UNIVERSITATEA EUROPEANA ,,DRAGAN” Lugoj FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE CICLUL II - STUDIIT UNIVERSITARE DE MASTERAT ANUL II — Specializarea_ ,Management financiar” SINTEZA CURSULUI MASTER DISCIPLINA ,.MANAG UL FIRMEI” TITULAR DISCIPLINA: Conf.univ.dr. GABRIEL IONEL DOBRIN AN UNIVERSITAR 2015/2016FISA DICIPLINEI 1. Date despre program 1.1. Universitatea 1.2 Facuilatea de tinge Economice 1.3. Departamentul de Economie Generali 1.4. Domeniul de studi Finante 15. Cicul de studi Masterat 1.6. Programul de studi Management financiar 1.7. Anul universitar 2015 - 2016 24, Denumirea discipline’ MANAGEMENTUL FIRMEL 2.2 Titularul acivititlor de curs Conferentiar univ. dr. Gabriel lonel Dobrin 2.3, Titularul acivtitlor de seminar Conferentiar univ. dr. Gabriel lonel Dobrin 24 Anuldestudu | Ww [25 Semesiul | WM [26 Tipuldeevauare | E [27 Regimuldscpinel | O. 3. Timpul total estimat (ore pe semestru al activititlor didactice) 3.1, Numer de ore pe s’ptmand 4 | cincare: 32 curs 2 [33 semnarfabortor | 2 3.4 Total ore din planul de invakgmant 56 | dincare: 35. curs 28 [36 seminarlaborator | 28 Distibuiia fondului de time ore Sluciul dup’ manual, suport de curs, Boiogratie gi nol 20 Documentare supimentara in biblioteca, pe platformele electronics de specialiate gi pe feren 20 Pregatire seminani/laboratoare, teme, referate, porofoli gi eseur 20 Tutoriat 14 Examing 10 ‘Alte activity 10 3.7. Total ore studiu individual 34 3.8. Total ore pe semestru 150 3.9. Numarul de credite 6 4. Precondifi (acolo und este cazul) 41. de curriculum ‘+ Cunostinle specifice ciscplinelor Management financiar si Management fiscal 4.2 de competente ‘+ Cunoasterea si utlizarea nojiunilor economice fundamental 5. Conditii (acolo unde este cazul) 5.1_ de desfagurare a cursuli = Sali de curs prevazuld cu laptop gi videoprolector 5.2 dedesfagurare a seminarvuiaboratoruiui_|_ Sald de seminar prevézutd cu laptop si videoproiector 6. Competente specifice acumulate ‘Competente profesionale | + Prezentarea conceptului de management in societatea contemporana Analza §i aprofundarea mediului organizational si de business al frmei Analiza proceselor de planificare, organizare, anirenare, motivare si comunicare ‘Aspecte speoifice ce caracterizeaz3 procesul decizional al inreprinderi Prezentarea metodelor moderne de canducere ce pot fimplementate la nivel managerial Utlizarea instrumentelor de investigate specifice managementului intreprinderit ‘* Interpreterea gi stablirea circuitului decizional specific unei organiza Competente transversale ‘Abiitalea asigurérii unui management adeoval ce poate fi apicat cu suoces la nivel de organizatie ‘+ Promovarea si incurajerea munci in echip& 7. Obiectivele disciplinei (reiegind din grila competentelor specifice acumulate) 7.1. Oblectivul general al discplinel | * Disciplina prezita in detalu procesul managerial derulet la nivel de Intteprindere, precum si analiza mediului organizalional gi de business. 7.2. Oblectivele spectice ‘© Studierea componentelor fundamentale ale planificari, organizénil, motivai anisenaa si comunicari organizatonale ‘+ Prezentarea gi analiza metodelor moderne de conducere aplicabile la nivel Uniti organizationale, 28. Continuturi 81.Curs Metode de predare ‘Observali 41, Fundamentele procesului managerial Expunere, conversalie, nvajare 2. Particulate mediuli organizational side business | Expunere, conversatie, Invatare. 3. Abordatea procesului deczional la nivelul intreprinderi | Expunere, conversatie, Invatare moderne 4, Planificarea -funcje esentiala amanagementui modern | Expunere, conversafie, invajare 5, Organizarea, protectarea gi evaluarea _strucuri | Expunere, conversate, invajare cxganizationale afirmei & Procesul de molivere, arirenare 1 comunicare | Expunere, conversafe, invjare orgenizetonalé 7 Metode complexe de conducere apicabie a nivel frmei_| Expunere, conversale, Invajare Biblografe 1, Dandiaf |. (coord) ~ Management - Bazele teoretice’, Edtura Miton, Timigoara, 2002; 2 Drucker P, - ,Managementul vitorulur, Editura Asab, Bucuresti, 2004; 3 lonescu, G; Cazan, E.; Negrusa, A. — Management organizajiona’, Edtura Tribuna Economic, Bucuresti, 2001; 4, Mihut |, (coord) —,Menagement general’, Edtura Carpatica, Clu Napoca, 2004; 5, Moldoveanu G. —,Analza 51 comportamentui organizational’, Editura Economic, Bucuresti, 2005; 6, Nicolescu, 0. (coord, —,Sistemul decizional al organzatjer, Editura Economic, Bucuresti, 1998, 7. Nioolescu, ©.; Verboncu, |. - Management’, Edtura Economics, Bucuresti, 1896, 8. Popa A, |= Sisteme de asistare a decizillot adoptate in orgenizati’, Editura Economicé, Bucuresti, 2000 8.2. Seminarllaborator Metode de predare: Observatil 1, Seminar organizatoric. Prezentarea structuri cursului, | Conversatie, invajare, exeratiu temelor de cercetare, bibliografiei sia cerintelor 2 Abordatea si aprofunderea nofiunlo’_fundamentale | Conversaje, invajare, exeraiu aferente organizatilot formale, precum si a bazelor rmanageriale ale acestora 3, Aalza compiexé a celor pat fungi manageriale majore | Conversafe, invajare, exeratiu ale managementului organizational modern: pinifcerea, cxganizarea, malvarea gi controll 4 Adoptarea de cétre manageri a decizilor importante care | Conversalje, invajare, exera{iu influenleaz’ vitorul organizatie 5 Studierea procesului de idenlficere, modelare gi | Conversale, invajare, exerci tinologizare a decizilor managerial Biblograte 4, Dandie, |. (Coord) ~, Management - Bazele teoretice’, Editura Miton, Timigoara, 2002; 2 Drucker P. - Managementul vitorulu’, Editura Asab, Bucuresti, 2004: 3,lonescu, G, Cazan, E., Negruga, A. ~ Management organizalional’, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001, 4, Mihut, |. (coord,) — Management general’, Editura Carpetica, Cluj-Napoca, 2004; 5, Moldoveanu G.— Analiza si comportamentul organizational’, Ectura Economic8, Bucuresti, 2006; 6, Nicolescu, 0. (coord, —,Sistemul decizional al organtzatier, Editura Economic’, Bucuresl, 1998, 7. Nicolescu, 0.; Verboncu, |. — Management’, Ecitura Economica, Bucuresti, 1295; 8. Popa A, | —Sisteme de asistare a decizillor adoptate in orgenizati’, Editura Eoonomicé, Bucuresti, 2000 9. Coroborarea confinuturilor discipline cu agteptarile reprezentanfilor comunitatii epistemice, asociafilor profesionale si angajatori reprezentativi din domeniul aferent programului * Continutul disciplinei este in concordant cu ceea ce se implementeaz® Tn alte centre universtare din fara si din strainatate, Totodatd, continutul materie! este actualzat in permanent’ cu modficdrie legislative curente, Pentru ‘adaptarea continutull discipline’ la cennfele pietel munci au avut loc intaniri cu reprezentanti ai medului de afaceri {ai principalelor institut publice autohtone. 10. Evaluare Tip activitate 70.7, Criteri de evaluare 70.2 Metode de evaluare | 10.3. Pondere din nota final 704 Curs Raspunsur la evaluarea final | Examen sors 75% 105 Seminarflaborator | Prezenta referate, eseuri Participare si activitate. 25% 10.6. Standard minim de performant& ‘+ Cunoasterea nofiunilor fundamental si aplicarea aoestora in practica curent Data comeler Semriura Wulanluide ous Semnatura aru de ours Conferenfiar univ. dr. Conferenfiar univ. dr. eee Gabriel lonel DOBRIN Gabriel lonel DOBRIN a1, FUNDAMENTELE PROCESULU! MANAGERIAL 1, MANAGEMENTUL FIRMELIN SOCIETATEA CONTEMPORANA © Managementul este o arta. Rezultatcle extrem de diferite obtinute de conducatori care au la dispozitie metode, instrumente, principii ete. identice, precum si resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obtine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii, trebuie sa ai si talent. ‘| Managementul este 0 stiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii intreprinderilor, organizatiilor ete, care au sau nu drept obiectiv final profitul ‘+ Managementul este o categorie sociala, Managementul poate fi privit si drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui ‘© Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, 1a randul ei, mai multe aspecte. Este 0 profesie, 0 meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective si practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate cunostinte si indemanari in perioada de pregatire pentru profesia de conducator. ‘* Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalti angajati din intreprinderea respectiva) in vederea atingerii unor obiective comune. Conducerea trebuie inteleasa si definita. evidentiindu-se toate _laturile mune respectiv economica, psihologica, tehnica etc., si pe care conducerea trebuie sa le foloseasca integrandu-le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita atingerea, in conditii optime, a obiectivelor fixate pentru o perioada data In altié ordine de idei, managementul este: “stiinta si arta de a folosi toate mijloacele materiale si de a indruma oameni cu functii si specializari diferite (care coopereaza in interiorul intreprinderii) pentru atingerea unui obiectiv comun” . Definitia evidentiaza, in parte, caracterul eterogen al aetivitatii de condueere si justifiea, in consecinta, aptitudinile diferite (tehnice, de conceptie si creativitate, umane) pe care trebuie sa le aiba un manager.Principalele etape manageriale Etapa La — etapa conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub numele de mi pentru conducerea stiintifica, conceputa ca o filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman. Conducerea stiintifiea punea pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi minime prin evitarea atat a irosirii cat si a ineficientei muneii direct productive rea Etapa a I-a — etapa organizarii, In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii se axau, in principal, pe problema organizarii, aceasta determinand structura muneii de conducere. Administrarea (reprezentand punetul de vedere al proprietarilor) si conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) reprezentau parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii Etapa a [La — ctapa conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapa in evolutia managementului. se caracterizeaza prin alegerea si realizarea unor obiective proprii_ intregii organizatii sau numai a unor compartimente din structura acesteia, Etapa a IV-a — etapa aparitiei teoriel generale a dezvoltarii, Se apreciaza ca actualmente suntem a inceputul acestei etape a evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si domeniile prioritare de interes,2 PARTIGULARITATILE MEDIULUI ORGHNIZATONAL SDE BUSIESS 2.1. Organizatia, obiectul exercitarii activitatii manageriale Organizatia reprezinta un grup de doua sau mai multe persoane care lucreaza impreuna, pentru a atinge anumite scopuri. In avest content, intreprinderea poate fi considerata: © unitate economica ce produce sau distribuie bunuri si servicii, utilizand 0 serie de resurse — materiale, financiare, umane si informationale. Pentru a avea succes, patru categorii de resurse. intreprinderea trebuie sa gaseasea cea mai buna combinatie a celor Astfel, elementele care caracterizeaza o organizatie sunt : © obiectivele, strans legate de crearea sa, acestea exprima, intr-o forma conereta si masurabila, scopurile avute in vedere in activitatea desfasurata, Ele pot fi ~ generale, —corespund rolului intreprinderii si sunt fixate pentru perioade lungi - derivate, esalonate astfel incat realizarea lor prealabila sa conduca treptat spre atingerea obiectivelor generale; ~ specifice, care conditioneaza realizarea obiectivelor derivate si sunt fixate pentru fiecare activitate in parte sau pentru fiecare compartiment al intreprinderii ; © resursele necesare desfasurarii activitatii, care pot fi materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier ete.), financiare (capital propriu, credite, dobanzi ete.), umane (ansablul angajatilor, ca numar si structura, cu toate nevoile, motivatiile, cunostintele, experienta, atitudinile, abilitatile, interesele lor) si informationale (informatii propriu-zise si tehnologia aferenta), planurile (sau programele de activitate) necesare realizarii obiectivelor propuse; conducerea (managementul), respectiv oamenii abilitati sa ia decizii care sa duca la fixarea si realizarea obiectivelor.Toate activitatile care dau continut fumetiilor intreprinderii se impletese strans, se interconditioneaza in diverse moduri, fiind dificila delimitarea continutului fiecareia. Astfel, in prezent, majoritatea specialistilor grupeaza activitatile intreprinderii in urmatoarele funetii 1. cercetare — decvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor, proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investitii, dezvoltarea capacitatilor de productie: organizarea productiei si a muncii; inventii si inovatii; informarea — documentarea; 2. productie: programarea, lansarea si urmarirea productiei: fabricatia produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern ete. 3. comerciala: aprovizionarea, desfacerea produselor si serviviilor; serviciile post-vanzare; incheierea si urmarirea derularii contractelor, gestiunea stocurilor, depozitarea; transportul exterior; publicitatea; 4. marketing: cercetarea pietei, claborarea politicilor intreprinderii, in consens cu cererea clientelei si cu managementul strategic al intreprinderii, in domeniile productiei, preturilor, distributici si comunicarii cu mediul ambiant, in special cu clienti; 5. financiar-contabila: planificarea’ si executia financiara; controlulfinanciar intern; contabilitatea; analiza economico-financiara a rezultatelor; 6. resurse umane (personal): analiza si evaluarea posturilor, gestiunea previzionala a personalului, recrutarea si selectia; integrarea socioprofesionala; evaluarea performantelor salariatilor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea, instruirea si dezvoltarea profesionala; activitati si servieii cu caracter social; motivarea In corelatie cu domeniul de activitate al intreprinderii, anumite functii ale acesteia pot deveni predominante.Tipologia organizatiilor: Principalele criterii utilizate in literatura de specialitate pentru gruparea pe tipurile de intreprinderi su . Dupa forma juridica: intreprinderea publ intreprinderea semipublica, cu formele sale concesiunea si societatea in proprietate mixta: intreprinderea privata Dupa scopul infiintarii si modul de functionare: regii autonome societati comerciale, de stat sau particulare (private); organizatii non-profit, create in scopul sprijinirii unor activitati de natura social educationala, religioasa sau alte asemenea servicii necomerciale, fara a se urmari obtinerea profitului C. Dupa numarul proprietarilor si modul de constituire si exploatare a patrimoniului: ‘* intreprinderi private individuale, cu variantele intreprindere unipersonala (cu un singur actionar), intreprinderea familiala si intreprinderea cooperatista; ‘© intreprinderi societare, sub forma parteneriatelor (sau societatilor de persoane) si a corporatiilor (sau societatilor de capitaluri). In tara noastra, potrivit legii, pot functiona urmatoarele tipuri de intreprinderi societare: societate in nume colectiv (SNC), societate in comandita simpla (SCS), societate in comandita pe actiuni (SCA), societate pe actiuni (SA) si societate cu raspundere limitata (SRI). Dupa apartenenta nationala: intreprinderi nationale: intreprinderi multinationale, Dupa dimensiuni: rreprinderi mari intreprinderi mici si mijlocii, respectiv: micro-intreprinderi cu 1-5 angajati; intreprinderi mijlocii cu 21-150 angajati epeeey ee heed intreprinderi mici cu 6-20 angajati_ si Dupa “forta conducatoare” care defineste profilul activitatii organizatiei, distingem: organizatii axate pe produs organizatii axate pe profit organizatii axate pe personal organizatii axate pe client organizatii caritabile, etnice si religioase. eee em2.2. Mediul extern al intreprinderii ‘Mediul extem al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizatii, conditii, tendinte si orice alt element din afara acesteia, care ii afecteaza activitatea. Un medi complex include foarte multe elemente, aflate in relatii stranse unele cu celelalte. Un medix turbulent este acela in care schimbarile sunt rapide si uneori dramatice. In zilele noastre se poate spune ca mediul extem al intreprinderii este, fara indoiala, complex si turbulent. Fiind un sistem deschis, organizatia este influentata direct sau indirect de toate componentele mediului extern. Complexitatea_mediului extern al organizatiei este data de numarul mare si de eterogenitatea’ componentelor sale. Pentru a putea face o analiza a componentelor unui mediu extem acesta se imparte in patru sectoare:social, economic, politic si tehnologic. 