CAPITOLUL 1

RELAIILE NTREPRINDERII CU MEDIUL DE AFACERI

1.1. Mediul de afaceri: structur i tipologie

Fundamentul managementului strategic const n garantarea re-laiei dintre resursele i
capacitile firmei i caracteristicile mediului de afaceri.
Prin urmare, mediul de afaceri are o importan fundamental, deoarece, prin caracterul su
dinamic, oblig compania s ia decizii strategice n scopul de a menine aceast relaie.
Asemenea decizii reprezint rezultatul unui proces complet de aliniere i pot conduce la
importante realocri ale resurselor.
Deciziile de alocare a celor mai importante resurse ale firmelor sunt deciziile strategice de
investiii, care sunt adoptate pentru ca firma s poat menine o legtur strns cu mediul de
afaceri.
Simultaneitatea este o caracteristic fundamental a gndirii strategice. Totodat, nseamn
abordarea, n acelai timp, att a aspectelor interne, ct i a mediului companiei.
Pn acum, n literatura de specialitate, s-a fcut referire la mediul de afaceri sau la
componentele sale, aproape personalizndu-l, numindu-l societate, participani, grupuri de
interese etc. n acest capitol din lucrarea de fa, mediul i recapt caracterul anonim pentru a
studia relaiile i interdependenele dintre firm i mediu.
n raport cu teoriile deterministe potrivit crora compania trebuie s se adapteze mediului de
afaceri, ne propunem s examinm o direcie n care se recunoate influena acestuia asupra
comportamentului i structurii firmei, considernd c firma este o entitate autonom, condu-cerea
acestuia putnd alege relaiile externe i structura.
Potrivit unor lucrri, firmele nu mai sunt sisteme nchise. Dup Teoria General a
Sistemelor, economia firmei trateaz firmele ca sisteme deschise care ofer ceva mediului lor i
primesc altceva n timp. Thompson (1967) definete firma astfel: organizaii complexe cu un
ansamblu interdependent de pri care formeaz un tot unitar... care, la rndul su, este
interdependent cu un mediu amplu.
Fiind sisteme deschise, firmele sunt prinse ntr-un mediu care nu reprezint o entitate
omogen, ci este compus dintr-o combinaie complex de factori ce interacioneaz cu firma, fapt
pentru care, dac se accept aceast perspectiv, mediul reprezint un element-cheie al studiului.
n termeni generali, mediul cuprinde tot ceea ce rmne n afara limitelor organizaiei i
care, ntr-o anumit msur, afecteaz activitatea companiei.
n mod concret, am putea defini mediul ca fiind ansamblul de condiii sau influene externe
economice, tehnologice i socio-politice care afecteaz activitatea i dezvoltarea firmei.
Unele condiii i influene externe afecteaz toate companiile n aceeai msur i sunt
grupate n mediul general al firmei. Alte condiii sau influene sunt proprii sau caracteristice
fiecrei companii i formeaz mediul particular al firmei.
n general, tipologiile de mediu descrise n literatura de spe-cialitate fac referire la ceea ce a
fost cunoscut sub numele de textura cauzal a mediului. Aceasta reprezint mediul i forma n

care variabilele relevante ale organizaiilor sunt independente, au o legtur cauzal, sunt
amestecate unele cu celelalte (Buzzel R., Gale B., 1987).
Variabilele cuprind specificaii ale proprietilor fizice sau de alt tip care, n anumite
situaii, dau natere formulrii unor tipuri ideale de mediu.
Nystrom (1976) stabilete o tipologie a mediului bazat pe cantitatea i tipul de informaie
pe care compania se vede obligat s le proceseze. n acest caz, mediul poate fi favorabil sau
ostil. Mediul favorabil ofer companiei puini stimuli pentru mbuntirea rezultatelor sale.
Mediul ostil prezint n mod continuu probleme noi, oblignd firma s dezvolte sau s caute noi
nie sau soluii pentru desfurarea activitii sale.
Tipurile de mediu considerate ideale de Rehmen (1980) se bazeaz pe cantitatea i tipul de
reguli pe care mediul le impune firmelor i pe valorile pentru care firmele vor fi judecate
(evaluate). Primul tip de mediu este cel liber de valori i conine un numr minim de reguli
(reguli prohibitive sau prescriptive), care au caracter general. n acest tip de mediu, firmele sunt
apreciate (judecate) n funcie de propriul succes. Cel de-al doilea tip de mediu este mediul
politic i conine un numr mare de reguli prohibitive sau prescriptive care, sub diferite forme,
reglementeaz tot ceea ce organizaia nu poate face. Firmele sunt evaluate n funcie de
activitatea pe care o au asupra mediului. Exist, de asemenea, un al treilea tip de mediu, mediul
mixt, n cadrul cruia evaluarea se face n raport cu piaa liber, dar aplicnd, de asemenea, unele
reguli de evaluare care supun compania cererilor unui sistem amplu.
Hax i Majluf (1981) propun o tipologie foarte apropiat de cea propus de Rhenman, care
permite stabilirea unor structuri tipice de interaciune ntre firm i mediu. Tipologia acestor autori
ia n considerare trei tipuri de mediu: competitiv, regulat i social. O firm din mediul competitiv
este o firm orientat spre beneficiul pe care trebuie s l aib prin capacitatea de creare i control al
propriului mediu. Prin urmare, firma trebuie s gseasc noi oportuniti neexploatate i s i
protejeze viabilitatea viitoare de msurile pe care le pot lua firmele competitoare. n mediul
regulat, exist un numr mai mare de grupuri ale cror aciuni au impact asupra comportamentului
firmei ca, de exemplu, consumatorii, sindicatele, guvernul etc. i nsi compania este supus
unor diferite forme de aciuni de reglementare pre, calitate, comer extern etc. ntr-un mediu
social, firmele au foarte puine posibiliti de acionare. Sunt puternic influenate de mediu i sunt
obligate s i adapteze continuu operaiunile la modificrile mediului. Cele trei tipuri de medii nu
se exclud, ceea ce nseamn c o firm se poate afla n mod simultan n unul sau mai multe medii.
Bazndu-se pe interconectivitatea variabilelor i componentelor de mediu, Emery i Trist
(1965) clasific mediul n 4 tipuri principale: mediul stabil-aleatoriu, mediul stabil-grupat,
mediul dezordonat-reactiv i mediul turbulent.
n cazul mediului stabil-aleatoriu, elementele se schimb puin, sunt deconectate i sunt
distribuite n mod aleatoriu. Nu exist modele de comportament i fiecare element ncearc s i
optimizeze situaia local. n economia clasic, este vorba despre o situaie de concuren pur i
perfect n care predomin aspectele tactice.
Mediul de tip stabil-grupat este caracterizat prin faptul c elementele nu sunt distribuite n
mod aleatoriu, ci sunt grupate ntr-un anumit fel. Prin urmare, nelegerea comportamentului pe
care l are un element faciliteaz nelegerea comportamentului pe care l au celelalte elemente.
Acest mediu se apropie de situaiile de concuren imperfect prin faptul c rspunsurile tactice
nu sunt suficiente i este necesar implementarea unei strategii.
n mediul dezordonat-reactiv acioneaz diferite elemente, care folosesc aceleai mijloace
pentru realizarea obiectivelor. Acest mediu poate fi comparat cu pieele de oligopol.
Originalitatea sa const n faptul c trebuie s aib n vedere reaciile concurenei.

n ceea ce privete mediul turbulent, elementele sunt strns legate ntre ele i se pot schimba
foarte rapid. Acest lucru d natere unei mari incertitudini din partea firmelor. Mediul, care are o
dinamic proprie, amenin condiiile de supravieuire a concurenei.
Aciunile dificil de identificat care se produc la nivelul sistemului interconectat pot avea un
impact imediat asupra schimburilor realizate de firm.
Pentru caracterizarea mediului de afaceri vom folosi 3 variabile:
a) Complexitatea
b) Dinamismul
c) Incertitudinea
a. Prima variabil, complexitatea, descrie numrul de componente ale mediului i gradul de
similitudine sau de diferen i cuprinde o scar care pornete de la omogenitatea relativ (mediu
simplu) pn la eterogenitatea relativ (mediu complex).
b. Dinamismul face referire la densitatea schimbrilor pe care le suport elementele din
mediu, gradul de diferen atribuit fiecrei schimbri i variabilitatea schimbrii n sine. Prin
urmare, mediul este dinamic dac densitatea de schimbare este mare i este stabil dac densitatea
de schimbare este mic.
c. Cea de-a treia variabil, incertitudinea, se refer la gradul de cunoatere a evoluiei i la
modificrile factorilor de mediu.
Prin combinarea celor 3 variabile vom obine 4 tipuri ideale de mediu: stabil, turbulent i
dou tipuri intermediare.
Mediul stabil este un mediu simplu, static i care prezint un nivel mic de incertitudine.
Mediul turbulent unete procese dinamice, se caracterizeaz prin complexitate i nglobeaz
discontinuiti n care schimbrile la nivelul naturii mediului sunt dificil de prevzut.
n ce privete cele dou tipuri intermediare: unul este static, caracterizat de complexitate i
incertitudine moderat, iar cellalt este simplu, dinamic i cu incertitudine moderat.
Potrivit lui Ansoff (1979), mediul firmelor a evoluat pe parcursul secolului XX, devenind din
ce n ce mai turbulent. Evoluia acestuia poate fi descris prin 3 tendine:
1) creterea noutii n ceea ce privete schimbarea, astfel nct evenimentele care afecteaz
firmele sunt din ce n ce mai deconectate de experiena trecut;
2) creterea vitezei de schimb;
3) creterea complexitii mediului.
Prin urmare, mediul este din ce n ce mai incert i, de asemenea, mai puin previzibil. Drept
consecin, se poate spune c trebuie folosit o tehnologie administrativ care s permit
relaiilor dintre firm i mediu s reduc nivelul incertitudinilor.
1.2. Relaiile cu mediul de afaceri:
adaptare i adaptabilitate
Considerarea explicit a mediului firmelor a condus la apariia i dezvoltarea teoriilor
privind riscul, ale cror teze pot fi rezumate, potrivit lui Scott (1981), la urmtoarea afirmaie:
Cel mai bun mijloc de organizare depinde de natura mediului nconjurtor cu care firma trebuie
s relaioneze. Potrivit teoriei privind riscul i teoriei privind sistemele, existena firmei depinde
de capacitatea acesteia de a ti s se adapteze i de a fi compatibil cu mediul.
Totui, adaptarea, care const n echivalena cu noi circumstane de mediu, nu este suficient
atunci cnd firma are de-a face cu un mediu turbulent. Conform opiniei lui Boulding (1978), ntr-o
astfel de situaie este necesar adaptabilitatea (adaptare strategic) pentru supravieuirea pe termen

