CUPRINS

Capitolul I- Diagnosticarea S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L...........................................4

1. Documentarea preliminar........................................................................................... 4
1.1 Caracteristici tipologice ale firmei.............................................................................4
1.2 Situaia economico- financiar a S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.........................5
1.3 Sistemul de management i componentele sale..............................................................7
1.3.1 Sistemul metodologico- managerial......................................................................7
1.3.2 Sistemul decizional.......................................................................................... 7
1.3.3 Sistemul informaional.................................................................................... 11
1.3.4 Sistemul organizatoric.................................................................................... 12
1.3.5 Sistemul de resurse umane............................................................................... 19
2. Determinarea viabilitii economico- financiare i a managementului a S.C. INTERACTIV GRUP
ELADA S.R.L............................................................................................................ 20
2.1 Analiza economico- financiar................................................................................ 20
2.1.1 Analiza potenialului intern..............................................................................20
2..1.2 Analiza veniturilor i cheltuielilor.....................................................................22
2.1.3 Analiza solvabilitii...................................................................................... 24
2.1.4 Analiza lichiditii......................................................................................... 25
2.1.5 Analiza rentabilitii....................................................................................... 25
2.2 Analiza sistemului de management..........................................................................26
2.2.1 Analiza sistemului metodologic.........................................................................26
2.2.2 Analiza sistemului decizional............................................................................27
2.2.3 Analiza sistemului informaional.......................................................................29
2

2.2.4 Analiza sistemului organizatoric........................................................................31

2.2.5 Analiza sistemului de resurse umane...................................................................37
3. Identificarea cauzal a principalelor puncte forte..............................................................37
4. Identificarea cauzal a pricipalelor puncte slabe...............................................................40
5. Formularea recomandrilor........................................................................................ 43
Capitolul II: Elaborarea strategiei S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.................................45
1. Formularea misiunii firmei......................................................................................... 45
2. Stabilirea obiectivelor strategice.................................................................................. 45
3. Precizarea opiunilor strategice....................................................................................46
4. Stabilirea resurselor.................................................................................................. 46
5. Precizarea termenelor............................................................................................... 47
6. Stabilirea avantajului competititv.................................................................................47
7. Articularea strategiei globale...................................................................................... 48
Capitolul III: Reproiectarea sistemului de management............................................................50
1. Reproiectarea sistemului metodologico- managerial..........................................................50
2. Reproiectarea sistemului decizional..............................................................................51
3. Reproiectarea sistemului informaional..........................................................................52
4. Reproiectarea sistemului organizatoric..........................................................................53
5. Reproiectarea sistemului de resurse umane.....................................................................54
Anexe......................................................................................................................... 56

REPROIECTAREA MANAGERIAL A S.C. INTERACTIV GRUP

ELADA S.R.L.
Capitolul I- Diagnosticarea S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.
1. Documentarea preliminar
1.1 Caracteristici tipologice ale firmei
S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. este o ntreprindere de dimensiuni mici,
nfiinat n 2000.
Firma i are sediul social n Piteti, judeul Arge, la adresa strada EXERCIIU,nr. 56,
iar punctul de lucru se afl pe strada Victoriei, ora Costeti, judeul Arge.
Obiectul de activitate declarat i real, potrivit codului CAEN 4690, este comerul cu ridicata
nespecializat.
S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. este o firm cu rspundere limitat, privat,
cu un capital social de 200 RON.
Managementul societii comerciale este asigurat de:

Adunarea General a Asociailor;

Consiliul de Administraie;
Directorul General;
Directorii executivi;
efii de compartimente funcionale i operaionale.
Scurt istoric al firmei:

Firm nfiinat la 18 februarie 2000;

Agent comercial nregistrat ca pltitor de impozit pe profit nregistrat la data de 01-012003;

Firma pltitoare de tva ncepnd cu data de 03-03-2000;

Plata contribuiei de asigurri sociale pltite ncepnd cu data de 31-01-2004;

4

Plata contribuiei de asigurri pentru omaj pltite ncepnd cu data de 31-01-2004;

Plata contribuiei angajatorilor pentru Fondul de garantare pentru plata creanelor sociale
ncepnd cu data de 01-01-2007;

Plata contribuiei pentru asigurri de sntate ncepnd cu data de 31-01-2004;

Plata contribuiei pentru concedii i indemnizaii de la persoane juridice sau fizice 01-012007;

Plata pentru impozitul pe venitul din salarii asimilate salariilor ncepnd cu data de 0101-2003.

1.2 Situaia economico- financiar a S.C. INTERACTIV GRUP ELADA

S.R.L.
n ceea ce privete S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L., dinamica situaiei
economico- financiar nregistrat n cei 3 ani consecutive este evideniat n tabelul urmtor:
Anul
Nr.

Indicator

U.M.

Crt.
1

Cifra

Anul
2012/

Anul

2013/

2011

2012

2011

2013(estimativ) 2012

8939888

8232599

0,92

100656733

12,22

angajai

16

20

1,25

30

1,5

lei/

558743

411629,95 0,74

3355224,43

8,15

172800

218400

327600

1,5

de lei

afaceri
2

Numr
salariai

Productivitate

angajat
4

Fondul

de lei

salarii
5

1,26

Salariu mediu

lei

900

910

1,01

910

Profit brut

lei

501563

391598

0,78

64649720

165,09

Profit net

lei

417014

325129

0,78

54305764,8

167,02

Solvabilitate

lei

0,166

0,138

0,83

0,51

3,69

Indicatorul de lei

0,99

0,94

0,95

0,91

0,97

4,66

3,94

0,84

53,95

13,69

4,94

4,14

0,83

111,01

17,53

8,83

6,33

0,71

44,89

7,09

lei

8939922

8233406

0,92

113567609

13,79

din lei

8939922

8233406

0,92

101850839

12,37

lei

11716770

lei

lei

8438359

7841808

0,93

48917889

6,24

lichiditate
10.1

Rata
rentabilitii
comerciale

10.2

Rata
rentabilitii
costurilor

10.3

Rata
rentabilitii
economice

11

Venituri
totale,

din

care
11.1

Venituri
exploatare

11.2

Venituri
financiare

11.3

Venituri
extraordinare

12

Cheltuieli
totale,

din
6

care
12.1

Cheltuieli de lei

7433856

6941088

0,93

32357322

4,66

lei

1004503

900720

0,90

16560567

18,38

lei

exploatare
12.2

Cheltuieli
financiare

12.3

Cheltuieli
extraordinare

1.3 Sistemul de management i componentele sale

1.3.1 Sistemul metodologico- managerial
Sistemul metodologico- managerial al firmei S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.
este alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare
i perfecionare a celorlalte componente manageriale.
La nivelul acestei ntreprinderi sunt evideniate urmtoarele aspect mai importante:

Sisteme de management utilizate parial sunt: managemetul prin obictive, regsit sub
forma unor liste de obiective; managementul prin excepii, folosit drept cale de utilizare
eficace a bugetului de timp al managerilor; managementul participativ, utilizat la nivelul
Adunrii Generale a Asociailor i a Consiliului de Administraie; managementul prin
bugete, folosit pentru determinarea i urmrirea cheltuielilor i veniturilor;

Metode i tehnici de management utilizate prioritar de ctre societatea comercial sunt:

diagnosticarea, concretizat n analizele periodice cerute de managerii firmei; edina,
metod folosit nu numai la nivelul A.G.A. i a C.A.; metode de calculaie a costurilor, cu
evidenierea articolelor de calculaie la nivel de produs; metode de control asupra
derulrii activitilor conduse.

