Sunteți pe pagina 1din 99

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

Facultatea de Psihologie
Departamentul de nvmnt la distan

MODUL:
Psihologie organizaional

PROFESOR: Prof. univ. dr. Dumitru Cristea


TUTOR: Asist. univ. drd. Alina Zaharia

2014 -

Cuprins

Cuprins.....................................................................................................................2
Introducere..............................................................................................................3
Unitatea de studiu1: Organizaiile ca sisteme psihosociale...............................12
Unitatea de studiu2: Concepiile teoretice privind natura organizaiilor........23
Unitatea de studiu 3:Structura organizaiilor ...................................................36
Unitatea de studiu 4:Dinamica organizaional ................................................52
Unitatea de studiu 5:Conducerea organizaiilor................................................68
Unitatea de studiu 6:Stategii de optimizare a proceselor psiho-organizaionale
.................................................................................................................................82
Unitatea de studiu 7:Optimizarea climatului psihosocial..................................91
Bibliografie ...........................................................................................................99

Introducere

Scopul i obiectivele disciplinei

Materialul de studiu este adresat studenilor din anul 2 de studiu ce urmeaz


cursurile ID ale Facultii de Psihologie .
Scopul cursului este acela de a prezenta conceptele

de baz cu care

opereaz psihologia organizaional, precum i problematicii acesteia.


Cursul de psihologie organizational ndeplinete rolul de iniiere n
terminologia i problematica psihologiei organizaionale ca tiin, precum
i

n interpretarea

tiinifice,

conceptelor

de

baz

ale

psihologiei organizaioale

prin prezentarea unor idei problematizatoare, a unor curente, teorii,

sisteme, metode.
Problematica organizaiilor, mai ales n ceea ce privete natura,
structura, funciile i fenomenologia psihosocial subiacent, poate fi abordat
numai dintr-o perspectiv
pentru

multe

interdisciplinar,

tiine umaniste

actuale:

constituind un interes major


psihologia

social,

politologia,

sociologia, economia politic, tiinele administrative.


Astfel, psihosociologia organizaional se constituie ca o tiin cu caracter
interdisciplinar,

care

studiaz

cu

instrumente

teoretice

i experimentale

complementare ntreaga problematic a organizaiilor sociale, indiferent de natura


acestora. Toate dezvoltrile teoretice n acest perimetru sunt condiionate de
cteva teme centrale, de a cror rezolvare va depinde n mod semnificativ
ntreaga practic organizaional i anume: natura comportamentului uman, rolul
raionalitii i a motivaiei

n structurarea comportamentului organizaional

influena pe care mediul organizaional o exercit n

plan psihoindividual i

psihosocial.

Obiective generale
Familiarizarea cu conceptele i problematica psihologiei organizational.
Analiza i explorarea cadrului conceptual al psihologiei organizaionale.
Analiza utilitii i implicaiilor practice ale unor modele teoretice.
Dezvoltarea unor abiliti de analiza critic a informatiilor de specialitate
Aplicarea i exersarea unor metode de analiza i interventie n organizaii

Obiective operaionale

Explorarea principalelor concepii teoretice privind natura organizaiilor.


Identificarea structurii interne i funcionale a organizaiei.
Analiza dinamicii organizaionale.
Analiza caracteristicilor structurale ale organizaiei.
Explorarea activitii de conducere.
Analiza rolului deciziei n activitatea de conducere.
Aplicarea i exersarea unor strategii care s vizeze optimizarea stilului de
conducere.
Aplicarea i exersarea unor strategii care s vizeze optimizarea climatului
psihosocial.

Cerine preliminare
Se impune ca studentul s-i fi nsuit, cel puin la nivel mediu, conceptele de
baz ale disciplinelor psihologie social, sociologie, psihologia muncii, psihologia
grupurilor,

concepte precum persoan, relaie interpersonal, proces de

comunicare, de influen, grup social, realitate social, societate.

Coninutul materialului de studiu. Organizarea pe uniti de studiu

Materialul de studiu cuprinde informaii referitoare la obiectul de studiu al


disciplinei, precum i despre principalele concepte ale psihologiei organizaionale.

Subiecte

Unitatea de studiu 1.Organizaiile ca sisteme psihosociale

Conservarea i evoluia sistemelor sociale la toate nivelurile i n toate


compartimentele vieii comunitare implic existena unor structuri funcionale care,
pe de o poate, s obiectiveze imperativele axiologice, normative i teleologice
ale instituiilor sociale (politice, economice, juridice, religioase, educaionale,
culturale) i, pe de alt poate, s asigure integrarea i antrenarea persoanelor i
grupurilor n activitile care s conduc la realizarea obiectivelor respectivelor
instituii.
Aceste funcii complexe revin organizaiilor, care sunt forme concrete de
interaciune sistematic

membrilor

grupurilor

unei

comuniti,

vederea realizrii obiectivelor generale ale instituiilor sociale crora le aparin, sau
ale obiectivelor care deriv din interesele convergente ale membrilor care le compun.

Unitatea de studiu 2. Concepii teoretice privind natura organizaiilor

Problematica organizaiilor, mai ales n ceea ce privete natura, structura,


funciile i fenomenologia psihosocial subiacent, poate fi abordat numai dintro perspectiv interdisciplinar,

constituind un interes major pentru multe


5

tiine umaniste actuale: psihologia social, politologia, sociologia, economia


politic, tiinele administrative .a. Astfel, psihosociologia organizaional se
constituie ca o tiin cu caracter interdisciplinar, care studiaz cu instrumente
teoretice i experimentale

complementare ntreaga problematic a organizaiilor

sociale, indiferent de natura acestora.

Unitatea de studiu 3. Structura organizaiilor

Organizarea i funcionarea organizaiilor se face innd cont de dou categorii


de exigene:
a) posibilitile reale de ordin material, profesional i administrativ de a
operaionaliza formulrile legislative cu caracter general n acte concrete de justiie,
adaptate la o varietate infinit de situaii sociale;
b) particularitile psihoindividuale, psihosociale i socioculturale ale
membrilor

organizaiilor,

particulariti

care

vor

determina

o anumit

fenomenologie organizaional" de natur s influeneze nemijlocit ndeplinirea


obiectivelor

constitutive. Odat constituite organizaiile

amintite,

ele

vor

funciona att n sensul realizrii obiectivelor instituionale specifice (aplicarea


normelor de drept i sancionarea nclcrii acestora), ct i ntr-un sens
complementar (dar mai puin vizibil), de a influena cadrul instituional n aa fel
nct s corespund ntr-o mai mare msur realitilor social- istorice concrete
i actuale.

Unitatea de studiu 4. Dinamica organizaional


6

Ca oricare alte sisteme, organizaiile au o dinamic specific, manifestat


att la nivelul formrii i evoluiei n timp a ansamblului organizaional, ct i la
nivelul proceselor i fenomenelor psihosociale pe care le implic funcionarea,
n planul diferitelor subsisteme componente i pe diferitele trepte ale structurrii
i evoluiei acestora.

Unitatea de studiu 5.Conducerea organizaiilor

nelese cel mai adesea ca sisteme sociale cu caracter axiologic i


teleologic, deci care presupun finalizri acreditate valoric, prin chiar aceasta
organizaiile implic totdeauna o component funcional i structural esenial, i
anume conducerea..
ntr-un sens mai restrns, conceptul de conducere are dou accepii
principale: prima se refer la subsistemul tehnic care asigur funcionarea unei
instituii, organizaii sau grup n situaii sociale determinate; cealalt semnific
activitile care se desfoar n cadrul respectivul subsistem pentru realizarea
acestui obiectiv fundamental.

Unitatea de studiu 6. Strategii de optimizare a proceselor psihoorganizaionale

n ultimul timp, n psihosociologie se utilizeaz tot mai frecvent conceptul de


strategie de optimizare", care reflect att o anumit orientare pragmatic a
cercetrii tiinifice din acest domeniu - subordonat nemijlocit practicii sociale,
ct i o marcant maturizare metodologic - fr de care o astfel de orientare nu ar
fi posibil.

n general, prin strategie de optimizare se nelege algoritmul unei aciuni


organizate de intervenie ntr-un sistem, n raport cu anumite obiective
explicit formulate.

Unitatea de studiu 7. Optimizarea climatului psihosocial


Climatul reprezint unul dintre fenomenele psihosociale cele mai semnificative
din cadrul organizaiilor, reflectnd att funcionalitatea acestora la un moment dat,
ct i potenialul de care dispune sistemul n perspectiv. Alturi de stilul de
conducere i congruena structurilor de grup, cu care se afl ntr-o strns
interdependen, Climatul psihosocial condiioneaz n mod esenial performana
profesional i mai ales performana social a organizaiei.

Recomandri de studiu

Se impune ca studentul s parcurg fiecare unitate de studiu respectnd timpul


alocat calendarului disciplinei, modul de abordare a testelor de autoevaluare, a
sarcinilor de nvare.
Pentru nsuirea conceptelor de baz ale disciplinei i nelegerea informaiilor
prezentate n fiecare unitate de studiu este obligatoriu ca studentul s consulte
bibliografia i s respecte indicaiile rubricii cunotine preliminare.
Fiecare unitate de studiu atinge urmtoarele aspecte: obiective, cunotine
preliminarii, resurse necesare i recomandri de studiu, durata medie de
parcurgere a unitii, subiectele teoretice aferente acesteia, un rezumat, cuvinte
cheie, teste de autoevaluare i concluzii.
Fiecare dintre aceste subpuncte sunt semnalizate n text prin intermediul unor
pictograme. n continuare, prezentm un tabel cu principalele pictograme utilizate in
text:

OBIECTIVE

CUNOTINE
PRELIMINARE

RESURSE
BIBLIOGRAFICE

DURATA MEDIE DE
PARCURGERE A UNITII
DE STUDIU

EXPUNEREA TEORIEI
AFERENTE UNITII

REZUMAT

CUVINTE CHEIE

TESTE DE
AUTOEVALUARE

RSPUNS CORECT

CONCLUZII

Recomandri de evaluare

Dup parcurgerea fiecrei uniti de studiu se impune rezolvarea sarcinilor de


nvare, ce presupun studiu individual, dar i a celor de autoevaluare.
Activitile de evaluare condiioneaz nivelul nivelul de dobndire a
competenelor specificate prin obiectivele disciplinei.
n ceea ce privete evaluarea final, se va realiza printr-un examen, planificat
conform calendarului disciplinei. Examenul const n rezolvarea a dou probe de tip
sintez.

Test de evaluare iniial


Definii conceptul de persoan.
Identificai elementele realitii sociale.
Enumerai principalele structuri i procese psihosociale de grup.

10

UNITATEA 1.
Organizaiile ca sisteme psihosociale.

11

Obiective.................................................................................................................13
Cunotine preliminarii...........................................................................................13
Resurse necesare i recomandri de studiu ............................................................13
Durat medie de parcurgere a unitii ....................................................................13
1.1.Conceptul de organizaie...................................................................................14
1.2.Caracterizarea i clasificarea organizaiilor......................................................17
Rezumat .................................................................................................................21
Cuvinte cheie ..........................................................................................................21
Teste de evaluare ................................................. Error: Reference source not found
Concluzii.............................................................. Error: Reference source not found

Obiective
La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :
-

S se familiarizeze cu specificul disciplinei

S identifice principalele tipuri de organizaii

S identifice caracteristicile definitorii ale organiza iilor

12

Cunotine preliminarii
Pentru parcurgerea n condiii optime a unitii de studiu sunt necesare
conceptele specifice disciplinelor psihologie social i psihologia grupurilor

Resurse necesare i recomandri de studiu.


Resurse bibliografice obligatorii:

Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Paideia,


Bucureti, 1993

Moscovici, S. (coord.), Psihologia social a relaiiilor cu cellalt, Polirom,


Iai, 1998.

Moscovici, S., Psihologia social sau maina de fabricat zei, Ed. Univ. "All.
Cuza", Iai, 1995

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu


Este de dou ore.

1.1. Conceptul de organizaie

Organizaiile

reprezint

una

dintre componentele structural

funcionale eseniale ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordarea


intereselor sociale generale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri i persoane.
La nivelul organizaiilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigur
funcionarea sistemului social global, dar care corespund i intereselor membrilor care le
13

compun; aceste interese pot fi materiale sau spirituale, directe sau indirecte, explicite sau
implicite, imediate sau de perspectiv, de

natur economic,

politic,

educaional, moral, religioas, cultural, de aprare etc.


Totodat, la nivelul respectivelor organizaii se elaboreaz strategiile care s asigure
realizarea obiectivelor, sistemele de planificare, coordonare i control ale activitilor
desfurate, normele care regleaz interaciunile dintre membri i statutul acestora, criteriile
de eficien i modelele care ntruchipeaz valorile promovate de organizaie.
Conceptul de organizaie poate fi abordat i definit din mai multe perspective cu
sensuri complementare, acestea fiind totodat i direciile principale de abordare a oricrui
sistem social:
a)

dimensiunea logic-principial, care relev regulile de raionalitate care

fundamenteaz activitile sistematice ale colectivitilor umane;


b)

dimensiunea

funcional-procesual, care

reflect dinamica

desfurrii n timp a sistemului de interaciuni prin intermediul crora organizaiile se


formeaz, se dezvolt i se manifest activ n viaa social;
c)

dimensiunea structural-obiectual, care exprim sistemul concret i stabil

de interaciuni dintre elemente ansamblului (persoane, grupuri).


(a) O prim dimensiune a fenomenului organizaional const dintr-un set de teorii,
principii, norme, modele i reguli care fundamenteaz din punct de vedere logic i formal
constituirea i funcionarea organizaiilor. Pe baza acestor principii de raionalitate (sau
principii organizaionale - ntr-o alt terminologie) oamenii interacioneaz ntr-un mod
sistematic

coerent,

realiznd

fixarea,

planificarea, coordonarea

finalizarea

activitilor care s le asigure existena material i spiritual, individual i colectiv, n


termeni de necesiti actuale sau de perspectiv. Cadrele formal-principiale ale unei
organizaii sunt formulate totdeauna n mod explicit sub form de statute, regulamente,
norme de funcionare .a., acceptate expres de membrii acesteia; acceptarea principiilor i
normelor organizaionale este o condiie de fond a integrrii i participrii la viaa i
activitile aferente unei organizaii, nclcarea acestor reglementri atrgnd sanciuni
directe sau indirecte. Principiile generale care fundamenteaz desfurarea activitilor de
organizare i a celor de realizri eficiente a obiectivelor constitutive tind s se structureze
ca un domeniu autonom de cunoatere, acela al praxiologiei organizaionale.
(b) Pe o dimensiune complementar, organizaiile pot fi nelese ca procese
psihosociale desfurate dup anumite principii de raionalitate prin care se iniiaz; se
14

structureaz i se regleaz relaiile funcionale dintre membrii unor grupuri, n scopul


realizrii eficiente a unor obiective comune, devenite obiective ale organizaiei.
Desfurarea procesual a interaciunilor pe baza unor reglementri explicite constituie
coninutul activitilor de organizare, prin care se vor configura att obiectele sociale
numite organizaii, ct i activitile de fond prin care acestea i vor ndeplini obiectivele
constitutive, adic acelea care sunt raiunea lor de a fi. Organizarea ca proces reprezint
att

factorul

generativ

al

oricrei

structuri organizaionale, ct i condiia necesar

pentru funcionarea acesteia.


(c) Din perspectiv structural-material, organizaiile sunt obiecte sociale, adic
subsisteme sociale concrete, compuse dintre-un numr de membri i grupuri care
interacioneaz sistematic dup anumite reguli, n vederea realizrii n comun a unor
obiective specifice, care sunt raiunea lor de a fi. Din aceast perspectiv, sistemul
social global este compus dintr-un numr

de organizaii prin intermediul crora se

desfoar activitile de ndeplinire a obiectivelor sociale generale, precum i a celor


specifice unor grupuri sau categorii sociale. n acest context, viaa social apare ca rezultat al
interaciunii dinamice dintre persoane, grupuri, organizaiile i instituii, interaciuni care
capt o form concret de orientare programatic spre realizarea unor obiective la nivelul
diferitelor tipuri de organizaii: economice, politice, juridice, educaionale, culturale,
religioase, sportive, militare, profesionale, de agrement .a.

Rolul organizaiilor n existenta uman


De cele

mai

multe

ori,

organizaiile

obiectiveaz

imperativele

instituiilor sociale la nivelul activitilor concrete, fr a se confunda ns cu


acestea. Astfel, esena instituiilor sociale este dat de un sistem de valori,
norme, reguli i modele socio-culturale care reglementeaz principial diferitele
aspecte generale ale vieii sociale; cea a organizaiilor rezid ntr-un sistem
relaional formal, determinat ntr-un anumit spaiu socio-istoric, prin care se
vizeaz realizarea unor obiective concrete; n cazul microgrupurilor accentul este
pus pe dimensiunea psihologic a unui sistem de relaii interpersonale prin care
persoanele se racordeaz la problematica macrosocial.
Din acest punct de vedere, organizaiile reprezint un nivel superior
de integrare

social, prin care se asigur realizarea unor obiective

fundamentale ale existenei umane: producerea bunurilor materiale i spirituale


necesare existenei, asigurarea educaiei

noilor

generaii,

protecia
15

individului i a comunitii, promovarea unor ideologii laice sau religioase etc.


Abordate ca obiecte concrete ale existenei sociale, organizaiile ne apar
ca un ansamblu de persoane care interacioneaz sistematic, pe baza unor reguli
concrete care s asigure eficiena activitii comune de atingere obiectivelor
propuse. n esen, orice organizaie constituie un sistem structurat i planificat de
interaciuni interpersonale i intergrupale care s asigure desfurarea eficient a
unor activiti, respectiv atingerea unor obiective explicit formulate .
Desfurarea

curent

participarea fiecrei

vieii

sociale

presupune

integrarea

persoane, cvasi-simultan sau succesiv, la o serie de

organizaii, ale cror obiective pot fi: complementare, conjunctive sau


disjunctive; compatibile n diferite grade sau incompatibile; de natur material
(economice de pild) sau spiritual (ideologice, artistice, religioase .a.). n
ceea ce privete modul de organizare intern, structurarea poate fi preponderent
pe orizontal (ca n cazul organizaiilor civice, ecologice sau profesionale), sau
pe vertical (ca n situaia organizaiilor militare, statale, informaionale .a.). Pe
de alt parte, reglementrile interne pot fi foarte stricte, cu sanciuni drastice n
eventualitatea nclcrii lor (cazul organizaiilor militare, de exemplu), sau
laxe,

fr

repercusiuni

grave

pentru

deviani

(ca

cazul

unor

organizaii civice, umanitare sau de sprijin reciproc).


Astfel, orice ntreprindere industrial este o organizaie care are ca
obiectiv producerea unor bunuri materiale, pe baza unui anumit proces
tehnologic. Acest fapt presupune
poziiilor,

atribuiilor

anumit

schem

de

structurare

funciilor angajailor (organigrama ntreprinderii),

precum i reglementri interne n care se prevd norme de comportament,


ndatoriri,

drepturi,

sanciuni,

recompense

etc. Aceste reglementri au un

caracter detaliat, ns privesc numai un segment determinat din viaa membrilor


(timpul petrecut n ntreprindere). n afara respectivului cadru acioneaz de
regul reglementri aparinnd altor organizaii (a celor politice sau religioase,
de pild) sau, la nivelul cel mai general, ale statului. n acest context, statul poate
fi interpretat ca o organizaie desfurat la nivelul unei naiuni, adic al unei
comuniti definit pe baza anumitor criterii de unitate teritorial, cultural i
de limb; n acest caz reglementrile formale (sistemul de legi) au un caracter
foarte general, ns vizeaz relativ poate aspectele vieii social-economice,
16

cultural- educaionale i de aprare-dezvoltare ale comunitii (naiunii) respective.

