Tema 1. CULTURA ORGANIZAIONAL.

1.1. Conceptul de cultur organizaional

1.2. Coninutul culturii organizaionale.
1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Cultura organizaional reprezint un subiect al managementului, cruia n
prezent i se acord o mare atenie. La nivel mondial interesul pentru cultura
organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza
principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o
msur apreciabil prin cultura lor specific.
Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al
managementului nou i puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi
autohtone i-au n consideraie cultura organizaional, neglijnd impactul major
asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul este
profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n
vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii
resurselor umane etc.
Numrul mare de definiii arat interesul deosebit i volumul de munc ce a
fost consacrat de ctre cercettori studierii acestui concept, convini cu toii de
importana cunoaterii lui, dar ele arat totodat i faptul c ei au viziuni diferite
asupra fenomenului. Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai
mare odat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la
managementul general la managementul internaional i apoi la cel global.
Cultura este un fenomen colectiv deoarece este acceptat cel puin parial de
oamenii care triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n
contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor
unui grup distinctiv de oameni.Cultura organizaional reprezint un sistem de
valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin
comportamentul lor i caracterul activitii firmei.

1
 Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o
cultur organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un
atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor
colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i
valorile, ce constituie temelia ei.

Caracteristicile culturii organizaionale sunt

urmtoarele:
Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care
consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei
organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat
cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii.

Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie

destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate
persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social.

Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei.
Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul
informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate
sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale

i a satisfaciei membrilor si.
Formarea culturii organizaionale:

Piaa Societatea

Cultura
companiei

Normele i regulile de
comportament

Comportamentul
real
2
 Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a
se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu
att pentru a evidenia specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a
rezista concurenei i a evolua pozitiv.
Tipologia culturii organizaionale.
Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar
dou tipuri principale, ele fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de
precizat c, n practic, tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite
compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul
cultural predominant al organizaiei.
I.Dup contribuia la performanele firmei:

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i

perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, acest tip de cultur
genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu
funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur
forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea
mediului ambiant.
Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se
caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana (obrznicie),
birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu
precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele
clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n
general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile
mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n
special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate
persoanele ale cror valori individuale sunt orientate spre ncredere, altruism
i deschidere spre exterior.
II. Dup configuraia organizaiei

3
 1) Cultura axat pe putere (tip pnz de pianjen)
Caracteristici:
est specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice
(odat cu creterea companiei meninerea controlului devine tot mai
deficil pentru centru) ;
atrage oameni nclinai spre putere;
deciziile vin de la centru;
valori promovate: performanele individuale;
egocentrismul, rezistena fizic i psihic;
concepie: Scopul scuz mijloacele;
atmosfer aspr, dur;
ritualuri de umilire, difereniere, degradare;
rareori se ntlnesc situaiile integratoare;
reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie;
fluctuaia crescut a personalului;
2)Cultur axat pe roluri (tip templu)
Caracteristici:
specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice;
apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe
care se sprijin templul;
valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,exprimate
n scris, cu tendina evident spre rigidizare;
disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar;
perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol
specializat;
promovare lent;
atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur
posibilitatea unei specializri profesionale;

4
 ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care
marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului.

3) Cultura axat pe sarcini (tip reea):

Caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional
al indivizilor;
personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a
sarcinilor;
valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor
comune naintea celor individuale;
perspective: la nivelul rezultatelor obinute;
concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate,
autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate.

4) Cultura axat pe persoan (tip roi):

Caracteristici:
specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti
plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate;
este rar ntlnit;
rolul central: individul;
structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului;
individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia;
concepii: autoritate profesional;
valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de
organizaie;
membrii fac ceea ce tiu mai bine;
ataament redus fa de organizaie.

5
Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre
cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din
orice organizaie, arhiteci i medici din organismele guvernamentale, cadrele
universitare.
1.2. Coninutul culturii organizaionale.
Contient sau nu, fiecare organizaie posed o cultur care este mai mult sau mai
puin consolidat i se situeaz la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formeaz o
comunitate se nate o cultur. Organizaiile nu numai c posed o cultur, ele sunt
o cultur. Cultura unei ntreprinderi se transmite, se nva, este capabil de
adaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul
individului.
n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele

artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale
fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele
verbale, eroi, actori.
Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i
promovarea culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se
concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine
puterea n cadrul organizaiei.
Produsele artificiale fizice - sunt prima component a culturii organizaionale cu
care noul venit ntr n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la
cultura companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de
6
produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd
asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind
scopul funcionrii, ci pentru a o completa.
Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem
de diferite, cum ar fi:
- produse artificiale fizice;
- produse artificiale de comportament;
- produse artificiale verbale.
Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii
organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor
administrative i de producie; amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea
spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului (biblioteci, sli de sport,
cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt considerate ca
aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele
n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii.
Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit
sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate
de salariaii organizaiei.
De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie,
ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de
lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n
organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce
presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu
draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de
succes reflect accentul pus pe prestigiu.
O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila,
tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund
sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune n grup. Folosirea de
ctre directorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor
indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului. La
fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas
7
dreptunghiular, creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des
ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre
una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur
caracterizat prin munca n echip i egalitate
Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i
metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen,
transparen, dorina de a face schimbri.
Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic
asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot:
- s nclzeasc - rou, oranj, galben;
- s rceasc - albastru, verde, violet;
- s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial
i ritmicitatea respiraiei);
- s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul;
albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea;
- s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins
accelereaz btile pulsului);
- s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra
psihicii).
Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii
se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini
pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri de identificare
pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz,
spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i-a propus
schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost
inclus i schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and
Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500
de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru nscrierea
noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au