lung, ceea ce nseamn c firmele i persoanele care le conduc trebuie s aib autonomie i
capacitate suficient pentru a defini parial relaiile externe n faa noilor circumstane de mediu.
Modul n care se realizeaz adaptarea sau adaptabilitatea a fost analizat prin prisma a dou
modele fundamentale: modelul de selectare natural i modelul de dependen de resurse.
Modelul de selectare natural, prezentnd mari analogii cu sistemele biologice, consider
c firmele nu au dect posibilitatea de a se adapta n mod pasiv la mediu, fr s fie necesar
intervenia unor decizii umane. Adaptarea ar fi rezultatul ntmplrii sau destinului, fapt pentru
care unele firme au caracteristici adecvate i compatibile cu noile condiii de mediu. Viabilitatea
este, potrivit lui Alchian, criteriul relevant pentru obinerea succesului. Mediul joac un rol
selectiv, recompensnd firmele viabile.
Acest model minimizeaz rolul pe care l are conducerea n procesul de adaptare i
capacitatea acesteia de a introduce schimbri.
Cel de-al doilea model, denumit modelul de dependen de resurse, se datoreaz lui Aldriech i
Pfeffer (1976) i ine cont de deciziile i aciunile firmei, cuprinznd evidenierea riscului. Firmele
nu mai au un rol pasiv, ci unul activ n raport cu mediul. Exist o supunere din partea firmei fa de
factorii de mediu, dei sunt adoptate decizii ndreptate spre adaptarea firmei la caracteristicile
schimbtoare ale mediului.
n cadrul modelului privind dependena de resurse, chiar dac se ia n considerare rolul
activ al firmei n raport cu mediul, acesta poate fi observat prin determinarea eficienei totale sau
pariale a structurilor i proceselor de administrare.
Atunci cnd condiiile de mediu determin eficiena structurilor i proceselor, conducerea
selecteaz procese i structuri n vederea meninerii adaptrii, compatibilitii i echilibrului cu
mediul.
Atunci cnd condiiile de mediu determin doar n mod parial eficacitatea structurilor i a
proceselor, elementul-cheie al modelului este alegerea strategic.
Potrivit acestui ultim caz, diferenele cu privire la modelul de selectare natural cresc.
Firmele sunt active pentru a putea influena mediul, ceea ce nseamn c acestea formuleaz o
serie de rspunsuri contiente, supuse riscurilor de mediu, considernd c modurile n care se
stabilete o relaie potrivit ntre firm i mediu sunt eseniale pentru garantarea supravieuirii
firmei.
1.3. Schimbarea strategic i procesul de aliniere
a firmei fa de mediul de afaceri
Firma trebuie s se adapteze n mod activ circumstanelor schimbtoare ale mediului,
redefinind i inclusiv realizndu-i relaiile externe, astfel nct s i poat menine coerena
global.
Redefinirea relaiilor externe ridic mai multe ntrebri suplimentare:
a. n care dintre factorii i circumstanele de mediu i n ce msur schimbrile conduc la nevoia
existenei unor noi relaii externe?
b. Care este natura neadaptrii dintre circumstanele externe i resursele i capacitile firmei?
c. Cum va restabili firma coerena global?
Ca rspuns la prima ntrebare vom numi schimbare strategic, acea schimbare care foreaz
ajustarea dintre outputul firmei i cererile la nivelul mediului. Acionnd n consecin,
conducerea firmei ncepe un proces care culmineaz cu decizia strategic ce restabilete
alinierea. Acest lucru nseamn c resursele i capacitile firmei sunt ndreptate spre satisfacerea
cererilor externe.

Schimbarea strategic provoac o alocare sau o realocare a resurselor n mare msur n

interiorul firmei. n contextul unei firme diversificate, de exemplu, schimbarea strategic poate duce
la abandonul unor afaceri prin vnzarea sau prin ncetarea activitii n momentul intrrii n afaceri
noi prin dezvoltare intern i achiziionare extern.
De fapt, nevoia unor noi relaii externe se datoreaz proceselor dinamice att externe, ct i
interne, dei procesele dinamice externe sunt cele care au prioritate, fiind cei mai importani
factori ai schimbrilor organizaionale.
Procesele dinamice interne se concretizeaz n factori precum modificrile tehnologice,
practicile de munc, aciunile i motivaiile angajailor etc.
Pe de alt parte, se observ c nu toi factorii externi au aceeai importan n momentul n
care influeneaz schimbarea. Elbing (1974) clasific factorii externi n factori de aciune direct,
n cadrul crora sunt incluse acele fore care au un impact direct asupra celor mai importante
operaiuni ale firmei furnizori, clieni, organizaii guvernamentale, sindicate etc. , i factori de
aciune indirect, care nu afecteaz firma imediat, dar importana acestora pentru deciziile directe
este din ce n ce mai mare. Leontiades (1980) adaug acestor dou tipuri de factori forele pe
termen lung, ca valori ale consumatorilor, demografiei, culturii sociale etc.
Factorii externi reprezint, pentru firm, variabile pe care aceasta nu le poate controla i care
sunt percepute cu un grad nalt de incer-titudine. Totui, nu toate procesele dinamice din factorii
externi ajung s foreze legtura dintre outputurile firmei i cererile de la nivelul mediului.
Unele procese de schimbare a mediului sunt reversibile, ciclice, recurente i previzibile i
nu afecteaz alinierea firmei fa de mediu. Aceste schimbri pot fi identificate prin intermediul
unor mijloace bazate pe feeedbackul negativ i pot fi rezolvate n mod operativ.
Alte procese de schimbare sunt structurale i imprevizibile, distrug alinierea i afecteaz
condiiile pentru a fi eficiente firmele. Rezolvarea acestora necesit noi relaii externe, prin care
s se restabileasc ajustarea i s aib loc o schimbare a structurii folosind feedbackul pozitiv.
Potrivit lui Tichy (1983), schimbarea strategic a firmei vizeaz o schimbare neobinuit,
non-incremental i discontinu care afecteaz orientarea total a firmei i a componentelor
sale.
Conducerea firmelor care fac parte din medii turbulente sau nefavorabile trebuie s
realizeze nite mecanisme pentru identificarea schimbrii strategice. Acest lucru este important,
deoarece problemele privind strategiile apar des, vag i nedefinit i, prima dat, sub forma unor
semne informale (zvonuri, opiniile unor experi etc.), transformndu-se apoi formal n indicatori.
n ceea ce privete cea de-a doua ntrebare, trebuie s menionm c nu vom numi problem
strategic neadaptarea dintre firm i mediu. Problema strategic poate fi perceput sub trei forme:
ca fenomen simplu;
ca fenomen complex format dintr-un numr mare de variabile deconectate;
ca fenomen de complexitate organizat.
innd cont de faptul c problema strategic este considerat o problem de natur simpl,
fiind tratat ca o problem de neadaptare tehnico-economic ntre produsele firmei i piee, pentru
rezolvarea ei se folosesc tehnologii administrative de tip operativ, precum publicitate, vnzri,
distribuire etc.
Pentru problemele complexe compuse dintr-un numr mare de variabile deconectate, sunt
aplicate tehnologii de soluionare bazate pe tehnici de planificare, variabilele tratate continuu
trebuind s aib caracter tehnic-economic.

n ultimul rnd, dac percepem problema strategic drept o problem de complexitate

organizaional, meninerea unei relaii viabile ntre firm i mediu este considerat doar o parte
a problemei. Problema strategic cuprinde variabile tehnice, politice i culturale.
n acest tip de probleme, dificultatea const n faptul c deviaiile oricreia dintre variabile
vor fi transmise i celorlalte.
Spre deosebire de cazurile anterioare, dac se consider c problema strategic are o
complexitate organizat, aceasta nu poate fi rezolvat prin tehnici administrative convenionale.
Tehnologia de soluionare este oferit de managementul strategic, care trateaz n mod simultan
cele trei tipuri de variabile: tehnice, politice, culturale, precum i interdependena dintre acestea.
Aceast tehnologie este prezentat n figura 2. n aceeai imagine sunt reprezentate cele trei
tipuri de variabile. Aspectele externe i interne pe care le abordeaz n mod simultan conducerea
strategic i, respectiv, procesul care urmeaz, asemntor cu oricare alt proces de conducere cu
cele trei faze de planificare, implementare i control, vor fi abordate pe larg n continuare.
n cele din urm, n legtur cu cea de a treia ntrebare, trebuie s menionm c restabilirea
coerenei globale firm mediu se face printr-un anumit proces. Acest proces, pe care l numim
proces de aliniere, este un proces contient i planificat, n niciun caz incontient, aa cum pretind
partizanii ecologiei organizaionale.
n acest sens, deciziile strategice care se formuleaz n cadrul procesului sunt acele decizii
care asigur un rspuns adecvat la cerinele mediului.
Procesul de aliniere se configureaz ca tem global, putnd fi descompus n trei
subprocese de aliniere: tehnic, politic i cultural.
Dei, n realitate, aceste alinieri sunt de nedesprit i au loc n mod simultan, pentru a
realiza obiectivul studiului nostru, nelegem c alinierea-cheie (i cea care se realizeaz prima
dat) este cea tehnic-economic (dei procesul de aliniere politic are un rol important n
alegerea procesului anterior). Alinierile politice i culturale o urmeaz pe cea economic n
aceast schem. Prin urmare, ele sunt necesare ca o consecin a noii alinieri tehnico-economice.

Figura 2. Conducerea i planificarea strategic.

Sursa: autorul (Chivu Marin)

Pe de alt parte, dei factorii externi au prioritate, nu i vom nltura pe cei interni i
influena pe care acetia o au asupra celor trei tipuri de aliniere care formeaz alinierea global.
CAPITOLUL 2
COMPETITIVITATEA N MEDIUL DE AFACERI
2.1. Concept i instrumente de msurare
a competitivitii firmei
Dicionarul explicativ al limbii romne definete termenul de competitivitate folosind
urmtoarele sensuri:
1. Capacitate de a concura1;
2. Rivalitatea pentru atingerea unui scop.
Din punct de vedere etimologic, termenul competitivitate provine de la termenul
concuren, care n sens general nseamn opoziie sau rivalitate ntre dou sau mai multe
persoane care doresc s obin acelai lucru.
Cuvntul competitivitate apare n literatura de specialitate ca avnd o legtur cu
capacitatea companiilor de a intra pe piee. Potrivit unor autori, competitivitatea este asociat cu
capacitatea de a vinde un produs finit i este considerat competitiv acea companie care iese
ctigtoare (sau are o poziie bun) ntr-o confruntare cu competitorii si pe pia (naional,
global).
Plecnd de la aceast viziune original a termenului competitivitate, literatura
microeconomic a prezentat numeroase abordri i definiii. Cu toate acestea, n prezent, abordarea
general acceptat este aceea prin care competitivitatea este definit drept capacitatea unei
companii sau organizaii de a dezvolta i de a menine n mod sistematic avantaje competitive care
s i permit s obin, s menin i s mbunteasc o anumit poziie n mediul socio-economic
n care i desfoar activitatea AECA (1992, pp. 11-12); Bueno (1987 a, p 12).
Pornind de la acest lucru, vom defini variabilele fundamentale implicite ale conceptului de
competitivitate n mediul de afaceri:
a. Subiectul competitivitii este compania.2
b. Ating condiia de competitivitate doar acele companii care au capacitatea de a
concura.
c. Avantajul competitiv reprezint piatra de temelie a succe-sului companiei 3.
d. Obiectivul competitivitii l constituie atingerea, meninerea i mbuntirea unei
anumite poziii n mediul socio-economic n care compania i desfoar activitatea.
1 A concura: 1) A lua parte la o competiie; 2) a tinde spre acelai rezultat; 3) a fi n concuren; 4) a lupta
pentru ntietate; a se ntrece; 5) a n-trece n concuren (Dex online).

2 Definiia companiei ca subiect al competitivitii ne trimite la nivelul microeconomic al analizei

competitive, care nu exclude existena unui nivel de referire microeconomic (abordat pe larg n literatura
economic), prin intermediul creia se ncearc s se analizeze competitivitatea unei economii naionale,
att ca ntreg, ct i la nivelul unei industrii sau unui sector.

2.2. Factorii competitivitii firmei

Majoritatea definiiilor general acceptate ale conceptului de competitivitate corporativ
fac referire la capacitatea unei companii de a obine anumite beneficii, msurate n termeni de
cot de pia sau n termeni de nivele de rezultate economico-financiare, care
au o strns legtur cu cotele de pia i care evalueaz nivelul succesului companiei n raport
cu alte companii cu care concureaz pe aceeai pia. Aceast versiune a analizei competitive
presupune o viziune distorsionat a acesteia. n spatele nivelului succesului sau eecului unei
companii exist anumite cauze care explic motivul gradului de realizare.
Motivul pentru care anumite companii obin rezultate mai bune sau mai puin bune n
procesul de rivalitate competitiv n raport cu alte companii a fost explicat prin aa-numiii
factori de compe-titivitate, care n mod tradiional au fost grupai n trei categorii. Totodat,
linia despritoare dintre acetia este greu de stabilit (dac ntr-adevr exist), nelegndu-se c
acioneaz n strns legtur, nct formeaz un sistem care contureaz cauzele succesului sau
eecului unei companii:
1) factori macroeconomici;
2) factori sectoriali sau industriali;
3) factori interni.
CAPITOLUL 3
STRATEGIILE COMPETITIVE I IMPORTANA ACESTORA N MANAGEMENTUL
FIRMEI
3.1. Introducere
n lumea actual a afacerilor, companiile trebuie s fie foarte competitive pentru a reui s
se stabileasc pe pieele unde exist o mare rivalitate ntre firme. Astfel, una dintre principalele
decizii care trebuie luate de ctre manageri n momentul nfiinrii unei organizaii sau a unei
companii este alegerea unei strategii de firm, care urmeaz s fie aplicat. Aceast decizie este
foarte important pentru ca firma s aib succes. Strategia reprezint principala expresie a
comportamentului profesional eficient i poate influena semnificativ rezultatul pe care
organizaia l poate avea.
Nicio companie nu poate fi competitiv dac nu are o misiune, obiective, scopuri i dac nu
dispune de strategiile necesare pentru a-i putea atinge obiectivele; astfel, proprietarii sau
managerii unei companii trebuie s analizeze cu mult meticulozitate strategia profesional ce
urmeaz s fie aplicat. Strategia se aplic la nivelul ntregii companii i trebuie selectat innduse cont de caracteristicile companiei, de particularitile, resursele i competenele sale. Strategia
trebuie s fie real i accesibil, n caz contrar societatea nu o va putea duce la capt.
3 n ciuda popularitii lui Porter i a dezvoltrii de care s-a bucurat n lite-ratura strategic, termenul avantaj
competitiv poate fi atribuit lui Ansoff (1976), care l definete ca fiind identificarea proprietilor particulare
ale produselor-pieelor individuale ce vor asigura companiei o bun poziie competitiv.