1.3.2 Sistemul decizional

Aspectele referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional vor fi prezentate
n continuare.
Lista deciziilor este urmtoarea:
Adunarea General a Asociailor:

Aprobarea strategiei societii comerciale pentru perioada 2014- 2020;

Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2014;

Aprobarea situaiilor financiare aferente exerciiului financiar din anul 2013;

Aprobarea listrii la Bursa de valori Bucureti;

Aprobarea modificrii Organigramei societii, precum i a Statului de Funcii i

Regulamentului de organizare i funcionare, care deriv din aceast modificare.

Consiliul de Administraie:

Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2014;

Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului;

Se stabilesc dotrile pentru compartimentul de contabilitate;

Se decide realizarea unei edine de prezentare a Regulamentului intern de ctre

conducerile fiecrui compartiment angajailor din subordine.

Aprobarea numrului i structurii socio- profesionale a personalului pentru anul 2014.

Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s- au avut n vedere etapele specifice unor procese
decizionale strategice, iar n ceea ce privete instrumentarul decizional, nu poate fi invocat
folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale.
8

ncadrarea tipologic a deciziilor

Nr. Decizia
Crt
.

C1

C2

C3

C5

Cer-

Incer- Risc

Strate-

Tac

Cu-

Uni

Mul

Uni

Al

Peri

Avi-

Inte-

gic

rent

cri-

ti-

eat

odic

zat

gral

teria

crite

oar

rial

tic

C4

Decizia

1
2

Decizia

2
3

Decizia
3

Decizia

4
5

Decizia
5

Decizia

6
7

Decizia

7
8

Decizia

8
9

Decizia

9
10

Decizia

*
9

10
Total

70

30

20

50

30

100

80

20

F-C

SC

(%)
Semnificaia simbolurilor utilizate:
C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp i influena asupra firmei
C3- numrul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptrii
C5- amploarea competenelor decidenilor
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei

Decizia

Funcii ale managementului

Pv

Co

C- E

Funciuni ale firmei

PM

C-D

Ps

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

*
*
*
*

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

Decizia 10

Total (%)

20

60

10

10

Semnificaia simbolurilor folosite:

10

20

10

30

40

100

Pv- previziune

O- organizare

Co- coordonare

A- antrenare

C- E- control- evaluare

PM- procesul de management

C- D- Cercetare- dezvoltare

P- producie

C- Comercial

Ps- personal

F- C- financiar- contabil

SC- societatea comercial n ansamblul su

Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia

Cerine de raionalitate
C1

C2

C3

C4

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

11

C5

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9
Decizia 10
Total(%)

50

90

100

80

Semnificaia simbolurilor folosite

C1- fundamentarea tiinific
C2- mputernicirea deciziei
C3- integrarea n ansamblul deciziei
C4- oportunitatea deciziei
C5- Formularea corespunztoare a deciziei

1.3.3 Sistemul informaional

Voi prezenta succint principalele aspecte ale sistemului informaional, mijloace de tratare
a informaiilor i lista documentelor specifice utilizate pentru departamentul de contabilitate.
Lista documentelor elaborate de compartimentul de contabilitate

Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Dispoziie de plat

Tipizat

Registrul de cas

Tipizat

Statul de plat salarii

Tipizat

Balana de verificare

Tipizat

Registru jurnal

Tipizat
12

Bilan

Tipizat

Cont de profit i pierdere

Tipizat

Cartea mare

Tipizat

Lista documentelor externe

Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului

Not de recepie i constatare diferne

Tipizat

Bon de consum

Tipizat

List de inventariere

Tipizat

Chitan

Tipizat

Factur fiscal

Tipizat

Extras de cont

Tipizat

Document

de

centralizare

salariilor Tipizat

individuale
Compartimentul de contabilitate are n componena sa monitoare LED, sisteme desktop,
imprimante laser, dar i programe de conatbilitate complete precum CDMS Star.

1.3.4 Sistemul organizatoric

Acest sistem este alctuit din organizarea procesual i organizarea structural. Din
organizarea structural fac parte cele cinci funciuni de baz ale ntreprinderii: cercetaredezvoltare, producie, comercial, personal i financiar- contabil i aciunile ce le compun.
La nivelul fiecrui compartiment, atribuiile, competenele i responsabilitile nu sunt
foarte bine delimitate. Posturile, n schimb, dispun de sarcini, responsabiliti i competene,
chiar dac definirea lor este uneori ambigu.
13

S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. nu dispune de un sistem categorial de

obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale.
Organizarea structural este evideniat prin regulamentul de organizare i funcionare,
organigram i fia postului.
Regulamentul de organizare i funcionare nu are o structur i un coninut corect
formulate.
Organigrama este una piramidal i este prezentat n continuare.

14

15

Fiele de post sunt elaborate i pentru manageri i pentru executani. n continuare este
prezentat fia de post pentru Managerul General.
FIA DE POST - MANAGER GENERAL
1. Denumirea compartimentului:
CONDUCERE
2. Denumirea postului:
MANAGER GENERAL
3. Numele i prenumele salariatului:
4. Se subordoneaz:
Consiliului de administraie
5. Subordoneaz:
Director economic, director de vnzri i marketing, director resurse umane, director tehnic,
director logistic, director producie;
7. Drept de semntur:
Intern:
Extern:
8. Relaii funcionale:
-cu directorii de departamente (aprob proceduri de organizare i derulare a principalelor procese
la nivel de firm: contractare, vnzri, aprovizionare, etc);
9. Pregtirea i experiena:
- Pregtirea necesar postului de munc:
- de baz: studii superioare de profil economic;
- cursuri speciale: marketing, vnzri, management organizaional, management financiar.
operare Pc - Office, Power Point, limb strin;
- Competenele postului de munc:
- cunotine i deprinderi:
1. Cunotine de management organizaional, financiar, vnzri;
2. Cunoaterea n profunzime a pieei locale de afaceri;
3. Cunoaterea legislaiei n domeniu;
4. Cunoaterea unei limbi de circulaie internaional - limba englez - la un nivel mediu avansat (scris, citit, vorbit);
5. stpnirea unor tehnici i instrumente financiar-contabile;
- cerine aptitudinale:
1. nivel de inteligen general peste medie (capacitate de sintez i de analiz, judecat rapid);
2. aptitudine general de nvare;
3. aptitudini de comunicare;
4. aptitudini de calcul;
5. aptitudinea de a lucra cu documente;
6. planificare i organizare a operaiilor i activitilor;
7. Abiliti de negociere;
8. acordare i transmitere de informaii;
9. vocabular bogat;
16

