Ovidiu Atanasiu

MANAGEMENTUL INSTITUIILOR DE NVMNT

- Modele manageriale adaptate pentru Romnia -

Agata

2001

Cuvnt nainte

Multiplele i contradictoriile transformri economice i sociale ale perioadei de tranziie au repercursiuni ample asupra sistemului educaional din Romnia. Una dintre marile probleme cu care se confrunt nvmntul romnesc este cea legat de conducerea unitii de nvmnt. Dei Romnia este una dintre primele ri care a studiat i aplicat managementul tiinific, odat cu instaurarea regimului comunist, conducerea tuturor organizaiilor (fie ele publice sau comerciale) era asigurat de la nivelul central, directorilor de uniti revenindu-le doar sarcina de a aplica "directivele" superioare. Aceast politic a condus la alienarea managementului, att ca tiin, ct i ca practic. Generaii ntregi de manageri au fost educai s fie simpli executani. Acest lucru a condus indirect la o pierdere a abilitilor practice de conducere. Inaciunea, neasumarea responsabilitii, deciziile nefondate, au creat un tip de om cu o mentalitate creia, astzi, i vine foarte greu s se adapteze noilor condiii sociale, politice i economice. Privit dup decembrie 1989, sistemul de nvmnt a devenit oficial i, n acelai timp printr-o puternic mediatizare, prioritate naional. Dar, prin prisma deficitelor bugetare, resursele alocate anual au fost total insuficiente. O alt observaie care trebuie fcut este lipsa de cooperare ntre diversele domenii educaionale. Pentru muli dintre noi este greu de acceptat c o structur colar este o structur economic. Este mai uor s fie "reinventate" principiile, modelele, metodele de management, dect s fie preluate de la cei specializai n acest domeniu. De aceea, solicitarea de consultan n domeniul managerial trebuie s devin o atitudine fireasc, n cadrul unui posibil program comun al structurilor de nvmnt. Criza cu care se confrunt sistemul romnesc de nvmnt nu este singular. i n alte state ale lumii au existat i exist probleme asemntoare. Este absolut necesar stabilirea unor raporturi de intercooperare internaional n ceea ce privete rezolvarea acestora. Internetul este o resurs absolut necesar oricrei coli. El ofer o varietate larg de informaii cu privire la sistemele de educaie din alte state. n cadrul lucrrii, am detaliat componentele i funciile de management de la nivelul colilor speciale pentru o nelegere adecvat a acestui concept n condiiile economice, sociale, culturale i politice actuale. Analiza sistemelor de management din cadrul a dou coli a condus la realizarea profilurilor instituionale care cuprind principalele componente i funcii de management i indicatorii cantitativi de performan. Aceste

profiluri pot constitui baza de plecare pentru eventualele planuri de dezvoltare instituional. Lucrarea realizeaz o adaptare a conceptelor managementului clasic la condiiile unei instituii educaionale n scopul descoperirii problemelor manageriale cu care aceasta se confrunt, ca premis a elaborrii planurilor de dezvoltare instituional. De asemenea, lucrarea a fost conceput i ca un model de evaluare managerial, necesar oricrui director care dorete s cunoasc nivelul de dezvoltare instituional, punctele slabe i cele puternice ale organizaiei pe care o conduce.

CAPITOLUL 1. DELIMITRI CONCEPTUALE

1. 1. Conceptul de sistem
1.1.1. Definiii i interpretri Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat de biologul Ludwig von Bertalanffy n ultimii ani ai celui de-al II-lea Rzboi Mondial. Teoria ne relev reguli care guverneaz comportamentul unei mari varieti de entiti, vii sau nevii. Aceste reguli pot fi conceptualizate n sisteme mpreun cu componentele sale variate ce interacioneaz ntre ele. Legile pot fi formulate teoretic s descrie cum funcioneaz sistemul. Teoria a fost imediat adoptat i aplicat n foarte multe tiine. Aplicarea teoriei generale a sistemelor la societatea uman a condus la o schimbare fundamental a opticii cu care era interpretat pn atunci mediul social. Societatea era un sistem cu mai multe componente sau subsisteme. Fiecare dintre aceste subsisteme a fost studiat separat ca parte a ntregului sistem folosind metoda feed-back-ului. n Dicionarul de Sociologie1, sistemul social este definit ca fiind "mulimea de obiecte care acioneaz ntre ele att de intens nct strile lor sunt interdependente, modificarea unuia ducnd la modificri determinate n toate celelalte prin natura sa". Viaa social prezint caracteristica de sistem la toate nivelele sale de organizare: grupul de munc, familie, coala, localitatea, societatea global, umanitatea. Unitatea cea mai simpl ce prezint caracteristicile de sistem ale vieii social-umane este activitatea; ea reprezint un sistem de comportamente, de aciuni, astfel organizat i orientat nct s realizeze o anumit finalitate. Diferena ntre un sistem social i un sistem uman individual este participarea mai multor persoane la respectiva activitate. Sistemul social ca i celelalte sisteme se caracterizeaz printr-o stare de echilibru intern care poate fi static sau dinamic. Echilibrul static reprezint o configuraie de stri a elementelor sistemului care sunt reciproc compatibile, prezentnd deci o mare stabilitate. Sistemele dinamice sunt caracterizate prin

Zamfir,C., Vlsceanu,L., Dicionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998

faptul c schimbrile interne sunt continue, fr a se atinge stri de echilibru nalte. Un sistem este, deci, un "ansamblu de obiecte i un ansamblu de relaii ntre aceste obiecte i atributele lor"2. Obiectele sunt parametrii sistemelor, atributele sunt proprietile obiectelor, iar relaiile sunt legturile dintre obiecte i atribute n interiorul sistemului. Dei sunt foarte multe definiii i interpretri ale sistemului, exist totui o definiie unitar a acestuia. Sistemul reprezint, deci, un ansamblu unitar de elemente care se afl n legtur reciproc; el formeaz o unitate specific mpreun cu mediul; de fiecare dat cnd cercetm un sistem el va fi integrat cu certitudine unui sistem superior; elementele oricrui sistem sunt de obicei sisteme de ordin inferior. Un punct de vedere similar are i Mihai Drgnescu care consider un sistem ca fiind un "set de obiecte interconectate, un tot organizat de cunotine, concepii, mrimi, un mod ordonat de aciune".3 Acelai autor realizeaz o clasificare a sistemelor considerndu-le: naturale, create de om i sisteme complexe. Ali autori consider sistemele ca fiind de dou feluri: controlate nemijlocit de om (o clas de elevi) sau controlate mijlocit de om (o coal). Teoria sistemelor reprezint un salt calitativ important n gndirea tiinific contemporan datorit aplicabilitii sale n orice sector de activitate. Acest lucru a permis o reevaluare a tuturor concepiilor de pn atunci i deschiderea unor noi perspective pentru viitor. Putem spune c civilizaia de astzi se datoreaz n mare msur acestui sistem de gndire. O contribuie esenial a avut asupra deschiderii cilor de cercetare a sistemelor complexe cum este societatea uman sau activitatea educativ, ca subsistem al sistemului global. Astzi, teoria sistemic este foarte actual. Ea reuete s explice mecanismele sociale, de la nivelul unei organizaii foarte mici, pn la nivelul mult controversatei globalizri economice. Progresul tehnic, ca efect al gndirii sistemice din zilele noastre, a deschis calea spre o comunicare nelimitat spaial sau temporal. Din punct de vedere antropologic, omul i-a depit cu mult sistemul su tradiional, tinznd s cuprind n spaiul su ntregul ecosistem.

1.1.2. Noiunea de sistem n filosofie Utilizarea conceptului de sistem este ntlnit nc din antichitate. Dei nu se vorbea despre sistem n termenii zilelor noastre, modalitile de explicare a problematicilor specifice acelor timpuri foloseau elemente ale teoriei sistemice.

2 3

Optner,S. L., L'analyse des systmes et les problemes de gestion, Paris, Dunod, 1968. Drgnescu, Mihai, Sistem i civilizaie, colecia Idei contemporane, Editura Politic, 1976

La filosofii clasici exista credina c lumea n care trim este caracterizat prin ordine i armonie (raionalitatea lumii). Tot ce se petrece n univers are o logic, corespunde unui plan bine gndit i asigur desfurarea fenomenelor ntr-un anumit sens. Marcus Aurelius, n Reflecii, considera c totul respect legea dreptii atribuit unei fiine ce distribuie lucrurile dup merite. Seneca pune pentru prima dat problema existenei legilor. El vorbete despre Legea etern care controleaz pn i micarea astrelor. Gndirea iudeo-cretin dezvolt n mod original aceast schem de gndire. Tot ceea ce pare ntmplare, accident, fapt fr raiune, nedreptate sau lucru ru, sunt considerate ca fiind "ncercri" trimise omului de ctre divinitate. n jurul anilor 300-500 H, cnd Heraclit formula conceptele sale cu privire la schimbare, la mii de kilometri deprtare, chinezii i formulau propriul lor sistem (n Tao Te Ching a lui Lao Tsu): "Tao a creat pe unu, Unu a creat pe doi, Doi a creat pe trei. Trei a creat zece mii de lucruri. Cele zece mii de lucruri l-au mbriat pe Yin, i l-au exprimat pe Yang. Armonia este obinut prin combinarea acestor fore." Francis Bacon exprim i el un mod de gndire foarte rspndit. El pornete de la premisa c tot ce se ntmpl are o cauz i c, folosind raportul cauzal "dac produci cauza, vei obine efectul", omul poate controla natura. ncrederea oamenilor epocii moderne n existena i rolul legilor este foarte mare, nct se ajunsese s se cread c i divinitatea are legile ei. Determinismul a jucat un rol uria n filosofia modern tocmai datorit tendinei gnditorilor de a vedea lumea ca pe un "gigant mecanism". Toate corpurile vii, sistemele planetare erau vzute ca nite "ceasornice". Karl Popper spunea c gndirea este tentat s vad ntr-un ceasornic simbolul sistemelor fizice sau biologice "regulate, ordonate i avnd un comportament foarte previzibil". Sub influena mecanicii newtoniene ce obinuse succese n descrierea i prevederea unor sisteme fizice, oamenii au nceput s cread c orice exist poate fi prevzut deoarece toate fenomenele sunt n esena lor de tip ceasornic. n timp ce unii filosofi erau entuziasmai de posibilitile ce se deschid ca urmare unui determinism universal, ali gnditori erau ngrozii de consecinele ce urmau s decurg din aceast imagine a lumii ca mecanism implacabil. Unul dintre opozanii determinismului fizicalist este Karl Popper. Acesta consider un comar idea c ntreaga lume se afl ntr-un uria automat, oamenii fiind nite rotie sau n cel mai bun caz sub-automate nuntrul su. nc de la sfritul secolului XVIII apar interpretri filosofice care ncep s zdruncine ncrederea oamenilor n principiul cauzalitii.

David Hume ("Cercetare asupra intelectului omenesc") va constata c ceea ce putem percepe este numai succesiunea regulat a fenomenelor pe care le numim cauz i efect, dar nu vom descoperi niciodat existena efectiv a unei legturi necesare ntre ele, a unei relaii cauzale prin care un fenomen l produce pe cellalt. Cu toate c Hume a artat c nu deinem dovezi incontestabile privind existena real a legturilor cauzale, el nu a respins principiul cauzalitii. Un secol mai trziu, Friedrich Nietzsche ("Dincolo de bine i ru"; "tiina voioas") nu va ezita s contrazic fundamental teoria cauzalitii. El va nega existena n realitate a cauzei i a efectului. Aceste noiuni, susine el, sunt inventate de oameni cu scopul de a simplifica i uura vorbirea, sunt convenii utilizate de oameni, iar dac le lum n serios, nu facem altceva dect s le transformm n mituri. Caracteristica general a lumii este haosul, n sensul absenei ordinii, structurii i formei. n natur nu exist legi, oameni care s comande sau s asculte de comenzi, scop sau ans. Nietzsche destram imaginea universului ordonat i armonios care evolueaz ntr-un anumit scop, care urmrete binele i n general realizarea valorilor n lume. Cnd spune "Dumnezeu a murit!" el vrea s redea imaginea unei lumi dezordonate, haotice, compus din fore care se confrunt, din conflicte i accidente. Dac n viziunea clasic lumea aprea ca un imperiu al ordinii (o mare ordine n care existau mici insule de dezordine), n concepiile contemporane imaginea se inverseaz: universul este conceput ca o mare dezordine pe care exist mici insule (enclave) de ordine. Aceste enclave nu sunt eterne dar ele exist. Nu toate procesele din univers conduc la dezordine. Concluzia care se desprinde de aici este c gndirea contemporan consider lumea n care trim ca pe mpletire a ordinii i a dezordinii. Aceste dou fore se confrunt permanent. Izolarea lor le-ar face s devin dou calamiti. Un univers n care nu ar fi dect ordine, ar fi un univers n care n-ar exista nici o nnoire. De asemenea un univers care nu ar exista dect dezordine nu ar putea s se organizeze, ar fi inapt de dezvoltare i inovare. Pornind de la aceste premise, E. Morin construiete "tetragrama" : ordine / dezordine / interaciuni / organizare. Aceasta ne d "cheia universului", ne ajut s-i nelegem jocul. Este o interpretare dinamic a noiunii de sistem.

1.1.3. Noiunea de sistem n educaie Complexitatea vieii contemporane, cerinele ce decurg din formarea pluridimensional a personalitii umane, multitudinea de factori implicai, necesitatea adaptrii i readaptrii continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc n tiin, tehnic, n lumea muncii i n cea profesional, n cultur i n modul de via al oamenilor, au determinat apariia unei viziuni sistemice, integratoare a procesului educaional. Viziunea sistemic asupra educaiei i nvmntului este o condiie elementar a legturii dintre coal i societatea actual. Noile realiti economice, tiinifice, social-culturale, tehnologice, au produs mutaii

importante la nivelul idealului educaional. n aceste condiii, ntregul sistem educaional trebuie s fac fa tuturor acestor cerine ale societii pentru a putea dezvolta personalitatea uman n armonie cu mediul nconjurtor, capabil de performane superioare. Aceast personalitate nu poate fi produsul unei trepte de nvmnt sau al unei discipline studiate. Ea este produsul unui sistem de factori, de influene ce depesc nivelul particular al colilor privite ca instituii specializate. Viziunea sistemic este prezent i la nivelul organizrii colare, toate instituiile de nvmnt fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice, sociale, juridice, culturale, tehnologice etc.). ntre elementele sistemului de nvmnt trebuie s existe legturi strnse, de conlucrare, att pe vertical (ntre obiectele de studiu, treptele de nvmnt), ct i pe orizontal (ntre obiectele de nvmnt ale claselor de acelai nivel i profil). Conlucrarea se realizeaz n diferitele zone ale activitii instructiveducative i are la baz: corelarea obiectivelor educaionale pe grupe de vrst, trepte de nvmnt, coli de diferite grade i profiluri stabilirea adecvat a coninuturilor obiectelor de nvmnt i a activitilor educative abordare interdisciplinar a problemelor evitarea eecului colar i facilitarea adaptrii copiilor i tinerilor n trecerea la o treapt superioar de nvmnt conceperea unitar a procesului de formare i perfecionare a personalului didactic egalizarea condiiilor de pregtire a elevilor creterea calitii procesului instructiv-educativ. Conducerea nvmntului la toate nivelurile trebuie s poat perfeciona continuu structura sistemului. Analiznd sistemul va trebui s surprind ntr-o prim faz ntregul ansamblu de relaii care constituie structura sistemului pentru a putea interveni ntr-o a doua faz. Din punct de vedere sociologic, societatea este un sistem complex, dinamic, autoreglabil. Ea cuprinde patru sfere principale4: economic, social-politic, spiritual i social familial. Aceste sfere sunt la rndul lor subsisteme ale sistemului social. Sistemul de nvmnt apare ca un subsistem al societii care ine de sfera activitii spirituale dar cu legturi puternice cu toate celelalte sfere.

4 Afanasiev V.G., Despre conducerea tiinific i conducerea societii ca sistem, Moscova,

1968

1.1.4. Sistemul educaional - o abordare economic n condiiile sistemului social despre care am vorbit anterior, o component deosebit de important este subsistemul economic. Delimitarea artificial a subsistemului educaional de cel economic nu poate avea ca rezultat dect un eec al gndirii integratoare, sistemice, a primului. Sistemul educaional al Romniei trebuie privit i sub aspectul su economic, mai ales n condiiile actuale de cdere economic. Descentralizarea sistemului de nvmnt, dei un fapt pozitiv, s-a lovit de lipsa de pregtire economic a conductorilor instituiilor de nvmnt. Viziunea economic a sistemului educaional trebuie s in cont de patru aspecte principale5 n raport cu resursele sale: - Ce servicii i n ce cantitate trebuie oferite (ntr-un anumit moment)? - Cine trebuie s ofere aceste servicii? - Care sunt metodele i strategiile implicate? - Cine trebuie s beneficieze de aceste servicii? ncercnd s rspundem la aceste patru ntrebri putem spune c serviciile educaionale au ca finalitate formarea omului i a personalitii sale. Caracteristicile umane formate de sistemul educaional trebuie raportate la cerinele sociale ale momentului. Din alt punct de vedere, aceste servicii trebuie oferite de specialiti n educaie, de persoane abilitate s le ofere. Exist mai multe metode i strategii implicate care trebuie adaptate continuu la schimbrile societii pentru a oferi finaliti n concordan cu cerinele sociale. Beneficiarii acestor servicii sunt toi membrii societii.

1.2. Conceptul de organizaie

Organizaiile sunt "grupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective"6 Secolul XX este secolul dezvoltrii rapide a organizaiilor. Prin ele nsele, organizaiile prezint o orientare structural spre realizarea ct mai eficient a finalitilor. La nivelul organizaiei vorbim adesea despre conceptele de eficien i performan. Problematica organizaiilor se centreaz pe trei aspecte: analiza organizaiei ca sistem social relaia dintre organizaie i societatea global analiza modalitilor de organizare Privit ca sistem social, organizaia poate fi abordat din dou puncte distincte, dar complementare:
5

Miller, Roger LeRoy, Scribner Economics, Scribner Educational Publishers, New York,

1988
6

Zamfir,C., Vlsceanu,L., Dicionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998

modaliti specifice de organizare a activitilor astfel nct s se obin performane ct mai ridicate sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaiile lor), relaii interpersonale i grupuri sociale Relaia dintre organizaie i societatea global i analiza modalitilor de organizare instituional le vom dezbate pe larg n capitolele ce urmeaz.

1.3. Conceptul de aciune i activitate

Aciunea este un "proces delimitat n timp, individual sau colectiv, de realizare a unui obiectiv suficient de clar formulat la nivelul contiinei autorului ei"7. Aciunea nglobeaz patru elemente: actorul, situaia (condiiile fizice, sociale etc.), obiectivul i modalitatea de realizare a acesteia (strategia, metoda, tehnica). Activitatea este un "complex de aciuni, ntins pe o perioad ndelungat de timp i orientat spre realizarea unor finaliti mai globale8".

1.4. Conceptul de relaie social

Relaia social este o component important a sistemului social obiectivat prin "legtura, conexiunea, raportul stabilit ntre diversele uniti sociale, indiferent de structura acestora"9.

1.5. Conceptul de eficien

Eficiena este msura rezultatelor unei activiti raportate la eforturile fcute. n limbajul comun eficiena nseamn maximizarea rezultatelor cu minimizarea costurilor. Eficiena poate fi calculat dup formula:

Zamfir,C., Vlsceanu,L., Dicionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998 Zamfir,C., Vlsceanu,L., Dicionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998 9 Zamfir,C., Vlsceanu,L., Dicionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998
7 8

1.6. Conceptul de eficacitate

Eficacitatea este msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Eficacitatea nvmntului reprezint gradul n care el reuete s transmit cunotinele necesare elevilor, s i formeze.

1.7. Conceptul de efectivitate

Efectivitatea este gradul de adecvare al serviciilor (sau al instituiei) la obiectivele propuse. Pentru nvmnt, efectivitatea se traduce n gradul de adecvare al serviciilor educaionale la obiectivele propuse, obiective care trebuie s in cont de cerinele societii din momentul respectiv.

1.8. Conceptul de management

Exist numeroase definiii ale managementului. n lucrrile de management nord-americane, cele mai rspndite definiii sunt cele pragmatice. Potrivit acestora, managementul este: - "procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei"10 - "procesul de obinere i de combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei - obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii"11 Alte abordri trateaz managementul ca tiin: - "tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii"12 - "tiina care se ocup de legile conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale"13 Dup opinia colii romneti de economie, "tiina managementului firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei"14
Reece.B i O'Grady, J., Business, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, 1984, p. 124 11 Longenecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merril Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981, p.8. 12 * * *Petit Larrouse, Paris, 1973, p.260 13 Popova, C.H., Krasnopoiasa, J.I., Organizaiia u pravlenta proizvodstvo, Izdalelostvo Moskovskovo Universitela, Moscova, 1984 14 Nicolescu, O. i alii, Management, EDP, Bucureti, 1992
10

Elementele specifice ale managementului sunt procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice. innd cont de faptul c este o tiin aplicat, un rol major l deine conceperea unor noi sisteme, metode, tehnici i proceduri de management ale organizaiei n ansamblul su i ale componentelor sale majore. Managementul este o tiin umanist pentru c situeaz n centrul investigaiilor sale, OMUL, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemului n care este integrat. Organizaia este principalul generator de valori n care i desfoar omul activitatea. Dei primele cristalizri ale tiinei managementului a avut n prim plan ntreprinderea, nu mai este pentru nimeni o noutate c aceasta i-a extins aria de aplicabilitate i asupra educaiei, tiinei, culturii etc. Cu toate acestea el a pstrat o puternic particularitate economic prin menirea sa: creterea eficienei economice. Dar, dei este o tiin economic, sunt marcante influenele altor discipline asupra ei: sociologia, psihologia, matematica, statistica, tiinele juridice etc.

CAPITOLUL 2. O RADIOGRAFIE A SISTEMULUI ROMNESC DE NVMNT

Schimbarea sistemului politic anterior anului 1989 a condus la schimbri majore n toate celelalte sectoare ale vieii sociale. Trecerea la economia de pia, descentralizarea i separarea puterilor n stat, precum i noile perspective care se nfiau sistemului de nvmnt, au condus la o criz acut a acestuia, bazat pe inflexibilitatea sistemului, pe imposibilitatea adaptrii rapide la noile condiii sociale, pe vidul legislativ i pe cderea accentuat a economiei romneti. n afara acestor aspecte de relaie din cadrul sistemului social, n interiorul sistemului se ridic alte obstacole importante care sunt n strns legtur cu mentalitatea oamenilor. n aceste condiii, reforma nvmntului apare ca o utopie, ca o lupt surd att cu factorii externi, ct i cu cei interni. nelegerea noilor mecanisme sociale de ctre personalul didactic ar putea restabili un echilibru pierdut. Pregtirea managerial a profesorilor, n contextul unei piee normale, aproape c nu exist. O parte dintre cadrele didactice, contiente de drumul fr ntoarcere, au nceput s ntreprind eforturi pentru a se pregti din punct de vedere managerial. O alt parte a acionat instinctual la noile condiii obinnd cteodat rezultate notabile. Ultima categorie (marea majoritate a cadrelor din nvmnt) nu s-a implicat deloc continund s atepte rezolvri miraculoase "de la centru". Aceast umbr a "socialismului rsritean", care a creat mentalitatea ateptrii continue ca "altcineva" s rezolve problemele i a redus scopul nvmntului la transmiterea de informaii este una dintre principalele cauze ale ritmului lent al reformei. Efectele sunt astzi vizibile (la 11 ani de la momentul decembrie 1989). Gsim coli n care foarte multe dintre problemele cu care se confrunt ntreg sistemul aproape c nu exist, dar gsim i coli n care acestea sunt exacerbate. Descentralizarea sistemului de nvmnt din punct de vedere financiar este un instrument deosebit de valoros pentru cei care tiu cum s-l foloseasc. De asemenea, atragerea de resurse extrabugetare este la fel de posibil. n cele ce urmeaz vom realiza o radiografie a reformei i a sistemului de nvmnt, a finanrilor, a contextului socio-economic i politic, a principalelor probleme ale personalului didactic, a infrastructurii etc.

2.1. Reforma nvmntului

Reforma educaiei i a nvmntului din Romnia a fost (i este) marcat de dou atitudini contrare: nevoia de schimbare, resimit prin tendina de preluare a unor modele externe experiena naional care privete continuarea procesului educaional cu negarea influenelor externe. coala romneasc prezint o serie de trsturi care reclam evident idea de schimbare, de reform, att structural ct i funcional: centrarea pe rolul i importana profesorului, excesiva intelectualizare a colii, falsa imagine de coal elitist, discriminarea aprut n raport cu nvmntul special, excesiva teoretizare a disciplinelor de studiu, volumul imens al coninuturilor, lipsa evalurii continue etc. Toate aceste deficiene ale colii romneti pot fi ameliorate sau nlturate definitiv printr-un sistem coerent de inovaii i invenii bazate pe Legea nvmntului. n Romnia ultimilor ani, reform real a nvmntului a fost cerut i ateptat continuu de ctre toi actorii vieii sociale. O prejudecat puternic, care a trebuit depita n 1998, este aceea dup care reforma ar trebui s se concentreze asupra rezolvrii anumitor probleme legate de infrastructura sistemului de nvmnt, de asigurarea unei finanri adecvate sau de modificarea planurilor de nvmnt. Alternativele formulate n literatura de specialitate au n vedere fie accelerarea schimbrilor deja iniiate, fie o reform a sistemului n ansamblul su. Ministerul Educaiei Naionale a ales explicit o reform a coninuturilor i reglementrilor, o reform nentrziat, cuprinztoare i coerent, care asigur schimbri perceptibile ncepnd cu statutul i demnitatea elevului, studentului, cadrului didactic. O astfel de reform poate absorbi deopotriv reforma de sistem i accelerarea reformei. n acest sens, s-a artat c, n condiiile rii noastre, este raional s se ncheie, n anii de nvmnt 19981999 i 1999-2000, reforma de tranziie a nvmntului i s se nceap nentrziat reforma sistemic a Educaiei Naionale, prin care nvmntul romnesc s poat fi racordat n mod real la evoluiile din nvmntul european. 2.1.1. Contextul politic, economic i social al reformei n nvmnt n linii mari, contextul reformei nvmntului poate fi caracterizat prin urmtoarele tendine: accentuarea, dup 1989, a crizei economice constituirea conjunctural a pieei forei de munc i lipsa unor repere privind evoluia viitoare a acesteia; orientarea pregtirii forei de munc conform cerinelor imediate ale pieei muncii apariia sectorului privat n economie

restrngerea activitilor industriale i restituirea proprietilor agricole deinute nainte de colectivizare schimbri importante manifestate n structurile sociale consecine asupra fenomenelor demografice: diminuarea indicelui de natalitate, modificri n distribuia teritorial a populaiei, n structura populaiei pe medii rezideniale, intensificarea fenomenului migraiei dinspre mediul urban spre rural.

