UNIVERSITATEA DIMITRIE CANTEMIR BRASOV MASTER MANAGEMENT FINANCIAR

Identificarea i analiza caracteristicilor specifice culturii organizaionale a S.C IANNI PROD S.R.L

STUDENT: CZAKO FRANCISKA DELIA

Cuprins

1. Prezentarea firmei 2. Micromediul i macromediul firmei 3. Analiza SWOT 4. Strategii de marketing

1. Culturi organiza ionale defini ie, componen , clasificare

Cultura organizaional se refer la configuraia singular de norme, valori, convingeri i moduri de comportare ce caracterizeaz maniera n care se combin grupurile i indivizii pentru a determina realizarea lucrurilor. Cultura este un sistem de reguli informale care expliciteaz cum trebuie s se comporte oamenii de obicei. n interiorul unei organizaii pot exista mai multe tipuri de culturi. Cultura este format din : valori, norme i artefacturi. Valorile sunt convingeri n privina a ceea ce este cel mai bine pentru organizaie i a ceea ce trebuie sau ar fi bine s se intample. Normele sunt reguli nescrise de comportament. Acestea pot s exercite o presiune foarte puternic asupra comportamentului. Artefacturile sunt aspectele vizibile i palpabile ale unei organizaii, pe care oamenii le aud, le vd sau le simt. Cultura organizaional poate fi clasificat n urmatoarele categorii : ideologia orientat spre putere - organizaii cu mult spirit competitiv, reacionnd la personalitatea efilor i mai puin la competena experilor; ideologia orientat spre oameni - organizaii orientate spre consens, n care se respinge controlul managerial; ideologia orientat spre sarcin - organizaii orientate spre competen, dinamism; ideologia orientat spre rol - concentrare pe legalitate, legitimitate i birocraie. Nu exist o cultur ideal. O cultur puternic este aceea n care premisele implicite se armonizeaz cu cele explicite.

2. Prezentarea Firmei
IANNI PROD COM S.R.L Braov ofer cizelarea imaginii. Experiena exclusiv a peste 13 ani de personalului dumneavoastr. pricepere, tiina i confecii De-a textile este pus n slujba nfisrii cu lungul timpului compania s-a dezvoltat

creativitate pentru confecii durabile, comode i estetice.

Echipamentele de producie a confeciilor, permit fabricaia n serie medie i mic, dar i individual. Calitatea i competena echipamentelor de care se dispune face posibil procesarea din orice material. Ianni Prod Com este specializat n producia de confecii textile destinate domeniului hotelier i pensiunilor, restaurantelor, cazinourilor, transporturilor, snttii, pazei i diverselor corporaii. Firma are peste 13 ani de experien n confecii, n crearea inutei, stilul, bunul gust i creativitatea fiind ghidul executrii produselor. Societatea are un numar de 256 de angajai. Ianni se poate bucura de resurse financiare, de comercializarea unei game complete de echipament de lucru, i prin existena unui department de design. necesar, nsa prezint ca risc posibila cretere a concurenei. Obiectivele urmrite pe parcursul studiului au fost urmtoarele: > analiza culturii organizaionale dezvoltate la nivelul firmei i identificarea trsturilor specifice care o definesc; > aprecierea modului n care angajaii percep schimbarea fondului valoric i pe cel al practicilor organizaionale din cadrul ntreprinderii; > analiza gradului de acceptare i asimilare la nivel organizational a valorilor i practicilor culturale moderne, centrate pe principiile economiei de pia. Ca instrument metodologic de cercetare a fost utilizat chestionarul. Oportunitatea firmei este faptul c concurena este mic n acest domeniu i c piaa muncii ofer personalul