1. Mediul social. Acesta poate fi considerat sectorul “oamenilo dorintele, credintele, convingerile sau interesele acestora. *, eaci include actiunile, 2. Mediul economic. Include conditiile globale, nationale si locale ale productiei_si distributiei; acestea se refera la tendintele in evolutia consumului, ratei inflatiei, ratei dobanzii si masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munca, la costul si disponibilitatea resurselor naturale si energiei, la nivelul productivitatii, la volumul investitiilor, la evolutia produsului national brut, la conditiile in care se desfasoara schimburile comerciale internationale, la evolutia concurentei s.a.mcd. 3.Mediul politic, Acesta se refera la procesele si structurile de guvemare ale societati 4.Mediul tehnologie. Sectorul tehnologic include un ansamblu format din: - masini: instrumente fizice precum lini de asamblare, retele electrice, computere, telefoane, motoare s.a.m.d. care usureaza munca oamenilor, marese productivitatea muneii precum si calitatea produselor si serviciilor; = metode: instrumente operationale utilizate pentru a conduce organizatiile si salariatii acestora; ele se refera la structuri organizationale, proceduri, politici, sisteme de control, procese de productie si metode sau stiluri de conducere; ~ cunostinte: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze stiintifice care ajuta in organizarea, analiza, in intelegerea muncii si a rolului sau in societate. Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic si tehnologic) al mediului extern este 0 reprezentare a tuturor seetoarelor care au importanta pentru organizatic.3, ABORDAREA PROCESULU! DECIZIONAL 3.1 DECTZIA, ESENTA ACTIVITATII DE CONDUCERE A INTREPRINDERIT Conceptul si tipologia deciziilor economice In sens larg, decizia reprezinta capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilitati, de a lua hotarari in toate problemele ce intra in sfera lor de competenta. Indiferent de nivelul ierarhic, de calitatea si continutul ei, decizia are un caracter complex fiind 0 reactic a decidentului ta “semnalele” primite din sistemul condus. Decizia reprezinta un proces dinamic care are ca obiectiy alegerea constienta, din mai multe posibilitati (variante), a unei linii de actiune in vederea atingerii unui scop, avut aprioric in vedere, cu o eficienta economica si sociala cat mai mare (maxim posibila). Definitia releva mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv: 1. Deciaia trebuie sa fie rezultatul unui proces mental, constient, rational; 2. Luarea unei decizii presupune 0 alegere (a solutiei) din mai multe variante posibile; 3. Decizia presupune existenta unui obiectiv masurabil si precis determinat care sa permita evaluarea, periodica si finala, a gradului lui de atingere; 4. Decizia este momentul, din cadrul procesului de conducere, care marcheaza trecerea de la gandirea creatoare la actiune. 10conducere trebuie sa respecte urmatoarele ce L Decizia este un act de creatie in care se impletese gandirea, cumostintele, logica si jem ca fundamentarca stiintifica nu inlatura in totalitate bazate pe intuit, Pe parcursul desfasurarii activitatilor specifice procesului decizional, cadrele de nte Deciziile sa fie fundamentate stiintific, oti de cate ori este posibil si recomandabil Deciziile si disporitiile ce decurg. si, implicit, sunt transmise exccutantilor, sa nu dea posibilitatea unor interpretari diferite. Deciziile sa fie imputernicite si legale. In general deciziile trebuie sa fie luate, pe de o parte, de acela care are posibilitatea de a asigura toate conditiile de realizare a lor si, pe de alta parte, de cel raspunde de consecintele hotararilor sale. Decizia trebuie integrata nivelul intregii intreprinderi, ansamblul deciziilo in linia strategica urmata la Decizia trebuie sa fie luata operativ. De cele mai multe ori decizia curenta, tactica in special, are mai ales rolul de a “exploata” 0 situatie favorabila sau de a indrepta 0 abatere notorie si neproductiva, in cvolutia intreprinderii "6. Deciziile si dispozitiile transmisc trebuie sa fie formulate in termer corespunzatori nivelului caruia i se adreseaza. De regula, dintr-o decizie nu trebuie sa lipseasca: © Objectivul urmarit; ‘+ Modalitatea (sau modalitatile) de acttunes ‘* Locul st responsabilul aplicarii ef; © Perioada de valabilitate, daca este cazul; * Momentul de cand se aplica, daca este cazul © Sursa de finantare; * Resursele puse la dispocitie; © Rezultatele partiale urmartt; © Decidentul, Cipologia deciziilor este determinata: de criteriile utilizate, de complexitatea factorilor care conditioneaza caracterul deciziilor si de continutul lor. 1. In functie de natura obiectivelor urmarite si de orizontul la care se refera, deciziile pot fi + Strategice, claborate pentru perioade mari de timp, stabilese linia de urmat pentru ca intreprinderea sa-sirealizeze obiectivele fundamentale in cele mai bune conditii, deciziile strategice vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a intreprinderii Aceste decizii se iau Ia cel mai inalt nivel ierarhic din intreg sistemul de conducere al unei organizatii, * Tactice, acopera perioade intre o luna si un an si vizeaza activitatea curenta a Compartimentelor si a intreprinderii prin care se asigura realizarea obiectivelor si dcciziilor strategice prevazate in planurile pe termen lung, * Curente, se refera la perioade de maximum o luna, sunt extrem de numeroase, s¢ adopta, cu precadere, la niveluri ierarhice medii si inferioare si vizeaza desfasurarea zilnica a procesului economic, activitati curente prin care, de fapt, sunt indeplinite obicetivele intregii intreprinderi 12Il. Dupa metodologia de elaborare si adoptare distingem urmatoarele tipuri de decizii * Neprogramate, se refera atat Ia problemele noi cat si la unele obiective mari sau deosebite survenite in activitatea intreprinderilor in afara programului, a planului + Semiprogramate, au in vedere unele situatii si’sau obiective limitate in activitatea compartimentelor si chiar a intregii intreprinderi + Programate, sunt elaborate si adoptate, indeosebi la nivelurile ierarhice medii si inferioarc, pentru actiuni concrete, imediate si cu un inalt caracter de repetabilitate, pe baza unor procedee integral reglementate. II —_Dupa sfera de competenta a cadrului de conducere, deosebim doua tipuri de decizi * Indopendente, acest tip de decizii sunt Iuate din jnitiativa si pe raspunderea cadrului de conducete ina carui sfera de competenta intra decizia respectiva. * Dependente, luarea unor de decizii de acest tip si aplicarea lor in activitatea ractica este conditionata de aprobarea, avizarea lor de catre cadrul de conducere situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiva. IV, Ulimul eritetiu, pe care-l analizam, este freeventa de adoptare, in functie de care deciziile pot fi grupate in urmatoarele trei tipuri + Periodice. sunt hotarari luate la intervale regulate de timp. Se refera, mai ales, la decizii de planificare sau de verificare (control) care au 0 freeventa de elaborare cunoscuta cu anticipatie * Aleatorii, adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale necunoscute, intamplatoare. * Unice, sunt decizii care au un caracter exceptional, repetarea lor fiind greu de anticipat. 134, PLANIICAREA, FUNCTIE ESENTIALA A MANAGEMENTULUI MODERN 4,1, FUNCTIA DE PREVEDERE SI DE PLANIFICARE AACTIVITATII MANAGERIALE Prevederea, dar mai ales planificarea, sunt activitati de conceptie prin care managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat —insa, in mod special, cei aflati pe cele mai inalte trepte ierarhice ale unei organizati oarecare — racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare ta realitatile prezentului si ale trecutului Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, ca eficienta procesului de conducere a organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata planificarea aetivitat Planificarea, ca atribut central al conduceri, are drept principale scopurri: © Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura activitatea © Determinarea prineipalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor. © Definirea procedurilor de urmat pentru realizarea obiectivelor fixate. Pentru realizarea planificarii — ca atribut al conducerii — in conditii de inalta eficienta a muneii trebuie respectate numeroase cerinte, care vizeaza’ * obiectivitate in aprecierea conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare; = suplete in executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe sau interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine ajustarea corespunzatoare a acestuia, * stabilitate in executarea planului, Exista pericolul de a confunda supletea cu instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu evolueaza, la un moment dat, asa cum s-a anticipat; * antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza Ia fixarea si fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce se vor stabil. Activitatile principale, integrate in cadrul atributului de “prevedere-planificare” sunt. = Prevederea si/sau previziunea, prin care se schi torul organizatiei si al mediului ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea, + Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate. = Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la nivelul conducerii, respeetiv pana la acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le transpune in realitate. Previziunea. Anticiparea viitorului, previziunile elaborate stiintif managerul le are la dispozitie pentru a evita risipa de resurse. . sunt singurele mijloace pe care 14Firesc, anticiparea unor evolutii adesea greu de inteles chiar si dupa ce au avut loc, nu poate fi facuta cu mare precizie, este totdeauna imperfecta, dar cunoasterea lor, chiar imperfecta, este preferabila ignorarii lor Este greu de inchipuit un manager eficient care nu-si analizeaza deci perspectiva: aceea a consecintelor imediate (pe termen scurt) si, concomitent, pe termen lung. Sunt numeroase situatiile in care decizii cu consecinte favorabile pe termen scurt, provoca adevarate catastrofe pe termen lung, putand impinge organizatia pana in pragul falimentului. Cunoasterea viitorului este, in acest context, o conditie esentiala a eficientei intregului proces de conducere. Managerii trebuie sa fie permanent preocupati de viitor (este recunoscut drept dome lor predilect de activitate), anticiparea si asigurarea conditiilor materiale de indeplinire a viitorului (daca le convine) sau de schimbare a [ui (atunci cand nu corespunde intereselor lor) sunt permanent in atentia cadrelor de conducere 1a toate nivelurile ierathice, constituind 0 expresie elocventa a conducerii axata pe cresterea continua a performantelor organizatiei Practicarea unei conduceri dinamice presupune studierea “continua” a tendintelor progresului tehic, a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul juridic al afacerilor, al fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferinte, obiceiuri de cumparare si de consum) ete., intreaga activitate a intreprinderii fiind, in acest fel, orientata in functie de rezultatele cercetarii viitorului, de anticiparea Iu Daca prin previziune se intelege ‘Activitatea de calcul si de analiza desfasurata in vederea anticiparii evolutiei_fenomenelor si proceselor, folosind analiza stiintifiea si/sau judecata logica hazata, mai ales, pe experientele anterioare” atunci, previziunea are urmatoarele functii: > Descoperirea tendintelor proceselor economice; > Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa dea posibilitatea de a se asigura fenomenului economic previzionat evolutia anticipata, > Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra evolutiei anticipate. Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute, v Cele mai utilizate clasificari a previziunilor sunt: 1. In functie de orizontul de previziune, respectiv a perioadei pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor economice, in mod obisnuit, se elaboreaza: > Previziuni pe termen scurt, de regula maxim un a > Previziuni pe termen mediu, pentru o perioada de pana la cinci ani; > Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste eine’ ani. De un interes ereseut se bucura insa si etapizarea proviziunilor redata mai jos: 16Etapizarea, in fu mnilor tie de orizont, a previri Termen Factorit care determina | Principalele domenii de lungimea orizontului utilizare Foarte seurt. Durata fabrivatieisi_a | Aprovizionare: 1-6 luni, uneori mai mult. | ciclului de marketing. Programarea activitatilor; Planificarea mijloacelor circulante necesare. Seurt. Lungimea anului finaneiar. | Elaborarea bugetului. 1-2 ani, adesea pe | Fluctuatiile sezoniere in| Gestiunea previzionala a trimestre sau luni, activitatea organizatie. personalulu Mediu, ‘Timpul necesar pentru Planificarea investitiilor, Dela 1-2 ani pana la Sani. |~ construirea unornoi | Elaborarea strategiilor capacitati; organizatiei - pregatirea resurselor | Planurile de umane; cercetare&dezvoltare, = crearea si proiectarea tunor noi produse si servicii. Lung. Durata de functionare a | Planificarea achizitiilor de 5-15 ani utilajelor. resurse tehnice. Lungimea diferitelor Planificarea achizitiilor de cicluri de viata (a brevete si licente, produselor. firmelor ete.) Foarte lung. ‘Durata de explostare a Stabilirea obiectivelor rezervelor de resurse minerale penaale materi prime, in principal Planificarea surselor principale de mate 2. In functie de modul in cum sunt formulate. previziunile se impart in ‘© Previziuni punct, in care estimarea evolutiei viitoare este facuta sub forma unei unice evaluari, ‘© Previziuni interval, in care evolutia estimata a fenomenelor economice previzionate este prezentata intre anumite limite (intr-un anumit interval) Previziunile pe termen mediu si lung. Acest tip de previziuni ocupa un loc deosebit in procesul conducerii activitatii economice fiind destinat, in special, fundamentarii deciziilor strategice ale organizatiilor, politiciilor de marketing pe o perioada mai indelungata, elaborarii planurilor economice de perspectiva etc 16Ceea ce deosebeste in mod fundamental previziunile pe termen mediu si lung de cele pe termen scurt nu este orizontul pentru care ne propunem sa “analizam” viitorul ci, modul de investigare al acestuia In timp ce previziunea pe termen scurt reprezinta exclusiv o prelungire a trecutului apropiat si a prezentului, cele pe termen mediu si lung iau trecutul si prezentul doar ca elemente de referinta, schitand viitorul prin prisma legaturilor dintre fenomenele economice, prin prisma acumularilor de influente care vor determina schimbari nu numai in nivelul ci si in starea fenomenelor studiate, De aici si deosebirile esentiale in ceea ce priveste arsenalul de metode folosite pentru claborarea previziunilor. Astfel, pentru cele pe termen mediu si lung vor fi folosite, cu precadere, metodele care urmarese desprinderea tendintelor de durata, a trasaturilor cu caracter de legitate in evolutia fenomenelor, a schimbarilor care vor interveni in dinamica si structura piete Intre previziunile pe termen scurt si cele analizate acum exista, desigur, multe legaturi, determinate indeosebi de locul acestora in procesul de elaborare al planurilor, de rolul lor in procesul de conducere, fara de care este de neconceput un management performant alcatuind un proces