Literatura de specialitate subliniaz c strategia n cadrul orga-nizaiei cuprinde toate

nivelele: corporatist, de afaceri, sau competitiv i funcional. n aceast privin, se pune
accentul pe cel de-al doilea nivel, nivelul competitiv. De altfel, muli autori au scris despre
strategiile competitive, cei mai importani acetia fiind: Miles i Snow (1978), Porter (1980),
Miller (1987), Mintzberg (1988) i Kotler (1992). n acest sens, sunt cunoscute diferite tipologii,
asemnrile, deosebirile i conceptele de baz care pot oferi ntreprinztorului ideea
fundamental despre locul unde trebuie s ajung firma lui i despre tipologia n care se
ncadreaz strategia sa n vederea asigurrii succesului profesional.
3.2. Conceptul de strategie
Potrivit lui Johnson i Scholes (1993), strategia reprezint direcia i domeniul de aplicare a
unei organizaii, pe termen lung. Johnson i Scholes consider, de asemenea, c strategia aduce
avantaje organizaiei prin intermediul configuraiei resurselor ntr-un mediu schimbtor, n scopul
nfruntrii cerinelor pieei i pentru a rspunde ateptrilor acionarilor. Strategia se ocup de
deciziile cu privire la afacerile competitive, definete mediul specific al companiei i stabilete
limitele acesteia. Strategia are ca scop adaptarea companiei la mediul su de afaceri. Andrews
(1977) definete strategia astfel: Structura obiecti-velor, elurilor sau scopurilor, politicile i
planurile eseniale pentru atingerea acestor obiective exprimate n aa msur nct s contribuie la
definirea domeniului de afaceri n care se afl firma sau n ce domeniu trebuie s se ncadreze, ca i
a tipului de firm care este sau care dorete s fie. La rndul su, Ansoff (1976) consider c
strategia este dialectica companiei cu mediul su. Dei Ansoff nu definete, n mod formal,
conceptul de strategie, el o percepe ca pe un ax comun ntre activitile, produsele i pieele unde
compania deja concureaz sau intenioneaz s concureze. Ansoff identific 4 componente care,
dup prerea lui, caracterizeaz acest ax comun sau strategic: domeniul de activitate, vectorul de
cretere, avantajul competitiv i sinergia.
Morrisey (1993) definete strategia ca fiind direcia pe care o companie trebuie s o urmeze
pentru a-i ndeplini misiunea. Aceast definiie stabilete c strategia este un proces n principal
intuitiv. Misiunea se poate ndeplini prin planificare pe termen lung i prin planificare tactic.
Pentru acest autor, termenul strategie pare s fie folosit pentru a descoperi modul n care se
analizeaz ceva. Morrisey spune c niciodat nu a neles prea bine folosirea termenului n acest
sens, din moment ce el este contrar concepiei sale despre strategie. Pentru Morrisey, strategia
reprezint punctul spre care se ndreapt compania, i nu modul n care se ajunge acolo. Pentru
Hatten (1987) ns, strategia reprezint mijlocul, modul de a atinge obiectivele unei organizaii,
care sunt formulate prin intermediul procesului de mana-gement strategic. n viziunea lui
Hattten, strategia este, de asemenea, arta de a mbina analiza intern i nelepciunea folosit de
directori n crearea resurselor i a abilitilor pe care le controleaz.
Strategia apare ca un model ntr-un flux de decizii. Atunci cnd o serie de decizii prezint
consisten n timp ntr-o anumit arie, se poate spune c vorbim despre o strategie (Mintzberg,
1978). Potrivit lui Hambrick (1981), strategia, din acest punct de vedere, trebuie s se deduc din
comportamentul organizaiei. Ansoff (1979) arat c strategia este, de asemenea, un ghid pentru
activitatea de transformare a companiei, dar precizeaz c este i un concept sintetic, n sensul c
strategiile atribuite organizaiilor, deseori, nu sunt percepute i lmurite n mod clar de ctre
manageri. Pe baza strategiei urmrite de firm, sunt definite caracteristicile materiale adecvate,
precum structura, sistemele sau procesele care vor asigura succesul strategiei aplicate (Ginsberg,

1985, Varadarajan, 1999). Pentru asigurarea succesului i pentru dezvoltarea adecvat a ntregii
strategii, este necesar un proces de adaptare la mediul pieei (Miles, Snow, 1978).
Strategia cuprinde toate nivelele organizaiei: corporativ, de afaceri sau competitiv i
funcional (Hax i Majluf, 1991).
Nivelul corporativ, la rndul su, este mprit n trei zone:
a) sfera produsului sunt determinate produsele cu care se intr n competiie;
b) sfera geografic se decide dac se concureaz la nivel local, naional sau internaional;
c) sfera vertical sunt prezentate activitile verticale la care compania trebuie s participe
(Grant, 1996).
3.3. Strategii competitive generice
Porter (1985) definete strategia competitiv ca fiind acea stra-tegie care presupune o aciune
ofensiv sau defensiv pentru a crea o poziie justificabil n faa celor 5 fore competitive, astfel
nct s se obin un rezultat peste media firmelor adversare din sectorul industrial respectiv.
Strategia competitiv presupune poziionarea unei companii n vederea maximizrii valorii
aptitudinilor care o difereniaz de adversarii si, n timp ce scopul oricrei strategii generice este
de a crea valoare pentru cumprtori (Porter, 1985). Strategia competitiv reprezint cutarea
unei poziii competitive favorabile ntr-un anumit sector industrial. Ea ncearc s stabileasc o
poziie favorabil i durabil mpotriva forelor care determin concurena n industrie. Pentru
Aulakh et al. (2000) i Baldauf et al. (2000), principalul interes al acestor strategii generice l
reprezint aspectele concurenei, crearea i susinerea unor avantaje diferite.
n conformitate cu cele de mai sus, putem spune c strategia aleas de o companie este o
activitate care aduce valoare. Astfel, este esenial s se caute o strategie care s favorizeze
meninerea avantajului competitiv i dezvoltarea acestuia.
Exist dou lucruri foarte importante care susin alegerea stra-tegiei competitive. Primul
este dat de atractivitatea industriilor n ceea ce privete utilitatea pe termen lung i de factorii
care o determin. Nu toate industriile ofer oportuniti egale de a avea un beneficiu susinut, iar
ctigul este o condiie de baz pentru determinarea valorii unei companii.
Cel de-al doilea lucru important n concurena strategic sunt determinanii poziiei
competitive relative din cadrul unei industrii. n majoritatea industriilor, exist companii care
sunt mai profitabile dect altele, indiferent de valoarea lor medie pe sector (Porter, 1990).
3.4. Tipologia strategiilor competitive
Faptul c diferite companii pot fi grupate n funcie de strategiile aplicate d natere unor
tipuri diferite de strategii. Realizarea unei cercetri privind strategia firmei necesit punerea n
practic a unor forme de grupare care s conin la baz gradul de asemnare a strategiilor alese
i implementate de companii. n caz contrar, s-ar ajunge la ideea c toate strategiile sunt la fel
sau c nu exist dou strategii asemntoare i, n consecin, c nu se poate ajunge la nicio
generalizare (Smith et al., 1989). Diveri cercettori sunt n dezacord cu privire la ideea c
tipurile de strategii rezultate pot fi datorate existenei reale a strategiilor, sau sunt pur i simplu
rezultatul metodologiei folosite (Hatten i Hatten, 1987, Reger i Huff, 1993).
Este evident c fiecare companie are propriile particulariti i, prin urmare, nu pot exista
dou strategii asemntoare, companiile avnd obiective diferite, dispunnd de resurse, abiliti
i valori diferite. Firmele care aplic strategii asemntoare au n mare parte o istorie

asemntoare, ceea ce implic faptul c acestea mprtesc procesul de absorbie i de

dezvoltare a noilor resurse i abiliti.
n acelai mod, companiile ale cror strategii sunt n mod evident diferite, trebuie, de
asemenea, s fie diferite n ceea ce privete resursele (Gonzales i Ventura, 2007). Totui, nu este
necesar o coinciden absolut ntre strategii, nici mcar o identificare a acestora de ctre
competitorii cei mai apropiai; este necesar ns ca limitele fiecrui tip de strategie s fie clar
evideniate, pentru ca diveri cer-cettori s poat cdea de acord asupra tipurilor rezultate n
momentul studierii aceleiai industrii n aceeai perioad, fr ca acetia s foloseasc variabile
asemntoare (Iglesias, 1994).
Instrumentele de clasificare strategic ncearc s descopere cum este posibil ca o serie de
activiti s fie configurate ca strategii. Clasificarea, subliniaz Hambrick (1984), este un factor
foarte important n studiul strategiilor organizaionale; autorul adaug c strategiile se bazeaz pe
integrarea mai multor dimensiuni care pot fi configurate n mod succesiv n combinaii aparent
interminabile. Dac nu exist un plan al clasificrii, cercettorul strategiei se poate ocupa
individual de variabilele multiple de interes i poate, n general, s presupun c toate
combinaiile sunt posibile.
CAPITOLUL 4
FACTORII FINANCIARI INTERNI
I COMPETITIVITATEA FIRMEI
4.1. Funcia financiar
n cadrul strategiei competitive a firmei4
Dup cum am constatat, n capitolele anterioare, modul cel mai des ntlnit de a evidenia
cauzele competitivitii firmei i-a centrat atenia, n mod tradiional, pe factorii externi ai
companiei, att la nivel macroeconomic (dotarea cu infrastructuri fizice, sistem educativ, cursul de
schimb, tipuri de dobnd, nivelul deficitului public, rata de economii private naionale etc.), ct i la
nivel de sector sau industrie, minimiznd importana pe care o are performana companiei atunci
cnd, prin deciziile ei, influeneaz probabilitatea de succes sau eec pe pia.
Cu toate acestea, probleme precum simpla constatare a unei etero-geniti, mai mare dect de
obicei, n rezultatele obinute de companiile din aceeai ar i/sau din acelai sector de activitate,
au pus la ndoial presupusa exclusivitate a acestor factori, ca pietre de temelie ale perfor-manei
competitive, atribuind companiilor, dup cum indic i Sales (1993), un anumit spaiu de manevr
pentru a condiiona probabilitatea succesului sau eecului pe pia prin intermediul deciziilor cu
privire la alegerea strategiei, prin design organizaional i resurse specifice.
Astfel, este indicat s ne amintim c folosirea termenului compe-titivitate presupune c firma
dobndete capacitatea de a influena condiiile de concuren i rezultatele pe care le are n urma
activitilor pe pia. O asemenea capacitate va fi determinat att de caracteristicile interne ale
companiei i, n particular, de capacitatea managerilor si de a dezvolta i de a combina resurse i
capaciti i de a realiza n jurul acestora strategii i structuri organizaionale efective i eficiente, ct
4 n acest capitol, dezbaterea are n vedere contextul unei companii nediversificate, cu domeniu de
activitate pe toat piaa (nesegmentat), acesta fiind modelul care se adapteaz cel mai uor
caracteristicilor companiei ce face obiectul analizei empirice.

