Curs Bazele Managementului

UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU REIA
DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN
Conf.univ.dr. Solomia ANDRE

CUPRINS MODUL
Unitate Titlul Pagina

de
nvare
INTRODUCERE 5
1 Elemente introductive n management. 8
1.1 Obiectivele unitii de nvare Nr. 1 8
1.2 Management. Activitate i evoluie. 8
1.3 Teste de evaluare 1 a unitii de nvare Nr. 1 17
1.4 Definirea managementului, orientri i caracteristici ale
18
managementului modern.
1.5 Teste de evalure 2 a unitii de nvare Nr. 1 23
1.6 Rezumat 24
1.7 Bibliografia unitii de nvare 24
2 Abordarea sistemic a managementului organizaiei. 25
2.2 Sistemul organizaiei i subsistemele acesteia. 25
2.4 Reglarea sistemului organizaiei. 28
2.5 Test de autoevaluare 2 a unitii de nvare Nr. 2 30
2.6 Rezumat 30
3 Organizarea procesual. Funciunile organizaiei. 31
3.2 Organizarea procesual. Definiri i clasificri. 31
3.4 Funciunile organizaiei. 32
3.6 Rezumat 34
4 Funciile managementului. 36
4.2 Funciile managementului. Planificare i organizare. 36
4.4 Decizia, antrenarea motivarea i controlul, funcii manageriale. 38
4.6 Rezumat 40
5 Organizarea structural a unei organizaii. 41
5.2 Organizarea structural. Structura organizatoric i tipuri de structuri 41
2
organizatorice.
5.4 Delegarea de autoritate. Concepere, proiectare i reprezentarea structurii
45
organizatorice.
5.5 Test de autoevaluare 2 a unitii de nvare Nr. 5
47
TEMA DE CONTROL I T.C.I
5.6 Rezumat 47
6 Sistemul informaional n procesul de management. 49
6.1 Obiectivele a unitii de nvare Nr. 6 49
6.2 Sistemul informaional n procesul de management. 49
6.4 Sistemul informatic n susinerea managementului. 51
6.6 Rezumat 54
7 Procesul decizional. 55
7.2 Decizia rol, definire, caracteristici, tipologie. 55
7.4 Modele utilizate n procesul decizional. 58
7.6 Rezumat 59
8 Funcia de antrenare. 61
8.2 Antrenarea i participarea personalului. 61
8.4 Motivaia i teoriile motivaionale. 63
8.6 Rezumat 69
9 Funcia de control. Caracteristici i tipologie. 70
9.2 Funcia de control. Caracteristici i tipologie.. 70
9.4 Procesul de control. Deziderate. 72
9.6 Rezumat 73
10 Metode de management. 74
10.2 Definirea metodei, tehnicii i principiilor de management. 74
10.4 Tipologia metodelor utilizate n managementul organizaiei. 76
3
TEMA DE CONTROL II T.C. II
10.6 Rezumat 78
11 Metode generale de management : previzional, prin obiective, prin
79
excepie i prin bugete.
11.2 Management previzional i management prin obiective. 79
11.4 Management prin excepie i prin bugete. 87
11.6 Rezumat 92
12 Metode generale de management : prin proiecte, pe produs i prin
93
sisteme.
12.2 Managementul prin proiecte. 93
12.4 Managementul pe produs i managementul prin sisteme. 94
12.6 Rezumat 98
13 Metode specifice de management. 99
13.2 Metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor. 99
13.4 Metode specifice pentru stimularea creativitii. 102
13.6 Rezumat 107
14 Alegerea metodei de management. Efiiena managementului. 108
14.2 Decizia n alegerea metodei de management. 108
14.4 Eficiena managementului. 109
14.6 Rezumat 113
15 Bibliografia general 114
4
Introducere
Cursul Bazele managementului, ofer studenilor o surs util de formare i informare n vederea
utilizrii corecte a disciplinei Bazele managementului, analiza diverselor aspecte ale disciplinei
Bazele managementului, ca i n aceea a pregtirii corecte a propriului demers didactic la disciplina
Bazele managementului. Lucrarea este conceput ca un pachet logic alctuit dintr-o varietate de
sinteze, ntrebri i exerciii, dintre care unele pot genera i teme de dezbatere, scopul final fiind
incitarea studenilor pentru gsirea unor soluii viabile la ntrebri care vizeaz toate aspectele din
domeniul Managementului tratate n cele 14 uniti de nvare.
Obiectivele cursului
Dup finalizarea cursului, cursanii vor fi capabili s:

utilizeze corect limbajul impus de disciplina Bazele managementului;
delimiteze corect obiectul de studiu, domeniul de cercetare, obiectivele i
metodologia implicat de disciplna Bazele managementului aplice tipurile
de analiz specifice pe diverse situaii;
valorifice informaiile transmise prin acest material pentru dezvoltarea
competenelor proprii.
Competene conferite
Competene cognitive
Pentru disciplina Bazele managementului sunt adecvate:
- cunotine fundamentale de management;
- capacitatea de translatare n practic a cunotinelor;
- abilitatea de a colabora cu specialitii din alte domenii administrative,
socio- umane, educaionale, economice;
- nelegerea principiilor de exercitare a managementului, a funciilor
managementului, funciunilor organizaiei prin abordarea sistemic.
- nsuirea elementelor referitoare la locul i rolul managementului n
sistemul organizaie, la metodele de implementare a managementului i
modul de alegere a acestora.
- nelegerea noiunilor introductive, fundamentale privind managementul.
Competene practic-aplicative
- Cunoaterea organizrii procesuale i structurale ntr-o firm contemporan.
- Cunoaterea i comentarea trsturilor, interdependenelor i dinamicii funciilor
managementului ntr-o organizaie contemporan.
- Implicarea n identificarea Managerului eficient implicit n cercetarea n
domeniu.
- Implicarea i/sau comentarea cu privire la alegerea i implementarea unor metode
de management specifice i/sau generale ntr-o organizaie contemporan, implicit
la cercetarea n domeniu.
Competene de comunicare i relaionare
5
- nelegerea principiilor de exercitare a managementului, a funciilor
managementului, funciunilor organizaiei prin abordarea sistemic.
- nsuirea elementelor referitoare la locul i rolul managementului n sistemul
organizaie, la metodele de implementare a managementului i modul de alegere a
acestora.
- nelegerea noiunilor introductive, fundamentale privind managementul.
- Interpretarea managementului ca proces i din punctul de vedere al managerului.
- nelegerea rolurilor manageriale.
- Explicarea modalitilor de atribuire a competenelor.
- nelegerea caracateristicilor colilor i abordrilor n evoluia managementului,
identificarea unor caracteristici i principii aplicabile n prezent n managementul
organizaiei.
- nelegerea mecanismelor referitoare la exercitarea fiecrei funcii manageriale.
- Explicarea avantajelor i dezavantajelor fiecarei metode de management.
Cerine preliminare
Este necesar actualizarea tuturor cunotinelor la disciplina Bazele

managementului, acumulate pe parcursul studiilor anterioare.
Resurse i mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare nu necesit existena unor mijloace sau

instrumente speciale (laborator, software etc.). Metoda este cea a studiului
individul, combinat cu metodele folosite n timpul activitilor tutoriale (activiti
desfurate n grupe, nvarea prin cooperare, metode care vor putea fi utilizate i
n propria activitate didactic, ulterioar absolvirii studiilor de licen).
6
Structura cursului
Cursul este structurat pe 14 uniti de nvare UI pentru fiecare fiind indicat
timpul alocat studiului individual.
Sunt propuse 2 Teme de control, plasate dup anumite uniti de nvare, a cror
rezolvare se realizeaz strict conform indicaiilor profesorului (ca manual scris/ca
manual tehnoredactat) date de ctre studeni tutorelui sau ncrcat de ctre
studeni pe platforma e-learning, pn la o dat prestabilit, predndu-se conform
termenelor propuse n cadrul unitilor respective (calendarului disciplinei).
Rezultatele obinute la temele de control vor fi transmise la maxim dou
sptmni dup predarea fiecrui material. Rezolvarea acestor teme este
obligatorie (nepredarea atragnd nefinalizrea notei ce reprezint 30% din nota
final la aceast disciplin)
Fiecare UI este structurat astfel :
Titlul unitii de nvare
Cuprins
Obiectivele unitii de nvare;
Coninutul unitii (sinteze teoretice, exemple) ;
Test de evaluare la fiecare UI;
Rezumat ;
Bibliografia unitii de nvare.
Durata medie de studiu individual
Se estimeaz 2 ore (ca fiind necesare pentru parcurgerea unei uniti de nvare,
pentru cele 14 uniti de nvare vor fi alocate 28 ore de studiu individual (SI).
Recomandare : benzile goale (din stnga n special) pot fi folosite pentru adnotri
fcute n timpul studiului, n vederea dezbaterii n cadrul tutorialelor a eventualelor
nelmuriri.
Evaluarea
Componenta notei finale :

Ponderea evalurii finale 70% (forma - scris); testul va conine pe lng
subiectele propriu-zise un subiect eliminatoriu a crui cerin va consta din
(ceva specific disciplinei);
Ponderea evalurii pe parcurs (temele de control 30%)
7
Unitatea de nvare nr. 1.
ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT

Cuprins
1.1 Obiectivele unitii de nvare Nr.1 8
1.2 Management. Activitate i evoluie. 8
1.3 Teste de evaluare 1 a unitii de nvare Nr.1 17
1.4 Definirea managementului, orientri i caracteristici ale managementului 18
modern.
1.6 Rezumat 24
1.1 Principalele obiective ale unitii de nvare nr.1 UI 1
Management. Activitate i evoluie.

Definirea managementului, orientri i caracteristici ale managementului
modern.
Durata medie de parcurgere a uniti de nvare este de 2 ore.
1.2 Management. Activitate i evoluie.

Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii activitii de management, ca i
activitate de specialitate, de sine stttoare, o constituie de fapt munca.
Obinerea unor rezultate complexe i ntr-un volum cantitativ mai mare
necesit munca n comun, n echipe formate din mai multe persoane.
Munca are dou feluri de manifestare:
activitatea fizic, direct sau cu ajutorul mijloacelor de munc asupra
Managementul ca resurselor;
activitate activitatea legat de managementul proceselor de transformare pe
specializat care acestea le reclam.
Deci exist procese de munc:
de execuie;
de management.
Managementul este o activitate uman distinct impus de nsi
accentuarea diviziunii muncii pe msura evoluiei i dezvoltrii societii
omeneti.
Dezvoltarea sistemului de relaii umane precum i a relaiilor dintre
oameni i comportamentele tehnologice ale organizaiei contribuie decisiv la
creterea complexitii activitii organizaiei respective. Pe msur ce se
adncete acest proces apare tot mai mult necesitatea crerii unui sistem de
management care s asigure desfurarea ritmic a fiecrei activiti i
8
corelarea tuturor verigilor din sistemul organizaiei i care s orienteze i s
armonizeze activitatea acestora n vederea atingerii scopului propus, respectiv
a obiectivelor organizaiei respective.
Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un
grup de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis
stabilit prin aciuni organizate special n acest sens.
Ca tiin, managementul s-a cristalizat recent,sec. XX, primele
lucrri fundamentale fiind scrise de practicienii de elit pe baza experienei
asimilate n marile organizaii din perioada de la sfritul sec. XIX, anume:
Taylor, Fayol, Sloan etc.
Managementul este ca termen mprumutat din limba englez,dar care
provine de fapt din italian (maneggiare). Succesul obinut n organizaiile
americane a determinat ulterior dominaia metodelor, tehnicilor i
instrumentelor managementului dezvoltat n respectivele organizaii.
n prezent, termenul de management are mai multe sensuri. n primul
rnd tiina conducerii i conducerea tiinific a organizaiilor
socioeconomice, iar n al doilea rnd oamenii denumii n literatura de
specialitate manageri.
Ca tiin, managementul este un ansamblu organizat de concepte,
cunotine, principii, metode, tehnici i instrumente prin care se explic n
mod sistematic fenomenele i procesele care se folosesc n conducerea
organizaiilor.
tiina managementului are o metodologie proprie de investigare
tiinific att cantitativ ct i calitativ.
Specialitii americani Renth, Boulding, Simonds au fost primii care au
fcut o distincie clar ntre tiina managementului i managementul
tiinific.
Institutul american pentru tiina managementului consider c
managementul tiinific reprezint practica managementului pus pe baz
tiinific n timp ce tiina managementului este rezultatul activitii de
cercetare tiinific a oamenilor de tiin din acest domeniu.
Profesorul romn Ovidiu Nicolescu definete tiina managementului
ca studiere a proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor
n vederea descoperirii legitilor, principiilor care le guverneaz i a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de
natur s obin creterea competitivitii.
Managementul este i o art care reflect de fapt latura sa pragmatic.
Arta managementului const n miestria managementului de a aplica
cunotinele tiinei managementului la realitile diverselor situaii n care se
afl organizaia, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i pentru a
obine rezultatele dorite n condiii de eficien.
Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni,
reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori i de a accepta progresul.
Avand in vedere profesionalizarea managementului in timp, se poate
aprecia ca managementul este si o profesie, profesia de a conduce un grup de
oameni catre un scop precis definit.
Accepiunea general este folosirea termenului de management.
Conceptul de management tiinific nu este att de recent cum s-ar
9
prea datorit faptului c n literatura de specialitate nu s-a ajuns nc la un
punct de vedere unitar n ceea ce privete definirea lui.
Urmrirea evoluiei conceptului de management n strns legtur cu
evoluia societii umane se impune din urmtoarele considerente:
a. un istoric succint i la obiect privind tiina i practica conducerii
poate s duc la mai mult claritate asupra naturii i caracteristicii domeniului
Evoluia cercetat, asupra scopului i funciei managementului n economie i societate;
managementului b. conceptul de management a fcut i face obiectul unui numr
impresionant de lucrri aparinnd unor autori din diverse domenii de
specialitate i diferite concepii filozofice fr a se ajunge la un consens
asupra definirii acestuia;
c. cercetarea domeniului respectiv a avut o dezvoltare ndelungat, n
decursul timpului acordndu-se o atenie deosebit, doar n secolul XX, cnd
managementul a devenit o tiin iar rolul decisiv n realizarea performanei
economice la nivelul unei firme i economiei naionale a fost recunoscut att
de comunitatea academic ct i de lumea afacerilor.
nceputurile managementului dateaz de mii de ani atunci cnd au avut
loc primele aciuni umane de grup care s-au desfurat n mod coordonat:
exemplu, Marele zid chinezesc, piramidele, diverse structuri de biserici
cretine.
n sec. XVIII a avut loc revoluia industrial care a fost teoretizat n
lucrarea lui Adam Smith, pe a crei teze a aprut i s-a dezvoltat tiina
managementului. Momentul oficial al naterii ei este anul 1911 cnd a fost
publicat cartea lui Frederich W. Taylor ntitulat Principiile
managementului tiinific.
La nceput managementul era practicat doar n organizaiile
productive, ulterior s-a extins i la instituiile publice i organizaiile
neproductive. Astfel de-a lungul unui proces de durat coninutul
managementului s-a mbogit. Managementul a trecut prin trei etape:
cnd proprietarul unic al capitalului avea dublu rol i statut;
caracterizat prin dedublare, cnd proprietarul rmne singurul
manager i transfer latura organizatoric a activitii sale unor specialiti
denumii funcionari ai capitalului. Deci n aceast etap se trece de la intuiie,
tradiie i experien la structuri ierarhice, liniare cu organisme de stat major;
se caracterizeaz prin complicarea activitii organizaiei, cnd
eficiena nu mai putea fi asigurat de ctre proprietari chiar cu ajutorul unor
specialiti. n acest moment apar managerii i organizatorii de profesie.
Managementul se dezvolt permanent rennoindu-i substana,
generaliznd practica i teoria i n msura posibilitilor depind practica
prin recomandri.
Cultura managerial n Romnia i are nceputurile n cea de-a doua parte a
sec. al XIX-lea i se manifest sub dou forme:
preluarea i prelucrarea conceptelor clasicilor economiei i
managementului;
elaborarea unor lucrri i studii economice originale.
Civa reprezentani care au considerat c este necesar i n ara
noastr fundamentarea tiinei economice i aplicarea teoriei economice la
condiiile specifice din ara noastr ar fi: D.P. Marian, B.P. Hadeu, Ghe.
10
Evoluia gndirii Bariiu, S. Aurelian, D. Xenopol, Emanuel Nichifor, etc.
manageriale n Economistul, sociologul i omul politic Virgil Madgearu abordeaz
Romnia unele componente manageriale n cadrul teoriei sale economice cu privire la
specificul dezvoltrii rilor agrare din punct de vedere al managementului
organizaiei, exist i alte tratate ale economitilor: I. Evian, Grigore
Mladenatz, V. Tara, etc.
Bazele managementului administraiei publice au fost prefigurate de
Paul Negulescu care a insistat n mod deosebit pe depolitizarea n
administraia de stat att n domeniul resurselor umane ct i n domeniul
resurselor materiale i al managementului inovativ. Negulescu trateaz att
aspectul intelectual ct i aspectul voliional al participaiilor la acest proces.
Dup 1966 se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, al
cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i al organizrii.
Acestea au culminat cu publicarea Enciclopediei conducerii, o lucrare de
mare anvergur, publicat n 1982.
Anul 1990 a marcat nceputul unor schimbrii radicale. nvmntul
i cercetarea tiinific de management s-au eliberat de manipulrile i limitele
perioadei comuniste, cea mai mare parte a metodelor i instrumentelor de
management au fost reconsiderate prin prisma factorilor i condiiilor
economice de pia. n aceast perioad se fac eforturi de asimilare a ultimelor
nouti n domeniul managementului i de adaptare a acestora la condiiile
actuale.
Transformarea organizaiilor de stat n societi comerciale i regii
autonome nu a fost nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor.
Procesul de privatizare accentuat ncepnd cu 1997 a societilor
comerciale cu capital de stat a generat o schimbare radical i n
managementul organizaiilor romneti.
Noii proprietari care au achiziionat aciunile deinute de FPS atunci i
APAPS acum au avut un interes puternic n redresarea societilor comerciale
respective pentru a-i recupera investiiile fcute n primul rnd i pentru a
obine profit din care s obin dividende. n prezent cea mai bun situaie
managerial este cea a organizaiilor mici i mijlocii private, nfiinate de
ntreprinztorii particulari avnd o motivaie puternic pentru aciune i profit.
Cu toate acestea modul de folosire a elementelor i instrumentelor
manageriale moderne n cadrul acestora este nc redus.
11
Secolul XX se caracterizeaz prin identificarea unor coli de gndire bazate pe
punctele de pornire i problematici complexe, cum sunt:
1. coala clasic, cu dou mari curente:
1.1 Managementul tiinific al lui Taylor
coli i abordri 1.2 Teoria administraiei generale a lui Fayol
despre 2. coala relaiilor umane (comportamentalist)
managementul 3. coala sistemic (a sistemelor sociale)
organizaiilor
4. coala cantitativ
La aceste coli se adaug abordrile din perioada respectiv i mai
recente, insuficient dezvoltate la aceast dat i anume:
abordarea procesual;
abordarea situaional;
abordarea centrat pe calitate;
diverse abordri culturale.
coala clasic Reprezentani: Taylor, Fayol, Weber, Sloan, Gulick, Urwick, Gilbreth,
(coala Allen.
universalitilor) n cadrul acestei coli pot fi identificate dou curente:
curentul managementului tiinific;
curentul teoriei administraiei generale a organizaiei.
Taylor, considerat fondatorul teoriei managementului tiinific a
recomandat folosirea metodelor tiinifice pentru identificarea celei mai bune
modaliti, celei mai eficiente proceduri de a executa o anumit sarcin i
operaie. A criticat practicile tradiionale de management i a recurs la o
analiz tiinific pentru folosirea unor metode mai bune de management.
Dup mai multe analize i cercetri, Taylor a identificat trei cauze:
credina fals a lucrtorilor c orice cretere a productivitii poate
atrage dup sine scderea numrului locurilor de munc;
sistemul de conducere care este deficitar i oblig pe muncitori s
limiteze producia, s lucreze ntr-un ritm lent pentru a-i proteja interesele;
metodele de munc sunt ineficiente, irositoare de efort.
Taylor este duman al risipei de timp i de efort uman, el enunnd
patru principii fundamentale ale managementului tiinific i anume:
1. dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al unei munci
individuale care include reguli de micare, elemente standardizate ale muncii
i condiii adecvate de munc;
2. selectarea tiinific a muncitorilor posednd abilitile necesare
executrii sarcinii urmate de formarea, nvarea i dezvoltarea muncitorului;
3. cooperarea cuprinztoare i mutual cu muncitorii inclusiv folosirea
celor mai adecvate stimulente n acest scop pentru a determina ca ntreaga
munc s fie executat n conformitate cu principiile tiinei;
4. diviziunea muncii i a responsabilitii ntre muncitori i manager.
Multe dintre ideile i propunerile lui Taylor au fost preluate i astzi
fiind dezvoltate i aprofundate, cum ar fi: constituirea unor compartimente
specializate, folosirea unor metode moderne de organizare, selecia tiinific
a personalului, ridicarea calificrii. Taylor rmne fondatorul tiinei
managementului organizaiei, mai ales prin studiile efectuate asupra
12
organizrii muncii, metodele sale fiind preluate de ctre ali specialiti-soii
Gilbreth, ntemeietorii studiului muncii, Morris Cooke fiind primul care a
aplicat principiile managementului tiinific n organizaiile din sectorul
public i educaional, n special primrii i universiti.
Cel de-al doilea curent i anume teoria administraiei generale a
organizaiei l are ca reprezentant pe Henri Fayol cu lucrarea sa
Administrarea industriala i general n care i-a prezentat opiniile sale
personale cu privire la managementul adecvat al organizaiilor i al oamenilor
din cadrul acestora.
Fayol a introdus unele concepte de baz i anume:
conceptul de funciune a organizaiei;
conceptul de funcie a managementului;
14 principii care s ghideze aciunea managerilor.
Datorit acestora este considerat adevratul fondator al
managementului modern. Henry Fayol concentreaz aspecte nvate din
propria experien - de 50 de ani intr-o ntreprindere franceza, ntr-un numr
de 14 principii generale i anume:
1. diviziunea muncii;
2. autoritatea;
3. disciplin;
4. unitate de comand;
5. unitate de direcie;
6. subordonarea intereselor individuale celor generale;
7. remunerarea;
8. centralizarea;
9. filiera ierarhic;
10. ordinea;
11. echitatea;
12. stabilirea personalului;
13. iniiativa tolerata, ncurajat i rspltit ;
14. spiritul de apartenen la organizaie.
O parte din aceste principii sunt utilizate pe larg i n organizaiile
contemporane, aa cum sunt: unitatea de comand, unitatea de direcie,
disciplina, autoritatea ierarhic.
Concluziile referitoare la coala clasic sunt:
reprezentanii si au pus bazele tiinei manageriale i au implementat
maniera de abordare economic n management n strns concordan cu
finalitatea economic;
reprezentanii gndirii clasice s-au focalizat mai mult pe procesul de
producie i procesul de munc, respectiv pe managementul funciei de
producie al unei organizaii;
principalul obiectiv ale acestei coli l-a constituit structura
organizatoric i stabilirea unor principii de organizare si management, care s
nlture greutile ntmpinate de ctre conducere n activitatea lor practica;
o caracteristic esenial este convingerea, chiar postulatul omul este
raional adic oamenii sunt condui de considerente economice n procesul
muncii lor;
universalitii nu iau n considerare factorul uman sau l privesc ca pe
13
un mecanicism;
modul de tratare a relaiei manageriale cu accente pronunate asupra
laturii de organizare - abordate att la nivel general al organizaiei ct i la
nivelul funciunii de producie;
potrivit universalitilor, organizarea este exclusiv formal, conceput
i proiectat numai de specialiti;
cu toate limitele sale, coala clasic a avut o contribuie important n
perfecionarea managerial i a jucat un rol important n raionalizarea i
organizarea produciei contribuind n mare msur la ntemeierea
managementului tiinific i dezvoltarea sa ulterioar.
coala relaiilor coala relaiilor umane sau comportamentalist s-a dezvoltat la nceputul
umane sau anilor 1920. Principalele contribuii:
comportamentalist convingerea c oamenii sunt fiine sociale care doresc
autoperfecionarea;
convingerea c oamenii la locul de munc caut s-i satisfac nevoia
de relaii sociale, s rspund la presiunea grupului din care fac parte i c
doresc s se realizeze personal;
oamenii, resursele umane ale organizaiei sunt predominante n cadrul
acesteia.
Aceast coal pune accentul pe factorul uman, pe individ, grupuri i
comportamente la locul de munc, scopul fiind descrierea i anticiparea ct
mai corect a comportamentului uman i a motivaiei n munc.
Utiliznd metode, concepte i tehnici ale tiinelor umaniste,
reprezentanii acestei coli au studiat cu precdere funcia de antrenare-
coordonare, motivare i control. Au stabilit o serie de reguli i principii care
urmresc evaluarea ct mai corect a resurselor umane i utilizarea acestora
ct mai eficient. Ei au avut n vedere nu numai organizarea structurii i a
rapoartelor juridice, ci i a rapoartelor sociale. De asemenea, relaionitii
subliniaz importana factorilor informali, dezvoltnd categorii noi cum sunt:
stimularea, tendina de manifestare a omului, motivare, deosebit de importante
pentru dezvoltarea tiinei manageriale;ei consider c prin satisfacerea n
mod corespunztor a cerinelor de natur psihic i social ale muncitorilor se
poate nltura posibilitatea unei manifestri maxime a iniiativei fa de
scopurile organizaiei.
Reprezentanii acestei coli sunt: Elton Mayo, Mary Parker,
McGregor, Herzberg care sunt de fapt de profesii diferite mai puin nrudite.
Dezvoltnd ideea centrala a necesitii siturii pe plan primordial al
factorului uman, reprezentanii colii relaiilor umane subliniaz faptul c
omul ar putea fi determinat s munceasc mai eficient dac i s-ar satisface
anumite necesiti psihice i sociale.
Elton Mayo, fondatorul micrii pentru relaiile umane precum i al
sociologiei industriale, a realizat principala lucrare Investigaia hawthorne,
desfurat ntre 1927-1933, studiu prin care a urmrit s determine efectele
oboselii muncitorilor, efectele iluminatului asupra performanei organizaiei.
Astzi termenul de efect hawthone se refer la orice efect neintenionat
determinat de atenia dat subiecilor ntr-un anumit experiment.
Concluziile acestor specialiti sunt:
creterea eficienei muncii prin satisfacerea nevoilor de afirmare,
14
competen i realizare la locul de munc;
n situaiile n care se instituie reguli de cooperare apar rezultate
superioare datorit sentimentului importanei activitii , condiiile fizice au
un impact redus.
M.P. Follet a enunat necesitatea ca managerii s se preocupe de
relaiile orizontale n cadrul organizaiei, autonomia individului, aspectele
cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control, de planificare,
de recompensare i importana viziunii pentru liderii organizaiei.
Abraham Maslow a enunat teoria ierarhiei necesitilor umane care a
avut un impact formidabil asupra managerilor americani i nu numai.
Douglas McGregor a formulat o teorie x i y examinnd ipotezele
privind comportamentul uman care stau de fapt la baza activitii manageriale.
Teoria x are la baza urmtoarele aspecte:
omul obinuit detest n mod inerent munca i ar evita-o ct ar putea,
ca urmare, managementul ar trebui sa pun accent pe productivitate, stimulare
si corectitudine;
din cauza unei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea
oamenilor trebuie s fie controlai, condui i obligai prin metode coercitive
pentru realizarea obiectivelor organizaiei;
omul mediu prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, are ambiii
relativ mici i dorete n primul rnd securitate.
teoria ofer explicaii pentru unele comportamente umane.
n cazul teoriei y, principiul de baz al integrrii ia locul dirijrii i al
controlului. Aceast teorie are la baz urmtoarele aspecte:
efortul fizic i mental trebuie s fie la fel de naturale ca i jocul i
odihna. O persoan obinuit nu respinge inerent munca,ea putnd fi att sursa
de satisfacii cat si sursa de pedepse;
controlul extern nu este singura metod de a determina depunerea
efortului. Oamenii pot exercita chiar autoconducerea i autocontrolul n
atingerea obiectivelor.
cea mai semnificativ recompens poate fi oferit n vederea stimulrii
angajrii umane numai pentru satisfacerea nevoilor individuale de
autoafirmare.
omul mediu nva nu numai s accepte dar s i caute rspunderea.
tot mai muli oameni sunt capabili s contribuie creativ la soluionarea
problemelor organizaionale;
potenialul omului nu este folosit n ntregime n organizaiile actuale.
In cadrul teoriei y personalul este privit ca avnd rolul de a oferi
sprijin profesional la toate nivelurile managementului.
McGregor urmrea n special efectele din sfera evalurii
performanelor a salariailor, a promovrii, participrii i a relaiilor dintre
conducere i personal. Pornind de la teoriile x i y, Octav Gelinier a elaborat
teoria z ca o combinaie a celor dou.
Un alt reprezentant de seam Fr. Herzberg a formulat teoria factorilor
motivatori i de igien potrivit creia aceti factori au rolul de a preveni
apariia insatisfaciei n munc i de a motiva oamenii n realizarea
performanele superioare.
15
coala sistemic coala sistemic a aprut la mijlocul anilor 60 ca urmare a creterii
sau a sistemelor complexitii organizaiilor n contextul descoperirilor lui Norbert Wiener i
sociale domeniul ciberneticii dar i n contextul apariiei i dezvoltrii teoriei
sistemelor cuprins n cartea sa publicat n 1948.
Primul fondator romn al concepiei sistemelor este tefan Odobleja,
autorul crii Psihologia consonantist, aprut n 1939. coala sistemic a
organizaiilor este capabil s le surprind n dinamismul lor ceea ce este un
element nou n teoria i practica managementului.
coala sistemic reprezentat in principal de Chester Barnard, H.
Simon, E. Katz,P. Drucker, realizeaz o sintez a colilor clasice si a relaiilor
umane, fiind cea mai tnr dar si cea mai complex i aplicativ.
Studiile manageriale efectuate de ctre aceti reprezentani se
caracterizeaz prin anumite trsturi:
folosirea unei game largi de concepte, metode sau instrumente care
provin din alte tiine ca: analiz economic, psihologie, sociologie, finane,
statistic, matematic, drept i informatic;
au folosit mprumuturi de natur conceptual i metodologic pentru a
aborda de o manier complex i echitabil relaiile dintre cele cinci funcii
ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea-
coordonarea, control-evaluarea.
organizaia este studiat i tratat ca un sistem considernd cele cinci
funciuni ale acesteia ca subsisteme;
funcionarea sistemului se bazeaz pe interaciunea subsistemelor,
comunicaiile fiind considerate drept configuraia organizaiei;
echilibrul sistemului adaptat la schimbarea mediului extern se
realizeaz prin decizii ale conducerii;
folosirea unor concepte i metode extrem de diverse din domenii
diferite pe considerarea organizaiei ca fiind un sistem..
n concluzie, orice organizaie este un sistem deschis adic
interacioneaz permanent cu mediul ei nconjurtor.
Orice organizaie este un sistem deschis socio-tehnic caracterizat prin
intrri, procese de transformare, ieiri ct i un sistem social format din
ansamblul oamenilor i al relaiilor din cadrul organizaiei.
Interdisciplinaritatea este determinat de necesitatea colaborrii
oamenilor de diferite profesii i pregtiri n vederea realizrii unor obiective
comune ale organizaiei.
Munca managerilor este pentru a asigura ca toate prile componente
ale organizaiei s fie coordonate intern astfel nct obiectivele organizaiei s
fie realizate. Managerii organizaiei trebuie s neleag mediul n ntreaga sa
complexitate i relevan astfel nct s identifice restriciile pe care acesta le
impune organizaiei, organizaiile, ocaziile favorabile i ameninrile ce apar
n mediul ambiant.
Reprezentanii colii sistemice au cutat diferite modaliti de
cretere a performanei organizaiei i anume:
meninerea i dezvoltarea capacitii organizaiei de a se adapta la
cerinele diferitelor componente ale mediului ambiant;
concentrarea ateniei managerului pe elemente de baz ale sistemului
n vederea obinerii unui plus de eficien.
16
n concluzie, coala sistemic situeaz pe primul plan finalitatea
economic, ntr-o viziune complex i previzional, apreciaz importana
structurii formale n cadrul sistemului i are i cteva limite:
nu a reuit s integreze pe deplin teoria managementului;
nu a reuit s identifice cu certitudine variabilele importante care
afecteaz activitatea intern ale unei organizaii i nici elemente din mediul
care influeneaz performana acestuia.
Realiznd simbioza intre teoria clasica si teoria relaiilor umane,
coala sistemica reprezint curentul dominant in teoria conducerii, tezele sale
fiind tot mai mult adoptate in tarile europene si de pe alte continente.
coala cantitativ Esena acestei coli const n prezumia c tehnicile i statisticile pot fi
folosite pentru mbuntirea activitii manageriale de luare a deciziilor de
rezolvare a problemelor.
Modelele i metodele propuse de reprezentanii colii cantitative
utilizeaz n principal tratarea funciilor manageriale de: decizie, planificare i
organizare. Iniial, studiile n domeniu s-au bazat pe abordarea activitilor de
producie.
n prezent, centrul de greutate al abordrilor s-a deplasat spre
problemele din domeniul funciunii comerciale i al cercetrii dezvoltrii.
Abordarea tipic a acestei coli cuprinde patru faze:
cnd organizaia se confrunt cu o anumit problem;
identificarea i analiza sistemic a acestei probleme;
aplicarea modelelor matematice i de calcul adecvate;
identificarea soluiei optime.
Principalele caracteristici ale colii cantitative:
concentrarea asupra lurii deciziilor;
folosirea criticilor decizionale de natur economic i anume: costuri,
venituri, profit, rata rentabilitii, investiii;
folosirea modelelor matematice coninnd reguli i formule sofisticate;
folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapid a datelor.
Soluiile matematice trebuie de fapt dedublate de o judecat
managerial corect i considerate ca fiind influenate de factorul uman.
Dintre reprezentanii de seam ai acestei coli se remarc: Kaufmann,
von Neumann, Morgenstern, Starr, etc.
Meritul principal al colii cantitative este asigurarea unei fundamentri
a deciziilor i aciunilor manageriale precum i substaniala contribuie la
accentuarea caracterului tiinific al managementului organizaiilor. Aceast
coal a preluat din instrumentul matematic elemente i teorii pe care le-a
adaptat la necesitile manageriale, pentru optimizarea deciziilor. Limita colii
cantitative este determinat de faptul c focalizarea pe aspectele cantitative au
diminuat lumea n considerarea elementelor cantitative ceea ce a condus la o
abordare eficient a tuturor funciilor managementului.
Funcionarea metodelor este limitat la intervenia uman.
17
1.3 Test de evaluare 1.1
Test de autoevaluare 1.1
ntrebri i exerciii
1. Definii managementul din punct de vedere tiinific.
2. Identificai n literatura de specialitate definiia managementului ca proces.
3. Explicai de ce managementul poate fi considerat o art sau o stare de
spirit.
4. Care sunt formele de manifestare ale culturii manageriale ? Identificai noi
forme ale culturii manageriale.
5. Care sunt principalele coli i abordri despre managementul
organizaiilor?
6. Care sunt principiile fundamentale ale managementului tiinific enunate
de ctre Taylor?
7. Care sunt conceptele de baz elaborate de Fayol?
8. Identificai principiile managementului tiinific promovat de clasicii Fayol
i Taylor, utilizate n organizaiile actuale.
9. Realizai sinteza postulatelor, teoriilor X i Y, reprezentative pentru coala
Relaiilor Umane.
10. Care sunt trsturile ce caracterizeaz coala Sistemic de management?
11. Care sunt principalele caracteristici ale colii Cantitative?
Rspunsurile se gsesc n unitatea de nvare nr.1 UI 1 pag. 8-17.
1.4 Definirea managementului, orientri i caracteristici ale managementului modern.