1.2.Caracterizarea i clasificarea organizaiilor


Din cele expuse anterior, rezult c organizaiile sunt sisteme psihosociale
care au anumite caracteristici i trsturi comune, indiferent de natura lor.
Astfel:
(a)

Sunt

ansambluri

umane

interaciuni sistematice

construite,

ordonate,

care

pe

se

baza

desfoar

unui

model

interacional explicit (schema de organizare sau organigrama).


(b)

Au obiective explicit formulate, la care ader toi membrii


organizaiei, acestea avnd un rol constitutiv i de legitimare att
pentru procesul de structurare intern, ct i pentru activitatea
organizatoric aferent realizrii respectivelor sarcini. (c) Dezvolt o
structur intern care reflect
funcionale

dintre

acestea

poziiile, ierarhiile i relaiile


(organigrama,

care

poate

fi

anterioar constituirii organizaiei, sau poate rezulta ca urmare


a desfurrii n timp a interaciunilor funcionale i a activitilor
specifice).
(d)

Prezint o difereniere intern a poziiilor funciilor,

atribuiilor,

rolurilor i activitilor prin care se realizeaz diferitele componente


a1e

obiectivului

comun; diferenierea se manifest att pe

orizontal, n raporturile de coordonare a prilor, ct i pe vertical,


n raporturile de subordonare.
e)

Manifest o dinamic structural i funcional, n strns


legtur

cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive, a

evoluiei raporturilor interpersonale interne i a raporturilor cu


mediul social extern.
(f)

Posed anumite grade de libertate n raport cu strile pe care le


poate adopta, att n plan intern ct - i extern (autonomie
organizaional).

(g)

Pstreaz raporturi dinamice cu mediul extern (instituii, alte


17

organizaii, grupuri sau persoane), pe fondul unei autonomii


organizatorice i funcionale relative. (h) Dezvolt multiple
mecanisme de autoreglare, intern i extern, ceea ce le confer
calitatea de sisteme cibernetice adaptative.

Clasificarea organizaiilor.
Extrema varietate a tipurilor de organizaii face relativ dificil clasificarea
acestora n categorii distincte. De cele mai multe ori, cazurile reale vor avea
un caracter mixt sau intermediar; categoriile de mai jos vor constitui mai degrab
nite repere generale care vor facilita analizele de caz, singurele care vor putea
evidenia profilul psihosocial real al oricrei structuri organizatorice. Criteriile
de clasificare folosite n continuare au fost astfel alese nct s asigure o baz
operaional pentru asemenea abordri cazuistice.

(1) Dup natura obiectivului urmrit, organizaiile pot fi: economice


(ntreprinderi industriale i comerciale); financiare (bnci, fonduri mutuale sau
de investiii); politice

(partide,

grupuri ideologice

militante); religioase

(Biserica raional, sectele religioase); culturale (uniuni artistice, teatre, asociaii


de promovare a valorilor culturale); educaionale (sistemul de coli, universiti);
militare (armata, poliia,

grzi

raionale,

grupuri

paramilitare);

juridice

(judectorii, tribunale); umanitare; sportive; civice; administrative etc.


(2) n funcie de gradul de structurare intern i de modul cum se
realizeaz aceasta, organizaiile pot fi formale sau informale. Cele formale au un
nalt grad de structurare, pe baza unor reglementri stricte provenite de la o
instan superioar, sau elaborate de chiar organizatorii sistemului. Obiectivele,
poziiile, funciile, ndatoririle i

drepturile

membrilor

sunt

clar

stabilite,

existnd puine grade de libertate n desfurarea activitilor i relaiilor


intra

interorganizaionale.

Organizaiile militare,

cele

politice

sau

juridice sunt ilustrative pentru aceast categorie. Organizaiile informale au


un grad redus de structurare, raporturile i activitile spontane prevalnd
asupra celor reglementate. Flexibilitatea relaiilor interne i externe este
mult

mai

mare,

existnd

mai

multe

grade

de

libertate

evoluia
18

sistemului, fr ca aceasta s nsemne lipsa unei normativiti care s


regleze diferitele aspecte ale activitii i vieii de organizaie. Este cazul
organizaiilor umanitariste, de sprijin reciproc sau de loisir. ntre dimensiunea
formal i cea informal exist relaii dialectice de complementaritate: orice
sistem formal dezvolt o

component

informal

la

nivelul

relaiilor

interpersonale, n timp ce sistemele preponderent informale tind s-i accentueze


cu timpul dimensiunile formale.
(3) Dup

direcia

membri, organizaiile

pot

structurare
fi

cu

raporturile

structur

funcionale

orizontal

sau

dintre

vertical.

Primele dezvolt preponderent raporturi de coordonare reciproc (organizaiile


civice - de pild), n timp ce cele de al doilea au structuri ierarhice piramidale,
n care fiecare nivel este subordonat funcional celui superior (ca n cazul
structurilor administrative economice sau militare).
(4) n funcie de relaiile cu mediul social extern, organizaiile pot fi
nchise sau deschise In primul caz obiectivele, reglementrile i normele de
funcionare sunt elaborate
selectarea

exclusiv

perimetrul organizaiei respective,

adeziunea membrilor fiind controlat din interior (serviciile de

informaii, de pild). n al doilea caz adeziunea membrilor este liber, depinznd


n cea mai mare msur de propria lor iniiativ, pe fondul unor obiective i
reglementri care deriv dintr-un spaiu social mai larg dect cel strict
organizaional (organizaiile civice, de exemplu). n mod practic, nu exist
organizaii absolut nchise sau deschise, putndu-se vorbi numai de un anumit
grad de deschidere.
(5) Dup durata de funcionare, organizaiile pot fi: temporare , a
cror existen este legat de un anumit proiect, care odat realizat implic
automat desfiinarea respectivei structuri (cazul Fondului Proprietii de Stat);
permanente, care nu au inclus n proiectul de nfiinare un anumit termen de
funcionare (statul, partidele politice, sectele religioase .a.).
(6) Dun gradul de transparent n ceea ce privete obiectivele i normele
de funcionare, organizaiile pot fi transparente (organizaiile administrative sau
cele civice, de exemplu), semitransparente (serviciile de informaii, unele secte
religioase) sau oculte, (Masoneria, de pild).
(7)

funcie

de

temeiurile

pentru

care

oamenii

accept

legitimitatea autoritii n cadrul diferitelor sisteme sociale, M. Weber


19

identific trei tipuri fundamentale de organizaii: a) organizaia orientat pe


lider, n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale
liderului

(trsturi deosebite

social,

intuiie,

capacitatea

ale personalitii
de

sale,

carism,

inteligen

decizie spontan, experien .a.); b)

organizaia patriarhal, n care autoritatea este acceptat n virtutea tradiiei i


datinilor unanim acceptate de membri unei colectiviti (rangul, poziia social,
relaiile de rudenie i cutuma sunt criteriile pe baza crora se instituie sistemul de
autoritate organizaional); c) organizaia birocratic, bazat pe un sistem de
autoritate raional-legal n care regulile, normele i criteriile de funcionare sunt
riguros i explicit formulate, viznd prioritar eficiena activitii ntr-un cadru
social determinat i legiferat prin norme specifice de funcionare.
(8) Mai pot fi folosite i alte criterii cum sunt: relaia de dependen fa
de alte structuri organizatorice (organizaii autonome sau dependene );
raportul cu sistemul legislativ al rii unde funcioneaz (organizaii legale sau
ilegale); gradul de mrime (mici, pn la 100 de membri; mijlocii, ntre 100 i
1000 membri; mari, peste 1000 de membri); poziia n cadrul unui ansamblu
organizaional (primare, sau de baz; secundare, sau supraordonate) etc.
Identificarea tipului de organizaie prezint o importan deosebit n
desfurarea

unor

studii

de

caz,

msura

care

fenomenologia

psihosocial subiacent funcionrii acestor sisteme este puternic influenat de


caracteristicile care deriv dintr-o anumit tipologie.

Sarcin de nvare.

Analizai conceptul de organizaie innd cont de specificul societii


contemporane.

Evideniai rolul organizaiilor pentru existena uman.

20

Rezumat.
Organizaiile

reprezint

una

dintre componentele structural i funcionale

eseniale ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordarea intereselor sociale
generale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri i persoane.

La nivelul organizaiilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigur


funcionarea

sistemului

social

global,

dar

care

corespund

i intereselor

membrilor care le compun; aceste interese pot fi materiale sau spirituale, directe sau
indirecte, explicite sau implicite, imediate sau de perspectiv,
economic,

de

natur

politic, educaional, moral, religioas, cultural, de aprare etc.

Cuvinte cheie:
-

Sistem social

Organizaie

Proces psihosocial

Teste de autoevaluare
1. Care sunt caracteristicile definitorii ale organizaiilor?(pg.17)
2. Clasificai organizaiile din punct de vedere al gradului de structurare intern?

(pg.19)
3. Ce caracteristici ndeplinete o organizaie formal?(pg.19)
4. Caracterizai organizaia birocratic.(pg.20)

21

Concluzii.
Conservarea i evoluia sistemelor sociale la toate nivelurile i n
toate compartimentele vieii comunitare implic existena unor structuri
funcionale care, pe de

poate,

obiectiveze

imperativele

axiologice,

normative i teleologice ale instituiilor sociale (politice, economice, juridice,


religioase, educaionale, culturale) i, pe de alt poate, s asigure integrarea i
antrenarea persoanelor i grupurilor n activitile care s conduc la realizarea
obiectivelor respectivelor instituii.
Identificarea tipului de organizaie prezint o importan deosebit
n desfurarea unor studii de caz, n msura n care fenomenologia
psihosocial subiacent funcionrii acestor sisteme este puternic influenat de
caracteristicile care deriv dintr-o anumit tipologie.

UNITATEA 2.
Concepii teoretice privind natura organizaiilor

Obiective.................................................................................................................24
Cunotine preliminarii...........................................................................................24
Resurse necesare i recomandri de studiu ............................................................24
Durat medie de parcurgere a unitii ....................................................................24
2.1.Concepii teoretice ...........................................................................................25
22

2.2.Funciile psihosociale ale organizaiilor ...........................................................30


Rezumat .................................................................................................................33
Cuvinte cheie ..........................................................................................................34
Teste de evaluare ....................................................................................................34
Concluzii.............................................................. Error: Reference source not found

Obiective
La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :
- S analizeze conceptul de organizaie din perspectiva orientrilor
teoretice
- S interpreteze n mod sistemic, global conceptul de organizaie

23

Cunotine preliminarii

Se impune parcurgerea unitii de studiu anterioare pentru familiarizarea cu


conceptele de baz ale disciplinei.

Resurse necesare i recomandri de studiu.


Resurse bibliografice obligatorii:

Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Paideia,


Bucureti, 1993.

Lafaye, C., Sociologia organizaiilor, Polirom, Iai, 1998.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu


Este de dou ore.

2.1. Concepii teoretice


Teoriile raionalitii omnisciente.
ntr-o concepie clasic

asupra organizaiilor, dezvoltat n special de coala

anglo-saxon (Taylor, Gulick, Fayol .a. ), comportamentul uman ntr-un cadru


organizaional este considerat strict raional, urmrind consecvent, pe criterii
riguros logice, optimizarea ctigurilor materiale. Omul este vzut n primul
rnd

ca homo

economicus.

Premisele fundamentale ale acestei concepii sunt


24

urmtoarele: a) membrii organizaiilor dein toate informaiile necesare i posed o


capacitate nelimitat de prelucrare a lor; b) caut soluiile optime, printr-o elecie
logic opiunior

posiblle;

c)

au

idee clar

asupra

preferinelor

lor

(motivaiilor) lor considerate ca fiind clare, stabile coerente i ierarhizate (25,


403). O asemenea viziune asupra comportamentului organizaional a stat la baza
concepiei tayloriste asupra ntreprinderilor industriale, n care

maximizarea

performanelor - i deci a ctigurilor - era obinut printr-o accentuat


diviziune a muncii, corelat cu o structurare funcional a relaiilor pe criterii de
strict raionalitate. n faza dezvoltrii intensive a industrialismului, aceast
concepie a contribuit semnificativ la impunerea unei viziuni coerente asupra
organizaiilor economico-productive.
Ulterior, pornind de la aceast viziune teoretic asupra organizaiilor, au fost
formulate o serie de principii organizatorice care s conduc la o eficien maxim n
realizarea obiectivelor propuse. Astfel, n concepia lui Fr.W. Taylor, aceste principii
trebuie

fundamenteze

ntreaga

activitate

organizaiilor

economico-

industriale, putnd fi formulate astfel: 1) diviziunea riguroas a muncii, att la


nivelul conducerii ct i la acela al personalului de execuie; 2) analiza tehnometric
a activitilor, implicnd
efecturii

acestora

studiul

micrilor,

nregistrarea

timpilor

necesari

i proiectarea modalitilor optime de realizare; 3) selecia

tiinific a personalului, paralel cu un proces continuu .de instruire i formare


profesional pe locuri de munc strict determinate; 4) stimularea psihologic a
personalului n vederea apropierii" acestuia de principiile tiinifice de organizare a
activitii (consideraie i amabilitate fa de personal, exprimarea liber a opiniilor,
recompense n funcie de performane etc.). Continund i dezvoltnd concepia
taylorist

asupra organizaiilor, H. Fayol formuleaz principiile organizrii

conducerii n raport cu anumite criterii: diviziunea muncii, disciplin, realizarea


unitii de comand i a celei de direcie, subordonarea interesului individual celui
general, raportul dintre centralizare i descentralizare, motivarea personalului prin
remunerare,

asigurarea

stabilitii

personalului, respectarea regulilor de

echitate, stimularea iniiativei individuale, dezvoltarea coeziunii interne .a.


Numeroase observaii empirice vin s amendeze aceast concepie asupra
raionalitii omnisciente care ar fundamenta univoc comportamentul organizaional.
Astfel, dup cum remarcau March i Simon, orice alegere este limitat de dou mari
25

constrngeri: a) informaia unui decident este cel mai adesea incomplet i prelucrat
fragmentar, din lips de timp, carene de gndire sau de imaginaie, presiunea
mprejurrilor etc.; b) optimizarea soluiilor nu este posibil datorit complexitii
situaiilor concrete i multitudinii analizelor pe care le presupune acest fapt, corelativ
cu limitele operaionale ale intelectului uman. n acest context, decidentul opteaz
pentru o soluie acceptabil pentru un anumit context, soluie fundamentat pe o
raionalitate limitat. ns, dup cum se observ, aceast corecie conceptual nu
afecteaz n mod sensibil teza motivaiei unidimensionale a comportamentului
organizaional: optimizarea eficienei economice, respectiv maximizarea ctigului
material, prin intermediul unor decizii n a cror fundamentare raiunea, mai mult sau
mai puin limitat, deine rolul principal.

Cercetrile i aciunile experimentale impun ns o nou abordare a noiunii


de motivaie n context organizaional. Una dintre cele mai celebre cercetri de acest
gen, prin care s-a evideniat complexitatea comportamentului uman i a
suporturilor motivaionale
ctre

G.E.

ale

Mayo i

acestuia,

fost desfurat

de

F. Roethlisberger n cadrul uzinelor de aparatur

electric Western Electric de la Hawthorne (25, 401; 220, 41).


Obiectivul iniial al cercetrii a constat n determinarea influenei unor
factori materiali (condiiile de iluminare) asupra productivitii muncitorilor,
ipotezele

de

baz

derivnd

din

concepia

comportamentului organizaional. ns, rezultatele

clasic

asupra

raionalitii

obinute au contrazis n mod

flagrant aceste ipoteze, impunnd o redirecionare a cercetrilor.


n consecin, n faza a doua a cercetrilor, n cadrul unui atelier de
asamblare s-au introdus n studiu o serie de noi variabile legate de
participarea muncitorilor la actul de decizie privind organizarea activitii,
timpul de odihn, condiiile de remunerare .a; restul atelierelor a constituit
grupul martor. S-a nregistrat influena acestor factori asupra productivitii,
climatului

psihosocial, relaiilor interpersonale, gradului de motivare i de

satisfacie personal, gradul de conflictualitate .a., rezultatele fiind comparate cu


26

cele obinute n cadrul atelierelor care lucrau dup modelul tradiional (grupurile
martor).
O prim concluzie a acestor constatri evideniaz existena unei motivaii
complexe, preponderent de ordin psihosocial, care influena direct productivitatea
muncii. Factorii socioafectivi, cei de relaionare i recunoatere social s-au dovedit
mai importani chiar dect cei legali de ctigul material n determinarea
comportamentului organizaional. n consecin, modelul tradiional care fundamenta
funcionarea organizaiilor a trebuit s fie puternic amendat, prin luarea n
considerare a unui sistem motivaional multidimensional, dinamic i complex,
care intervine nemijlocit n structurarea comportamentului i desfurarea activitii
performaniale: Creterea productivitii nu este legat univoc de remuneraie,
sentimentele i atitudinile membrilor avnd o importan considerabil n
constituirea sistemului motivaional individual i de grup.
O a doua concluzie se refer la necesitatea lurii n considerare a grupurilor, i
nu a

membrilor izolai. n condiiile activitii n comun intervine o complex

fenomenologie psihosocial care determin apariia unei entiti funcionale noi:


microgrupul social. Apar sentimente, atitudini i motivaii de grup, cu o structur
mult mai complex, care nu reprezint expresia nsumrii respectivilor factori
individuali; este vorba de o sintez i o restructurare a acestora, pe coordonate
psihoindividuale i psihosociale noi.
Teoriile motivaionale. Rezultatele neateptate (pentru acea vreme) ale
experimentului de la Hawthorne au determinat apariia unei noi direcii teoretice n
abordarea problematicii organizaiilor, n care accentul a fost deplasat asupra
relaiilor umane dintre membri i asupra motivaiei complexe a acestora.
Integrnd tezele teoriei motivaionale a lui Maslow, noua orientare consider
c organizaiile constituie cadrul i necesar n care pot i sunt satisfcute o serie de
trebuine psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat
caracter psiho-relaional;

nevoia de

afiliere i integrare social,

nevoia de

recunoatere, de prestigiu i de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiv


.a. n cadrul acestui complex sistem motivaional, trebuinele materiale nu reprezint
dect unul dintre elemente, important fr ndoial, dar a crui semnificaie
psihologic este determinat n mare msur de gradul mod satisfacere a celorlalte
27

trebuine menionate mai sus. Astfel, conceptul clasic al lui homo economicus,
motivat unidimensional de interese materiale este nlocuit cu acela de om complex,
motivat multidimensional, n care contextul relaional oferit de organizaie e i
climatul psihosocial interior resemnific toate aspectele vieii i activitii din cadrul
acesteia.
Noua orientare teoretic, fundamentat de o serie de cercettori care au preluat
sugestiile studiilor lui Mayo (Argyris, McGregor, Likert, Crozier .a.), a cunoscut
apogeul

perioada

anilor

'60,

cu

rezultate

deosebite

optimizarea

raporturilor umane din cadrul organizaiilor, a eficientizrii actului de conducere sau


a atenurii strilor conflictuale. ns, dup cum remarca E. Friedberg, dac n planul
activitilor practice de optimizare a performanelor organizaiilor s-au obinut
rezultate deosebite, n plan conceptual rezultatele au fost dezamgitoare, datorit
psihologizrii excesive a unei realiti care s-a dovedit mult mai complex. Astfel,
din perspectiva acestei concepii, nu se putea explica faptul c, n anumite situaii,
dei se asigurau condiii optime de confort psihic i satisfacii materiale, eficiena nu
urma aceeai linie, putnd chiar s scad semnificativ, ceea ce sugereaz prezena i a
altor factori, ignorai pn atunci.
Abordrile psihologice ale organizaiilor i-au dovedit limitele n explicarea
unor fenomene complexe din cadrul acestora: atenuarea forei motivaionale a unor
factori pentru a cror satisfacere s-au ntrunit toate condiiile, apariia, evoluia i
rezolvarea conflictelor intra- i inter-organizaionale, reformularea obiectivelor
organizaiilor fr o legtur vizibil cu structurile motivaionale individuale i de
grup, constituirea i evoluia sistemelor de putere, control i decizie din cadrul
organizaiilor etc. Aceste carene explicative au impus noi abordri teoretice i
experimentale, pe care le vom prezenta n continuare.
Teoriile psihosociologice. Primele concepii teoretice asupra organizaiilor
considerau aceste structuri sociale ca avnd un caracter coerent, raional i puternic
integrator

raport

cu

comportamentelor membrilorse
scopurile

membrii

si.