2.1.2. Elemente care pot conduce spre o relansare a nvmntului: a) Cofinanarea pentru salarizarea personalului didactic: unitile de nvmnt i pot completa n funcie de nevoi - numrul de posturi finanate de la buget, cu personal angajat cu finanare din resurse extrabugetare proprii; pentru ntreinerea precolarilor i a elevilor n internate, cmine i cantine; pentru activitile extracolare: tiinifice, tehnice, cultural-artistice, sportive i de creaie desfurate cu i pentru elevii cu performante superioare. b) Protecia social a copiilor, elevilor i tinerilor cu cerine educative speciale Se dorete nfiinarea unui numr suplimentar de: instituii de nvmnt, clase i grupe pentru populaia colar cu cerine educative speciale, de nivel precolar, primar, gimnazial, profesional, liceal i postliceal; uniti speciale: case de copii i case de copii de tip familial pentru copiii orfani sau provenii din familii srace; familii de adopie; plasament familial. c) Completri, ameliorri i amendamente ale legislaiei n vigoare: redefinirea nvmntului de stat ca nvmnt public i derivarea explicit pentru autoriti, comuniti i ageni economici locali de participare la stabilirea reelei colare i susinerea ei; reorganizarea sistemului de nvmnt corespunztor cererii din economie, administraie, cultur, precum i nevoilor de dezvoltare intelectual a elevilor nii; dezvoltarea i organizarea colilor de ucenici, i, n general, a nvmntului profesional, n raport cu nevoile comunitare, cu cererea agenilor economici i a instituiilor interesate; organizarea de uniti autonome (servicii, oficii, agenii) care preiau, ntr-o abordare specializat i debirocratizat, probleme de baz ale nvmntului: evaluare, curriculum, burse n strintate, sport colar, turism colar, standarde ocupaionale etc.; reforma finanrii unitilor de nvmnt n direcia finanrii globale, folosirii autonome a resurselor extrabugetare, reportrii sumelor neutilizate ntr-un an bugetar etc.; promovarea autonomiei financiare a unitilor de nvmnt n folosirea resurselor proprii, precum i n materie de dezvoltare instituional proprie; unitile de nvmnt se profileaz, fiecare, n funcie de performanele pe

care le obin, de resursele de care dispun i de cooperrile internaionale pe care le realizeaz; organizarea i funcionarea de Centre i Cabinete de Asisten Psihopedagogic i de Orientare privind Cariera n fiecare jude

2.2. Situaia actual a sistemului de nvmnt

2.2.1. Sistemul n conformitate cu Legea nvmntului, sistemul de nvmnt din Romnia cuprinde15,16: nvmntul precolar, organizat pe grupe pentru copii de 3-6 ani (ultima grup pregtete copiii pentru coal) nvmntul general obligatoriu, care debuteaz la vrsta de 7 ani (6 ani la solicitarea prinilor) este organizat n: - nvmnt primar: clasele I-IV - nvmnt secundar: ciclul I (gimnazial): clasele V-VIII nvmntul secundar - ciclul II, organizat n: - nvmnt liceal: clasele IX-XII (XIII) - nvmnt profesional (2-4 ani) i de ucenici (1-3 ani) nvmntul postsecundar: - nvmnt postliceal i tehnic de maitri (1-3 ani) nvmntul superior: - nvmnt universitar de scurt durat (de 3 ani) - colegii universitare - nvmnt universitar de lung durat (4-6 ani, n funcie de profil) - nvmnt postuniversitar cu o durat de 1-3 ani (studii aprofundate, studii academice postuniversitare, doctorat, studii postuniversitare de specializare, cursuri de perfecionare) Evoluia efectivelor de elevi din nvmntul preuniversitar, pe niveluri17 (mii)
Niveluri Precolar General primar gimnazial SPECIAL Liceal 89/90 835.9 2921.9 1379.0 1512.8 30.1 1346.3 304.5 1.6 90/91 752.1 2730.4 1253.5 1447.2 29.7 995.7 365.9 29.3 91/92 742.2 2639.3 1211.2 1397.7 30.4 778.4 375.3 54.9 92/93 752.2 2572.5 1201.2 1339.6 31.7 714.0 333.6 57.1 93/94 712.1 2533.6 1237.7 1262.8 33.1 722.4 300.4 50.7 94/95 715.5 2532.3 1336.0 1160.9 35.4 757.7 288.2 45.4 95/96 697.9 2540.7 1375.5 1128.8 36.4 787.2 285.0 54.6 96/97 97/98 659.2 623.6 2546.2 2559.8 1388.2 1356.1 1121.3 1164.8 36.7 37.0 792.8 765.9 261.6 262.4 57.4 57.3

15 Novak,C., Jigu,M., Brncoveanu,R., Iosifescu,S., Bdescu,M., Cartea alb a Reformei nvmntului, 1998 16 Comunicat al Direciei Resurse Umane din cadrul MEN 17 Comisia Naional pentru Statistic, Anuarul Statistic al Romniei - 1998

Profesional Post-liceal TOTAL

5410.2

4873.2

4590.2

4429.2

4319.2

4339.0

4365.4

4317.2 4643.0

Referitor la efectivele colare primul aspect care trebuie menionat este diminuarea substanial a efectivelor colare, cu excepia nvmntului special, unde se remarc o cretere a efectivelor de elevi cu 7000 de elevi comparativ cu anul colar 1989/1990. Trebuie menionat, ns, c n Romnia sunt mai muli copii cu nevoi speciale dect cei pe care i cuprinde nvmntul special i c o cretere a efectivului de elevi n nvmntul special este necesar n Romnia. Creterea este inut, deocamdat, la o limit sub necesar, din raiuni financiare18. Comparativ cu 1989, procentul de diminuare a efectivelor din 1998 este urmtorul:

Procent diminuare

de

Precolar -25.4%

Primar/Gimnazial -12.4%

Liceal -43.1%

Profesional -13.8%

n ceea ce privete nvmntul special, numrul de copii este distribuit astfel:

Nivel de nvmnt nvmnt special - precolar - primar i gimnazial - profesional - cmine coala pentru minori cu deficiene - centre de reeducare i educaie preventiv - centre de educaie special i recuperare - centre de pedagogie curativ i terapie social Numr elevi 3.407 35.349 14.240 2.416 202 786 362

Contextul economic, social i fenomenele demografice din ultimul deceniu, precum i condiiile geografice i-au pus amprenta asupra dezvoltrii reelei de nvmnt i a evoluiei populaiei colare: factorii de mediu (relief, condiii i ci de acces, dezvoltarea economic a zonei) condiiile de transport i scderea populaiei colare, au avut drept consecin, printre altele, funcionarea unui numr important de uniti colare n regim de predare simultan; dintre unitile de nvmnt primar, peste 60% sunt cu predare simultan, acestea asigurnd colarizarea a 15% dintre elevii de vrsta respectiv. analiza statistic a fluxurilor colare din nvmntul obligatoriu, la nivelul ntregii ri, a condus la evidenierea unui abandon colar de peste 20% dintre elevii care parcurg acest nivel.

18

MEN, Date statistice ale nvmntului (sinteza)

2.2.2. Principalele probleme ale personalului didactic din Romnia Principala problem a corpului profesoral din Romnia este deficitul de statut social tradus prin nivelul redus al remuneraiei, prin devalorizarea meseriei de educator i prin lipsa de atractivitate a carierei didactice n rndul tinerilor i nu numai a lor. A doua mare problema este deficitul de profesionalizare. n prezent, cu excepia nvmntului precolar i primar, statutul meseriei de educator este ocupaional i nu profesional: pentru absolvenii nvmntului superior, a fi profesor este o ocupaie printre altele posibile. Deficitul de informare este a treia mare problem a corpului profesoral. Nu a existat, pn la nceputul acestui an, nici un mijloc oficial de comunicare i informare a sistemului colar n legtur cu deciziile luate la nivelul MEN. Publicaiile periodice existente la nivel naional, cu rol de informare dar i de dezbatere sunt extrem de puine ("Tribuna nvmntului", "Examene" ,"Revista de Pedagogie") i cu tiraje reduse. Mai exist, apoi, o serie de periodice i culegeri tematice editate de Casele Corpului Didactic i de Universiti, toate cu circulaie restrns. Deficitul de comunicare i de participare este a patra mare problem a personalului didactic din Romnia, indus de persistenta organizrii "raionalbirocratice" (n accepiunea consacrat de Max Weber) a sistemului colar care mpiedic trasparentizarea i fluidizarea fluxurilor de comunicare: informaia este transmis mai ales ascendent, decizia descendent, iar comunicarea "lateral" i cea "diagonal" sunt descurajate. Totodat, centralismul de tip birocratic este aversiv prin nsi natura lui fa de stilurile consultative i participative de conducere. Ca urmare, deciziile se iau la vrf i, chiar dac sunt cele fireti, aplicarea lor este formal sau ntmpina opoziie la punerea lor n aplicare din partea celor care nu au participat n nici un fel la elaborarea lor. Comunicarea i participarea sunt ngreunate i de lipsa infrastructurii necesare unei comunicri moderne i eficiente i de dificultile materiale. 2.2.3. Finanarea nvmntului public Conform Legii nvmntului (nr.84/1995), completat i modificat prin Ordonana Guvernamental nr.36/1997, cheltuielile referitoare la majoritatea capitolelor nvmntului public sunt acoperite de la Bugetul de Stat. Structura surselor de finanare a cheltuielilor pentru nvmnt n 1997 (milioane lei):
Surse de finanare Bugetul de Stat Bugete locale Credite externe Venituri proprii Contribuii sociale TOTAL milioane lei 7680.5 1462.7 189.3 1117.0 20.7 10470.2 Structura 73.4% 14.0% 1.8% 10.7% 0.2% 100. %

Gestiunea resurselor bugetare destinate finanrii nvmntului preuniversitar: Responsabiliti: la nivelul naional: Ministerului Educaiei Naionale (cheltuieli salariale, investiii) la nivel local: Inspectoratele colare Judeene i Primria (cheltuieli de ntreinere, reparaii curente i capitale, subvenii pentru internate i cmine) Principalele destinaii ale efortului financiar suportat de Bugetul de Stat: Salarizarea personalului didactic Cheltuieli materiale: manuale i rechizite; contribuii la hrana copiilor n grdinie i costul hranei copiilor din casele de copii; medicamente, cheltuieli de ntreinere, bunuri i servicii; reparaii curente i capitale Subvenii i burse Cheltuieli de capital: investiii, construcii, dotri.
Structura, pe niveluri de nvmnt, a cheltuielilor bugetare n anul 1997: - precolar - primar i gimnazial - liceal - profesional - nvmnt special - case de copii - postliceal i tehnic de maitri - superior Total instituii de nvmnt - internate i cantine - servicii educaionale descentralizate Total servicii educaionale TOTAL Cheltuieli (milioane) 456252.4 2970138.3 1272889.7 231320.5 466478.1 298041.7 67358.1 1163175.6 6925654.4 54912.9 94041.9 148954.8 7074609.2 Beneficiari (mii) 623.6 2559.8 765.9 262.4 37.0 37.0 57.3 249.8 4592.8 Cost mediu/ 1000 elevi 731.6 1160.3 1662.0 881.6 12607.5 8055.2 1175.5 4656.4 1507.9

4592.8

1540.4

n anul colar 1997-1998 s-a alocat de la Bugetul de Stat suma de 608 miliarde lei n vederea ajutorrii elevilor cu condiii materiale precare, msur ce constituie, totodat, o prghie important n reducerea abandonului colar. 2.2.4. Cofinanarea Descentralizarea sistemului financiar i sprijinirea unitilor de nvmnt, prin reglementri financiare adecvate, n acumularea unor resurse extrabugetare: implicarea comunitii locale i a agenilor economici n finanarea unitilor din zon admiterea cu tax n nvmntul superior de stat descentralizarea admiterii de elevi i studeni strini, n regim "cu tax" Acordarea unei autonomii, la nivelul unitii de nvmnt, n utilizarea resurselor extrabugetare, inclusiv angajarea de personal, n funcie de nevoi, cu finanare din resurse extrabugetare proprii.

2.2.5. Infrastructura nvmntului Infrastructura nvmntului din Romnia ridic probleme majore. Chiar pentru un ochi neavizat, deteriorarea avansat a multor coli este evident, ndeosebi n zonele rurale. Multe structuri sunt nc ocupate mult timp dup ce soliditatea i sigurana lor devin ndoielnice. Starea fizica precar a multor cldiri colare a fost accentuat de seria de cutremure ce au afectat ara noastr (n ultimii 62 de ani, n Romnia au avut loc 8 cutremure cu magnitudinea mai mare de 6 grade pe scara Richter). Din cele peste 10.000 de cldiri din nvmntul preuniversitar evaluate, au fost identificate 1.135 cu structura de rezisten sever avariat. Infrastructura colilor este veche. Astfel, 12% din cldiri au fost construite nainte de nceputul secolului (1% din ele chiar nainte de 1800), 27% din cldiri sunt construite nainte de cel de-al 2-lea rzboi mondial i numai 18% din cldiri sunt construite dup anul 1971. Avnd n vedere c primele reglementri privind proiectarea antiseismic a cldirilor au fost introduse nainte de anul 1970 i c numai dup cutremurul din anul 1977 s-a impus o anumit strictee n prevederile seismice la ntocmirea proiectelor, rezult c numai o mic parte din cldirile colare rspund acestor exigene. 2.2.6. Sistemul privat de nvmnt Profitnd de inflexibilitatea sistemului tradiional de nvmnt, colile particulare au proliferat nestingherite n ultimii ani. Adoptarea cadrului legislativ de evaluare i acreditare a nvmntului preuniversitar privat va scoate din competiie foarte multe uniti. Pn la sfritul anului 1999 nu exista nici o form de control a calitii procesului didactic. Chiar i n aceste condiii, doar grdiniele au reprezentat o alternativ viabil a sistemului precolar clasic. Adaptarea la cerinele pieii a fcut ca multe dintre acestea s ofere servicii care depeau cu mult posibilitile grdinielor de stat. Un rol foarte important l-a avut (i l are) imaginea pe care aceste instituii i-o fac i felul n care au neles c nu pot rmne pe piaa serviciilor de educaie dac nu ofer "altceva", cu un nivel calitativ ridicat. Foarte multe grdinie au evoluat n timp ca uniti de elit, unde copiii pot nva limba englez, german sau francez, utilizarea calculatorului sau studierea unui instrument muzical. nvmntul primar i gimnazial este slab reprezentat (doar 6% din totalul colilor particulare din ar) i nu constituie o alternativ la sistemul de stat. Nici nvmntul liceal particular nu este o alternativ la cel public (7% din totalul colilor) deoarece nu aduce nimic nou prin programele sale sau prin forma de organizare sau management instituional. n general nivelul de pregtire al elevilor din aceste instituii este mai slab dect cel al elevilor din liceele de stat. colile postliceale n schimb au proliferat i n ofer specializri solicitate de candidai: sntate, economie, pedagogie.

Fig. 1. Structura sistemului particular de nvmnt - februarie 2000

Este evident c nu se poate vorbi despre o alternativ viabil, cel puin pn n prezent, la sistemul de nvmnt de stat din Romnia 2.2.7. Concluzia: "Ajut-te singur!" Resursele financiare, umane i materiale ale sistemului de nvmnt sunt insuficiente, infrastructura este puternic afectat, abandonul colar este n cretere, performanele colare sunt n scdere, interesul i implicarea cadrelor didactice sunt deficitare, procesul de reform se afl nc n faza de reform curricular, iar previziunile pentru Romnia urmtorilor ani, realizate de organismele financiare internaionale, sunt negative. Singura posibilitate de relansare a nvmntului romnesc i de salvare de la o degradare foarte costisitoare n viitor a acestuia se afl n mna conducerii locale a colilor. Este nevoie de oameni de aciune pentru a reui introducerea noilor concepte de management i dezvoltarea local a colilor cu resurse proprii. Dei nu este vizibil, principiul "Ajut-te singur!" a nceput s fie aplicat.

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL INSTITUIILOR DE NVMNT SPECIAL

3.1. Sistemul de nvmnt - subsistem al sistemului social

Privit din perspectiva teoriei sistemelor, societatea este un sistem complex care cuprinde patru mari sfere: economic, social-politic, spiritual i social familial19. Academicianul Mihai Drgnescu, n lucrarea Sistem i civilizaie, propune un model pentru nelegerea societii ca sistem:

Dup cum se vede din model, societatea se autoconduce. Toate intrrile sale - concepte, materiale energie, informaii - sunt autoservite. Produsele ei sunt consumate pentru meninerea i dezvoltarea societii. Societatea i fixeaz o serie de obiective majore pe care tinde s le ndeplineasc. Este aspectul esenial n studiul societii. Dup opinia lui Mihai Drgnescu, exist dou ci principale de tratare a societii ca sistem: una global, foarte general i care face abstracie de structura de detaliu a societii, i alta structural care pune n eviden subsistemele societii mpreun cu relaiile dintre ele. Privit din aceast ultim perspectiv, sistemul de nvmnt este un subsistem al societii care este nglobat laturii spirituale, dar care are legturi indisolubile cu celelalte subsisteme. Acest aspect este foarte important pentru managementul instituiilor de nvmnt care, prin mentalitile formate n ani "de glorie" comunist, trateaz nc aceste subsisteme sociale separat. Educaia i nvmntul sunt determinate de evoluia omului ca specie.

19

Afanasiev, V.G., Despre conducerea tiinific i conducerea societii ca sistem, Moscova,

1968

Privite din alt unghi, educaia i nvmntul exercit un rol activ asupra societii prin intermediul funciilor sale: cognitiv, economic, de formare a contiinei, a mentalitii, a conduitei morale etc. Funcia cognitiv a educaiei i nvmntului asigur transmiterea i nsuirea de ctre tinerele generaii a tezaurului de valori culturale, a experienei sociale, a normelor de etic, a tradiiilor. Chiar analiznd primar aceast funcie ne dm seama de importana ei. ntr-o societate n care sistemul de nvmnt, din diverse cauze, este tratat superficial, nefiind de facto considerat prioritate naional, transferul de cunotine i formarea generaiilor tinere au de suferit, implicaiile pe termen mediu sau lung fiind deosebit de grave. Prin funcia economic, educaia i nvmntul pregtesc fora de munc necesar societii pentru dezvoltarea economiei, tiinei i culturii. Un alt rol este cel de integrare i adaptare social a tinerilor prin asimilarea de concepii, principii i norme caracteristice societii respective, claselor i grupurilor sociale. Concluzionnd, din aceast dubl perspectiv de fenomen i produs social, educaia i nvmntul poart amprenta condiiilor istorice ale societii care i determin obiectul, coninutul i funciile. Putem spune c educaia i nvmntul favorizeaz "dezvoltarea omului prin intermediul societii i a societii prin intermediul omului20" Dar, sistemul de nvmnt asigur nu numai formarea tinerei generaii, ci i perfecionarea adulilor, el fiind i un subsistem al sistemului educaiei permanente care include un "complex de obiective, ipoteze, modele formale i informale de educaie n familie, coal i societate, management educaional cuprinznd planificare, structuri, organizare, finane etc. i ntreaga tehnologie educaional incluznd obiectivele, curriculum-ul, strategiile de nvare, mijloacele i metodele de nvare tehnicile de evaluare .a.m.m.d.21" Sistemul instituional al educaiei cuprinde nvmntul, aezmintele de cultur, mass-media, alte forme instituionalizate ale activitii educative societi tiinifice i culturale, academii, asociaii profesionale etc. Prin amploare, cuprindere i organizare, sistemul de nvmnt este elementul de baz al sistemului social i al educaiei permanente. n Romnia, sistemul de nvmnt este definit prin Legea nvmntului (Legea Nr. 84 din 24 iulie 1995).

3.2. Conducerea nvmntului - repere legislative

n Romnia, activitatea de conducere a nvmntului este reglementat n principal prin Legea Nr. 84 (Legea nvmntului) publicat n Monitorul

Nicola, I., Pedagogie colar, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980, p.21 Dave, H.R., Educaia permanent i curriculum-ul colar, Institutul UNESCO pentru educaie, Hamburg, 1973
20 21

Oficial din 24 iulie 1995 i prin Legea Nr. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic. n cadrul Legii nvmntului exist un capitol special dedicat conducerii nvmntului. Conform acestuia nvmntul n Romnia este structurat pe trei nivele: Ministerul Educaiei Naionale, inspectoratele colare i colile. Ministerul Educaiei Naionale (MEN) este organizat i funcioneaz potrivit legilor din Romnia. n exercitarea atribuiilor sale, MEN poate s-i constituie structuri de experi i este sprijinit de diverse organisme consultative (Consiliul Naional pentru Reforma nvmntului, Consiliul Naional de Atestare a Titlurilor, Diplomelor i Certificatelor Universitare, Consiliul Naional de Finanare a nvmntului Superior, Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior, societile tiinifice naionale ale cadrelor didactice, Consiliul Naional al Bibliotecilor, Consiliul Naional al Rectorilor, comisiile naionale de specialitate pe discipline etc. Sistemul Naional de nvmnt este condus de Ministerul Educaiei Naionale care exercit mai multe funcii: coordoneaz i controleaz sistemul de nvmnt, organizeaz reeaua nvmntului naional, propune Guvernului cifrele de colarizare pe baza studiilor de prognoz i cu consultarea instituiilor de nvmnt, aprob planurile de nvmnt, programele analitice i manualele colare pentru nvmntul preuniversitar, coordoneaz activitatea de cercetare tiinific n nvmnt, elaboreaz metodologia cadru de admitere n nvmnt, aprob nfiinarea liceelor, colilor postliceale, a colegiilor i facultilor, aprob regulamentele de organizare i funcionare a unitilor din subordine, elaboreaz studii de diagnoz i prognoz pentru restructurarea i modernizarea nvmntului, contribuie la elaborarea cadrului legislativ, asigur identificarea i pregtirea adecvat a elevilor cu aptitudini deosebite, asigur colarizarea specializat i asistena psihopedagogic pentru copiii i tinerii cu deficiene fizice, senzoriale, mentale sau asociate, analizeaz modul n care se asigur protecia social n nvmnt i propune msuri corespunztoare Guvernului i administraiei locale abilitate, coordoneaz activitatea bibliotecilor universitare din subordine, rspunde de perfecionarea i formarea personalului didactic, coordoneaz numirea, transferarea, eliberarea i evidena personalului didactic de conducere, de ndrumare i control i a celui auxiliar, rspunde de evaluarea sistemului naional de nvmnt, elaboreaz i aplic strategiile de reform pe termen mediu i lung, elaboreaz mpreun cu Ministerul Afacerilor Externe strategia colaborrii cu alte state pe linie de nvmnt, elaboreaz norme specifice pentru construciile colare i pentru dotarea acestora, stabilete pentru nvmntul preuniversitar structura anului colar, sesiunile de examene, perioadele de desfurare a concursurilor i vacanele colare, controleaz modul de respectare a normelor financiar contabile, de execuie bugetar i de administrare a patrimoniului din sistemul naional al nvmntului de stat. n ceea ce privete Inspectoratele colare, ele sunt direct subordonate Ministerului Educaiei Naionale i au urmtoarele atribuii: urmresc modul

de organizare i de funcionare a reelei de nvmnt preuniversitar i realizeaz inspecia colar, asigur aplicarea legislaiei n organizarea, conducerea i desfurarea procesului de nvmnt, nfiineaz, cu avizul Ministerului Educaiei Naionale, uniti ale nvmntului de stat - grdinie, coli primare, gimnazii, coli profesionale i de ucenici, propun Ministerului Educaiei Naionale reeaua de colarizare din raza lor teritorial, asigur, mpreun cu autoritile administraiei publice locale, colarizarea elevilor, pe durata nvmntului obligatoriu, asigur ncadrarea unitilor de nvmnt cu personal didactic necesar, n conformitate cu prevederile Statului personalului didactic, organizeaz i ndrum activitatea de perfecionare a personalului didactic, de cercetare tiinific i alte aciuni complementare din nvmntul preuniversitar, asigur, mpreun cu autoritile publice locale, utilizarea, dezvoltarea i protejarea bazei didactico-materiale din unitile de nvmnt, coordoneaz organizarea concursurilor de admitere i a examenelor de absolvire din unitile de nvmnt, precum i a concursurilor colare, controleaz toate activitile i serviciile de nvmnt preuniversitar organizate de ageni economici, fundaii, asociaii, culte i alte persoane juridice sau fizice, de pe raza lor teritorial; constat eventualele nclcri ale prevederilor legale i iau msurile prevzute de lege, coordoneaz activitatea bibliotecilor din unitile de nvmnt subordonate, coordoneaz i controleaz activitatea Casei corpului didactic. Structura inspectoratelor colare se stabilete de ctre Guvern, la propunerea Ministrului Educaiei Naionale. Unitile de nvmnt preuniversitar sunt conduse de directori, ajutai, dup caz, de directori adjunci. n activitatea de conducere, directorii se bazeaz pe consiliul profesoral i pe consiliul de administraie. Aceste consilii funcioneaz dup un regulament elaborat de Ministerul Educaiei Naionale. Consiliul profesoral al unitii de nvmnt, cu rol de decizie n domeniul instructiv-educativ, este format din personalul didactic de predare din unitatea respectiv i este prezidat de director. Consiliul de administraie al unitii de nvmnt, cu rol de decizie n domeniul administrativ, este format din cel puin 5 membri, dar nu mai mult de 11 membri, ntre care directorul unitii, directorul adjunct, contabilul ef, cadre didactice alese de consiliul profesoral i reprezentani ai prinilor, precum i ai administraiei publice locale. n consiliul de administraie se includ i reprezentani ai agenilor economici care asigur baza material pentru practic. Directorul unitii de nvmnt este preedintele consiliului de administraie. Unitatea de nvmnt precolar sau primar afiliat altei uniti de nvmnt i alege 1-2 cadre didactice n consiliul de administraie al acesteia. Directorul i directorii adjunci ai unitilor din nvmntul precolar, primar, gimnazial i profesional, precum i directorii adjunci din nvmntul liceal i postliceal sunt numii de inspectorul colar general. Numirea directorilor i a directorilor adjunci ai unitilor de nvmnt se face pe baza criteriilor de competen profesional i managerial, pe o perioad de 4 ani, de regul, la propunerea consiliilor profesorale respective.