n literatura de specialitate definirea managementului este de dou tipuri:
din punct de vedere al procesului;
din punct de vedere al managementului sau a persoanei care conduce.
Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor
materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii obiectivelor
Definirea organizaiei. Peter Drucker a propus trei postulate, reprezentnd sarcinile majore
conceptului de ale managementului:
management stabilirea misiunii organizaiei;
asigurarea unei funcionrii productive;
reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate.
Cteva definiii contemporane ale managementului sunt:
Definirea managementul este procesul de obinere a resurselor pentru atingerea
managementului obiectivelor organizaiei, lucrnd cu i prin oameni (Samuel Certo, 2002);
ca proces n acelai sens a fost dat i definiia lui Ionescu, Cazan i Negrua n
2002, potrivit creia managementul este un proces de atingere al obiectivelor
organizaionale prin asigurarea i implicarea celor patru funcii principale:
planificare, organizarea, antrenarea-motivarea, controlul;
Kreittner n 1999, consider c managementul reprezint o activitate cu i
prin care alte persoane, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind
eficient resursele limitate sau disponibile n condiiile unui mediu schimbtor;
procesul de realizare eficient a activitii cu i fr oameni (Stephan
Robbins, 2002);
arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor (Mary
Parker Follet)
18
Din analiza definiiilor prezentate mai sus reies anumite elemente
comune:
scopul fundamental al organizaiei;
obiectivele;
atingerea sau realizarea lor;
resursele organizaiei disponibile (materiale, financiare, informaionale i
umane);
mediul cu accent pe oameni, pe proces.
Scopul fundamental l reprezint obinerea, realizarea de produse i
servicii n anumite condiii care au caracter restrictiv i anume:
obinerea de profit;
realizarea unei anumite cifre de afaceri;
ncadrarea n anumite limite ecologice.
Organizaia este un aranjament sistemic de resurse umane, materiale,
financiare i informaionale, aranjamentul avnd un scop dat i anume realizarea
unui obiectiv sau set structurat de obiective sau realizarea unei activiti cu
finalitate.
Obiectivul este definit ca o sarcin care trebuie precizat n sensul
identificrii rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie fcut?
Cine trebuie s fac?
Cnd trebuie realizat sau finalizat sarcina?
Care este nivelul de performan care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
s fie specific organizaiei respective;
s fie msurabil, precis, clar exprimat, realist respectiv posibil de realizat
i s aib un termen de realizare.
n funcie de nivelul de realizare n cadrul unei organizaii, obiectivele pot
fi individuale, la nivelul fiecrei persoane din firm, de grup, la nivelul
diferitelor verigi sau compartimente organizatorice i organizaionale, adic
formulate pentru organizaie n ansamblul ei.
Aceste obiective deseori pot fi divergente, concluziile literaturii de
specialitate scond n eviden de obicei c ntr-o organizaie obiectivele
individuale i de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel
organizaional.
De aceea, o sarcin a managementului este de a aciona pentru realizarea
n primul rnd a obiectivelor organizaiei dar i realizarea unei armonizri cu
obiectivele membrilor organizaiei respective, fie manageri, fie executani.
Ca generalitate, managementul reprezint ansamblul activitilor de
organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
realizarea proceselor economice.
Funcia de decizie se stabilete a fi o funcie distinct a managementului
alturi de planificare, organizare, antrenare - motivare i control - evaluare.
Managementul poate fi definit ca un proces formulat din activitile
fundamentale ntr-o succesiune logic cu urmtoarele etape:
identificarea obiectivelor organizaiei;
stabilirea obiectivelor pe termen scurt;
19
elaborarea planurilor de aciune;
organizarea resurselor;
comunicarea;
antrenarea-motivarea;
controlul-evaluarea;
aciunile corective corespunztoare.
Planificarea este executat de ctre manageri.
Aciunea este executat de ctre angajai.
Verificarea, controlul este efectuat de management fie n mod direct,
fie indirect prin persoane crora li s-a delegat dreptul de control.
Execuia este efectuat de ctre cei care fac aciunile corective(
executani n general).
Definirea Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare de
managementului performanele n munc a uneia sau mai multe persoane angajate ale organizaiei
din punct de respective.
vedere al Managerii ocup poziii diferite de o mare diversitate i anume: maistru;
managerului super-vizor; lider sau ef de echip; ef de servicii; ef de compartiment; ef de
divizie;director, director executiv, manager, preedinte.
Att executanii ct i managerii dintr-o organizaie, att ca persoan ct
i ca grupuri constituie resursele umane ale organizaiei, iar managerii sunt cei
care dein puterea n cadrul organizaiei, protejrii organizaiei deinnd
autoritatea formal pe baz legal.
Autoritatea ierarhic reprezint dreptul managerilor de a lua decizii sau
hotrri cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziii persoanelor
conduse, de a controla modul n care acestea i aduc la ndeplinire sarcinile de
munc, de a rsplti sau sanciona, dup caz, pe membrii organizaiei n funcie
de rezultatele muncii lor.
Managerii sunt de fapt elementul dinamic al fiecrei organizaii, care prin
controlul lor asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne
dimensioneaz att organizaia respectiv ct i societatea n ansamblu.
Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii care devine tot mai rar i
mai scump comparativ cu necesitii existente n societatea contemporan.
n prezent, un manager de organizaie este o persoan care lucreaz ca
membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupra
celorlali.
Elementul cheie al muncii managementului este munca cu alii oameni.
Fiecare manager are o rspundere cheie i anume, s sprijine organizaia, s
realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor att umane ct i
materiale. Ei asigur aceasta prin executarea activitilor componente ale
procesului managerial pentru a realiza obiectivele de performane prestabilite.
Fiecare manager se confrunt permanent cu o preocupare specific care const n
aceea c angajaii respectivi sunt simultan i manageri i subordonai. Managerul
depinde de modul n care proprii si subordonai i ndeplinesc sarcinile primite.
El nu se poate disculpa pentru nerealizarea acestor sarcini, ntruct una dintre
importantele lui sarcini este de a-i determina executanii s le ndeplineasc.
Activiti i n concepia lui Henry Mintzberg exist mai multe roluri ale managementului i
roluri anume:
manageriale roluri interpersonale (de reprezentant, de lider i de legtur) referitoare la
20
modul n care managerul interacioneaz cu oamenii i referitoare la relaiile pe
care le are cu ceilali;
roluri informaionale (de difuzor, de monitor sau purttor de cuvnt)
referitoare la modul n care un manager culege i difuzeaz dar i proceseaz
informaiile;
roluri decizionale (de alocare a resurselor, de ntreprinztor n
soluionarea perturbaiilor) se refer la modul n care un manager utilizeaz
informaiile n procesul de luare a deciziilor.
Deci rolul managerial include pe lng activiti i modul de
comportament adoptat de ctre un manager n diferitele situaii aprute n
activitatea sa.
Autocunoaterea este esenial managerilor care trebuie s nvee n
permanen despre propria lor situaie.
Nivelele Piramida managerial dintr-o organizaie complex cuprinde trei nivele
manageriale manageriale:
de vrf sau top manager, care stabilete obiectivele organizaionale,
politice i strategice, iau deciziile pe termen lung i se refer la organizarea n
ansamblu;
mijlociu, care coordoneaz unul sau dou compartimente, implementeaz
planuri care sunt n concordan cu obiectivele de ansamblu;
de baz, care sprijin i conduc personalul de execuie, iau decizii
operaionale, pe termen scurt i la nivelul unui singur compartiment.
Abiliti i Abilitatea este capacitatea de a translata cunoaterea n aciune concret, care are
competene ca rezultat o anumit performan dorit.
manageriale Abilitile eseniale ale managerilor se mpart n trei categorii:
abiliti tehnice-de a utiliza cunotine in ndeplinirea sarcinilor;
abiliti umane sau interpersonale,de a lucra cu alte persoane;
abiliti conceptuale,de a gndi analitic, diagnostica si rezolva problemele
.
n 2002, specialistul n domeniu Robbins a identificat i conceptul de
abilitate politic. Aceast abilitate vrea s mreasc propria poziie de a construi
o baz de putere i de a stabili relaiile potrivite.
Managerii care au abiliti politice tind s fie mai buni n obinerea
resurselor necesare i sunt evaluai mai bine i promovai mai uor.
Competena managerial este o abilitate sau o caracteristic personal
care contribuie la realizarea unei performane materiale ntr-o munc
managerial.
Competenele actuale pe care trebuie s le posede managerul sunt:
conducere sau leadership - ceea ce nseamn abilitatea de a influena pe
alii s execute performant sarcinile pentru a asigura realizarea obiectivelor
organizaionale;
auto-obiectivitatea - abilitatea de a analiza i explica anumite modele i
tendine, acestea fiind adeseori nnscute;
flexibilitatea comportamental - abilitatea de a-i modifica
comportamentul pentru a atinge un anumit obiectiv i de a-i adapta stilul
managerial n funcie de cerinele organizaiei sau postului;
comunicarea verbal - abilitatea de a exprima clar idei i de a le
21
argumenta ntr-o prezentare verbal;
comunicarea scris - abilitatea de a-i exprima ideile proprii n scris,
clar, argumentat, sub form de rapoarte, studii sau planuri;
impactul personal - abilitatea de a crea imagine bun i de a determina
n alte persoane ncrederea n persoana sa proprie, de fapt ctigarea ncrederii
este fundamentul de baz a aciunii manageriale;
tolerana pentru incertitudine - abilitatea de a munci permanent, de a
gsi soluii i n cazuri ambigue, deosebite un manager performant trebuie s
acioneze pentru a diminua efectele acestor cazuri asupra lui personal, dar i
asupra organizaiei;
rezistena la stres - const n abilitatea de a munci performant n
condiiile unor sarcini complexe, urgente n intolerana la eec i nerealizrii.
Stresul poate fi diminuat printr-o serie de tehnici privind gestionarea timpului
personal, metode i tehnici de management dar i de relaxare, de via sntoas
etc.
nvarea organizaional apare ca o noiune puternic legat de
competene i abiliti i este definit ca fiind o schimbare care intervine n
comportamentul uman ca urmare a unor experiene dobndite, fiind abilitate cu
impact deosebit asupra creterii i dezvoltrii profesionale a fiecrei persoane.
Metodele de nvare la managerii performani sunt cele de tipul nvrii
de zi cu zi, nvare prin studiu tehnic i prin participarea la diferite forme de
pregtire i perfecionare profesional.
nvarea poate fi individual i de grup.
Atunci cnd grupul este la nivelul ntregii organizaii nvarea este
denumit organizaional.
Obiectivele de performan pot fi realizate sau apreciate prin dou
criterii fundamentale:
eficacitatea, se realizeaz prin msurarea rezultatului sarcinii, al elului
primar al organizaiei;
eficiena, compar msura costului resurselor cu realizarea obiectivului.
Preocuparea similar pentru eficien i eficacitate i satisfacerea
salariatului la locul de munc este subiectul central al managementului
organizaiilor moderne i performante.
Satisfacia angajatului, fie manageri sau executani, se msoar prin
indicatorul calitatea vieii la locul de munc care poate fi exprimat prin: salariul
adecvat, condiii de munc sigure, ocazia de a nva i folosi noi abiliti
profesionale,protecia drepturilor individuale,mndria pentru munca propriu-
zis,ocazia de a avansa n cariera profesional.
n societatea modern ca rol de prim importan ce-i revine managementului
Orientri i modern, prezentm cteva trsturi definitorii i orientri de perspectiv
caracteristici ale detaliate astfel:
managerului viziunea global integratoare, de abordare sistemic a problemelor.
modern Potrivit acestei viziunii soluionarea problemelor organizaionale se realizeaz pe
dou planuri care se ntreptrund:
- intraorganizaie, adic ntre subsistemele, activitile i componentele
acesteia;
- ntre organizaie i mediului ei de existen i de aciune.
adncirea interdisciplinaritii. Managementul nglobeaz o serie de
22
concepte din alte domenii: sociologie, tiine economice, tehnologie
informaional, teoria informrii umane;
accentuarea caracterului previzional i trecerea ctre o abordare
proactiv. Aceast orientare rezult tocmai datorit evoluiei organizaiei n care
un rol important este deinut de strategia dezvoltrii prin care se definesc,
principiile obiective i direciile de evoluie viitoare;
creterea dinamismului managerial, datorat faptului c mediul
organizaional, devine n timp deosebit de complex, manifestndu-se att prin
elementele de natur diferit (politic, economic, social, cultural) ct i pe
planuri de cuprindere diferite (de ramur, zonal, naional,regional, continental,
mondial);
accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial. Prin
finalitate se nelege realizarea concret a unei aciuni i faptul c aciunea a fost
ndeplinit la anumii parametri dorii;
universalitatea managementului asupra cruia se insist datorit
faptului c n interdecenii au fost deceniile unui transfer continuu i tot mai
accentuat de concepte, de principii, metode, tehnici i instituii manageriale din
domeniul activitii industriale i toate celelalte domenii ale vieii i activitii
umane.
De aceea azi se vorbete de managementul administraiei publice,
managementul agricol, managementul n construcii, bancar, educaional,
financiar etc., realizndu-se prin aceste tipuri, adaptri necesare specificului
fiecruia din domeniile respective.
profesionalizarea funciei de manager. Acesta s-a impus tocmai
datorit principalelor domenii ale programelor de formare i de perfecionare a
managerilor care urmau s le soluioneze:
- probleme de coninut de genul asigurarea multilateralitii instruirii,
asigurarea pragmatismului necesar, actualizarea continu a formrii abilitilor de
coordonator precum i modelarea comportamentelor acestora;
- de organizare, desfurarea ntr-o perioad compact a activitii,
desfurarea intermitent pe mai multe cicluri, asigurarea perfecionrii periodice
a managerilor.
Sintetiznd caracteristicile actuale ale managementului, orientrile
prezente i de perspectiv, concluzionm:
1. tiina managementului este sistem teoretic nchegat cu metodologii
proprii de investigare, de natur tiinific creia i este proprie o concepie
general asupra domeniului managementului;
2. Perfecionarea i diversificarea instabilitilor, de aplicare a cunotinelor
acumulate n acest domeniu, asigur dezvoltarea i consolidarea tiinei
managementului;
3. Managementul privete pe fiecare individ din societate i n consecin
presupune generalizri mai dificile dect alte tiine;
4. Managementul presupune un grad de complexitate extrem de ridicat;
5. Managementul n evoluia sa, s-a perfecionat continuu, concomitent cu
perfecionarea laturii sale pragmatice.
Pentru a fi performant managementul trebuie s foloseasc instrumente
i tehnici de investigaie, cum sunt:
sistemul informaional modern bazat pe tehnologia comunicaiei i
23
informaiei;
raionamentul tiinific sau tiina pregtirii deciziilor;
simularea pentru rezolvarea problemelor complexe;
modelarea ca tehnic de analiz a modelului matematic n care se
transpun fenomene reale.
Prelund anumite teorii i metode din domeniul altor tiine, are un
caracter interdisciplinar, fr a se confunda cu acestea, ea fiind singura metod
care se ocup de ntreg sistemul managerial al organizaiei, celelalte tiine
cercetnd numai unele probleme i numai din anumite unghiuri specific tiinei
respective.
1.5 Test de evaluare 1.2

ntrebri i exerciii
1. Construii definiia organizaiei.
2. Definii managementul din punct de vedere al procesului.
3. Definii managementul din punct de vedere al managerului.
4. Explicai rolurile manageriale.
5. Comentai cu privire la competenele actuale pe care trebuie s le posede un bun
manager.
6. Cum poate fi apreciat performana?
7. Apreciai cum poate fi msurat satisfacia angajatului.
8. Identificai din literatura de specialitate studiat, cteva orientri i caracteristici
ale managementului modern.
9. Comentai cu privire la profesionalizarea funciei de manager i orientrile de
perspectiv ale managementului.
1.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.1. prezint noiunile introductive n domeniul
Managementului, respectiv elementele fundamentale, evoluia managementului,
evoluia gndirii manageriale n Romnia, coli i abordri despre managementul
organizaiei, activiti,roluri, abiliti i competene manageriale, orientri i
caracteristici ale managerului modern
1.7 Bibliografia Unitii de nvare Nr.1

1. Andre, S., Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005.
2. Bibu, N. A., Sala D. C., Predican M., Managementul organizaiilor, Editura
Mirton, Timioara, 2008.
3. Certo, S., Managementul modern, ediia a 8-a, Editura Teora, Bucureti, 2002
4. Dnia, I., Bibu, N. A., Predican, M., Management. Bazele teoretice, Editura
5. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei, Editura economic,
Bucureti, 2007.
24
Unitatea de nvare nr. 2
ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Cuprins
2.2 Sistemul organizaiei i subsistemele acesteia. 25
2.3 Teste de evalure 1 a unitii de nvare Nr.2 28
2.4 Reglarea sistemului organizaiei. 28
2.5 Test de autoevaluare 2 a unitii de nvare Nr.2 30
2.6 Rezumat 30
2.1. Principalele obiective ale unitii de nvare nr.2 UI 2
Sistemul organizaiei i subsistemele acesteia.

Reglarea sistemului organizaiei.
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.
2.2 Sistemul organizaiei i subsistemele acesteia.

Datorit numrului mare de sisteme i a unghiului diferit sub care sunt
abordate de diferite discipline, se ntlnesc o mulime de definiii ale noiunii de
sistem(economic, industrial, social, tehnic, biologic etc.). In accepiunea generala,un
sistem este o reuniune de elemente care intercondiioneaz intre ele si care
funcioneaz in scopul realizrii unui obiectiv comun.
Din punct de vedere al funcionrii n timp, oricrui sistem i este
caracteristic capacitatea de modificare a elementelor de intrare, fie printr-o
transformare radical calitativ, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativ a
acestora. Rezult, deci, c suportul material al unui sistem l constituie structura sa
activ de transformare , adic acele elemente i legturi dintre ele care determin
Sistem. capacitatea de transformare a elementelor de intrare.
Noiune. Sistemele dinamice complexe n care se ncadreaz toate organizaiile se
Structur. caracterizeaz prin faptul c evolueaz pozitiv, n timp, sub aspectul dezvoltrii
Funcionare. avnd anumite caracteristici:
Specificitatea elementelor, n sensul c fiecrui element i sunt
caracteristice anumite proprieti calitative care i permit s-i ndeplineasc
atribuiile pe care nu le pot ndeplini alte elemente din sistem.
Integritatea dat de legturile dintre elemente astfel nct funcionarea lor
normal devine posibil doar n cazul existenei ansamblului sistemului.
Ierarhizarea prin care se asigur subordonarea ntre elemente i
subsisteme pe baza relaiilor de infuziune cu posibilitatea acordrii anumitor
prioriti.
25
Reglarea care reprezint procesul prin care mrimile de ieire sunt
meninute ntr-o anumit dependen fa de mrimile de intrare.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modific n
raport cu elementele de ieire.
Dinamismul este proprietatea de a face posibil modificarea n timp a
structurii i a variabilelor sistemului, a numrului i legturilor din cadrul sistemului.
Adaptabilitatea i stabilitatea care reprezint capacitatea sistemului de a
se adapta continuu la influenele mediului nconjurtor, meninndu-i starea de
funcionare ntre anumite limite.
Finalitatea sau orientarea permanent a sistemului ctre ndeplinirea
anumitor obiective.
Funcionarea i reglarea sistemului organizaiei n vederea atingerii
obiectivelor trebuie s se bazeze pe urmtoarele reguli:
Funciile elementelor componente ale unui sistem economic sunt subordonate
atingerii obiectivului general ceea ce reprezint criteriu de eficien. Realizarea
acestuia se asigur prin urmtoarele:
1. Funcia scop a sistemului i a fiecrei pri componente.
2. Criterii de eficien privind dezvoltarea subsistemelor trebuie s fie
subordonate criteriului de eficien a ntregului sistem.
3. Sistemul economic are o complexitate deosebit datorit numrului mare de
elemente i faptului c schimbrile i modificrile n oricare parte component
declaneaz modificri n celelalte pri, pentru autoreglarea sa fiind necesare un
numr foarte mare de conexiuni.
4. Orict de mare ar fi gradul de automatizare factorul uman trebuie s rmn
fora motric principal a sistemului organizaiei. Astfel se complic sistemul tocmai
pentru c activitatea omului nu poate fi dirijat dup aceleai reguli ca ale
calculatorului sau mainilor.
5. Sistemele economice se dezvolt fr ntrerupere n ritmuri tot mai accelerate,
dezvoltarea lor fiind nsoit de profunde transformri calitative determinate de
progresul tehnico-tiinific.
6. Componentele sistemului i factorii de producie sunt interschimbabile adic
un proces sau un serviciu poate fi realizat n condiiile unor raporturi diferite dintre
resursele utilizate dup cum cu aceleai resurse se pot obine produse sau servicii
diferite n cadrul aceluiai sistem.
Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme ca urmare a
regruprii elementelor sale componente. Astfel se reduce foarte mult numrul de
legturi existente ntre anumite elemente componente i se reduce, chiar se simplific
proiectarea i managementul unui sistem economic.
n cadrul unei organizaii se disting trei subsisteme:
subsistemul managerial conductor;
subsistemul de legtur sau informaional;
subsistemul condus sau operaional.
Subsistemele Rolurile acestora sunt urmtoarele:
organizaiei subsistemul managerial execut funcia de management a activitii de baz;
subsistemul condus prin elementele sale realizeaz integral procesul de
producie;
subsistemul de legtur asigur transmiterea deciziilor ctre proces pentru
26
reglare ceea ce se cheam feed-forward i a informaiilor de control ctre
management pentru autoreglare, transmiterea fiind feed-back.
Subsistemul managerial se definete ca fiind ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul
organizaiei prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de
management n vederea obinerii unei eficiene i eficaciti ct mai mari. Rezult c
sistemul de management este format din urmtoarele componente:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional;
subsistemul metode i tehnici de management i alte elemente specifice de
management.
Subsistemul condus are ca funcie principal realizarea procesului de
producie. Principalele sale componente sunt:
subsistemul tehnic;
subsistemul tehnologic;
subsistemul organizrii produciei;
subsistemul de resurse umane;
subsistemul economic.
Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea calculatoarelor, mainilor,
utilajelor, instalaiilor, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor i aparatelor cu care
sunt dotate, palete pentru depozitare i transport i mijloace de comunicaii.
Subsistemul tehnologic se refer la documentaiile de execuie a
programelor, produselor i e format din:
normative;
instruciuni;
procese tehnologice;
reelele de fabricaie etc.
Subsistemul de organizare a produciei asigur realizarea procesului de
producie n condiiile unor metode i tehnici de organizare eficiente n vederea
utilizrii raionale a mijloacelor de producie i a forei de munc.
Subsistemul de resurse umane are funcia de a organiza proporiile
cantitative i calitative n ce privete fora de munc, cele mai corespunztoare
legturi ntre diferite categorii de personal i cele mai corespunztoare forme de
cointeresare material i moral.
Subsistemul economic este dat de unitatea proceselor de producie i de
legturile economice dintre diferitele faze i laturi ale acestora.
Subsistemele coexist ntr-o strns interdependen astfel nct o anumit
tehnologie nu poate fi realizat fr un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de
nzestrare tehnic trebuie s-i corespund att subsistemul tehnologic ct i
subsistemul de organizare i cel de resurse umane.
27
2.3 Testul de evaluare 1
ntrebri i exerciii
1. Identificai din literatura de specialitate principalele caracteristici ale
sistemului organizaiei.
2. Care sunt principalele componente ale subsistemului organizaie i
comentai cu privire la rolul lor.
3. Care sunt principalele componente ale sistemului de management?
4. Identificai componentele subsistemului condus i comentai cu privire la
interdependena acestora.
2.4 Reglarea sistemului organizaiei.

