Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ghidul Antreprenorului Cuprins PDF
Ghidul Antreprenorului Cuprins PDF
GHIDUL
ANTREPRENORULUI
Marian Rujoiu
Dan Lambescu
Daniel Dragnea
Bogdan Tlmaciu
Editura VIDIA
Bucureti 2010
ISBN 978-606-92477-2-3
Ghidul anteprenorului
ISBN 978-606-92477-2-3
studeni
doctoranzi
persoane ocupate (angajai)
persoane fizice autorizate
persoane inactive
omeri nregistrai
omeri nenregistrai
persoane aflate n cutarea unui loc de munc
persoane de etnie rrom.
persoane cu dizabiliti
Calendarul proiectului:
1 31 Octombrie 2009: Prezentarea de oportuniti antreprenori-
ale specifice zonei Bucureti - Ilfov.
CAPITOLUL 2
ANTREPRENORIATUL CA ALTERNATIV
2.1 DE CE ANTREPRENOR?
Independena (autonomia)
Aceasta este ctigat n urma iniierii unei afaceri, deoarece antre-
prenorul este cel care ia decizii i face ca lucrurile s aib o anumit
direcie stabilit de el nsui.
Autorealizarea
Antreprenorul, deinnd o afacere proprie, nu mai ntmpin pie-
dici n autorealizare, singurele limite fiind cele determinate de propria
s capacitate, creativitate i inovaie.
Nume reuite
Zapp (telefonie mobil) sugereaz viteza transferului de date,
este scurt i cu personalitate;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
12
CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ
Flamingo (calculatoare) are muzicalitate i este uor
de memorat;
UltraPro (calculatoare) sugereaz performana i
profesionalismul;
Hollywood (cinematografie) asociere cu cinematografia
american, cndva legendar;
Nume nereuite
Banca Agricol asociere cu agricultur (numele a fost retras);
Roscopro (service auto) asociere cu copro-;
Spearmint (gum de mestecat) asociere nefericit;
ABC Security (paz i protecie) sugereaz o firm
de nceptori;
Restaurant Noroc sugereaz de ce ai nevoie aici ca s scapi
fr o toxiinfecie alimentar.
CAPITOLUL 3
CUM SE CONSTRUIETE O AFACERE
REZULTATE
SIMPLU
SPECIFIC
PLAN ACIUNI
REALIST
COMPLET
CONTROL
Nu folosi planul de afaceri pentru a F un plan de afaceri cu obiective con-
artactdemultetiidespreafacerea ta. crete, responsbailiti i termene de
Nu face un plan de afaceri lung. Nici execuie care s-i ghideze afacerea.
bancherii, nici efii, nici investitorii nu Un plan de afaceri practic aloc 10
citesc planuri de afaceri voluminoa- pri pentru implementare unei pri
se. Dac cu ani n urm acetia erau de strategie.
impresionai de planurile lungi, astzi Un plan de afaceri trebuie supus n
nici cele mai complexe afaceri nu au permanen revizuirii i coreciilor,
planuri mai mari de 50 de pagini. n funcie de contextul pieei.
1. Obiective i concept
Aceast seciune explic motivul pentru care elaborezi acest plan
de afaceri.
Spune ce vrei s faci
n maxim 60s sau 1/2 pag.
Pentru a gsi un investitor pentru un proiect nou
Pentru a lansa o nou linie de producie
Pentru a crete cota de pia a companiei
Pentru a crea o nou unitate economic etc.
Nu fi laborios n exprimare, treci direct la subiect,
fii clar i concis, fiecare propoziie este important.
ntreab-te ce aduce nou fiecare propoziie n parte?
Dac o propoziie nu ofer o informaie important,
terge-o fr ezitare.
2. Sumarul planului
Este foarte important s faci un sumar al ntregului plan, care s
defineasc
piaa, produsul sau serviciul,
avantajul pe care l ai n raport cu concurena,
investiia necesar i
rezultatele previzionate pe o anume perioad de timp.
Sumarul permite att celor care pun planul n aplicare ct i poten-
ialilor investitori externi s neleag ntregul plan n cteva para-
grafe.
La fel de important, i permite destinatarului s vad dac proiectul
merit atenie fr s citeasc planul cu totul.
Dei este foarte succint n exprimare, sumarul planului este pe ct
de simplu de citit, pe att de complicat de realizat.
Scrie sumarul cu un ton pozitiv i autoritar, fr dac sau s-ar putea.
Scrie pur i simplu vom face.
Cititorul trebuie s-i formeze o ide clar asupra proiectului doar
din simpla lectur a acestui sumar.
3. Analiza pieei
n aceast seciune trebuie s defineti:
Piaa
Aria geografic
Comportamentul consumatorilor
Segmentarea pieei
4. Analiza cererii
n acest seciune trebuie s faci o evaluare numeric a pieei i
segmentelor definite, pe urmtoarele coordonate:
Cererea potenial
Cererea actual
Cererea viitoare
Evoluia cererii
4.1. Cererea potenial are n vedere maximul pe care consumato-
rii l pot cumpra ntr-o perioad determinat de timp.
4.2. Cererea actual se refer la cererea de produse i servicii din
anul curent sau, dac nu sunt date disponibile, de anul trecut. Se vor
utiliza preponderent resurse statistice disponibile. Dac nu exist astfel
de date, sunt necesare estimri.
4.3. Pentru a stabili cererea viitoare, trebuie s estimezi creterea
cererii pentru anul urmtor sub form de procentaj aplicat cererii ac-
tuale. Ex. piaa jocurilor video ca crete cu 10% n anul urmtor. Se
pot face previziuni i pe termen mediu i lung, necesare strategiilor
viitoare.
4.4. Pentru a observa posibila evoluie a cererii, este necesar un
grafic al istoricului vnzrilor ntr-un sector specific, pentru a se vedea
un anume trend sau a se observa fazele unui ciclu.
Folosind datele referitoare la cererea actual, potenial i viitoare,
cu aplicare la segmentele de pia identificate anterior ntr-o arie geo-
grafic, se pot face revizuiri ale obiectivelor.
6. Analiza companiei
Echipa de conducere
Istoricul companiei
Capaciti tehnice i tehnologice
Produse i servicii
Punctele tari i slbiciunile
Obiective strategice
Infrastructura, birouri, parc auto
7. Analiza concurenei
Are n vedere descrierea
competitorilor de pe pia,
Istoricul pieei
Produsele i serviciile concurenei
Resursele competitorilor
Modul n care opereaz concurena
Analiza concurenei trebuie s fie cel puin la fel de laborioas ca
analiza propriei companii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
34
CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?
ine minte c n principiu pe o piaa este loc pentru toat lumea.
nelegerea modului n care opereaz concurena este esenial pentru
stabilirea locului pe care l ai pe pia i
a modului n care poi contracara impactul negativ al concurenei
asupra afacerii tale.
8. Strategia de marketing
Odat stabilit piaa, concurena i factorii care influeneaz evolu-
ia pieei, detaliaz:
Strategia de intrare pe pia
Strategia de meninere i cretere a cotei de pia
Strategia de ieire de pe pia
Cele 4 elemente ale marketingului:
produsul/serviciul
preul
distribuia
promovarea
3 strategii de pre
Pre sczut pentru penetrarea pieei
Pre n acord cu concurena
Pre ridicat
Distribuia
nseamn mutarea produselor de la locul de producie la consuma-
torul final, cu sau fr intermediari
Vnzarea produselor se poate face uniform, pentru toate produ-
sele,
pe categorii de produse,
pe segmente de pia
pe arii geografice
Vnzarea direct:
Prin telefon
Prin pagina de web
La domiciliul clientului
Prin magazin propriu
9. Factorii de succes
Pe lng un plan de marketing foarte bun, o echip de management
competent, capital suficient i un produs veritabil, urmtorii factori
fac diferena:
Promovarea puternic a produsului
Capacitatea de a oferi preuri sczute
Calitatea produselor i serviciilor
Asigurarea unor canale i volume de distribuie
chiar nainte de nceperea afacerii
Capacitatea de modificare rapid a caracteristicilor
produsului
Canale de distribuie multiple i/sau exclusive
n funcie de specificul afacerii,
exist factori specifici de succes,
care trebuie identificai i exploatai ca atare
4. Supraestimarea veniturilor
Un element cheie al planului de afaceri ine de mrimea
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
40
CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?
i valoarea oportunitii: este vorba de o mic afacere pe plan
local sau de o afacere cu potenial global?
De obicei antreprenorii sunt optimiti n privina veniturilor
i au tendina de a exagera valoarea oportunitii descrise.
De regul, ce apare ca excesiv este rezultatul unei aprecieri su-
biective. Cu ct cifrele sunt mai fanteziste, cu att antreprenorul i
pierde credibilitatea i devine prizonierul propriei imaginaii.
Atenie:
Este mult mai probabil s atingi i s depeti nivelul
de costuri dect pe cel de venituri.
Ca atitudine, costurile sunt privite obiectiv,
iar veniturile subiectiv.
Ca metod de calcul, trebuie s ai n vedere numrul de
clieni pe care intenionezi s-l accesezi i veniturile acestora.
9. Subestimarea concurenei
ntotdeauna exist concuren. Dac nu poi identifica concu-
rena, poate nu ai cercetat suficient de atent. Chiar dac nu
exist competitori momentan, vor aprea mai repede dect crezi.
Un competitor care dispune de capital poate specula mai bine
dect tine conceptual tu i se va bate pentru resursele tale.
Aa cum tu ai gsit un produs de ni, un competitor va avea pro-
priile concepte de segmentare a pieei i va apela fr jen la
produse substitute.
Care sunt ameninrile din partea posibililor concureni
i cum va arta piaa n prezena acestora?
Ct de greu pot intra concurenii pe pia? Sunt bariere
semnificative de intrare sau accesul este facil pentru oricine?
Odat intrai pe pia, concurenii amenin direct poziia ta sau
eti suficient de bine consolidat nct s le faci fa fr pierderi
semnificative?