complex, inchegat, desi cu functii diferite, in cadrul procesului de conducere al organizatiilor. Aceasta nu inseamna, insa, ca previziunile pe durate diferite se cuprind, in mod automat, unele in celelalte; previziunile pe un orizont mai indelungat nu reprezinta 0 suma de previziuni succesive pe termen seurt, dupa cum niei acestea din urma nu reprezinta segmente dintr-o previziune pe termen mediu sau lung. Complexitatea care caracterizeaza evolutia fenomenelor economice, pe care un manager trebuie sa le stapaneasca, sa le anticipeze, face ca in procesul de previziune, pe termen mediu si lung, sa utilizeze nu numai metode specifice cercetarilor economice, ci si metode specifice prognozei demografice, tehnologice, sociologice ete. Cele mai folosite metode pot fi grupate in: © Metode de previziune obiective, care abordeazaviitorul sub un unghi cantitativ-obiectiv, folosind, in acest sep, modelematematice _relativ independente de cel care le utilizeaza * Metode de previziune intuitive (subiective), cu ajutorul carora se construieste viitorul prin intermediul unor metode imediate, in care aprecicrile managerului ocupa un loc extrem de important. Metodele de previziune obiective, la randul lor, sunt extrem de diverse, respectiv: > Modele ce folosesc extrapolarea analitica clasica, in care pornindu-se de la o baza informationala a evolutiei fenomenului studiat se face o ajustare a acestuia cu ajutorul unor instrumente statistico-matematice care servese, in acelasi timp, si la determinarea evolutiei lui viitoare. Se constituie intro grupa extrem de pretioasa de modele folosite pentru determinarea legaturilor dintre fenomenele sub forma unor functii matematice care inlatura arbitrariul si empirismut in analiza for, impunandu-se prin caracterul sau obiectiv. Identificarea expresiei matematice aferenta interactiunii factorilor retinuti drept parametrii ai functiei analitice ai fenomenului economic studiat este extrem de complexa. Asigurarea unui continut cat mai realist acestor funetii impune o analiza atenta, prealabila, a proceselor caracteristive ce au stat la baza evolutiei fenomenului, particularitatile perioadeistudiate precum si un grad ridicat de prudenta, tinand seama de caracterul variabil al influentei factorilor determinanti Diversitatea fenomenelor economice, evolutia acestora, a determinat folosirea unui mare numar de funetii matematice. Din multitudinea functiilor matematice existente retinerea uneia pentru ajustarea seriilor de date, in vederea previziunii, trebuie sa porneasca de la urmatoarele criterii: => Funetia aleasa sa aiba corespondenta cu datele empirice care urmeaza sa fie ajustate. = Funetia sa cuprinda numarul minim de parametrii care-i ajusteaza corect evolutia. => Din punet de vedere logic sa fie realista, respectiv sa corespunda concluziilor analizei economice a fenomenului studiat. Cereetarile recente arata ca, firma ca extrapolare analitica clasiea va deveni cu timpul “sterila” deoarece evolutiile fenomenelor economice, tot mai complicate si tot mai interdependente, vor fi rezultatul interactiunii unor tendimte din ce in ce mai numeroase si mai dificil de anticipat > Un alt grup de metode de proviziune din aceeasi categorie sunt modelele ce folosese extrapolarea fenomenologica, in cate se utilizeaza drept ipoteza de lucru cunoasterea unui tip de curba ce caracterizeaza evolutia “seculara” a fenomenului studiat, indiferent de evolutia lui recenta, In aceste conditii, spre deosebire de extrapolarea analitica clasica, in care se pomneste de la o baza informationala cu ajutorul careia, prin ajustari, se construieste curba reprezentativa, extrapolarea fenomenologica a fenomenului previzionat se face atribuindu-i-se o anumita curba de dezvoltare, datele din trecut avand doar un rol orientativ, mai ales in verificarea masurii in care s-a incadrat, pana in prezent, in curba specifica. > Metodele comparative grupeaza o serie de modele care stabilese moditicarile vitoare folosind, in acest scop. comparatii cu evolutia unor fenomene “precursoare” sau a unora similare ce au avut loc intr-un alt cadru geografic. Evident in acest ea problema esentiala, pentru reusita previziunilor, 0 constituie identificarea corecta a “precursorilor” si/sau a fenomenelor similare, acestea din urma suferind influentele specifice spatiului geografic in care au avut loc. A doua grupa importanta de metode de previziune pe termen mediu si lung, @ metodelor intuitive, tot mai folosite in ultimul timp, din randul carora fac parte: metoda vizionara a consesului colectiv, Delphi, tehnica scenariilor, analiza morfologica etc, vor fi tratate in detaliu in ceea ce urmeaza. Previziuni pe termen seurt. Cunoscand care este orizontul previziunilor pe termen scurt, se impun unele precizari_privind contextul utilizarii lor, privind rolul acestora in managementul organizatiilor. Acceptand drept orizont maxim de previziune un an, respectiv perioada pentru care este elaborat planul de activitate al intreprinderii, care are caracter obligatoriu, este legitima intrebarea: ce justificare mai au previziunile elaborate pentru interval mai mici decat planul anual? Organizatiile, de orice natura, trebuie sa desfasoare o activitate eat mai flexibila, intelegand prin aceasta capacitatea de a se adapta “imediat” Ia modificarile mediului ambiant; aceasta fiind de 18altfel, una din conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca managementul pentru ca intreprinderea sa desfasoare o activitate eficienta, profitabila si de perspectiva In spiritul intrebarii anterioare trebuie sa retinem ca factorii care influenteaza activitatea unei intreprinderi nu variaza doar de la un an la altul ci, in aceeasi masura, in decursul aceluiasi an. Schematic, se poate da urmatorul raspuns la aceasta intrebare: 1. Rolul previziunilor pe termen scurt este de a confrunta permanent planul cu realitatea, a carei mobilitate nu trebuie pusa la indoiala, in vederea stabilirii unor masuri operative de ajustare a activitatii, masuri care sa permita intreprinderii tocmai realizarea planului. Asigura indeplinirea planului. 2. Previziunile pe termen scurt ofera conducerii intreprinderii posibilitatea de a-si_ adapta permanent tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale mediului ambiant in asa fel incat sa-si mentina si chiar sa-si amelioreze pozitia. Permite managementului atingerea, si uneori chiar depasirea, obiectivelor stabilite. Previziunile pe termen scurt sunt utilizate, in acelasi timp, pentru pregatirea planurilor anuale. Asigura fundamentarea planurilor pentru anul urmator. Angajarea unui fond de marfa necorespunzator, cantitatiy sau sortimental. descompletarea stocurilor de materii prime si/sau marfuri paralel cu stocuri supranormative Ja altele, folosirea nerationala a resurselor, cheltuielineeficiente sunt tot atatea deficiente ce se inregistreaza in activitatea unor organizatii si care-si au explicatia in aprecierea defectuoasa a evolutiei viitoare a nevoilor intreprinderii, a mediului ambiant al acesteia, si chiar a efectului propriilor sale masuri, pe scurt este efectul slabei activitati de previziune, in principal, 1a nivelul intreprinderii, Un concept tot mai freevent intalnit in literatura, dar si in practica economica este gestiunea previzionala care presupune intrebuintarea sistematica, la nivelul tuturor factorilor decizionali dintr-o intreprindere a unui complex de previziuni. In aceasta acceptiune, previziunea nu este o functie aparte a intreprinderii, Ea nu se suprapune activitatilor de aprovizionare, vanzare, financiare, de personal etc., ci face parte din cadrul acestora, completandu-le,usurandu-le indeplinirea sarcinilor si, in consecina, ameliorand procescle decizionale la toate nivelurile si in toate compartimentele. Gestiunea previzionala ~ previziune sistematica general compartimentelor intreprinderi, izata la nivelul tuturor In evea ce priveste metodele de previziune pe fermen scurt se evidentiaza, in primul rand, grupa metodclor endogene care “exploateaza” seriile cronologice ale fenomenclor analizate si previzionate, urmata de metodele probabilistice si conjuncturale, acestea din urma folosind, pentru a anticipa componenta “‘conjunctura” din evolutia unui fenomen economic, aprecierile calitative efectuate de specialistii domeniului respectiv Metode endogene de previziune pe termen seurt, Dintre metodele de previ implicit, importanta: ritmul mediu ne pe termen scurt analizate se detaseaza, ca utilizare si, media mobila, metodele de extrapolare in care singura variabila explicativa este timpul, limbajul exponential, media exponentiala normala, metoda “Box-Jenkins” si altele, unele bine cunoscute, care fac parte din aceasta grupa de metode. Metodele endogene admit ca in evolutia tuturor fenomenelor economice, pe termen scurt, se manifesta inertie, respectiv ca modificarile si fluctuatiile pe care le sufera mediul economic nu au o influenta importanta si, mai ales, imediata asupra fenomenului studiat, intre momentul modificarii 19sensului de influenta si momentul in care fenomenul studiat inregistreaza o schimbare efectiva de sens, treeand 0 anumita perioada de timp. Pe de alta parte, datorita inertiei, indiferent de curba pe care evolueaza, in timp, un fenomen economic pe termen scurt evolueaza dupa o dreapta - exceptiile de la aceasta regula sunt atat de rare incat nu trebuie luate in considerare. Acceptand aceaste ipoteze, singurele variabile explicative ale evolutiei, pe termen scurt ale unui fenomen economic sunt valorile reale ale acestuia, integistrate in trecut, seria lui cronologica, care joaca rolul unui colector de factori de influenta, Avand in vedere ca, previziunea se bazeaza, in exclusivitate, pe valorile reale ale fenomenului de-a-lungul timpului, trebuie evidentiata contradictia specifica utilizarii_ seriilor cronologice in previziune: pentru a putea degaja marimile caracteristice ale nei serii* (medit, indici de sezonalitate etc.) se impune wtilizarea nei serii cat mai mari de date; in acelast timp, cw cat seria este mai lunga cn atat este mai mare posibilitatea extrapolarit influentet unor factori care au actionat, in trecut, dar care au sanse extrem de reduse de a se regasi in viitor, de a mai actiona intr-un ait context economic. Tocmai pentru a raspunde exigentelor utilizarii seriilor cronologice, in practica se urmareste evidentierea si utilizarea unor criterii de alegere a metodelor de previziune astfel incat acestea sa fie “capabile” sa extrapoleze fenomenul analizat folosind © serie cronologica a carei Iungime sa poata raspunde in acelasi timp celor doua contradict, Astfel, pentru alegetea unei metode se au in vedere urmatoarele criterii de apreciere: => Eroarea de previziune, Dat find faptul ca, in buna masura, costul de gestiune depinde de marimea diferentei dintre dimensiunile reale ale fenomenului economic analizat (volumul vanzarilor, de exemplu) si dimensiunile sale anticipate, previzionate, eroarea de previziune este principalul criteriu de apreciere a unei metode de previziune. Cele mai simple instrumente de masurare a erorilor de previziune’ sunt: Eroarea neta (En), masoara precizia previziunii folosind relatia: DiR-?) n roarea bruta (Kb), foloseste relatia: Inambele relatii: este valoarea reala a fenomenului inregistrata la momentul P ~ valoarea previzionata pentru acelasi moment “t”; n= numarul de termeni din seria utilizataImportant: + atunci cand ne intereseaza in mod deosebit, 0 metoda de previziune care sa fie eat mai aproape de realitate in fiecare din perioadele viitoare, atunci folosim drept instrument de masura eroarea neta; = atunci cand ne intereseaza precizia globala, pentru toate perioadele, luate ca un intreg, atunei este recomandata eroarea bruta. => Stabilitatea si sensibilitatea. Aceste doua criterii sunt strans legate, ele reflectand modul in care fiecare metoda reactioneaza Ia principalele modificari pe care le sufera fenomenul analizat intr-o perioada data, drept consecinta: -a unor schimbarii profunde. de tendinta — schimbarea sensului de evolut cursului leweuro si - a unor schimbari intamplatoare, a unor variatii de origine aleatoare. Stabilitatea reflecta capacitatea metodei de a atenua variatiile aleatoare reactionand, in schimb, la cele profunde, de tendinta, Pe masura ce 0 metoda este mai stabila ea reactioneaza tot mai greu la modificarile pe care le sufera seria cronologica pe care o ajusteaza ajungand Ia limita, in cazul unor metode foarte stabile, astfel incat aceasta sa nu mai reactioneze la niciun fel de modificari. Sensibilitatea sau “raspunsul” reprezinta viteza de reactie a metodei de previziune la schimbarile reale, de tendinta, ale fenomenului studiat. Metoda trebuie sa aiba o astfel de sensibilitate ineat fara sa reactioneze foarte rapid 1a schimbari conjuncturale si/sau aleatoare (in acest caz metoda ar fi instabila reactionand “nervos” Ia modificari singulare, irepetabile, pe care le sufera fenomenul) sa sesizeze prompt modificarile “adevarate” pe care le-a suferit. Un raspuns prea lent este specific unei metode “inerte” in vreme ce un raspuns prea prompt caracterizeaza o metoda “instabila’” Rezulta ca stabilitatea si sensibilitatea sunt doua criterii de apreciere a unei metode de previziune care se afla, de cele mai multe ori, in confi Aceasta constatare ne atrage alentia asupra dificultatilor de a ga gaseasca intr-un echilibru fata de aceste doua conditii. De cele mai obligati sa sacrificam una din cele doua conditii in favoarea celeilalte, plan la care vom folosi previziunea realizata. Se mai impun doua precizari prealabile abordarii unor instrumente de previziune din ‘grupa analizata 1. Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta actiunii a patra variatii elementare, respectiv = tendinta centrala, caracterizata pentru o perioada scurta de timp, de o dreapta a carei panta desemneaza tendinta de evolutie a fenomenului; * variatiile sezoniere, indicii de sezonalitate reflecta variatiile regulate ale fenomenului ca urmare, in special, a evolutiei fenomenelor economice de-a lungul unui an calendaristi * variatii accidentale sau iregularitati de origine aleatoare. socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustata a fenomenului cu ajutorul “legii lui de evolutie”, de la evolutia lui teoretica; * variatii conjuncturale, care, spre deosebire de cele de mai sus, mai degraba sunt constatate si nu anticipate. Trebuie totusi precizat ca institutele de analiza conjuncturala au elaborat metode sofisticate de previzionare a modificarilor de acest gen, a © metoda care sa se multe ori suntem functie de tipul de 22. Orice fenomen economic poate fi considerat, din punct de vedere al evolutiei tui, ca facand parte din una dintre urmatoarele categorii de curbe: * Orizontale, pentru a caracteriza un fenomen economic cu o astfel de evolutie trebuie sai identificam si sa-i determina, media valorilor reale pe care le-a avut fenomenul in intervalul luat in calcul. La aceasta, asa cum se va vedea, pentru o caracterizare completa, va trebui sa adaugam o masura a intervalului in care a evoluat fenomenul ca o consecinta a abaterilor aleatorii de la evolutia lui teoretiea, * Cu tendinta, media masurii pantei tendintei (care, asa cum am observat, pe fermen scurt este o dreapta) si marimea medic a intervalului abaterilor aleatoare, sunt suficiente pentru a earacteriza 0 astfol de evolutie. = Sezonier-orizontale, media indicilor de sezonalitate si marimea medie a intervalului abaterilor accidentale, aleatoare, caracterizeaza o astfel de evolutie. = Sezonier-cu tendinta, cea mai complexa evolutie, este caracterizata de medie, panta de tendinta, indicii de sezonalitate si masura abaterilor aleatoare, De subliniat ca, ori de cate ori nu avem suficiente informatii pentru a stabili tipul de evolutie a unu fenomen il vom trata ca avand o evolutie cu tendinta. borarea planurilor si/sau a programelor de activitate Prima parte a atributului pe care-1 analizam (previziunea). asa cum am observat, are in vedere culegerea, prelucrarea, interpretarea informatiilor si “construirea” unor variante de viitor posible. Cea de a doua parte elaborarea planului (adoptarea deciziei de planificare) consta in analiza amanuntita a tuturor variantelor - de viitor ~ puse la dispozitie si, corelate cu celelalte considerente, din care se evidentiaza cele privind strategia organizatici, Pentru ca planul sa fie cat mai realist (cat mai aproape de evolutia viitoare a activitatii planificate), crteriile sale de performanta nu se vor baza exclusiv pe identificarea si extrapolarea traiectoriilor posibile ale evolutiei unor fenomene (a unor activitati) izolate, ct va trebuie sa aibe in vedere, sa tina cont, si de evolutia de ansamblu a intregului sistem din care face parte activitatea planificata. 