Reglarea sistemului organizaie reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de
ctre managerii organizaiei n vederea meninerii stabilitii sistemului i a
capacitii acestuia de a-i atinge obiectivele stabilite. Sarcina reglrii este aceea de
a menine i perfeciona starea de organizare a sistemului organizaie n ansamblu,
precum i a sistemului condus, conductor i a celui de legtur ntre ele.
Problema fundamental a reglrii este de a gsi i aplica acele aciuni de
intervenie care s asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru
conduce la degradarea sistemului organizaie cu consecine a cror gravitate se
amplific n timp.
Principalele caracteristici ale sistemelor dinamice complexe sunt:
capacitatea de reglare i de autoreglare a sistemelor.
Reglarea propriu-zis este procesul prin care mrimile de ieire se menin
ntr-o oarecare dependen fa de mrimile de intrare i fa de obiectivele
organizaiei prin intermediul conexiunii directe. Reglarea este executat de manageri
prin aciuni asupra i mpreun cu angajaii din organizaie prin antrenarea lor n
activitate. Astfel presupune antrenarea angajailor la executarea activitilor de o
manier eficace i eficient care se realizeaz prin asigurarea condiiilor care s
stimuleze motivaia.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modific n
raport cu elementele de ieire i cu obiectivele urmrite prin intermediul conexiunii
inverse.
Tendina de dezorganizare a unui sistem se numete entropie.
Procesul de reglare este continuu i rezult din aceea c o serie de factori
contribuie la degradarea entropic a sistemelor organizaiei.
Pentru asigurarea echilibrului dinamic a sistemului organizaie, sistemului
conductor i revin sarcinile s asigure urmtoarele:
limitarea influenelor din exterior care produc modificri n sistemul
intrrilor pn la limita care asigur echilibrul dinamic al organizaiei;
adaptarea organizaiei la influenele din exterior care nu trebuie s fie
limitate sau contracarate;
autoreglarea sistemului pentru nlturarea dezechilibrului datorat anumitor
28
cauze interne.
Sistemul organizaie se pstreaz n stare de echilibru prin aciuni i decizii
ale sistemului conductor care fac ca resursele i elementele subsistemului condus s
fie astfel structurate i armonizate nct s asigure realizarea nivelului planificat al
obiectivelor organizaiei.
Autoreglarea presupune controlul i evaluarea elementelor de ieire,
compararea lor cu nivelul planificat al acestora, dar i identificarea cauzelor i
aciunilor de ntreprins pentru modificarea strii sistemului n vederea remedierii
abaterilor i deficienelor. Executarea autoreglrii se efectueaz prin activiti
specifice de antrenare i anume: direcionarea sau leader-ship-ul; motivarea;
comunicarea.
n afara sistemului managerial i a sistemului condus n procesul de reglare,
mai particip i subsistemul informaional prin blocul de filtrare i prelucrare a
informaiilor, blocul de comparare a rezultatelor cu obiectivele i blocul de
autoreglare.
Reglarea e cunoscut sub patru forme: prereglarea; postreglarea; reglarea
prin alert; reglarea combinat.
Rolul de reglare a sistemului organizaie l dein managerii organizaiei care
urmresc s menin echilibrul dinamic al acesteia.
Organizaiile sunt influenate pozitiv sau negativ de mediul n care se
desfoar activitatea.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric,
juridic, psio-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor
de realizare a lor.
Mediul ambiant este privit ca un factor global n care sunt luai n
considerare toi factorii care influeneaz organizaia indiferent de natura lor. Este
compus din mai multe categorii de factori n funcie de criteriile folosite:
a) dup natura factorilor mediului ambiant sunt grupai n: factori
economici; factori tehnici i tehnologici; factori de management; factori politici i
juridici; factori socio-culturali; factori ecologici.
b) dup proveniena lor: factori naturali; factori artificiali (tot ceea ce a creat
societatea uman pe parcursul existenei n scopul desfurrii vieii economico-
sociale i biologice).
Factorii economici sunt: piaa intern i internaional, ritmul de dezvoltare
al economiei, puterea de cumprare, potenialul financiar, resursele umane i
infrastructura.
Factorii tehnici i tehnologici cuprind nivelul tehnic al mainilor, utilajelor,
tipologia i calitatea tehnologiilor disponibile, calitatea licenelor i brevetelor,
calitatea activitii de cercetare etc.
Factorii politici i juridici se refer la sistemul politic existent, natura
activitii partidelor, mijloace de realizare a politicilor.
29
Factorii socio-culturali se refer la structura social a populaiei, sistemul
de ocrotire a sntii, tiin, cultur i mentalitate.
Factorii ecologici cuprind resurse naturale, condiii de sol, subsol,
atmosfer, clim etc. Importana tuturor factorilor ntrevzut ca o dezvoltare
rezid n realizarea unei creteri economice corelat cu mediul ambiant organizaiei.
2.5 Test de autoevaluare 2

ntrebri i exerciii
1. Comentai cu privire la principalele caracteristici ale organizaiilor dinamice
complexe.
2. Care sunt sarcinile sistemului conductor n privina reglrii sistemului
organizaiei?
3. Comentai cu privire la formele i rolul sistemului organizaie.
4. Care sunt activitile specifice autoreglrii sistemului?
5. Explicai cum sunt influenate organizaiile de mediul ambient.
6. Comentai cu privire la importana factorilor de mediu care influeneaz dinamica
organizaiei ( instituiei).
2.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.2. abordeaz conceptele de sistem, structur, funcionare,
subsistemele organizaiei i modalitile de reglare a sistemului organizaiei.

2. Andre, S., Managementul participativ - cale de cretere a eficacitii
conducerii i eficienei organizaiei, Editura Mirton, Timioara, 2006.
5. Mihu, I., Management, Ed. Carpatica, Cluj, 2003.
30
Unitatea de nvare nr.3
ORGANIZARE PROCESUAL. FUNCIUNILE ORGANIZAIEI.

Cuprins
3.2 Organizarea procesual. Definiri i clasificri. 31
3.3 Teste de evalure 1 a unitii de nvare Nr.3 31
3.4 Funciunile organizaiei. 32
3.5 Test de autoevaluare 2 unitii de nvare Nr.3 32
3.6 Rezumat 34
Organizarea procesual. Definiri i clasificri.

Funciunile organizaiei.
3.2 Organizarea procesual. Definiri i clasificri.

Organizarea poate fi procesual sau structural. Primul grup de activiti are
ca scop s determine ce trebuie ntreprins sau realizat n organizaie pentru ca
obiectivele acesteia s fie realizate, adic se stabilesc activitile ei ce trebuie
desfurate i lucrrile necesare pentru ndeplinirea corespunztoare a obiectivelor,
funciilor organizaiei i funciilor managementului. A doua, adic organizarea
structural, trebuie s rspund la ntrebrile cine?, cnd?, cum?, acioneaz pentru ca
obiectivele s fie ndeplinite.
Funciunea reprezint domeniul n care se exercit un ansamblu de activiti omogene
i /sau complementare specializate prin care se urmrete atingerea uneia sau mai
multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaiei.
Funciunile sunt subdiviziuni cuprinztoare ale sistemului organizaiei,
reprezentnd anumite grupuri ale tuturor activitilor care se desfoar n cadrul
sistemului ntr-un anumit domeniu inclusiv a activitilor care au legtur cu mediul
Funciunile,
ambiant.
definire i
n funcie de delimitarea domeniilor de activitate, funciunile din cadrul
clasificare
unei organizaii sunt:
1. funciunea de cercetare-dezvoltare;
2. funciunea de producie sau operaional;
3. funciunea comercial;
4. funciunea de personal;
5. funciunea financiar-contabil.
31
n general, funciunile sunt aceleai sau difer de la o ramur la alta a
economiei i ceea ce difer ntre organizaii este cadrul de dezvoltare a acestor
domenii de activitate i de aria lor de cuprindere.
Fiecare funciune este alctuit din mai multe activiti. Activitatea
reprezint totalitatea atribuiilor omogene, de o anumit natur (tehnic, economic,
juridic) pentru a cror efectuare sunt necesare cunotine de specialitate dintr-un
anumit domeniu, prin care se realizeaz o parte din funciunea organizaiei.
Fiecare activitate este compus din atribuii. Atribuia are dou nelesuri:
atribuia reprezint ansamblul de sarcini de munc, identice realizate pentru
efectuarea unei pri dintr-o activitate, atunci cnd se refer la organizaie sau pri
componente ale acesteia;
atribuia reprezint ansamblul de obligaii i mputerniciri conferite unui
personal n virtutea funciei pe care o ocup dac ne referim la persoane cu funcii de
conducere sau de execuie.
Fiecare atribuie are mai multe sarcini. Sarcina reprezint o aciune de o
anumit natur care se realizeaz dup o anumit procedur cu scopul ndeplinirii n
primul rnd a unui obiectiv individual. O sarcin se atribuie unei singure persoane i
este elementul de baz al activitii umane.
Fiecare sarcin poate fi descompus n operaiuni i micri care reprezint
aciuni individuale ce nu pot fi realizate dect n acelai moment, la acelai loc de
munc i de ctre acelai executant individual sau colectiv.

ntrebri i exerciii
1. Care sunt principalele tipuri de organizare ale unui sistem?
2. Explicai coninutul acestor tipuri de organizare.
3. Identificai funciunile organizaiei dup domeniile de activitate.
3.4 Funciile organizaiei.

Aceast funciune cuprinde activitile care se desfoar n organizaie
pentru realizarea obiectivului n domeniul generrii de noi idei care s se
materializeze n produse i servicii utile. Activitile desfurate n cadrul acestei
funciuni au un profund caracter inovator, asigurnd adaptarea organizaiei la evoluia
Funciunea necesitilor consumatorilor, ale clienilor, dar i la evoluia tiinei i tehnicii.
de cercetare- Activitile de baz ale acestei funciuni sunt:
dezvoltare
conceperea i asimilarea de produse i servicii noi;
modernizarea celor existente;
cercetarea i asimilarea de tehnologi noi;
organizarea sistemelor i subsistemelor sale componente, respectiv procese de
elaborare, implementare i adoptare de noi concepte, tehnici cu caracter
organizatoric;
elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri specifice de
32
materii prime, materiale, energie i parial pentru resurse umane.
Pe lng aceste activiti de baz sunt incluse, n cadrul acestei funcii, i o
parte din activitatea de organizare, de previzionare a funcionrii i dezvoltrii
organizaiei, dar i activitatea de investiii.
Este utilizat cu precdere n cazul serviciilor i cuprinde ca activitate de baz
a organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectivelor muncii n produse,
serviciile finite ctre clieni.
Activitile auxiliare i de deservire necesare pentru ca activitatea de baz s
Funciunea se realizeze se desfoar att n domeniul produciei, fabricaiei produselor, ct i n
de producie domeniul prestaiilor de servicii.
sau
operaional Principalele activiti din cadrul acestei funciuni sunt:
fabricaia;
exploatarea;
operaiunile de prestare a serviciilor;
programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei;
ntreinerea i repararea mainilor, a utilajelor, a cldirilor;
producia i distribuia de energie;
distribuirea combustibilului, gazelor;
producia i repararea SDV-urilor, ca aciuni auxiliare;
controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe tot parcursul
procesului de fabricaie;
controlul produselor finite, a serviciilor prestate;
transportul intern tehnologic.
Cuprinde majoritatea activitilor prin care unitatea economic realizeaz legtura cu
mediul ambiant, att pentru procurarea resurselor materiale ct i pentru desfacerea
produselor, lucrrilor i serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activitile din acest domeniu sunt:
Funciunea
comercial aprovizionarea tehnico-material;
depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime,
materiale i combustibil;
desfacerea produselor lucrrilor i serviciilor;
transportul produselor n afara unitii economice;
marketing, respectiv reclam, publicitate;
cercetarea pieei;
distribuirea produselor.
Cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor, evidenierea valoric a fenomenelor economice i
analiza modului de utilizare a resurselor necesare obinerii rezultatelor.
Activitile acestei funciuni sunt:
Funciunea planificarea financiar;
financiar- execuia financiar prin care se asigur distribuirea resurselor n organizaie i
contabil urmrirea utilizrii eficiente a acestora;
contabilitatea, activitatea de nregistrare i evideniere valoric a resurselor
33
materiale, umane i financiare, dar i a rezultatelor organizaiei;
calcularea costurilor i a preurilor;
analiza economico-financiar.
Cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele umane necesare
desfurrii activitilor organizaiei prin care se realizeaz ridicarea nivelului
calitativ al acestora i se asigur utilizarea eficient a forei de munc.
Cele mai importante activiti sunt:
Funciunea
de personal determinarea necesarului de personal, att cantitativ ct i structural;
recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului, evidenierea acestuia,
aprecierea i promovarea, recomandarea i sancionarea, pregtirea, perfecionarea,
protecia i igiena muncii;
ncheierea calitii de angajat;
activitatea administrativ.
Obinerea unui echilibru ntre interesele angajailor i organizaiei care s
asigure realizarea obiectivelor este obligatorie n condiii de eficien i eficacitate i
de folosire a unor tehnici i metode manageriale, a abilitilor manageriale i a
experienei acumulate.
ntre funciunile organizaiei exist raporturi de interdependen i
intercondiionare. Spre exemplu: realizrile din domeniul cercetrii, dezvoltrii
privind introducerea de maini i tehnologii noi nu pot fi puse n valoare n mod
eficient dac n cadrul funciunii de personal nu s-a realizat specializarea lucrtorilor
n domeniul tehnicii noi.

ntrebri i exerciii
1. Care sunt activitile de baz ale funciunii de cercetare-dezvoltare?
2. Enumerai principalele activiti de baz i auxiliare din cadrul funciunii
operaionale.
3. Care sunt activitile domeniului comercial?
4. Enumerai activitile prin care se asigur resursele financiare de ctre funciunea
financiar-contabil.
5. Precizai care sunt activitile prin care se asigur resursele umane i utilizarea
eficiena a acestora n cadrul organizaiei.
3.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.3. prezint organizarea procesual a unei organizaii i
funciunile organizaiei.
34
4. Mihu, I., Management, Ed. Carpatica, Cluj, 2003
5. Nicolescu, O., Managementul bazat pe cunotine, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
35
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Cuprins
4.2 Funciile managementului. Planificare i organizare. 36
4.4 Decizia, antrenarea motivarea i controlul, funcii manageriale. 38
4.6 Rezumat 40
Funciile managementului. Planificare i organizare.

Decizia, antrenarea motivarea i controlul, funcii manageriale.
4.2 Funciile managementului. Planificare i organizare.

Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop
specific din punct de vedere al caracterului su i care n interaciune cu alte
activiti deosebite de aceasta prin caracter i direcie este obiectiv necesar
pentru conducerea eficient a sistemului organizaiei.
Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului i anume:
Funciile prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, control.
managementului n literatura de specialitate nu s-a ajuns nc la o definiie comun i s-a
accentuat existena urmtoarelor funcii: previziune-planificare, organizare,
coordonare-reglare, antrenare-motivare, control-evaluare.
n accepiunea recent a profesorilor Dnia, Bibu i Predican din
cadrul Universitii de Vest Timioara, funciile managementului sunt:
planificare, organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
Const n ansamblul proceselor prin care se determin obiectivele
organizaiei, misiunea organizaiei i se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le
duce la ndeplinire i ce resurse i ce mijloace sunt necesare n acest scop.
Obiectivele sunt definite ca rezultate specifice sau situaii finale pe care
un individ sau o organizaie dorete s le obin, respectiv s le realizeze.
Funcia de Planul este o niruire de aciuni care trebuie ntreprinse, dar i de
planificare mijloacele necesare pentru ndeplinirea unui set de obiective stabilite. Un plan
conine n general patru elemente:
sarcinile de ndeplinit;
aciunile de executat;
36
calendarul de termene care trebuie respectat;
resursele necesare.
Managerii planific n primul rnd pentru stabilitate; viznd s asigure
continuitatea unui proces existent, apoi planific pentru asigurarea adaptabilitii
organizaiei viznd s asigure o reacie de succes la schimbrile frecvente din
organizaie i din mediul de afaceri, i mai planific pentru a pregti organizaia
s fac fa unor evenimente neobinuite, momente de criz precum i s
controleze viitorul vizndu-l ca fiind satisfctor.
Planificarea este cea care iniiaz procesul de management i are cinci
etape:
definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite ca o int final;
identificarea situaiei actuale a organizaiei prin efectuarea unor activiti
de evaluare, diagnosticare, compararea rezultatelor prezente cu obiectivele
dorite, analiza i identificarea punctelor slabe sau tari, stabilirea capacitii
ndeplinirii obiectivelor viitoare;
analiza mediului extern organizaiei, a factorilor externi economici,
sociali, tehnologici, culturali, juridici care influeneaz n oarecare msur
evoluia organizaiei n timp;
de generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri;
analiza alternativelor i variantelor de planuri elaborate anterior, luarea
deciziei de a aciona, elaborarea unui plan de aciune pentru varianta aleas.
Are drept coninut coordonarea i alocarea resurselor organizaiei n
vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite.
Succesiunea de activiti pentru realizarea acestei funcii este:
diviziunea sarcinilor;
gruparea posturilor i a angajailor;
alocarea autoritii i responsabilitii (delegarea).
Funcia de Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin care se
organizare delimiteaz i se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual din cadrul
unei organizaii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe
elemente, pe componente ale structurii organizatorice i atribuirea, repartizarea
autoritii i responsabilitii pe fiecare dintre compartimente i angajaii
organizaiei.
Scopul organizrii este stabilirea unei structuri raionale, proiectarea unui
sistem informaional satisfctor cerinelor manageriale, folosirea complet a
capacitii de producie, utilizarea raional a angajailor i delegare n cadrul
structurii pentru uurarea conducerii realizrii sarcinilor.
Rezultatul acestei funcii este dublu i anume organizarea procesual, deci
a principalelor componente pe funciuni i organizarea structural, legat direct
pe structura organizatoric i locul ei n sistemul informaional.
Structura organizatoric reprezint ansamblul activitilor i
compartimentelor de munc ce o compun, modul de constituire, grupare i
coordonare a acestora precum i legturile care se stabilesc ntre compartimente
n vederea desfurrii, n bune condiii de realizare a obiectivelor organizaiei.
Deci, elementele de baz ale structurii organizatorice sunt:
organismele sau compartimentele de munc;
legturile structurale;
37
delegarea de atribuii;
structurile organizatorice tip.

ntrebri i exerciii
1. Identificai etapele planificrii n management.
2. Identificai succesiunea activitilor pentru realizarea funciei de organizare.
4.4 Decizia, antrenarea motivarea i controlul, funcii manageriale.

Una dintre caracteristicile principale ale unui manager de succes o reprezint
abilitatea acestuia de a lua decizii. Importana funciei de decizie a managerului este
determinat de legtura puternic de influenare i de intercondiionare ce exist ntre
calitatea actelor decizionale i rezultatele acelei organizaii.
Funcia de Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a
decizie existenei unei situaii decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de
culegere a informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de etalonare a
variantelor decizionale i apoi de luare a deciziei propriu-zise.
Decizia are un rol important n procesul de management, ea regsindu-se n
toate funciile managementului.
n cadrul organizaiei, decizia reprezint o parte din activitatea de domeniu. Ea
face obiectul aciunilor tuturor managerilor, de la organisme ierarhice superioare
pn la organisme situate la baza piramidei organizaionale. Ea este instrumentul prin
care managementul pune n micare organizaia i asigur integrarea tuturor
eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp, rolul ei apare din ce n
ce mai important n activitatea de management pe msura realizrii trecerii de la
metodele i procedeele bazate pe intuiie, experien i empirism la metodele noi
bazate pe fundamentri tiinifice.
Influeneaz la rndul ei cu o intensitate relativ ridicat toate celelalte funcii.
Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri
ierarhice, care urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient
la realizarea obiectivelor acesteia.
Funcia de Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este aceea de a
antrenare - gsi i a aplica modalitile specifice de aciune pentru determinarea membrilor
motivare organizaiei n vederea acionrii imediate n ndeplinirea propriilor lor obiective i
ale obiectivelor organizaiei.
Pentru ndeplinirea acestei funcii sunt necesare nelegerile urmtoarelor
aspecte:
membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile i
implicit comportamentul (deoarece pot fi concomitent lucrtori, ceteni ai
comunitii respective, dar i membrii ai familiei);
fiecare membru are o individualitate unic care se distinge de a celorlali
membri prin urmtoarele: potenial, abiliti, interese, ambiii, comportament, nevoi,
toate acestea conducnd la cerina ca managerii s trateze difereniat angajaii
38
organizaiei, n mod individual, innd seama totodat de limitele impuse de etic i
legalitate n cultura naional. nsi propria cultur a organizaiei poate s
influeneze relaiile dintre manageri i angajai;
relaiile manager-subordonat trebuie s fie guvernate de principiul demnitii
umane;
fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga personalitate
definit prin: caracter, temperament, aptitudini, cunotine, atitudini etc.
Antrenarea este nemijlocit legat de participare. Participarea reprezint
implicarea unei anumite persoane ntr-o aciune oarecare. Ea poate fi privit din
punct de vedere pragmatic, adic al rezultatului aciunii, dar i din punct de vedere
ideologic, adic al ideilor i concepiilor care exprim relaiile interumane. Aceast
din urm abordare fiind necesar deoarece aciunea managerial la nivel ideologic se
impune n scopul reducerii rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la
nivelul organizaiilor.
Tendina actual de cretere a managementului participativ nregistrat la
nivelul organizaiilor este o tendin pe termen lung.
Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i au
n vedere descoperirea, valorificarea resurselor n primul rnd al celor umane.
Sarcina managerului este de a identifica nevoile si modalitile de aciune pentru
a stimula angajaii, pentru a-i motiva n vederea depunerii unei munci performante.
Motivaia este definit n literatura de specialitate ca reprezentnd totalitatea
motivaiilor sau motivelor care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune
sau s tind spre anumite scopuri.
Motivaia uman, reprezint ansamblul factorilor care determin oamenii s
ndeplineasc anumite activiti de o anumit calitate.
Const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a performanelor
nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor organizatorice, a subordonailor n
scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele
Funcia de stabilite au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz
control abateri att de natura nerealizrilor, ct i de natura depirilor.
Pentru majoritatea angajailor controlul are conotaii negative. El reprezint
restricii, obligaii, supraveghere. Cu toate acestea are un scop pozitiv i anume, s
determine realizarea n bune condiii a activitilor stabilite.
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se elimin, se
identific sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite, realizarea
acestui proces necesitnd parcurgerea a patru etape:
stabilirea standardelor;
msurarea performanelor;
compararea performanelor cu standardele i determinarea abaterilor;
corectarea abaterilor.
Aadar, evaluarea i controlul sunt legate de obiectivele strategice ale
organizaiei, tocmai datorit faptului c activitile desfurate de manageri urmeaz
o anumit succesiune n cadrul procesului de management.
Funciile managementului se gsesc n relaii strnse de intercondiionare.
Modul cum se desfoar fiecare n parte influeneaz modul de manifestare al
celorlalte.
39
4.5 Testul de autoevaluare 2
ntrebri i exerciii
1. Construii o definiie a deciziei ca funcie a managementului.
2. Construii o definiie a funciei de antrenare-motivare pornind de la identificarea
sarcinilor managementului.
3. Identificai etapele exercitrii funciei de control.
4. Comentai cu privire la modul de exercitare a funciilor managementului.
4.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.4. prezint n detaliu funciile managementului.

2. Andre, S., Managementul serviciilor publice, Ed. Eftimie Murgu, Reia, 2005
3. Andre, S., Control Financiar si de gestiune, atribut al managementului,
Editura Eftimie Murgu, Reia, 2008
Bucureti, 2007.
40
ORGANIZAREA STRUCTURAL A UNEI ORGANIZAII.

Cuprins
5.2 Organizarea structural. Structura organizatoric i tipiri de structuri 41
organizatorice.
5.3 Test de evaluare 1 a unitii de nvare Nr.5 45
5.4 Delegarea de autoritate. Concepere, proiectare i reprezentarea structurii 45
organizatorice.
5.5 Test de autoevaluare 2 a unitii de nvare Nr.5 T.C.I 47
5.6 Rezumat 47
Organizarea structural. Structura organizatoric i tipiri de structuri

organizatorice.
Delegarea de autoritate. Concepere, proiectare i reprezentarea structurii
organizatorice.
5.2 Organizarea structural. Structura organizatoric i tipiri de structuri organizatorice.

Organizarea este funcia managementului care realizeaz determinarea,
enumerarea i gruparea activitilor necesare, precum i complexul de msuri
menite s asigure realizarea obiectivelor printr-o folosire ct mai raional a
resurselor materiale, financiare i informaionale.
Locul i rolul n cadrul sistemului organizaie, elementele sale reprezint numai condiiile
organizrii materiale ale acestuia care pentru a deveni sistem funcional sunt necesare
structurale n urmtoarele:
managementul acestea s se gseasc n totalitatea lor;
organizaiei s se realizeze proprietile lor funcionale;
s se determine formele i mijloacele raionale de unire i de aciune
reciproc;
s se stabileasc legturile raionale dintre elemente i s se creeze condiiile
pentru desfurarea proceselor din sistemul respectiv.
Cea mai mare parte a acestor cerine sunt satisfcute prin organizarea
structural.
Structura organizatoric a unei entiti reprezint ansamblul posturilor i a
compartimentelor ce o compun, modul de constituire i grupare a acestora, modul
de subordonare i principalele legturi ce se stabilesc ntre compartimente n
vederea asigurrii ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt:
41
postul;
compartimentele sau organismele de munc;
legturile structurale;
structurile organizatorice tip;
sistemul delegrii de atribuii;
normele de conducere sau de structur.
Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
Definirea atribuiilor, precum i a rspunderilor stabilite pe o anumit perioad fiecrei
conceptului de persoane din structura organizatoric.
structur Funcia ca denumire asociat postului constituie factorul de generalizare a
organizatoric unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, al autoritii i
i a al responsabilitii.
elementelor Limitele n cadrul crora titularii de post pot s acioneze n vederea
fundamentale realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea final
ale acestuia. asociat postului.
O alt component a postului o reprezint responsabilitatea care const n
obligaiile ce revin titularului de post pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i
a sarcinilor aferente.
Constituirea i descrierea postului se realizeaz cu ajutorul unui instrument
specific denumit fia postului.
Activitatea personalului dintr-o organizaie se desfoar n cadrul unor
organisme sau compartimente de munc care trebuie s coopereze armonios pe baza
atribuiilor i procedeelor determinate iar compunerea acestor organisme i a
sistemului de legturi dintre ele reprezint condiia de baz a funcionrii unei
organizaii.
Organismul sau compartimentul de munc reprezint un grup coerent de
persoane reunite sub o singur autoritate care i asum n mod permanent un rol
bine determinat.
Caracteristicile care se desprind din aceast definiie sunt:
coerena se asigur prin unitatea autoritii ierarhice, fiecare membru al
grupului fiind subordonat unui singur conductor, iar ntre membrii grupului i
conductorul respectiv se stabilesc relaii bilaterale;
dependena membrilor grupului de aceeai autoritate ierarhic, n funcie de
exercitarea creia se disting dou tipuri de organisme, i anume organisme de baz
sau elementare i organisme complexe sau de ansamblu.
Organismele de baz sunt acelea n care nimeni n afara efului nu posed
delegare de autoritate asupra persoanelor din grup i persoanele nu-i asigur de
regul dect sarcini de execuie. Acest organism nu conine dect dou niveluri: cel
de conducere i cel de execuie.
Organismul de ansamblu rezult din gruparea sub o anumit autoritate a
dou sau mai multor organisme de baz. Sub acest aspect organizaia n ansamblul
ei se prezint ca organism complex compus din mai multe organisme de ansamblu
sau din organisme de baz fiind structurate pe trei nivele i anume:
conductorul compartimentului complex;
conductorii compartimentului de baz;
executani.
Autoritatea ierarhic ntr-un organism de ansamblu este exercitat prin
42
delegri succesive de autoritate. Organismul trebuie s aib o activitate permanent.
Pot exista cazuri cnd pentru soluionarea unor probleme cu caracter temporal sau
periodic s fie necesar nfiinarea unor grupuri nepermanente cum ar fi: comisii
construite din diferite organisme detaate temporar pentru a-i efectua studiul
problemelor stabilite, acestea desfiinndu-se odat cu depunerea concluziilor la
autoritatea care le-a constituit; grupul de studii care se deosebete de comisii prin
aceea c responsabilul de colectiv posed autoritate ierarhic pe ntreaga perioad
de funcionare a acestora; grupul organizaional care se deosebete de grupul de
studii prin nsui rolul su care nu este de a depune o concluzie ci este de a realiza
efectiv o aciune. ndeplinirea rolului atribuit unui organism presupune ndeplinirea
unui anumit numr de activiti att specifice, care corespund rolului su, ct i
auxiliare, care contribuie la ndeplinirea celor specifice.
Activitatea unui compartiment se realizeaz prin ndeplinirea sarcinilor ce
revin membrilor compartimentului.
Atribuiile compartimentului reprezint ansamblul de obligaii i
mputerniciri conferite unei persoane de ctre manageri. Acestea includ dou
elemente principale i anume: responsabiliti i competene.
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
structura ierarhic-liniar;
structura funcional;
structura ierarhic cu organisme de stat major;
structura mixt sau ierarhic funcional;
structura de tip matricial.
Structura ierarhic liniar are dou caracteristici de baz i anume:
se respect cu strictee principiul unitii de conducere;
managerii au un caracter universal, n sensul c ei conduc unitatea
Tipuri de ncredinat lund decizi n toate domeniile de la cel tehnic la cel financiar contabil;
structuri Principalele avantaje sunt:
organizatorice.
autoritatea i rspunderea sunt foarte bine definite;
managementul se poate realiza obiectiv, operativ;
permite o corelare a deciziilor privind diversele domenii de activitate;
asigur condiii bune pentru formarea managerilor prin participare la
procesul de conducere.
Dezavantajul acestei structuri deriv din lipsa de specializare, care conduce
la lipsa de fundamentare a unor decizii avnd n vedere c o persoan orict de
pregtit ar fi, nu poate acumula cunotinele necesare din toate domeniile.
Acest tip de structur se recomand numai unitilor mici i mijloci.
Structura funcional. Acest tip de structur a fost propus de ctre Taylor
tocmai pentru eliminarea neajunsurilor determinate de lipsa de specializare din
cadrul structurii ierarhice liniare.
Principalele caracteristici const n aceea c fiecare domeniu principal de
activitate este ncredinat unui manager care are o pregtire special n acel
domeniu. Acest tip de structur nltur dezavantajul structurii ierarhice liniare n
sensul c prin specializare se asigur o bun fundamentare a deciziilor din fiecare
domeniu.
Totui acest tip de structur nu s-a extins prea mult n practic deoarece
genereaz i anumite dezavantaje, cum sunt:
43
lipsa de corelare a deciziilor;
inoperativitate n realizarea actului managerial;
delimitarea autoritii i rspunderii, etc.
Structura ierarhic cu organisme de stat major a aprut din dorina de a
prelua eventualele structuri ierarhice liniare. Elementul specific fiind acela c
organismele specializate au caracter de consiliu care pregtete deciziile pentru
managementul exclusiv fr a purta legturi directe cu alte verigi structurale.
Datorit concentrrii dreptului de luare a deciziilor i a limitrii principiului
delegrii de autoritate apare dezavantajul c procesul de management este lipsit
de operativitate.
Acest tip de structur se poate utiliza eficient n cazul organizaiilor cu
uniti dispersate teritorial sau care realizeaz producii cu grad ridicat de
complexitate cnd nu se justific crearea organismelor specializate n cadrul
fiecrei uniti.
Un alt tip de structur, structura mixt sau ierarhia funcional reprezint
mbinarea celor dou tipuri de structur prin care se dorete obinerea avantajelor
fiecrui tip de structuri i eliminarea dezavantajelor.
Este tipul de structur cel mai rspndit deoarece nu impune restricii legate
de domeniul de activitate, de complexitatea produselor fabricate, nici mrimea
organizaiei, putnd fi utilizat n orice unitate economic.
Structura matricial. Att n teorie ct i n practic structura matricial
reprezint cel mai nou tip de structur organizatoric care se bazeaz pe aa-zisele
module sau centre de responsabilitate ca elemente de baz specializate care intr
ntr-o combinaie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat
de o complexitate ridicat.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt:
compartimentele specializate sunt divizate n module repartizate s
deserveasc activiti complexe, diferite sau un anumit obiectiv;
modulele specializate intr n componena grupurilor de module ce deservete
un obiectiv atunci cnd este necesar intervenia lor i ies din componena acestuia
revenind n cadrul compartimentului specializat atunci cnd i-au ncheiat misiunea;
Cele mai utilizate tipuri n practic sunt:
structura matricial adaptiv care se ntlnete n cazul realizrii unui
proiect de produs nou, a unui obiectiv complex cu ciclu mare de execuie sau a
unei game de produs diversificate;
structura matricial divizionar, care este specific marilor companii care au
n componena lor uniti de tip divizii;
Principalele avantaje ale structurii matriciale sunt:
asigur n bune condiii diversificarea obiectivelor noi de ctre specialiti
prin redistribuirea de module i constituirea operativ de module de specialitate
noi;
asigur un grad ridicat de folosire a specialitilor de nalt calificare prin
aceea c modulele din care fac parte asigura desfurarea de activiti de deservire
a unui obiectiv atta timp ct este necesar, iar dup terminarea misiunii acetia
revin n cadrul compartimentului mam i primesc nsrcinri noi.
Structura matricial este considerat cel mai modern tip de structur
organizatoric i se recomand marilor uniti industriale, companii naionale i
internaionale.
44
ntrebri i exerciii
1. Care sunt cerinele organizrii structurale pentru ca sistemul organizaie s
devin funcional?
2. Cum definii structura organizatoric a unei entiti?
3. Identificai principalele tipuri de structuri organizatorice din literatura de
specialitate.
4. Care sunt principalele avantaje ale utilizrii structurii ierarhic-liniare?
5. Identificai dezavantajele generate de utilizarea structurii funcionale.
6. Comentai cu privire la tipul de structur ierarhic cu organism de stat
major i ierarhic funcional.
7. Recomandri i avantaje privind utilizarea structurii matriciale.
5.4 Delegarea de autoritate. Concepere, proiectare i reprezentarea structurii organizarorice.