n Legea Nr. 128 din 12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic, funciile de director i de director adjunct pot fi ocupate de personalul didactic titular, avnd cel puin gradul didactic II i vechime la catedr de cel puin 5 ani i care se disting prin caliti profesionale, manageriale i morale. Ocuparea funciilor de director i de director adjunct n nvmntul de stat se face prin concurs organizat de inspectoratul colar, difereniat dup nivelul unitii. Numirea ntr-o funcie de conducere n unitile de nvmnt de stat dup concurs se face pe baza de contract de management educaional de ctre inspectorul colar general, pentru directorii din nvmntul de stat precolar, primar, gimnazial i profesional, pentru directorii adjunci din nvmntul de stat preuniversitar, precum i pentru directorii i directorii adjunci din unitile cu activitate extracolar i din unitile conexe subordonate inspectoratului. n unitile de nvmnt n a cror structuri sunt incluse i clase ale nvmntului primar sau grupe de nvmnt precolar, unul dintre directorii adjunci este, dup caz, institutor, nvtor sau educator. n unitile colare care funcioneaz numai cu clasele I-IV, unul dintre institutori sau nvtori ndeplinete i funcia de director. Directorul este conductorul unitii colare i o reprezint n relaiile cu persoanele juridice i fizice, inclusiv cu administraia i comunitatea local. Directorul i desfoar activitatea sub ndrumarea i controlul inspectoratului colar, fa de care este subordonat. Directorul este preedintele consiliului profesoral i al consiliului de administraie, n faa crora prezint rapoarte trimestriale i anuale. Deciziile directorului se iau n concordan cu hotrrile consiliului profesoral i cu cele ale consiliului de administraie. Contractul managerial, deciziile directorului, precum i rapoartele trimestriale i anuale sunt publice. Directorul coordoneaz i rspunde de ntreaga activitate de nvmnt i, dup caz, de activitatea unitii subordonate, n faa consiliului profesoral, a consiliului de administraie i a autoritilor colare supraordonate. Directorul proiecteaz i coordoneaz activitatea de dezvoltare a resurselor umane din unitatea colar respectiv. Directorul coordoneaz utilizarea raional i eficient a bazei materiale i financiare a unitii, asigur dezvoltarea i modernizarea acesteia. Directorul adjunct ndeplinete atribuiile delegate de ctre director pe perioade determinate sau pe cele stabilite prin Regulamentul de Organizare i de Funcionare a unitii respective. Directorul adjunct i desfoar activitatea n subordinea directorului i rspunde n faa acestuia, precum i a consiliului profesoral, a consiliului de administraie i a organelor de control, pentru activitatea proprie, conform fiei postului. n baza Legii nvmntului, a Legii 154/1998, a Ordonanei de urgen nr. 138/1999, prin msuri ale Ministerului Educaiei Naionale, n anul financiar 2000 se trece la noul sistem de funcionare i finanare a

nvmntului preuniversitar, care duce pn la capt crearea autonomiei instituionale a colilor i liceelor, n conformitate cu experiena nvmntului din rile europene de astzi. n temeiul Hotrrii Guvernamentale Nr. 690/1997, privind organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei Naionale sistemul nvmntului preuniversitar intr n ara noastr ntr-o descentralizare menit s ncurajeze preocuparea pentru buna gospodrire i performane, s stimuleze competiia i s lrgeasc autonomia instituionala a unitilor de nvmnt. ncepnd cu Bugetul 2000, deci de la 1 ianuarie 2000, inspectoratele colare judeene i ale municipiului Bucureti primesc fondul de salarii conform Legii bugetului i stabilesc, n conformitate cu legislaia n vigoare, folosirea acestui fond pentru finanarea posturilor didactice, precum i a posturilor nedidactice din reeaua nvmntului preuniversitar. Fiecare direciune de unitate de nvmnt, elaboreaz, pn la 15 ianuarie 2000, proiectul de buget propriu unitii de nvmnt respective, conform machetei transmis prin inspectorii colari generali, de ctre Ministerul Educaiei Naionale. Proiectul de buget se ncheie dup comunicarea, de ctre inspectorul colar general, a bugetului central (pentru articolul cheltuieli de personal) i a bugetului local (pentru articolele cheltuieli de capital i cheltuieli materiale) i se aprob de ctre Consiliul de Administraie al unitii de nvmnt respective. Fiecare direciune de unitate de nvmnt elaboreaz, n conformitate cu Noul Curriculum Naional, proiectul propriu al unitii de nvmnt. Acest proiect este de natura profesional i semnific oferta de discipline i calificri pe care le asigur unitatea de nvmnt ca sistem de servicii pentru comunitatea n care este inserat. Fiecare direciune de unitate de nvmnt elaboreaz, pn la 15 ianuarie 2000, contractele cu comunitatea i autoritile locale respective, n care se prevd angajamentele reciproce ale unitii de nvmnt, comunitii si autoritilor locale. Direciunile colilor i liceelor sunt autorizate s nfiineze clase de pregtire profesional, liceal i postliceal la solicitarea agenilor economici sau administrativi, cu susinerea financiar a acestora i n sensul profilului de pregtire solicitat i stabilit printr-un contract. Resursele obinute prin contract rmn la dispoziia unitilor de nvmnt respective i se pot folosi pentru cheltuieli de personal, cheltuieli materiale i cheltuieli de capital. Direciunile unitilor de nvmnt sunt autorizate s organizeze serii i clase de reconversie profesional, completare a studiilor, continuare a studiilor, nvmnt la distana etc., pe baz de taxe. Resursele obinute rmn la dispoziia unitii de nvmnt respective, care le folosete autonom. Direciunile unitilor de nvmnt sunt autorizate s angajeze personal didactic auxiliar i personal de administraie - n afara personalului finanat de la bugetul de stat -, care va fi finanat prin venituri proprii

Centrele bugetare constituite n 1986 se reorganizeaz n sensul identificrii fiecrei uniti de nvmnt (coal, liceu, grup colar, coal postliceal) ca persoan juridic, cu un centru bugetar propriu. Operaiunea reorganizrii se efectueaz sub autoritatea inspectorilor colari generali. Reorganizarea implic trecerea la mijloacele moderne de efectuare a plilor (conturi bancare, carduri etc.). Prin Ordin al Ministrului Educaiei Naionale22 sunt prevzute i msurile de organizare ale nvmntului special din Romnia. nvmntul special va cuprinde forme i structuri ct mai apropiate de cele ale nvmntului obinuit. Astfel: liceele speciale, colile profesionale speciale, colile de ucenici i colile generale pentru deficieni senzoriali i motori utilizeaz curriculum-ul i nomenclatorul de meserii al colii obinuite. Unitile de nvmnt special se organizeaz ca i cele din nvmntul obinuit din punct de vedere al managementului, al structurii anului colar i al sistemului de evaluare. n vederea corelrii nvmntul special cu cel obinuit, pentru eliminarea instituionalizrii unor elevi deficieni, n conformitate, cu legislaia n vigoare, Ministerul Educaiei Naionale faciliteaz organizarea de noi forme de colarizare a elevului deficient, precum: nvmntul la distan, fr frecven, comasat, seral sau particular.

3.3. Scurt istoric al curentelor i colilor de management

Activitatea de management este foarte veche, aprnd odat cu formarea primelor colectiviti umane. tiina managementului s-a conturat mai trziu, n secolul al XX-lea, datorit complexitii deosebite a acestui domeniu ce a implicat ndelungate i ample eforturi cu caracter multidisciplinar. Romnia este una dintre primele ri europene n care s-au depus eforturi deosebite pentru constituirea, dezvoltarea i proliferarea tiinei managementului. Menionm n acest sens c, n 1907, la estoria Romneasc de Bumbac a avut loc prima aplicare n Europa a metodelor tayloriste de organizare, iar la 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu23 a inaugurat la Academia de nalte Studii Comerciale i Industriale primul curs de conducere a ntreprinderilor comerciale i industriale din estul Europei.
Ordinul Ministrului Educaiei Naionale nr. 4378 / 07.09.1999 V. Madgearu, Lecia de deschidere a Cursului Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, n Curs de economie politic, Bucureti, 1945, p.435 26 *** Dicionar de conducere i organizare, Editura politic, Bucureti, 1985, p. 792-802 27 Longenecker, J., i Pringle, Ch., Management, Charles Merril Publishing Company, London, Toronto, Sydney, 1984, p. 12-20
22 23

n 1927 a fost nfiinat, printre primele din lume, Institutul Romn de Organizare a Muncii (I.R.O.M.), membru fondator al Consiliului Internaional de Conducere tiinific (C.I.O.S.), cea mai ampl i reprezentativ organizaie tiinific internaional n domeniu. ncercri de clasificare a principalelor coli de management sunt foarte multe. Dei concepia de baz care a condus la apariia acestor clasificri este asemntoare, clasificrile sunt sensibil diferite. n Dicionarul de conducere i organizare24 publicat n ara noastr, se delimiteaz principalele coli de management: cantitativ, clasic, empiric, a relaiilor umane i sistemelor sociale i sistemice. Spre deosebire de abordarea romneasc, ntr-o binecunoscut lucrare de management25 sunt descrise patru coli sau curente principale: tiinific, administrativ, a relaiilor umane i a contingenei. n concepia colii romneti de management, clasificarea are drept criteriu natura conceptelor i metodelor utilizate, funciile conducerii i funciunile organizaiei. Astfel exist patru coli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau corporatist, cantitativ i sistemic. coala clasic, tradiionalist, este reprezentat de ntemeietorii tiinei managementului - Frederic Taylor i Henry Fayol -, ale cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv, Administrarea industrial i general, sunt cunoscute n toat lumea. Ali reprezentani ai acestei coli sunt H. Koontz, C. O'Donnel, ruii Litin, Kuzneov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick i J. Woodward, francezul O. Gallenier, germanii K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish. Specific acestei coli este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Relaiile de management sunt examinate n ansamblul lor, cu accent pe latura de organizare. Meritul principal al acestei coli este contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice de management, corespunztoare finalitii economice a organizaiei. coala behaviorist sau corporatist s-a conturat n special n ultimele patru decenii i este reprezentat de reputai specialiti: nord-americanii D. Mc. Gregoro, Ch. Arghiris, H. Simon, R. Lickert, francezul M. Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gviani etc. Caracteristica dominant a studiilor corporatiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor psihologice i sociologice cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, rolul i statutul, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini etc. Contribuia major a acestei coli este reprezentat de situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane, singurele creatoare de valoare, stabilind o serie de principii, reguli, metode etc. de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. Concret se refer la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor.

coala cantitativ este reprezentat de francezul A. Kaufman, ruii E. Kameniter i C. Afanasiev, americanii J. Starr i F. Goronzy etc. Conceptele i metodele folosite de coala cantitativ provin n special din domeniul matematicii i statisticii (teoria grafelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar etc.). Meritele principale ale acestei coli constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ. coala sistemic reprezint de fapt o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii ei amintim francezii J. Malese i J. Lobstein, nord-americanii P. Drucker, R. Johnson, F. Kast i M. Porter, ruii C. Popov i Gutstein etc. Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz acestei coli este folosirea unui ansamblu cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Acest ansamblu conceptual acord o atenie relativ egal celor cinci funcii ale sale, sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul su. Aportul major al acestei coli este abordarea organizaiei ntr-o optic multidisciplinar, integratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite. Aflat nc n curs de cristalizare, coala sistemic este "coala viitorului", maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar.

3.4. Principiile managementului

La baza conceperii i exercitrii managementului instituiilor de nvmnt se afl un ansamblu de principii26 care au o tripl determinare: socio-economic, tehnico-material i uman. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor ce alctuiesc profilul organizaiei, n generale i specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management: structur organizatoric, subsistemul informaional, decizional etc. Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale instituiilor de nvmnt, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toate cadrele de conducere, pentru ntreg personalul implicat n managementul activitilor instituiei.

26

Unii autori abordeaz o parte dintre principii ca legi ale tiinei conducerii

Principiul asigurrii concordanei ntre parametrii sistemului de management al instituiei, caracteristicile sale eseniale i caracteristicile mediului nconjurtor. Potrivit acestui principiu este necesar o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei instituii colare la situaia efectiv existent n cadrul lor i n contextul social, economic, politic i cultural n care acestea i desfoar activitile. Ca urmare a dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice, culturale etc., variabilele de management i modific parametrii foarte rapid, determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de management. Aplicarea acestui principiu ridic dou aspecte: asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management, pe de o parte, i caracteristicile instituiei i a contextului su, pe de alt parte. realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel ce condiioneaz n ultim instan eficiena procesului de management i, implicit, a instituiei. Necorelrile, n special generate de rmnerea n urm a parametrilor sistemului de management, genereaz disfuncionaliti i, implicit, ineficien. Prevenirea acestor situaii joac un rol deosebit, impunnd un permanent efort de previzionare, anticipare, concretizat n remodelarea i adaptarea neconcordanelor aprute. Principiul managementului participativ Acest principiu se refer la implicarea tuturor membrilor instituiei colare n exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management. Aceast participare a personalului la procesele de management trebuie s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul instituiilor de nvmnt mari, n domeniile de activitate cu o complexitate i un dinamism ridicate i pentru personalul cu un nivel de pregtire superior. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile organizaiei Funcionalitatea i eficiena activitilor instituiilor de nvmnt depind decisiv de factorul motivare. Acesta poate mbrca diverse forme, de la stimulente materiale, pn la cele de ordin moral cu scopul obinerii unei mpliniri armonioase a intereselor tuturor prilor implicate. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se va rsfrnge i asupra satisfacerii celorlalte interese. Principiul eficienei Principiul eficienei exprim necesitatea modelrii sistemelor de management ale instituiilor de nvmnt, astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea sa.

Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unui ansamblu modern de concepte i metode, de management, economice, tehnice, sociologice, psihologice etc. Principiul parteneriatului social Acest principiu se refer la relaiile de cooperare care se formeaz ntre instituia colar i diversele organisme implicare n aciunile de recuperare i reintegrare social i profesional a elevului cu cerine educative speciale. Este vorba despre Ministerul Educaiei Naionale, inspectoratele colare, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, Ministerul Sntii, Ministerul Afacerilor Externe, Oficiul de Stat pentru Handicapai, diversele organizaii neguvernamentale care desfoar activiti de susinere a copiilor cu deficiene, alte organisme internaionale (Comisia European, Banca Mondial etc.). Un alt tip de relaie de parteneriat social se formeaz ntre coal i familia fiecrui copil cu cerine educative speciale. Este poate cea mai importan relaie de parteneriat datorit funciei sale de baz: sprijinul familial dat copilului de ctre familie (material, cognitiv, afectiv) face parte component din procesul instructiv - educativ personalizat. Succesul educaiei i integrrii sociale a copilului deficient depinde covritor de suportul familial.

3.5. Relaiile de management

Relaiile de management27 pot fi definite ca fiind raporturi ce se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor organizaiei. n cadrul instituiilor de nvmnt special, relaiile de management sunt mult mai complexe. n afara relaiilor generale de management prezente la nivelul oricrei organizaii, n unitile de nvmnt special se cristalizeaz i cteva tipuri specifice care au n centrul ateniei deficiena elevului.

3.6. Fundamentele managementului instituiilor de nvmnt special

Termenul de management n educaie are o semantic deosebit de complex, n sensul c desemneaz tiina conducerii instituiilor de nvmnt i stabilete principiile i metodele de aciune ale acesteia. Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de sensurile sale multiple:

27

Fayol, H., Administration industrille et gnrale, Dunod, Paris, 1964

managementul ca tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine - concepte, principii, metode i tehnici - prin care explic n mod sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al instituiilor de nvmnt; managementul ca art care const n talentul managerului de a aplica metodele i tehnicile de conducere n concordan cu cerinele reale ale diferitelor situaii, n condiii de eficien; managementul ca stare de spirit specific ce se concretizeaz printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, a cuta, a accepta progresul; managementul ca profesie - n cadrul creia persoanele specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe din domeniu. Managerii profesioniti fie ofer consultan, ntocmesc studii, proiecte i propun soluii n cadrul echipelor manageriale, fie ocup funcii manageriale. managementul ca funcie de conducere, cu atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare a activitilor altor persoane. Abordarea tiinific a managementului instituiilor de nvmnt trebuie s in seama de cele dou accepiunii majore ale acestuia: tiin i activitate. Pentru practica social ceea ce intereseaz cu prioritate este, bineneles, cea de-a doua accepiune. n activitatea de management sunt implicai mii de oameni i de ea depinde, n ultim instan, soarta tuturor instituiilor de nvmnt. Dar coninutul i eficacitatea managementului instituiilor de nvmnt sunt condiionate decisiv de nivelul de dezvoltare a tiinei conducerii. Specific nvmntului special este existena n cadrul organizaiei a dou tipuri de activiti: administrative, rezultate din necesitatea funcionrii economice a instituiei, i instructiv - educative, ca activiti de baz ale instituiei de nvmnt.

Fig. 3

Managementul instituiilor de nvmnt

Complexitatea managementului instituiei de nvmnt const tocmai n aceast dubl natur a procesului de conducere: conducerea activitilor administrative i conducerea procesului de nvmnt. Funciile managementului (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul) sunt exercitate pe fiecare tip de activitate n parte. Desfurarea celor

dou tipuri de activiti se realizeaz, ns, n strns interdependen prin prisma scopului esenial al instituiei de nvmnt. Ca urmare a progreselor nregistrate, n prezent tiina managerial are un obiect de studiu bine conturat pe care l investigheaz cu ajutorul unei game variate de metode i instrumente tiinifice. n esen, tiina managementului se ocup cu studierea relaiilor proceselor de management de la nivelul unei organizaii n vederea descoperirii legitilor care le guverneaz i a conceperii de metode, tehnici, proceduri, reguli etc. de management specifice care s contribuie la amplificarea eficienei economico-sociale a organizaiei28. Caracteristica esenial a tiinei managementului este c situeaz n centrul ateniei sale OMUL, n toat complexitatea sa, privit prin prisma obiectivelor ce-i revin n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat. Efectul acestei abordri const n caracterul multidisciplinar al cunotinelor de management (psihologice, sociologice, pedagogice), subordonat direct sporirii eficienei instituiilor de nvmnt. La nivel instituiilor de nvmnt tiina managementului prezint un dublu caracter - procesual i relaional. Caracterul procesual rezid n faptul c orice activitate de management const ntr-un ansamblu de faze prin care se determin obiectivele de ndeplinit i procesele de munc necesare realizrii acestora. Procesul de management se divide n mai multe procese specializate care se deosebesc n funciei de natura lor i de mijloacele de conducere utilizate cu precdere, denumite funcii sau atribute ale managementului. Exist multe puncte de vedere29 cu privire la numrul, tipurile i coninutului funciilor de management. n ultimii ani tinde s fie acceptat abordarea prezent n Dicionarul de conducere i organizare30, potrivit cruia funciile managementului sunt previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. ntruct obiectul de studiu al managementului instituiilor de nvmnt este reprezentat de relaiile dintre oameni i grupuri de oameni, munca acestora, coninutul i eficacitatea conducerii tiinifice depind de calitile persoanelor i grupurilor de munc implicate. Practica social, ca i cercetrile specialitilor au relevat c personalitatea conductorilor i executanilor, caracteristicile microgrupurilor din cadrul instituiilor de nvmnt influeneaz, adesea decisiv, parametrii i calitatea managementului chiar n condiiile utilizrii aceluiai arsenal de concepte i metode. Cu toate c s-au elaborat numeroase metode, proceduri, reguli etc. de concepere i operaionalizare a proceselor i relaiilor de management, acestea,
Nicolescu, O. i alii, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993, p.21 Fayol, H., Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1966; Afanasiev, V.G., The scientific and Technological Revolution. Its Impact on Management and Education, Progress, Moscova, 1976; Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, etc. 32 Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, p.324
30 31

date fiind complexitatea i ineditul naturii umane, caracterul su creator i multiplu determinat, nu reuesc s ia n considerare, ntotdeauna i integral toate aspectele umane implicate. Din aceast cauz activitatea de management a organizaiei depinde foarte mult de capacitatea cadrelor de conducere de a sesiza i descifra elementele specifice naturii umane, a celor implicai n derularea proceselor de munc din cadrul organizaiei. Aceast capacitate presupune, pe lng cunotine dobndite prin ndelungate procese de formare profesional, i existena unor caliti nnscute, absolut necesare, care se reflect sintetic n talentul de a conduce. n acest sens specialitii afirm c activitatea de management este i o art ce necesit talent specific. Concomitent, activitatea de management are i un pronunat caracter relaional, expresie a faptului c o mare parte a ei const n relaiile de management ce se stabilesc ntre cadrele de conducere i personalul de execuie. Concret, aceste relaii constau n raporturile ce se stabilesc ntre membrii unei organizaii i ntre acetia i membrii altor organizaii. Multiplu determinate - socio-economic, tehnico-material i uman -, relaiile de management reprezint elementul de subordonare sau de colaborare. Relaiile de management reprezint forma cea mai activ i direct de manifestare a managementului. Conceptul de management n nvmntul special este un termen relativ nou. Pstrnd accepiunile semantice ale managementului general (tiin, art, stare de spirit, profesie), managementul instituiilor de nvmnt special poate fi abordat din dou perspective interdependente: perspectiva tiinific (teoretic) perspectiva practic (activitate de management). Ca tiin, managementul instituiilor de nvmnt special nu este nc o disciplin conturat. n ciuda faptului c se vorbete foarte mult de acest subiect, aspectul tiinific se reduce doar la o abordare aplicativ a legilor, metodelor i instrumentelor generale de management. Pentru coala special, ca unitate de baz a nvmntului special din Romnia, procesele de conducere i restrng aria problematic, accentul cznd pe specificul organizaiei, determinat de caracteristicile activitilor desfurate. Chiar i din acest punct de vedere, caracterul dual al managementului - procesual i relaional - este foarte expresiv. ncercrile de abordare a managementului instituiilor de nvmnt au privit pn n prezent numai caracterul procesual al managementului care rezult, firesc, din activitatea de management. Caracterul relaional, ca rezultant a activitii n care sunt implicai oameni ntre care se stabilesc relaii de management - de subordonare, de colaborare -, nu a fost dezvoltat suficient. Mai mult, abordarea subiectului pe specificul colilor de nvmnt special este nc deficitar. Studiile i lucrrile realizate (destul de puine) privesc doar n mod general activitatea instructiv-educativ, cu aspectele sale

de ordin teoretic, principial i mai puin aspectele practice legate de

modalitile de organizare efectiv a muncii n coal, de planificare etc. Dintre modurile de transmitere a informaiei elementare de management ctre cadrele didactice, cele mai eficiente pn n prezent au fost diversele instructaje, seminarii sau cursuri de perfecionare la care accesul este relativ limitat. Un alt mod de transmitere a informaiei, cel de publicare a ei, este aproape inexistent, iar ncercrile de aprofundare autodidact a acestei discipline s-au lovit de abordarea strict economic i ntr-un limbaj deosebit de tehnic specific instituiilor de nvmnt economic. Dei activitile colilor speciale sunt cu mult mai complexe dect n colile de ordin general, tratarea subiectului este inexistent n Romnia. Acest fapt este o consecin a politicilor educaionale de pn n 1989, dar i o consecin a nfiinrii de prea puin timp a nvmntului psihopedagogic. Ca n orice organizaie, procesul de management al instituiilor de nvmnt special se divide n mai multe procese specializate, deosebite n funcie de natura lor. Aceste procese sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea, dar aplicate pe fiecare dintre activitile specifice instituiilor de nvmnt: activiti administrative i instructiv-educative (Fig.3 Managementul instituiilor de nvmnt). Activitatea de conducere presupune conducerea colii, ca organism social, funcional (mpreun cu internatele, cantinele sau a altor componente organizatorice asociate), dar i conducerea colii sub aspectul su instructiv educativ, de recuperare medical, readaptare social, orientare i inserie profesional a copiilor cu cerine educative speciale. Privite din punct de vedere organizaional, unitile de nvmnt nu se deosebesc cu nimic de alte organizaii existente n mediul social. Dup cum se observ i din schema de mai sus, n cadrul sistemului social, toate organizaiile, indiferent de forma lor, ni se nfieaz n mod

aproape identic. Ceea ce le face s fie diferite sunt factorii de mediu care acioneaz constant asupra lor. n funcie de obiectivele organizaiei se creeaz o sum de factori care acioneaz ntr-un mod specific. Modurile cumulate de aciune ale factorilor de mediu stabilesc mecanisme proprii de funcionare. Dar acest fapt nu are repercursiuni asupra managementului de baz al organizaiei. Specificitile organizaionale sunt integrate procesului general de management rezultnd un proces specific fiecrei organizaii n parte. Interdependena dintre cele dou forme de organizaii const n faptul c produsul instituiei de nvmnt se constituie n resursa de baz a organizaiei comerciale, iar produsul organizaiei comerciale devine resurs a instituiei de nvmnt. Relaia dintre cele dou tipuri de instituii se bazeaz pe un mecanism de simbioz social, avnd ca scop final dezvoltarea societii n ansamblul su. Tratarea instituiei de nvmnt special ntr-un mod diferit dect oricare organizaie din mediul social este o greeal managerial cu consecine deosebite pentru instituia respectiv. Pe de alt parte, omiterea, voit sau nu, a specificitilor instituiei de nvmnt special face ca eficiena i ceilali indicatori de performan s scad.