De unde ncepem?
ncepem prin a ne clarifica ce vrem de la postul respectiv. Adic
trebuie s definim rezultatele. nainte de a face postul public, nainte de
a te ntlni cu potenialii candidai trebuie s tii clar ce caui. Ce caui
s-ar putea s fie definit n fia postului. Dac fia postului nu te ajut
prea mult, fiind foarte general, vei merge mai departe i vei ntocmi
profilul candidatului ideal. S lum de exemplu un post de director de
vnzri pentru care propunem urmtorul profil cadru:
Pasul 3 Interviul
O ntrebare bine pus face ct o mie de rspunsuri! Odat ce ai sta-
bilit ce vrei, trebuie doar s v dai seama dac persoana pe care o avei
n fa este n conformitate cu ceea ce cutai. Un specialist n recrutare
tie ce are de fcut ns cteva sfaturi n plus nu stric nimnui. S spu-
nem c v intereseaz capacitatea lui de sintez. Punei-l s v spun
o prere general despre evoluia vnzrilor de dero (un domeniu pe
care-l cunoate, sau care v intereseaz s vedei dac-l cunoate). Din
rspunsul lui vei vedea dac are capacitate de sintez, n sensul c a
surprins (sau nu) principalele aspecte pe aceast zon. Dac el cunoate
domeniul, ns a abordat numai un aspect din acest domeniu pe care l-a
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
46
CAPITOLUL 4. Management i Leadership
despicat pn n cel mai mic detaliu, s-ar putea s fie un profesionist,
ns nu este ceea ce cutai. Presupunnd c v-a rspuns foarte bine n
ansamblu, vedei n detaliu cum se descurc!
Alte exemplificri
De exemplu dac vrei s aflai ct este de orientat ctre rezultate,
ntrebai-l ce a fcut n ultimul an! Unii vor vorbi despre realizrile lor,
de rezultatele pe care le-au avut, alii vor vorbi despre capacitatea lor
de a rezolva probleme, iar alii doar despre probleme, alii nici de re-
zultate nici de probleme! Acum dumneavoastr dac tii ce cutai, v
vei putea edifica dac avei n fa candidatul pe care-l cutai sau nu!
Evident, ntrebri suplimentare, sau de control nu stric niciodat!
S presupunem c dorii un angajat fidel companiei, care nu va fugi
la concuren cu prima ocazie, cu tot cu informaiile din compania dum-
neavoastr. Astfel l putei ntreba despre compania n care a lucrat,
cerndu-i ct mai multe informaii. Dac v va da toate informaiile pe
care i le cerei, cu siguran nu este ceea ce cutai. Bine c ai aflat din
timp !
Este important s aflai ct sunt de importani pentru un viitor direc-
tor oamenii pe care-i coordoneaz. Dumneavoastr ca angajator ar tre-
bui s tii dinainte ce fel de director cutai, unul care s pun compa-
nia pe primul plan sau unul care pune angajatul pe primul plan! Punei-l
s v vorbeasc despre ultima vacan, de exemplu, i ascultai-l! Nici
prin cap nu-i va trece ce urmrii. Observai dac vorbete de locuri, de
faciliti etc... dac v vorbete despre oamenii pe care i-a cunoscut sau
v povestete despre ambele. Voi tii ceea ce cutai!
n concluzie:
1. Trebuie s tii ceea ce cutai;
2. Interviul v va oferi ocazia s afli dac cel pe care-l ai n fa
este n conformitate cu ceea ce tu caui;
3. ntrebrile bine puse v pot oferi mai multe informaii
dect v nchipuii;
4. Limbajul celui intervievat v va spune clar
ce fel de persoan ai n fa.
Formarea
Furtuna
Normarea
Eficientizarea
ETAPA 5: ncheierea
Etapa final descris de Tuckman, ncheierea, implic ncetarea
comportamentelor legate de sarcini i renunarea la implicarea n relaii.
O nchidere planificat cuprinde de obicei recunoaterea participrii i a
realizrii i ocazia ca membrii s i ia la revedere personal. ncheierea
unui grup poate avea ca efect o criz minor. Aceast aciune este o
micare regresiv de a renuna la control, la a face parte din grup. Cele
mai eficiente intervenii n aceast etap sunt cele care faciliteaz termi-
narea sarcinii i procesul de renunare la implicare.
L-am oprit aici unde chiar managerul Oana a pus punctul pe I. Cazul
de mai sus este real i s-a ntmplat ntr-o companie multinaional.
Este dramatic s ai o funcie de conducere i s nu-i dai seama c ati-
tudinea pe care o ai fa de oameni i poate motiva sau demotiva. Oana
a fost cinstit, chiar a spus clar i rspicat c nu vede legtura. Este
drept, aceast legtur nu se noteaz, nu este o fotografie, nu se vede,
ci se simte.
Aici greesc muli manageri, nerealiznd c nainte de orice tehnic
sau strategie deteapt, ei trebuie s demonstreze un lucru simplu: c
sunt oameni! Este cel mai la ndemana managerilor, este foarte eficient
i cu o mare valoare, dar din pcate este att de rar ntlnit. S nu m n-
trebai de ce managerii nu fac deja asta, pentru c nu tiu. Poate fi vorba
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
55
Business Start-up Ghidul antreprenorului
de egoism, lips de ncredere, fric, neputin, habar nu am. Dramatic
este c sunt att de multe cazuri n care efii uit c sunt oameni i c
lucreaz cu oamenii. Aceti manageri sunt ncuiai n adevratul sens al
cuvntului.
Vreau s fac o precizare important. Eu militez pentru o atitudine
corect, un echilibru ntre recompens i pedeaps. Atunci cnd omul
greete trebuie sancionat ntr-un fel sau altul, iar atunci cnd face ceva
bine trebuie recompensat mcar cu o vorb bun.
Nu sunt fan America, ns de multe ori m vd nevoit s amintesc c
ei au pus de mult la punct asemenea probleme. Ei au ajuns la concluzia
c cel mai bun customer care este de fapt relaia dintre angajator (mana-
ger) i angajat. Cu ct este o relaie mai bun ntre angajat i angajator,
cu att angajatul va fi mai performant n relaia cu clienii. Este vorba de
un simplu sistem de multiplicare. i este mult mai uor s reproduci n
relaia cu clienii un comportament pe care-l vezi la superiorii ti. Dac
ntre tine i efa sau eful tu este o relaie bun, cel mai probabil se va
realiza un transfer de atitudine. i tu vei fi mai performant n relaia cu
clienii sau pur i simplu i vei face mai bine treaba.
Angajaii de bun calitate vor aprecia calitatea de a fi OM a mana-
gerului. Va fi i neghina care nu va aprecia un manager care este om
n relaia cu el. Aceast neghin va ncerca s profite de bunvoina
managerilor. Este simplu: pe acetia schimb-i!
2) Ce motiveaz angajaii?
Factorii motivatori variaz de la un individ la altul. Pentru a v atin-
ge obiectivele ntrebai angajaii ce i doresc! Nu e de ajuns s facei
un program de recompens i recunoatere i s-l impunei angajailor,
respectivul program trebuie s se muleze pe dorinele i pe nevoile lor.
Astfel, nainte de a alctui o vitrin de premii, de exemplu, trebuie s
aflai ceea ce i doresc angajaii, doar ei sunt cei care vor munci pentru
respectivele recompense, pentru respectivele premii. Aadar, premiile
puse la bataie trebuie s fie exact ceea ce i doresc angajaii. Dac de
exemplu angajaii s-ar simi mai recompensai primind o zi liber pen-
tru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie s
i dai, adic, exact ceea ce i-ar putea motiva.
1. Ai un catalizator n echip?
Trebuie s nelegem c moralul este contagios, se ia rapid.
Cu ct sunt mai muli oameni cu un moral ridicat, cu att ansele
ca acesta s se extind sunt mai mari. Uneori ntr-un departament
este de ajuns o singur persoan cu un moral foarte ridicat pentru
a ridica moralul tuturor celorlali angajai. Alteori este de ajuns ca
un angajat s aib un moral foarte sczut astfel nct s-i infec-
teze pe toi ceilali angajai. Prin urmare, soluia este simpl, anu-
me, dac nu ai un catalizator n echip ar fi timpul s-l gseti.
Aceast problem poate fi rezolvat ntr-un mod foarte simplu
nc de la faza de recrutare, astfel c, atunci cnd faci recrutare,
apleac puin atenia i la moralul celui pe care-l angajezi. Poate
fi un criteriu foarte bun mai ales atunci cnd suntei indecis ntre
doi poteniali angajai. Caut aceti oameni, gsete-i i angajeaz-i!
Mai jos vei gsi o serie de idei practice descrise pe scurt, cu amen-
damentul c se pot adapta. Ce funcioneaz ntr-un caz nu func-
ioneaz obligatoriu i ntr-un alt caz. Reine, atunci cnd o idee
nu funcioneaz, nu insista, schimb-o i ncearc altceva. Toate
ideile de mai jos pot duce la o atmosfer mai placut n companie
i la un sistem de motivare nonfinanciar ce are n spate principi-
ile recompensei i al recunoaterii.
2. Postiturile
ncercai s gsii i o alt utilizare a postiturilor dect cea obinu-
it. Fie c eti ef sau coleg poi lsa mesaje drgue n biroul co-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
63
Business Start-up Ghidul antreprenorului
legilor de genul: Mulumesc pentru ajutorul oferit ieri. S ai o zi
excelent! Sper s ai o zi plcut, zmbete (nsoit de un smile
face). Postiturile cu mesaje drgue pot fi lsate pe monitor, pe
birou, pe parbrizul mainii, practic n orice loc asociat celui care
trebuie s-l primeasc.
3. Muzica
Atta timp ct nu devine derajant e binevenit oricnd. Muzica
este foarte antrenant pentru wake-up dimineaa, n pauze sau n
momente de respiro. Oricnd puina muzic este binevenit. Cre-
eaz o atmosfer plcut, exceptnd cazul n care se lucreaz cu
atenie maxim, iar muzica poate deveni un factor perturbator.
Astfel, fie c eti ef sau coleg, gsete o cale prin care s oferi
puin ritm angajailor. ncearc fel i fel de ritmuri, ncepnd de
la hip hop pn la muzic clasic. Cu siguran unele genuri vor fi
mai bine primite de angajai. Am ntlnit un caz la o companie din
Romnia, unde oamenii au mers mai departe i anume, au numit
un DJ al zilei. Era o firm de producie, iar n fiecare zi, unul din-
tre angajai oferea playlistul sau cd-urile ce urmau s fie ascultate
n ziua respectiv. Practic, n acest fel oamenii se cunoteau mai
bine i ateptau dimineaa curioi s vad ce muzic va pune
Costel astzi, pentru c este rndul lui. Ideea a fost foarte bine
primit i funcioneaz i astzi.
4. Prietenul secret
Aceast metod se practic mai mult n team buildinguri, ns
este foarte binevenit i n cadrul unui departament/ firm. Prac-
tic, fiecare i scrie numele pe cte un bileel, acestea sunt intro-
duse eventual ntr-o cciul pentru amuzament i fiecare trage
cte un bileel cu un nume. n decursul ntregii luni fiecare trebuie
s-i fac un cadou/supriza celui al crui nume este pe bileelul
extras. Acetia i vor face cadouri ntre ei fapt care va crea o
atmosfer plcut i de amuzament n timpul petrecut la munc.