Autoritatea reprezint dreptul de a conduce, de a decide, de a da dispoziii
obligatorii i de a controla ndeplinirea sarcinilor.
Transmiterea parial sau succesiv a autoritii pe diferite trepte ierarhice
poart denumirea de delegare de autoritate.
Odat cu delegarea autoritii nu se deleag i responsabilitatea deintorului
care rmne integral, conductorul rspunznd i de ceea ce nu mai decide n mod
nemijlocit.
Exist dou trepte de autoritate i anume:
autoritatea ierarhic, care reprezint autoritatea delegat pe persoane ce se
caracterizeaz prin aceea c este exercitat n primul rnd asupra aciunii n
domeniul operaional;
autoritatea funcional, care reprezint autoritatea delegat pe activiti i
Delegarea de confer dreptul de reglementare i control asupra activitii care aparine funciunii
autoritate. respective. ntr-o organizaie asupra personalului se pot exercita ambele tipuri de
autoritate.
Prioritatea care se acord autoritii ierarhice asupra autoritii funcionale se
bazeaz pe urmtoarele considerente:
deintorul autoritii ierarhice este aproape de aciune i deci n general mai
interesat n rezolvarea rapid a problemelor;
unitatea de conducere nu trebuie afectat.
Din delegarea de autoritate rezult elemente structurale importante pentru
conceperea i funcionarea structurii organizatorice. Acestea sunt:
filiera ierarhic;
gradul de legtur;
ealonul ierarhic;
nivelul ierarhic.
Filiera ierarhic arat succesiunea delegrii de autoritate de la nivel
superior pn la baz.
Gradul de legtur reprezint numrul de delegri succesive a managerilor
compartimentelor situate n aceeai filier ierarhic. Organismele care se situeaz n
aceeai filier ierarhic purtnd denumirea de ealon ierarhic.
45
n timp ce gradul de legtur se stabilete fa de oricare dintre organismele
superioare, nivelul ierarhic se stabilete numai n raport cu directorul organizaiei.
Categoria de normative prin care sunt reglementate unele elemente i
metodologia ealonrii structurii ntr-o anumit perioad formeaz normele de
structur. Acestea arat n general numrul optim de persoane pe care le poate
conduce managerul dintr-un anumit domeniu de activitate sau numrul minim de
persoane de la care se poate constitui un compartiment de munc.
Proiectarea structurii organizatorice are la baz urmtoarele principii:
principiul managementului n echip sau n grup;
principiul divizrii activitii i individualizrii funciunilor organizaiei;
principiul supremaiei obiectivelor;
Conceperea, principiul unitii de conducere;
proiectarea i principiul apropierii managementului de locul de desfurare a activitilor;
reprezentarea principiul delegrii de autoritate;
structurii principiul flexibilitii;
organizatorice
principiul eficienei structurii.
Aceste principii presupun perfecionarea permanent a structurii
organizatorice n concordan cu mutaiile ce au loc cu privire la obiective, resurse
i mediu organizaional.
Etapele procesului de concepere i realizare a structurii organizatorice
sunt:
proiectarea structurii organizatorice, etap ce are n vedere uniti noi i
procese care se bazeaz pe documentare;
reproiectarea structurii organizatorice, care se refer la o unitate existent i
la procesul de ierarhizare a structurii care pornete de la situaia existent;
perfecionarea structurii organizatorice, care reprezint o reproiectare ce are
la baz anumite obiective crora li se impune, li se subordoneaz n fapt ntregul
proces;
Etapele proiectrii i reproiectrii structurii organizatorice sunt:
identificarea obiectivelor, a activitilor i lucrrilor, gruparea acestora pe
funciunile organizaiei i funciile managementului. n aceast faz se efectueaz
inventarierea tuturor lucrrilor, identificarea activitilor ce urmresc a fi
desfurate rezultnd n final o list de activiti specifice organizaiei respective,
determinndu-se ulterior volumul de munc, constituirea posturilor i a
compartimentelor de munc, clasificarea lucrrilor;
determinarea necesarului de personal de execuie pe baza volumului de
munc pentru a crei determinare se folosesc metode specifice cum sunt:
fotografierea, cronometrarea zilei de munc, autofotografierea. Stabilirea
necesarului de personal de execuie pentru activiti omogene sau complementare
se realizeaz pe baza volumului de munc sau cu ajutorul normativelor de personal;
elaborarea propriu-zis a structurii i descrierea acesteia, faz care ncepe cu
repartizarea sarcinilor pe posturi. Principalul instrument de lucru fiind fia postului.
Reprezentarea i descrierea modului de funcionare a structurii
organizatorice se face cu ajutorul a dou instrumente i anume:
organigrame de structuri;
regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice care arat
46
modul cum au fost constituite i grupate compartimentul de munc, arat
subordonarea acestora unor funcii de conducere, precum i legturile de autoritate
ierarhic din cadrul structurii organizatorice.
Deci din organigram trebuie s reias clar elementele structurale din
sistemul delegrii de autoritate i anume: filierele ierarhice, ealonrile ierarhice,
gradele de legtur i nivelele ierarhice.
Organigrama trebuie s fie sintetic, sistematic pentru a permite nelegerea
corect a structurii organizatorice i a mecanismului su de funcionare. Ea trebuie
s reflecte obiectivele organizaiei i s evidenieze clar funciunile acesteia.
n cazul structurilor organizatorice complexe se recomand utilizarea
organigramelor pariale pe subsisteme complexe.
Clasificarea organigramelor poate fi fcut dup urmtoarele criterii:
dup gradul de cuprindere a componentelor sistemului, avem
organigrame generale i pariale;
dup forma de reprezentare sau de descriere a structurii organizatorice,
distingem ntre: organigrame piramidale, circulare i organigrame cu ordonare de la
stnga la dreapta, care permit avantajul descrierii detaliate a structurii pn la
prezentarea listei personalului din cadrul compartimentelor;
dup tipul de structur ce st la baza structurii organizatorice sunt:
organisme ale structurii ierarhic-liniare, funcionale, ierarhice cu organisme de stat
major, ale structurii mixte i de tip matricial.
Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde urmtoarele pri:
dispoziii generale, care se refer la acte normative pentru care se nfiineaz
organizaia i datele de identificare ale acesteia;
organizarea, care se refer la structura organizatoric, sistem informaional i
organigram;
atribuiile i sarcinile cu descriere i diagrama de relaii;
dispoziii finale.

ntrebri i exerciii
1. Ce nelegei prin autoritate i delegare de autoritate?

2. Enumerai principiile proiectrii i reprezentrii structurii organizatorice.
3. Identificai etapele proiectrii structurii organizaionale, precum i intrumentele
utilizate pentru descrierea modului de funcionare a acestora.
4. Care sunt principalele instrumente de reprezentare si descriere a modului de
functionare a structurii organizatorice?
5.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.5 prezint organizarea structural a unei organizaii,
delegarea de autoritate, conceperea, proiectarea i reprezentarea structurii
organizatorice.
47
Este timpul pentru ntocmirea Temei de control (T.C.1) data 20. 03. 2011
Abordarea sistemic a managementului organizaiei X.

1. Andre, S., Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005
Mirton, Timioara, 2008
4. Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinderii. Lucrri practice si aplicaii,
Editura Arves, Craiova, 2007
Bucureti, 2007
48
SISTEMUL INFORMAIONAL N PROCESUL DE MANAGEMENT.
Cuprins
6.2 Sistemul informaional n procesul de management. 49
6.4 Sistemul informatic n susinerea managementului. 51
6.6 Rezumat 54
Sistemul informaional n procesul de management.

Sistemul informatic n susinerea managementului.
6.2 Sistemul informaional n procesul de management.

Realizarea funciunilor organizaiei presupune o structur organizatoric care s
asigure culegerea, prelucrarea, transmiterea i furnizarea informaiilor necesare
managementului.
Sistemul informaional influeneaz coninutul i configuraia structurii
Sistemul organizatorice iar aceasta, determin ntr-o msur nsemnat organizarea sistemului
informaional informaional.
n procesul de Sistemul informaional reprezint cadrul organizatoric, prin intermediul
management. cruia se materializeaz utilitatea informaiilor privind fluxurile de bunuri materiale
i fluxurile informaionale. Aceste fluxuri reflect procese economice - mijloacele
necesare desfurrii activitii de creare a bunurilor materiale - i procese de
management, asupra crora exercit influene diferite perturbaii.
Prin perturbaii se neleg cauzele care determin sau pot determina abateri
pozitive sau negative de la obiectivele stabilite. Natura acestora este foarte diferit,
fiecare din factorii mediului ambiant putnd determina anumite perturbaii.
Sistemului conductor i revine sarcina c prin msuri corespunztoare s
compenseze influena perturbaiilor asupra proceselor i astfel s asigure echilibrul
dinamic sistemului organizaie. Pentru aceasta structura organizatoric trebuie
conceput n aa fel nct s permit organizarea unui astfel de sistem informaional
care s pun la dispoziia managementului n orice moment, cantitativ i calitativ,
informaii despre fluxurile de bunuri materiale i informaionale necesare lurii
deciziilor, pentru eliminarea abaterilor i a neconcordanelor din activitatea
ntreprinderilor.
49
Sistemul informaional are un grad ridicat de complexitate i pentru
nelegerea necesitii sale, a conceperii i utilizrii lui, este nevoie s se cunoasc i
s se interpreteze corect noiunile ce stau la baza definirii acestuia: informaia,
datele, redundana, fluxul informaional, circuitul informaional, sistemul
informaional, sistemul informatic.
Dintre principalele prghii, prin care se realizeaz procesul de management,
informaia i decizia prezint o deosebit importan. Acestea sunt strns legate ntre
ele ntr-un sistem complex de conexiuni directe i inverse, ceea ce a determinat ca n
literatura de specialitate s se vorbeasc despre un sistem informaional-decizional.
Informaia este aceea care aduce elemente noi de cunoatere despre trecut,
prezent i viitor i contribuie la nlturarea unei stri de incertitudine.
Sistemul Informaia economic poate fi definit ca fiind coninutul unei comunicri ce
informaional, aduce elemente noi de cunoatere, privind procesul tehnologic, transformrile
instrument de obiectului muncii, natura i stadiul acestor transformri, condiiile de desfurare a
baz n acestora i efectele economice crora le dau natere, sau care aduce elemente noi
desfurarea despre condiiile mediului exterior.
proceselor de Datele. Strns legat de informaie este noiunea de date. Datele sunt
management. suportul informaiei i constituie informaie dect dac interpretarea lor sugereaz o
anumit stare a unui obiect, a unui proces, a unui fenomen, despre care nu avem
nc cunotine.
Redundana. Strns legate de informaie este i noiunea de redundan.
Mesajele care nu ntrunesc cerina de a aduce elemente noi de cunoatere, precum i
informaiile n exces, poart denumirea de redundan.
n literatura de specialitate se arat c la proiectarea unui sistem informatic
este preferabil s se admit un anumit nivel al redundanei dect s se obin un
nivel de informaii sub cel necesar.
Redundana micoreaz capacitatea canalului de transmisie dar mrete
securitatea transmiterii sau, altfel spus, informaiile suplimentare sunt necesare
pentru nelegerea mesajului, precum i pentru a verifica dac deciziile au fost
nelese n conformitate cu inteniile celui care le-a emis, la fel i pentru a anula
efectul unor denaturri ce pot perturba schimburile de informaie surs i receptor.
Un rol deosebit n asigurarea utilitii informaiei l are transmiterea acesteia.
Transmiterea informaiei se face de la o surs de informaii ctre destinatar. Acesta
o recepioneaz cu scopul de a valorifica semnificaia sa, spre deosebire de surs
care genereaz informaii prin nregistrarea strilor unui anumit proces.
Transmiterea informaiei de la surs la destinatar se realizeaz prin canale de
transmitere cu ajutorul unor mijloace de mare diversitate.
Mulimea informaiilor vehiculate ntre dou elemente ale unui sistem
informaional, indiferent de procedeul sau de natura suportului folosit la prelucrarea
sau transmiterea acestora, se numete flux informaional.
Fluxul informaional are mai multe caracteristici: coninutul; volumul
(debitul) de informaie; frecvena; calitatea ; forma; suportul; procesul de obinere;
costul.
Circuitul informaional reprezint drumul (traseul) parcurs de o informaie
de la surs (emitor) la destinaie (receptor) i pn la clasarea sau distrugerea
acesteia. Dac fluxul informaional reprezint partea invizibil n vehicularea
informaiei, circuitul informaional reprezint partea materializat. Circuitele
informaionale au un rol important n dimensionarea i realizarea sistemului
50
informaional.
Sistemul informaional. Informaiile i fluxurile informaionale constituie
liantul ce asigur organizaiei caracterul de sistem prin componente fundamentale
ale sistemului informaional economic.
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informailor,
fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
societii.(Nicolescu O., Verboncu I., 1995, p. 170).
Dac avem n vedere i resursele umane, respectiv specialitii n domeniul
informaticii, o definire mai complet ar fi aceea n care sistemul informaional este
un ansamblu organizatoric format din totalitatea metodelor, procedeelor, mijloacelor
i specialitilor care asigur culegerea, prelucrarea, transmiterea i acumularea
informaiilor cu privire la fluxurile de bunuri materiale i informaionale ce au loc n
cadrul sistemului organizaie.
Sistemul informaional economic cuprinde pe lng informaiile furnizate
de evidena economic i informaiile cu caracter economic furnizate de planificare,
analiz economic sau de alte forme de nelegere prelucrare i transmitere cum ar fi
cele audio-vizuale (telefon, magnetofon, radio, televiziune, etc.), ca i informaiile
economice din afara organizaiei i care au legtur cu activitatea organizaiei.
De asemenea, sistemul informaional economic nu trebuie confundat cu
sistemul informaional care cuprinde pe lng sistemul informaional propriu i alte
forme de informaii de natur tehnic tiinific, bibliografic, politic, cultural
transmis sub diferite forme.

ntrebri i exerciii
1. Definii sistemul informaional.
2. Ce reflect fluxurile amintite?
3. Care sunt elementele componente ale sistemului informaional?
4. Ce nelegei prin noiunea de informaie?
5. Ce reprezint datele n sistemul informaional?
6. Ce reprezint redundata?
7. Definii fluxul informaional.
8. Ce reprezint circuitul informatic?
6.4 Sistemul informatic n susinerea managementului.

Sistemul informatic. Este necesar s se fac distincie ntre sistemul informaional i
sistemul informatic.
Prin sistem informatic se nelege acea parte a sistemului informaional n
care prelucrarea este automat dar numai dac respectiva parte formeaz un sistem.
Dac pentru ntregul sistem informaional prelucrarea este automat se obine
sistemul de informaii integrat spre care tinde evoluia actualelor sisteme informatice.
Sistemul informaional trebuie s satisfac unele cerine de baz ce se cer
avute n vedere de la proiectarea acesteia:
s asigure informaii specifice fiecrui manager, deoarece n cele mai multe
cazuri despre anumite aspecte ale activitii organizaiei trebuie s se transmit
51
informaii mai multor manageri, ns cu un grad diferit de prelucrare i detaliere;
s furnizeze informai exacte, complete i continue;
s asigure oportunitatea informaiei n sensul ca s permit obinerea
informailor n timp util lurii deciziei, adic s asigure decalajul necesar ntre
primirea informaiilor i momentul folosirii lor pentru efectuarea analizelor i a
prelucrrilor corespunztoare;
s permit transmiterea informaiei pe canalul cel mai scurt, lucru care poate
fi privit sub dou aspecte:
- al folosirii unor mijloace corespunztoare de transmitere;
- al gsirii sursei adecvate pentru transmiterea informailor;
s fie organizat n strns legtur cu structura organizatoric a organizaiei,
deoarece sistemul informaional satisface, necesitatea de informare a conducerii, pe
diferite niveluri ierarhice, n cadrul unei anumite structuri. La rndul su, sistemul
informaional influeneaz structura organizatoric prin crearea unor posibiliti de
eliminare a unor nivele ierarhice sau organisme din cadrul acesteia.
La aceste cerine se pot aduga i altele la fel de importante (Nicolescu,
Verboncu) :
informaiile furnizate s fie multilaterale multilateralitatea informaiei
asigur perceperea proceselor n care organizaia este implicat din unghiuri diferite
astfel nct s fie evideniate elementele semnificative de natur tehnic, uman,
tiinific.
s furnizeze informaii cu caracter dinamic; pentru ca informaiile s fie utile
este necesar s oglindeasc procesele de munc i n general problematica
organizaiei n evoluia sa.
informaiile s aib un caracter prospectiv; conceperea informaiilor n mod
dinamic se reflect n sporirea forei lor anticipative, facilitnd procesele de
previziune din cadrul societii comerciale i a regiilor de stat.
nc de la proiectarea sistemelor informaionale trebuie s li se asigure o
structur funcional bine definit care s permit realizarea urmtoarelor operaiuni /
faze:
culegerea datelor;
pregtirea datelor;
prelucrarea datelor;
ntreinerea fiierelor;
obinerea informaiilor de ieire.
Toate aceste operaiuni sunt prezentate la un loc prin noiunea de ciclul
prelucrrii datelor.
Fr a se preocupa de procesele de producere i memorare a informaiei, n
concepia lui G. Davis, sistemul informatic apare ca un ansamblu de fluxuri de
informaie, care permit celui implicat n procesele decizionale la orice nivel s
elaboreze decizii de exploatare, administrative i strategice.
J.L. Le Moigne, specialist francez, public n deceniul al 7-lea trei lucrri,
din care contribuia cea mai mare o constituie modelul OID (Operation-Information-
Decision), care presupune structurarea unei organizaii n trei sisteme:
sistemul operant (O);
sistemul informatic (I);
sistemul decizional sau managerial (D).
52
Sistemul operant (O) face legtura cu mediul i proceseaz diferite fluxuri ce
definesc activitatea specific organizaiei, producnd informaii ce vor fi memorate
de sistemul informatic (comenzi, facturi, ordine de plat, tranzacii).
Sistemul informatic (I) interacioneaz cu sistemul operant pentru a regla
fluxul de intrare sau de ieire, realizeaz integrarea informaiilor, fie pentru
atenionarea factorului decizional n cazul n care variabilele eseniale ating valori
critice, fie pentru modelarea proceselor de decizie.
Sistemul decizional (D) , prin combinarea i analiza informaiilor provenind
din sistemul informatic care descriu mediul exterior al organizaiei, ia deciziile
adecvate i elaboreaz planurile de aciune pentru realizarea acestora.
Conceptul de sistem de sprijin al deciziei DSS- este atribuit de numeroi
specialiti (Alter, S.L., 1980, Spragne, R.H., Watson, H.J., 1986; Turban, E., 1998) n
domeniul informaticii i cel al managementului lui A. Goory i M. Scott Morton, care
l-au conceput ca parte a sistemelor informatice pentru management - MIS, pentru
soluionarea problemelor semistructurate i nestructurate.
Evoluia DSS se datoreaz i contribuiilor aduse de J. D. Littel, P. Keen, R.
Bonczek, C. Holsapple, B. Whinston i mai ales ale lui E. Turban.
Scopul DSS rmne cel stabilit de Gorry i Morton, acela de a sprijini
deciziile semistructurate i nestructurate din urmtoarele domenii ale
managementului:
planificarea strategic;
controlul managerial;
controlul operaional.
Lui E. Turban i se atribuie un merit deosebit ntruct n ciuda marii diversiti
de opinii n definirea DSS elaboreaz modelul ideal, definit printr-un ansamblu de
caracteristici i decizii ale unui DSS:
ofer sprijin managerului n elaborarea deciziilor semistructurate i
nestructurate, prin mbinarea judecii i raionamentului uman cu procesarea
computerizat a informaiei;
asigur sprijinul la toate nivelurile manageriale din cadrul organizaiei;
sprijin att decizia individual ct i pe cea de grup;
este caracterizat de proprietile de adaptabilitate i flexibilitate;
prin interfaa prietenoas, modul interactiv de colaborare cu utilizatorul se
asigur o eficacitate sporit DSS;
vizeaz n primul rnd creterea eficacitii proceselor decizionale prin
acuratee, promptitudine, calitate i ntr-o mai mic msur reducerea costului
elaborrii deciziei;
asigur controlul deplin al factorului uman n elaborarea deciziei, pe care l
sprijin i nu-l nlocuiete;
DSS implic acumularea continu de cunotine noi, necesare pentru
dezvoltarea exploatarea, analiza i perfecionarea acestuia;
sistemul nglobeaz att date ct i modele.
n concluzie reinem faptul c DSS realizeaz o mbinare organic a abilitii
i capacitii de procesare a calculatoarelor cu participarea creativ a factorului uman
n procesul decizional, constituind o excepie i nu o nlocuire a judecii i
raionamentului uman.
Toate sistemele informatice descrise anterior au fost proiectate i
53
implementate la nceput, ca sisteme de sine stttoare.
Evoluia TI i a cunotinelor n domeniul conceperii sistemului de informaii,
au permis intrarea mai multor sisteme informatice, denumite sisteme informatice
strategice (rezultate din integrarea mai multor sisteme de sprijinire a deciziilor).
Avem convingerea c un sistem multi-expert este un sistem care permite mai
multor sisteme expert s colaboreze ntre ele. Este probabil singurul drum practicabil
pentru aplicaiile de asistare a deciziei complexe care determin prelucrarea unor
cunotine din domenii variate. Garania funcionrii sistemelor multi-expert const
n colaborarea mai multor sisteme expert ntr-o organizaie cnd se iau n considerare
avizele mai multor experi. (Benchimol G., Levine P., Pomerol J.Ch., 1993, p. 136).

ntrebri i exerciii
1. Definii sistemul informatic din perspective sistemului de susinere a

managementului
2. Identificai, din literatura de specialitate, principalele sisteme funcionale n
organizaie, precum i caracteristicile acestora.
3. Comentati cu privire la rolul si interactiunea, mediul si intre ele, a siubsistemelor
organizatiei.
6.8 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.6. prezint sistemul informaional n procesul de management
i sistemul informatic cu elementele componente ale acestora.

2. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All Educational, 1998.
3. Certo, S., Managementul modern, ediia a 8-a, Editura Teora, Bucureti, 2002
5. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura economic,
Bucureti, 2007
54
PROCESUL DECIZIONAL
Cuprins
7.2 Decizia rol, definire, caracteristici. 55
7.4 Modele utilizate n procesul decizional. 58
7.6 Rezumat 59
7.1. Principalele obiective ale unitii de nvare Nr.7 UI 7
Decizia rol, definire, caracteristici.

Modele utilizate n procesul decizional.
7.2 Decizia rol, definire, caracteristici.

Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n
toate funciile managementului. Prin decizii diverse se ndeplinesc toate funciile
managementului. n cadrul organizaiei, decizia, are o sfer de cuprindere practic
nelimitat, ea fiind prezent n toate domeniile de activitate.
Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor de la organismele
ierarhice superioare pn la organismele situate la baza piramidei organizaionale.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aa cum pare datorit
rolului din ce n ce mai important pe care l are activitatea de management. Ceea ce
apare nou este faptul c s-a realizat trecerea de la metodele i procedeele bazate pe
experien, intuiie, empirism , la metodele bazate pe fundamentarea tiinific.
Decizia poate fi definit ca fiind o linie de aciune, contient aleas din
Decizia rol, mai multe variante posibile, n vederea realizrii unui anumit scop sau obiectiv.
definire, Trsturile deciziilor sunt:
caracteristici. decizia reprezint un act de alegere din mai multe alternative posibile, a
uneia singure. Cea mai simpl decizie este aceea care are cel puin dou alternative;
decizia este un proces contient de gndire bazat pe criterii de evaluare care
acioneaz la nivel individual, mental sau pe baza unui program, dar care necesit
cunotine specifice;
decizia este un act volitiv individual sau colectiv;
decizia are ntotdeauna o finalitate adic vizeaz atingerea unui obiectiv sau
a mai multora;
decizia se refer ntotdeauna la o stare viitoare, chiar dac are la baz
55
informaii din trecut sau prezent.
Decizia managerial se deosebete de decizia personal prin urmtoarele:
decizia managerial implic cel puin dou persoane: managerul care decide
i unul sau mai muli angajai care particip la punerea n practic a deciziei;
decizia managerial are influene la nivelul grupului, ea nu afecteaz numai
aciunile unui angajat;
decizia managerial determin efecte cel puin la nivelul unui compartiment
de munc al organizaiei.
ntr-o organizaie, decizia managerial mbrac dou forme:
act decizional;
proces decizional.
Cnd decizia managerial se desfoar pe o perioad foarte scurt de timp
spunem c ia forma unui act decizional. Acestea se refer la situaiile decizionale de
complexitate redus, cu un grad mare de repetitivitate, ce vizeaz probleme cu care
managerii sunt familiarizai.
Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional necesit mult mai mult
timp pentru culegerea de informaii i procesare a lor pentru ca n final s se poat
alege varianta decizional cea mai avantajoas.
Pentru a fi util organizaiei, decizia managerial trebuie s ndeplineasc mai
multe cerine, dup cum urmeaz:
1. decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, ceea ce nsemn c n luarea
deciziilor trebuie s se in cont de:
condiiile concrete ale perioadei i mediului la care se refer;
legitile i tendinele dezvoltrii sistemelor economice;
particularitile organizaiei n care urmeaz s se implementeze;
toate informaiile interne i externe organizaiei care fac referire la
problema decizional.
2. decizia trebuie s fie mputernicit. Aceasta nsemn c decizia trebuie s
fie luat de acel decident(individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puin
autoritatea necesar.
3. decizia trebuie s fie bine delimitat pentru a nu permite interpretri diferite
i trebuie corelat cu deciziile anterioare referitoare la aceeai problem;
4. decizia trebuie s fie oportun, adic s fie luat n momentul n care
situaia concret impune necesitatea lurii acelei decizii;
5. decizia trebuie s aib o form corespunztoare de prezentare. Aceasta
nseamn c decizia trebuie s aib o form de redactare clar, concis, uor de
neles, ideile s fie prezentate ntr-o nlnuire logic, s fie formulat la nivelul de
nelegere al celor care trebuie s o ndeplineasc.
Deciziile au cunoscut mai multe clasificrii, dintre care prezentm urmtoarele:
1. Dup caracterul de noutate al deciziei identificm urmtoarele categorii:
decizii neprogramate, se refer la probleme noi cu care managerii nu au mai
fost confruntai i care privesc activiti sau domenii importante pentru organizaie;
Tipologia deciziile semiprogramate se bazeaz pe elemente cunoscute, dar care sunt
deciziilor combinate ntr-o nou manier care nu poate fi stabilit nainte, ci numai cnd se
analizeaz problema;
deciziile programate se bazeaz pe date i informaii cunoscute i care se iau
de regul pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor l
56
constituie problemele care implic o aciune imediat n domenii de mai mic
importan.
2. Dup orizontul deciziilor (natura obiectivului urmrit) identificm
urmtoarele categorii:
decizi strategice vizeaz probleme eseniale ale organizaiei, ale ncadrrii ei
n mediul de afaceri, pe o perioad lung de timp (3-5 ani);
deciziile tactice vizeaz stabilirea cilor concrete de atingere a unor obiective
pe o perioad de timp de pn la un an;
deciziile curente (operative), urmresc stabilirea unor soluii sau msuri
operative pentru probleme ce privesc activitatea curent.
3. Dup gradul de cunoatere de ctre decident a probabilitilor de obinere a
rezultatelor, se identific urmtoarele grupe de decizii:
deciziile n condiii de certitudine sunt deciziile la care fiecare aciune
conduce la un anumit rezultat, determinat i posibil de cuantificat cu exactitate;
deciziile n condiii de risc sunt deciziile la care fiecare aciune conduce la
anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilitile de realizare;
deciziile n condiii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare aciune
conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilitile de
realizare.
4. Dup gradul de dependen a deciziei fa de alte decizii, identificm dou
categorii:
decizii dependente sunt acele decizii ce sunt influenate de anumite decizii
luate n trecut;
deciziile independente sunt acele decizii ce pot fi luate fr s se manifeste
asupra lor influena unor decizii trecute.
5. Dup frecvena i regularitatea cu care se iau deciziile, identificm:
deciziile cu frecven mare,se iau zilnic n special de managerii de la
nivelurile ierarhice inferioare;
deciziile cu frecven mic se iau la anumite intervale de timp i vizeaz n
principal probleme importante ale organizaiei;
decizii cu caracter excepional se iau cnd procedurile existente nu permit
soluionarea unor probleme noi.
Un sistem decizional complex, multidimensional conine urmtoarele
elemente:
mulimea strilor naturii;
mulimea probabilitilor de realizare a strilor naturii;
mulimea criteriilor de decizie;
mulimea coeficienilor de importan a criteriilor de decizie;
mulimea variantelor decizionale;
mulimea coeficienilor de importan ai decidenilor;
mulimea consecinelor.
57
ntrebri i exerciii
1. Definii funcia de decizie a managementului.

2. Identificai principalele trsturi ale deciziei.
3. Identificai cteva deosebiri ntre decizia managerial i decizia personal.
4. Care sunt principalele cerine ale deciziei pentru organizaie?
5. Care sunt criteriile de clasificare a deciziilor?
6. Prezentai tipurile de decizie dup criteriile identificate.
7.4 Modele utilizate n procesul decizional.

