Sunteți pe pagina 1din 71

Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative

Specializarea: Management
POSIBILITI DE INTRODUCERE A
MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA
SC.HERMANNS COMPANY S.R.L
Coordonator tiinific:
Asistentuniv
A!solvent:

"#$$%"
Cuprins:
&'()*+,CE)E-
. A/*)+0)& (E*)E(&CE 1)&2&'+ A13&CA)EA MA'A4EME'(,3,& 1)&'
*/&EC(&2E 5' *)4A'&6A7&E8
.. A/*)+0)& (E*)E(&CE A3E *)4A'&6A7&&3*)8
.# A!ord9ri conceptuale ale structurilor organizaionale..
.- Sistemul metodologico"managerial al unei organizaii.:
.: Metode generale i specifice de management.;
# )E1E)E (E*)E(&CE 1)&2&'+ MA'A4EME'(,3 1)&' */&EC(&2E.%
#. +efiniii si premise ale managementului prin o!iective.%
## 1rincipalele caracteristici ale managementului prin o!iective#.
#- Structura managementului prin o!iective#:
#: Caracteristici ale aplicarii managementului prin o!iective <n organizaie#;
#8 Etapele aplic9rii managementului prin o!iective-$
#; 1rincipalele avanta=e i dezavanta=e ale aplic9rii managementului prin o!iective <n
organizaie-8
- S(,+&,3 1)&2&'+ 1*S&/&3&(A(EA &'()*+,CE)&& MA'A4EME'(,3,& 1)&'
*/&EC(&2E 3A->
SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3->
+ESC)&E)EA S*C&E(07&&->
Concluzii i propuneriA$
/&/3&*4)AF&E A.
#
INTRODUCERE
Motivul pentru care mi"am ales aceast9 tem9 este reprezentat de dorina de a cerceta i de
a aprofunda conceptul de Bmanagement prin o!iectiveC, respectiv de a analiza modul <n care acest
sistem poate fi aplicat la nivelul unei organizaiei i cDt de eficient9 se dovedete a fi
implementarea sa
3a !aza conceperii managementului prin o!iective se pleac9 de la premisa c9
Beficacitatea unei organizaii depinde de <ntrep9trunderea o!iectivelor sale cu o!iectivele
su!sistemelor, ceea ce implic9 o corelare strDns9 a trinomului o!iective"rezultate"
recompenseEsanciuniC Esena tuturor programelor specifice managementului prin o!iective o
reprezint9 un set de proceduri, care <ncepe cu sta!ilirea o!iectivelor i continu9 cu o faz9 de
planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a
performanelor CFeia succesului unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a
managerilor i su!ordonailor de la fiecare nivel al organizaiei +in aceast9 cauz9 managementul
prin o!iective este vital <n procesul de asigurare a unor =udec9i de valoare, <n deplin9 cunotin9
de cauz9, o!ligDndu"i pe manageri s9 eGamineze alternativele disponi!ile i s9 ofere o modalitate
sigur9 de evaluare a performanei manageriale )aportul dintre management i eficien9 devine
un raport ce pune <n eviden9 raiunea managementului, finalitatea acestuia
&mplementarea unui astfel de sistem necesit9 <ntotdeauna o analiz9 a situaiei societaii pe
pia9 , dar i a mediului internManagerii sunt nevoii s9 cunoasc9 toate aspectele pozitive sau
negative ale societaii pe care o conduc pentru a putea formula strategia de dezvoltare pentru
urmatoarea perioad9
3ucrarea este structurata pe trei capitole, <n funcie de !i!liografia studiat9, aspectele
studiate <ncercDnd s9 sintetizeze o lucrare solid9 din punct de vedere teoretic i aplicativ
Capitolul I intitulat BA/*)+0)& (E*)E(&CE 1)&2&'+ A13&CA)EA
MA'A4EME'(,3,& 1)&' */&EC(&2E 5' *)4A'&6A7&EC cuprinde concepte clasice i
a!ord9ri noi ale organizaiilor, precum i tipologia i caracteristicile acestora
Capitolul al II-lea ,,)E1E)E (E*)E(&CE 1)&2&'+ MA'A4EME'(,3 1)&'
*/&EC(&2EC prin care am urm9rit sintetizarea tuturor informaiilor referitoare la principalele
-
caracteristici ale managementului prin o!iective, precum i evidenierea principalelor avanta=e i
a dezavanta=e oferite de aplicarea acestui sistem de management <n interiorul unei organizaii
Capitolul al III-lea denumit ,,S(,+&,3 1)&2&'+ 1*S&/&3&(A(EA &'()*+,CE)&&
,',& MA'A4EME'( 1)&' */&EC(&2E 3A SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3 H se
concretizeaza prin diagnosticarea situaiei actuale a societaii , i analiza posi!ilitaii de
introducere a unui management prin o!iective
Sunt convins c9 aceast9 lucrare poate fi <m!un9t9it9 <n coninut i c9 i se pot aduce
complet9ri, prin sugestiile i o!servaiile specialitilor 5n acelai timp sper c9 ea va constitui o
!az9 de plecare pentru studierea modalit9ilor de cretere a eficientiz9rii managementului
organizaiei prin aplicarea managementului prin o!iective <n interiorul s9u
:
1. ABORDRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA ANA!EENTULUI
PRIN OBIECTIVE "N OR!ANI#A$IE
1.1 ABORDRI TEORETICE ALE OR!ANI#A$IILOR

*rganizaiile constituie o realitate atotcuprinz9toare Ele sunt entit9i sociale destinate
realiz9rii unor scopuri comune prin aciunea convergent9 a grupurilor de oameni Convergena <n
aciune Iefortul comunJ este asigurat9 de scopul comun sau organizaional
*rganizaiile au primit numeroase interpret9ri, de la Bcolectivitate de oameni care
acioneaz9 <mpreun9 <n cadrul unui proces pentru atingerea unui o!iectiv comunC, la interpret9ri
sistemice ale organizaiilor economice5n general, prin organizare se <nelege "descompunerea
unui fenomen, proces, obiect n elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul
recompunerii lor sub un efect de sintez ameliorat."
.
(ermenul de HorganizaiiC este definit de mai muli autori:4arK JoFns le consider9 Binvenii
sociale destinate realiz9rii unor scopuri comune prin efort de grupLMErFard Fried!erg le definete
ca Bansam!luri umane formalizate i ierarFizate <n vederea asigur9rii cooper9rii i coordon9rii
mem!rilor lor pentru atingerea unor scopuri dateL
* determinare mai complet9 a organiz9rii este cea a lui Marvin /oNer, dup9 care
Lorganizarea definete munca sau activit9ile de <ndeplinire, care devin sarcini, le regrupeaz9 <ntr"
o funcie, <ncredinat9 unei persoane, devenind responsa!ilitate, atri!uind o autoritate fiec9rei
funciiC, cu a=utorul c9reia titularul ar putea fie s9 se acFite de propriile responsa!ilit9i, fie s9
dispun9 ca alii s9 i le asume
5n dicionarele romDneti, definiiile date organizaiei sunt formulate <n diferite moduri:
Basociaie de oameni cu concepii sau preocup9ri comune, unii conform unui regulament sau
unui statut, <n vederea depunerii unei activit9i organizateLM
Bgrupuri de oameni care <i organizeaz9 i coordoneaz9 activitatea <n vederea realiz9rii unor
finalit9i relativ clar formulate ca o!iecteL 5n lucr9rile unor autori romDni definiiile sunt diferite
+e eGemplu, MiFaela 2l9sceanu consider9 organizaia drept Bun sistem structurat de interaciune
a oamenilor <n scopul realizarii unor o!iective comuneLM
.
*vidiu '&C*3ESC,, Management, /ucureti, Editura +idactic9 i 1edagogoc9, .>>#, p -::
8
(oate aceste definiii, ce analizeaz9 acelai concept din mai multe puncte de vedere,
cuprind totui o caracteristic9 esenial9 a organizaiilor, ce este dat9 de Hprezenta coordonat9 a
indivizilor i nu imperativ a lucr9rilorC HEGist9 mari corporaii industriale care dispun de fa!rici,
ecFipamente, !irouri, dar eGist9 i organizaii care au foarte puin capital fizicC
* structur9 optim9, universal vala!il9 a organizaiei nu eGist9 *ptimul structural este
determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activit9ii, de
condiiile concrete ale realiz9rii proceselor eseniale ale organizaiei 1roiectarea unei structuri
adecvate reprezint9 o piatr9 de <ncercare pentru constituirea oric9rei organizaii deoarece
structura cu eGpresia ei grafic9 IorganigramaJ reprezint9 un BscFeletH format prin alocarea
responsa!ilit9ilor formale i a mecanismelor de leg9tur9 <ntre roluri precum i !aza pentru
dezvoltarea ulterioar9
* organizaie se distinge de celelalte sisteme sociale prin urm9toarele caracteristici :
.J eGistena unui num9r mare de participani, diferii ca specializare, corespunz9tor fiec9rei
secvene pe care o necesit9 activitatea organizaiei Idiviziunea intern9 a munciiJM
#J diferenierea funcional9 a organizaiei, reflectat9 <n poziii clar formulate pentru fiecare
participantM
-J o activitate orientat9 <n mod eGplicit spre realizarea unui o!iectiv comunM
:J eGistena unui su!sistem specializat <n munca de proiectare i coordonare a <ntregii activit9i
1entru ca o organizaie s9 eGiste este esenial9 diferenierea intern9 a activit9ii CDnd toi
mem!rii eGecut9 acelai tip de munc9, indiferent de num9rul lor, ei nu alc9tuiesc o organizaie
1rin natura lor, organizaiile prefer9 uniformitatea, predicti!ilitatea i eficiena, i tind pe cDt
posi!il s9 reduc9 incertitudineaStarea de ecFili!ru optim nu poate fi atins9, i deci proiectarea
unei structuri fleGi!ile reprezint9 permanent o cerin9 esenial9 pentru a identifica o proporie
corespunz9toare <ntre uniformitate i diversitate
Structurile organizaionale consacrate de=a sunt de urm9toarele tipuri:
" centralizat9:informal9, cu un singur nivel ierarFic numit9 i structur9 Hantreprenorial9HM
formal9, cu mai multe niveluri ierarFice difereniate dup9 su!structuri i produse, numit9 i
structur Hfuncional9H
" descentralizat9, <n funcie de liniile de produse sau de arii geografice
+in studiile <ntreprinse asupra organizaiilor, cele mai frecvente clasific9rii sunt:
aJ <n raport cu gradul de structurare:
organizaii formale Iau o structur9 clar definit9 prin reguli i reglement9ri, descrierea normelor,
poziiilor i relaiilor dintre mem!riJM
;
organizaii informale Iconstituite spontan, iar relaiile din cadrul lor nu sunt definite cu claritateJM
!J <n raport cu scopul general al acestora:
asociaii voluntare Ireligioase, tiinifice etcJM
organizaii militareM
organizaii filantropiceM
organizaii de tip corporaii Iindustriale, financiare etcJM
organizatii familialeM
cJ dup9 principalul !eneficiar al activit9ii lor:
organizaii de !eneficiu mutualM
organizaii de afaceriM
organizaii care furnizeaz9 servicii pentru clieniM
organizaii pu!lice Iinclusiv serviciile militareJM
dJ +up9 tipurile de conformitate:
organizaii coercitiveM
organizaii utilitare Iinclusiv cele militareJM
organizaii normative Ireligioase, voluntare etcJ
AvDnd <n vedere comportamentul membrilor organizaiilor, faptul c9 acesta este i r9spunde
conformismului de relaionare <ntre cei care eGercit9 puterea Icoercitiv9, remunerativ9,
normativ9J i cei asupra c9rora o eGercit9, se identific9 trei tipuri de structuri duale
organizaionale :
"organizaii coercitive Ilag9re concentrare, <ncFisori, ospicii, uniuni coercitive etcJM
organizaii utilitare I<ntreprinderi industriale, uniuni afaceri, organizaii fermieri, unit9i militare
<n timp de pace etcJM
"organizaii normative Ireligioase, politico"ideologice, spitale, coli, universit9i,
organizaii profesionale etcJ
Structurile duale se sta!ilesc <n urm9toarele com!inaii:
o normato - coercitive IeG unit9i de lupt9JM
o utilitar - normative Ima=oritatea organizaiilorJM
o militar - coercitive IeGploat9ri agricole i industriale tradiionaleJ
Ma=oritatea organizaiilor sunt de tip utilitar"normativ Ele produc utilit9i sociale Iproduse,
serviciiJ Convergena oamenilor <n interiorul organizaiilor se <ntemeiaz9 pe dorina acestora de a
A
avea acces la utilit9ile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii, precum i normativ
Iprin reglement9ri sociale, sta!ile, ale organizaiilor, norme <n generalJ Clasificarea
organizaiilor permite <nelegerea acestora drept condiie a integr9rii indivizilor <n organizaie i a
funcion9rii lor eficiente*rganizaiile, ca sisteme sociale compleGe, sunt constituite din elemente
ce tre!uie s9 acioneze <n mod concentrat pentru a o!ine eficiena organizaional9 Aceasta
presupune ca organizaiile s9 fie analizate atDt din perspectiva capacit9ilor de a integra
varia!ilele organizaionale cu factorii umani, cDt i din aceea de a reaciona <n mod adecvat la
influena mediului eGtern
1rincipalele caracteristici ale organizaiei a!ordate ca sistem sunt:ca sisteme descFise,
organizaiile se adapteaz9 fiind componente ale unor sisteme mai mari, cu care are leg9turi
armonizate prin procesele de managementM
*rganizaiei conceput9 ca sistem, i se recunoate Bcaracterul multifuncionalC i
Bcapacitatea de a se adapta la mediuC, deci este interpretat9 ca Bsistem descFisC, compleG,
pro!a!ilistic, dinamic, relativ sta!il, autoregla!il si autoorganiza!il
#

Modelul organizaiei ca sistem este prezentat mai =os :
ca sisteme dinamice, evoluia i via!ilitatea organizaiilor sunt determinate de
modific9rile care se produc <n cadrul sistemelor proprii, <n relaiile acestuia cu mediul M
ca sisteme pro!a!ilistice i relativ sta!ile, organizaiile reprezint9 o reuniune de
componente articulate prin numeroase leg9turi, supuse unor factori pertur!atori dar
capa!ili s9"i menin9 funcionarea <n cadrul unor limite care le definesc maniera de
comportareM
ca sisteme autoregla!ile i autoorganiza!ile, organizaiile au capacitatea de a face fa9
diferitelor influene din interior i eGterior, cu a=utorul managementului
1rivite dintr"o alt9 perspectiv9, organizaiile pot primi mai multe interpret9ri, <n funcie de
orizontul cognitiv <n care se situeaz9 Astfel <ntDlnim urm9toarele a!ord9ri
empiric9M
teoretic9:
"filosofic9M
"determinist"cauzal9M
"interacionist9M
"sistemic9M
#
3ucian C,3+A, Organizaiile, /ucureti, Editura 3icorna, #$$#, p .%
%
"procesual"organic9 Ipostsistemic9J
Cercet9rile epistemologice au difereniat iniial modalit9ile de BcunoatereC empiriste,
raionaliste i speculative Conturarea lor a descFis calea spre mai multe modalit9i de concepere
a interogaiilor tiinifice A!ord9rile menionate sunt empiriste Ele sunt primele genuri de
interpret9ri date organizaiilor deoarece cercetarea tiinific9 s"a conturat <n modalit9i
BpozitivisteC, de natur9 determinist cauzale +ar limitele eGplicaiilor cauzale au fost de=a
dep9ite prin diferenierea eGplicaiilor <n funcie de specificul Bo!iectelor <n sineC din care se
desprind Bo!iectele de studiuC:analizele sistemice sunt specializate pentru interogarea
compleGit9ilorMpentru interogarea procesualit9ilor s"a conturat posi!ilitatea interog9rilor
procesuale)aportarea empiric9 la organizaii Icare nu folosete sisteme de referin9 teoreticeJ
face posi!il9 doar sesizarea aspectelor accesi!ile analizatorilor, deci referiri la situaii concrete
disparate <n modalit9i particularizate de propriet9ile analizatorilor: nu e acelai lucru s9 auzi
ceva despre o organizaie sau s9 percepi vizual aspecte dintr"o organizaie
-

