Ghidul Antreprenorului Cuprins PDF

9 786069 247723
GHIDUL
ANTREPRENORULUI
Marian Rujoiu
Dan Lambescu
Daniel Dragnea
Bogdan Tlmaciu
Editura VIDIA
Bucureti 2010
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013
2010 Editura VIDIA
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Ghidul anteprenorului/Marian Rujoiu, Dan Lambescu,
Daniel Dragnea, Bogdan Tlmaciu,
Claudia Neculaie - Bucureti: Vidia, 2010
ISBN 978-606-92477-2-3
Ghidul anteprenorului
ISBN 978-606-92477-2-3
2010 Editura VIDIA

Adresa: OP 6-CP 41 Bucureti
Internet: www.vidia.ro
E-mail: office@vidia.ro
Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii VIDIA.

Nicio parte a acestui volum nu poate fi reprodus, n nicio form,
fr permisiunea scris a Editurii VIDIA.

CUPRINS
CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business Start-up ............ 7
CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ .................. 10

2.1 De ce antreprenor? .......................................................... 10
2.2. Principii antreprenoriale i modele de succes ....................... 11
Autor Dan Lambescu
CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere? ................... 16

3.1. Consideraii generale ...................................................... 16
3.1.1. Eti gata s porneti o afacere? ........................................ 16
3.1.2. Nivelul de angajament .................................................. 17
3.1.3. Controalele de rutin.
Stai n contact cu realitatea de zi cu zi ............................... 17
3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat ................................... 19
3.1.5. Abiliti cheie .............................................................. 21
3.2. Planul de afaceri ............................................................. 23
3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceri .................................. 23
3.2.2. Elaborarea planului de afaceri ......................................... 27
3.2.3. Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri ................... 38
3.2.4. Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri ................... 44
Autor Daniel Dragnea

3
CAPITOLUL 4. Management i Leadership ......................... 45
4.1. Recrutarea personalului ................................................... 45
4.2. Formarea unei echipe eficiente .......................................... 48
4.3. Unde greesc Managerii? ................................................. 54
4.4. Motivarea Non financiar Furnizor de Performan ............ 56
4.5. Cum v putei motiva angajaii? ........................................ 60
4.6. Cum putem mbuntii atmosfera de lucru ......................... 62
4.7. Leaderul de Platin ......................................................... 68
4.8. Leader sau manager? ....................................................... 72
4.9. Primul pas n Leadership Povestea lui Mihai ..................... 75
4.10 Succesul n Leadership ................................................... 77
4.11. Cum se face coaching cu rezultate? ................................... 81
Autor Marian Rujoiu
CAPITOLUL 5. Curajul de a ncepe ..................................... 85

5.1. De ce s i deschizi o afacere ntr-o perioad de criz? ........... 85
5.2. Jocul excelenei n perioada de criz .................................. 86
5.3. Cum poi deveni antreprenor? .......................................... 88
5.4. Nu poi face lucruri mari avnd ateptri mici ...................... 90
5.5. Dresajul elefanilor i succesul .......................................... 92
5.6. Cum lefuieti diamantul din tine? ..................................... 94
5.7. Blocaje n drumul ctre Excelen! ..................................... 95
5.8. Pentagonul Succesului ..................................................... 97
5.9. Ce nseamn concret Etica n afaceri .................................. 101
Autor Marian Rujoiu

4
CAPITOLUL 6. Managementul proiectelor ......................... 105
6.1. Managemetul general al proiectelor ................................... 105
6.1.1. Scopul acestui capitol .................................................... 108
6.1.2. Concepte i definiii ..................................................... 109
6.1.3. Conceperea proiectului ................................................. 111
6.1.4. Planificarea proiectului .................................................. 120
6.1.5. Ciclul de via al unui proiect ......................................... 126
6.1.6. Implementarea proiectului ............................................. 126
6.1.7. ncheierea i evaluarea .................................................. 130
6.2. Finanarea Proiectelor ..................................................... 137
6.2.1 Construirea cererii de finanare ....................................... 137
6.2.2 Gsirea finanatorilor ..................................................... 138
Elementele propunerii de finanare ...................................... 139

6.2.3 Justificarea proiectului ................................................... 139
6.2.4 Finanare ulterioar durabilitatea proiectului ................... 140
6.2.5 Introducerea ................................................................ 141
6.2.6 Titlul proiectului ........................................................... 141
6.2.7 Rezumatul proiectului ................................................... 142
6.2.8 Anexele proiectului ....................................................... 144
6.2.9 Scrisoarea de intenie ..................................................... 144
6.2.10 Caracteristicile unei bune propuneri de finanare .............. 146
6.2.11 Forma final a propunerii de finanare ............................. 147
6.2.12 Criterii de evaluare ale finanatorilor ............................... 148
6.2.13 Rapoartele ................................................................. 149
Autori Caudia Neculaie, Bogdan Tlmaciu
5
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice ...................... 151
7.1 21 Tehnici de negociere ................................................. 151
7.2 10 motive pentru care merit s negociezi ......................... 157
7.3 Strategii de Negociere cstigatoare i pierztoare ................ 161
7.4 Tehnica Asocierii contiente i subliminale ....................... 169
7.5 Tips & Triks n negociere ............................................... 173
7.6 13 reguli de aur n vnzri .............................................. 180
7.7 Identificarea Decidentului
mai mult dect agent de vnzri! ...................................... 186
7.8 Personal Branding n vnzri .......................................... 191
Autor Marian Rujoiu
CAPITOLUL 8. Concepte antreprenoriale

noiuni de baz ........................................... 197
Autor Dan Lambescu
Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet ......................................... 199
Anexa 2. Model Proiect B Antreprenor ........................... 236
Bibliografie ........................................................................... 284

6
CAPITOLUL 1
DESPRE PROIECTUL BUSINESS START-UP
Proiectul Business Start-UP iniiat de Extreme Training reprezint

o oportunitate extraordinar pentru persoanele care doresc s-i des-
chid o afacere n zona BucuretiIlfov. Beneficiarii vor avea posibili-
tatea s primeasc informaii cheie n domeniul demarrii unei afaceri
prin prisma cursurilor gratuite la care pot participa.
Extreme Training desfoar n perioada mai 2009 august 2010

proiectul Business StartUp, cofinanat de Programul Operaional Sec-
torial Dezvoltarea Resurselor Umane prin Ministerul Muncii, Familiei
i Egalitatii de anse i de Uniunea European prin Fondul Social Euro-
pean.
Business Startup i propune creterea potenialului antreprenorial

la nivelul regiunii Bucureti Ilfov prin dezvoltarea culturii antrepre-
noriale i prin mbuntirea competitivitii i adaptabilitii poteni-
alilor antreprenori.
Obiectivele proiectului Business StartUP sunt urmtoarele:
1. mbuntirea culturii antreprenoriale la nivelul regiunii

2. Prezentarea i contientizarea oportunitilor existente
la nivelul regiunii
3. Dezvoltarea de abiliti practice i cunotine teoretice
necesare pentru antreprenoriat
4. Acordarea de consultan pentru iniierea afacerilor
5. Stimularea conceperii unor planuri de afaceri fezabile
Obiectivele de mai sus vin n ntmpinarea obiectivelor Axei Prio-

ritare 3, din cadrul Programului Operaional Sectorial pentru Dezvolta-
7
Business Start-up Ghidul antreprenorului
rea Resurselor Umane 20072013. mbuntirea competitivitii pe o
pia european deschis satisface nevoia de for de munc mai bine
calificat. Creterea adaptabilitii satisface, la rndul ei, nevoia de im-
plementare a unei noi forme de organizare a muncii mai flexibil i,
deci, mai performant pe o pia european n plin ascensiune.
CINE SUNT BENEFICIARII?
Grupul int al proiectului este format din persoane care doresc

s iniieze o activitate independent n domeniul antreprenoriatu-
lui (indiferent de vrst, sex, minoritate, categorie social) aparinnd
zonei Bucureti Ilfov. Din grupul int pot face parte, cu valoare de
exemplu, urmtoarele categorii:
studeni
doctoranzi
persoane ocupate (angajai)
persoane fizice autorizate
persoane inactive
omeri nregistrai
omeri nenregistrai
persoane aflate n cutarea unui loc de munc
persoane de etnie rrom.
persoane cu dizabiliti
Calendarul proiectului:
1 31 Octombrie 2009: Prezentarea de oportuniti antreprenori-
ale specifice zonei Bucureti - Ilfov.
1 Noiembrie 2009 30 Aprilie 2010: susinerea de seminarii gra-

tuite pentru dezvoltarea cunotinelor teoretice i a abilitilor practice
necesare n antreprenoriat.
Extreme Training a organizat seminarii constnd n 4 (patru) modu-

8
CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business Start-up
le de training Managementul proiectelor, Dezvoltarea antreprenoria-
l, Dezvoltarea managerial, Comunicarea n mediul business - pentru
sprijinul celor interesai s iniieze o afacere, care nu au ns cuno-
tinele, abilitile i, mai ales, ncrederea n propriile fore necesare
pentru acest lucru.
1 Mai 2010 31 August 2010: cuprinde trei elemente centrale:

realizarea forumului de consultan online, moderat de trainerii
implicai n seminariile gratuite din cadrul proiectului,
concurs de Planuri de Afaceri
conceperea i lansarea prezentului material,
Ghidului Antreprenorului, distribuit gratuit de Extreme Training

Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
2007 2013
Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor
i a ntreprinderilor
Domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii
antreprenoriale
Titlul proiectului: Business StartUP

9
CAPITOLUL 2
ANTREPRENORIATUL CA ALTERNATIV
Autor Dan Lambescu
2.1 DE CE ANTREPRENOR?
Satisfaciile antreprenoriatului sunt multiple. Printre cele mai im-

portante enumerm:
Independena (autonomia)
Aceasta este ctigat n urma iniierii unei afaceri, deoarece antre-
prenorul este cel care ia decizii i face ca lucrurile s aib o anumit
direcie stabilit de el nsui.
Libertatea de decizie i aciune

Este conferit de deinerea unei afaceri, iar pentru antreprenor
apare ca o necesitate asumat.
Autorealizarea
Antreprenorul, deinnd o afacere proprie, nu mai ntmpin pie-
dici n autorealizare, singurele limite fiind cele determinate de propria
s capacitate, creativitate i inovaie.
Posibilitatea unui ctig nelimitat

Majoritatea ntreprinztorilor obin mult mai mult ctig dect dac
ar lucra pentru ali antreprenori sau companii.
Angajarea membrilor familiei

n cazul n care afacerea nregistreaz rezultate bune, ntreprinz-
torul i va putea angaja toi membrii familiei. Acesta este un alt aspect
avantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de
10
CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ
ctre copii. Pe de alt parte, n afacerea derulat de membrii familiei
poate exista o moral i o ncredere mai bun.
Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii

Pentru unele persoane, gsirea unui loc de munc adecvat cuno-
tinelor i abilitilor proprii poate fi o problem (datorit excesului de
for de munc n domeniul respectiv). n felul acesta un ntreprinztor
poate iniia o afacere, unde cunotinele i abilitile sale s constituie
un avantaj.
Ieirea din rutin

Este o alt problem destul de des ntlnit. Sunt persoane care simt
nevoia unei schimbri, care doresc s prseasc o activitate monoto-
n, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini
aceast satisfacie.
Sentimentul de Putere i Influen

Pentru orice ntreprinztor o afacere confer putere i influen de-
oarece el este cel care ia deciziile, influeneaz cursul aciunilor, decide
soarta ntreprinderii, iar toate aceste aspecte i creeaz o satisfacie
psihologic deosebit.
2.2 PRINCIPII ANTREPRENORIALE

I MODELE DE SUCCES
1. Cine nu risc nu ctig.

Hoffman La Roche din Elveia este una dintre cele mai mari i pro-
fitabile companii farmaceutice. n 1925 era o firm mic ce vindea vop-
sele textile. n perioada n care vitaminele au fost descoperite, iar lumea
tiinific nu le accepta, a achiziionat patentele de vitamine pe care nu
le dorea nimeni, a angajat cercettori de la Universitatea din Zurich,
oferindu-le salarii mult mai mari dect cele de profesori i a investit toi
banii pe care i avea i pe care i-a mprumutat pentru aceast afacere.
Dup 60 de ani, jumtate din piaa mondial a vitaminelor era deinut
de Hoffman La Roche.
11
2. Profit de oportunitile de pe pia.
Medicamentul Tylenol a fost folosit de ani de zile ca analgezic i
se putea procura doar cu reet. Pn nu demult, aspirina, un analgezic
mai vechi, deinea supremaia ntruct nu era nevoie de reet pentru a
fi procurat. Tylenol nu era att de puternic precum aspirina, nu provo-
ca tulburri gastrice i nu avea efecte adverse. Cnd acest medicament
s-a procurat fr reet, succesul n SUA a fost mult mai mare dect
au prevzut productorii. Acest success a creat ocazia pentru imitaia
creatoare: firma Johnson&Johnson nelegnd asfel c exist o pia
pentru un medicament ce nlocuia aspirina. Tylenol a aprut ca un anal-
gezic universal i sigur, iar n 2 ani conducea piaa.
3. Identific anumite nevoi specifice.

n 1984, Michael Dell era student la medicin al Universitii Texas
din Austin i folosea un calculator personal de tip PC. n acest fel a
ajuns s fie foarte nemulumit de serviciile magazinelor care vindeau
calculatoare gata asamblate de la productori i i-a pus problema dac
ntre nevoile clientului i resursele productorului nu ar putea exista o
cale mai direct dect magazinul, care n afar de faptul c nu ar aduga
valoare produsului, ngreuna mult comunicarea n ambele direcii. El
i-a propus s vnd calculatoare ntr-un mod revoluionar, asamblate
dup opiunile clientului, direct din fabric, crend o comunicare di-
rect client-productor. Dup propria s descriere, a reuit s adauge
valoare pentru client.
Afacerea nceput de Michael Dell n 1984 cu 1000 de dolari are
acum o cifr de vnzri de 36,9 miliarde. Dell este astzi cel mai mare
vnztor online de computere, vnznd de 50 de milioane de dolari pe
zi. Numrul de angajai n ntreaga lume depete 40.000.
4. Fii contient de importana alegerii numelui firmei

i a mrcii.
Nume reuite
Zapp (telefonie mobil) sugereaz viteza transferului de date,
este scurt i cu personalitate;
12
Flamingo (calculatoare) are muzicalitate i este uor
de memorat;
UltraPro (calculatoare) sugereaz performana i
profesionalismul;
Hollywood (cinematografie) asociere cu cinematografia
american, cndva legendar;
Nume nereuite
Banca Agricol asociere cu agricultur (numele a fost retras);
Roscopro (service auto) asociere cu copro-;
Spearmint (gum de mestecat) asociere nefericit;
ABC Security (paz i protecie) sugereaz o firm
de nceptori;
Restaurant Noroc sugereaz de ce ai nevoie aici ca s scapi
fr o toxiinfecie alimentar.
Un alt factor important este alegerea emblemei, cunoscut sub nu-

mele de sigl sau de logo. Deoarece memoria vizual este unul din prin-
cipalele mecanisme cerebrale, o sigl grafic este important pentru c
se adreseaz direct acestui mecanism.
Se recomand ca siglele (emblemele) s fie non-figurative. Uneori
ele includ obiecte sau persoane stilizate i cel mai adesea litere (un
acronim), pentru o conexiune mnemotehnic cu numele firmei. Sime-
tria siglei este regula frumuseii clasice, modernismul impunnd ns i
sigle asimetrice. Creatorul unei sigle ar fi bine s fie iniiat n heraldic
i semiotic. Unele din greelile frecvente ale nceptorilor sunt: lipsa
de contrast a siglei, abundena unor detalii, iregulariti suprtoare, su-
gerri involuntare. Sigla ar trebui s fie recunoscut imediat, indiferent
de dimensiunile la care este scalat, inclusiv la dimensiuni foarte mici.
5. Dedic-te afacerii tale.

Crede n ea mai mult dect oricine altcineva. Cred c toate gre-
utile personale pe care le-am avut, le-am nvins prin pasiunea pur
pe care am adus-o n munca mea. Nu tiu dac te nati cu o astfel de
pasiune sau o nvei, dar ceea ce tiu este c ai nevoie de ea. Dac i
iubeti munca i dac eti acolo n fiecare zi, ncercnd s faci lucrurile
13
ct mai bine posibil, n curnd se molipsesc i ceilali din jurul tu de
aceast pasiune, care este contagioas ca gripa Sam Walton, fon-
datorul reelei de magazine Wal-Mart (cea mai admirat companie din
lume n anul 2003 conform revistei Fortune).
6. Motiveaz-i colaboratorii i angajaii.

Nu ntotdeauna banii sunt de ajuns. n fiecare clip trebuie s gndii
noi metode pentru a v motiva i stimula angajaii. Putei fixa obiec-
tive curajoase, putei s ncurajai competiia i s inei scorul. Dac
lucrurile intr ntr-o anumit rutin putei ncrucia personalul (de
exemplu facei schimb de posturi ntre manageri) pentru a menine o
stare de provocare.
7. Cel mai flexibil element dintr-un sistem conduce

acel sistem.
Gndii-v la firma dumneavoastr ca fiind un element dintr-un sis-
tem numit pia. Fii flexibil, adaptai-v permanent la nevoile clieni-
lor, pentru a putea conduce piaa.
8. Care este diferena care face diferena?

Punei-v aceast ntrebare n mod regulat. ncercai s gsii ele-
mentul care poate face diferena n faa clienilor ntre firma dumnea-
voastr i concuren.
9. Adoptai o atitudine etic.

Cele mai importante repere etice ale oamenilor de afaceri se refer
la integritate, la corectitudine. Integritatea se propag de sus n jos n
organizaie i n societate, aa c nevoia de integritate la vrful pirami-
dei este acut.
n ceea ce privete relaiile cu subalternii, eful trebuie s respecte

egalitatea de anse a acestora. A favoriza i a persecuta sunt deopotriv
nocive pentru atmosfera din organizaie. n multe cazuri, un angajat
foarte capabil prsete o organizaie unde un coleg incompetent este
n graiile efului. Un director general sau un patron trebuie s i ne-
14
leag propria for asupra celorlali i s o foloseasc pentru a pstra un
echilibru, nu pentru a-l strica. Din acest motiv, trebuie evitate relaiile
de rudenie sau de cuplu ntr-o firm. Chiar dac rudele sau partenerii
sunt extremi de coreci, relaia catalizeaz energii perturbatoare n or-
ganizaie. Este ru i pentru ei, fiindc nimeni nu va crede c au vreun
merit vreodat chiar dac l au.
Un alt generator de inechitate ntr-o firm este folosirea resurselor

firmei n interes personal. Cu ct poziia ierarhic a celui care folosete
resursele firmei n interes personal este mai mare, cu att este mai mare
decepia, riscul i inechitatea.
O alt chestiune care ine nu numai de etic, dar i de o neleapt

pruden: respect-i pe ceilali, indiferent ct sunt de mici. Nu te cost
nimic s spui o vorb bun i s fii politicos. Cei mari au fost cndva
mici i i amintesc cum au fost tratai. Experiena arat c unii oameni
care au acum o autoritate decizional n privina afacerii noastre, au fost
cndva poate subalternii notri.