i de condiiile cadrului economic n care compania opereaz (mediul general i mediul particular).
Prin urmare, aspiraia competitiv a unei companii trece prin definirea strategiei, care va fi
condiionat de structura pieei pe care compania concureaz sau pe care pretinde s intre i de
resursele i abilitile de care compania dispune i/sau pe care pretinde s le obin.
Menguzzato i Renau (1991) arat c, ntr-o companie care dezvolt o singur activitate sau
afacere, pe lng un context simplu i stabil, se poate accepta existena unui singur nivel de
strategie, unde, probabil, gsirea resurselor i abilitilor adecvate, a avantajelor com-petitive i a
sinergiei se confundat cu preocuparea strategic la nivel funcional. Totui, ntr-un mediu din ce n
ce mai ostil i agresiv, trebuie s existe dou niveluri ale strategiei, deoarece dezvoltarea atent a
unor resurse i competene reuite i cutarea temeinic a avantajelor compe-titive i a sinergiilor
necesit un grad mai mare de exigen, astfel nct strategiile funcionale, care sunt n mod evident
indispensabile, trebuie s fie ncadrate i coordonate n cadrul strategiei activitii.
Din acest punct de vedere, nivelul strategiei funcionale va ncerca s determine modul n
care firma trebuie s foloseasc i s aplice resursele i capacitile n cadrul fiecrei arii
funcionale cu scopul de a maximiza productivitatea acestor resurse (Menguzzato i Renau,
1991), ceea ce nseamn c strategia funcional va determina modul n care funciile de baz ale
activitii de afaceri (proces de producie, marketing, investiie i finanare, resurse umane etc.)
ajut la obinerea avantajului competitiv dorit i, prin urmare, la obinerea gradului de
competitivitate al companiei (Claver et. al., 1995).5
Economia financiar a companiei se axeaz pe studiul proble-melor caracteristice unei
anumite arii funcionale a companiei, deoarece ea trebuie s furnizeze instrumentele analitice
adecvate pentru a oferi rspunsuri la cele trei ntrebri fundamentale care fac obiectul funciei
financiare (Solomon, 1963):6
1. Care sunt activele specifice pe care o companie trebuie s le achiziioneze?
2. Care este volumul total de active pe care trebuie s-l dein o companie?
3. Cum va finana compania respectiv nevoile de capital?
4.2. Proiectarea unei strategii financiare competitive
Dup cum am menionat i n paragrafele anterioare, aspiraia competitiv a unei companii
trece prin definirea strategiei acesteia, condiionat de structura pieei n care compania
concureaz, sau n care aspir s intre, i de resursele i abilitile de care dispune i/sau pe care
dorete s le dein.
5 Thompson i Strickland (1994) consider c rolul principal al unei strategii funcionale este s sprijine
strategia general a companiei i abordarea competitiv, aspect pe care cei doi autori l antepun rolului de
a crea o hart cu direcii generice care s ajute la atingerea obiectivelor de management al sectorului
funcional. De exemplu, aceti autori consider c strategia funcional n sectorul de producie/fabricrii
sau n sectorul financiar const n planul de aciune privind modul n care vor fi conduse activitile
corespunztoare fiecrei funcii pentru a ajuta strategia firmei i pentru a permite obinerea obiectivelor
de fabricare i financiare specifice.

6 Cu privire la acest aspect, Bareley i Myres (1993) consider c conducerea financiar se confrunt cu
dou probleme de baz: 1. Decizia de
a investi sau bugetul de capital: Ct ar trebui compania s investeasc i, concret, n ce active trebuie s
investeasc? 2. Decizia de finanare: Cum obine fondurile necesare pentru asemenea investiii?

Strategia companiei va trebui s proiecteze i s combine un ansamblu de activiti (att

interne, ct i n legtur cu mediul extern al companiei) ndreptate spre crearea de valoare i
profit, ceea ce presupune o serie de condiii: costurile implicate trebuie s fie mai mici dect preul
pe care piaa este dispus s-l plteasc pentru produsele i serviciile oferite de companie, iar
strategia s exploateze activitile pe care compania le efectueaz excepional de bine, resursele pe
care le controleaz i cunotinele i aptitudinile pe care le domin, toate acestea permindu-i n
cele din urm s obin avantaje competitive durabile i, prin urmare, randamentul companiei sau
rata de profit s fie superioar mediei pe sector.
Aceasta necesit, n cadrul strategiei firmei, rspunsuri la urm-toarele provocri
fundamentale (Guisado, 1991)7:
1. Definirea, formularea i aplicarea strategiei competitive potri-vite prin care compania i
concretizeaz afacerile pe care dorete s le ntreprind i definirea clar, precis i neechivoc a
modului n care intenioneaz s concureze.
2. Alegerea tehnologiei de producie folosite.
3. Determinarea structurii organizaionale i proiectarea proce-selor corespunztoare.
4. Precizarea structurii financiare potrivite.
CAPITOLUL 5
MEDIUL NCONJURTOR
I COMPETITIVITATEA FIRMEI
5.1. Concurena i avantajul competitiv:
influenele acestora n managementul de mediu
Nivelul competitivitii unei firme depinde de un ansamblu din ce n ce mai complex i variat
de factori, dintre care managementul de mediu are o importan deosebit. Astfel, Panizo (1990)
consider c integrarea aspectelor de mediu n activitatea firmei este principala provocare de
competitivitate prezentat industriei nc de la nceputul anilor 90. Alte lucrri mai recente
consolideaz aceast idee, insistnd asupra faptului c dac competitivitatea firmei din secolul XX
se baza pe eficiena productiv, n secolul XXI ea s-ar ntoarce spre eficiena mediului (Hart, 1995;
Porter i Van der Linde, 1995).
Competitivitatea mediului este definit, de Bansal i Roth (2000), ca fiind: potenialul
responsabilitii ecologice pentru obinerea renta-bilitii pe termen lung. Prin urmare, obinerea
avantajelor n raport cu concurena sau cu propria supravieuire a firmei poate ajunge
s depind de o integrare adecvat a aspectelor legate de mediu n strategia organizaiei.

7
Guisado (1991) explic faptul c Miles i Snow (1978) arat doar primele trei provocri specificate i n
aceast lucrare, ns este de prere c este necesar s se ia n considerare, de asemenea, problematica
structurii financiare, deoarece aceasta poate fi, n diferite situaii, coloana vertebral a viabilitii i
dezvoltrii companiei.

n faa unui astfel de scenariu, analiza competitivitii trebuie s se axeze pe aspectele care
o determin, din punctul de vedere al mediului. Aceast problem este cea asupra creia ne vom
concentra atenia n continuare.
Ne putem pune ntrebarea dac atenia mai mare din partea firmei pentru problemele de
mediu va genera vreun avantaj. n acest sens, diferii autori susin faptul c succesul firmei este
condiionat
de capacitatea acesteia de a-i transforma managementul de mediu n avantaj competitiv (Porter,
1991; Porter i Van der Linde, 1995; Epstein i Roy, 1998). Se nelege, prin urmare, faptul c
managementul mediului poate genera avantaje competitive dac firma este capabil s realizeze o
strategie adecvat. Simultan, vom ncerca s determinm factorii care condiioneaz crearea
acestor avantaje.
nsemntatea social pe care a dobndit-o protejarea mediului nconjurtor n ultimii ani
deschide n faa firmei noi cmpuri de aciune i importante oportuniti strategice (Vicente,
Tamayo i Izaguirre, 2005). Aceste oportuniti ofer firmei posibilitatea de a-i diferenia oferta n
raport cu oferta concurenei, genernd valoare nu doar pentru clienii firmei, dup cum consider
Porter, ci i pentru toi stakeholderii. Prin urmare, anumite practici de mediu, ca rspuns la
presiunile i influenele de orice tip, primite de la stakeholderii externi, pot duce la capaciti care
s devin surs pentru avantajele competitive (Del Bro, Fernndez i Junquera, 2005).
Rspunsul din partea firmei la provocarea de mediu va depinde n mare msur de poziia sa
competitiv (Porter i Van de Linde, 1995). Acest lucru nseamn c pentru ca avantajele s poat
fi considerate avantaje competitive durabile, n general, firma va trebui s i ntreac competitorii
n momentul satisfacerii unei nevoi percepute de clieni (Grant, 1991). Avnd ca punct de plecare
argumentaiile anterioare, putem considera c obinerea avantajelor competitive bazate pe mediu va
fi determinat de capacitatea firmei de a distinge aspectele de mediu din oferta firmei de aspectele de
mediu ale concurenei i de capacitatea sa de a crea valoare superioar pentru clienii si i pentru
restul stakeholderilor.
Avnd n vedere cadrul sectorial ca punct de plecare n analiza competitivitii, Porter (1991)
afirm c randamentul firmei n sectorul su depinde de avantajele (sau dezavantajele) competitive
pe care le are n raport cu rivalii si. De asemenea, amploarea acestui avantaj va depinde de
valoarea pe care firma o va putea genera pentru cumprtorii si (Porter, 1987). Totodat,
generarea valorii de mediu per se nu nseamn o mai mare atractivitate a pieei, deoarece
consumatorul va face o evaluare general i va cuta acea ofert care s genereze o valoare mai
mare n termeni globali. Prin urmare, valoarea de mediu nu va fi luat n considerare dac oferta, n
termeni generali, nu va fi nsoit de un alt tip de beneficii tangibile i funcionale precum
economiile de costuri, sigurana produsului, comoditatea sau alte beneficii (Ottman et al., 2006).
Acest lucru s-a ntmplat atunci cnd Philips a scos pe pia becul Earth Light, n anul 1994,
care, dei genera un beneficiu de mediu substanial, oferind energie fluorescent eficient, era
incompatibil cu majoritatea lmpilor de pe pia, care foloseau becuri convenionale. Piaa nu a
evaluat lansarea acestei lmpi ca fiind o mbuntire n termeni globali, iar vnzrile sale au
stagnat. Mai trziu, n anul 2000, Philips a reintrodus acest produs pe pia cu numele de
Marthon, fcnd apel la durabilitatea sa. Noua lamp a fost repoziionat, punnd n eviden
avantajele care generau valoare pentru utilizatorii si. Astfel, pe lng evidenierea economiei de
energie, se punea accentul i pe uurina n utilizare, confortul, durabilitatea i fiabilitatea sa (a fost
certificat cu steaua energetic de ctre EPA). Prin aceast a doua ncercare, Philips a reuit un
adevrat progres, centrat pe generarea de valoare real pentru utilizatori.