Provocarea este ca ficare cadou s se ncadreze ntr-un plafon ma-
xim de genul 10 Ron.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
64
CAPITOLUL 4. Management i Leadership
5. Mesaje motivatoare de recunoatere
Afieaz mesaje motivatoare n locuri vizibile. Pot fi scrisori de
mulumire de la clieni sau de la parteneri. Aceasta este o ocazie
de a reaminti c se poate, c sunt oameni care apreciaz munca
lor. Dac suntei efi putei ncerca chiar i varianta unei scrisori
de mulumire din partea dumneavoastr.
7. Concedierile
Orice companie face angajri i concedieri totodat. Aceast idee
nu i are meritul de a crea o atmosfer plcut, ci mai degrab
acela de a preveni un eventual disconfort la locul de munc. Tre-
buie, ca manager, s ai un sistem transparent de concedieri.
Practic, orice concediere trebuie s aib un pas anterior. O discu-
ie privind performanele, un avertisment ferm nainte de conce-
diere. Oamenii nu trebuie s stea cu o grij de genul: Oare cine
urmeaz, oare eu urmez? Atunci cnd concediezi transmii un
mesaj foarte puternic ctre angajai i nu conteaz att concedie-
rea, ct maniera n care o faci. Sunt muli manageri care-i las s
stea cu stres, s tie c dac nu-i fac treaba i dau afar. Poi
s-i lai s stea n stres, ns ateapt-te s plece cu prima ocazie
ivit. Trebuie s nvm s facem o diferen foarte fin ntre
respect i fric. Soluia este simpl, nu trebuie s concediezi pur
i simplu, exceptnd cazurile grave, ci trebuie s ai o procedur
cunoscut de angajai, o discuie n care li se atrage ferm atenia
c urmeaz o concediere n cazul n care nu cresc performanele
sau nu-i revizuiesc performanele, n funcie de situaia respectiv.
9. Ct de multe tii?
Este o idee pe care n-o s-o detaliez, doar v-o spun. Pentru oameni,
nainte de toate nu conteaz ct de multe tii, ci ct de mult v
pas. Este valabil nu doar pentru efi, ci i pentru angajai. Aici
este momentul n care fiecare dintre angajai poate aduce un aport
atmosferei de lucru.
Concluzii
Ideile sunt multe, practic, trebuie numai puin creativitate pentru a
gsi idei inovatoare. Toate aceste idei motiveaz non financiar n cele
mai multe cazuri. Vreau s se neleag foarte bine: un sistem de sti-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
67
Business Start-up Ghidul antreprenorului
mulare i recompens nu exclude aplicarea n paralel a unui sistem de
sanciuni. Din contr, trebuie pstrat un echilibru ntre aceste dou su-
rori: recompens/recunoatere i sanciune. Dup cum am menionat
i la nceput trebuie s fim contieni c nu funcioneaz toate ideile n
toate companiile. Testai-le i alegei-le doar pe cele care funcioneaz!
n plus reinei c de regul aceste idei au o durat de via, n sensul
c la un moment dat ideea s-ar putea s nu mai funcioneze. Nu insista,
gsete o alt idee sau mbuntete ceva la ea!
Mai jos regsii cteva exemple relevante ale fiecrui tip de inteli-
gen:
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
69
Business Start-up Ghidul antreprenorului
Liderul de Bronz Leaderul PQ (Petre)
Petre este tipul de Leader care folosete la maxim resursele sale fi-
zice. De obicei, ajunge n companie naintea tuturor angajailor. Este un
tip workoholic, muncete de dimineaa pn seara. Este un exemplu
pentru ceilali. Este acel om care s-a nhmat la un jug i trage. Nu trage
doar compania, ci i trage i pe ceilali dup el. i ajut pe fiecare n par-
te. Angajaii muncesc n primul rnd pentru c le este jen. Cnd cineva
nu-i face bine treaba, pune el mna i muncete. Aceast situaie n
care eful i face munca te face s te simi jenat, astfel c data viitoare
vei ncerca s-i faci treaba. Atitudinea lui Petre are un risc mare i
anume, acela c negestionnd bine aceast situaie, la un moment dat se
va trezi c face munca a cinci oameni. Fizic, ne este clar c nu va putea
duce la bun sfrit acest demers.
Reine:
1. nainte de a-i conduce pe ceilali trebuie
s te poi conduce pe tine!
2. Oamenii se dau din faa celui care tie ncotro se ndreapt
i l urmeaz apoi pe acesta!
Obiectivul ntlnirii
1. De ce ai dorit s abordm aceast tem?
2. Ce ai dori s realizezi cel mai mult?
3. Ce ai vrea s se ntmple n aceast ntlnire, ca rezultate?
4. Mai exact, cum vezi tu lucrurile astfel nct timpul acordat
acestei ntlniri s simi c l-am folosit aa cum trebuie?
5. Dac a avea o baghet magic n aceast ntlnire i i-a
putea ndeplini o dorin care ar fi aceasta?
6. Ce schimbri ai vrea s aib loc?
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
81
Business Start-up Ghidul antreprenorului
7. Ce ai dori s se ntmple n prezent i nu se ntmpl?
8. Ce rezultat ai dori s aib aceast ntlnire?
9. i se pare realist ce i-ai propus?
10. Putem face acest lucru astzi?
11. Este important acest lucru pentru tine?
Imagineaz-i
1. Descrie-mi o situaie ideal
2. Mai povestete-mi n detaliu
3. Mental se pare c poi
4. Crezi c poi i practic?
Opiuni
1. Ce am putea face pentru a schimba situaia
2. Ce alternative sunt?
3. Ce opiuni agreezi mai mult?
4. Care crezi c ar fi capcanele?
5. Care crezi c ar fi beneficiile?
Nevoi:
1. Care ar fi paii?
2. Putem ncepe acum?
3. Ai o anumit nevoie special pentru a duce la ndeplinire
acest lucru?
4. Care sunt barierele?
5. Cum le-am putea nltura?
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
83
Business Start-up Ghidul antreprenorului
Ce v-am prezentat mai sus are valoare de ghid. ntrebrile sunt pur
orientative, pentru a v face o idee asupra procesului. Putei aduga n-
trebri n funcie de mersul discuiei. Singurul lucru pe care nu trebuie
s-l facei este s nu-i sugerai. n procesul de coaching doar antrenm
i scoatem la lumin abiliti. n cadrul coachingului efectul este mai
puternic dect n cazul unui training, dintr-un motiv simplu: se pune
accent numai pe el i pe resursele sale interne, astfel c se pot rezolva
probleme complexe cum ar fi:
1. Focalizarea pe obiectiv.
Poi s te uii n stnga i n dreapta la concurenii ti, ns nu prea
mult pentru c s-ar putea s pierzi direcia. Prin urmare, trebuie s
te concentrezi intens pe ceea ce ai de fcut, altfel scapi oul din
lingur.
2. Alegerea vitezei potrivite.
n acest joc dac vei merge prea ncet, degeaba ajungi la final
dac vei fi ultimul; la fel i n cazul n care alergi prea repede,
riscul crete considerabil i cel mai probabil vei scpa oul din
lingur. Aadar, viteza nu trebuie s fie nici prea mic, nici prea
mare (s fie att de mare nct s nu rmi n urm, dar n acelai
timp nceat pentru a nu scpa oul).
Dac esti pregtit s urmezi sfaturile de mai sus poi crete o afacere
mai mult ca niciodat. La fel i n carier, dac vrei s avansezi i s te
dezvoli, aceast strategie te poate face nvingtor. Poate te ateptai s
expun o strategie complicat care s sune bine i s nu aib nici o leg-
tur cu realitatea. Dup cum bine se observ, strategia este simpl i am
ncrederea c poi gsi cele mai bune ci pentru a o pune n aplicare n
viaa i n afacerea ta.
Eu, care scriu aceste rnduri, chiar consider c tiu despre ce vor-
besc. n urm cu 5 ani, nu pot spune c nu-mi mergea bine, ba din con-
tr. Am hotrt ns c doresc mai mult. Am devenit propriul ef, iar
Extreme Training merge foarte bine.
Prin urmare, ori de cte ori v gndii c suntei prea buni pentru
eful pe care-l avei sau pentru salariul pe care-l primii, nimic nu v
oprete s v deschidei propria afacere.
Care sunt acei pai pe care ar trebui s-i urmezi pentru a atinge
succesul sau ce trebuie s faci pentru a atinge succesul?
1. Harta succesului!
Hotrte-te ce reprezint pentru tine succesul! Reprezint o cas?
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
97
Business Start-up Ghidul antreprenorului
Reprezint o main, reprezint o afacere bun, reprezint nelegere n
familie? Trebuie s te hotrti care sunt acele lucruri care reprezint
succesul, iar apoi s ncerci s i le clarifici i s le identifici totodat!
De exemplu dac raportezi succesul la salariu i spui salariu mare,
nu este de ajuns, trebuie mai mult, trebuie s spui care este acea sum
pe care tu o consideri salariu mare. La fel, legat de afacere profitabil,
trebuie s stabileti un profit, astfelnct s o consideri a fi o afacere
profitabil sau nu. Dac ne referim la poziie social, trebuie din nou s
clarifici ce nseamn poziie social?
Acest demers este esenial pentru a afla unde te afli i unde vrei
s ajungi! Este punct esenial atunci cnd de exemplu foloseti o har-
t. Primul lucru pe care l stabileti este punctul de pornire apoi pentru
a pleca la drum, trebuie s stabileti destinaia! Nici un drum nu va fi
potrivit pentru tine, niciodat nu vrei ajunge la destinaie, dac nu ai
stabilit care este aceast destinaie!
Munc!
Succes fr munc este aproape imposibil de obinut! Este drept
ca sunt cazuri n care succesul a aprut ca rezultat al unui hazard, al unei
ntmplri! Sunt i asemenea cazuri! Trebuie s nelegi i s accepi,
c a considera succesul posibil de atins fr munc, este ca i cum
ai juca la loterie! Este drept, e posibil s ctigi, va rmne deschis
aceast posibilitate toat viaa, ns posibilitatea de a ctiga tu premiul
cel mare, ca probabilitate, este foarte mic, este de 1 la cteva milioane!