15
CAPITOLUL 3
CUM SE CONSTRUIETE O AFACERE
Autor Daniel Dragnea
3.1. CONSIDERAII GENERALE
Dezvoltarea antreprenorial are n vedere conceptele i metodele

prin care se poate iniia, menine i dezvolta o afacere, att din punct de
vedere al relaiei dintre antreprenor i afacerea s (atitudinea psihic),
precum i al pailor i strategiilor ce trebuiesc urmte pentru buna des-
furare a acelei afaceri (partea tehnic).
Ca urmare a acestei definiii, prezentul capitol se concentreaz n
dou pri principale: una a ntrebrilor referitoare la ct de pregtit
este potenialul antreprenor pentru a iniia o activitate anreprenorial; a
doua referitoare la procesul de concepere i punere n practic a ideii de
afaceri, i aici avem n vedere n special planul de afaceri.
3.1.1. Eti gata s porneti o afacere?

Sunt posibile mai multe abordri ale ntrebrii: din punct de vedere
psihologic, comportamental, al competenei i expertizei profesionale,
al posibilitilor financiare i tehnologice etc.
ntrebarea determin mai multe rspunsuri posibile, mai nuanate
dect simplul DA sau NU?
Un DA categoric poate fi neltor tii la ce anume te pricepi
i tii i aspectele pe care trebuie s le aprofundezi sau s le nvei de
la alii. Cu toate acestea, nc nu tii ce anume nu tii i ai o imagine
incomplet i pe alocuri distorsionat despre ntregul ansamblu de ope-
raiuni necesare bunei desfurri a unei afaceri.
Nota bene: o idee genial nu se vinde de la sine n antrepreno-
riat este ca n art: 1% inspiraie i 99% transpiraie. Munca de
la idee la produsul final va avea multe necunoscute i va trebui
s nvei din fuga calului.

16
CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?
Pe de alt parte, un NU temtor este descurajant necunoscutele pe
care le vei ntlni nu trebuie s blocheze ideea de business, ci trebuie
abordate raional i profesional, multe din ele putnd fi surmontate doar
prin nelegerea naturii problemei respective i atenia de detaliu i pu-
nerea n practic.
Ca o concluzie general, a porni o afacere este pe ct de capti-
vant, pe att de provocator vei lupta pe mai multe fronturi
i drumul nu este presrat numai cu victorii (profit), ci i cu ob-
stacole (pierderi sau lips de lichiditi).
3.1.2. Nivelul de angajament.

Nu subestima nivelul de angajament de care ai nevoie!!!
Trebuie s fii onest n legtur cu aportul la afacerea ta:
cunotinele tale experiena acumulat pn n prezent, att n
plan general (ai vzut ce au fcut alii), ct i n plan special (domeniul
tu de expertiz);
situaia financiar resursele de care dispui, att n bani (econo-
mii aflate n cont, mprumuturi de la familie sau prieteni) ct i n natur
(terenuri, imobile) i,
calitile personale unii indivizi au o aplecare mai mare spre an-
treprenoriat dect alii. Antreprenorul de succes mbin deopotriv ex-
periena i instinctul, precum i munca proprie cu munca oamenilor si
Succesul afacerii va depinde
att de ATITUDINEA ta,
ct i de CALITILE tale
Angajamentul, energia, perseverena i sprijinul din partea familiei
i prietenilor vor nsemna foarte mult pentru a transforma ideea de afa-
cere n realitate, mai ales n perioada de nceput a afacerii.
3.1.3. Controalele de rutin.

Stai n contact cu realitatea de zi cu zi.
nainte de a ncepe o afacere, f o analiz a urmtoarelor elemente:
Realitatea de zi cu zi
Caliti antreprenoriale
Abiliti de afaceri
17
Cercetarea pieei
Finanarea
Pornirea propriei afaceri implic ntregul tu angajament, precum i

riscuri i provocri de care trebuie s ii seama:
Sacrificiul personal: provocrile fizice i emoionale care nsoesc
pornirea unei afaceri nu trebuie subestimate. Pornirea unei afaceri este
un eveniment care i schimb complet viaa i care necesit mult mun-
c i timp, mai ales n primele stadii. Timpul de care ai nevoie i timpul
de care dispui se vor reconfigura. n mod cert va fi necesar un nou ma-
nagement al timpului.
Instabilitatea financiar: pot fi vremuri cnd situaia financiar
poate deveni nesigur i acest lucru te poate afecta negativ att pe tine,
ct i familia ta. De exemplu, poi uita concediile, poate va trebui s in-
vesteti economiile sau s foloseti casa familiei ca garanie i, n cazul
cel mai ru, riti s pierzi investiia i propria cas. Vor aprea cheltuieli
neprevzute i vei investi mult timp i bani pn vei porni afacerea i
pn vei scoate profit.
Pierderea beneficiilor unui job permanent: nu vei mai avea salariu
i beneficii adiacente de la actualul job (pensia, concediu medical pltit,
concediu de odihn pltit, bonuri de mas i altele). Mai mult, vei fi n
situaia de a plti tu nsui oameni care s lucreze cu tine sau pentru tine.
Presiune asupra relaiilor apropiate: vei avea nevoie de suportul
familiei i al prietenilor, suportul emoional trebuind dublat i de un su-
port practic, aspect care trebuie discutat n prealabil. Att familia ct i
prietenii apropiai trebuie s fie contieni de efectele nceperii unei noi
afaceri, fiind crucial ca acetia s fie alturi de tine. Programul tu de
lucru se va modifica i odat cu el i relaiile cu familia i prietenii. Vei
intra n contact cu noi persoane i exist riscul neglijrii unor obinuine
cu ai ti. ine seama de avertizrile familiei sau prietenilor, ns nu te
lsa descurajat de riscurile prezentate de acetia.
Posibila izolare: poi fi att de absorbit de noua ta ocupaie, nct
nimeni i nimic numai exist n rest. Nu este cazul s rupi contactul cu
realitatea imediat. S fii propriul tu ef este o experien care te va
satisface. Cu toate acestea, a purta ntreaga responsabilitate a succesului
sau insuccesului pe umerii ti te poate izola de ceilali.
18
Meninerea unei reele de contacte este crucial nu numai pentru
dezvoltarea afacerii, ct i pentru meninerea unei stri de spirit
pozitive. Ia legtura cu fotii colegi, acum specialiti n diverse
domenii. Nu vei avea bani s plteti diveri consultani. ns
prerea profesional a unui prieten poate face mai mult dect un
studiu de impact.
ntreab-i pe cei care au deja o afacere despre provocrile pe
care le-au nfruntat. Discut cu ct mai muli. Experiena lor ne-
plcut ar putea fi evitat. Succesele lor ar putea fi i ale tale.
3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat.

Studiile au artat c exist caliti cheie care se regsesc n mod
obinuit la oamenii de afaceri de succes. Profilul tipic al omului de afa-
ceri include (fr a fi limitat la):
ncredere
Autodeterminare
Deschiztor de drumuri
Gndire critic
Angajament
Perseveren
Iniiativ
ncredere ncrederea pn la pasiune n produsul sau serviciul
tu este o condiie necesar, dar nu i suficient a succesului. Atragem
atenia asupra faptului c ncrederea n propriul produs sau serviciu nu
trebuie s fie unidimensional, pornind doar de la tine ctre ceilali.
Mult mai important este construirea ncrederii celorlali n produsul
sau serviciul tu.
Autodeterminare - Convingerea c rezultatul depinde de propriile
tale aciuni, i mai puin de factori exteriori sau de aciunilor altor per-
soane. A da vina pe ceilali sau pe conjunctur trebuie s rmn doar o
consolare de moment, nu un scop n sine. Aa cum terii i contextul pot
fi pe alocuri piedici n calea succesului, n aceeai msur pot favoriza
i dezvoltarea afacerii. Este doar o chestiune de raportare a persoanei la
mediul n care i desfoar activitatea.
Deschiztor de drumuri Capacitatea de a avea iniiativ, de a lu-
19
cra independent i de a-i pune n practic ideile. Un antreprenor de
succes ncepe prin a fi un administrator bun, apoi un manager din ce n
ce mai bun i ajunge s fie un lider n relaia cu sine i ceilali.
Gndire critic Capacitatea de a fi deschis la sfaturile altor per-
soane, avnd tot timpul n minte propriile obiective pe care le-ai trasat
pentru afacere. Cu ct un antreprenor discut i ascult mai multe per-
soane, cu att ansele sale de succes sunt mai mari. Idei preconcepute
de genul tiu eu mai bine cum se face sau tia nu se pricep la nimic
sunt deosebit de duntoare n afaceri, ca i n via. Sfatul unei persoa-
ne avizate sau al uneia care a trecut printr-o experien asemntoare
poate fi un ingredient extrem de util pentru optimizarea ideii tale, iar pe
de alt parte te poate scuti de neplcerea unui experiment euat.
Angajament Capacitatea de a face sacrificii personale n ceea ce
privete programul prelungit i timpul liber. Experiena arat c a avea
propria afacere determin mai puin timp liber i nu mai mult timp li-
ber. Aceasta cel puin n primele stadii ale afacerii. Programul tu i
cel al angajailor ti se va decala. De asemenea, tabieturile personale i
familiale vor trebui modificate. Angajamentul n propria afacere este n
primul rnd un dozaj optim al experienelor acumulate cu managemen-
tul timpului.
Perseveren Capacitatea de a continua n ciuda obstacolelor, in-
stabilitii financiare i expunerii la riscuri. Perseverena se traduce tot-
odat n capacitatea de a rmne eficient n situaii de stres i presiune
extern. Exist persoane care se pierd atunci cnd au de fcut mai
multe lucruri deodat, n timp ce alte persoane, dimpotriv, lucreaz
mai eficient cnd sunt sub presiune. Dincolo de a fi incredibil, fenome-
nul este explicabil printr-o mai bun organizare n faa unor probleme
de natur divers, fa de tendina de moleeal n prezena unei sin-
gure lucrri.
Iniiativ Abilitatea de a gsi noi resurse i a fi proactiv, i nu de
a merge pe calea ateptm i vedem ce se ntmpl. Iniiativa merge
mn n mn cu managementul riscului i cu evaluarea corect a unor
oportuniti. Nu trebuie lucrat ntre dou extreme, ntre a-i asuma toate
riscurile i a nu-i asuma nici un risc. Cel care i asum orice risc poate
ctiga cel mai mult, ns poate i pierde peste msur. Totodat, tre-
20
buie s fim contieni c cel mai mare risc este acela de a nu-i asuma
nici un risc.
3.1.5. Abiliti cheie

Orice antreprenor are nevoie de anumite abiliti cheie pentru a
pune n practic ideile care vor garanta longevitatea afacerii.
Evaluaz-i propriile abiliti i cunotine.
Aceast evaluare te va ajuta s decizi dac
nvei noi abiliti
delegi sarcini
recrutezi sau faci outsourcing.
A nva noi abiliti este un proces obligatoriu n antreprenoriat,
indiferent de nivelul la care ai ajuns. De altfel, cu ct afacerea ta se va
dezvolta, cu att vei avea nevoie de noi cunotine pentru a o putea men-
ine la un standard ridicat. Paradoxal, cu ct experina ta crete ntr-un
anume domeniu, cu att va trebui s aprofundezi acel domeniu. A nva
nu este o chestiune de suficient, ci una de permanent.
Delegarea de sarcini este o operaiune pe ct de necesar, pe att
de riscant. Va trebui s stabileti foarte clar ceea ce vrei de la persoana
creia i-ai delegat sarcina. Modul tu de raportare la acea sarcini difer
de modul delegatului de a privi exact acelai lucru. i poi trasa doar un
anume rezultat, ns poi impune i o anume metod de lucru, anumite
resurse sau un anume buget de timp. Cu ct sunt delegate mai multe sar-
cini, cu att coordonatorul este degrevat de munci de rutin i are timp
pentru noi oportuniti sau strategii. Secretul const n stabilirea coor-
donatelor delegrii i n controlul asupra persoanei i sarcinii delegate.
Recrutarea i outsourcingul, departe de a fi unul i acelai lucru,
au n vedere acele operaiuni care pot deveni costisitoare pentru a fi
meninute n propria companie. Astfel, este nevoie de persoane specia-
lizate n anumite domenii (ex. marketing, consultan contabil sau ju-
ridic), sau este nevoie ca numite operaiuni s fie externalizate, pentru
a se reduce costurile (subcontractarea, subantrepriza etc.).
Principalele domenii n care sunt necesare anumite abiliti de afa-
ceri:

21
Managementul financiar
Dezvoltarea produsului afacerii
Managementul resurselor umane
Planificarea afacerii
Marketing
Relaia cu furnizorii
Vnzri
Managementul financiar O bun nelegere a planificrii fluxului
financiar, a managerierii creditelor i meninerii unei relaii bune cu
banca i contabilul propriu.
Dezvoltarea produsului afacerii Abilitatea de a-i planifica pe ter-
men lung dezvoltarea produsului afacerii prin identificarea persoanelor,
materialelor i activitilor sau proceselor care conduc la acest lucru.
Pentru a planifica, trebuie s cunoti att competitorii ct i nevoile
clienilor.
Managementul resurselor umane Abilitatea de a rezolva dispu-
tele, de a motiva angajaii i de a manageria recrutarea i formarea pro-
fesional. A ti s interacionezi adecvat cu oamenii, i va garanta o
coordonare bun a angajailor.
Planificarea afacerii Abilitatea de a evalua punctele tari i slabe
ale afacerii i de a planifica n consecin.
Marketing - Cunotinele bune de marketing te vor ajuta la elabo-
rarea i supravegherea activitilor de marketing i vnzare, la analiza
pieii, la identificarea punctelor de desfacere.
Relaia cu furnizorii Abilitatea de a identifica cei mai performani
furnizori i de a-i construi o relaie ct mai flexibil cu acetia.
Vnzri Abilitatea de a identifica potenialii consumatori i nevo-
ilor lor, de a le prezenta cu succes bunurile sau serviciile oferite pentru
a-i transforma n clieni. Fr vnzri afacerea ta nu poate supravieui
i nu se poate dezvolta.
Dup cum lesne se poate observa, pentru fiecare din aceste domenii
se poate face cte un curs n parte, existnd tratate care descriu n de-
taliu aceste aspecte. Este evident c un antreprenor nu poate excela n
fiecare i oricare din aceste materii, dintr-o imposibilitate obiectiv i

22
subiectiv. De aceea apelul la specialiti este indispensabil n oricare
faz a dezvoltrii unei afaceri. Enumerarea acestor domenii cheie i
stpnirea unor cunotine de baz din fiecare are menirea de a oferi
antreprenorului o imagine de ansamblu, nicidecum de a-l face specialist
i n finane, i n management sau marketing, i n vnzri sau resurse
umane. De altfel ntregul ghid de fa se adreseaz unui antreprenor
aflat la nceput de drum, nu specialitilor.
3.2. PLANUL DE AFACERI
3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceri

Ce este un plan de afaceri?
Un plan de afaceri este un document care descrie modul de funci-
onare al unei afaceri, cu accent pe punctele cheie ale acesteia, privite
n deplin coresponden cu riscurile ce pot interveni i oportunitile
ce pot aprea.
Planul de afaceri nu se refer doar la pornirea unei afaceri, ci este
vital i pentru continuarea i dezvoltarea unei afaceri deja existente.
Orice afacere are nevoie de planuri pentru optimizarea creterii i
dezvoltarea prioritilor.
Planul de afaceri se refer la rezultate
Privete-l ca pe un proces i apoi ca pe un document.
De ce este nevoie de un plan de afaceri?

Din pcate, nu toi ntreprinztorii cred n necesitatea unui plan de
afaceri i l privesc ca pe un proces teoretic, cu puine implicaii prac-
tice.
Oricine conduce o afacere are nevoie de un plan de afaceri, aces-
ta fiind harta i compasul oricrui business, artnd obiectivele, priori-
tile i resursele financiare necesare.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ai nevoie de un mprumut.
Majoritatea bncilor fie l cer obligatoriu, fie l ateapt implicit. Bnci-
le ateapt un sumar al afacerii, precum i punctele cheie ale acesteia.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ai nevoie de un partener de
investiii. Planul nu i garanteaz investitorul, ns lipsa planului duce
23
inevitabil la lipsa investitorului. Planul de afaceri definete un acord
ntre parteneri referitor la beneficiile poteniale ale unui business.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru a comunica cu echipa de ma-

nagement, ntruct un grup de oameni nu se poate angaja ntr-un plan pe
care nu-l cunoate. Planul de afaceri genereaz un nceput i un sfrit
pentru fiecare sarcin i persoan din echipa de implementare. Rutina
de zi cu zi generat de o afacere deturneaz atenia i de la problemele
fundamentale, i de la detaliile afacerii. Exist riscul ratrii unor opor-
tuniti din cauza unei comunicri deficitare ntre persoanele implicate.
Un plan bun ine laolalt persoanele responsabile i face ca acestea s
vorbeasc aceeai limb i s lucreze n acelai ritm.
Succesul n afaceri depinde fundamental de

planificarea pailor,
setarea prioritilor,
alocarea resurselor i
controlul lichiditilor.
nceperea unei noi afaceri este pe ct de captivant, pe att de pro-

vocatoare. Expresii ca nu am timp pentru planul de afaceri sau sunt
prea ocupat pentru a scrie planuri trebuiesc evitate.
Conceperea unui plan de afaceri, dei pare o activitate pur teoreti-
c, este primul i cel mai important pas n antreprenoriat. A face acum
un plan de afaceri i poate economisi timp i stres pe mai trziu.
Scrierea unui plan de afaceri este vital pentru ordonarea ct mai
multor elemente de care depinde succesul afacerii tale, n primul rnd
pentru tine i apoi pentru bnci sau investitori.
Dac sari peste planul de afaceri,

o faci pe propriul risc
Exist un plan de afaceri standard?

Potrivit experilor, chiar dac forma poate fi diferit de la un plan la
altul, un plan de afaceri obinuit include un set de elemente cheie:
24
Descrierea i istoricul companiei
Descrierea produselor, serviciilor i pieelor relevante
Previziuni asupra pieei i vnzrilor
Echipa de conducere
Analiza financiar a companiei
Fiecare plan de afaceri depinde de situaia specific a fiecrei
companii: descrierea echipei de conducere este important
pentru investitori, n timp ce analiza financiar este important
pentru bnci.
Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri?

Depinde de la caz la caz, ns n general cele mai importante aspecte
au n vedere
Analiza fluxului de lichiditi i
Strategia specific de implementare
Fluxul de lichiditi este vital pentru orice companie.
Lichiditatea este adesea confundat cu profitul, dei acestea nu se
suprapun
Existena profitului nu garanteaz lichiditatea n banc
Multe companii profitabile au probleme din cauza unei lichiditi
sczute
Detaliile de implementare sunt cheia succesului unui plan i impli-
cit al unei afaceri. Aceste detalii rspund la ntrebarea cum vei face?
Orict de strlucit este strategia i orict de frumos formatate sunt do-
cumentele, ele rmn simpl teorie pn nu sunt trasate responsabiliti
i nu sunt alocate bugete i termene de realizare.

