivitii antreprenoriale.
3.2. MANAGERUL DE RESURSE UMANE, IMM-URILE I PROBLEMELE SPECIFICE
Dac prin primele dou ntrebri am solicitat informaii cu caracter mai general
despre managementul resurselor umane, prin itemi specifici, cu areal din sfera
cognitiv, interpersonal i tehnic, a treia ntrebare ncearc s identifice problemele
de management specific ale firmelor cuprinse n eantion, prin raportarea la
importana/neimportana acestor aspecte. Aceast ntrebare a utilizat 12 itemi (a se
vedea Anexa 3).
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Foarte important 34%-57%

Important
28%-49%
Puin important 10%-23%
Neimportant
0%- 7%
Nu tiu
0%- 2%
Nu m intereseaz 0%- 6%

Observaii:

12

Cele mai ridicate procente (57%) au fost obinute la variabilele de

rspuns ce indicau nevoia de cunoatere a legislaiei muncii i soluionrii

conflictelor.

5 din cei 12 itemi utilizai fceau parte din spaiul cunoaterii cognitive,
celelalte aparinnd zonei de interferen a relaiilor interpersonale.

n cazul tuturor itemilor invocai, 75% din subieci apreciaz

cunotinele managerilor de resurse umane din compania lor.
3.3. CALITILE RESPONSABILULUI DE RESURSE UMANE
O alt ntrebare a ncercat s pun n eviden calitile persoanei (ale
persoanelor) care au responsabiliti n zona resurselor umane. Toi reprezentanii au
considerat c este foarte important i important (aproape 80%) c aceast categorie de
salariai trebuie s aib cunotine solide, multidisciplinare i ntr-un spectru larg de
abordare (de la comunicare la procesul decizional, de la cunotine despre piaa
muncii, pn la promovarea personalului). Competenele acordate s fie reale i n
deplin concordan cu politica general i specific a companiei respective.
Meninerea unei relaii normale, neconflictuale ntre diversele categorii de personal
este o calitate necesar (vezi Anexa 4).
3.4. NEVOIA PERFECIONRII PERMANENTE
Subiecii intervievai au apreciat c este impetuos necesar (foarte important i
important) ca managerul de resurse umane trebuie s asigure, pe de o parte, o
pregtire profesional (97%) solid celor implicai n acest domeniu, iar pe de alt
parte, 87% dintre repondeni considera utile ciclurile de perfecionare de-a lungul
realizrii profesionale.
Aadar, este necesar instruirea n domeniul managementului resurselor
umane?

13

Foarte importante

Importante

Puin importante

Neimportante

Nu tiu

Nu m intereseaz

Pentru managerul de resurse umane pregtirea

59%

34%

3%

2%

0%

2%

profesional este:

3.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cercetarea sociologic realizat a ncercat s identifice principalele canale de
informaii i comunicare, ce permite potenialilor cursani s se documenteze n timp
real despre oportunitile n acest domeniu. Totodat, subiecii au fost interesai s
evidenieze principalele domenii ce aparin managementului resurselor umane, de
care viitori cursani, sunt interesai, n eventualitatea unei perfecionri sau instruiri.
La ntrebarea Ce domeniu de intervenie, din managementul resurselor
umane, care s v permit instruirea i perfecionarea, este important pentru
dumneavoastr? (14 variante de rspuns), subiecii s-au interesat de o palet extrem
de larg de probleme, aparinnd managementului resurselor umane. (vezi Anexa 5)

S-a apreciat de ctre subieci ca fiind importante att informaiile din

zona managementului strategic, dar i cunotinele practice despre soluionarea

problemelor de personal curente.

Multitudinea de informaii solicitate de ctre persoanele chestionate, nu

asigur ntotdeauna un anumit tip de specializare n cadrul compartimentelor de
resurse umane.

Un rspuns mai dificil de evaluat, printr-o raportare simetric, este

situaia, n care persoanele aparinnd eantionului realizat, consider c este foarte
important s cunoti Codul muncii (58%), n comparaie cu cei ce doresc informaii
despre sistemele de stimulare i motivare a resursei umane (44%).

Un procent relativ ridicat (46%) reprezint persoanele ce doresc

informaii despre diminuarea diferenelor interculturale i gestionarea diferenelor, n
14

condiiile n care zona Sud-Vest Oltenia nu se confrunt cu probleme de acest gen.