Agregarea

fcea ntr-o strict concordan

coordonarea
cu

organizaiei, predeterminate i stabile pe termen lung. ntr-o

asemenea viziune instrumental, integrarea la nivelul organizaiei era asigurat prin


28

scopurile sale raionale i precis delimitate, opiunile membrilor manifestndu-se


cel mult n ceea ce privete strategiile particulare folosite n desfurarea unor
activiti i n modul cum reueau s-i satisfac trebuinele particulare i de grup pe
fondul unei activiti coerente, orientat
nonconflictuale.

ntr-o

doua

univoc

pe

etap, evidenierea

criterii
influenei

raionale

factorilor

motivaionali i relaionali asupra desfurrii activitii, precum i a posibilelor


disfuncionaliti pe care acetia le pot induce n coerena

raionalitatea

ansamblului organizaional a constituit o prim mutaie major n modul de


nelegere a dinamicii acestor sisteme. ntr-o a treia etap a evoluiei teoretice, o serie
de cercettori au evideniat caracterul contradictoriu al coerenei
organizaiilor,

conflictualitatea

potenial

dintre

interioare

obiectivele generale i cele

particulare sau de grup, precum i dinamica pe care o suport chiar scopurile


constitutive ale organizaiilor, pe tot parcursul constituirii i funcionri acestora .
Organizaiile nu mai pot fi nelese ca sisteme transparente i univoce n raport
cu obiectivele declarate ale funcionrii lor: organizaiile, dar i obiectivele iniiale
pot cpta atribute noi, se pot restructura sau reorienta, ca rezultat nemijlocit al chiar
funcionrii lor i al relaionrii dinamice cu mediul natural i social.
Din

perspectiv teoretic, organizaiile trebuie interpretate ca sisteme

neunivoce, n care fenomenologia psihosocial subiacent funcionrii acestora este


uneori mai Importan dect valoarea structurant a obiectivelor formale, cu valoare
iniial constitutiv. Imperativele funcionale de supravieuire i adaptare la un mediu
social dinamic i fluid, crearea unui adevrat univers de schimburi sociale i interese
conflictuale, apariia diferitelor tipuri de raionaliti neconvergente, dezvoltarea unor
aciuni i strategii de preluare i exercitare a puterii de ctre persoane i grupuri,
apariia

unor tendine de autonomizare a unor compartimente funcionale,

manifestarea unor raporturi concureniale sau virtual-conflictuale cu alte organizai


.m.a., fac din organizaii universuri psihosociale mult mai complexe dect sugerau
teoriile raionalitii sau ale motivaiei lineare. Pornind de la aceste constatri,
Cohen apreciaz c organizaiile prezint numeroase trsturi de anarhii
organizate, ceea ce sugereaz netransparena n raport cu obiectivele urmrite n
mod explicit sau latent, conflictualitatea virtual dintre elementele componente,
dezvoltarea unor relaii de schimb social, de putere i de influen, imprevizibile din
perspectiva obiectivelor formale sau declarate ale unei organizaii.
29

O asemenea viziune teoretic asupra organizaiilor integreaz elemente


importane din teoria schimbului (Kelly, Thibaut, Emerson .a.), a disonantei
cognitive (Festinger), a conflictualitii virtuale din cadrul sistemelor sociale
(Burns, Georgiou, Zan) sau - mai recent - din teoria sistemelor cu legturi slabe i
teoria jocurilor, n

care

evoluiile

au

un

caracter

neliniar,

emergent,

conflictual.
2.2. Funciile psihosociale ale organizaiilor
Funcionarea sistemului social global presupune interaciunea dinamic dintre
componentele sale (instituii, organizaii, grupuri i persoane), pe fondul unei
diferenieri structurale i funcionale a acestora. Astfel, n timp ce la nivelul
instituiilor se obiectiveaz experiena social-istoric a comunitii, sub form de
valori,

principii,

norme

modele

generale

de

aciune,

organizaiile

operaionalizeaz aceste elemente cu caracter general, sub forma unor obiective


particulare, strategii de aciune
interpersonal,

concret

intragrupal i

intergrupal,

modele
astfel

de

relaionare

nct

problematica

general a unei comuniti, cu inevitabilul su caracter abstract i impersonal, s


se

racordeze

la

problematica

psihologic

i psihosocial a grupurilor i

persoanelor care evolueaz ntr-un spaiu natural i social concret.


Particularitile i evoluiile unor situaii psihosociale concrete nu pot fi
surprinse i operaionalizate la nivel instituional aceast funcie revenind diferitelor
tipuri de organizaii. Pe de alt parte, imperativele vieii concrete, cele care rezult
din jocul circumstanelor i evoluiilor istorice, nu pot fi translate i integrate direct
n problematica
mediatoare

general

instituiilor

sociale,

fiind

necesar

aciunea

a organizaiilor. Acestea, prin caracterul lor inerial, reglator i

ponderator selecteaz acele aspecte importante, stabile i semnificative pentru viaa


comunitar, pentru ca n final s le racordeze i integreze planului axiologicnormativ al instituiilor sociale aferente.
n calitatea lor de principal component a sistemului social global, dar i de
verig de legtur dintre macrosocial i microsocial, organizaiile ndeplinesc
multiple funcii sociale i psihosociale, structurate pe mai multe niveluri.
30

(1)n

plan

macrosocial, organizaiile operaionalizeaz

i asigur

ndeplinirea obiectivelor generale ale unei societi care evolueaz n condiii


naturale i istorice determinate; aceste obiective in de asigurarea condiiilor
materiale i spirituale necesare supravieuirii i evoluiei societii, conservarea i
promovarea valorilor socioculturale, impunerea normelor i modelelor prin care
se regleaz raporturile generale din cadrul comunitii respective etc.
(2) n plan microsocial, organizaiile asigur condiiile formrii i integrrii
sociale a membrilor societii, oferind att un sistem coerent de valori, norme i
modele i repere existeniale, ct i condiiile necesare integrrii, participrii i
afirmrii individuale la viaa social, pe fondul satisfacerii difereniate a trebuinelor
psihoindividuale (materiale i spirituale, de securitate i recunoatere social,
de manifestare creatoare a propriei personaliti .a.). n acest plan, organizaiile
joac un rol considerabil n formarea eului ideal i sistemului aspiraional al
membrilor societii.
(3) n plan intern, organizaiile racordeaz bilateral i dinamic imperativele
generale ale societii, particularizate i obiectivate n sarcini concrete de activitate,
cu cerinele

trebuinele

psihoindividuale

de

grup

ale

membrilor

organizaiilor respective. ns, paralel cu ndeplinirea acestor funcii derivate din


imperativele sociale i trebuinele psihoindividuale i de grup, organizaiile dezvolt
pe parcursul funcionrii lor i anumite funcii specifice de autoconservare,
meninerea limitelor i dezvoltare. Aceste funcii pot avea un caracter explicit sau
implicit, principal sau secundar, activ sau pasiv;

se

pot realiza simultan sau

succesiv, sau pot cpta un caracter activ numai n anumite situa ii sau faze din
evoluia organizaiilor respective.
ntre planul instituional i cel organizaional al sistemelor sociale exist
interdependene i intricri foarte profunde, ceea ce - deseori - face dificil
identificarea i analiza separat a acestora. Astfel, referindu-ne la instituiile de drept
ale unei ri, aici vom gsi formulate la modul general acele principii i norme de
convieuire care au rezultat din experiena social istoric a comunitii respective.
ns, aceste principii generale privind ceea ce este drept sau nedrept, permis sau
interzis, corect sau incorect ntr-un anumit spaiu al vieii sociale concrete, devin
31

operaionale numai n urma apariiei unor organizaii specifice: sistemul


judectoresc, parchetele

civile

militare,

ministerul

afacerilor

interne,

ministerul public etc. Acestea i au raiunea de a fi n principiile i normele


formulate la nivel instituional, n cazul de fa, sistemul legislativ.
Principalele funcii ale organizaiilor, nelese ca subsisteme sociale
dinamice avnd o structur specific, sunt urmtoarele:

ordoneaz i structureaz viaa social pe diferitele ei coordonate:


civice, politice, juridice, educaionale, militare, sportive, culturale,

religioase etc.;

asigur formularea i ndeplinirea unor categorii de obiective sociale, n


termeni de realism i eficien;

racordeaz problematica macrosocial la cea microsocial, realiznd


puntea de legtur dintre imperativele generale ale societii i
trebuinele, aspiraiile i particularitile psihosociale ale grupurilor i
membrilor societii;

influeneaz sistemul instituional, n sensul optimizrii acestuia pe criteriile


oferite de

realitatea vieii sociale i n funcie de trebuinele

psihosociale ale membrilor i grupurilor;

asigur cadrul integrrii sociale i modelrii psihosociale a membrilor


societii, oferindi
norme

impunnd

un ansamblu de

valori,

i modele comportamentale i acionale, paralel cu asigurarea

mecanismelor psihosociale prin intermediul crora aceste elemente sunt


nvate interiorizate i exercitate, n plan individual i de grup;

dezvolt mecanisme psihosociale specifice prin care autoconservarea,


meninerea limitelor sistemului i dezvoltarea adaptativ a organizaiilor.

ndeplinirea funciilor organizaiilor se face pe de o poate prin intermediul


unor structuri interne specifice, i pe de alt poate prin dezvoltarea unui ansamblu
de procese i fenomene psihosociale care, pe o anumit baz structural, asigur
ndeplinirea obiectivelor explicite sau implicite.

32

Sarcin de nvare.

Comentai noiunea de homo economicus.

Rezumat
Abordrile psihologice ale organizaiilor i-au dovedit limitele n
explicarea unor

fenomene complexe din cadrul acestora: atenuarea forei

motivaionale a unor factori pentru a cror satisfacere s-au ntrunit toate condiiile,
apariia, evoluia i rezolvarea
reformularea

conflictelor

intra-

inter-organizaionale,

obiectivelor organizaiilor fr o legtur vizibil cu structurile

motivaionale individuale i de grup, constituirea i evoluia sistemelor de putere,


control i decizie din cadrul organizaiilor etc. Aceste carene explicative au
impus noi abordri teoretice i experimentale.
Pe baza acestor orientri teoretice complementare, organizaiile ne apar ca
unele dintre cele mai complexe sisteme sociale, a cror abordare trebuie s aib n
mod necesar un caracter interdisciplinar i multidimensional .
Dimensiunile psihologice, psihosociologice i sociologice, cele structurale i
funcionale, tehnologice i informaionale, sau cele care in de relaiile cu mediul i
cu alte sisteme sociale interacioneaz n mod necesar, din configurarea acestor
influene rezultnd
Strategiile

profilul

care

particularizeaz

anumit

organizaie.

de optimizare a activitii organizaiilor trebuie s porneasc de la

evidenierea acestor influene specific configurate, neexistnd soluii valabile


pentru toate situaiile i pentru toate tipurile de organizaii.
Prin

evidenierea

acestor multiple

conexiuni,

abordarea

inter-i multidisciplinar a problematicii organizaionale se impune cu


necesitate. n prezent, iar s existe

teorie unitar asupra organizaiilor,

aceast viziune sistemic-interacionist se impune tot mai puternic, constituind baza


33

celor mai recente cercetri n acest domeniu al tiinelor sociale, cu aplicaii practice
imediate n diferite domenii de activitate.

Cuvinte cheie
- raionalitatea omniscient
- structuri sociale
- homo economicus

Teste de autoevaluare.
1.Identificai principiile de baz ale teoriei raionalitii omnisciente.(pg. 25)
2. Care sunt principalele orientri teoretice ce au analizat conceptual de
organizaie?(pg.25-30)
3. Cum se numesc fondatorii teoriei motivaionale. (pg.28)

Concluzii.
Fr s aib un caracter unitar, teoriile cteva trsturi comune:
a) relativizeaz

coerena

interioar

organizaiilor

importana

obiectivelor formale asupra integrrii membrilor si;


b) evideniaz multitudinea factorilor motivaionali individuali, de grup i
socioculturali care acioneaz cel mai adesea contradictoriu asupra desiaurrii
activitilor i vieii organizaiilor, influennd astfel realizarea obiectivelor
constitutive;
34

c) relev existena unei game largi de factori psihosociali care acioneaz


la nivelul organizaiilor (disonana

cognitiv,

schimburile

conflictualitatea ca stare potenial, influena informalului

sociale,

asupra formalului,

climatul sociali economic extraorganizaional etc.);


d) accentueaz
coezivitii
relaiilor

grupurilor

importana
care

raporturilor

compun

interumane

organizaiile

pozitive

(ipostaziaz importana

suportive n condiionarea performanei); e) consider organizaiile ca

sisteme dinamice complexe, implicnd numeroase mecanisme de autoreglare intern


i extern, considerate a fi preponderent de natur psihologic i psihosocial.

UNITATEA 3.
Structura organizaiilor

Obiective.................................................................................................................37
Cunotine preliminarii...........................................................................................37
Resurse necesare i recomandri de studiu ............................................................37
Durat medie de parcurgere a unitii ....................................................................37
3.1.Analiza structural-funcional a organizaiilor .................................................38
3.2.Structura intern a organizaiilor ......................................................................40
3.3.Caracteristicile structurale ale organizaiilor....................................................43
Rezumat .................................................................................................................49
Cuvinte cheie ..........................................................................................................50
Teste de evaluare ................................................. Error: Reference source not found
Concluzii.............................................................. Error: Reference source not found

35

Obiective
La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :
-

S identifice structura unei organizaii

S analizeze din punct de vedere structural-funcional organizaiile

S contureze profilul unei organizaii din punct de vedere al


caracteristicilor structurale

Cunotine preliminarii

Se impune consultarea bibliografiei obligatorii.

Resurse necesare i recomandri de studiu.


Resurse bibliografice obligatorii:

Erdei, I. (2004). Comunicarea organizationala. In Z. Bogathy (coord.).


Manual de psihologia muncii si organizationala. Iasi: Editura
Polirom.

36

Church, A.H. (1994). The character of organizational communication:


A review and new conceptualization. The International Journal of
Organizational Analysis

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu


Este de dou ore.

3.1. Analiza structural-funcional a organizaiilor


Dup

cum

rezultat

din

numeroase

observaii

cercetri

experimentale, procesele i fenomenele psihosociale specifice oricrui sistem


organizaional sunt strns determinate de configuraia structural-funcional a
acestuia. n consecin, determinarea acestei configuraii trebuie s precead
att analizele diagnostic- prognostice ale unei organizaii date, n ceea ce privete
performana i dinamica, ct i

cercetarea

fenomenologiei

psihosociale

subiacente. Acest demers presupune urmtoarele etape:


Evidenierea i caracterizarea elementelor i subsistemelor componente:
persoane, grupuri, ateliere, secii i sectoare, pe de o poate; spaii, dotri i
tehnologii, pe de alt poate.
Relevarea relaiilor dintre elementele i subsistemele componente, relaii
care pot fi: de natur material, energetic sau informaional; structurale sau
funcionale; sincronice sau diacronice; temporare sau permanente.
a) Evidenierea i caracterizarea elementelor i subsistemelor componente:
personale, grupuri, ateliere, secii i sectoare, pe de o parte; spaii, dotri i
tehnologii, pe de alt parte.
37

b) Relevarea relaiilor dintre elementele i subsistemele componente, relaii care


pot fi: de natur material, energetic sau informaional; structurale sau
funcionale;

sincronice sau diacronice; temporare sau permanente;

c) Identificarea funciilor

(rolurilor) ndeplinite de

fiecare

dintre

componentele sistemului organizaional. Acestea, la rndul lor, pot fi: principale


sau secundare; de

realizare a obiectivelor constitutive ale organizaiei, de

meninere a limitelor acesteia sau de satisfacere a trebuinelor psihosociale


ale membrilor; temporare sau permanente .a.

d) Evidenierea i analiza mecanismelor de planificare, coordonare i control a


activitilor specifice organizaiei respective.
e) Identificarea i caracterizarea mecanismelor de instituire i exercitare a
puterii n cadrul organizaiei i n afara acesteia, corelativ cu analiza stilului
general de conducere.
f) Analiza mecanismelor de automeninere i autocorecie, att la nivelul
sistemului organizaional global, ct i la nivelul subsistemelor componente. n
condiiile n care orice organizaie constituie un sistem deschis i dinamic, n care
relaiile cu alte sisteme externe se desfoar att la nivel general (raporturi
inter-organizaionale i inter-instituionale), ct i ntre diferite subsisteme
aparinnd unor organizaii diferite, se poate uor observa

c o asemenea

analiz, deosebit de complex, trebuie s porneasc de la un model general, care


s evidenieze ntregul sistem de interaciuni intra- i interorganizaionale.

Exemplificarea i fixarea cunotinelor.


Prima concluzie care se desprinde din analiza acestui model se refer la
interaciunea profund dintre diferitele planuri structurale i funcionale ale
unei organizaii. Caracteristicile i

obiectivele fundamentale ale sistemului


38

macrosocial, aa cum se regsesc acestea la nivelul subsistemelor politic,


economic, juridic, cultural sau educaional, ofer cadrele generale de existen ale
organizaiei, fixnd principiile
modelede

generale

de

relaionare

interuman,

comportament organizaional i de praxis social. ns, aceste elemente

de ordin suprastructural, cu un pronunat caracter formal, se obiectiveaz n


elemente psihosociale operaionale numai la nivelul microgrupurilor care formeaz
sistemul organizaional.
Instituiile i organizaiile sociale, acionnd ntr-un domeniu limitat al
spaiului social, preiau anumite funcii specifice subsistemelor amintite, formulnd
obiectivele concrete corespunztoare respectivelor funcii, paralel cu elaborarea
modalitilor practice de
n

realizare a acestora.

acest context, funciile microgrupurilor n cadrul organizaiilor se

manifest pe dou direcii principale: a) preiau i realizeaz nemijlocit obiectivele


generale ale organizaiilor, pe coordonatele formale i metodologice fixate de
acestea; b) asigur cadrul necesar modelrii personalitii i integrrii psihosociale
a membrilor organizaiei, pe fondul satisfacerii trebuinelor

acestora:

de

securitate, relaionare interpersonal, recunoatere i valorizare social etc. n


consecin, problematica psihosocial a microgrupurilor este implicat profund n
ansamblul proceselor i fenomenelor psihosociale care au loc n cadrul organizaiilor,
ns pe coordonatele determinate de aciunea convergent a noi determinaii.
Este vorba de o serie complex de factori i anume: factorii rezultai din
relaiile suprastructurale dintre organizaie i mediul extern; factorii innd de
relaiile dintre diferitele uniti structurale i funcionale care compun organizaia
dat; factori derivai din ansamblul relaiilor interpersonale dezvoltate n context
grupal i organizaional, pe de o poate, i dintre fiecare membru i unitile
structurale i funcionale care compun organizaia, pe de alt poate; factorii
psihosociali rezultai din raporturile membrilor i grupurilor unei organizaii, cu
membrii i grupurile altor organizaii.