25
Planificarea este un proces, nu doar un plan
REZULTATE
SIMPLU
SPECIFIC
PLAN ACIUNI
REALIST
COMPLET
CONTROL

Nu folosi planul de afaceri pentru a F un plan de afaceri cu obiective con-
artactdemultetiidespreafacerea ta. crete, responsbailiti i termene de
Nu face un plan de afaceri lung. Nici execuie care s-i ghideze afacerea.
bancherii, nici efii, nici investitorii nu Un plan de afaceri practic aloc 10
citesc planuri de afaceri voluminoa- pri pentru implementare unei pri
se. Dac cu ani n urm acetia erau de strategie.
impresionai de planurile lungi, astzi Un plan de afaceri trebuie supus n
nici cele mai complexe afaceri nu au permanen revizuirii i coreciilor,
planuri mai mari de 50 de pagini. n funcie de contextul pieei.
Simplu, specific, realist i complet

Este planul SIMPLU? Este uor de neles i de acionat dup el?
Coninutul su este comunicat uor i practic?
Este planul SPECIFIC? Are obiective concrete i msurabile? In-
clude aciuni specifice, cu termene concrete de realizare, cu persoane
responsabile i bugete alocate?
26
Este planul REALIST? Sunt posibile obiectivele de vnzri, sunt
reale bugetele de venituri i cheltuieli?
Este planul COMPLET? Cuprinde toate elementele fundamentale?
Cerinele unui plan de afaceri variaz n funcie de context. Dei
existena elementelor cheie nu garantea funcionarea planului, lipsa
acestora poate genera erori serioase de management
O posibil structur a unui plan de afaceri

Rezumatul planului scriei-l ultimul. Conine 12 pagini de
elemente cheie.
Descrierea companiei forma juridic, istoricul, portofoliul celor
mai importante realizri.
Descrierea produselor i serviciilor descrie ce vinzi i arat
beneficiile clienilor.
Analiza pieei arat c tii piaa, nevoile clienilor, unde sunt
acetia i cum ajungi la ei.
Strategia i implementarea fii concret, arat responsabilitile
managementului, cu bugete i termene de realizare.
Echipa de conducere arat performanele profesionale ale per-
soanelor cheie, precum i strategia de personal
Planul financiar include conturile de profit i pierdere, bugetul
de venituri i cheltuieli, lichiditatea, bilanul contabil etc.
3.2.2. Elaborarea unui plan de afaceri

Introducere
Scopul acestui ghid este acela de a-i pune n valoare cele mai im-
portante idei i de a crea un plan uor de urmrit i care poate fi naintat
potenialilor investitori, bancheri sau parteneri de afaceri.
Seciunile acestui ghid reprezint aspectele eseniale ale oricrui
plan de afaceri, precum i punctele principale pe care un potenial in-
vestitor sau o banc le au n vedere pentru a investi n proiectul tu.
Este important ca documentul ce reprezint planul de afaceri s nu
aib mai mult de 25 de pagini. n funcie de complexitatea proiectului,
planul de afaceri poate avea pn la 50 de pagini, dar numai mult.

27
Nu uita c planul de afaceri este primul i cel mai important
document pe care l faci pentru companie.
Atenie:
Structura planului de afaceri nu se confunda neaprat cu punctele
cheie ale planului.
Structura planului are n vedere forma de prezentare.
Punctele cheie au n vedere coninutul planului, i anume:
1. Obiective i concept
2. Sumarul planului
3. Analiza pieei
4. Analiza cererii
5. Analiza mediului
6. Analiza companiei
7. Analiza concurenei
8. Strategia de marketing
9. Factorii de succes
10. Analiza economic
11. Analiza financiar
1. Obiective i concept
Aceast seciune explic motivul pentru care elaborezi acest plan
de afaceri.
Spune ce vrei s faci
n maxim 60s sau 1/2 pag.
Pentru a gsi un investitor pentru un proiect nou
Pentru a lansa o nou linie de producie
Pentru a crete cota de pia a companiei
Pentru a crea o nou unitate economic etc.
Nu fi laborios n exprimare, treci direct la subiect,
fii clar i concis, fiecare propoziie este important.
ntreab-te ce aduce nou fiecare propoziie n parte?
Dac o propoziie nu ofer o informaie important,
terge-o fr ezitare.

28
Stabilirea obiectivelor.
Asigur-te c obiectivele pe care i le propui sunt concrete i m-
surabile. Nu folosi generaliti de genul s fim cei mai buni sau s
avem o cretere rapid.
Obiectivele sunt specifice atunci cnd urmresc:
Un anume nivel al vnzrilor i profitului
Un anume procent de cretere
O anume rat de cretere sau
Atingerea unei anume cote de pia
A fi cel mai bun sau a maximiza satisfacia clienilor nu sunt
considerate drept obiective serioase ale unui plan de afaceri, ntruct nu
sunt msurabile n mod obiectiv, ci doar la nivel de percepie.
n timp ce o cretere a vnzrilor de 25%, o rat a profitului de
10% sau vnzri de 1.000.000 sunt obiective cuantificabile.
Cu ct obiectivele sunt mai tangibile n evaluare,
cu att planul de afaceri este mai concret i realist.
Stabilirea conceptului afacerii.

Conceptul unei afaceri nu trebuie s aib n vedere numai obinerea
de profit, ci i beneficiile n sens larg pe care afacerea le ofer con-
sumatorilor i pieei.
Spre exemplu,
cile ferate nu sunt definite doar ca o afacere de administrare de
trenuri, ci mai ales o afacere de transport de bunuri i persoane.
O companie care produce soft pentru contabilitate nu vinde doar
softul propriu-zis, ci ajut beneficiarii n a-i ine singuri contabilitatea
prin intermediul softului.
Conceptul unei afaceri nu se refer doar la produsul sau serviciul
vndut, ci i la beneficiile care revin i pieei i consumatorilor
utiliznd acel produs sau serviciu.
Satisfacia consumatorilor. Experii atrag atenia asupra necesitii

ca satisfacia consumatorilor s fie un obiectiv prioritar definit de misi-
unea companiei.

29
Filosofia de la locul de munc. n definirea misiunii companiei, un
loc important revine crerii unui mediu de munc creativ i inovativ, cu
respectul diversitii.
Marketing bazat pe valoare. Teza fundamental a acestui concept
presupune o propoziie de valoare, care afirm ce beneficii ofer aface-
rea, cui le ofer i la ce pre. De exemplu:
Producem maini fiabile i sigure, pentru orice familie, la un pre
accesibil
Oferim meniuri rapide i consistente, la cel mai bun pre.
2. Sumarul planului
Este foarte important s faci un sumar al ntregului plan, care s
defineasc
piaa, produsul sau serviciul,
avantajul pe care l ai n raport cu concurena,
investiia necesar i
rezultatele previzionate pe o anume perioad de timp.
Sumarul permite att celor care pun planul n aplicare ct i poten-
ialilor investitori externi s neleag ntregul plan n cteva para-
grafe.
La fel de important, i permite destinatarului s vad dac proiectul
merit atenie fr s citeasc planul cu totul.
Dei este foarte succint n exprimare, sumarul planului este pe ct
de simplu de citit, pe att de complicat de realizat.
Scrie sumarul cu un ton pozitiv i autoritar, fr dac sau s-ar putea.
Scrie pur i simplu vom face.
Cititorul trebuie s-i formeze o ide clar asupra proiectului doar
din simpla lectur a acestui sumar.
3. Analiza pieei
n aceast seciune trebuie s defineti:
Piaa
Aria geografic
Comportamentul consumatorilor
Segmentarea pieei

30
3.1. Piaa este format din totalitatea oamenilor i entitilor care
particip la procesul de vnzare i cumprare de bunuri i servicii, sau
care folosesc aceste bunuri i servicii.
3.2. Aria geografic se refer la tipul sau gama de produse i servi-
cii prezente pe un anume teritoriu, ex. piaa cosmeticelor din Romnia
sau piaa IT la nivel european.
3.3. Odat definit piaa i aria geografic, trebuie s sintetizezi ne-
voile i comportamentul consumatorilor. Cine sunt acetia? De ce ar
avea nevoie de produsul sau serviciul tu.
3.4. Segmentarea pieei. Diferitele grupuri de consumatori au ne-
voi diferite.
Piaa fiecrui produs poate fi divizat n segmente individuale, fi-
ecare segment descriind consumatori cu nevoi similare, gusturi, ca-
racteristici, interese sau stil de via.
Segmentarea indic anumite bree ntr-o pia anume i sublini-
az nevoile specifice fiecrui tip de consumator.
Aceasta permite ca produsele sau serviciile s fie poziionate ast-
fel nct s corespund acelor nevoi.
O prejudecat des ntlnit este aceea c nereuita unei afaceri se

datoreaz unei insuficiente finanri sau angajrii unor persoane nepo-
trivite.
n realitate, multe afaceri dau faliment din cauza unei insuficiente
explorri a ideii de afacere i a viabilitii sale pe pia.
Gndete-te la comportamentul i obiceiurile existente pe fiecare
segment.
Identific acele nevoi ale consumatorilor pe care concurena nu le
poate satisface.
Folosete urmtoarele criterii pentru a stabili viabilitatea ideii de
afacere:
Produsul/serviciul satisface sau creeaz o nevoie a pieei?
Poi identifica potenialii consumatori?
Produsul/serviciul poate supravieui trendurilor trectoare
sau poate capitaliza n timpul lor?
Este produsul/serviciul original, diferit sau superior celui
oferit de competitori?
31
Ce concuren va nfrunta produsul/serviciul tu pe plan local,
naional i internaional?
Este produsul neprimejdios? Respect produsul/serviciul
toate normele legale de siguran i protecie?
Poi vinde produsul/serviciul la un pre care
s-i aduc suficient profit?
4. Analiza cererii
n acest seciune trebuie s faci o evaluare numeric a pieei i
segmentelor definite, pe urmtoarele coordonate:
Cererea potenial
Cererea actual
Cererea viitoare
Evoluia cererii
4.1. Cererea potenial are n vedere maximul pe care consumato-
rii l pot cumpra ntr-o perioad determinat de timp.
4.2. Cererea actual se refer la cererea de produse i servicii din
anul curent sau, dac nu sunt date disponibile, de anul trecut. Se vor
utiliza preponderent resurse statistice disponibile. Dac nu exist astfel
de date, sunt necesare estimri.
4.3. Pentru a stabili cererea viitoare, trebuie s estimezi creterea
cererii pentru anul urmtor sub form de procentaj aplicat cererii ac-
tuale. Ex. piaa jocurilor video ca crete cu 10% n anul urmtor. Se
pot face previziuni i pe termen mediu i lung, necesare strategiilor
viitoare.
4.4. Pentru a observa posibila evoluie a cererii, este necesar un
grafic al istoricului vnzrilor ntr-un sector specific, pentru a se vedea
un anume trend sau a se observa fazele unui ciclu.
Folosind datele referitoare la cererea actual, potenial i viitoare,
cu aplicare la segmentele de pia identificate anterior ntr-o arie geo-
grafic, se pot face revizuiri ale obiectivelor.
Discuii informale. Cere prerea prietenilor.

Discut cu persoane din domeniu.

32
Chestioneaz publicul cu privire la folosirea
produsului/serviciului.
ntreab consumatorii produselor competitoare
ce mbuntiri ar dori aduse.
Organizeaz focus grupuri pentru a-i testa
produsul/serviciul.
Monitorizeaz ce fac competitorii ti.
Analizeaz ceea ce a mers sau nu n domeniul
sau pe nia respectiv de pia.
Analizeaz datele economice i demografice pe un segment ct mai
larg de pia.
Nu obiectivul determin evoluia cererii, ci invers, evoluia cererii

configureaz obiectivele.
Nu cdea n eroarea de a fi prea optimist n ceea ce privete
previziunea cererii.
Definete ciclul de via al produsului sau serviciului tu
i aplic-l cererii viitoare.
De obicei, faza de lansare a multor produse este destul de nceat.
De multe ori este preferabil s intri pe pia dup ce au intrat alii
i cererea este deja creat.
5. Analiza mediului de afaceri

Exist o serie de factori ai mediului de afaceri care afecteaz com-
portamentul din pia, cu influen direct att asupra consumatorilor
ct i asupra companiei tale.
Factorul economic
Factorul cultural
Factorul social
Factorul tehnologic
Factorul juridic
Factorul demografic
Factorul politic
Factorul religios

33
Variabilele prezentate sunt importante n msura n care determin
deciziile pe care trebuie s le iei ca antreprenor, precum i deciziile pe
care le iau consumatorii.
Avei n vedere rata omajului, nivelul mediu al veniturilor, gradul
de ndatorare al consumatorilor, accesul la tehnologie i infrastructur,
schimbrile socio-culturale din societate.
Mass media i internetul sunt surse foarte bune de interpretare
sistematic a acestor variabile, dar i observaia direct sau sondajele
asupra publicului int.
Prezentarea ntr-un plan de afaceri a acestor variabile depinde de
tipul afacerii i de aria de rspndire a acesteia
6. Analiza companiei
Echipa de conducere
Istoricul companiei
Capaciti tehnice i tehnologice
Produse i servicii
Punctele tari i slbiciunile
Obiective strategice
Infrastructura, birouri, parc auto
Prezentarea trebuie s fie optimist, dar realist

Scoate n eviden punctele tari ale companiei
Scoate n eviden calitile i abilitile echipei de conducere i ale
personalului
7. Analiza concurenei
Are n vedere descrierea
competitorilor de pe pia,
Istoricul pieei
Produsele i serviciile concurenei
Resursele competitorilor
Modul n care opereaz concurena
Analiza concurenei trebuie s fie cel puin la fel de laborioas ca
analiza propriei companii.
34
ine minte c n principiu pe o piaa este loc pentru toat lumea.
nelegerea modului n care opereaz concurena este esenial pentru
stabilirea locului pe care l ai pe pia i
a modului n care poi contracara impactul negativ al concurenei
asupra afacerii tale.
Fr a subestima concurena, subliniaz diferenele eseniale

dintre afacerea ta i afacerile competitorilor.
8. Strategia de marketing
Odat stabilit piaa, concurena i factorii care influeneaz evolu-
ia pieei, detaliaz:
Strategia de intrare pe pia
Strategia de meninere i cretere a cotei de pia
Strategia de ieire de pe pia
Cele 4 elemente ale marketingului:
produsul/serviciul
preul
distribuia
promovarea
Principalele obiective strategice

Obiectivul de vnzri
Numrul de clieni ctigai
Obiectivul de profit
Cota de pia
Penetrarea segmentelor i poziionarea pe pia
Lansarea de noi produse i servicii
Eliminarea unor produse i servicii
Produsul/serviciul - 3 categorii de decizii:

Crearea unui nou produs/serviciu
Modificarea unui produs/serviciu existent
Retragerea de pe piaa a unui produs/serviciu

35
Preul principalele obiective ale preului sunt:
Obinerea de profit din vnzri i capitalul investit
Obinerea unei anume cote de pia
3 strategii de pre
Pre sczut pentru penetrarea pieei
Pre n acord cu concurena
Pre ridicat
Aplicarea strategiilor de pre

Pentru toate produsele
Corespunztor structurii de pre a diferitelor categorii
de produse
Independent, pentru fiecare produs n parte
Pe arii geografice
Distribuia
nseamn mutarea produselor de la locul de producie la consuma-
torul final, cu sau fr intermediari
Vnzarea produselor se poate face uniform, pentru toate produ-
sele,
pe categorii de produse,
pe segmente de pia
pe arii geografice
Principalele canale de distribuie:

Vnzarea direct: de la productor la consumatorul final
Vnzarea prin intermediari: prin ageni de vnzri sau retail
Vnzarea direct:
Prin telefon
Prin pagina de web
La domiciliul clientului
Prin magazin propriu

36
Vnzarea prin intermediari:
Prin ageni de vnzri (transport, echipa de vnzri,
creditare, consultan)
Prin distribuitori: companii autorizate s distribuie anumite
categorii de produse sau mrci
Prin depozite en-gros: avantajul vnzrii de cantiti mari
Prin lanuri de retail: vnzarea direct ctre consumatorul final
9. Factorii de succes
Pe lng un plan de marketing foarte bun, o echip de management
competent, capital suficient i un produs veritabil, urmtorii factori
fac diferena:
Promovarea puternic a produsului
Capacitatea de a oferi preuri sczute
Calitatea produselor i serviciilor
Asigurarea unor canale i volume de distribuie
chiar nainte de nceperea afacerii
Capacitatea de modificare rapid a caracteristicilor
produsului
Canale de distribuie multiple i/sau exclusive
n funcie de specificul afacerii,
exist factori specifici de succes,
care trebuie identificai i exploatai ca atare
10. Analiza economic

Balana de profit i pierdere pentru X ani precedeni
Prezint performana anterioar a companiei n termeni
de venituri, cheltuieli i vnzri
Balana contabil pentru X ani precedeni
Prezint activele companiei (bunurile pe care le deine)
i pasivele (ceea ce datoreaz)
Prognoza costurilor fixe i variabile
mpreun cu volumul de vnzri, determin punctul n care
afacerea ncepe s produc profit
Prognoza vnzrilor pentru urmtorii 35 ani
37
Se determin n deplin coresponden cu istoricul
i trendul pieei
Analiza fluxului de lichiditi pentru urmtorii 35 ani
Se analizeaz prin compararea sumelor lichide la nceputul i
finalul fiecrui an, avnd n vedere toate sumele de bani care
circul n afacere
Prognoza de profit i pierdere pentru urmtorii 35 ani
Se realizeaz prin cumularea proieciilor de vnzri i cheltuieli
Prognoza balanei contabile pentru urmtorii 35 ani
Prezint interes pentru fondurile ce trebuie atrase
pentru dezvoltarea afacerii
11. Analiza financiar

Are n vedere capitalul de care ai nevoie pentru demararea i/sau
dezvoltarea afacerii.
Pentru a decide sursa potrivit de finanare discut cu contabilul,
consultantul de afaceri sau consultantul bancar.
Surse de finanare
mprumuturi bancare,
mprumuturi private,
Asocierea cu ali investitori
descoperit de cont,
fonduri de garantare.
Premis: afacerea nu va produce profit imediat
Consecin: asigur resurse financiare pentru mai multe luni, fr a
te baz pe venitul afacerii.
Psihic: fii sincer cu privire la resursele financiare de nceput.
Tehnic: Dac nu ai suficieni bani pentru a finana afacerea pn
cnd aceasta va ncepe s produc bani, atunci nu eti pregtit s por-
neti afacerea.
Pe parcurs: asigur n permanen resurse pentru dezvoltarea afa-
cerii, chiar sacrificnd pe alocuri confortul personal
3.2.3. Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri

1. Proieciile financiare supra/sub dimensionate
38
2. Neargumentarea unei oportuniti
3. Neajungerea la publicul int.
4. Supraestimarea veniturilor
5. Subaprecierea importanei i managementului
lichiditilor
6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceri
7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale
8. Inconsistena planului de afaceri
9. Subestimarea concurenei
10. Graba n prezentarea final
1. Proieciile financiare supra/sub dimensionate