Astfel, cel mai rentabil, matematic vorbind, pentru a crete proba-
bilitatea, trebuie s construieti tu jocul tu aa cum i se potrivete,
n funcie de talentele de care dispui, de abilitile i aptitudinile tale,
de resursele de care dispui, toate acestea adaptate la mediul n care tr-
ieti! Va crete astfel i probabilitatea de a reui! Multe lucrri despre
succes omit acest lucru numit Munc! Consider c este o omisiune, care
dezavantajeaz! Privind la toi cei care au succes vom vedea c ace-
tia au depus eforturi, de multe ori supraomeneti! Te gndeti probabil
c acum sunt la un birou i iau decizii i cataloghezi asta ca un lucru
simplu, pe care l-ai putea face i tu! Este mai mult dect att! Acel om,
care are succes acum, n cele mai multe cazuri, a depus eforturi uriae,
a muncit n unele zile i 16-18 ore pe zi, a alocat un timp pentru dezvol-
tarea relaiilor cu ceilali, a continuat, atunci cnd muli ar fi renunat, a
riscat cnd puini ar fi fcut-o! V ndemn astfel s v asumai cu trie
acest al treilea pas, anume acceptarea c va trebui s depui un efort
pentru a atinge rezultatele dorite!
Norocul
ntr-adevr muli oameni spun c au noroc! Muli dintre noi spunem
c fr noroc nu se poate atinge succesul! Spunem mai ales despre cei-
lali c au avut noroc! Dac ns ncercm s intrm mai n amnunt
vom constata c fiecare are o definiie proprie n ceea ce privete noro-
cul: Unii vor numi noroc, o ideea bun care a prins, alii vor spune: oa-
meni care s m ajute, alii vor spune: decizie potrivit, alii vor spune:
norocul de a avea o familie fericit! Cu siguran mai poi aduga i
tu ceva la aceast list! Putei s-i ntrebai i ce cei de lng voi! Vei
fi surprini s aflai c norocul este de obicei prezentat ca rezultatul
unei aciuni, care n majoritatea cazurilor este iniiat sau meni-
nut de cel care are noroc! Ajungem astfel la vechea zical, anume:
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
100
CAPITOLUL 5. Curajul de a ncepe
Norocul i-l face omul cu mna lui! Acest dram de noroc, depinde
de tine, depinde de lucrurile bune pe care tu le atragi n viaa ta, de-
pinde de oamenii apropiai ie! Exist i instrumente concrete pentru a
crete probabilitatea de a avea noroc! Despre acest lucru prefer s las un
film s vorbeasc pentru c a fcut-o foarte bine! Acest film se numete
The Secret i vi-l recomand cu cea mai mare cldur! Acest film este
neles de regul de acele persoane care au avut un succes mai mare sau
mai mic, iar rezistena apare mai ales din partea oamenilor care fie nu
au ncredere n ei, fie nu-i doresc ndeajuns succesul! E simplu! Vezi
filmul iar apoi testeaz! Vei fi uimit s vezi c funcioneaz!
Acest articol putea fi mai lung, s-au scris milioane de pagini pe
aceast tem! Sunt convins c se vor mai scrie i n continuare! M-am
gndit s-i ofer n acest material uneltele de plecare la drum, spu-
nndu-i sincer totodat c succesul se nva i depinde n primul rnd
de tine: De Norocul pe care i-l faci, de cine eti tu de fapt, de munca
pe care o depui i de planificarea succesului i credina ta n ideile
tale!
1. S ai o ofert transparent.
Acest lucru nseamn a avea o ofert la vedere fr costuri ascun-
se. Nimic nu va dezamgi mai mult un consumator dect s con-
state c mai are de pltit, nu tiu ce taxa, sau nu tiu ce cost de
ntreinere, lucruri care nu i s-au prezentat iniial. Observ n mo-
mentul de fa c i piaa din Romnia tinde la o maturizare n
acest sens. Ofertanii ncep s-i prezinte reducerile preciznd clar
i vizibil condiiile sau s-i prezinte preurile cu toate taxele in-
cluse. Acest lucru e greu de practicat ns gradul de ncredere al
consumatorului cu siguran va crete! Menionez c aici fac re-
ferire la acele afaceri de durat, nelegnd o durat medie de pes-
te 6 ani.
2. S te ii de cuvnt!
A te ine de cuvnt nu este un lucru imposibil, ba din contr, te va
ajuta i pe tine. Probabil sun ciudat, ns a te ine de cuvnt n-
seamn a-i respecta promisiunile, nsemn a avea o minte liber,
nsemn a fi invulnerabil. n mediul de afaceri, n cercul de prie-
teni, sau n viaa public, vetile circul repede! A nu te ine de
cuvnt, de multe ori n psihologia consumatorului este asociat cu
neltoria sau furtul. Se poate spune c exagerez, ns n cel mai
bun caz poate fi asociat cu neseriozitatea sau cu neprofesiona-
lismul! Astfel c te ndemn s faci doar acele promisiuni pe care
le poi respecta n totalitate!
Managementul timpului
asigurarea c proiectul se realizeaz n timp;
planificarea utilizrii resurselor;
re-planificarea proiectului pe baz experienei;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
105
Business Start-up Ghidul antreprenorului
prezicerea problemelor naintea apariiei acestora.
Managementul echipei
asigurarea disponibilitii oamenilor n timp util;
asigurarea c personalul i cunoate rolul i i poate
ndeplini ndatoririle corespunztor;
managementul ateptrilor oamenilor;
rezolvarea conflictelor dintre oameni;
schimbarea rolului oamenilor pe baz experienei.
Functiile managementului
planificare gndire anticipativ privind etapele ce trebuie
strbtute pentru atingerea obiectivelor;
organizare alocarea resurselor proiectului i stabilirea
i delimitarea proceselor, tinnd cont de planificarea fcut;
implementarecoordonare punerea n practic a celor
planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor;
control aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor;
conducere direcionarea oamenilor implicai prin analiza
opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor.
Planificarea
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;
dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice
dintre activitile proiectului i punctele critice;
realizarea programrii n timp a proiectului pe baz schemelor
de lucru;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
106
CAPITOLUL 6. Managementul proiectelor
realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
realizarea de planuri de contingen.
Organizarea
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei
n cadrul proiectului;
definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului
de proiect;
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor
de delegare;
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate
ale echipei de proiect;
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.
Implementarea coordonarea
pregtirea i derularea activitilor proiectului;
instruirea personalului;
supervizarea;
armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;
monitorizarea resurselor i activitilor.
Controlul
ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma
celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate,
impact);
stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri,
costuri, ncadrare n timp etc.);
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i
evaluare a progresului organizaiei n direcia dorit,
integrat i planificat;
stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de
proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia
i ceilali factori interesai;
planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezulta-
tele evalurii;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
107
Business Start-up Ghidul antreprenorului
controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit
pe toat durata derulrii proiectului.
Conducerea
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt
limitele de autoritate ale postului sau privind coordonarea
activitii i alocarea resurselor proiectului;
stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor
i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului;
realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management
participativ, n conducerea echipei de proiect;
dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa
de proiect.
Analiza nevoilor
Orice proiect pornete de la o idee. nainte de a demara orice aci-
une va trebui s v opriti pentru o verificare a situaiei. Dou elemente
eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul.
Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este con-
ceput pentru simplu scop de a obine finanare, ci vizeaz atingerea unui
scop.
Analiza nevoilor are dou componente de baz: identificarea nevo-
ilor i evaluarea nevoilor
Pozitivarea problemelor
Pai n identificarea problemei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
111
Business Start-up Ghidul antreprenorului
1. Gndete-te la grupul int de care i pas. Pune pe hrtie pro-
blemele cu care se confrunt, n mod clar i pe nelesul tuturor: Nr.
de copii nou-nscui abandonai la spital; Numrul mare al elevi-
lor ce abandoneaz coala
2. Prioritizeaz problemele identificate; oprete-te asupra celei mai
grave.
3. Listeaz cauzele care duc la aceast problem major, rspun-
znd la intrebarea: de ce se ntmpl problema mea/a noastr (ca-
uze), i ce dac se ntmpl aceast problem? (efectele proble-
mei).
Arborele Problemei
REAL,
CONCRET,
ORIENTAT spre NEVOI
REZOLVABIL,
S AIB EFECTE SERIOASE
Direci
Indireci
Scopul proiectului
Obiectivele Proiectului
S specific;
M msurabil;
A (de) atins/abordabil;
R relevant;
T ncadrat n timp.
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
Planificarea activitilor
Bugetul proiectului.
Bugetul reprezint o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor
financiare necesare n implementarea proiectului. Bugetul are cel mai
imporatnt rol n ntregul proces de management de proiect. Un buget
construit neeficient va crea multe probleme n faza de implementare a
proiectului. Pentru a elabora un buget, trebuie s prevedem ce resurse
va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va
fi necesar i ct va costa incluznd efectele inflaiei asupra preurilor.
Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri cheltu-
ielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate.
Tipuri de bugete
Aadar:
1. Bugetele cuantific activiti adic le confer valoare n bani
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite
numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i
cnd sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor
unui proiect din punct de vedere al costului lor actual
5. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar
a proiectului
Controlul proiectului
Nu exista proiect care s se defoare n deplin confrmitate cu pla-
nul stabilit, de accea se impune un control riguros al proiectului. Ne-
respectarea planificrii poate duce la evoluii necontrolate ale proiec-
tului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la
planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce
corecturile necesare.
Managementul timpului
Controlul costurilor
Atenie!
Ce monitorizm?
resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp
activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative
i calitative pentru fiecare din ele.
procesul de luare a deciziilor:
ce decizii sunt luate
cine este implicat n luarea deciziilor
cine nu este implicat n luarea deciziilor
Statistici
Informaiile calitative
Jurnalele
Observaiile
Interviuri i chestionare
cantitativi
Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp etc.) i sunt cei
mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de
utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr.
de zile pe an etc.
financiari
Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui
angajat etc.) ci i cele
indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe
unitate etc.
calitativi
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este
produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
de proces
Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul pro-
iectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deci-
ziile, cum se transmit celor interesai etc.)
de impact
Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i
beneficiile obinute.
Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
1. Problema/scop
2. Obiective
3. Activiti
4. Evaluare
5. Buget
6. Justificarea proiectului
7. Finanri ulterioare/durabilitate
8. Introducere
9. Pagina de titlu
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoarea de nsoire
6.2.5. Introducerea
Introducerea este acea parte a propunerii n care l convingem pe
finanator c instituia noastr e cea mai potrivit pentru a aborda i
rezolva problema de care se ocup proiectul nostru. Scopul introducerii
este acela de a spori interesul finanatorului pentru ceea ce face insti-
tuia noastr i de a-l face interesat s citeasc mai departe propunerea
de finanare.