)aport9rile empirice la organizaii, cele <n care oamenii acord9 atenie situaiilor concrete
pe care le pot sesiza, i interveniile <n organizaii doar <n m9sura <n care apreciem c9 ceva ne
afecteaz9 sau c9 putem o!ine un avanta= direct nu pot s9 fie suficiente pentru ca organizaiile s9
fie realmente medii favora!ile oamenilorAnalizele empirice pot fi suficiente pentru a sesiza
posi!ilitatea ca organizaiile s9 dezvolte consecine mai funcionale sau mai puin funcionale,
cFiar disfuncionale +ar analizele empirice nu pot fi suficiente pentru a identifica modalit9ile
pertinente de intervenie <n organizaii, <ncDt s9 se sporeasc9 funcionalitatea lor i a proceselor
care le <ntrein Astfel de intervenii se impun deoarece Htr9im <n organizaii iar situaia lor ne
particularizeaz9 vieileC
5nelegerea oric9rui L o!iect L nu se poate reduce la posi!ilit9ile empirice de receptare
+e aceea eGplicaia teoretic9 este prefera!il9 celei empirice, care se reduce la date accesi!ile
unora dintre analizatori 1rin teorii, oamenii Hpot oferi eGplicaii cuprinz9toare ale unor Lo!iecte
<n sineL, deoarece cercetarea tiinific9 poate s9 eGploreze zone neaccesi!ile analizatorilor
omuluiC
+in perspectiva procesual"organic9 se ofer9 o eGplicaie teoretic9 care dep9ete
modalitatea sistemic9 deoarece se argumenteaz9 c9 organizaiile au capacitatea de a se transforma
i dispun de procesori de informaii particularizai de capacitatea oamenilor, <ndeose!i a
decidenilor, de a procesa informaii+e fapt, autorul este de p9rere c9 Hsuntem victime ale
-
3ucian Culda, Organizaiile, /ucureti, Editura 3icorna, #$$#, p:8
>
ignoranei noastre, ale erorilor ce sunt ascunse <n interpret9rile nesatisf9c9toare, ale
simplific9rilor deformatoare care ne afecteaz9 aprecierile i deciziileC
'oua interpretare a organizaiilor, cea pe care o face posi!il9 sesizarea faptului c9
oamenii i organiz9rile sociale nu sunt compleGit9i Iorganiz9ri ce tind organic spre st9ri de
ecFili!ruJ, cum susin interpret9rile sistemice, ci procesualit9i, adic9 organiz9ri care tind organic
spre propria transformare prin reconstrucii succesive ale capacit9ilor lor de procesare, este
prima interpretare nereducionist9, care, afirm9 autorul, face posi!ile analize cuprinz9toare despre
toate genurile de procese prin care organizaiile funcioneaz9 i se reproduc
&nterpretarea procesual9 a organizaiilor, eGplicDnd de ce ele sunt <n devenire i ce pot s9
fac9 oamenii pentru a nu mai fi afectai de erorile i limitele interpret9rilor date organizaiilor,
face posi!il9 Ho nou9 situaie a oamenilor <n organizaii i <n domeniul pu!lic al eGistenei
socialeC
:
Autorul prezint9 posi!ilit9ile ce se descFid dac9 oamenii o!in interpretarea
satisf9c9toare, eGplic9 posi!ilit9ile de intervenie <n organizaii, care pot <m!un9t9i radical
situaia oamenilor Se are <n vedere <ndeose!i decidenii, dar nu numai +ificult9i ma=ore <n
investigarea ontologic9 a organizaiilor decurg din faptul c9 Hcercet9torii se raporteaz9 la
organizaii aflate <n situaii particulare, ce au propriet9i dependente de orizonturile
informaionale <n care se situeaz9, de socioorganiz9rile <n care funcioneaz9 i de poziia
socioorganiz9rilor <ntr"o anume naiuneC HModelul satisf9c9tor nu poate fi unul al organizaiilor
care s"au constituit de=a, care funcioneaz9 <n diverse socio"organiz9ri Aceste organizaii sunt
doar eGpresii ale unor posi!ilit9i descFise de anumite stadii ale sociointerpretorilor Cele mai
performante dintre ele pot fi produsul, eGpresia i manifestarea interogaiilor de tip integratorM
deci conin propriet9i ce decurg din limite i erori <ncorporate <n teoriile folosite ca interpret9ri"
cadruC
Studiile <n domeniul managementului au pus <n eviden9 anumite caracteristici ale
organizaiilor care pot rezuma structura acestora:
aJ Aria de control O se refer9 la num9rul de su!ordonai care pot fi supravegFeai direct de un
superior ierarFicM
!J 5n9limea organizaional9 O <n raport de care eGist9:
organizaii plate cu relativ puine niveluri ierarFice de autoritateM
organizatii <nalte cu relativ multe niveluri ierarFice de autoritateM
:
&nformaie preluat9 de pe site"ul NNNprocesualitatearo
.$
cJ Formalizarea O se refer9 la m9sura <n care rolurile de munc9 sunt detaliat definite de
organizaieM
dJ Centralizarea O vizeaz9 m9sura <n care puterea decizional9 este localizat9 <ntr"o anumit9 parte
a organizaieiM
eJ CompleGitatea O are <n vedere m9sura <n care organizaiile <mpart munca vertical, orizontal i
geografic
Aceste caracteristici structurale O prin relaia natural9 dintre ele i tendina de asociere O au
generat dou9 tipuri generale de structuri:
aJ structuri mecaniciste, caracterizate prin <n9lime, specializare, centralizare i formalizareM
!J structuri organice% caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare
reduse
A!ordarea organizaiilor prin prisma structurilor mecaniciste este caracteristic9
Hteoreticienilor managementului clasic, managementului tiinific a lui (aKlor i !irocraiei lui M
Pe!erC, pe cDnd a!ordarea prin prisma structurilor organice este specific9 Hcurentului de gDndire
cu tendina v9dit9 de a pune accentul pe relaiile umaneC Aceste preocup9ri <n studiul
organizaiilor au vizat creterea eficienei i o!inerea unor performane deose!ite
1.& A'or()ri *on*eptuale ale stru*turilor or+ani,a-ionale
A. A'or(area *lasi*)
1lecDnd de la definirea general9 a organizaiilor, cerinele de construcie i conducere a
acestora, necesit9 dezvoltarea unor modele structurale pentru orientarea activit9ilor de inginerie
organizaional9 Concepia devenit9 clasic9 se !azeaz9 pe teoria generat9 de ?enrK FaKol care se
refer9 la atri!utele conducerii i la funciunile de structur9 ale societ9ilorHCom!inarea
atri!utelor conducerii cu funciile organizaiilor conduce la o matrice care genereaz9 organigrame
structurale !azate pe conceptul funciilor de structur9, conducerii funcionale i conducerii
generaleC ,n mare num9r de tipuri de organigrame au la !aza aceast9 concepie care, cu toate c9
i"a dovedit utilitatea <n timp, prezint9 serioase limit9ri ,na dintre ele const9 <n aceea c9 aceast9
modalitate de eGprimare a structurilor nu permite surprinderea leg9turilor mediu eGtern O mediu
intern i nici nu ofer9 cadru pentru raionamente care s9 conduc9 la diferite tipuri de organizaii
..
B. Alte a'or()ri
A!ord9ri recente I?enrK Mintz!erg, .>%>J dezvolt9 conceptul de organizare dep9ind
modelele generate de teoria faKolian9 +up9 Mintz!erg, organizaia apare ca o reuniune
structurat compus din cinci grupri de activiti i roluri diferite care se coreleaz n aciune
pentru atingerea obiectivelor Conceptul pune de asemenea <n eviden9 componentele mediului
eGterior organizaiei i totodat9 ofer9 logica modului de generare a unor tipuri specifice de
organizaii, plecDnd de la modelul structural de !az9
4rupuri cu rol distinct funcional sunt urm9toarele:
Q grupul BvDrf strategicHM
Q grupul format din Blinia managementului mi=lociuHM
Q grupul operaional IefectoriuJM
Q grupul format de teFno"structuraM
Q grupul format de structura suport
Mediul eGtern, considerat ca model, este privit ca fiind Bmediu pu!licH El este format
din urm9toarele entit9i: asociaii organizaiei, grupuri speciale de interese, pu!licul general,
agenii guvernamentale, autoritatea de stat local9, autoritatea de stat central9 1entru ca
organizaia s9 poat9 funciona, grupurile interne realizeaz9 activit9i <n mod coordonat Mintz!erg
identific9 mai multe te!nici de coordonare, printre care:
a=ustarea IreglareaJ reciproc9 i mutual9 individual9M
supravegFerea direct9M
standardizarea proceselor de munc9M
standardizarea output"urilor Iproduse E servicii livrateJM
standardizarea preg9tirii i cunotinelor profesionaleM
standardizarea normelor
Modelul de !az9 permite generarea diferitelor tipuri de organizaii care se difereniaz9 dup9
parametrii:
mecanismul principal de coordonareM
grupul principal IcFeieJ <n organizaieM
tipul de centralizareEdescentralizare
Cu a=utorul acestui model, Mintz!erg genereaz9 apte tipuri de organizaii avDnd urm9toarele
caracteristici:
.#
NR.
CRT.
TIPURI DE
OR!ANI#A$I
I
ECANI.U
L PRINCIPAL
DE
COORDONAR
E
!RUPUL
PRINCIPAL
CENTRALI#ARE/
DE.CENTRALI#ARE
. Antreprenorial SupravegFere
direct9
2Drful
strategic
Centralizare vertical9 i
orizontal9
# Mecanism Standardizarea
proceselor de
munc9
(eFnostructur
a
+escentralizare orizontal9
limitat9
- Profesional Standardizarea
preg9tirii i
cunotinelor
4rupul
operaional
+escentralizare orizontal9
: Diversificat Standardizarea
out"put"urilor
Managementu
l
mediu
+escentralizare vertical9 limitat9
8 Inovativ A=ustare
mutual9
4rupul suport +escentralizare selectiv9
; Misionar Standardizarea
normelor
&deologia +escentralizare general9
A Politic 'u eGist9
coordonare
'u eGist9
grup
principal
+iferite situaii privind raportul
centralizareEdescentralizare
1lecDnd de la modelul de !az9, cercetarea modalit9ilor de evoluie a organizaiilor a
permis punerea <n eviden9 a unor legit9i cum ar fi
8
:
cu cDt o organizaie este mai vecFe cu atDt este mai formalizat comportamentul <n interiorul
acesteiaM
cu cDt organizaia este mai mare cu atDt mai formalizate sunt metodele de coordonare i
comportamenteM
8
1rofunivdr )adu EM&3&A'IcoordonatorJ, confunivdr 4a!riela (&4,, lector univdr *limpia S()A(E, ecdrd
3aur EM&3&A', "undamente ale managementului organizaiei, /ucureti, Editura ASE, #$$8, p ..%
.-
cu cDt organizaia este mai mare cu atDt mai ela!orat9 este structuraM
cu cDt este mai compleG sistemul teFnic cu atDt mai ela!orate sunt preg9tirea i
cunotinele, precum i structura grupului suportM
cu cDt mediul este mai dinamic cu atDt mai organic9 devine structuraM
cu cDt sunt mai diversificate pieele, cu atDt este mai mare tendina de descentralizare a
structurii i creterea importanei grupului managementului mi=lociuM
cu cDt mai mare este controlul eGtern cu atDt mai centralizat9 i formalizat9 devine
structura
1.0 .iste1ul 1eto(olo+i*o-1ana+erial al unei or+ani,a-ii
De2inirea 3i prin*ipalele *o1ponente ale siste1ului
Sistemul metodologico"managerial sau sistemul de metode i teFnici manageriale poate fi definit
ca Hansam!lul de sisteme Imetode compleGeJ, metode i teFnici utilizate <n conceperea i
eGercitarea funciilor i relaiilor manageriale <n cadrul unei organizaiiC
;
Acesta cuprinde <n
principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode compleGe de managementM
metodeM
teFnici
&ndiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe
componente% ce se deose!esc <n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i
anume
A
:
su!sistemul organizatoricM
su!sistemul informaionalM
su!sistemul decizionalM
su!sistemul metode i teFnici de managementM
alte elemente de management
;
1relucrareEadaptare 'icolescu * coordonator i ecFipa, H#isteme, metode i te!nici manageriale ale organizaiei,
/ucureti, Editura Economic9, #$$$
A
*'icolescu, & 2er!oncu, $M%&%'(M(&)C, /ucureti, .>>8, Editura Economic9, p --A
.:
1entru o mai deplin9 i riguroas9 edificare asupra coninutului sistemului de management,
consider oportun9 prezentarea tipologiei componentelor sale, care <n esen9, este alc9tuit9 din
dou9 categorii:
A. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute <n mod special pentru a
eGercita funcii i relaii manageriale din organizaie 5n aceast9 categorie se include:
sisteme managerial sau metoda managerial9 compleG9M
metoda managerial9M
teFnica managerial9
Sistemul managerial I metoda managerial9 compleG9 J este o construcie managerial9
coerent9, riguroas9 i compleG9, cu faze, componente, reguli etc, precis conturate, prin
intermediul c9ruia se eGercit9 ansam!lul proceselor i relaiilor manageriale dintr"o organizaie
sau o parte aprecia!il9 a acestora Frecvent, sistemul de management <ncorporeaz9 diverse
metode i teFnici manageriale ce"i determin9 scFim!9ri ma=ore de funcionalitate i performan9
Sistemul de management reprezint9 componenta cea mai compleG9 i evoluat9 a sistemului
metodologico"managerial care s"a conturat <ncepDnd cu deceniul al 2&"lea al secolului RR, la
<nceput <n S,A, ulterior i <n alte 9ri dezvoltate 'um9rul sistemelor de management este relativ
redus, dar impactul i eficacitatea utiliz9rii lor <n organizaie sunt foarte mari
Metoda managerial9 este o construcie managerial9 coerent9 i riguroas9, ce
<ncorporeaz9 faze, componente, reguli etc precis conturate, prin intermediul c9reia se eGecut9 un
segment restrDns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr"o organizaie, cu efecte localizate
de regul9 la nivelul unui num9r redus de manageri i compartimente din organizaie
Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite <n managementul organizaiei
+intre acestea enumer9m eGemplificativ:
" diagnosticarea managerial9M
" delegareaM
" ta!loul de !ordM
" analiza SP*(M
" graficul 4A'(M
" planul de afaceri etc
(eFnica managerial9 este o construcie managerial9 relativ simpl9, prin intermediul s9u
eGercitDndu"se o anumit9 sarcin9 de conducere, impactul s9u limitDndu"se la nivelul unui
manager +intre teFnicile manageriale menion9m cu titlu eGemplificativ, graficul de munc9
.8
s9pt9mDnal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcional9,
analiza postului etc
5n practic9, frecvent, nu se face o delimitare <ntre teFnicile i respectiv metodele manageriale +e
altfel, uneori este dificil de realizat, datorit9 multiplelor variante pe care le <m!rac9 utilizarea
am!elor 5n plan pragmatic, important9 este <ns9 nu delimitarea lor, cDt utilizarea raional9 i
eficace, cu efecte concrete i su!staniale
B. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i teFnici specifice altor
tiine Ieconomie, matematic9, statistic9, drept, informatic9, sociologieJ, care se utilizeaz9 de
c9tre manageri, dar f9r9 a afecta nemi=locit coninutul i forma de manifestare a proceselor i
relaiilor manageriale +ezvoltarea intens9, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale
s"a reflectat <n conturarea a numeroase sisteme, metode i teFnici manageriale
1rin indicarea acestor elemente se are H<n vedere <n primul rDnd facilitarea utiliz9rii
instrumentarului managerial de c9tre manageri i " <n al doilea rDnd "cunoaterea naturii i
utilit9ii sale de c9tre cei ce studiaz9, eGercit9 sau sunt implicai <n procesele i relaiile
managerialeC
Cara*teristi*ile siste1ului 1eto(olo+i*o-1ana+erial
Sistemul metodologico"managerial prezint9, din punct de vedere constructiv i funcional, mai
multe caracteristici ce"i confer9 specificitate i eficacitate
4un*-iile siste1ului 1eto(olo+i*o-1ana+erial al or+ani,a-iei
Elementele prezentate <n paragrafele anterioare reprezint9 fundalul necesar pentru punctarea,
<nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului metodologico"managerial al
organizaiei
1.5 eto(e +enerale 3i spe*i2i*e (e 1ana+e1ent
Sistemele, metodele i teFnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:
+up9 funciile manageriale <ndeplinite:
.;
Sisteme, metode si teFnici generale Acestea vizeaz9 ansam!lul managerial din organizaie, sau
mai multe funcii, ca de eGemplu:
managementul prin o!iective IM/*JM
managementul prin proiecte IM11JM
managementul pe produs IM11rJM
managementul prin !ugete IM1/JM
managementul prin eGcepie IM1EJ etc
Sisteme, metode si teFnici specifice% care vizeaz9 cu prioritate o anumit9 funcie managerial9, ca
de eGemplu:
. /encFmarSing"ul
# Metoda A/C
- Metoda distanei teFnice I+&S(E?J
: (eFnica *)(&+
8 Analiza SP*(
; Metoda edinei
A (a!loul de !ord
% Metoda deleg9rii
.A
&. REPERE TEORETICE PRIVIND ANA!EENTUL PRIN OBIECTIVE
&.1 De2ini-ii si pre1ise ale 1ana+e1entului prin o'ie*ti6e
Managementul prin o!iective este unul din cele mai compleGe i r9spDndite sisteme de
management pe plan mondial Acesta a fost ela!orat de economistul american 1eter +ruSer <n
.>8:, cDnd l"a prezentat drept o modalitate de eli!erare a managerilor din Bcapcana rutineiC, de
reconectare a lor cu activit9ile specifice i de eficientizare a funcion9rii <ntregii organizaii El a
accentuat importana sta!ilirii o!iectivelor, atDt la nivelul ansam!lului organizaiei, la nivelul
diferitelor compartimente ale acesteia, precum i la nivelul fiec9rui salariat, su!liniind rolul
elementului de autocontrol i de responsa!ilitate al propriei activit9i prin crearea unei corelaii
<ntre recompense i sarcini raportate la gradul realiz9rii o!iectivelor +in acei ani, sistemul de
management a suferit multe transform9ri, de la modalitatea de evaluare a performanelor la
instrument pentru motivarea indivizilor i, mai recent, utilizat ca mi=loc pentru planificarea
strategic9 5n mod ideal procesul pornete la nivelul managerial superior al organizaiei
economice i are suport activ din partea efilor eGecutivi
,lterior sistemul s"a r9spDndit i <n Japonia, Anglia, 4ermania, iar dup9 anii .>A$ este
<ntDlnit i <n 9rile din estul Europei * contri!uie decisiv9 la difuzarea lui <n 9rile occidentale a
avut"o organizaiile de consultan9 <n management (ot mai muli manageri sunt atrai de ideea
adopt9rii unui asemenea stil de management pentru c9 acesta reprezint9 o alternativ9 la supra"
aglomerarea lor datorat9 eGcesului de activit9i de control i de motivare a su!alternilor
.%
Figura nr #.
Managementul prin o!iective reprezint9 un sistem de management ce este <nglo!at <n
su!sistemul format din metodele i teFnicile de management 1rin intermediul s9u poate urm9ri
realizarea o!iectivelor organizaionale pe termen scurt i mediu prin defalcarea i ierarFizarea
o!iectivelor pe !aza diviz9rii organizaiei <n sisteme i su!sisteme funcionale pDn9 la nivel
individual
Acest sistem se adreseaz9 ealonului managerial din cadrul nivelelor mediu i superior al
organizaiilor care sunt implicate <n implementarea sistemului de management prin o!iective la
nivelul companiei
5n literatura de specialitate conceptul de Bmanagement prin o!iective C <m!rac9 mai multe forme
Astfel, <n funcie de perspectiva adoptat9, el este definit ca fiind:
un instrument managerial aGat pe determinarea riguroas9 i derivarea o!iectivelor pDn9 la
nivelul posturilor i eGecutanilor, implicai nemi=locit <n sta!ilirea lor i corelarea
recompenselorEsanciunilor cu gradul de realizare a acestor o!iective
%
M
%
*vidiu 'icolescu, #isteme, metode i te!nici manageriale, /ucureti, Editura Economic9, #$$$, p --A
C*M1*'E'(E3E S&S(EM,3,& +E MA'A4EME'(
Su!sistemul
organizatoric
Su!sistemul
informaional
Su!sistemul
format din
metodele i
teFnicile de
management
Su!sistemul
decizional
Su!sistemul
motivaional
+iagnosticarea
Management
ul prin
proiecte
ana+e1entu
l prin
o'ie*ti6e
+elegarea
.>
metod9 managerial9 prin care se urm9rete eGercitarea funciilor managementului prin
corelarea sistemului de o!iective ale organizaiei cu interesele managerilor, prin utilizarea
unor stimulente strDns legate de nivelul de realizare a o!iectivelorM
metod9 managerial9 ce const9 <n esen9 <n organizarea <ntregii activit9i, a unui
compartiment funcional, plecDnd de la ceea ce tre!uie realizat <ntr"o etap9 sau perioad9
de activitateM
un sistem de conducere cuprinz9tor, care integreaz9 <n mod sistematic principalele
activit9i manageriale orientate consecvent spre <ndeplinirea, <n condiii de eficacitate i
eficien9, a unor o!iective riguros sta!ilite
sistem de planificare, luare de decizii i control cu cea mai larg9 utilizare <n organizaii, ce
cuprinde: sta!ilirea o!iectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de
autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelorM
un proces motivaional <n care un manager, <mpreun9 cu su!ordonaii s9i, cola!oreaz9 la
sta!ilirea o!iectivelor lor <n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care
fiecare su!ordonat <l va avea <n ela!orarea acestor o!iectiveM
sistem managerial corespunz9tor care integreaz9 <n manier9 sistemic9 mai multe activit9i
manageriale de !az9, direcionate <n mod concis c9tre realizarea eficient9 a o!iectivelor
individuale i ale unei organizaiiM
instrument de facilitare a comunic9rii dintre nivelurile funcionale ale unei organizaii
AnalizDnd definiiile date mai sus putem spune c9 ele vizeaz9 urm9toarele aspecte:
eGistena o!iectivelor la toate ealoanele organizatorice, cu implicare procesual9
total9M
asumarea o!iectivelor prin consens, <n urma negocierilor, i nu prin trasare de
sarciniM
participarea direct9 a personalului organizaiei la sta!ilirea i realizarea lorM
motivarea acestuia <n funcie de realizarea o!iectivelor i gradul de participare la
<ndeplinirea acestoraM
constituirea unor structuri organizatorice fleGi!ile, care s9 permit9 realizarea
o!iectivelor, <n condiiile efectu9rii unor modific9ri impuse de situaia
conteGtual9M
creterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor
#$
1rin urmare, managementul prin o!iective poate fi definit ca un Bsistem de management
!azat pe determinarea riguroas9 a o!iectivelor pDn9 la nivelul eGecutanilor, care particip9
nemi=locit la sta!ilirea lor i pe corelarea strDns9 a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul
realiz9rii o!iectivelor presta!iliteC
>
3a !aza conceperii managementului prin o!iective se afl9 urm9toarea premis9:
Beficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implic o corelare str*ns a trinomului obiective-rezultate-
recompense+sanciuniC