Dorina de informare, n sine, mi se pare ns interesant.

Sintagma dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor este una

complex, care necesit informaii i cunotine aprofundate de psihologie
comportamental i de grup, dar i de legislaie specific.

Sub 6% au fost cei care au susinut c nu au cunotinele necesare despre

unul sau mai muli itemi.

3.6. INSTRUIRE I PERFECIONARE

Exist o legislaie adecvat n Romnia, privind diversele forme de instruire i
perfecionare a salariailor. Am dorit, n acest context, s cunoatem preocuprile
subiecilor vizavi de forma de perfecionare optim pentru ei.
La ntrebarea privind acest aspect s-au obinut urmtoarele rezultate:

Preferinele se ndreapt spre diverse forme i cicluri de instruire (54%).

Ofertele de autoinstruire (33%) nu par la fel de atractive.

Nevoia de instruire este resimit de majoritatea subiecilor, cu menionrile
necesare pentru fiecare variant de rspuns.

3.7. REZULTATELE CERCETRII SOCIOLOGICE

3.7.1. Evaluarea cadrului metodologic i teoretic

Cercetarea sociologic desfurat n cele cinci judee aparinnd zonei SudVest a Romniei, a pornit de la nevoia real a unor lideri formali, ai responsabililor de
resurse umane din IMM-urile din zon, pentru obinerea de noi informaii i
perfecionarea n domeniul managementului resurselor umane. Tema de cercetare
abordat este una important i complex. Identificarea nevoilor reale, permite
formatorului s adopte o poziie flexibil, s insiste n dezbateri i seminarii pe
anumite domenii ce prezint un grad de interes mai ridicat, respectnd ns
coordonatele generale ale programului de formare profesional ce se va derula. n
aceast perspectiv, tema supus cercetrii este interesant, att din perspectiva
15

indivizilor cu atribuiuni n acest domeniu, dar i prin raportare la capacitile

economice i financiare ale zonei, de a utiliza mai eficient resursele de care dispun.
Evaluarea spectrului metodologic, impune analizei urmtoarele coordonate:

Chestionarul sociologic utilizat a permis obinerea acelor informaii, care

permit identificarea diverselor probleme aparinnd managementului resurselor

umane. Din aceast perspectiv putem spune c am realizat i o cercetare-pilot.
Ipotetic, ntr-o posibil alt cercetare derulat n acest domeniu, chestionarul va trebui
s includ noi variabile de identificare (ex: vrsta, vechimea n activitatea de resurse
umane, nivelul venitului, pregtirea profesional iniial etc.).

n acelai context, sunt necesare mai multe ntrebri de control i

precizri clare privind unele sintagme utilizate ca variabile de rspuns:
Informaiile empirice culese au validat instrumentul de cercetare;
Ipoteza de lucru a fost confirmat;
Pe termen scurt, putem aduce n planul analizei elemente definitorii ale
validitii predictive;
Contextul n care s-a derulat cercetarea trebuie s in cont de o anumit
specificitate a zonei Sud-Vest Oltenia, dar i de consecinele pe termen
scurt i mediul de criz financiar i economic.
3.7.2. Rezultatele cercetrii sociologice. Coordonate definitorii.

Cercetarea de teren, cu caracter sociologic, realizat impune analizei, o

abordare din dou perspective:
Managementul resurselor umane;
Managerul de resurse umane (responsabil cu resursele umane).
A. Managementul resurselor umane
Subiecii au fost interesai n proporii considerabile de:

Comunicare i managementul resurselor umane;

Procesul decizional i managementul resurselor umane;
Competenele profesionale i managementul resurselor umane;
Conducerea administrativ i managementul resurselor umane;
Legislaia muncii i managementul resurselor umane.
16

Observaii i propuneri
Avndu-se n vedere experienele diferite n managementul resurselor umane,
pregtirile profesionale iniiale, activitile specifice din fiecare IMM, se impun
clarificrile necesare de ordin conceptual i semantic, de genul:

Cultura i filozofia companiei;

Management. Funcii i stiluri;
Cultura comunicrii;
Elemente de proces decizional;
Gestionarea diversitilor interculturale;
Cultura comunicrii. Stiluri;
Dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor.