2Trasaturile deciziei de plan sunt: * caracterul de directiva al sarcinilor de plan, respeetiv obligativitatea indeplinirii tuturor indicatorilor de plan © caracterul unitar si complex al plamului, rezultat atat din cuprinderea tuturor laturilor activitatii intreprinderii cat si din asigurarea, prin plan, a proportionalitatii, dezvoltari armonioase a tuluror compartimentelor. In acest sens, sistemul de indicatori ai planului trebuie sa se refere la cifta de afaceri, dezvoltarea productici de bunuri si/sau servicii ~ _asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare si umane); ~ folosirea rationala a resurselor afectate: rezultatele economico-financiare partiale si globale ale activitatii, © caracterul stiintific rezultat din modul de fundamentare al planului care se bazeaza pe cunoasterea legilor de evolutie a diferitelor aspecte ale planului si pe utilizarea unor metode moderne de analiza si alegere a ipotezelor. Planificarea, ca atribut al managementului, trebuie sa se realizeze in asa fel (din punct de vedere al caracterului ei stiintific) incat sa permita atingerea, in cele mai bune conditii, a urmatoarelor obiective fundamentale: * sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor (autohtoni sau straini) care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective. sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a productiei de bunuri si de servieii precum si a muneii . cresterea gradului de ocupare a unitatilor, a capacitatii de productie si desfacere a unitatilor operative este, de asemenea, un obiectiv a carei realizare se prevede prin plan. * planificarea trebuie sa asigure introducerea unor norme progresive de folosire a materiilor prime, a materialelor, utilajelor, a timpului de munca, etc., evident in masura in care progresul tehnic, organizarea muncii si a productiei o permit. Formele deciziilor de plan. Complexitatea procesului de elaborare al planului (si/sau a programelor) rezulta din diferitele forme pe care acesta le imbraca. A. Planificarea tehnico-economiea are drept obiectiv stabilirea prineipalilor indicatori cantitativ sicalitativi care caracterizeaza activitatea viitoare a intregii organizati. Aceasta forma de planificare reflecta integral procesele tehnice, economice, ce vor avea loc in perioada acoperita prin plan. Planificarea tehnico-economica este: de perspeetiva si curenta Planificarea tehnico-economica de perspectiva vizeaza elaborarea planului_dezvoltarii pe 0 petioada de mai multi ani, cu repartizarea_obiectivelor principale pe fiecare an din intervalul respectiv de timp. In cadrul acesteia se cuantifica si se stabilese directiile generale ale dezvoltarii si modernizarii pornindu-se de la obiectivele strategice ale societatii comerciale. Se urmareste ca prin planul de perspectiva sa se prevada un astfel de volum de activitate (productie, cifra de afaceri, vanzari etc.) care sa tina seama de necesitatile viitoare ale pietei. In procesul elaborarii planurilor tehnico-economice de perspectiva nu este nici posibil si nici necesara detalierea indicatorilor sintetici deoarece conditiile socio- economice, politice, tehnice, factorii de influenta, situatiile conjuncturale ete. sunt intr-o permanenta schimbare; adaptarea 23planului de perspectiva la conditiile concrete ale fiecarui an se realizeaza prin intermediul planurilor tehnico-economice curente. Planificarea_tehnico-economic: are drept principal scop precizarea si detalierea obiectivelor ce revin intreprinderilor pentru perioada respectiva (an, semestru, trimestru) tinand cont de realizarile obtinute in perioada precedenta, de conditiile de desfasurare a activitatii, de noile conditii si posibilitati (oportunitati) neluate in calcul atunei cand s-a elaborat planul de perspectiva. Prin planurile curente se imbunatatesc sarcinile stabilite prin planurile de perspectiva, planificarea fiind, in acest fel, o activitate de conducere supla si dinamica. B. Planificarea operativa sau programarea activitatii, reprezinta partea din sistemul de activitati efectuate in cadrul atributului de planificare care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate, a programelor pe perioade scurte de timp (zi, decada, luna, schimb ete.) ce revin compartimentelor. Programarea activitatii detaliaza pe unitati si concretizeaza in cele mai mici amanunte obiectivele de plan prevazute in planul tehnico-economic curent urmarind, in acelasi timp, si coordonarea (sincronizarea) activitatii subsistemelor din care este compusa intreprinderea. Programele descriu succesiv, in interconditionarea lor, toate actiunile ce trebuie intreprinse, Ja diferite niveluri, pentru realizarea planului, in acest scop ele sunt foarte detaliate descriind actiunile care vor fi desfasurate “pas cu pas”. Pentru ci programul, spre deosebire de plan, trebuie sa cuprinda un foarte mare numar de detalii care trebuie ordonate in etape (seevente) logice, in functie de tipul activitatii programate se foloseste, de obicei, una din “metodele logice de planificare”, respectiv tehnici de ordonare si evaluare a programelor, din care fac parte: metodele Gantt, PERT si CPM. Sectitnile planului economico-social. In procesul de planificare a activitatii economice obiectivele de performanta sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor care sunt definitivati folosind un sistem de norme fundamentat stiintific in corelatie cu obiectivele strategice ale organizatici. Norme - utilizate atat pentru determinarea obiectivelor de plan, cat si pentru urmarirea si evaluarea gradului de realizare al planului, respectiv pentru aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere pot fi - de folosire + a muncii (de timp, de productie, de vanzare ete.); * amiyloacelor de munca (de incarcare a utilajelor, de vanzare/mp ete.); * a obiectelor muncii (de consum de materii prime, materiale, combustibil, energie etc.): - de organizare a activitatii de productie si desfacere (de exemplu: marimea stocurilor in diferitele etape ale procesului economic care are loc in societatea comerciala respectiva ete.) Indicatorii, principalele componente ale planului, “esenta obiectivelor de plan”, se constituie intr-un sistem agregat prin intermediul caruia sunt cuantificate obiectivele si resursele afectate lor. Data find complexitatea aspectelor pe care indicatorii trebuie sa-i reflecte, acestia sunt de mai multe categori, in functie de criteriul de clasificare utilizat. Astfel, daca grupam indicatorii dupa modul de exprimare, distingem indicatori in © nitati naturale (numar mediu scriptic, nivelul mediu al stocului ete.) © valorici (volumul valorie al productiei si/sau al servieiilor, al vanzarilor etc.) Grupand indicatorii in functie de continutul lor, acestia pot fi © cantitativi, care exprima dimensiunile obiectivelor si a resurselor afectate lor; 24* calitativi, care exprima corelatia dintre obiective si resurse, nivelul productivitatii muncii, al cheltuielilor de circulatie, rata profitului ete. Grupa indicatorilor calitativi au o importanta functionala mai mare, in comparatie cu celelalte categorii de indicatori, atat pentru planificarea activitati, cat si pentru aprecierea activitatii depuse. Data find deosebita complexitate a activitatii economice, planul cuprinde intr-un tot unitar si coerent, mai multe sectiuni (planuri), fiecare exprimand si reglementand o anumita latura a activitatii globale a intreprinderii, Principalele sectiuni ale planului global al intreprinderilor sunt 1 _Sectiunea economica, cuprinde indicatorii cantitativi si calitativi _privind volumul activitatii intreprinderii cu privire la principalele ei domenii de activitate, de exemplu: turismul international, circulatia marfurilor cu amanuntul si/sau__ridicata, prestarile de servicii, productia industriala, stocul de marfuri etc. Pentru turismul intemational se poate planifica volumul incasarilor si platilor valutare, numarul de turisti ete. In planul circulatiei marfurilor cu amanuntul (“en detail”) sunt, de regula, cuprinsi indicatori, cum ar fi: volumul vanzarilor de marfuri, defialeat pe produse alimentare, nealimentare etc. pana la nivel de produs. Planificarea prestarilor de servicii are in vedere, spre exemplu, evidentierea separata a prestarilor de servicii turistice (cazare si alte servicii) pentru clienti romani si straini etc. Stocurile sunt planificate la sfarsitul trimestrelor, de exemplu, in preturi cu amanuntul (fara TVA) si vizeaza_atat stocul final (valorie si in zile acoperire), eat si stocul de echilibru (de asemenea valorie si in zile acoperire), ambele intre doua limite ~ maxim si minim. Planificarea productiei industriale are in vedere volumul productiei totale, a productiei nete, pe grupe mari de produse si pe fiecare produs in parte.I Sectiunea resurse umane cuprinde aspectele definitorii ale asigurarii cu resurse umane a intreprinderii sia retribuirii, planificandu-se, pe total an si pe trimestre: nivelul de retribuire/desfacere si/sau prestari servicii, fondul total de salarizare (din care, separat, cadre, functionari, muncitori ete.), retributia medie pe intreprindere si pe principalele categorii de angajati, produetivitatea medie a muneii, numarul total al angajatilor (din care, separat, pe principalele categorii de angajati) ete. IIL Sectiunea aprovizionare, are rolul de a asigura desfasurarea in bune conditii a activitatii avand in vedere planificarea aprovizionarii cu marfuri si eu materii prime, materiale ete. in subsectiuni separate care specifica, fiecare in parte, cantitativ si valoric, toate marfurile, materiile prime, combustibilii ete. de care intreprinderea are nevoie. IV. Sectiunea investitii planifica activitatea desfasurata de intreprindere, prin compartimentul specializat, daca exista, si de intreprinderile specializate de constructii-montaj in favoarea sa. Sunt mentionate, pe de o parte, volumul total al investitiilor (se planifica separat volumul de constructii-montaj pe fiecare o pe de alta parte, punerile in functiune programate pe anul in curs (din care, constructii-montaj pe fiecare obiectiv ce va fi dat in exploatare). V. Bugetul de venituri si cheltuieli evidentiaza, asa cum am stabilit, resursele, cheltuielile profitul planificat al societatii comerciale, ‘rebuie sa mentionam ca intre sectiunile planului trebuie sa existe determinari si corelari logice, cuantificabile, evidentiate cu ajutorul metodelor matematice care sa permita elaborarea mai multor variante (sia consecintelor fiecareia) si, evident, alegerea variantei care va deveni planul intreprinderii, ‘ransmniterea planurilor si/sau programelor. Programul (planul) odata elaborat si aprobat, este transmis verigilor care urmeaza sal execute, Trebuie totusi sa subliniem ca activitatea de transmitere a programelor si/sau a planurilor este complexa indeosebi in marile intreprinderi, unde exista un numar important de trepte ierarhice care pot “altera” continutul informatiei de comanda.FL ORGAZAREA,PROECTAREASEVELUAREA TRUCTURI ORGANZATIONALE ANE! FANE WODERNE 5.1, ASPECTELE IMPORTANTE ALE ORGANIZARII, PROIECTARI SI EVALUARII STRUCTURII UNEI ENTITATI ECONOMICE IN SOCIETATEA CONTEMPORANA Conceptul de organizare, ca atribut al managementului Organizarea desemneaza “ansamblul proceselor prin intermedtul carora se stabilese si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (consunuri, miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente_si_atribuirea lor personalului, corespunzator_anumitor_criterit economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditit_a obiectivelor planificate”. Astfel, atributul organizare vizeaza: Elaborarea structurii organizatorice; Intocmirea unor fluxuri informationale rationale; Utilizarea completa atat a capacitatii de munea, cat si a cclorlalte resurse; Definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii dintre intreprindere si mediul sau ambiant; Asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor privind rezolvarea sarcinilor.Daca planificarea este specifica in principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarea se regaseste la toate nivelurile de conducere. Din acest punet de vedere, putem separa doua niveluri principale la care se realizeaza organizarea, respectiv Y Organizarea de ansamblu, respectiv claborarea structurii organizatorice si a_sistemului informational al intreprinder Organizarea, din acest punet de vedere, este exercitata de conducerea superioara a intreprinderii si este o premisa fundamentala a insasi eficientei procesului de conducere in ansamblul lui, ¥ Organizarea compartimentala, are drept obiectiv principal aducerea fiecarui compartiment de munea, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare si umane) in stare de a realiza obiectivele stabilite prin planurile curente si programele de executie Aceasta latura a atributului de organizare se realizeaza, in principal, la nivelurile medi si inferioare, data fiind obligativitatea Iuarii in considerare a specificitatii proceselor de munea din fiecare compartiment in parte. In sectorul tertiar, in general, organizarea are unele trasaturi proprii determinate de: 1. Specificul activitatii, rezultat din: Y “contactul direct si permanent cu piata”: ¥ sezonalitatea activitati atia factorilor extern si inter a activitatii in foarte multe unitati operative. 