Introducerea trebuie:
s descrie instituia noastr i aciunile pe care le ntreprinde
s prezinte relaionarea dintre scopul i obiectivele proiectului
i scopul i obiectivele pe termen lung ale instituiei
s scoat n eviden pregtirea profesional i tiinific
a personalului ce se va ocupa de proiect i ale responsabilului/
coordonatorului de proiect
s prezinte persoanele ce pot oferi recomandri
s prezinte alte tipuri de suport de care beneficiaz instituia
n prezent
s prezinte orice alt informaie menit s creasc
credibilitatea instituiei
Recomandri:
e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul
nu menioneaz explicit c dorete acest lucru
nu facei referine la vasta dumneavoastr cultur (mitologie,
cultur general, istorie, art etc.). S-ar putea ca finanatorul Dvs.
s nu aib aceleai hobby-uri cu ale Dvs.
nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu
elemente de jargon. Dac termenii finanrii nu prevd acest
lucru s-ar putea s nu v facei neles pe deplin.
EVALUAREA NEVOII
n aceast seciune identificai ce doare. Trebuie s demonstrai c
avei o ntelegere clar a problemei. (Problema)
MEDIUL EXTERN
Aici punei problema n context. Trebuie s descriei toi factorii
care influeneaz problema. Explicai de ce soluia propus de dum-
neavoastr merit a fi finanat. Dovedii c avei informaii complete
i competene privind de asemenea alte oferte n sectorul dvs. de pia.
(Justificarea proiectului)
SOLUIA PROPUS
Aceast seciune este inima propunerii dumneavoastr: o trecere
n revist a ceea ce vrei s facei pentru a lua durerea beneficiaru-
lui dumneavoastr. Ea trebuie s fie clar, specific i creativ. Putei
introduce ceva la care finanatorul nu se ateapt, dar aduce unicitate
proiectului. (Scopul, obiectivele)
AMPRENTA PROPRIE
Descriei cum vei duce beneficiarii de unde sunt acolo unde vrei
s fie. Furnizai suficiente detalii pentru a demonstra c avei abilitile
i expertiz s facei ceea ce ai promis. (Activiti, buget, evaluare)
6.2.13. Rapoartele
Rapoartele sunt documente scrise care explic evoluia proiectului
la un moment dat. Ele pot fi rapoarte intermediare i rapoarte finale.
Orice succes avei mprtii-l cu cei care v-au sprijinit odat sau
ar putea s v sprijine. Vei avea plcuta surpriz ca, dup un timp de
la prima finanare, s mai fii finanat de acelai finanator, doar pentru
c v cunoate, tie c suntei serios i v respectai cuvntul i facei
treab bun. i asta pentru c ai pstrat relaii bune i continue.
6. Tactica tergiversrii
Utiliznd o astfel de tactic negociatorul caut s evite luarea unei
decizii motivnd lipsa de documente, starea sntii, concedii, depla-
sri, urgene etc. ntr-o asemenea situaie se va ncerca s se conving
partenerul s continue tratativele. Se va arta regretul de a nu finaliza
operaiunea i nevoia de a o finaliza cu o alta firm concurent.
Mai jos voi expune cteva motive, care sper s v conving c me-
rit s negociai. Negocierea este o art care nu aparine doar unor oa-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
157
Business Start-up Ghidul antreprenorului
meni! Aceast art, dup cum v vei convinge mai jos, poate fi nvat
i practicat, att n viaa personal ct i profesional!
1. Putei i trebuie!
Primul motiv pentru care merit s negociai este nsi finalitatea
negocierii. O vorb mai veche spune n urmtorul fel: n via nu pri-
meti ceea ce merii ci ceea ce negociezi. S negociezi este o abilitate
care poate fi nvat i exersat. Merit s negociai pentru c putei
face acest lucru, merit s negociai pentru c numai aa putei obine
mai mult.
Studiu de caz:
S presupunem c vinzi servicii de recrutare. Ai un client (companie
de utilaje) care dorete angajarea a doi directori regionali. Acesta a n-
cercat siteurile de recrutare ns nu a gsit nici unul dintre cei doi direc-
tori, astfel c se decide s apeleze la o firm de recrutare (ntmpltor
acest caz este unul real). Voi exemplifica acest caz din prisma fiecrei
strategii de negociere.
Recomandri:
evitai pe ct posibil aceast situaie;
nu v angajai s facei lucruri pe care nu le putei duce
la bun sfrit;
aplicai aceast strategie atunci cnd anticipai pierderi (este
de preferat s nu ctigai nimic dect s pierdei timp i resurse);
fii creativi cutai soluii pentru transformare n Win Win iar
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
163
Business Start-up Ghidul antreprenorului
dac nu putei s facei acest lucru, reevaluai-v i cutai ali cli-
eni pe care-i putei mulumi;
Exemplificare
abordnd acelai caz de mai sus cu firma de recrutare, o exem-
plificare de Lose Win poate fi aceea n care tu ca firm de recrutare
gseti cei doi directori, ns constai c ai ieit n pierdere. Mai
exact, costurile tale de recrutare au fost att de mari, nct ai pierdut
resurse financiare i timp ncercnd s onorezi cererea clientului.
Acest lucru este posibil s se fi ntmplat fie pentru c tu nu i-ai
evaluat corect acest proiect, fie pentru c partenerul tu i-a oferit
un pre foarte mic i tu l-ai acceptat. Tu ai sperat c vei reui s te
ncadrezi, ns acest lucru nu a fost posibil.
Lose Win poate fi i atunci cnd tu, ca firm de recrutare, ai sti-
pulat n contract c plata va fi onorat numai dac i vei gsi client
lui cei doi directori. Dup o munc de cutare gseti cei doi di-
rectori, iar firma de utilaje i spune c sunt nepotrivii. ntr-un final,
aceast atitudine se dovedete fals, deoarece la o lun dup ter-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
164
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
minarea proiectului, firma de utilaje contacteaz cei doi directori i-i
angajeaz fr ca tu s tii. Practic, tu ai consumat o serie de resurse,
nu ai ncasat nici un ban, iar firma de utilaje i-a atins obiectivul.
Recomandri
pentru a nu ajunge n aceast situaie (Lose Win) primul lucru
bun pe care putei s-l facei este s v alegei partenerii cu grij;
pregtii-v nainte de negociere i aflai ct mai multe lucruri
despre partenerul de negociere;
amnai luarea unei decizii atunci cnd simii c rezultatul unei
discuii nu este tocmai ce v ateptai;
evaluai-v corect att pe voi ca negociatori, ct i ca servicii
pe care urmeaz s le oferii;
Win Lose este atunci cnd tu eti mulumit, iar partenerul tu are
un regret c a fcut afacerea cu tine fie pentru c a simit c nu ai meritat
banii, fie pentru c nu te-ai inut de cuvnt privind asistena post achizi-
ionare, fie pentru c produsul de dovedete sub calitatea ateptat.
Exemplificare
Recomandri
nu te bucura c ai pclit un client; pe termen mediu i lung
este foarte posibil s plteti nzecit;
atunci cnd simi c ai ctigat, oprete-te o clip i gndete-te:
oare partenerul meu va regreta mine c a ncheiat aceast aface-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
166
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
re? Dac rspunsul este DA!, ncearc s priveti puin i din punc-
tul lui de vedere i caut soluii n care i el s rmn mulumit; pe
termen mediu i lung vei avea numai de ctigat;
De multe ori este greu s ajungei la Win Win pentru c avei par-
teneri care i in nevoia ascuns. Ei o cunosc, dar nu vor s o declare
sau pur i simplu nu tiu s o expun. n acest caz un bun negociator,
nu trebuie neaprat s obin preul cel mai bun, ci s afle exact de ce
anume are nevoie partenerul de negociere. Muli cad n pcatul, ca dup
ce afl de ce anume are nevoie cellalt, s-l strng cu ua, acesta fiind
i motivul pentru care multe companii i in nevoia ascuns, de fric s
nu li se cear un pre prea mare, spre exemplu.
Recomandri:
De reinut!
Masa n ora.
Nu degeaba se practic o ieirile n ora cu clienii. Atta timp ct
este ieire reuit, rezultatele vor fi pe msur. El va asocia sentimentul
plcut al ieirii n ora cu tine.
Plimbare cu barca.
La fel, o plimbare cu barca poate fi o idee bun, atta timp ct par-
tenerul tu nu are ru de mare.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
170
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
Reclamele
Observai reclamele. Acestea ncearc s asocieze imaginea produ-
sului cu anumite stri (bucurie, plcere, satisfacie) sau cu personaje
cunoscute din fotbal, film etc. De ce se fac aceste lucruri? Pentru c
se tie c asociai automat imaginile, iar apoi va fi foarte greu s facei
disocierea cnd v vei ntlni cu produsul sau serviciul respectiv. Dum-
neavoastr ce imagini asociai produsului dumneavoastr?
Discuiile
n cazul acesta ntrebarea este simpl: cum au loc discuiile dum-
neavoastr cu partenerii? i aduc aminte cu plcere de dumneavoastr
sau i aduc aminte cu neplcere? Facei n aa fel nct discuiile s fie
plcute. Presrai discuia cu puin umor, nu-l presai mai mult dect
este cazul i face n aa fel nct s vad n dumneavoastr un partener,
un om la care poate apela oricnd.
Vestimentaia i igiena
Felul n care v mbrcai va transmite ntotdeauna un semnal par-
tenerului dumneavoastr. Acesta va simi dac are de-a face cu un cu-
nosctor n domeniu sau nu. Avei grij ca aspectul dumneavoastr s
fie unul ngrijit. Folosii ap de toalet, dar cu msur. De asemenea, ar
ajuta s avei i o igien dentar corespunztoare. Ce prere credei c
are un client despre un partener care are respiraie urt mirositoare? V
las pe voi s rspundei i s v imaginai ce simte acesta!
nsoitorii
Oare de ce credei c la anumite recepii v ntmpin fete frumoase
i foarte amabile? Motivul este simplu, s avei un sentiment plcut
atunci cnd v vei aduce aminte de acea ntlnire. Cine v nsoete pe
dumneavoastr la ntlniri? Cine este n preajma dumneavoastr atunci
cnd facei afaceri?
Locul ntlnirii
n funcie de posibiliti, este bine s creai o ambian ct mai pl-
cut. Flori, miros plcut, plante naturale, muzic, mobilier comod etc.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
171
Business Start-up Ghidul antreprenorului
Gndii-v la aceste lucruri i profitai de ele ct putei de mult. Surpri-
zele pot fi neateptat de plcute!
Maina
Ne place sau nu, maina pe care o conducem transmite o imagine.
Aceast imagine este perceput de partenerii notri de afaceri n mod
automat. Dac nu ai lucrat nc la acest aspect putei face ceva n acest
sens (bineneles, n masura n care este posibil).