3. Identificarea i analiza caracteristicilor specifice culturii organizaionale a S.C IANNI PROD S.R.L
A. Elaborarea chestionarului Chestionarul a inclus un numr de 20 de ntrebri (vezi Anexa). Structura sa, conceput ntr-o manier proprie, are ca punct de pornire premisele cadrului analitic oferit de cercetarea lui Hofstede privind dimensiunile culturii organizaionale [Managementul structurilor multiculturale. 1996) i concentreaz o parte din informaia oferita de studiile realizate pe plan naional privind diagnosticarea culturii organizaionale la nivelul ntreprinderilor romneti (Mereu, C. i colaboratorii, Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, 1998). ntrebrile cuprinse n chestionar au avut caracter nchis, cu mai multe variante de rspuns. Am utilizat acest tip de chestionar pentru uurina consemnrii rspunsurilor, precum i pentru modul mai operativ de analiz i de prelucrare ulterioar a informaiilor obinute. Din aceleai considerente, chestionarul a fost conceput ntr-o form concentrat, care s permit obinerea informaiilor relevante pentru problema care ne interesa. S-a urmrit elaborarea unui chestionar uor de completat, adecvat scopului investigaiei i nivelului de pregtire al subiecilor intervievai. Intrebrile au fost formulate simplu, clar i concis, ncercnd, astfel, s evitm, pe ct posibil, eventualele reineri din partea celor investigai. In ceea ce privete poziia n structura chestionarului, primele ntrebri au un caracter introductiv (de tipul: Suntei angajat n aceast ntreprindere de..."), urmtoarele sunt ntrebri de coninut, formulate astfel nct s ofere informaiile necesare atingerii obiectivelor propuse n cercetare (de forma: Apreciai stilul de conducere la nivelul managerului general ca fiind..."; La nivelul organizaiei dumneavoastr se manifest interes pentru..."), iar ultimele sunt ntrebri de identificare privind vrsta i nivelul de educaie (de tipul: Categoria de vrst n care v ncadrai este urmtoarea..."; Nivelul dumneavoastr de educaie este.."). Chestionarul a fost pretestat pe un numr de 6 subieci. n urma pretestrii au fost reformulate trei ntrebri (pentru a evita anumite confuzii sau

repetri) i s-a stabilit durata de timp necesar completrii chestionarului. In forma sa final, chestionarul a fost aprobat de managerul general i implementat la nivelul organizaiei. Durata aplicrii chestionarului a fost de 30 de minute. Eantionul investigat a cuprins de 60 subieci, dintre care 10 aparin personalului de conducere (management de nivel superior i de nivel mediu), iar 50 au fost alei din rndul personalului direct productiv. Raportat la numrul total al angajailor, numrul de subieci chestionai asigur nivelul de reprezentativitate. Alegerea subiecilor s-a realizat n mod aleatoriu pe baza datelor puse la dispoziia operatorilor de ctre departamentul de resurse umane al firmei (liste de personal, cuprinznd adresa i funcia). La alegerea eantionului s-a urmrit investigarea tuturor formaiunilor de lucru din cadrul societii i surprinderea tuturor categoriilor privind vechimea n unitate i nivelul de pregtire. Toi subiecii au primit acelai tip de chestionar. Chestionarul a fost administrat de ctre operatorii de anchet alei din rndul masteranzilor Facultii de Management Financiar a Universitii Dimitrie Cantemir. Fiecare operator a primit o list de subieci, varianta de chestionar i un ghid de observaie asupra modului de desfurare a anchetei. S-a optat pentru metoda chestionarului administrat din mai multe considerente: sigurana recuperrii datelor; acurateea informaiilor; observarea reaciilor celor intervievai privind modul de receptare a chestionarului i a interesului manifestat fa de acesta. Cooperarea subiecilor a fost foarte bun (nu s-a nregistrat niciun caz de refuz).

B. Ipotezele cercetrii Ipotezele care au stat la baza realizrii investigaiei au fost urmtoarele: 1. ntreprinderea analizat a dezvoltat la nivel organizational propriile valori i practici culturale, care, de-a lungul timpului, s-au modificat, existnd, n prezent, o nou percepie a membrilor organizaiei n raport cu fondul valoric modern al economiei de pia i o deschidere spre schimbare i modernizare. 2. Membrii organizaiei neleg conceptul de cultur organizaional i implicaiile acesteia asupra performanelor firmei.

3. Vechimea, nivelul de educaie i vrsta influeneaz modul de acceptare i asimilare a proceselor de schimbare produse la nivel organizational. Se menioneaz c eantionul a fost realizat pe toate categoriile de varst ale angajailor, majoritatea angajailor avnd vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani. 45% dintre salariaii chestionai au vrsta cuprins n intervalul de mai sus. Majoritatea angajailor interogai au un nivel mediu de studiu, doar 12% avand studii postuniversitare, iar 17% studii universitare, majoritatea avnd o vechime cuprins ntre 5 i 12 ani.