3. Caracterul particular al activitatii fiecarei unitati in parte, cu toata tendinta ce se inregistreaza in prezent spre “standardizare” Structura organizatorica. Analiza sistematica a intreprinderilor si, releva functiile multiple si tot mai importante pe organizatoric principal mod deosebit a sistemului lor de conducere, @ le are structura orga 28Prin structura —_organizatoriea —_intelegem ansamblul__persoanelor si compartimentelor intreprinderii, precum si al relatiilor dintre ele; plasate intr-o configuratie cocrenta, asigurand-se astfel premiscle organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. Structura organizatorica, astfel conceputa si definita, reprezinta subsistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnie, economic, social ete.) existente intr-o intreprindere, Structura organizatorica trebuie sa fie supla si rationala; De regula, structura organizatorica este compusa din: * Structura de produetie, definita ca find totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul intreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii, Includem aici: ateliere, laboratoare, magazine ete. = Structura functionala, constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor in care se desfasoara activitati cu caracter functional de pregatire si adoptare a deciziilor intt-o organizatie. Avem in vedere: birouri, servicii, departamente, divizii ete.Funetia. Este definita drept “fotalitatea sarcinilor, in general, omogene din punct de vedere atat al naturit cat si al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un angagat’ Functiile sunt de doua mari categorii: # de conducere, cu accent pe competente si responsabilitati, si de executie, cu competente si raspunderi limitate la activitatea proprie. Raportul dintre cele doua categorii de functii se defineste cu ajutorul coeficientului de ineadrare (“Ci”), care fara sa aibe valori de referinta serveste in mod deosebit pentru analiza comparativa a unor structuri organizatorice sau in cazul unor modernizari ale acestora. Ga = unde: Fe este numarul functiilor de conducere: Fe - numarul functiilor de executie, Norma de conducere sau ponderea ierarhica. Reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de personal de conducere si realizarea unui grad rational de incarcare al acestuia prin sistematizarea si precizarea sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, 1a nivelul fieearei functi, Pentru analiza, din acest punct de vedere, a structurilor organizatorice se poate calcula indicatorul “Ponderea ierarhica” (Pi), nu doar pe total intreprindere, ci si pe prineipalele departamente: unde: Fe este numarul posturilor de executie; Fe - numarul posturilor de conducere.Compartimentul. Intelegem printr-un compartiment totalitatea angajatilor subordonati acelutasi cadru de conducere si care executa permanent "munci" precis determinate, omogene sam complementare. In mod concret, ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor, diviziilor, laboratoarelor, atelierelor ete. si se pot grupa, in functie de tipul sarcinilor realizate, in: = compartimente operationale — care produe si vand bunuri si/sau presteaza servicii, * compartimente funetionale — in care se pregatese deciziile ce urmeaza sa fie adoptate la niveluri medii si superioare de conducere, in toate domeniile de activitate din organizatie (resurse umane, aprovizionare, vanzari, productie etc.) Proiectarea structurii compartimentale a intreprinderii urmareste doua aspecte principale, respectiv ¥ Conducerea_acestora proces care se bazeaza pe luarea in consideratie a prineipiului individualizarii functillor de baza ale intreprinderit Y Gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice, in vederea conducerii lor, proces care trebuie sa se tina seama de urmatoarele criteri = Criteriul frecventei de legat * Criteriul importantei relative, * Criteriul interdependentei, * Criteriul competentel_ profesi nale, Nivelurile ierarhice. Sunt pozitiile succesive pe care le au cadrele de conducere si/sau compartimentele coordonate de ele fata de adunarea generala a actionarilor. in nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere si/sau compartimentele aflate la aceeasi distanta ierarhica de cel mai inalt organism de conducere din organizatia respectiva. Marimea intreprinderii, tipul, complexitatea si diversitatea activitatilor, in mod deosebit a celor specifice, si chiar competenta cadrelor de conducere sunt eriteriile de care se tine seama la stabilirea numarului de niveluri ierarhice dintr-o intreprindere. 3Re Le putem defini drept totalitatea contactelor (formale si neformale ) ce au loc in procestl muneii intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii) prin intermediul carora se realizeaza, mai ales, transferuri de informatii Dupa continutul lor, relatiile existente in cadrul unei organizatii sunt: Relatii de autoritate, conditioneaza buna desfasurare a activitatii, la randul lor acestea, se impart in: Ly relatii ierarhice, in realitate relatii de autoritate; ele asigura unitatea de actiune, conférind intreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide; 2) relatii functionate, se stabilesc intre compartimentele functionale si cele operationale, subordonate ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relati. 3) relatii de stat major, sunt independente de primele doua categorii si se stabilese ca urmare a delegarii, de catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice din top-ul organizatiei, a sarcinii de a solutiona, in numele lor, probleme care afecteaza mai multe compartimente. Relatii de cooperare, care se stabilese intre posturi situate pe a apartinand unor compartimente diferite Relatii de control, se nase intre compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul intreprinderi. Relatii spontane, sunt o consecinta a existentei in organizatie, a structurii informale, (respectiv “ansamblul grupurilor si al relatiilor imterumane, de natura voluntara, ce caracterizeaza raporturile socio-profesionale, stabilite spontan inire membrii unei organizatii in sderea satisfacerit unor interese individuale") le organizationale. elas nivel ierathic, dar 32Sistemul informational. Complexitatea structurala si functionala, in continua evolutie, a intreprinderilor din toate sectoarele a impus cu necesitate modemizarea managementului, iar una din conditiile fundamentale ale avestei tendinte este existenta si folosirea unei game variate de informatii care sa reflecte complet operatiunile economice ce au loc. Informatia — “instrument” de cunoastere si cercetare a proceselor economice ~ fi starea sistemului la un moment dat, dar si modul cum a evoluat devenind, in acest fel, ‘materialul” care da posibilitatea aprecierii obiective a starii reale a acestuia si, implicit, Iuarea unor devizii coreete, in cumostinta de eauza. az Asadar, eficienta deciziilor este conditionata de gradul de informare al decidentului, Informarea, ca efect al procesului de cunoastere a realitatii obiective, trebuie sa reprezinte rezultatul unei vaste activitati de cercetare a modului in care sistemele de executie indeplinesc obiectivele stabilite. Procesul informational, sistemul care asigura buna lui functionare, devine 0 componenta, dar si o preocupare fundamentala a organizarié intreprinderii. 336, PROCESUL DE MOTIVARE, ANTRENARE S| COMUNICARE ORGANIZATIONALA 6.1, ANTRENAREA, MOTIVAREA SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA, ATRIBUTE ALE MANAGERULUI MODERN Motivarea este fara indoiala o chestiune de temperament: intotdeauna vor fi indivizi mai pasionati decat altii, care pun mai mult suflet in munca lor decat colegii. Pe de alta parte, in mod sigur, exista metode suseeptibile de a contribui la schimbari de atitudine fata de munca, decisive atat pentru reusita indivizilor in organizatii, cat si a organizatiei pe piata. Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaza, cum dispare...? Iata cateva intrebari pe care trebuie sa si le puna un bun manager, alaturi de intrebarea: "Cum imi pot motiva colaboratorii?”. Motivatia, suscita managerilor multiple semne de intrebare: ¥ Dee insufla ea energie comportamentului uman? > Ce directioneaza comportamentul? > Cum poate fi comportamentul mentinut? - daca corespunde strategiei organizatiei sau schimbat atunei cand este in contradictie cu acest fapt. Fiecare dintre acestea reprezinta un factor important in intelegerea comportamentului uman in munca. Antrenarea-motivarea este singurul atribut al conducerii ce are in vedere numai resursele umane ale organizatiei, se “ocupa” numai de oameni In procesul muncii una din diferentele esentiale este: = omul pentru a avea randamentul asteptat. scontat, plat motivat. Motivaren este, de fapt, un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de comportament, in scopul de a-si atinge telurile personale. Este o alegere individuala simu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este insa un proces exclusiv rational, emotiile si valorile morale ale individului jucand un rol deosebit de important. Managerii cauta sa stabileasca legaturi durabile intre motivatia si performantele efective ale unui individ; ei sunt preocupati sa creeze astfel de conditii incat telurile personale ale angajatilor si cele ale organizatiei sa poata fi armonizate, icat in munca, trebuie sa fieImplicatile inlocuirii *comenzii” cu. “antrenarea-motivarea” in munca managerilor Astazi, conducerile intreprinderilor trebuie sa se adapteze noilor conditii, sii in mod deosebit, schimbarilor profunde pe care le-au “suferit” oamenii, comparativ cu anul 1920 de la inceputurile stiintei condueeri Sistemele clasice de organizare ale intreprinderilor (preconizate de Frederich Taylor Henri Fayol, 1a inceputul secolului XX) au fost formate intr-o epoca in care salariatii, foarte putin educati, erau conditionati de respectarea regulilor sociale si de autoritatea familiei, a scoli si/sau a armatei. Noile conditii de concurenta, pe de 0 parte, si, nevoile de autonomie personala si de profesionalism in organizatii, pe de alta parte, au condus la 0 schimbarea progresiva a relatiilor salariat-intreprindere. Tnovatia, in acest domeniu, impusa acum de concurenta internationala, este de modemizare a muncii oamenilor astfel incit pentru a supravietui competitici trebuie sa avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale transformand astfel salariatul in: actor si partener; ceea ce inseamna ca nu mai este suficient sa-l determinam sa nu se opuna (vezi salariatul "tay acum trebuie sa-i obtinem contributia sa activa la adaptare si progres, Pentru succesul unei organizatii, astazi, doar o buna strategie economica mu mai este suficienta trebuie sa i se adauge si un management deschis, modem, si o strategie sociala capabila sa faca din fiecare salariat, asa cum am preeizat anterior, actor si partener. Antrenarea-motivarea este tocmai aceasta noua viziune si ea presupune abilitatea de a influenta comportamentul de munca al angajatului in directia obtinerii unor performante inalte, Antrenarea-motivarea, desemneaza totalitatea actiunilor desfasurate de eadrele de conducere, prin care toti angajatii sunt determinati sa-si_utilizeze integral disponibilitatile (fizice, intclectuale etc.) in vederea atingerii performantclor stabilite pentru fiecare compartiment in parte. Angajatul sau muncitorul in sistemele clasice, nu putea face decat ceea ce i se spunea Astazi, dezvoltarea competentelor profesionale a adus mai multa autonomie in munca la toate nivelurile, de la analistul-programator, la vanzator si contabi Competenta insa, nu este suficienta: alaturi de ea este nevoie si de schimbarea comportamentelor si a atitudinilor Ori, noua situatie cere trecerea de la supunere (in cazul COMENZIL, ca atribut al conducerii) a responsabilitate si alte "mii de tucruri" (in prezent, cand ANTRENAREA-MOTIV AREA a luat locul comenzii).“Diferenta dintre comanda si antrenare-motivare” COMANDA ANTRENARE-MOTIVARE = supunere = fesponsabilitate, initiative = sarcini asumate = scopuri comune = tacere = comunicare laterala si ascendenta = executie = propuneri de respectare a regulilor = rutina repetitiva = _adaptare, progres, schimbare, urgente = distanta ierarhica = proximitate pentru gasirea unor solutii = acomodare = formare, profesionalism = interese opuse = parteneriat, interesare = _alternanta: promisiune-amenintare = motivare pozitiva, eliberarea energiilor Este cunoscut faptul ca o “schimbare culturala” presupune indelungi eforturi, iar pentru. schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atat cu schimbari de pozitie, cat si cu schimbari de continut 4 Politicile de motivare isi schimba pozitia: motivatia este motorul actiunii in doua sensuri: = In sens obieetiv, motivatia este o tensiune care "apasa'", aceasta fiind sursa actiunii - In sens subieetiv, poate impropriu spus, intelegem "declansarea” moti In acest al doilea sens, politicile de recompensare a muncii trebuie sa se schimbe radical, astfel: Y In trecut, oamenii munceau pentru satisfactiile suplimentare pe care le puteau obtine daca respectau “indicatiile” si realizau intocmai sarcinile primite. ¥ —— Astazi, motivatia isi schimba pozitia, ea devine o conditie de reusita si de supravietuire (pentru intreprindere si pentru angajat) care trebuie realizata inaintea derularii activitatii economice, pentru mentinerea situatiei anterioare, atunci cand a fost favorabila organizatici, sau schimbarea ei, in situatii nefavorabile. + Politicile de motivare isi schimba continutul. poate lua pentru a Dorintele raman resorturile fundamentale ale actiunii umane. Se pot, insa, schimba tipul de ne pe care intreprinderea il asteapta de la personalul si/sau masurile pe care organizatia le i motiva angajatii Anchetele de atitudini, efectuate in numeroase intreprinderi, au evidentiat posibilitatea de a ‘grupa atitudinile sociale in doua componente: ‘© componenta satisfuctie-insatisfactie: ‘© componenta reactivitate-pasivitat. Aceasta grupare permite clasificarea salariatilor in patru mari categorii, in functie de atitudinea lor «© IMPLICATI* VICTIME, + nemultumiti pasivi. SINDICALISTI- nemultumiti activi REACTIYITATE Reactivitatea, un nou factor motivater. Dupa anul 1960 s-au luat o serie de masuri de diminuare a insatisfactiei si, implicit, de crestere a satisfactici, printre acestea si mularea reactivitatii tuturor colaboratorilor. Reactivitatea este inteleasa ca si o reactie rapida si pozitiva la stimuli externi si interni (intreprinderii), din dorinta de a ameliora si de a determina evolutia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar si de asumare a riscurilor. ‘Zona de reactivitate este zona in care: - cadrele de conducere vor sa-si "aduca" salariatii pentru ca acestia sa fie creativi si, implicit, organizatia competitiva: = salariatii (eu exeeptia celor mai putin favorizati) vor primi o buna prote: echilibrului lor personal, pentru angajarea in efort cu posibilitati reale de reusita Motivarea salariatilor este esentiala azi pentru stimularea initiativei, a efortului si reusitei (prin avantaje materiale, participari diverse si avantaje sociale). Pentru a disceme mai bine cum putem motiva, trebuie analizate atat nevoile oamenilor, cat si atitudinile lor in munca si fata de recompense Nevoile angajatilor-reper esential in munea managerului. ‘Modelul de baza al motivarii este: STIMUL—+ ACTIUNE (sau comportament potrivit) ——» TEL (dorinta realizata) In modelul de mai sus stimulul este un impuls (endogen, de cele mai multe ori sau exogen), Dat find faptul ea, prin intermediul proceselor antrenarii se urmareste implicarea fara rezerve a tuluror angajatilor in realizarea obiectivelor organizatiei (eeonomice si de alta natura), © conditie “implicit” a reusitei actiunilor pe care le presupune atributul analizat, 0 reprezinta corelarea functionala a satisfacerii necesitatilor, intereselor individuale si de grup cu gradul de realizare al obiectivelor ce le-au revenit.Factorul cheie al motivarii este acela de a determina punctul pana la care individul doreste sa-si puna la dispozitia celorlalti, cunostintele si indemanarile personale, ignorand obstacolele si dificultatile ce pot interveni. Oamenii atat de diferiti au si nevoi tot atat de diferite, ceea ce determina, satisfacere a acestor nevoi, Ia randul lor diferite. Henry A.Murray a identificat in 1938, pe o populatie de indivizi normali din punct de vedere psihologic, lista de nevoi valabila si astazi, dintre acestea mentionam: realizarea, afilierea, agresiunea, autonomia, contraactiunea, dominatia, exhibitia, evitarea durerii, evitarea umiliri, ordinea, jocul. respingerea, sensibilitatea, ajutorul, intelegerea s.a.m.d. Nevoile difera de la un individ la altul, mai ales din punet de vedere al locului pe care-1 ‘ocupa fiecare nevoie in “ierarhia” individuala. Sintetizand, putem spune ca nevoile sunt diferite in functie de: nodalitati de = varsta; = sex; = conditi familiale; + nivelul educatie * apartenenta la un grup, la o intreprindere; + nivelurile ierarhice, tipul activitati, tipul postului, + marimea venitului ete. Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevanta considerabila asupra etapelor succesive ale vietii si carierei adultilor (Hall&Naugaim - 1968); astfel, s-a demonstrat, in urma unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, ca preocuparile carierei se schimba dupa un model care poate fi sistematizat astfel: - La inceput preocuparile pentru securitate si castigarea acceptarii intr-o organizatie ‘sunt predominante. - La mijlocul_carierei preocuparile se deplaseaza de Ia securitate si acceptare catre identitate profesionala, realizare si autonomic. = In ultimele etape ale carierei, managerii sunt preocupati mai mult de ce lasa in urma si cui lasa; de mentionat ca aceasta este 0 nevoie ce nu se incadreaza in ierarhia nevoilor elaborata de Maslow ‘Teoriile motivationale. Cand ne punem intrebari in ceea ce priveste factorii motivanti, apelam la teorti, asa zise de continut, care sunt o modalitate de a arata varietatea surselor de motivatie. Nu se poate neglija, insa, faptul ca teoriile sunt partiale, absiracte si pseudouniversale negand sau neplijand muite din aspectele. puse in evidenta de cercetarile psihologice, Daca cineva doreste sa-si motiveze colaboratorii respectand teoriile asupra motivatiei, trebuie sa tina cont de complexitatea lor, de flexibilitatea lor temporala, ete. Este dificil de cautat, pentru a le aplica, "retete” sau modele operationale. O anume nevoie satisfacuta poate determina ea insasi alte nevoi.