5.2. Relaia dintre competitivitate i mediul nconjurtor:

analiza evolutiv a dovezilor empirice
Presupusa incompatibilitate ntre protejarea mediului i competi-tivitatea firmei a fost
remarcat n mod sistematic de ctre managerii firmelor. Gndindu-se c aciunile de mediu ar
putea influena n mod negativ randamentul firmei, managerii au ncercat s evite aprobarea unor
norme de mediu severe de ctre Administraia Public. Pentru aceasta, n continuare, vom realiza
o analiz a relaiei existente ntre aceste variabile, folosindu-ne de dovezile empirice.
5.2.1. Protecia mediului i randamentul economic-financiar:
o dezbatere deschis
Studiul relaiei dintre protecia mediului i randamentul eco-nomic-financiar al firmei este
important att pentru c presupune un argument de legitimare intern pentru firm n ceea ce
privete integrarea proteciei mediului n managementul firmei, ct i pentru c vizeaz
potenialul su de intensificare a capacitilor strategice bazate pe protecia mediului natural.
Unul dintre aspectele care au generat cele mai multe dezbateri pe aceast tem este cel cu
privire la rezultatele furnizate de performana de mediu a companiei. Repercusiunile performanei
de mediu asupra rentabilitii firmei au reprezentat una dintre principalele probleme analizate n
legtur cu managementul de mediu al firmelor (Aragn et al., 2005). Relaia dintre performana
de mediu a firmei i rezultatul su economic a atras atenia cercettorilor n ultimele decenii, iar
relaia dintre managementul de mediu i randamentul economic a devenit o problem n aceast
privin. Aceast relaie a fost abordat din punct de vedere att teoretic, ct i empiric, iar
analizele ntreprinse nu au fost lipsite de controverse.
Muli autori i-au axat studiile pe analizarea i justificarea motiva-iilor economice pentru
performana de mediu proactiv i competitivitatea firmei. Cu alte cuvinte, am putea spune c acetia
au ncercat s ofere rspunsuri problematicii propuse de Bansal i Roth (2000) pentru a stabili dac
organizaiile trebuiau sau nu s mearg dincolo de ceea ce a fost stabilit prin lege n ndeplinirea
obligaiilor fa de mediu.
Este evident c efortul depus de firm cu privire la mediu are un impact direct asupra
randamentului economic i, prin urmare, asupra valorii generate de firm (Shaltegger i
Synnestvedt, 2002). Cu toate acestea, relaia dintre rezultatul activitii de protecie a mediului i
randamentul economic depinde de o imens serie de factori care, n multe dintre cazuri,
influeneaz att costurile, ct i veniturile, ceea ce face ca lmurirea acestei relaii s fie una
complex.
Pe parcursul acestor ultime decenii, s-au strns contribuii empi-rice n toate sensurile, fr s
se poat ajunge la un rezultat concludent. Astfel, n timp ce unii autori (Friedman, 1970) susin c
orice cheltuial cu mediul, pe care o poate realiza firma, dincolo de ceea ce o oblig legea, este n
detrimentul valorii acionarului, ali autori susin c o activitate de mediu adecvat poate realiza noi
capaciti i poate atrage resurse rare i valoroase care vor genera avantaje competitive (Porter i
van der Linde, 1995; Hart, 1995; Russo i Fouts, 1997).
Concret, putem concluziona urmtoarele situaii:
1. Unii autori apr sensul negativ al relaiei dintre performana de mediu i randamentele
economice, ca urmare, n principal, a nevoii de mrire a costurilor operaionale. Atitudinea
acestor autori este marcat de diferite lucrri empirice.

2. Alte studii susin poziia lui Porter i a lui Van der Linde (1995), care evideniaz o
relaie pozitiv ntre aceste variabile.
3. Exist, de asemenea, autori care consider c efectul este negativ sau c nu are nicio
relevan. Acest lucru se poate datora faptului c firma va investi n activiti de mediu pn n
momentul n care costurile marginale ating beneficiul marginal.
Au fost realizate lucrri empirice care ncearc s clarifice semnul relaiei menionate. Cu
toate acestea, n multe dintre aceste lucrri lipsete un cadru teoretic i conceptual care s
reprezinte o referin pentru lucrrile viitoare. Cu alte cuvinte, trebuie s precizm c nu am
ntlnit nicio lucrare n care s se fi ncercat colectarea i sistematizarea dovezilor empirice
existente.
5.3. Relaia dintre managementul de mediu
i randamentul economic
Burgos i Cespedes (2001) fac referire la necesitatea de dife-reniere a managementului
de mediu i a randamentului economic, problem care n multe dintre studiile empirice nu a
fost clarificat i care, prin urmare, condiioneaz analiza datelor.
nelegem prin management de mediu acel ansamblu de activiti realizate de firm pentru a
reduce impactul asupra mediului i/sau pentru a face fa impacturilor de mediu negative derivate
din activi-tatea sa (msuri de corectare i msuri preventive, bazate pe reducerea necesitii de
materiale i energie n folosirea eficient a resurselor sau eco-eficiena, eco-proiectarea etc.).
n ceea ce privete rezultatul de mediu, putem spune c el este cel care afecteaz mediul
natural din cauza managementului de mediu realizat de firm. n ceea ce privete randamentul de
mediu, trebuie fcut distincia ntre dou dimensiuni: ecoeficiena, cauzat de o ges-tionare
eficient a resurselor i a proceselor, i reputaia privind mediul, care face referire la probleme de
imagine. Ecoeficiena poate influena n mod pozitiv structura costurilor firmei prin intermediul
eficienei n folosirea resurselor i al scderii costurilor pentru emisiile generate. n schimb,
reputaia poate mri vnzrile firmei, ca urmare a diferenierii produsului sau a firmei n raport cu
competitorii si, datorit unei bune imagini a politicii sale de mediu (De Burgos i Cspedes,
2001).
Randamentul economic este rezultatul direct, n termeni de renta-bilitate, al managementului
de mediu (mbuntirea imaginii, reducerea costurilor, creterea vnzrilor etc.).
De asemenea, Burgos i Cespedes consider c, dac managementul de mediu nu va avea
ntotdeauna efecte pozitive asupra randamentului economic, atunci randamentul de mediu o va face
fr echivoc (vezi figura 10). Potrivit lui Claver et al. (2004) un management de mediu adecvat va
genera un avantaj competitiv care, transpus n termeni de eco-eficien i/sau reputaie privind
mediul, va influena n mod pozitiv randamentul firmei, ceea ce nseamn c aceti autori relev
existena unei relaii pozitive ntre randamentul de mediu i rezultatul economic, n timp ce sensul
relaiei dintre managementul de mediu i rezultatul economic nu este foarte clar. Acest lucru poate
fi urmarea faptului c anumite activiti de management de mediu nu sunt adecvate, nu sunt
aplicate corect sau, de asemenea, c exist un decalaj de timp ntre adoptarea practicilor de
protecie a mediului i reducere a impactului de mediu i perceperea mediului de ctre societatea
respectiv.
Aceti autori consider, de asemenea, c fiecare sector are particularitile sale i, prin
urmare, diferena dintre rezultatele aflate cu privire la relaia dintre protecia mediului i

randamentul economic poate fi explicat, n multe dintre cazuri, prin caracteristicile fiecrei
cercetri. n acest sens, Azzore i Bertele (1994) i Rugman i Verbeke (1998) susin c strategia de
protejare a mediului nconjurtor va influena n mod pozitiv rezultatul dac aceasta este n
concordan cu caracteristicile contextului n care activeaz firma, fiind, prin urmare, imposibil
stabilirea unei strategii de protejare a mediului nconjurtor care s fie adecvat pentru orice tip de
firm.
Sistem de management de mediu

Reputaie,
Eco-eficien

Caracteristici sectoriale
Alegerea strategiei

Randament
Randament
de mediu Calitatea managementului
economic-financiar

Figura 10. Relaia dintre managementul de mediu

i randamentul economic atenuat de randamentul mediului
Sursa: elaborare proprie.
n concluzie, i ca rspuns la ntrebrile puse de diferii autori privind rentabilitatea activitii
de mediu, am putea spune c acest lucru depinde de gestionarea de ctre firm a resurselor i de
contextul concret n care se desfoar afacerea firmei. Schaltegger i Synnestvedt (2002)
sugereaz c activitatea de mediu nu implic neaprat obinerea avan-tajelor competitive i c de
calitatea managementului firmei depinde relaia dintre rezultatele de mediu i randamentele
economic-financiare.
La rndul lor, Wagner i Schaltegger (2004), n urma unui studiu empiric, identific
rezultate opuse ale celor dou variabile, consi-dernd c relaia pozitiv dintre randamentul de
mediu i randamentul economic depinde de alegerea strategic pe care o face firma. Adic, dac
firma a adoptat o strategie de mediu proactiv i dac se ocup de integrarea n mod activ a
aspectelor economice i de mediu, va exista o mai mare probabilitate de optimizare a relaiei
dintre randamentul de mediu i randamentul economic.
Astfel, pentru a ncheia acest subcapitol, trebuie s precizm c o firm care dorete s fie
competitiv n viitor nu trebuie doar s se gndeasc s obin beneficii, ci trebuie, de asemenea,
s dispun de o strategie care s acioneze n favoarea mediului, din care firma face parte i n
care i desfoar activitatea, lundu-i un angajament n ceea ce privete mediul nconjurtor.
n legtur cu acest aspect, putem spune c firmele continu s avanseze spre o abordare
din ce n ce mai strategic n ceea ce privete mediul. Cel puin aa indic dovezile empirice. De
exemplu, raportul De la transparen la ncredere, elaborat de Fundacin Empresa y Sociedad
(2004) pe baza unui sondaj n rndul a 25 de firme, eviden-iaz urmtoarele date: 50% dintre
firme consider c aspectele sociale i de mediu reprezint elementele-cheie pentru deciziile
strategice privind investiia; 62% dintre firmele cotizate pe o pia reglementat consider c
responsabilitatea social a firmei influeneaz afacerea.
Toate argumentele anterioare sunt compatibile cu constatrile lui Jimenez i ale altor autori
(2003), care demonstreaz c adoptarea unui sistem de management de mediu precum ISO 14000
poate spori obinerea de avantaje competitive de ctre firm prin optimizarea utilizrii resurselor, care
la rndul su se poate reflecta ntr-o cretere a rentabilitii economice. Am luat acest model al

managementului de mediu ca referin pentru elaborarea lucrrii noastre, considerndu-l element

esenial al strategiei de mediu proactive. Acest model, pe lng faptul c reprezint pentru firm un
ghid n aplicarea legii (Cascio et al, 1996) i este un indicator al responsabilitii firmei fa de
mediu, constituie, de asemenea, un termen de referin pentru dezvoltarea avantajelor competitive.
5.4. Avantajele competitive
ale implementrii variabilei de mediu
Majoritatea cercetrilor i aplicaiilor practice n materie de management de mediu au fost
ndreptate spre ndeplinirea cerinelor de mediu care apar din exterior, subestimnd capacitatea
firmei de a genera eficien, inovaii, de a reduce costurile sau de a mbunti calitatea (Srivastava,
2007). Cu toate acestea, dei la nceput activitatea firmei fa de cerinele mediului a fost catalogat
ca adaptare rezistent (Walley i Whitehead, 1994), organizaiile au nceput, treptat, s ia n
considerare avantajele competitive, care implic implementarea unor practici ce respect mediul.
n faa acestui nou scenariu, deja ntlnit n unele sectoare, aspectele de mediu trebuie s fie
integrate n strategia corporativ a firmei (Marien, 1998). Cu toate acestea, oportunitile strategice
pot fi folosite doar de acele firme care abordeaz n mod proactiv variabila de mediu. Aceast
abordare necesit o schimbare n modul de prezentare a manage-mentului firmei, trecnd de la o
logic de control la o logic bazat pe prevenire, care const n implementarea unui sistem de
prevenire a polurii prin punerea n aplicare a unui sistem de management de mediu din ce n ce
mai avansat (Del Bro, Fernndez i Junquera, 2003).
Aciunile referitoare la mediu de-a lungul ntregului lan de valori i pe parcursul duratei de
via a produselor sunt prezentate drept o oportunitate strategic (Rogers y Tibben-Lembke).
Dac firmele care doresc s respecte regulamentele prin practici de mediu tind s capete
poziii reactive, cutarea avantajelor compe-titive asociate cu activitatea de mediu presupune
declanarea atitudinii proactive (Gonzlez i Gonzlez, 2007). Aceast ultim opiune necesit
adoptarea unei abordri strategice n gestionarea problemelor de mediu.
Avantajul competitiv derivat din activitatea de mediu poate avea origini i consecine
diferite. Astfel, putem distinge ntre o motivaie operativ, care d natere unui avantaj prin cost
(reducerea costurilor), i o motivaie comercial, care ofer firmei direciile spre avantajul de
difereniere i conduce la o cretere a veniturilor datorit atractivitii relative mai mari dect cea
a concurenei.
Pe de o parte, motivaia operativ ar fi generat de potenialul proactivitii de mediu de a
incorpora eficien n managementul firmei, de a mbunti productivitatea i de a contribui la
mbun-tirea dezvoltrii economice a firmei. Aceast motivaie este cauzat de posibilitatea de
a reduce costurile asociate cu procesul productiv (Christmann, 2000).
Pe de alt parte, motivaia operaional ar fi asociat cu poten-ialul proactivitii de mediu
de a genera o atractivitate mai mare a ofertei pe pia, contribuind astfel la creterea cererii
pentru produsele i serviciile cu caracteristici de mediu. Aceast atractivitate mai mare a pieei
ofer organizaiei posibilitatea de a intra pe noi piee i de a crete preurile produselor, ceea ce
contribuie n mod direct la veniturile firmei (Christmann, 2000).
Un alt aspect de mare importan n cadrul managementului de mediu, care poate fi
asociat att avantajelor competitive prin cost, ct i atractivitii mari a pieei pentru firm,
este gestionarea deeurilor. Pentru abordarea acestui aspect, am putea gsi motivaii de tip
att operativ, ct i comercial. Avantajele competitive derivate din ges-tionarea deeurilor,