3.2. Structura intern a organizaiilor.

39

Analiza aciunilor

specifice i a interdependenelor dintre multitudinea

factorilor menionai mai sus are ca punct de pornire evidenierea configuraiei


structurale

funclionale

a organizaiei, configuraie vzut ca sistem

psihosocial. Indiferent de natura i mrimea sa, orice organizaie presupune existena


a dou categorii de uniti componente: a) uniti structurale

de

natur

psihosocial, constnd din persoane, grupuri primare i secundare, pe de o poate,


i configuraii interpersonale diadice sau poliadice, pe de alt poate; b) uniti
funcionale; constnd din ateliere,

secii, sectoare i servicii. Dup cum arat

numeroase observaii practice, cele mai multe dintre

fenomenele psihosociale

specifice organizaiilor rezult pe fondul unor raporturi specifice dintre unitile


structurale i funcionale, raporturi care au de cele mai multe ori o dinamic proprie,
care va influena decisiv dinamica general a sistemului organizaional.
Pentru a putea racorda problematica microgrupurilor sociale la cea a
organizaiilor este necesar s se introduc un concept nou, cu o deosebit valoare
operaional, i anume acela de conexitate . n cadrul organizaiilor, delimitrile
microgrupurilor care activeaz n cadrul unor secii, sectoare sau servicii sunt foarte
dificile, datorit numeroaselor relaii formale sau informale existene ntre acestea.
ns,

experimental,

se

constat

cele

mai

importante

particulariti

psihosociale ale proceselor organizaionale deriv din chiar modul cum se


configureaz relaiile dintre unitile structurale (grupuri, persoane) i cele
funcionale (secii, sectoare, servicii).
n majoritatea activitilor organizaionale grupurile formale interacioneaz
permanent sau temporar pe parcursul realizrii sarcinii. Interaciunea are loc n
principal prin intermediul unora dintre membri, acetia cptnd astfel un
statut socioprofesional special.
Exemplu:
G 1 - GS sunt microgrupuri (grupuri primare) aflate n interaciune n cadrul
activitii desfurate n cadrul unei organizaii economice, n acest caz. Prin (*) se
marcheaz membrii grupurilor prin care se realizeaz conexarea funcional a
grupurilor primare, ceea ce
(G1+G2+G3+G4+G5).

conduce la formarea unui grup secundar Gs =

Sgeile

marcheaz

relaiile

funcionale

pe

care
40

membriipuncte de articulaie le au n cadrul grupurilor conexate prin intermediul lor.


Astfel, grupul secundar format din GI+GZ
numrul

este definit funcional prin

punctelor de articulaie a (1, n exemplul de mai sus), i indicele de

conexitate, dat de numrul legturilor funcionale la nivelul punctelor de articulaie


(6, n cazul grupului secundar G1+G2); n cazul grupului secundar format din
GZ+G3, numrul -punctelor de articulaie este 2, ns indicele de conexitate este de
numai 4. Calculul se poate realiza la nivelul ntregului grup secundar Gs, rezultnd o
serie de indicatori operaionali cu o mare valoare diagnostic i prognostic asupra
apariiei i evoluiei unor fenomene psihosociale din cadrul organizaiei respective.

Iat cteva fenomene psihosociale interesante care apar n legtur cu


indicatorii de conexitate. n cazul grupurilor, secundare cu un numr redus de puncte
de articulaie i indici sczui de conexitate, procesele de autoreglare i corecie sunt
dificile, depinznd fundamental de calitatea socioprofesional a membrilor care au
calitatea de puncte de articulaie, acetia cptnd astfel o mai mare ascenden n
cadrul grupurilor de apartenen. Dac un singur membru realizeaz conexarea
funcional a dou grupuri, acetia are tendina de a-i extinde sfera
atribuiilor, intrnd frecvent n conflict cu liderii formali ai grupurilor. n situaia n
care exist numeroase puncte de articulaie, cu indici superiori de conexitate, exist
tendina apariiei unor conflicte ntre liderii formali ai grupurilor, sferele lor de
competen fiind relativ difuze.
n ceea ce privete structura funcional a organizaiilor, aceasta poate fi
foarte diferit, n strns dependen de natura obiectivelor constitutive i de
tipologia general a sistemului

organizaional. Natura activitilor desfurate

impune o puternic difereniere a statutelor i atribuiilor profesionale, o anumit


conexiune ntre posturile de lucru i un anumit sistem de luare a deciziilor sau de
efectuare a controlului. Cu toat aceast variabilitate, se poate elabora totui un
modul al unei structuri funcionale care s aib un mare grad de generalitate. Pentru
fiecare caz n poate, acest modul capt forma concret a
care precizeaz compartimentele organizaiei,

poziiile

organigramei,

statutare

din

cadrul acestora, relaiile funcionale cu celelalte compartimente i atribuiile care


devin fiecrei poziii din cadrul respectivei structuri. n forma sa cea mai general,
41

structura funcional a unei organizaii


principale:

sistemul

de

implic

urmtoarele

conducere; compartimentele

de

componente

servicii

tehnice,

financiare i administrative; compartimentele activitilor de baz.


Pornind de la aceast schem general, modul de structurare i funcionare al
diferitelor compartimente va fi diferit n cazul unei organizaii structurate pe
vertical, cu subordonri ierarhice precise (ca n cazul instituiilor militare, de pild) ,
n raport cu organizaiile structurate preponderent pe orizontal, n care prevaleaz
raporturile de coordonare i colaborare, i n care funciile de

conducere sunt

distribuite sau emerg direct de la nivelul diferitelor sectoare (ca n cazul


organizaiilor civice sau ecologiste, de exemplu).

3.3. Caracteristicile structurale ale organizaiilor


Att organizaia n ansamblul su, ct i diferitele sale componente structurale
pot fi evaluate i caracterizate printr-o serie de variabile principale, care privite
corelativ pot oferi o imagine destul de exact asupra profilului psihosocial
al sistemului analizat. Astfel, dup opinia lui W. Ouchi, larg mprtit i de
ali cercettori,

aceste

variabile

se

refer

la:

mrime,

complexitate,

formalizare, intensitatea administrativ i centralizare ; la acestea mai putem


aduga extinderea, activismul i deschiderea.
Mrimea este una dintre variabilele principale, care va influena n mare
msur i

alte caracteristici ale organizaiei, precum cele care se refer la

complexitate, formalizare i extindere. Tendina natural a oricrei organizaii este


aceea de a se dezvolta prin extindere, ceea ce implic creterea numrului de
membri; iar aceast tendin este cu att mai accentuat cu ct numrul membrilor la
un moment dat este mai mare. Se creeaz un cerc vicios, fenomen cunoscut sub
numele de dilema organizaional, cu efecte considerabile asupra evoluiei,
dinamicii i performanelor unei organizaii (220, 73). Astfel, cu ct numrul
membrilor unei organizaii este mai mare, cu att complexitatea acesteia va crete,
existnd tendina unei accentuate structurri pe vertical (cu tot mai multe niveluri
ierarhice), paralel cu o difereniere i specializare funcional tot mai mare la nivelul
unor compartimente i subcompartimente. Specializarea va determina o mai mare
42

autonomie n luarea deciziilor pe sectoare i domenii de competen, ceea ce va


ngreuna comunicarea pe orizontal (ntre compartimente cu domenii de specializare
diferite) i pe vertical (ntre nivele ierarhice diferite). Comunicarea, coerena
organizaional i flexibilitatea decizional vor fi puternic afectate, cu consecine
imediate asupra performanei sistemului. Pentru a contracara aceste efecte negative
ale diferenierii i specializrii, care au ca suport material imediat un numr
mare de membri, este necesar
dezvoltarea paralel a compartimentelor de coordonare i control, ceea ce va
solicita personal suplimentar, paralel cu creterea gradului de formalizare i
reducerea flexibilitii structurale.
Consecinele psihosociale ale mrimii sunt ns mult mai numeroase, una
dintre acestea fiind legat de puterea real sau virtual a unei organizaii n cadrul
sistemului social general. Organizaiile cu un mare numr de membri i cu o
extindere teritorial mare dispun prin chiar acest fapt de o putere social care
tinde s depeasc zona obiectivelor care formal le aparin. Prestigiul, influena,
sistemul de relaii sociale pe care le dezvolt pe orizontal i pe vertical,
uneori puterea economic .a., fac ca marile organizaii s capete o aa numit
putere virtual, care este cu mult dincolo de graniele autoritii formale cu care a
fost nvestit pentru a-i realiza obiectivele. n aceste cazuri, persoanele aflate la
nivelul conducerii superioare pot cpta un mare grad de autonomie decizional, iar
cele aflate la niveluri ierarhice inferioare manifest o disipare a sentimentului
responsabilitii. Creterea puterii reale sau virtuale, pe fondul diminurii controlului
social, fac ca aceste organizaii s capete caracteristicile unor sisteme autogene, n
care preocuprile principale vor fi cele legate de dezvoltare, extindere i
organizare intern, iar o legtur direct cu obiectivele care -iniial - au avut
valoare constitutiv pentru organizaie.
Pentru evaluarea mrimii unei organizaii se folosesc att indicatori cu valoare
absolut ct i cu valoare relativ, acetia din urm avnd uneori au o relevan mult
mai mare. Astfel, mrime absolut a unei organizaii este dat de indicatorul N, care
indic numrul total de membri ai organizaiei respective, sau Nx, care
exprim numrul membrilor dintr-un compartiment x". Mrimea relativ a unei
organizaii este dat de raportul dintre indicatorul de mrime absolut (N) i numrul
total de locuitori din cadrul unitii teritoriale n care i desfoar activitatea
organizaia dat (ora, jude, ar, uniuni statale). Rezult astfel ci membri ai
43

organizaiei revin la mia de locuitori dintr-un anumit spaiu teritorial-administrativ,


indicator deosebit de relevant i pentru gradul de extindere i acoperire a unui
sistem organizaional. Indicatorii de mrime relativ permit comparaii obiective
ntre dou sau mai multe organizaii.
Complexitatea unei organizaii este dat de gradul de difereniere structural
i specializare funcional, n raport cu natura obiectivelor constitutive. Diferenierea
structural vizeaz numrul de niveluri ierarhice, corelativ cu numrul de sectoare,
secii i compartimente pentru fiecare nivel. Diferenierea i specializarea funcional
se refer la diviziunile pe care le impun activitile de realizare optim a sarcinilor
specifice fiecrei uniti structurale. Aceste aspecte implic att gradul de diviziune a
muncii, ct i densitatea relaiilor funcionale dintre membrii compartimentelor i
dintre compartimente. O sarcin simpl impune n mod firesc un grad sczut de
difereniere structural i funcional, n timp ce o sarcin complex accentueaz
considerabil

aceste

caracteristici,

paralel

cu

noi

imperative

relative

la

conducere, coordonare i control. Totodat, s-a putut constata c prestigiul intern i


extern al unei organizaii se afl ntr-o strns legtur cu gradul de complexitate i
dificultate a sarcinilor pe care le are de rezolvat. Implicit, controlul social asupra
unor asemenea organizaii este mult mai greu de realizat, ceea ce -n anumite condiii
- poate conduce la creterea gradului de autonomie i putere virtual a
respectivului

sistem organizaional. Elitismul organizalional este un fenomen

psihosocial cu profunde implicaii n viaa politic, cultural i economic a unor


comuniti, aa dup cum ne arat practica social i istoria universal.

Indicatori pentru evaluarea gradului de complexitate a unei organizaii


Pentru evaluarea gradului de complexitate a unei organizaii se pot folosi mai
muli indicatori care s releve att numrul de uniti structurale ale sistemului, ct i
densitatea de legturi funcionale dintre acestea. Un astfel de indicator, folosit cu
succes n analiza experimental a unor organizaii, are urmtoarea form general (D.
Cristea, 1992):

44

Co=nc. sf. 100/N


unde:
Co = gradul de complexitate organizaional, cu valori cuprinse ntre 0 -1;
nc '= numrul de compartimente structurale ale organizaiei date;
se = gradul de saturare n legturi funcionale dintre compartimente:
sf = 2.nr / (ncz - nc);
nr = numrul real de legturi funcionale dintre compartimente;
N = numrul total de membri ai organizaiei.
Alte modaliti de evaluare a complexitii introduc n calcul, pe lng
indicatorii de mrime, caracteristicile i dificultatea relativ a sarcinii, distribuia
geografic

activitilor,

precum

i densitatea relaiilor interorganizaionale

impuse de realizarea obiectivelor sale.


Formalizarea exprim msura n care activitatea organizaional este
reglat explicit de un sistem formal de reglementri i reguli comportamentale,
corelativ cu modalitile de impunere a acestora. Pentru fiecare tip de sarcin se
poate stabili un nivel optim de formalizare a cadrului n care se desfoar
activitile interne i externe ale unei organizaii, nivel care este dependent att de
mrimea sistemului, ct i de natura instituiilor sub egida crora funcioneaz
respectiva organizaie. Atunci cnd

organizaia

este

puternic

formalizat,

sarcinile sale fiind definite ca funcii sociale cu caracter general (de ordin
administrativ, financiar, juridic sau unele categorii de servicii ctre populaie),
poate cpta caracteristicile negative ale unui sistem birocratic.
Intensitatea administrativ este o variabil care depinde att de mrime i
nivelul de formalizare organizaional, ct i de natura funciilor profesionale
i sociale ale sistemului. Indicatorul care exprim Intensitatea administrativ este
dat de raportul dintre mrimea personalului de conducere, cel administrativ i
cel de execuie

45

Pe baza unor observaii sistematice asupra organizaiilor cu profiluri foarte


diferite,

putem

aprecia valoarea optim a intensitii organizaionale n

zona raportului 1/2/7. Adic: 10% personal de conducere i control; 20 %


personal administrativ; 70 % personal de execuie (D. Cristea, 1994).
Atunci cnd proporia personalului de conducere i a celui administrativ
depete sensibil proporia solicitat de caracteristicile obiective ale sarcinii,
apar urmtoarele efecte negative:
a) scderea eficienei activitilor administrative i de conducere datorit
suprapunerii atribuiilor, transferului de responsabilitate, reducerea gradului de
implicare personal .a.;
b) creterea cheltuielilor materiale i a gradului de ncrcare fizic a personalului
de execuie;
c) apariia unei tendine de impunere a unor activiti parazite, inutile pentru
desfurarea fireasc a activitilor de baz, dar care au menirea de a justifica
formal personalul suplimentar dintr-un sector sau altul.
Centralizarea exprim nivelul i gradul de concentrare a puterii, deciziei i
controlului,

n funcie de configuraiastructural a

cadrul organizaiilor

descentralizate

deciziile

se

organizaiei.
iau

la

nivelul

n
unitilor

structurale componente (secii, sectoare, compartimente sau filiale regionale), n


timp ce n cadrul organizaiilor puternic centralizate deciziile se iau la nivelul
ierarhic cel mai nalt, iar aici de ctre o singur persoan, sau un numr foarte
redus de persoane. Ca o consecin a acestui fapt, i responsabilitile se vor
distribui n mod diferit, dispersate n primul caz, sau concentrare n al doilea.
Centralizarea excesiv produce o mai mare dependen a membrilor de la
periferia sistemului fa de cei plasai n centru, fapt ce afecteaz gradul de
implicare al celor dinti, pe fondul unei satisfacii reduse obinute n urma
activitilor desfurate.
Gradul de centralizare determin numeroase efecte psihosociale, att la
46

nivelul grupului care concentreaz puterea de decizie, ct i la nivelul persoanelor i


unitilor structurale subordonate. n cazul sistemelor descentralizate coerena,
continuitatea i eficiena general a activitii sunt de regul mai reduse, ns
aceast caren poate fi compensat n anumite condiii printr-o mai mare implicare
personal a membrilor, o mai puternic motivare a acestora i un nivel mai nalt
de creativitate i flexibilitate organizaional. n cazul sistemelor puternic
centralizate se asigur o nalt coeren acional, o mai bun coordonare a
eforturilor i o mai prompt concentrare pe sarcinile imediate, ns poate acestea
pe fondul unei implicri mai reduse a membrilor organizaiei, care se simt derobai
de rspunderea deciziei. Motivaia acestora este de regul mai redus iar
creativitatea organizaional cvasi inexistent, n timp ce la nivelul grupului de
decizie motivaia este foarte puternic.

Extinderea constituie o variabil care exprim gradul de acoperire spaial a


unui teritoriu n care o organizaie este ndrituit s-i desfoare activitatea. Se
pot avea n vedere sectoarele urbane, localitile rurale i urbane, judeele sau
procentul de acoperire din suprafaa ntregii ri. Indicatorul acesta poate fi deosebit
de relevant pentru anumite tipuri de organizaii, cum sunt cele politice, civice sau
administrative, n msura n care fundamenteaz strategiile organizaionale. Cel
mai adesea, acest indicator se utilizeaz corelativ cu cel referitor la mrime: n
acest caz se are n vedere att procentul de teritoriu acoperit de reeaua
organizaional, ct i raportul dintre numrul de locuitori i numrul membrilor
organizaiei activi n respectiva zon.
Activismul exprim proporia i intensitatea activitilor specifice desfurate
de personalul unei organizaii n cadrul acesteia, corelativ cu gradul de implicare
a organizaiei n viaa social. Prin proceduri destul de laborioase se pot
stabili proporiile de timpi activi, timpii de pregtire, cei de relaxare i cei
parazii, care compun perioada total de timp consumat pentru ndeplinirea
obiectivelor unei organizaii. Cunoaterea acestui indicator este important
pentru deciziile privind organizarea i desfurarea diferitelor categorii de
activiti din cadrul

unei organizaii. Discrepane mari ntre nivelul de

activism

diferitelor compartimente pot genera efecte psihosociale

din

cadrul

47

negative: conflicte interpersonale i intergrupale,

reprouri

la

adresa

conducerii, tendina de implicare n activiti colaterale sau parazite a celor cu


solicitare redus, epuizare fizic i psihic a celor suprasolicitai .a.

n funcie de natura activitilor specifice, se pot stabili pe cale


experimental proporiile

optime

ale

diferitelor

categorii

de

timpi:

pregtirea i planificarea activitii de baz, realizarea nemijlocit a sarcinilor


, relaxare, contacte psihologice interpersonale, informare general etc. Dei
proporiile optime dintre aceti timpi pot varia apreciabil n funcie de tipul
organizaiei i natura obiectivelor, se poate aprecia c timpul nemijlocit consumat
pentru rezolvarea sarcinilor specifice trebuie s fie ntre 60 i 90%. Sub aceast
limit exist tendina dezimplicrii progresive, iar peste aceast limit apar
efectele negative legate de suprasolicitare fizic i psihic. n ambele cazuri
performanele organizaiei vor fi din ce n ce mai reduse, pe msur ce efectele
psihosociale amintite i fac efectul.
Deschiderea reprezint un indicator calitativ al tipului de relaii existente ntre
organizaie i mediul social extern. Se are n vedere msura explicitrii n exterior
a obiectivelor organizaiei, transparena strategiilor de realizare a sarcinilor, a
politicilor de personal i a normelor interne de funcionare, accesibilitatea
informaiei referitoare la viaa intern a organizaiei, capacitatea de influenare
extern a deciziilor.

Sarcin de nvare

Analizai o organizaie militar din perspectiva caracteristicilor structurale


prezentate n unitatea de studiu.

Conturai organigrama (structura intern) unei organizaii de tip economic.

Rezumat
48

Dup

cum

rezultat

din

numeroase

observaii

cercetri

experimentale, procesele i fenomenele psihosociale specifice oricrui sistem


organizaional sunt strns determinate de configuraia structural-funcional a
acestuia. n consecin, determinarea acestei configuraii trebuie s precead
att analizele diagnostic- prognostice ale unei organizaii date, n ceea ce privete
performana i dinamica, ct i

cercetarea

fenomenologiei

psihosociale

subiacente. Acest demers presupune urmtoarele etape:


Evidenierea i caracterizarea elementelor i subsistemelor componente:
persoane, grupuri, ateliere, secii i sectoare, pe de o poate; spaii, dotri i
tehnologii, pe de alt poate.