Prin procesul de luare a deciziei se nelege un ansamblu de activiti deosebit de
complexe prin care se culeg i se prelucreaz informaiile necesare, se determin
variantele de aciune i se ncearc s se identifice soluiile cele mai avantajoase
pentru atingerea anumitor obiective.
Fiecare proces decizional urmrete selectarea unei linii de aciune din cele
posibile i apoi implementarea ei n scopul atingerii obiectivelor stabilite la nceputul
acestor aciuni, paii de urmat pe care diveri specialiti i propun sunt uneori diferii.
Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum (2002) identific trei
grupe de modele decizionale n care se nscriu concluziile multor specialiti ce au
studiat procesul de luare a decizie prin organizaie. Acestea sunt:
modelul raional;
modelul raional limitat;
modelul politic.
Modele Modelul raional de luare a deciziei conine urmtoarele etape:
utilizate n definirea i diagnosticarea problemei;
procesul stabilirea obiectivelor;
decizional identificarea variantelor decizionale;
evaluarea i compararea variantelor decizionale;
alegerea unei variante decizionale;
implementarea soluiei alese;
urmrire i control.
Asupra acestor etape i manifest n permanen influena o serie de factori
din interiorul organizaiei sau externe acesteia, specifici mediului ambiant.
Modelul raional limitat prezint tendina oamenilor de:
a selecta, nu ntotdeauna cel mai bun obiectiv sau cea mai bun variant
decizional;
a se angaja n cutri limitate pentru a identifica varianta decizional;
de a nu avea informaii i control asupra forelor din mediul ambiant sau chiar
asupra unor fore interne ce influeneaz rezultatele deciziei.
Acest model a fost propus de Herbert Simon la mijlocul anilor 50. Acest
model explic parial de ce oameni diferii iau decizii diferite cnd au exact aceleai
informaii.
Sintetic, caracteristicile raionale limitate sunt:
varianta decizional selectat este satisfctoare;
58
se fac cercetri limitate;
informaiile pe care le deinem sunt limitate;
procesarea informaiilor este insuficient.
Modelul politic reprezint modelul de luare a deciziei n funcie de interesul
personal i de scopurile celor puternici. Prin cei puternici nelegem persoane sau
grupuri ce au interese n organizaie, includem aici acionarii, clienii, angajaii,
furnizorii, diverse instituii din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Puterea reprezint capacitatea sau abilitatea de a controla activitatea, echipe,
compartimente de munc sau decizii. A avea putere nseamn a avea capacitatea de a
influena i de a controla:
definirea problemei;
alegerea obiectivelor;
stabilirea variantelor decizionale;
selecia variantei ce va fi implementat; aciunile i succesul organizaiei.
Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat cnd decizia implic grupuri
puternice de interese, cnd exist nenelegeri ntre decideni privind stabilirea
obiectivelor i cnd nu se identific soluii viabile.
Specific modelului politic de luare a deciziei sunt urmtoarele:
divergene n definirea problemei;
divergene n stabilirea obiectivelor;
divergene n identificarea soluiilor.
Ca i primele dou modele prezentate - modelul raional i modelul raional
limitat - modelul politic poate fi util i potrivit de utilizat, n special pentru rezolvarea
conflictelor dintre grupurile de interese atunci cnd exist divergene n ceea ce
privete stabilirea obiectivelor i n alegerea soluiilor. Dac modelul politic este
implementat cu respectarea unor principii etnice de baz, exist mari anse ca
deciziile luate s fie de foarte bun calitate.
7.6 Testul de autoevaluare 2

ntrebri i exerciii
1. Explicai procesul de luare a deciziei.

2. Identificai modele decizionale din literatura de specialitate abordat.
3. Prezentai etapele i tendinele modelului raional i a celui raional limitat.
4. Identificai etapele i specificul modelului politic de luare a deciziei.
7.7 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.7 prezint decizia, procesul decizional, precum i modele
utilizate n acest proces complex.
59
Mirton, Timioara, 2002..
Bucureti, 2007
60
FUNCIA DE ANTRENARE
Cuprins
8.2 Antrenarea i participarea personalului. 61
8.4 Motivaia i teoriile motivaionale. 63
8.6 Rezumat 69
Antrenarea i participarea personalului.

Motivaia i teoriile motivaionale.
8.2 Antrenarea i participarea personalului.

Dup definiia lui Ovidiu Nicolescu, funcia de decizie este una din funciile
managementului care influeneaz toate celelalte funcii, cu o intensitate relativ
ridicat.
Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite
niveluri ierarhice care urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea
eficient a acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaie are un scop bine definit i obiective ce exprim n
form cuantificat scopul. Membrii organizaiei au i ei scopuri i obiective
Caracterizare proprii, care nu coincid cu cele ale organizaiei.
general Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este de a-i
determina pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct mai bine
propriul potenial, pot s-i ndeplineasc obiectivele lor i n acelai timp s
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
ndeplinirea acestei funcii necesit nelegerea de ctre manageri a
urmtoarele aspecte:
membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile
i comportamentul;
fiecare membru are o individualitate unic, care se distinge net de ceilali
membri prin anumite caracteristici (interese, ambiii, comportament, nevoi,
potenial);
relaiile ef-subaltern trebuie s fie guvernate de principiul demnitii
umane, iar acest lucru este necesar s se fac fr a afecta relaiile de disciplin;
61
fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga
personalitate, definit prin: caracter, temperament, cunotine, aptitudini, atitudini.
Antrenarea este nemijlocit legat de participare.
Participarea reprezint implicarea unei anumite persoane ntr-o aciune
oarecare. Participarea poate fi privit sub dou aspecte:
pragmatic;
ideologic.
Este necesar abordarea pragmatic a participrii, adic privind aciunea,
succesul pragmatic, utilitatea, pentru motivul c managerii din cadrul
organizaiilor se gsesc n faa numeroaselor probleme care impun adaptarea
organizaiei la mediul ambiant.
Abordarea ideologic privind ideile i concepiile care exprim relaiile
interumane, este necesar deoarece, la acest nivel trebuie acionat n scopul
reducerii rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la nivelul
organizaiilor.
O tendin actual nregistrat la nivelul organizaiilor este creterea
importanei managementului participativ. n dou direcii se poate realiza
extinderea participrii membrilor unei organizaii la managerizarea ei:
mrirea numrului de participani (calea extensiv);
deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensiv).
n acest timp, este necesar ca managerii s in seama de limitele
participrii prin reprezentani, urmrind efectul pozitiv al participrii asupra
activitii organizaiei i a motivrii salariailor.
Managerii trebuie s asigure un raport eficace ntre nivelul de aplicare a
principiului participrii i costul acesteia, adic s stabileasc limita optim a
extinderii participrii.
n activitatea lor, managerii trebuie s in cont de unele reguli privind
participarea:
atitudinea angajailor fa de rezultatele lor este cu att mai pozitiv cu ct
au participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor;
indiferent de numrul celor care au participat la elaborarea unei decizii,
ultimul cuvnt trebuie s-l aib managerul. Tot el trebuie s-i asume ntreaga
rspundere;
managerul are datoria s ncurajeze spiritul de colaborare, cu efecte
pozitive pentru viitor, ca i spiritul de solidaritate pentru actele svrite n comun.
Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i
de delicate, deoarece au n vedere descoperirea i valorificarea resurselor umane.
Sarcina managerului este de a identifica i a activa motivele salariailor ctre o
munc performant.

ntrebri i exerciii
1. Cum considerai c poate fi definit antrenarea din punctul de vedere al
managementului?
2. Care sunt cerinele ndeplinirii funciei de antrenare?
3. Definii participarea att sub aspect pragmatic ct i sub aspect ideologic.
4. Explicai cum se poate realiza extinderea participrii membrilor unei organizaii la
62
managerierea acesteia.
5. Identificai cteva reguli privind participarea de care trebuie s in seama
managerii.
8.4 Motivaia i teoriile motivaionale.

Dicionarul explicativ al limbii romne definete motivaia ca reprezentnd
totalitatea motivelor sau mobilelor (contiente sau nu) care determin pe cineva s
efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
Motivaia uman reprezint ansamblul factorilor care i determin pe
Definire. oameni s ndeplineasc unele activiti.
Comportamente Performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale
ale angajailor ei. Nivelul de performan al unui angajat este n funcie de:
motivaia acestuia;
capacitatea sa profesional;
imaginea pe care o are despre propriul su rol n organizaie.
Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl un ansamblu
de mobiluri nevoi - tendine, intenii, idealuri care susin realizarea anumitor
aciuni i fapte precum i adoptarea anumitor atitudini.
Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan, potrivit
schemei urmtoare:
NEVOI DORINE TENSIUNI ACIUNI SATISFACII
n cadrul unei organizaii, prin motivaie se nelege procesul prin care
managerii orienteaz i focalizeaz energiile creatoare ale personalului din
subordine n direcia utilizrii cu maxim de eficien economic a resurselor
de care dispune organizaia.
Gary Johns n Comportament organizaional (1998) definete motivaia
ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului fa de munc a
angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta n timpul muncii.
A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o manifest
angajaii cnd muncesc.
Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus
de un angajat, dar la fel de important este calitatea muncii angajatului. Astfel, a
treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al
angajatului. Altfel spus, i dirijeaz angajaii efortul perseverent n direcia
generrii de eficien pentru organizaie? Evident c rspunsul la aceast ntrebare
trebuie s fie unul pozitiv. Motivaie nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s
lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat.
n urma studierii comportamentului uman n munc specialitii au ajuns la
concluzia c motivaia are n componen dou mari categorii de elemente:
a. motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane.
Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat.
Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute
printr-un anumit nivel al efortului.
Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se pot identifica o
mare diversitate de nevoi, care difer ca pondere i intensitate de manifestare de la
63
o persoan la alta. Cu toate acestea, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile
n dou clase:
nevoi fizice ( de baz - primare);
nevoi sociale (secundare).
Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le propun pentru
anumite perioade: asigurarea unor condiii decente de locuit, a alimentaiei,
obinerea prestigiului, a celebritii. Pentru realizarea acestor obiective personale,
oamenii sunt dispui s-i asume anumite responsabiliti, s realizeze anumite
sarcini.
b. factorii motivaionali sau stimulentele sunt elementele care determin o
persoan s ndeplineasc anumite aciuni, sau s adopte anumite atitudini.
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii
de nevoi, factorii motivaionali sau stimulentele pot fi grupai astfel:
stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse,
participarea la profit, faciliti pentru obinerea diferitelor bunuri;
factori motivaionali intrinseci, unde se includ: satisfacerile oferite de
natura muncii: interesul fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare
personal;
factori relaionali care includ satisfaciile legate de prietenie, munca n
grup, dorina de afiliere i de statut social.
La polul opus motivaiei se afl demotivaia. Aceasta se caracterizeaz
printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Rspunsul
angajailor la demotivaie poate fi pozitiv sau negativ.
n cazul unui rspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament
activ-constructiv de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei sau un
comportament activ-de compromis, ce presupune substituirea obiectivului
considerat prioritar cu altul imediat urmrit.
In cazul unui rspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament
materializat n frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifest frustrarea
sunt:
agresiunea, care const n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite
obiecte sau persoane;
regresia, care const n promovarea unor forme de comportament infantil
sau primitiv;
fixaia, este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de
adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.
Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului
sunt multiple. Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i
mijloacele de natur divers prin care managerii influeneaz i orienteaz
comportamentul indivizilor i al grupurilor. Pentru a evidenia, prin contrast,
caracteristicile fiecrui tip de motivaie acestea sunt prezentate n perechi, cu
componente opuse, dup cum urmeaz:
Formele motivaia pozitiv i negativ;
motivaiei motivaia intrinsec i extrinsec;
motivaia cognitiv i afectiv.
Motivaia pozitiv presupune stimularea personalului prin generarea de
satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute sau comportamentul
64
promovat.
Motivaia negativ reprezint un tip primitiv de motivaie bazat pe
ameninare, pedeaps. Aici intr: ameninarea cu pierderea locului de munc, cu
pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amend, imputaie) sau de alt
natur (retrogradarea, destituire) mustrarea scris, critica, blamul.
n organizaiile moderne se utilizeaz motivarea pozitiv a angajailor. Nu
este recomandat utilizarea motivrii negative din urmtoarele considerente:
cunoaterea de ctre angajai a riscului sanciunii, are un efect motivaional
mai mare dect nsi sanciunea;
sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra acelui
vinovat ct i asupra restului personalului, pentru c majoritatea angajailor
consider sanciunea incorect, iar evenimentul ncrcat de ghinion;
efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea
i comportamentul celorlali angajai. Astfel, o sanciune prea sever n raport cu
faptele tinde s transforme angajatul sancionat n martir, atrgnd compasiunea i
simpatia celorlali i refuzul colaborrii.
Motivarea intrinsec este generat de relaia direct dintre angajat i
sarcinile de munc pe care acesta le are de ndeplinit. Este de obicei autoaplicat.
Motivarea intrinsec este reprezentat de sentimentul de realizare, mplinire,
competen pe care le simte un angajat n urma realizrii sarcinilor de munc. Se
mai numete i motivaie direct iar caracteristica acestei forme de motivaie
const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei.
Motivarea extrinsec este generat de mediul de munc extern sarcinii.
De obicei este aplicat de altcineva. Motivarea extrinsec este reprezentat de
salariu, de sporuri de natur diferit pe care le poate primi un angajat. Se mai
numete i motivare indirect.
Motivaia cognitiv i motivaia afectiv sunt forme ale motivaiei legate
de unele nevoi imediate ale oamenilor.
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate. Ea se
manifest sub forma curiozitii fa de nou ca i prin tolerana fa de risc.
Denumirea de cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere i
nelegere. Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a explica i rezolva ca
scopuri n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. n organizaii
motivaia afectiv poate apare sub forma acceptrii unor sarcini sau
responsabiliti din dorina de a nu fi considerai incapabili sau ru intenionai.
n literatura de specialitate teoriile motivaiilor muncii sunt grupate n dou mari
categorii:
teorii ale motivaiei muncii bazate pe nevoi;
teorii procesuale ale motivaiei muncii.
Din categoria teoriilor motivaiilor muncii bazate pe nevoi reprezentative
Teorii sunt:
reprezentative piramida nevoilor a lui Maslow;
ale motivaiei teoria lui ERG a lui Alderfer;
teoria necesitilor a lui McClelland.
Aceste teorii au la baz proiectarea unui sistem eficient de motivare a
personalului pornind de la cunoaterea sistemului nevoilor.
65
O nevoie uman devine factor de motivare n munc doar atunci cnd ea
este cea mai urgent. Cea mai cunoscut grupare a nevoilor umane este cea n care
acestea se mpart n dou mari grupe:
a. nevoi fizice, sunt cele care stau la baza vieii biologice, asigur
supravieuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar
au o intensitate variabil de manifestare de la o persoan la alta;
b. nevoi sociale sunt cele care in de aspiraiile psihice i intelectuale ale
oamenilor: stima de sine, autoafirmarea, simul responsabilitii. Cercetrile
specialitilor au concluzionat c aceste nevoi:
sunt foarte variabile ca tip i intensitate de la un om la altul;
se manifest ca urmare a modificrilor interioare ale unei persoane;
sunt stimulate de munca n grup ntr-o msur mai mare dect munca
individual;
nu sunt ntotdeauna contientizate;
sunt influenate de experiena i mediul de munc;
influeneaz comportamentul i performanele umane.
Piramida nevoilor a lui Maslow
Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind
cunoscut sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre
vrf, Maslow a stabilit urmtoarele categorii de nevoi:
1. nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hran, adpost, mbrcminte. Aceste
nevoi trebuie satisfcute pentru ca o persoan s poat tri. Ele sunt satisfcute
prin stimulente materiale bneti.
2. nevoi de siguran: nevoia de securitate, nevoia de stabilitate, lipsa de
ameninri i team. Aceste nevoi sunt satisfcute de condiii de munc sigure, de
reglementri corecte i realiste la locul de munc, de existena unui mediu
confortabil la serviciu, de asigurare de ctre organizaie a plilor asigurrilor de
sntate i a contribuiilor ale fondurilor de pensii.
3. nevoi de apartenen, care include nevoia de afeciune de dragoste,
companie i prietenie. Organizaia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea
de ctre manager a unei supravegheri amicale dispus la ajutor prin asigurarea
posibilitilor de lucru n echip, de dezvoltare de noi relaii sociale, de colaborare
cu ali angajai ai organizaiei.
4. nevoi de stim, care se exprim prin necesitatea pe care o simte fiecare
persoan de a avea un statut social, de a fi competent, independent, de a fi
recunoscut de membrii societii. Tot n aceast grup includem i necesitatea
exprimat de angajai de a fi promovai, de a ocupa un post la un nivel ierarhic
superior.
5. nevoi de autorealizare, reprezentate de dorina de a dezvolta potenialul
real al unei persoane pn la posibilitile lui maxime. n concepia lui Maslow,
oamenii care se auto mplinesc au percepii clare asupra realitii, sunt
independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jur. Aceste nevoi se satisfac prin
atribuirea de posturi de munc care s le solicite oamenilor creativitatea i s
contribuie la progresul lor personal.
Grafic piramida nevoilor" se prezint astfel:
66
5 Nevoi sociale
(secundare)
4
2 Nevoi fizice
(primare)
1
Concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfcut nu mai reprezint un factor

de motivaie. Maslow consider c singura excepie o constituie nevoile de
autorealizare. El afirm c acestea sunt nevoi de dezvoltare i devin din ce n ce
mai puternice pe msur ce sunt satisfcute.
Persoanele ce se afl la baza piramidei nevoilor a lui Maslow sunt sensibili
la motivare extrinsec ( salarii, programe de asigurri i pensii). Pe msur ce
persoanele urc dreptele piramidei, acestea devin sensibile la motivarea intrinsec.
Pentru acetia managerii trebuie s stabileasc sarcini de munc care s-i
automotiveze.
Denumirea teoriei ERG vine de la iniialele din limba englez a cuvintelor:
existen, relaii i dezvoltare.
Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de
Alderfel n trei:
necesiti de existen;
necesiti relaionale;
necesitii de dezvoltare.
Nevoile de existen includ nevoia de hran, adpost, plat si condiii
sigure de lucru, ce sunt satisfcute de anumite condiii materiale.
Necesitile relaionale sunt satisfcute de comunicarea liber, schimbul de
sentimente i concepii cu ceilali angajai.
Necesitile de dezvoltare sunt satisfcute de implicarea puternic la locul
de munc.
Alderfer este de acord cu Maslow nu numai n ceea ce privete gruparea
nevoilor, ci i n aceea ce reprezint mecanismul de motivaie al muncii.
n concluzie, teoria ERG susine urmtoarele:
cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai
mult sunt dorite necesitile de rang superior;
cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai
mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare.
Alderfer afirm de asemenea, c toate cele trei categorii de nevoi pot fi
67
operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare
printr-o munc ce stimuleaz i provoac poate fi motivaional chiar dac nevoile
existeniale nu sunt pe deplin satisfcute.
Motivatorii extrinseci satisfac n special necesitile existeniale i
relaionale n timp ce motivatorii intrinseci satisfac n special nevoi de dezvoltare.
Specific teoriei ERG este i faptul c motivatorii extrinseci pot servi ca
substitueni pentru motivatorii intrinseci i invers.
Grupele de nevoi studiate de ctre McClellad au fost:
nevoi de realizare;
nevoi de afiliere;
nevoi de putere.
Nevoi de realizare. Angajaii care au nevoie de realizare au o dorin
puternic de a executa bine sarcinile provocatoare. Acetia se pot caracteriza prin
urmtoarele:
prefer situaiile care le permit asumarea de responsabiliti pentru
rezultatele obinute;
i stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri
medii;
sunt interesai de obinerea continu de date i informaii cu privire la
rezultatele obinute.
Angajaii cu mari nevoi de realizare sunt interesai de desvrirea
propriilor recorduri, precum i ale celorlali angajai, sunt inovatori i se implic n
obiective pe termen lung. Toate aceste aciuni le ofer motivaie intrinsec.
Nevoile de realizare reprezint de fapt ultima categorie din piramida lui Maslow i
necesiti de dezvoltare din teoria ERG.
Nevoi de afiliere. Angajaii care au o mare nevoie de afiliere i doresc s
stabileasc i s menin relaii personale amicale cu ceilali angajai. Acetia au
abiliti n comunicare i evit cu constan conflictele i competiia. Nevoia de
afiliaie este de fapt nevoia de apartenen din piramida lui Maslow i necesitatea
relaional din teoria ERG:
Nevoia de putere. Angajaii care au o nevoie de putere i doresc s-i
poat influena ct mai mult pe cei din jurul lor. Acetia sunt preocupai de
prestigiul personal, iar cnd se afl grupuri mici de persoane se comport astfel
nct s corespund nevoilor de autostim stabilit de Maslow.
McClelland consider c angajaii vor fi motivai dac posturile pe care le
ocup se potrivesc nevoilor lor. El consider c nu exist o coresponden perfect
ntre structura nevoii unei persoane i comportamentul su. Nevoile sunt numai
unul dintre determinanii comportamentului, el fiind influenat de o serie de ali
factori dintre care amintim: valorile personale, obiceiurile, abilitile precum i
particularitile mediului ambiant.
Pe lng cele trei categorii mai sus amintite, care pot fi ncadrate n grupa
teoriilor motivaiei bazate pe nevoi, mai exist alte dou teorii, teorii procesuale
ale motivaiei muncii, i anume teoria ateptrilor i teoria echitii.
Teoria ateptrilor consider c motivaia este determinat de rezultatele
pe care angajaii le ateapt s apar n urma muncii depuse.
Teoria echitii susine c angajaii compar eforturile depuse la locul de
munc i recompensele lor cu eforturile i recompensele altora (ali angajai).
Conform acestei teorii, apare sentimentul de insatisfacie, deseori pentru acelai
68
efort obinndu-se recompense diferite. Desigur acest lucru se ntmpl atunci
cnd se presupune c ali angajai obin recompense mai mari, la acelai volum de
munc depus. Teoria echitii este teoria motivaional deoarece angajaii sunt
motivai s menin o relaie de schimb echitabil.

Intrebri i exerciii
1. Ce exprim motivaia uman?

2. Cum poate fi identificat nivelul de performan al unui angajat?
3. Definii motivaia ca proces.
4. Identificai elementele componente ale motivaiei i comentai legtura acestora cu
posibilitatea ndeplinirii anumitor categorii de nevoi.
5. Care sunt principalele forme ale motivaiei i comentai cu privire la manifestarea
acestora.
6. Caracterizai cele mai reprezentative teorii ale motivaiei muncii, bazate pe nevoi.
7. Caracterizai teoriile procesuale ale motivaiei muncii.
8.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.8 prezint funcia de antrenare, motivaia antrenrii in munc
i teoriile motivaionale.

conducerii i eficienei organizaiei, Editura Mirton, Timioara, 2006
Bucureti, 2006.
Bucureti, 2007.
69
FUNCIA DE CONTROL. CARACTERISTICI I TIPOLOGIE.
Cuprins
9.2 Funcia de control. Caracteristici i tipologie. 70
9.4 Procesul de control. Deziderate. 72
9.6 Rezumat 73
Funcia de control. Caracteristici i tipologie.

Procesul de control. Deziderate.
9.2 Funcia de control. Caracteristici i tipologie.

Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele stabilite
au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz
nerealizri. Controlul detecteaz i coreleaz variaiile semnificative, n scopul
realizrii obiectivelor planificate. Controlul este utilizat cu precdere pentru a
detecta aceste probleme dar mai ales pentru a reduce la minim aceste probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are un caracter negativ,
deoarece el reprezint restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni, etc.
Cu toate acestea putem afirma c scopul controlului este unul pozitiv, i anume
acela de a determina realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul controlului
este de a determina ca pri din organizaie i desigur i organizaia n ansamblu s
fie eficient.
Caracterizare. Pentru ca o organizaie s fie eficient trebuie ca managerii s exercite n
Tipologie forme diferite, aciuni specifice controlului n diverse domenii de activitate.
Funcia de control este funcia care ncheie procesul de management.
Dac ar fi s analizm multitudinea formelor de realizare a controlului,
putem determina urmtoarele criterii de clasificare a controlului:
n funcie de coninutul i obiectivele controlului, identificm:
- controlul tehnic care urmrete verificarea modului n care sunt
respectate tehnologiile de fabricaie;
- controlul economic se refer la folosirea eficient a mijloacelor fixe i
circulante n procesul de producie;
70
- controlul financiar este strns legat de controlul economic i urmrete
modul n care sunt gestionate bunurile materiale i bneti;
Dup momentul efecturii controlul, distingem urmtoarele tipuri:
- controlul preliminar ce se realizeaz nainte de nceperea aciunii i
vizeaz prevenirea consecinelor negative posibile ca urmare a nclcrii regulilor;
- controlul concomitent se efectueaz n timpul desfurrii activitii i
urmrete dac activitatea se desfoar concret;
- controlul post-aciune se realizeaz dup ncheierea aciunii,
concentrndu-se pe rezultatele finale i nu permite o intervenie corectiv direct;
n raport de poziia managerului fa de control, se contureaz
urmtoarele forme de control:
- controlul direct se realizeaz prin contactul direct dintre manageri i
unul sau mai muli colaboratori ai si;
- controlul indirect se realizeaz de ctre manageri dup analiza
rezultatelor obinute;
- autocontrolul este forma de control prin care angajaii i evalueaz
nivelul rezultatelor obinute prin raportare la obiectivele stabilite;
Dup scop identificm urmtoarele tipuri de control:
- controlul preventiv are ca scop reducerea greelilor n vederea
minimizrii nevoii unor msuri corective;
- controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea
comportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele i
standardele organizaiei;
Dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul, identificm:
- controlul intern care se efectueaz de manageri asupra angajailor din
subordine precum i de colective din cadrul organizaiei, specializate n aciuni de
control;
- controlul extern este efectuat de organe din afara organizaiei,
specializate n aciuni de control ( Ministerul Finanelor, Ministerul Muncii,
Ministerul Mediului, alte organe centrale i locale);
Dup sfera de cuprindere a aciunilor controlate, identificm:
- controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, activitilor
desfurate ntr-o organizaie;
- controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a
factorilor critici, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra
excepiilor ( rezultatele cheie sunt acelea care determin succesul ntr-un domeniu
important al activitii i influeneaz succesul organizaiei; punctele critice sunt
factorii care influeneaz hotrtor rezultatele cheie).
n funcie de tipul de organizare, distingem:
- controlul mecanicist presupune utilizarea intensiv a regulilor i
procedurilor,autoritatea managerilor asupra angajailor, descrierea precis a
obiectivelor individuale din fia postului i alte metode formale de prevenire i
corelaie a abaterilor de la obiective;
- controlul organic presupune utilizarea flexibil a autoritii, descrierea
n linii mari a obiectivelor individuale din fia postului, autocontrolul individual i
alte metode informale de prevenire i corecie a abaterilor de la obiective.
71
ntrebri i exerciii
1. Definii controlul ca funcie a managementului.
2. Identificai formele de realizare a controlului.
3. Cum considerai c trebuie exercitat controlul managerial pentru ca organizaia
condus s fie eficient?
9.4 Procesul de control. Deziderate.

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identific i
se elimin sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite:
n principal, realizarea procesului de control necesit parcurgerea a patru
etape, dup cum urmeaz:
stabilirea standardelor;
msurarea performanelor;
compararea performanelor cu standardele i delimitarea abaterilor;
corectarea abaterilor.
Schematic procesul de control se va prezenta astfel:
Procesul de
control.
Deziderate.
Valorificarea actelor de control, aplicarea coreciilor, regularizri
Aplicarea corelaiilor n vederea atingerii nivelului performanelor standard

(dorite)
Sistemele eficace de control maximizeaz avantajele i minimizeaz
rezistena pe care angajaii ar putea-o manifesta sau alte componente nepotrivite ale
acestora.
Pentru ca aceste deziderate s se realizeze este necesar ca:
controlul s aib standarde realizabile;
s se comunice angajailor nevoia de a se obine informaii adecvate;
controlul s fie acceptat de ctre angajai;
72
s se utilizeze sisteme flexibile de control;
controlul s fie oportun;
controlul s fie obiectiv;
s se permit aplicarea principiului managerial al excepiilor;
s se pun accentul pe ndrumare.

ntrebri i exerciii
1. Care sunt etapele realizrii procesului de control?
2. Care sunt dezideratele realizrii controlului managerial?
3. Realizati o analiza a exercitarii functiei de control in cadrul unei organizatii.
9.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.9 prezint funcia de control, caracteristici i tipologie i
procesul de control, deziderate.

2. Andre, S., Cultura antreprenoriala, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007
Bucureti, 2007
73
METODE DE MANAGEMENT
Cuprins
10.2 Definirea metodei, tehnicii i principiilor de management. 74
10.4 Tipologia metodelor utilizate n managementul organizaiei. 76
10.5 Test de autoevaluare 2 a unitii de nvare Nr.10 T.C. II 78
10.6 Rezumat 78
Definirea metodei, tehnicii i principiilor de management.

Tipologia metodelor utilizate n managementul organizaiei.
10.2 Definirea metodei, tehnicii i principiilor de management.

Definirea noiunii de metod a conducerii se impune datorit faptului c
n literatura de specialitate se ncadreaz uneori n noiunea de metod de
management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria deciziei,
teoria informaiei, cibernetica, ergonomia, iar n alte cazuri se pune semnul
Definirea egalitii ntre metode de management i unele principii de management, ca
noiunii de delegarea de autoritate, pornindu-se de la asigurarea legturilor necesare n cadrul
metod a structurii organizatorice se ajunge la managementul prin comunicare.
conducerii Principiul de management reprezint elementul fundamental, ideea de baz
care exprim sintetic un ansamblu de coordonate i criterii pe care se bazeaz
activitatea de conducere i care-i imprim acesteia caracterul tiinific. Regsim
in literatura de specialitate, principii care presupun perfecionarea permanent a
structurii organizatorice i alegerea sau adaptarea metodelor, instrumentelor i
tehnicilor de management n concordan cu mutaiile ce au loc cu privire la
obiective, resurse i mediu organizaional, redate astfel:
principiul managementului n echip sau n grup;
principiul divizrii activitii i individualizrii funciunilor organizaiei;
principiul supremaiei obiectivelor;
principiul unitii de conducere;
principiul apropierii managementului de locul de desfurare a
activitilor;
principiul delegrii de autoritate;
principiul flexibilitii;
74
principiul eficienei structurii i metodei.
Un principiu de management poate influena ntr-o msur determinat o
metod de conducere, dar el nu este singurul principiu pe care l are n vedere
aceasta, dup cum acelai principiu este luat n considerare, n msur mai mare
sau mai mic, de mai multe metode de conducere.
Principiul conducerii n echip de exemplu, este luat n considerare n
marea majoritate a metodelor de management, managementul pe baz de plan,
managementul prin obiective, managementul prin excepie, dar acestea in seama
i de multe alte principii de conducere.
Conceptul de management este ideea general ce reflect just realitatea i
caracterizeaz o anumit metod de management.
Obiectivele cheie, motivaia, antrenarea, excepia sunt concepte care
asigur metodelor de management un caracter tiinific i o eficien sporit,
putnd n unele cazuri s aib un rol determinant n cadrul metodei, conducnd la
diferenierea acesteia fa de altele prin caracterul specific ce l imprim, cum
este cazul managementului prin obiective, managementului prin excepie.
Tehnica de management trebuie neleas ca fiind ansamblul de
procedee i instrumente folosite de conducerea unitii economice, n condiiile
aplicrii unei metode, pentru a asigura realizarea aciunii propuse n mod ct mai
eficient.
Metoda, n general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui
obiectiv. Ea sugereaz deci calea urmat, sau drumul parcurs, pentru obinerea
unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv.
Metoda de management se concretizeaz n procedee, tehnici i
instrumente de lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate rezuma la
aplicarea unui singur principiu de conducere, dup cum nu se confund cu ramura
de tiin ce furnizeaz o anumit tehnic, un anumit procedeu sau instrument
folosite n cadrul metodei de management.
Pentru utilizarea eficient a diferitelor metode de management se
impune o grupare, o clasificare a lor, dup criterii care s permit identificarea
caracterului lor i posibilitile de utilizare ntr-un domeniu sau altul de activitate.
Criteriile principale dup care se justific o clasificare a metodelor de
conducere sunt urmtoarele:
sfera de aplicabilitate;
domeniul de aplicare;
obiectivul urmrit;
disciplina a crei teorie o utilizeaz n principal.