deoarece au o importan extrem de mare n cadrul managementului de mediu i pentru

semnificaia lor n prezent, sunt abordate separat, n subcapitolul 5.4.2.
5.4.1. Avantaje prin cost fa de avantaje
prin difereniere n managementul de mediu
n ceea ce privete tipologia avantajelor competitive durabile pe care le poate obine firma,
cea mai acceptat clasificare este cea elaborat de Porter (1991), care susine c obiectivul final
al avantajului competitiv este obinerea unor costuri inferioare celor obinute de competitori sau
diferenierea i obinerea unui suprapre, mai mare dect costul suplimentar al diferenierii.
Avantajul competitiv poate aprea att din eficiena operativ, ct i din strategie. Unele
avantaje competitive apar ca o consecin a dife-renelor la nivelul sistemelor operative,
acordndu-i firmei, n general, avantaje prin cost. Dar avantajele mai durabile provin din obinerea
unei poziii competitive unice i exclusive, bazat pe strategia firmei.
Att eficiena operativ, ct i strategia sunt factori eseniali pentru obinerea rezultatelor
economice pozitive, care, n ultim instan, reprezint obiectivele principale ale oricrei firmei.
n acest sens, trebuie s distingem ntre opiunile eficienelor operative, care ofer posibilitatea
micorrii costurilor, i opiunile diferenierii, care permit firmei s aib un pre unitar superior i
s obin rezultate mai bune dac ofer valoare mai mare. n continuare, vom face o scurt
prezentare a acestor probleme.
1. Avantaje prin cost. Din punctul de vedere al eficienei i eficacitii de mediu, putem spune
c cele mai bune rezultate apar prin realizarea unor activiti similare mai bine dect adversarii.
Este vorba despre practicile care permit firmei s i utilizeze mai bine resursele, reducnd numrul
elementelor folosite, eliminnd materialele inutile i/sau reducnd energia folosit pentru
configurarea unui produs. Aceste avantaje duc la realizarea unor activiti pe baza celor mai bune
practici existente, folosind criterii de durabilitate care s cuprind metode de management de
mediu, sisteme de fabricaie curat, proiectul ecologic al produselor. Originea activitii de mediu are
ca scop reducerea cheltuielilor i creterea eficienei folosirii materialelor. Principalul argument n
acest caz ar fi reducerea costurilor, care poate avea origini foarte diverse:
a) mbuntirea utilizrii resurselor (Shrivastava, 1995; Russo i Fouts, 1997; Delmas,
2001) sau simplificarea proceselor (Hart, 1995), care dau natere eficienei de tip operativ;
b) eficiena productiv, care permite, de asemenea, reducerea costu-rilor suplimentare suportate
de consumatori cnd acetia folosesc produse care polueaz sau care fac risip de energie (Porter i
Van der Linde, 1995);
c) reducerea nevoilor de investiie (Autry et al, 2001);
d) reducerea nevoilor de distribuire (Andel 1997, Autry et al. 2001);
e) respectarea legilor i evitarea sanciunilor (Dechant i Altman, 1994; Hart, 1995;
Shrivastava, 1995;Klassen i McLaughlin, 1996; Christmann, 2000).
Toate aceste aspecte pot contribui la mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale
firmei. Prin urmare, noi credem c este bine s considerm c economiile la nivelul costurilor de
mediu stau la originea eficienei operative.
2. Avantaje prin difereniere. Avantajul competitiv bazat pe dife-reniere implic realizarea
unor activiti diferite de cele ale adversarilor sau realizarea unor activiti similare, dar ntr-un
mod diferit. Acest lucru nseamn c strategia competitiv trebuie s fie diferit (Porter, 1991).
Poziiile strategice diferite necesit adaptarea activitilor firmei cu scopul de a alege n mod
deliberat un set de activiti diferite pentru a oferi o combinaie unic de valoare. n acest sens,

avantajele prin dife-reniere pot fi obinute dintr-o list lung de factori printre care: design,
calitate, tehnologie, relaia cu stakeholderii, imagine mrcii sau a firmei etc. (Subir, 1995).
Principalele surse ale avantajelor competitive rezult din diferenierea provenit de la propria ofert
(Shrivastava, 1995); anticiparea fa de legislaie sau fa de aciunile competitorilor (Porter i Van
der Linde, 1995); creterea satisfaciei clienilor (Autry et al., 2001) sau mbuntirea imaginii
firmei, care poate, la rndul su, s contribuie la avantajul reputaiei firmei (Miles i Covin, 2000),
ducnd la o mai mare fidelitate din partea stakeholderilor (Dechant i Altman, 1994; Hart, 1995;
Shrivastava, 1995) sau creterea vnzrilor i/sau a cotei de pia, precum i accesul pe piee noi
(Rondinelli i Vastag, 1996).
Dintre toate elementele menionate mai sus, considerm c cel mai important este cel care
face referire la gestionarea relaiilor cu stakeholderii, deoarece poate reprezenta sursa
avantajului competitiv (Hart, 1995; Sharma i Vredemburg, 1998) i poate oferi firmei urmtoarele beneficii:
1. mbuntirea reputaiei firmei i creterea legitimitii. Firmele care prezint o astfel de
capacitate au avantajul de a obine aprobri publice pentru desfurarea afacerii lor. ncrederea i
credibilitatea pe care o au firmele proactive reprezint o capacitate strategic greu de imitat de
competitori (Sharma i Vredemburg, 1998). Acest lucru se traduce prin, de foarte multe ori,
economii n costul proiectelor, un cost mai mic de finanare, sau aprobri publice pentru dezvoltarea
de proiecte cu o agilitate mai mare.
2. Integrarea stakeholderilor poate contribui la generarea unor idei inovatoare, deoarece
aceast integrare presupune stabilirea bazelor pentru a lua n considerare ideile, contribuiile i, n
ultim instan, sprijinul stakeholderilor fa de deciziile de management. Prin urmare, integrarea
furnizorilor sau a clienilor n firm va ajuta la designul produselor i serviciilor durabile (Hart,
1995). Capacitatea de integrare a stakeholderilor au demonstrat studiile empirice ajut firma
s genereze cunotine care s permit dezvoltarea unor capaciti de inovaie i nvare
organizaional necesare pentru desfurarea unei strategii de mediu proactive. Prin urmare,
organizaiile trebuie s inte-greze diversitatea de stakeholderi de mediu pentru a identifica i reine
cunotinele care trec de limitele organizaiei (Sharma i Starick, 2004).
3. n plus, o gestionare proactiv a relaiilor cu stakeholderii poate da natere unor resurse
intangibile complexe, care pot mri capacitatea firmei de a-i ntrece competitorii n ceea ce
privete crearea de valoare pe termen lung (Hillman i Keim, 2001).
Tabelul 6 evideniaz, pe de o parte, elementele-cheie pe care se bazeaz fiecare dintre
strategiile menionate, precum i resursele i capacitile necesare pentru obinerea acestora.
Tabelul 6
Elemente-cheie pentru obinerea avantajelor de mediu competitive
i resursele i capacitile necesare pentru obinerea acestora
Strategia
generic
Conducere
prin costuri

Elemente-cheie
pentru avantajul
competitiv
eficiena proceselor
productive
eficiena energetic
economisirea
resurselor (refolosire,
reciclare, recuperare)
supraveghere sever

Resurse i capaciti
necesare
eficiena
managementului i
organizaiei
sisteme de
management de mediu
comunicare ntre
departa-mentele

a costurilor

companiei
specializarea
sarcinilor
i a funciilor
accesul la capital
(investiii n cercetare
i dezvoltare)
abiliti de inginerie
a proceselor
formarea privind
mediul
abiliti de inginerie
a produsului
coordonare
interfuncional mare
creativitate
capacitate de
cercetare

comunicare de
mediu
i sisteme de
informare
proiect de mediu
(proiectare ecologic)
colaborare cu
stakeholderii
satisfacerea
clienilor
imagine i reputaie
Sursa: adaptare dup Grant, 2004
Pe de alt parte, n ultimii ani, implementarea unui sistem de management de mediu a
devenit un element important de difereniere (Barreiro, 2005). n plus, conform lui Melbin
(1995), companiile care implementeaz sisteme de management de mediu tind s aib o prere
mult mai bun despre ele nsele i, n acelai timp, s consolideze fidelitatea consumatorilor i
randamentul financiar al organizaiei prin mbuntirea imaginii lor.
Difereniere

5.4.2. Avantajele competitive derivate

din gestionarea deeurilor
Ca urmare a ngrijorrii tot mai mari fa de creterea deeurilor, companiile au fost nevoite
s i asume responsabilitatea pentru gestionarea deeurilor generate pe parcursul proceselor de
aprovi-zionare, fabricare, distribuire i recuperare a materialelor; n acest scop, companiile i-au
adaptat strategiile, proiectele i procesele organizaionale i de operare.
Deoarece practicile actuale de afaceri nu sunt durabile din punctul de vedere al mediului,
reducerea deeurilor sau proiectarea produselor ecologice poate oferi firmei diferite opiuni n
vederea generrii de avantaje competitive (Hart, 1995). De fapt, muli autori susin c realizarea
unor produse care s respecte mediul i dez-voltarea unor tehnici de recuperare i de gestionare a
deeurilor au devenit o necesitate pentru firm, conducnd deseori la realizarea avantajelor
competitive (Stock, 1998; Autry, Daugherty i Richey, 2001; Stock et al., 2002; lvarez, Daz i
Gonzlez, 2004; Daugherty et al., 2005; Du y Evans, 2008; Srivastava, 2008).
Aceste aspecte au contribuit la conturarea unui nou domeniu al cunoaterii tiinifice, care
cuprinde i sintetizeaz cunotine despre gestionarea deeurilor generate de pieele de consum i
managementul firmei. Este vorba despre logistica de recuperare a deeurilor ca domeniu de
cercetare care contribuie la obinerea beneficiilor att economice, ct i sociale i de mediu
derivate dintr-o gestionare corect a deeurilor de-a lungul ntregului ciclu de via al produselor.

Potrivit lui Dowlatshahi (2000), n managementul de recuperare a deeurilor, obinerea

beneficiilor i respectarea mediului sunt pro-bleme complementare.
n concluzie, recuperarea deeurilor de ctre pieele industriale i de consum presupune
oportuniti mari pentru firme, iar managementul eficient al acestora poate contribui la generarea
de avantaje competitive de tipologie diferit.
n acest scop au aprut diferite domenii de aciune care asigur gestionarea eficient a
deeurilor generate de sistemul de producie, activiti precum proiectarea ecologic, producia
curat, minimizarea resurselor folosite, refolosirea, remanufacturarea, reciclarea i revalorizarea. Toate aceste activiti au ca obiectiv scderea cantitii de deeuri generate de firm pe
durata ciclului de via al produselor i gestionarea eliminrii acestora prin criterii de
durabilitate; ele ncep s fie luate n considerare n formularea strategiei firmelor i pot constitui
sursa avantajelor competitive (Rubio Lacoba, 2003).
Gestionarea eficient a deeurilor i tratarea produselor recupe-rate, dincolo de faptul c au
obiective de mediu, urmresc i generarea unei valori de tip economic. n acest sens, firma, prin
intermediul activitii sale de mediu, va ncerca s profite de noile oportuniti de afaceri n
vederea obinerii unei valori economice care ar putea rezulta din produsele recuperate.
n ce ne privete, susinem argumentul lui Alvarez-Gil i al altor autori (2007), care
consider c gestionarea deeurilor a devenit din ce n ce mai important din punct de vedere
economic. n acest sens, companiile acioneaz n beneficiul gestionrii eficiente a deeurilor
generate de procesele productive, deoarece sunt motivate de presiunile legislative i, de
asemenea, pentru c doresc s obin avantaje competitive durabile. De fapt, unii autori
consider c aceasta este calea de a implementa o strategie care vizeaz satisfa-cerea
ateptrilor i cerinelor clienilor i rentabilitatea firmei, respectndu-se n acelai timp
cerinele legale (Bansal i Roth, 2000; Maslennikova i Foley, 2000) 8.
n concluzie putem spune c aspectele menionate sunt strns legate ntre ele, n timp ce o
presiune legal mai mare reprezint un imbold n vederea cutrii inovaiilor de mediu; aceste
inovaii, la rndul lor, ofer companiei o poziie mai bun pentru obinerea beneficiilor
economice, genernd avantaje competitive.
Motivaiile economice n acest caz pot fi interpretate din punctul de vedere att al cererii,
ct i al ofertei:
1. n ceea ce privete cererea, recuperarea produselor care nu mai sunt folosite i
gestionarea eficient a deeurilor reprezint o oportunitate pentru generarea de valoare
(Blackburn et al., 2004). n acest sens, gestionarea deeurilor poate fi interpretat de ctre pia
ca fiind o aciune durabil i poate s ajute firma s realizeze o imagine a unei companii
responsabile cu mediul nconjurtor (Santesmases, 2004; Srivastava, 2008). Conform autorilor
Baegil i Rivero (1998), aceste aciuni ar fi de domeniul marketingului ecologic, putnd fi
implementate ca instrumente de marketing.
2. n ceea ce privete oferta, reducerea utilizrii de resurse sau nlocuirea materiilor prime
originale cu alte articole recuperate poate genera o scdere a costurilor de aprovizionare i
producie (Dowlatshahi, 2000; Stock et al., 2002) i, n consecin, poate s ofere alternative
pentru reducerea preurilor de vnzare ale produselor. Prin urmare, nelegem c acest proces va
8
Acest tip de strategii, care se numesc strategii de tipul win-win-win, deoarece strategia de mediu vizeaz
crearea valorii economico-financiare pentru stakeholderi, crete numrul beneficilor pentru firm i
contribuie la mbuntirea mediului natural.