Esena tuturor programelor specifice managementului prin o!iective o reprezint9 un set de
proceduri, care <ncepe cu sta!ilirea o!iectivelor i continu9 cu o faz9 de planificare, un proces de
control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor CFeia succesului
unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a managerilor i su!ordonailor de la
fiecare nivel al organizaiei Acest sistem de management se aGeaz9 pe sta!ilirea o!iectivelor
pentru fiecare manager i unitate, <n acord cu o!iectivele organizaionale
Managementul prin o!iective a fost generat de nevoia ordon9rii aciunilor pornind de la
ideea c9 succesul <n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei organizaii depinde de corelarea
o!iectivelor generale ale acesteia cu cele ale su!diviziunilor organizatorice i a intereselor
<ntregului personal din unitatea economic9 Fundamentul s9u este determinat de presupunerea c9
este posi!il ca toi mem!rii organizaiei s9 ai!9 o <nelegere clar9 a o!iectivelor proprii i ale
organizaiei, precum i contiina propriului rol i a propriilor responsa!ilit9i <n atingerea acestor
o!iective 1rin aceasta, se dorete sta!ilirea unor leg9turi solide <ntre funciile de planificare i
control i dep9irea eventualelor o!stacole care ar putea s9 conduc9 la eficiena sc9zut9 a
planific9rii
&.& Prin*ipalele *ara*teristi*i ale 1ana+e1entului prin o'ie*ti6e
2arietatea aplicaiilor, succesele i contest9rile ce au caracterizat evalu9rile rezultatelor
o!inute fac dificil9 prescrierea unui proces riguros i a unor caracteristici a!solute ale
managementului prin o!iective ,nele tr9s9turi, relevate de eGemplele de succes ale
managementului prin o!iective pot fi totui formulate 2oi analiza succint cDteva dintre acestea:
implicarea managementului de v*rf n stabilirea obiectivelor i practica managementului
prin obiective. 5ntrucDt managementul prin o!iective cere un mare efort de conlucrare
>
*vidiu 'icolescu, &on 2er!oncu, Management, /ucureti, Editura Economic9, .>>8, p -::
#.
<ntre manageri i salariai, entuziasmul pentru acest sistem tre!uie creat i meninut, iar
anga=aii organizaiei se vor implica mai uor <ntr"un program pe care <l tiu susinut de
managementul de vDrf
mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de obiectivele
acesteia, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul
stabilirii i ndeplinirii lor. 5ntregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre
perfecionarea activit9ii, concentrDndu"se asupra celor mai potrivite modalit9i de
atingere a o!iectivelor fiGate
participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a obiectivelor.
*!iectivele se sta!ilesc <n comun de c9tre toi participanii implicai <n realizarea lor Cu
toate c9 managementul de vDrf este responsa!il de sta!ilirea misiunii generale a
organizaiei, managementul de mi=loc i cel de !az9 sunt activ implicate <n sta!ilirea
o!iectivelor specifice pentru departamentele lor Aceasta <i a=ut9 pe anga=ai s9 <neleag9
ce se ateapt9 de la fiecare departament i, pentru c9 ei particip9 activ la viitoarea lor
contri!uie, se dezvolt9 i sentimentul implic9rii <n realizarea o!iectivelor organizaiei
controlul frecvent al performanelor i evaluarea pe baza rezultatelor obinute. Al9turi de
Bsistemul de o!iectiveC se definete i un sistem de control care s9 ofere posi!ilitate
conducerii i s9 verifice gradul de realizare a o!iectivelor Se instituie un sistem de
control continuu !azat pe metoda a!aterilor semnificative 1rogramele M1* acord9 o
mare importan9 feed!acS"ului controlului performanelor realizate, nu numai pentru ca
oamenii s9 tie ce se ateapt9 de la ei, <ntr"o manier9 clar9 i concret9, ci i pentru a"i ine
la curent <n ceea ce privete progresele pe care le realizeaz9
libertate considerabil n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite obiectivele.
/azDndu"se pe r9spunderea individual9 asumat nu atri!uit9, fiecare titular de o!iectiv
dispune de cea mai mare li!ertate decizional9 <n conceperea, alegerea sau modificarea
metodelor, teFnicilor, mi=loacelor, c9ilor pentru realizarea o!iectivelor ce <i revin Astfel
se <ncura=eaz9 iniiativa, inventivitatea, creativitatea i adapta!ilitatea la scFim!9ri
evaluarea i recompensarea performanelor are n vedere rezultatele obinute. Se
urm9rete o strDns9 corelare a recompenselor i a sanciunilor cu gradul de realizare a
o!iectivelor sta!ilite de comun acord M9sura realiz9rii unui o!iectiv constituie o
performan9, care determin9 acordarea unor recompense <n funcie de rezultatele o!inute,
##
prin aportul efectiv la succesul organizaiei i mai puin sau deloc pentru poziia ocupat9,
pentru titlu, nivel ierarFic sau alte elemente asem9n9toare
individualizarea bugetelor de c!eltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n
special, pe centre de gestiune, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a
sistemului financiar. Ca o consecin9 a Bco!orDriiC nivelului la care se fiGeaz9 o!iectivele
de atins, !ugetele de venituri i cFeltuieli se individualizeaz9 pe principalele
compartimente /ugetele de cFeltuieli se individualizeaz9 pe principalele su!diviziuni
organizatorice, ceea ce implic9 descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar
5n ceea ce privete sfera dimensiunilor sale, managementul prin o!iective se difereniaz9 de
alte sisteme de management prin:
compleGitatea deose!it9M
dimensiunea managerial9M
dimensiunea economic9M
dimensiunea participativ9M
dimensiunea motivaional9.
Figura nr ##
ANA!EENTUL
PRIN
OBIECTIVE
CompleGitate
deose!it9
+imensiunea
managerial9
+imensiunea
motivaional9
+imensiunea
economic9
+imensiunea
participativ9
#-
,omple-itatea deosebit este determinat9 de faptul c9 managementul prin o!iective se aplic9 la
nivelul tuturor componentelor procesuale i structurale ale organizaiei, precum i de posi!ilitatea
utiliz9rii mai multor metode i teFnici manageriale
.imensiunea managerial se refer9 la descentralizarea managerial9 <n interiorul organizaiei, <n
condiiile apariiei de noi BactoriL, respectiv a unor centre de gestiune, caracterizate prin atri!uii,
responsa!ilit9i i competene superioareM
.imensiunea economic este dat9 de utilizarea !ugetului ca instrument managerial, atDt la nivel
de organizaie, cDt i la nivel de centru de gestiune
.imensiunea participativ, su!liniat9 de participarea activ9 a conduc9torilor centrelor de
gestiune, a managerilor i a eGecutanilor <n ela!orarea o!iectivelor i a celorlalte componente
!ugetare
.imensiunea motivaional, determinat9 de corelarea recompenselor sau a sanciunilor cu gradul
de realizare a o!iectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu
gradul de implicare i de participare al fiec9rui salariat la realizarea acestora
&.0 .tru*tura 1ana+e1entului prin o'ie*ti6e
Structura compleG9 a managementului prin o!iective <nglo!eaz9 urm9toarele componente :
Sistemul de o!iective
1rogramele de aciuni
Calendarele de termene
/ugetele
)epertoarele de metode
&nstruciunile
a. Sistemul de o!iective tre!uie definit <ntr"o manier9 cDt mai concret9 i operaional9, facilitDnd
realizarea o!iectivelor cuprinse <n planul sau programul organizaiei, pe !aza integr9rii eficiente a
eforturilor i rezultatelor fiec9rui component al ei 1entru nivelul de middle"management, fiecare
mem!ru al ecFipei tre!uie s9 <neleag9 o!iectivele specifice ale domeniului s9u de competen9 i
modul <n care acestea susin o!iectivele generale sta!ilite de top"manageri 5n felul acesta, se
realizeaz9 cerina su!liniat9 de 1eter +rucSer: BManagerul tre!uie s9 fie condus i controlat mai
degra!9 pe !aza o!iectivelor de performan9, decDt s9 fie diri=at de c9tre eful s9u ierarFicC
#:
b. 1rogramele de aciuni se <ntocmesc pentru fiecare su!diviziune organizatoric9 principal9 a
organizaiei Ele evideniaz9 principalele decizii i aciuni ce urmeaz9 a fi adoptate i iniiate
pentru realizarea o!iectivelor i cuprind <ntr"o manier9 precis9:
" resursele umane, materiale i financiare aferente realiz9rii o!iectivelor
previzionate, <mpreun9 cu specificarea aciunilor necesare <n acest scop
" deciziile ce urmeaz9 a fi adoptate pentru realizarea o!iectivelorM
" aciunile de <ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor
Sincronizarea <n timp a diferitelor aciuni din program se realizeaz9 prin <nscrierea <n BplaningC a
termenelor iniiale, intermediare i finale ale fiec9rei aciuni
Cu toate c9 atDt planul, cDt i o!iectivele organizaiei au acelai o!iect i aceeai raiune de
eGisten9, necesitatea sta!ilirii o!iectivelor <n condiiile eGistenei planului este susinut9 de
urm9toarele argumente:
" planul este un instrument general din care decurg o!ligaii legale
" pentru toi managerii unei organizaii, de fapt pentru toi anga=aii,
" <n timp ce o!iectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment
" sau unitate operativ9 , <n parteM
" indicatorii planului sunt numeroi i sta!ilii la nivelul organizaiei <n vreme ce
o!iectivele, cu un num9r restrDns de indicatori, sunt sta!ilite pentru fiecare
compartiment i cFiar eGecutant <n parteM
" indicatorii planului sunt fici, <n timp ce o!iectivele se pot eGprima i <n intervale
de toleran9 Ide a!ateri acceptateJ
c. Calendarele de termene reprezint9 corolarul programelor de aciuniIse precizeaz9 termenele
intermediare i finale de realizare a o!iectivelorJ 1entru o sincronizare temporal9 se pleac9 de la
termenele finale pentru o!iectivele fundamentale i o!iectivele derivate ., utilizDndu"se principiul
num9r9rii inverse
d. /ugetele se ela!oreaz9 pentru fiecare su!diviziune organizatoric9 determinDndu"se, pe aceast9
!az9, resursele cFeltuite de principalele componente organizaionale i rezultatele efective
o!inute, ceea ce permite luarea unor m9suri de perfecionare =udicios localizate, concomitent cu
diferenierea corect9 a recompenselor i sanciunilor Ele reprezint9 fundamentul economic i
motivaional al managementului prin o!iective 5n acest fel !ugetul devine principalul instrument
#8
de perfecionare a activit9ii i, <n acelai timp, de difereniere a eficienei cu care se muncete <n
diferitele compartimente ale organizaiei, inclusiv a managementului acestora
e. )epertoarele de metode reprezint9 suportul logistic al managementului prin o!iective
5ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic9, ci un proces de selecie a celor mai adecvate
metode i teFnici de conducere, care s9 in9 cont de caracteristicile o!iectivelor sta!ilite i de
procesele de munc9 implicate
f. &nstruciunile eGprim9 concepia conducerii organizaiei asupra modului de realizare a
o!iectivelor i se concretizeaz9 <n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a
o!iectivelor 5n funcie de gradul lor de aplica!ilitate, se ela!oreaz9:
instruciuni generale Ipentru ansam!lul activit9ilor organizaieiJM
instruciuni pariale Ipentru unele activit9i ale organizaieiJ
1entru a fi cDt mai utile, instruciunile nu tre!uie s9 fie prea am9nunite, deoarece faciliteaz9
apariia manifest9rilor de imo!ilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece
favorizeaz9 confuzii
.$

&.5 Cara*teristi*i ale apli*arii 1ana+e1entului prin o'ie*ti6e 7n or+ani,a-ie


1lecDnd de la tr9s9turile ce caracterizeaz9 managementul prin o!iective putem spune c9 aceast
sistem se poate aplica <n urm9toarele situaii:
cDnd organizaia pornete de la premisa c9 o!inerea eficienei i a eficacit9ii <n management
depinde de gradul de imprimare a ordinii, disciplinei i rigurozit9ii <n domeniul condusM
cDnd se urm9rete BeGercitarea unui management previzional, anticipativ, susinut de
fundamentarea i ela!orarea de o!iective de la toate ealoanele organizatorice, pDn9 la nivel de
postC
..
M<n cazul <n care <n interiorul organizaiei au loc aciuni compleGe de reproiectare
managerial9, de modernizare i B<m!og9ire a instrumentului managerialCM
cDnd succesul economic al organizaiei este condiionat de descentralizarea managerial9 i
economic9 <n interiorul eiMcDnd se pune accent pe responsa!ilizarea managerilor centrelor de
gestiune i a componenilor acestora, <n condiiile <n care centrele de gestiune se !ucur9 de o
autonomie decizional9 i operaional9 ridicat9M<n cazul <n care se dorete profesionalizarea
.$
*vidiu 'icolescu, &on 2er!oncu, Management, /ucureti, Editura Economic9, .>>8, p -:8
..
*vidiu 'icolescu, $#isteme, metode i te!nici manageriale, /ucureti, Editura Economic9, #$$$, p .>.
#;
managementului la toate nivelurile acestuiaMcDnd se caut9 crearea unui mediu optim de eGercitare
a proceselor de management i a fiec9rei funcii a acestuia, datorit9 faptului c9 atDt componentele
cDt i metodologia de operaionalizare a managementului prin o!iective le influeneaz9 i le
imprim9 noi dimensiuniMcDnd managerii vor s9 o!in9 un grad mare de motivare a su!ordonailor
1ractica a demonstrat c9 anumite tipuri de organizaie pot profita <n mod deose!it de acest
tip management 5n aceast9 categorie se cuprind organizaiile care:
au preponderent personal <nalt calificat Ide eGemplu din domeniul &(,
service pentru ecFipamente de <nalta teFnologie, asistena medical9 etcJM
creeaz9 valoare prin valorificarea cunotinelor Ide eGemplu, toate tipurile de cercetare,
consultan9, relaii cu pu!licul sau cu presa, serviciile de !roSera=, cele imo!iliare etcJM
descentralizate Ireprezentanele locale ale organizaiilor multinaionale, reelele de
distri!uie, societaile de asigurare, departamentele locale ale organelor administraiei de
stat etcJ
,tilizarea eficient9 a managementului prin o!iective este condiionat9 de Basigurarea unei st9ri
de rigurozitate i disciplin9 managerial9 i economic9 la fiecare eta=, precum i de declanarea
aciunii compleGe de modernizare managerial9C Mecanismul de funcionare a unei organizaii <n
condiiile utiliz9rii managementului prin o!iective este ilustrat <n
3a fiecare nivel al organizaiei, ecFili!rul dintre manager i su!alterni poate i tre!uie s9 fie
realizat efectiv Su!ordonaii depind de manager pentru a asigura armonizarea aloc9rii resurselor,
a ordona <n timp succesiunea sarcinilor i, pentru a"l cita pe +rucSer B<n special pentru a defini
care este partitura organizaiei, adic9 standardele i valorile acesteia, criteriile de performan9 i
rezultatele urm9riteC
1racticarea sistemului de management prin o!iective apeleaz9 la toate aptitudinile
managerilor i presupune o temeinic9 preg9tire a acestora, dar i o !un9 informare a <ntregului
personal Ea se realizeaz9 <n mod concret, <n funcie de calit9ile managerilor eGisteni <n unitate,
de sistemul de comunicare adoptat, precum i de condiiile concrete <n care <i desf9oar9
activitatea organizaia respectiv9
.#