Punctul cheie al oricui plan de afaceri l constituie CIFRELE,
respectiv planul de profit i pierdere
Cifrele trebuie s fie credibile, consistente i sustenabile
Estimarea cifrelor nu este o tiin exact, ns aproximarea lor
trebuie s fie plauzibil i compatibil cu celelalte elemente ale
construciei afacerii
Cifrele trebuie s arate abilitatea i metodele prin care compania
poate genera lichiditate, astfel nct fluxul de numerar s permi-
t att dezvoltarea afacerii, ct i plata datoriilor existente, fr
acumulare de debite noi.
Salariile trebuie s aib n vedere inclusiv plata iniiatorului
afacerii. Proieciile de profit i pierdere care omit plata manage-
rului, pentru a demonstra devotamentul acestuia i a reduce arti-
ficial costurile, nu sunt credibile.
Planul de profit i pierdere trebuie conceput n mai multe variante:

Varianta critic cele mai mici venituri i cele mai mari costuri
Varianta ideal cele mai mari venituri i cele mai mici costuri
n planul de afaceri va fi prezentat o singur variant,
o rezultant ntre critic i ideal.
2. Neargumentarea unei oportuniti

Planul de afaceri nu se rezum la descrierea unei oportuniti,
39
ci la modul n care acea oportunitate poate fi exploatat pentru
a furniza ce se cere pe pia.
Cel cruia i prezini planul trebuie s neleag
publicul int,
cum poate fi acesta atras i
care este produsul livrat.
Cei mai muli destinatari ai planului de afaceri citesc de obicei
sumarul i planul financiar, de aceea oportunitatea n cauz trebuie
argumentat sintetic i analitic cu cifre, nu descriptiv i vag.
Specific foarte clar:
Care este oportunitatea?
Care este produsul care o satisface?
Care sunt beneficiile, att pentru companie, ct i pentru clieni?
Oportunitatea afacerii trebuie prezentat transparent,
iar viabilitatea ei trebuie argumentat obiectiv.
Un investitor nu poate fi convins s investeasc
dac nu nelege esena oportunitii identificate.
3. Neajungerea la publicul int

Orice oportunitate rmne una de perspectiv dac nu poi
dovedi c piaa poate fi accesat n mod profitabil
Cei mai muli antreprenori sunt orientai preponderant pe ideea
afacerii i pe produs, fr a avea n vedere atingerea bazei de clieni.
Planul de afaceri trebuie s includ o analiz comprehensiv a
modului prin care compania i propune s ajung la ct mai muli
clieni, cu un cost ct mai mic.
Internetul ofer posibilitatea identificrii i ajungerii la clieni
de ni, dispersai asimetric.
Asigur-te c site-ul tu are anumite elemente specifice,
care l difereniaz de celelalte milioane de site-uri similare
A cunoate clienii i ce cumpr acetia este important,
dar i mai important este cum s ajungi la ei pe baze individuale.
4. Supraestimarea veniturilor
Un element cheie al planului de afaceri ine de mrimea
40
i valoarea oportunitii: este vorba de o mic afacere pe plan
local sau de o afacere cu potenial global?
De obicei antreprenorii sunt optimiti n privina veniturilor
i au tendina de a exagera valoarea oportunitii descrise.
De regul, ce apare ca excesiv este rezultatul unei aprecieri su-
biective. Cu ct cifrele sunt mai fanteziste, cu att antreprenorul i
pierde credibilitatea i devine prizonierul propriei imaginaii.
Atenie:
Este mult mai probabil s atingi i s depeti nivelul
de costuri dect pe cel de venituri.
Ca atitudine, costurile sunt privite obiectiv,
iar veniturile subiectiv.
Ca metod de calcul, trebuie s ai n vedere numrul de
clieni pe care intenionezi s-l accesezi i veniturile acestora.
5. Subaprecierea importanei i managementului lichiditilor

Antreprenorul aflat la nceput de drum trebuie s fac diferena
ntre lichiditate i profit i s accepte ideea c incapacitatea de
plat este cea mai mare ameninare a unei afaceri.
Profitul nu nseamn totdeauna lichiditate
Lichiditatea nu asigur totdeauna profitul
Multe afaceri eueaz nu pentru c nu sunt profitabile,
ci pentru c fluxul de lichiditi nu este utilizat corespunztor.
n faza de nceput a unei afaceri, lichiditatea este maxim, ns ea
scade continuu pn n punctual n care ncep s vin veniturile
operaionale.
Presiunea asupra lichiditii este din ce n ce mai mare pe m-
sur ce calendarul operaiunilor este ntrziat (spre ex. Des-
chiderea cu ntrziere a unui restaurant)
Un plan de afaceri bine structurat trebuie s aib n vedere pier-
deri considerabile de lichiditate n primele luni i trebuie s
surprind clar punctul n care afacerea devine profitabil.
ntotdeauna trebuie lsat loc pentru cheltuieli neprevzute.
Este mult mai probabil s apar cheltuieli neprevzute
dect venituri neprevzute
41
6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceri
Care este scopul principal al planului de afaceri?
Vrei s obii o finanare?
Sau vrei s ai un plan de aciune care s te organizeze?
Dac vrei s obii o finanare, trebuie analizat clar oportuni-
tatea afacerii.
A te concentra pe idee i pe produs este doar o parte a procesului.
Odat ce investitorul a prins ideea i i place, va fi interesat
de modul n care compania va genera lichiditate, astfel nct
s-i recupereze investiia.
Trebuie s ari investitorului:
De ce s investeasc n afacerea ta i nu n alta?
Cnd i va recupera investiia?
Care este rndamentul investiiei?
Investiia se rezum strict la bani sau sunt necesare i alte elemente?
7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale

Un punct cheie al planului de afaceri se refer la prognoza
vnzrilor, care corespunde unui anumit nivel al cererii.
Se folosesc dou elemente de prognoz:
utilizarea datelor deja existente (fapte) i
utilizarea unor aprecieri subiective (judeci).
Indiferent ct de unic este conceptul pe care l propui, pleac de la
premisa c piaa este suficient de bine definit, astfel nct ai la
dispoziie date similare (fapte) pe care s le foloseti n prognoza
vnzrilor noului concept (judeci).
Scopul prognozei de vnzri este de a evidenia venituri care s
fie credibile ntr-un context mai larg.
Potenialii investitori nu sunt dispui s rite dac nu sunt convini
de existena unei cereri reale a pieei.
Trebuie avut n minte c un concept nou nu determina automat
o cerere a pieei, astfel nct i revine sarcina de a dovedi c noul
concept se va vinde efectiv.
Dac nu exist o cerere verificat a pieei pentru ideea ta, riscurile
cresc considerabil i genereaz costuri mari att pentru afacerea n
42
sine, ct i pentru crearea cererii pe pia i contientizarea bene-
ficiilor
8. Inconsistena planului de afaceri

Din punct de vedere al structurii i coninutului, un plan de afaceri
trebuie s fie consistent spre a crea o entitate unitar i solid
argumentat.
Cu ct sunt mai muli autori ai planului, cu att riscul neconcor-
danelor este mai mare. Aceasta nu nseamn c o singur persoa-
n trebuie s redacteze planul i nu exclude consultana de spe-
cialitate, dimpotriv.
Cifrele trebuie s se ncadreze n conceptual afacerii i al pieei,
dar i n contextul strict al planului de afaceri, astfel nct s nu
existe contradicii ntre cifre.
9. Subestimarea concurenei
ntotdeauna exist concuren. Dac nu poi identifica concu-
rena, poate nu ai cercetat suficient de atent. Chiar dac nu
exist competitori momentan, vor aprea mai repede dect crezi.
Un competitor care dispune de capital poate specula mai bine
dect tine conceptual tu i se va bate pentru resursele tale.
Aa cum tu ai gsit un produs de ni, un competitor va avea pro-
priile concepte de segmentare a pieei i va apela fr jen la
produse substitute.
Care sunt ameninrile din partea posibililor concureni
i cum va arta piaa n prezena acestora?
Ct de greu pot intra concurenii pe pia? Sunt bariere
semnificative de intrare sau accesul este facil pentru oricine?
Odat intrai pe pia, concurenii amenin direct poziia ta sau
eti suficient de bine consolidat nct s le faci fa fr pierderi
semnificative?
10. Graba n prezentarea final

ntotdeauna se vede produsul finit i mai puin munca de
concepere.
43
Planul de afaceri trebuie redactat i prezentat ntr-un mod
profesional, fr greeli gramaticale i datat.
Atenia la detalii este esenial la final, chiar i atunci cnd timpul
te preseaz.
Sugestii:
printeaz pe hrtie de calitate i leag corespunztor
tabelele i graficele trebuie editate i formatate
un appendix poate fi furnizat la cerere
d planul la corectat unei tere persoane
3.2.4. Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri

Este preferabil ca planul de afaceri s fie legat i s aib copert
ncepei totdeauna cu sumarul planului
Planul trebuie s fie lizibil fonturile vor avea cel puin
10 puncte
Dimensiunea planului n format electronic trebuie s fie
rezonabil l vei trimite i pe mail
Scriei planul ca i cnd este destinat unei audiene externe,
chiar dac pe moment este de uz intern
Editai planul cu mult atenie i acuratee dai-l la corectat
obligatoriu unei alte persoane
Artai planul unui specialist un contabil de exemplu
i cerei feed-back
Refacei seciunile care sunt dificil de neles
Evitai elemente de jargon.
Dac este cazul, punei informaii detaliate n anexe (cum ar fi
date referitoare la cercetarea de pia sau documente contabile)
Dac avei separat planuri pentru arii specifice ale afacerii, cum ar
fi planul de vnzri sau planul de training de personal, se reco-
mand ca acestea s nu fie incluse n planul principal, ci doar
menionate

44
CAPITOLUL 4
MANAGEMENT I LEADERSHIP
Autor Marian Rujoiu
4.1. RECRUTAREA PERSONALULUI
De unde ncepem?
ncepem prin a ne clarifica ce vrem de la postul respectiv. Adic
trebuie s definim rezultatele. nainte de a face postul public, nainte de
a te ntlni cu potenialii candidai trebuie s tii clar ce caui. Ce caui
s-ar putea s fie definit n fia postului. Dac fia postului nu te ajut
prea mult, fiind foarte general, vei merge mai departe i vei ntocmi
profilul candidatului ideal. S lum de exemplu un post de director de
vnzri pentru care propunem urmtorul profil cadru:
1. s cunoasc domeniul vnzrilor;

2. s cunoasc domeniul n care urmeaz s activeze;
3. s fie orientat ctre rezultate;
4. s aib bune abiliti de comunicare;
5. s aib abiliti de coordonare;
6. s poat privi o situaie att n ansamblu, ct i n detaliu;
7. s aib iniiativ;
8. s aib capacitate att analitic i sintetic;
9. s fi lucrat minim 1 an n domeniul vnzrilor;
10. s aib minime abiliti manageriale i de leadership.
Cam aceasta ar fi o fi cadru. Aici trebuie s fii foarte ateni, pentru

c a tii ce vindei i a conduce o echip de vnzri sunt dou lucruri
total diferite. Multe companii eueaz promovnd n aceast funcie pe
cel care are rezultatele cele mai bune n teren. Eueaz pentru c cel
care s-a dovedit foarte bun n a vinde un produs nu are abiliti mana-
45
geriale (de a conduce o echip). Prin urmare cine are rezultate foarte
bune, nu este obligatoriu cel mai bun manager. Sunt viziuni i preri c
aceste domenii nu au nicio legtur, mergnd pn la a spune c un ef
nu trebuie s fi avut neaprat experien n domeniu. Un ef trebuie s
aib capacitatea de a-i motiva, de a-i ncuraja, de a-i monitoriza, de a-i
controla.
Dup cum observai, ntr-adevr fia de post a unui director de vn-
zri este cu mult diferit de cea a unui agent de vnzri!
Pasul 2 Anunul de recrutare

Aici are loc adevrata triere. Anunurile nu trebuie s fie nici de
jumtate de pagin, nici de un rnd, ele trebuie s aduc oamenii care
pe voi v intereseaz. Pot s soseasc i 1000 de CV- uri i s nu gsii
pe nimeni potrivit! Anunul trebuie s fie bine direcionat astfel nct s
avei posibilitatea de a alege pe cel mai bun dintre cei buni! De exem-
plu, dac avei nevoie de o secretar putei da un anun de genul: An-
gajm persoan organizat pentru activitate de secretariat. Persoanele
interesate sunt rugate s ne trimit prin fax i e-mail CV i scrisoare de
intenie. Scopul acestuia este de a gsi persoana potrivit. Prin urmare,
o activitate de secretariat, nseamn faxuri, e-mailuri, organizare etc.
Puine persoane vei gsi dispuse s trimit CV-ul att prin fax ct i
prin e-mail. ns acele persoane care i vor trimite sunt mai degrab
potrivite pentru aceast activitate!
Pasul 3 Interviul
O ntrebare bine pus face ct o mie de rspunsuri! Odat ce ai sta-
bilit ce vrei, trebuie doar s v dai seama dac persoana pe care o avei
n fa este n conformitate cu ceea ce cutai. Un specialist n recrutare
tie ce are de fcut ns cteva sfaturi n plus nu stric nimnui. S spu-
nem c v intereseaz capacitatea lui de sintez. Punei-l s v spun
o prere general despre evoluia vnzrilor de dero (un domeniu pe
care-l cunoate, sau care v intereseaz s vedei dac-l cunoate). Din
rspunsul lui vei vedea dac are capacitate de sintez, n sensul c a
surprins (sau nu) principalele aspecte pe aceast zon. Dac el cunoate
domeniul, ns a abordat numai un aspect din acest domeniu pe care l-a
46
CAPITOLUL 4. Management i Leadership
despicat pn n cel mai mic detaliu, s-ar putea s fie un profesionist,
ns nu este ceea ce cutai. Presupunnd c v-a rspuns foarte bine n
ansamblu, vedei n detaliu cum se descurc!
Alte exemplificri
De exemplu dac vrei s aflai ct este de orientat ctre rezultate,
ntrebai-l ce a fcut n ultimul an! Unii vor vorbi despre realizrile lor,
de rezultatele pe care le-au avut, alii vor vorbi despre capacitatea lor
de a rezolva probleme, iar alii doar despre probleme, alii nici de re-
zultate nici de probleme! Acum dumneavoastr dac tii ce cutai, v
vei putea edifica dac avei n fa candidatul pe care-l cutai sau nu!
Evident, ntrebri suplimentare, sau de control nu stric niciodat!
S presupunem c dorii un angajat fidel companiei, care nu va fugi
la concuren cu prima ocazie, cu tot cu informaiile din compania dum-
neavoastr. Astfel l putei ntreba despre compania n care a lucrat,
cerndu-i ct mai multe informaii. Dac v va da toate informaiile pe
care i le cerei, cu siguran nu este ceea ce cutai. Bine c ai aflat din
timp !
Este important s aflai ct sunt de importani pentru un viitor direc-
tor oamenii pe care-i coordoneaz. Dumneavoastr ca angajator ar tre-
bui s tii dinainte ce fel de director cutai, unul care s pun compa-
nia pe primul plan sau unul care pune angajatul pe primul plan! Punei-l
s v vorbeasc despre ultima vacan, de exemplu, i ascultai-l! Nici
prin cap nu-i va trece ce urmrii. Observai dac vorbete de locuri, de
faciliti etc... dac v vorbete despre oamenii pe care i-a cunoscut sau
v povestete despre ambele. Voi tii ceea ce cutai!
S presupunem c avei nevoie de un om plin de creativitate, preo-

cupat n permanen de noi soluii, noi oportuniti. Sau poate din con-
tr dorii un om care s respecte clar regulile, s nu reacioneze nicio-
dat sub impuls, s respecte procedurile nainte de toate. Punei-l s v
povesteasc despre ultima problem pe care a rezolvat-o. Cu siguran
cel intervievat va crede c eti interesat de capacitatea lui de a rezolva
probleme, ns dumneavoastr vei fi foarte atent s vedei i s ascultai
care este mecanismul prin care el a rezolvat problema! Astfel c el fie
47
va insista pe soluiile geniale pe care le-a identificat, fie pe procedura
standard, care oferea o rezolvare clar!
Ct privete partea de cunotine, aici trebuie s-i punei ntrebri
din domeniu. De exemplu ntrebarea clasic pentru un agent de vn-
zri este cum vinzi o sob la ecuator sau cum vinzi un frigider la polul
nord.
n concluzie:
1. Trebuie s tii ceea ce cutai;
2. Interviul v va oferi ocazia s afli dac cel pe care-l ai n fa
este n conformitate cu ceea ce tu caui;
3. ntrebrile bine puse v pot oferi mai multe informaii
dect v nchipuii;
4. Limbajul celui intervievat v va spune clar
ce fel de persoan ai n fa.
4.2. FORMAREA UNEI ECHIPE EFICIENTE
Atunci cand v-ai hotrt s construii o echip trebuie s fii con-

tient de etapele de dezvoltare ale unei echipe! Srind una dintre trepte,
mai tarziu se vor simi repercusiunile!
De asemenea daca nu suntei dumneavoastr cel care formeaz o
echip, ci doar unul dintre membrii echipei, vei nelege mai uor ce se
ntmpl n jurul vostru, iar dac vrei s facei ceva pentru eficientiza-
rea echipei, putei susine trecerea cu succes n urmtoarea etap!
Echipa un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru
ndeplinirea unui obiectiv al unei organizaii.
De ce sunt importante echipele?