Test de evaluare 10.1
ntrebri i exerciii
1. Definii metoda n general.
2. n ce se concretizeaz metoda de management?
3. Ce reprezint principiul de management i ce determinare are la baz?
4. Care sunt principiile generale ale managementului i ce reflect fiecare n
parte cu privire la organizaie i metodele de management?
5. Identificai cteva influene a unor principii de management, asupra
metodelor de management.
75
6. Ce nelegei prin tehnic de management?
10.4 Tipologia metodelor utilizate n managemetul organizaiei.
Denumirea metodei de management
1. Management previzional, management prin obiective, management prin

excepie, management prin sisteme, modelul Hartzburg (conducerea colegial)
2. Arborele de corelaie, cercetarea morfologic, tehnica Dephi, tehnica
Criteriul scenariilor, brainstormingul, sinectica, analiza topologic a pieei, drumul critic,
analiza postului, observrile instantanee, analiza MTM, zero - defecte, controlul
I. Sfera de
statistic, programarea liniar, programarea dinamic, alte metode care se aplic
aplicabilitate:
la nivelul unor compartimente sau n anumite domenii de activitate.
1. generale
2. specifice
Denumirea metodei de management
Arborele de corelaie, analiza valorii, cercetarea morfologic, sinectica,
brainstorming-ul, matricea descoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica
Pattern.
Criteriul PERT, teoria firelor de ateptare, metoda drumului critic, programarea
II. Dup liniar, programarea dinamic, sistemele de normative, M.T.M., W.F.,
domeniul de cronometrarea, observrile instantanee, tehnici pentru studiul metodelor de
aplicare: munc.
n exercitarea Analiza topologic a pieei, anchetele, analiza valorii, proiectarea
funciilor exponenial, analiza seriilor dinamice.
organizaiei: Analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza bugetelor, standard -
- cercetare- cost, direct - costing, tarif - or main, metoda G.P.
dezvoltare; Metode pentru testarea aptitudinilor, rotaia n posturi, formarea cadrelor
prin participare la conducere, sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentru
- producie; stimularea motivaiei
- comercial;
- financiar - Tehnica Delphi, extrapolarea tendinelor, cercetarea morfologic, tehnica
contabil; scenariilor succesive.
- personal. Metoda drumului critic, PERT, metoda verigilor, metoda gamelor fictive,
ELECTRE, teoria firelor de ateptare, analiza MTM, observrile instantanee,
n exercitarea cronometrarea cu aprecierea ritmului de munc, fotografierea zilei de munc,
funciilor testarea aptitudinilor, rotaia n posturi, studiul metodelor (tehnici);
managementului: Teoria jocurilor, simularea studiilor de caz, brainstorming-ul, sinectica,
- Previziune, cercetarea operaional (teoria stocurilor, teoria grafurilor, analiza drumului
planificare; critic), teoria utilitii (metoda Neumann- Morgenstern, decizii n condiii de
- Organizare; risc, decizii n condiii de incertitudine);
- Decizia; Acte normative, ordinul, decizia, conexiunea invers(feed-back), metoda
- Reglare - entropiei optime, metoda excepiilor, procedeul optimizrii intrrilor, procedeul
antrenare; optimizrii ieirilor, procedeul optimizrii operaionale, autoreglarea n condiii de
- Control temporalitate (filtrul Wiener- Kolmogoroff);
76
evaluare; Controlul statistic, controlul ierarhic, controlul funcional, controlul
preventiv, auto-controlul;
Criteriul Denumirea metodei de management

III.Dup
obiectivul
urmrit:
a)creterea
volumului 1. programarea liniar, dinamic, parametric, stohastic, metode de organizare
produciei; raional a produciei i a muncii;
b)creterea 2. metode de raionalizare a produciei i a muncii, analiza M.T.M., sistemul loc
productivitii de munc, metode de cointeresare n obinerea unor rezultate superioare n
muncii; munc(acordul progresiv, acordul global)
c)perfecionarea 3. controlul statistic, analiza valorii, zero defecte, cercetarea morfologic, auto
parametrilor controlul calitii, alte metode;
tehnico 4. clinica costurilor, analiza valorii, cercetarea morfologic, metode moderne de
funcionali i calculaie a costurilor (Standard cost T.H.M., G.P. , tarif or producie)
mbuntirea 5. idem pct. d), metoda ABC, cercetarea pieei, tehnici previzionale privind
calitii dezvoltarea produselor, managementul prin bugete.
produselor;
d)reducerea
costurilor de
producie;
e)sporirea
volumului
profitului.
Criteriul Denumirea metodei de management
IV. Dup 1. teoria jocurilor, cercetarea operaional, programarea liniar, programarea

disciplinele a dinamic, modelarea, simularea
cror teorie o 2. extrapolarea tendinelor, controlul statistic, observrile instantanee, metoda
utilizeaz: ABC;
3. cutia neagr, conexiunea invers, teoria sistemelor, teoria strilor entropice,
1.matematica; optimizarea intrrilor, optimizarea ieirilor, auto-reglarea n condiii de
2.statistico - temporalitate, prelucrarea automat a datelor;
economice; 4. brainstorming-ul, tehnica Dephi, sinectica, anchetele, interviurile, condu-cerea
3.cibernetice; colegial, conducerea n echip.
4. psihologice; Sursa: Ion Dnia, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predican- Management,
bazele teoretice, editura Mirton, Timisoara, 2002.
Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor dup
elemente cunoscute cum sunt funciunile organizaiei, funciile managementului,
obiectivele de urmrit(creterea volumului produciei, creterea productivitii
muncii, ridicarea nivelului calitii produselor, reducerea costurilor de producie,
sporirea volumului de beneficii), i de aceea vom exemplifica doar clasificarea
dup criteriul sferei de aplicabilitate.
Dup sfera de aplicabilitate metodele de management se mpart n:
a) generale;
b) specifice.
77
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate
att la nivelul ntregii organizaii, ct i la cel al compartimentelor, n toate
domeniile de activitate din unitatea economic i la toate nivelurile ierarhice.
Exemple: managementul previzional, managementul pe baz de
obiective, managementul prin excepie, managementul prin bugete.
Metodele specifice de management au o sfer de aplicabilitate mai
restrns, se aplic eficient ntr-un domeniu sau altul de activitate (tehnica
Delphi - n previziune, zero defecte - n probleme de calitate, rotaia n posturi
- n probleme de personal, clinica costurilor - n analiza costurilor de producie).
Acestea sunt eficiente doar n unele domenii de activitate, iar n multe domenii
practic nici nu pot fi utilizate, ele limitndu-se de regul la nivelul
managementului compartimentelor de munc.

ntrebri i exerciii
1. ncercai o grupare a metodelor de management dup elemente cum sunt:
funciunile organizaiei, funciile managementului, obiective de urmrit i
disciplinele a cror teorie o utilizeaz.
2. Selectai, urmare a comparrii, cele mai avantajoase metode pentru aplicarea la
nivelul unei organizaiei contemporane.
10.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.10 prezint metodele de management, tehnicile i principiile
sale i tipologia metodelor utilizate n managementul organizaiei.
Este timpul pentru ntocmirea Temei de control (T.C.2) termen de predare, data 24. 04. 2011
Model de implementare a unei metode de management.

Bucureti, 2007.
78
METODE GENERALE DE MANAGEMENT : PREVIZIONAL, PRIN OBIECTIVE, PRIN

EXCEPIE I PRIN BUGETE.
Cuprins
11.2 Management previzional i management prin obiective. 79
11.4 Management prin excepie i prin bugete. 87
11.6 Rezumat 92
Management previzional i management prin obiective.

Management prin excepie i prin bugete.
11.2 Management previzional i management prin obiective.

Conceptul de management previzional const n precizarea pe termen lung a
obiectivelor unitii economice, formulate n funcie de cadrul direcional al
planurilor de dezvoltare dar i al strategiilor organizaiei.
Se bazeaz pe urmtoarele componente: strategia, politica, tactica i
obiectivele.
Strategia de dezvoltare a organizaiei
Strategia este un concept care i are originea n terminologia militar,
tradus n limba greac (arta comandantului ef, arta de a duce rzboiul).
n raport cu managementul, strategia este conceptul care realizeaz
transpunerea managerilor i a unitii economice n lumea afacerilor. Altfel
Conceptul de spus, unitatea economic duce o lupt permanent mpotriva concurenilor, fiind
management n fond n joc nsi supravieuirea sa.
previzional Strategia reprezint alegerea raional a celor mai bune decizii
fundamentale pe care trebuie s le ia managerii pentru ncadrarea eficient a
organizaiei n mediul economic.
Strategia este concepia de ansamblu potrivit creia conducerea unui
sistem politic, economic, social, stabilete pe baz de studii obiectivele
principale pe termen lung, aciunile ce urmeaz a fi desfurate, precum i
repartizarea resurselor necesare n vederea realizrii obiectivelor respective.
Din aceste definiii se desprinde legtura pe care o are strategia cu alte
elemente de baz folosite n cadrul managementului.
79
Strategia poate fi definit i ca fiind concepia de ansamblu dup care
se ghideaz conducerea organizaiei bazat pe prevedere. Ea cuprinde ansamblul
de decizii care asigur ndeplinirea obiectivelor de perspectiv, preconiznd
operaii sau aciuni, coordonate n timp i n spaiu i prevznd circumstanele
care vor trebui ntrunite pentru atingerea i eventuala depire a obiectivelor,
resursele necesare.
Atunci cnd se urmrete definirea unor strategii, managementul
trebuie s aib n vedere studierea mai multor factori interni i externi.
Printre factorii interni se nscriu diferitele resurse ale organizaiei:
tehnice i de producie, cum sunt potenialul de inovaii, cunotinele
tehnologice, produsele, procedeele, sistemele de organizare a produciei,
capacitile de producie, randamentul echipamentului;
financiare - capacitatea organizaiei de a finana dezvoltarea viitoare;
umane - calitatea managerilor, numrul i valoarea specialitilor, gradul
de calificare al forei de munc;
comerciale - numrul i stabilitatea beneficiarilor, posibilitile de export
i de lrgire a pieei interne.
Printre factorii externi pot fi amintii: conjunctura; preul materiilor
prime; costul unor echipamente; evoluia tehnicii de fabricaie i a produselor ce
formeaz obiectul organizaiei; direciile i ritmul cercetrii tiinifice n
Conceptul de general; disponibilul de for de munc.
management Formularea strategiei n condiiile contemporane trebuie s aib n
previzional vedere factorii noi care influeneaz n mod deosebit activitatea organizaiei:
accelerarea progresului tiinific i tehnic, promovarea ntr-un ritm rapid a
produselor noi devenind o concepie de dezvoltare economic caracteristic
etapei actuale; creterea economic foarte rapid; procesul de globalizare i
implicaiile tehnologiei informaiei.
Alegerea unei strategii implic o vast munc de analiz a diferitelor
aspecte ale dezvoltrii, o judecat creatoare desfurat n mai multe etape:
trecerea n revist a strategiilor posibile; precizarea criteriilor de evaluare i
comparare a diferitelor strategii posibile; stabilirea obiectivelor celor mai
importante i a efectelor lor viitoare; alegerea strategiei optime n cadrul creia
vor fi prezentate obiectivele organizaiei, att cele economice, de producie i
tehnice, ct i cele privind structura organizatoric, sistemul informaional,
politica de personal, metode de conducere.
Strategia se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen lung.
Ele constituie scheme dinamice de funcionare a organizaiei, n care sunt
trecute principalele obiective ale organizaiei. Planurile pe termen lung servesc
la verificarea coerenei deciziilor i a rezultatelor ce se pot atepta prin aplicarea
acestor decizii. Pe baza lor se elaboreaz planurile anuale, programele de
activitate a organizaiei.
Politica
Pe baza strategiilor se elaboreaz politica organizaiei, care urmrete
stabilirea modalitilor concrete de realizare a obiectivelor planificate.
Astfel, n funcie de sfera de activitate la care se refer, politicile
organizaiei se mpart n:
politici generale, care privesc ntreaga activitate a organizaiei, stabilesc
80
modul n care se organizeaz i coordoneaz diferitele activiti (cercetare
dezvoltare, producie, comercial) i n mod deosebit modul de integrare a
activitii de cercetare n realizarea obiectivelor de planificare;
politici principale, care reglementeaz activitatea unor compartimente
mai importante (cercetare, financiar, costuri, desfacere);
politici particulare care au drept obiect domenii importante ns mai
restrnse (politica de reclam, de calificare a personalului, de stimulare).
Scopul principal al unei politici este de a prezenta un ghid i un cadru
pentru deciziile subalternilor.
O politic raional se caracterizeaz prin aceea c:
este legat de un obiectiv major al organizaiei, care este explicat tuturor
celor care vor trebui s participe la realizarea lui;
este exprimat limpede i redat n scris;
prescrie limitele i mijloacele de evaluare a viitoarelor aciuni;
este relativ stabil, dar poate fi schimbat cnd intervin modificri n
premisele luate n considerare la elaborarea ei;
este rezonabil i mobilizeaz pe cei n cauz;
las o marj de iniiativ i de interpretare suficient celor care poart
responsabilitatea aplicrii ei.
Stabilirea i utilizarea politicilor trebuie s se fac cu mult atenie
Conceptul de
pentru a evita unele dezavantaje poteniale ale oricrei politici a organizaiei, de
management
exemplu:
previzional
dac nu sunt formulate clar i n termeni suficient de largi, pot s
ncurajeze sustragerea subordonailor de la responsabilitatea propriilor decizii;
dac sunt meninute mult timp dup schimbarea condiiilor n care au
fost adoptate, pot stnjeni progresul organizaiei;
ele nu trebuie s devin singurul rost al activitii personalului, dac
activitatea acestora se bazeaz exclusiv pe ele atunci ar contraveni nsui
scopului urmrit, acela de a ghida activitatea lucrtorilor.
Tactica
Tactica reprezint totalitatea mijloacelor ntrebuinate pentru a izbuti
ntr-o aciune sau reprezint o aciune care se situeaz ntr-un cadru de
constrngere strategic; pentru realizarea unei strategii este necesar s se
elaboreze i tacticile cu ajutorul crora se pun n funciune mecanismele
necesare.
Obiectivele
Reprezint scopuri, eluri, deziderate exprimate ntr-o form
cuantificabil pe care o organizaie, sau un colectiv de oameni i le propun
pentru a fi ndeplinite n vederea unor cerine mai generale.
Obiectivele se mpart pe baza mai multor criterii, dintre care
subliniem pe cel al importanei lor.
Dup criteriul importanei lor, obiectivele se mpart n:
obiective fundamentale - reflect nsi existena unitii; se stabilesc
pentru perioade lungi de timp;
obiective derivate - acestea rezult din obiectivele generale ale unitii,
81
a cror realizare o condiioneaz;
obiective specifice - vizeaz un compartiment al unitii i
condiioneaz la rndul lor obiectivele derivate.
Managementul previzional este adesea nsoit i de alte concepte de
conducere, cum sunt obiectivele cheie, excepia i altele.
Unii autori atribuie conceptul de conducere pe baz de obiective lui Peter
Drucker, care n anul 1954, n lucrarea The practice of management propune o
nou metod de conducere prin care se combate fenomenul denumit
deviaionism funcional manifestat n marile organizaii americane prin
tendina centrifugal a organismelor spre obiective proprii.
n evoluia conceptului, n decursul timpului s-au distins trei ci sau
moduri de abordare:
calea tehnocrat, bazat pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritar,
Managementul urmrea doar creterea eficienei organizaiei i care evident nu poate fi singurul
prin obiective el al conducerii unei organizaii;
(Management by calea psiho-sociologic, pune accentul pe poziia omului, reuindu-se
Objectives) de fapt s se instaureze mai degrab un sistem de relaii publice n organizaie,
dect o metod de conducere prin obiective;
calea global, ine seama de principiul c factorii economici sau
tehnici ai organizaiei i factorul uman, nu numai c nu sunt incompatibili, dar
sunt chiar complementari i ca atare trebuie luai n seam n egal msur.
Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective
trebuie s asigure - dup P.Drucker - aplicarea urmtoarelor principii:
a da toat libertatea dinamismului i simului responsabilitii
individuale, oferind totodat o viziune comun i o orientare a eforturilor
capabile s dezvolte munca n echip i s armonizeze ambiiile fiecruia cu
binele tuturor;
stpnire mai bun a dezvoltrii organizaiei i mai mult satisfacie
pentru individ n ndeplinirea muncii sale;
obiectivele pariale, derivate trebuie s se subordoneze obiectivelor
generale i s contribuie la realizarea acestora.
Practica a dovedit c pentru reuita metodei n cadrul organizaiei
economice trebuie s se asigure un climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat
al motivaiei.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces n care
conductorii superiori i cei subordonai lor identific mpreun elurile
organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilitilor
individuale ale fiecruia dintre ei, precizeaz rezultatele ateptate i folosesc
msurile pe care le ntreprind doar ca ghid pentru unitile operative fixnd
contribuia fiecrui compartiment i a membrilor acestora.
Metoda prevede:
stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile;
identificarea factorilor care ngreuneaz atingerea acestora, a
msurilor pentru eliminarea lor;
evaluarea periodic a rezultatelor obinute n vederea stabilirii de noi
obiective.
Pentru nelegerea mecanismului metodei de conducere pe baz de
82
obiective este necesar s se precizeze cu claritate noiunea de OBIECTIV.
n primul rnd trebuie s se fac deosebirea ntre obiectiv i sarcin
fiind frecvente cazurile cnd acestea sunt confundate. Dac sarcina unui
conductor de secie dintr-o ntreprindere constructoare de maini poate fi
considerat coordonarea procesului de producie obiectivul activitii sale este
asigurarea fabricrii produselor, subansamblurilor sau reperelor planificate, la
termenele stabilite.
n al doilea rnd, trebuie s se cunoasc deosebirile dintre obiectiv i
indicator de plan:
obiectivele constituie eluri ale organizaiei sau compartimentelor, n
timp ce indicatorii de plan sunt sarcini, iar planul n ansamblu un instrument al
conducerii;
obiectivele sunt deziderate complexe, care permit tolerane, pe cnd
indicatorii de plan sunt cifre absolute obligatoriu de ndeplinit;
obiectivele sunt n numr mai limitat, pentru domenii cheie, n
comparaie cu indicatorii de plan, care sunt mai numeroi, aceeai activitate
putnd fi msurat cu ajutorul mai multor indicatori;
n timp ce obiectele se stabilesc pe cale participativ, prin consens,
indicatorii de plan deriv n principal din defalcarea pe linie descendent a
sarcinilor de plan.
Acestea nu exclud posibilitatea existenei unor asemnri ntre
Managementul obiective i indicatorii de plan, cum sunt: la stabilirea lor se folosesc metode i
prin obiective tehnici previzionale; se raporteaz la aceeai baz - realizrile afective; se
(Management by subordoneaz intereselor generale.
Objectives) Obiectivele sunt scopuri, eluri,deziderate, exprimate ntr-o form
cuantificabil, pe care un colectiv de munc i le-a nsuit(participnd la stabilirea lor)
i pe care se angajeaz s le ndeplineasc n vederea realizrii unor cerine mai
generale.
Metoda de management prin obiective comport parcurgerea
succesiv a urmtoarelor etape:
stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna
atingerea lor i a msurilor pentru eliminarea influenelor negative a unor
factori;
aciunea managerilor i a compartimentelor pentru realizarea
obiectivelor i a planului de aciune;
controlul i evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.
Managementul pe baz de obiective are un caracter dinamic i un
caracter ciclic.
I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ngreuna
atingerea lor i stabilirea msurilor pentru eliminarea influenelor negative
a unor factori
1. Stabilirea obiectivelor
Nu este suficient ca obiectivele s fie clare i realiste, trebuie s i
contribuie efectiv la dezvoltarea organizaiei. Pentru acesta ele trebuie s fie
definite, nelese i acceptate la toate nivelurile ierarhice, constituind unul din
atributele de baz ale conducerii i organizrii eficiente.
Pe cale participativ se stabilesc succesiv dou categorii de obiective:
obiectivele generale ale organizaiei; obiectivele pariale ale
83
compartimentelor, ce deriv din primele, sunt n concordan cu acestea i
asigur realizarea lor.
Att obiectivele generale, ct i cele ale compartimentelor se pot
mpri dup importana lor i nivelul ierarhic la care se stabilesc i urmresc n:
obiective de baz; obiective suplimentare/complementare.
Obiectivele generale
n ce privete obiectivele de baz ale organizaiei se consider c cele
care sunt comune celor mai reprezentative organizaii se refer la : maximizarea
volumului vnzrilor i n special a vnzrilor la export; maximizarea profitului;
plata unor salarii corespunztoare personalului; asigurarea unor condiii optime
de munc tuturor categoriilor de angajai.
Obiectivele de baz pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective
suplimentare, cum ar fi, de exemplu, cele pentru: maximizarea volumului
vnzrilor; producerea mrfurilor mult solicitate pe pia; livrarea produselor n
condiii optime i la termenele stabilite; meninerea unei caliti ridicate a
produselor; organizarea unui serviciu eficient de desfacere, inclusiv o reea de
servicii pentru produsele complexe.
Obiectivele pariale ale compartimentelor
Odat cu stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei se stabilete i
contribuia fiecrui compartiment la realizarea acestora, rezultnd astfel
obiectivele fiecrui compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale
Managementul organizaiei. efii compartimentelor implicate, participnd la stabilirea
prin obiective obiectivelor generale, pot argumenta posibilitile compartimentelor pe care le
(Management by conduc (de care se ine cont). Urmeaz ca la nivelul compartimentului,
Objectives) mpreun cu personalul acestuia s se stabileasc datele de detaliu privind
obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).
Identificarea factorilor care pot ngreuna atingerea obiectivelor i
stabilirea msurilor de contracarare a cauzelor
Stabilirea obiectivelor fcndu-se prin consens i prin corelarea
posibilitilor tuturor compartimentelor implicate, se impune ca efii de
compartimente s prezinte factorii ce influeneaz atingerea obiectivului studiat
i s exprime cerine privind msurile ce trebuie s fie luate pentru eliminarea
unor influene negative.
n obinerea acordului prin consens se pot urma dou ci:
O cale n care la nceput fiecare ef de compartiment stabilete separat
obiectivele i mijloacele de realizare, care apoi se dezbat mpreun cu ceilali
efi de compartimente, iar dup obinerea acordului sunt trecute n fia
obiectivelor cheie i n planul de aciune. Acesta are avantajul c discuiile n
comun demareaz mai uor i au o durat mai redus;
A doua cale se caracterizeaz prin aceea c de la nceput se lucreaz n
comun, i ca urmare, dei discuiile dureaz mai mult, analiza n comun a
ciclului anterior i luarea n considerare a informaiilor furnizate n timpul
discuiilor permite o fundamentare mai temeinic i stabilirea obiectivelor la
nivelul optim.
II. Aciunea managerilor i a compartimentelor pentru realizarea
obiectivelor i a planurilor de aciune
Dup ce sunt stabilite obiectivele generale ale organizaiei i
obiectivele pariale ale fiecrui compartiment, acestea constituie un sistem
84
unitar care creeaz o nou ierarhie, care grafic se prezint sub forma unei
organigrame n care locul funciilor l iau obiectivele.
Obiectivele generale ale ntreprinderii
Obiectivele conducerii
Obiectivele efilor de
compartimente
Managementul
prin obiective Obiectivele maitrilor
(Management by
Objectives)
Din schem rezult c obiectivele sunt mai numeroase i specifice la

nivelul de execuie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc i
devin mai complexe pe msur ce crete nivelul ierarhic.
Sarcina principal a fiecrui manager const n mobilizarea
subordonailor la realizarea obiectivelor. Reuita aciunilor este garantat de faptul
c motivaia crete dat fiind faptul c obiectivele constituie deziderate personale, iar
viaa organizaiei devine (pentru muli angajai) din ce n ce mai mult un scop dect
un mijloc de existen.
Managementul pe baz de obiective are un pronunat caracter
participativ, n sensul c dup stabilirea i nsuirea obiectivelor, se trece direct
la aciunea de realizare a lor. Fiecare manager, ndrumat i ajutat de superiorul
su, se angajeaz fr rezerve cunoscnd c nerealizarea oricrui sub-obiectiv
conduce la nerealizarea obiectivului superior. Acelai fenomen, are loc i n ce
privete colaborarea ntre compartimentele care concur la realizarea aceluiai
obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor ateptate), st la baza
aprecierii activitii managerilor i a colectivelor de munc.
III. Controlul i evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective
Particularitile ndeplinirii acestei funcii n cadrul metodei de
management pe baz de obiective sunt urmtoarele:
controlul are un caracter permanent pe toat durata ciclului de realizare a
obiectivului;
se realizeaz n cea mai mare parte direct de conductor prin discuii de
analiz cu nivelele ierarhice inferioare;
pune n mod obligatoriu accentul pe ndrumare;
controlul urmrete n principal realizarea obiectivelor i a planurilor de
85
aciune elaborate.
La sfritul fiecrui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o
evaluare complet a rezultatelor, att pentru cunoaterea cauzelor care au
influenat negativ nivelul rezultatelor, ct i pentru cunoaterea unor noi factori
cu influen pozitiv i care nu au fost luai n considerare la stabilirea
obiectivelor.
Evaluarea rezultatelor obinute n cadrul unui ciclu de activitate se
ncheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau s
constituie obiective cu totul noi.
Implementarea managementului prin obiective presupune ntrunirea
unor condiii prealabile cum sunt: conducerea s aib un pronunat caracter
participativ; managerii s cunoasc avantajele metodei, dar i elementele
specifice pe care se bazeaz; o analiz a oportunitilor aplicrii metodei n
condiiile specifice organizaiei economice.
Pentru desfurarea conducerii pe baz de obiective se pot utiliza
urmtoarele documente specifice:
fia obiectivelor cheie, care are un coninut specific pentru fiecare
manager, n funcie de nivelul ierarhic i de domeniul de activitate;
planul de aciune care se elaboreaz pentru ntreaga activitate i pentru
fiecare compartiment n parte;
Managementul fia de urmrire a obiectivelor care este specific fiecrui
prin obiective compartiment i nivel ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat
(Management by metodei de management prin obiective.
Objectives) Printre avantajele desprinse din aplicarea n practic a metodei se pot
evidenia:
concentrarea activitii ntregului potenial uman (de conducere i de
execuie) pe direcii clare, exprimate prin obiective;
obinuirea managerilor ca avnd n permanen n vedere perspectiva, s
devin mai mobili i mai dinamici n aciunile ce le ntreprind;
mbuntirea relaiilor ntre manageri i ntre compartimente i lrgirea
responsabilitilor comune;
atenuarea i chiar eliminarea unor contradicii din activitatea de
management a organizaiei, dintre conducerea organizaiei i conducerea
compartimentelor, dintre managerii compartimentelor i compartimente, dintre
management i execuie;
formarea unui stil de management participativ, cu importante implicaii
asupra bunei funcionri a sistemului conductor i a celui condus din
organizaie;
creterea motivaiei prin crearea posibilitilor de apreciere prin prisma
rezultatelor obinute;
la nivelurile superioare ale managementului urmrindu-se n principal
atingerea obiectivelor, nivelurile inferioare au o larg iniiativ n ce privete
alegerea metodelor, procedeelor i aciunilor prin care se asigur realizarea
obiectivelor, ceea ce creeaz condiii excelente pentru formarea managerilor
prin participare la procesul de conducere.
86
ntrebri i exerciii
1.Care sunt componentele managementului previzional?
2.Definiti strategia prin prisma legaturii cu alte elemente de baza ale
managementului.
3.Caracterizati politica rationala a organizatiei.
4.Ce reprezinta tactica manageriala?
5.Definiti managementul prin obiective.
6.Identificati etapele managementului prin obiective.
11.4 Management prin excepie i prin bugete.