Derularea proiectului permite utilizarea unor activiti specifice i diverse

pentru nelegerea corect i ntr-un timp optim a coordonatelor enunate anterior.
Realizarea acestui deziderat va determinat:

Creterea nivelului de pregtire a managerilor i a personalului operativ;

Utilizarea eficient a formelor moderne de organizare a muncii;
O anumit specializare a personalului operativ din cadrul resurselor

umane;

Creterea schimbului de informaii;

mbuntirea calitii produselor i serviciilor IMM-urilor n care i

desfoar activitatea.

B. Managerul de resurse umane. Personal operativ.

Spaiul

teoretic-conceptual

de

aciune

aparinnd

domeniului

managementului resurselor umane este unul vast i complex. n cadrul activitilor

pragmatice se impun a se realiza urmtoarele tipuri de activiti (propuneri) sau
mbuntiri ale acestora, n scopul creterii eficienei activitilor:

17

Managementul micrii de personal (intrri/ieiri) din organizaie, cu

elemente de referin n ceea ce privete recrutare, selecie, integrare, posibiliti de

promovare etc.

Managementul comunicrii, ce include toate competenele n derularea

acestui proces complex.

Managementul organizatoric, cu elemente de referin n structura i

competenele posturilor, stabilirea responsabilitilor, constituirea grupurilor de
munc i asigurarea funcionabilitilor acestora, asigurarea formrii profesionale a
personalului.

Managementul

performanei,

include

elemente

de

evaluare

performanelor, sistem de salarizare, recompense i beneficii.

Este necesar:

Evaluarea permanent, de ctre factori independeni, a personalului din

domeniul resurselor umane;

Utilizarea diverselor forme, metode, instrumente pentru cunoaterea

capacitilor motivaionale i volitive ale angajailor;

Realizarea unei activiti permanente de identificare a nevoilor de

informare, a necesarului de cunotine, de formare profesional a salariailor
prin mijloace diverse i tehnici diferite (ex: studii de caz, demonstraii,
prezentarea de filme i materiale video, interpretarea de roluri, cursuri de
instruire i perfecionare, schimburi etc.);

Identificarea elementelor perturbatoare i luarea msurilor ce se impun,

care po influena eficiena activitilor din cadrul IMM-urilor.
4. CERCETAREA SOCIOLOGIC. ANALIZA SWOT.
Puncte tari:

Utilizarea unor tehnici i metode ce permit o cunoatere sistematic

asupra problemei supuse cercetrii;

Identificarea nevoilor educaionale reale n domeniul managementului

resurselor umane;
18

Realizarea unei tipologii a informaiilor necesare derulrii acestui

proiect;

Prezentarea unor informaii utile i necesare furnizorului de formare

profesional;

Realizarea unor activiti flexibile, adaptabile la grupul int.

Puncte slabe:

Nu au putut fi identificate cu claritate, diferenele de atitudine i

responsabilitile specifice, ntre reprezentanii unor IMM-uri cu 0-9 salariai (de

exemplu) i cei cu un numr mai mare de 250 de salariai.

Nu am putut cuantifica dimensiunile unor variabile sociodemografice i

consecinele acestora n eficacitatea actului managerial n domeniul resurselor umane
(este analizat activitatea din perioada anterioar derulrii cursului).
Oportuniti:

Derularea cercetrii a permis evidenierea unor oportuniti de

perfecionare, pentru diferite categorii de personale din sistemul resurselor umane,

inclusiv manager.

Perspectiva realizrii altei cercetri sociologice n domeniu, n urmtorul

interval.

Riscuri:

Din motive obiective (ex: criza financiar) i subiective (ex: activitile

economice i de alt natur specifice) nu putem msura n acest moment impactul

noilor informaii i cunotine dobndite n creterea eficienei actului decizional
(oricum, acest obiectiv nu era inclus n planul prezentei cercetri sociologice).