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe
care necesit opinii i cunotinte diferite
reprezint un excelent mediu de nvare
sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansam-
blul sau i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu
valorific mai bine resursele fiecrui membru
48
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale, pentru c pot fi
mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate
cultiva loialitatea i funcioneaz pe principiul:
toi pentru unul i unul pentru toi
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania
de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.
Formarea echipei eficiente

nc din anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile
trec prin mai multe etape de dezvoltare n perioada formrii, existenei
i destrmrii sale:
Formarea
Furtuna
Normarea
Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale n 1977, Tuckman s-a hotrt

s adauge o a cincea etap n dezvoltarea grupului, ncheierea.
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatur)

n etapa Formrii relaiile personale sunt caracterizate prin depen-
den. Membrii se bazeaz pe siguran, comportamente cunoscute i
caut ndrumarea liderului. Membrii doresc s fie acceptai de ctre
grup i au nevoie de certitudinea c grupul este sigur. Strng impresii i
date despre asemnrile i deosebirile dintre ei i formarea preferinelor
pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi
meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evit subiecte-
le i sentimentele serioase.
Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocup de orientare. Mem-
brii ncearc s se orienteze asupra sarcinii i n funcie de ceilali mem-
brii. Discuiile planeaz n jurul definirii domeniului sarcinii, a modului
de abordare i a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmtoare fiecare membru trebuie s renune
la confortul subiectelor nepericuloase i s rite posibilitatea unui con-
49
flict. Membrii unei echipe aflate n aceast etap ateapt de la lider
instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut s
afle ceea ce se ateapt de la el; care sunt sarcinile sale; cum s le nde-
plineasc; cum sunt standardele.
ntr-o asemenea echip nivelul de productivitate este sczut i se a-
teapt de la lider o implicare intens. Membrii unei astfel de echipe sunt
entuziati i optimiti dar manifest team fa de sarcini i n relaiile
cu ceilali membrii.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracionat)

Urmtoarea etap, pe care Tuckman o numete Furtuna, este ca-
racterizat de competiie i conflict n cadrul relaiilor personale i de
organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe msur ce membrii
grupului ncearc s se organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, con-
flictul la nivelul relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s
cedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i
credinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Din cauza fricii de a
se expune sau a fricii de slbiciune, eec etc. crete dorina de a structu-
ra sau clarifica, de a se implica n structur.
Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta
nu nseamn ca ele nu exist. Vor aprea ntrebri legate de cine va fi
responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de re-
compensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflect conflictele
legate de conducere, structur, putere i autoritate. Pot exista fluctua-
ii mari ntre comportamentele membrilor cauzate de problemele care
apar legate de competiie i ostilitate. Datorit disconfortului aprut n
aceast etap, unii membrii pot pstra tcerea n timp ce alii vor ncer-
ca s domine.
Dac o echip se comport bine n prima etap va trece n etapa
urmtoare care este una a nemulumirii. Aceasta se caracterizeaz prin
dificulti de comunicare i prin dispute n ceea ce privete conducerea
i influena n cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor i luarea
deciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri n rolul lor, de
raporturile dintre membri i de sarcinile fiecruia. Deseori moralul gru-
pului scade pe msura ce indivizii resimt un gol ntre ceea ce ateptau
la nceput i situaia real.
50
Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s
treac de la mentalitatea care cere teste i dovezi la mentalitatea de a
rezolva problema. Cel mai important lucru n a ajuta grupul s treac la
etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unit)

n etapa Normrii a lui Tuckman relaiile interpersonale sunt carac-
terizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicai n recunoaterea
activ a contribuiilor tuturor, construirea i ntreinerea comunitii i
rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc s i schimbe ideile
preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de ceilali i i pun
ntrebri unii altora, n mod activ. Conducerea grupului este mprit i
dispar grupuleele. Cnd membrii ncep s se cunoasc i s se iden-
tifice cu ceilali nivelul ncrederii n cadrul relaiilor interpersonale
contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
n aceast etap (presupunnd c grupul ajunge pn aici) oamenii
ncep s simt c fac parte dintr-un grup i au sentimentul catarsis-ului
rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.
Cea mai important funcie la nivelul sarcinii este fluxul informa-
ional ntre membrii grupului; acetia mprtesc sentimente i idei,
solicit i dau feedback i cerceteaz aciuni legate de sarcina trasat.
Creativitatea atinge cote nalte. Dac este atins acest stadiu de flux in-
formaional i coeziune, interaciunile ntre membrii grupului sunt ca-
racterizate de sinceritate i de circulaia informaiilor att la nivel per-
sonal ct i la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulumii c fac parte
dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare n aceast etap este c membrii pot ncepe
s se team de destrmarea inevitabil a grupului n viitor i atunci se
pot opune schimbrii de orice fel.
Dac echipa trece cu bine prin problemele i conflictele etapei a
doua, va promova n a treia etap unde exist un schimb liber de senti-
mente, date, idei i valori. Membrii echipei ncep s-i asume o identi-
tate comun lucrnd pentru atingerea acelorai obiective i astfel com-
petena lor i imaginea de sine se mbuntesc.

51
Pentru echipele care i evalueaz activitatea n funcie de ndepli-
nirea sarcinilor, aceast etap prezint pericole poteniale. Etapa este
resimit ca fiind confortabil i pot aprea norme care s descurajeze
individul s clatine barca. Avnd nc vie amintirea conflictelor din
etapa a doua indivizii pot simi reineri n a pune ntrebri critice legate
de aspecte ale activitii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, me-
todele de a-i ntri relaiile externe.
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Funcional)

Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Dac membrii grupului
pot s treac cu succes n etapa a patra, calitatea, cuprinderea i profun-
zimea relaiilor personale produc o interdependen adevrat. n aceas-
t etap se poate lucra uor individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul.
Rolurile i autoritatea se ajusteaz n mod dinamic potrivit nevoilor n
schimbare a grupului i ale indivizilor. Etapa a patra este marcat de
interdependena la nivelul relaiilor personale i rezolvarea problemelor
la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui s fie foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine i grupul nu mai are nevoie de
aprobare. Membrii se concentreaz att asupra sarcinilor ct i a rela-
iilor personale. Grupul este unit, identitatea s este complet, moralul
ridicat, la fel i nivelul loialitii. Funciile legate de sarcin devin re-
zolvarea problemelor, gsirea soluiilor optime i dezvoltarea optim
a grupului. Exist sprijinul necesar rezolvrii problemelor i se pune
accentul pe realizri. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea
problemelor i prin munc.
Dac echipa urmeaz s devin eficient, trebuie s treac dincolo
de starea de confort, la aceast etap a patra, unde membrii se bucur
c fac parte dintr-o etap ctigtoare, se bucur de ncredere n capaci-
tatea lor de a atinge obiective, i sprijin reciproc eforturile i ajung s
recunoasc faptul c aceast interdependen este esenial.
n aceast etap echipa petrece mult timp pentru a-i evalua siste-
matic obiectivele, organizarea, metodele i relaiile externe. Indivizii i
ofer reciproc feedback-uri constructive i echipa caut s primeasc
feedback-uri de la alte echipe. n comparaie cu etapa a doua, aceast
etap este plin de resurse, energia echipei este orientat spre realizarea
52
obiectivelor i nu este irosit pe opunerea de rezisten i insatisfacie.
Pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerul tre-
buie s respecte cteva reguli de baz:
s comunice des cu membrii echipei
s manifeste respect pentru membrii echipei
s fie coreci fa de echip
s fie consecveni n aciunile lor
s demonstreze competena
n plus, managerul n aceast etap, are cteva atribuii eseniale
care in seama de o serie de competene i anume:
Competena de a efectua transformarea subordonailor

profesioniti n profesioniti implicai n administrarea
afacerilor organizaiei
Competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere
Competena de a identifica problemele i variabilele cheie i
de a gestiona organizaia n situaii complexe
Competena de a administra organizaia n situaii conflictuale
interne i de a gira implementarea de noi tehnologii
Competena de a mobiliza personalul pentru aplicarea
schimbrilor structurale i funcionale i de a nelege natura i
amplitudinea rezistenei pe care acesta o poate opune
Competena de a gestiona probleme de personal ntr-un mod etic
ETAPA 5: ncheierea
Etapa final descris de Tuckman, ncheierea, implic ncetarea
comportamentelor legate de sarcini i renunarea la implicarea n relaii.
O nchidere planificat cuprinde de obicei recunoaterea participrii i a
realizrii i ocazia ca membrii s i ia la revedere personal. ncheierea
unui grup poate avea ca efect o criz minor. Aceast aciune este o
micare regresiv de a renuna la control, la a face parte din grup. Cele
mai eficiente intervenii n aceast etap sunt cele care faciliteaz termi-
narea sarcinii i procesul de renunare la implicare.

53
CONCLUZII
1. Nu putei transforma un grup doar spunnd abracadraba,
trebuie s realizai trecerea prin fiecare etap;
2. O echip nu poate fi eficent dac nu a trecut i prin etapa
furtunii, n care fiecare i-a spus oful sau i-a exprimat
antipatiile sau simpatiile;
3. O echip nu poate fi eficent dac normele stabilite n etapa a
treia sunt ambigue, nenelese sau neacceptate de toi membrii
grupului!
4. Acceptarea normelor este un punct cheie, pentru c degeaba
sunt reguli dac ele nu sunt nsoite de sentimentul de
acceptare al membrilor acesteia! (Aici intervine rezistena
la schimbare, iar manegerul echipei, mpreun cu cei care
susin aceast cauz au foarte mult de lucru);
5. Atenie, acest proces al formri echipelor, poate s apar
nu doar iniial, ci n diferite etape ale dezvoltrii companiei,
mai ales atunci cnd au loc schimbri majore!
6. Se poate! Se poate construi o echip eficient! Echipa eficient
este atuul companiilor care au succes sau care doresc s aib
succes!
4.3 UNDE GREESC MANAGERII
S-au scris zeci de milioane de pagini pe tema managementului. Fel

i fel de tehnici sau scheme v stau la dispoziie n eventualitatea n care
vrei s devemii un bun manager sau un bun leader. Pentru mine, con-
ducnd o companie de training, a devenit un deja vu o anumit proble-
m, anume c de cele mai multe ori nu angajaii au nevoie de training,
ci managerul.
Cineva cunoscut mie, Mihaela, tocmai i-a dat demisia de la un loc
de munc. Avea o funcie unde lucra cu publicul. Obinea performane,
salariul era bunicel, iar locul de munc era unul stabil. Cu toate acestea
a decis s-i depun demisia chiar n aceast perioad de criz. Am dis-
cutat cu ea i mi-a povestit. O s reproduc o mic parte din discuie: A
avut o discuie cu efa ei, n care i-a spus:
54
Mihaela: Oana, mi pare ru, dar nu mai vreau s lucrez aici!
Oana: Dar ce s-a ntmplat?
Mihaela: Pur i simplu nu mai pot.
Oana: Da, am observat la tine o schimbare de comportament, am
observat c de cnd ai o colega nou comportamentul i s-a schimbat!
Mihaela: Nu, nu are legtur cu noua mea coleg.
Oana: Spune-mi te rog ce se ntmpl!
Mihaela: Oana, e vorba de atitudinea ta. mi place ceea ce fac, mi
place s lucrez cu oameni, ns pe tine nu te mulumete nimic. Toat
ziua ipi, iar atmosfera de aici este tensionat! Nu am avut probleme
cu clienii, am rezolvat toate problemele aprute, ns nu am auzit nici
mcar o odat un bine ai fcut. Din aceast cauz de vreo dou luni
pur i simplu nu-mi mai pas. Interesul pentru ceea ce fac a sczut. Nu
mai vorbesc de observaiile pe care mi le-ai fcut de faa cu clienii,
chiar i atunci cnd nu greeam cu nimic. M faci s simt c tot ceea
ce fac este inutil i c munca mea nu valoreaz nimic. M-ai fcut s m
simt ca un nimic!
Oana: Am neles! Dar nu vd legtura! Una este atitudinea mea,
alta este ceea ce ai tu de fcut! Nu neleg de ce i-au sczut perfor-
manele.
.......
Dialogul a continuat!
L-am oprit aici unde chiar managerul Oana a pus punctul pe I. Cazul
de mai sus este real i s-a ntmplat ntr-o companie multinaional.
Este dramatic s ai o funcie de conducere i s nu-i dai seama c ati-
tudinea pe care o ai fa de oameni i poate motiva sau demotiva. Oana
a fost cinstit, chiar a spus clar i rspicat c nu vede legtura. Este
drept, aceast legtur nu se noteaz, nu este o fotografie, nu se vede,
ci se simte.
Aici greesc muli manageri, nerealiznd c nainte de orice tehnic
sau strategie deteapt, ei trebuie s demonstreze un lucru simplu: c
sunt oameni! Este cel mai la ndemana managerilor, este foarte eficient
i cu o mare valoare, dar din pcate este att de rar ntlnit. S nu m n-
trebai de ce managerii nu fac deja asta, pentru c nu tiu. Poate fi vorba
55
de egoism, lips de ncredere, fric, neputin, habar nu am. Dramatic
este c sunt att de multe cazuri n care efii uit c sunt oameni i c
lucreaz cu oamenii. Aceti manageri sunt ncuiai n adevratul sens al
cuvntului.
Vreau s fac o precizare important. Eu militez pentru o atitudine
corect, un echilibru ntre recompens i pedeaps. Atunci cnd omul
greete trebuie sancionat ntr-un fel sau altul, iar atunci cnd face ceva
bine trebuie recompensat mcar cu o vorb bun.
Nu sunt fan America, ns de multe ori m vd nevoit s amintesc c
ei au pus de mult la punct asemenea probleme. Ei au ajuns la concluzia
c cel mai bun customer care este de fapt relaia dintre angajator (mana-
ger) i angajat. Cu ct este o relaie mai bun ntre angajat i angajator,
cu att angajatul va fi mai performant n relaia cu clienii. Este vorba de
un simplu sistem de multiplicare. i este mult mai uor s reproduci n
relaia cu clienii un comportament pe care-l vezi la superiorii ti. Dac
ntre tine i efa sau eful tu este o relaie bun, cel mai probabil se va
realiza un transfer de atitudine. i tu vei fi mai performant n relaia cu
clienii sau pur i simplu i vei face mai bine treaba.
Angajaii de bun calitate vor aprecia calitatea de a fi OM a mana-
gerului. Va fi i neghina care nu va aprecia un manager care este om
n relaia cu el. Aceast neghin va ncerca s profite de bunvoina
managerilor. Este simplu: pe acetia schimb-i!
n concluzie, dragi manageri sau viitori manageri (fie barbai, fie

femei) ncercai n primul rnd lucrul cel mai simplu dac dorii perfor-
man. Fii oameni! Nu cost nimic! n plus, autoritatea i respectul nu
le poi impune, acestea se ctig.
4.4 MOTIVAREA NON FINANCIAR,

FURNIZOR DE PERFORMAN!
n acest subcapitol voi face o scurt incursiune n lumea motivrii

nonfinanciare. Vei avea ocazia s nelegei i s contientizai c mo-
tivarea non financiar reprezint o alternativ viabil i complementar
totodat atunci cnd vine vorba de motivarea angajailor!
56
4.4.1 Modalitile prin care un angajator arat
c i pas de angajatul lui!
Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim
motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaprat la prietenie ci n
primul rnd la recunoaterea meritelor atunci cnd este cazul. Angaja-
tul vrea s fie apreciat, vrea s vad c cineva observ progresele sale,
astfel c recunoaterea, de preferat public, a meritelor sale conteaz
enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult
mai performant! i sincer acest lucru nu cost nimic, e vorba doar de un
minut din viaa angajatorului odat pe sptmn.
n plus angajatorul poate arta c-i pas de un angajat cerndu-i
prerea n anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru
angajat ci i pentru angajator, care are ocazia s priveasc problema din
mai multe punct de vedere. Cerndu-i prerea angajatului sau angaja-
ilor acetia vor simi c fac parte dintr-o comunitate n care au i ei un
cuvnt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!
Motivarea financiar i cea nonfinanciar sunt criterii la fel

de importante pentru a decide n privina unui loc de munc!
Motivarea nonfinanciar a nceput s fie prezent i n Romnia,

ns foarte puin. tim ns din experiena noastr c acolo unde ea este
aplicat funcioneaz. A merge doar pe motivare financiar reprezin-
t o greeal major din partea unui angajator, ntruct nu poate
mri salariile n fiecare lun. Un indicator clar al motivrii non-finan-
ciare poate fi observat atunci cnd unui angajat, o companie concurent
i face o ofer salarial mai bun. Cu toate acestea angajatul refuz
ntruct spune el: m simt bine la actualul loc de munc. Fiecare an-
gajator investete n pregtirea angajatului lui, dac el ns, nu va avea
grij nonfinanciar de angajatului lui, acesta la prima ocazie, va merge
la o alt companie unde va folosi toat experiena acumulat anterior!
La o simpl cutare pe un site online de joburi, vedem cereri de munc
de la oameni angajai. Acetia i caut un alt loc de munc, explicaia
e simpl: acesta este demotivat fie financiar fie nonfinanciar, fie ambele
dintre ele!
57
4.4.2 n ce const motivarea nonfinanciar?
Motivarea non financiar nsemn stimularea angajatului s lucreze
mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie
vorba la mijloc de stimulente financiare!
Motivarea nonfinanciar a angajatului este una

dintre responsabilitile angajatorului sau este un plus?
Motivarea non financiar reprezint att o responsabilitate ct i un

plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este dat de profesio-
nalismul companiei i de viziunea acesteia! Dac vrei performan,
dac vrei rezultate, atunci ai i responsabilitatea de a-l motiva financiar.
Categoric, a duce o politic de motivare nonfinanciar, va reprezenta
un plus la sfritul anului atunci cnd vrei privi la profitul compani-
ei! Extreme training chiar pregtete un training n acest sens, training
care se adreseaz angajatorilor ce vor s aplice instrumente performante
n domeniul Resurselor umane! Totodat te poi numra printre acele
companii pentru care merit s lucrezi. Formndu-i acest renume,
vei atrage mult mai poteniali angajai performani din piaa muncii!
Acetia te vor cuta pentru c au aflat c la tine a mai bine!
4.4.3 Motivarea nonfinanciar i fidelizarea

Putei fideliza un angajat dac ducei o politic de motivare nonfi-
nanciar! Trebuie s recunoatem c motivarea financiar nu reprezint
totul, ns este foarte important, aceasta fiind cea care poate face dife-
rena ntre voi ca angajator i competitorii votri!
Cum aplicm motivarea non financiar?