‘Nesatisfucerea nevoilor Ia un anumit loc de munea poate determina: modificarea comportamentului profesional, diverse abateri (furturi, inselaciuni), dar si schimbarea locului de munca cu unul mai atragator, mai motivant. Pot aparea, de asemenea, reactii negative ce pot lua diverse forme, cum ar fi > Agresiunea - atacul verbal sau fizie asupra unei persoane sau obiect; » Regresia ~ revenirea la un comportamentul copilarese (lacrimi,imbufinare), Resemmarea - detasarea, apatia, intarzieri la serviciu si/sau in luarea deciziilor; > Fizatia - perseverenta intr-un comportament necorespunzator. Modalitatile extrem de diverse, in ezea ce priveste modul coneret in care oamenii isi satisfac nevoile individuale, decurg din diferentele: a) Culturale — maniera in care sunt satisfacute nevoile este conditionata de numeroase bariere si legi. >) De perceptie - in general, oamenii percep lumea in functie de nevoile deja satisfacute, ©) Individuale — oamenii au capabilitati si aptitudini diferite atat psihice, cat si intelectuale, avand, de asemenea, personalitati diferite. Acestea sunt reflectate in modurile individuale in care sunt satisfacute nevoile, Munea sinevoia. Munca este 0 activitate indreptata catre producerea de bunuri si servicii, aceasta devenind, in societatea noastra, atat o necesitate, un mijloc de a trai, cat si o cale a "realizarii de sine", de rezolvare a unor interese. ‘Nowa viziune asupra muneii are doua dimensiuni: v . dimensiunea traditionala, reintarita in epoca noastra, cea a “savoir-faire”-ului profesional + dimensiunea moderna a muneii, ca teren al unor relatii interpersonale si al lucrului si intelegerii in echipa, aceasta fiind latura sociala a realizarii de sine. Pe de alta parte, munca are o latura obiectiva si una subieetiva, astfel: = Tatura obieetiva a muncii, cea a economistilor care masoara prestatia realizata obiectele produse si salariul ce le corespunde. + Iatura subiectiva a aceleiasi munci este cea a umanistilor, care apreeiaza ca cel ce efectueaza munca se imbogateste personal, nematerial, prin: promovarea intr-o profesie. ocazia de a invata pentru a-si imbogati cariera, s.a.m.d. Dezvoltarea valorii subiective a muncii. ‘Numeroasele studii realizate de-a lungul anilor au propus mijloace pentru o mai buna motivare a salariatilor. Unul din cele mai importante studii, enunta sapte nevoi psihologice ale ‘omului in munca sa, respectiv nevoli 1) dea presta o munca care sa solicite mai mult decat prezenta fizica s prezinte 0 oarecare varietate: 2) de a cunoaste natura muneii de efectuat si maniera in care se poate face: 3) dea invata permanent din munea sa; 4) de aavea o anumita marja de decizie si initiativa 5) de a fi recunoscut personal in cadrul intreprinderii 6) de a-si putea situa activitatile sale in raport cu obiectivele intreprinderii si de a-si putea incadra viata in colectivitate: 7) de aspera in viitor, neimplicand automat o promovare. care saIn raport cu studiile clasice, astazi trebuie pus mai mult accentul pe satisfactiile de tip “confort” care dezvolta considerabil valoarea subiectiva a muncii Exigentele antrenarii angajatilor. Edward Lawler apreciaza ca Performanta = £ .( abilitate . motivatie) unde: abilitatea este suma aptitudinilor, a experient trainingului et Edward Lawler ajunge la concluzia, corecta, ca 0 motivatie nesatisfacatoare poate determina scaderea performantei unui individ chiar daca acesta are aptitudinile, experienta sau trainingul care i-ar permite obtinerea unei performante superioare. ‘Vom incerca sa ne situam in pozitia conducatorului care vrea sa-si motiveze personalul in munea sa, constatand ca mijloacele pe care le-am avea Ia dispozitie fac parte din doua mari categorii: traditionale si modeme. Mijloacele traditionale (banesti si materiale), acestea, la randul lor, sunt: 1 Retributia dinamica, impartirea reusitei, Intreprinderea trebuie sa_reuseasca (sa obtina profit) si oamenii sa-si castige existenta, si nu numai. Pentru a-si indeplini performantele, ei trebuie motivati, printre altele, acordandu-li-se o parte din "reusita organizatiei In sectorul tertiar, spre exemplu, gama mijloacelor materiale care concura la evitarea insatisfactiei este compusa din: remuneratii, prime, gratificatii, avantaje sociale ete. Limita de manevra a managerului este mult redusa in sectorul public si in alte administratii comparabile cu sectorul tertiar. Motivarea numai prin bani intalneste doua obstacole: 1) costurile salariale crese mai repede decat productivitatea, in consecinta competitivitaten va fi in scadere; 2) banii obtinuti usor, orarele scurte si securitatea obtinuta nu incita intotdeauna la performante inalte. Intr-adevar, cresterile salariale individuale au adesea efect de crestere a nivelului de trai, dar economistii si sociologii au aratat ca nu exista nicio velul salariilor uniform asigurate si “pofta” de munca. i isi restrang productivitatea (datorita salariilor multumitoare a caror crestere nu mai este un factor motivator, datorita "frieii" de a incalca normele grupului sau a nu fi coneediati ca o consecinta a unei prea mari productivitati, Intreprinderile care au vrut sa "joace” pe cartea dinamicii inflationiste a salariilor au intrat adesea in impas. Exista intreprinderi competitive in care salariatii sunt foarte motivati si reactivi, Cum fae ele? Se ajuta bineinteles de factorii pecuniari si materiali (diferentiati dupa contributi) si de factori nepecuniari de motivare care sunt consecinta unui bun management. 2. Conditii fizice de munca si orare. Munca nu este o pedeapsa. Se sustine adesea necesitatea disciplinei si a constrangerilor pentru a fi eficienti, dar trebuie evitate masurile "penibile” acordandu-se prioritate unor faciltati utile si agreabile, usor acceptate de colaboratori. Mijloace moderne de motivare (nebar eo considerate a fi acelea ce dezvolta valoarea subiectiva a muneii (conform cu. nevoile psihologice ale omului). Dintre acestea ‘mentionam: 1) Crearea mui cadru adecvat. Prin aceasta intelegand ca locul de munca sa-i ofere angajatului posibilitatea de a-si dezvolta dinamismul in mod autonom si conform cu interesele sale. Acest cadru al automotivarii este necesar la toate nivelurile ierarhice si explica destinul sistemelor de motivare tayloriene si manipulatoare, in favoarea celot ce sunt deschise initiativelor si recunoasterii distinete a contributiilor. 02) 3 4) 5) 6) D 8) 9) Obiective ambitioase, conducere competenta, informare asupra desfasurarii actiunilor Stategia ambitioasa a intreprinderii confera personalului oportunitati si contribuie la motivarea lui. Angajati se pot ambitiona in a fi_ primii in profesia lor sau de a lupta pentru supravictuirea organizatici, printr-o redresare spectaculoasa, in fata unor concurenti putemici, redutabili ete. O buna formare si instrumentele necesare. O buna intelegere a muneii ce trebuie efectuata, precum si mijloacele adecvate pentru a o face, Oamenilor le place sa se “bata” cu arme de buna calitate, cel putin la fel de bune ca cele ale concurentei (pregatire profesionala, tehnica, programe etc.) Autonomie, marja de decizie, putere. Contradictiile care nu sunt nevesare sunt demotivante, iar fiecare are nevoie de o anumita putere proprie. Responsabilitatea. si motivatia sunt stimulate prin autonomia in munca si aceasta se bazeaza pe dinan increderii in capacitatile fiecaruia Contributia la_ progres, initiativa. In intreprinderea contemporana, fiecare trebuie sa-si aduea contributia, nu numai prin rutina, la progres, De la fiecare nivel si pana la baza, trebuie incitate metodie initiativele si propunerile. Se ereeaza astfel, un eadru util si motivant. Legaturi sociale, munca in_echipa Pentru a raspunde nevoilor de imbunatatire a legaturilor sociale, organizarea intreprinderilor incurajeaza “legaturile informale”. Comunicarea in munca, unirea eforturilor. Doua aspecte sunt esentiale: o comunicare larga si deschisa aupra muneii si semnificatiei sale si crearea unei valori a culturii organizatiei prin “arta de a comunica” fondata pe respectul celorlalti si evitand conflictele deschise. Dreptul la cuvant si libertate personata. Punctul precedent inelude dreptul de exprimare in munca, Fieeare intreprindere, in maniera sa, poate oferi salariatilor sai deschideri pentru ca acestia sa nu aiba impresia ca fae parte dintr-un "mare sistem" in care sunt prinsi ca intr-o capcana, ci dimpotriva sa aiba sentimentul ca li se acorda incredere, Insusirea de cunostinte si de “savoir-faire”. Cunostintele si “savoir-faire”-ul constituic astazi capitalul cel mai important, daca ele sunt bine orientate, fiind si cele mai productive. Favorizand "acumularile" in randul salariatilor, intreprinderea isi serveste propriile sale interese. La aceasta lista putem adauga o lista simetrica a principalelor eai de demotivare. Este suficient sa reluam fiecare din cele 12 mijloace si sa le inlocuim cu inversul lor si vom obtine usor caile de demotivare Ar putea fi, insa, mentionate aici si cateva eauze specifice ale demotivarii, cum sunt: 1) Lipsa_consideratiei, dreptatii, respectului persoanelor, punct fundamental, resimtit putemnic de fiecare salariat la toate nivelurile. 2) Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, find un major defect birocratic, el diminuand componenta privind reactivitatea motivarii. 3) Schimbari “arbitrare”, nelegitime fara 0 informare prealabila. Schimbarea adaptativa are o putemica valoare de eficacitate si reusita, dar ea poate consemna si anumite aspecte neplacute. 4) Concedieri seci (fara nici 0 compensare sociala). Este schimbarea maxima si cea mai putin acceptata (in afara de anumite medi, in care "precaritatea” angajatilor e considerata normala). O concediere are o influenta majora asupra motivatiei personalului, dar nu e ireparabila daca este si legitima Iata, pe scurt, 0 mentionare a principalelor mijloace de care dispune conducerea pentru asi motiva salariatii aMijloace banesti 1. Retributia dinamica, diferentierea ca urmare a contributiilor. 2. Conditii fizice de munca si orare. Mijloace nebanesti 1. Crearea eadrului necesar. 2. Stabilirea unor obiective ambitioase, conducerea competenta, informare asupra actiunilor. © buna informare si instrumentele necesare Autonomie, marja de deeizie, putere Contributia la progres, initiativa, conducerea participativa. Legaturi sociale, munca in echipa. ‘Comunicare asupra muncii fara multe conflicte sau retineri; unirea eforturilor. Dreptul la cuvant si libertate personala, libertate sindicala. Insusirea de cunostinte si de “savoir-faire 10. Viitor profesional acceptabil. ‘Cauze specifice de demotivari (altele decat inversul factorilor precedenti): 1. Lipsa consideratiei, dreptatii si a respectului persoanelor. 2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, decalificare. 3. Schimbari arbitrare, nelegitime fara o informare prealabila, insecuritate. 4, Concedieri seci (fara nicio compensare soviala). SRAaWEe Nota 1: posturile 3 si 9 (din randul mijloacelor nebanesti) sunt nepecuniare, ele avand o reala valoare economica. 2COORDONAREA Activitatea de conducere presupune considerarea organizafiei ca un subsistem al macrositemului economic. in cadrul acestui subsistem, membrii sii au concepfii si preocupiri aseminditoare, unite printr-un Statut sau Regulament comun, pentru desfaigurarea unor activititi organizate in vederea realizairii mor produse si/sau servicii, eare satisficdnd anumite trebuinfe vor conduce la desfigurarea une i eficiente. Raspunderea mentinerii sub control a organizatiei revine managerilor, iar acfiunile pe care acestia le infaptuiese au in vedere asigurarea armonizarii eforturilor individuale si colective in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei. Organizarea firmei se afl intr-o permanenti migcare, modificdndu-se/ajustindu-se de la o tapi la alta, de la un obiectiv Ia altul, Aceasti “organizare in dinamica” este ceruta de: dinamismul activitifii din sfera serviciilor si in egal’ masuri de mobilitatea mediului in care isi desftgoara activitatea firma, ambele greu de previzionat si comensurat; %& nevoia cunoasterii reactiei si raspunsului subordonatilor/subsistemelor firmei la mesajele emise de citre manager, in vederea corelirii deciziilor i actiunilor in mod corespunzitor. in prac general, coordonarea este regisita sub una din cele doua forme: " bilarerala, in cadrul careia intalnim tandemul manager-subordonat. Este specifics firmelor mici si mijlocii, preintampind distorsiunile si filtrajul, oferind un “feedback” ‘operativ, ins consuma mult din timpul managerului; = muitilaterald, implica managerul si mai multi subordonati. Este utilizat pe scara larg’, mai ales sub forma sedinfelor, reuniunilor ete. Estinderea sistemelor de tip participativ, ca gi a ariei geografice de activitate a multor societiti face ca ponderea coordonarii multilaterale sa se afle in crestere. Specificul firmelor moderne il reprezinta ponderea crescutii a legaturilor de cooperare dintre compartimente, departamente, sectji, ateliere, atit in etapa pregatirii, elaboririi, cat si in cea a aplicirii deciziilor. In numeroase cazuri, coordonarea se realizeaza prin grupari ad-hoe, mai ales potrivit criteriului amplasiii teritoriale a formatiunilor componente, la fel ea si delegarea atributului, aRealizarea coordonarii depinde in cea mail mare parte de abilitijile managerului in stapanirea resurselor umane, cici asa cum afirma celebrul economist american F,W. Taylor “conducerea face ca lucrurile si fie ficute prin oameni”; toemai de aceea, aceast atribut este cel mai pugin formalizat, dar se afl totusi in stransa legatura cu aplicarea celorlalte atribute ale managementului, Obicetivele coordonarii in general, dorinfa de a atinge un anumit fel sau aceea de afi desfagura activitatea intr-un anumit mod, de a progresa sau a iegi cu bine dintr-o anumita situatie, nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei organizajii, de orice naturi, s4 fie la "cota superioara” a asteptitilor intreprinzatorilor ori beneficiarilor activitatii, Acest rol important ii revine managerului Managerul trebuie sa cumoasca unde, cand, cum si in ce conditii doreste sa evolueze formatia de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care 0 conduce. Acelagi lucru trebuie cunoscut gi de catre colaboratori gi subordonati Parcurgind studiile realizate de citre teoreticienii stiinei conducerii, se constata eX atributul de coordonare are aspecte diferite in functie de unghiul din care este privit, astfel: * dela nivelul actionarilor sau a celor care dirijeaza interesele ofi stabilese obiectivele organizatiei acesta “constd in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeazii deciziile managerilor si actiunile personalului societajii comerciale si ale subansamblelor sale, in cadrul previziunilor si al sistemului orgay 4 + prin prisma_execufied, aflata in sarcina conducatorului, aceasta funcfie “constd in asigurarea armonizarii eforturilor individuale si colective precum $i orientarea acestora inspre indeplinirea scopurilor organizatiet”. Ambele viziuni_ urmirese coeziunea organizatiei, echilibrul dintre activitatile si grupurile umane ale diferitelor compartimente specifice organizajiei, care au drept finalitate indeplinirea obiectivelor societitii comerciale, respectiv objinerea de profit, Ayadar, obiectivul principal il reprezinti rentabilizarea activitatil Pana la realizarea scopului final, refeaua obiectivelor coordonsirii cuprinde o serie de obiective seeventiale care urmirese depistatea necesitijilor consumatorilor, coneretizarea ofertei vis-i-vis de organizarea activitijii de productie, buna desfigurare a procesului de productie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea sa si reluarea intregului circuit productiv. Data fiind complexitatea viefii modeme si a obiectivului final propus gi urmarit, pentru ‘mentinerea permanentit a armoniei intre activitati si participantii la procesul de realizare a productiei (diversitatea activititilor, a compartimentelor componente si a oamenilor) ~ atat la propriu cét si la figurat - este nevoie de coordonare gi mai ales de stabilirea cu precizie a obiectivelor activitatilor desfasurate. Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonarii se constata faptul c’, acestea trebuie si fie judicios si corect directionate, iar in ceea ce priveste activitatea de productie, aceasta prezinta o diversificare ce presupune coneretizarea unui traseu de evolutie cit mai precis de intocmit worie stabilit’Directiile de actiune ale functiei de coordonare se considera a fi: coordonarea prin politica de personal; 4 coordonarea prin comitete si reuniuni (gedinje, conferinfe, ete.); 4 coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obfinute; + coordonarea prin instructiuni; 4 coordonarea prin instruirea personalului de conducere. Urmarea fireasci o reprezinta eficientizarea acestor activitii care se afla in strans& corelare cu modul in care se desftgoarit comunicarea asupra gi in cadrul proceselor de productie. Suceesul unei coordoniri adecvate gi eficiente, la toate nivelurile managementului, cons! {in mare parte - intr-o comunicare de calitate, dat find faptul c3, intreaga derulare a coordon’rii utilizeaza foarte mult regulile comunicaii Se regiiseste i continua migcare a informatiilor, a necesitajilor si dorinjelor consumatorilor are influengeaza la rindul lor activitatea tuturor producatorilor de bunuri si servieii, in mod special. in economiile de piafa, firmele, in general, nu exist fri comunicare; prezenta unei organizajii in mediul economic modem este conditionat de parcurgerea unui iraseu al comuniceirti Acest traseu este condijionat de existenja in cadrul societifit comerviale a unor intense comunieatii pe: * verticaldi— intre diferitele niveluri de conducere, respeetiv intre managerii si subalternii lor, © orizontala —intre condueitori in structura organizatorict;, i executangii situafi la aceleasi niveluri © oblic—imtre cadrele situate la niveluri diferite si angajate in desfagurarea unor activitagi diverse. in cadrul activitafilor practice de coordonare au fost remarcate patru elemente ale formale care pot contribui la cresterea eficienfei activitatii de ansamblu a organizatie: OQ = canalele comunicationale “formal, corespunzitoare relatiilor din structura organizatorica, care disciplineaza. semnificativ fluxul informational intre nivelurile ierarhice, permijind coordonarea operativa si eficace a tuturor activitatilor: . in concordangi cu care se prerogativele in materie de coordonare ale managerilor aflati pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre functii si comunicatiile care se realizeaza in cadrul acestor raporturi © - specializarea muncii la nivelul posturilor, functiilor si al compartimentelor, care favorizeaza comunicatiile gi faciliteaz’ coordonarea in cadrul grupurilor de mune ce prezinta unitate de limbaj, de opticd asupra activitatilor ce trebuie desftigurate, ca si in utilizarea unor metode gi tehnici specializate; © - detinerea informatiilor de céitre anumite persoane care permit realizarea coordoniirit numai in funefie de obiectivele prestabilite care trebuie atinse, si de modificarile conditiilor de realizare. Derularea in bune conditii a activitagii de coordonare are ca finalitate cresterea eficacitai gi nei activitatii in cadrul unei organizatii 5Instrumentele coordonarii Asa cum am observat, coordonarea este una dintre cele mai pufin formalizate atribute ale gementului; aceasta datorindu-se in bund misuri importanfei pe care acorda managerul , organizarii, adoptarii deciziilor sau controlului ‘Cele mai utilizate forme de realizare ale coordonarii sunt: a. coordonarea prin conceptie, b. coordonarea prin centralizare, ©. coordonarea dinamica a) Coordonarea prin conceptie presupune orientarea subordonafilor supra: modului de indeplinire a sarcinilor (stabilirea modalitafii de lucru, cooperarea si colaborarea in timp gi spagiu, eforturile gi atitudinea vizand realizarea integral’ a obiectivelor fixate). b)Coordonarea centralizaté urmireste rezolvarea_unor probleme generale (aprovizionare, transport, etc.) si in special in cadrul marilor organizafii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care au un mare randament operational; aceasti forma de coordonare are posibilitati limitate de realizare (cu tot avantajul oferit de tehniea de calcul, culegerea gi prelucrarea informatiilor) gi in plus it itiativa si responsabilitatea subordonatilor. ©) Coordonarea dinamicii— calea dialogului — este forma cea mai des utilizata, presupunand rela{ii permanente si antrenante cu oamenii; in majoritatea cazurilor, aceasta contribuie la gis unor solutii eficiente. Pentru realizarea coordondirii, managerii utilizeaz4 un instrumentar diversificat. Din rindul componentelor care au fost utilizate cu succes pana in momentul de fat amintim: a. regulamentele de organizare si functionare, de ordine interioard si altele (pornite din necesitatea asigurarii unei coordondti pe plan institujional, a necesitatii determinatii diviziunii muncii, a modului de realizare al sarcinilor gi atributiilor), sistemul informational (ofera posibilitatea compararii rezultatelor obtinute de sistemul condus cu un standard prestabilit $i in general variabil, apoi in functie de decizia adoptata, urmeaza o intervengie in sensul anularii abaterii/abaterilor), © fisa obiectivelor chete (care cuprinde cel putin doud elemente principale: standardele de performanta i informatiile de control). in cazul activitatilor din cadrul sectorului tertiar, unde activeazi un numar insemnat de intreprinderi mici si mijlocii, exist posibilitatea sesizarii cu mai mare usurin{i a acestor instrumente gi cuantificarea mai facila a rezultatelor obinute, Instrumentarul managerial al coordonarii Instrumentele manageriale sunt regisite in categoria mijloacelor utilizate de cAtre conducitori pentru a-gi exercita atributele manageriale. Un instrument managerial are in compunerea sa mijloace metodologice si tehnologice de natura informational care sunt folosite in conceperea, derularea gi optimizarea procesului managerial ori a unei parti structurale din cadrul acestuia.Cel mai adesea regiisim in cadrul instrumentarului managerial urmatoarele “usiensile”: aprobarea, avizul, recomandarea, indrumarea, directiva, indicajia, rezolutia, decizia, ordinul, hotarérea, evaluarea, aprecierea, sancfiunea; mai pot fi incluse si: plamul, programul, contul de profit pp dere, bilanjul, bugetul de venituri si cheltuieli, darea de seama, raportul, cointeresarea, sam. in mod logic putem considera ci, diversificarea instrumentarului managerial utilizat in cadrul atributului de coordonare se poate realiza prin utilizarea unor cai prin care se actioneaza asupra factorilor motivationali, cum ar fi: castigul acordat, condifiile de munca create, siguranja serviciului etc. in special pentru {arile care nu beneficiaza de un sistem de protectie sociala care sa satisfacd integral nevoile primare, edgtigul, spre exemplu, prezinti o important deosebit Aceste ultime aspecte trebuie constientizate deoarece orice manager trebuie si cunoascd faptul ca: randamentul este direct proportional cu rezultatul muncii care determina la randul su, existenta oricarui individ. Metode si tehnici utilizate in procesul de coordonare in randul multiplelor metode consacrate, att de practica, cat gi de teoria conducer inscriu cateva metode specifice coordonarii, Dintre acestea enumerim: ‘© metoda coordoniirii_ planurilor — posibil de utilizat 1a nivelul tuturor vorigilor organizatotice, urmarind: asigurarea armonioas, corelarea gi echilibrul din punet de vedere material, finaneiar, monetar, valutar, al obiectivelor gi al sarcinilor cuprinse in diversele planuri de 1a nivelul organizafiei, ariei coordonate sau specifice unei fari (se realizeaz prin intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme si normative ‘unanim acceptate): © metoda de reglare ~ folosita in vederea inlaturarii perturbatiilor, modificand mediul in care funefioneaza sistemul pentru reducerea influentelor nedorite: ‘© metoda compensirii — aplicata in sistemele de conducere deschise pentru eliminarea sau diminuarea influentelor mediului ambiant; © metoda egalizarii abaterilor — aplicati in sistemele inchise pentru regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de conducere de 1a valoarea initiala stabilita. Metodele prezentate, desi nu sunt proprii numai coordonarii, sunt utile si pentru realizarea acest atribut. ‘Comunicarea componentit de bazi a coordonarit Pentru o mai bund injelegere a complesitiii atributului de coordonare si a rolului procesului de comunicare in realizarea cficienta a sa, amintim faptul cit secventa manageriald de bazé are cinci faze: planificares; organizarea, antrenarea: notivarea; coordonarea, # controtul in fiecare faz a seoventei, managerul are trei sarcini esentiale: # intelegerea problemelor cu ajutorul comuniearii, in mare masura; sees= adoptarea deciziilor; = comunicarea acestora. Se constatii ci manageri trebuie si comunice tot timpul, in toate directiile, intr-un mod multiunivoe cu cei care lucreazi pentru el, colegii, sefii, clientii etc. Acest lucru este datorat, astazi mai mult ca oricind, faptului c& economia de tip concurenfial in cadrul careia trim gi actionaim — se bazeazit ea instisi pe comunicare. Mai mult comunicarea a devenit din ce in ce mai important si mai nuangati. Nu pugi cei care apreciaza astiizi ci “orice comunicare decurge pe dovit plaruri, planul conjinutului si cel al relatiet, ultimul defitindw-l pe cel dintai™, Este stiut faptul ca, prin intermediul comunicarii se objin i se furnizeaza in principal, informajii. In momentul actual se recunoaste cX armele gi puterea cea mai mare imbracd forma informatiilor, drept urmare un bun manager trebuie si comunice cat mai mult timp posibil i sunt Aceste aspecte fac mi numai util comunicarea, ci o si impun ca omniprezenti, stiut fiind faptul ca prin comunicare oferim si primim informatii, care imbraca la modul general dowa forme 4 operational — iilizatt in realizarea activitiilor, Contine detalii cantitative si calitative, termene de finalizare, standarde, etc. De obicei, este intrebuinjatt o perioada lung de timp si are un caracter global. b. de control — utilizata pentru siguranja desfisurarii activitagii, conform planului pentru atingerea scopurilor propuse, Deseori este culeasa pentru altcineva, fiind intrebuingata pe termen seurt si avind un caracter explicit. Asa cum se observa, o cerinta speciala fata de manager este aceea de a fi un bun comunicator, cici problema reali a comunicarii organizafionale, ca instrument de baza al coordonarii, nu este aceca a implicarii sau nu a managerului in acest proces, ci daca el comunica eficient sau nu.7. METODE COMPLEXE DE CONDUCERE APLICABILE LA NIVELUL FIRMEI 7.1. Metode si tipuri de conducere Conducerea — practicé, arta, stiingé. in expresia ei generala, se poate afirma faptul cA, conducerea este o forma de activitate umana. Dupi cum accentueazi mulji cereetitori in domeniu, de-a lungul timpului, conducerea a aparut gi s-a dezvoltat in trei ipostaze: ca practied, arta si stiinta. Conducerea ca practicd este cea mai veche si cea mai simpli modalitate de dirijare a activitajii altor persoane, Conducerea era redusa la o simpla acti practica, iar conducatorul avea sarcina de a gisi modalitaji de actiune conerete pentru rezolvarea problemelor ce apareau. Pe masura ce conditiile economice si sociale s-au schimbat, s-au modificat gi modalititile prin care conducitorii incercau si ajunga la atingerea obiectivelor. Competentele gi abilititile celor ce desfigoara activitati de conducere incep sa joace un rol primordial pentru eficienja muneii, Pentru a reusi era nevoie de edutat sau chiar de inventat, noi procedee gi reguli de actiune. in aceasté noua ipostaza, conducerea vizeaz’ priceperea si iscusinja conducatorului de a alege cele mai bune modalititi de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor fixate, Deci, de la 0 impl& practiced, se ajunge la transformarea conducerii intr-o arta, iar rezultatele spre care se tinde in aceasta activitate depind in mare méisuri de arta eonducstorului Procesul de conducere i o reflectie teoretica, Fira utilizarea metodelor specifice de cercetare, descoperirea si formularea legititilor de manifestare a fenomenelor specifice acestui domeniu. Deci, stiingifica, Metode de conducere. Ktimologic cuvantul metoda provine de la grecescul se poate spune, c& se trece de la conducerea empirica la conducerea methodos, care insemna cale, urmirire, mod de expunere. in literatura se intdlnese mai multe definitii care descifreaza sensul acestui cuvant, Evidentiem doar céteva dintre acestea Din punct de vedere conceptual, metoda prezinta totalitatea instrumentelor, procedeelor si tehnicilor utilizate pentru influenfarea si transformarea realitatii obiective, cu scopul obtinerii unor rezultate dorite ori metoda de conducere ce prezint’ modalitijile concrete de actiune ale subiectului de conducere asupra obiectului de conducere pentru realizarea anumitor scopuri. alta definijie ar fi cd, metoda de conducere este maniera in care managerii, cu ajutorul unui complex de instrumente, isi exercit’ influenta asupra factorilor de care dispun in scopul folosirii lor rationale, pentru atingerea obiectivelor prestabilite Stiinta si practica conducerii au impus foarte multe metode de conducere care pot fi clasificate dupa diferite criterii, societatea contemporani este practic imposibil de realizat farkCriteriile de clasificare ale metodelor de conducere: 1. Dupé durata de timp. Dupa acest criteriu se evidentiaz 3 grupe de metode: ¥ conducere curenta (zile, saiptimani); ¥ conducere tactica (1-3 ani): ¥ conducere strategica (3-5 ani), 2. Dupa etapa procesulut managerial se intalnese: ¥ conducerea previzionali (corespunde fazei de previziune); ¥ conducerea operativa (in care se iau decizii si se stabilese elementele conerete legate de perfectionarea activitatii sistemului); ¥ conducerea postoperativa (in care se iau decizii finale si se intreprind actiuni de evaluare a rezultatelor unui ciclu de conducere). 3. Dupei metodele, principiite si modalitéyile de realizare se evidentia ¥ conducerea colectivai (in care se adopt deciziile comune de citre toti cei care fae parte din echipa); Y conducerea normativa (care se bazeaz pe reglementiri previzute de legi, regulamente, programe ete.); ¥ conducerea colegiala (ce atrage dupa sine conflicte de interese); Y conducerea empiricd (bazat pe experienta proprie a conducatorului): Y conducerea participativa (care consti in studierea comun’ si selectarea variantelor optime pentru obiectivele organizatie ¥ conducerea stiintificd (care se bazeaz’ pe legi bine determinate); Y conducerea unipersonala (realizata exclusiv de o singura persoana); ¥ conducerea situationala (se bazeaza pe stiluri de conducere adaptabile situafiei la momentul respectiv) 4, Dupa modul de acfiune (este 0 clasificaremai des intalniti in literatura de specialitate). Din aceast grupa fae parte: ¥ metodele administrative; ¥ metodele economice; ¥ metodele socio-psihologice. Metodele administrative: 1. Se realizeaz prin actiunea direct’ a conducitorilor, patronilor asupra subordonafilor. Se exprimi prin: contracte, ordine, reguli, regulamente, alte documente de normare, care reglementeaz activitatea subordonafilor, asigurind disciplina si responsabilitatea lor in eadrul organizatiei. 