Esena conducerii instituiilor de nvmnt special rezid n orientarea i dirijarea forelor umane i materiale de care dispune la nivel local i la un moment dat pentru realizarea obiectivelor planificate n condiiile unei caliti i eficiene maxime. Att procesele, ct i relaiile de management pot fi identificate, delimitate, grupate, analizate i perfecionate pe baza unui complex de principii, reguli i proceduri, puse la dispoziie de tiina managementului. n esen, un sistem de management cuprinde ansamblul elementelor de natur organizatoric, decizional, informaional i motivaional din cadrul organizaiei. Orice sistem managerial cuprinde patru subsisteme a cror funcionalitate i interdependen operaional influeneaz decisiv eficiena de ansamblu a organizaiei.

Oricare ar fi caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (Fig. 5.) ce se deosebesc n funcie de natura i caracteristicile instrumentelor folosite: subsistemul organizatoric subsistemul informaional subsistemul decizional subsistemul metodelor i tehnicilor de management alte elemente de management Subsistemul organizatoric este componenta cea mai concret a sistemului de management, ceea ce explic de ce i s-au consacrat majoritatea primelor studii de management. La acest nivel sunt reunite dou principale categorii de organizare: formal i informal. Organizarea formal este reprezentat de ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaiei, stabilite de conducerea acesteia prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri i posturi. Coninutul principal al organizrii formale este dat de funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile membrilor organizaiei. n cadrul oricrei organizaii exist 5 funciuni: de realizare efectiv a produsului sau a serviciului care deriv din activitatea principal a organizaiei; cercetare-dezvoltare; financiar-contabil; de resurse umane MPS (marketing - promovare - vnzare) Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura organizatoric, structura sa de rezisten. Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor planificate. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale. Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre membrii organizaiei. Principalele sale componente sunt grupa informal, norma de conduit a grupei, relaiile informale, rolul informal, liderul informal etc. Organizarea unitii de nvmnt special trebuie privit sub dublu aspect: structural i funcional. Organizarea structural a instituiei de nvmnt special este reglementat prin lege i las o arie foarte mic de aciune managerului. Conducerea ei este asigurat de directorul general ajutat de directorul adjunct, de Consiliul de Administraie i de Consiliul Profesoral. Sarcinile i funciile membrilor instituiei sunt de asemenea stipulate prin lege.

Consiliul profesoral al unitii de nvmnt are rol de decizie n domeniul instructiv-educativ i este format din personalul didactic de predare din unitatea respectiv. Consiliul de administraie al unitii de nvmnt are rol de decizie n domeniul administrativ i este format din cel puin 5 membri, dar nu mai mult de 11 membri, ntre care directorul unitii, directorul adjunct, contabilul ef, cadre didactice alese de consiliul profesoral i reprezentani ai prinilor, precum i ai administraiei publice locale, sau ai agenilor economici care asigur baza materiala pentru practic. Directorul general al unitii de nvmnt special este n acelai timp i preedintele Consiliului de Administraie i al Consiliului Profesoral. Membrii Consiliilor de Administraie i Profesoral se aleg din rndul personalului didactic de predare, inclusiv preedintele, care este i director al colii. Secretariatul este componenta organizatoric care asigur legtura ntre compartimentele instituiei, dar i ntre coal i mediul extern. Legtura ntre coal i mediul extern este asigurat i de directorul general, mai ales n relaia cu administraia local, cu agenii economici implicai n procesul de nvmnt i cu furnizorii de servicii i produse ai colii. Cabinetele de specialitate sunt structurate n funcie de nevoile copiilor din colile speciale (logopedice, psihologice, de motricitate, cabinete Braill etc.). Cabinetele medicale sunt obligatorii la nivelul fiecrei uniti de nvmnt special. Serviciul financiar contabil este responsabil de gestiunea finanelor unitii de nvmnt. Personalul auxiliar este format din personalul de ntreinere al unitii de nvmnt special (curenie, nclzire, reparaii etc.).

Elevii sunt cel mai important element al unitii de nvmnt, privit ca organizaie. Ei sunt principalii beneficiari ai serviciilor de educaie, recuperare i reintegrare social i profesional. Dei nu sunt privii ca parteneri n cadrul organigramei unitii de nvmnt special, ei trebuie reconsiderai prin prisma funciei pe care o au i anume aceea de funciune organizatoric de baz n stabilirea obiectivelor majore a instituiei de nvmnt special. Temeiul instituiei de nvmnt special const tocmai n existena acestor copii cu deficiene. Este total neadecvat momentului de fa s considerm copii cu cerine educaionale speciale drept obiect al activitii de nvmnt. Regulamentul de organizare i funcionare, organigramele i descrierile posturilor (fiele postului) sunt cele care stabilesc structura organizatoric, drepturile i ndatoririle membrilor unitii de nvmnt special.

Organizarea funcional se bazeaz n primul rnd pe relaiile interumane care se stabilesc ntre membrii instituiei de nvmnt. Aceste relaii sunt dispuse orizontal (pe nivel ierarhic), vertical (de colaborare), n diagonal (ntre compartimente care nu au o legtur direct ntre ele). n afara acestor relaii generale ale oricrei organizaii, n cadrul instituiilor de nvmnt special ntlnim i relaii interumane specifice de tipul elev profesor sau elev - psiholog, elev - psihopedagog, elev - medic. De asemenea, o relaie special, de colaborare, pe acelai nivel ierarhic, este cea care se formeaz ntre specialitii echipei multidisciplinare de recuperare i reintegrare social i profesional a elevului cu cerine educative speciale. Relaia colii cu prinii este de asemenea o relaie special, deosebit de complex, de ea depinznd succesul recuperrii i integrrii sociale a elevilor deficieni. Educaia trebuie s continue i acas pentru succesul final. Subsistemul organizatoric, ca rezultat al interaciunii elementelor organizatorice structurale cu cele funcionale, ndeplinete n cadrul unitii de nvmnt special mai multe funcii: stabilete componentele organizatorice n funcie de obiectivele planificate i de resursele disponibile, innd cont de cerinele educative speciale ale elevilor din instituie interconecteaz compartimentele organizatorice pe baza unor criterii speciale care s asigure funcionarea eficient a instituiei combin eficient resursele instituiei

asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea optim a activitilor instituiei de nvmnt special (educative, de recuperare, reintegrare social, de profesionalizare, administrative etc.) Subsistemul informaional, ca rezultat direct al progresului din informatic, este cea mai dinamic i flexibil component a sistemului de management. Aceasta privete totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente (sau potenial existente) ntr-o organizaie cu scopul de a asigura suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor planificate de organizaie. n cadrul unei organizaii, sistemul informaional ndeplinete mai multe funcii care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea adecvat a activitilor. Funcia decizional presupune asigurarea ansamblului informaional pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere. Funcia decizional se manifest dual, att n ceea ce privete latura funcional a instituiei de nvmnt special, ct i n ceea ce privete procesul instructiv - educativ al unitii de educaie special. Dac sub aspect funcional deciziile care se iau trebuie s pstreze cadrele legislative, libertatea de decizie fiind limitat, n ceea ce privete procesul instructiv - educativ, libertatea este mult mai mare. Deciziile cu privire la metodele, tehnicile i instrumentele educaionale se pot lua la nivelul instituiei de nvmnt special. Rolurile de decizie n unitile de nvmnt special sunt deinute de Consiliul de Administraie, Consiliul Profesoral, Director General, Director Adjunct. Dei sunt aparent mai multe centre de decizie, ntre acestea este creat un climat de cooperare decizional cu scopul de a atinge obiectivele planificate de instituia de nvmnt special. Funcia operaional asigur necesarul informaional pentru realizarea mulimii de aciuni implicate n executarea sarcinilor ce revin personalului instituiei de nvmnt. Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic a sistemului informaional, viznd furnizarea de informaii a cror valorificare are ca efect creterea eficienei pe termen lung. Funcia de documentare vizeaz furnizarea de informaii de valoare care au ca scop creterea eficienei instituiei pe termen lung. n noua er informaional este absolut necesar apelarea la resursele Internet-ului, care ofer concret informaii deosebit de valoroase pentru oricare dintre activitile instituiei de nvmnt special. De asemenea, bibliotecile sunt o alt surs de informaie, dar i bibliotecile Braill sau coleciile de informaie pe suport magnetic sau electronic. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate n cadrul instituiei de nvmnt special. Este un adevrat sistem de comand ce regleaz eficient ansamblul activitilor. Prin intermediul acestui sistem se exercit toate funciile managementului, o pondere superioar avnd previziunea care este nelipsit de la orice proces decizional.

Prin decizie de conducere31 nelegem cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv al organizaiei ce are implicaii directe asupra cel puin unei alte persoane, influenndu-i aciunile i comportamentele. Subsistemul decizional ndeplinete mai multe funcii: direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale. declaneaz aciunile membrilor organizaiei. Procesul decizional este un ciclu permanent de culegere de informaii, analize, adoptri de decizii, control.

Procesul decizional este unul de tip algoritmic, cu mai multe etape: enunarea scopului deciziei culegerea informaiilor stabilirea obiectivelor i a criteriilor de decizie (analiza informaiilor) procesul de opiune formularea deciziei i a msurilor de aplicare. Decizia n nvmnt are un caracter mult mai complex dect n alte domenii sociale, deoarece procesul condus, activitatea instructiv - educativ,
31

Nicolescu, O., Arta de a decide singur, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985

vizeaz omul n formare sub multiplele sale aspecte: pregtire profesional, dezvoltare fizic, mental, inut moral etc. Una dintre caracteristicile specifice deciziei n nvmnt este imposibilitatea de a vedea cu certitudine care sunt efectele directe ale acesteia. De aceea rspunderile pentru deciziile greite se manifest n planul contiinei individuale. Este foarte dificil s iei decizii n ceea ce privete elevul tocmai prin prisma incertitudinii asupra modului de reacie la msurile luate. Personalitatea elevului este unic pentru fiecare individ n parte i atitudinea acestuia fa de decizia luat este una personal. De aceea, pentru a nu lua decizii greite, este necesar cunoaterea personalitii fiecrui elev n parte. Nu de puine ori este necesar aplicarea unor decizii individualizate n raport cu personalitatea elevului. Situaiile decizionale specifice conducerii instituiilor de nvmnt special sunt foarte variate ca problematic. De aceea ele au fost clasificate n dou mari categorii: decizii algoritmice, de rutin, i decizii euristice, creatoare, care in de talentul de conductor al directorului colii. Modul de repartizare a profesorilor pe clase, construcia orarului, modul de funcionare al claselor n raport cu factorul timp etc. sunt decizii algoritmice i se bazeaz numai pe experiena anterioar a directorului de coal, avnd la baz reguli i principii pedagogice simple. Dar cele mai multe dintre deciziile care se iau la nivelul colii reclam o doz mare de imprevizibil, necesitnd o analiz amnunit a informaiilor cu privire la situaia problematic. O atenie foarte mare trebuie acordat deciziilor cu semnificaie social i moral tocmai datorit faptului c aceasta are efecte asupra unei personaliti n formare, asupra unui individ care, mai devreme sau mai trziu, va trebui s se integreze ntr-o colectivitate. O situaie specific asemntoare este activitatea de orientare colar i profesional n care sfatul dat de psihopedagog, odat interiorizat va avea efecte peste o perioad mai mare de timp; el se va exterioriza prin satisfaciile sau insatisfaciile individului n activitatea pe care o va desfura. Procesul decizional are mai multe etape: Pregtirea deciziei este un proces complex care cuprinde la rndul su urmtoarele etape: Identificarea problemelor - dei este o etap deosebit de important, tendina care se manifest la nivelul conducerii instituiei de nvmnt este de a-i da un sens aleatoriu, o importan redus. ntregul proces decizional se construiete pe aceste probleme care, identificate eronat, sau chiar deloc, vor avea efecte negative imediate asupra organizaiei colare. Problema este un enun care definete o neconcordan ntre obiectivele planificate i rezultatele obinute. Obinerea informaiilor necesare pentru stabilirea cauzei i a caracteristicilor problemei identificate - este o etap care va stabili care sunt cauzele, se va identifica mrimea acesteia i implicaiile ce decurg din aciunea problemei. Selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor obinute Elaborarea variantelor de aciune i a msurilor care pot fi adoptate

Adoptarea deciziei i a msurilor de aplicare este strns legat de claritatea cu care este formulat obiectivul care se dorete a fi atins. Alegerea dintre variantele de aciune este o problem care ine de calitile celui care ia deciziile: experien, intuiie, sim pedagogic etc. n cazul deciziilor colective, acestea se iau dup o discuie de grup n care rolurile de moderator, secretar i participani sunt bine configurate. Aplicarea deciziei i urmrirea implementrii ei este ultima etap a procesului decizional care const n: comunicarea deciziei explicarea i motivarea personalului organizarea aciunii practice controlul ndeplinirii aciunilor reglarea aciunilor adoptarea unor decizii de corectare activ a deciziei iniiale evaluarea rezultatelor finale. Este evident c, pentru atingerea obiectivelor propuse, este necesar s fie luate deciziile cele mai bune, iar pentru ducerea acestora la ndeplinire trebuie alocate activiti precise fiecrui membru al organizaiei, inclusiv directorului general. Subsistemul metodelor i tehnicilor de management este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul instituiilor de nvmnt. Puternic implicate i n precedentele subsisteme, metodele i tehnicile de management se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd activ la exercitarea oricrei dintre cele 5 funcii de management. Componentele sale principale sunt reprezentate de metodele i sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, analiza, sinteza, raportul, planificarea, motivarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc. Funciile subsistemului metodelor i tehnicilor de management sunt: asigurarea suportului logistic i metodologic pentru ansamblul procesului de management; scientizarea muncii de management dezvoltarea potenialului personalului de conducere i de execuie din cadrul instituiei. Trebuie menionat c toate aceste subsisteme ale procesului de management sunt n intercorelaie, absena unuia producnd dezechilibre majore asupra tuturor celorlalte i, implicit, asupra instituiei.

3.7. Funciile managementului

Esena managementului este reprezentat de funciile acestuia. Cunoaterea i nelegerea lor constituie o premis major a descifrrii

coninutului tiinei i practicii managementului, pentru nsuirea i utilizarea corect a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor proprii. Henry Fayol este primul care a identificat i analizat procesele de management, iar n cadrul lor a definit cinci funcii principale1: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n opinia colii romneti, managementul are cinci funcii principale: planificarea (diagnoza i previziunea) organizarea coordonarea antrenarea resurselor evaluarea i controlul

3.7.1. Funcia de planificare Aruncnd o privire de ansamblu asupra activitii de planificare n cadrul instituiilor de nvmnt special observm cu uurin cteva neajunsuri ale cror efecte sunt deja resimite de organizaie. n primul rnd este vorba despre insuficienta preocupare a directorilor pentru studierea bibliografiei existente, dei aceasta se afl la ndemna lor, n biblioteci sau n circuitul comercial. Apoi, observm o tendin manifest de tratare superficial a funciilor de planificare i organizare n cadrul colii, traduse prin: inexistena unei analize exigente a muncii desfurate n anii precedeni ca suport pentru planificarea viitoare a muncii din cadrul instituiei; nu sunt formulate direciile de aciune i obiectivele prioritare n planificarea anual; se confund adesea domeniul de activitate cu obiectivele activitii; preluarea textual din acte normative a unor paragrafe ce se refer la atribuii i sarcini i prezentarea lor sub form de obiective; formularea universal valabil a sarcinilor i obiectivelor; obiectivele nu sunt desfurate pn la nivelul aciunilor simple; nu sunt precizate modalitile de evaluare a activitilor;

valorificarea insuficient a resurselor disponibile; subaprecierea sau supraaprecierea capacitilor i competenelor personalului didactic i a elevilor; insuficienta motivare a cadrelor didactice de ctre directori i a elevilor de ctre profesori; climatul de munc n coal este rareori obiect al preocuprii directorilor; cunoaterea comportamentului cadrelor didactice este deficitar; la elaborarea planurilor nu sunt consultai toi factorii de rspundere implicai, deciziile fiind de multe ori luate de o singur persoan sau un grup restrns de persoane. n aceste condiii este de la sine neles c planul nu constituie un instrument adecvat pentru orientarea activitilor instituiei de nvmnt. n mod normal, la baza procesului de planificare stau alte dou procese: diagnoza i prognoza. Diagnoza este primul proces parial al managementului i const n analiza i aprecierea activitii desfurate de unitatea de nvmnt. Ea este cea care furnizeaz informaia de baz pentru ntregul proces de management. n urma acesteia se redacteaz un raport n care sunt menionate punctele slabe ale activitii anterioare, neajunsurile i problemele ntmpinate. n funcie de acestea se contureaz ceea ce urmeaz a fi ntreprins n perioada colar urmtoare. Previziunea continu analiza stabilind perspectivele de dezvoltare, mprejurrile, condiiile i influenele viitoare. Previziunea ca funcie a procesului de management, const n ansamblul relaiilor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebarea: "Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei?". Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale: Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune se refer, de regul, la o perioad cuprins ntre 5 ani i 1 lun. Gradul de detaliere variaz n funcie de orizont. Planurile curente sunt detaliate, cele pe termen mai lung se rezum doar la obiectivele fundamentale ale organizaiei i la principalele resurse. Pentru buna desfurare a activitii planurile trebuie s fie obligatorii, ca baz pentru dezvoltarea ulterioar a instituiei de nvmnt. Programele sunt a treia modalitate de concretizare a previziunii. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse n ele sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine.

n urma proceselor de diagnoz i previziune se stabilesc direciile urmtoare de aciune, a obiectivelor (principii organizatoare ale oricrei activiti de conducere). Obiectivele realizeaz legtura ntre activitatea de planificare i cea de organizare efectiv a proceselor de munc. Obiectivele sunt de dou tipuri principale: generale i operaionale. Pentru a fi de ajutor, este necesar desfurarea obiectivelor generale n obiective operaionale. Acestea din urm trebuie s fie formulate clar i precis, fr generaliti sau ambiguiti. Pentru a fi eficient, alturi de obiectiv va fi formulat i termenul de realizare a acestuia.

3.7.2. Funcia de organizare Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (activiti, aciuni, micri), precum i gruparea acestora pe posturi, compartimente, departamente i atribuirea lor membrilor organizaiei. n distribuirea sarcinilor se va ine seama i de o serie de criterii economice, sociale i tehnice pentru realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor propuse. Organizarea de ansamblu a organizaiei este concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de conducerea superioar a organizaiei. Organizarea principalelor componente ale organizaiei: cercetaredezvoltare, resurse umane, financiar - contabil, de realizare efectiv a produsului sau a serviciului care deriv din activitatea principal a organizaiei, MPS-ul (marketing - promovare - vnzare). n general, organizarea presupune precizarea configuraiei i a modalitilor de activitate profesional, metodic i educativ a membrilor instituiei de nvmnt: la nivelul profesorilor - se vor stabili repartizarea cadrelor didactice pe obiecte i clase, organizarea colectivelor de catedr, a altor colective, numirea diriginilor etc. la nivelul elevilor - se vor stabili repartizarea pe clase, pe limbi strine etc. la nivelul cabinetelor unitilor de nvmnt special (logopedice, Braill, de motricitate, camere fonice, medicale, camere de ludoterapie etc.) la nivelul atelierelor profesionale specifice unitilor de nvmnt special la nivelul prinilor - se va stabili aportul lor la procesul educativ i aciunile concrete de educaie a prinilor

Organizarea privete i configurarea spaiului colar (cu respectarea circuitelor specifice colilor cu internat i cantin), a curii, organizarea activitii de secretariat, economico-financiar, administrativ etc. Pentru a fi o activitate complet, organizarea are nevoie i de un instrument care s "legifereze" organizarea activitii n instituie, disciplina, recompensele i sanciunile, drepturile i ndatoririle membrilor instituiei: Regulamentul de ordine interioar. n ultimii ani, organizarea, ca funcie a managementului, tinde s devin o disciplin tiinific de sine stttoare. Organizarea nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea putem enumera: analiza postului, analiza variabilelor instituiilor de nvmnt, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc. 3.7.3. Funcia de coordonare Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile cu aciunile membrilor organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i a sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este de fapt o "organizare n dinamic", a crei necesitate rezult din: dinamismul organizaiei i a mediului nconjurtor, imposibil de reflectat n totalitate n planuri i n sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor membrilor organizaiei i ale subsistemelor sal, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor cu aciunile acestora; Asigurarea unei coordonri adecvate la toate nivelurile implic asigurarea unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se nelege transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute de ctre receptorul acestuia. Comunicare la nivel instituiilor de nvmnt depinde de o serie de factori ce reflect calitatea managementului - realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al cadrelor de conducere, stilul de management etc. - i calitatea executanilor - nivel de pregtire general, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea fa de nou etc. Din cercetrile efectuate, coordonarea mbrac dou forme: - bilateral, care se deruleaz ntre un ef i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului. Principalul dezavantaj l reprezint consumul mare de timp, n special de partea cadrelor de conducere. - multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un cadru de conducere i mai muli subordonai. Este folosit pe scar larg mai ales n cadrul edinelor. n zilele noastre, ponderea coordonrii multilaterale

este n cretere mai ales ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului care depinde decisiv de natura uman a cadrelor de conducere i care este dificil de evaluat. Realizarea unei coordonri eficiente asigur organizaiei caracterul de flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, condiii eseniale n condiiile sociale, politice, economice i culturale de astzi. Necorelarea activitilor educative la nivelul instituiei de nvmnt special are efecte directe asupra elevului. Strategia educaional trebuie s fie realizat individual, innd cont de specificitile fizice i psihice ale elevului. Dac nu se coreleaz activitatea de predare a profesorului sau a educatorului cu cea de nvare a elevului, cu cea desfurat de logoped sau de psihopedagog, efectele nu vor fi pe msura ateptrilor. Un copil cu vrst mintal mai mic n raport cu cea cronologic, avnd cauze senzoriale la baz, nu va putea fi tratat n acelai mod cu un copil de aceeai vrst cronologic cu a lui. Mai mult toate activitile echipei multidisciplinare trebuie s in cont de progresele realizate n fiecare dintre activitile desfurate de elev i, dac este necesar, chiar s se reconstruiasc strategia educaional a respectivului elev. i la nivel administrativ funcia de coordonare joac un rol deosebit de important. innd cont c planificarea are ca termen uzual perioada unui an, este absolut necesar recorelarea resurselor la noile condiii care pot aprea n decursul anului respectiv. Atragerea de resurse financiare extrabugetare i neutilizarea lor datorit neincluderii acestora n planul iniial este o greeal managerial, o gestiune deficitar a respectivelor resurse. Efectul este comparabil cu cel al situaiei n care resursele nu ar fi existat de loc. 3.7.4. Funcia de antrenare Funcia de antrenare ncorporeaz totalitatea proceselor de munc prin care se determin membrii organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate. Scopul esenial al antrenrii are un pronunat caracter operaional i const n implicarea ct mai profund i eficace a membrilor organizaiei la realizarea obiectivelor ce le revin fiecruia n parte, obiective extrase din obiectivele generale ale organizaiei. Fundamentul antrenrii l constituie MOTIVAREA, care rezid din armonizarea satisfacerii necesitilor i intereselor membrilor instituiei de nvmnt cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite fiecruia. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor membrilor organizaiei, de rezultatele obinute, poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor membrilor organizaiei n cadrul participrii la procesul de munc, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite. Motivarea negativ se bazeaz pe un reducerea satisfaciilor membrilor organizaiei ca urmare a nerealizrii obiectivelor i sarcinilor atribuite. Acest tip de motivare este folosit din ce n ce mai puin n cadrul instituiilor de nvmnt actuale. S-a constatat c, folosindu-se acelai volum

de resurse, numrul membrilor organizaiei care obin satisfacii prin participarea la procesul muncii este superior n condiiile asigurrii unui climat de munc favorabil. Conductorii din nvmnt sunt datori s influeneze comportamentul membrilor instituiei spre a determina la fiecare n parte o participare contient i motivat la realizarea obiectivelor colii. Simpla transmitere a unei sarcini, fr preocuparea de a o face neleas i de a-i convinge pe cei care urmeaz s o ndeplineasc de importana i valoarea ei, poate determina dezinteres i chiar stri conflictuale ntre conductorii colii i executani sau chiar ntre membrii colectivului de munc. Argumentarea clarific scopurile i importana aciunilor umane, iar fundamentarea convingerii asupra respectivei decizii asigur adeziunea real (i nu formal) a membrilor instituiei pentru activitatea practic de desfurare a ei. Fa de aceeai sarcin, oamenii reacioneaz diferit, n funcie de interese, stri afective, mprejurri etc. A face abstracie de aceste aspecte nseamn, practic, acceptarea mersului de la sine a instituiei. Cunoscnd faptul c oamenii reacioneaz sub impulsul unor complexe motivaionale (fiziologice, psihologice i sociale), conductorul colii i poate anticipa munca de argumentare n funcie de situaia particular a fiecrui grup n parte, sau chiar a fiecrei persoane, recurgnd la acele aspecte care explic, ncurajeaz i mobilizeaz pentru o participare bazat pe competen, implicare i responsabilitate. Cercetrile din psihologie au condus spre definitivarea unor scale motivaionale de care trebuie s se in cont n cadrul unei organizaii pentru creterea eficienei acesteia. Una dintre acestea este piramida lui Maslow care cuprinde mai multe categorii de trebuine (nevoi): fiziologice, de securitate i siguran, de afiliere, de statut social i de autorealizare.

Fig. 10 Piramida lui Maslow

Dei aceste trebuine sunt reprezentate stratificat, ele sunt ntreptrunse, n sensul c satisfacerea trebuinelor de nivel inferior este absolut necesar pentru apariia nevoii de nivel superior. Trebuie remarcat c nu trebuie

satisfcut n totalitate o trebuin de nivel inferior pentru apariia celei superioare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii s ntruneasc cteva condiii: s fie complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale i a celor morale; s fie diferenial, n sensul de a fi adaptate la fiecare persoan n parte innd cont de personalitatea acesteia s fie gradual, adic s satisfac progresiv necesitile persoanei n strns corelare cu rezultatele obinute.