8
cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste
cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile
fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii
organizaionale.
Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei:
- funcional (Constructorul, Stomatolog);
- abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox);
- n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont);
- abrevierea denumirii complete (IBM, CNN).
n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri
geografice etc..
Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care
provoac evenimente i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara
organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale
organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul
organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin
evenimente care se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp.
Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se
d expresie anumitor valori organizaionale.
De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a
angajatului etc. Fiecare din ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri
importante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a performanelor
(modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) i propune ca
scop s ncurajeze eforturile i performanele individuale sau de grup, demonstrnd
c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din
ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin
informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s
sublinieze i s promoveze anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea

9
unor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la
nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor
(promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.).
Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de
ritualuri. Unii dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le
consider ca fiind un fel de frnicie. Acestea i asum ns riscul de a fi neglijai
de membrii colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii
pentru toi.
Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri i mituri,
legende.
Limbajul reprezint comunicare, care se reduce n ultima instan la un
schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este
alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se
referi la evenimentele din organizaie. Spre exemplu, la Disneyland salariaii
sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei.
Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a
organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu
pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii. (S.A.Bucuria Cu noi viaa e
mai dulce; )
Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri,
situaii de excepie. De regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu
are mare importan. Important este faptul c ele exprim i transmit valori
eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de
urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si.
Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o
organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i
soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau
organizaie.
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de
regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai

10
mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este
foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn.
acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar
deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul
potrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut.
Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia
organizaiei n:
- versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas,
responsabil. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern,
care devine singurul vinovat de eec;
- versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb
rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene, generatoare de
suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi
permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost
concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful
lui i-a spus s se opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat,
individul a continuat s vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii,
ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un
produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca vicepreedinte al
organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura
inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr-o
idee.
Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un
moment dat. n cadrul activitii sale se evideniaz prin anumite comportamente,
fiind n centrul ateniei colectivului o anumit perioad de timp.
Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor,
intr n memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale
mituirilor.

11
 Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry
Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions
sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre
exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care promoveaz spiritul de lider,
indivizi care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.

Credine, valori i norme de comportament reprezint partea intangibil,

invizibil a culturii organizaionale este alctuit din concepii i valorile de baz
ale colectivului.
Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme
colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile constituite
n cadrul organizaiilor i modeleaz o concepie asupra lumii care le permite
membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment.
Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind
funcionarea mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup
odat constituit este mai puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se
descurca n situaii dificile n cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o
credin.
Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor
organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale
promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din
experiena angajailor i, mai ales, a managerilor.
Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i
autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale,
standarde sau pcate ale organizaiei.
Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor
membrilor organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou
categorii de norme: formale i informale.

12
 Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale,
implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de
ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei
nu sunt nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra
comportamentului organizaional. Conturate pe parcursul unei perioade
ndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare n diferite situaii.

Concepiile de baz - constau din principiile promovate de conducerea de

nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii
le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n
general.
Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se
dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, concepiilor de
baz este orientat asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt
creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de
baz referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe
care ei l-au fcut posibil
Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul
schimbrii concepiilor de baz. Cnd ele rmn neschimbate,
modificrile celorlalte componente sunt doar superficiale.

13
 1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale.
Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi
similar cu alte firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura
organizaional caracteristic fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz
ca rezultat al influenei unui ir de factori.
n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea
sau transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari: factori interni i
factori externi.

Factorii interni:
1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei
organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece
fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra modalitilor n
care ideea este acceptat i implementat.
Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt
exemple de indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra
modelrii culturii organizaiei lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile
lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea produsului i politicile de
recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n 1956. La fel,
agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului,
concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente
centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei
Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar
personaliti remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii
firmei. Astfel, cultura va ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru
management. Uneori, cultura, care a fost iniiat de fondatori poate provoca
conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o schimbare de
direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur
bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd

14
managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la
prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale i modificri care l-
ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.
2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm
particular, instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori,
perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele cu caracter familial exist o
puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior.
Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate i disciplin. Angajaii sunt
contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.
3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este
caracteristic o cultur stabil, omogen. Odat cu lrgirea proporiilor
ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare
arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi
dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict.
4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest
factor intern este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii
organizaionale. Anume msura n care membrii colectivului cred i ader la
valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii
culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la
performanele ntreprinderii.
Factorii externi:
1.Cultura naional, n cadrul creia funcioneaz organizaia, influeneaz
cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin
concepii diferite. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n
ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa
asupra organizaiilor este important.
Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a
mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze
prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate acestea se

15
nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura
naional japonez.
2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii prin segmentul
de pia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i
perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.
3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i

tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor.

Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice
rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a
calculatoarelor suport presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i
tehnologici. n consecin, cultura organizaional va trebuie s promoveze
credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare,
implicarea personalului.
4. Factorii juridici. Cultura este influenat i de modul de interpretare i
gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, instituiilor pe care statul le
stabilete n fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii,
dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridico-legislativ este coerent
i favorizat performanelor ntreprinderii inclusiv cultura organizaiei vor nregistra
mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet,
insuficient armonizat i nu ia n consideraie obinerea de performane economice,
tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ.

16