Conceptul de management prin excepie a aprut ca rspuns la ntrebrile cu privire
la posibilitile de simplificare a activitii manageriale n condiiile creterii
complexitii i dimensiunilor organizaiilor i a exploziei de informaii n toate
domeniile de activitate i n legtur cu toate funciile managementului.
n timp ce managementul pe baz de obiective gsete soluia n
ndreptarea ateniei conducerii ctre un numr redus de domenii cheie denumite
obiective , managementul prin excepie urmrete simplificarea procesului de
conducere, n sensul ca un manager s aib posibilitatea de a se concentra asupra
acelor probleme ce reclam ntr-adevr intervenia sa, problemele de rutin urmnd
s fie rezolvate de subordonaii si. Prin urmare un manager urmeaz s intervin
numai atunci cnd apare o situaie excepional, pe care subordonaii si nu o pot
soluiona.
Managementul prin excepie presupune n esen ca informaiile s se
refere numai la obiectivele care nu au fost realizate.
Metoda constituie o concepie sistemic de diviziune a muncii n cadrul
procesului de conducere i de luare a deciziilor n organizaie, care innd seama de
Managementul
diferite niveluri de conducere, mparte problemele n dou categorii de cazuri:
prin excepie
cazuri normale n care problemele pot fi rezolvate de subalterni n mod
(Management
independent;
by Exception)
cazuri excepionale n care problemele sunt de competena superiorilor,
decizia trebuind s o ia acetia.
Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor i de
comunicare, care semnaleaz managerului cnd este nevoie ca el s intervin i care
tace atunci cnd intervenia managerului nu este necesar.
Aplicarea sistematic i continu a managementului prin execuie n toate
domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a
urmtoarelor condiii:
managementul s accepte delegarea de sarcini, competene i rspunderi
subalternilor, pe ct posibil pn la nivelul de care acestea aparin potrivit naturii
lor;
deciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de
directive, care s evite reglementrile rigide - birocratice i s se refere n special la
modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului
87
duntor cunoscut sub denumirea de egoism local;
existena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat pe prelucrarea
automat a datelor, capabil s participe la toate fazele procesului managerial, s
poat determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate i s raporteze
managerilor n timp optim cazurile excepionale dup regulile prestabilite.
O conducere pe baz de excepie, sistematic i continu, se
caracterizeaz printr-o succesiune de faze cu totul specific, care se repet n mod
curent n procesul de management, i anume:
1. faza stabilirii mrimilor (valorilor planificate);
2. faza determinrii toleranelor i a limitelor abaterilor considerate
admisibile;
3. faza comparrii nivelului realizat cu cel preliminat i stabilirea
cazurilor excepionale;
4. faza analizei cazurilor excepionale i intervenia managerilor.
1. Stabilirea mrimilor (valorilor planificate)

Stabilirea Este etapa prin care se ndeplinete funcia de planificare a
mrimilor managementului i se realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la specificul
(valorilor unitii economice.
planificate) Managementul prin excepie n condiiile utilizrii pe scar larg a
PAD nu impune nici un fel de restricie. Numrul indicatorilor prin care se msoar
activitile poate fi orict de mare, conform altor cerine. De asemenea gradul de
detaliere a planului poate merge pn la cele mai mici elemente structurale (maini,
locuri de munc, formaii de lucru), la nivel de produse, subansambluri, repere sau
faze ale procesului de fabricaie, iar n timp planificarea i programarea se poate
realiza pe orice interval, an, trimestru, lun, decad, zi, schimb, or i chiar uniti
de timp mai mici n cadrul liniilor n flux cu ritm reglementat.
Singura cerin specific este aceea ca toi indicatorii utilizai s fie
cuantificai, operarea cu indicatori calitativi fiind posibil numai n ultima etap.
Determinarea
toleranelor i 2. Determinarea toleranelor i
a limitelor a limitelor abaterilor considerate admisibile
abaterilor Pentru toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit
considerate n parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici fa de situaia plan - realizat.
admisibile Stabilirea valorii abaterilor (toleranelor) nu se poate face dup reguli
general valabile, ntruct acestea trebuie s in seama de urmtoarele:
cu ct activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului central
planificat al organizaiei, limitele toleranelor trebuie fixate cu mai mut
precauiune;
toleranele care se refer la domenii cheie trebuie s fie relativ strnse, dat
fiind faptul c, chiar unele abateri mici, pot avea o influen decisiv asupra
realizrii obiectivului general;
cu ct domeniul de activitate prezint mai puine puncte de contact cu
celelalte sectoare de activitate n cadrul sistemului general, cu att toleranele pot fi
mai mari.
De regul, trebuie introduse tolerane bilaterale (att pentru abaterile
negative, ct i pentru cele pozitive) din urmtoarele consideraii:
abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve
88
necunoscute;
dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice n legtur cu
abaterile negative produse n alt loc, trebuind cercetate interdependenele posibile
(exemplu, depirea realizrilor cantitative la un utilaj se poate obine prin
nerespectarea regimurilor tehnologice cu consecine negative asupra uzurii
utilajului, consumului de scule i calitatea reperelor).
3. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat

Compararea
i stabilirea cazurilor excepionale
nivelului
n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe prelucrarea
realizat cu cel
automat a datelor, operaiile acestei etape pot fi preluate integral de ctre acesta.
preliminat
Aspectele de fond privind aceast etap se rezum la nregistrarea exact
i stabilirea
a nivelului realizrilor i stabilirea destinatarului cazurilor excepionale.
cazurilor
Exactitatea informaiilor privind mrimile efective este deosebit de
excepionale
important pentru evitarea cazurilor de alarm fals sau alarm ratat, ambele
fiind duntoare procesului de management.
n ce privete stabilirea destinatarului cazurilor excepionale i
transmiterea informaiilor, se cunosc trei modaliti:
transmitere n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierarhice din
domeniul dat;
transmiterea cazurilor excepionale doar la primul nivel ierarhic;
informarea managerilor despre cazurile excepionale pe baza schemei cerinei
de a lua msuri.
Exist o multitudine de posibiliti de prezentare a informaiilor despre
cazurile excepionale i vizualizarea acestora; descrise n diverse lucrri de specialitate,
cum sunt: graficul Gantt; diagrama periodic; schema cerinei de a lua msuri; rapoarte
privind excepiile, diagramele de tendin i de comparaie ntre tendine.
Acestea trebuie nlocuite n timp cu cele oferite de tehnologia informaiei.
Modalitile necesare n toate cazurile sunt:
raportarea cazurilor excepionale pe baza comparaiei valorilor realizate cu
limitele admisibile stabilite pe baza schemei cerinei de a lua msuri, care se
prezint sub form tabelar;
actualizarea bazei de date. n urma comparaiei realizat - preliminat n baza de
date a sistemului informatic, se actualizeaz datele care pot fi concepute pentru a
satisface toate cerinele de informare n vederea stabilirii msurilor de intervenie
necesare. Se impune ca n cadrul sistemului de prelucrare automat a datelor s
existe programe diversificate, care s satisfac att cerinele de prelucrare ct i
preferinele utilizatorului.
Analiza cazurilor
excepionale i 4. Analiza cazurilor excepionale i intervenia managerilor
intervenia Pe baza informaiilor din raportul privind realizrile, managerii au
managerilor obligaia de a analiza cazurile excepionale i de a interveni n soluionarea
acestora.
Pe baza cunoaterii cauzelor ce genereaz cazurile excepionale se pot
stabili categoriile de intervenii manageriale: generalizarea metodelor utilizate;
eliminarea cauzelor nerealizrilor; eliminarea cauzelor care au generat abateri
pozitive cu repercusiuni negative n alte domenii; modificarea nivelului planificat
sau a toleranelor.
89
atunci cnd cazurile excepionale semnific abateri de natur pozitiv,
rezultat al unor cauze cunoscute, admise, intervenia const n luarea unor msuri
de generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor, la toate
locurile unde acest lucru este posibil;
cnd cazurile excepionale semnific abateri cu efecte negative asupra
activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de in corectiv, constnd n msuri
viznd eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea;
dac abaterile pozitive ntr-un domeniu i incidene critice, n alte domenii,
corelndu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile ce se
impun sunt tot de natura eliminrii cauzelor ce au generat abaterile;
atunci cnd din analiza abaterilor rezult c nivelul planificat este greit
stabilit, toleranele sunt prea strnse - prea largi constituie cauza abaterilor
semnificative, intervenia trebuie s constea n corectarea dup caz a nivelului
planificat sau a sistemului de tolerane.
PAD asigur o serie de faciliti n aplicarea MPE i a managementului
unitilor economice i organizaiilor n general, dintre care subliniem urmtoarele:
asigur o productivitate sporit i o precizie ridicat n toate fazele MPE:
planificare, compararea rezultatelor cu obiectivele; controlul i analiza abaterilor;
formularea soluiilor decizionale pentru intervenia n vederea eliminrii abaterilor
semnificative de la plan;
procesul de planificare poate s cuprind att domeniul planificrii strategice
ct i planificarea curent i programarea operativ care poate merge n spaiu pn
la cele mai mici elemente structurale, iar n timp la perioade foarte mici;
controlul abaterilor mrimilor efective fa de limitele considerate admisibile
se realizeaz cu mare precizie, riscurile determinate de comiterea de erori se reduc
considerabil;
erorile intenionate, sau falsificarea deliberat a informaiilor devin aproape
imposibile n cazul sistemelor bazate pe PAD, acestea trebuind s fie prevzute de
programe.
transmiterea operativ a informaiilor la destinatarul cel mai potrivit, conduce
la creterea eficienei managementului i a activitii de ansamblu;
elimin limitele n aplicarea MPE i rezervele fa de aceasta.
Putem concluziona c ntre PAD i MPE exist raporturi de
intercondiionare. PAD asigur toate condiiile pentru aplicarea eficient a metodei,
iar MPE asigur precizia necesar n toate fazele proceselor de producie i de
management de care are nevoie PAD.
Avantajele metodei sunt:
aplicarea permanent a principiului excepiei duce la o diviziune foarte
raional a muncii n cadrul procesului de management i la creterea considerabil
a eficienei managementului;
conducerea superioar este degrevat de problemele de detaliu, cu caracter de
rutin, putnd s acorde o mare parte din timp problemelor de importan deosebit,
sporind astfel eficiena managementului;
se asigur nivelurilor de conducere medii i inferioare o sfer concret pentru
activiti pe propria lor rspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvat n
procesul de conducere i luare a deciziilor;
se asigur condiii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a
90
managerilor.
Aceast metod se bazeaz pe un model specific de planificare i control al
activitilor n care obiectivele sunt cu precdere financiare, au ca unitate de msur
pe cea monetar, iar ca form de exprimare pe cea contabil.
MPB nu este o metod de economisire a resurselor, ci o metod de
amplificare a acestora.
Metoda are ca element specific faptul c ea d posibilitatea managerilor
Managementul ca n cadrul aceleiai aplicaii s realizeze dou faze ale procesului de management:
prin bugete s prefigureze viitorul organizaiei sub forma unor obiective cuantificate i
(MPB) realizabile;
s controleze ntreaga activitate prin informaiile privind execuia bugetului.
Bugetul n management este un plan pe o anumit perioad care se
exprim n uniti i termeni financiari i care prevede cotele pri din ansamblul
resurselor care sunt destinate realizrii unui obiectiv scadent la sfritul perioadei i
aferent unei responsabiliti din cadrul organizaiei.
Dac bugetarea este considerat un sistem de conducere a activitii,
atunci bugetul trebuie s asigure corelarea a patru tipuri de factori:
1. obiectivele;
2. perioadele;
3. resursele;
4. responsabilitile;
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea c ele au
aceeai form de exprimare i cuantificare.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice ale planului sau perioadele care
consemneaz exact timpul n care se deruleaz activitile pentru realizarea unui
obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare,
umane. Acestea se regsesc n cadrul sistemului de MPB ntr-o dubl ipostaz,
aceea de alocaii sau cheltuieli i aceea de venituri ce trebuie obinute n urma
consumrii lor.
Responsabilitile vizeaz precizarea factorilor care au dreptul s
consume anumite resurse dar care au n acelai timp obligaia de a asigura
obiectivele i nivelul veniturilor ateptate. n cazul n care destinatarii sunt
elemente structurate din cadrul unitii economice, pentru acetia se utilizeaz
termenul de centru de responsabilitate.
MPB trebuie s aib n vedere respectarea a cel puin trei principii de
management:
principiul participrii;
principiul realismului;
principiul flexibilitii.
Participarea presupune ca ntregul personal, dar mai ales conductorii
organismelor, compartimentelor de munc i a domeniilor de activitate s participe
efectiv i constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, ct i la execuia
bugetar. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se
dovedesc a fi cele mai bune, aduc n schimbul consumrii lor nite avantaje mai
mari.
Realismul are n vedere ca pe de o parte obiectivele s nu fie prea
ambiioase nct s devin nerealizabile. Pe de alt parte normativele care stau la
91
baza bugetelor trebuie s nu fie prea strnse, astfel nct s nlture iniiativa i
pn la urm s demobilizeze pe cei ce urmeaz a realiza execuia bugetar.
Flexibilitatea n faza de proiectare a bugetelor trebuie s constituie un
criteriu de raionalitate, iar n faza de execuie bugetar s dea posibilitatea de
adaptare. Un buget flexibil trebuie s dea o marj de aciune celor care-l aduc la
ndeplinire.
Din punct de vedere al responsabilitii prin sistemele de buget se stabilesc
competenele i responsabilitile pe consumul de resurse i atingerea obiectivelor
crora le-au fost destinate.

ntrebri i exerciii
1.Ce ia in considerare managementul prin exceptii?
2.Care sunt conditiile implementarii managementului prin exceptii?
3.Care sunt etapele managementului prin exceptie?
4.Identificati avantajele metodei de management prin exceptie.
5.Care sunt factorii, a caror corelare este asigurata prin buget?
11.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.11 prezint n detaliu metodele generale de management :
previzional, prin obiective, prin excepie i prin bugete.

Bucureti, 2007
92
METODE GENERALE DE MANAGEMENT: PRIN PROIECTE, PE PRODUS I PRIN

SISTEME.
Cuprins
12.2 Managementul prin proiecte. 93
12.4 Managementul pe produs i managementul prin sisteme. 94
12.6 Rezumat 98
Managementul prin proiecte.

Managementul pe produs i managementul prin sisteme.
12.2 Managementul prin proiecte.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis
definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi
de specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite i integrarea temporar ntr-o
reea organizatoric autonom.
Caracteristicile acestei metode sunt:
obiectul proiectului poate fi o unitate economic, o subdiviziune a acesteia,
un alt obiectiv de construcie;
cumprtorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat i
Managementul care finaneaz integral realizarea proiectului;
prin proiecte activitatea care se desfoar este complex, cuprinde: cercetarea,
(MPP) proiectarea i o gam diversificat de activiti de execuie;
diversitatea i complexitatea activitilor implic participarea unui numr
mare de specialiti din mai multe domenii;
activitatea este temporar - pn la finalizarea, predarea i punerea n
funciune a proiectului;
resursele sunt importante se impune realizarea n avans a unui grafic,
calendar de termene i succesiune n realizarea lucrrii.
Fazele ce trebuie parcurse n aplicarea MPP sunt:
definirea general a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea
93
proiectului i n concordan stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de
apreciere a rezultatelor finale;
definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune
realizarea n timp i spaiu a activitilor i a responsabilitilor privind realizarea
acestora;
desemnarea managerului de proiect i a colaboratorilor acestuia;
pregtirea climatului pentru implementarea MPP- innd seama de
faptul c la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din uniti diferite
care nu se cunosc ntre ele, este necesar realizarea unei legturi pentru realizarea
colaborrii ntre grupuri diverse care particip la realizarea proiectului;
derularea activitilor pentru realizarea proiectului care sunt specifice
fiecrui proiect n parte;
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.
Avantaje:
prezint cele mai bune condiii pentru soluionarea problemelor specifice
care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;
pe parcursul realizrii proiectului se pot aduce corecii n ce privete
participanii i termenele;
obinuiete managerii s fie mai ndrznei, dar n acelai timp mai
responsabili.

ntrebri i exerciii
1.Definiti managementul prin proiecte.
2.Identificati caracteristicile metodei de management prin proiecte.
3.Care sunt avantajele metodei de management prin proiecte?
12.4 Managementul pe produs i managementul prin sisteme.

Aceast metod s-a impus ca urmare a schimbrilor intervenite n tehnologii, prin
invenii, inovaii i a scutirii duratei de via a produselor determinnd formarea
unor manageri care s se ocupe de un produs sau de un grup de produse. Sarcinile
managerului responsabil pentru produsul respectiv cuprinde toate domeniile de la
proiectarea tehnologiei, organizarea, coordonarea i gestionarea activitilor, pn
Managementul la obinerea produsului.
pe produs Prin prisma celor artate, putem defini managementul pe produs ca fiind
(MPPr) un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea
unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n
producia organizaiei, unui manager care se ocup n exclusivitate de adoptarea
deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea
competitivitii sale.
Managementul pe produs accelereaz procesul de rennoire a produciei
ceea ce duce n ultim instan la sporirea competitivitii produciei i creterea
profitului. ntr-o aplicare corect acesta duce la diminuarea cheltuielilor de
fabricaie.
94
Orientarea spre managementul pe baz de produs a fost determinat de o
serie de cerine dintre care cele mai importante au fost:
scurtarea duratei de via a produselor;
permanentizarea adaptrii diversitii produselor la cerinele i existenele
clienilor;
realizarea unei gestiuni complete pe produs;
orientarea i urmarea unor factori care au influenat direct reuita primilor
utilizatori.
Managementul orientat spre produs i gsete aplicarea nu numai pentru
corelarea produciei cu cerinele consumatorilor, specific marketingului, ci i n
orientarea nou a managementului privind cercetarea i lansarea, fabricaia i
distribuia, vnzarea i post - vnzarea produsului:
gradul de omogenitate a produselor, concretizat prin omogenitatea tehnic a
produselor sau omogenitatea funcionalitii lor reprezint un alt factor care
influeneaz aplicarea cu succes a managementului pe produs;
un alt factor, dar nu i ultimul, este reprezentat de numrul i de plaja de
rspndire a consumatorilor produsului sau a grupului de produse respective.
Principale etape pe care le implic aplicarea cu succes a metodei
managementului pe produs i care rspund n mare msur condiiilor existente n
organizaiile romneti n actuala etap de tranziie spre economia de pia sunt:
stabilirea de ctre top managementul organizaiei a produsului sau a grupei de
produse care face obiectul managementului de produs;
desemnarea managerului de produs i stabilirea sarcinilor, autoritii i
responsabilitii acestuia;
elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii
privind fabricarea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse;
efectuarea de ctre managerul de produs a acelor modificri de ordin
structural - organizatoric, informaional, decizional, metodologic;
evaluarea periodic a produselor care trebuie scoase din fabricaie, a celor
care au devenit nerentabile i datorit crora volumul vnzrilor este n scdere,
precum i asimilarea n fabricaie a unor noi produse.
Avantajele metodei:
creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei
principalelor produse ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien,
orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv;
n timp calitatea produsului obinut prin perfecionarea tehnologiilor i
reducerea concomitent a costului, duce la sporirea prestigiului pe pia;
coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice privind obinerea
unui produs;
elaborarea unor decizii fundamentate tiinific de ctre decideni
specializai, cu experien n domeniu;
managerul de produs se poate concentra asupra elaborrii unui mix de
marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv;
se asigur o mai bun comunicare ntre compartimente;
se accentueaz rolul managerilor de produs ca expert al produsului,
planificator, coordonator, monitorizator al rezultatelor, cu toate c deciziile de
marketing referitoare la produs sunt soluionate la nivelurile ierarhice superioare.
95
Acestor avantaje li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilitii, care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor
domeniilor de activitate implicate.
Dintre dezavantajele poteniale ale sistemului amintim urmtoarele:
managerul de produs nu are autoritate asupra departamentelor care
proiecteaz, produc, distribuie, finalizeaz sau vnd produsul respectiv, deoarece
nu ar fi avantajos pentru organizaie ca managerii de produs s dea dispoziii, de
multe ori contradictorii fiecrui departament funcional;
managerii de produs devin experi n propriul lor produs i rareori devin
experi n vreuna din funciunile organizaiei;
managerilor de produs le lipsete autoritatea corespunztoare
responsabilitii lor;
muli manageri de produs gsesc puin timp pentru a realiza activitile de
planificare att de necesare succesului n afaceri,
n principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurrii unei
autonomii suficiente ale managerului pe produs n cadrul unitii economice, pe de
o parte, i din sincronizrile care apar n jonciunea managerului pe produs cu
sistemul de management al organizaiei.
Metoda de management pe baz de sistem pornete de la ipoteza c dezvoltarea
marii organizaii moderne este nsoit de o cretere considerabil a activitilor de
management. Prin urmare, eficiena activitii organizaiei depinde n mod
hotrtor de msura n care se poate sistematiza i simplifica procesul de
conducere.
Sistematizarea i simplificarea procesului de management se bazeaz pe
urmtoarele elemente:
reglementri procedurale;
metode folosite n executarea activitilor;
sisteme n reea.
Premisele obinerii unor rezultate bune prin aplicarea acestei metode de
management sunt:
Managementul obiectivele i domeniile de activitate s fie clar definite;
prin sisteme s se asigure relaii de colaborare ntre cadrele din organele ierarhice i cele
funcionale sau de stat major;
conductorii domeniilor funcionale s acioneze constant n direcia
realizrii obiectivelor generale.
Modelul Harzburg
Un exemplu de management pe baz de sistem l constituie modelul
Harzburg elaborat de Academia pentru cadrele de conducere din economie din
Bad Harzburg- Germania.
Principiile i trsturile modelului Harzburg
Modelul Harzburg sau managementul pe baz de colaborare, are la baz
un concept propriu privind delegarea autoritii. Se pune problema de a transforma
angajaii n adevrai colaboratori ceea ce impune ca pe lng repartizarea de
sarcini acestora s li se delege i mputernicire de a lua decizii.
Astfel, delegarea de autoritate devine n cadrul acestei metode un principiu
de conducere, un principiu de organizare i un principiu de degrevare de sarcini.
Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoii s se ocupe adesea de
96
probleme care nu au legtur direct cu funciile i atribuiile ce li s-au ncredinat.
Fenomenul este apreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice organizaie.
Sarcinile colaboratorilor
n stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au n vedere urmtoarele:
colaboratorul trebuie s acioneze i s decid independent, nefiind admis
practica de a hotr pe baza indicaiei efului i prin aceasta s se mpart
rspunderea;
cnd o decizie depete domeniul su de activitate, colaboratorul trebuie s
transmit efului su informaii i propuneri pentru ca aceasta s poat hotr;
cadrele de conducere intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor
numai atunci cnd acetia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei
probleme;
fiecare colaborator are datoria s-i perfecioneze permanent pregtirea n
specialitate, n domeniile conexe i cea general, pentru a avea posibilitatea s
rezolve ct mai competent sarcinile ce-i revin n urma delegrii de autoritate.
Sarcinile managerilor
La stabilirea sarcinilor managerilor se au n vedere urmtoarele:
autoritatea acestora nu se ntemeiaz doar pe funcia pe care o dein, ea
trebuie s fie ctigat prin competena lor, pregtirea n domeniul de specialitate i
aptitudini de conductor;
s permit colaboratorului s-i ndeplineasc sarcinile n mod independent
i s-i formeze permanent imaginea modului n care acesta acioneaz n cadrul
direciilor ce i s-au dat;
n cadrul controlului asupra activitii colaboratorilor nu trebuie evideniate
numai deficienele, rezultatele pozitive trebuind s fie artate n egal msur,
astfel nct cel controlat s tie dac activitatea desfurat a fost bun sau nu;
eful este obligat s coordoneze i s coreleze aciunile colaboratorilor,
cutnd soluiile pentru o nelegere deplin ntre acetia.
Modelul Harzburg, aa cum s-a artat, aplic elementele de baz ale altor
metode de management. Astfel, managementul prin excepie se aplic datorit
faptului c organul superior nu este informat de ctre colaboratori dect n cazurile
excepionale, cnd nu se realizeaz obiectivele stabilite n comun sau cnd
problemele aprute depesc competena sa. Managementul prin obiective i
gsete aplicarea prin aceea c obiectivele se stabilesc prin consens, neadmindu-
se ca efii s impun colaboratorului obiectivele activitii acestuia. Din acest punct
de vedere colaboratorul este considerat un subcontractat i n ntreaga sa
activitate trebuie s se comporte ca atare.
Rezult n concluzie c modelul Harzburg este un sistem de management
bazat pe mbinarea elementelor de baz din metodele de management pe baz de
excepie, pe baz de obiective, pe baz de rezultate i altele, liantul fiind
aplicarea consecvent a relaiilor de colaborare ntre efi i subordonai.
97
ntrebri i exerciii
1.Care sunt etapele aplicarii cu succes a metodei de managament pe produs?
2.Explicati avantajele si dezavantajele metodei managementului pe produs.
3.Care sunt premisele succesului in implementarea metodei managementului prin
sisteme.
4.Identificati elementele metodelor de management in modelul Harzburg .
12.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.12 prezint metodele generale de management : prin proiecte,
pe produs i prin sisteme.

1.Andre, S., Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005.
2.Bibu, N. A., Sala D. C., Predican M., Managementul organizaiilor, Editura
3.Bibu, N. A., Management prin proiecte, Editura Mirton, Timioara, 2000.
5.Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinderii. Lucrri practice si aplicaii,
Editura Arves, Craiova, 2007.
98
METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT

Cuprins
13.2 Metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor. 99
13.4 Metode specifice pentru stimularea creativitii. 102
13.6 Rezumat 107
Metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor.

Metode specifice pentru stimularea creativitii.
13.2 Metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor.

Avnd n vedere numrul deosebit de mare de metode specifice de management i
faptul c unele dintre acestea au fost elaborate i fac obiectul altor discipline, ne
rezumm din motive didactice la descrierea a dou grupe de metode specifice:
Metode 1. metode specifice utilizate n elaborarea previziunilor;
specifice de 2. metode specifice pentru stimularea creativitii.
management
Printre problemele care se pun managerilor din organizaii, un loc de prim ordin l
au preocuprile legate de perspectiva organizrii, de desfurarea i dezvoltarea
activitii n viitor. n elaborarea deciziilor privind orientarea activitii, un rol
important l au cunoaterea tendinelor diferitelor procese sau fenomene care au
inciden sau sunt n corelaie cu activitatea respectiv. Pentru investigarea acestor
tendine i elaborarea previziunilor respective se utilizeaz diferite metode:Tehnica
Delphi, cercetarea morfologic, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea
Metode descoperirilor.
specifice
utilizate n Tehnica Delphi
elaborarea Face parte din grupul metodelor ce folosesc n elaborarea prognozelor
previziunilor calea reflectrii fiind una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen
lung. Aceast metod const n obinerea prerilor unor oameni bine informai,
specialiti ntr-o problem i care sunt sistematic perfecionate pe calea apropierii
succesive de rezultatele finale.
Aceast metod se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i perfecionrii
99
acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle,
ca o component de baz cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul
respectiv. Aplicarea metodei parcurge trei etape succesive:
etapa de pregtire i lansare;
etapa de desfurare;
etapa de prelucrare a datelor obinute.
1. Etapa de pregtire i lansare
Aceast etap comport urmtoarele:
stabilirea i formularea judicioas a subiectului pentru care urmeaz
s se solicite preri;
alegerea cu grij a panelului (grupului de persoane) crora li se
adreseaz ancheta, considerndu-se c este indicat s participe specialiti
aparinnd mai multor discipline;
ntocmirea clar i detaliat a formularului i trimiterea lui spre
completare, mpreun cu instruciunile corespunztoare, inducndu-se scopul
anchetei i termenul n care se solicit rspunsul.
2. Etapa anchetei propriu-zise are urmtorul coninut:
se completeaz chestionarul i se prelucreaz rspunsurile primite,
grupndu-se pe problemele cuprinse n chestionar;
pe baza informaiilor obinute, se elaboreaz i se trimite
specialitilor un nou chestionar care conine preri suplimentare pentru lmurirea
unuia sau altuia din aspectele problemei, precum i o sintez a rspunsurilor la
ancheta precedent;
se repet aceast operaie, pn cnd se realizeaz un consens de cel
puin 50% asupra prerilor estimate.
Att investigarea motivelor, ct i prezentarea ulterioar a motivelor
invocate de ceilali pot servi experilor la reconsiderarea unor factori neglijai,
considerai la prima vedere lipsii de importan. Aceast succesiune de unde
iterative, asigur o apropiere a punctelor de vedere ctre unul comun.
3. Etapa de prelucrare a datelor obinute
Dup primirea rspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucreaz i se
sintetizeaz datele obinute. Se interpreteaz rezultatele i se prezint raportul
pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este condiionat de
respectarea urmtoarelor reguli.
stabilirea cu grij a domeniului i problemelor pentru care se cer preri,
acestea trebuie foarte bine conturate i limitate;
alegerea cu atenie a participanilor, iar n problema pus n discuie trebuie
s fie antrenai cei mai buni cunosctori i mai bine informai specialiti;
prelucrarea, sinteza, interpretarea i prezentarea cu competen a
rspunsurilor primite la fiecare chestionar;
acordarea unui timp suficient participanilor pentru a da rspunsuri ct mai
bune.
Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale
degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt urmtorii:
realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii
chestionarelor;
claritatea i eterogenitatea componenilor panelului;
100
durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i
s trimit rspunsurile;
motivarea componenilor panelului n participarea la aplicarea metodei
Delphi;
seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare.
Utilizarea metodei prezint o serie de avantaje:
valorificarea n interesul organizaiei a competenei unei pri apreciabile
dintre cei mai buni specialiti din domeniul respectiv;
analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor
concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial sau regia autonom;
prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat sau medie perspectiv,
deosebit de dificil de realizat, poate chiar i imposibil, prin metodele i abordrile
clasice.
Metoda implic costuri foarte ridicate, de aceea se recomand a fi utilizat
numai n probleme deosebite de importante pentru unitatea economic.
Cercetarea morfologic
Se bazeaz pe descompunerea unui obiectiv complex n prile sale
structurale, ale cror evoluie n viitor se cerceteaz independent, obinndu-se
date privind perfecionarea lor n perspectiv, avnd n vedere previziunile tehnicii
i tehnologiei n domeniul respectiv.
Metoda are un cmp larg de aplicabilitate, putndu-se ajunge la obinerea
previziunilor privind produsele, serviciile.
Este o metod simpl i nu necesit cheltuieli mari, comparativ cu alte
metode, are ns dezavantajul c nu permite localizarea n timp a evenimentelor
viitoare.
Tehnica scenariilor
Este un procedeu prin care se scot n eviden momentele critice n care
ntr-un anumit domeniu trebuie s se intervin printr-o decizie opional ntre mai
multe variante posibile.
Scenariul, adic descrierea unui eveniment pe secvene ntr-o structur
logic, are capacitatea de a scoate n eviden momentele denumite critice n
care continuarea aciunii se poate face pe mai multe direcii.
Decizia de opiune permite continuarea aciunii pe o direcie sau alta,
crendu-se o nou succesiune logic de secvene, ce conduc din nou spre alte
momente critice, n care este necesar o nou opiune.
n cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice,
stimularea creativitii n cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele
matematice i programare dinamic.
Tehnica Pattern
Este o tehnic de previziune ce se utilizeaz pentru atingerea unor
obiective stabilite prin decizii ce in seama de importana atingerii lor, fr s se fi
ntreprins un studiu prealabil.
Particularitatea metodei const tocmai n inversarea procesului de gndire,
n sensul c se avanseaz mai nti obiectivul i apoi se efectueaz studiul
previzional pentru a descoperi factorii ce ngreuneaz atingerea acestuia, precum i
a msurilor ce urmeaz a fi luate n vederea nlturrii influenelor negative.
Am putea spune c este vorba de aplicarea metodei de management pe
baz de obiective n cazul particular cnd obiectivele nu pot fi cuantificabile, nu se
101
poate prevedea cu exactitate momentul atingerii unor obiective pariale i n
consecin etapele de realizare a programului au un cmp larg de toleran.
Elementul specific l constituie faptul c momentul atingerii obiectivului se
stabilete fr parcurgerea programelor necesare, care se elaboreaz ulterior innd
seama de termenul de realizare a obiectivului.
Este utilizat n special n previziunile din domeniul tehnicii i tehnologiei,
precum i n programe complexe n care acestea au rol determinant. Pe baza
acestei metode s-a desfurat Programul Apollo al SUA privind cercetarea
cosmosului.
Matricea descoperirilor
Este un procedeu care se folosete pentru precizarea evoluiei unor
evenimente sau stri atunci cnd se au n vedere doar doi factori, de regul factori
tehnici sau un factor tehnic i unul economic.

ntrebri i exerciii
1.Ce metode specifice de management cunoasteti, analizand literatura de specialitate

studiata?
2.Comentati cu privire la baza si etapele aplicarii Tehnicii Delfi.
3.Pe ce se bazeaza cercetarea morfologica?
4.Care sunt elementele de baza in aplicarea Tehnicii Scenariilor?
5.Care sunt elementele specifice Tehnicii Pattern?
6.Ce cunoasteti despre matricea descoperirilor?
13.4 Metode specifice pentru stimularea creativitii.

Creativitatea, form superioar a activitii umane, a devenit, mai ales n ultimele
dou decenii o problem important a cercetrii tiinifice n numeroase ri. Prin
preluarea de ctre maini a activitilor intelectuale repetitive, crete tot mai mult
cerina de munc creatoare i inventivitate. Progresul tehnico-tiinific nu se poate
realiza fr dezvoltarea capacitilor creatoare ale omului. De aici deriv unele
sarcini importante ce revin tiinelor socio-umane, cu deosebire psihologia, n
studiul creativitii.
Numeroi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea n
sensul cel mai general al cuvntului, prin creativitate nelegndu-se aptitudinea
intelectual de a emite o idee original sau a descoperi o soluie nou la o problem
dat prin asocierea i combinarea imprevizibil a unor informaii dispersate.
Creativitatea mai poate fi definit ca fiind activitatea conjugat a tuturor
funciilor psihice ale persoanei (intelectuale, afective i volitive), contiente i
incontiente, native i dobndite, de ordin biologic, psihologic i social, implicat
n introducerea ideilor originale i valoroase.
Creativitatea este o aptitudine special a spiritului de a reorganiza
elementele din cmpul percepiei ntr-un mod original, astfel nct s poat da
natere la operaie ntr-un domeniu oarecare de fenomene.
A crea ceva nou nseamn, deci a porni de la anumite elemente i a
descoperi o nou legtur, pe cnd a identifica o particul nc necunoscut
102
nseamn a descoperi un element nou. Termenul de creativitate este folosit, de
asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi soluii originale, de a
inventa metode noi, a propune explicaii inedite.
Aptitudinea de a fi creativ, adic de a genera noi idei se ntlnete la orice
fiin uman. Evident, capacitatea de a fi creativ variaz de la o persoan la alta sub
influena unui ansamblu de factori, dintre care se menioneaz ca deosebit de
important educaia primit i vrsta.
Metode de Metode de stimulare a creativitii
stimulare a Metodele de stimulare a activitii i aduc aportul la:
creativitii redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune nou asupra lor;
depirea metodelor proprii de mentalitate i gndire;
sensibilizarea i receptivitatea fa de iniiative i idei noi;
Menirea cea mai important a metodelor de stimulare a creativitii
const n aceea c ele constituie baza pentru creaia tiinific; se poate realiza i o
corelaie ntre regulile, criteriile sau direciile de dirijare a spiritului i metodele de
creativitate.
Regulile de care este necesar s se in seama n utilizarea metodelor de
stimulare a creativitii sunt diverse, numeroase i se refer la:
conceperea persoanei umane n mod integral i total;
actualizarea i lrgirea schemelor de percepie i gndire;
creterea imaginaiei prin stimularea jocului de combinaii i ipoteze;
dezvoltarea capacitii de integrare a elementelor noi ce provin din culturi i
universuri diferite;
folosirea modalitilor senzoriale, imaginative i raionale.
Cu privire la creativitate care are o deosebit importan n
managementul organizaiei se pot face cteva consideraii:
creativitatea rmne o necesitate recunoscut, mereu actual;
caracteristic a creativitii este apelul nu doar la specialiti ci mai ales la
grup;
posibilitatea de a gsi soluia unei probleme crete odat cu numrul i
calitatea ideilor;
creativitatea nu se substituie cercetrii tiinifice, ci o poate ajuta,
nepropunnd msuri ci oferind metode, permind s se rentabilizeze cercetarea i
Fazele inovarea.
procesului de Fazele procesului de creaie sunt aceleai att pentru creativitatea
creaie individual, ct i pentru cea desfurat n cadrul grupului, i anume:
n prima faz - problema este obiectivul unei preocupri intense, realizndu-
se activiti de: informare, nelegere a problemei, structurale, cutarea
posibilitilor de rezolvare;
n a doua faz - cercettorul se ndeprteaz de problem, preocuprile sunt
ndeprtate spre probleme cu tensiune intelectual mai redus, urmrindu-se
destinderea corporal i intelectual prin odihn activ;
a treia faz - const n alctuirea de legturi prin procese libere de gndire,
asociaii, comparaii, ntre elementele descoperite i problema de soluionat;
a patra faz - cercettorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectual
sau chiar o idee spontan caut soluia problemei.
Dintre metodele de stimulare a creativitii sunt prezentate n continuare
103
urmtoarele: Brainstormingul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea Philips `66;
Analiza valorii.
Metoda Metoda Brainstorming ( Asaltul de idei)
Brainstorming Metoda Brainstorming-ului (Asaltul de idei) este o metod care pe
( Asaltul de calea discuiei n grup servete la obinerea a ct mai multe idei, soluii, privind
idei) modul de rezolvare al unei probleme, n sperana c n cadrul lor se va gsi i
soluia optim cutat.
Aceast metod se bazeaz pe stimularea i dezvoltarea creativitii n
cadrul grupului, n condiiile unei atmosfere de aptitudine relaxat. Metoda se
realizeaz n trei etape principale i anume:
pregtirea discuiei;
analiza problemei n cadrul grupului;
selecia ideilor emise;
Etapa de pregtire
Dup capacitatea de a emite, delimitm: subiectul problemei, dup care
se aleg participanii, i conductorul grupului.
Se recomand ca acetia s fie specialiti n diferite domenii sau
manageri de acelai nivel ierarhic, iar conductorul grupului trebuie s aib o
pregtire de specialitate i pricepere.
Etapa sesiunii propriu-zise
Aceast etap cuprinde dou faze i anume: faza introductiv i faza
discuiilor. n prima faz, conductorul grupului expune n mod succint i clar
problema pentru care se cer soluii de rezolvare precum i modul de desfurare a
edinei, iar n a doua faz cea a discuiilor, fiecare participant emite idei, coninnd
soluii de rezolvare a problemei puse n discuie.
Etapa seleciei ideilor emise
Cuprinde inventarierea ideilor, selecionarea celor care pot fi utilizate,
calculul eficienei fiecruia n vederea stabiliri celei care urmeaz s fie adoptat,
rezult c soluiile finale, sunt categoriale astfel doar din punct de vedere al
discuiilor, soluia ce urmeaz a fi adoptat se stabilete dup parcurgerea etapei de
selecie de ctre organul de decizie competent.
Ideile inventariate se mpart n trei categorii pe baza unor criterii de
condiionare i anume: idei utilizate, idei utilizabile dup o anumit pregtire i idei
neutilizabile.
Ideile utilizate imediat prezint o importan deosebit pentru c conduc
la soluionarea problemei puse, cele neutilizabile trebuie s fie reinute i cunoscute
ca atare pentru a nu mai face obiectul unor soluii de rezolvare n viitor a
problemei, iar cele ce se pot utiliza n viitor sunt reinute i utilizate atunci cnd s-
au asigurat condiiile tehnico-organizatorice necesare.
Avantajele utilizrii acestei metode sunt multiple:
lucrtorii sau cadrele de conducere pot periclita efectul pe care ideea altcuiva
l poate exercita asupra propriului su domeniu de activitate;
specialitii din aproape oricare domeniu de activitate trebuie s furnizeze
motivaii i orientri pentru specialitii din alte domenii;
se apeleaz n mod direct la mai mult pricepere n tratarea unei probleme, iar
obiectivul i profunzimea efortului sunt incomparabil lrgite;
se utilizeaz la modul cel mai efectiv timpul disponibil, deoarece problemele
sunt mai uor rezolvate prin comunicarea direct.
104
Metoda are un cmp larg de aplicabilitate, n etapa de depistare a
diferenelor variante sau soluii a problemelor, puse n discuii, n vederea
conturrii elementelor care trebuie s stea la baza procesului de analiz i luarea
deciziilor.
Tehnica Tehnica Gordon
Gordon Este o variant a Brainstormingului prin care se caut evitarea abordrii
egocentrice a problemei, fapt ce conduce la emiterea unui numr foarte mare de
idei, unele fr legtur cu problema pus n discuie.
Elementul caracteristic const n aceea c numai conductorul grupului
cunoate de la nceput problema de soluionat. El antreneaz membrii grupului
pornind de la aspecte generale, ajungndu-se treptat la fondul problemei, analiza
acesteia i cutarea de soluii.
Sinectica Sinectica
Este o metod de stimulare a creativitii n cadrul grupului, echipei de
cercetare, bazat pe asociaii libere de idei i folosirea principiilor i mecanismele
creativitii indivizilor.
Conceput de W. Gordon, sinectica se bazeaz pe mai multe postulate i
anume:
n procesul inovrii, creatorii trec prin mai multe faze, stri critice cu funcii
i contribuii diferite n generarea i concretizarea noului;
cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii
creatoare a indivizilor i grupurilor;
aceleai legi acioneaz att n creaia individual, ct i n cea colectiv;
n procesele creative, aspectele emoionale i iraionale sunt frecvent mai
importante dect cele intelectuale i raionale.
Sinectica urmrete s stimuleze procesele creatoare care de altfel se
desfoar n mod natural existnd o similitudine ntre fazele procesului creator n
general i fazele metodei sinectic.
Fazele stimulrii creativitii prin metoda sinectic sunt asemntoare cu
cele generale i se bazeaz pe urmtoarele postulate:
existena mai multor faze n procesul de creaie n care cercettorul trece
prin mai multe stri psihologice succesive;
cunoaterea fazelor i strilor psihologice, permite utilizarea acestora din
urm la creterea puterii creatoare a individului sau a grupului;
aspectul emoional i iraional sunt n multe cazuri importante dect
aspectele intelectuale i raionale.
Mecanismele operaionale utilizate de sinectic n procesul de inovare
contau n:
transformarea neobinuitului i noului n elemente obinuite care asigur
linitea indivizilor care nu agreeaz necunoscutul i plasarea unui cadru cunoscut;
transformarea elementelor obinuite n elemente neobinuite prin
schimbarea, inversarea i transformarea funciilor acestora.
Fazele procesului creator n cadrul metodei sinectic sunt urmtoarele:
definirea exact, analiza i eventual reformularea problemei supus
rezolvrii;
faza de nstrinare n timp i spaiu de situaia de fapt a problemei prin
diferite procedee;
105
legarea elementelor descoperite n faza anterioar de problema ce trebuie
soluionat;
desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi surprinztoare pentru
rezolvarea problemei.
Utilizarea acestei metode este mult mai pretenioas dect cea a metodei
Brainstorming. Sinectica se recomand s se foloseasc n obinerea de idei noi n
toate problemele majore cu care managerii din societi comerciale i regii
autonome sunt confruntai i unde se impune analiza n cadrul grupului de
cercettori.
Reuniunea Reuniunea Philips '66

Philips '66 Este considerat o variant a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de
aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din 6 persoane,
numrul participanilor la reuniune putnd s ajung pn la 30 de participani sau
o alt cifr multiplu de 6.
Reuniunea se desfoar pe baza acelorai etape ca la Brainstorming
(pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei). Elementele specifice
care dau identitate metodei sunt:
numrul participanilor (n>12);
structura i organizarea grupurilor creative;
durata reuniunii (aproximativ 2 ore);
modul de desfurare n dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen
descris..
Discuia pe grupe ncepe dup ce liderul reuniunii informeaz grupele
asupra problemei complexe pentru care se atept soluii de rezolvare originale.
Problema este nsuit de fiecare grup i discutat separat (timp de 6 minute,
maximum 12 minute), durat n care fiecare participant (bun cunosctor al
problemei) emite idei, soluii care se rein de ctre liderii reprezentani ai grupului.
Dezbaterea n plen reprezint reuniunea propriu-zis i ncepe cu intervenia
liderilor reprezentani ai fiecrei grupe (R) care fac cunoscute punctele de vedere
elaborate n faza discuiei de grup.
Ideile i soluiile fiecrui grup se confrunt cu cele ale altor grupuri, fiind
permis analiza critic ce contribuie la selecia i ierarhizarea soluiilor. Reuniunea
se ncheie cu evaluarea general a ideilor care se face de ctre lideri. Ideile
valoroase sunt reinute pentru a fi supuse ulterior unei analize de detaliu, care se
face de ctre experi i de ctre conducerea organizaiei.

ntrebri i exerciii
1.Definiti creativitatea ca aptitudine si ca activitate.
2.Care sunt fazele procesului de creatie?
3.Care sunt metodele de stimulare a creativitatii?
4.Explicati, la alegere, implementarea unei metode specifice de management pentru
stimularea creativitatii.
106
13.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.13 prezint metodele specifice de management, utilizate n
elaborarea previziunilor i pentru stimularea creativitii.

1.Andre, S., Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005
2.Bibu, N. A., Sala D. C., Predican M., Managementul organizaiilor, Editura
3.Dnia, I., Bibu, N. A., Predican, M., Management. Bazele teoretice, Editura
4.Nicolescu, O., Managementul bazat pe cunotine, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
5.Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei, Editura economic,
Bucureti, 2007
107
ALEGEREA METODEI DE MANAGEMENT. EFICIENA MANAGEMENTULUI.

Cuprins
14.2 Decizia n alegerea metodei de management. 108
14.4 Eficiena managementului. 109
14.6 Rezumat 113
Decizia n alegerea metodei de management.

Eficena managementului.
14.2 Decizia n alegerea metodei de management.

Pentru fiecare organizaie se pune problema de a stabili care din metodele de
management corespund cel mai bine activitii sale specifice, condiiilor interne i
externe n care-i desfoar activitatea.
Este necesar n primul rnd s se cunoasc potenialul fiecrei metode de
management (avantajele i dezavantajele), dup care se poate opta pentru o metod
sau alta pe baza unor analize temeinice, recomandndu-se i o perioad de
experimentare.
Decizia n Metoda de management trebuie s satisfac urmtoarele cerine:
alegerea s simplifice ct mai mult posibil aciunile ntreprinse pentru realizarea
metodei de sarcinilor managerilor;
management. s nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;
s permit un control dozat i s nu impun intervenia frecvent a
managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate;
s contribuie la creterea eficienei muncii de conducere i la msurarea
acesteia etc.
n luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie s
se in seama i de faptul c introducerea unei metode reclam:
o serie de modificri n structura organizatoric i n procedeele de lucru;
adoptarea metodei la specificul organizaiei.
Pentru ca o metod nou s dea rezultate scontate este necesar s existe o
atitudine pozitiv fa de aceasta, dar care s fie n acelai timp analitic.
108
Test de evaluare 14.1
ntrebri i exerciii
1.Ce este necesar sa cunoasca un manager cu privire la alegerea metodei de
management?
2.Care sunt cerinele unei metode de management?
3.Ce reclama introducerea unei noi metode de management?
Rspunsurile se gsesc n unitatea de nvare nr.14 UI 14 pag. 108.
14.4 Eficiena managementului.

Eficiena managerial este greu de delimitat de eficiena integral a organizaiei..
Totui se pot selecta principalii indicatori care msoar performana
managementului, astfel:
Creterea rezultatului exprimat prin raportul dintre rezultatul
momentul t+1 i t, unde:
Ir= Rt+n/ Rt * 100
creterea incasrilor indicator al dimensiunii activitatii i al puterii ei
economico-financiare:
IA=At+n/ At *100
Eficiena nivelele minime pentru anumite produse i servicii de importan
managementului. deosebit - nivelele n expresie fizic sau valoric peste care trebuie produse
sortimentele sau prestate serviciile necesare pieei, realizate de principalii trei
concureni;
corelarea fondului de salarii cu productivitatea muncii, respectiv cu
performana individual i organizaional dar i cu satisfacia muncii
undeosebi creterea productivitii fa de anul anterior s devanseze creterea
fondului de salarii n condiii compatibile;
W>S
creterea exportului i prestarilor de sevicii la extern , reducerea
raportului dintre cursul de revenire i cursul de schimb valutar raportul
procentual ntre realizrile exprimate n valut ale unui an fa de anul precedent;
raportul dintre cursul de revenire (CR) i cursul de schimb valutar
(CSV) ntr-un an s fie mai mic dect acelai raport n anul anterior:
CRt+n/ CSVt+n< CRt/ CSVt
realizarea programelor de investiii prin creterea volumului
finanrii finanarea obiectivelor de investiii, scadente n anul respectiv din
fonduri proprii, credite i alte surse;
rata lichiditilor generale peste 1 capacitatea unei organizaii de a
transforma n timp scurt, fr pierderi, mijloace materiale i creanele de care
dispune n mijloace lichide de plat, exprimndu-se ca raport ntre elementele
patrimoniale de activ i elemente patrimoniale de pasiv pe termen scurt;
creterea valorii adugate nete VA creterea se exprim ca raport
procentual ntre VA realizat ntr-un an i VA realizat n anul precedent;
prioriti ale restructurrii msura n care managementul este
preocupat de restructurare;
climatul social din organizaie evitarea convulsiilor i relaii de
109
parteneriat cu sindicatele;
reducerea nivelului polurii raportul procentual dintre nivelul noxei
nregistrat ntr-un an fa de anul precedent i raportul dintre nivelul nregistrat i
limita maxim admis pentru principalele noxe din mediu, etc.
n funcie de domeniul de aplicare a managementului, sfera indicatorilor
de eficien se poate lrgi cu att mai mult cu ct performana managementului
privete ntreaga activitate, ansamblul organizaiei.
Aadar, avnd n vedere c eficiena integreaz att eficiena resurselor
umane ct i eficiena activitilor dintr-o organizaie, pot fi considerai indicatori
de apreciere a performanei managementului i indicatorii analitici, sintetici de
apreciere ai acestor dou forme de eficien dar i noi indicatori cu grad de
generalizare mai mare: de natura productivitii, profitabilitii, costurilor,
capacitii de autofinanare, mbuntirii poziiei concureniale, a potenialului
de dezvoltare viitoare, mbuntirea condiiilor de via a salariailor, contribuia
la reducerea omajului, etc.
Concluzionnd, performana managerial nglobeaz performanele:
economic, financiar, strategic, social i ecologic.
Din punctul de vedere al formelor de exprimare, eficiena
managementului la nivel micro poate fi cuantificabil i necuantificabil. Att
eficiena cuantificabil, ct i cea necuantificabil au o dimensiune prezent i
una de perspectiv, dac avem n vedere faptul c o parte apreciabil din
rezultatele raionalizrii subsistemelor conducerii se obin pe parcursul unei
perioade de timp.
Aceste elemente precizate demonstreaz multidimensionalitatea eficienei
managementului, complexitatea i diversitatea raporturilor dintre eficien i
management.
n abordarea problematicii eficienei managementului considerm c
trebuie avute n vedere urmtoarele:
descoperirea unor metode i tehnici care s permit diferenierea modului
de abordare a problematicii complexe a eficienei;
folosirea eficienei necuantificabile ca forma cea mai relevant a
eficienei n acest domeniu.
De asemenea este necesar luarea n considerare a eficienei de
perspectiv, propagat, nregistrat dup un interval de timp. De altfel, aceasta
este unul din elementele de specificitate n ceea ce privete determinarea
eficienei managementului ce o difereniaz de eficiena altor domenii de
activitate i care genereaz o serie de blocaje n operaionalizarea metodelor i
tehnicilor de management, n folosirea potenialului creativ al personalului
implicat n procesul de management. Blocajele se explic prin faptul c un numr
apreciabil de manageri sunt puin interesai de implementarea noulu insrumentar
managerial, de proiectarea sau reproiectarea sistemelor de management, de
cunoaterea potenialului resurselor umane ale organizaiei, n vederea folosirii
eficiente a acestora.
Din pcate nu se ine seama de particularitile acestui sistem complex i
dinamic n care acioneaz resursele umane. Se prefer adesea soluiile tehnice
unor soluii organizatorice, manageriale, n general, chiar dac abordate n
perspectiv, eficiena lor este redus sau lipsete. Exist o orientare spre
obinerea unor efecte imediate, iar schimbrile de natur tehnic sau tehnologic
110
conduc la asemenea efecte, nelundu-se suficient n considerare perspectiva
organizaiei.
De asemenea se constat o neglijare a aspectelor de natur calitativ,
necuantificabile, dei ele sunt preponderente n domeniul managementului.
Este adevrat c, scopul final al oricrei organizaii este de a obine
rezultate ct mai bune,un profit ct mai mare, dar putem afirma c tot la fel de
adevrat este faptul c nivelul acesteia este influenat n mod direct de modul de
exercitare a funciei social-umane n cadrul organizaiei.
Creterea social a demonstrat c factorul uman reprezint o surs
important de cretere a profitabilitii unei organizaii. Datorit dezvoltrii
tiinelor sociale, investiia n factorul uman a devenit cel puin la fel de rentabil
ca cea efectuat n tehnic i tehnologie.
Nu este ntmpltor faptul c n prezent se pune accent tot mai mult pe
dezvoltarea funciei sociale umane a organizaiei.
Astfel, perfecionarea resurselor umane, care particip la activitatea
desfurat n interiorul organizaiei, devine o condiie necesar a meninerii
echilibrului n cadrul acesteia.
Este cunoscut faptul c o eficien ridicat se poate obine att prin
adaptarea organizaiei la schimbrile politice, sociale, culturale, tehnologice, etc.,
ct i prin mbuntirea condiiile de munc ale organizaiilor. Realitatea
economic demonstreaz necesitatea promovrii unor noi mijloace de cretere a
gradului de implicare a salariailor n activitatea de conducere i execuie a
organizaiei, de diversificare a modalitilor de stimulare a personalului i
diferenierea veniturilor prin corelarea acesteia cu rezultatele muncii.
n unele lucrri din literatura de specialitate, ndeosebi cea strin, alturi
de exprimarea coninutului eficienei managementului, apare i o alt noiune
eficacitatea .
n esen, eficacitatea este un atribut al omului. i cum resursele umane
au un loc i un rol bine determinat n cadrul organizaiei, putem afirma c n
procesul de management i de execuie, membrii organizaiei, fie manageri sau
executani sunt mai mult sau mai puin eficace.
Eficacitatea este contribuia personal la productivitate, la rentabilitate,
dezvoltare i la creativitate, reprezentand n definitiv unele rezultate cifrice i
concrete ale interpretrii.
O conduit eficace, scria Claude Duval, este una prin care se atinge un
obiectiv previzionat, cu o economie suficient de resurse financiare (bneti).
Dar sursele eficacitii pot fi i :
personalitatea;
cunotinele;
memoria;
raiunea (gndirea);
relaiile dintre indivizi.
Eficiena, n general i eficiena managementului, n special, rezult din
modul de mbinare a resurselor n cadrul proceselor de munc, din raionalitatea
combinrii rezultatelor muncii individuale ale membrilor organizaiei.
Eficacitatea n general i a managerului n special, este n esen calitatea
pe care o are un manager sau modul lui exemplar de a aciona pentru a obine
rezultatele dorite.
111
Eficiena managementului reflect att eficiena economic, ct i
eficacitatea i eficiena social. Eficiena social se refer la aspectele
cuantificabile direct, dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai
n activitatea organizaiei i, n primul rnd asupra factorului uman.
Eficacitatea managerilor influeneaz n mod direct eficiena social i
este chiar un element intrinsec al acesteia.
Dac eficiena managementului se determin n funcie de eforturile
nemijlocit implicate de funcionarea i perfecionarea sistemului de management
i efectele directe obinute, eficacitatea este rezultatul unui mod de a aciona al
managerilor pentru a realiza obiectivele previzionate i implicit, eficiena
economic.
Att eficiena, ct i eficacitatea pot fi de regul evaluate cantitativ i, n
acest sens, ne propunem n continuare abordarea celor dou concepte, ntr-o
viziune proprie.
Elementele care au un puternic impact asupra eficienei organizaionale sunt:
cultura i climatul organizaional;
stil de conducere;
satisfacia n munc, motivarea.
ntre aceste elemente, dominant este cultura organizaional. Angajaii cu
un puternic sistem de valori, au un el n via, iar comportamentul lor este uor
de neles pentru c valorile ptrund n aproape tot ce fac. Loialitatea se poate
recunoate uor n comportamentul unei persoane care conduce dup aceste
valori.
Importana i necesitatea abordrii problematicii complexe a eficienei
sistemului social se amplific tot mai mult dac lum n considerare influena ei
asupra factorilor externi: schimbri n mentalitatea oamenilor, schimbri n
sensul adaptrii la cerinele dezvoltrii la nivel macro, n spiritul de ordine,
disciplin i responsabilitate social, n stilul de conducere la nivel macrosocial,
n modul de organizare i coordonare a societii n ansamblul ei.
Abordarea problematicii eficienei sociale, ca parte a eficienei
organizaiei, este una din cele mai evidente schimbri care trebuie s se produc.
Aceasta presupune mutaii eseniale n exercitarea funciilor managementului de
ctre managerii organizaiilor romneti care trebuie sa reconsidere resursa
uman ca fiind singura creatoare de valoare.
Concluzionnd, putem considera ca eficiena economic nseamn, mai
nti de toate, eficien social.
Testul de evaluare 2
ntrebri i exerciii
1.Care sunt principalii indicatori de masurare a eficientei managementului?
2.Care sunt componentele performantei manageriale?
3.Ce intelegeti prin eficienta activitatii de management?
4.Ce reprezinta eficacitatea?
5.Care sunt sursele eficacitatii?
6.Identificati elementele cu impact semnificativ asupra eficientei activitatii
organizatiei.
112
14.6 Rezumat
Unitatea de nvare Nr.14 prezint modalitile de alegere a metodei optime de
management i eficiena acestuia.

1.Andre, S., Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2005
2.Andre, S., Managementul participativ - cale de cretere a eficacitii
3.Andre, S., Eficiena microeconomic, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007
4.Dnia, I., Bibu, N. A., Predican, M., Management. Bazele teoretice, Editura
5.Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei, Editura economic,
Bucureti, 2007
113
15. BIBLIOGRAFIE GENERAL

3. Andre, S., Managementul serviciilor publice, Ed. Eftimie Murgu, Reia,
2005
4. Andre, S., Eficiena microeconomic, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007
5. Andre, S., Cultura antreprenoriala, Editura Eftimie Murgu, Reia, 2007
7. Andre, S., Managementul proiectelor, Ed. Eftimie Murgu, Reia, 2009
8. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All Educational,
1998.
9. Bibu, N. A., Sala D. C., Predican M., Managementul organizaiilor,
Editura Mirton, Timioara, 2008
10. Bibu, N. A., Management prin proiecte, Editura Mirton, Timioara, 2000.
11. Certo, S., Managementul modern, ediia a 8-a, Editura Teora, Bucureti,
2002
12. Dnia, I., Bibu, N. A., Predican, M., Management. Bazele teoretice,
Editura Mirton, Timioara, 2002.
13. Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinderii. Lucrri practice si
aplicaii, Editura Arves, Craiova, 2007
15. Verboncu, I., tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, 2003
Bucureti, 2006.
Bucureti, 2007
114

Curs Bazele Managementului

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Bazele Managementului

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU REIA

DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN

Conf.univ.dr. Solomia ANDRE

Unitate Titlul Pagina

Dup finalizarea cursului, cursanii vor fi capabili s:

Este necesar actualizarea tuturor cunotinelor la disciplina Bazele

Resurse i mijloace de lucru

Parcurgerea unitilor de nvare nu necesit existena unor mijloace sau

Durata medie de studiu individual

Componenta notei finale :

ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT

1.1 Principalele obiective ale unitii de nvare nr.1 UI 1

Management. Activitate i evoluie.

Durata medie de parcurgere a uniti de nvare este de 2 ore.

1.2 Management. Activitate i evoluie.

1.4 Definirea managementului, orientri i caracteristici ale managementului modern.

1.5 Test de evaluare 1.2

1.7 Bibliografia Unitii de nvare Nr.1

ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

2.1. Principalele obiective ale unitii de nvare nr.2 UI 2

Sistemul organizaiei i subsistemele acesteia.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.

2.2 Sistemul organizaiei i subsistemele acesteia.

2.4 Reglarea sistemului organizaiei.

2.5 Test de autoevaluare 2

2.7 Bibliografia Unitii de nvare Nr.2

ORGANIZARE PROCESUAL. FUNCIUNILE ORGANIZAIEI.

3.1 Principalele obiective ale unitii de nvare nr.3 UI 3

Organizarea procesual. Definiri i clasificri.

Durata medie de parcurgere a uniti de nvare este de 2 ore.

3.2 Organizarea procesual. Definiri i clasificri.

3.3 Testul de evaluare 1

3.4 Funciile organizaiei.

3.5 Testul de evaluare 2

4.1 Principalele obiective ale unitii de nvare nr.4 UI 4

Funciile managementului. Planificare i organizare.

Durata medie de parcurgere a uniti de nvare este de 2 ore.

4.2 Funciile managementului. Planificare i organizare.

4.3 Testul de evaluare 1

4.4 Decizia, antrenarea motivarea i controlul, funcii manageriale.

4.7 Bibliografia Unitii de nvare Nr.4

ORGANIZAREA STRUCTURAL A UNEI ORGANIZAII.

5.1. Principalele obiective ale unitii de nvare nr.5 UI 5

Organizarea structural. Structura organizatoric i tipiri de structuri

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.

5.2 Organizarea structural. Structura organizatoric i tipiri de structuri organizatorice.

5.4 Delegarea de autoritate. Concepere, proiectare i reprezentarea structurii organizarorice.

5.5 Testul de evaluare 2

1. Ce nelegei prin autoritate i delegare de autoritate?

5.7 Bibliografia Unitii de nvare Nr.5

SISTEMUL INFORMAIONAL N PROCESUL DE MANAGEMENT.

6.1. Principalele obiective ale unitii de nvare nr.6 UI 6

Sistemul informaional n procesul de management.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.

6.2 Sistemul informaional n procesul de management.

6.3 Testul de evaluare 1

6.4 Sistemul informatic n susinerea managementului.

6.5 Testul de evaluare 2

1. Definii sistemul informatic din perspective sistemului de susinere a

6.9 Bibliografia Unitii de nvare Nr.6

7.1. Principalele obiective ale unitii de nvare Nr.7 UI 7