3.7.5. Funcia de control i evaluare Funcia de control i evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Din cercetrile ntreprinse, s-a constatat c procesul de evaluare i control implic 4 faze: msurarea rezultatelor obinute compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare i control s fie unul permanent, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor. O alt caracteristic a procesului de evaluare i control este prevenia, prentmpinarea deficienelor. De aici rezult caracterul corectiv al procesului.

Evaluarea de tip constatativ a fost nlocuit n organizaiile moderne de cea determinativ, axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni de conducere eficace. Exercitarea funciei de control-evaluare n condiii actuale implic o flexibilitate i o adaptabilitate sporite, fr a se neglija caracterul riguros al acesteia. La nivelul instituiei de nvmnt special, controlul trebuie s vizeze toate compartimentele activitii desfurate n unitate. Controlul este o activitate desfurat de ctre directori i directori adjunci, dar i de efii de catedre, responsabilii comisiilor metodice, dac li se deleag atribuii n acest scop. Pentru a fi eficient, controlul exercitat la nivelul colii trebuie s rspund unor exigene elementare: s aib obiective clare, s fie concret i sistematic, s asigure o cuprindere adecvat a problemelor i a personalului, s se bazeze pe o pregtire prealabil, s fie exigent, principial, s fie notificat ntrun registru de eviden a controalelor, a problemelor constatate, a indicaiilor date i a modului de soluionare a acestora. Controlul trebuie s fie nsoit de ndrumarea corespunztoare a membrilor instituiei de nvmnt de ctre director, cu sprijinul i ncurajarea acestuia, dar i cu sancionarea celor care nu i fac datoria. Exist mai multe modaliti de control i ndrumare, dintre care menionm: discuiile individuale (cu profesorii, inginerii, maitrii-instructori, pedagogii, psihopedagogii, elevii, prinii etc.), discuiile colective, asistenele la ore i alte activiti specifice instituiei de nvmnt special, analiza documentelor colare, observarea comportamentului general al elevilor, aplicarea unor probe de evaluare a cunotinelor i deprinderilor acestora etc. Evaluarea n domeniul educaiei i nvmntului este un proces complex de comparare a rezultatelor activitii instructiv-educative cu obiectivele planificate (evaluarea calitii), cu resursele utilizate (evaluarea eficienei) sau cu rezultatele anterior obinute (evaluarea progresului). Exist i ali indicatori de evaluare folosii n practic: eficacitatea (gradul n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie), efectivitatea (gradul de adecvare al serviciilor sau al instituiei la obiectivele propuse). Evaluarea de ansamblu a unei instituii de nvmnt special implic evaluarea fiecrui compartiment din structura organizatoric, mpreun cu activitile lor specifice. Prin lege, evaluarea este realizat de mai multe organisme competente i abilitate s o fac. Evaluarea procesului instructiveducativ poate fi fcut de directorul colii, de inspectori colari, chiar de reprezentani din Ministerul Educaiei Naionale sau de Ministrul Educaiei, reprezentani ai Ministerului Muncii i Proteciei Sociale. Evaluarea funciunii administrative i a celei financiar-contabile pot fi fcute de experi ai Direciei Finanelor Publice, de reprezentani ai Administraiei locale, de specialiti ai Curii de Conturi etc.

Controlul gestionrii resurselor poate fi exercitat i de agenii economici care susin activitatea instituiei de nvmnt, n limita aportului lor direct la resursele generale ale instituiei de nvmnt. Funcia de control-evaluare ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i n special eficiena muncii depuse de membrii organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. 3.8. Mediul ambiant i organizaia Evoluia instituiilor de nvmnt moderne este marcat n prezent de amplificarea interdependenelor cu mediul n care acestea i desfoar activitatea. Expresia acestei evoluii este reprezentat de accentuarea caracterului deschis al organizaiei, conceput ca sistem i reflectat att n planul "intrrilor" (eng. input), ct i n cel al "ieirilor" (eng. output). Input-urile sunt reprezentate de resursele i factorii care acioneaz din partea mediului ambiant asupra organizaiei, iar output-urile sunt reprezentate de produsele i serviciile organizaiei prin care aceasta se integreaz n mediul ambiant. La nivelul instituiilor de nvmnt, cunoaterea n detaliu a mutaiilor survenite n mediul ambiant este o condiie fundamental pentru satisfacerea calitativ i cantitativ a unor anumite categorii de trebuine provenite din mediul ambiant. Pe baza acestor mutaii survenite la nivelul mediului ambiant sunt realizate strategiile i politicile organizaiei. Un alt aspect care trebuie menionat este necesitatea asigurrii necesarului de resurse umane , materiale, financiare i informaionale, de care organizaia are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa eficace. Acest lucru nu este posibil fr luarea n considerare a factorilor de mediu. Organizaia n ansamblul ei are n vedere satisfacerea unor anumite trebuine (nevoi) ale societii prin atragerea i utilizarea de resurse. Valorificarea acestora n cadrul instituiei de nvmnt conduce la realizarea produsului educaiei: omul i personalitatea sa. Evoluia factorilor de mediu constituie o important premis pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile prezente ale mediului ambiant. Dac ar fi s definim mediul ambiant, acesta ar fi reprezentat de toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor ei, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicare a deciziilor de realizare a lor. De multe ori se face o confuzie conceptual ntre mediul ambiant i mediul nconjurtor. Academicianul Mihai Drgnescu arat c "dac ne gndim la om, nu este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente: un mediu tehnologic i un

mediu interuman. Prin mediu nconjurtor, pentru om, nelegem i societatea, n timp ce, prin mediu nconjurtor, pentru societate, nelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social"32. La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe care o condiioneaz decisiv. "Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup preveniena i rolul lor n viaa economico-social, acetia se pot clasifica n: factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgtoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economicosociale; factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul ameliorrii condiiilor sale de via i dezvoltrii sale multilaterale"33 O concepie deosebit este cea a specialitilor francezi care consider c mediul ambiant al organizaiei "este constituit din ansamblul instituiilor de nvmnt, actorilor i factorilor a cror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele organizaiei"34. n aceeai concepie se evideniaz tendina de divizare mediului ambiant n mediu intern - comportamentele indivizilor sau a grupurilor de indivizi care influeneaz deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei i extern - instituiile i indivizii care pot influena organizaia.

3.8.1. Factorii de influen ai mediului ambiant Mediul ambiant exercit, aa cum am artat, o gam variat de influene asupra organizaiei. Cunoaterea acestor factori faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare al organizaiei, a rolului i locului organizaiei n cadrul sistemului social.

32

Drgnescu, M., O posibil definire a mediului nconjurtor, Revista economic, nr. Iancu, A., Mediul ambiant i calitatea vieii, Revista economic, nr. 37, 38/1985 Marchesnay, M., Economie d'entreprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p. 91

33/1985
33 34

Fig. 11. Factorii mediului ambiant

Factorii economici - Prima i cea mai important categorie de factori, cu un impact semnificativ asupra instituiei de nvmnt special, este cea a factorilor economici. Acetia sunt reprezentai de ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor desfurate n cadrul unitii de nvmnt. Adaptarea instituiilor de nvmnt la cerinele pieei necesit dezvoltarea corespunztoare a activitilor de marketing de la nivelul instituiei de nvmnt. Factorii de management, exogeni organizaiei, au o influen considerabil asupra acesteia. Factorii de management sunt reprezentai de totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect organizaia (planificarea, sistemele de organizare ale societii, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte instituia de nvmnt, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale etc.). Factorii tehnici i tehnologici sunt reprezentai de nivelul tehnic al aparaturii disponibile pentru cumprare, de calitatea cercetrilor tehnice la care organizaia are acces, de numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, de capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-dezvoltare etc. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra instituiei de nvmnt, direct i indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen - numrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii - ne dm seama de maniera complex n care este influenat organizaia. Factorii demografici sunt deosebit de importani pentru unitatea de nvmnt att n ceea ce privete planificarea activitilor i a dezvoltrii viitoare, dar i n ceea ce privete poziia prioritar a resurselor umane n cadrul acesteia. Factorii socio-culturali - structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu o influen direct sau indirect asupra organizaiei, au o semnificaie deosebit. Un rol important al

nvmntului este acela de a contribui la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaiei i la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. Factorii politici acioneaz de asemenea, direct sau indirect asupra instituiilor de nvmnt, regsindu-se n general n politica economic, social, a tiinei, a nvmntului, extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire ale unitii de nvmnt, ct i n ceea ce privete obiectivele i mijloacele de realizare a acestora pe termen mediu sau lung. Factorii ecologici sunt o categorie aparte de factori ai mediului ambiant din care fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna etc. Ei acioneaz fie direct asupra necesarului de resurse al organizaiei, fie indirect asupra membrilor organizaiei. Factorii juridici sunt constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect asupra organizaiei i a managementului acesteia. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor. Toate acestea cuprind o serie de norme de drept a cror respectare cade n sarcina organizaiei.

CAPITOLUL 4. ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUIILOR DE NVMNT SPECIAL

4.1. Consideraii generale

Analiza sistemului de management al unei instituii de nvmnt special este un obiectiv ndrzne. Dificultatea major a acestei analize este multitudinea factorilor, componentelor, funciilor i structurilor de management care trebuie cuprinse n analiza noastr, elemente deosebit de importante pentru funcionarea de ansamblu a sistemului. Relaia dintre instituia de nvmnt special i managementul su este una organic, intern. Nu se poate concepe o organizaie fr s vorbim de managementul ei. Conduita managerial i pune decisiv amprenta asupra instituiei de nvmnt la toate nivelurile ei. De aceea, analiza instituiei de nvmnt este una dintre modalitile de analiz a managementului instituional i de elaborare a principiilor dup care trebuie s se conduc n viitor, precum i a obiectivelor care trebuiesc atinse pentru dezvoltarea real a instituiei. Analiza instituiei de nvmnt special ne ofer informaii deosebit de importante cu privire la managementul ei. n ncercarea de a realiza un profil al instituiei de nvmnt, performana general a acesteia este vzut ca o funcie a intercorelrii dintre motivaia general a instituiei, capacitile sale organizatorice i forele mediului extern. n ultimii 30 de ani au existat multe ncercri de definire a performanei organizaionale i de aplicare a conceptelor de performan la variate tipuri de organizaii. Au aprut astfel definiii care priveau performana ca: direct relaionat la scopurile organizaiei reflectare a raportului dintre rezultatele obinute i resursele folosite de organizaie n legtur direct cu mediul n care organizaia i desfoar activitatea. Prima component reflect misiunea organizaiei, cea de-a doua reflect nivelul de organizare al instituiei, iar cea de-a treia se refer la adaptabilitatea organizaiei la forele mediului social. Cantitatea i calitatea analizei realizate este fundamental pentru realizarea misiunii instituiei. Dar performana instituional trebuie s in cont i de modul de funcionare al organizaiei ca premis a productivitii membrilor ei. Dar, performana organizaional trebuie s includ i termenii clasici ai evalurii, conceptele de "efectivitate" i "eficien". n primul caz ne referim la capacitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele (efectivitate), iar n cel de-al

doilea ne referim la capacitatea organizaiei de a atinge obiectivele cu o cantitate acceptabil de resurse (eficien). La fel de important sunt i autosusinerea organizaional, capacitatea organizaiei de a elabora i implementa strategii cu scopul de a asigura eficiena pentru o perioad mai mare de timp. Astfel, activitile i serviciile organizaiei trebuie s fie realizabile i s fie permanent conectate la cerinele clientului su. n cazul n care acestea sunt irelevante, prea departe de a fi realizate i costisitoare, supravieuirea organizaiei implic riscuri foarte mari. Concluzionnd, analiza performanei instituional trebuie s fie conceput pe trei arii apropiate: performana activitilor ce asigur suportul misiunii organizaiei (efectivitate), performana n relaie cu resursele disponibile (eficien) i performana n raport cu viabilitatea pe termen lung i autosusinerea instituional.

4.2. Factorii de performan ai instituiilor de nvmnt special

4.2.1 Efectivitatea Performana unei instituii de nvmnt special este dat de activitile generate de aceasta cu scopul nfptuirii misiunii sale. Aceste output-uri i efecte sunt cele mai vizibile aspecte ale performanei instituionale. Acestea trebuie s fie vzute ca rezultate tangibile ale investiiilor n misiunea instituiei de nvmnt special. Indicatorii efectivitii n cazul unei instituii de nvmnt special sunt: numrul de copii cu CES deservii n prezent aria de acoperire (administrativ, instituional) numr de copii cu CES ndrumai pn n prezent beneficiile educaionale, sociale, medicale efectele globale economice, sociale rata relevanei activitilor satisfacia elevilor i a persoanelor deservite anterior numr de profesori implicai calificarea membrilor organizaiei numr de cadre auxiliare implicate legturile cu alte instituii numrul de publicaii ale instituiei de nvmnt special numrul de citri n pres numr de patente sau alte proprieti intelectuale gradul de recunoatere a activitilor ntreprinse de ctre alte instituii numrul amendamentelor adresate factorilor politici numrul de cereri de informare / implicare n iniiative ale colii fonduri externe / contracte realizate

4.2.2 Eficiena n climatul actual, instituiile de nvmnt special ofer servicii educaionale, de integrare social, de orientare colar i profesional sau de profesionalizare. Dar nu este suficient. Toate serviciile enunate trebuie s fie oferite cu o cunoatere exact a structurii costurilor. Acestea trebuie s fie ct mai mici, la un nivel de calitate maxim. Este normal ca performana organizaiei s fie interpretat n raport cu eficiena organizaiei (costul per serviciu, numrul de output-uri educaionale, valoarea medie per persoan etc.) Instituiile performante de nvmnt sunt cele care ofer o valoare foarte bun a output-urilor educaionale n raport cu resursele alocate (financiare, materiale, umane). Indicatorii eficienei n cazul instituiilor de nvmnt special: raportul fonduri proprii/fonduri atrase raportul costurilor activitilor instituiei raportul costuri globale/costuri per activitate costul per persoan deservit raportul costuri/beneficii 4.2.3. Autosusinerea Oricrei instituii, n orice societate, i ia timp s evolueze i s se dezvolte. Dar, trecnd de componenta timp, organizaiile trebuie s mearg pe anumite ci care s-i consolideze forele. Toate organizaiile se confrunt cu crize interne sau externe. Supravieuitorii acestor crize sunt cei care au reuit s se adapteze la schimbrile contextuale. Performana organizaional ne apare astfel ca fiind abilitatea organizaiei de a-i susine n timp misiunea, obiectivele, programele i activitile. Indicatorii autosusinerii n cazul instituiilor de nvmnt special: relevana muncii pentru dezvoltarea naional relevana muncii n domeniul educaiei relevana serviciilor oferite sprijinul pentru dezvoltarea profesional raportul dintre numrul contribuiilor financiare vechi i noi (risc de discontinuitate n atragerea fondurilor) capacitatea de inovaie i adaptare (apropierea schimbrii de nevoile clienilor, metodologii noi) reputaia instituiei numrul de servicii noi oferite schimbrile din cadrul serviciilor i a programelor raportate la schimbarea nevoilor clientului

4.3. Msurarea factorilor de performan ai instituiilor de nvmnt special

Care arii ale performanei pot fi msurate? tim c performana unei organizaii trebuie s fie evaluat n trei domenii: eficien, efectivitate i adaptabilitate. Identificarea ariilor de performan alocate fiecruia dintre cele trei domenii este foarte important pentru procesul de evaluare. Referitor la output-urile efectivitii, obiectivele i prioritile instituiei de nvmnt special ne ofer punctul de nceput al msurrii performanei. Indicatorii de performan pot i trebuie s includ att msuri cantitative, ct i msuri calitative. Un element de ngrijorare este adoptarea exclusiv n evaluarea instituiilor a msurilor numerice (ex.: volumul de resurse financiare primite de organizaie, numrul de copii instituionalizai etc.). n noile viziuni asupra evalurii performanei, judecile calitative ale conductorilor instituiei sunt considerate informaii vitale. Sunt necesare de asemenea date cu privire la managementul instituional. Cum trebuie msurat performana? Imediat ce cunoatem ce trebuie msurat trebuie s definim maniera n care se va realiza evaluarea. Trebuie s tim care componente ale variatelor arii de performan vor fi msurate, ce tipuri de date sunt alocate procesului de evaluare i cum trebuie realizate toate acestea. n consens, se consider c mai multe surse de informaii, chiar amestecuri de date calitative i cantitative, trebuie folosite pentru a obine o nelegere adecvat i valid a performanei. Ariile de cercetare sunt diferite n ceea ce privete posibilitatea i uurina de a fi msurate. Dac productivitatea, spre exemplu, este foarte uor de msurat folosind numai date numerice, conceptele abstracte ale performanei precum creativitatea sau adaptabilitatea exclud aceast manier de evaluare. Costurile diferitelor metode de msurare este o alt consideraie crucial de care trebuie s se in seama. Cnd trebuie realizat analiza performanei? Timpul este component foarte important pentru evaluarea instituiilor de nvmnt. nvmntul special este prin natura sa un proces foarte laborios, care se desfoar gradual i necesit timp foarte mult pentru obinerea de rezultate. De aceea, din considerente practice, se vor elabora strategii de evaluare pe termen scurt, mediu sau lung. Ce standarde trebuie aplicate? n momentul n care datele sunt obinute, formele standardelor de performan ncep s apar. n general ele sunt formulate prin "bine" sau "acceptabil". Nivelul de acceptabilitate pentru fiecare indicator de performan este o msur relativ. Bineneles c se poate stabili cota maxim de performan. Este mai greu de decis care este nivelul "acceptabil" de

performan (ex.: 85% vs. 90% n cazul eficienei). Trebuie stabilite n acest sens, la nivel naional, standarde de evaluare a instituiilor de nvmnt.

4.4. Un model de evaluare a instituiilor de nvmnt special

Instituiile pot fi mprite n categorii, n funcie de 4 etape distincte ale dezvoltrii lor: De nceput n dezvoltare n consolidare / extindere Durabil Instrumentul de evaluare instituional are n vedere analiza domeniilor funcionale ale acesteia. Ca urmare a analizei, o instituie poate fi ncadrat n una dintre cele 4 stadii de dezvoltare, dar se pot decela i obiectivele prioritare care vor asigura dezvoltarea instituional ulterioar. Domeniile funcionale sunt: Guvernare Cadrul legal de funcionare Misiunea instituiei Structura organizaional Strategie i planificare (managementul elaborrii de strategiei instituionale, a programelor, planurilor, proiectelor) Managementul informaiei (administrarea sistemelor informaionale) Managementul procesului decizional, al rezolvrii conflictelor Comunicarea instituional Controlul i evaluarea instituional, monitorizare Managementul resurselor umane Managementul resurselor financiare Managementul serviciilor educaionale Managementul relaiilor externe (relaiile cu mediul social, managementul promovrii, strngerii de fonduri, relaii cu alte instituii) Instituiile de nvmnt special se pot situa n etape diferite de dezvoltare n cele 12 domenii funcionale descrise. O instituie poate fi n curs de dezvoltare n ceea ce privete guvernarea, dar poate s nu fi depit stadiul de nceput n privina resurselor de care dispune. Analiza n aceast situaie previzibil care poate ajuta instituia s-i defineasc necesitile ce trebuie acoperite pentru a trece la urmtorul stadiu de dezvoltare. Astfel, instrumentul de evaluare reprezint o "fotografie-instantaneu" a organizaiei la un moment dat. De asemenea, instituiile trebuie s ncerce permanent s pstreze echilibrul ntre nivelul necesar de profesionalism i mpiedicarea apariiei unui

sistem prea birocratic. Astfel, definirea necesitilor va trebui s se concentreze asupra pailor necesari pentru dezvoltare i nu asupra unei sofisticri inutile. Prin acest instrument se msoar valori relative i nu absolute ale performanei instituionale. Evaluarea progresului unei instituii presupune raportarea la o evaluare anterioar celei de fa. Dac scopul evalurii este determinarea viabilitii organizaiei sau a capacitii acesteia de a primi fonduri suplimentare, msurile performanelor sunt standarde de care finanatorii sau donatorii vor ine cont. n cazul n care evaluarea se realizeaz din interiorul organizaiei cu scopul autoeducrii i angajrii pe calea schimbrii, este mai puin important ca organizaia s se coteze fa de un nivel absolut, aa cum face un expert sau un finanator exterior organizaiei. Este mult mai important pentru echip s stabileasc, n acest caz, un consens cu privire la calitile i slbiciunile instituiei i s cad de acord asupra nevoilor de dezvoltare instituional i asupra planului de aciune n vederea acoperirii lor. Instrumentul de evaluare duce la o nelegere a ceea ce nseamn o instituie viabil, precum i la fixarea unor obiective privind dezvoltarea instituional ulterioar. 4.4.1. Instrumentului de evaluare instituional - repere metodologice Instrumentului este structurat conform urmtoarelor principii: O instituie puternic, eficient i viabil are anumite caracteristici descrise ca funcii de management. Aceste componente, mpreun cu starea sau gradul de funcionare, pot fi descrise sub forma unor linii directoare. Aceste linii directoare determin criteriile sau indicatorii ce caracterizeaz capacitatea (aptitudinile) i performanele organizaiei i pot servi ca un cadru de lucru pentru stabilirea unor standarde i etaloane pe baza crora orice instituie poate fi evaluat. Informaiile obinute prin aceast form de evaluare pot fi folosite la determinarea strii de "sntate" a instituiei i la formularea recomandrilor n vederea mbuntirii i dezvoltrii instituiei. Organizaiile pot avea diferite forme i nfiri ce depind de scop, finanatori sau membri ca si de mediul cultural, politic, legal i economic n care acestea exist. Ele ncearc n mod constant s pstreze echilibrul ntre profesionalism i birocraie. Prin acest model se intenioneaz sugerarea unei forme i componene pe care o instituie le-ar putea avea inndu-se ns cont de cerinele legislative, de inteniile membrilor ca i de situaia ei. Acest instrument folosete astfel limbajul i conceptele pe care sponsorii i managerii instituiilor din occident le consider familiare, dar ine cont i de rezultatul cunotinelor i expertizei unui grup de oameni de naionaliti i profesii diferite, care au lucrat cu instituii de diferite tipuri i dimensiuni, din diferite coluri ale lumii. Unul dintre elementele de baz ale acestor componente este reprezentat de un set de valori care stau la baza misiunii instituiei i care motiveaz i unete pe cei care constituie membrii organizaiei. Este necesar ca aceste valori s fie mprtite de asemenea i de aceia care intenioneaz s lucreze efectiv

n cadrul instituiei i care vor influena la rndul lor natura i forma componentelor. Valorile se vor "mbogi" cel mai mult atunci cnd vor fi secondate de norme i comportamente existente n societatea civil de care instituiile aparin, dei de multe ori chiar aceste instituii devin promotoarele valorilor respective n societate. Instituiile de nvmnt sunt adeseori asimilate unor motoare ce pun n micare i duc mai departe n societate justiia social, moralitatea, voluntariatul, ncrederea i sprijinirea pe forele proprii etc. Aa cum fiecare component este modelat conform valorilor care se afl la baza ei, n aceeai msur ea este dependent i se alctuiete inndu-se cont de celelalte componente, n interiorul unei instituii care exist formal. Componentele ei interacioneaz n ceea ce uneori este numit un sistem de input/output (ceea ce se introduce i ceea ce rezult). Funcia acestui sistem este aceea de a transforma resursele (ex.: oameni, idei, bani) n bunuri i/sau servicii pentru societate. Interaciunile dintre aceste componente afecteaz ntreaga instituie i este de preferat ca aceasta s funcioneze n mod egal i adecvat pentru a produce acea sinergie care are ca rezultat o organizaie performant. De aceea fiecare component trebuie s fie supus ateniei echipei de management a instituiei respective i s fie monitorizat de ctre aceasta. Aa cum a fost descris anterior, sistemul de componente este parte a organizaiei, fiind inclus n limitele sale definite formal. De asemenea, instituia exist n, i este afectat de mediul nconjurtor i de aceea trebuie s se adapteze forelor i schimbrilor ce caracterizeaz mediul prin schimbarea structurii sau a proceselor care au loc la nivelul componentelor interioare. De aceea, o evaluare a strii de sntate a unei organizaii trebuie s ia n considerare n ce msur aceasta a aprut i este administrat n concordan cu aceste fore i evenimente externe. Trebuie fcut o difereniere ntre sistemele formale, de pe hrtie, ale instituiilor i sistemelor informale, care sunt de fapt cele pe care le folosesc membrii acestora. Un exemplu de difereniere ntre sistemele formale i informale este ncercarea de a vedea care sunt scopurile formalizate ale instituiei i ce anume exprim membrii instituiei ca fiind scopurile ei. Nici un sistem nu va fi preferat pentru c amndou exist i sunt necesare i, de asemenea, amndou trebuie s fie cuprinse n evaluarea instituional. Este sistemul formal acela care se potrivete mediului? Fac membrii instituiei lucruri n mod informal, care nu contribuie la realizarea scopului instituiei? Este att de mare golul existent ntre formal i informal, adic ntre ceea ce se spune i ceea ce se face, nct instituia este nefuncional? Aciunea de analiz instituional reprezint i o form de identificare i oferire de soluii sistematice n cazul unei probleme, n care cei care identific problema nu sunt ntotdeauna aceeai cu cei care o rezolv. Termenul implic nvarea din propria experien, dar i nvarea din experiena altora, astfel nct s se treac la modificarea i mbuntirea situaiei. De aceea echipa care i analizeaz propria instituie, folosind un cadru de lucru ce aparine unei instituii eficiente, ctig aptitudini i cunotine deosebit de bogate care se pot pune n practic. Este un mod mult mai eficient de a cldi capacitatea