.#
+ennis 3ocS , Manual 'o/er de Management , Editura Codecs , #$$A , pA.:
#A
5n cazul <n care un top"manager dorete s9 afle dac9 aplic9 managementul prin o!iective <n
organizaia sa, atunci el ar tre!ui s9 analizeze care este cel mai sc9zut nivel din organizaie la care
mem!rii pot r9spunde clar la urm9toarele <ntre!9ri
.-
:
. Ce o!iective are companiaEdepartamentulEecFipaEpersoanaT
# Cine anume r9spunde de rezultatele companieiEdepartamentuluiEecFipei sau
persoaneiT
- Cum anume se procedeaz9 pentru atingerea acestor o!iectiveT
: CDnd tre!uie <ndeplinite o!iectiveleT
8 ,nde va a=unge companiaEdepartamentulEecFipaEpersoana prin atingerea o!iectivelorT
; +e ce companiaEdepartamentulEecFipaEpersoana se <ndreapt9 <n acea direcieT
5n cazul managementului tradiional, persoanele aflate la nivelul de eGecuie pot r9spunde
doar la <ntre!9rile referitoare la propria activitate, restul informaiilor fiind Bapana=ul
supravegFetorilor i managerilor de diferite niveluriC +e aici rezult9:
implicare minim9 a anga=ailor <n activitatea organizaieiM
necesitatea motiv9rii continue a acestora prin mi=loace financiare i non"
financiareM
!locarea comunic9rii <ntre nivelurile ierarFice sau <ntre departamenteM
necesitatea utiliz9rii mi=loacelor compleGe de raportare i control a
activit9iiM
alocarea celei mai mari p9ri a unei zile pentru rezolvarea pro!lemelor
curente i reducerea drastic9 a timpului disponi!il pentru ela!orarea
strategiilor, precum i pentru dezvoltare personal9
+e aceea, <nainte de a implementa un sistem M/*, managerul tre!uie s9 se <ntre!e dac9:
. Strategia organizaiei este definit9 pe termen lung i centrat9 pe nevoile
socialeT
# 5n ce m9sur9 viaa i !un9starea mem!rilor colectivit9ii depind de
funcionarea optim9 a organizaieiT
- *rganizaia vizeaz9 dezvoltarea continu9 prin inovaie i acumulare de
cunoatereT
.-
Afirmaia a fost f9cut9 de c9tre +aniel /icFi, trainer <n cadrul ,ompetent ,onsulting, <ntr"un interviu pu!licat pe
site"ul NNNtri!unaeconomicaro
#%
: +etectarea i valorificarea oportunit9ilor decisive sunt de referin9 <n
desf9urarea proceselor specifice organizaieiT
8 Se dezvolt9 capacitatea de a face fa9 unor situaii de urgen9, de tipul
catastrofelor naturaleT
)9spunsul afirmativ dat la mai mult de trei dintre aceste <ntre!9ri indic9 faptul c9 este util9
trecerea la acest tip de management &ntervalul de timp necesar transform9rii stilului de
management spre management prin o!iective este de ; la #: luni, <n funcie de m9rimea
organizaiei i de cDt de mult se investete <n activit9ile de training, mentoring i coacFing care <l
susin BEste soluia cu costurile cele mai mici, care asigur9 o!inerea de rezultate <n timpul cel
mai scurt, datorit9 faptului c9 toate instrumentele necesare sunt adaptate realit9ii din organizaie,
iar personalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lorC
.:

3a fiecare nivel al organizaiei la care se aplic9 managementul prin o!iective are rolul de a
asigura ecFili!rul dintre manager i su!alterni +e aceea, managerii tre!uie s9 aplice cele 8
operaii de !az9 ale managementului prin o!iective:
sta!ilirea o!iectivelorM
organizarea ecFipei de cola!oratoriM
comunicarea o!iectivelor i motivarea cola!oratorilorM
evaluarea performanelor o!inuteM
susinerea evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului
1rogramele de dezvoltare personal9, adaptate pentru nivelul de top"management, middle"
management i eGecuie, sunt cFeia succesului managementului prin o!iective +eficienele
managerilor <n privina a!ilit9ii de lucru cu oamenii stau la !aza pro!lemelor legate de
implementarea managementului prin o!iective Cel mai frecvent se <ntDlnesc:
autoritarismul manageruluiM
tendina sa de a <nlocui delegarea cu un eGces de control sau cu preluarea de c9tre
manager a anumitor sarcini pe care le"a delegatM
ne<nelegerea motivatorilor i utilizarea de stimulente neadecvate personalit9ii fiec9ruiaM
ignorarea faptului c9 managementul prin o!iective este un proces de <nv9are, <n care
greelile sunt permise <n m9sura <n care nu pun <n pericol o!iectivul final i pot aduce
informaii utile pentru <ntreaga ecFip9 sau organizaie
.:
Afirmaia a fost f9cut9 de c9tre +aniel /icFi, trainer <n cadrul ,ompetent ,onsulting, <ntr"un interviu pu!licat pe
site"ul NNNtri!unaeconomic9ro
#>
Cea mai !un9 analogie este aceea cu o orcFestr9, al c9rei diri=or este managerul Calitatea
interpret9rii depinde de talentul i <ndemDnarea fiec9rui mem!ru al orcFestrei Cu toate c9
mem!rii ecFipei <i sunt su!ordonai ierarFic, managerul <i poate atinge o!iectivul doar dac9 toi
ceilali <i <ndeplinesc propriile sarcini, <n domeniul lor de competen9 1e de alt9 parte,
su!ordonaii depind de manager pentru a asigura armonizarea aloc9rii resurselor, a ordona <n
timp succesiunea sarcinilor i B<n special pentru a defini care este partitura organizaiei, adic9
standardele i valorile acesteia, criteriile de performan9 i rezultatele urm9riteC, aa cum afirma
+rucSer
5n cazul <n care managementul prin o!iective se aplic9 la nivelul <ntregii organizaii
mem!rii s9i:
tiu ce anume au de f9cut, individual i ca ecFip9M
tiu care sunt r9spunderile proprii i ale celor cu care cola!oreaz9M
tiu cum s9 procedeze pentru atingerea o!iectivelor i cui s9 se adreseze atunci cDnd se
confrunt9 cu dificult9i neateptateM
tiu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcursM
tiu de ce este important pentru ei <nii, pentru ecFip9 i organizaie ca aceste o!iective
s9 fie atinse la termenM
tiu <n ce fel sunt avanta=ai ei <nii, ecFipa i organizaia de pe urma propriei activit9iM
comunicarea se face mai uor, cooperarea este facilitat9, iar factorii intrinseci ai motiv9rii
vin s9 se adauge celor eGtrinseci
)ezultatul o!inut este performana, determinat9 de asocierea dintre a!ilit9i, oportunit9i i
motivaie
&.8 Etapele apli*)rii 1ana+e1entului prin o'ie*ti6e
5n procesul de aplicare a managementului prin o!iective se parcurge cu regularitate un ciclu
specific acestuia Icu o lungime diferit9 <n funcie de nivelul ierarFic la care se aplic9J compus din
urm9toarele etape:
sta!ilirea o!iectivelor fundamentaleM
sta!ilirea celorlalte categorii de o!iectiveM
ela!orarea celorlalte componente ale managementului prin o!iectiveM
-$
remodelarea su!sistemelor decizional, informaional i organizatoric <n consens cu
cerinele realiz9rii o!iectivelorM
coordonarea i urm9rirea realiz9rii o!iectivelorM
evaluarea realiz9rii o!iectivelor i recompensarea personaluluiM
Figura nr #-
Sta!ilirea o!iectivelor fundamentale:
Aceast9 faz9 are loc <n procesul ela!or9rii planurilor sau programelor pe termen lung i mediu
Inivelul cifrei de afaceri, profitul, producia fizic9J ,n rol deose!it de important <l are
fundamentarea tiinific9 a fiec9rui o!iectiv, cunoaterea acestora de c9tre toi componenii
organizaiei, precizarea clar9 a sistemului de recompense i sanciuni 1rimul pas <n sta!ilirea
o!iectivelor este fUcut de top " manageri i const9 <n a determina care este scopul i cele mai
importante eluri pe care organizaia le urm9rete <n intervalul de timp urm9tor 7elurile sta!ilite
SE S(A/&3ESC SA, SE
)E20+ */&EC(&2E3E
*)4A'&6A7&E&
SE F&REA60
*/&EC(&2E3E
&'+&2&+,A3E
SE ,)M0)ESC
IM*'&(*)&6EA60J
)E6,3(A(E3E
SE A()&/,&E
)EC*M1E'SE
5'CE1E
1)*CES,3 M1*
1E'(),
1E)&*A+A
,)M0(*A)E
E2A3,A)EA
1E)F*)MA'7E&
1
&
0
5
8
9
-.
la nivelul superior sunt la <nceput !azate pe analiza a ceea ce poate i ar tre!ui s9 fie realizat de
c9tre organizaie <n respectiva perioad9 Ele tre!uie s9 fie Hrealiste, stimulative i mo!ilizatoareC
3a sta!ilirea lor tre!uie s9 se in9 seama atDt de elementele forte cDt i de lacunele organizaiei, de
oportunit9i, dar i de restricii ,lterior, acestea presupun o participare susinut9 la sta!ilirea lor
din partea cDt mai multor componeni ai organizatiei Aceste eluri pot fi supuse modific9rilor
5ntregul lan de o!iective tre!uie revizuit de su!ordonai
3a sta!ilirea o!iectivelor managerul precizeaz9 de asemenea m9surile care vor semnala
realizarea scopurilor 5n mod ideal, fiecare o!iectiv sau su!o!iectiv ar tre!ui sU fie
responsa!ilitatea clar9 a unei persoane AnalizDnd structura organizaiei se g9sesc <ns9 de cele
mai multe ori preciz9ri vagi, acolo unde ar fi necesar9 claritatea organizaional9 sau cFiar
reorganizare
,nul dintre avanta=ele ma=ore ale iniierii reelei de scopuri verifica!ile i cerinei de a fi
eficiente este leg9tura cu cerina de resurse financiare, materiale i umane H(oi managerii, de la
toate nivelurile cer resurse pentru realizarea o!iectivelor 1rin legUtura creatU <ntre resurse i
scopuri, ei pot vedea mai !ine care este cel mai eficient i economic mod de alocare a resurselorH
Sta!ilirea celorlalte categorii de o!iective0
5n funcie de specificul fiec9rei su!diviziuni organizatorice, o!iectivele generale sunt defalcate i
ealonate, urmDnd a se analiza i a se sta!ili mi=loacelor i c9ilor de realizare a acestora Aceast9
etap9 implic9 folosirea dialogurilor !ilaterale i multilaterale, fapt ceea ce ar garanta realismul i
caracterul stimulativ al o!iectivelor
FluGul sta!ilirii o!iectivelor <ncepe de la vDnzare i producie, continuDnd cu celelalte activit9i
ale organizaiei &erarFizarea o!iectivelor fundamentale determin9 identificarea a dou9 ipostaze
ale managementului prin o!iective:
V Hmanagementul prin o!iective aGat pe ecFip9C, caracterizat prin defalcarea sistemului de
o!iective pDn9 la nivelul celor specificeM
V Hmanagementul prin o!iective aGat pe individC, <n care o!iectivele se sta!ilesc pDn9 la nivel de
post, respectiv o!iective individuale
Ela!orarea celorlalte componente ale managementului prin o!iective0 programele de
aciuni, calendarele de termen, !ugetele i lista metodelor O atDt pentru ansam!lul unit9ii, cDt i
pentru fiecare centru de cFeltuieli i venituri Aceste componente se ela!oreaz9 atDt la nivel de
unitate cDt i pe fiecare component9 structural9 <n parte Sta!ilirea lor se face luDnd <n considerare
-#
ierarFia diferitelor categorii de o!iective, potenialul personalului i celelalte resurse disponi!ile
<n organizaie

)emodelarea su!sistemelor decizional, informaional i organizatoric <n consens cu
cerinele realiz9rii o!iectivelor se realizeaz9 pe planurile corespunz9toare acestor su!sisteme
Concomitent se definitiveaz9 i instruciunile care stau la !aza funcion9rii managementului prin
o!iective i se adopt9 un program de m9suri menit s9 asigure modific9rile ce se impun privind
structura organizatoric9 a organizaiei 5n ceea ce privete structura organizatoric9 se au <n vedere
redimensionarea su!diviziunilor organizatorice, restructurarea sau <nfiinarea unor posturi i
funcii, reevaluarea sistemului de relaii organizatorice eGistent, astfel <ncDt toate acestea s9
corespund9 noilor o!iective 1e de alt9 parte, structura su!sistemului decizional se focalizeaz9 pe
delimitarea autorit9ii i responsa!ilit9ii fiec9rui decident, pe sta!ilirea sistemului de decizii ce
urmeaz9 a fi adoptat de fiecare <n parte, precum i pe nivelul a!aterilor ce urmeaz9 a fi
comunicate decidentului ierarFic superior Su!sistemul informaional, tre!uie s9 asigure
informarea operativ9 a decidenilor privind realiz9rile sau a!aterile la anumite termene de
raportare
Coordonarea i urm9rirea realiz9rii o!iectivelor0 <n aceast9 etap9 !ugetele se eGecut9 i se
urm9resc <n cadrul fiec9rui centru de gestiune Coordonarea realiz9rii o!iectivelor este posi!il9
doar <n condiiile <n care deciziile i aciunile conduc9torilor centrelor de gestiune sunt
armonizate atDt <n interiorul acestora, cDt i la nivelul managerilor i a eGecutanilor
,rm9rirea realiz9rii o!iectivelor implic9 B<nregistrarea i transmiterea operativ9 a a!aterilor de
la costurile normate cu materiile prime, manopera etc, de o manier9 selectiv9, asigurDndu"se o
coresponden9 deplin9 <ntre gradul de agregare al informaiilor veFiculate pe verticala sistemului
de conducere i poziia ierarFic9 a !eneficiarului acestoraC *ri de cDte ori situaia impune Bse iau
decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel <ncDt realizarea o!iectivelor s9 se fac9 cDt mai
aproape de ritmurile sta!iliteC
Evaluarea realiz9rii o!iectivelor i recompensarea personalului reprezint9 etapa final9, <n
care se compar9 rezultatele o!inute cu o!iectivele i standardele sta!ilite la <nceputul perioadei
de plan 5n aceast9 etap9 un rol important <l au criteriile de evaluare a rezultatelor Sta!ilirea unui
sistem de criterii Iindicatori i parametriJ corespunz9tor asigur9 Bevidenierea clar9 a rezultatelor
i acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea o!iectivelorC
--
Esena activit9ii din aceasta etap9 const9 <n Bcomunicarea centrilor decizionali a a!aterilor care
au ap9rut <n realizarea o!iectivelorC 5n funcie de nivelul realiz9rii lor se decide recompensarea
individual9 i colectiv9 sau, sancionarea celor implicai Coninutul s9u are o influen9 foarte
mare din punct de vedere motivaional, condiionDnd <ntr"o m9sur9 aprecia!il9 modul i
rezultatele utiliz9rii <n continuare a managementului prin o!iective
,tilizarea cu succes a managementului prin o!iective este condiionat9 de calit9ile i de
caracteristicile imprimate o!iectivelor la sta!ilirea lor 1entru nivelul de middle"management,
fiecare mem!ru al ecFipei tre!uie s9 <neleag9 o!iectivele specifice domeniului s9u de
competen9 i modul <n care acestea susin o!iectivele generale sta!ilite de top"manageri 5n felul
acesta se realizeaz9 cerina su!liniat9 de 1eter +rucSer: Bmanagerul tre!uie s9 fie condus i
controlat mai degra!9 pe !aza o!iectivelor de performan9, decDt s9 fie diri=at de c9tre eful s9u
ierarFicC Astfel, pentru a fi eficiente i realiza!ile, o!iectivele tre!uie s9 ai!9 urm9toarele
caracteristici:
sU fie eGplicite, pentru a sugera cFiar tipuri de aciuni necesare realiz9rii lorM
conducerea activit9ilor care concur9 la realizarea o!iectivelor, necesitatea de a m9sura i
controla eficiena lor impun ca acestea sU fie verifica!ile, iar pentru acest lucru ele tre!uie
s9 fie eGprimate cantitativ +e eGemplu, o!iectivul eGprimat calitativ prin ,,o!inerea unui
profit convena!ilL tre!uie s9 fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de
recuperare a inveniei de .#W la sfDritul anului fiscal curentL
s9 sta!ileasc9 niveluri mo!ilizatoare pentru <ntreaga organizaieM
o!iectivele sta!ilite pentru o perioad9 de timp la nivelul organizaiei industriale s9
constituie un ansam!lu coerent
1osi!ilitatea i <n acelai timp necesitatea formul9rii mai multor variante de o!iective pentru
aceeai perioad9 de timp implic9 i selectarea acelora care se vor adopta +in mulimea de
o!iective care se pot formula tre!uie alese acelea care asigur9 o <m!unt9ire a activit9ii, marcat9
prin dezvoltarea organizaiei industriale i care se vor putea realiza
5n vederea analizei variantelor de o!iective, acestea se compar9, <n principal, dupU dou9
criterii:
o!iectivele s9 fie <n concordan9 cu posi!ilit9ile i capacit9ile organizaiei, atDt cu cele
de natur9 intern9 IeGperien9, starea utila=elor, capacitatea productiv9, nivelul de calificare
-:
al muncitorilor etcJ, cDt i cu cele de naturU eGtern9 Ipoziia pe pia9, posi!ilit9i de
p9trundere pe piee noi, relaiile cu furnizorii etcJM
o!iectivele s9 fie orientate spre eliminarea dificult9ilor interne i eGterne
5n afara acestor dou9 criterii, variantele de o!iective pot fi comparate i dup9:
realismul o!iectivelorM
modul <n care contri!uie la satisfacerea cerinelor acionarilorM
asigurarea dezvolt9rii <n viitor a organizaiei
+atorit9 configuraiei sistemului de management prin o!iective, aplicarea sa este condiionat9 de
o serie de factori, cum ar fi:
este necesar9 clarificarea la nivel de top"management a viziunii i misiunii companieiM
sta!ilirea o!iectivelor specifice, m9sura!ile, accesi!ile, relevante i temporalizate, precum
i cele de evaluare i de oferire a feed!acS"ului tre!uie a!ordate i conduse de top"
manageriM
elementul de Bm9sura!ilitateC tre!uie atent definit la fiecare nivel, deoarece alegerea
greit9 poate direciona eforturile persoanei spre o!iective nerelevanteM
elementul de Brelevan9C tre!uie ancorat nu doar <n realitatea companiei, ci i <n cea a
anga=atului, <n caz contrar este imposi!il9 automotivarea acestuiaM
managementul prin o!iective tre!uie perceput ca un proces, ca un element continuu al
practicii manageriale, nu ca pe o etap9 !irocratic9 i consumatoare de timpM
!una funcionare a managementului prin o!iective depinde <n mare m9sur9 de
comunicarea din cadrul organizaiei &mplementarea managementului prin o!iective,
precum i setul de activit9i de training i coacFing care o susin produc transform9ri atDt
<n relaiile interumane, cDt i <n ceea ce privete loialitatea anga=ailor fa9 de companie
managerii devin Bcreatori si implementatori de strategiiC
.8
&.: Prin*ipalele a6anta;e 3i (e,a6anta;e ale apli*)rii 1ana+e1entului prin o'ie*ti6e 7n
or+ani,a-ie
.8
EGtras din articolul referitor la managementul prin o!iective, pu!licat la data de #> mai #$$; pe site"ul
Fttp:EENNN!usiness"eduroE
-8
Managementul prin o!iective este poate cea mai eficient9 modalitate de a transforma viziunea
strategic9 <n aciune eficient9 +ruSer spunea c9 cel mai mare avanta= al acestuia este determinat
de faptul c9 un conduc9tor <i poate controla propria performan9 * asemenea apreciere relev9
faptul c9 acest sistem de management ap9rut ca urmare a Banalizei critice a procedeelor i
teFnicilor de conducere aplicate anterior i care se !azeaz9 aproape <n eGclusivitate pe eGercitarea
autorit9ii i pe controlul ierarFicC
1rivit9 din alt punct de vedere, utilizarea cu succes a managementului prin o!iective este
condiiont9 de managementul superior al organizaiei de a c9rei pricepere i consecven9 depind,
<n ultim9 instan9, instituirea i meninerea unui climat favora!il operaionaliz9rii raionale a
managementului prin o!iective
SintetizDnd informaiile prezente <n literatura de specialitate, putem spune c9
managementul prin o!iective este caracterizat de urm9toarele avanta=e:
asigur9 delimitarea i dimensionarea riguroas9 a o!iectivelorM
m9rete realismului o!iectivelor organizaiei i a componentelor saleM
structureaz9 autoritatea pe niveluri ierarFice: companiile care aplic9 efectiv
managementul prin o!iective constat9 deseori deficiene <n organizaia lorM utilizarea cu
succes a acestor teFnici <i determin9 pe manageri s9 corecteze i s9 clarifice organizarea <n
ceea ce privete structura, delegarea de autoritate i descentralizareaM
se raionalizeaz9 timpul managerilor, ca urmare a diminu9rii supravegFerii i a controlului
locul i rolul fiec9rei componente <n realizarea o!iectivelor sunt clar precizateM
se promoveaz9 un Bsistem fleGi!il de cointeresare material9CM
se dezvolt9 un climat de creativitate, o nou9 atitudine fa9 de munc9, iar gradul de
implicare <n realizarea o!iectivelor este mult mai mareM
se armonizeaz9 interesele economice ale actorilor organizaiilorM
are loc o cretere a responsa!ilit9ilor <ntregului personal fa9 de realizarea o!iectivelorM
anga=aii devin contieni de leg9tura dintre performanele lor i o!iectivele generaleM
apare cadrul motivaional pentru <m!un9t9irea performanelor i scFim!area atitudinilor
i comportamentelor <n direcia celor promovate de organizaieM oamenii nu mai sunt
simpli eGecutani ai muncii urmDnd instruciuni i ateptDnd decizii care s9"i direcioneze,
ci devin individualit9i cu scopuri clar definite M
-;
contri!uie la dezvoltarea comunic9rii interpersonale atDt <n cadrul grupului Iprin
discutarea o!iectivelor i evaluarea rezultatelorJ cDt i <n cadrul organizaieiM
se maGimizez9 rezultatele ce pot fi o!inute pe !aza resurselor disponi!ileM
se creaz9 cadrul pentru o evaluare o!iectiv9 a performanelor anga=ailor pe !aza unui set
de indicatori de performan9 specifici fiec9rei poziii, negociai i acceptai de c9tre
anga=atM
salariile sunt corelate efectiv cu rezultatele o!inuteM
recompensarea anga=ailor prin mi=loace financiare i non"financiare se face pe o !az9
solid9 i transparent9M
crete semnificativ elasticitatea organizaiei i capacitatea sa de a genera r9spunsuri
prompte i adecvate <n situaii de criz9M
dezvoltarea controlului eficient se realizeaz9 <n acelai mod <n care se determin9
planificarea eficient9 5n acest sistem de management controlul implic9 m9surarea
rezultatelor i aciuni de corectare a a!aterilor de la plan <n scopul asigur9rii o!inerii
o!iectivelorM
eficiena economic9 a activit9ii de management <nregistreaz9 creteri, vizi!ile <n
rezultatele superioare o!inute pe ansam!lul activit9ii din cadrul organizaiei
5n momentul <n care managerii se decid s9 aplice managementul prin o!iective <n
organizaia pe care o conduc, acetia se vor concentra pe rezultate i nu pe activit9ile concrete
prin care acestea au fost o!inute +e fapt este vor!a despre o form9 eGtins9 a deleg9rii, !azat9 pe
negocierea unui contract vizDnd atingerea numitor o!iective, f9r9 impunerea unei anumite
modalit9i de implementare a lor 3a nivel de top"management se sta!ilesc o!iectivele strategice
ale organizaiei, care apoi sunt transpuse <ntr"o cascad9 de o!iective din ce <n ce mai specifice,
negociate cu fiecare departament, unitate descentralizat9 i cFiar anga=at
Acesta este, <n opinia sa, o!iectivul final vizat de managementul prin o!iective, care este
susinut <ns9 doar o cultur9 organizaional9 adecvat9 i o !un9 preg9tire a top" i middle"
managerilor <n special
1e de alt9 parte, managementul prin o!iective poate fi a!ordat i ca un instrument de
facilitare a comunic9ri dintre nivelurile funcionale ale unei organizaii, <n care etapa de
desf9urare <n cascad9 a o!iectivelor i de aliniere a o!iectivelor personale cu cele ale ecFipei
reclam9 a!ilit9i de comunicare adecvate
-A
Cu toate avanta=ele oferite, managementul prin o!iective are o serie de puncte slabe, unele
datorate sistemului, altele produse de modul de aplicare 5n principal, acestea sunt:
dificult9i atDt de natur9 organizatoric9:managerii tre!uie s9 eGplice su!ordonailor ce este
sistemul, cum lucreaz9, ce va face, cum vor fi apreciate performanele i cum vor !eneficia
aplicDndu"lMcei ce sta!ilesc o!iectivele sunt r9spunz9tori de coordonarea activit9ilor, prin
sta!ilirea direcion9rilor necesareI managerii tre!uie s9 cunoasc9 elurile organizaiei, premisele
planificUrii i politicile ma=ore ale organizaiei, i cum va contri!ui propria activitate la realizarea
lorJMo!iective cu adev9rat verifica!ile sunt dificil de sta!ilit mai ales dac9 ele nu au un grad precis
de realizare <n fiecare trimestru i <n fiecare anMmanagerii deseori ezit9 sU permit9 su!ordonailor
s9 scFim!e o!iectivele, pentru c9 ele pot <nceta s9 fie semnificative, dac9 sunt scFim!ate prea des
i <i pot pierde caracterul de actualitate, datorit9 revizuirii o!iectivelor companiei, scFim!9rii
premiselor unei noi structuri organizatorice sau modific9rii politicilordificult9ile de natur9
psiFologic9 se refer9, <n principal, la cele legate de comportamentul personalului din organizaie
i, <n mod deose!it, la receptivitatea managerilor aflai la diferite niveluri ierarFice Sistemul nu
lucreaz9 <n orice condiiiM <ntr"un mediu relaionat necomunicativ, cDnd managerii nu sunt
capa!ili s9 comunice cu su!ordonaii lor, acest procedeu este periclitat <n esena sa i poate
conduce la resentimente <n rDndul lucr9torilor Iapar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere,
anga=amente con=uncturale, se manifest9 teama de a comunica, etcJ
-%
0. .TUDIUL PRIVIND PO.IBILITATEA INTRODUCERII
ANA!EENTULUI PRIN OBIECTIVE LA
..C <ERANN. COPAN= ..R.L
DE.CRIEREA .OCIET$II
Denu1ire: SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3
Anul 7n2iin-)rii : Societatea s"a <nfiinat la data de .. *ctom!rie .>>;
4or1a ;uri(i*): Firma este persoan9 =uridic9 romDn9, are forma =uridic9 de societate cu
r9spundere limitat9 i <i desf9oar9 activitatea <n conformitate cu legile romDne i statutul ei
Societatea nu are filiale sau sucursale <n ar9 sau str9in9tate
.e(iul : (Drnaveni , str 1refect 2asile Moldovan, nr8$
SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3 are codul unic de <nregistrare %%8.8-- i este <nregistrat9
la )egistrul Comerului su! num9rul J#;E;-%E.>>;Capitalul social iniial al societaii a fost de
#$$$ lei ,dar a fost ma=orat <n anii urmatori a=ungDnd <n prezent la o valoare de .$>$$ lei
O'ie*tul (e a*ti6itate : fa!ricarea pDinii i a produselor proaspete de panificaie
CAEN : .8%.
&niial, firma i"a desfaurat activitatea de producie pe aceasta platform9 ,situat9 la adresa
mai sus mentionat9 ,dar in anul #$$. , firma a acFiziionat o nou9 cl9dire situat9 pe strada
Armatei , nr -$ , cl9dire destint9 fa!ricarii f9inii de grDuA fost o investiie renta!il9 deoarece
firma a <nregistrat o evoluie constant9 a vDnzarilor produselor comercializate5n momentul de
fa9 , patrimoniul societaii este alc9tuit din cele doua cl9diri, cinci maini de transport marf9, un
->
atelier moar9 grDu cu o capacitate de -8tE#: ore i o serie de utila=e i ecFipamente teFnologice
necesare fa!ric9rii pDinii i a produselor de panificaie:
"Cuptor de panificaie
"MalaGor
"Modelator
"1redospitor
"Conic Iaparat de formatareJ
"+ivizor Iaparat de t9iatJ
"C9rucior motor complet
"Motor
"Cernator

5n timpul scurt de eGistena , firma a fost <n c9utarea de materii prime de calitate, au
muncit la formarea i instruirea continu9 a anga=ailor pentru formarea unei ecFipe de
profesioniti competitive <n acest domeniu de activitate
1rodusele oferite i comercializate pe pai9 se constituie din:
"1Dine al!9 de diferite grama=e : M 8$$ g M .$$$ g M
"1Dine semi"al!a la grama=ul de 8$$ g M
"1Dine al!9 feliat9 : >$$ g M
"1Dine semi"al!9 feliat9 la grama=e de : 8$$ g M
"1Dine neagr9 la grama=ul de : 8$$ g
"1Dine graFam la grama=e de : ;$$ g M %$$ g M
"Franzele de grama= : #8$ g
"Cornuri simple .$$ g
Scopul firmei este de a produce i comercializa produsele de panificaie proprii
Societatea aspir9 s9 do!Dndeasca o reputaie pe pia9 ca fa!ricant i distri!uitor de produse de
panificaie1ot o!ine acest lucru prin dezvoltarea prompt9 a produselor, <nelegerea clar9 a
tendinelor i nevoilor de pe pia9, comercializare i <m!uteliere inovatoare i profita!ile
1entru a"i atinge o!iectivul, SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3 are nevoie de capital, talent
managerial, facilit9i mai mari i mai eficiente 1rodusul fa!ricat i oferit de firm9 fiind un produs
final, va fi realizat pe pia9 consumatorului i este orientat persoanelor de toate vDrstele
:$
Clienii poteniali ai <ntreprinderii sunt persoanele de toate vDrstele1entru ai determina pe clienii
s9 cumpere produsele fa!ricate de <ntreprindere, conducerea pune accentul, <n primul rDnd, pe
calitatea deose!it9 a serviciilor prestate i preul convena!il 1rodusele firmei vor ti distri!uite
direct consumatorului1reurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor,
reieind din costurile de producie i din alte cFeltuieli
1ersonalul a atins un numar de 8$ de persoane in primii ani ai <nfiinarii societaii, dar <n
momentul de fa9 este <n num9r de -: de persoane
*)4A'&4)AMA SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3
Cernator

MalaGor

Modelator

Cuptor de
panificaie

C9rucior
motor
complet

:.
A+M&'&S()A(*)
?E)MA'' ?*?A''
SEC)E()0 C*'(A/&3
A(E3&E)
1A'&F&CA7&E
A(E3&E)
M*A)0 4)X,
C*ME)7
()A'S1*)(
Studiul efectuat la societatea SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3 a avut drept scop
informarea conducerii despre posi!ilitatea implement9rii unui management prin o!iective
Conducerea societaii dorete implementarea i aplicarea unei strategii de cretere a capacitaii de
productie i de diversificare a gamei de produse oferite printr"un marSeting eficient
Aplicarea unui management prin o!iective o!liga firma a"i urmarii rezultatele ce vor sa le
o!in9 , concentrandDdu"se in acest fel mai puin pe activitaile de rutin91entru a a=unge la
rezultatele dorite este nevoie de implicarea fiecarui anga=at <n atDt fizic cDt i pe plan mintal prin
parerile i opinile pe care le au+ei , numarul persoanelor anga=ate este relativ redus , ei prin
munca de ecFip9 pe care o susin , reuesc sa fac9 fa9 provocarilor pieei Astfel voi prezenta <n
continuare structura pe care o dein <n societate :
1entru a ne forma o idee de ansam!lu asupra structurii pe care o dein <n societate , am <ntocmit
urmatorul grafic :
Ta'elul nr 0.1 .tru*tura personalului 7n so*ietate
ATELIERE%BIROURI .I 4UNCTII NR. .ALARIA$I PONDERE >
Atelier panificatie ## ;:,%
/irou financiar"conta!il . #,>
Functie comerciala . #,>
Functie transport 8 .:,A
1ersonal auGiliar 8 .:,A
TOTAL .ALARIATI 05 199
:#
Structura pers!a"u"u# #! sc#etate
Atelier
panificatie
Birou
financiar-contabil
Functie
comerciala
Functie
transport
Personal
auxiliar
Atelier panificatie
Birou financiar-contabil
Functie comerciala
Functie transport
Personal auxiliar
!ra2i*ul nr 0.1 .tru*tura personalului 7n so*ietate
+in ta!el se poate remarca ponderea important9 a personalului care lucreaz9 <n cadrul
compartimentelor de producie i transport, care au un rol esenial <n activitatea societ9ii+e
asemenea , personalul auGiliar , este cel care funizeaz9 materia prim9 atelierului de panificaie

1iaa unde activeaz9 societatea este alcatuit9 din firmele , societai comerciale care au ca
o!iect de activitate comercializarea produselor alimentare implicit i produse de panificaie , din
municipiul (Drn9veni i din comunele i satele ce se gasesc <n =urul acestuiaEste o piaa ce se
afl9 <ntr"o continu9 scFim!are motivul principal fiind starea economic9 , dar si demografic9 a
acesteia
*rganizaiile concurente constituie !ariere <n dezvoltarea societaii , dar o dat9 cu strategia
adoptat9 de societate se urmarete depairea concurenei prin calitatea si diversitatea produselor
ce le au de oferit
Mediul de lucru din interiorul SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3 este proprice dezvoltarii
viitoare a socitaiiMotiv pentru care am redat <n ta!elul urm9tor un diagnostic al organiz9rii
Structura organizatoric9 este un element principal al unei societ9iCu a=utor acesteia , orice
persoan9 <i poate face o imagine despre mediul si atmosfera de munca din cadrul unei
companiiAm dorit ca <n acest studiul de caz s9 includ i acest diagnostic al organiz9rii deoarece
:-
este un punct de plecare pentru realizarea celorlalte analize necesare unui management prin
o!iective
Ta'elul nr 0.& DIA!NO.TICUL OR!ANI#RII
Criterii 4or-e .l)'i*iuni
Structura este clar definit9 T ? +a
*rganigrama la zi este
difuzat9 T
? +a
Structura este adaptat9
strategiei T
? +a
Mecanismele de coordonare
sunt adaptate activit9ilor T
? +a
EGist9 mo!ilitatea structural9 T ? 'u, deoarece fiecare anga=at tre!uie
sa"i respecte sarcinile ce i"au fost
atri!uite
Funciunile importante sunt
legate la direciune i top
manageri T
? +a
+elegarea de autoritate ? 'u este cazul delegarii de autoritate
in cadrul societaii
3eg9turile cu mediul sunt
integrate <n structur9 T
? +a
Structura este adaptat9
modific9rilor de mediu T
? 'u, dar se fac eforturi pentru
optimizarea relaiei mediu" firm9
1rocedurile eseniale sunt
definite T
? +a
Sistemul de informaii este
coerent cu structura T
? +a, dar intr"o masur9 mai redus9
Stilul de conducere ? Este folosit un stil autoritar
Sarcinile i responsa!ilit9ile
sunt corect definite T
? Fiecare anga=at ii cunoate sarcinile
ce i"au fost atri!uite
::
Anali,a-(ia+nosti* intern la .C.<ERANN. COPAN= ..R.L

AvDnd <n vedere c9 orice societate comercial9 urm9rete o!inerea de rezultate pozitive <n
activitatea de producie i comercializare, i pornind de la faptul c9 aceste rezultate sunt
depedente direct de patrimoniul de care dispune, este necesar utilizarea complet9 i eficient9 a
patrimoniului Activitatea productiv9 <n <ntreprindere se !azeaz9 pe asigurarea resurselor de
:8
producie reprezentate de potenialul uman, natural, material i financiar posi!il de valorificat <n
vederea o!inerii de !unuri materiale i servicii
'ecesitatea analizei economice la realizarea procesului decizional al conducerii este
conturat9, de asemenea, prin manifestarea funciei de informare Aceast9 funcie se concretizeaz9
<n transmiterea c9tre conducerea societaii a unor rapoarte de analiz9 cu coninut informativ
economico"financiar, specifice ca structur9 i profunzime de detaliere, <n funcie de nivelul
ierarFic c9tre care sunt destinateConducerea SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3 , a dorit
<ntocmirea unei astfel analize tocmai din dorina de a"i cunoate eGact care ii este poziia pe
piaa concurenial9Managerul societaii urmarete o!inerea de date informative <n vederea
adoptarii unei strategii via!ile de cretere a capacitaii produie si totodata de optimizare a
veniturilor pentru urmatorii ani
Anali,a 2un-iei *o1er*iale
1iaa firmei SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3 are un caracter local pe de o parte, i
tradiional pe de alt9 parte 4eografic aceast9 pia9 e localizat9 <n oraul (Drn9veni,i a satelor din
=urul acestuia, iar din punct de vedere al componenei este o pia9 tradiional universal9+ei, la
modul general , o societate este in cautarea unei piee int9 , <n cazul firmei SC?E)MA''S
C*M1A'@ S)3 este greu de delimitat o pia9 int9 *rice persoan9 putDndu"le fi client , fiind
un consumator de pDine (otui pentru specialit9ile lor Icornuri, i !agFete J principalii clieni
sunt copiii i adolescenii deoarece consum9 produsele <mpreun9 cu produse lactate
Cererea pDinii si a produselor de panificaie reprezint9 cantitatea de produse pe care
cumparatorii sunt dispusi sa o cumpere la un moment dat la un anumit pre Cererea pentru aceste
produse este aproape invaria!il9, foarte puin elastic9 <n funcie de preturi, cFiar i <n funcie de
veniturile cump9r9torilor, coeficienii de elasticitate fiind dintre cei mai mici <ntDlnii pe pia95n
scopul acesta, firma i"a <ntocmit un ta!el coninDnd segmentarea pieei int9
.e+1entarea pie-ei -int)
CRITERII !RUPURI TIPICE
+emografice
2Drst9
SeG
(oate categoriile
Masculin , Feminin
:;
M9rimea familiei
2enit
*cupaie
)as9
)eligie
YZ .
Y::$ 3ei
+iverse
+iversitate
1ot fi de orice religie
4eografice 3ocuitorii =udeului Mure, in mod
special <mpre=urimile si oraul (Drn9veni
1siFografice
Clase sociale
Stil de via9

(oate categoriile de clase sociale
'u are o importan9 semnificativ9
Ta'elul nr 0.0
+atorit9 specificului produselor de panificaie, piaa acestora este cu prec9dere local9,
respectiv =udeean9 &mportant pentru ca produsele firmei s9 ai!9 vDnzare sigur9 este ca acestea s9
ai!9 propriet9i !une de panificaie, f9ina folosit9 s9 ai!9 un procent redus de cenu9 Is9 fie al!9J
i s9 fie p9strat9 <n condiii corespunz9toare de umiditate
5ntrucDt pDinea reprezint9 un produs de !az9 <n alimentaie, este de presupus c9 <n viitor
consumul nu va sc9dea, dimpotriv9, va crete, pe m9sura creterii populaiei din zona (Drn9veni
i diversific9rii produciei de panificaieServiciile prestate vor consta <n producerea i livrarea
produselor solicitate de client <n cantitatea i calitatea dorit9 de acesta1rodusele de panificaie
fiind produse i livrate tot timpul anului, sezonalitatea vDnz9rilor este practic ineGistent9, o
oarecare variaie <n perioadele s9r!9torilor legale i religioase cDnd cererea unor astfel de produse
este mai mare, ceea ce face ca produc9torii IofertaniiJ s9 intensifice activitatea de producie i de
comercializare <n aceste perioade
1entru o cDt mai mare eficien9 societatea tre!uie s9 in9 cont de urmatoarele:
o furnizorii s9i sunt mai apropiai ca distan9M
o sunt <n continuare <n c9utarea a cDt mai muli furnizori pentru a alege pe cel mai
convena!il ca pre i calitate a produselor oferiteM
o utilizeaz9 mi=loace de transport cu capacit9i cDt mai apropiate de necesarul de
materii i materiale ce urmeaz9 a se aprovizionaM
o folosesc metodelor moderne de transport i depozitare pentru a evita consumul
suplimentar de for9 de munc9M
:A
o au dimensionat i structurat fora de munc9 la nivelul strict al necesit9ilor zilnice
de transport i manipulare a materiilor i materialelor

1entru a ne putea face o ideea mai eGact9 a analizei funciei comerciale, am realizat un
diagnostic al funciei comerciale <n care am sintetizat principalele criterii care stau la !aza ei ,
dar i modul <n care sunt utilizate acestea constituindu"se su! form9 de fore sau sla!iciuni pentru
SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3
5n funcie de aceste criterii conducerea societaii i"a putut face o imagine a situaiei
produselor lor actuale pe piaa careia se adreseaz9
Ta'elul 0.5 DIA!NO.TICUL 4UNC$IEI COERCIALE
Criterii 4or-e .l)'i*iuni
Studii de marSeting ? Studiile de marSeting ocup9 un
loc secundar <n structura
organizaional9
1ortofoliul de produse ? 1ortofoliul este alc9tuit din
produse tradiionale: pDine ,dar i
din produse proaspete de
panificaie:cornuri , !agFete
2olumul vDnz9rilor Itendine,
proporiiJ
? 2Dnzarile au crescut constant
<ncepDnd din anul #$$:
(endinele sunt <n continuare de
cretere a vDnz9rilor
1artea de pia9 dominat9 de firm9 ? 'u este semnificativ9 partea de
pia9 pe care o deine firma, dar
societatea nu are pro!leme <n a"i
asigura desfacerea pentru
produsele proprii
)epartiia geografic9 a CA 88W <n (Drn9veni , iar restul de
:8 W <n =udeul Mure
Studii de previziune a vDnz9rilor Se <ntocmesc anual , odat9 cu
!ugetul de venituri i cFeltuieli
1olitica de profit ? 'u dein date despre eGistena
unei politici a profitului
&maginea de marc9 ? 1rin calitatea produselor i a
:%
tradiiei firmei, societatea i"a
constituit o imagine de marc9 pe
raza municipiului (Drn9veni
1olitica de pre ? 1reul produselor este
asem9n9tor concurenei ,firma
mizDnd pe calitatea acestora
Caracterul sezonier al produselor ? 1rodusele nu au caracter
sezonier, cu mici eGcepii <n
privina cornurilor pentru elevi
Calitatea serviciilor ? 1rodusele sunt de calitate, motiv
pentru care sunt preferate de
clieni
Fidelitatea clientelei ? Clienii sunt fideli , firma lucrand
de A ani cu o !aza de A$W dintre
clieni constant9
3ocalizarea reelei de distri!uie ? )eeaua de distri!uie este
localizat9 pe raza municipiului
(Drn9veni i a satelor i
comunlor din =ur
Eficacitatea forei de vDnzare ? 1rodusele sunt comandate <n
preala!il de c9tre clieni, astfel
eficacitatea forei de vDnzare este
ridicat9
Eficacitatea pu!licit9ii ? 1u!licitatea i"au cDstigat"o prin
produsele oferite, nu cunosc alte
moduri de pu!licitate <n cadrul
acestei firme
Eficacitatea promoiilor ? Firma nu ofer9 promoii decDt <n
cazuri eGepionale
Eficacitatea marSetingului direct ? 5n momentul de fa9 firma nu
mai este nevoit9 a folosi vreo
politic9 de marSeting direct cu
clienii sta!ili
Eficiena eGpoziiilor i tDrgurilor ? Firma nu particip9 la astfel de
reprezentaii
Contracte de parteneriat cu ? Societatea este <n cola!orare cu
:>
furnizorii diferii furnizori, fiindu"le un
client fidel de ;"A ani , amandou9
p9ri fiind reciproc avanta=ate
Sistemul informaional al funciei ? 'u pot afirma c9 societatea
deine sau aplic9 vreun sistem
informaional specializat acestei
funciuni
In(i*atorii 2inan*iari-*onta'ili ai .C <ERANN. COPAN= ..R.L
Analiza financiar9 este activitatea de diagnosticare a st9rii de performan9 financiar9 a
<ntreprinderii la <ncFeierea eGerciiului Ea <i propune s9 sta!ileasc9 punctele tari i punctele
sla!e ale gestiunii financiare, <n vederea fundament9rii unei noi strategii de meninere i de
dezvoltare <ntr"un mediu concurenial +e asemenea, analiza financiar9 face o!iectul
preocup9rilor eGterne ale partenerilor economici i financiar"!ancari, pentru fundamentarea unor
posi!ile aciuni de cooperare cu respectiva <ntreprindere AtDt analiza pe plan intern, cDt i cea
eGtern9 au ca o!iectiv determinarea renta!ilit9ii i a riscului i, <n final, a valorii <ntreprinderii
Sursa de date pentru analiza financiar9 o constituie documentele conta!ile de sintez9: !ilanul,
contul de rezultate i aneGa la !ilan
1entru SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3, !ilanurile financiare pe anii #$$:, #$$8 i #$$; se
prezint9 astfel:

Ta'elul 0.8 Ele1ente (e Bilan-ului
NR.
CRT.
ELEENTE DE
CALCUL
ANUL
&995
ANUL
&998
ANUL
&99:
1 Active imo!ilizate .#:AA%: lei >:-:.A lei .$-%88# lei
& Active circulante,din care ;8-%-# lei --A#>A lei .%.>;A lei
0 "Stocuri 88:;#> lei #;-A#$ lei 8.-$- lei
5 +isponi!ilitai !anesti .$;:: lei .8;#8 lei A::;# lei
8 Creante %%88% lei 8A>8# lei 8;#$# lei
: Capitaluri total, din care %.;#;$ lei ;A#;%$ lei %$$;># lei
@ "Capital su!scris si varsat .$>$$ lei .$>$$ lei .$>$$ lei
A 1rovizioane $ lei $ lei $ lei
B +atorii totale .$%8-8; lei ;$>.#8 lei :#.;$8 lei
8$
5n urma datelor prezentate <n ta!el pot afirma c9 societatea a <nregistrat o cretere
continu9 a disponi!iliatiilor !9nesti datorit9 unui rula= mai mare a activelor circulante , dar se
mai poate o!serva si o scadere a datoriilor totaleAceasta evoluie se datoreaza <n principal unui
management !ine organizat orientat spre creterea cifrei de afaceri ,dar i realizarea o!iectivelor
propuse,n alt element de calcul ce s"a modificat incepand de la infiinarea societaii este
Capitalul su!scris i varsat , care s"a m9rit de la #$$$ lei la .$>$$ lei , in felul acesta firma
prezint9 credi!ilitate in relaiile cu !anca sau instituiile financiar"!ancare
Analiza financiar9 urm9rete s9 evidenieze, pe de o parte, modalit9ile de realizare a
ecFili!rului financiar pe termen lung i pe termen scurt Io!iectiv al analizei pe !az9 de !ilanJ i,
pe de alt9 parte, treptele de acumulare !9neasc9, de renta!ilitate ale activit9ii <ntreprinderii
Io!iectiv al analizei pe !aza contului de profit i pierderiJ
Ta'elul 0.: In(i*atori ai Contului (e Pro2it 3i Pier(ere
NR.CRT INDICATORI &995 &998 &99:
1 Cifra de afaceri #.$%;#% lei ##.A-#- lei #:8;-#8 lei
& 2enituri totale .%%$-#- lei .>>$;:- lei #.>$;-8 lei
0 CFeltuieli totale .A-:8;A lei .%--;#: lei #$.$.## lei
5 1rofit !rut al eGerciiului .:8A8; lei .;A>-$ lei .%>:.- lei
8 1ierdere 1/ al eGerciiului "" "" ""
: 1rofit net al eGerciiului .##:-; lei .:.$;. lei .8>$.; lei
@ 1ierderea 1' al eGerciiului "" "" ""
8.
1e !aza Contului de 1rofit i 1ierdere , se evalueaz9 resursele de numerar aflate la dispoziia
societaii, iar managerul urmeaz9 sa ia deciziile corecte de implementare a unei noi strategii
4raficul evolutiei 2eniturilor i a CFeltuielilor totale din ultimii se prezint9 in felul urmator :
E$"ut#a $e!#tur#"r s# c%e"tu#e"#"r tta"e
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Venituri otale
!"eltuieli
otale