19

Coordonator proiect cercetare

VELEMIR RADOVAN
sociolog

Bibliografie selectiv
1.
L. Matei, Management public, Editura Economic, Bucureti, 2001
2.
E. Blaga, M. Muga (coord), Politici publice, Politici sociale,
Management instituional, Bucureti, 2006
3.
E. Blaga, Paradigma instituiilor de protecie social (cap 1, 2, 4, 5),
Editura Cetate, Deva, 2006
4.
I. Mrgineanu, Proiectarea cercetrii sociologice, Editura Polirom, 2000
5.
S. Chelcea, Metodologia cercetrii sociologice, Editura Economic,
Bucureti, 2001
6.
T. Rotaru (coord.), Metode statistice aplicate n tiinele sociale, Editura
Polirom, 2006
7.
H. Pitani, Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureti, 1994
8.
GH. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economic, Bucureti, 1996

20

Anexa nr. 1: Domenii de activitate ale IMM-urilor

Domeniul de activitate
Comer
Montaj i ntreinere ascensoare
Servicii de mbuntiri funciare
Alimentaie public
Activitate sanitar
Fabricarea prjiturilor i a produselor de patiserie
Proiectare, selecie, reparaii reele electrice
Alte activiti profesionale
Construcii
IT
Lucrri i instalaii
Consultan i proiectare
Fabricaie cabluri energie i telecomunicaii
Prelucrare metal
Utilaje
Transporturi
Baruri i alte activiti de servire a buturilor
Prestri servicii
Metalurgie
Articole tehnice de cauciuc
Activiti de studiere a pieei i sondare a opiniei publice
Produse petroliere
Industria chimic
Distribuia i comercializarea energiei electrice
Distribuia materialelor industriale
Morrit i panificaie
Asigurri
nfrumuseare
Alimentarea cu ap
Furnizarea de oxigen medical n spitale
Arhitectura
Activiti farmaceutice
Resurse umane
Tipografie
Imobiliare

Nr. firme
18
1
2
4
1
1
1
2
13
3
2
6
2
1
1
6
1
5
4
1
1
2
4
1
1
1
1
1
5
1
1
1
4
1
1

Anexa nr.2:
Responsabilitile managerului de resurse umane din cadrul
companiei dumneavoastr sunt:
21

Foarte importante

Importante

Puin importante

Neimportante

Nu tiu

Nu m intereseaz

Contribuia la implementarea filozofiei i culturii n

48%

29%

17%

3%

2%

2%

cadrul companiei (rolul i importana IMM-urilor)

Contribuia la implementarea unei comunicri cu

48%

31%

19%

0%

2%

0%

caracter motivant n cadrul companiei

Distribuirea i gestionarea cunotinelor i a

30%

41%

27%

0%

2%

0%

informaiilor n cadrul companiei

Promovarea personalului, concepte de dezvoltare a

34%

44%

16%

4%

3%

0%

5
6
7
8

personalului
Sisteme de motivare i stimulare
Recrutarea de personal, promovare individual
Probleme legate de Codul muncii
Diminuarea diferenelor interculturale, gestionarea

46%
54%
56%
36%

34%
29%
26%
35%

17%
15%
16%
19%

3%
1%
11%
8%

1%
1%
1%
0%

0%
0%
0%
0%

9
10

diferenelor
Dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor
Organizarea trening-urilor i a instruirii ulterioare

40%
46%

35%
34%

16%
14%

6%
4%

2%
1%

0%
0%

11

angajrii
Angajarea de experi i persoane pentru funcii de

40%

28%

24%

3%

1%

0%

12
13
14
15
16
17
18

conducere
Susinerea interviurilor de angajare
Definirea profilelor i descrierea posturilor
Scrierea i publicarea anunurilor de angajare
Administrarea suplinirilor n caz de fluctuaie
Probleme salariale
Contribuia la procesele de schimbare
Alte responsabiliti legate de managementul de resurse

50%
52%
48%
40%
44%
48%
47%

30%
33%
29%
33%
29%
21%
31%

15%
10%
19%
25%
19%
20%
7%

3%
3%
3%
2%
3%
7%
8%

0%
2%
1%
0%
3%
2%
0%

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

Nr.
crt.

umane i care din punctul dumneavoastr de vedere sunt

importante

Nu tiu

Nu m intereseaz

Cultura i filozofia companiei

Neimportante

Puin importante

crt.

Importante

Nr.