Cuvinte cheie:
- organigram
-intensitate administrative
- grad de centralizare
- formalizarea

Teste de autoevaluare.
1.n ce const analiza structural-funcional?(pg.38)
2. Care sunt componentele structurii interne?(pg.40)
3. Enumerai caracteristicile structurale?(pg.43)
4.n ce const formalizarea?(pg.46)
5. Care sunt efectele unui grad excesiv de centralizare?(pg.47)

49

Concluzii.
Dup cum arat numeroase observaii practice, cele mai multe dintre fenomenele
psihosociale specifice organizaiilor rezult pe fondul unor raporturi specifice dintre
unitile structurale i funcionale, raporturi care au de cele mai multe ori o dinamic
proprie, care va influena decisiv dinamica general a sistemului organizaional.
Pentru a putea racorda problematica microgrupurilor sociale la cea a
organizaiilor este necesar s se introduc un concept nou, cu o deosebit valoare
operaional, i anume acela de conexitate.

50

UNITATEA 4.
Dinamica organizaional

Obiective.................................................................................................................53
Cunotine preliminarii...........................................................................................53
Resurse necesare i recomandri de studiu ............................................................53
Durat medie de parcurgere a unitii ....................................................................53
4.1.Etape ................................................................................................................54
4.2. Procese implicate n dinamica organizaional................................................57
Rezumat .................................................................................................................66
Cuvinte cheie ..........................................................................................................66
Teste de evaluare ................................................. Error: Reference source not found
Concluzii.............................................................. Error: Reference source not found

51

Obiective
La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :
-

S identifice etapele pe care le parcurge o organizaie.

S identifice procesele implicate ndinamica organizaional

S aplice i s exerseze strategii de corecie a erorilor

Cunotine preliminarii

Se impune parcurgerea unitii anterioare, operarea cu concepte precum


structur intern, funcional, caracteristici structurale.

Resurse necesare i recomandri de studiu.


Resurse bibliografice obligatorii:
Chang, K., Smithikrai, C. (2010). Counterproductive work behavior at
work: an investigation into reduction strategies. The international Journal
of human Resource Management, 21 (8), 1272-1288
Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of
workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.
Robert T. Hitlan, Jennifer Noel (2009): The influence of workplace
exclusion and personality on counterproductive work behaviors: An
interactionist perspective. European Journal of Work and Organizational
Psychology, 18 (4), 477-502.

52

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu


Este de dou ore.

4.1. Etape
Indiferent de natura lor, organizaiile parcurg urmtoarea serie de
etape, a cror durat poate varia n limite foarte largi: proiectare,
cristalizare,

evoluie, funcionare matur i - n

final - transformare,

destructurare sau dizolvare. Dac organizaia are caracter formal, proiectarea sa


se realizeaz n cadrul unei instituii supraordonate

const

fixarea

obiectivelor, delimitarea cadrului legal de funcionare, stabilirea organigramei cu funcii distribuite pe fiecare poziie statutar, precum i a mecanismelor de
decizie i control intern i extern. Caracteristicile instituiei care are iniiativa
organizaional vor marca n mod esenial trsturile i dimensiunile psihosociale
ale noii organizaii, mai ales pe direcia mrimii acesteia, a gradului de
centralizare, intensitii administrative , deschiderii, stilului de conducere i
formelor de control social.Pornind de la numeroase observaii empirice, se
poate formula principiul reproducerii organizaionale, conform cruia instituiile
i organizaiile supraordonate tind s-i transfere caracteristicile la
nivelul

tuturor formelor

de organizare pe care le iniiaz sau pe care le

controleaz. Pentru a rupe acest cerc vicios al reproducerii organizaionale este


necesar implicarea mai multor instituii n actul de iniiere i proiectare a unor noi
organizaii.
n etapa cristalizrii

se asigur condiiile materialeale desfurrii

activitilor, se selecteaz i se formeaz personalul n raport cu organigrama


existent, se elaboreaz regulamentele interne de funcionare i ncep s se
precizeze principalele direcii funcionale ale organizaiei, n condiiile particulare
53

oferite de o anumit
configurri

iniiale

situaie

politic,

economic

social.'

Aceste

ale organizaiei au loc prin intermediul unui nucleu de

personal, selectat i numit de la un nivel ierarhic superior. Caracteristicile


psihoindividuale ale acestui nucleu vor marca puternic multe dintre trsturile
funcionale i psihosociale ale viitoarei organizaii. De aceea, este necesar ca n
aceast etap selecia i activitatea grupului cu care se ncepe activitatea
organizaional s fie cu atenie urmrite i supervizate de serviciile specializate de
la nivelul instituiilor care au iniiat naterea noii organizaii. Tot acum se

vor

forma i primele structuri informale de influen, socioafective sau de


comunicaie, structuri ale cror caracteristici i evoluii vor marca profund
istoria respectivei organizaii.
Urmeaz o etap de evoluie, care se va ncheia cu definitivarea activitii
de completare
paralel

formare

cu desfurarea

personalului

progresiv

pentru

toate

activitilor

compartimentele,

specifice,

conforme

obiectivelor respectivei organizaii. Totodat, se vor forma, pe coordonatele lor


principale, i
tendina

ca

structurile informale
acestea

la

nivelul

ntregului

reproduc caracteristicile

sistem,

structurilor

existnd
informale

nucleare, aprute n etapa anterioar, a cristalizrii organizaiei. De remarcat


faptul c disfuncionalitile aprute n aceste perioade vor fi foarte greu de
nlturat, datorit ascendenei morale, structurale i funcionale pe care o vor
capt microgrupurile formate de la nceput n cadrul respectivei organizaii.
n

perioada

orientate aproape

funcionrii

mature,

activitile

organizaiei

vor

fi

exclusiv pe direcia realizrii obiectivelor constitutive, pe

fondul existenei unui echilibru relativ stabil ntre structurile formale i cele
informale, dup ce n prealabil

s-a

reuit

satisfacerea

difereniat

trebuinelor psihoindividuale i psihosociale ale membrilor.


Dintre fenomenele psihosociale cele mai importante care acioneaz naceast
perioad

amintim: manifestarea activ

a coeziunii organizaionale,

pe

fondul atingerii unui nivel nalt de integrare i participare a membrilor la


viaa de organizaie; identificarea personalului de baz cu valorile reprezentate
de

respectivul

profesional,

sistem

relaional

organizaional;
i

social,

adaptare

urma

superioar

exercitrii

unor

n
roluri

plan
i

modele comportamentale dovedite eficiente; dezvoltarea unor mecanisme de


54

autocorecie spontan

disfuncionalitilor

aprute

diferite

planuri;

constituirea unei tradiii organizaionale, care va fundamenta i orienta n mare


msur formele i direciile de manifestare ale membrilor, grupurilor i sistemului
n ansamblu. ns, pe acest fond general pozitiv, vor aprea i tendine din ce n
ce mai puternice de manifestare inerial i conservatoare, care pot afecta
puternic deschiderea spre creaie, flexibilitate organizaional i capacitatea de
adaptare la

situaiile noi generate de evoluiile sociale, politice, economice,

tiinifice i tehnologice. .
Ca urmare a evoluiilor sau mutaiilor aprute n planul general al vieii
sociale, a efectelor ineriei i conservatorismului organizaional asupra eficienei
i capacitii de adaptare, precum i n urma acutizrii unor disfuncionaliti
interne, organizaiile ajung frecvent ntr-o situaie care impune cu necesitate
reorganizarea sau dizolvarea. De regul, acest moment este precedat de o etap
involutiv, n care apar i se amplific strile de conflictualitate intern i
extern, are loc o scdere a performanelor profesionale, apar frecvent situaii
de criz instituional, cu reverberaii n plan economic, politic i social
etc.

Fenomenele

legate

de transformarea, involuia sau dezintegrarea

organizaiilor produc efecte puternice n plan psihoindividual i psihosocial, ns


foarte difereniate pe categorii de personal (n funcie de statut, tipul i nivelul de
pregtire profesional, vechimea n organizaie, calitatea statutelor conexe, vrst,
sex, poziia ocupat n structurile informale ale organizaiei .a.).
Pentru anumite categorii de personal care s-au afirmat social i profesional
n vechiul context organizaional, sau pentru cele care sunt mai conservatoare, sau
mai au puin timp pn la pensionare, schimbrile care se prefigureaz n
aceste mprejurri pot avea un caracter dramatic, cel mai adesea fiind asimilate cu o
negare a ntregii lor activiti de pn atunci. Acest fapt va determina o rezisten
considerabil fa de procesele care au loc, fiind nevoie de o subtil intervenie
psihologic pentru a reduce sau contracara acest fenomen. Dimpotriv, alte
categorii de personal cu o vrst mai redus, mai flexibile ca mentalitate sau
a cror profesiuni faciliteaz afirmarea n noile condiii, vor face eforturi pentru a
impune schimbarea structurilor i mentalitilor din cadrul organizaiei care nu le
asigur satisfacerea acestor aspiraii. Multe aspecte ale dinamicii organizaionale
in de raporturile dintre aceste dou fenomene.
De regul, toate schimbrile de mare amplitudine care au loc n cadrul
55

unor organizaii, mai ales cnd acestea i-au consolidat o anumit tradiie, au un
caracter compulsional i conflictual, declannd numeroase disfuncionaliti i
momente de criz n cadrul relaiilor interpersonale i intergrupale, pe de o parte, i
ntre structurile fonmale i cele informale, pe de alt parte.
4.2. Procesele psihosociale implicate n dinamica organizaional.
n cadrul organizaiilor acioneaz - ns pe coordonate noi- n t l n i m
aceleai categorii de procese psihosociale

fundamentale

ca

cadrul

microgrupurilor sociale: procesele de realizare a sarcinii, de comunicare, de


influen, socioafective, motivaional- atitudinale i participativ-axiologice.
Corelativ, vor aprea ase categorii de structuri psihosociale, din a cror
interferen i intercondiionare va rezulta o alt serie de procese i fenomene
psihosociale secundare: cele legate de integrare i participare, de coeziune i
conflictuale, de stil de conducere i climat psihosocial. Noile particulariti pe
care le capt procesele psihosociale n cadrul organizaiilor sunt legate nemijlocit
de aciunea a dou categorii principale de factori: a) modul de structurare a
grupurilor conexe (sau grupurilor secundare, ntr-o alt terminologie); b) influena
direct

instituiilor

sub

incidena

crora

s-au

format

organizaiile

respective, precum i modul de exercitare a controlului social asupra lor.


Procesul de realizare a sarcinii. Dup cum s-a artat, din perspectiva
psihosociologiei microgrupurilor, organizaia presupune existena unui grup
secundar, format din mai multe grupuri primare (microgrupuri) aflate n raporturi
de conexitate, determinate de relaiile

funcionale impuse de realizarea

obiectivelor generale ale organizaiei. Structura relaiilor de conexitate dintre


compartimente (respectiv dintre microgrupurile aferente) va depinde n mod
esenial de natura sarcinii organizaiei.
Analiza complex a unor categorii de sarcini foarte diferite (productive,
tiinifice, de proiectare, educaionale, militare .a.), a evideniat faptul c acestea
pot fi

delimitate

pe

trei

dimensiuni

complementare:

a)

dimensiunea

fizicosubstanial, care reflect natura elementelor materiale i a transformrilor


fizico-mecanice pe care le

implic

realizarea

sarcinii;

b)

dimensiunea

structural, care evideniaz modul optim de divizare a sarcinii generale n


56

subsarcini care pot fi realizare independent n cadrul diferitelor compartimente ale


organizaiei; c) dimensiunea

funcional, care relev configuraia necesar a

relaiilor funcionale dintre membrii grupurilor i dintre compartimente, care s


asigure realizarea optim a sarcinilor particulare i generale.
Considerm structura funcional a sarcinii ca avnd o importan major
att n ceea ce privete analiza psihologic a activitilor, ct i n ceea ce
privete funcionarea organizaiilor. ntr-adevr, realizarea sarcinii generale a unei
organizaii presupune

diviziunea

acesteia

pe

subsarcini,

distribuite

spre

rezolvare diferitelor compartimente: sectoare, secii, ateliere i servicii. n


funcie

de

natura

sarcinii generale i a tehnologiilor folosite, ntre sarcinile

particulare distribuite spre realizarea diferitelor


anumite

relaii

funcionale:

de

tip

compartimente

vor

exista

aditiv, complementar, convergent,

conjunctiv, disjunctiv sau compensator.

Exemplificarea i fixarea cunotinelor.


Pentru

stabilirea structurii funcionale optime a unei sarcini sunt

necesare analize operaionale cu caracter interdisciplinar, care s evidenieze


aspectele tehnice, tehnologice, psihosociale i organizatorice pe care le implic
activitile din cadrul fiecrui compartiment.
Pentru fiecare tip de sarcin, performana potenial a organizaiei va
depinde de anumite raporturi optime ntre diferitele componente ale sistemului
de

relaii

funcionale

solicitate

de

realizarea

obiectivelor

generale.

Cunoaterea respectivilor parametri funcionali constituie punctul de plecare


n elaborarea strategiilor de optimizare a activitii n cadrul diferitelor organizaii,
dup cum se va vedea ntr-un subcapitol urmtor.
Pornind de

la

analiza

structurii

sarcinii,

parametrii

conexitilor

(numrul punctelor de articulaie i gradul de conexitate pentru fiecare punct), a


caracteristicilor tehnologiilor
capacitilor

profesionale

folosite

pentru

de

sarcinii

ale membrilor grupurilor se poate determina o

structur funcional optim pentru un anumit


funcie

realizarea

caracteristicile

acestei

structuri

sistem

organizaional.

se determin

fluxurile
57

informaionale,

gradul

optim

de

ncrcare

pentru

fiecare compartiment,

punctele critice din cadrul fiecrui sector .a. Aceste analize solicit frecvent
metode

instrumente

matematice

foarte

specializate,

precum

teoria

grafurilor, calculul matriceal, teoria jocurilor .a., care trebuie corelate cu o


abordare psihosociologic complementar.
Procesele de comunicare.
Desfurarea

tuturor

activitilor

din

cadrul

unei organizaii

este

condiionat n mod esenial de calitatea proceselor comunicaionale care au loc la


nivel

interdepartamental,

intergrupal

disfuncionaliti aprute ntr-un

cadru

interpersonal.

Cele

mai

multe

organizaional se datoreaz n mare

msur unor reele i procese comunicaionale nesatisfctoare n ceea ce privete


coninutul, modul de desfurare i modalitile de utilizare a

informaiei

vehiculate. Factorii psihoindividuali i psihosociali care intervin n cadrul acestor


procese dein o pondere considerabil, strategiile de optimizare a comunicrii
fiind centrate prioritar pe aceast dimensiune.
Informaia vehiculat n cadrul unei organizaii poate fi de mai multe
tipuri: tehnologic, organizatoric, de evaluare i control, de coordonare
social i de consum psihologic. Pentru fiecare tip de informaie, sunt statuate n
mod formal, sau se formeaz spontan n mod informal, anumite reele de
circulaie
parametru:

informaiei respective, reele caracterizate printr-o serie de

forma

de

structurare

, gradul

de

centralitate,

capacitate

informaional, viteza de transmitere, fidelitate i capacitatea de corecie a


erorilor de mesaj.
Dup cum s-a artat, configuraia reelelor de comunicaie poate fi sub form
de

lan,

cerc,

microgrupurilor

pot

stea,
fi

(ramificat)

ntlnite

frecvent

sau
toate

mixt. Dac
aceste

la

nivelul

configuraii,

cadrul organizaiilor singurele care prezint importan sunt cele stelate,


ramificate sau mixte; de fapt, poate acestea pot fi reduse la specii ale reelelor
ramificate.
58

Pentru o analiz a formelor reelelor de comunicare este necesar


introducerea unor indicatori structurali suplimentari, cu relevan i n plan
psihosocial: nivel informaional (N;), gradul de completitudine informaional
(C;), indicele de control informaional pentru fiecare nivel ierarhic (I5;) .a

Completitudinea informaional a reelei: C; = 2n / (N

- N) = 0,22 ; unde N

reprezint numrul de elemente ale reelei (9, n exemplul de mai sus), iar n
este numrul real al verigilor de comunicare ntre elementele reelei (8). C; poate
lua valori ntre 0 i 1.
Gradul de centralitate al reelei evideniaz configuraia sursei de informaii
n cadrul unei anumite organizaii. Aceasta poate fi o singur persoan, n cazul
unor structuri ierarhice rigide, sau poate fi constituit din mai multe persoane sau
grupuri, n cazul organizaiilor descentralizate.
n primul caz se constat apariia unor fenomene psihosociale care de
cele mai multe ori au efecte negative asupra funcionrii sistemului
organizaional: un

puternic sentiment

de dependen profesional i

psihosocial a celor care ocup poziii ierarhice inferioare; o motivaie i o


implicare personal invers proporionale cu poziia ierarhic ocupat n reeaua de
comunicaie; apariia unor comportamente i atitudini arbitrare ale celor care
ocup poziii foarte nalte n structura informaional, prin asimilarea accesului la
informaie cu o calitate personal, concentrarea responsabilitii la nivelurile
cele mai nalte, paralel cu derobarea de responsabilitate la cele inferioare .a.
Capacitatea informaional a reelei exprim raportul dintre cantitatea de
informaie transmis i recepionat n unitatea de timp, n timp ce viteza
de transmitere, care este un indicator complementar, exprim timpul necesar pentru
ca o informaie s ajung la destinatar, fr distorsiuni care s depeasc
redundana mesajului.
Fidelitatea informaional relev gradul de similitudine dintre informaia
transmis i cea recepionat. Apariia fenomenului de distorsionare a mesajului
poate avea numeroase cauze, de natur tehnic,

organizatoric, psihosocial sau


59

psihoindividual.

Standardizarea

limbajelor,

eliminarea

verigilor

informaionale inutile, o pregtire profesional superioar, verificarea prin feedback a mesajelor recepionate, eliminarea incongruenelor structurilor de grup
sau asigurarea unei motivaii superioare sunt cteva dintre modalitile prin
care se poate asigura o fidelitate superioar a mesajelor - condiie esenial
pentru o bun funcionare a oricrui sistem organizaional.
Capacitatea de corecie a erorilor este unul dintre cei mai importani
indicatori ai reelelor de comunicaie, acesta fiind condiionat de raportul
dintre numrul de conexiuni directe i cele inverse, lundu-se n calcul i nivelurile
ierarhice ntre care se realizeaz feed-back-urile.
Pentru a se determina indicatorul privind capacitatea de corecie a erorilor
(C~) se iau n calcul, cu ponderi diferite, numrul de conexiuni inverse ntre
nivelurile ierarhice tangente, ct i cele dintre cele disjuncte, care se afl n
relaii ierarhice indirecte. Aceste ultime tipuri de relaii de feed-back au o
pondere mult mai mare n realizarea coreciilor att n ceea ce privete procesul
de comunicare, ct i celelalte procese i activiti din cadrul unei organizaii
(coordonare, control, activiti de baz etc.). In cele dou cazuri prezentate mai
jos, s-a putut constata c al doilea tip de structurare a comunicrii producea cu
cca. 35 % mai puine erori dect primul, datorit saturrii superioare cu feedback-uri negative.
Procesele de influen.
Orice form de organizare presupune totdeauna i n mod necesar un sistem
de autoritate, fr de care interaciunea sistematic i orient t teleologic dintre
membri,
const

grupuri i compartimente nu ar fi posibil. Sistemul de autoritate


din

controleaz

ansamblul
i

factorilor

influeneaz

psihosociali

comportamentele,

prin

care

atitudinile,

se

orienteaz,

motivaiile

sentimentele membrilor unei organizaii. Acest sistem poate fi formal sau informal,
concentrat sau difuz, personalizat sau impersonal, de ordin material sau spiritual
(ideologic), real sau invocat, cu aciune permanent sau temporar, cu autoritate
exercitat direct sau prin mandat.
ns, indiferent de natura sa, sistemul de autoritate implic trei
60

componente principale:
a) o component funcional, rezultat din necesitatea obiectiv de coordonare
a aciunilor persoanelor implicate n realizarea unei sarcini comune, n
condiii determinate de ordin material, tehnologic sau social; b) o component
psihosocial, determinat de mecanismul interacional (de ordin interpersonal i
grupal) declanat de imperativele aciunii n comun pentru realizarea unei
anumite sarcini; c) o component psihologic, constnd din ansamblul vectorilor
motivaionali care pot fi satisfcui

prin

participarea

la

viaa

unei

organizaii. Determinarea profilului sistemului de autoritate constituie unul dintre


cele mai puternice instrumente prin care se poate explica fenomenologia
psihosocial subiacent funcionrii unei anumite organizaii; totodat, acest
instrument permite att analize diagnostice i prognostice de mare finee, ct i
elaborarea unor strategii de optimizare a activitilor din cadrul organizaiilor.
(b) Implicarea n realizarea unor obiective prin intermediul unei organizaii
presupune

implicit acceptarea unui sistem de coordonare i control, a crei

rigoare este n strns dependen de natura obiectivelor, semnificaia i


importana acestora att n plan social ct i individual. Aceast component a
sistemului de autoritate are n cea mai mare msur un caracter impersonal,
derivnd din necesitatea obiectiv de coordonare a eforturilor membrilor oricrei
colectiviti atunci cnd se acioneaz n comun pentru realizarea unei sarcini
determinate. Cu ct sarcina este mai Importan i mai dificil, cu ct aceasta are
o semnificaie social mai nalt, i cu ct este mai concordant cu motivaiile
individuale i de grup, cu att persoanele din sistemul de conducere

sunt

nvestite implicit cu o mai mare autoritate de ordin funcional, perceput de


membrii organizaiei ca o condiie a realizrii obiectivelor urmrite. Calitile
personale ale celor investii cu autoritate funcional o pot augmenta,
redireciona sau diminua, n funcie i de contextul material i social n care
se desfoar activitile de baz ale organizaiei.