Instrumente ale motivrii nonfinanciare sunt multiple! O scurt tre-
cere n revista a acestora att privite din partea angajatului ct i angaja-
torului ar fi: prezena unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor
deosebite, respectarea angajailor, efului de oamenii si ca persoane,
nu numai ca angajai, edine eficiente, srbtorirea zilei de natere a
angajailor, atmosfera colegial dintre angajai, respectul ntre angajai,
eful trateaz n mod corect angajaii, eful repartizeaz clar sarcinile,
58
eful fixeaz obiective realiste, eful aplic msuri stimulative, eful
acord ncredere angajailor, eful nu-i minte, existena unui sistem de
promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, s ai po-
sibilitatea ca angajat s nvei lucruri noi, s fi apreciat pentru ceea ce
faci, s fi criticat doar cu motiv ntemeiat, s tii clar ce sarcini ai de
ndeplinit, s ai un nivel de autoritate satisfctor, s existe un sistem
salarial transparent, s-i fie ascultate prerile, s ai colegi care-i fac
treaba bine,
Sunt motivarea financiar i cea nonfinanciar un mod de a

atinge performana?
Cnd vorbim de motivare financiar i non financiar vorbim au-
tomat i de performan! Acesta este i scopul motivrii, anume de a
atinge performan! Motivarea non financiar v poate optimiza aface-
rea! O atenie mrit asupra acestor factorilor motivatori duce la perfor-
man, duce la un profit mai mare! Performan nsemn att calitatea
bun ct i volum mare de munc, nsemn pstrarea clienilor vechi
i ctigarea altora noi, sau poate nsemna pur i simplu mulumirea
clienilor. Un indicator ferm al performanei este dat de raportul costuri
beneficii. Cu ct avem un raport mai bun cu att nsemn c avem de-a
face cu performan.
n plus, capacitatea intelectual a oricrui angajat se dezvolt atunci
cnd este motivat non financiar. Att motivarea financiar contribui la
dezvoltarea angajatului ntruct l pune pe acesta n situaia de furniza
performan. Un indicator al dezvoltrii acestuia este dat de volumul
i calitatea muncii unui angajat n aceiai unitate de timp. Dezvoltarea
intelectual vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat n acelai
timp, eficiena i rapiditatea cu care acesta rezolv sarcinile. Totodat
vom ti dac un angajat i-a dezvoltat capacitile intelectual dac el
identific soluii inovative mai eficiente i vine totodat cu propuneri
care mbuntesc eficiena i performana n companie!
4.4.4 Politica de construire a motivrii nonfinanciare

Politica de motivare non financiar n cadrul fiecrei companii re-
vinde departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu
59
este una standard, ea trebuie adaptat i ajustat la nevoile companiei i
la obiectivele de dezvoltare a acestei. Politica de motivare non financi-
ar plec de la simplul considerent anume, preocuparea n acest sens i
punerea n aplicare a factorilor menionai mai sus!
Dac vrei s fii competitivi pe piaa forei de munc va trebui s
acordai o atenie sporit acestui instrument performant, numit motivare
non financiar!
CUM V PUTEI MOTIVA ANGAJAII?
1) Primii ceea ce recompensai

Asigurai-v ca ai definit clar ceea ce vrei s obinei, apoi folosii
recompense i recunoaterea pentru a v ndrepta ctre acele obiecti-
ve! Stabilirea unor metode de a recompensa echipa i de a recunoate
meritele v va ajuta s obinei acele rezultate pe care le dorii, acele
rezultate care duc la atingerea unui target. Un program de recompense
i recunoatere este mijlocul cel mai simplu, dar n acelai timp i cel
mai eficient, de a atinge respectivul target.
2) Ce motiveaz angajaii?
Factorii motivatori variaz de la un individ la altul. Pentru a v atin-
ge obiectivele ntrebai angajaii ce i doresc! Nu e de ajuns s facei
un program de recompens i recunoatere i s-l impunei angajailor,
respectivul program trebuie s se muleze pe dorinele i pe nevoile lor.
Astfel, nainte de a alctui o vitrin de premii, de exemplu, trebuie s
aflai ceea ce i doresc angajaii, doar ei sunt cei care vor munci pentru
respectivele recompense, pentru respectivele premii. Aadar, premiile
puse la bataie trebuie s fie exact ceea ce i doresc angajaii. Dac de
exemplu angajaii s-ar simi mai recompensai primind o zi liber pen-
tru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie s
i dai, adic, exact ceea ce i-ar putea motiva.
3) Este nevoie de bani puini sau chiar deloc

pentru cele mai motivante recompense;
Recompensai-v angajaii cu un sincer Mulumesc!, furnizndu-le
60
informaii, implicndu-i n procesul de luare a deciziilor mai ales dac
este vorba despre decizii care i afecteaz pe angajai! Amintii-v c
premiile n bani funcioneaz doar pentru o perioad scurt de timp!!!
n momentul n care le dai angajailor recompense financiare des, aces-
tora li se va prea natural s primeasca bani mai muli continuu. Aadar,
nu este o metod de recompes care s i motiveze pe angajai s lucre-
ze mai eficient pentru mult timp. Rezultatele acestui tip de recompense
sunt pe termen scurt. n schimb, un angajat se simte mult mai responsa-
bil i mai important pentru companie dac i mulumeti pentru efortul
pe care l-a depus i dac i spui ct de mult nseamn pentru companie
munca pe care o face el. Aadar, motivarea unui angajat se poate face i
cu un buget sczut, sau chiar fr bani. Important este s-i artai apre-
cierea. Metoda de a face acest lucru ine de creativitatea fiecrui mana-
ger n parte i de ce l-ar motiva pe respectivul angajat.
4) Fiecare dintre noi i dorete s fie recompensat;

Angajaii i managerii vor s tie c ceea ce fac ei este important i
ajut la atingerea obiectivelor echipei i ale companiei. Nu este de ajuns
s recompensm doar angajaii, ci i managerii, pentru c de obicei, ma-
nagerii recompenseaz i recunosc meritele angajailor lor, dar pe ei
cine-i recompenseaz? Aadar, trebuiesc avute n vedere toate persoa-
nele care lucreaz n respectiva companie, de la femeia de serviciu, la
preedintele companiei, pentru c, fr ei, piesa de puzzle ar fi incom-
plet. Femeia de serviciu i un om de vnzri sunt la fel de importani
pentru o companie; este adevrat ca cel care aduce banii companiei este
omul de vnzri, dar fr un birou curat, fr plante udate la timp, n
fine, fr condiiile de igien omul de vnzri nu i-ar putea face treaba.
Ba mai mult, dac un client intr n sediul companiei, trebuie s vad
o cldire curat, impecabil, altfel, nu i poate face o prere bun des-
pre respectiva companie. Aadar, fiecare persoan care lucreaz ntr-o
companie este important i trebuie avut n vedere atunci cnd facem
un program de recompens i recunoatere.
5) Comportamentele sunt controlate de consecinele lor;

Urmrile/rezultatele pozitive vor conduce foarte repede la compor-
61
tamentul dorit al angajailor i, prin urmare, i la performan. Recom-
pensa a funcionat ntotdeauna mult mai eficient dect pedeapsa (de
exemplu, tierea din salariu, ameninri, etc). Atunci cnd un angajat se
bucur c munca lui a fost apreciat, ludat i recompensat, va dori ca
acest lucru s se repete. n consecina, va lucra mai eficient, lucru care
va conduce la performan.
6) Managementul este ceea ce faci cu angajaii,

nu ceva ce le faci angajailor;
Spunei-le angajailor ceea ce vrei s facei i de ce! Implicndu-i
i pe ei, vei ctiga mai uor sprijinul i dedicarea lor. Nu alctuii un
program de recompense pe care s l impunei angajailor! Implicai-i
i pe ei n alctuirea lui, ntrebndu-i ce i-ar dori s conin respectivul
program. Implicndu-i vor avea un sentiment de importan, lucru care
i va atrage de partea voastr i a programului pe care dorii s l im-
plementai. Angajaii trebuie s neleag din atitudinea dumneavoastr
c programul de recompense este ceva ce facei pentru ei, nu ceva ce
le impunei.
7) Bunul sim nu e ntotdeauna o practic comun

Nu ceea ce credei sau zicei e important, ci ceea ce facei. Recu-
noatei-le oamenilor rezultatele zilnice! Dac v dorii de la angajai
un anumit comportament, trebuie s avei comportamentul respectiv,
s susinei prin comportamentul propriu strategia de motivare a anga-
jailor. Fii exemplul de urmat pentru angajaii dumneavoastr aa cum
spunea Gandhi: Fii schimbarea pe care vrei s o vezi n lume!
4.6 CUM PUTEM MBUNTII

ATMOSFERA DE LUCRU?
Fiecare dintre noi tim c un mediu de lucru mai plcut genereaz

performan.
O atmosfer plcut n companie face ca oamenii s lucreze cu pl-
cere, cu drag, ajung la birou cu inima deschis i pleac (chiar dac sunt
obosii) cu zmbetul pe buze.
62
Cu toii tim c un moral ridicat trece mai usor peste obstacole i
gaseste solutii inovatoare pentru orice probleme care apar. Atmosfera
de lucru este legata foarte mult i de relatia angajat-angajator, precum
i de recunoasterea meritelor.
Acest subcapitol se dorete a fi un semnal de alarm pe de-o parte,
iar pe de alt parte s ofere cteva idei generale care pot fi aplicate n
compnia pe care o conducei sau compania n care lucrai.
Atmosfera plcut este legat de moralul angajailor. Un moral ridi-
cat nseamn automat o atmosfer plcut de lucru.
1. Ai un catalizator n echip?
Trebuie s nelegem c moralul este contagios, se ia rapid.
Cu ct sunt mai muli oameni cu un moral ridicat, cu att ansele
ca acesta s se extind sunt mai mari. Uneori ntr-un departament
este de ajuns o singur persoan cu un moral foarte ridicat pentru
a ridica moralul tuturor celorlali angajai. Alteori este de ajuns ca
un angajat s aib un moral foarte sczut astfel nct s-i infec-
teze pe toi ceilali angajai. Prin urmare, soluia este simpl, anu-
me, dac nu ai un catalizator n echip ar fi timpul s-l gseti.
Aceast problem poate fi rezolvat ntr-un mod foarte simplu
nc de la faza de recrutare, astfel c, atunci cnd faci recrutare,
apleac puin atenia i la moralul celui pe care-l angajezi. Poate
fi un criteriu foarte bun mai ales atunci cnd suntei indecis ntre
doi poteniali angajai. Caut aceti oameni, gsete-i i angajeaz-i!
Mai jos vei gsi o serie de idei practice descrise pe scurt, cu amen-
damentul c se pot adapta. Ce funcioneaz ntr-un caz nu func-
ioneaz obligatoriu i ntr-un alt caz. Reine, atunci cnd o idee
nu funcioneaz, nu insista, schimb-o i ncearc altceva. Toate
ideile de mai jos pot duce la o atmosfer mai placut n companie
i la un sistem de motivare nonfinanciar ce are n spate principi-
ile recompensei i al recunoaterii.
2. Postiturile
ncercai s gsii i o alt utilizare a postiturilor dect cea obinu-
it. Fie c eti ef sau coleg poi lsa mesaje drgue n biroul co-
63
legilor de genul: Mulumesc pentru ajutorul oferit ieri. S ai o zi
excelent! Sper s ai o zi plcut, zmbete (nsoit de un smile
face). Postiturile cu mesaje drgue pot fi lsate pe monitor, pe
birou, pe parbrizul mainii, practic n orice loc asociat celui care
trebuie s-l primeasc.
3. Muzica
Atta timp ct nu devine derajant e binevenit oricnd. Muzica
este foarte antrenant pentru wake-up dimineaa, n pauze sau n
momente de respiro. Oricnd puina muzic este binevenit. Cre-
eaz o atmosfer plcut, exceptnd cazul n care se lucreaz cu
atenie maxim, iar muzica poate deveni un factor perturbator.
Astfel, fie c eti ef sau coleg, gsete o cale prin care s oferi
puin ritm angajailor. ncearc fel i fel de ritmuri, ncepnd de
la hip hop pn la muzic clasic. Cu siguran unele genuri vor fi
mai bine primite de angajai. Am ntlnit un caz la o companie din
Romnia, unde oamenii au mers mai departe i anume, au numit
un DJ al zilei. Era o firm de producie, iar n fiecare zi, unul din-
tre angajai oferea playlistul sau cd-urile ce urmau s fie ascultate
n ziua respectiv. Practic, n acest fel oamenii se cunoteau mai
bine i ateptau dimineaa curioi s vad ce muzic va pune
Costel astzi, pentru c este rndul lui. Ideea a fost foarte bine
primit i funcioneaz i astzi.
4. Prietenul secret
Aceast metod se practic mai mult n team buildinguri, ns
este foarte binevenit i n cadrul unui departament/ firm. Prac-
tic, fiecare i scrie numele pe cte un bileel, acestea sunt intro-
duse eventual ntr-o cciul pentru amuzament i fiecare trage
cte un bileel cu un nume. n decursul ntregii luni fiecare trebuie
s-i fac un cadou/supriza celui al crui nume este pe bileelul
extras. Acetia i vor face cadouri ntre ei fapt care va crea o
atmosfer plcut i de amuzament n timpul petrecut la munc.
Provocarea este ca ficare cadou s se ncadreze ntr-un plafon ma-
xim de genul 10 Ron.
64
5. Mesaje motivatoare de recunoatere
Afieaz mesaje motivatoare n locuri vizibile. Pot fi scrisori de
mulumire de la clieni sau de la parteneri. Aceasta este o ocazie
de a reaminti c se poate, c sunt oameni care apreciaz munca
lor. Dac suntei efi putei ncerca chiar i varianta unei scrisori
de mulumire din partea dumneavoastr.
6. Cadouri din vacan

Cadoul din vacan devine obligatoriu mai ales cnd eti ef. n
cazul n care ai foarte muli angajai ofer mcar celor aflai n
imediata ta subordine. Nu trebuie s fie un cadou scump, trebuie
s fie mai mult simbolic, ca un semn de apreciere, un semn al re-
ntoarcerii. Ele transmit mesajul V-am dus dorul i m bucur s
v vd.
7. Concedierile
Orice companie face angajri i concedieri totodat. Aceast idee
nu i are meritul de a crea o atmosfer plcut, ci mai degrab
acela de a preveni un eventual disconfort la locul de munc. Tre-
buie, ca manager, s ai un sistem transparent de concedieri.
Practic, orice concediere trebuie s aib un pas anterior. O discu-
ie privind performanele, un avertisment ferm nainte de conce-
diere. Oamenii nu trebuie s stea cu o grij de genul: Oare cine
urmeaz, oare eu urmez? Atunci cnd concediezi transmii un
mesaj foarte puternic ctre angajai i nu conteaz att concedie-
rea, ct maniera n care o faci. Sunt muli manageri care-i las s
stea cu stres, s tie c dac nu-i fac treaba i dau afar. Poi
s-i lai s stea n stres, ns ateapt-te s plece cu prima ocazie
ivit. Trebuie s nvm s facem o diferen foarte fin ntre
respect i fric. Soluia este simpl, nu trebuie s concediezi pur
i simplu, exceptnd cazurile grave, ci trebuie s ai o procedur
cunoscut de angajai, o discuie n care li se atrage ferm atenia
c urmeaz o concediere n cazul n care nu cresc performanele
sau nu-i revizuiesc performanele, n funcie de situaia respectiv.

65
8. Angajatul lunii
Este o metod destul de sensibil i ca orice metod de motivare
non financiar suporta riscurile ei. Este posibil s funcioneze
foarte bine sau din contr, poate s nu funcioneze deloc. Am cu-
noscut n companii autohtone ambele cazuri. n cazul n care te
hotrti s demarezi un astfel de program trebuie s-l adaptezi
perfect activitii. De exmplu, poi s-l numeti: Angajaii de 5
stele. Aici, de exemplu poi cumula mai muli factori iar accesul
la statutul de angajat de 5 stele s poata fi ctigat de mai muli
angajai. Acest statut poate s se piard sau poate nu. n momen-
tul n care ajung toi angajaii la acest statut se poate lansa o nou
provocare i anume creterea la 6 stele. De exemplu, n vnzri
poate fi ceva de genul: Consultantul n vnzri care crete vnz-
rile cu 5%, ctig 5 clieni noi n fiecare lun i nu pierde nici un
client devine agent de 5 stele. Pot fi nmnate la un moment dat
insigne care s marcheze acest lucru. Sunt multe feluri de a asimi-
la angajatul lunii n compania dumneavoastr. Funcioneaz de
obicei dintr-un motiv simplu. Sunt oameni care au nevoie de com-
petiie i de provocri. Oferii aceste lucruri cu msur i vei adu-
ce un plus de atmosfer plcut n companie.
9. Ct de multe tii?
Este o idee pe care n-o s-o detaliez, doar v-o spun. Pentru oameni,
nainte de toate nu conteaz ct de multe tii, ci ct de mult v
pas. Este valabil nu doar pentru efi, ci i pentru angajai. Aici
este momentul n care fiecare dintre angajai poate aduce un aport
atmosferei de lucru.
10. Newsletterul companiei

Dincolo de promovarea serviciilor sau a produselor sunt bineve-
nite i newsletter urile interne. A ajuns s fie o practic obinui-
t i n companiile din Romania. Trebuie s reinem c newslette-
rul trebuie s fie mai mult dect o informare tehnic. Newslette-
rul trebuie umanizat. n el trebuie surprinse evenimente din com-
panie, anunarea zilelor de natere, realizri ale angajailor etc.
66
Chiar dac pare greu de crezut, oamenii vor vrea s apar n acest
newsletter.
11. Emailuri de mulumire

Nu te cost nimic s trimii un e-mail de mulumire. De obicei
trimitem numai emailuri cu ragmini sau taskuri. Am putea tri-
mite i cu mesaje de mulumire sau de apreciere. Nu trebuie s fie
emailuri lungi i elaborate, ci pot fi scurte i la obiect: Ai fcut o
treab excelent. Felicitri! O s ajung n biroul tu s-i mulu-
mesc, pn atunci ns i scriu. Apreciez ajutorul tu!
12. Comunicarea rezultatelor

Un vechi proverb spune: cnd bei ap adu-i aminte cine te-a aju-
tat s sapi fntna. Este bine s-i asumi merite, mai ales atunci
cnd acestea exist. Adu-i ns aminte de cei care au contribuit la
succes i comunic-le acest lucru. Nu felicit numai team leade-
rul, felicit ntreaga echip! La captul opus, chiar am un exem-
plu real recent care mi-a ajuns la urechi: Haidei mobilizai-v
s avem rezultate c pierd excursia n Ibitza. V dai seama c
instantaneu a sczut interesul angajailor, iar pus n proverb ar fi:
Deci noi angajaii care te ajutm s sapi fntna nu vom avea
acces nici mcar la o can de ap. n concluzie, comunica rezul-
tatele n mod corect, apreciaz corect, iar dac oferi premii, ofer-le
tuturor celor care au avut o contribuie.
13. Cafeaua de dimininea

Ocazional poi s faci o surpriz plcut angajailor sau echipei.
Mergi mai devreme la serviciu, ateapt-i cu o cafea fcut de
tine sau dup caz cu un ceai. Vor aprecia mai mult dect i ima-
ginezi.
Concluzii
Ideile sunt multe, practic, trebuie numai puin creativitate pentru a
gsi idei inovatoare. Toate aceste idei motiveaz non financiar n cele
mai multe cazuri. Vreau s se neleag foarte bine: un sistem de sti-
67
mulare i recompens nu exclude aplicarea n paralel a unui sistem de
sanciuni. Din contr, trebuie pstrat un echilibru ntre aceste dou su-
rori: recompens/recunoatere i sanciune. Dup cum am menionat
i la nceput trebuie s fim contieni c nu funcioneaz toate ideile n
toate companiile. Testai-le i alegei-le doar pe cele care funcioneaz!
n plus reinei c de regul aceste idei au o durat de via, n sensul
c la un moment dat ideea s-ar putea s nu mai funcioneze. Nu insista,
gsete o alt idee sau mbuntete ceva la ea!
4.7 LEADERUL DE PLATIN
Pentru a nelege acest model de leadership trebuie s plecm de la

distinciile de mai jos:
PQ Inteligena fizic (a face) Inteligena fizic presupune abili-

tatea fizic de a face lucruri. Vorbim aici de un efort pe care trebuie s-l
depun un leader. Efort nseamn tot ceea ce ne consum din punct de
vedere fizic: ntlniri, edine, rapoarte, capacitate de a munci ore n ir,
studiu, organizare personal i managerial, rspuns la telefoane. Este
desprins de realitate ideea c un leader nu trebuie s depun efort. El
trebuie s fac anumite lucruri pentru a-i pune n practic viziunea i
pentru a coordona. Cnd spunem efort nu-i asociem o constant calita-
tiv, ci avem n vedere numai un efort n termeni cantitativi.
IQ Inteligena Intelectual (a nva/a gndi) Acest tip de inte-

ligen ne este cunoscut tuturor. l folosim n permanen ntr-o msur
mai mare sau mai mic. Acest tip de inteligen permite asocieri, diso-
cieri, elaborarea de strategii, de planuri, ntocmirea de analize, gsirea
de soluii etc. Cum se spune n popor, posesorii unui nivel nalt al coe-
ficientului IQ sunt detepii. Aceti oameni nu sunt puini deloc i ei se
afirm n domenii ct mai diferite ncepnd de la matematic pn la fi-
losofie. Este bine ca un lider s aib un nalt nivel al IQ-ului, cu toate c,
unii oamenii pot spune, pe buna dreptate, c nu ar fi neaprat nevoie.
EQ Inteligena Emoional (a comunica) Inteligena Emoio-