Fig.3.1 Categoria de vrst a subiecilor interogai

Fig. 3.2 Vechimea n ntreprindere a angajailor interogai

Fig. 3.3 Vechimea n ntreprindere a angajailor interogai

C. Interpretarea rezultatelor Interpretarea rezultatelor chestionarului a permis formularea urmtoarelor aprecieri:

1. La nivelul colectivului, climatul este de cooperare i suportivitate (92% dintre subiecii chestionai percep relaiile din cadrul colectivului ca fiind bazate pe o bun colaborare profesional).

Fig. 3.4 Climatul la nivelul organizaiei

2. Integrarea noilor venii se face relativ uor, fr conflicte i tensiuni, trstur specific unei organizaii de tip sistem deschis (n proporie de 64% rspunsurile celor chestionai subliniaz acest fapt). 25% consider ca noii angajai sunt primii cu reticen ceea ce poate reprezenta probleme n legatur cu comunicarea dintre angajai.

Fig. 3.5 Interogarea noilor angajai

3. Opiunile majoritare reflect preferina pentru salarizarea n funcie de numrul de ore lucrate, considerate ca fiind criteriile semnificative care trebuie s stea la baza diferenierilor salariale (27% dintre respondeni consider c salarizarea trebuie s se fac n funcie de rezultatelor obinute, iar 25% n funcie de competen).
Fig. 3.6 Opiunea privind salarizarea

Variabilele au la aceast

care

difereniat ntrebare

rspunsurile subiecilor

sunt nivelul de pregtire i vrsta. Salariaii cu pregtire universitar i postuniversitar i cu vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani, manifest, n proporie de 38%, preferina pentru valorile de tip tradiionalist ca i criterii de difereniere salarial (vechimea n munc, vechimea n unitate, numrul dc ore lucrate).

Fig. 3.7 Opiunea privind salarizarea n cazul angajailor cu vrt cuprins ntre 25 i 35 de ani i studii superioare

n cazul respondenilor cu studii medii, opiunea este categoric pentru salarizarea n funcie de numarul de ore lucrate (48%) i de competen (29%). Cu toate diferenele remarcate, la nivelul firmei primeaz orientarea valoric modern, bazat pe competen profesional i eficien, dar i salarizarea n funcie de orele lucrate.

Fig. 3.8 Opiunea privind salarizarea n cazul angajailor cu studii medii

4. Organizaia manifest preocupri susinute n primul rnd pentru satisfacerea clienilor dar i pentru obinerea produselor de calitate. Doar 15% dintre cei chestionai au rspuns c bunstarea salariailor este o valoare pentru firm. Organizaiei i este specific tipul de cultur orientat spre munc i rezultate i mai puin spre salariat.

Fig. 3.9 Valorile dominante la nivelul firmei

5. Comunicarea dintre angajai i conducere este apreciat ca fiind foarte buna de 67% dintre cei interogai, doar 5% afirmand c nu exist comunicare suficient. Aceti 5% sunt toi din rndul noilor angajai, astfel se sublineaz nc o data mici probleme de comunicare n legatur cu noii angajai.

Fig. 3.10 Comunicarea ntre angajai i conducerea organizaiei

n proporie de 43% dintre noii angajai consider c exist o comunicare relativ bun. Un procent destul de mare de 29 % indic probleme n legatur cu comunicarea noilor angajai.

Fig. 3.11 Comunicarea dintre angajai i conducere din punct de vedere al noilor angajai

6. In proporie de 40% respondenii au considerai profesionalismul i competena ca principale caliti ale unui manager de succes. Urmeaz, n ordinea importanei, segmentul celor pentru care grija managerului fa de angajai i fa de problemele

acestora este o calitate esenial (18%). Un al treilea aspect menionat este autoritatea, considerat de 15% dintre respondeni ca fiind nsuirea cea mai important pentru un manager eficient. Asocierea celor dou trsturi (grija fa de angajai i autoritatea), apreciate de ctre 35% dintre respondeni ca fiind caliti semnificative pentru un bun manager, evideniaz opiunea pentru modelul managerului autoritar-paternalist. Cu toate acestea, la nivelul firmei primeaz orientarea valoric modern n aprecierea calitilor unui bun manager, centrat pe competen i profesionalism, ca nsuiri eseniale pentru obinerea performanelor.