(c) Cadrul organizaional creeaz premisele structurrii microgrupurilor


sociale, a

cror componente socioafective i de influen informal vor


61

interaciona dinamic cu elementele funcionale ale autoritii menionate anterior.


n acest nou context, autoritatea se personalizeaz, liderii formali intrnd ntr-un
sistem de relaii socioafective i de comunicare interpersonal care va constitui
fundalul exercitrii atribuiilor legate de coordonarea i controlul activitilor
de baz. Ca tendin general, microgrupurile astfel formate vor prelua, uneori
selectiv, normele i valorile formale

specifice

convertindu-le ntr-un cadru normativ informal, cu o


psihosocial; paralel,

se

vor

organizaiei

respective,

puternic

ncrctur

constitui mecanismele de

presiune

spre conformism, care vor aduga o nou dimensiune sistemului de autoritate


funcional, mrindu-i astfel capacitatea de influenare a comportamentelor
individuale i de grup.

(d) Orice organizaie, prin obiectivele pe care le propune, prin valorile pe care
le promoveaz i prin cadrul psihosocial pe care l creeaz, face posibil
satisfacerea unei serii de trebuine

psihoindividuale: de integrare, control i

relaionare social; trebuine socioafective; de protecie, recunoatere social i


valorizare personal etc. Capacitatea de satisfacere a acestor trebuine confer
sistemului de autoritate din cadrul organizaiei o dimensiune psihoindividual
foarte semnificativ: proporional cu gradul de satisfacere difereniat a vectorilor
motivaionali individuali i de grup, organizaia capt o semnificaie anume n
sistemul personal de valori, putndu-se ajunge pn la o total identificare a
persoanei cu organizaia ca entitate social, cu obiectivele, normele i valorile
sale. Deseori, se constat apariia unor factori motivaionali secundari, cu o
for energizant superioar factorilor primari amintii mai sus: apartenena la o
organizaie cu un

nalt prestigiu social poate exercita o asemenea for de

atracie, nct avatarurile acestei opiuni sunt minimalizate, chiar cu preul ca unii
vectori motivaionali primari s fie satisfcui ntr-o msur mult mai mic dect
n cadrul unei organizaii cu un statut obinuit. Anumite organizaii au
capacitatea de a-i crea o aur care le confer un prestigiu cu totul deosebit;
aceast aur se transfer i asupra membrilor organizaiei, acest fenomen fiind cu
att mai vizibil cu ct poziia ocupat n ierarhia organizaiei este mai nalt.
Persoanele care beneficiaz de acest "transfer de aur" sunt frecvent percepute n
afar prin prima calitilor atribuite organizaiei, printr-o interesant interpretare
62

i resemnificare a comportamentelor, aciunilor i trsturilor de personalitate ale


celor n cauz.

Procesele motivaionale.
n cadrul organizaiilor interfereaz i

se condiioneaz reciproc trei

categorii de factori motivaionali. a) factori specifici structurii motivaionale


individuale, cu valoare infrastructural, ntre care vom gsii trebuinele,
motivele, interesele i aspiraiile care-i sunt specifice unei persoane, formate
n

ontogenez,

afara

respectivului

cadru organizaional; b)

factori

motivaionali de grup, generai i modelai prin intermediul proceselor


psihosociale

Procesele participativ-axiologice.

Dup cum s-a artat, constituirea organizaiei ca sistem dinamic presupune


o succesiune de etape, o dezvoltare progresiv a structurilor psihosociale
subiacente, n contextul interaciunii continue cu mediul social extern i sub
imperativele obiectivelor constitutive (a sarcinilor care dau raiunea de a fi
respectivei organizaii). Aceast complex procesualitate se desfoar n dou
planuri distincte, ns interdependerite: un prim plan, care evideniaz
evoluia sistemului organizaional n ansamblu, i un al doilea plan, care
evideniaz procesul integrrii individuale a membrilor n cadrul sistemului
organizaional aflat pe o anumit treapt a evoluiei sale.
Cercetrile experimentale arat c att microgrupurile considerate izolat, ct
i organizaiile care includ grupuri primare i secundare parcurg n evoluia
proceselor integrative mai multe etape. Astfel, dup opinia lui Th.M. Mills,
dinamica integrrii i participrii la viaa de grup implic

cinci niveluri

calitativ distincte, ns interdependerite functional.

(1) Nivelul comportamental: presupune constituirea spontan i progresiv a


unui sistem de interaciuni, n care fiecare membru participant desfoar un rol
63

strict comportamental-acional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este
impus grupului spre rezolvare.
(2) Nivelul emoional: implic apariia i manifestarea unor emoii i
sentimente de grup, pe fondul interaciunilor comportamentale. Strile afective
se structureaz att n raport cu ceilali membrii, ct i n ceea ce privete
obiectivele activitii, condiiile desfurrii acesteia, rezultatele obinute sau
evenimentele care pot aprea n acest context:

(3) Nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezentri, idei i


reguli, larg mprtite de ctre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale
vieii de grup i organizaie (ce trebuie fcut, cum trebuie reacionat n anumite
mprejurri, ce norme trebuie s regleze raporturile interpersonale i activitile
comune, criteriile de acordare a recompenselor i sanciunilor, sentimentele care
sunt considerate fireti fa de situaii, evenimente, persoane, alte grupuri sau
organizaii etc.).
(4) Nivelul teleologic: presupune apariia i adoptarea unui set de reprezentri
i idei despre ceea ce constituie obiectivele i scopurile fundamentale ale
grupurilor i organizaiei de apartenen, precum i despre modul cum aceste
obiective trebuie ndeplinite

pentru

justifica

existena,

afirmarea

recunoaterea public a respectivelor structuri sociale.


(5) Nivelul axiologic: const dintr-un set de interpretri despre ceea ce este
grupul sau organizaia, despre ceea ce ar fi de dorit s devin, i despre ceea ce
ar trebui fcut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de o
interpretare axiologic a ceea ce reprezint organizaia ntr-un anumit cmp
semnificativ de repere, modele i valori sociale.

64

Sarcin de nvare.

Analizai dinamica unei organizaii de tip militar, scond n eviden etapele


parcurse.

Rezumatul
n cadrul organizaiilor acioneaz - ns pe coordonate noi- n t l n i m
aceleai categorii de procese psihosociale

fundamentale

ca

cadrul

microgrupurilor sociale: procesele de realizare a sarcinii, de comunicare, de


influen, socioafective, motivaional- atitudinale i participativ-axiologice.
Corelativ, vor aprea ase categorii de structuri psihosociale, din a cror
interferen i intercondiionare va rezulta o alt serie de procese i fenomene
psihosociale secundare: cele legate de integrare i participare, de coeziune i
conflictuale, de stil de conducere i climat psihosocial.

Cuvintele cheie:
-

Sistem de autoritate

Capacitate de corecie

Capacitate informaional

Grad de centralitate

Teste de autoevaluare.
1. Care sunt etapele dinamicii organizaionale?(pg.54)
2. n ce const etapa cristalizrii?(pg.54)
65

3. Enumerai procesele implicate n dinamica organizational.(pg.57)


4. Definii conceptual de fidelitate informaional.(pg.60)

Concluzii.
Particularitile pe care le capt procesele psihosociale n cadrul organizaiilor
sunt legate nemijlocit de aciunea a dou categorii principale de factori: a) modul
de structurare a grupurilor conexe (sau grupurilor secundare, ntr-o alt
terminologie); b) influena direct a instituiilor sub incidena crora s-au
format

organizaiile respective, precum i modul de exercitare a controlului

social asupra lor.

66

UNITATEA 5.
Conducerea organizaiilor

Obiective.................................................................................................................69
Cunotine preliminarii...........................................................................................69
Resurse necesare i recomandri de studiu ............................................................69
Durat medie de parcurgere a unitii ....................................................................69
5.1.Definire i caracterizare;funciile conducerii ...................................................70
5.2.Decizia n activitatea de conducere ..................................................................76
Rezumat .................................................................................................................79
Cuvinte cheie ..........................................................................................................80
Teste de evaluare ................................................. Error: Reference source not found
Concluzii.............................................................. Error: Reference source not found

Obiective
67

La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :


-

S contientizeze rolul activitii de conducere n cadrul organizaiei

S identifice funciile conducerii

S analizeze etapele lurii deciziei n activitatea de conducere

Cunotine preliminarii

Se impune parcurgerea unitilor anterioare, nsuirea conceptelor de


structur intern, formalizare, centralizare, intensitate administrativ.

Resurse necesare i recomandri de studiu.


Resurse bibliografice obligatorii:

An Instructors Guide for Introducing Industrial-Organizational Psychology


http://www.siop.org/Instruct/InGuide.aspx

Society for Industrial and Organizational Psychology. Division 14 of the


American Psychological Association. http://www.siop.org/

Professor Paul E. Spector's I/O Psychology Website at the University of


South Florida http://shell.cas.usf.edu/~spector/

Professor Wilmar B. Schaufeli, Utrecht University in the Netherlands


http://www.schaufeli.com/

European

Association

of

Work

and

Organizational

Psychology

http://www.eawop.org/web/

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu


Este de dou ore.

5.1. Definire i caracterizare general; funciile conducerii


68

Din perspectiv psihosocial, prin conducere se nelege un ansamblu


de activiti,

procese

funcii,

constnd

din

informare,

organizare,

planificare, coordonare i control, fundamentate pe acte de decizie, prin


care

se

asigur funcionarea precis, coeren, operativ i eficien a

diferitelor structuri sociale: instituii, organizaii i grupuri umane.


Fiind vorba de un subsistem care se dezvolt spontan sau intenional n cadrul
oricrui sistem social, conducerea se prezint sub dou aspecte complementare: a)
un aspect

structural, care evideniaz

elementele

ansamblului

(membrii

i compartimentele) implicate n actul de conducere, poziia lor in cadrul


sistemului i relaiile dintre ele; b) un aspect funcional, care relev rolul
fiecrui element al subsistemului n actul de conducere ca atare (luarea deciziilor,
coordonarea, controlul activitilor .a.).

Exemplificarea i fixarea cunotinelor.

n cadrul organizaiilor formale, structura compartimentului de


conducere este fixat prin organigram, mpreun cu funciile care revin
fiecrui poziii; ns, i n acest caz, apar elemente de ordin informal, care
augmenteaz, complementeaz sau paraziteaz activitatea de conducere, pe
fondul apariiei unor procese i fenomene psihosociale deosebit de interesante,
legate de raporturile care se creeaz ntre sistemele de autoritate i putere, pe de
o parte, i dintre formal i informal, pe de alt parte. n cazul organizaiilor
informale, subsistemul de conducere apare i se dezvolt relativ spontan, n jurul
unui nucleu de membri deosebit de activi (liderul carismatic, persoanele cu cel mai
nalt prestigiu profesional i social, grupul de iniiativ etc.); aici se va manifesta
tendina oficializrii i formalizrii progresive a structurii astfel create, pe fondul
unor procese psihosociale care depesc de regul cadrul strict al organizaiei
respective.
Din punct de vedere structural, cele mai importante caracteristici ale
69

sistemului de conducere sunt urmtoarele:


(a) numrul de persoane implicate n activitii de conducere, aa cum au fost
definite mai sus (decizie, coordonare, control .a.);
(b) dispunerea pe niveluri ierarhice i pe compartimente a respectivelor
persoane, cu specificarea relaiilor dintre ele;
(c) diferenierea pe compartimente distincte a activitilor specifice conducerii:
luarea deciziilor, planificarea activitilor, efectuarea controlului .a.
n funcie de natura organizaiei, specificul obiectivelor pe care le are de
ndeplinit i condiiile n care se desfoar activitatea exist o proporie
optim a dimensiunii aparatului de conducere, care n nici un caz nu trebuie s
depeasc 5-10% din totalul personalului. Un aparat de conducere prea numeros
devine disfuncional datorit suprapunerii inevitabile a atribuiunilor, diminuarea
rspunderii personale, dificultilor de coordonare intern; n aceast situaie, la
nivelul restului organizaiei se creeaz un sentiment de

presiune birocratic

nejustificat, de control excesiv i inechitate n distribuirea eforturilor, ceea ce


poate afecta serios climatul psihosocial, relaiile interpersonale i performanele
profesionale. n cazul unui aparat de conducere subdimensionat, exist riscul
suprancrcrii acestuia, pe fondul apariiei unor zone de activitate care scap
controlului i a manifestrii unor compartimente arbitrare la anumite niveluri
ierarhice; n rndul membrilor organizaiei exist tendina apariiei unui sentiment de
insecuritate, dezimplicare i insatisfacie.
Funciile conducerii. Aparatul de conducere ndeplinete att o serie de
funcii specifice, legate nemijlocit de activitile prin care se ndeplinesc
obiectivele generale ale organizaiei (organizare, planificare, coordonare, control),
ct i o serie de funcii nespecifice, colaterale activitilor de baz, dar pe care le
susin n mod indirect, n special prin intermediul unor procese psihosociale pe
care le genereaz (reprezentare, dezvoltare, motivare). Toate acestea
un

element

au ns

comun, fundamental pentru orice activitate de conducere: luarea

deciziilor.
70

Organizarea constituie una dintre funciile principale ale conducerii, care


fundamenteaz att constituirea sistemului organizaional ca atare, ct i
cadrul necesar exercitrii celorlalte funcii i activiti. Organizarea presupune o
activitate complex, implicnd urmtoarele aspecte:

(1) stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului general n


care va funciona i a suportului normativ necesar desfurrii activitii;

(2) delimitarea compartimentelor funcionale (sectoare, secii, ateliere,)


i precizarea sarcinilor acestora, rezultate din defalcarea obiectivului general;
se stabilete sistemul de legturi funcionale dintre compartimente, n concordan
cu tehnologiile folosite i resursele disponibile;
(3)

distribuirea

responsabilitilor,

resurselor

financiare,

informaionale, umane i materiale , stabilindu-se totodat normele generale de


folosire i criteriile de performan n utilizarea resurselor pentru fiecare
compartiment;
(4) configurarea reelelor de transmitere a informaiilor, a sistemului
de eviden, codificare i utilizare a datelor, pe orizontal i pe vertical;
(5) asigurarea coerenei logice i funcionale a ntregului ansamblu,
prin raportarea sa att la condiiile concrete n care se desfoar activitile, ct
i la sistemul de relaii extraorganizaionale n care este implicat.
Planificarea este o funcie adiacent aceleia de organizare, prin care se
asigur ealonarea n timp a aciunilor, eforturilor i resurselor, astfel nct
obiectivele urmrite s fie realizate ntr-un moment de maxim oportunitate, cu
costuri materiale i umane minime, n concordan i cu o serie de exigene
extraorganizaionale. Planificarea condiioneaz n cea mai mare msur eficiena
activitilor interne, ns i calitatea raporturilor cu alte organizaii sau instituii
conexe, costurile profesionale, financiare,

umane

materiale

fiind

direct

condiionate de calitatea activitii de coordonare. Pentru aceasta sunt necesare o


71

serie de caliti, n primul rnd de natur tehnico organizatoric: cunoaterea


ntregului flux tehnologic i a condiiilor pe care le solicit realizarea fiecrui
secvene; o profund gndire concret-analitic corelat cu un accentuat spirit
pragmatic .a..
Coordonarea este funcia prin care se asigur sincronizarea activitilor,
adecvarea reciproc a obiectivelor i aciunilor fiecrui compartiment, precum
i adaptarea dinamic a eforturilor profesionale pentru realizarea cu maxim
eficien a sarcinilor organizaiei. De multe ori, activitatea de coordonare se
cupleaz n mod firesc cu cea de planificare i control, aceasta fiind de fapt faete
complementare ale actului de conducere. O bun activitate de coordonare
presupune o exact cunoatere a caracteristicilor obiectivului ce urmeaz a fi
realizat, a tehnologiilor folosite i a resurselor disponibile, pe fondul unor
aptitudini psihosociale ale liderului care s faciliteze raporturile interpersonale.
Controlul reprezint una dintre cele mai importante funcii ale conducerii,
complementar

aceleia

de

organizare,

prin

care

se

asigur

cadrului normativ intern i

extern,

termenele

i caracteristicile tehnice ale produselor activitii.

de

realizare

tehnologiile

respectarea

prescrise,

Controlul trebuie neles i proiectat ca o activitate de feed-back, prin care se


adecveaz

activitile

la

obiectivele

vizate,

se

corecteaz

erorile

disfuncionalitile n fazele lor primare de manifestare i se asigur respectarea


legalitii.
Principala dimensiune a acestei funcii este dat de intervalul de control, prin
care se nelege numrul de persoane, compartimente i activiti pe care le poate
controla i coordona n mod eficient un conductor. Mrimea intervalului de
control afecteaz direct configuraia structural a organizaiei: un interval mic
implic o piramid nalt, cu mai multe niveluri ierarhice i

mai multe

compartimente funcionale, n timp ce un interval mare induce o form piramidal


mai plat, cu mai puine niveluri ierarhice i compartimente. Evident, aceste
diferene se vor regsi i la nivelul cheltuielilor financiare i de personal, ceea ce
impune o corect evaluare a dimensiunii optime a intervalului de control pentru
fiecare situaie n parte. Valoarea optim a acestui parametru este determinat de
tipul organizaiei, structura sa intern, caracteristicile obiectivelor de realizat i
72

trsturile generale ale situaiei sociale i profesionale n care acioneaz


organizaia. n general, un interval mic de control faciliteaz o urmrire detaliat,
continu i eficient a activitii subordonailor, ns poate genera la nivelul
acestora un sentiment de insatisfacie datorit limitrii libertii, iniiativei i
responsabilitii personale. Pe acest fond, scderea motivaiei i

implicrii

individuale poate determina reducerea performanelor, dei costurile sunt mai


mari. Un interval de control mare poate determina fie o suprasolicitare a
conductorului, fie o activitate mai superficial din partea acestuia, fie tendina de
a delega subordonaii cu o mai mare autoritate i responsabilitate. ns, dac
Controlul va fi exercitat preponderent asupra unor puncte nodale sau critice ale
activitilor, iniiativa,

implicarea

motivaia

superioar

subordonailor

pot compensa eventualele efecte negative aprute n acest context.