continua pe msur ce este generat un flux suficient de produse recuperate, care va avan-taja
generarea economiilor de scar. Astfel apare conceptul numit redresare economic, neleas ca
procesul de colectare a produselor ce nu mai sunt folosite, care i propune s exploateze
valoarea adugat a acestor produse, printr-o gestionare adecvat, astfel nct
s se obin rentabilitate economic sau s se stimuleze obinerea avantajelor competitive
durabile (Rubio Lacoba, 2003). Pentru a exploata oportunitile pe care le ofer prin recuperarea
valorii din produsele folosite, organizaiile trebuie s i proiecteze structura logistic pentru a
facilita colectarea bunurilor n cel mai adecvat mod (Fleischmann, 2001). Prin urmare,
recunoaterea valorii semni-ficative pe care o au activitile de recuperare a produselor este un
element-cheie pentru proiectarea sistemelor de gestionare a deeurilor (Blackburn et al., 2004).
Trebuie s precizm c sistemele de recuperare a materialelor i gestionarea deeurilor nu
reprezint doar costuri suplimentare pentru firm, ci totodat ofer organizaiei o cale de
autofinanare, pe lng faptul c genereaz i oportuniti pentru obinerea avantajelor
competitive (Stock et al., 2002; Fernndez, 2004; Daugherty et al., 2005). Mai mult dect att,
aciunile de mediu nu sunt n contradicie cu concepia clasic a ncercrii de minimizare a
costurilor i maxi-mizare a beneficiilor. Avem n vedere faptul c exist posibilitatea de a crea
valoare
prin
reducerea
costurilor,
reducerea
resurselor
i
a energiei folosite, reducerea deeurilor, corectarea defectelor n procesele de transformare sau
prin reciclarea sau refolosirea mate-rialelor (Wu i Dunn, 1995; Toffel, 2004).
Strategiile care vizeaz gsirea materialelor alternative, ges-tionarea eficient a resurselor
sau recuperarea i gestionarea deeurilor reprezint pentru firm o surs de obinere a avantajelor
competitive. Aceste avantaje pot avea caracter diferit:
1. Avantaje prin cost. Folosirea unor metode de prevenire, care reduc generarea de deeuri
sau de poluatori, stimuleaz folosirea raional a deeurilor i evit anomaliile operative prin
implementarea ecoeficienei, poate fi compensat de diferite economii, care ar fi iden-tificate cu
avantajele competitive prin cost (Porter i Van der Linde, 1995; Christmann, 2000).
2. Avantaje prin difereniere. Pe de alt parte, oferta care cuprinde atribute de mediu este din
ce n ce mai apreciat pe pia. Firma poate obine prin intermediul acestor practici o imagine
mai bun sau o reputaie mai bun privind politica sa de mediu, care are impact asupra
avantajelor competitive de difereniere a activelor intangibile, deoarece acestea sunt mai dificil de
imitat (Reinhardt, 1998; Christmann, 2000; Miles i Covin, 2000; Claver et al., 2004).
3. Avantaje sociale. Acest tip de practici ofer, de asemenea, o serie de beneficii sociale i de
mediu pentru societate n ansamblul su.
Pentru a ncheia acest subcapitol, o problem pe care trebuie s o aducem n discuie este
aceea dac ntotdeauna este posibil obinerea unui avantaj competitiv prin intermediul unei
activiti de mediu concrete sau dac trebuie s se realizeze o analiz anterioar a circumstanelor
n care obinerea avantajului competitiv este rea-lizabil. Pentru a rspunde la aceast ntrebare,
n subcapitolul urmtor vom analiza factorii care determin crearea avantajelor competitive prin
activiti de mediu.
5.5. Certificarea ISO 14001
cadru pentru generarea avantajelor competitive
Datorit importanei sale n cadrul managementului de mediu i faptului c reprezint cel
mai des ntlnit model de mediu n rndul companiilor noastre i, de asemenea, pentru c a fost
considerat drept referin pentru selectarea eantionului ce face obiectul studiului nostru, ne vom

ocupa n continuare de explicarea contribuiei pe care o are ISO 14001 la obinerea avantajelor
competitive durabile.
Literatura de specialitate care se ocup de studiul ISO 14001 s-a axat n mare msur pe
studiul motivelor sau elementelor care determin implementarea acestei certificri. n principiu, ar
trebui s ne ateptm la o relaie pozitiv ntre certificarea de mediu, implementarea efectiv a
practicilor de mediu i desfurarea voluntar a practicilor de mediu. Cu toate acestea, puini
oameni de tiin au studiat impactul economic n urma implementrii ISO 14001 n cadrul firmei
sau al implicaiilor sale organizatorice (Boiral, 2006).
Bansal i Hunter (2003) consider c implementarea certificrii ISO 14001 ajut la educarea
conducerii i a personalului firmei cu privire la implicaiile de mediu pe care le presupun
operaiunile sale i c, la fel ca i sistemele de contabilitate, ce ajut la impunerea criteriilor
financiare n luarea deciziilor de afaceri, certificarea de mediu impune criterii de mediu.
Din punctul de vedere al teoriei instituionale, motivaia de a adopta practici de mediu este
presiunea exercitat de legislaie i cerinele pieei, n principal, fiind vorba despre cerine ale
clienilor sau furnizorilor care au adoptat deja aceast certificare i care i foreaz i pe ceilali
ageni s adopte acest standard de mediu pentru a continua s lucreze cu ei (Babakri et al., 2003).
Este, de asemenea, adevrat c firmele care au adoptat certificarea de mediu n mod voluntar i fr
s fie presate de piee au obinut un nivel nalt de randament datorit certi-ficrii de mediu
(Darnall, 2006). Certificarea ISO 14001 a contribuit la mbuntirea imaginii i a oferit
legitimitate extern firmelor, pe lng faptul c le-a ajutat s obin eficien operativ i beneficii
economice (Azzore i Nocci, 1998). Prin urmare, certificarea ISO 14001 ar putea fi considerat,
potrivit ipotezei lui Hart (1995), un semn al unei anumite proactiviti de mediu i surs de
avantaje competitive.
n continuare, vom evidenia sursele avantajelor competitive obinute n urma
implementrii ISO 14001, aa cum au demonstrat diferite lucrri, care vor reprezenta cadrul de
referin pentru com-pararea rezultatelor acestei cercetri:
1. Facilitarea reducerii impactului asupra mediului i a redu-cerii emisiilor (Mohammed,
2000). Acest aspect se datoreaz faptului c ISO 14001 aplic evidenierea ciclului de via al
produsului i caut posibilitatea de mbuntire a mediului n toate fazele sale.
2. Ameliorarea costurilor i a randamentelor economice. Azzore i Nocci (1998) au
observat c, datorit ISO 14001, firmele pot avea, pe termen mediu i lung, control asupra
proceselor lor, pot obine eco-nomisirea costurilor i ameliorarea beneficiilor. Aceste mbuntiri
se datoreaz n mare msur faptului c firmele certificate au un potenial mai mare de
economisire a resurselor naturale i reuesc s fie mai eficiente n ceea ce privete folosirea i
gestionarea resurselor (Mohammed, 2000). n concepia lui Chin et al. (1998), reducerea
costurilor obinut prin certificarea de mediu se datoreaz reducerii utilizrii resurselor, creterii
eficienei energetice, reducerii costurilor de procesare i mbuntirii gestionrii resurselor. Cu
toate acestea, Morrow i Rondinelli (2002) consider c este dificil s apreciezi c ameliorrile
de mediu se datoreaz n mod direct adoptrii sistemelor de management de mediu certificate.
3. mbuntirea calitii. Montabon et al. (2000) i Melnyk et al. (2003) au demonstrat n
mod empiric c ISO 14001 ar putea s ndrepte att rezultatul de mediu, ct i cel economic,
rezultatul economic fiind msurat prin dimensiunile percepute de ctre manageri, cum ar fi mbuntirea reputaiei i mbuntirea calitii. Procesele de management de mediu au fost asociate cu
cele de gestionare a calitii. Prin urmare, un alt avantaj este acela c firmele care au implementat
ISO 14001 pot efectua un audit unic, care s includ n mod simultan certificarea cali-tii i

certificarea de mediu. De fapt, firmele care au ambele certificri (ISO 9001 i ISO 14001) pot fi
supuse unui audit unic pentru rennoirea sa.
4. Facilitarea adoptrii tehnologiilor de prevenire. Potrivit lui Nehrt (1998), datorit
faptului c legile privind mediul sunt din ce n ce mai stricte, iar termenele de ndeplinire sunt
din ce n ce mai scurte, doar acele firme care i anticipeaz viitorul pot dezvolta tehnologii
adecvate de prevenire, deoarece acestea necesit o perioad mai mare de implementare dect
tehnologiile de control. Cu privire la acest lucru trebuie menionat faptul c certificarea ISO
14001 faciliteaz adoptarea tehnologiilor de prevenire (Bansal i Bogner, 2002). n schimb,
companiile care se limiteaz la ndeplinirea legislaiei, nelund n considerare cele mai recente
progrese tehnologice, au un risc mai mare n urma unor posibile schimbri radicale ale legislaiei
care implic modificri ale acesteia (Bansal i Bogner, 2002).
5. mbuntirea eficienei productive. n cele din urm, putem spune c certificarea ISO
14001 poate implica reproiectarea proceselor productive, ceea ce presupune c trebuie s se
prevad apariia unei serii de efecte asupra structurii i funcionrii firmelor (Lpez i Serrano,
2003). n diferite circumstane, ea implic, de asemenea, achiziionarea i implementarea unor noi
tehnologii, care reprezint un imbold pentru generarea de inovaii interne (Porter, 1991; Porter i
Van der Linde, 1995; Xepapadeas i Zeeuw, 1999). Adoptarea tehnologiei de avangard d natere
unor ameliorri la nivelul eficienei economice, ceea ce favorizeaz reducerea costurilor de
producie i amelioreaz rezultatul de mediu (Klassen i Whybark, 1999; Mohammed, 2000). La
rndul su, adoptarea acestei tehnologii se poate reflecta ntr-o valoare mai mare de pia a firmei i
a produselor sale (Dowell, Hart i Yeung, 2000).
6. mbuntirea sistemelor de informare i de comunicare i a credibilitii firmei.
Certificarea ISO 14001 ofer informaie real despre un sistem de management de mediu real
(King et al., 2005), fapt care afecteaz credibilitatea activitii firmei n ceea ce privete mediul
(Sambasiban i Yun Fei, 2008). Acest lucru implic realizarea unui sistem de informare credibil
i de garanie, o resurs intangibil rar care s aib valoare mare, datorit complexitii i
specificitii de implementare a acestui sistem. Prin dezvoltarea unui sistem de informare adaptat
la nevoile organizaiei, este favorizat comunicarea att n interiorul companiei, ct i cu restul
agenilor din canalul de comunicare (Melnyk et al., 2003). Sistemul de informare ofer firmei
informaia necesar pentru a deveni contient de eforturile impuse de ameliorarea
managementului de mediu, reducerea polurii i pentru ame-liorarea rezultatului firmei. n plus,
certificarea ISO 14001 face posibil reducerea asimetriilor informaionale n lanul de
aprovizionare, n special, n cazul comerului internaional, dac sursele de aprovizionare sunt
ndeprtate, facilitnd astfel alegerea furnizorilor responsabili din punctul de vedere al mediului
(King et al 2005). n plus, ISO 14001 permite firmei s aprofundeze analiza ciclului de via i o
ajut s analizeze mai bine impactul pe care l are mediul asupra lanului de valori (Kitazawa i
Sarkis, 2000).
ISO 14001 este, de asemenea, un instrument important de comu-nicare extern, deoarece
ofer firmei posibilitatea de a evidenia n faa stakeholderilor compromisul su fa de mediu
(Bansal i Hunter, 2003). n concluzie, se poate spune c certificarea ISO 14001 ofer un semnal
stakeholderilor i acest lucru consolideaz reputaia organizaiei, care este o resurs intangibil
dificil de reaplicat de ctre competitori de ndat ce imaginea firmei a fost consolidat (Bansel
2002), ceea ce amelioreaz relaiile firmei cu diveri stakeholderi (Mohammed 2000) i folosete
ca formul de difereniere (Chin et al. 1998).
7. mbuntirea imaginii. Clements (1996) i Hutchinson (1996) consider c principalul
avantaj al certificrii este mbuntirea imaginii firmei. Bansal i Bogner (2002) consider, la

rndul lor, c ISO 14001 ofer organizaiei care o adopt o credibilitate mai mare, acest lucru
fiind de mare interes, n special pentru acele firme care au foarte muli clieni. Ali autori
consider, de asemenea, c mbun-tirea imaginii reprezint unul dintre aspectele fundamentale
pentru implementarea legilor (Barla, 2007; Sambasivan i Yun Fei, 2008).
8. mbuntirea legitimitii. Bansal i Hunter (2003) au remarcat c firmele care au
implementat ISO 14001 dispun de un grad mai mare de legitimitate de mediu n raport cu
stakeholderii, suportnd un numr mai mic de crize cauzate de problemele de mediu. n plus,
firmele certificate au mai multe faciliti n vederea realizrii proceselor de internaionalizare,
datorit gradului nalt de recunoatere i acceptare a certificrii n exterior (Noci i Verganti, 1999;
Bansal i Bogner, 2002).
9. Favorizarea proceselor de internaionalizare. Caracterul inter-naional i acceptarea
normei la nivel mondial sunt principalele motive pentru implementarea ISO 14001 (Del Bro,
2000; Mohammed, 2000; Del Brio et al., 2001; Bansal i Bogner, 2002; Bansal i Hunter, 2003).
Aceti autori consider c certificarea ISO 14001 faciliteaz comerul internaional i c, datorit
acestui lucru, firmele care doresc s implementeze un proces de internaionalizare vor avea parte
de sprijinul ISO 14001. Rondinelli i Vastag (1996) consider c expansiunea pieelor globale i
proliferarea acordurilor de comer internaionale oblig firmele s adopte standarde internaionale
voluntare pentru ges-tionarea calitii mediului. Aceste constatri consolideaz contribuiile
teoretice ale lui Cascio et al (1996) i ale lui Clements (1996), care ofereau caracterului
internaional al normei un statut deosebit. Acest aspect este evident n firmele care concureaz n
ri ale cror piee sunt caracterizate printr-un mare compromis fa de mediu i o legislaie
restrictiv n acest domeniu (Noci i Varganti, 1999). O certificare de mediu recunoscut face ca
firmele s fie percepute cu un risc sistematic mai mic. Delmas (2001) consider c cel mai mic risc
perceput este reflectat n plata unei prime de risc mai mic firmelor de asigurri, deoarece firmele
trebuie s i asume un risc de mediu mai mic. Aceste argumente ne permit s menionm c
certificarea ISO 14001 favo-rizeaz procesele de internaionalizare ale firmei i, n acelai timp,
favorizeaz dezvoltarea durabil.
10. Generarea de resurse i capaciti mai mari. Certificarea ISO 14001 contribuie, de
asemenea, la generarea resurselor i capacitilor valoroase capabile s creeze i s menin
anumite avantaje competitive (Caon i Garcs, 2006). (tabelul 7) Aceste capaciti
organizaionale, generate prin implicarea resurselor umane n mbuntirea manage-mentului de
mediu al firmei, pot fi considerate complexe i dificil de imitat din punct de vedere social (Barney,
1991; 1997; Grant, 2004). Aceasta se datoreaz faptului c politicile de mediu pe care se bazeaz
ISO 14001 par s fie intensive n ce privete capitalul uman i necesit un grad nalt de compromis
i specializare a angajailor, precum i dezvoltarea unor metodologii de lucru n echip (Bansal,
1999; Chin i Pun, 1999, Darnall, 2001). n acest cadru, un alt aspect care pune accentul pe norm
este legat de pregtirea i ndoctrinarea personalului, n primul rnd, prin furnizarea de cunotine
i instrumente specifice n materie de mediu. Acetia sunt pilonii de baz pentru capacitarea i
contientizarea angajailor n favoarea ndeplinirii politicii i procedurilor de mediu (Lpez i
Serrano, 2003). Pentru aceasta, investiiile n formarea specific pot fi decisive pentru dezvoltarea
capacitilor de mediu necesare.
Pe scurt, i dup cum menioneaz Sharma i Vredemburg (1998), am putea spune c, cu ct
este mai mare gradul n care firma adopt strategii proactive precum implementarea ISO 14001, cu
att mai mare va fi probabilitatea de a se crea capaciti de mediu specifice. i cu ct mai mare este
gradul de dezvoltare a acestor strategii, cu att mai mare va fi probabilitatea de dezvoltare a
avantajelor competitive asociate cu aceste capaciti. Del Brio i ali autori (2001) confirm aceast

idee, deoarece au constatat c exist o relaie direct ntre implementarea normei ISO 14001 i
succesul firmei, datorit eficienei modelelor de management certificate.
Tabelul 7
Capaciti de mediu derivate din ISO 14001
Capaciti de mediu
CAPITALUL UMAN
lucrul n echip
dobndirea abilitilor specifice
LEGITIMITATE I REPUTAIE
DE MEDIU
favorizeaz procesele de intrare pe
noile piee
mbuntirea relaiilor cu
stakeholderii
risc minim perceput (prim de risc
mai mic)
COMUNICARE I INFORMARE
mbuntirea procesului de
comunicare
din organizaie
favorizarea comunicrii rezultatelor
de mediu
contientizarea eforturilor necesare
pentru mbuntirea managementului
de mediu
favorizarea analizei impactului pe
care
l are organizaia asupra mediului
ACHIZIIONAREA UNOR
NOI TEHNOLOGII
stimulente pentru inovaie
reducerea costurilor de producie
i mbuntirea rezultatului de
mediu.
Surs: elaborare proprie

Autor/i de referin
Bansal (1999),
Darnall (2001)
Feldman, Soyka i
Ameer (1996), Noci i
Verganti (1999),
Bansal i Clelland
(2000), Delmas
(2001), Bansal i
Bogner (2002), Bansal
i Hunter (2003)
Kitazawa i Sarkis
(2000), Melnyk et al
(2003b), Bansal i
Hunter (2003)

Klassen i Whybark
(1999), Mohammed
(2000)

Unii autori (Boiral, 2001 i 2006; Caon i Garcs, 2006) pun la ndoial ipoteza menionat
mai sus, dar susin c aceast certificare oblig la o denaturare neproductiv a resurselor. Boiral
(2006) consider c, dei principalul motor al ISO 14001 este presiunea instituional i c,
probabil, aceast certificare nu ar fi fost adoptat dac nu ar fi existat o asemenea presiune, pot
exista o serie de motivaii suplimentare care conduc la implementarea acesteia, cum ar fi dorina de
a mbunti rezultatele de mediu, de a oferi o mai mare strictee procesului de promo-vare a unei
etici mai riguroase a afacerilor sau de sensibilizare a angajailor.

n plus, implementarea sistemelor de management de mediu de tipul ISO 14001 prezint o

serie de avantaje att la nivel intern, ct i la nivel extern. Pe plan intern, aceste sisteme permit
structurarea practi-cilor de management de mediu plecnd de la un model de referin, iar pe plan
extern, aceste sisteme reprezint un mod de mbuntire a imaginii i recunoatere a organizaiei
n urma demonstrrii implicrii sale fa de mediu (Boiral, 2006).
Totui, adoptarea unor practici de management de mediu sau desfurarea managementului
de mediu proactiv pe parcursul unei perioade limitate nu garanteaz obinerea avantajelor
competitive. Firma va trebui s adopte o viziune pe termen lung n ceea ce privete relaiile
dintre managementul organizaiei i mediul nconjurtor, pentru a stimula mbuntirea i
inovaia continu (Aragn i Sharma, 2003). n acest sens, Irlando et al. (2009) sunt de prere c
organizaiile care au certificare de mediu au anse mai mari s obin avantaje competitive prin
capacitatea lor de inovaie.
Pentru a fi eficient, implementarea ISO14001 ar trebui s genereze anumite avantaje
competitive i, prin urmare, eficien i rentabilitate pe termen lung. n urm cu trei decenii, Meyer
i Rowan (1977) considerau c acest standard era un fel de ceremonie, al crei obiectiv era acela
de a asigura legitimitatea social a firmei. Mai recent, Boiral (2001, 2006) avertizeaz cu privire la
pericolul pe care l presupune faptul c firmele consider c certificarea este mai degrab un element
de marketing dect o oportunitate pentru obinerea avantajelor competitive derivate din ameliorarea
managementului de mediu. Considerm c aceste ultime argumente sunt demonstrate i, la fel ca i
aceti autori, considerm c este necesar integrarea strategic a problemelor de mediu n cadrul
companiei. Aceast problem va fi abordat n capitolul urmtor.
CAPITOLUL 6
ECONOMIA DIGITAL,
UN NOU MEDIU CONCURENIAL
Dezvoltarea din ultimii ani a tehnologiei informaiei i comu-nicaiilor, precum i a
inovaiilor n afaceri a generat o nou economie, numit economia cunoaterii, economia
inovaiei, economia de reea sau economia digital (Cohen, De Long i Zysman, 2000).
Aceast economie digital produce modificri importante ale cror consecine economice,
de munc i sociale sunt puin cunoscute chiar i n zilele noastre.
Rapiditatea cu care se produce digitalizarea societilor avansate a condus la nvechirea
formelor tradiionale de a concepe relaiile economice i factorii care contribuie la creterea
economic. Totodat, eforturile de msurare a schimbrilor pe care le implic era digita-lizrii
continu s fie nesatisfctoare, deoarece ncearc s msoare un fenomen ale crui aspecte nu
sunt foarte cunoscute n prezent (Tapscott, 1996).
Acest nou mediu competitiv emergent, care se bazeaz pe relaia complex dintre
tehnologii, organizaii i piee globale, reprezint unul dintre fenomenele care i preocup pe
agenii publici i privai din domeniile industriale i din servicii. Progresul spectaculos pe care
sectorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor l nregistreaz n ntreaga lume i participarea
sa la dezvoltarea economiilor din cele mai avansate ri i fac pe aceti ageni s analizeze natura
noului mediu, evoluia sa i factorii care determin logica acestuia, care, la prima vedere,
nlocuiesc proiectele economice tradiionale. n conti-nuare, vom analiza aspectele generale ale
economiei digitale, precum i componentele sale de baz.

Bibliografie obligatorie
Chivu Marin, Andronie Iustin, Analiza strategic a mediului concurenial, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, 2013