10. Atenie selectiv, concentrat i distributiv;

- cerine comportamentale:
1. Capaciti persuasive;
2. capacitate de coordonare;
3. responsabilitate personal;
4. capacitate de planificare i organizare;
5. Eficien personal;
6. spirit de echip;
7. comportament etic/integritate;
10. Autoritate i libertate organizatoric:
Dac este cazul
11. Responsabiliti i sarcini:
- Condiii materiale ale muncii:
- instrumente specifice muncii de birou (imprimant, fax, copiator, telefon mobil);
- laptop, autoturism de serviciu;
- Sarcini i atribuii ale postului de munc:
- Stabilete obiectivele generale ale firmei n concordan cu strategia elaborat de consiliul de
administraie:
1. Stabilete anual, mpreun cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;
2. Comunic fiecrui director obiectivele generale i specifice previzionate pentru fiecare
departament i urmrete ca acestea s fie comunicate personalului din cadrul fiecrui
departament;
3. Monitorizeaz trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;
4. Stabilete obiective personale (indicatori de performan) i pentru top-management n strict
concordan cu obiectivele firmei;
- Aprob bugetul de venituri i cheltuieli (BCV) i rectificrile acestuia:
1. Particip la elaborarea anual a bugetului de venituri i cheltuieli, analizeaz propunerile
naintate, opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final;
2. Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii BVC;
- Identific oportuniti de afaceri:
1. Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare;
2. Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic i social din
mediul de afaceri al firmei;
3. Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n concordan cu tendinele
pieei;
4. Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;
- Reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organizaii cu impact
real/potenial asupra rezultatelor firmei:
1. Asigur o bun imagine a firmei pe pia;
2. Identificarea oportunitilor de investiie i obinere de profit;
3. Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii
guvernamentale din ar i din strintate;
17

4. Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei;

- Asigur managementul firmei:
1. Elaborarea proiectului de buget i a proiectului de achiziii tehnologice n vederea satisfacerii
dezideratelor de rentabilitate i competitivitate pe pia ale organizaiei;
2. Reprezint organizaia n relaiile cu tere persoane fizice sau juridice n conformitate cu
mputernicirea acordat de A.G.A;
3. Negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc, supervizeaz
elaborarea i implementarea Regulamentului intern al firmei;
4. Gestionarea i gospodrirea patrimoniului organizaiei n interesul acesteia;
5. Urmrirea ndeplinirii condiiilor igienico-sanitare, de protecie a muncii, de prevenire i
stingere a incendiilor, prevzute de reglementrile i normele legislative n vigoare;
6. Preocuparea pentru conservarea i dezvoltarea bazei materiale a organizaiei;
7. Supervizarea aplicrii corecte a codului muncii i a reglementrilor legislative privind
operaiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultan i consiliere ale
consultantului juridic i ale directorului economic);
8. Efectuarea de investigaii periodice cu privire la calitatea muncii prestate n cadrul organizaiei
(avizarea evalurilor individuale anuale);
9. Controlul i supervizarea activitii departamentelor de producie, de vnzri i marketing,
economic, tehnic, resurse umane;
10. Urmrirea aplicrii acurate a deciziilor luate i evaluarea efectelor acesteia;
11. Asumarea responsabilitii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dup caz, a
unor penaliti bneti;
12. Asigurarea implicrii n activitatea organizaional a propriei persoane, ct i a personalului
din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltrii personale i a unui climat stimulativ al
performanelor.
13. Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei;
14. Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de msurare
a gradului de realizare a obiectivelor;
15. Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare, distribuie,
financiare, resurse umane);
16. Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a sistemului de calitate ISO 9001;
17. Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine;
18. Asigur un climat de comunicare i ncurajare a iniiativei care s contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite;
19. Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea
managementului firmei;
18

20. Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale managerilor din
subordine;
21. Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine;
22. Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale;
23. Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine;
24. Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine;
25. Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine;
- Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei:
1. Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor;
2. Stabilete posibile ci de colaborare i decide asupra parteneriatelor strategice;
3. Elaboreaz planul de afaceri anual i monitorizeaz ncadrarea n parametrii acestuia;
4. Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a cresterii gradului de
implicare n activitatea firmei;
5. Orice alt sarcin trasat de Consiliul de Administraie n funcie de necesit ile
organizaionale;
- Autoritatea postului:
1. Decide asupra noilor direcii de dezvoltare;
2. Stabilete planurile de vnzri i profit;
3. Aprob BVC general i BVC al fiecrui departament din cadrul firmei;
4. Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de munc;
5. Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii firmei - actele
adiionale;
6. Semneaz organigrama i statutul de funciuni al firmei;
7. Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici;
8. Aprob Regulamentul Intern i Contractul Colectiv de Munc al societii;
9. Semneaz statele de plat, rapoartele financiare ale firmei, raportrile statistice sau solicitrile
de investiii din cadrul firmei;
10. Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficien ei activit ii
firmei;
11. Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine;
12. Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a
angajailor;
13. Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine
14. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora:
Dac este cazul
13. Semnturi:
14. Data semnrii:

1.3.5 Sistemul de resurse umane

Structura personalului:
19

Nr. Crt.

Categorii de personal

Realizri
2011

2012

2013

Muncitori direct productivi

10

12

20

Muncitori indirect productivi

10

Total muncitori

16

20

30

Clasificarea pe categorii socio- profesionale:

Nr. Crt.

Categorii de personal

Realizri

Studii superioare, total, din care:

2011
8

2012
10

2013
12

2
4

4
4

5
5

1
Pregtire economic
Pregtire tehnic
Altele

Studii medii(liceu)

10

Cultur general

Total

16

20

30

Clasificarea muncitorilor dup sex

Nr.

An

Brbai

Femei

2011

10

2012

14

Crt.

20

2013

18

12

2. Determinarea viabilitii economico- financiare i a managementului a S.C.

INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.
2.1 Analiza economico- financiar
2.1.1 Analiza potenialului intern
Analiza productivitii

Dup cum se poate observa din graficul de mai sus, societatea comercial S.C.
INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. a avut o scdere insignifiant a productivit ii n anul
2012, iar n anul 2013 aceasta a avut o revenire spectaculoas, productivitatea suferind o cre tere
de aproximativ 10 ori mai mare fa de anul precedent.
Analiza ncadrrii firmei n corelaii economice fundamentale:

Indicele cifrei de afaceri:

21

Indicele fondului de salarii:

Indicele numrului de salariai:

50

Indicele productivitii:

22

Indicele salariului mediu:

92 126 125

Din chenarul de mai sus rezult o

relaie fals, ceea ce nseamn un punct

74 101

slab pentru societate.

1222 150 150

Relaia rezultat din chenar este una

adevrat, ceea ce reprezint un punct forte
pentru societatea comercial.

2..1.2 Analiza veniturilor i cheltuielilor

Analiza veniturilor

23

815 100

Dup cum se poate observa din graficul de mai sus, veniturile societii comerciale au
suferit o scdere insignifiant n 2012 fa de anul 2011, iar n 2013 veniturile au crescut
semnificativ.
Analiza cheltuielilor

24

n graficul de mai sus se poate observa o uoar scdere n anul 2012 comparativ cu anul
2011. n anul 2013 societatea comercial S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. a
ntmpinat o cretere destul de semnificativ a cheltuielilor.
Dac privim per ansamblu i cheltuielile i veniturile se poate observa, totui, c, dei
cheltuielile au avut o cretere semnificativ n 2013 au fost cu mult mai mici dect veniturile
nregistrate n acelai an.

2.1.3 Analiza solvabilitii

Dup cum se poate observa din acest grafic, societatea comercial S.C. INTERACTIV
GRUP ELADA S.R.L. a avut o uoar scdere o solvabilitii n anul 2012. Anul 2013 a
nregistrat o cretere de aproximativ patru ori mai mare a solvabilitii.

25

2.1.4 Analiza lichiditii

Din acest grafic se poate observa c societatea comercial S.C. INTERACTIV GRUP
ELADA S.R.L a nregistrat o scdere constant a lichiditii pe parcursul celor trei ani analizai.

2.1.5 Analiza rentabilitii

n analiza rentabilitii se are n vedere relaia Rezultat= Venituri- Cheltuieli, i prin
intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge
la analiza ratelor rentabilitii ( indicatori calitativi).
Informaiile prezentate n continuare sunt reprezenative pentru a ilustra tendinele
nregistrate de S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. n domeniul rentabilitii.