administrativ i a atinge dezvoltarea instituional dect cele folosite n slile programelor de training. Acestea tind s furnizeze programe generice care se concentreaz adesea asupra dezvoltrii aptitudinilor individuale n detrimentul contextului instituional, n care aceste aptitudini sunt puse n practic. Aceste programe de instruire neglijeaz situaiile i problemele din lumea real pe care cel instruit le confrunt. Ca o consecin, pentru o mai bun punere n practic a cursurilor, membrii interni ai organizaiei ar trebui s fie primii care intervin prin conducerea evalurii instituionale a organizaiei, ori s fac parte din echipa de evaluare, cnd va fi cazul. Pentru a fi eficient, o instituie trebuie s dein anumite componente sau funcii de management care s funcioneze la anumite standarde stabilite n conformitate cu mediul social, dar se admite c funciile de management pot atinge aceste standarde n intervale diferite de timp. O instituie care nu ne spune prea multe n ceea ce privete resursele umane, poate s fie avansat n ceea ce privete subsistemul su informaional. Se descriu astfel 4 etape de dezvoltare instituional - de nceput, n curs de dezvoltare, n curs de consolidare/extindere, n curs de a deveni stabil. Fiecare dintre aceste etape are propriile sale caracteristici i indicatori care pot fi transpuse n standarde msurabile. Instituiile de nvmnt special exist pentru a satisface anumite nevoi ale membrilor comunitii. Dezvoltarea real a acestui tip de instituie include activitile pe care membrii instituiei pot s le planifice, administreze i s le controleze. Trebuie ca toi membrii instituiei s fie implicai n determinarea obiectivelor i politicii instituiei i n realizarea lor. Aceast participare este cea mai bun metod pentru asigurarea durabilitii i continurii programului instituiei, ca i a instituionalizrii valorilor i comportamentelor pe care aceasta le promoveaz n cadrul ntregii comuniti. Crearea unei instituii durabile, stabile, reprezint esena dezvoltrii instituionale n toate componentele sau funcii sale organizaionale. Durabilitatea unei instituii este definit sub 3 aspecte: organizaional, n care conducerea, sistemele, resursele umane i relaiile externe sunt deja n funciune i sprijinite efectiv de activitile organizaiei; programatic, n care constituenii/comunitatea deservit preuiete beneficiile pe care le aduce instituia i exist cereri pentru serviciile oferite; financiar, n care baza de resurse este variat i destul de solid pentru a fi capabil s susin toate activitile organizaiei. 4.4.2. Proceduri de aplicare ale instrumentului de evaluare n mod ideal, Instrumentul de evaluare instituional (IEI) ar fi de preferat s fie folosit de o echip de evaluatori, format din membri externi i/sau interni ai organizaiei. n vederea utilizrii lui, este sugerat urmtorul program: Convocarea a doi evaluatori din cadrul organizaiei i explicare pe scurt a metodologiei, aplicrii i coninutului IEI, precum i: distribuirea metodologiei evaluatorului

identificarea persoanelor din interiorul i exteriorul organizaiei care vor fi intervievate programarea interviurilor individuale, ntlnirilor cu grupul programarea sesiunii de strngere a datelor Desfurarea interviurilor, ntlnirilor i a sesiunilor de colectare a informaiilor va avea loc conform programului care a fost prezentat n avans celor chestionai. Fiecare sesiune de interviuri va trebui s nceap cu o explicaie a scopurilor evalurii i a modului n care se vor folosi acele informaii. Trebuie menionat momentul n care cei chestionai vor afla rezultatele evalurii i modul n care ei sunt implicai n folosirea informaiilor. *** organizarea de ntlniri cu grupuri mici formate din constitueni, membri i reprezentani ai personalului mprii n grupuri de discutare a unor subiecte, conduse de un moderator care asigur pstrarea discuiei n limitele subiectului sunt un mod foarte eficient n care se pot aduna informaiile despre o instituie, de la un numr mare de oameni. *** este important de menionat c, atunci cnd informaia este adunat sau cnd recomandrile sunt prezentate, acestea trebuie fcute n aa fel nct instituia care este evaluat s neleag c nu este judecat i comparat cu nite standarde ale unei forme unice instituionale. Trebuie de asemenea amintit continuu celor chestionai c funciile i factorii care au fost prezentai n vederea unei comparaii sunt de fapt nite sugestii privind modurile de funcionare care sunt derivate din experiena bogat n administrarea instituiilor n diferite medii i sectoare. Toate recomandrile fcute trebuie s aib la baz o analiz profund a aplicabilitii i valabilitii lor din punct de vedere cultural i practic. Utilizarea informaiilor obinute n cadrul interviurilor trebuie fcut de ctre evaluator prin compararea datelor obinute (la interviuri, n urma chestionrii i ca urmare a observaiei directe) n vederea ajungerii la o opinie comun asupra strii de dezvoltare pe care instituia a atins-o n ceea ce privete fiecare funcie a sa. Chestionarul urmeaz aceeai ordine a itemilor ca i interviul. Evaluatorul va revizui toate datele importante la fiecare subcategorie, pentru fiecare component organizaional sau domeniu de funcionare i va ncerca s ating un consens cu privire la stadiul de dezvoltare pentru fiecare funcie. n cazul n care evaluatorul nu atinge consensul, atunci, printr-o simpl procedur de votare, majoritatea opiniilor vor determina rezultatul. Acest proces trebuie s includ numai echipa de evaluatori (din interiorul i din exteriorul instituiei), inndu-se cont c acetia sunt deintorii informaiilor pentru conturarea unei imagini de ansamblu. n cadrul grupului de evaluare trebuie definite recomandrile privind modul n care organizaia ar putea rezolva ct mai eficient slbiciunile i problemele identificate de rezultatele evalurii construindu-se pe baza capacitilor pe care deja le dein. Este important ca recomandrile s fie fcute n ambele direcii i anume: dac organizaia are, sau nu are, nevoie de resurse externe. La acest proces vor trebui s participe membrii echipei de evaluare din interiorul i din exteriorul instituiei.

Discutarea recomandrilor trebuie fcut i cu cei din executivul instituiei sau cei din grupul de donatori ce nu au fost implicai ca parte a echipei de evaluare i apoi trebuie completat formularul de planificare a recomandrilor. Acest pas final va depinde de scopurile evalurii, dar va trebui s fie ntotdeauna un proces transparent n care toate prile sunt contiente de concluziile i recomandrile la care s-a ajuns.

4.5. Etapele analizei instituionale

Determinarea scopurilor evalurii Stabilirea relaiilor de cooperare ntre evaluator i instituie Identificarea formelor de evaluare Identificarea subiecilor implicai n evaluare Determinarea rolurilor i responsabilitilor tuturor celor implicai n procesul de evaluare Dezvoltarea i definirea termenilor de referin Stabilirea costurilor evalurii Identificarea i selecia evaluatorilor Activitatea de evaluare propriu-zis Redactarea Raportului Comunicarea concluziilor

4.6. Organizarea activitii de cercetare a managementului instituiilor de nvmnt special

4.6.1. Informare i documentare n cadrul instituiei exist date necesare evalurii, n diverse forme de prezentare. Surse de documentare: Documente ale organizaiei: rapoarte financiare anuale, declaraii financiare, documente ale strategiei, prospecte de prezentare, calendare, cartea instituiei Analize Publicaii Interviuri cu diverse persoane ce dein poziii cheie n cadrul instituiei Monitorizri ale imaginii organizaiei CV - urile membrilor din conducerea instituiei Discuii cu administratorii, cercettorii, profesorii, elevii, reprezentani ai administraiei locale

Observarea cldirilor, laboratoarelor, ariilor de predare, alte locuri de desfurare a activitilor instituiei Observarea dinamicii relaiilor cu membrii instituiei - cu cine ne ntlnim, cine particip la evaluare, cine prezideaz evaluarea, dinamica proceselor de predare, natura relaiilor cu elevii, cum este condus relaional instituia, stil de conducere, caracteristici dominante. 4.6.2. Scopul analizei instituiei de nvmnt special Evaluarea sistemului managerial al instituiei de nvmnt cu scopul elaborrii unui plan de dezvoltare care s asigure funcionarea optim a unitii colare n viitor. 4.6.3. Obiectivele operaionale Se vor analiza componentele managementului instituional Se vor realiza profilurile manageriale instituionale pentru descoperirea factorilor care influeneaz managementul Se va aprecia performana instituional n relaie cu resursele disponibile, cu viabilitatea pe termen lung i autosusinerea instituional Se vor elabora concluziile analizei ca baz de pornire pentru revizuirea sistemului managerial 4.6.4. Metode de cercetare Observaia Observaia trebuie s se constituie ntr-o funcie activ i continu a evalurii. Ca durat, ea se desfoar pe tot parcursul etapelor de evaluare. Observaia revine ca sarcin evaluatorului extern. Ea trebuie s cuprind mai multe arii de observaie: documentele organizaiei, rapoartele financiare anuale, declaraiile financiare, documentele strategiei, prospectele de prezentare, articolele aprute n pres cu privire la instituie, interviurile cu diverse persoane ce dein poziii cheie n cadrul instituiei, monitorizrile imaginii organizaiei, CV - urile membrilor din conducerea instituiei, discuii cu administratorii, cercettorii, profesorii, elevii, reprezentani ai administraiei locale, cldirile, laboratoarele, ariilor de predare, alte locuri de desfurare a activitilor instituiei, dinamica relaiilor cu membrii instituiei, dinamica proceselor de predare, natura relaiilor cu elevii, cum este condus relaional instituia, stil de conducere, caracteristici dominante. Interviul Interviul va fi de tip direcionat i va pstra drept criteriu de desfurare domeniile funcionale ale managementului instituional. Se vor purta discuii cu directorii instituiei de nvmnt special (Anexa 1 - Interviul).

INSTRUMENTUL DE EVALUARE INSTITUIONAL (IEI) Chestionarele vor fi aplicate membrilor din conducerea instituiei de nvmnt special, dar i altor membri, cu poziii strategice n departamentele n care funcioneaz. (Anexa 2 - IEI) CALCULAREA INDICATORILOR NUMERICI DE PERFORMAN Calcularea principalilor indicatori numerici ai efectivitii, eficienei i autosusinerii. Calcularea eficacitii. La baza acestor calcule se vor afla documentele oficiale ale instituiei de nvmnt special. 4.7. Rezultatele obinute, prelucrarea i interpretarea acestora n urma aplicrii Instrumentului de evaluare instituional, a interviurilor purtate cu membrii din conducerea instituiilor de nvmnt special dar i din datele direct culese, a rezultat un profil al instituiei de nvmnt special analizate. n cele ce urmeaz voi prezenta rapoartele de analiz managerial ntocmite la cele dou coli speciale. PROFIL MANAGERIAL - 1 Prima coal analizat este o instituie de nvmnt special pentru copii ambliopi, cu clase I-VIII. n acest moment ea deservete 335 de elevi cu diverse grade de pierdere a vederii. O treime dintre copii pot fi nscrii n sistemul normal de nvmnt. Capacitatea potenial de deservire a copiilor cu cerine educative speciale este de 335 de elevi. n ceea ce privete aria de acoperire teritorial a acestei instituii, nu exist date la nivelul conducerii instituiei. n procesul instructiv educativ sunt implicate 90 de cadre didactice (profesori i educatori). n ceea ce privete calificarea cadrelor din aceast coal se poate spune c nivelul este satisfctor, n sensul c ncadrarea se realizeaz obligatoriu pe baza studiilor cadrelor didactice. Este nesatisfctor factorul educaie continu, participarea la cursuri de pregtire. n cadrul colii sunt angajate un numr de 103 cadre auxiliare, un numr peste necesarul real, chiar n condiiile n care coala dispune de un internat propriu. n anul 1999, coala s-a evideniat printr-un numr de 5 amendamente prezentate factorilor de decizie politic. Tot n cursul anului 1999 au fost nregistrate 11 cereri de informare / implicare voluntar n iniiativele colii. coala a ncercat atragerea de fonduri extrabugetare, acestea fiind n valoare de 64 de milioane lei la finele anului 1999. Raportul dintre fondurile bugetare i cele extrabugetare este de ~ 1/10 (fondurile bugetare alocate la nivelul anului 1999 au fost de 651 milioane lei). Una dintre preocuprile colii este dezvoltarea de noi servicii. n acest sens au fost oferite 2 noi servicii copiilor cu cerine educative speciale.

n ceea ce privete datele cu privire la costurile activitilor desfurate n coal nu am putut primi detalii. coala nu a ncercat atragerea de voluntari care s se implice n activitile ei, n acest moment (mai 2000) numrul voluntarilor fiind 0. Acestea sunt datele obinute de la conducerea colii n urma aplicrii formularului cu privire la indicatorii de performan. n urma aplicrii Instrumentului de evaluare instituional (4 persoane, 2 din conducerea executiv, 2 membri din Consiliul Profesoral i Consiliul de Administraie) i a interviului purtat cu directorul general, datele culese au fost urmtoarele: Scopul, misiunea i filosofia organizaiei sunt redactate, sunt nelese de ctre cadrele colii la un nivel acceptabil, exist o preocupare de a schimba, n funcie de factorii externi i interni ai organizaiei, componentele principale ale acestora, exist o istorie redactat a instituiei. Dei sunt reprezentate bine, aceste componente se pot mbunti n sensul conceperii unei strategii de formare a unei culturi organizaionale puternice, cu impact pozitiv asupra eficienei organizaionale. La capitolul destinat planificrii activitilor instituiei de nvmnt special, rezultatele s-au situat la un nivel satisfctor, conform opiniilor persoanelor chestionate. Astfel, un accent deosebit se pune pe planificarea anual i cea multianual. Aceste planificri sunt comunicate eficient celorlali membri ai instituiei. La un nivel acceptabil s-au situat metodele de revizuire i evaluare a prioritilor ce decurg din aceste planificri. Factorul de care se ine seama n realizarea planificrilor este cel legat de atingerea nevoilor elevilor cu cerine educative speciale. Procesul instructiv educativ este adaptat nevoilor speciale ale copiilor deservii, iar timpul alocat acestor activiti este adecvat. Se poate vorbi despre o implicare voluntar n conceperea i realizarea acestor programe. Sistemul de calcul al costurilor per produs educaional se situeaz la un nivel foarte bun. Comparnd aceste date cu cele rezultate din observaia direct trebuie menionat caracterul formal al planificrilor, inexistena previziunilor pe termen mediu i lung. La capitolul dedicat conducerii superioare, datele sunt foarte diferite. Astfel, persoanele direct implicate n conducerea colii au prezentat un punct de vedere apropiat de calificativul "excelent", n timp ce ceilali membri chestionai au apreciat, ntr-un procent de 90% dintre ntrebrile puse, ca fiind "inacceptabil". O cauz a acestor opinii diferite este cu certitudine comunicarea defectuoas ntre nivelul de conducere i cel de execuie. Diferenele majore de opinie la acest capitol m-au condus spre concluzia c exist probleme reale care trebuie analizate mai profund. n urma discuiei directe cu conductorii propriu-zii ai instituiei de nvmnt special am reuit s evaluez o serie dintre problemele rezultate la acest nivel de analiz. Datele culese n urma interviului:

Membrii din conducerea instituiei nu sunt pe deplin contieni de responsabilitile pe care le implic funciile de conducere. Dei o serie de probleme au fost recunoscute, motivaia acestora este "aa ni se cere de sus". O parte dintre deciziile luate (n special cele administrative) se situeaz sub nivelul minim acceptabil. Procedurile de evaluare a obiectivelor pe termen mediu i lung sunt foarte bine conturate. n ciuda acestui aspect, dificulti deosebite apar n momentul punerii n practic a noilor obiective rezultate n urma evalurii. Modalitile de evaluare a membrilor conducerii sunt inexistente sau se realizeaz pe baza unor principii formale. Nu exist o rotaie eficient la conducerea colii a cadrelor abilitate s o fac. Consiliile de conducere se ntrunesc cu o frecven redus (o dat la 2-3 luni). Cnd se ntrunesc consiliile de conducere acestea nu sunt n prealabil pregtite i nici nu se noteaz problemele discutate. Timpul de discuie n cazul acestor ntlniri nu este valorificat eficient. Chestiunile financiare nu sunt nelese de toi membrii participani la discuie ceea ce are ca efect o neimplicare a acestora n acest tip de probleme. Gradul de reprezentare al comunitii deservite n cadrul acestor ntlniri este inacceptabil. ntre conducerea superioar i cea executiv nu sunt create prghiile unei cooperri eficiente. Conducerea nu are ca obiectiv prioritar atragerea de resurse financiare extrabugetare. n ceea ce privete conducerea executiv, relaiile ntre aceasta, nivelul superior de conducere i ceilali membri ai organizaiei nu este clar stabilit. Fiele de post pentru acest nivel de conducere sunt acceptabile. Exist probleme grave de comunicare ntre toi membrii instituiei. Au reiei din nou probleme de nelegere a responsabilitilor i a sarcinilor conducerii executive. Participarea la planificarea activitilor este sub nivelul minim acceptabil. Sarcinile de ndeplinit nu au termene bine stabilite, iar timpul alocat acestora este considerat "inacceptabil". n ceea ce privete posibilitile de dezvoltare personal a membrilor conducerii executive, acestea au fost considerate acceptabile. Nu exist o politic de personal clar stabilit (i datorit legislaiei n vigoare). Revizuirea anual a performanelor este deficitar. Beneficiile membrilor conducerii executive sunt considerate acceptabile. n procesul de conducere nu s-a fcut apel la consultani. n cadrul oricrei organizaii o component foarte important este reprezentat de departamentul de marketing. Este cunoscut i neles cine este proprietarul de drept al instituiei colare. Serviciile de educaie special sunt de asemenea contientizate i recunoscute ca valoare la nivelul colii speciale. Nu este neleas, ns, necesitatea revizuirii anuale a activitilor desfurate n cadrul instituiei ca premis a contactului direct cu copiii cu cerine educative speciale. Mecanismele de cercetare i analiz a mediului serviciilor

educaionale speciale sunt slab reprezentate. Exist un plan de marketing i promovare a instituiei de nvmnt special, dar lipsesc resursele necesare aplicrii lui. Exist de asemenea materiale de prezentare a instituiei colare. Exist un buget de marketing planificat i un departament extern organizaiei special creat pentru aceste aciuni. Trebuie menionat c coala dispune de o organizaie non-profit de sprijin a activitilor ei. La capitolul destinat relaiilor cu publicul extern organizaiei, se consider n general c imaginea instituional este bun. Exist un plan anual de relaii publice. Instituia de nvmnt nu public nici un material cu apariie constant (revist, newsletter). Persoanele implicate n procesul de relaii publice sunt foarte puine (2) i experiena acestora n specificul activitilor de relaii publice este limitat. Nu exist un buget special dedicat relaiilor publice, poate i prin prisma nenelegerii diferenei dintre marketing i relaii publice. Fundraising-ul este slab reprezentat n practic. Dei exist un plan care prevede obiective pentru strngerea de fonduri, acesta nu este pus n aplicare. Nu sunt stipulate mecanismele de atragere a conducerii n activitile de strngere de fonduri. n general, fondurile externe atrase nu au lipsit i se constat c acestea se menin la un nivel relativ constant de la an la an. n general, fondurile atrase sunt realizate prin evenimente speciale, considerate "foarte importante" pentru instituie. n activitile de fundraising sunt implicate n general persoane care voluntar doresc s realizeze acest lucru. Instruirea acestor persoane pentru a realiza o activitate profesionist de strngere de fonduri este inexistent. n general, membrii instituiei sunt mulumii de resursele atrase (64 milioane lei n 1999). Dotarea instituiei pentru acest tip de activitate (computer, telefon, fax, baze de date, materiale consumabile) este satisfctoare. Managementul financiar al instituiei de nvmnt special este considerat ca fiind cel mai performant. Acest lucru i din cauza nenelegerii chestiunilor financiare de ctre toi membrii organizaiei. Exist un plan financiar anual. Evidena financiar este inut computerizat. Conducerea nu are mecanismele de revizuire a declaraiilor financiare. Exist un sistem de previzionare i monitorizare a fluxurilor financiare. Plile datoriilor sunt realizate, n general, la termenele stabilite. Nu exist linii de creditare pentru instituie. n ultimii ani au fost realizate investiii cu scopul dotrii instituiei, iar datoriile astfel acumulate sunt controlate foarte bine. Exist o politic formal financiar. Angajaii departamentului financiar sunt bine pregtii profesional, dar sunt insuficieni raportat la volumul de lucru. Experiena profesional a acestora este foarte mare. Sistemele financiare nu sunt nelese la nivelul conducerii. n ceea ce privete facilitile de care dispune coala, acestea sunt considerate n general ca fiind "excelente". Spaiile necesare desfurrii activitilor, cele alocate actualei conduceri, pentru predare, de profesionalizare, cele alocate cabinetelor de specialitate sunt adecvate cerinelor copiilor. Ambiana general este pozitiv. coala nu pltete chirie pentru spaiile utilizate.

La capitolul destinat comunicrii, opiniile au fost unanime n sensul unui nivel inacceptabil al comunicrii ntre toi membrii instituiei. Comunicarea nu este considerat a fi sincer, deschis i mai ales la timp, ca necesitate a ndeplinirii obiectivelor propuse. n ceea ce privete procesul decizional, acesta nu este foarte bine susinut informaional, iar deciziile nu sunt luate n timp util. Mediul extern organizaiei n sensul su economic nu este neles. Este recunoscut nevoia de informaie economic. La nivelul instituiei de nvmnt nu sunt nelese mecanismele de relaionare ntre mediul economic i cel colar. Nivelul de nelegere a climatului social, cultural i politic local este sub nivelul minim acceptabil. n urma centralizrii rezultatelor, nivelul de satisfacie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezint dup cum urmeaz:
superior 31 20.52% Excelent 39 25.82% satisfctor 10 6.62% acceptabil 9 5.96% Sub minimul acceptabil 21 13.9% Inacceptabil 41 27.15%

Din totalul componentelor de management se observ c sunt considerate acceptabile n proporie de 58.92%. Restul pn la 100% (41.08%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. n aceste condiii, n planul de msuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea crete eficiena managerial. Se mai cunoate faptul c sistemul de management este unul organic, componentele inacceptabile influennd decisiv i pe cele acceptabile. De aceea eficiena sistemului managerial este mult mai sczut dect rezult direct din cifrele prezentate. PROFIL MANAGERIAL - 2 A doua coal analizat este o instituie de nvmnt special pentru copiii cu deficiene mintale, cu clase I-VIII i nvmnt precolar. n acest moment ea deservete 234 de elevi. Capacitatea potenial de deservire a copiilor deficiene mintale este de 234 de elevi. Aria de acoperire teritorial a acestei instituii nu este cunoscut la nivelul conducerii instituiei. n procesul instructiv educativ sunt implicate 81 de cadre didactice (profesori i educatori). Calificarea cadrelor din aceast coal se este satisfctoare. Posibilitile de educaie continu, participarea la cursuri de pregtire este nesatisfctoare. n cadrul colii sunt angajate 63 de cadre auxiliare. coala nu a fost citat n pres i nici nu s-au adresat amendamente legislative factorilor de decizie politic. coala nu dispune de patente sau alte proprieti intelectuale.

La nivelul colii nu exist fonduri extrabugetare atrase (nu exist o preocupare constant n acest sens). Costurile activitilor instituiei nu au putut fi furnizate datorit faptului c acestea difer pe cicluri de nvmnt, pe perioadele anului colar. Nu s-au realizat pn n prezent. n ceea ce privete activitatea de voluntariat, aceasta este slab reprezentat. n afara studenilor care i desfoar practica n aceast coal, coala nu dispune de voluntari. Analiznd principalele componente de management, acestea se prezint dup cum urmeaz: Scopul, filosofia i misiunea organizaiei este de a oferi suport instructiveducaional copiilor cu cerine educative speciale. Dei acest lucru este neles i cunoscut, el nu este scris i prezentat persoanelor externe organizaiei. Nu exist o preocupare n a revizui aceste componente. Planificarea activitilor i a programelor derulate n coal se realizeaz anual, formal. Acestea sunt comunicate nivelurilor manageriale inferioare. Metodele de revizuire i evaluare a prioritilor ce decurg din planificare este satisfctoare. Exist o planificare scris multianual. Procesul instructiv educativ, precum i timpul alocat acestuia este adecvat cerinelor speciale ale copiilor din coal. Dei sunt foarte bine cunoscute, aceste planificri au un caracter formal, general, nu sunt detaliate. Datele cu privire la conducerea superioar a instituiei de nvmnt special sunt prezentate difereniat. Aprecierile directorilor difer substanial de cele ale celorlali membri ai organizaiei. Din nou avem de-a face cu o deficien de comunicare ntre structurile de conducere i cele de execuie. n afara acestui aspect, tipul de management practicat este unul centralizat i mai puin cooperativ. Acest ultim aspect este susinut att de atitudinea cadrelor de conducere, dar i de neimplicarea i lipsa de motivaie a celorlali membri ai organizaiei. Fiele de post ale conductorilor sunt foarte bine fcute. La nivelul conducerii superioare exist proceduri eficiente de evaluare a obiectivelor pe termen lung. Evaluarea este realizat global, la nivelul ntregii instituii i aproape deloc la nivelul fiecrui copil n parte. Nu exist o rotaie a cadrelor colii la conducerea instituiei (legea nu prevede acest lucru; obinerea funciei de director se realizeaz prin concurs desfurat de inspectoratele colare). Structura consiliilor de conducere este considerat "nesatisfctoare" de ctre membrii instituiei. ntlnirile periodice ale consiliilor de conducere sunt insuficiente, timpul alocat acestora este folosit inadecvat. Reprezentarea comunitii locale la procesul de conducere este inexistent. Opiniile membrilor instituiei cu privire la nelegerea relaiilor dintre conducerea superioar i etajele de execuie sunt negative. Fundraisingul este un concept despre care s-a auzit, dar exist credina c acesta nu poate fi realizat n condiiile actuale de ctre coal. Nivelul de informare cu privire la sursele de finanare extrabugetare este nesatisfctor (deficit de informare). Membrii din conducerea instituiei nu au responsabilitatea total n reprezentarea instituiei la nivelul comunitii. Donaiile atrase de ctre conducerea colii sunt insuficiente i ntmpltoare. Dei i-au asumat rolul de conductori ai unei

instituii de nvmnt special implicarea direct n rezolvarea problemelor instituiei este "nesatisfctoare". La nivelul conducerii executive, relaiile cu celelalte persoane implicate n activitile colii nu sunt bine stabilite. Fiele de post sunt standardizate, bine realizate. Conducerea administrativ este apreciat ca fiind foarte bun. Comunicarea ntre membrii organizaiei este nesatisfctoare. Participarea la planificare este minim. Experiena managerial n raport cu cerinele postului este considerat inacceptabil. Nu se poate vorbi despre un sistem de recrutare i utilizare a personalului. n ceea ce privete posibilitatea perfecionrii personale, aceasta este deficitar. Nu exist politici de personal stabilite la nivelul colii. Pachetele de beneficii pentru membrii organizaiei este insuficient. Salariile membrilor organizaiei sunt nesatisfctoare. Echipamentele de birou sunt insuficiente. Marketingul este o activitate care nu exist la nivelul acestei coli. Se cunosc proprietarii de drept ai acestei instituii. Necesitatea serviciilor de educaie special este de asemenea contientizat. Necesitatea revizuirii anuale a activitilor nu are o importan foarte mare. Nu exist un plan de marketing anual. coala nu are resursele necesare de a edita materiale promoionale, de prezentare a instituiei. Deficitul de imagine este ridicat. Nu exist un buget de marketing special alocat i nici personal calificat s realizeze aciunile de marketing. Procesul de relaii publice nu este planificat. Nu exist o relaie bine stabilit cu comunitatea local, cu presa. Din observaia direct se poate spune c coala este izolat de restul societii. Fundraising-ul este o activitate contientizat, cunoscut n termeni principiali. Dar nu exist o planificare a activitilor de strngere de fonduri, nu exist personal care s fac acest lucru. Instituia nu are abilitatea de a atrage resurse externe. Exist credina c nu este o activitate care s se poat realiza n condiiile actuale. coala nu a organizat evenimente speciale. Nu exist suport tehnic pentru aceste activiti (computer, telefon, fax, baze de date, know-how). Managementul financiar este considerat a fi realizat foarte bine. Exist un proces anual de planificare bugetar. Evidena financiar se realizeaz computerizat. Exist un sistem de monitorizare a fluxurilor financiare. Instituia colar i pltete n termen util datoriile (cu excepia perioadelor de criz cnd banii sunt blocai la nivel general). Anual se realizeaz o auditare a managementului financiar. Rezultatele obinute sunt, n general, bune. Instituia colar nu dispune de linii de creditare cu scopul realizrii de investiii. Cu toate acestea coala a realizat investiii, n limita resurselor disponibile, n dotare, ntreinere. Numrul angajailor care lucreaz n departamentul financiar este adecvat necesitilor instituiei colare. n ceea ce privete locul de desfurare a activitilor instituiei, spaiile alocate fiecrei componente organizaionale au fost bine calculate, sunt adecvate scopurilor lor. Exist probleme cu ntreinerea acestora. coala nu pltete chirii pentru spaiul de desfurare a activitilor sale. Comunicarea n cadrul instituiei este deficitar. Procesul decizional nu este susinut informaional.