68
nal a prins tot mai mult teren n ultima vreme. Unii discut despre ea
fr s tie ce este , alii cunosc destul de multe despre ea, iar alii au
fcut o pasiune din studiul acestui tip de inteligen. Mai sunt i alte
categorii de oameni care o folosesc foarte mult fr s tie mcar cum
se cheam, iar la polul opus se afl cei care teoretizeaz prea mult i
practic prea puin. Odat cu acest al treilea tip de inteligen intrm
pe un domeniu asociat extrem de mult leadershipului. Aceast asociere
este fcut pe bun dreptate, ntruct leaderul este urmt n primul rnd
emoional, motivarea i comunicarea cu oamenii fcndu-se cu o pu-
ternic ncrctur emoional. Acest leader creeaz rezonan, urnete
echipe i mase, ducnd astfel la ndeplinire planuri la care nimeni nu
s-ar fi gndit. La marea majoritate a teoriilor lucrurile se opresc aici, se
bate moned i se pune aproape egal ntre Inteligena Emoional i Le-
adership. Eu personal nu am fost satisfcut i dup mult analiz, studii
de caz i documentare, cheia am gsit-o la Covey, prezentat mai jos.
SQ Inteligena Spiritual (A drui) Prima dat acest nume m-a

bulversat puin. Mi s-a prut c are o dimensiune mistic, reflectnd pu-
in ns, am constat c SQ compleataz bucica ce lipsea din definirea
ledershipului autentic. Probabil prima ntrebare care v vine n minte
este: Dar ce anume are liderul de druit? Imediat dup ntrebare vin
i rspunsurile: Liderul poate drui cunoatere, implicare, entuziasm,
ncredere, valori, idealuri i sensuri. Liderul druiete, iar cei care sunt
condui de el primesc aceste daruri. Aceste daruri sunt cele care aduc
contribuia esenial n actul de Leadership.
Un corolar al acestor distincii ar fi urmtorul:

Leaderul Inteligent = PQ + IQ + EQ + SQ
ansele de a fi un leader Inteligent, un leader autentic se apropie

de Leaderul Ideal n momentul n care sunt activate toate cele
4 tipuri de inteligen i turate la capacitate maxim!
Mai jos regsii cteva exemple relevante ale fiecrui tip de inteli-
gen:
69
Liderul de Bronz Leaderul PQ (Petre)
Petre este tipul de Leader care folosete la maxim resursele sale fi-
zice. De obicei, ajunge n companie naintea tuturor angajailor. Este un
tip workoholic, muncete de dimineaa pn seara. Este un exemplu
pentru ceilali. Este acel om care s-a nhmat la un jug i trage. Nu trage
doar compania, ci i trage i pe ceilali dup el. i ajut pe fiecare n par-
te. Angajaii muncesc n primul rnd pentru c le este jen. Cnd cineva
nu-i face bine treaba, pune el mna i muncete. Aceast situaie n
care eful i face munca te face s te simi jenat, astfel c data viitoare
vei ncerca s-i faci treaba. Atitudinea lui Petre are un risc mare i
anume, acela c negestionnd bine aceast situaie, la un moment dat se
va trezi c face munca a cinci oameni. Fizic, ne este clar c nu va putea
duce la bun sfrit acest demers.
Liderul de Argint Leaderul IQ (Ionu)

Ionu nu este doar un tip dotat cu PQ, el are ceva mai mult de att i
anume, o capacitate de a gsi soluii ingenioase. Planificarea i organi-
zarea sunt cuvintele de ordine. ncearc s fac organizaia funcional
i este preocupat n primul rnd de eficien. Ionu este un tip studios
care merge la cursuri de instruire i are n mnec ntotdeauna o soluie
atunci cnd apare o problem. Cunoate strategii, cunoate tactici care
conduc ctre performan, anticipeaz i gestioneaz riscurile perma-
nent. IQ-ul lui l ajut foarte mult astfel nct profesionalismul lui este
de invidiat. Este n acelai timp un specialist n domeniu. El nva de la
ceilali, nva i de la ali specialiti i dac nu are un MBA se gndete
s fac unul n viitorul apropiat. ntregul lui IQ este pus n slujba lea-
dershipului, convins fiind c cele mai bune metode vor genera cele mai
bune rezultate. Riscul apare n momentul n care latura lui uman nu
este suficient de bine activat. El poate fi considerat de echipa pe care
o conduce un tip rece care nu comunic emoii. El pune n aplicare un
plan, oamenii sunt executani, ei neimplicndu-se emoional n munca
pe care o fac. Totodat, el nu este cel mai bun n nelegerea i gestiona-
rea conflictelor i nu d suficient atenie relaiilor umane din echip i
relaiilor dintre el i fiecare membru al echipei.

70
Leaderul de Aur Leaderul EQ (Eugen)
ntr-adevr, este aur pentru organizaia pe care o conduce. El este
dotat cu putere de munca (PQ), fiind n acelai timp un profesionist
care nva permanent (IQ). n plus fa de Ionu, contientizeaz c are
de-a face cu oameni i nu cu maini. El are o capacitate extraordinar
de autocunoatere i cunoatere. El i recunoate strile sale emoio-
nale i le gestioneaz eficient. Mai mult de att, el are capacitatea de a
recunoate emoiile celorlali i de a le direciona n modul potrivit. El
este un fin observator al fiinei umane. El nu neag emoiile celorlali
i nici nu ncerc se le anihileze. El recunoate aceste emoii i le folo-
sete ntr-un mod constructiv. Uneori merge i mai departe, declannd
emoii n echipa pe care o conduce. Discursurile lui, chiar dac nu este
cel mai mare orator, transmit emoie i declaneaz emoii n rndul
celor prezeni. Pune suflet n ceea ce face i creeaz rezonan. Oamenii
se pun n micare emoional, iar relaiile interumane din companie sunt
supuse unei permanente mbuntiri. ntrebarea ar fi: ce ar putea face
un leader mai mult de att? El mai poate face ceva, iar rspunsul l gsii
n descrierea Leaderului de Platin!
Leaderul de Platin Leaderul SQ (tefan)

Leaderul de Platin este o rara avis. Sunt greu de gsit n lume pen-
tru c sunt puini. Orice organizaie se va mulumi s aib mcar un
leader de aur. i cu leaderul de aur se poate atinge succesul. Leaderul de
platin ns poate atinge excelena. tefan, leaderul SQ, leaderul de Pla-
tin, are multe caliti. El depune un efort constant i susinut, intuiete
i elaboreaz strategii i comunic emoional foarte bine. n plus de toa-
te acestea, el mai face ceva i anume, Dezvolt! El druiete permanent
celor din jur cte ceva. El le druiete n permanen din PQ cnd ci-
neva nu mai poate i da o mana de ajutor. Cnd cineva obosete i dru-
iete un program mai lejer sau cteva zile libere. Acestea sunt lucrurile
simple. Apoi el i nva (IQ) pe cei din echip. Le druiete cunoatere.
i perfecioneaz permanent, nu doar prin a-i trimite la cursuri de in-
struire, ci din propria experien. Caut talentul din fiecare i l sprijin
s se dezvolte. i ndrum permanent i le ofer suport necondiionat.
Urmtorul lucru pe care l face este s-i ajute pe oameni s se dezvolte
71
emoional. tefan i ajut pe cei de lng el s se dezvolte emoional,
(Druiete EQ) i ajut s treac peste greuti, fie ele personale sau
profesionale. Mai mult de att, tefan (leaderul SQ) d sens. Druirea
i Sensul sunt dou ingrediente cheie ale Leaderului de platin.
El pune un sens n tot ceea ce se ntmpl, creeaz o viziune i va-
lori. Are valori pe care le mprtete echipei i i face s cread n ele.
El tie s dea un sens i celor mai mici lucruri, s dea un sens muncii de-
puse de o femeie de serviciu sau a unui portar. El d acest sens, l trans-
mite oamenilor i acetia devin automat responsabili, ntruct munca pe
care ei o fac nu este ceva simplu. tefan are capacitatea de a transforma
sarcinile de serviciu n misiuni pe care angajai le au. Este de la sine n-
eles c abia acum apare EXCELENA. Prin munca Excelent pe care
fiecare om o face, organizaia devine una care genereaz Excelen.
intele pe care tefan le propune sunt ndrznee. El provoac oamenii
s se implice emoional i s cread n ceea ce fac. tefan lucreaz mult
cu valorile. Valori precum onestitate, creativitate, deschidere, adevr,
excelen sunt cuvintele de ordine. Oamenii cred n aceste valori pentru
c tefan i determin s cread n aceste valori. tefan i inspir pe cei
din jur. Valorile pot fi diferite n funcie de organizaie.
Primul avertisment pe care vreau s-l prezint este c Nu poi fi lea-

der de platin fr s ai activat PQ, IQ i EQ. Este ca un munte ce
trebuie urcat. Nu poi ajunge n vrful lui dect de la poale ctre vrf.
Spre exemplu, poi ajunge cu un elicopter n vrf, dar acest lucru nu
nsemn c eti un bun alpinist, ceea ce nseamn c nu vei putea face
nici mcar coborrea. Probabil nu vei fi face nimic acolo sus. Acesta
este motivul pentru care cel mai adesea unii dintre lideri eueaz. Este
de ajuns s le lipseasc un singur tip de inteligen dintre cele 4 sau s
foloseasc excesiv una dintre ele i totul se poate nrui.
4.8 LEADER SAU MANAGER?
1. Dac suntei un LEADER autentic atunci:

...oamenii v respect pentru ideile dumneavoastr, mai ales pentru
c i putei convinge relativ uor. Avei ceva special care adun oamenii
72
n jurul dumneavoastr. n grupul dumneavoastr de prieteni luai ini-
iativa de cele mai multe ori. A lua iniiativa vi se pare un lucru normal
care conduce la succes. Adeseori monotonia v enerveaz i dorii ceva
nou, dorii s experimentai. Pentru dumneavoastr viaa este o conti-
nu provocare!
Oamenii v uit cu greu pentru c aveti o personalitate puternic ce-i
pune amprenta prin locurile unde pii! Mult succes n continuare!
2. Dac suntei un adevrat MANAGER atunci:

...suntei o persoan foarte echilibrat care analizeaz i gsete
ntotdeauna metoda potrivit. Poate uneori nu ai avut dumneavoastr
cea mai bun idee ns cu siguran ai fost cel mai bun atunci cnd a
venit vorba s gsii cea mai potrivit cale de a aplica ideea respectiv.
Dumneavoastr tii c un detaliu conteaz, acesta putnd duce la un
eec sau la succes.
Nu inei neaprat s luai iniiativa i v plac mai degrab acei oa-
meni numii specialiti. Nu v sunt prea plcui oamenii care tiu s fc
de toate, n viziunea dumneavoastr acetia nu tiu mai nimic. Avei i
dreptate! Dorii s facei lucrurile mai bine dect le-ai fcut n trecut.
Suntei stimat pentru prerile dumneavoastr obiective i clare n
acelai timp. De asemnea i argumentarea dumneavoastr logic i va
pune pe ceilali n dificultate. Nu v-ar strica ns ceva mai mult ncre-
dere n forele dumneavoastr. Cu puin efort vei face parte din acei oa-
meni care sunt foarte bine pltii pentru munca lor, dac nu cumva chiar
suntei n aceast categorie. Avei valoare de manager! Mult succes!
3. Dac suntei ECHILIBRUL DINTRE MANAGER

I LEADER atunci:
...suntei un manager cu abiliti de leader.
Acest lucru nseamn c suntei genul de persoan care cntrete
atent nainte de a lua o decizie. Totodat suntei capabil s luai iniiati-
va grupului pentru a putea duce lucrurile la bun sfrit.
Suntei interesat att de cantitate ct i de calitate. Dai foarte mare
importan succesului personal, ns ai prefera s nu facei niciun ru
nimnui prin succesul dumneavoastr. Punei de asemnea pre pe prie-
73
tenii i dai dovad de flexibilitate atunci cnd e nevoie, avnd tria s
spunei c o idee este bun, chiar dac nu v aparine.
Sfaturi indiferent de categoria n care v-ai regsit.

Ce s facei pentru a dobndi eficiena?
stabilii i comunicai obiectivele
fii pretenios n ceea ce privete calitatea
creai cadrul necesar pentru o activitate eficient
formai echipa n adevratul sens
delegai sarcinile de rutin
comunicai clar, ncurajnd feedback-ul
dinamizai grupurile, stabilind obiective ndrznee,
dar realiste
adoptai un stil democratic de conducere
luai decizii corecte i la timp
conducei eficient discuiile
utilizai cu pricepere sedinele
sprijinii membrii echipei
Care este diferena ntre leader i manager?

Managerul persoan care aplic funciile managementului, n
acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei
pe care o exercit.
Diferena primordial manager lider: dac managerul deine n

mod evident capacitatea de a influena, atunci el poate fi numit condu-
ctor sau lider. Dac predomin latura formal a puterii, el va fi numit
ef, director, dar nu lider.
Managementul este neles ca o aciune numai de sus n jos, se refer

numai la subordonai i are ca suport funciile managementului, leader-
ship-ul (latura informal a puterii) se poate exercita n afara granielor
i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu co-
laboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

74
PRIMUL PAS N LEADERSHIP POVESTEA LUI MIHAI
Aceast poveste va fi despre o persoan numit Mihai. S vedem

cum ar vrea Mihai s fie! El vrea ca toata lumea s l asculte cnd vor-
bete, conducnd o organizaie vrea s fie urmt de ctre oamenii din
subordine. Mai mult dect att el i-ar dori de la echipa s performan,
i-ar dori rezultate, i-ar dori ca oamenii pe care-i conduce s-i fie fideli.
El vrea de asemenea s fie plcut, neles i respectat! i dorete s fac
lucruri mari apucnd chiar pe drumuri care nu au mai fost ncercate de
nimeni.
Cam acestea ar fi preteniile lui n ceea ce privete echipa s i rea-
lizrile sale, ns el mai vrea ceva i anume, recunoatere public fa
de teri. El sper c cei din jur, atunci cnd se vorbete de Mihai, s tie
de care Mihai este vorba. El dorete s fie vizibil n mediul public, iar
prerile s-i fie luate n seam!
Dup cum observai Mihai vrea multe de la via, probabil i multi
dintre noi vrem aceleai lucruri. Printre rndurile de mai sus observm
c se desprinde o idee general, anume, c vrea s fie lider!
Credei c a reuit? El conduce organizaia de mai bine de doi ani, iar
toate aciunile sale se ndreapt ctre ndeplinirea obiectivelor de mai
sus! Este un comportament care a fost studiat, ludat, criticat i contem-
plat n aceast perioad! Acum el se afla n mijlocul unui eec. Dup
cum vedei nu am spus c se afl nici la sfritul nici la nceputul unui
eec. Se afl la mijloc pentru c nu poate s ias din el. Mai mult de att
nu prea este contient de situaia n care se afl.
Mihai este un tip simpatic, plcut de oameni iar pentru el este inex-
plicabil s aib vreo problem, ntruct ntotdeauna a dat atenie oame-
nilor, i-a tratat cu respect, i-a ajutat i i-a ndrumat ori de cte ori a fost
nevoie. Cu toate acestea lipsete ceva! Acest ceva care lipsete se afl
la temelia Leadershipului!
Mihai vrea s-i conduc pe ceilali, iar ceilali au acceptat acest
lucru, ns de la o vreme oamenii accept acest lucru mai mult ca o
formalitate, parc nu mai exist acel devotament de alt dat! n con-
ducerea oamenilor nu are ce s i se reproeze, pentru c el s-a ndreptat
ntotdeauna spre atingerea obiectivelor organizaiei.
75
nainte de a-i conduce pe ceilali
trebuie s fii capabil s te conduci pe tine!
Acesta este lucrul care-i lipsete lui Mihai. Acest a te conduce pe

tine l putem considera a fi primul principiu al Leadershipului! nainte
de a avea o relaie cu ceilali trebuie s ncepi prin a avea o relaie cu
tine! Mihai, n cazul de fa nu prea tie s se conduc pe sine! Proba-
bil v vei ntreba, cum adic nu tie s se conduc pe sine?
A te conduce pe tine nseamn a ti s-i stabileti ferm obiec-
tivele personale, nseamn a avea o viziune, nseamn a avea con-
secven i fundamentare n aciunile tale! A te conduce pe tine
nseamn a fi capabil s-i organizezi timpul tu, nseamn a prio-
ritiza i nseamn a lua decizii ferme n ceea ce te privete!
O maxim spunea: oamenii se dau din faa celor care tiu ncotro se
ndreapt! Aceast maxim este una plin de adevr i substan. Acest
lucru nseamn ca Mihai tie unde vrea s ajung avnd obiective clar
fixate i transparente! Eu a mai aduga ceva la maxima de mai sus i
anume a face-o s sune n felul urmtor: oamenii se dau din faa celui
care tie ncotro se ndreapt i il urmeaz apoi!
Revenind ns la Mihai, care de altfel este un tip carismatic, plin de
umor dar ferm atunci cnd este nevoie, echipa lui nu reuete s vad
n el un exemplu sau un mentor. Ei nu reuesc s vad acest lucru,
mai ales prin prisma faptului c nu pare un om tare n raport cu el
nsui. Faptul c nu pare un om puternic, i face pe oameni s fac un
pas napoi.
Unii dintre ei numeau acest lucru: lips de conduit, alii lips de
time management, alii l numeau cu capul n nori, iar alii l nu-
meau un tip slab! Dup cum observm nu avem de-a face cu referiri ce
fac legtura ntre Mihai i teri, ci ntre Mihai i Mihai! A aprut astfel
un recul al echipei care nu mai merge cu toat ncrederea dup Mi-
hai! Ei nu-i contest nici autoritatea, nici principiile, nici faptul c nu ar
aciona n interesul organizaiei, numai c nu-l mai urmeaz cu acea t-
rie, fermitate i implicare emoional cu care ar trebui urmt un lider!
n concluzie, dac ai hotrt s o iei pe drumul leadershipului f-i
puin timp i stai de vorba cu tine. Eventual d-i o ntlnire cnd ai
76
mai mult timp liber i ai o discuie onesta cu tine! Rspunde-i nainte
de toate la ntrebarea: Sunt capabil s m conduc pe mine? Pare un
lucru simplu acest a te conduce pe tine, ns este un lucru peste care nu
merit s treci superficial! A te conduce pe tine nseamn a fi n stare
s-i controlezi i s-i direcionezi emoiile, nseamn a fi capabil
s-i stabileti obiective clare i msurabile, nseamn a ti s-i or-
ganizezi o zi de lucru, nseamn a ti s faci diferena ntre urgent
i mai puin urgent, ntre important i mai puin important, s fii
consecvent n primul rnd cu tine i s termini lucrurile pe care
le-ai nceput. Acest lucru l vei ntlni uneori sub denumirea de
caracter, trie sau fermitate!
Reine:
1. nainte de a-i conduce pe ceilali trebuie
s te poi conduce pe tine!
2. Oamenii se dau din faa celui care tie ncotro se ndreapt
i l urmeaz apoi pe acesta!
4.10 SUCCESUL N LEADERSHIP
Ce trebuie s fac pentru a fi un bun leader? Aceasta este ntreba-