Fig. 3.12 Opiunea privind calitile unui bun manager

7. n aprecierea relaiilor cu conducerea finnei, majoritatea respondenilor le consider netensionate, bazate, n general, pe ncredere i sprijin.

Fig. 3.13 Aprecierea relaiilor cu conducerea firmei

8. O parte nsemnat dintre cei chestionai identific anumite restricii privind comunicarea i informarea la nivelul autoritii ierarhice (dimensiune tipic pentru culturile n care distana fa de putere este relativ mare). Angajaii consider c sunt insuficient informai n legtur cu obiectivele pe temnen lung, strategiile adoptate, problemele cu care firma se confrunt.

Fig. 3.14 Aprecierea gradului de informare a angajailor

9. n proporie majoritar (85%), salariaii consider c este important s fie consultai de ctre efii direci n legtur cu deciziile luate, ndeosebi cnd acestea se refer la activitatea lor. Angajaii sunt dispui s se implice activ n viaa organizaiei i s-i asume responsabiliti n realizarea sarcinilor ce le revin. Opiunea dominant este cea de participare i de relaionare cu efii direci. Aceast opiune contureaz deschiderea ctre valorile unei culturi participative.

Fig. 3.15 Aprecierea privind gradul de consultare

10. Stilul managerului general este apreciat de 67% dintre cei chestionai ca fiind democrat-consultativ, expresie a culturii modern-participative.

Fig. 3.16 Stilul de conducere

11. n marea lor majoritate (75%), angajaii au manifestat opiunea pentru un stil de conducere participativ i o implicare mai activ n procesul de luare i implementare a deciziilor, n special la nivelul conducerii ierarhice imediat superioare (al efilor direcii).

Fig. 3.17 Opiuni privind stilul de conducere 12. Mai mult de jumtate dintre cei chestionai au subliniat frecvena controlului activitilor de ctre efii direci, ceea ce indic faptul c firma poate fi ncadrat n categoria organizaiilor cu o cultur de tip control solid, bazat pe respectarea normelor i procedurilor. Controlul este foarte important ntr-o ntreprindere, fiind unul dintre cele 5 componente ale managementului.

Fig. 3.18 Aprecierea fecvenei controlului acivitii

13. O pondere nsemnat dintre cei chestionai (55%) apreciaz performanele firmei prin prisma clienilor satisfcui i a produselor de calitate. Aceste rezultate reflect faptul c la nivelul organizaiei percepiile despre reuita firmei n afaceri se ncadreaz n valorile moderne, specifice unei economii de pia.

Fig. 3.19 Opiunile privind aprecierea criteriilor care stau la baza succesului firmei

14. n marea lor majoritate (83%), subiecii anchetai percep mediul de afaceri ca fiind competitivi i condiioneaz reuita n afaceri de calitatea produselor, gradul de inovare i nivelul de competitivitate a firmei. Vrsta, vechimea n unitate, educaia nu au difereniat, n msur semnificativ, rspunsul la aceast ntrebare.

Fig. 3.20 Aprecierea mediului n care opereaz firma

15. n proporie de aproape 100% (98%) respondenii, indiferent de nivelul de educaie i vrst, situeaz etica n complexul de valori ale culturii organizaionale. Respectarea standardelor de etic profesional este considerat o obligaie a fiecrui angajat. De altfel, din 2007, a fost elaborat i funcioneaz la nivelul organizaiei un Cod de etic, cu principii i norme bine definite i asumate de ctre toi angajaii.

Fig. 3.21 Importana valorilor etice

16. Conceptul de cultur organizaional este cunoscut de ctre cei investigai n proporie de 70%. Procentajul mic al celor care nu cunosc semnificaia acestui concept este datorat programelor de antreprenoriat organizate n cadrul ntreprinderii pentru toi angajaii.

Fig. 3.22 Modelul de nelegere a conceptului de cultur organizaional

Analiza rezultatelor obinute n urma administrrii chestionarului a confirmat prima ipotez i pe cea de-a treia (modul de percepere a proceselor de schimbare produse la nivelul culturii organizaionale i gradul de asimilare a acestora sunt influenate de vrst i de nivelul de educaie). A doua ipotez, referitoare la gradul de percepere i nelegere a conceptului de cultur organizaional, a fost confirmat numai la nivelul echipei manageriale.