Mediul extern instituiei (climatul social, politic, economic, cultural etc.) nu este bine neles la nivelul instituiei. Capacitatea de adaptare la noile condiii economice, sociale, politice este deficitar. Centraliznd rezultatele, nivelul de satisfacie cu privire la principalele componente ale sistemului de management se prezint dup cum urmeaz:
Superior 14 9.27% Excelent 23 15.23% Satisfctor 10 6.63% acceptabil 24 15.90% Sub minimul acceptabil 34 22.51% Inacceptabil 46 30.46%

Din totalul componentelor de management se observ c sunt considerate acceptabile n proporie de 47.03%. Restul pn la 100% (52.97%) este considerat ca fiind inacceptabil sau sub minimul acceptabil. n aceste condiii, n planul de msuri imediate se va pune accentul tocmai pe aceste componente, pentru a putea crete eficiena managerial.

CAPITOLUL 5. MODELE INSTITUIONALE APLICABILE INSTITUIILOR DE NVMNT SPECIAL

Am vzut n capitolele anterioare c unitile de nvmnt preuniversitar sunt conduse de directori, ajutai, dup caz, de directori adjunci. n activitatea de conducere, directorii se bazeaz pe consiliul profesoral i pe consiliul de administraie. Aceste consilii funcioneaz n temeiul unui regulament elaborat de Ministerul nvmntului. Consiliul profesoral al unitii de nvmnt, cu rol de decizie n domeniul instructiv-educativ, este format din personalul didactic de predare din unitatea respectiv i este prezidat de director. Consiliul de administraie al unitii de nvmnt, cu rol de decizie n domeniul administrativ, este format din cel puin 5 membri, dar nu mai mult de 11 membri, ntre care directorul unitii, directorul adjunct, contabilul ef, cadre didactice alese de consiliul profesoral i reprezentani ai prinilor, precum i ai administraiei publice locale. n consiliul de administraie se includ i reprezentani ai agenilor economici care asigur baza material pentru practic. Directorul unitii de nvmnt este preedintele consiliului de administraie. Dac ar fi s reprezentm grafic structura de conducere a unei coli speciale n conformitate cu legislaia n vigoare, aceasta ar trebui s fie ca n schema de mai jos:

Am vzut de asemenea c n Romnia, n sectorul educaiei publice exist grave disfuncionaliti manageriale, att n ceea ce privete funcionarea efectiv a unei coli, ct i n ceea ce privete educaia managerial. La o analiz simpl a sistemului de nvmnt special, putem vedea c la nivelul colii exist numeroase probleme care afecteaz atingerea scopurilor propuse. Dintre acestea putem enumera cteva categorii: probleme financiare, materiale probleme educaionale probleme n ceea ce privete motivarea i interesul personalului colii

 probleme organizatorice probleme legate de inovare, cercetare probleme legate de specializarea conductorilor colii probleme legate de autoritate probleme legislative etc. Toate acestea au tendina de a se constitui ntr-un lan vicios care cu greu poate fi ntrerupt. Mentalitatea birocratic, cea de a atepta soluii de la "centru" i de a refuza responsabiliti, face ca toate simptomele colii s se accentueze. Ca modalitate de expunere a modelului managerial pentru coala special, ne vom axa n explicaii pe principalele sale funcii i subsisteme. nainte de a ncepe este important s contientizm cteva aspecte care pot mbrca forma unor principii pentru design-ul i funcionarea viitoare a colii: Orice coal este o organizaie economic. Dac, din diverse cauze, costurile procesului instructiv-educativ i de recuperare vor deveni mai mari dect beneficiile obinute de societate ca urmare a educaiei, profesionalizrii i integrrii sociale a copiilor, atunci, cu siguran, se va renuna la coala respectiv. Orice coal trebuie condus ca i cum i-ar aparine: cu suflet, cu grij, cu rspundere pentru deciziile luate i, mai ales, cu eficien. Cnd conduci o coal trebuie s priveti tot timpul n jurul tu, la toate celelalte organizaii din mediul extern. Foarte multe soluii pentru problemele tale vor veni de la acestea. Noul trebuie s devin o component axiomatic, att pentru mediul intern al organizaiei, ct i pentru cel extern. Obinuiete-i pe membrii organizaiei cu noul. Ofer ceea ce este nou mediului intern i vei obine un nivel nalt de motivare i interes, dar i foarte mult flexibilitate, adaptabilitate pentru organizaie. Ofer mediului extern produse i servicii noi i din partea acestuia va veni recunoaterea i resursele necesare instituiei tale. Arat ce este i ceea ce poate s fac coala ta. Lumea vrea s cunoasc activitatea colii tale. Dac ceva nu merge bine n cadrul instituiei, caut o soluie. Lucrurile nu se rezolv de la sine. n principiu, nu conteaz motivele pentru care o aciune nu a fost ndeplinit. Conteaz doar ceea ce s-a fcut, ceea ce trebuie fcut n viitor, care este termenul de realizare i cine i va asuma responsabilitatea pentru realizarea aciunii respective. Motivele sunt importante doar pentru a nu fi repetate situaii defavorabile atingerii obiectivelor. Imperfeciunea prompt ofer rezultate mai bune dect perfeciunea trzie. "Facem", "vrem", "putem", "acum" sunt cele mai importante cuvinte din "arsenalul" conducerii unei instituii.

5.1. Principalele componente ale modelului managerial

Subsistemul organizatoric este componenta sistemului de management care asigur funcionarea de ansamblu a instituiei de nvmnt special. Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura organizatoric, structura sa de rezisten. Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor planificate. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Dei este deosebit de important pentru coal, structura organizatoric stipulat legislativ nu ine cont de specificitile fiecrei coli n parte. Este o etap fireasc a procesului de descentralizare a sistemului de nvmnt. n Legea nvmntului este prezentat structura obligatorie de funcionare a unei coli. Ca formulare, legea, dei oblig la acest tip de organizare, nu menioneaz c trebuie s fie unicul mod, reprodus fidel, de organizare. Acest aspect este foarte important pentru managerul colii speciale care are posibilitatea legal de a constitui alturi de componentele obligatorii de organizare i altele care sunt deosebit de importante, dar nu au fost menionate n lege. Ne referim aici la urmtoarele componente: compartiment de marketing i relaii publice compartiment de voluntari implicai n toate activitile colii compartiment de fundraising compartiment de cercetare-inovare Ca organizare, poate fi folosit urmtorul model, n condiii perfect legale:

Compartimentul de marketing i relaii publice va avea urmtoarele atribuii: va analiza mediul intern i extern al instituiei (analiza SWOT puncte slabe, puncte forte, oportuniti, ameninri) va stabili strategia de dezvoltare pe termen scurt, mediu i lung va lansa aciuni de promovare a intereselor colii va construi imaginea public a colii va realiza i ntreine relaiile cu autoritile, cu presa, cu publicul larg Compartimentul de "fundraising" va fi responsabil de atragerea de resurse financiare i materiale ctre coal. Va stabili strategia de atragere a resurselor. Se va ocupa de punerea ei n practic. Corpul de voluntari va fi responsabil de atragerea de resurse umane care se vor dedica voluntar scopurilor instituiei de nvmnt special. Voluntarii vor fi implicai organizat n toate aciunile n care coala are nevoie de susinere uman. Compartimentul de cercetare-inovare este responsabil de cutarea unor noi tehnici i mijloace de educaie pentru copiii cu cerine educative speciale. Va realiza proiecte ale cror rezultate vor fi mediatizate, va pstra legtura cu alte

departamente similare sau cu alte institute de cercetare socio-uman. Va susine corpul profesoral n implementarea noilor metode. Finanarea acestor departamente se va asigura din resurse proprii extrabugetare. Iniial este nevoie de o investiie pentru a asigura formarea compartimentelor i funcionarea propriu-zis a lor. Acestea se vor crea pe rnd n funcie de importana lor n ceea ce privete posibilitatea de atragere a resurselor financiare i materiale. Exist mai multe metode legale de finanare a acestor departamente: metoda fundaiei, ca sprijin pentru coal metoda contractului cu companiile mari (ageni economici) metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate metoda depunerii de cereri de finanare pentru proiectele instituiei la ageniile guvernamentale sau neguvernamentale de finanare sau la diversele organizaii care asigur aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). metoda publicitii etc. Metodele de finanare sunt de o mare diversitate i sunt direct raportate la capacitile creative ale conducerii colii n proiectarea i implementarea unui proiect. Subsistemul informaional este un rezultat direct al progresului din informatic. Aceasta privete totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente (sau potenial existente) ntr-o organizaie cu scopul de a asigura suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor planificate de organizaie. Coordonarea i controlul departamentelor colii nu pot avea loc fr un sistem informaional adecvat. ntre departamentele colii trebuie s existe un circuit informaional eficient. Departamentul de marketing i relaii publice are nevoie de informaii din interiorul instituiei de nvmnt pentru a le transmite n mediul extern acesteia, iar celelalte departamente au nevoie de informaiile departamentului de marketing pentru a putea aplica noi tehnologii educaionale, pentru a ti care sunt limitele n care trebuie s se ncadreze n ceea ce privete resursele disponibile etc. Schimbrile la nivelul sistemului informaional privesc n primul rnd integrarea tuturor componentelor organizaiei ntr-un sistem unitar, compact, la nivelul cruia comunicarea s se desfoare eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse. Sistemele informatice computerizate sunt cele mai eficiente n acest moment. Prin soluiile oferite, susinerea tuturor compartimentelor este maxim. n cteva secunde se poate realiza un raport care prin mijloacele clasice ar dura cteva zile i ar costa de zeci de ori mai mult. Principiul "n timp util" va guverna subsistemele informaionale ale instituiilor de nvmnt ale viitorului. Este foarte important asigurarea unui soft care s permit introducerea tuturor datelor referitoare la elevi. Aceste date vor putea fi strnse de la toate compartimentele instituiei de nvmnt special i vor fi prezentate oricnd

sub forma unui raport. Este cunoscut faptul c foarte multe date despre elevul cu cerine educative speciale se pierd tocmai datorit cunoaterii lor numai de anumite persoane care particip la procesul educativ. Programul de stocare a datelor despre elevi va putea s integreze i informaii care la prima vedere par a fi mai puin importante pentru dezvoltarea personalitii elevului. Rolul esenial al acestui program este de a integra toate informaiile care pot fi strnse despre un elev. n prezent se lucreaz cu fie psihopedagogice.

5.2. Planificarea
Planificarea este poate cea mai important funcie de management, prin ea putndu-se stabili obiectivele i activitile pe o anumit perioad de timp. Este cunoscut faptul c planificarea este o funcie obligatorie a managementului unei coli. Pn n prezent, planificarea la nivelul colilor de nvmnt special se realizeaz mai ales n ceea ce privete procesul educativinstructiv i de recuperare, dar nici aici valoarea planificrii nu este real prin prisma generalitii excesive a obiectivelor propuse i a activitilor planificate. n mod normal, planificarea trebuie s ofere o perspectiv de ansamblu a tuturor activitilor din respectiva instituie de nvmnt special. Primul pas pentru dezvoltarea instituiei este stabilirea strategiei generale. Ca i concept, strategia general este compus din urmtoarele elemente: scopul esenial, avantaje eseniale, avantaje secundare, populaia abordat, reacia ateptat din partea acesteia i un profil al personalitii instituiei de nvmnt special. Privit din alt perspectiv, strategia general trebuie s cuprind scopurile eseniale ale instituiei, metodele de atingere a obiectivelor propuse i descrierea mediului intern i extern al instituiei de nvmnt special, mediu ce poate influena prin factorii si specifici derularea activitilor propuse. Odat stabilit strategia, aceasta poate fi detaliat pe tipuri mari de activiti. De aici ncepe planificarea propriu-zis. Planificarea va ine cont de condiiile generale stipulate n strategie i de specificitile fiecrui sector de activitate n parte. Importana unei strategii instituionale const tocmai n aspectul su integrator pentru toate componentele instituionale. Nu se poate concepe o dezvoltare armonioas a instituiei de nvmnt special dac planificarea activitilor nu va respecta liniile directoare ale strategiei generale. Planificarea pe sectoare de activitate, fr a ine seama de celelalte componente ale instituiei de nvmnt special nu are ca efect dect o dezvoltare haotic a anumitor sectoare n detrimentul altora, la fel de importante. Dac privim societatea ca pe un uria organism, un sistem organizat, autoreglabil, atunci coala special trebuie privit identic.

5.3. Finanarea
Este un adevr economic c orice activitate are nevoie de resurse financiare pentru a putea fi desfurat. Am vorbit anterior despre nfiinarea la nivelul instituiei de nvmnt special a unor noi departamente. Acestea nu vor putea fi constituite din resursele oferite de bugetele alocate de ctre stat. Este necesar atragerea de resurse extrabugetare care s permit desfurarea activitilor propuse i care s asigure o dezvoltare constant a instituiei colare. ntr-un studiu35 efectuat de Societatea pentru Dezvoltarea Societii Civile, la finalul anului 1998, n Romnia, exista un numr de 7924 de organizaii non profit active dintre care 1267 funcionau n sectorul educaiei (16%), iar 1426 n sectorul serviciilor sociale (18%). Toate aceste organizaii nonprofit funcioneaz n special din resurse atrase prin fore proprii. Resursele atrase la finalul anului 1998 se prezentau sub forma donaiilor, sponsorizrilor, cotizaiilor membrilor, subveniilor i plilor pentru servicii prestate. Resursele atrase de sectorul non-profit din Romnia, la finalul anului 1997, se ridicau la 627.833,39 milioane lei, adic 83,34 milioane USD. Se tie c n ceea ce privete educaia i serviciile sociale, peste 80% dintre resurse au fost alocate copiilor cu cerine educative speciale. Mai mult, foarte multe programe de finanare nu au epuizat complet resursele din cauza lipsei de proiecte viabile, adecvate unor necesiti obiective. Acest lucru poate fi considerat o mare pierdere pentru tot sectorul neguvernamental din Romnia. Aceste rezultate financiare sunt aproape incredibile ca valoare. Este evident c problema financiar a colilor speciale este una fals. Neimplicarea conducerilor colilor speciale n atragerea de resurse este evident. n aceeai ordine de idei, la sfritul anului 1998 (conform Anuarului Statistic al Romniei36), situaia nvmntului special se prezenta dup cum urmeaz:
Precolar coli Elevi nscrii Personal didactic 51 2519 786 Primar i gimnazial 165 36953 8076 Liceal 4 758 78 Profesional i de ucenici 56 14553 1828 Postliceal i de maitri 3 169 17 Total 279 54.952 10.785

35 Civil Society Development Foundation, The Non-Profit Sector in Romania. Changes and Trends.1996-1998, 1999 36

CNS, Anuarul Statistic al Romniei 1998, seciunea nvmnt, 1999

n 1999 au fost alocate 14.569 miliarde lei (10.547 miliarde lei din bugetul central i 4022 miliarde lei din bugetele locale) pentru nvmnt. innd cont de faptul c pentru nvmntul special a fost alocat un procent de 10.8% din totalul bugetului, rezult c bugetul pentru nvmntul special a fost de 1573.452 miliarde lei (~98.3 milioane USD), buget comparabil cu volumul intrrilor financiare de la nivelul organizaiilor non-profit. Trebuie menionat c nici o coal special, n prezent nu are instrumentele specifice de atragere a resurselor extrabugetare. Din analizele instituionale realizate, una dintre concluzii a fost inadecvarea resurselor financiare bugetare la nevoile colii speciale. Acest aspect are implicaii imediate asupra procesului instructiv-educativ, de recuperare, dar i implicaii de perspectiv. n aceste condiii este necesar s se creeze acum instrumentele care s permit rezolvarea principalei probleme cu care se confrunt sectorul special de nvmnt: problema financiar. Exist mai multe metode prin care se poate realiza acest lucru: metoda fundaiei, ca sprijin pentru coal metoda contractului cu companiile mari (ageni economici) metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate metoda depunerii de cereri de finanare pentru proiectele instituiei la ageniile guvernamentale sau neguvernamentale de finanare sau la diversele organizaii care asigur aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor Metoda fundaiei presupune crearea unei structuri non-profit de sprijin a instituiei colare. Ea va putea funciona chiar n cadrul unitii de nvmnt i i va asuma rolul departamentelor de marketing i relaii publice, fundraising i voluntariat. Din resursele atrase, o parte va fi utilizat pentru meninerea structurii (cheltuieli directe i cheltuieli indirecte) urmnd ca cea mai mare parte a resurselor s fie utilizate n scopul atingerii obiectivelor instituiei de nvmnt special. Scopul principal al fundaiei va fi de sprijin necondiionat a instituiei colare. O parte dintre cadrele instituiei de nvmnt (sau chiar toate) vor putea fi implicate astfel i n alte activiti (n limita timpului disponibil) care vor aduce venituri suplimentare, rezolvndu-se astfel i problema salarizrii personalului din nvmnt. Metoda contractului cu agenii economici - este o alt metod care poate fi folosit. Foarte multe companii profitabile doresc s se implice n sprijinirea instituiilor de nvmnt. Faptul elementar care nu este cunoscut n general la nivelul colilor este c agenii economici funcioneaz dup planuri foarte bine puse la punct. Acestea sunt definitivate n special n primele luni ale anului calendaristic i ncep s fie aplicate dup aprobarea lor n cadrul Consiliilor de administraie odat cu nceperea anului financiar. Este foarte important relaia direct cu anumite persoane de influen din cadrul firmelor respective, persoane care vor putea susine n Consiliul de administraie proiectele depuse. n general, persoana de legtur este Directorul de marketing. Directorul colii speciale trebuie astfel s elaboreze pn la nceputul anului calendaristic o serie

de proiecte care vor trebui depuse la Departamentele de marketing ale agenilor economici. De asemenea trebuie s fie informat cu privire la evoluia mediului de afaceri i s duc o munc susinut de apropiere a intereselor structurilor implicate. Proiectele depuse trebuie s cuprind foarte explicit avantajele pe care le poate obine agentul economic pentru sprijinul acordat colii. Este cunoscut faptul c legea sponsorizrii nu ofer avantaje agenilor economici. Singurul ctig al acestora este cel de imagine. n ceea ce privete transferul financiar ctre coal, acesta va fi o cot parte din impozitul care trebuie pltit statului de ctre agentul economic. Procesul instructiv-educativ nu are de suferit dac coala va promova prin toate materialele tiprite o sigl sau dac ea va fi renovat n exterior cu culorile companiei respective. Metoda atragerii de fonduri prin diverse servicii prestate. coala special poate dispune de structura necesar organizrii unor activiti care pot fi angajate contractual de ctre ageni economici, administraie local, alte organizaii. coala va presta serviciile respective urmnd ca structurile solicitante s plteasc serviciile furnizate. Astfel, atelierele din cadrul colilor speciale se pot reorganiza n mini ateliere de producie afiliate unei ntreprinderi. Se poate negocia un contract cu administraia local pentru meninerea cureniei pe o anumit arie a oraului. Se pot crea laboratoare de programare informatic, de cutare pe Internet a anumitor informaii specifice sau de monitorizare a presei. Foarte multe firme pierd timp i bani pentru aceste informaii. Toate aceste servicii trebuie s fie mediatizate, lucru care se poate realiza foarte uor innd cont c ele sunt produse de elevi cu cerine educative speciale. Presa reacioneaz pozitiv n astfel de cazuri. Metoda depunerii de cereri de finanare pentru proiectele instituiei la ageniile guvernamentale sau neguvernamentale de finanare sau la diversele organizaii care asigur aceste resurse pe proiecte (Anexa 4). Aceasta poate asigura finanarea unui proiect mai amplu pentru o perioad de mai muli ani (3-4 ani). Directorul colii speciale trebuie s fie constant informat cu privire la programele de finanare i organizaiile finanatoare. Va trebui s ntrein relaii strnse cu aceste organisme. Metoda fundraising-ului cu ajutorul voluntarilor este o alt metod care poate fi deosebit de productiv. Necesarul de voluntari poate fi constituit din studeni de la facultile de profil. Se ncheie un acord cu decanatul facultii respective prin care instituia de nvmnt special se oblig s ofere studenilor sprijinul n ceea ce privete acumularea creditelor practicii de specialitate. Aceasta se va desfura dup un program strict, n relaie direct cu orarul studenilor. n acest fel toi actorii implicai vor avea de ctigat. Pe de o parte facultatea are garania efecturii de ctre studeni a practicii de specialitate, coala special va putea utiliza fora de munc a studenilor, studenii vor acumula cunotinele practice necesare specializrii lor i n acelai timp vor putea fi rspltii pentru efortul lor (prin contractele de sponsorizare, sumele care pot fi ctigate se ridic pn la 20% din volumul resurselor financiare atrase, minus impozitele aferente). Directorul unitii de nvmnt special va trebui s se ocupe intens de pregtirea n strngerea de fonduri a studenilor, fr a neglija practica propriu-zis a acestora. Va

coordona activitatea, sau va delega pe cineva din subordine s supervizeze aceste activiti. Va trebui realizat o strategie de fundraising.

ANEXA 1 - Interviul

STRUCTURA INTERVIULUI

Guvernarea ntrebri tipice cu privire la guvernare: Cum se numete structura de conducere i cine anume o alctuiete? Sunt acetia membri din interiorul sau din afara organizaiei? Cum se alctuiete structura de conducere? Care este gradul lor de implicare n stabilirea politicii organizaiei, n planificare, strngere de fonduri i activitatea de relaii publice? n cazul n care structura de conducere nu se implic n supervizarea conducerii executive a instituiei dvs., cine asigur aceast funcie? Ct de reprezentativi sunt membrii structurii din conducere pentru ceilali membri ai organizaiei, simpatizani, beneficiari? Structura de conducere este implicat n clarificarea i susinerea direciilor de organizare ale instituiei? Statul instituiei ofer cadrul adecvat pentru realizarea misiunii organizaiei? Este el adecvat relaiilor cu forele externe care acioneaz asupra organizaiei? Corpul de conducere realizeaz analize ale mediului extern pentru a nelege forele care afecteaz instituia? Corpul de conducere are capacitatea de a reaciona la schimbrile i influenele mediului extern, fie acesta social, politic sau economic? Structura de conducere sprijin principiile dreptii i corectitudinii? Considerai c structura de conducere acioneaz dup criterii de efectivitate i eficien ridicate? Este conducerea interesat de pstrarea i investirea n infrastructura instituiei? nelege conducerea rolul care i revine n dezvoltarea infrastructurii? Misiunea instituiei Ce documente definesc exact scopul instituiei dumneavoastr? Care este scopul instituiei dumneavoastr? n ce msur credei c i ceilali membri ai organizaiei neleg la fel acest scop? n ce msur instituia dvs. se implic n activiti care conduc la atingerea altor scopuri dect cel declarat? Care sunt obiectivele instituiei dvs. n condiiile economice, sociale i politice actuale?