Atitudinea ta
Oamenii caut optimitii i evit morocnoii. Nimic nu este mai
neplcut dect o conversaie cu un morocnos de la care te chinui s
tragi cuvintele cu cletele. Fii optimist, dar realist n acelai timp. Ce
credei c simt clienii dumneavoastr dup ce plecai de la ei? Atenie,
moralul este contagios! Le-ai ridicat sau le-ai cobort moralul? Rs-
punzndu-v vei nelege ct este de important legea asocierii.
Pildele tale
Oamenilor le place s aud poveti. Uneori, cnd suntei ntrebat
ceva, ideal ar fi s avei o scurt povestire care ilustreaz rspunsul
dumneavoastr. De pild, putei fi ntrebat: ce termen de garanie are
aceast tabl pe care a vrea s o pun pe cas? Putei rspunde: Reeta
dup care se face aceast tabl era folosit i cu 50 de ani n urm.
Casa unui vecin de-al meu are aa ceva. A pus-o n urm cu 40 de
ani. O are i acum. Pe pia garaniile sunt n medie de 10 ani. Noi
v oferim 15 ani garanie, ns putei sta linitit cteva zeci de ani. i
eu am aceeai tabl la cas. Aceasta este o poveste pe scurt. O putei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
172
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
dezvolta n funcie de situaie. Povestea trebuie s fie real i eventual
s poat fi verificat, altfel este foarte riscant s o folosii. Gndii-v
ce poveti tii i pe care le putei spune clienilor pentru a fi rspunsuri
doveditoare pentru acetia. Acesta este un truc la care apeleaz foarte
des marii oratori.
Mai jos vei gsi idei practice pe care le putei folosi i adapta n
negocieri sau vnzri. Aceste idei practice pleac de la premisa c mi-
cile lucruri pot declana schimbri mari, iar atenia asupra mai multor
lucruri mici poate determina cumulat un rezultat ncnttor.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
173
Business Start-up Ghidul antreprenorului
1. Numele partenerului de negociere
Fie c vorbim despre nume, fie despre prenume, oamenilor le place
s li se pronune numele. Pentru a reine numele persoanei este impor-
tant ca, imediat dup ce facei cunotin cu ea s folosii numele de
cteva ori. Un secret este acela de a folosi chiar i la telefon numele per-
soanei de la captul cellalt al firului, iar dac dorii un impact maxim
trebuie, ca ntr-o conversaie si folosii ca ultim cuvnt numele, cum
ar fi: V doresc o zi bun, domnule Rujoiu , O s v sun eu mine,
domnule Rujoiu sau A fost o adevrat plcere s v ntlnesc, dom-
nule Rujoiu etc. Trebuie s reinei c este important s folosii numele
celui cu care vorbii, dar mai ales n finalul discuiei, iar dac se poate,
numele acestuia s fie chiar ultimul cuvnt.
2. Aezarea n ncpere
n principiu, poziia cea mai dezavantajoas este cu spatele la u i
cu faa la geam. Aceasta este o poziie care creeaz disconfort, n primul
rnd pentru c totdeaunea vei avea un sentiment de nesiguran atunci
cnd se deschide ua, iar n al doilea rnd pentru c geamul poate fi un
factor perturbator care v diminueaz puterea de concentrare, iar o po-
sibil aciune pe care o vedei pe fereastr v poate distrage i mai mult.
Ca sfat, v recomand o poziie n lateral, cu spatele la un perete, de unde
puteti vedea att ua ct i geamul, cumva acestea s fie n stnga i n
dreapta dumneavoastr. Negociatorii care vor dori s v pun n dificul-
tate i v vor aeza fix n aceast poziie. Nu-v rmne dect s evitai
aceast poziie, iar eventual la un moment dat s gsii un prilej s mu-
tai scaunul ntr-o poziie ceva mai avantajoas. Cnd dumneavoastr
vrei s punei un partener de negociere n dificultate l putei aeza
ntr-o asemenea poziie i eventual rugai pe cineva s foloseasc ua
mai mult dect de obicei. Trebuie s folosii aceast tehnic cu msur
pentru c folosit n exces poate deranja. E bine s v amintii aceast
tehnic chiar i atunci cnd mergei undeva n ora. Alegei-v astfel un
loc cu vizibilitate maxim, eventual o mas situat n lateralul unei sli,
iar scaunul s fie situat la perete.
4. Mrturiile
Dovada ferm a calitii serviciilor pe care le oferii este ceea ce
spun clienii dumneavoastr despre voi. Cu ct mai multe mrturii, cu
att mai bine. Aceste mrturii nu trebuie s fie scrisori complete i bine
elaborate. Cele mai bune sunt mrturiile spontane oferite n momentul
n care clientul a fost mulumit. Reinei aadar c o mrturie a unui
client se culege n momentul impactului maxim. Cnd avei un client
care v spune ceva de genul: Mulumesc foarte mult, mi-ai fost de un
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
175
Business Start-up Ghidul antreprenorului
real ajutor! rugai-l n acel moment s v scrie cteva cuvinte, chiar i
de mn, dac nu avei tehnologia necesar la ndemn. Cu ct va trece
mai mult timp, cu att va fi mai greu s obinei mrturia respectiv.
ansa de a vi se oferi mrturia (recomandarea) n momentul satisfaciei
maxime este undeva la 50%. Dup cteva zile ns, acest procent al
probabilitii scade spre 10%. Strngei recomanri i reinei c acestea
vor fi mult mai credibile atunci cnd sunt scrise chiar de mn. Cnd o
s avei peste o sut de recomandri probabilitatea de a convinge un nou
client crete considerabil. Poate fi chiar o provocare, fiecare client mul-
umit poate fi ocazia unei recomandri. n cazul n care dorii o strategie
pe termen lung rugai-l s scrie ceva i despre dumneavoastr ca om, nu
doar despre companie. n vremuri grele, aceste recomandri pot fi aur
curat i pot fi folosite indiferent de compania la care lucrai.
5. Onestitatea
Noi romnii suntem nvai multe. La capitolul onestitate nu stm
foarte bine. Cel puin asta mi-a artat experiena mea i spusele celor pe
care-i cunosc. Prima tendin n negociere este aceea de a lua de la un
partener mai mult dect are el de oferit Vreau s-l ard de nu se vede,
acum are nevoie de mine, preul este altul etc. Gndurile nerostite
ale multora dintre noi, ca romni, sunt: Nu tie care e treaba. l fac de
nu se vede. Aceast strategie WinLose, creeaz proasta reputaie. Am
fi mult mai ctigai dac, nainte de a ne gndi la cum s-l pclim,
ne-am gndi la cum pot ctiga i eu i el. Aunci cnd ambii parteneri
sunt deschii fiecare poate ctiga i fiecare poate fi mulumit. Aceast
onestitate v ofer i permisiunea de a fi creativ. Gndii-v la soluii
inovatoare care pot duce la un ctig pentru ambele pri. Gndindu-ne
la doi copii care vor s mpart o portocal, mentalitatea WinLose,
este aceea n care unul dintre copii vrea toat portocala, iar cellalt nu se
va alege cu nimic. O variant Win Win este accea n care cei doi copii
discut. Poate unul dorete numai o felie de poft sau o pot mpri. Este
posibil ca unul dintre ei nu doreasc neaprat portocala, ci poate vrea
numai un fruct. Poate chiar ntmpltor, cellalt copil are un alt fruct
sau i poate face rost de unul. Sau poate ambii au cte 5 bnui i decid
mpreun s mai cumpere o portocal i astfel fiecare dintre ei va avea
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
176
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
o portocal. Pot fi multe soluii, trebuie ns ca cei doi copii s discute
i s fie dispui s afle nevoile celuilalt. Romnete, ar nsemna ca unul
s mannce portocala, iar cellalt s saliveze. Este un efort mic, dar cu
un rezultat mare.
Fii onest cu cellalt i nu-i vindei ceva de care acesta nu are nevo-
ie. ncercai s aflai de ce anume are nevoie i cutai mpreun soluia
optim. Numai n acest fel vei construi o relaie pe termen lung. n
acest fel vei fi considerat un partener. Atunci cnd partenerul nu va r-
mne mulumit, a doua oar v va ocoli. Dac vei fi onest vei fi o rara
avis. Atunci cnd simii un dezechilibru i mai tii c peste cteva zile
partenerul dumneavoastr de negociere va nelege c a fcut o afacere
proast, nu v grbii s-i vindei, ncercai s-l avertizai. Chiar dac
astzi vei rata o negociere de 2000 de euro, construii de fapt premi-
sele unei negocieri viitoare bazate pe ncredere. Este posibil ca peste
dou sptmni s facei o afacere de 20 000 de euro cu acelai client.
Cnd avei un client sau un partener la care observai c va ncheia o
afacere proast putei s-l avertizai. Este foarte probabil ca n scurt
vreme acest favor, n care nu l-ai lsat s arunce cu banii pe fereastr,
s vi se intoarc, uneori chiar nzecit.
6. ntreruperile
Nu puine sunt cazurile n care negociatorul vrea s dea impresia
de om cutat. Astfel el i pune secretara sau pe coleg s-l sune atunci
cnd are ntlniri. Aceast tehnic nu pare tocmai brbteasc, ns ea
are avantajul c n orice moment, odat ce ai fost sunat putei spune
c trebuie s reprogramai ntlnirea pentru c a intervenit ceva foarte
urgent. Aceste ntreruperi sunt bune n momentul n care negocierea a
luat o direcie pe care nu v-o dorii i v dezvantajeaz foarte mult.
8. Schimburile
n cadrul ntlnirii este de preferat s avei o recuzit corespunztoa-
re, nsoit de arsenalul tehnologic necesar. Nu este ns sfritul lumii
dac nu avei un pix i astfel partenerul v poate mprumuta unul. Este
un bun prilej pentru a iniia o serie de schimburi. Schimbul sau simplul
fapt c v ofer ceva creeaz bune premise psihologice n cadrul ntl-
nirii. Atunci cnd i se ofer ceva, accept. Fie c i se ofer o cafea, un
pahar cu ap, un pix, o brichet, o foaie, etc accept. Spunnd un Nu,
mulumesc. Am i eu sau Nu mulumesc. Nu-mi este sete este un re-
fuz care l va face pe partenerul dumneavoastr care v-a oferit ceva s se
simt inconfortabil. Se spune de multe ori c exist o plcere mai mare
n a oferi ceva, dect n a primi ceva. Dac partenerul v ofer ceva,
acceptai cu mare plcere i ncercai s-i oferii i dumneavoastr ceva
n schimb. Schimbul este primul pas ctre o bun comunicare. Dac v
face cadou un pix, ncearcai s-i facei i dumneavoastr cadou un pix
(chiar i pe cel personal), o agend sau ceva asemntor care v este la
ndemn. Partenerul se va simii obligat s accepte. Negocierea n acel
moment este nceput, iar primii pai au fost fcui deja. Dac nu avei
ceva material pentru a-i oferi, facei-i o promisiune sau oferii-i o vorb
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
178
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
bun, un compliment sau o apreciere.