D. Concluziile studiului S.C. IANNI PROD S.R.L. Braov este o firm cu tradiie i istorie ndelungat, acumulnd n aceast perioad valori, tradiii, ritualuri, practici organizaionale, mprtite i asimilate la nivelul organizaiei. Firma a trecut, de-a lungul existenei sale, prin mai multe etape distincte, care i-au pus amprenta asupra fondului valoric cultural i al practicilor organizaionale. De la o cultur specific ntreprinderilor socialiste, pn n 2000, la o cultur de tip paternalist-colectivisl, axat pe producie, dup 2000, ea a evoluat, n timp, odat cu transformrile produse la nivelul mediului economico-social naional n prezent, tipul de cultur este cel antreprcnorial, n proces de evoluie ctre valorile specifice economiei moderne: preferina pentru salarizarea n funcie dc rezultate, interes pentru satisfacia clienilor i calitatea produselor, asumare de responsabiliti.

Dintre subiecii chestionai, cei mai activi i deschii investigaiei, care au rspuns cu interes ntrebrilor, au fost angajaii pn n 45 de ani. S-au remarcat diferenieri n rspunsurile celor chestionai n funcie de vrst i nivelul de pregtire. n proporie majoritar, angajaii tineri, cu un nivel ridicat de educaie, sunt susintorii valorilor moderne, specifice economiei de pia, cu o deschidere evident ctre tipul dc cultur modern-participativ. n rndul salariailor mai n vrst, cu un nivel redus de educaie, exist nc preferine pentru valorile conservatoare, centrate pe opiunea pentru un management autorilar-patemalist i pentru criterii tradiionale de difereniere salarial (vechimea n munc, vechimea n unitate, numrul de ore lucrate). Aa se explic faptul c, dei comportamentele i valorile organizaionale s-au modificat n timp, opiunile valorice specifice culturii patemalist-colectiviste mai persist nc. Aceasta situaie este, de altfel, caracteristic organizaiilor ce aparin spaiului geografic est-european. Sistemul de management este bine conturat, de tip consultativ-participativ, centrat pe rezultate. Gradul de formalizare n comunicare este moderat, relaiile cu conducerea direct i cea superioar sunt neconflictuale, bazate pe colaborare. Managerul general, care este i acionarul principal al firmei, se implic insistent n asigurarea unei bune funcionaliti a procesului managerial, asumndu-i numeroase responsabiliti. Printre preocuprile majore ale managerului general s-a situat, alturi de cultivarea spaiului valoric tradiional al ntreprinderii (simboluri, istorie, croi), i dezvoltarea unui set modem dc valori i practici organizaionale, specific culturii organizaionale vest-europenc (managerul general a fost crescut i educat n Germania, unde s-a iniiat n practica dc afaceri). Influena sa asupra membrilor organizaiei este puternic, rolul su fiind esenial n demersul de creare a unui fond valoric, atitudinal i comportamental centrat pe criterii de performan i conduit participativ. Rezultatele investigaiei au evideniat faptul c majoritatea angajailor nu mai definesc succesul firmei exclusiv n termeni materiali, considernd c acesta se reflect, n primul rnd, n gradul de satisfacere a nevoilor clienilor. Centrarea interesului pe calitatea produselor i satisfacia clienilor dovedete o nou percepie fa de nivelul de competitivitate al mediului de afaceri. Aceast percepie sporete gradul de responsabilitate i implicare n realizarea sarcinilor i coreleaz pozitiv cu raportarea la nevoile consumatorilor.