Reprezentarea este o funcie care se manifest n plan extern, n contextul
relaiilor cu alte grupuri, organizaii i instituii, dar i n raport cu opinia public
i persoane semnificative, considerate
Prin conductor organizaia

separat.
se personalizeaz:reprezentativitatea,

vizibilitatea social, carisma, inteligena sau competena socioprofesional a


acestuia devenind cel mai adesea marc" sau simbol pentru ntregul sistem pe care
l reprezint. Fenomenul se manifest i n sens invers: o organizaie cu un nalt
prestigiu, ctigat n timp prin performan, tradiie, natura special a activitilor
pe care le desfoar .a., transfer asupra conductorilor si o aur social" care
-de multe ori- nu are o legtur direct cu acele caliti personale care sunt
presupuse pentru o asemenea funcie.
Meninerea i dezvoltarea organizaiei revine ca o atribuie implicit pentru
conductor, ca o condiie de baz pentru ndeplinirea obiectivelor asumate.
La tendina natural" a oricrui sistem organizaional de a-i preciza din ce n ce
mai riguros limitele, paralel cu extinderea acestora, se adaug o alt tendin,
vizibil la nivelul activitilor explicite desfurate de conducere, prin care se
vizeaz aceleai obiective, ca o modalitate de legitimare superioar a poziiilor
ocupate, dar i pentru obinerea de mai mult putere. Asigurarea coerenei
organizaionale,

creterea reprezentativitii sociale, obinerea unor performane

superioare, lrgirea zonelor de autoritate i a atribuiilor, creterea numeric,


73

motivarea superioar a membrilor .a., sunt mijloacele cele mai


conducere pentru consolidarea i dezvoltarea organizaiei

pe care

reprezint.

acest domeniu,

inteligena social

folosite de
o

conductorului

poate avea un rol mai mare dect simpla sa competen profesional sau travaliul
depus n activitate.
Motivarea difereniat a membrilor este o funcie corelativ aceleia de
meninere i dezvoltare a organizaiei, i care revine conducerii ca o condiie de
baz pentru ndeplinirea tuturor obiectivelor explicite sau implicite ale acesteia.
Conform unui cunoscut principiu al psihologiei, nu exist dect o singur
modalitate cu adevrat eficient de a determina pe cineva s fac bine un lucru: i
anume, s-1 faci s doreasc s fac acel lucru; cu alte cuvinte, s-1 motivezi n aa
fel nct interesele sale s fie convergente sau complementare cu cele ale organizaiei
din care face poate. Numeroase cercetri experimentale evideniaz o corelaie
foarte nalt ntre nivelul de motivaie pozitiv a membrilor unor grupuri sau
organizaii, pe de o poate, i performanele profesionale,

comportamentul

prosocial, climatul psihosocial, nivelul superior de creativitate i gradul de


implicare social, pe de alt poate (48, 147). Pentru ndeplinirea la un nivel
superior a acestei funcii sunt necesare caliti personale cu totul deosebite,
corelate cu o pregtire psihosocial

corespunztoare. Sensibilitatea pentru

problemele umane, inteligena social, pragmatismul, spiritul de echitate i


deschiderea sunt numai cteva dintre acestea.

Decizia reprezint componenta esenial i indispensabil a oricrei activiti


de

conducere, prin care se fundamenteaz exercitarea tuturor celorlalte

funcii menionate mai sus. Definit n cadrul tiinelor aciunii, n zona de


interferen dintre politologie, economie, psihosociologie, teoria jocurilor i
praxiologie, teoria deciziei are implicaii

majore

toate

domeniile

vieii

sociale, ceea ce impune o tratare distinct a acestei problematici.

5.2. Decizia n activitatea de conducere

74

Prin decizie se nelege o activitate intelectual prin care un actor social


(persoan, grup, organizaie sau instituie) alege dintre mai multe soluii ale unei
probleme cu care se confrunt, pe aceea care pare cea mai avantajoas n
mprejurrile date. Din punct de vedere psihologic, actul deciziei implic att o
component logic- raional, ct i una practic-intuitiv, componente care
interacioneaz

subtil,

pe fondul creat de unele trsturi de personalitate:

independen, luciditate, capacitatea de asumare a riscului, impulsivitate .a.


Pentru explicarea mecanismului de elaborare a deciziei s-au dezvoltat mai
multe

teorii.

raionalitate

Una,

de

inspiraie

economic,

presupune

deplin

n adoptarea unei decizii, pe baza urmtoarelor elemente: a)

existena unui actor social (decident) strict raional, care are formulat un set de
preferine riguros ierarhizate; b) posedarea
situaiei

problematice

care

unor

informaii

complete

asupra

solicit adoptarea unei decizii; c) contientizarea

tuturor soluiilor posibile i a consecinelor probabile

pentru

fiecare

soluie

adoptat; d) delimitarea clar dintre mijloace i scopuri, e) alegerea unei soluii


optime, pe baza criteriului de eficien (raportul dintre costuri, avantaje

dezavantaje). n acest context, decizia este rezultatul necesar al unui riguros


raionament logic, n care incertitudinea nu-i are locul, dect eventual sub forma
unui coeficient de probabilitate privind apariia unor factori aleatori. Criticile
acestei teorii pornesc de la constatarea c rareori ntlnim o situaie concret care
s

ntruneasc

aceste

condiii. Comportamentul

decidentului

implic

componente afective i intuitive, iar preferinele sale nu sunt clar configurate ntro structur ierarhic; informaia pe care o deine este cel mai adesea incomplet
sau ambigu; mai ales n situaii de criz, decidentul nu poate contientiza cu
claritate poate

soluiile

posibile

consecinele

acestora;

avantajele

dezavantajele unei opiuni sunt adesea relative, depinznd de o mulime de factori


conjuncturali.
A doua teorie pe care o aducem n discuie este de inspiraie psihosocial, i
corespunde ntr-o mai mare msur situaiilor ntlnite n practica social. n
aceast viziune, decizia este considerat un proces social desfurat n timp, la care
particip mai muli actori, relativ autonomi

unui fa de cellalt, ns legai

strategic ntre ei Actorii care particip direct sau indirect la actul de decizie
75

urmresc cel mai adesea obiective


anumit

grad

de

diferite,

chiar

contradictorii

cu

un

ambiguitate; cunoaterea i informaia de care dispun sunt

imperfecte, iar aciunea lor se desfoar n condiii de incertitudine persistent. n


acest condiii, dup cum argumenteaz o serie de cercettori, printre care i H.A.
Simon, (se recurge la o strategie decizional simplificat, prin care se adopt
prima solulie care este apreciat ca satisfctoare.

Criteriul

unei

stricte

raionaliti las loc unuia de oportunitate rezonabil", la care decidentul ader


i prin anumite elemente intuitiv-emoionale, sau chiar iraionale.
Cibernetica sistemelor sociale a evideniat i existena unui mecanisme
nondecizionale de alegere a unei soluii la o situaie problematic. n acest caz, are
loc o experimentare spontan, mai mult sau mai puin ntmpltoare, a unei
serii de soluii, care vor satisface n grade diferite necesitile actorului social,
necesiti adesea destul de vag conturate; soluiile cele mai satisfctoare sunt
ntrite n timp i conservate, iar cele nesatisfctoare sunt eliminate.
Procesul de luare a deciziilor
Procesul de luare a deciziilor implic o succesiune de momente distincte,
cu ponderi i semnificaii care variaz n funcie de o serie de factori
psihoindividuali, psihosociali, organizaionali i conjuncturali.
(1)

Formularea problemei. Dup cum s-a artat, orice decizie se ia numai

ntr-o situaie problematic n care exist mai multe soluii potential convenabile care
trebuie evaluate i comparate; formularea precis a problemei echivaleaz
cu circumscrierea cmpului virtual n care trebuie cutat soluia. Se poate aprecia
c ntr-o proporie de 50-60 %, deciziile greite i au originea ntr-o
necorespunztoare formulare a situaiei problematice care se impune rezolvat.
(2)

Explorarea posibilului acional i relevarea soluiilor alternative.

n funcie de caracteristicile situaiei problematice, de poziia i capacitile


actorului social i de circumstanele n care acesta acioneaz se delimiteaz
spaiul potenial de aciune. n mod evident, cmpul situaiei problematice va fi
structurat pe mai multe zone: o zon a soluiilor imposibile din punct de vedere
tehnic, material sau social; o zon a soluiilor posibile, dar inacceptabile din punct
76

de vedere subiectiv n respectivul context; cea de a treia zon va fi a soluiilor


posibile i acceptabile, ns cu grade diferite de

adecvare

la

necesitile

exigenele decidentului. Limitele dintre cele trei zone sunt destul de relative, ele
putndu-se modifica pe msur ce situaia evolueaz n urma unor aciuni n
desfurare ns, pentru o analiz diagnostic i prognostic a capacitii
decizionale a unui actor, este foarte important s se cunoasc modul cum acesta
delimiteaz (cel mai adesea implicit) cmpul situaiei

problematice. Odat cu

delimitarea zonei posibilului acional, se formuleaz i soluiile alternative, apte de


a fi luate n discuie pentru rezolvarea situaiei problematice.
(3)

Analiza, evaluarea i ierarhizarea soluiilor alternative. Soluiile

posibile, acceptabile din perspectiva decidentului, sunt supuse unei analize


comparative,

n urma creia sunt ierarhizate pe criterii de costuri, avantaje,

dezavantaje, adecvare la situaia actual i la cea de perspectiv, compatibilitatea


cu

alte

aciuni

curs

de desfurare sau planificate pentru viitor, efectele

secundare pe care le pot genera etc. Este un moment de mare dificultate, care solicit
major ntreaga personalitate a decidentului; datorit acestui fapt, se recomand
insistent ca n aceast faz s fie antrenai experi din mai multe domenii, care s
ofere criterii clare de ierarhizare a soluiilor posibile.
(4)
dintre

Luarea deciziei. Este momentul cnd decidentul opteaz pentru una


soluiile

alternative,

orientndu-se

univoc

pe

direcia variantei

rezolutive alese. Este esenial ca n urma lurii deciziei, conductorul s adopte o


poziie ferm, plin de ncredere, eliminnd

metodologic toate

incertitudinile specific fazelor anterioare, fr a-i anula ns spiritul critic n


ceea ce privete urmrirea efectelor soluiei adoptate; luarea deciziei echivaleaz cu
asumarea neechivoc a responsabilitii pentru soluia adoptat.
(5)

O dat cu luarea deciziei se trece la implementarea acesteia prin

msuri organizatorice, de planificare, coordonare i control, adecvare situaiei


problematice, mprejurrilor concrete i soluiei rezolutive adoptate.

77

(6)

Evaluarea

postdecizional. Const

ntr-o analiz critic a

rezultatelor i efectelor obinute n urma implementrii deciziei, printr-o

raportare

continu la obiectivele urmrite, costurile solicitate i perspectivele deschise.

Sarcin de nvare

Conturai profilul activitii de conducere pentru o organizaie nonguvernamental i pentru o organizaie militar.

Identificai asemnri i deosebiri din punct de vedere al activitii de


conducere.

Rezumat
Demersul organizatoric presupune abordarea interdisciplinar a unei game
largi de probleme de ordin tehnologic, psihosocial, informaional, financiar i
material.
n consecin, un bun organizator trebuie s posede caliti psihice i
profesionale cu totul deosebite, n principal de ordin intelectual: gndire sintetic i
analitic; imaginaie creatoare i spirit practic-aplicativ; logic riguroas i intuiie
profund; consecven strategic i flexibilitate tactic.
Dup cum se observ, aceste caliti au un accentuat caracter polar sau
complementar, foarte greu de ntrunit la o singur persoan. Acest fapt explic de ce
organizatorii cu adevrat buni sunt personaliti de excepie, un fel de rara avis n
cmpul vieii sociale.

78

Cuvinte cheie:
-

Decizie

Decizie strategic

Decizie tactic

Evaluare postdecizional

Teste de autoevaluare.
1. Definii activitatea de conducere.(pg.70)
2. Enumerai funciile conducerii.(pg.71)
3. n ce const funcia de coordonare.(pg.73)
4.Care sunt etapele lurii deciziei.(pg.77)
5. n ce const evaluarea postdecizional.(pg.79)

Concluzii.
n cadrul organizaiilor se iau decizii de o mare varietate, n funcie de nivelul
ierarhic la care se adopt, natura problemei care se impune a fi rezolvat, raporturile
cu alte sisteme sociale externe .a.
n primul rnd trebuie fcut distincia ntre deciziile strategice, care se
refer la problemele eseniale pe care le ridic funcionarea unei organizaii i
modalitile generale de

ndeplinire a obiectivelor sale, i deciziile tactice, cu

referin la problemele secundare sau conjuncturale, pe care le ridic activitile


diferitelor compartimente ale organizaiei.
Deciziile strategice formuleaz direcii rezolutive formulate n cmpul unor
situaii foarte generale, n timp ce cele deciziile tactice ofer soluii concrete la
probleme concrete. n primul caz, mai important este modul cum se formuleaz
ntrebrile prin care circumscriem o situaie problematic, n timp ce n al doilea caz
conteaz adecvarea unei soluii concrete la o situaie problematic conjunctural.
79

UNITATEA 6
Strategii de optimizare a proceselor psiho-organizaionale

Obiective.................................................................................................................83
Cunotine preliminarii...........................................................................................83
80

Resurse necesare i recomandri de studiu ............................................................83


Durat medie de parcurgere a unitii ....................................................................83
6.1.Principiile elaborrii strategiilor de optimizare................................................84
6.2.Optimizarea stilului de conducere....................................................................85
Rezumat .................................................................................................................89
Cuvinte cheie ..........................................................................................................90
Teste de evaluare ................................................. Error: Reference source not found
Concluzii.............................................................. Error: Reference source not found

Obiective
La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :
-

S neleag principiile elaborrii strategiilor de optimizare

S contureze intervenia optimizatoare n funcie de maximizarea


parametrilor funcionali

S amalizeze optimizarea stilului de conducere n funcie de tipul organizaiei

Cunotine preliminarii
81

Se recomand parcurgerea materialelor indicate la bibliografie.

Resurse necesare i recomandri de studiu.


Resurse bibliografice obligatorii:

Pitariu, H.D., Virga, D. (2007). Stresul ocupational. In Z. Bogathy (coord.).


Manual de tehnici si metode inpsihologia organizationala (pp. 235-252). Iasi:
Editura Polirom.

George, J.M., Jones, G.R. (2012). Managing stress and work-life balance. In
J.M. George si G.R. Jones Understanding and managing organizational
behavior (6th edition) (pp. 242-275). Boston: Prentice HallSutherland, V.J.
(2005). An organizational approach to stress management. In A-S, G.
Antoniou si G.

Cooper (coord). Research Companion to Organizational Health Psychology


(pp. 198-208). Northhamptom: Edward Elgar Publshing Ltd

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu


Este de dou ore.

6.1. Principiile elaborrii strategiilor de optimizare


Elaborarea unei strategie de intervenie n cadrul sistemelor sociale implic
trei categorii de exigene:
a) relevarea unui ansamblu de dimensiuni care definesc sistemul pe
coordonatele lui eseniale, precum i a indicatorilor prin care acestea se
definesc;

82

b) cunoaterea relaiilor de principiu care exprim intercondiionrile dintre


aceste dimensiuni, factori i indicatori, precum i a proceselor prin intermediul
crora aceste conexiuni se produc, avndu-se n vedere att sensul, ct i
intensitatea respectivilor parametri de relaie;
c)

precizarea

metodelor

tehnicilor

prin intermediul crora se

evalueaz parametru sistemului n diferite momente ale existenei sale i care


vor permite dirijarea aciunii n raport cu obiectivele de optimizare propuse.
Elementele menionate se sintetizeaz ntr-un algoritm de aciune practic,
ns suficient de flexibil pentru a face fa variabilitii inerente unui sistem social.
Pe msur ce se acumuleaz noi rezultate tiinifice sau practice, strategia de
optimizare trebuie s le includ progresiv, n concepia pe care se bazeaz elaborarea
sa trebuind s fie inclus un principiu de adaptare dinamic continu.
Interveniile optimizatoare n cadrul organizaiilor pornesc de la un
parametru funcional

care

trebuie

maximizat;

de

regul

acesta

este

performana, att cea profesional (care se refer la sarcina specific), ct i cea


social (care vizeaz efectele psihosociale ale funcionrii

organizaiei); aceste

intervenii pot viza toate fenomenele i procesele principale care contribuie la


realizarea unor performane profesionale i sociale superioare. Astfel, se pot elabora
strategie de optimizare a climatului psihosocial, a stilului de conducere sau a
sistemului relaional i funcional din cadrul grupurilor primare i secundare.
n principiu, se ncepe cu elaborarea unui modul grafic al interaciunilor
dintre principalele procese i fenomene psihosociale, evideniindu-se modul cum
acestea

condiioneaz

parametrul

de referin (performana); dup care, se

evalueaz factorii care au cea mai mare pondere n influenarea obiectivului urmrit:
creterea performanei,

mbuntirea relaiilor interpersonale i a climatului,

reducerea gradului de conflictualitate .a.

Exemplificarea i fixarea cunotinelor.

83

n acest caz, ponderea este asimilat coeficienilor de corelaie statistic dintre


variabilele prin care au fost descrise n plan operaional respectivele procese
psihosociale. Este indicat ca modificarea factorilor vizai s se realizeze n mai multe
etape, cu urmrirea atent a efectelor obinute i corectarea din mers a unor eventuale
efecte negative. Efectuarea simultan a tuturor factorilor avui n vedere este o
operaie destui de riscant, mai ales atunci cnd nu exist o experien n acest sens,
iar organizaia

nu are rezerve funcionale importante. Este foarte important ca

membrii grupurilor s fie informai asupra sensului modificrilor care urmeaz a fi


fcute, ncercndu-se motivarea lor n acest sens.
6.2. Optimizarea stilului de conducere

Dup cum relev numeroase cercetri experimentale, stilul de conducere are


o influen considerabil asupra performanelor grupurilor i organizaiilor,
fapt evideniat i de modelul prezentat mai sus.
De aceea, multe dintre strategiile de optimizare a performanelor vizeaz o
intervenie

asupra

aspectelor

disfuncionale

ale

stilurilor

de

conducere,

complementar interveniilor asupra calitii relaiilor interpersonale, asupra


climatului psihosocial i congruenei structurilor de grup.
n a doua etap a elaborrii strategiilor

de

intervenie se abordeaz

analitic corelaiile dintre factorii implicai la nivelul unui anumit proces sau
fenomen psihosocial, cu influena cea mai semnificativ asupra performanei. n
cazul de fa, asupra stilului de conducere.
Deoarece ponderea

unor

factori

psihosociali

determinarea

parametrilor funcionali ai organizaiilor difer n funcie de natura acestora, n


continuare ne vom referi

numai

la

organizaiile

cu

caracter

industrial-

economic. n primul rnd, se evideniaz relaiile implicative dintre factorii


determinani ai stilului de conducere, factorii prin care se configureaz profilul
acestuia, i factorii care exprim modul de percepere a stilului de conducere de
ctre membrii organizaiei.

Efectele stilului de conducere asupra organizaiei ca sistem:

84

- performana profesional
- climatul psihosocial
- conflicte intra- extra- grupale
- coeziunea grupurilor
- calitatea reliilor interpersonale
Caracteristicile stilului conducere:
- autoritarismul - directivitatea
-relaiile lider-membri
-orientarea liderului n raport cu probleme grupului i ale organizaiei
- tehnici personale de conducere i motivare a subalternilor.
Efectele coreciei
Modul de percepere subiectiv a stilului de conducere de ctre membrii
organizaiei:
-ncrederea n lider
-statutul sociometric al liderului

Factorii determinativi ai stilului de conducere:


- puterea poziiei
- structurarea sarcinii importana activitii
- compoziia grupurilor
- tradiia organizaiei competena profesional interpersonal a liderului
structura temperamentalcaracterial a liderului

Aciune corectoare
85

Pornind de la acest sistem de condiionri, se calculeaz indicii de corelaie


dintre factorii implicai, pentru a se putea estima amplitudinea efectelor rezultate
n urma unor aciuni corective. n acest caz, cercetrile experimentale indic
urmtoarele corelaii ntre principalii factori ai leadership-ului.
De subliniat faptul c n funcie de natura organizaiei, corelaiile de mai sus
pot varia n limite destul de largi. Astfel, n cadrul organizaiilor militare
de exemplu autoritarismul are o cu totul alt semnificaie dect n cazul
unor organizaii educaionale, culturale sau civice.
Pe baza acestor indici de pondere, se poate stabili strategia optim de
intervenie pentru a obine efectele corective dorite.