Foarte importante

Anexa nr.3: Cunotine specifice de managementul de resurse umane

52%

29%

13%

2%

0%

4%
22

2
3

Funcii i stiluri de management

Stiluri de comunicare i cultura

47%
36%

38%
45%

14%
17%

2%
2%

0%
1%

0%
0%

comunicrii
Distribuirea i managementul de cunotine

36%

34%

21%

7%

0%

2%

i informaii n cadrul companiei

Promovarea personalului, concepte de

34%

49%

16%

1%

0%

1%

6
7

dezvoltare a personalului
Sisteme de stimulare i motivare
Recrutarea personalului, promovarea

48%
51%

36%
32%

13%
15%

4%
1%

0%
1%

0%
0%

8
9

individual
Probleme legate de Codul muncii
Diminuarea diferenelor interculturale,

57%
42%

33%
37%

8%
17%

0%
0%

0%
2%

2%
2%

10

gestionarea diversitii
Dinamica grupurilor i rezolvarea

57%

28%

10%

2%

1%

2%

11

conflictelor
Organizarea de trening i instruire

47%

28%

23%

2%

0%

0%

12

ulterioar angajrii
Altele legate de managementul de

46%

29%

17%

3%

0%

6%

resurse umane i, care din punctul

dumneavoastr de vedere sunt importante

Foarte importante

Importante

Puin importante

Neimportante

Nu tiu

Nu m intereseaz

Anexa nr.4: Responsabilul de dezvoltarea personalului

1
2
3
4
5

Cunotine despre piaa muncii

Cultura i filozofia companiei
Funcii i stiluri de management
Stiluri de comunicare i cultura comunicrii
Distribuirea i managementul de cunotine i

59%
47%
37%
45%
39%

34%
39%
46%
40%
38%

3%
10%
16%
16%
20%

2%
4%
0%
0%
3%

0%
0%
2%
0%
0%

2%
1%
0%
0%
0%

informaii n cadrul companiei

Promovarea personalului, concepte de

40%

39%

19%

22%

0%

0%

Nr.
crt.

dezvoltare a personalului
23

7
8

Sisteme de stimulare i motivare

Recrutarea personalului, promovarea

43%
54%

42%
27%

12%
17%

4%
0%

0%
1%

0%
0%

9
10

individual
Probleme legate de Codul muncii
Diminuarea diferenelor interculturale,

53%
35%

29%
37%

14%
23%

2%
0%

2%
3%

0%
2%

11

gestionarea diversitii
Dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor

45%

29%

23%

22%

0%

12

Organizarea de trening i instruire ulterioar

40%

39%

15%

7%

11
%
0%

13
14

angajrii
Competene n ceea ce privete relaiile sociale
Altele legate de managementul de resurse

42%
41%

33%
29%

18%
19%

7%
7%

0%
0%

0%
0%
4%

umane i, care din punctul dumneavoastr de

vedere sunt importante

Foarte importante

Importante

Puin importante

Neimportante

Nu tiu

Nu m intereseaz

Anexa nr.5: Informaii i cunotine din managementul de resurse umane

52%

33%

5%

3%

1%

6%

de referin)
Cum se concepe filozofia unei companii din

47%

39%

7%

2%

0%

6%

punct de vedere al resurselor umane

Cunotine despre funcii i stiluri de

45%

34%

13%

2%

1%

6%

management al resurselor umane

Cunotine despre stilurile i cultura

39%

32%

19%

3%

1%

6%

36%

37%

20%

2%

0%

5%

Nr.
crt.

Cunotine despre piaa forei de munc i

tendine de dezvoltare (analiza pieii, indicatori

comunicrii n interiorul companiei, la nivelul

5

resurselor umane
Cunotine despre distribuirea i gestionarea
cunotinelor i a informaiilor n cadrul

companiei (Managementul informaiilor)

Cunotine despre promovarea personalului,

43%

35%

13%

5%

1%

4%

concepte de dezvoltare a personalului

Cunotine despre sistemele de stimulare i

44%

32%

15%

5%

1%

4%

motivare a resursei umane

24

Cunotine despre recrutarea de personal i

50%

29%

13%

3%

0%

5%

promovarea individual
Cunotine despre probleme ce in de Codul

58%

24%

10%

2%

0%

6%

10

muncii
Cunotine despre diminuarea diferenelor

46%

31%

15%

2%

1%

6%

11

interculturale i gestionarea diferenelor

Cunotine despre dinamica grupurilor i

43%

33%

16%

5%

0%

4%

12

rezolvarea conflictelor
Cunotine despre analizarea nevoilor de

43%

32%

15%

6%

0%

5%

13

trening i organizarea instruirilor ulterioare

Cunotine despre cum se organizeaz cultura

46%

25%

13%

8%

3%

6%

14

inovatoare a unei companii

Altele, v rog s menionai

43%

29%

15%

8%

1%

5%

25