9. Confidenialitatea
Atunci cnd i vei cere partenerului de negociere s pstreze confi-
denialitatea asupra celor ce urmeaz s fie discutate acesta va lua mult
mai n serios discuia. Aceast solicitare poate crea premisele unei re-
laii de ncredere. Totodat, putei invoca faptul c este pentru dum-
neavoastr nu doar un client, ci un partener de afaceri, astfel c suntei
dispus s cutai i s gsii cele mai bune soluii, lucruri pe care nu le
acordai n mod obinuit tuturor oamenilor cu care lucrai. Probabil ai
observat i n viaa de zi cu zi. Cnd spunei cuiva: Vreau s-i spun
ceva, dar vreau s rmn ntre noi dintr-o dat partenerul este mai
interesat i d o atenie mai mare detaliilor i lucrurilor spuse de dum-
neavoastr. Trebuie s avei grij ca n timpul discuiei s se justifice
confidenialitatea, fie c este vorba de un discount pe care nu-l acordai
n mod obinuit, de un termen de plat, de o favoare, sau de o informaie
care l-ar putea ajuta.
Ai avut mai sus numai 10 tips and triks. Le-am scris n ordinea n
care mi-au venit n minte. Aceste lucruri mici v pot fi foarte folositoare
att n negocierile comerciale, ct i n cele personale.
13 Reguli de aur
Voi lua exemplul unui spital, fie el privat sau public, iar agentul de
vnzri trebuie s vnd acelui spital anumite medicamente. Folosesc
acest exemplu ntruct de curnd am inut un training la o companie cu
profil medical, care a validat 100% aceast unitate i a catalogat-o mai
mult dect aplicabil.
cerberii
decidentul
utilizatorul
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
186
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
beneficiarul
achiziiile
influenatorii
Cerberii
Acetia, dup cum spune cuvntul, sunt paznicii companiilor. Sunt
secretarele, portarii, femeile de serviciu, asistenii manageri etc. Sunt
acele persoane care stau n calea ajungerii la decident. De regul, acesti
cerberi au informaii mai mult dect preioase. Ai fii uimii de cte
lucruri putei afla de la un portar.
Folosind o exprimare popular, pot spune c, n cazul unui spital,
aceti cerberi i mnnc sufletul. Dac portarul nu v las s intrai,
deja avei o problem, iar, dac persoana din secretariat nu v progra-
meaz o ntlnire cu Managerul spitalului, din nou avei o problem.
Aceti cerberi sunt persoanele care v pot opri s ajungei la decident.
De asemenea, ele v pot ajuta ca, odat ce ai ajuns la decident s nu
v recomande, sau, ba din contr, s v recomande cu cldur.
Aceti cerberi v pot ajuta s aflai informaii eseniale, v pot pro-
grama ntlniri la un moment oportun pentru dumneavoastr i manager
sau mai pot strecura managerului, printre rnduri, c suntei un tip tare
de treab. Cu aceti cerberi trebuie s ntreinei relaii permanente: na-
inte de a lega o relaie, dup ce ai legat relaia i dup ce ai terminat
relaia. Aceti cerberi, dup cum vedei, v pot ajuta, v pot ncurca sau
pot juca rolul unor influenatori, lucru pe care l putei vedea mai jos.
Cu cerberii trebuie s v mprietenii, putei folosi i mici cadouri,
o ciocolat sau o cutie de bomboane. Atenie, s nu facei greeala s
legai o relaie de cadouri cu ei. Trebuie, mai nti de toate, s legai cu
ei o relaie uman, s le cunoatei viaa, s le ascultai problemele, s-i
sftuii i s-i ajutai n cazul n care au nevoie.
Decidentul
Decidentul este persoana care ia decizia. Sunt fel i fel de decidei,
unii care in mai puin seama de ce se ntmpl n instituie, alii care
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
187
Business Start-up Ghidul antreprenorului
in mai mult seama. Aceti decidei sunt cei mai n msur s dea ok-ul
pe colaborarea dintre voi. El poate spune uneori un da hotrt, un nu
hotrt, pot spune c se mai gndesc, sau n cel mai nefericit caz, nici nu
vrea s v asculte. Decidentul este, de regul, Managerul spitalului sau
Directorul Administrativ, de obicei persoana care are dreptul ultimei
semnturi.
n cele mai multe cazuri, Decidentul nu decide singur. El ine cont
de prerea cerberilor, sau poate fii influenat de prerea acestora. El
poate fii influenat, de asemenea, i de utilizatorii produsului respectiv,
precum i de cei care beneficiaz direct de produs. Decidenii pot fi
influenai i de vechi prieteni sau de familie, de asemenea.
Nu n ultimul rnd decidenii sunt influenai i de departamentul de
achiziii care trebuie s se ocupe de procedura de contractare. Cu ct
instituia va fi mai mare, probabil, i responsabilitate decidentului este
crescut. Paradoxal ns, de multe ori, sunt o mulime de decideni, care
ateapt mai nainte de toate un consens din partea tuturor factorilor
implicai. E mai safe pentru el, mai ales n cadrul instituiilor publice.
De exemplu, el cere un referat de necesitate din partea utilizatorilor
(medici, asistente), l paseaz cerberilor, care trebuie s duc la nde-
plinire sarcina prin intermediul departamentului de achiziie). Nu exist
un traseu instituional unic pe care dumneavoastr s-l tii n prealabil,
fiecare instituie are propriul ei traseu al hrtiilor, al relaiilor i al con-
tractrilor. Dumneavoastr va trebui s identificai aceast unitate deci-
zional i s v lmurii cum funcioneaz aceasta, urmnd s acionai
n consecin. Atenie, de cele mai multe ori, de la cerberi putei afla
aceste lucruri eseniale.
Utilizatorii
Utilizatorii ai i ei un rol cheie. Acetia sunt cei care pot construi
real artificial. Ei pot spune: am nevoie de acest produs, acest produs nu
e bun, sau din contr acest produs este foarte bun. Utilizatorii din cadrul
unui spital sunt medicii, asistentele efe i asistentele. Acetia sunt cei
care lucreaz cu produsele tale, sau ale concurenei. De foarte multe
ori, prerea lor este crucial. La fel ca i cerberii, aceti utilizatori te pot
ajuta, te pot ncurca sau pot influena decidentul. De multe ori, aceti
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
188
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
utilizatori, realist vorbind, prefer s lucreze cu anumite produse pentru
c ei cunosc furnizorul produsului respectiv i au o relaie cu acesta.
De cele mai multe ori, aceti utilizatori sunt subiecivi i nu puine sunt
cazurile n care, acetia, dac nu sunt consultai reacioneaz foarte
agresiv. Atenie deci, identificai aceti utilizatori, salutai-i, vizitai-i
i legai o relaie cu ei. Acetia pot convinge foarte uor decidentul c
este nevoie de dumneavoastr sau la fel de uor l pot convinge c avei
produse foarte proaste i ar trebui s fii schimbat.
Beneficiarul
Beneficiarul este n cazul spitalului, pacientul. Acesta poate avea
o bun prere despre produsele dumneavoastr, sau din contr. Este
drept, c pe moment, prerea beneficiarului poate fi ocolit, ns, pe
termen lung, conteaz foarte mult i prerea beneficiarului. n unele
cazuri, beneficiarul poate s nu fie de acord cu produsele companiei
dumneavoastr. Acesta i poate expune prerea n faa medicilor, chiar
dac habar nu are despre ce vorbete.
Un exemplu mai bun, n acest caz, este omul care se duce la un
magazin i cere un anumit produs pentru c i-a vzut reclama sau pen-
tru c ii place lui acel produs. n acest fel, managerul este supus la
presiunea beneficiarului, el fiind constrns cumva s aib n magazin
produse solicitate de beneficiar. n cazul beneficiarului, pot i agenii de
vnzri s aib un rol, ns rolul cel mai mare i revine departamentului
de marketing al companiei. Cert este c, avnd un marketing bun, poi
vinde mai mult ca agent de vnzri. Din aceast unitate de luarea a de-
ciziilor face parte i beneficiarul, trebuind astfel, ntreprinse demersuri
i n acest sens, chiar dac beneficiarul nu este prezent n acel moment
al negocierii.
Achiziiile
Agenii de vnzri nceptori neglijeaz foarte mult acest lucru. Nu
de puine ori, se trezesc c au convins decidentului, i dup ce se trece
la ndeplinirea procedurilor, constat c au pierdut licitaia. Acest lucru
nu se ntmpl neaprat din cauza faptului c au avut un pre prea mare.
Pot s piard din cauza lipsei unui act, din cauza unei formulari greite,
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
189
Business Start-up Ghidul antreprenorului
sau pentru c nu au precizat anumite lucruri. Departamentul de achiziii
v poate ajuta, de cele mai multe ori, neoficial.
Influenatorii
Influenatorii au i ei rolul lor i nu unul foarte mic. Influenatorii
sunt cei care influeneaz decidentul. Acetia pot face parte din unitatea
de luare a deciziei (cerberi, utilizatori, beneficiari, sau achiziii) ns,
pot fi i oameni simpli din instituie sau companie. Mai mult de att,
putei identifica influenatori i n afara instituiei, anume, oamenii care
au legtur cu instituia respectiv, mai exact cu oamenii din instituia
respectiv. Atenie la influenatori, ei, ca i ceilali, v pot ajuta, v pot
ncurca, sau pot influena decidentul.
Sunt ageni muli care vnd fr s ofere nici mcar un leu discount.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
191
Business Start-up Ghidul antreprenorului
Sunt ageni care vnd fr s ofere plata la termen. Sunt ageni care sunt
iubii de clienii lor. Sunt ns i muli ageni care camufleaz eecul
n afirmaii precum:
HexaNet
Plan de afaceri
CUPRINS
$300,000
$270,000
$240,000
$210,000 vnzri
$180,000
profit brut
$150,000
profit net
$120,000
$90,000
$60,000
$30,000
$0
an 1 an 2 an 3
1.1. Obiective
1.3 Misiune
1.4 Riscuri
2. Prezentarea companiei
11 computere = 22.000 $
2 imprimante = 1.000 $
1 scanner = 500 $
software = 810 $
o main de espresso = 10.700 $
o main de mcinat automat = 795 $
alte echipamente i renovri:
Start-up
$60,000
$50,000
$40,000
$30,000
$20,000
$10,000
$0
cheltuieli active investiii mprumuturi
Active de nceput
Banii necesari = 24.000 $
Inventar de nceput = 2.000 $
Alte active = 0
Total active = 26.000 $
Total sum necesar = 88.290 $
3.4 Tehnologia
4. Analiza pieei
Analiza de pia
studeni
corporatiti
vrsta a-II-a
adolesceni
alii
5. Strategia de implementare
Cea de-a treia strategie are n vedere crearea unui mediu social
specific pentru clienii HexaNet. Un mediu interactiv, n care divertis-
mentul se mbin cu folosirea celor mai noi descoperiri n materie de
tehnologia informaiei, are ca scop fidelizarea clienilor noi i a celor
experimentai, interaciunea acestora ntr-un spaiu organizat avnd toa-
te ansele de creare a sentimentului de apartenen la un grup dedicat.
