PROCEDURA DE DEZVOLTARE I EVALUARE A PERSONALULUI

1. INTRODUCERE

Evaluarea i dezvoltarea organizaional se raporteaz una la cealalt n sensul c, n urma unor rezultate
nesatisfctoare ale evalurii personalului, dintr-o organizaie se poate hotr ntreprinderea de aciuni n sensul
instruirii acestuia, al dezvoltrii capacitilor sale manageriale. Pe de alt parte, rezultatele obinute de personal n
urma unor astfel de traininguri pot fi, la rndul lor evaluate.

Necesitile de instruire apar din patru direcii principale:

problemele noilor angajai;

deficienele din activitatea angajailor

schimbarea organizaional

cerinele exprimate la nivel individual.

Pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare sistematic, parcurgnd: evaluarea
performanei, teoria nvrii, principalele diferene ntre modul cum sunt instruii oamenii i modul n care nva
fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesitilor de instruire (adic de nvare),
proiectarea i implementarea activitilor de instruire i a instruirii pe baz de competen, evaluarea acestora,
principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare managerial.

2. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR

Numai o parte minor a activitilor specifice managementului de personal se ocup de evaluarea angajailor la nivel
individual. Aceste activiti sunt n primul rnd cele de selecie i evaluare, dar mai cuprind i chestiuni de soluionare
a reclamaiilor i cazuri disciplinare. n toate celelalte cazuri, atenia se concentreaz nu asupra indivizilor, ci asupra
posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane.

Evaluarea performanelor angajailor se concentreaz asupra procedurilor, iar planificarea forei de munc i
negocierea colectiv se concentreaz asupra indivizilor considerai ca grupuri.

Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanei activitii lor profesionale presupune o anumit calitate a
judecii manageriale, care aeaz o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicai. Este o sarcin pe ct de
delicat, pe att de complex

Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui formular adecvat. Aceast etap
pregtitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i angajatul supus evalurii discut posibilitile de
mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o
execute angajatul, fie de unul singur, fie mpreun cu managerul su. Aceast aciune se materializeaz sub forma
unui plan de mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial.

Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea
depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare:

convenional (formal);

neconvenional (informal).

Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul
activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi
concrete ale rezultatelor obinute; prin aceasta este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i
subordonatul su.

Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional. Ne vom referi mai departe
la metoda convenional, adic evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat.

Organizaiile realizeaz proceduri de evaluare din diverse motive:

pentru a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat;

 pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;

pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana;

pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei;

pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual;

pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional;

pentru a afla care este potenialul lor de performan;

pentru a obine informaiile necesare n planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca
scop:

recompensarea echitabil a acestora;

identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.

Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin prin administrarea
resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de
norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. n privina resurselor umane, acest lucru
presupune luarea msurilor necesare pentru mbuntirea performanei prin mijloace de instruire i de asisten,
adic prin dezvoltare managerial.

Pentru McGregor(1960): Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un
control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul
superiorilor .

Programele de acest fel promoveaz cauza Teoriei X, adic un stil managerial care pornete de la ipoteza c oamenii
sunt instabili, incapabili s-i asume rspunderi i, prin urmare, trebuie strict supravegheai i controlai.

Dac discuia se refer mai degrab la aspectele practice i concrete dect la filozofia managerial, problema
principal care se pune const nu n justificarea ideii de evaluare a performanei, ci n ntrebarea dac aceast
evaluare este corect i echitabil. Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei sunt legate de :

documentaia de evaluare;

stilul n abordarea evalurii;

cultura organizaiei.

Dac avem o cultur care favorizeaz controlul i cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil s se
impun un sistem de evaluare a participanilor, dar care va conine cel puin unele criterii msurabile pe baza crora
s poat fi judecat performana. ntr-un alt tip de situaie, unde se ncurajeaz atitudinea deschis i participativ,
orice sistem este discutat mai nti cu cei implicai, avnd drept rezultat posibil o rezolvare n comun a problemelor, i
mai puin o chemare la ordine n faa superiorului direct.

Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare. Aspectele cheie rmn totui, de fiecare
dat aceleai, dup cum urmeaz:

centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l deine;

criteriile de performan alese;

sistemul de notare a performanei.

Dac n centrul ateniei se afl postul, i nu persoana care l ocup, formularul de evaluare cere de obicei
evaluatorului s caute mai degrab gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului dect s fac observaii cu
privire la atributele personale pe care le deine ocupantul postului. Acolo unde n centrul ateniei se afl persoana, i
mai puin postul, situaia se inverseaz evaluatorul are ca sarcin s prezinte mai degrab o situaie a calitilor i

atitudinilor deintorului postului dect a succesului relativ nregistrat de acesta n obinerea de rezultate. Subiectul
central al evalurii determin tipul de criterii pe baza crora este judecat performana, precum i sistemul de notare
ce urmeaz a fi folosit.

n formularele care solicit mai degrab informaii despre persoan dect despre performana acesteia pe post se
pune accentul pe:

criterii generalizate;

sisteme generalizate de notare a performanei;

calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute;

ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a performanei.

Prima dificultate ntmpinat n cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un
manager s aprecieze, n mod corect, calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat? Cea
de-a doua dificultate rezid n gradul de relevan. De exemplu, ct de importante sunt, pentru reuita n activitate,
srguina i atenia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri
poate deveni un dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate const
n aceea c managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii subiective, n loc de date
concrete.

(Pentru evaluarea performanelor angajailor vezi formularul de evaluare cu accent pe calitile individuale Anex
scheme).

Pentru multe organizaii, cea mai bun cale de a ajunge la realitate este prin plasarea n centrul activitii de evaluare
a sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparaie cu normele
prestabilite i dup luarea n calcul a mprejurrilor n care s-au realizat.

Ceea ce se nelege prin realitate depinde parial de percepiile celor implicai, adic de modul n care vd ei
lucrurile, i parial de datele obiective, adic de informaiile care pot fi verificate de o ter parte. Printre metodele

orientate spre rezultate se numra i practica, din ce n ce mai uzitat, de evaluare a angajailor n baza unui
contract ncheiat pe o perioad de un an/6 luni, care stipuleaz anumite obiective precise, convenite ntre angajat i
managerul su.

(Vezi formularul de evaluare orientat spre rezultate Anex scheme)

Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului i stabilirea unor obiective msurabile,
cu ajutorul crora s se evalueze performana ocupantului postului, de o manier echitabil i corect.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. n cadrul fiecreia dintre
aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face
cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:

Standardele trebuie s se refere la:

Cantitate (Ct de muli?)

Calitate (Ct de bine?)

Timp (Pn cnd?)

Costuri (Cu ce pre?)

Exemplul ilustreaz metodologia sugerat de Humble i de ali partizani ai managementului prin obiective. n acest
exemplu, toate posibilele criterii de performan pot fi msurate n termeni cantitativi. Se pot utiliza i standarde
calitative. Trebuie ntreesut influena unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele
de disponibilizare i supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare.

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre
aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face
cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare.

Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:

Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici sau obligaii
aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare de pe o scal numeric,
alfabetic sau alt gen de gradaie elementar. Iat cteva exemple:

Iniiativ

(Excelent)

Iniiativ

(Inexistent)

(Sczut)

Iniiativ

Excelent

Bun

(Ridicat)

Medie

Slab

Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are n fa o list cu elementele cheie ale postului,
pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea celor dou tipuri extreme de
comportament posibil. O alt scal, referitoare la relaiile cu clienii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fa
de client, ncepnd de la cea mai bun, spre exemplu Se ocup ntotdeauna de clieni ntr-o manier politicoas i
eficient i terminnd cu cea mai proast:

Aproape nepoliticos fa de clieni i total ineficient.

Set de rezultate/obiective impuse.

Rapoarte liber redactate, adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii rspund la
ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.

Scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare chiar dac metodele orientate spre rezultate i cele sub
form de rapoarte scrise i au partizanii lor declarai n rndul mai multor companii.

Un alt tip de abordare, pe care nc nu l-am menionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajaii n cauz fie
redacteaz un raport anual cu privire la activitatea depus, fie rspund la ntrebrile formulate ntr-un document de
evaluare.

Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul
creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur
cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe
chestiunea evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a
personalului din subordine.

Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra
scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri:

s evalueze performana recent a angajatului;

s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post;

s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului;

s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si;

s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post;

s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor;

s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer;

s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute mpreun
problemele comune, celui evaluat mai mult dndu-i-se s neleag c exist posibiliti de mbuntire a situaiei.
Altele, ns, presupun accentuarea diferenei de poziii ntre cei doi, managerul acionnd n calitate de reprezentant

al acelora din ealonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se
ncadreaz undeva ntre aceste dou extreme.

3. PREGTIREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

Eficiena serviciilor publice din administraia de stat este determinat i de calitatea personalului. Un sistem al
administraiei publice, ncadrat cu suficiente resurse materiale i financiare, dar cu funcionari nepregtii profesional
i managerial, nu obine rezultatele propuse.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele ateptate dac nu sunt aplicate n interesul societii de ctre
funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti specifice.