Un alt aspect constatat n urma analizei rezultatelor investigaiei este faptul c, la nivelul managementului superior, noiunea de cultur organizaional este cunoscut, manifes-tndu-se interes pentru problematica pe care aceasta o implic n procesul de ndeplinire a obiectivelor de afaceri. n schimb, conceptul este strin majoritii salariailor, dei acetiamprtesc valori i aspiraii comune, ce le orienteaz conduita organizational. Studiul a scos n eviden faptul c, n ciuda unor reminiscene valorice i atiludinalc de tip tradiionalist, la nivelul firmei predomin opiunea pentru valorile culturale moderne, specifice economiei de pia. Bazele unei culturi organizational coerente i unitare au fost aezate, ceea ce d ncredere i stimuleaz eforturile comune ale managerului i colaboratorilor si n sensul consolidrii acesteia i adaptrii sale la valorile unei economii competitive. Echipa managerial a neles faptul c procesele de schimbare vor fi mai uor de acceptat i de implementat odat creat spaiul valoric organizational care s le susin i s le accelereze. Administrarea chestionarului a evideniat interesul subiecilor anchetai pentru nelegerea rolului pe care l are cultura organizational asupra rezultatelor economice ale firmei, n ciuda faptului c, n marea lor majoritate, respondenii nu erau familiarizai cu acest concept n momentul n care s-a realizat investigaia. Considerm aceast atitudine ncurajatoare pentru crearea unor reacii noi n comportamentul i atitudinile membrilor organizaiei, n sensul manifestrii unei reale disponibilitii pentru asimilarea i dezvoltarea unor valori i practici culturale modeme, care s-au dovedit eficiente pentru creterea competitivitii i performanelor firmei.
Concepte-cheie:
S S S S S S S S cultura; cultura organizafional; elementele constitutive ale culturii organizaionale; cultura managerial; tipurile de culturi organizaionale; schimbarea organizafional valorile culturale; practicile organizaionalc.

ANEX

CHESTIONAR
Va rugm completai chestionarul, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
1. a)

Categoria de vrst n care v ncadrai este urmtoarea:

<25 ani 25-35 ani

b) c) d)
2. a)

35-45 ani < 45 ani Nivelul dumneavoastr de educaie este: coal profesional liceu studii universitare studii postuniversitare
3. Suntei angajat n aceast ntreprindere de: < 5 ani 5-12 ani >12 ani 4. La nivelul colectivului n care v desfurai activitatea climatul este:

b) c) d)

a) b) c)

a) b) c)

de cooperare tensionat conflictual 5. Noii angajai sunt privii:

a) b)

cu simpatie si colegialitate cu reticenta cu indiferenta cu raceala

c)
d)

6.

Considerai c salarizarea trebuie s se fac n funcie de:

a) b)

vechimea n munc vechimea n firm rezultatele obinute competena i pregtirea profesional numrul de ore lucrate

c)
d) e)

7.
a) b)

La nivelul organizaiei dumneavoastr se manifest interes pentru:

obinerea de rezultate bunstarea salariailor satisfacia clienilor produse de calitate

c)
d)

b un

8.

Considera i c exist o bun comunicare ntre angaja i i personalul de conducere:

a) b)

da, relativ buna da, exista n permanen comunicare

c)

nu exista comunicare suficient

9.
a) b) c) d) e)

Considerai c cea mai important calitate pentru un bun manager este:

autoritatea competena i profesionalismul grija fa de angajai capacitatea vizionar rbdarea i calmul 10.

Relaiile ntre angaja i ( i ntre angaja i i conducerea firmei) sunt:

a) b)

de ncredere i colaborare

tensionate/conflictuale
11. Suntei informat de ctre conducere privind problemele firmei:

a) b) c) d)

ntotdeauna frecvent doar dac problemele privesc direct activitatea mea foarte rar

12. Considerai c ar trebui s fii consultat de ctre efii direci n legtur cu deciziile care urmeaz s se adopte i cu modul de implementare a acestora?

a) b)

Da Nu

13.
a) b)

Apreciai stilul de conducere la nivelul managerului general ca fiind:

autoritar paternalist

c)

democrat-consultativ
14.

Considerai c firma n care lucrai ar trebui condus:

a) b)

autoritar-consultativ participativ 15. In firma dumneavoastr controlul de ctre eful direct se realizeaz:

a) b) c) d)

foarte des cnd se finalizeaz o activitate foarte rar niciodat 16. Pentru dumneavoastr succesul firmei nseamn:

a) b) c) d)

clieni satisfcui produse de calitate profit poziie solid pe pia angajai satisfcui 17. Apreciai mediul n care firma i deruleaz afacerile ca fiind:

e)

a) b) c)

foarte competitiv mediu competitiv necompetitiv

18. Considerai c respectarea normelor de conduit etic este o obligaie pentru fiecare angajat al firmei?
a)

b)

Da Nu

19. Cunoatei conceptul de cultur organizaional i implicaiile acesteia asupra performanelor economice ale firmei n care lucrai?
a)

Da

b) c) d)

nu mi este foarte clar am auzit termenu dar nu i cunosc semnificaia

Nu