E V AL U AR E A P E R F O R M AN E L O R P E R S O N AL U L U I

1. Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor

Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului
n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea
performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i
identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru
specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea
performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
1 1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2 2. Dezvoltarea personalului;
3 3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru
munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi
exprimat astfel:
Productivitatea muncii EP Salariul
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii
i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime).
Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul
managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri
ntre diferii angajai pe aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de
salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul
atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care
necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un
mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndemnri i
abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind:
meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n
asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi
ct i pentru comparaia cu standardele stabilite.
Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza
evalurii performanelor.
Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii
salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt:
- volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,
- calitatea produselor sau lucrrilor,
- durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
- eficiena folosirii resurselor etc.

2. Criterii de evaluare a performanelor

Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.

Printre criteriile de performan putem meniona:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
 competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea
exercitrii atribuiilor (tabelul nr. 1)
Tabelul nr. 1 Caracteristici personale
Manageri

- Memorie - Creativitate
- Capacitate de organizare i de gestiune - Sociabilitate
a timpului - Dinamism
-Nivelul vocabularului i fluenta - Spirit de iniiativ i de decizie
exprimrii - Autonomie, sens al responsabilitii
- Personalitate - ncredere n sine
Personal de birou
- Inteligent - Dinamism
- Memorie - Iniiativ
- Capacitate de a nva pe baza - Autonomie
experienei - ncredere n sine
- Atenie - Rezistent la stres
- Nivelul vocabularului i corecti- - Spirit de organizare
tudinea scrierii - Metod
- Aptitudini n redactarea unei adrese - Mod de prezentare
Comerciani
- Inteligent - Iniiativ
- Memorie - Energie i disciplin
- Capacitate de a nva pe baza - Perseverent
experienei - ncredere n sine
- Atenie - Rezisten la agresiune
- Nivelul vocabularului - Dorin de progres
- Aptitudini specifice - Ambiie
-Dinamism - Autonomie
Personal muncitor

- Inteligent concret - For fizic

- Memorie - Vivacitate
- Capacitate de a nva - Rezistent la munci de rutin
-Atenie - Spirit de echip
-Dexteritate - Rapiditate/ precizie
- Vigilen - Punctualitate
- Reacie la anomalii
 3. Procesul evalurii performanelor

Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic /

formal.
Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu
subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri
snt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii.
Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i
subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile
conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci.
Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru
angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i
capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea
fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii
sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare.
Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul
trimestrial sau anual.
Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai;
2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);
4. O combinaie de evaluatori;
5. Autoevaluarea;
6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)
1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie
obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n
ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita
unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de
managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o
evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor este
justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului .
2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.
Avantajele:
- n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi util
pentru a identifica superiorii competeni;
- un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.
Dezavantaje:
- n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie plcut
n conducerea subordonailor;
- teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.

4. Metode folosite pentru evaluarea performanelor

Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul nr. 2)
Tabelul nr. 2 Metode de evaluare a performanelor
1. Metode simple de 2. Metode comparative:
evaluare: - Gradarea / ordonarea;
- Scala de evaluare - Comparaii pereche;
grafic; - Distribuia forat.
- Lista de control;
 - Alegerea forat.
Metode de evaluare a
performanei
4.Metode speciale: 3. Metode scrise:
- Scala de evaluare a - Incidente critice;
comportamentului; - Metoda eseului;
- Conducerea prin - Verificarea
obiective. domeniului.

4.1 Metode simple

Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-
un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.
A) Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face
aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul
de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde
setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de
aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea
muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de
evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ
va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast
metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de
competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze
pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Un
formular folosit de manageri pentru evaluarea angajailor care execut munci de birou este redat
n tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3 Formular simplu de evaluare a performanelor

Data __ /_/ _
Numele..................................... Titlul funciei ........................ ... ......
Departamentul ......................... Superior.................................. .........

Timp complet .............. Timp parial ................. Data angajrii ................

Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... .. La .................................
Motivul aprecierii .................... Dezangajare . ...................................
Interval regulat ........... Probatoriu ........ ......... Consultare ....................
ndatoriri majore ale funciei
ndatorirea 1: ................................................................................................

Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt

1 2 3 4 5
ndatorirea 2: ............................................. ..................................................

Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt

1 2 3 4 5

Apreciere generala

Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei de evaluare:

Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt

1 2 3 4 5
Explicaii:.....................................................................................................
......................................................................................................................

B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care
snt caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
- ndeplinete munca la termen?
- Accept s lucreze ore suplimentare?
- Este cooperant?
- Accept critica ?
- Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete
cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul nr. 4
Tabelul nr. 4 Afirmaii i situaii efective

Afirmaii Situaii efective i calificative

-2 -1 +1 +2

Termin lucrul la timp Niciodat Foarte rar De regul Intodeauna

 Este de acord s Refuz De regul De regul Da
efectueze ore ntotdeauna refuz accept
suplimentare

Este cooperant i srilor Nu De regul nu De regul da Da

Accept observaiile Niciodat Foarte rar De regul da Atunci cnd

critice este vinovat

Se strduiete s-i Este dezin- Numai ct s De regul da n permanen

mbunteasc teresat nu aib
performanele; probleme

Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii
diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se
cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus
limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai
bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
4.2. Metode comparative de evaluare a personalului.
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor
ntre ei / unii cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel
cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c
mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o
diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5.
Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc
n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri n alt
grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau
antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei
mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de
comparaii pereche, care poate fi calculat pe baza relaiei:
N(n-1)
Ncp= 2

Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;

n numrul de subordonai care trebuie ordonai.
Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte
metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
C) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un
anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu, excelent,
bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.
 Nr.
de
a
n
g
a
j
a
t
i 10% 20% 40% 20% 10%

excel. bun mediu submediu nesatisf.

Ponderea
Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai
slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s
explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup
superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a
performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu
existe ntre angajai.
4.3. Metode scrise
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze
informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai
favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele fiecrui
angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz
acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare
angajat i se are in vedere la evaluarea periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a
justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un consum
important de timp;
-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea
neagra (black book) a managerului.
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele
fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii
depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele
pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un
partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaz
managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul
imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea
specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i
amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra
evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea
managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.

4.4. Metode speciale de evaluare

A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caut s descrie exemple de
comportament bun sau ru. Aceste exemple snt msurate fa de o scal a nivelelor de
performan.(Fig. 1)

1 Profesorul se refer la student dup mbrcminte .a. i nu dup nume

2 Profesorul ntreab studentul asupra opiniilor dar niciodat nu le incorporeaz

3 Sugestiile i ideile lor noi n procedurile din clas

7 Profesorul ascult obiectiv criticile auditoriei

8 Daca un student semnaleaz o eroare a profesorului acesta o admite i-i
mulumete

Fig.1.Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului fa de student

1.Organizarea cursului.
2.Atitudinea fa de student.
3.Competena n domeniul subiectului.
B)Conducerea prin obiective
Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managementul prin obiective
specific obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l obin in cadrul unei perioade
adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i
scopurile organizaiei.
Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi
ndeplinit.
Obiectivele simple pot include:
- prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic;
- obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni;
- meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri;
- completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele.
O problema este c sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaie. Funciile cu
flexibilitate nu sunt compatibile cu aceast metod . Procesul conducerii pe baz de obiective este
mai utilizabil pentru managerii i angajaii care au autocontrol asupra funciei lor.

5. Erori n procesul de evaluare a performantelor

Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor.

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se
acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la
apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i
reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai
preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare.
nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile
evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau
clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de
la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in
timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri
slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde
evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este
apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai.
Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte
apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager are
tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi
sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca
submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat
ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea
performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt
prezentate n tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5.Cauze care genereaz erorile de severitate n evaluarea

performanelor resurselor umane

Cauze care duc la supraevaluarea Cauze care duc la subevaluarea

performanelor performanelor

- Dorina managerilor de a - Dorina managerilor de a prea

ctiga bunvoina mai autoritari n faa
subordonailor subordonailor
- Incapacitatea de a sesiza - Intenia managerilor de a fi "bine
deosebirile dintre salariai vzui" de efii ierahici
din punct de vedere a - Teama c salariaii care obin
performanelor, ca urmare a calificative excelente le-ar putea
cunotinelor limitate ale afecta autoritatea proprie
managerului - Spiritul critic excesiv
- Teama c cei care vor primi - Tendina managerilor foarte
calificative inferioare vor exigeni cu ei nii de a aplica
reliefa incompetena acelai sistem de valori i la
managerului aprecierea performanelor celorlali
- Frica de represalii
- Lipsa de interes fa de
performanele subordonailor
Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel
mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu funcia sau
munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su poate acorda
angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor,
datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.