2. Cu ajutorul lor se formeaza principalele sisteme de conducere sub forma de relafii care determina drepturile si obligatiunile subdiviziunilor gia fiecarui individ in parte 3. Aceste metode se bazeazii pe o motivatie autoritard, ce reiese din subordonarea faa de legi, ordine etc. Nerespectarea acestor relatii 50se finalizeaza cu folosirea san funetie ete.), Metodele economice: 1. Consta in actiunea asupra intereselor economice ale subordonagilor prin plata muncii, credite, profituri, impozite ete., care permit si se organizeze un mecanism eficient de munca. 2. Se bazeazi pe utilizarea stimulentilor ce asigura cointeresarea gi responsabilitatea conducatorilor faa de rezultatele deciziilor luate si care asigura cointeresarea subordonatilor in a fi cu inijiativa in munca pe care o indeplinese, ‘ir a fi constrangi s& facd acest Iueru. 3. Presupun o motivare materiali, adica orientarea spre realizarea anumitor indicatori sau sarcini. Astfel de metode se refera 1a: planificarea, stimularea, autogestiunea etc. Ele se folosesc atat la nivel microeconomic, cat si la nivel {ionitilor (observatii, substituirea sau eliberarea din macroeconomic. Metodele socio-psihologice: Pentru a se atinge o eficacitate maxima de conducere sunt necesare si ile morale. Prin ele se actioneaza asupra constiinjei subordonatilor, asupra imtereselor sociale, religioase, etnice, Din aceasta grupa fac parte: Y testarea: Y intervievarea; Y anchetarea ete Aceste metode trebuie privite in interactiune gi unitate, deoarece utilizarea lor complexa ajuta la realizarea optimal a scopului. Tipuri de conducere. Reiesind din metodele de conducere se cunose mai multe tipuri de conducere, dintre care mai des utilizate sunt: J. Conducerea pe produs care consti in delegarea responsabilititilor manageriale pentru toate problemele legate de un produs sau un grup de produse unei conduceri specifice si separate din cadrul organizatiei. Daca conducerea traditionala este bidimensionalt (jerarhicd si functional), atunei, in acest caz, se vorbeste de conducere tridimensional - conducerea pe produs, adie’ toate activitigile de cercetare, producere, realizare ete. sunt dirijate de citre un manager. Acest sistem este practicat cel mai frecvent in industria de medicamente. dar si in cea farmaceu 2. Conducerea prin buget. Metoda are un profund caracter economic. urmatind in detaliu cheltuielile, veniturile, profitul sau pierderile totale, contribuind astfel la obfinerea unor rezultate optimale: ¥ urmareste incadrarea cheltuielilor in costurile planificate; ¥_ utilizeaza ca instrument al conducerii bugetul de venituri si cheltuiel 51¥. cheltuielile sunt stabilite pe fiecare obiectiv in parte si pe ansamblul sistemului. 3. Conducerea prin consens. Se realizeazi prin adoptarea deciziilor cu acordul unanim al participantilor la procesul de elaborare al deciziilor. 4. Conducerea prin exceptii. Conducerea prin exceptii, dup’ H.B. Maynard poate fi definita “...ca un sistem de identificare si comunicare, care semnaleaza conduciitorului, ednd este nevoie de intervenfia Iui si riméne "técut" atunei cand interventia acestuia nu este necesara”. Se bazeazA pe transmiterea gi refinerea selectiva a informajiilor privind abaterile pozitive si nega are nivel ierarhic avand competen{a de a lua decizii in flmetie de gravitatea abaterii, prin aceea ci, abaterile mari trebuie si ajungi obligatoriu la nivelul ierarhic superior. Scopul acestei metode consta in simplificarea procesului de conducere "eliberind timp" conducatorului pentru rezolvarea problemelor care intr-adevir cer interventia sa, 5. Conducerea prin obiective. Este una din cele mai des folosite metode de conducere, iar unele principii ale ei se aplicd gi la utilizarea altor metode, Aceastt metoda asiguri rezolvarea rapidai gi eficienta a unor luerari complexe in termenele stabilite gi cu cheltuicli minime. Se bazeazi pe determinarea riguroasii a obiectivelor, pind la nivelul executanfilor. Avantajele acestei metode consti in individualizarea bugetelor de cheltuieli, in realismul stabilirii obiectivelor, stimularea creativitiii, cresterea motivatiei personale, promovarea autocontrolului, sporirea responsabilitati si eficientei intregii activitayi, dar si a satisfactiei angajatilor 6. Conducerea prin proiecte. Este utilizata in realizarea unor obiective complexe, precis definite, cu participarea unui colectiv larg de specialisti, cu diferite specializari, integraji temporar intr-o structur’ organizatoricA autonomé. ‘Dup realizarea proiectului, aceasta structura se va desfiinta. Exist céteva forme de conducere prin proiecte: Y Conducerea eu responsabilitate individual, cand responsabilitatea desftgurarii si realizatii proiectului revine conducatorului de proiect. Y Conducerea cu responsabilitate colectiva, cand responsabilitatea revine conducdtorului impreund cu un grup de specialisti, prestabiliti anterior Y Forma mixtd, se aplicd in organizatiile mari (industriale, stiintifice, in tehnologica si proiectari) Conducerea prin delegare. Consta in atribuirea temporara de citre manager unui subordonat, a uneia dintre sarcinile de conducere, insotiti de autoritatea si responsabilitatea respectiva. Pentru utilizarea eficienta a metodei este necesar de respectat anumite reguli Y Sarcinile de mare responsabilitate (strategice, de personal) nu se deleagit Y Sarcinile, competentele si responsabilitatile trebuie sd fie clar precizate gi definite, daca este posibil, in scris. 52Y Rezultatele ce se asteapta, trebuie sa fie stabilite clar de la inceputul delegarii. Y Controlul efectuat de citre conducitor trebuie si se concentreze asupra rezultatelor objinute gi nu asupra modalititilor lor de realizare 7.2. Stiluri de conducere Fiecarui tip de conducator ii corespunde un anumit stil de conducere. Analiziind ‘multitudinea tipurilor, reiese cd fiecare conducator are un mod aparte de a conduce, dar exista si modalitii ce prezinta elementele comune. Dupi E. Mihuleac, stilul de conducere prezinta “modul personal, specific de a géndi, de a actiona si de a se comporta, un sistem de modalitati de actiuni cu seop bine determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor active". Deei, stilul de conducere reflect “arta” conduedtorului de a se adapta situatiilor ivite, de a injelege imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Din perspectiva psihosociald, stilul de conducere poate fi definit ca fiind modul coneret de jucare a umii rol, de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conductor. Aceleasi exigente pot fi transpuse in maniere diferite, deci prin stiluri de comportament diferit, datorita tisaturilor individuale de personalitate ale fiectrei persoane, dar gi a numerosilor factor, diferiti sau aseminatori, care influenjeazd stilul, Pentru a recunoaste stilul de conducere este necesar de a cunoaste factorii care-1 influenjeaza, respectiv: ¥ personalitatea cadrului de conducere — pregitirea, aptitudinile, temperamental, voin{a, atitudinile;, Y colectivul condus ~ calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fagi de munca gi atmosfera general din colectivul condus ete.; Y stilul nivelurilor ierarhice superioare si competenta acordati cadrului de conducere ~ cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind si-i copieze pe cei de la nivel superior, Y Sindependenta” de conducere— camp decizional larg, mijloacele legale de stimulare ete.; Y motivatia — atractia citre functia de conducere; ¥ filosofia despre oameni —relatiile, in calitate de manager, cu tofi colaboratorii din compartimentul condus; Y performantele obfinute — reprezint un factor deosebit de care depinde, intr-o ‘masurat important’, atitudinea fay de munca si atmosfera din colectiv. in literatura de specialitate, numarul tipologiilor stilurilor de conducere este foarte mare. Abordatile de clasificare a lor de catre diferiti autori sunt variate si nu exist o unitate de pireri in aceasti problematic’. La baza clasificdrii lor stau numeroase puncte de vedere si criterii — simple, duble, multiple. in aceasta ordine 83de idei, se prezinta doar unele stiluri de conducere grupate in functie de cele mai “interesante” eriterii. Clasificarea managerilor in finctie de atitudinea fata de responsabilitate Astfel deosebim: Stil repulsiv — corespunde celor care evita responsabilitiile, refuzi promovarea, manifest un respect exagerat fai de independenta celorlalti; are complexe de inferioritate si incredere redusa in fortele proprii, ia decizii putin eficiente. Stit dominant — sunt persoane dinamice. agitate, crednd in jurul lor un climat de tensiune si conflicte. in caz de esec vor cduta un vinovat. Nu accepta ideea ci pot gresi. Sunt dornici de a ocupa posturi cat mai inalte. Fiind convingi de superioritatea lor, refuzi alte puncte de vedere, isi impun deeiziile si cauti “vinovati” in cazul unor egecuri, ceea ce le diminueazd serios gansele de perfeetionare; acfioneaza cu fermitate si in sensul atingerii felurilor fixate, chiar in condigii de incertitudine; Stil indiferent — nu sunt interesagi de posturi inalte, dar dac& ajung acolo, dau dovada de eficien{a, datorita echilibrului si constiinciozitafii. Au capacitatea de a-si forma o imagine reali despre sine gi ceilal}. Clasificarea managerilor in fiunctie de autoritate, Dupi modul in care se impune conducatorul se intalnese: Stil autoritar ~ refuzd orice sugestie din partea subaltemilor. Favorizeaz nemuljumirea subalternilor, stinge interesul lor profesional. In absenja conducitorului — productivitatea grupului scade simtitor. Stilul autoritar se utilizeaza in situatiile, edind: © subordonatul "nu iubeste" si munceasca: © el “fuge” de munca, este necesar de a-1 impune, controla, indrepta pentru muned; subordonatul prefera si fie condus; el se fereste de responsabilitate: subordonatul are nevoie de protectie. Managerul igi impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria ‘Me. Gregor. Efectele practicirii stilului autocrat de conducere, de cele mai multe ori, sunt negative si se exprima prin: Y absenja aproape totalit a tendinjei subordonatilor de a lua initiativa: dimpotriva ci manifesta tendinja de supunere; Y generarea apatici subordonatilor sau din contra, a agresivitatii fata de conducator sau a altor membrii din conducere; Y instaurarea dependenjei subordonatilor fa de conductor (inactivitatea lor in absenja conducatorului), alui 84¥ crosterea manifestiilor de iritabilitate si agresivitate (aparitia tensiunilor interpersonale, a cduta “un fap ispasitor” ete.); Y aparitia tendinfei de dezagregare a grupului (fluctuatie a personalului). Stil democrat ~ in aceasti situafie conducitorul are incredere in personal, j pica pe subordonati in munca de determinare a scopurilor organizatiei gi stabileste modalitajile de control aferente indeplinirii sarcinilor; asigura participarea subalternilor Ia repastizarea sarcinilor, ceea ce genereazit sa randamentul muncii subaltemilor nu seade, Stilul democrat se utilizeaz’, cand: Y munca este considerata o obligatie naturala, Y subordonatul ¢ capabil sa se autodirijeze; ¥ {inde spre responsabilitate; ¥ dispune de sentimental de rationalitate; Y vrea si munceasci. Managerul isi impune deciziile sale, sprijinindu-se pe Teoria “Y” a lui Me. Gregor. Efectele practicarii stilului democrat de conducere de cele mai multe ori sunt pozitive si se exprima prin: Y favorizarea dezvoltarii libert&tii si aptitudinilor subordonatilor; Y stimularea interdependentei colaboratorilor, ¥ generarea unui climat socio-psihologic favorabil; ¥ aparitia sentimentului de “noi” gi nu “eu ¥ impulsionarea tendinfei subordonatilor de a face sugestii, de a lua inigiativa; Y scdderca agresivitaii gi a tensiunilor interne ale subordonatilor; ¥ cresterea inerederii subordonatilor in valoarea lor personala. Stil permisiv (laisser-faire) — se bazeazA pe evitarea oriciror intervenjii in organizarea si conducerea grupului, Fieeare subordonat actioneazi cum ii place, ceea ce exclude colaborarea. Se pune accentul pe conducerea spontand. Clasificarea managerilor dupa interesul pentru oameni, recultate si eficienya Y manager altruist manifesta interes pentru mentinerea unor relajii cordiale, neglijand rezultatele gi eficienta; Y manager delisitor (evaziv)—nu manifesta interes pentru eficient’, relafii ‘umane, rezultate. Este cel mai slab tip de conducitor; Y manager autocrat — acord importan(a indeplinirii sarcinilor, neglijand relajiile Uumane. Are ineredere redust in oameni, este impotriva inifiativei subordonatilor, ¥ manager ezitant —ia decizii numai sub presiunea faptelor, urgenjelor; adept al compromisurilor, ii sustine pe cei care at putea sil sprijine in carier’, Y manager promotor ~ are incredere in toat’ lumea, stimuleaza gi dezvolta relatii umane, creeazi un climat de munci favorabil, incurajeaz’ colaborarea si inifiativa, Este un manager eficient; Y manager biroerat — nu este interesat de munca sa gi nici de relatiile cu cei din 55 facfia in munca a acestora, in absenfa conducatorului,jur, Respecta regulile, considerandu-le dogm ¥ manager autocrat conseevent ~ are incredere in propriile posibilititi si metode personale. Este preocupat de indeplinirea sarcinilor. Ob{ine ce vrea, dar nu stie si objini cele mai bune rezultate de la subalterni; Y manager realizator sau ade' organiza: manager — considera ca, conducatorul are rolul de a mai bine activitatea colaboratorilor, stabileste standarde ridicate, pretinzand de la fiecare angajat un randament maxim, dar dupa posibilitiqile fiecaruia. $tie cand sa ia 0 decizie singur si cand si apeleze Ia grup. Realizeaza un climat favorabil. Folosind acelagi criteriu de clasificare, R. Blake gi J. Mouton au elaborat un model complex de masurare a eficacitijii manageriale, Grila managerial masoari preocuparea managerului fay de doua elemente esentiale — rezultatele muneit gi preocuparea fafa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe 0 scar de la | la 9 gi pot fi ilustrate grafic intr-o gril bidimensionala. Stilurile de conducere in dependent de eficacitatea manageriala Nota (preo- ] Nota (preo- cupare spre | cupare fat Stil de conducere rezultate) | de oamend) Nr. wo Preccupare puternica fafa de rezultate 51 slaba fate de oament. Problema 0 reprezinta integrarca — 1 9 1 | preocuparea fafi de rezultate nu ar trebui si aibai drept ‘fect neglijarea oamenilor care trebuie sa obtina aveste rezultate, Preocupare puternicd fata de oameni si slaba faa de 2 1 g _ | rezultate, Dezechilibra in ditectia opus deoarece este acordata prea multé atentie oamenilor, in detrimentul desfiguriii activitatilor de productic. ‘Semn al unui conducdtor pasiv sau apatie, acest Sl 3 1 1 | este caracterizat printr-o slaba preocupare fata de ‘oameni si productic deopotriva ‘Acesta este cel mai utilizat stil de conducere in Europa $i America, reprezentind o abordare de compromis in care o parte din fiecare dimensiune este sacrificata pentru pésirarea echilibrului (status quo-ului). ‘Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate, Liderul ‘ncearca, prin incurajarea efortului intregii echipe, 58 9 9 | rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi timp. Ficeare membru al echipei este preocupat de ambele di si nu doar conducatorul 56Din multitudinea de clasificari existente, mai mentionim |. Clasificarea managerilor dpi aria deciziilor si volumul informafiilor. Dupi acest criteriu, conducitorii se divizeaza dupa cum urmeaza: echilibrat; dispus la rise; speculativ; increzut; ezitant; sovaielnie; fricos. Clasificarea managerilor dupa valoarea profesionala si atitudinea fajdi de subalterni: ¥ manageri valorosi, care stiu si se poarte cu subalterni ¥ manageri valorosi, dar lipsiti de stil (nestapaniti, influentabili); ¥ manageri medioeri sau chiar ineapabili, dar care stiu si se poarte eu subaltemiis ¥ manageri mediocri sau chiar incapabili, care nu stiu si se poarte cu subaltemii; Clasificarea managerilor dupa modul.de comportare cu seftiierarhici superior: ¥ manageri competenti, independenti faga de sefiiierarhici; ¥ manageri competenti, dar aserviti, dependenti fafa de set ¥ manageri incompetengi sau medioeri, dar independenti fati de sefi; ¥ manageri incompetenti sau medioeri, aserviti sefilor ierarhici.