Nr.

Indicatori

Crt.

Realizri
2011

2012

2013

1. Rata rentabilitii comerciale

4,66

3,94

53,95

2. Rata rentabilitii costurilor

4,94

4,14

111,01

26

3. Rata rentabilitii economice

8,83

6,33

44,89

Examinarea informaiilor din tabelul de mai sus evideniaz o situaie pozitiv din punct
de vedere economic, n sensul c firma a nregistrat profit n fiecare din anii analizai.
Nivelul nregistrat accentueaz i mai mult faptul c firma i demonstraz potenialul de
viabilitate, obinnd profit i nregistrnd o dinamic pozitiv.
Formulele utilizate n determinarea ratelor rentabilitii au fost urmtoarele:

2.2 Analiza sistemului de management

2.2.1 Analiza sistemului metodologic
La nivelul S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. i al unor componente structurale
ale acesteia se utilizeaz integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz
exercitarea proceselor de management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales a elementelor
metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa relev urmtoarele:
a) instrumentarul metodologic folosit zilnic este foarte redus, evideniindu- se astfel drept
metode folosite: edina, diagnosticarea, iar ca metod de calculaie a costurilor este utilizat
metoda pe comenzi. Aceast metod de calculaie a costurilor respect urmtorul tipar:

Evidenierea cheltuielilor directe pe total producie i pe total produs; ele se refer la

cheltuielile cu materiile prime, materialele directe i manopera direct;

Evidenierea cheltuielilor indirect, ce cuprind cheltuielile comune ale seciilor i

cheltuielile generale ale ntreprinderii, repartizate pe produs n funie de diverse criterii.

27

Diagnosticarea se regsete n variant simplificat n analizele economico- financiare

realizate la solicitarea managerului general, managerilor executive sau Consiliului de
Administraie. Lor li se adaug unele elemente ale managementului prin obiective i prin bugete
regsite prin prisma unor obiective derivate din progamul de producie sau prin intermediul
bugetului de venituri i cheltuieli elaborat la nivel de ntreprindere.
Avnd n vedere cele menionate mai sus nu se poate afirma c aceste metode satisfac
exigenele unui management cu adevrat tiinific.
b) nici una din metodele i tehnicile manageriale utilizate nu respect un scenariu metodologic
recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare din ele cu un con inut
specific. Acest lucru diminueaz efectele pe care le genereaz operaionalizarea instrumentarului
managerial la care am fcut referire.
Din investigarea managerilor i a executanilor a rezultat c foarte muli din conductori
nu cunosc n totalitate elementele teoretice i metodologico- aplicative pe care le presupun
sistemele, metodele i tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de pia.
n concluzie, din cele prezentate mai sus reiese faptul c exist disfuncionaliti i
neajunsuri care pot fi eliminate printr- o reproiectare de esen a componenei metodologice, n
contextual unei reproiectri a sistemului de management al societii comerciale.

2.2.2 Analiza sistemului decizional

Acest sistem cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare ale
acestora.
Deciziile sunt destul de dense i se refer la majoritatea componentelor procesuale i
structural ale firmei. Se remarc, de asemenea, orientarea decizional a conducerii acestei spre o
mai bun poziionare a ntreprinderii n mediul concurenial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) dup orizont de timp i implicaiile asupra firmei:

tactice (50%);

b) dup natura variabilelor implicate:

certe ( 70%), cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor;

incerte ( 30%), cu variabile necontrolabile:

28

c) dup numrul de criterii decizionale:

n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr- un

context mai larg, dat de mediul ambiant naional.

d) dup frecvena adoptrii:

predominant aleatorii (80%) i periodice (20%).

e) dup amploarea decidentului:

integral, pentru toate deciziile analizate.

Tipurile n care se ncadreaz deciziile adoptate evideniaz o stare apropiat de

normalitate.
Din punct de vedere caliativ remarcm respectarea urmtoarelor cerine de ctre
majoritatea deciziilor:
a) fundamentarea tiinific: deciziile analizate satisfac parial acest parametru calitativ, deoarece
valorific informaii relevante, trensmise operativ i n cantitatea cerut de decident. Nu se
apeleaz la metode i tehnici decizionale la nivelul niciunui ealon organizatoric.
b) mputernicirea deciziei se refer la adoptarea acesteia de ctre persoana sau grupul de
personae care are/ au competena necesar. Deciziile adoptate i analizate satisfac aceast cerin
deoarece atribuiile, autoritatea i responsabilitile AGA i ale CA pentru rezolvarea unor
probleme majore s- au regsit n volumul i structura solicitate de acesta.
c) integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice. n aceast categorie sunt incluse
deciziile care necesit stabilirea unui sau unor obiectiv/ e decizionale care s formeze o parte a
sistemului de obiective al firmei. Sunt incluse obiectivele fundamentale, derivate, specifice i
individuale. Obiectivele urmrite prin deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor
previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i la ndeplinirea misiunii firmei.
d) oportunitatea deciziei. Orice decizie trebuie adoptat i implementat ntr- un interval de timp.
Aceast cerin este respectat parial. A fost nevoie de astfel de decizii deoarece servesc la
rezolvarea anumitor probleme din firm.
e) formularea corespunztoare a deciziei (completitudinea deciziei). Aceast caracteristic
evideniaz faptul c decizia adoptat ar trebui s fie comprehensibil. O astfel de cerin nu este
valabil i pentru deciziile analizate, pentru c nu sunt precizate, nici direct, nici indirect:
29

obiectivul decizional;

modalitatea de realizare a acestuia;

decidentul;

data adoptrii;

data aplicrii;

locul aplicrii;

responsabilul cu aplicarea deciziei.

Din punctul de vedere al ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni

ale firmei predomin deciziile organizatorice, respectiv cele care reprezint societatea comercial
n ansamblul su.
Decidenii, n cazul de fa, AGA i CA au autoritatea, competenele, responsabilitile i
atribuiile necesare adoptrii deciziilor.

2.2.3 Analiza sistemului informaional

Sistemul informaional este componenta de baz a sistemului de management, fr de
care nu pot funciona celelalte subsisteme.
Analiza componentelor sistemului informaional se refer la urmtoarele:

informaiile vehiculate n sistem aparin unei game foarte variate. Nu toate informa iile

cuprinse n documente sunt valorificate n procese decizionale i acionale adecvate, iar existena
lor n exces duce la suprancrcarea circuitelor informaionale i nu numai.

fluxurile i circuitele informaionale reflect traseul pe care l parcurg informaiile.

Acestea nu sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ci la nivel de document.

30

procedurile informaionale. Datorit ROF- ului necorespunztor i a altor documente ce

in de sistemul informaional este imposibil existena unor proceduri de culegere, nregistrare,

transmitere i prelucrare a informaiilor.

mijloacele de tratare a informaiilor. Sunt, n mare parte, automatizate fapt ce ajut la o

mai bun transmitere a informaiilor ctre decideni sau executani n timp util.
Dac analizm documentele informaionale specifice departamentului financiarconatbilitate se pot remarca urmtoarele:

sunt documente tipizate, ceea ce accentueaz interesul conducerii fa de reducerea

volumului de munc a celor ce le ntocmesc;

majoritatea documentelor se ntocmesc de cel puin dou ori pe zi, atunci cnd apare o

nou cerin;

volumul de informaii este mediu sau mic, de cele mai multe ori.

Analiza prin prisma principiilor informaionale

Nr.

Principiul

Coninut

Deficiene sau aspecte

Crt.
1

positive
Principiul corelrii sistemului Corelarea

funcional

cu Nu se respect acest

informaional

decizional

i principiu, ceea ce face

cu

sistemul sistemul

decizional i organizatoric

constructiv

cu

sistemul ca funciile funcional

organizatoric, ca premis a i operaional s se

funcionrii

adecvate

a realizeze cu dificulatate.

managementului.
2

Principiul

flexibilitii Adaptarea

sistemului informaional

optim

parametrilor
informaional
31

a Mijloacele de tratare a

sistemului informaiilor
la

condiiile mare

sunt,

parte,

exogene i endogene firmei, automatizate.

modificarea

caracteristicilor

sistemului

informaional

conform necesitilor.
3

Principiul

unitii Pentru

metodologice

asigurarea

tratrii componentele

informaiilor

informaionale principiu, deoarece la

integrarea

informaiilor

deplin
pe

sistemului

ntre Nu se respect acest

a nivelul

societii

verticala comerciale

managerial

nu

este proceduri dup care s

necesar abordarea unitar a funcioneze

culegerii,

exist
sistemul

nregistrrii, informaional

transmiterii

prelucrrii componentele acestuia.

informaiilor.
4

Principiul concentrrii asupra Transmiterea

selectiv

abaterilor eseniale

pe

informaiilor,
sistemului

de

a Este un principiu ce se

verticala respect parial datorit

management, utilizrii bugetului.

respectiv a informaiilor ce
reprezint abateri importante
de

la

obiective,

criterii,

mijloace etc.
5

Principiul

asigurrii

de Valorificarea la maximum a Din cauz c principiile

maximum de informaii finale informaiilor

din

fondul

primare

de

informaii folosirea

primare
unor

prin precedente

nu

sunt

proceduri respectate n totalitate , o

informaionale mai rafinate, mare

cantitate

de

selectate n funcie de cerinele informaii nu se regsesc

proceselor de management.

mereu

procese

manageriale i acionale
corespunztoare.

32

Din punctul de vedere al dotrii informatice, la nivelul departamentului de contabilitate

ntreprinderea dispune de aparatur modern i programe informatice specializate.

2.2.4 Analiza sistemului organizatoric

Analiza activitilor

Nr.

Activitatea

Situaie n actuala structur organizatoric

Previzionare

Este o activitate executat parial, n cadrul unui

Crt.
1.

compartiment mixt din subordinea Managerului

General. Activitatea planificatorilor nu include i
atribuii legate de elaborarea de strategii i politici
globale care s alimenteze strategiile i politicile
pariale.
2.

Organizare managerial

Activitatea este executat n acelai compartiment

mixt. Este concretizat n activiti de mai mic
importan referitoare la elaborarea fielor de post,
organigramei.

3.

Marketing

Activitate inexistent; atribuii de marketing se

exercit n cadrul compartimentelor de aprovizionare.

4.

Vnzri

Activitate inexistent

5.

Aprovizionare

Se

derulez

cadrul

compartimentului

de

Aprovizionare- Desfacere.
6.

Bugetare

Activitate inexistent. Activitile de elaborare a BVC

se regsesc la nivelul compartimentului de financiarcontabilitate.
33

7.

Financiar

Se regsete n cadrul compartimentului FinanciarContabilitate i are un character predominant post

operativ, i , adesea, administrativ.

8.

Contabil

Este o activitate foarte bine delimitat i se desfoar

n cadrul compartimentului financiar- contabilitate.

9.

Control financiar de gestiune

10. Inspecia calitii

Este o activitate inexistent.

Este o activitate regasit n cadrul compartimentului

de Controlul Calitii.

11. Public relations

12. Selecia

Activitate inexistent.

ncadrarea Este o activitate specifi compartimentului de Resurse

personalului

Umane.

13. Evaluarea

motivarea Este o activitate specific compartimentului de

personalului
14. Formarea

Resurse Umane
i

perfecionarea Este o activitate specific compartimentului de

personalului

Resurse Umane

15. Protecia salariailor

Este o activitate specific compartimentului de

Resurse Umane

16. Fabricaia

Este o activitate specific compartimentului de

Producie.

17. Investiii

18. ntreinerea

Activitate inexistent

repararea Este o activitate specific compartimentului de

echipamentelor de producie
19. Informatic

Controlul Calitii
Activitate inexistent
34

Din informaiile prezentate n tabelul anterior se poate observa c, n cadrul firmei sunt
utilizate aproape toate activitile solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective
proiectat.
Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Nr.

Principiu

Cerinele principiului

Diferene

Crt.

datorate

nerespectrii

principiului
Mod

de Localizare

manifestare

structura
organizatoric

1. Principiul

Conceperea

i Nu sunt asigurate Structura

supremaiei

funcionarea structurii dect

obiectivelor

organizatorice

parte organizatoric

de

trebuie condiiile necesare ansamblu a firmei

orientate spre realizarea realizrii

obiectivelor

obiectivelor

fundamentale

i fundamentale

derivate ale firmei

derivate din cauza

insuficientei
delimitri a unor
activiti.

2. Principiul

Constituirea

i Firma este privat Structura

managementului

funcionarea

de i

participativ

organism participative constituite

de

management

crearea

de

deci

au

fost organizatoric
dou ansamblu a firmei

i organisme

condiii participative

de

organizatorice necesare management- AGA

implicrii salariailor n i CA.
35

de

derularea

proceselor

manageriale
3. Principiul

Necesitatea proiectrii Actuala

structur Structura

acoperirii

unui numr ct mai dispune

de

conducerii

de redus

execuie

de

ierarhice

un organizatoric

de

niveluri numr de 8 niveluri ansamblu a firmei

care

asigure

s ierarhice,

normal

suplee pentru o structur

structurii

ierarhic-

organizatorice

funcional
aferent

unei

ntreprinderi
mijlocii
4. Principiul

Formalizarea structurii Dei

reprezentrii

organizatorice

structurii

documente

organizatorice

ROF, organigram, fie de

exist, Structura

n documentele

nu organizatoric

de

specific: satisfac, din punct ansamblu a firmei

de post

vedere

al

coninutului
cerinele
managementului
tiinific.

5. Principiul

Corelarea coninutului, Nu

concordanei
dintre

respect Compartimente

a cerinelor posturilor acest principiu, din funcionale

natura de

postului

se

management

i cauza

numrului operaionale

i execuie cu o serie de mic de angajai cu

caracteristicile

particulariti,

titularului de post

caracteristici

de pregtire
economic.

profesionale

managerialeale
ocupanilor acestora.
36

6. Principiul

Necesitatea

adaptrii Principiu respectat, Structura

flexibilitii

permanente a structurii n general.

organizatoric

structurii

organizatorice

ansamblu a firmei

organizatorice

modificrile ce intervin

la

de

n variabilele exogene
ce influeneaz firma i
managementul acesteia
7. Principiul definirii Existena

unor Fiele

armonizate

a interdependene

posturilor

i posture i funcii

de

ntre redau

post
fidel

sarcinile,

funciilor

competenele,
resposabilitile i
obiectivele
individuale

8. Principiul crerii Crearea i funcionarea Nu

de

collective unor

collective

se

respect Structura

de acest principiu

de

ansamblu a firmei

intercompartimen- specialiti, recrutai din

tale

diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
problem complexe, cu
caracter inovaional