Cadrul legal de funcionare ntrebri tipice cu privire la cadrul legal de funcionare a instituiei: Exist un cadru legal de funcionare al instituiei dvs.? Ce componente cuprinde acesta? Suntei n posesia documentelor de nregistrare, pot fi acestea studiate? Este instituia dvs. nregistrat i are obligaia de a completa un raport anual? Exist n instituia dumneavoastr un raport anual special redactat pentru informare public? Instituia dumneavoastr are obligaia de a plti impozite ctre stat? Care sunt acestea? Suntei la zi cu plata impozitelor la fondul de omaj, asigurri medicale, fondul special pentru handicapai, fondul de pensii? Este cunoscut i neleas, la nivelul structurii de conducere, legislaia n vigoare care afecteaz i instituia dvs.? Cnd conducerea ia decizii, acestea se iau n condiii de quorum i sunt notate ntr-un registru special? Dac instituia dvs. este subiectul taxelor comerciale, acestea sunt pltite la zi? Dac instituia dvs. particip la activiti de lobby, pstreaz ntotdeauna cadrul legal n vigoare? n cazul unor relaii financiare cu o alt organizaie, exist ntotdeauna contracte ferme cu acetia? Structura organizaional Misiunea organizaiei i obiectivele sunt n relaie direct cu posibilitile de susinere a structurilor instituionale? Rolurile din cadrul organizaiei sunt clar definite i att de flexibile nct s se poat adapta la schimbarea nevoilor? Delimitrile ntre compartimentele instituiei dvs. sunt astfel trasate nct s permit o colaborare eficient? Este autoritatea structural (ierarhic) folosit s promoveze principiile dreptii i corectitudinii? Structura de conducere are acces la toate componentele instituiei? Poate conducerea s realizeze cu uurin coordonarea acestor componente organizaionale? Principiile eficienei n cadrul coordonrii sunt dezvoltate i ncurajate? Sunt trasate linii clare cu privire la responsabilitile individuale, de grup sau instituionale? Au membrii instituiei autoritatea de a-i alctui programul care privete responsabilitile din cadrul instituiei? Exist grupuri de munc care funcioneaz eficient? Ct de centralizat (vs. descentralizat) este procesul de luare a deciziilor? Dac este foarte centralizat, acest model organizaional nu are efecte negative precum scderea eficienei, a productivitii, a regulilor morale?

Ct de mult este influenat performana de ctre responsabiliti? Are aceast form de organizare un sens logic, faciliteaz munca? Strategie i planificare (managementul elaborrii de strategiei instituionale, a programelor, planurilor, proiectelor) Avei vreun document de planificare (implementare) a proiectelor, programelor? Dac da, cine este familiarizat cu ele, cine le cunoate? Cine este implicat n planificare i luarea deciziilor vis--vis de proiecte i programe? Exist o strategie instituional proprie? Este ea cunoscut de membrii conducerii, de directori, de profesori i ceilali membri ai instituiei? Este aceast strategie acceptat i sprijinit n general de ctre ceilali membri ai instituiei? A ajutat strategia adoptat la clarificarea prioritilor, dnd instituiei o cale de evaluare a performanelor? Este ea folosit pentru a ajuta la luarea deciziilor? Este aceast strategie un impediment pentru creterea performanelor instituionale? Este ea un proces continuu de clarificare i revizuire a misiunii i valorilor instituiei, acionnd pentru atingerea scopurilor sale i pentru nelegerea nevoile beneficiarilor direci? Exist o aciune de monitorizare a aplicrii strategiei n cadrul instituiei dvs.? Exist o aciune similar pentru nelegerea cerinelor beneficiarilor i a modificrii acestora? Planificarea, politicile sau procedurile de dezvoltare sunt adecvate instituiei? Procesul planificrii contribuie la atingerea direciilor strategice? Planificrile ofer direcii de aciune adecvate pentru membrii instituiei? Sunt n general folosite aceste planificri, proceduri? De ce i de ce nu? Managementul informaiei (administrarea sistemelor informaionale) Cum este organizat sistemul dvs. de colectare, analiz i diseminare a informaiei? Conducerea i ceilali membri ai instituiei cunosc toate documentele din cadrul instituiei dvs.? Avei un sistem de nregistrare, ndosariere a documentelor? Exist o arhiv care pstreaz documentele instituiei dvs.? Care este procedura pentru a obine materialele de care avei nevoie n conducerea instituiei? Care este circuitul informaiei n cadrul instituiei? Exist un sistem informatic de stocare a documentelor? Dispunei de modaliti informatice de analiz i sintez a documentelor stocate?

Dispunei de calculatoare, faxuri, telefoane, reea Internet, reea Intranet etc. n cadrul instituiei? Care este numrul acestora? Accesul la informaiile internaionale este oferit tuturor componentelor organizaiei?

Managementul procesului decizional, al rezolvrii conflictelor Este implementarea muncii pe diversele niveluri organizaionale ncetinit sau blocat? Dac este blocat, ea are drept cauz un proces decizional i de rezolvare a conflictelor inadecvat? Lipsa de performan sau oportunitile de cretere a ei sunt identificate n timp util pentru a fi direcionate spre beneficiul elevilor i spre creterea productivitii instituiei dvs.? Sunt aici implicate mecanisme de luare a deciziilor? Toate deciziile sunt luate inndu-se cont de factorul timp? Calitile de luare a deciziilor i de rezolvare a conflictelor ale membrilor conducerii i ale directorilor sunt adecvate scopurilor instituionale? Ct de adecvate sunt luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor n cadrul proiectelor importante? n procesul decizional sunt implicate i persoane care dein informaii pertinente? Cum sunt rezolvate conflictele n organizaie? Comunicarea instituional Care sunt cele mai importante modaliti de comunicare intern? Membrii instituiei consider c exist un nivel de comunicare adecvat, funcional n cadrul organizaiei? Membrii din conducere primesc informaii cu privire la misiunea instituiei, progresele realizate? Dac informaia care circul n instituie este devine deformat, exist mecanisme de corectare a acesteia? Care sunt ele? Membrii organizaiei au acces uor la informaiile cu care ei lucreaz? Comunicarea ntre membrii organizaiei se realizeaz uor? Exist un scop clar, o agend de lucru, un program care s fie consultate n prealabil de ctre toi membrii organizaiei? Au toi membrii organizaiei ansa de a-i exprima liber prerile i de a concluziona n cadrul ntlnirilor de lucru? Controlul i evaluarea instituional, monitorizare Exist politici i proceduri care s ghideze controlul, evaluarea i monitorizarea acestora n cadrul instituiei dvs.? Exist alocate resurse pentru aceste componente? Controlul i evaluarea sunt aplicate la toate nivelurile instituionale ca modaliti de mbuntire a performanelor?

Cum sunt colectate i folosite datele pentru monitorizarea i evaluarea departamentelor i activitilor? Sunt datele obinute prin nsi aceste procese? Exist planuri de evaluare pentru monitorizarea performanelor? Rezultatele evalurii sunt menionate n strategia instituiei, n programe, politici i documente bugetare? Managementul resurselor umane Angajaii instituiei dvs. sunt cu toii calificai pentru munca pe care o presteaz? Exist o planificare pentru resurse umane? Cum sunt selectai membrii instituiei dvs.? Instituia dumneavoastr are o eviden a personalului? Exist un sistem de evaluare a performanelor individuale? Locul de munc reflect discriminri sexuale, rasiale, etnice, religioase? Exist o politic integratoare bazat pe corectitudine? Sunt oferite membrilor organizaiei posibiliti de dezvoltare profesional? Sarcinile sunt atribuite conform cu calitile personalului? Exist fie de post pentru fiecare membru al instituiei dvs.? Evaluarea individual este realizat inndu-se cont de fia postului? Care sun msurile care se iau n cadrul organizaiei pentru a mbunti corespondena dintre nivelul abilitilor personalului i cerinele postului? Ce cunotine i abiliti lipsesc fiecrei categorii de personal pentru a-i ndeplini responsabilitile? Enumerai punctele slabe corespunztoare fiecrei categorii. Ce stimulente i recompense sunt oferite personalului? Ce stimulente i recompense sunt oferite voluntarilor? Sunt acestea mprite echitabil? Sunt aceste stimulente comparabile cu cele ale altor instituii similare? Ce face organizaia pentru a se asigura c personalul are ntr-adevr abilitile interpersonale i de lucru n echip necesare? Personalul de conducere i voluntarii reflect structura comunitii pe care o deservete n termeni referitori la apartenena social, etnic, religioas, sexual etc.? Exist un cod etic de standarde sau practici n cadrul instituiei? Care sunt acestea? Exist personal pltit? Cu ci voluntari lucreaz instituia dvs.? Care este rolul i activitile lor? Voluntarii lucreaz cu personalul? Exist funcii ndeplinite n instiotuie de voluntari? Cum sunt integrai voluntarii n activitatea organizaiei? Exist un mecanism, o strategie de atragere i dezvoltare a unei "baze" de voluntari?

a') Care este nivelul de motivare i de implicare a membrilor organizaiei? b') Exist un timp special alocat pentru motivarea personalului de ctre conducerea instituiei? Managementul resurselor financiare Exist o planificare bugetar adecvat instituiei dvs.? Bugetul este planificat raportat la componenta timp? Bugetul este revizuit din timp n timp pentru includerea informaiilor financiare neprevzute? Sunt rapoartele financiare oferite directorilor, conducerii instituiei? Sunt toi membrii din conducere implicai n planificarea i monitorizarea financiar a instituiei? Instituia dvs. deine tehnologia i resursele umane necesare pentru asigurarea unui bun control financiar i sistem de informare? Sunt auditorii financiali mulumii de controlul banilor i a bunurilor de ctre directorii financiari? Au fost resursele financiare anterioare bine administrate de ctre serviciul financiar? Managementul serviciilor educaionale Exist o planificare a activitii educaionale la nivelul instituiei dvs.? Aceast planificare este n relaie cu strategia naional, cu idealul educaional? Care sunt principalele obiective ale prcesului instructiv-educativ? Fundamentul prcesului instructiv-educativ este susinut adecvat de curriculum-ul naional? Cum este condus activitatea instructiv-educativ? Care sunt serviciile educaionale oferite de instituia dvs.? Cum caracterizai cererea de astfel de servicii comparativ cu anii anteriori? Care este nivelul de cercetare-inovare a serviciilor educaionale oferite? Prin ce se difereniaz serviciile oferite de dumneavoast de cele ale altor coli speciale de profil? Care este maniera de tratare a elevului n cadrul activitilor instructiveducative? Cine asigur proiectarea activitilor instructiv educative? Care sunt principalele valori transmise elevilor din coala dvs.? Cum este organizat activitatea de cunoatere a personalitii elevului? Cum este controlat i evaluat activitatea instructiv-educativ i cine este abilitat s o realizeze? Care este gradul de eficien a acestui proces n cazul instituiei dvs.? Care sunt principalele activiti instructiv-educative Managementul relaiilor publice (relaiile cu mediul social, promovare, strngere de fonduri, relaii cu alte instituii)

Exist o strategie de Relaii Publice, Promovare i Fundraising la nivelul instituiei dvs.? Exist un departament care s se ocupe de managementul relaiilor publice? Care sunt relaiile principalele relaii externe ale instituiei? Aceste relaii sunt active? Aduc ele beneficii instituiei? Aceste relaii sunt susinute financiar, tehnic? Rspund ele nevoilor, intereselor instituiilor/persoanelor implicate? Care a fost efectul relaiilor externe asupra funciunilor organizaiei? idei, resurse Rezultatele muncii sunt comunicate de ctre instituia dumneavoastr persoanelor externe ei? Care sunt modalitile de promovare a imaginii instituionale folosite? Care a fost nivelul de fonduri extrabugetare realizat n anul trecut financiar i care este plafonul planificat pentru prezentul an financiar? Cine se ocup de activitatea de fundraising? Care a fost raportul ntre fondurile bugetare i cele extrabugetare n anul financiar trecut?

ANEXA 2 IEI

INSTRUMENT DE EVALUARE INSTITUIONAL

Sub fiecare categorie este enunat o list de itemi specifici care putei s-i caracterizai prin: " superior" (1), " excelent" (2), "satisfctor" (3), "acceptabil"(4), "sub minimul acceptabil"(5), "inacceptabil sau nu este aplicabil"(6). Marcai cu "X" unul dintre spaiile alocate fiecrui item, n funcie de opinia dumneavoastr. V mulumim!
COMPONENTE INSTITUIONALE Scopul organizaiei Forma scris i caracterul concis al misiunii instituiei Forma scris i caracterul concis al filosofiei instituiei nelegerea misiunii i a filosofiei instituiei de ctre conducerea superioar nelegerea misiunii i a filosofiei instituiei de ctre conducerea executiv nelegerea misiunii i a filosofiei instituiei de ctre ceilali membri nelegerea misiunii i a filosofiei instituiei de ctre publicul extern nelegerea misiunii i a filosofiei instituiei de ctre donatori Regularitatea revizuirii misiunii i filosofiei instituiei Forma scris i caracterul concis al istoriei instituiei Programe Imaginea i continuitatea instituiei, reflectate de conductori Procesul anual de planificare Forma scris a planificrii anuale Comunicarea formal a planificrilor anuale ctre conducerea superioar Metoda de revizuire/evaluare a prioritilor ce decurg din planificare Metoda de evaluare a programelor pe criteriul atingerii nevoilor elevilor Planificare scris multianual Caracterul adecvat al procesului instructiv-educativ/timpului de instrucie/echipamentelor necesare Sistemul de calcul al costurilor produsului educaional Suportul voluntar al programelor Conducerea superioar nelegerea responsabilitilor structurii de conducere a instituiei Fiele de post ale conductorilor Statutul, deciziile, hotrrile conducerii executive: cele actuale, funcionale, vechi

Proceduri de evaluare a obiectivelor pe termen scurt/lung Proceduri de recrutare a noilor membri n conducerea instituiei Proceduri de direcionare a noilor membri ai conducerii Proceduri de evaluare a membrilor din conducere i/sau a rotaiei la conducere Structura consiliilor de conducere Frecvena ntlnirilor membrilor conducerii Participarea la ntlnirile conducerii Proceduri de pregtire a ntlnirilor i de notare a discuiilor Folosirea efectiv a timpului n cadrul ntlnirilor Participarea conducerii la performana instituiei Resursele conducerii pentru procesul decizional Forma adecvat de prezentare a rapoartelor financiare ctre conducere nelegerea chestiunilor financiare de ctre conducere Metodele de revizuire a rapoartelor de auditare financiar Gradul de reprezentare a comunitii deservite la nivelul conducerii (etnic, religios, sex etc) nelegerea relaiilor ntre conducerea superioar i cea executiv nelegerea fundraising-ului la nivelul conducerii Donaii anuale n bani din partea membrilor conducerii Tmpul alocat de conducere problemelor instituiei Membrii din conducere reprezint instituia n cadrul comunitii Membrii conducerii revizuiesc i aprob planurile pe termen lung Membrii conducerii atrag donaii Raiunea implicrii membrilor din conducere n problematica instituiei Conducerea executiv Claritatea relaiilor stabilite Fie de post corecte i actuale Conducerea administrativ Comunicarea ntre membrii conducerii executive Comunicarea cu membrii conducerii superioare Comunicarea cu membrii instituiei nelegerea funciilor i a responsabilitilor conducerii superioare de ctre cea executiv Participarea la planificare Experiena conducerii n raport cu cerinele posturilor Timpul necesar realizrii sarcinilor Posibiliti de instruire i de dezvoltare personal a membrilor conducerii Sisteme de recrutare i utilizare a resurselor umane la acest nivel Politici de personal scrise Sistemul revizuirii anuale a performanelor Pachetul de beneficii pentru membrii instituiei Pachetul de beneficii pentru ceilali membri ai organizaiei Scala salariilor membrilor conducerii Scala salariilor celorlali membri ai instituiei

Statutul de angajat al instituiei Utilizarea de consultani/contractori Moralitatea conducerii executive Echipamentele de birou Marketing Gradul de cunoatere i nelegere a proprietarilor de drept ai instituiei Nivelul general de nelegere a serviciilor de educaie special Nivelul de nelegere a necesitii revizuirilor anuale a activitilor Mecanisme de cercetare i analiz a mediului serviciilor educaionale speciale Plan de marketing anual, scris Materiale promoionale Buget de marketing Analiza costurilor per elev Mrimea departamentului de marketing Experiena n marketingul educaional Apelarea la consultani de marketing educaional Abilitatea instituiei de a atinge constant obiectivele de atragere a resurselor Procesul de evaluare a efectivitii planului de marketing Relaii Publice Consistena i claritatea imaginii instituionale communicate publicului larg Mecanisme de manevrare a nenelegerilor i nemulumirilor publicului Plan anual de relaii publice Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituiei ctre public Efectivitatea ca modalitate de reprezentare a instituiei ctre pres Mecanisme de primire i evaluare a feed-back-ului din diverse surse Publicaii ale instituiei Numrul de persoane implicate n relaiile publice ale instituiei Experiena acestor persoane raportat la cerinele postului Bugetul de relaii publice nelegerea diferenei ntre marketing i relaiile publice Fundraising Procesul anual de stabilire a obiectivelor strngerii de fonduri Mecanisme de dezvoltare a implicrii conducerii executive n activiti de fundraising Mecanisme de dezvoltare a implicrii conducerii superioare n activiti de fundraising Abilitatea instituiei de a atinge constant obiectivele de fundraising Plan scris de dezvoltare a sprijinului anual operaional Numrul celor care se ocup de fundraising Experiena acestora n raport cu cerinele posturilor Evenimentele speciale reprezint cel puin 50% din resursele nete atrase de instituie

Impactul realizrii acestor evenimente speciale pentru instituie Leadership-ul conducerii n cadrul evenimentelor speciale Implicarea conducerii n identificarea posibililor sponsori Implicarea conducerii n relaia direct cu sponsorii Voluntari implicai n fundraising Instruirea reprezentanilor instituiei pentru activitatea de fundraising Sume atrase Abilitatea instituiei de a atrage donaii individuale, cadouri Abilitatea instituiei de a atrage donaii din partea fundaiilor Abilitatea instituiei de a atrage donaii din partea agenilor economici Nivelul resurselor atrase din partea administraiei publice locale Nivelul resurselor atrase din partea programelor guvernamentale Nivelul resurselor atrase din alte surse Suport computerizat pentru fundraising Informaii sistematizate cu privire la sponsori Mecanisme de abordare sistematic a fotilor sponsorilor Plan de dezvoltare a bazei de date a sponsorilor Bugetul pentru activitile de fundraising Managementul financiar Procesul anual de realizare a bugetului Sisteme computerizate de realizare a bugetului, de inere a evidenei financiare i de realizare a rapoartelor financiare Mecanismele conducerii de revizuire a declaraiilor financiare Sistem de previzionare i monitorizare a fluxurilor financiare (intrri i ieiri) Abilitatea instituiei de a administra fluxurile financiare Controlul formal al costurilor Abilitatea instituiei de a-i plti datoriile la termen Auditarea financiar anual Sistemul conducerii de revizuire a auditului financiar Sistemul de control intern Linii de creditare pentru instituie Investiii i datorii realizate pentru dotarea instituiei Politici formale de meninere a integritii rezervelor de bani i a dotrilor Numrul de angajai n departamentul financiar Experiena acestora raportat la cerinele postului nelegerea sistemelor financiare la nivelul conducerii Alte faciliti Spaiile pentru desfurarea activitii Spaiile pentru actuala conducere administrativ Spaiile pentru predare Spaiile pentru profesionalizare Spaiile pentru cabinete de specialitate Ambiana general a spaiului utilizat Gradul de control instituional al spaiilor utilizate

Mrimea chiriilor pltite pentru aceste spaii Planificarea Forma scris a planificrilor multianuale n curs Planurile sunt revzute anual de conducerea superioar i de cea executiv Evaluarea planului din anul trecut raportat la actualul plan Comunicare/Proces decizional Comunicarea din cadrul instituiei este deschis, sincer, la timp Procesul decizional este bine susinut informaional, realizat la timp Mediul extern nelegerea climatului economic local/regional nelegerea n cadrul instituiei a interconectrilor cu mediul economic nelegerea climatului social local/regional nelegerea climatului cultural local/regional nelegerea climatului politic local/regional

ANEXA 3 - Indicatori de performan

INDICATORI DE PERFORMAN coala _______________________________________ Data _______________________________________ Sursa datelor _______________________________________ (Costurile i veniturile vor fi exprimate n USD i vor fi calculate la nivelul anului 1999)
numrul de copii cu CES deservii n prezent numrul de copii cu CES care ar putea fi deservii aria de acoperire (administrativ, instituional) numrul total de copii cu CES din aria de acoperire numr de copii cu CES ndrumai pn n prezent numr de profesori/educatori implicai n prezent n procesul educaional nivelul de calificare a membrilor organizaiei numr de cadre auxiliare implicate numrul de citri n pres a instituiei numr de patente sau alte proprieti intelectuale numrul amendamentelor adresate factorilor politici numrul de cereri de informare/implicare n iniiative ale colii volumul fondurilor externe/contracte realizate volumul fondurilor externe/contracte realizate raportul fonduri atrase / fonduri proprii costurile activitilor instituiei costurile activitilor instituiei (activitile principale) _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ raportul costuri globale/costuri per activitate _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ costul per persoan deservit raportul costuri/beneficii volumul fondurilor externe/contracte realizate numrul de servicii noi oferite numrul voluntarilor

____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

ANEXA 4 - Programe finanare

PROGRAME I INSTITUII DE FINANARE N DOMENIUL EDUCAIEI

1. EUROTIN - Agenia pentru Cooperare European n Domeniul Tineretului

Coordonator Program TINERET: Mihaela Corina DUMITRU

Coordonatorii de actiuni n Programul TINERET sunt: Actiunea 1. Tineret pentru Europa - Viorica Sabina Brad Actiunea 2. Serviciul European de Voluntariat - Mariana Petrescu Actiunea 3. Initiative ale tinerilor - Sorin Mihai Mitulescu Actiunea 4. Actiuni comune (operational din 2001) - Mariana Petrescu Actiunea 5. Masuri de sprijin - Mihaela Corina Dumitru /Simona Doina Jianu
Tel. 01 - 310.43.28 / 210.89.04 Fax. 01 - 211.90.78 e-mail: eurot@kappa.ro Adresa: Str. Vasile Conta 16, Sect.2, Bucureti

2. AMBASADA JAPONIEI N ROMNIA Grant Assistance for Grassroots projects Guvernul Japoniei acord pentru organizaii non-guvernamentale, spitale, coli elementare, instituii de cercetare, administraia local, alte asociaii non-profit, suma de aproximativ 15 milioane yeni japonezi n anul fiscal 2000, fiecrui proiect considerat potrivit, i se aloc o sum de aprox. 50.000 USD. Valoarea unui proiect poate depi aceast sum, dar n acest caz Ambasada Japoniei trebuie s solicite aprobarea Ministerului de Externe Japonez, astfel aprobarea n sine a proiectului poate necesita o perioad mai lung de timp.
Tel. 01 - 210.07.90;210.07.91 Fax. 01 - 210.02.72 Adresa: Str. Polona nr.4, Bucureti

3. DIRECTORATE GENERAL OF POLITICAL AFFAIRS - Confidencebuilding measures programme - Council of Europe For information, please contact: F-67075 Strasbourg Cedex Tel: +33 (0)3 88 41 24 70

Fax: +33 (0)3 88 41 37 81 E-mail: catherine.forne@coe.int 4. CENTRUL EDUCATIA 2000+ / PROIECTUL EDUCATIA 2000+ Calea Victoriei nr.155, Bucureti, tel/fax: 401- 650 63 25, 401-312 91 03 5. FUNDAIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETII CIVILE
Tel. 01 - 310.01.77 Fax. 01 - 310.01.80 e-mail. corina@fdsc.ro Adresa: Bdul. Carol Nr. 78, Et. 3, Bucureti

6. FUNDAIA PENTRU O SOCIETATE DESCHIS

Tel. 01 - 312.70.52 Fax. 01 312.70.53 e-mail. info@buc.osf.ro Adresa: Calea Victoriei Nr. 155, Bl. D1, Sc. 6, Et. 2, Bucureti, 71102

7. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI (SDP)

Dl. Emil Pop - Lider Grup National tel.: 01-615. 7430; fax: 01-312. 4753 Responsabilul acestui program este: Mr. Alain Pol European Training Foundation Villa Gualino Viale, Settimio Severo 65, 1-10133 Torino tel: +39-11-630.2222; fax: +39-11-630.2200 e-mail: apo@etf.it

8. DELEGAIA COMISIEI EUROPENE

Tel. 01 - 230.3636 Fax. 01 223.2453 Adresa: str. Grigore Mora, nr. 11, Bucuresti-71728 Persoane de contact: Mariela Neagu, Iulia Deutsch

9. USAID
Tel. 01 - 336.8851 Fax. 01 312.0508

Adresa: bdul. Natiunile Unite, nr.1; bl. 108 A; et. 6-9, sector 5; Bucuresti Persoan de contact: Peter Lapera - USAID Representative

10. PNUD (Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare)

Tel. 01 - 211.8855 Fax. 01 211.3494 Adresa: str. Aurel Vlaicu, nr. 16, sector 1, Bucuresti-79362

Persoan de contact: Valentin Alexandrescu 11. REC ROMANIA

Tel. 01 - 322.8556 Fax. 01 322.8557 Adresa: B-dul Burebista nr. 1, bl.D15, sc.1, et.7, ap.28

Persoan de contact: Ovidiu Oancea- reprezentant REC in

Romania

12. AIDRom
Tel. 01 - 210.5677 Fax. 01 210.72.55 Adresa: str. Halmeu 12, sector 2, Bucuresti Persoan de contact: Liliana Andronescu

13. Fundatia Pestalozzi Romania

Departamentul de Inovatii si Aplicatii Sociopedagogice Aleea Istru nr.9, bl. D7, sc.3, et.1, ap.23, sector 6, Bucuresti tel/fax: 01-781.7716 Dna. Carmen Tanase si Dl. Costin Geambasu

Departamentul de Formare Profesionala Valea Salciei bl. D6, sc.6, et.3, ap.58, sector 6, Bucuresti tel/fax: 01-778. 0131

Dna. Tincuta Baltag

14. World Bank - Bucuresti

bdul. Dacia 83, sector 3 tel: 01-210.1804; fax: 01-210.2021 Reprezentant pentru Romania: Dna. Arabela Negulescu