!ra2i*ul nr 0.&
Contul de profit si pierderi sintetizeaz9 deci fluGurile economice, respective cFeltuielile i
veniturile perioadei de gestiune 1e !aza contului de rezultate se pot determina o serie de
indicatori valorici privind volumul i renta!ilitatea activit9ii <ntreprinderii2om vedea <n
continuare diagnosticul funciei financiare necesar informarii conducerii asupra situaiei actuale
Ta'elul 0.@ DIA!NO.TICUL 4UNC$IEI 4INANCIARE
Criterii 4or-e .l)'i*iuni
)ata
renta!ilit9ii
? )ata de renta!ilitate este .A,%8 W
I1netECpermanentJ, fiind utilizat9 pentru
comparaia intern9
Evoluia
!eneficiului
? 1rofitul net <n #$$; a fost de .%>:.- <n cretere
fa9 de anii precedeni cDnd a <nregistrat valori
mai sc9zute : .;A>-$ lei <n #$$8 M i doar .:8A8;
lei <n anul #$$:
2iteza de
rotaie a
mi=loacelor
? 2iteza de rotaie a mi=loacelor circulante a crescut
fapt ce a dus implicit la o cretere constant9 a
produciei, deci totodata si a vanz9rilor
8#
circulante
Solva!ilitatea ? Solva!ilitatea are valori su!unitare, adic9 $,%8 W
firma nu caut9 optimizarea acesteia
3icFidit9i ? Firma <nregistreaz9 o licFiditate su! $,8W fiind
necesar9 o atenie deose!it9 asupra acestui
indicator
FleGi!ilitatea
financiar9
? Societatea SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3
are o fleGi!ilitate financiar9 foarte rigid9,fiind
unul dintre punctele sale cele mai sla!e
+atoriile
clienilor
IcreaneJ
? Creanele <nregistreaz9 valori ridicate, dar au fost
<ntr"o continu9 scadere ceea ce semnific9 " firma
<i <ncaseaz9 !anii <ntr"un timp foarte scurt
+atorii la
furnizori
Ide!iteJ
? 1e perioada analizat9 s"a <nregistrat o continu9
scadere a datoriilor c9tre furnizori
5ndator9ri pe
termen mediu
+atoriile totale au sc9zut in #$$:I.$%8-8; lei J
fa9 de #$$8 cDnd au fost ;$>.#8 lei, iar in #$$;
au <nregistrat valori de :#.;$8 lei
5ndator9ri pe
termen lung
?
Stocuri
IevoluieJ
? Stocurile in anul #$$; ,in valoare de8.-$- lei au
sc9zut fat9 de anul #$$8 cDnd erau in valoare de
#;-A#$ lei ,iar in #$$: in valoare de 88:;#> lei
+istri!uia
rezultatelor
? Firma nu furnizeaz9 astfel de date
1olitica de
preuri
? 1reurile oferite de societate sunt <n asa fel
calculate <ncDt se dorete prin aceasta catigarea
unei cote de pia9 cDt mai mare
Surse de
finanare
? Sursele de finanare sunt preponderent interne,
supunDndu"se astfel unui risc economic mai
ridicat
Cotarea
!ursier9
? Societatea nu este cotat9 la !urs9
1artea
cFeltuielilor
financiare <n
CA
? CFeltuielile financiare <nregistreaz9 valori sc9zute
fa9 de CA , astfel ponderea este de aproGimativ
.,8 W
Sistemul ? Au <n patrimoniu un sistem informatic foarte
8-
informatic
specific
funciei
eficient care are menirea de a uura munca
persoanei <ns9rcinat9 cu conta!ilitatea firmei
Anali,a 2un*-iei pro(u*ti6e.
1rocesul teFnologic de preparare a pDinii i a produselor de panificaie din f9in9 de grDu
are drept scop transformarea f9inii, dintr"un produs alimentar neasimila!il de organismul uman,
<ntr"un produs alimentar asimila!il, strict necesar omului
1entru a o!ine un produs Fr9nitor, care ocup9 un loc principal <n alimentaia omului,
f9ina parcurge un drum lung, <ntr"un anumit timp i sufer9 unele transform9ri fizice, coloidale i
!iocFimice 1rin amestecarea timp de %".$ min, a f9inii cu apa, dro=dia i sarea, se o!ine un aluat
a c9rui consisten9 variaz9 <n funcie de cantitatea de ap9 ad9ugat9 i de timpul de amestecare
Aluatul se formeaz9 prin a!sor!irea apei de cantitatea de proteine din f9in9, care prin amestecare
d9 nume glutenului 1roteinele leag9 apa atDt prin a!sor!ie, cDt i prin osmoz9
,n alt component care leag9 apa i contri!uie la formarea aluatului <n timpul fr9mDnt9rii
este amidonul Amidonul leag9 apa prin a!sor!ie i <mpreun9 cu proteinele dau o form9 de past9
aluatului Amidonul este format din mai multe granule de diferite m9rimi care, prin a!sor!irea
apei se umfl9 i m9resc volumul )estul componentelor f9inii a!sor! i ele o parte din ap9 +up9
proteine i amidon, un alt component al f9inii care a!soar!e o cantitate mai mare de ap9 este
celuloza It9rDaJ (9rDele se g9sesc <n f9in9 <n cantit9i diferite, <n funcie de tipul respectiv 1rin
a!sor!ia apei, t9rDele se umfl9 m9rindu"i volumul
)estul componentelor f9inii, ca s9ruri minerale, zaF9ruri se dizolv9 <n ap9 i contri!uie la
micorarea consistenei aluatului 5n timpul amestec9rii f9inii cu apa i cu restul
componentelorIdro=dia, sareaJ, se o!serv9 <n unele !ule de gaze Aceste !ule se datoresc
<nceputului de proces !iocFimic, fermentaera aluatului, care la <nceput ocup9 un procent redus,
precum i <nglo!9rii de aer <n timpul procesului de fr9mDntare
Etapele 2luCului teDnolo+i* (e preparare a pEinii :
. F*)MA)EA 3*(,)&3*) *M*4E'E +E F0&'0
" are drept scop asigurarea folosirii la prepararea produselor a unei materii prime de calitate
constant9 i uniform9 <n toat9 masa, pentru fiecare lot format
8:
# CE)'E)EA F0&'&&
" se face cu du!lu scop: <n primul rDnd pentru a fi siguri c9 la transport i depozitare f9ina nu
s"a impurificat cu unele corpuri str9ine ca sfori, scame din saci, !uc9i de FDrtie de la eticFete i
<n al doilea rDnd pentru c9 prin cernere f9ina se omogenizeaz9 <nc9 o dat9 i se aerisete, aerul
fiind necesar procesului de fermentare a maielei i aluatului
- 1)E1A)A)EA MA(E)&&3*) 1)&ME & A,R&3&A)E 1E'(), MA&A
" maiaua pentru p<ine, <n general se prepar9 din f9in9, ap9 i dro=die
: F)0MX'(A)EA
" este operaia teFnologic9 prin care se amestec9 toate componentele din reeta de fa!ricaie,
<n vederea o!inerii unei paste sau a unui aluat omogen <n toat9 masa i a unei structuri
corespunz9toare a produsului finit
8 FE)ME'(A)EA MA&E3E&
" faza de fermentare a maielei este cea mai lung9 din cadrul procesului teFnologic de
preparare a pDinii i a produselot de panificaie 1rocesele ce au loc <n timpul ferment9rii maielei
se reproduc i <n timpul ferment9rii prosp9turii
; 1)E1A)A)EA MA(E)&&3*) 1)&ME & A,R&3&A)E 1E'(), F)0M5'(A)EA
A3,A(,3,&
" pDinea simpl9 se prepar9 din f9in9,ap9 i soluie de sare Cu cDt temperatura f9inii este mai
mic9, cu atDt temperatura apei folosite la prepararea maielei i aluatului tre!uie s9 fie mai mare
Sarea se dizolv9 <n ap9, folosindu"se - l de ap9 la . Sg de sare de !uc9t9rie
A F)0MX'(A)EA A3,A(,3,&
" fr9mDntarea aluatului se face estfel: peste maiaua a=uns9 la finalul ferment9rii se adaug9
restul de ap9 i f9in9, soluia de sare i restul componentelor prev9zute <n reet9, <n ordinea
indicat9 <n procesul teFnologic de preparare a fiec9rui produs
% FE)ME'(A)EA A3,A(,3,&
" dup9 fr9mDntare, aluatul se las9 las fermentare 5n timpul ferment9rii aluatului au loc
aceleai procese ca i la maia: <nmulirea dro=diilor, fermentarea alcoolic9 cu dega=area de dioGid
de car!on, alcool etilic i o anumit9 cantitate de c9ldur9, precum i o fermentare lactic9
> )EF)0MX'(A)EA A3,A(,3,&
"<n timpul ferment9rii aluatului este necesar s9 se efectueze unele refr9mDnt9ri a cDte ."#
min, <n funcie de tipul i calitatea f9inii, aluatul devenind mai elastic i mai rezistent la rupere
.$ +&2&6A)EA A3,A(,3,&
88
" dup9 fermentare, aluatul se divizeaz9 manual sau mecanic la greutatea ste!ilit9 <n reetele
de fa!ricaie, avDndu"se <n vedere greutatea produsului finit dup9 r9cire, pierderile de fermentare
final9, forma, felul coacerii, felul cuptorului, destinaia produsului, r9cirea i depozitarea
.. M*+E3A)EA /,C07&3*) +E A3,A(
" modelarea !uc9ilor de aluat se face manual i <n diferite forme
.# 1)E40(&)EA C,1(*),3,&
.- &'()*+,CE)EA /,C07&3*) +E A3,A( 5' C,1(*)
.: C*ACE)EA /,C07&3*) +E A3,A(
" pentru a realiza o coacere corespunz9toare i uniform9, introducerea !uc9ilor de aluat <n
camera de coacere se face din interior c9tre eGterior, iar scoaterea lor din eGterior c9tre interior
.8 AM/A3A)EA 1)*+,SE3*) C*A1(E
" la scoaterea din cuptor, produsele coapte se sorteaz9, <nl9tur<ndu"se cele cu defecte de
fa!ricaie vizi!ile i se aeaz9 pe rastele fiGe sau navete fa!ricate special pentru pDine i produse
de panificaie
.; )0C&)EA & +E1*6&(A)EA 1)*+,SE3*)
" mi=locul de am!alare i modul de depozitare <n vederea r9cirii i conserv9rii produselor
coapte este specific unit9ilor produc9toare
.A 3&2)A)EA 0 ()A'S1*)(,3 1)*+,SE3*)
" livrarea produselor se face <n ordinea depozit9rii i <n funcie de destinaiile sta!ilite, cu
main9 proprie special amena=at9

Fr#m$ntarea
aluatului, 25
%efr#m$ntare, 2
&i'i(area aluatului )i
mo*elare, 25
&ospire, 20
+ntro*ucerea ,n
cuptor, 5
!oacere, 30
-coaterea, 5
Fr#m$ntarea aluatului
%efr#m$ntare
&i'i(area aluatului )i mo*elare
&ospire
+ntro*ucerea ,n cuptor
!oacere
-coaterea
!ra2i*ul 0.0 Durata 1e(ie (e 2a'ri*a-ie a pEinii
8;
Ma=orarea preului de pDine, corelat cu fenomenul inflaionist i cu eliminarea
su!veniilor la acest produs a determinat sc9derea cererii de consum i diminuarea implicit9 a
gradului de utilizare a capacit9ilor de producie,tilizarea redus9 a capacit9ii de producie din
sectorul de panificaie se datoreaz9 i apariiei unit9ilor particulareCu toate acestea, pentru
intervalul #$$:"#$$; se evideniaz9 o cerere relativ constant9 a necesarului cantitativ de pDine
determinat de tradiie, de num9rul populaiei i de depedena ei de aceste produse, fapt ce face ca
acest domeniu s9 fie mereu necesar
5m!un9t9irea gradului de utilizare se poate realiza prin eGtinderea pieei proprii de
desfacere <n comunele =udeului Mure, acolo unde cererea de pDine nu este satisf9cut9 <n mod
constant
8A
Ta'elul 0.A DIA!NO.TICUL 4UNC$IEI PRODUCTIVE
C Criterii 4or-e .l)'i*iuni
FleGi!ilitatea produciei ? 1roducia este puin fleGi!il9, unul dintre
motive fiind tradiia pe care societatea o
are <n acest domeniu de activitate
'ivelul de su!contract9ri ? Este un punct sla! deoarece firma nu
lucreaza cu su!contract9ri, produsele fiind
fa!ricate integral <n cadrul societ9ii
(ermene i durate
teFnologice
? +urata de eGecuie este de ..# minute,i
se deruleaz9 <ncepDnd de la fr9mDntarea
aluatului pDn9 la scoaterea pDinii din
cuptor(ermenele de livrare sunt reduse,
livrarea f9cDndu"se la un interval de
maGim -$ minute, de la scoaterea pDinii
din cuptor
2ecFimea teFnologiei
utilizate
? (eFnologia utilizat9 este asem9n9toare cu
teFnologia folosit9 pe acest sector al
industriei
2ecFimea ecFipamentelor
din dotare
? ,tila=ele folosite sunt vecFi, fiind necesar9
o investiie intr"o perioad9 urm9toare
'ivelul capacit9ilor de
producie
? Capacitatea de producie este de %$.;$$
!ucEan , cererea pentru produsele realizate
de firm9 fiind parial satisf9cut9
1roductivitatea muncii ? 1roductivitatea muncii este ridicat9,
personalul implicDndu"se <n activitaile
necesare desfaurarii procesului de
producie1roductivitatea este de
aproGimativ -;$$$ !ucEpers <ntr"un an
'ivelul calit9ii produciei
realizate
? Calitate ridicata Mprodusele sunt apreciate
de clieniControlul calitaii se desf9soar9
pe tot parcursulul procesului de producie
M9rimea costurilor de
producie
? Costurile de produciei au crescut constant
pe parcursulul anilor, <n principal datorit9
inflaiei , cu consecine nefaste pentru
societate
Structura costurilor de
producie
? 1entru o pDine de .$$$ gr , se poate vedea
structura costurilor de producie
Costuri Pre-
Faina $,>8 leiESg
CFproducie i
distri!uire
$,-- lei
CF salariale $,$- lei
1reul i calitatea materiei
prime
? +in perspectiva calitaii, deoarece se
folosesc materii prime de calitate, <n caz
contrar nu se poate o!ine o producie
!una1reul materiei prime care este Faina
este de $,>8 leiESg
)espectarea normelor de
consum
? 'ormele de consum sunt mici i sunt
respectate
Consumurile energetice ? Consumul de energie este relativ sc9zut,
dar se fac eforturi pentru a <nregistra valori
mai sc9zute
1roducia neterminat9 ? &n cazul de fa9 nu putem vor!i despre o
producie neterminat9, firma vDnzDndu"i
produsele care au fost comandate <n
8%