9. Principiul
variantei optime

Alegerea
bune

celei
variante

mai Principiu respectat

de

Structura

de

management

structur organizatoric
din mai multe posibile
10. Principiul

Existena

unui De

regul,

permanenei

nlocuitor

conducerii

managerului n lipsa continuitatea

este Structura

al asigurat

acestuia

managementului la
37

ansamblu a firmei

de

toate

ealoanele

organizatorice

ale

firmei
11. Principiul

Compararea eforturilor Nu

se Structura

eficienei

reclamate

de comensureaz

structurii

funcionarea structurii eficiena

organizatorice

cu efectele generate de organizatoric prin

aceasta i obinerea de intermediul
eficien

de

ansamblu a firmei

unor

indicatori specifici

Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare i funcionare este unul incomplet, care se oprete, practic, la
inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele managementului
participativ.
Lipsa unui regulament de organizare i funcionare complet conduce, inevitabil la
dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i tactice ale firmei
i compartimentelor sale.
Organigrama este incomplet i nu corespunde structurii organizatoric ierarhicfuncional ce caracterizeaz S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.
Fiele de post sunt corect elaborate i corespund cerinelor managementului tiinific.
Structura lor respect tringhiul de aur al Organizaiei.

2.2.5 Analiza sistemului de resurse umane

Din punctul de vedere al ncadrrii cu personalul, majoritatea salariailor ntreprinderii
S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. au studii medii. Acetia sunt urma i de salaria ii cu
studii tehnice.

38

Din graficul de mai sus se poate observa c numrul de salariai a crescut de la an la an n

perioada analizat.

3. Identificarea cauzal a principalelor puncte forte

Nr.

Puncte forte

Termen

Crt.

de Cauze

Efecte

Observaii

comparaie

Economico- financiare
1

Situaie

nregistrrile

Orientarea firmei Creterea

economico-

efectuate n anul spre alte piee

economic

financiar

precedent

financiar

pozitiv
2

firmei

nregistrarea unei Rata

Obinerea

de Evitarea

rentabiliti peste rentabilitii din profit n perioada conflictelor

40% n anul 2013
3

anul 2012

Cifr de afaceri Comparativ

ascendent
2013

n anii

analizat
cu Meninerea

precedeni constant

analizai

volumului
39

sociale
Cauze favorabile
a pentru
consolidarea

mijloacelor fixe

economic

firmei
Manageriale
a) Metodologico- manageriale
1

Utilizarea

unor Cerinele

Disfuncionaliti Cauze favorabile

metode i tehnici managementului n

manageriale:

tiinific

funcionarea pentru

firmei

consolidarea

diagnosticarea,

economic

edina,

firmei

managementul
prin obiective etc.
b)Decizionale
1

Adoptarea

de Cerinele

Interesul

Atingerea

decizii certe, n managementului conducerii

principal

de

fa obiectivelor
buna urmrite.

funcionare

firmei.
c)Informaionale
Ajut la o mai
1

Flexibilitatea
mijloacelor
tratare

Cerinele

Orientarea firmei

de managementului spre
a

modernizare.

informaiilor

bun transmitere
a

informaiilor

ctre

decideni

sau executani n
timp util.

Dotarea modern Cerinele

a departamentelor

Orientarea firmei Ajut

managementului spre
40

organizarea

la

modernizare.

informaiilor

timp util.
3

Utilizarea

Cerinele

Interesul

documentelor

managementului conducerii

tipizate

pentru

Reducerea
volumului

de

uurarea munc pentru cei

muncii celor care ce le ntocmesc.

le ntocmesc.
d)Organizatorice
1

Fiele

de

sunt

post Cerinele

Buna organizare Delimitarea

corect managementului a firmei

elaborate

exact

atribuiilor,
sarcinilor

responsabilitilor
2

Folosirea
majoritar

Cerinele

Buna organizare Realizarea

a managementului a firmei

activitilor

sistemului
categorial
obiective
proiectat.

e) De resurse umane
1

Creterea
numrului
salariai n 2013

Comparativ

cu Dorina creterii Creterea

de numrul
salariailor
anii

performanelor

productivitii

din firmei

precedeni

analizai
2

Existena

Comparativ

ascendent

a numrul

angajailor

cu salariailor

studii

superioare anii

cu Dorina creterii Creterea

performanelor
din firmei

precedeni
41

popularitii
firmei

de

n firm n 2013

analizai

4. Identificarea cauzal a pricipalelor puncte slabe

Nr.

Puncte slabe

Termen

Crt

de Cauze

Efecte

Observai

comparaie

.
Economico- financiare
Nerespectare
1
Dinamica
a corelaiilor
nregistrat de
principale
cifre de afaceri,
dintre
fondul
de
obiective,
salarii,
respectiv
productivitatea
rezulatele
muncii
i
obinute n
salariul mediu
intervalul

Lipsa

Promovarea unor

mbuntirii

elemente

utilizrii

puin

timpului
lucru

mai

de motivaionale
maxim pentru salariai

disponibil

analizat

Durata

mare

recuperare
creanelor

de Dinamica
a nregistrat

Operaiuni cu o
de vitez

rata lichiditii

Nivel redus al

mic disponibilitilor

privind procesul bneti

de decontare cu
42

lichiditii.

clienii
determinate de
blocaje
financiare
3

Nivel

redus

al Nivelul

disponibilitilor

disponibilitilo

bneti n raport cu r
obligaiile
exigibile pe

Nencasarea la Nivel

bneti

timp

redus

al

a ratei lichiditii

n creanelor

perioada
termen analizat

scurt ale firmei

datorit
blocajului
financiar

nrutirii
relaiilor

de

decontare

cu

clienii
Manageriale
a) Metodologico- manageriale
1

Instrumentarul

Cerinele

Folosirea

a Nerespectarea

metodologic folosit managementului

doar cteva din cerinelor

zilnic

metodele

managementului

manageriale

tiinific

este

foarte tiinific

redus

disfuncionalitile
firmei
Nestructurarea
2

Nici

una

din Cerinele

pe faze i etape

metodele i tehnicile managementului

manageriale utilizate tiinific
nu

respect

Diminuarea
efectelor pe care le

specifice

un

genereaz
operaionalizarea

scenariu

instrumentarului

metodologic

metodologic
43

recomandat

de

tiina
managementului
3

Conductorii

nu Cerinele

Pregtirea

Crearea

unor

cunosc n totalitate managementului

insuficient n disfuncionaliti

metodele i tehnicile tiinific

domeniu

n firm

manageriale
b)Decizionale
1

Nu se apeleaz la Cerinele

Lipsa

metode

informare

tehnici managementului

decizionale
nivelul

la tiinific

de Crearea

unor

a disfuncionaliti

conducerii

n firm

niciunui

ealon organizatoric
2

Nu

se

respect Parametrii

formularea corect a calitativi

deciziei

deciziei

Deciziile

nu Lipsa

ai sunt

precizrii

directe

sau

comprehensibi- indirecte
le

obiectivului
decizional,
modului

a
de

aplicare etc.
c)Informaionale
1

Lipsa

corelrii Cerinele

sistemului

managementu-

Funionarea
neadecvat

a funcional

informaional cu cel lui tiinific

managementu-

operaional s se

organizatoric

lui

realizeze

decizional
2

Funciile

cu

dificulatate.