Sunt situaii n care conducerea sistemului administrativ n Romnia neglijeaz pregtirea profesional i
managerial a funcionarilor i menine un numr de personal mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea
prin cantitate.

Toate funciile publice solicit pregtire profesional i/sau n domeniul managementului.

Este necesar o pregtire special pentru exercitarea funciilor publice, n vederea folosirii cunotinelor obinute ntro anumit ramur a activitii.

Este necesar s se acorde atenie pregtirii profesionale a funcionarilor, care exercit funcii de conducere, ct i a
funcionarilor care ocup funcii de execuie.

Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei
la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii,
gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor.

Funcionarul public cu funcie de conducere trebuie s devin un manager public.

Urmtoarele categorii de competene ale funcionarilor publici sunt extrem de importante:

A. Competena profesional;

B. Competena managerial;

C. Competena politic;

D. Competena etic.

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile
care i revin. Performana este dependent de competen iar performana unui manager public influeneaz
performana instituiei publice.

Caracteristicile managerului public sunt atribute eseniale, proprii tuturor funcionarilor publici care dein funcii de
conducere, indiferent de profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii desfurate n sistemul
administrativ.

Orice funcionar public trebuie s aib o pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor
performane de ctre funcionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competen
profesional.

Aceasta se mbin n mod armonios cu competena managerial, respectiv capacitatea unui funcionar public de a
conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituie public sau un sistem format din mai multe instituii
specializate.

Pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, care trebuie s acioneze ca manageri publici, sunt necesare
cteva caracteristici eseniale indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz, respectiv
specificul activitii.

Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al unui proces permanent de pregtire i
perfecionare a pregtirii funcionarilor publici n domeniul de specialitate i al managementului, n special.

Valoarea unui sistem administrativ const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n
potenialul su uman; realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcionalitatea
sistemului administrativ.

Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor

publici pe posturi i funcii publice, determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia pe
posturi i funcii a funcionarilor publici.

Pregtirea personalului pentru instituiile publice se refer la:

funciile publice de conducere de nivel superior;

funciile publice de specialitate;

funciile publice pentru care este necesar doar pregtirea medie.

Este necesar o pregtire medie, de baz, pe care trebuie s o aib orice funcionar public, indiferent de postul
i/sau funcia public pe care le ocup. La aceasta se adaug pregtirea de specialitate, ntr-un domeniu distinct i
nu numai pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, pregtirea n domeniile managementului i
psihosociologiei.

Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i continuu.

Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care un funcionar public trebuie s le parcurg iar
continuitatea din preocuparea pentru perfecionarea continu. Legea privind perfecionarea pregtirii profesionale
conine cteva forme de perfecionare a pregtirii profesionale:

instruire la locul de munc sub controlul direct al efului;

participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de
perfecionare a pregtirii special constituite;

implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a cunotinelor

asimilate;

participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvmnt

superior, inclusiv postuniversitar.

Exist dou maniere de a privi evoluia funcionarilor publici:

diferenierea funcionarilor publici nc de la recrutarea lor n cadrul sistemului;

alegerea funcionarilor cu anumite aptitudini, cunotine chiar dac nu au o pregtire special pentru
ocuparea postului respectiv.

n ultim instan conteaz rezultatul activitilor desfurate. Acesta trebuie s fie fundamentul pentru determinarea
veniturilor funcionarilor publici.

A) Pregtirea medie

Un individ cu pregtire medie nu va putea rezolva n viitor problemele complexe aprute, fr o pregtire specific.

Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislaiei romneti cu cea european impun eforturi deosebite n
instruirea permanent.

Ocuparea de ctre candidaii cu studii superioare a funciilor pentru care este suficient pregtirea medie de
specialitate ar nsemna o cheltuial suplimentar de resurse.

Sunt situaii n care ocuparea unor posturi i funcii publice, care necesit pregtire superioar de ctre personal cu
studii medii de specialitate este o realitate.

Pregtirea funcionarilor din administraie se poate realiza n:

instituiile administrative;

coli administrative.

Funcionarii cu experien pot contribui la pregtirea tinerilor funcionari i la rezolvarea unor situaii complexe
mpreun cu acetia.

Pe lng instituiile administrative se mai pot organiza coli administrative pentru formarea funcionarilor cu
pregtire medie.

n unele ri s-au creat coli superioare de pregtire a funcionarilor pentru administraie n cadrul institutelor
administrative.

n ceea ce privete Romnia, este util crearea unor instituii de nvmnt pentru formarea funcionarilor publici cu
pregtire medie, pentru c posturile i funciile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregtire medie.