Exemplul de mai jos va ilustra modul cum diferii factori ai stilului


de conducere pot

afecta performana, climatul psihosocial i raporturile

interpersonale lider-membri, n funcie de caracteristicile sarcinii.

n cadrul unei organizaii, observat cu atenie timp de mai muli ani,


funcionau

mai

multe sectoare, avnd sarcini cu structuri dintre cele mai

variate, ncepnd cu cele de tip aditiv i terminnd cu sarcini complexe de tip


disjunctiv sau compensatoriu.
Unul dintre aceste sectoare avea o sarcin de tip compensatoriu, a
crei rezolvare impunea o interaciune funcional foarte strns ntre membri
i decizii, care s ia n considerare toate punctele de vedere formulate de acetia.
Toi membrii acestui sector aveau pregtire superioar

i o experien

ndelungat n respectivul domeniu de activitate.


Liderul formal al grupului era o persoan foarte competent n plan
profesional, ns cu o personalitate de tip autoritar, consolidat prin educaie i
printr-o activitate ndelungat n serviciu militar. Stilul de conducere practicat era
cu totul inadecvat naturii sarcinii i compoziiei grupului din subordine, fapt
ce se reflecta din plin n climatul negativ i starea tensional a relaiilor dintre
lider i subalternii si. Autoritarismul

excesiv, directivitatea accentuat i

relaiile distante dintre lider i membrii colectivelor caracterizau succint acest


86

stil de conducere. Ca o consecin direct a acestui fapt, i n pofida nivelului


superior de calificare a ntregului sector, performanele erau destul de modeste,
iar efectele psihosociale colaterale total negative. n aceast situaie, una dintre
soluiile corective ar putea consta n reducerea puterii poziiei ocupat de lider,
deci o limitare a prerogativelor sale i o reglementare mai strict a competenleor;
aceast soluie a dat rezultate foarte bune n alte situaii, ns aici - datorit
caracteristicilor sarcinii - o asemenea msur ar fi putut afecta i mai serios
performanele profesionale ale sectorului.
n cadrul unui alt sector, complementar celui prezentat mai sus, sarcina -de
tip aditiv - prezenta un grad sczut de structurare, iar colectivul avea un nivel
mediu de pregtire profesional. n acest caz, datorit structurii sarcinii, relaiile
funcionale dintre membrii colectivului sunt foarte reduse, iar calitatea relaiilor
interpersonale informale afecteaz n mic msur performana, avnd ns o
influen asupra climatului psihosocial.
Teoretic, pentru a se obine performane superioare n acest context, este
necesar un stil de conducere autoritar-directiv, n care factorul relaia lidermembri" are o pondere relativ redus.
Liderul formal al acestui sector, cu o pregtire
practica

un

stil

de

conducere

deschis

profesional

medie,

cooperrii, nondirectiv, cu un

autoritarism redus i cu o orientare preponderent pe problemele umane ale


grupurilor

din

subordine.

Climatul

psihosocial

era

satisfctor,

ns

performanele profesionale se menineau la un nivel mediocru.


n urma unei analize comparative foarte aprofundate a celor dou situaii, s-a
decis la un nivel ierarhic superior efectuarea unei recade ntre liderii celor dou
sectoare,

cu

msuri

speciale

de

pregtire

psihologic

terenului".

Rezultatele obinute n urma acestei intervenii pot fi apreciate ca spectaculoase:


dup o perioad relativ scurt de acomodare, performanele ambelor sectoare au
crescut simitor, ca urmare a unei mai bune adaptri a stilurilor de conducere
practicate de cei doi lideri la particularitile sarcinilor de ndeplinit i la
caracteristicile psihosociale a1e grupurilor din subordine.

87

Sarcin de nvare.

Analizai relaia dintre stilul de conducere-optimizarea activitii-atingerea


performanei profesionale i sociale.

Rezumat
Elaborarea unei strategie de intervenie n cadrul sistemelor sociale implic
trei categorii de exigene:
a) relevarea unui ansamblu de dimensiuni care definesc sistemul pe
coordonatele lui eseniale, precum i a indicatorilor prin care acestea se definesc;
b) cunoaterea relaiilor de principiu care exprim intercondiionrile
dintre aceste dimensiuni, factori i indicatori, precum i a proceselor prin
intermediul crora aceste conexiuni se produc, avndu-se n vedere att sensul,
ct i intensitatea respectivilor parametri de relaie;
c)

precizarea

metodelor

tehnicilor

prin intermediul crora se

evalueaz parametru sistemului n diferite momente ale existenei sale i care


vor permite dirijarea aciunii n raport cu obiectivele de optimizare propuse.

Cuvinte cheie:
- stil de conducere
- optimizare
- performan

Teste de autoevaluare
88

1. Ce exigene implic strategiile de intervenie n cadrul sistemelor sociale?


(pg.84)
2. n ce const optimizarea stiului de conducere?(pg.85)
3. Enumerai caracteristicile stilului de conducere.(pg.85)
4. Care sunt efectele stilului de conducere asupra organizaiei ca sistem social?
(pg.86)

Concluzii
Strategiile de optimizare a performanelor vizeaz o intervenie asupra
aspectelor disfuncionale ale stilurilor de conducere, complementar interveniilor
asupra calitii relaiilor interpersonale,

asupra

climatului

psihosocial

congruenei structurilor de grup.


n a doua etap a elaborrii strategiilor

de

intervenie se abordeaz

analitic corelaiile dintre factorii implicai la nivelul unui anumit proces sau
fenomen psihosocial, cu influena cea mai semnificativ asupra performanei. n
cazul de fa, asupra stilului de conducere.

UNITATEA 7.
Optimizarea climatului psihosocial

Obiective.................................................................................................................92
Cunotine preliminarii...........................................................................................92
89

Resurse necesare i recomandri de studiu ............................................................92


Durat medie de parcurgere a unitii ....................................................................92
7.1.Definire i caracterizare ...................................................................................93
7.2.Controlul srrilor conflictuale ..........................................................................94
Rezumat .................................................................................................................97
Cuvinte cheie ..........................................................................................................97
Teste de evaluare ....................................................................................................98
Concluzii.............................................................. Error: Reference source not found

Obiective

La sfritul acestei prelegeri, studentul va putea :


-

S analizeze climatul psihosocial n funcie de factorii organizaionali.

S identifice informaiile obinute prin intermediul analizei climatului


psihosocial.

S realizeze distincia ntre noiunea de episod conflictual i cea de situaie


conflictual.
90

Cunotine preliminarii

Se impune parcurgerea bibliografiei recomandate, nsuirea conceptelor


precum, optimizare, eficien, performan social i profesional.

Resurse necesare i recomandri de studiu.


Resurse bibliografice obligatorii:
Bogathy, Z. (2002). Solutionarea conflictelor. In Z. Bogathy. Conflicte in
organizatii (pp. 152-218). Timisoara: Editura Eurostampa.
Virga, P., Virga, D. (1998). Conflictul in organizatii. In P. Virga si D. Virga.
Provocarile managementului: puterea si conflictul. Timisoara: Editura
Sedona

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu


Este de dou ore.

7.1. Definire i caracterizare


Climatul psihosocial se constituie ca un

fenomen

integrativ,

fiind

rezultant n planul tririlor subiective a tuturor factorilor care acioneaz i


au

semnificaie

pentru

membrii

organizaiei

pentru viaa de grup.

Caracterizarea i evaluarea fenomenului se poate face prin intermediul profilului


de climat", acest instrument relevnd ponderea diferitelor categorii de factori n
generarea climatului psihosocial specific unei organizaii, compartimente sau
colective ale acesteia. De subliniat faptul c profilul climatului, respectiv
91

ponderea diferitelor categorii de factori determinani, variaz ntr-un mod


specific n funcie de natura organizaiei, tipul sarcinii ce

urmeaz a fi

realizat i influenele socioculturale externe.


Datorit multiplelor condiionri n care este implicat, climatul mijlocete
printr-un

complex

de

conexiuni

inverse

desfurarea

activitilor

relaiilor interpersonale, constituind astfel o verig esenial a mecanismului de


autoreglare intern a organizaiei ca sistem. n acest context, o aciunea
asupra oricrei componente structurale sau funcionale a organizaiei va avea,
pe lng un efect specific, i un efect nespecific, manifestat la nivelul climatului
psihosocial; cele dou categorii de efecte se vor potena reciproc, ceea ce va
influena att nivelul performanial al organizaiei, ct i capacitatea acesteia
de a asigura o integrare socioprofesional optim a membrilor si.
n ceea ce privete profilul climatului psihosocial organizaional, corelativ cu
cel relevat la

nivelul unor microgrupuri considerate izolat, se constat o

pondere apreciabil crescut (cu aproximativ 10-30 %) a factorilor innd de


dimensiunile proiectiv, instrumental-executiv i cognitiv-axiologic, aspect care
trebuie luat n considerate cnd se intervine corectiv la acest nivel.
Informaiile obinute prin intermediul analizei climatului psihosocial
sunt deosebit de variate i complexe, putnd fi mprite n mai multe categorii:
(a) informaii referitoare la gradul de maturizare social a grupurilor primare
i secundare din cadrul organizaiei respective, aspecte evideniate prin intermediul
profilului de climat;
(b) informaii viznd existena i modul de aciune a unor factori
disfuncionali n cadrul diferitelor compartimente, i asupra unor aspecte
determinate ale activitilor n curs de desfurare;
(c) informaii pe baza crora se pot face predicii asupra performanelor,
comportamentului organizaional i gradului de conflictualitate latent.
(d) informaii privind potenialul social al organizaiei, respectiv asupra
capacitii de a exercita influene pozitive n exterior, prin intermediul membrilor
si.
92

Pentru elaborarea strategiei de optimizare a climatului psihosocial se


pornete de la analiza profilului de climat.

7.2. Controlul strilor conflictuale din cadrul organizaiilor


n planul general al vieii sociale, conflictul are semnificaia unei antinomii
fundamentale care exprim raportul dintre integrare i ruptur, stabilitate
i schimbare, consens i disens, constituind - dup opinia lui K. Marx, P.
Birnbaum .a. nsi baza oricrui sistem social.

relaii

n plan psihosocial, conflictul constituie expresia acutizat a unor


sociale

incompatibiliti

antagonice

dizarmonice,

generate

pe

fondul

afectiv-relaionale,cognitiv-axiologice,acional-teleologice

motivaional atitudinale

ntre

persoane,

grupuri

sau organizaii.

unor
sau
ns,

incompatibilitile menionate constituie numai premisele apariiei unei stri de


conflictualitate potenial; conflictul deschis
momentul

cnd

va

aparea

va

fi

declanat

numai

un antagonism real sau virtual de interese n

obinerea i/sau gestionarea unor resurse, de orice natur: economice, politice,


culturale sau educaionale; informaionale, materiale sau spirituale; de statut sau
de rol social; actuale sau viitoare; reale sau numai imaginate ca fiind posibile
etc.
n plan
centrat

comportamental,

manifestat

deschis

conflictul

este

expresia

unei

fa

un

adversar,

derivat

de

opoziii
din

incompatibilitatea valorilor, scopurilor, inteniilor, normelor de convieuire sau a


celor de ordin statutar. i n acest plan de analiz trebuie s ciistingem ntre
dou noiuni complementare: a) situaia conflictual, generat de un anumit
context

social,

organizaional

sau

interpersonal

care

se

manifest

incompatibiliti reale sau aparente ntre dou sau mai multe persoane, b)
episodul conflictual, care exprim comportamentul prilor implicate ntr-o
situaie conflictual n

curs

de desfurare. Rezolvarea conflictului const

n compatibilizarea vectorilor care au generat situaia conflictual, acionnd


fie asupra unor elemente obiective ale situaiei, fie asupra factorilor subiectivi
implicai n generarea episodului conflictual (modificarea percepiei asupra
93

elementelor situaiei conflictuale, compatibilizarea motivaiilor i scopurilor etc.).

n plan organizaional, conflictele pot avea drept cauze att factori

obiectivi,

care

sunt

afara

controlului

membrilor

structurii

organizaionale respective, ct i subiectivi, derivai din modul cum acioneaz i


se raporteaz membrii organizaiei la diferitele aspecte ale vieii de organizaie.
Dintre factorii obiectivi amintim: insuficiena resurselor gestionate de organizaie;
condiii inadecvate de desfurare a

activitilor,

context

social

extern

nefavorabil (situaie de criz, conflict armat ete.), aciuni negative sau ostile din
partea unor structuri externe (grupuri, organizaii sau instituii sociale) .a.
Factorii subiectivi sunt de regul mult mai numeroi i au totdeauna o pondere foarte
mare att n generarea unui potenial de conflictualitate, ct i n configurarea
situaiei conflictuale i desfurarea episodului conflictual. Dintre acetia
amintim: stil de conducere inadecvat situaiei organizaionale; o cunoatere sau
o interpretare greit sau incomplet a unor aspecte ale realitii de interes;
lipsa

unei comunicri prompte, oneste i deschise, pe vertical i pe orizontal;

instalarea unui climat psihosocial tensionat; delimitarea vag i incomplet a


scopurilor,

atribuiilor

responsabilitilor;

atitudini partizane la nivelul

sistemului de conducere i control; stimularea unor competiii neloiale .a

n aplicarea oricror strategie de intervenie asupra unor procese i


fenomene psihosociale de grup trebuie s se aib n vedere cteva observaii cu
caracter general, a cror ignorare poate conduce la apariia unor efecte
perverse.

Datorit profundelor intercondiionri a proceselor i fenomenelor

psihosociale, orice aciune ntr-o anumit zon sau la nivelul unui anumit factor
poate determina efecte multiple, chiar asupra unor factori care aparent nu au o
legtur direct cu cel asupra cruia s-a acionat.
Efectele au caracter cumulativ i sinergic, aciuni minore putnd
determina modificri de mare amplitudine; sau, dimpotriv, o aciune foarte
energic dar orientat asupra punct inadecvat poate s produc efecte cu totul
nesemnificative sau de alt natur dect cele scontate.
94

Datorit mecanismelor de autoreglare spontan, sistemele sociale au un


accentuat caracter inerial: efectele scontate n urma unei intervenii devin vizibile
n timp, iar forarea manifestrii imediate produce de regul consecine negative
asupra sistemului.
Ca urmare a existenei unor particulariti structurale i funcionale la
nivelul diferitelor compartimente ale unei organizaii i a diferenelor la nivelul
mecanismelor autoreglatorii, n urma unei aciuni nedifereniate asupra ntregului
sistem se obin de regul efecte difereniate la nivelul fiecrui compartiment.
ns, mai presus dect toate comandamentele de ordin politic sau pragmatic
care se pot impune la un moment dat, nu trebuie uitat niciodat un
principiu deontologic fundamental al

psihosociologului: orice strategie de

optimizare a unui sistem social trebuie s respecte totdeauna i n orice


mprejurri demnitatea i libertatea individual. Optimizarea nu trebuie s nsemne
niciodat manipulare.

Sarcin de nvare.

Elaborarea unei strategii care s mbunteasc climatului psihosocial


organizaional. Organizaia vizat este una formal, aflat n etap
cristalizrii.

Rezumat
95

Datorit multiplelor condiionri n care este implicat, climatul mijlocete


printr-un

complex

de

conexiuni

inverse

desfurarea

activitilor

relaiilor interpersonale, constituind astfel o verig esenial a mecanismului de


autoreglare intern a organizaiei ca sistem.
n acest context, o aciunea asupra oricrei componente structurale
sau funcionale a organizaiei va avea, pe lng un efect specific, i un efect
nespecific, manifestat la nivelul climatului psihosocial; cele dou categorii de
efecte

se

vor

potena

reciproc,

ceea

ce

va

influena

att

nivelul

performanial al organizaiei, ct i capacitatea acesteia de a asigura o


integrare socioprofesional optim a membrilor si.

Cuvintele cheie
- climat psihosocial
- optimizare
- autoreglare intern
- grad de maturizare social
- factori disfuncionali

Teste de autoevaluare.
1.Definii noiunea de climat psihosocial.(pg.93)
2. Ce informaii se pot obine prin intermediul analizei climatului psihosocial.
(pg.94)
3. Definii i caracterizai conflictul n plan organizational.(pg.94)
4. Descriei episodul conflictual.(pg.95)

96

Concluzii.
Climatul psihosocial se constituie ca un

fenomen

integrativ,

fiind

rezultant n planul tririlor subiective a tuturor factorilor care acioneaz i


au semnificaie pentru membrii organizaiei i pentru viaa de grup.
Caracterizarea i evaluarea fenomenului se poate face prin intermediul
profilului de climat", acest instrument relevnd ponderea diferitelor categorii
de factori n

generarea climatului psihosocial specific unei organizaii,

compartimente sau colective ale acesteia.


De subliniat faptul c profilul climatului, respectiv ponderea diferitelor
categorii de factori determinani, variaz ntr-un mod specific n funcie de
natura organizaiei, tipul sarcinii ce

urmeaz a fi realizat i influenele

socioculturale externe.

n aplicarea oricror strategie de intervenie asupra unor procese i


fenomene psihosociale de grup trebuie s se aib n vedere cteva observaii cu
caracter general, a cror ignorare poate conduce la apariia unor efecte
perverse.

BIBLIOGRAFIE

1. Bales Robert F., Personal and Interpersonal Behaviour


2. Bateson Gregory, Ruesch Jurgen, Communication et socit, Seuil, Paris,
1988
3. Bondrea Aurelian, Societate, comunicare i valori (I), Opinia naional nr.
86/20 martie 1995
4. Brown J.A.C., Psychologie sociale de lindustrie, Edition de lEpi, Paris
1961
97

5. Dabu R., Ielici B., Sociologia industrial, Editura de Vest, Timioara 1995
6. Dumitru Cristea, Tratat de psihologie social, Ed. Rennaissance, Bucureti
2011
7. Fayol Henry, Administration industielle et Generale (1916)
8. Friedmann G. i Schramm Wilbur, Process and Effects of Mass
Communication, 1995
9. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura tiinific i Pedagogic,
Bucureti, 1974
10. Kapferer Jean Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureti, 1993
11. Lohise Jean, La communication anonyme, Editions Universitaires, 1969,
Universite Catholique de Louvain
12. Mc. Gregor Douglas, Dimensiunea uman a ntreprinderii(1960)
13. Mole John, Colaboreaz eficient cu strinii, ghid european de comportament
n afaceri, Editura Humanitas, colecia Practic, Bucureti, 2001
14. Naville P., Traite de sociologie du travail, Armand Colin, Paris, 1962
15. Prof. univ. dr. Popescu Leonica, Resurse umane, comportament i
management, Editura CIMER*ES, Bucureti, 2001
16. Revista Psihologia nr. 1, ianuarie/ februarie 2001
17. Reynaud J. D., Structure et organization de lenterprise,
18. Tannenbaum A., Psychologie sociale de lorganisation industrielle, Edition
Hommes et Techniques, Paris 1967
19. Taylor Frederick, Principiile managementului tiinific (1911)
20. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei,
Bucureti 1999
21. Weber Max, The Theory of Social and Economic Organizations
22. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, vol. II,
Editura Holding Reporter, Bucureti 1996,

98

99