8>
5n cazul specialit9ilor, pentru creterea gradului de utilizare a capacit9ii de producie, este
necesar9 <m!un9t9irea structurii sortimentale, creterea su!stanial9 a calit9ii produselor, un
mod de am!alare atractiv+iagnosticul funciei productive este necesar deoarece se urmarete
contientizarea potenialului productiv oferit de societate pieei pe care activeaz9
5n urma diagnosticului funciei productive putem trage urmatoarele concluzii:
"societatea are nevoie de o investiie <n utila=e, ecFipamente i teFnologie nou9 pentru
cresterea capacitai de producie , rezultatul fiind posi!ilitatea de a acoperi cererea
"este necesar9 o <m!unataire a condiiilor de munc9, in felul acesta societatea va avea o
micorare a fluctuaiei de personal
"dei controlul calit9ii se face pe tot parcursului procesului de eGecuie , este necesar9 o
<m!unataire a acestuia pentru creterea calit9ii produselor oferite
Avanta=ele implementarii unei noi teFnologii prin ecFipamente si utila=e IA'ERA .J noi
au ca scop acoperirea cererii eGistente pe pia92oi prezenta <n cele ce urmeaz9 cDteva dintre
aceste avanta=e concureniale:
. 1ierderea de temperatura va fi minim9, de aceea consumul arz9torului noului utila= va fi
minim <n comparaie cu alte cuptoare similare, cu sistem redus
# 5n sectorul de producie la o instalaie cu o capacitate de :8$$$ !ucaiEtur9 lucreaz9 >".$
persoane Iinclusiv lucr9torul care le aeaz9J 1ersonalul nu este calificat Munca prestat9
va fi <n general simpl9, de corectare, far9 efort fizic
- )iscul de defectare va fi minim
: 1roducia de pDine se va realizeaz9 cu o teFnologie de ultima or9, <n condiii igienice, su!
controlul calculatorului
8 Se va produce pDine pe suport de piatr9
; 1Dinea o!inut9 prin acest sistem r9mDne proasp9t9 mult timp, nu se f9rDmieaz9 la t9iat,
nu se <ntarete
A 1ersonalul anga=at al firmei va putea s9 programeze instalaia <n funcie de capacit9ile
sale 5n caz de nevoie cDteva module pot fi l9sate f9r9 s9 funcioneze
% 1entru aceste instalaiile nu sunt necesare condiii speciale de amplasament, putDnd fi
montate <n diverse locuri <n mod diferit, in funcie de capacitai
;$
> Sistemul va fi modular Capacitatea poate astfel fi m9rit9 f9r9 a efectua modific9ri
Capacitaile pentru o pDine de #$$ gr sunt .8$$, ##8$, -$$$, -A8$, :8$$, ;$$$ !ucEora
5n cazul <n care se dorete m9rirea capacitaii se poate realiza design special
.$ 1rin producia cu un sistem nou , firma va avea posi!ilitatea sa asigure competitivitate
prin calitate si pre
Dia+nosti*ul eCtern al so*ieta-ii .C.<ERANN. COPAN= ..R.L
Firmele sunt tot mai mult o!ligate s9"i restructureze radical o!iectivele i strategiile de
pia9 +e unde anterior ele operau <n condiiile unei concurene i clientele sta!ile, cunoscute, <n
prezent firmele activeaz9 <n condiiile unui adev9rat r9z!oi, <n care au loc scFim!9ri rapide ale
concurenei, progrese teFnologice, apariii de noi legi i politici comerciale i o sc9dere continu9
a fidelit9ii clientelei Clienii !uni reprezint9 un element"cFeie: atunci cDnd sunt !ine servii i
tratai, ei devin o surs9 de profit pe termen lung pentru firm9 5n condiiile unei concurene din ce
<n ce mai acer!e, primul o!iectiv al unei firme tre!uie s9 fie acela de a cDtiga fidelitatea
clientului i de a"i satisface acestuia cerinele la un nivel superior
1entru a evidenia mediul eGtern al societaii SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3 am
<ntocmit urm9torul ta!elele ca aneG9 la lucrarea prezent9I A'ERA # J
1ornind de la specificul produciei din cadrul societ9ii SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3
i cunoscDnd c9 produsele de panificaie, <n marea lor ma=oritate, sunt stoca!ile, se poate spune c9
producia HofertaC nu se poate identifica cu cererea decDt <n cazul sortimentului pDine, care pe
m9sur9 ce se <nvecFete devine foarte greu vanda!il9 (re!uie su!liniat c9 i celelalte sortimente
au termen de garanie relativ reduse If9in9, !agFete, cornuriJ Ceea ce face necesar intervenia
factorilor de r9spundere pentru corelarea activit9ii de producie ca cea de stocare i desfacere a
produselor de panificaie
,n indicator utilizat <n perioada precedent9 i care se uilizeaz9 <n prezent este producia
marf9 total9 i pe grupe de produse care mai nou poart9 denumirea de cifr9 de afaceri Acest
indicator este strDns legat de cercetarea de produse de panificaie, adic9 de necesitatea de consum
ale populaiei Consumul populaiei se sta!ilete pe !aza vDnz9rilor cu am9nuntul i a livr9rilor
unit9ilor produc9toare 1entru a <nelege aspectele legate de producia marf9 o!inut9 de
societatea SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3 informaiile sunt sintetizate <n ta!elul urm9tor:
;.
Structura produciei marf9 pe grupe de produse la SC ?E)MA''S C*M1A'@ S)3
Ta'elul 0.A .tru*tura pro(u*-iei 1ar2) pe +rupe (e pro(use
Nr. Crt .orti1entul U Anii Di2eren-
&99:/&995
&995 &998 &99:
1 F9in9 t ..:8; >%A# .$-%8 ".$A.
& 1Dine t #$;8 #.>; ##;A #$#
0 Alte produse t %$; >-: .$$; #$$
(otal t .:-#A .-$$# .-;8%
Se poate o!serva ca pe parcursul celor trei ani analizai producia de fain9 <nregistreaz9
valori oscilante , <n scFim! pDinea si produsele de panificaie au usoare tendine de
cretere1entru ca societatea sa devin9 competitiv9 pe pia9 este nevoie de o diversificare a gamei
de produse orientDndu"se si spre alte tipuri de produse : cozonaci , produse zaFaroase etc
Structura pr&uct#e# 'ar(a pe )rupe &e
pr&use
0
2000
4000
6000
.000
10000
12000
14000
2004 2005 2006
Anii
F#in#
P$ine
Alte pro*use
!ra2i*ul nr. 0.5
* modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al <ntreprinderii este reprezentat9 de
analiza SP*( IstrengtFs, NeaSnesses, opportunities, tFreatsJ, care cuprinde pe de o parte analiza
mediului Ianaliza eGtern9J iar pe de alt9 parte analiza activit9ii proprii Ianaliza intern9J
;#
Analiza mediului Ianaliza eGtern9J scoate <n eviden9 tendinele pe plan macroeconomic,
oportunit9ile i constrDngerile ce se <ntrev9d, precum i impactul acestora asupra renta!ilit9ii
societ9ii
Oportunit)-i:
"cerere relativ constant9 pentru produsele de !az9, un avanta= <n condiiile recesiunii economiceM
"elasticitate redus9 a cererii fa9 de pre i elasticitate negativ9 fa9 de venitM
"mediu economic mai favora!il <ntreprinderilor cu ciclu scurt de fa!ricaie
ConstrEn+eri:
"reducerea veniturilor reale i a consumului populaieiM
"creterea puternic9 a concureneiM
"oscilaiile foarte mari la preurile materiilor prime i calitatea necorespunz9toare a acestora Ide
eG grDuJ, precum i f9rDmiarea propriet9ilor agricoleM
"costul foarte ridicat al resurselor financiare, care <ngreuneaz9 activitatea de investiiiM
"!loca=ul financiar i dificult9ile <n g9sirea unor parteneri <n condiii satisf9c9toare de plat9M
"preurile foarte ridicate ale produselor i serviciilor regiilor autonome Ienergie electric9, gaz, ap9
etcJM
"fiscalitatea foarte ridicat9 i eGistena evaziunii fiscale
Analiza activit9ii proprii Ianaliza intern9J tre!uie s9 identifice punctele tari i punctele sla!e
ale acesteia
Pun*te 2orte:
"eGperiena <n domeniu i eGistena unui personal !ine formatM
"producia reprezentat9 de produse de !az9, cu o cerere relativ sta!il9M
"potenialul de producie ridicatM
"ciclul foarte redus de fa!ricaie i calitatea produselorM
"renta!ilitatea ridicat9 <n toi anii de funcionareM
"reputaia firmei pe piaa local9M
"ineGistena restanelor <n pl9ile fa9 de !ugetul statului i cel al asigur9rilor socialeM
"controlul strict al cFeltuielilor i al fluGurilor de <ncas9ri i pl9i
;-
Pun*te sla'e:
"capacit9i de producie i transport mai greu de adaptat la reducerea consumuluiM
"activitatea de marSeting insuficient dezvoltat9M
"diversificarea insuficient9 a producieiM
"licFiditatea <n sc9dereM
"sc9derea ponderii pe piaa local9 i lipsa eGtinderii pe alte piee
1entru valorificarea la maGimum a oportunit9ilor i punctelor tari i evitarea
constrDngerilor i eliminarea punctelor sla!e ar fi de recomandat urm9toarele m9suri Iunele din
ele de=a <n atenia societ9iiJ:
"urmarirea mai atent9 a evoluiei concurenei
"sta!ilirea de relaii mai sta!ile cu furnizorii i clienii i afirmarea clar9 a cerinelor
fa9 de acetiaM
"educarea personalului <n direcia orient9rii spre ridicarea calit9ii i a urm9ririi
cerinelor clienilor
"ridicarea calit9ii produselor i <n primul rDnd o adaptare mai !un9 la nevoile
clientuluiM
"controlul strict al cFeltuielilor i supravegFerea indicatorilor economici
Posi'ilitatea intro(u*erii unui 1ana+e1ent prin o'ie*ti6e la .C.<ERANN. COPAN=
..R.L
5n urma diagnosticului intern si eGtern realizat pe perioada celor trei ani supui analizei ,
conducerea firmei a reuit s9 surprind9 <ntr"un mod sintetizat principalele pro!leme cu care se
confrunt9Astfel voi face o recapitulare a acestora pentru determinarea viitoarelor o!iective ce
vor fi implementate <n cadrul firmei:
"capacitatea de producie a societai este su! nivelul cererii de pe pia9
"necesitatea utilizarii unei teFnologii noi
"nevoia de a investii in utila=e i ecFipamente noi
"deinerea unei cote de pia9 relativ redus9
"necesitata implement9rii unui sistem de management al calit9ii pentru creterea
competitivit9ii
;:
"necesitatea instruirii personalului pentru formarea unei ecFipe competitive pe piaa
produselor de panificaie
"ineficiena politici de marSeting
*!iectivele principale ale societaii SC?E)MA''S C*M1A'@ S)3 sunt :
"diversificarea gamei de produse prin introducerea de produse noi , <n special a produselor
zaFaroase : colaci dulci, cozonac , fursecuri , covrigi , s9r9le
"dotarea unitaii cu ecFipamente performante necesare fa!ric9rii de produse cu o calitate
superioar9
"investiii <n teFnologii pentru simplificarea procesului de produie si optimizarea
costurilor de producie
"implementarea unui sistem de management al calitaii
Conducerea societaii a cautat :
.ca o!iectivele s9 fie <n concordan9 cu posi!ilit9ile i capacit9ile organizaiei, atDt cu
cele de natur9 intern9 IeGperien9, starea utila=elor, capacitatea productiv9, nivelul de calificare al
muncitorilor etcJ, cDt i cu cele de naturU eGtern9 Ipoziia pe pia9, posi!ilit9i de p9trundere pe
piee noi, relaiile cu furnizorii etcJM
#o!iectivele s9 fie orientate spre eliminarea dificult9ilor interne i eGterne
1erioada previzionat9 pentru <ndeplinirea o!iectivelor propuse este de patru ani , cu
o!servaia c9 , firma i"a <ntocmit <n urma diagnosticului modul cum <i vor duce la <ndeplinire
o!iectivele formulateAstfel , <ncepDnd din anul #$$A firma a <nceput sa fac9 demersurile
necesare acFiziion9rii de ecFipamente i utila=e noi pentru atelierul de panificaie 5n ta!elul
urm9tor voi prezenta o!iectivele ce urmeaz9 a fi <ndeplinite , i costurile investiiilor :
;8
Ta'elul nr 0.B O'ie*ti6e *e ur1ea,) a se 2inali,a
,tilizarea unei noi teFnologii presupune :
"Aluatul prelucrat cu miGerul <n aparatul de prelucrare se va <ntinde pe planeta i se va transporta
<n camera de fermentare
"Aluatul fermentat i porionat va fi <nc9rcat <mpreuna cu planeta pe aparatul de <nc9rcare
planeta
"1e aparatul de <ncarcare planeta aluatul va fi preluat automat pe !anda de pre<nc9rcare iar
planeta va fi preluat9 pe c9ruciorul de transport
"Aluatul <ntr"o cantitate corespunzatoare cu gura de foc a cuptorului I:% !ucEaluat".$$$ grJ va fi
preluat <n mod automat de !anda de pre<ncarcare
"3opata automat9 preia aluatul aflat pe !anda de pre<nc9rcare <n mod automat i <l aeaz9 dintr"o
singura micare pe gura de foc apoi revine pe !anda de pre<ncarcare i reia urmatoarea cantitate
de aluat
"A!urul necesar aluatului este automat <n funcie de cantitatea dorit9
"1Dinea coapt9 dup9 o anumit9 perioad9 va fi preluat9 de lopata automat9 dintr"o singura micare
i desc9rcata pe !anda de desc9rcare
"Funcionarea va continua <n acest mod p9n9 la finalizare
OBIECTIVE CO.TURI &99@ &99A &99B &919
+otarea cu
ecFipamente i utila=e
A$$$$ lei -$W A$W """ """
,tlizarea unei
teFnologii noi
8$$$$ lei """ #$W :$W :$W
&mplementarea unui
sistem de management
al calit9ii
;:$$ lei """ """ .$$W """
39rgirea gamei de
produse
>$$$ lei """ #$W ;$W #$W
Cursuri de instruire
pentru anga=ai
#$$$ lei """ 8$W 8$W """
,tilizarea unei politici
eficiente de marSeting
#$$$ lei """ .$$W .$$W .$$W
Total 10B599 lei !ra(ul (e 2inali,are al o'ie*ti6elor propuse
;;
"*peraiile care <ncep de la aparatul de <nc9rcare a planei se realizeaz9 automat prin programarea
calculatorului

1rodusele i serviciile oferite prin largirea gamei de producie:
1rodusul principal care va fi oferit este pDinea ,n alt produs ce poate fi oferit este pDinea
integral9 Ca produse secundare vor fi o!inute produsele de patiserie
1reurile practicate pentru aceste produse sunt urm9toarele :
pDine al!9 .$$$g[[[[[[ #,. leiE!uc
pDine al!a 8$$g[[[[[[ .,; leiE!uc
pDine al!9"feliat9 >$$g[[[[# leiE!uc
pDine semi"al!a 8$$g[[[[[.,8 leiE!uc
pDine integral9 >$$g[[[[ #,# leiE!uc
pDine neagr9 8$$g[[[[[ .,8 leiE!uc
pDine graFam ;$$g [[[[[ .,A leiE!uc
franzele[[[[[[[[[ . leuE!uc
cornuri simple [[[[[[[ $,8 leiE!uc
covrigi [[[[[[[[[[ $,- leiE!uc
cozonaci [[[[[[[[[[- leiE!uc
colaci impletii -$$g[[[[[ . leuE!uc
cui! de viespi #$$g[[[[[ .leuE!uc
alte produse pe !aza de zaFar
&mportant pentru ca produsele societaii s9 ai!9 vDnzare sigur9 este ca acestea s9 ai!9
propriet9i !une , f9ina folosit9 s9 ai!9 un procent redus de cenu9 Is9 fie al!9J i s9 fie p9strat9 <n
condiii corespunz9toare de umiditate5ntrucDt pDinea reprezint9 un produs de !az9 <n alimentaie,
este de presupus c9 <n viitor consumul nu va sc9dea, dimpotriv9, va crete, pe m9sura creterii
populaiei i diversific9rii produciei de panificaieServiciile prestate vor consta <n producerea i
livrarea produselor solicitate de client <n cantitatea i calitatea dorit9 de acesta
1rin implementarea sistemului de management al calitaii &S* >$$. i a metodei ?ACC1 se
asigur9 calitatea produselor <ncepDnd de la strDngerea materiei prime pDna la produsul finit la
nivelul standardelor europeneSistemul de management al calitaii va fi implementat <ncepDnd cu
;A
anul #$$> , dup9 dotarea unitaii cu ecFipamente i utila=e noi i a instruirii personalului <n
legatur9 cu utilizarea acestoraCosturile implement9rii sunt relativ reduse fa9 de costurile
neutiliz9rii acestui sistem5n felul acesta firma <si urmeaza strategia de specializare propus9
pentru acest sector de activitate
5n ceea ce privete politi*a (e 1arFetin+ , societatea tre!uie s9 acorde importan9 sta!ilirii
unor leg9turi mai strDnse i mai dura!ile cu consumatorii finali 5n trecut, clientela era un element
tratat cu destul de mult9 indiferen9 din mai multe motive: fie c9 furnizorii erau puin i
cump9r9torii dispuneau de posi!ilit9i limitate de alegere a acestora, fie c9 ceilali furnizori
prestau servicii la fel de sla!e calitativ ca i furnizorul iniial, fie c9 piaa se dezvolt9 atDt de rapid
<ncDt firmele nu erau preocupate de satisfacerea complet9 a consumatorilor+ezvoltarea unei
politici de marSeting este necesar9 supravietuirii societaii pe pia9
&ndicatorii financiari ai investitei prefigureaz9 o situaie financiar9 favora!il9, care permite
societaii s9 considere proiectul feza!il i profita!il
Ta'elul 0.19 In(i*atori 2inan*iari ai in6esti-iei
In(i*atori 2inan*iari &99@ &99A &99B &919
In(i*atori (e pro2ita'ilitate :
)ata renta!ilit9ii nete %,#; .#,.; .-,88 .:,>:
1unctul critic al vDnz9rilor ;%,.: ;%,.: ;%,.: ;%,.:
1ndicatori de lic!iditate 0
)ata curent9 a licFidit9ii .,.% .,#: .,-; .,A8
)ata rapid9 a licFidit9ii $,>- .,#- .,8: .,;#
1ndicatori de creditare 0
)ata de acoperire a do!Dnzii :,-# ;,8. %,;. .-,#>
1ndicatorii investitei 0
)ata de recuperare a investiiei .#,A%W -8,#%W :%,;>
W
"""
)ata intern9 de renta!ilitate financiar9 8$,#-W """ """ """
2aloarea net9 actualizat9 ..A>%$ """ """ """
5n urma calculelor ratelor de licFiditate curent9 i rapid9 reiese urm9torul ta!el :
;%
Rata "#c%#&#tat## cure!te s# rap#&e
0
0/2
0/4
0/6
0/.
1
1/2
1/4
1/6
1/.
2
2000 200. 2001 2010
%ata curent# a lic"i*it#2ii
%ata rapi*# a lic"i*it#2ii
!ra2i*ul 0.8 al ratei li*Di(ita-ii
&ndicatorul de profita!ilitate, adic9 rata renta!ilitaii nete , se prezint9 i<n felul urm9tor
Rata re!ta*#"#tat## !ete
0
2
4
6
.
10
12
14
16
2000 200. 2001 2010
%ata
rentabilit#2ii nete
!ra2i*ul 0.: al ratei renta'ilita-ii nete
Societatea dorete ca pe perioada anilor <n care vor face investiiile , veniturile sa creasc9 ,
urm9rind s9 <nregistreze la sfDritul ultimul trimestru al anul #$.$ un profit net de #;$$$$ 3ei Cu
toate acestea , calculele previzionate nu sunt cele mai optimiste, profitul ateptat putDnd fi mai
mare , <n funcie de factorii economico" sociali care pot influena firma
)ealizarea o!iectivelor propuse va fi responsa!ilitatea tuturor anga=ailor , i se va <nfaptui
datorit9 unui management foarte !ine structurat
;>
Con*lu,ii 3i propuneri
4enerat de nevoia ordon9rii aciunilor, pornind de la ideea c9 succesul <n aplicarea unei
strategii de dezvoltare a unei organizaii depinde de corelarea o!iectivelor generale ale acesteia
cu cele ale su!diviziunilor organizatorice i a intereselor <ntregului personal din organizaie,
managementul prin o!iective se evideniaz9 printre celelalte sisteme de management prin faptul
c9 ofer9 posi!ilitatea urm9ririi gradului de realizare a o!iectivelor organizaionale pe termen scurt
i mediu, prin defalcarea i ierarFizarea o!iectivelor pe !aza diviz9rii organizaiei <n sisteme i
su!sisteme funcionale pDn9 la nivel individual El su!liniaz9 rolul elementului de autocontrol i
de responsa!ilitate al propriei activit9i prin crearea unei corelaii <ntre recompense i sarcini
raportate la gradul realiz9rii o!iectivelor
Fundamentul s9u este determinat de presupunerea c9 este posi!il ca toi mem!rii
organizaiei s9 ai!9 o <nelegere clar9 a o!iectivelor proprii i ale organizaiei, precum i
contiina propriului rol i a propriilor responsa!ilit9i <n atingerea acestor o!iective
5n urma analizei efectuate la SC?E)MA'' C*M1A'@ S)3 am constatat c9:
"societatea are nevoie de aplicarea unei strategii de dezvoltare deoarece competitivitatea pe piaa
acestui domeniu de activitate este foarte mareM
"conducerea societaii tre!uie sa adopte un stil managerial democratic pentru a forma o ecFip9 de
munc9 foarte competitiv9M
"firma are nevoie de implementarea unui sistem de management al calit9iiM
"au o cot9 de pia9 redus9 , concurena fiind <n cazul de fa9 , factorul principal al situaiei actuale
"piaa unde"i desf9soar9 activitatea este restrDns9M
"au o capacitate de producie redus9 datorit9 vecFimii utila=elor i a teFnologieiM
"au o activitate de marSeting insuficient dezvoltat9
1ropuneri:
"aplicarea unui management eficent pentru <ndeplinirea o!iectivelorM
"implementarea unei politici de marSeting i participarea la tDrguri i concursuri ce in de
domeniul lor de activitateM
"necesitatea dezvoltarii unei noi game de produse prin acFiziionarea de utila=eM
"descFiderea , daca este posi!il, a unui magazin de desfacere a produselor lor ,singurul cu
specific, <n municipiul (Drn9veni
A$
BIBLIO!RA4IE
.

Angela , *n, Management general , Editura ,niversit9ii ,,1etru MaiorC , #$$#
#

Catan9 +oina, Management general Editura (ipomur, (g"Mure, .>>:
- Cornescu , 2iorel , Management 0 )eorie i 2ractic, Editura Actim , /ucureti , .>>8
: *laru, Marieta, Managementul calitii, ed a &&"a revizuit9 i ad9ugit9, Ed Economic9
/ucureti, .>>>
8 JCooS , \ennetF ,2lanificarea strategic , Editura (eora , .>>%
; 3az9r, &oan ] 2ere, 2inceniu ] Mortan, Maria: Management general, +acia, Clu="'apoca,

#$$#
A 3ucian C,3+A, Organizaiile, /ucureti, Editura 3icorna, #$$#
% Manualul 'o/er de Management ,4oNer &nstitut ,Editura: CodecsM #$$A
> MiFu &oan ] 1etelean Adrian, Management general, Editura B+imitrie CantemirC, (g"Mure,
#$$.
.$ 'icolescu, *vidiu ] 2er!oncu, &on: Management, Editura Economic9, /ucureti, .>>;
.. 'icolescu, *vidiu: Management comparat, Editura Economic9, /ucureti, .>>A
.# )adu ,Emilian,"undamente ale managementului organizaiei, /ucureti, Editura ASE, #$$8
Site"uri vizitate :
NNNaseroE!i!lioteca
NNN!usiness"eduro
NNNmfinantero
NNNtri!unaeconomicaro
A.