5.2.1 Slbiciuni
5.2.3 Ameninri
$27,000
$24,000
Cafea
$21,000
Buturi speciale
$18,000
Taxe de membru
$15,000
$9,000
Servicii auxiliare
$6,000
$3,000
$0
Vnzri anuale
$300,000
$270,000
Cafea
$240,000
$150,000
Tarif orar Internet
$120,000
Servicii auxiliare
$90,000
$60,000
$30,000
$0
Anul 1 Anul 2 Anul 3
Vnzri
Cafea $12,016 $14,068 $15,475
Buturi speciale
i patiserie $13,308 $15,826 $8,705
Taxe de membru $87,030 $105,050 $115,560
Tarife orare Internet $95,673 $115,913 $127,505
Servicii auxiliare $40,841 $52,688 $46,365
Total Vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Costuri directe
per unitate Anul 1 Anul 2 Anul 3
Cafea $0.25 $0.25 $0.25
Buturi speciale
i patiserie $0.50 $0.50 $0.25
Taxe de membru $2.50 $2.50 $2.50
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
222
Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet
Tarife orare Internet $0.63 $0.63 $0.63
Servicii auxiliare $0.31 $0.31 $0.25
Costuri directe
de vnzri
Cafea $3,004 $3,517 $3,869
Buturi speciale
i patiserie $3,327 $3,957 $2,176
Taxe de membru $21,758 $26,263 $28,890
Tarife orare Internet $23,918 $28,978 $31,876
Servicii auxiliare $10,210 $13,172 $11,591
Subtotal Costuri
directe de vnzri $62,217 $75,886 $78,403
Licene
Planul contabil
Planul de personal
Planul primului an
Design tehnologic
Proiect design
Design interior
Concepere site
Cutare finanate
Plan de afaceri
6. Echipa de management
7. Planul financiar
Seciunile urmtoare detaliaz planul financiar pentru urmtorii 3
ani.
Capital
Capital nefinanciar din suma de start $2,000
Capital necesar din suma de start $24,000
Balana de capital la data nceperii $24,000
Total capital $26,000
Datorii i capital
Datorii
mprumuturi curente $9,290
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
226
Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet
mprumuturi pe termen lung $24,000
Conturi curente de pltit $0
Alte datorii curente $0
Total Datorii $33,290
Capital
Ion Popescu $19,000
George Ionescu $12,000
Cristi Georgescu $12,000
Dan Popa $12,000
Investiie adiional solicitat $0
Total investiie planificat $55,000
Pierdere de nceput
(cheltuieli de nceput) ($62,290)
Total Capital ($7,290)
Total Capital i Datorii $26,000
Total Finanare $88,290
$6,000
$4,000
$2,000
$0
($2,000)
($4,000)
($6,000)
($8,000)
($10,000)
($12,000)
$4,000
$3,000
$2,000
$1,000
$0
($1,000)
($2,000)
($3,000)
($4,000)
($5,000)
($6,000)
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Profit anual
$18,000
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
Anul 1 Anul 2 Anul 3
$20,000
$18,000
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cheltuieli
Salarii $93,291 $121,824 $129,254
Marketing/Promovare $33,750 $40,000 $43,000
Amortizare $0 $0 $0
Chirii $24,000 $24,000 $24,000
Utiliti $9,120 $9,120 $9,120
Asigurri $6,000 $6,000 $6,000
Total Cheltuieli
operaionale $166,161 $200,944 $211,374
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
231
Business Start-up Ghidul antreprenorului
Profit brut $20,490 $26,714 $23,834
Profit impozabil $20,490 $26,714 $23,834
Dobnzi $2,325 $1,470 $1,100
Taxe i impozite $5,450 $7,573 $6,820
Lichiditi
$28,000
$24,000
$20,000
$16,000
lichiditi nete
$12,000
balana
$8,000 de lichiditi
$4,000
$0
($4,000)
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Lichiditi adiionale
Returnri de TVA $0 $0 $0
mprumuturi curente noi $2,000 $5,000 $0
Datorii noi (nepurttoare
de dobnd) $0 $0 $0
Datorii noi
pe termen lung $0 $0 $0
Vnzri de bunuri curente $0 $0 $0
Vnzri de bunuri
pe termen lung $0 $0 $0
Investiii noi $0 $0 $0
Subtotal lichiditi
primite $250,868 $308,544 $313,610
ANEXA 2
EXEMPLU DE CERERE DE FINANARE AFERENT
FONDURILOR STRUCTURALE.
INFORMAII PROIECT
ID
Titlul proiectului
Nu introducei date de
identificare ale solicitan-
tului, partenerilor i ale Tinerii i Antreprenoriatul
echipei de implementare
a proiectului! (maximum
500 bytes)
DATELE DE CONTACT ALE PERSOANEI DESEMNATE PENTRU
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Prenume i Nume
Funcie
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
236
Anexa 2. Model Proiect B Antreprenor
Numr de telefon
Numr de fax
Adres pot electronic
DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE
Domeniul major de inter-
3.1
venie
TIPUL PROIECTULUI
Tipul proiectului Naional
CLASIFICAREA DOMENIILOR
Clasificarea domeniilor Urban
LOCAIA PROIECTULUI
ara Romnia
Regiunile BucuretiIlfov, Centru, Nord-Est, Nord
Vest, SudEst, SudMuntenia, SudVest
Oltenia, Vest
Judeele
Altele
Durata 36 (n luni)
DESCRIERE PROIECT 1
Activiti neeligibile
Nu s-au identificat activiti neeligibile la mo-
mentul elaborarii Cererii de Finanare. Conform
prevederilor din Ghidul Solicitantului, cheltuie-
lile care, pe parcursul proiectului se vor dovedi
neeligibile, precum i cheltuielile conexe (aa
cum sunt definite acestea n temeiul OG. nr 64/3
iunie 2009), vor fi suportate de ctre Solicitant.
Reforme:
Resurse existente:
2. Campania de informare.
Pregtirea campaniei de informare va fi realiza-
t cu implicarea experilor din echipa de mana-
gement i a experilor cu rol de coordonare din
echipa de implementare.
4. Formarea antreprenorial
a. Selectarea grupului int de 800 de persoane
se va realiza pe baza unui chestionar ce va fi pus
la dispoziia publicului int la sediul centrelor
de informare, dar va fi i transmis n format elec-
tronic i disponibil on-line, pe site-ul proiectu-
lui. Aplicanii vor transmite chestionarul com-
pletat electronic sau il vor depune la centrul de
informare. Pentru selecie se va realiza o gril
de punctaj care va avea n vedere msurarea in-
teresului pentru mediul de afaceri, cunotinelor
despre mediul de afaceri romnesc, competen-
elor i abilitilor antreprenoriale, gradului de
motivare aferente unei cariere antreprenoriale.
Selectarea grupului de 320 de persoane care vor
beneficia de programul de formare avansat se
va realiza pe baza planurilor de afaceri elaborate
la finalul primului program. Selecia se va face
pe regiuni. Echipa de evaluare va fi alctuit din
formatori i cel puin un antreprenor cu o vechi-
me de minim 3 ani. Rezultatele evalurii vor fi
comunicate cursanilor, numele persoanelor se-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
271
Business Start-up Ghidul antreprenorului
lectate urmnd a fi publicate pe site-ul proiec-
tului.
5. Consultan i finantare
Cei 40 de cursani selectai vor primi sprijin n
valoare de 10.000 lei/proiect pentru implemen-
tarea planului de afaceri i consultan de la
echipa de antreprenori creat pentru evaluare.
Acetia vor putea folosi resursele exlusiv pentru
scopul pentru care au fost alocate i vor trebui s
prezinte documente justificative solicitantului.
Consultana se va acorda n limita a 16 ore.
NU Proiect generator de
venit
DESCRIERE PROIECT 2
Proiectul, prin obiectivele i activitile pe care Sustenabilitatea pro-
le conine, este conceput astfel nct s se auto- iectului
susin dup finalizarea finanrii FSE. Descriei clar modul
n care este asigura-
Totodat, pe termen mediu i lung, pe baza feed- t o posibil transfe-
back-ului continuu obinut de la persoane apari- rare a activitilor/
nnd grupului int, se vor mbunti permanent rezultatelor proiec-
serviciile de consultan derulate prin interme- tului ctre alt grup
diul centrelor de informare antreprenorial. Par- int/alte sectoare/
tenerii au conceput un pachet de proiecte pentru multiplicare precum
stimularea antreprenoriatului care va fi derulat i modul n care re-
dup finalizarea proiectului, din surse proprii zultatele proiectului
i care va conine n continuare componente de dumneavoastra pot
formare antreprenorial, precum i concursuri fi incluse n poli-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
274
Anexa 2. Model Proiect B Antreprenor
ticile i strategiile similare de planuri de afaceri, astfel nct s fie
integrate; indicai stimulat interesul publicului int i s se asigure
sursa ulterioar de obinerea de rezultate concrete. Viabilitatea mo-
finanare (fonduri delelor de proiecte a fost testat deja n practic.
proprii, fonduri ex- n conceperea strategiei pentru asigurarea suste-
terne, pentru reali- nabilitii proiectului am inut seama de urm-
zarea proiectului nu toarele criterii:
este necesar o alt
finanare) (max. n cadrul proiectului au fost atinse obiectivele
4.000 bytes) i au fost obinute rezultatele pentru care s-a ob-
inut finanare nerambursabil obiectivele pro-
puse i rezultatele preconizate sunt fezabile n
raport cu cuantumul finanrii nerambursabile i
cu capacitatea de management i implementare a
organizaiilor implicate n proiect;
2. Inovare i TIC
Proiectul de fa satisface acest obiectiv orizon-
tal prin urmtoarele activiti:
3. Abordare interregional
Abordarea interregional se manifest n cadrul
proiectului prin urmtoarele aciuni: