Managementul Resurselor

Umane

1. Asigurarea RU
2. Dezvoltarea RU
3. Motivarea RU
4. Meninerea RU
Managementul resurselor umane:
Definire, importan

Managementul resurselor umane constituie complexul de

activiti orientate ctre utilizarea eficient a personalului unei
organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si

coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele
influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale.

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat

deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material
ctre resursa umana.

2
Managementul resurselor umane:
Definire, importan

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o

subevaluare a celorlalte resurse.

Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte

afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine

implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i
numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea
s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o
desfoar.

3
Managementul resurselor umane:
principii i obiective

Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind
resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor
i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i
obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:

Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea
productivitii);
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i numrului micrilor
greviste;
Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i
schimbare a organizaiei.
4
 Funciile
Managementului
Resurselor Umane

5
 Funciile MRU
Managementul resurselor umane presupune exercitarea a 4 funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces continuu

Asigurarea RU prin:
1. Planificare
Meninerea RU prin: 2. Recrutare i
Selecie Dezvoltarea RU prin:
1. Disciplin,
1. Formarea i
securitate i 3. Integrarea
perfecionarea
sntate angajatilor angajailor
2. Consilierea Influene Externe * 2. Administrarea
angajailor i
carierelor
managementul Motivarea RU prin: 3. Dezvoltare
stresului 1. Recompensare Organizaional
2. Evaluarea
performanelor
3. Analiza, proiectarea i
reproiectarea
posturilor
Influenele externe au un impact important asupra managementului resurselor umane:
cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i
practicile manageriale), conjunctura economic, etc.
6
Asigurarea Resurselor Umane /
Planificarea RU
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde trei activiti:
1. Planificarea resurselor umane: are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv
estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii.

ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce

caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?

Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii
n numrul necesar
in posesia cunotinelor, abilitilor i experienei necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat

7
Asigurarea RU/Recrutarea i Selecia
2. Recrutarea i selecia: activiti complementare n procesul angajrii de personal.
Recrutarea - procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii
celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
Selecia: stadiul final al lurii deciziei n recrutare, este ansamblul proceselor prin care se
aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare
realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului vacant.
Faze:
a) Definirea postului: descrierea acestuia, sunt prezentate detaliat cerinele postului i
tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului
candidatului ideal.
b) Atragerea candidailor: recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea
extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i
recrutare a personalului, birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe
baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
c) Selecia:
candidailor li se cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de
intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar
scrisoarea e preferabil sa fie scris de mn, deseori aceasta fiind supus unei expertize
grafologice.
dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant
pentru firm poate fi invitat:
la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligen, profesionale, de personalitate pentru a compara cerinele
postului cu anumite caracteristici ale candidailor.
la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
8
Asigurarea RU/Selecia/
Structura interviului
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:
abordarea sincer i prietenoas,
abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului,
abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional),
abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant.
n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii
Structura interviului cuprinde 3 faze:

Faza Obiective Activiti

salutai candidatul utiliznd numele su (Buna ziua, Andrei)
Relaxarea prezentai-v
candidatului,
1) Deschidere explicai scopul interviului
stabilirea unui
raport cu acesta prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de ctre candidat
punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante
Colectarea de pentru post, aspecte din CV
2) Derulare
informaii ascultai
rspundei la ntrebri

ncheierea rezumai aspectele discutate

interviului i verificai daca candidatul mai dorete s pun ntrebri
3) ncheiere
confirmarea suplimentare
aciunilor viitoare precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

9
Asigurarea RU/Selecia/
Structura interviului
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii
unor decizii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane, dar acestea trebuie
reduse la minim.
Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca mai putin bine n timpul
interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai, lsnd o impresie
nepotrivit.
Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc
aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidailor li se pot pune ntrebri de genul:
Ce tii despre sectorul n care i desfoar activitatea compania?
Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?
Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani?
Ce puncte forte i ce puncte slabe ai?
Eti satisfcut de cariera ta de pn acum?
Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o?
Care sunt deciziile care i se par greu de luat?
De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc?
De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie.
Se propune o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate
accepta sau respinge.

10
Asigurarea RU/
Integrarea noilor angajai
3. Integrarea angajailor: are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n
organizaie.
Includem aici i ncadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de
atribuire efectiv a posturilor persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor
formalitilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la
nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale, de transport, cantin
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier etc.
Se pot adopta i alte soluii complementare: e-mail, scrisori de ntiinare, etc.

Pentru integrarea personalului managerial se pot organiza:

edine de instruire speciale,
turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul
organizaiei,
dezbateri etc.
11
Dezvoltarea
Resurselor
Umane

12
Dezvoltarea RU/
Formarea i perfecionarea angajailor
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor: are drept scop identificarea, aprecierea
i - prin instruire planificat - facilitarea dezvoltrii competenelor cheie care
permit indivizilor s indeplineasca sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire
prin care i se permite s i actualizeze abilitile.
Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i
mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor
tehnice).
Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci
cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme).
Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau
nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru
dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul
companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii
lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
13
Dezvoltarea RU/
Formarea i perfecionarea angajailor
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie
integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o
evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al
compatibilitii cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor necesare i deinute.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc,
ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz (case studies)
Prezentrile i demonstraiile
Filmele i materiale audio video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri (role playing)
Jocurile i simulrile
Antrenoratul (coaching)

14
Dezvoltarea RU/
Formarea i perfecionarea angajailor
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul
are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul
competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni
i de a-i reintroduce n joc. Analog se procedeaz i n organizaie.
Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O alt form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece

timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim
mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul

modelrii (modelling).
Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau
punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor
nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.

15
Dezvoltarea RU/Administrarea carierelor
2. Administrarea carierelor: are drept scop asigurarea corespondenei pe termen
lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de
carier disponibile n cadrul organizaiei deoarece oamenii doresc s avanseze n
cadrul organizaiei.

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor se enumer:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
Oferirea de consiliere n domeniul carierei;
Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare;
Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional: are drept scop asigurarea unor relaii sntoase

intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce
schimbarea.
Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative,
reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i
reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al
schimbrilor.
16
 Motivarea
Resurselor Umane
17
Motivarea Resurselor Umane / Activiti
Funcia de motivare a RU are drept scop stimularea angajailor n obinerea
de performane
Indivizii sunt unici si tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze nevoilor
fiecruia. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este
contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i
solicit i i pune n valoare abilitile.
Motivarea RU cuprinde urmtoarele activiti:
1. evaluarea performanelor,
2. recompensarea angajailor i
3. analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor

Este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei

personalului, urmrind etapele:

FAZA 2: FAZA 3: FAZA 4: FAZA 5:

FAZA 1: elaborarea consultri la toate aplicarea,
studierea nivelele
analiza variantelor
monitorizarea
obiectivelor managementului i reevaluarea
Teoriilor de strategii precum i ntre permanent a
strategice
motivaionale motivaionale
management i strategiei
ale firmei subordonai motivaionale

18
Motivarea RU/Evaluarea performanelor
1. Evaluarea performanelor: urmrete crearea unor sisteme motivante
de apreciere a performanelor angajailor
Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care
trebuie s le remedieze.
Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri
corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor
legate direct de post
Se evalueaz comportamentele la locul de munca, nu persoanele n sine!
Obiectivele evalurii performanelor:
mbuntirea performanelor
Planificarea resurselor umane
Salarizare
Promovare
Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:
Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) angajailor;
Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt
de acord cu rezultatele evalurii;
Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al
angajatului
19
Motivarea RU/Evaluarea performanelor/
Metode de evaluare
1. Interviul de evaluare: fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu
subordonatii direci completnd o serie de formulare
2. Centrul de evaluare (Assessment Center): procedura care utilizeaz
multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri i decizii n
domeniul resurselor umane. Metoda are urmtoarele elemente caracteristice:
pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se
utilizeaz criterii predefinite rezultate din analiza atent a postului
respectiv;
metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare: interviuri,
teste, simulri;
exerciiile sunt adaptate la coninutul postului pentru care candideaz cel
evaluat i sunt adesea simulri pariale ale coninutului postului;
metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte
candidaii pentru un anumit post i se procedeaz la observarea
interaciunii dintre acetia;
sunt utilizai mai muli evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de
evaluare utilizate.
ntr-un Assessment Center evaluarea poate fi fcut cu diferite exerciii de
evaluare.

20
Motivarea RU/Evaluarea performanelor/
Metode de evaluare /Puncte de atenie
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu
produc rezultatele ateptate sunt urmtoarele:

I. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea

performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc cel putin de dou ori pe
an.
II. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.
III. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine
cu acest aspect ct mai repede i fr dureri, pe ct posibil.
IV. Managerii tind s doreasc s spun angajailor c se descurc bine i nu
s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

DAR:

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR

CUANTIFIC
APORTUL ANGAJAILOR LA DEZVOLTAREA FIRMEI
I REFLECT
NIVELUL DE APROPIERE A STANDARDELOR INDIVIDUALE
FA DE CELE ALE ORGANIZAIEI
21
Motivarea Resurselor Umane /
Recompensarea angajailor
2. Recompensarea angajailor: are drept scop asigurarea unor recompense
financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante

SISTEMUL DE RECOMPENSE
Recompense Indirecte Recompense Directe

Asigurri medicale Salariul de

Asigurri de via baza
Programe de Asigurri accidente
protecie Pensii
Ajutor omaj Salariul de
Prime de pensionare merit
Premii
Comisioane
Concedii de odihn Salariu pe bucat
Plata timpului
Concedii medicale Sistemul de (acord direct)
nelucrat
Pauza de mas stimulente Sporuri la salariu
Timpul de deplasare Cumprare aciuni
Participare la profitul
firmei
Faciliti pentru timpul liber
Main de serviciu
Servicii Plata colarizrii
Concedii fr plat Planuri de economii
diverse i alte Participare la profit
Mese gratuite / bonuri de
recompense mas Plata amnat Circuite de
Echipament de protecie ntrajutorare
Telefon mobil de serviciu Cumprare aciuni

22
Motivarea Resurselor Umane /
Recompensarea angajailor/ Salarizarea
Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense.
Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume
creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma
creterii productivitii.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se
stabileasc prin mecanismele pieei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la munc egal, salariu egal;
Principiul liberalizrii salariilor;
Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,
condiii de munc;
Caracterul confidenial al salariului.
Sisteme de salarizare:
Dup rezultate (n acord);
Dup timpul lucrat (n regie);
n funcie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar
creterii randamentului.

23
Motivarea Resurselor Umane /
Recompensarea angajailor/ Salarizarea
Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:
salarizarea n regie;
salarizarea n acord direct: individual sau colectiv;
salarizarea n acord indirect;
salarizarea prin cote procentuale;
salariul de merit i premii.
Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de carier constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii
sarcinilor pentru a solicita ntregul potenial productiv al angajailor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de
condiiile de munc;
organizarea competiiei intraorganizaionale ntre indivizi i grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament
prestabilit care s conduc simultan la potenarea cooperrii.

3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor: are drept scop definirea

modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate
i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea
motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice.
24
 Meninerea
Resurselor Umane
25
Meninerea Resurselor Umane
Funcia de meninere a Resurselor Umane const n asigurarea acelor
condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i
determina s rmn n cadrul organizaiei.
Cuprinde urmtoarele activiti:
1. Disciplin, securitate, sntate: constau n asigurarea unor condiii optime
de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n
desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de
indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare,
asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.)
2. Consilierea angajailor i managementul stresului: constau n prestarea
unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite domenii, inclusiv
rezolvarea unor probleme personale.
n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii
angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz.

Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns

generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic
i/sau fizic deosebit.
Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se
ntmpl conteaza, ci felul n care reacionm. Iat de ce e important ntr-o
organizaie s existe proceduri de management al stresului i de consiliere a
angajailor.
26
Meninerea RU /Consilierea
Angajailor i Managementul Stresului
Consilierea angajailor (counselling) const, n esen, ntr-o discuie (o serie de
discuii) ntre persoana care are nevoie de ajutor i o alt persoan care stpnete
tehnicile de counselling. Managerii trebuie s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s
rezolve n mod eficace problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul
acestora.
Consilierea este un proces care ajut angajatul s:
identifice problema;
s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
Managementul stresului const n:
I. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt:
modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor);
creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniul tehnicilor de management al
timpului);
permiterea adoptrii unui program flexibil;
oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
mbuntirea condiiilor de munc;
mutarea angajatului.
II. Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin:
oferirea de servicii de consiliere;
organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
sport i activiti sociale;
instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.

27