B) Pregtirea universitar

Recrutarea funcionarilor publici cu pregtire universitar se poate face prin atragerea:

unor absolveni din nvmntul superior juridic;

atragerea personalului din nvmntul superior economico-administrativ.

nvmntul superior economic, prin specializrile n domeniile managementului public i administraiei, asigur o
pregtire general corespunztoare noilor persoane care urmeaz s-i desfoare activitatea n sistemul
administraiei de stat.

C) Pregtirea postuniversitar

n Romnia exist un sistem de pregtire i perfecionare profesional a personalului din administraia public
local format din cursuri postuniversitare.

Cadrul juridic este format din:

Constituia Romniei;

Codul Muncii adoptat n 2003;

Legea nr. 2/1971 privind perfecionarea pregtirii profesionale (art. 1) Buletinul Oficial nr. 34/1971;

Hotrrea Guvernului nr. 754/1994 privind utilizarea fondurilor de contrapartid generate de ajutoarele
acordate Romniei de Uniunea European (pct. 6. 1 din Anex, M. O. nr. 316/1994;

Legea nvmntului nr. 84/1995 (Cap. IV Educaia permanent) M.O. nr. 167/1995;

H.G. nr. 542/1995 privind organizarea colii Naionale de Studii Politice i Administrative, M.O. nr. 166/1995;

Legea Administraiei Publice Locale nr. 69/1991;

Ordinul Ministerului Finanelor nr. 1394/1995 pentru aprobarea clasificaiei indicatorilor privind finanele
publice. Monitorul Oficial nr. 152/1996;

H.G. nr. 1321/1996 pentru modificarea i completarea H.G. nr. 542/1995. M. Oficial. nr. 333/1996;

Legea nr. 188/1999 privind statutul funcionarilor publici.

n cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administraia public local din Romnia, a fost conceput sistemul de
pregtire i perfecionare profesional a reprezentanilor alei i a funcionarilor din administraia public
local.

Programul derulat n perioada 1993-1994 s-a desfurat sub conducerea unui Comitet de Coordonare format din
reprezentani ai celor trei organizaii neguvernamentale ale autoritilor administraiei publice locale (Asociaia
Preedinilor Consiliilor Judeene din Romnia, Federaia Municipiilor din Romnia i Federaia Oraelor din
Romnia), ai Parlamentului i ai unor ministere i departamente ale Guvernului (Departamentul pentru Administraie
Public Local, Departamentul pentru Integrare European i Consiliul pentru Coordonare, Strategie i Reform
Economic).

S-a creat o reea naional de centre teritoriale, avnd personalitate juridic, cu finanare din venituri extrabugetare,
aflate sub autoritatea administraiei publice locale.

Centrele teritoriale organizate pe principiul autonomiei locale sunt sprijinite n activitatea lor numai din punct de
vedere didactic i metodologic de ctre Departamentul pentru Administraie Public Local i ministerul de resort,
prin coala Naional de Studii Politice i Administrative, prin avizarea regulamentelor de organizare i funcionare
propuse i aprobate de consiliile de administraie ale acestora, precum i n organizarea, aprobarea i desfurarea
programelor de pregtire.

Departamentul de Administraie Public Local sprijin centrele i prin intermedierea includerii acestora n programe
de asisten tehnic internaional, avnd ca specific reforma n administraia public local, iar ca partener Guvernul
Romniei, precum i de aliniere a lor la Reeaua European a Organizaiilor de Formare, care funcioneaz pe lng
Consiliul Europei (E.N.T.O.C.E.).

La programele de perfecionare organizate de coala Naional de Studii politice i administraie particip:

prefecii i subprefecii;

directorii generali, directorii adjuncii ai acestora din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate
ale administraiei publice, precum i consilierii minitrilor;

efii de servicii i birouri din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei
publice;

efii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate ale
administraiei publice i adjuncii acestora;

directorii generali ai prefecturilor i celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al
prefecturilor;

secretarii Consiliilor judeene i cei ai Consiliilor locale municipale i oreneti;

personalul care exercit atribuiile statului n domeniile strii civile, autoritile tutelare i ocrotirii minorilor;

alte categorii de funcionari publici, la solicitarea beneficiarilor, n limita posibilitilor de instruire.

Extinderea acestei forme de pregtire ar aduce numai beneficii instituiilor publice i nu n ultimul rnd membrilor
comunitilor locale.