Nu exist proceduri Cerinele

Lipsa

Existena

de

interesului

ROF

culegere, managementu-

44

unui

nregistrare,

lui tiinific

conducerii fa necorespunztor

transmitere

de

prelucrare

corespunztoare

informaiilor

realiazarea

a ROF

d)Organizatorice
1

Redactarea

Cerinele

Lipsa

Dezordinea

incomplet a ROF

managementu-

interesului

organizaional,

lui tiinific

conducerii fa realizarea
de

mai

realiazarea dificil

acestuia

obiectivelor
strategice

tactice ale firmei

i
compartimentelor
sale.
2

Organigrama
incomplet

este Structura

Lipsa

Caracterizarea

organizatoric

interesului

necorespunztoa-

ierarhic-

conducerii fa re

funcional

ce de

caracterizeaz

S.C.

realiazarea INTERACTIV

acesteia

S.C.

GRUP

ELADA

S.R.L.

INTERACTIV
GRUP ELADA
S.R.L.
e) De resurse umane
1

Lipsa

programelor Cerinele

de training

Pregtirea

Existena

posturilor

necorespunz-

disfuncionaliti-

ocupate

toare
45

a lor

salariailor

5. Formularea recomandrilor
Nr.

Recomandare

Cauze vizate

Efecte ateptate

Observaii

Crt.
1

Elaborarea

strategiei Stabilirea obiectivelor Buna funcionare

firmei
2

strategice

a firmei

Reproiectarea sistemului mbuntirea

Diminuarea

de management

disfuncionaliilor

componentelor
sistemului

de din firm

management
3

Realizarea
oficial,

unui
att

realizarea

site
pentru

obiectivelor

Neimplicare pe piaa Posibiliti

de
online
extindere i aport

comerciale ct i pentru Activitate

de

P.R.

mbuntirea sistemului inexistent

la

dezvoltarea

sistemului
informaional

comunicaional
Deficienele existente
4

Organizarea unor cursuri

de pregtire n domeniul
managementului la care
s participe manageri din
toate

ealoanele

conducere

pregatirea

manageriala a celor
care ocup posturi de

Creterea
nivelului calitativ
al

deciziilor

mbuntirea

conducere

de

exercitrii actului
Necunoaterea

managerial

instrumentarului
decizional

neutilizarea metodelor
i

tehnicilor
46

decizionale moderne
5

Slaba
Monitorizare accentuat

conturare

dezvoltrii

a
a

activitii depuse la
locul de munc

mai

evaluare

bun
a

personalului

Capitolul II: Elaborarea strategiei S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.

1. Formularea misiunii firmei

Scopul principal al firmei S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. este s asigure
pieei elementele componente ale instalaiilor petrochimice, n cantitatea i calitatea necesare,
care s onoreze cerinele clienilor tradiionali sau ocazionali din ar.
Domeniul principal n care acioneaz societatea comercial S.C. INTERACTIV GRUP
ELADA S.R.L. este acela de a produce i a comercializa elementele componente ale instalaiilor
petrochimice ( piulie, prezoane, flni). Firma va urmri o valorificare eficace a resurselor
materiale, financiare, umane i informaionale de care dispune penru realizarea obiectivelor.
ntreprinderea i desfoar activitatea n Romnia. Clienii principali sunt exclusiv din
Romnia i aparin industriei petrochimice. Furnizorii sunt tot din Romnia.
Firma poate s i nfiineze filiale n teritoriu, n principal cu rol de intermediere n
traseul producie- comercializare.

2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obictivele strategice ce pot fi formulate pe baza informaiilor prezentate privesc
urmtorii 4 ani i se refer la:

creterea profitului brut cu minim 30%, n fiecare din anii previzionai, fa de anul
precedent;
47

creterea anual a veniturilor din exploatare cu minim15%, n anii previzionai fa de

anul precedent;

atragerea unui numr de 20 de clieni noi n fiecare din anii previzionai, fa de anul
precedent;

creterea popularitii firmei cu cel puin 50% n anii previzionai fa de anul precedent;

mbuntirea semnificativ a sistemului de management pn la sfritul primului an

previzionat;

mbuntirea calitii produselor fabricate;

crearea a cel puin 10 locuri de munc, pn la sfritul anului 2016;

3. Precizarea opiunilor strategice

Pentru implementarea obiectivelor strategice, S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L.
i propune s utilizeze urmtoarele opiuni:
a) Reproiectarea sistemului de management, este una din opinile strategice prioritare, deoarece,
aa cum s- a putut observa din informaiile prezentate, exist numeroase disfuncionaliti n
ceea ce privete componentele sistemului de management. Prima component ce trebuie
mbuntit este sistemul metodologico- managerial, urmat de sistemul informaional,
deoarece acesta are numeroase neajunsuri, precum existena informaiilor n exces ce conduc la
suprancrcarea circuitelor informaionale.
b) Retehnologizarea ntreprinderii, care const n nlocuirea echipamentelor i a mijloacelor fixe
uzate. Din cauza acestor uzuri produsele au de suferit din punct de vedere calitativ, dar i
cantitativ i, astfel, ntreprinderea nu i-ar mai putea onora comenzile i nu vor mai putea
satisface cerinele clienilor.
c) Specializarea produciei vizeaz grupe de produse n care firma are deja un renume, o poziie
incontestabil pe pia i care asigur profitabilitatea acesteia.

48

4. Stabilirea resurselor
n categoria resurselor atrase i alocate includem:

Resursele materiale;

Resursele financiare;

Resursele umane;

Resurseleinformaionale.
n categoria resurselor materiale sunt incluse materiile prime, materialele consumabile,

echipamentele, utilajele, energia etc. Acestea urmeaz a fi alocate n funcie de volumul,

complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice.
Materiile prime de baz sunt: oelurile i inoxurile.
n categoria resurselor financiare sunt incluse sumele necesare pentru aplicarea opiunilor
strategice, ce nu vor depi pragul de 15000 de euro. Aceast sum va fi asigurat din fonduri
proprii, dar i din credite bancare.
Resursele umane pot fi asigurate:

Cantitativ, pstrnd numrul de salariai, sau adugndu-i pn la finele perioadei

previzionate pe cei 10 noi salariai;

Structural, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional.

Resursele informaionale pot fi asigurate att prin perfecionarea continu a salariailor,

ct i prin conlucrarea cu firme de consultan economic i managerial.

5. Precizarea termenelor
Termenele iniiale, intermediare i finale de realizare a obiectivelor strategice au fost
precizate n paragrafele anterioare, iar strategia acoper o perioad de 4 ani, din momentul
aplicrii.

49

6. Stabilirea avantajului competititv

Avantajul competitiv pe S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. urmre te s- l
obin este reprezentat de:

Micorarea costurilor de producie. Aceast aciune poate fi nfptuit prin modernizarea

liniilor tehnologice de producie, reorganizarea seciei de producie astfel nct s nu mai
existe locuri nguste. De asemenea, micorarea costurilor de producie poate ajuta firma
s poziioneze produsele n nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii.

mbuntirea semnificativ a calitii produselor. Aceast caracteristic poate fi realizat

prin mbuntirea standardelor de calitate, adic produsele trebuie s corespund n
totalitate cerinelor clienilor. Calitatea produselor poate fi descris astfel:
Prin abordarea bazat pe fabricaie (sau pe proces) se refer n esen la
proiectarea, ingineria produsului i procesele de fabricaie implicate n fabricarea
acestuia. n aceast opinie, calitatea se msoar prin gradul de conformitate cu
specificaiile i cerinele predeterminate i abaterile identificate fa de aceste
cerine. Prin msurare este identificat calitatea de conformitate care se realizeaz n
procesul de producie i care este determinat de starea proceselor tehnologice, de
calitatea utilajelor, dispozitivelor, sculelor, activitile de urmrire i control.
Prin abordarea bazat pe utilizator. Pentru utilizatori, un produs de calitate
superioar este cel care prin caracteristicile sale satisface cel mai bine dorinele i
ateptrile. Potrivit acestei abordri, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a
fi corespunztor pentru utilizare ("fitness for use").
S.C. INTERACTIV GRUP ELADA S.R.L. are capacitatea de a opera ionaliza ambele

variante de obinere a avantajelor competitive.

7. Articularea strategiei globale

Misiune

Obiective

Opiuni
strategice
50

Resurse

Termene

Modaliti
de obinere

a
avantajului
Scopul principal

al

profitului brut cu Reproiectarea

firmei

S.C.

INTERACTIV

minim

GRUP ELADA

fiecare

S.R.L.

este

asigure

pieei

elementele

a)

creterea

tradiionali

sau

ocazionali

din

ar.Domeniul
principal n care
acioneaz
societatea
comercial S.C.
INTERACTIV
GRUP ELADA
S.R.L. este acela
de a produce i a
comercializa

materiale:

iniial:

costurilor

i 2015;

inoxuri;
anii management
b)
previzionai, fa
Retehnologiza Resurse
de anul precedent;
-rea
financiare:
din

necesare, care s anul precedent;

clienilor

Termen

n sistemului de oeluri

30%,

ntreprinderii
creterea
componente ale
anual a veniturilor
instalaiilor
c)
petrochimice, n din exploatare cu
Specializarea
minim15%,
n
anii
cantitatea
i
produciei
previziona

i
fa

de
calitatea
onoreze cerinele

Resurse

competitiv
Micorarea

anii

previzionai, fa de
anul precedent;

creterea

popularitii firmei
cu cel puin 50% n
anii

previzionai

fa

de

intermedi- mbuntiare:

anul

precedent;

elementele
51

rea
semnificati-

euro

fiecrui
an

Resurse
umane: 10

din calitii

intervalul
strategic;

noi
Termen
2019

de clieni noi n
din

Termene

final:

unui numr de 20
fiecare

producie

15 000 de sfritul

salariai

atragerea

de

produselor

componente ale

mbuntire

instalaiilor

a semnificativ a

petrochimice

sistemului

de

piulie, management

pn

prezoane, flni). la sfritul primului

Firma va urmri an previzionat;
o

valorificare

eficace
resurselor

a
a

mbuntire
calitii

materiale,

produselor

financiare,

fabricate;

umane

informaionale
de care dispune
penru realizarea
obiectivelor.

crearea a cel

puin 10 locuri de
munc,

pn

sfritul

la

anului

2016;

Capitolul III: Reproiectarea sistemului de management

1. Reproiectarea sistemului metodologico- managerial

Nr.

Msura

de Cauze

Efecte

Crt. perfecionare

Resurse

Responsabil Termen

necesare

cu aplicarea de
aplicare

Utilizarea unui Instrumentarul

Eliminarea

Managerul

instrumentar

disfuncionalit-

General

metodologic

52

1 an

metodologic

foarte redus

complet

ilor cauzate de

acest sistem

complex
2

Precizarea

Lipsa

Garantarea

elementelor

cunoaterii de succesului

metodologice

ctre

1 an

General

firmei

de aplicare i conducere
utilizare

Managerul

a totalitate

instrumentarului metodelor
managerial

manageriale

pentru care a utilizate

optat
conducerea
organizaiei
3

Elaborarea unor Lipsa corelrii Crearea

unor

Managerul

metodologii

ntre

General

sistemului

complexe

de metodologic

analiz

i cu

legturi

aceste sisteme

sistemele

perfecionare a decizional,
celorlalte

informaional

componente

i organizatoric

manageriale,
respectiv
componentele
decizional,
informaional
i
organizatoric

53

1 an

2. Reproiectarea sistemului decizional

Nr.

Msura

de Cauze

Efecte

Crt. perfecionare

Resurse

Responsabil Termen

necesare

cu aplicarea de
aplicare

Elaborarea

Existena

soluiilor

Eliminarea

Managerul

de disfuncionali- cauzelor

raionalizare

a tilor

generatoare

1 an

General
de

sistemului

disfuncionaliti

decizional

i generalizarea
cauzelor
generatoare

de

aspecte pozitive
2

Aplicarea
nou

unui Existena

Scoaterea

sistem disfuncionali- eviden

decizional

tilor

Managerul

1 an

General

avantajelor
individuale i la
nivel de firm

Perfecionarea

Existena

Eliminarea

Managerul

n urma analizei disfuncionali- cauzelor

efectuate

tilor

generatoare

1 an

General
de

disfuncionaliti
i generalizarea
cauzelor
generatoare

de

aspecte pozitive

3. Reproiectarea sistemului informaional

Nr.

Msura

de Cauze

Efecte
54

Resurse

Responsabil Termen

Crt. perfecionare

necesare

cu aplicarea

de
aplicare

Identificarea

Existena

Stabilirea

nevoilor

disfuncionali- datelor

informaionale

tilor

Managerul
i

1 an

General

informaiilor
necesare, modul
de prezentare a
acestora,
stabilirea
procedurilor

mijloacelor

de

prelucrare

informaiilor,
identificarea
circuitelor

fluxurilor
informaionale,
n

funcie

de

sarcinile,
competenele i
responsabilitile
specifice
fiecrui post.
2

Proiectarea unui Existena

nou

Realizarea

Managerul

sistem disfuncionali- configuraiei de

informaional

tilor

ansamblu
sistemului
informaional,
ntocmirea
documentaiei
55

General

1 an

necesare
implementrii,
3

mbunttirea

Existena

Eliminarea

Managerul

sistemului

disfuncionali- disfuncionalit-

existent

tilor

1 an

General

ilor

4. Reproiectarea sistemului organizatoric

Nr.

Msura

de Cauze

Efecte

Crt. perfecionare

Resurse

Responsabil Termen

necesare

cu aplicarea de
aplicare

Elaborarea

Lipsa

Dezordinea

Managerul

corespunztoare

interesului

organizaional,

General

a ROF

conducerii fa realizarea
de

mai

realiazarea dificil

acestuia

1 an

obiectivelor
strategice

tactice ale firmei

i
compartimentelor
sale.
2

Refacerea

Lipsa

Caracterizarea

Managerul

organigramei

interesului

necorespunztoa-

General

conducerii fa re
de

S.C.

realiazarea INTERACTIV

acesteia

GRUP

ELADA

S.R.L.
Realizarea
3

1 an

Folosirea tuturor Lipsa

dificultate
56

cu
Managerul

1 an

sistemului
activitilor

compartimentelor

specifice

pentru

categorial

de

General

obiective
proiectat.

derularea
activitilor

5. Reproiectarea sistemului de resurse umane

Nr.

Msura

de Cauze

Efecte

Crt. perfecionare

Resurse

Responsabil Termen

necesare

cu aplicarea de
aplicare

Determinarea
necesarului

Efectuarea

Diminuarea

de unui angajat a productivitii

resurse umane

mai

Managerul

1 an

General

multor

sarcini,
inclusiv

unora ce nu
in de postul
su
2

Formarea

i Lipsa

unor Diminuarea
de productivitii

Managerul

perfecionarea

programe

resurselor umane

training

Promovarea

Recunoaterea Motivarea

Managerul

personalului

competenelor

General

angajatului

unui angajat

57

1 an

General

1 an

Anexe

58