rea pe care eu mi-am pus-o cu ceva vreme n urm, la fel ntreab i
cursanii din trainingurile de Leadership, probabil i voi v ntrebai la
fel! Exist vreo metod? Pot s tiu dac anumite lucruri mi asigur
succesul iar altele nu?
Dincolo de o caracterizare general a leadershipului, care ar nsem-
na o conducere a echipei dincolo de funcia pe care acesta o deine n
organizaie, Leaderul deine i capacitatea de a empatiza cu cei din jur,
capacitatea de a mobiliza, abilitatea de a mprti o viziune etc. S
plasm liderul ntr-o situaie i organizaie, unde el trebuie s abordeze
un comportament care s-i asigure succesul.
S lum exemplul unei organizaii cu care am avut de-a face. O
voi numi Performer! Tocmai se schimbase directorul general al aces-
teia. Trecutul ei era mediocru, n sensul c nici nu avuseser realizri
extraordinare, dar nici nu nregistraser vreun eec remarcabil, era o
77
organizaie aflat pe linia de plutire. Noul director, era o persoan
promovat din interior, care venise cu gnduri mari. Astfel organizaia
Performer este convocat la o edin de ctre noul director pentru a
stabili o strategie care s duc la creterea produciei de medicamente
i mbuntirea calitii acestora, totul cumulat cu creterea vnzrilor.
DG (Directorul General) a venit n edin cu un plan ferm. Acesta cu-
prindea printre altele: reducerea costurilor de producie, disponibiliza-
rea unor posturi pe care le considera ineficiente, un sistem de sanciuni
clar i dur n acelai timp, rapoarte de monitorizare clare ntocmite zil-
nic etc.
Reacia angajailor a fost ceva de genul OK ... dac efu zice.... DG
i-a pus n aplicare planul. Atmosfera devenise tensionat, iar cei mai
buni dintre angajai sondau terenul pentru a merge la un nou job. ntr-o
lun de zile, planul DG prea ns c are succes. Dup 6 sptmni ns
8 din cei mai buni oameni i-au prezentat demisiile. La numai dou
sptmni dup, ali doi, urmai de ali 4 din departamentul de pro-
ducie. Un agent de vnzri din cei cinci, unul dintre cei buni nu-i
fcuse targhetul i fusese penalizat cu 30% din salariu . Acesta fcuse
tot posibilul, ns targhetul propus fusese nerealist! i acesta din urm a
nceput s-i caute de lucru, iar ceilali ageni de vnzri s-au gndit c
trebuie s se reorienteze rapid. Povestea continu, iar Performer ajunge
n pragul falimentului.
Acionarii iau decizia s schimbe directorul General. Astfel ei nu-
mesc un DG2 la conducerea organizaiei care se afla n mare impas.
DG2 era o persoan din afar, nu tia foarte mute detalii, mai lucrase
n domeniu, ns nu n compania respectiv. n prim faz el a stat de
vorb cu 30 din cei 45 de angajai. I-a ntrebat de istoria companiei, de
trecutul recent i de planurile lor de viitor. A fost o discuie mai mult
Colegial. El i-a ncurajat s se exprime liber, orice ar avea de spus.
Ei au povestit astfel de ataamentul lor fa de companie, de faptul c
atmosfera nu a mai fost att de plcut n continuare, au dezagreat stilul
vechiului DG dndu-i ns dreptate cu privire la faptul c ntr-adevr
trebuiau luate msuri. Ei i-au povestit lui DG2 i de familiile lor de
copii i unde lucreaz soiile lor. Astfel, timp de 4 zile, a empatizat cu
fiecare din cei 30 angajai. Acetia s-au dovedit a fi foarte deschii, da-
torit i stilului Colegial adoptat de GD2.
78
DG2, n a doua faz ia decizia ca la sfrit de sptmn s ias dou
trei ore cu ei la o plimbare, undeva n afara companiei la un suc. Nu
le-a picat foarte bine angajailor pentru c ei deja aveau fixate planuri
pentru week-end, astfel c DG2 le propune: haidei s mergem chiar
acum! Angajaii au gustat propunerea i au mers la o teras n aer liber.
Ajuni la Teras DG2 i-a provocat s vorbeasc despre realizrile lor. A
fot o ncntare! Ei au povestit cum au convins diferii clieni sau cum au
reuit la un moment dat s creasc producia. Ei au vorbit i de clieni,
de cum priveau acetia PERFORMER, de ce sugestii aveau acetia pre-
cum i de nemulumirile lor! Astfel ieirea la o bere a generat foarte
multe informaii. S-a ajuns i la discuii personale, au nceput o discuie
despre fotbal, ei manifestndu-i chiar dorina de a merge ntr-o zi la
fotbal. Apoi a pornit o discuie aprins despre sistemul educaional i
despre viitorul copiilor lor (nscui sau nenscui). La sfritul ntlnirii
DG2 le-a propus oamenilor ca a doua zi s organizeze o edin n care
s construiasc un plan de redresare a organizaiei. Angajaii s-au artat
deosebit de ncntai!
DG2 n a treia faz , n cadrul edinei a folosit drept suport discuia
avut cu ei la teras i i-a invitat s vin cu propuneri. DG2 a fost con-
fruntat cu o avalan de propuneri, care de care mai ingenioas. Unele
dintre ele erau considerate de ceilali nerealiste, ns DG2 a ncurajat
dezbaterea. ntlnirea ncepuse la 3 dup amiaz, era ora 7 iar ei conti-
nuau. DG2 a preluat la un moment dat iniiativa i a ncercat o sintetiza-
re a propunerilor cele mai realiste i eficiente n acelai timp. El a schi-
at mpreun cu ei o viziune despre ce ar trebui PERFORMER s fac n
urmtorul an i msurile care ar trebui luate. DG2 a fost susinut n noul
plan iar pe faa oamenilor se simea ncntarea i devotamentul.
DG2, dup ce a ncheiat edina, sptmna urmtoare a avut o nou
ntlnire n care a prezentat PLANUL COMUN. El i-a exprimat viziu-
nea, a adugat noi msuri care a considerat c duc la ndeplinire viziu-
nea comun. El a discutat mpreun cu ei i de un sistem de beneficii i
de sanciuni care ar trebuie adoptat pentru ca planul s-i ating scopul.
Oamenii au fost de acord i s-a trecut la treab!
n urmtoarele sptmni, rndamentul a crescut impresionant de
mult. Producia crescuse, calitatea crescuse i vnzrile de asemenea.
79
Atmosfera de lucru era plcut. DG3 a propus celor care plecaser s se
rentoarc n companie. O parte dintre ei au acceptat propunerea ntor-
cndu-se bucuroi. Dup o vreme el a simit c oamenii parc au fcut
un pas napoi, ei nemaifiind att de eficieni ca n primele sptmni.
El i-a rechemat nc o dat ntr-o ntlnire i le-a retransmis nc o dat
viziunea stabilit de comun acord cu ei. El i-a remotivat pe oamenii.
Totodat n cadrul ntlnirii au fost fcute publice realizrile i cifrele,
menionnd totodat ca, aa cum au stabilit, se vor aplica i sanciunile.
Oamenii au neles i s-au pus din nou pe treab dnd rndament
maxim.
Am avut de-a face mai sus cu dou stiluri de Leadership. Primul

dintre DG, fiind Dominator exclusiv a nregistrat un Eec. n al doi-
lea caz ns DG2 a nregistrat un succes deosebit. Succesul celui de-al
doilea s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situaie. El nu a venit
cu un plan de acas pe care a ncercat s-l impun. El a ales mai nti
s adopte un stil COLEGIAL, pentru a afla ct mai multe lucruri de la
ei, i pentru a empatiza cu ei. Apoi tot COLEGIAL, ieirea la suc i-a
dovedit efectul, ca legarea a relaiilor dintre ei i pregtirea terenului
pentru ntlnire. n cadrul edinei, ulterior ntlnirii DG2 a adoptat un
stil DEMOCRATIC. El a adunat propunerile tuturor i i-a implicat n
luarea deciziilor. Oamenii au dezvoltat n acel moment o apartenen
la planul ce urma s fie pus n aplicare! Dup ce a fost aplicat stilul
DEMOCRAT a trecut la stilul VIZIONAR el mprtind viziunea
celorlali. Ulterior cnd a fost cazul el a aplicat Stilul DOMINATOR
cumulat cu reactivarea stilului VIZIONAR.
n concluzie succesul n Leadership este asigurat de cumularea

stilurilor de conducere, aplicate situaiei. Folosind excesiv doar
unul dintre stiluri s-a dovedit a fi lipsit de rndament,
o combinare ntre ele dovedindu-se de departe
mult mai eficient!

80
4.11 CUM SE FACE COACHING CU REZULTATE?
De curnd am ncheiat un coaching cu rezultate remarcabile. Nu

este imposibil i nici extrem de greu s oferi sesiuni de coaching. Muli
dintre manageri nu au resurse alocate pentru activiti de coaching, ast-
fel c mi-am propus s v ofer un scurt ndrumar. De foarte multe ori
suntei pui n situaia de a ndruma, instrui i dezvolta oamenii din
subordine.
Coaching nu nseamn instruire, coachingul nsemn dezvoltarea
celor din jur, plecnd de la potenialul lor. Coaching nu nseamn sfa-
turi, nseamn sprijin i ghidare n rezolvarea unei probleme sau n atin-
gerea unui obiectiv.
Coachingul presupune o serie de ntrebri, care vor ajuta pe cel care

primete s aib performan. Aadar un plan ar putea fi de felul urmtor:
PASUL 1 Stabilirea ntlnirii i a obiectivelor

Dac vrei s experimentai poziia de coacher urmrii schia de
mai jos. Primul lucru pe care trebuie s-l facei este s clarificai obiec-
tivul ntlnirii. Coachingul nu se face la ntmplare sau n mod mascat.
Pentru rezultate autentice este obligatoriu s existe ncredere i deschi-
dere ntre cel care d coaching i cel care primete. Tehnica ntrebrilor
n coaching este esenial. Important este s nelegei c trebuie numai
s ntrebai. Lsai sfaturile, sau ntrebrile retorice pentru alt dat, n
cazul n care dorii s avei ntr-adevr rezultate.
Obiectivul ntlnirii
1. De ce ai dorit s abordm aceast tem?
2. Ce ai dori s realizezi cel mai mult?
3. Ce ai vrea s se ntmple n aceast ntlnire, ca rezultate?
4. Mai exact, cum vezi tu lucrurile astfel nct timpul acordat
acestei ntlniri s simi c l-am folosit aa cum trebuie?
5. Dac a avea o baghet magic n aceast ntlnire i i-a
putea ndeplini o dorin care ar fi aceasta?
6. Ce schimbri ai vrea s aib loc?
81
7. Ce ai dori s se ntmple n prezent i nu se ntmpl?
8. Ce rezultat ai dori s aib aceast ntlnire?
9. i se pare realist ce i-ai propus?
10. Putem face acest lucru astzi?
11. Este important acest lucru pentru tine?
Observai c sunt ntrebri de clarificare, de stabilirea obiectivelor

i de stabilirea ateptrilor. Dup ce sunt clare rspunsurile la acest set
de ntrebri putei trece mai departe.
PASUL 2 Evaluare i ancorare n realitate

Dup ce ai clarificat unde dorii s ajungei, ntr-o structur logic
urmeaz s stabilii exact starea de fapt. Este important s existe since-
ritate. Practic ncercm s aflm cum vede el starea de fapt. n acest fel
stabilim punctul de pornire!
ntrebri privind starea de fapt!

1. Ce se ntmpl n acest moment?
2. Cnd se ntmpl mai cu seam?
3. Ct de des?
4. Ct de mult te deranjeaz? Te bucur?
5. Asupra cror lucruri sau persoane se rsfrnge acest lucru?
6. Cum percep cei din jur situaia?
7. Cum percepi tu aceast stare de fapt?
8. Ce ai ncercat pn acum?
n acest pas 2 am stabilit punctul de pornire i am adunat suficiente

date despre cum vede situaia. Acum urmeaz partea ceva mai dificil,
n care ncercm punctual s vedem exact ce schimbri i dorete i
cum i imagineaz c s-ar putea ntmpla acest lucru.
PASUL 3 Cum ar fi dac totul ar fi posibil?

Antrenamentul metal este esenial. n aceast etap l ajutm s-i
stabileasc precis obiectivul. Trebuie s-l ajuai s vizualizeze, eventu-
al putei s-l rugai s-i nchid i ochii. Observm c ntrebrile puse
82
nu conin rspunsuri. Asupra acestui pas trei poi s struieti cteva
minute bune. Efectul maxim este atunci cnd el vede situaia n cel mai
mic detaliu: imagini clare, sunete, voci etc.
Imagineaz-i
1. Descrie-mi o situaie ideal
2. Mai povestete-mi n detaliu
3. Mental se pare c poi
4. Crezi c poi i practic?
PASUL 4 Cum procedm

Acesta este pasul n care l invitai s gndeasc n termeni de soluii
i opiuni. n etapele anterioare, a fost stabilit c este nevoie, am clarifi-
cat starea de fapt i rezultatul final. Practic acum ar trebui ntocmit un
plan de btaie. Se pun ntrebri legate de opiuni cum ar fi:
Opiuni
1. Ce am putea face pentru a schimba situaia
2. Ce alternative sunt?
3. Ce opiuni agreezi mai mult?
4. Care crezi c ar fi capcanele?
5. Care crezi c ar fi beneficiile?
PASUL 5 RESURSE NECESARE

Odat ce am stabilit planul, evalum resurse disponibile i resurse
de care ar mai fi nevoie. Se pot identifica resurse interne de care e ne-
voie sau resurse externe. Se pot descrie etapele i aa mai departe. Se
identific totodat i eventuale bariere i ci de contracarare.
Nevoi:
1. Care ar fi paii?
2. Putem ncepe acum?
3. Ai o anumit nevoie special pentru a duce la ndeplinire
acest lucru?
4. Care sunt barierele?
5. Cum le-am putea nltura?
83
Ce v-am prezentat mai sus are valoare de ghid. ntrebrile sunt pur
orientative, pentru a v face o idee asupra procesului. Putei aduga n-
trebri n funcie de mersul discuiei. Singurul lucru pe care nu trebuie
s-l facei este s nu-i sugerai. n procesul de coaching doar antrenm
i scoatem la lumin abiliti. n cadrul coachingului efectul este mai
puternic dect n cazul unui training, dintr-un motiv simplu: se pune
accent numai pe el i pe resursele sale interne, astfel c se pot rezolva
probleme complexe cum ar fi:
creterea ncrederii n sine

creterea autoritii n faa echipei
focalizare pe rezultate i gsirea de soluii
un time management mai bun
creterea entuziasmului
etc.
V urez mult succes n aceast activitate i sper ca acest ndrumar

s v fie de folos.

84
CAPITOLUL 5
CURA JUL DE A NCEPE
Autor Marian Rujoiu
5.1 DE CE S I DESCHIZI O AFACERE

NTR-O PERIOAD DE CRIZ?
Dup cum probabil tii, criz nseamn n acelai timp i pericol i
oportunitate. Una dintre ntrebrile de actualitate n zona antrepreno-
riatului este cum a putea, tocmai n aceast perioad de criz s-mi
deschid o afacere? Attea afaceri dau faliment! De ce mi-a deschide
tocmai acum una?
Realitatea este c n acest moment este mai potrivit ca oricnd s
v deschidei o afacere. Mai jos sunt enumerate cteva dintre argumen-
tele cheie pe care ar trebui s le avei n vedere acum mai mult dect
oricnd.
1. costuri de salarizare sczute

n acest moment costurile aferente resurselor umane sunt mult
mai sczute. n unele domenii putei gsi resurs uman calificat
i la jumtate de pre. n plus, dat fiind omajul n cretere i pro-
cesul de recrutare devine mai facil astfel c putei reduce aproape
la zero costurile cu recrutarea.
2. concuren n scdere
Multe comapnii se nchid pentru c au dat faliment, altele merg
ceva mai ncet, iar alii s-au reprofilat. Acum, dac avei ceva bun
de oferit, la un pre corect este momentul ideal s ncepei.
3. costuri de pornire i de ntreinere foarte sczute
Dac la punctul doi v-ai ntrebat: cum s-mi deschid tocmai
acum o afacere cnd attea firme dau faliment? Rspunsul este
simplu: costurile de ntreinere ale firmelor cu o vechime mai
mare de cinci ani, sunt foarte mari. Cheltuielile cu salariile, spai-
85
ile i impozitele pleac de la cteva mii de euro i pot ajunge la
zeci de mii de euro. Aceste costuri rmn, chiar dac nu au nca-
sri pe msur, astfel c sunt nevoite s se nchid sau s i redu-
c activitatea. Acum, la nceput de drum avei cu totul alt pers-
pectiv, avei costuri sczute i putei crete o afacere foarte uor.
De exemplu, putei reduce costul de ntreinere al unei afaceri
numai la impozitul forfetar. Dac v vei orienta n domeniul ser-
viciilor, vei folosi internetul i vei dedica timp creterii afacerii
voastre. Dac v gndii totui la o afacere care presupune nchiri-
erea unui spaiu, acum putei gsi spaii comerciale sau de birouri
i cu 40% mai mici dect anul trecut sau acum doi ani.
4. pentru a-i mplini visele
Uneori, trebuie s ajungem ntr-o situaie limit pentru a ne mobi-
liza. Poate reducerea salariului, poate determina deschiderea unei
afaceri sau poate chiar disponibilizarea. Poate v-au crescut chel-
tuielile, sau poate chiar avei vise pe care dorii s le mplinii.
Poate este momentul s transformaii unul dintre hobbyuri ntr-o
afacere, sau poate dorii s fii independeni. Gndii-v la o afa-
cere ca la o cale de a v mplini visele, oricare ar fi acestea. O
afacere poate fi o ocazie s demostrai ce putei cu adevrat.
5.2 JOCUL EXCELENEI N PERIOADA DE CRIZ

CUM ACIONM ACUM?
Am fost ntrebat n nenumrate rnduri de ctre cursani: Care este

cea mai potrivit strategie n perioada de criz? Este posibil ca
aceasta s fie ntrebarea majoritii oamenilor, mai ales a antreprenori-
lor n aceste vremuri tulburi din punct de vedere economic. ntrebarea
a venit i mai insistent dup ce Extreme Training, compania pe care o
conduc, a anunat c n anul 2009 aproape i-a dublat volumul afacerii.
Astfel, mi s-a pus o ntrebare i mai punctual: Cum ai fcut?
n rndurile de mai jos o s gsii strategia pe care am folosit-o. O
s folosesc o metafor pentru a nelege aceast strategie, care de altfel,
a fost foarte simpl, motiv pentru care a dat i rezultate.
Poate ntr-un teambuilding sau cand ai fost mici ai jucat concursul
86
CAPITOLUL 5. Curajul de a ncepe
cu oul i lingura. Mai exact, se pune coada unei linguri ntre dini, iar
mai apoi se aeaz un ou n ea. Sunt doi sau mai muli concureni care
pleac dintr-un anume loc, iar la linia de sosire trebuie ca ei s ajung
cu oul ntreg, fr ca acesta s fie scpat din lingur. n acest joc, folo-
sind o strategie potrivit poi s ctigi foarte uor, la fel ca i n afaceri
de altfel. Strategia potrivit presupune respectarea a dou reguli foarte
simple:
1. Focalizarea pe obiectiv.
Poi s te uii n stnga i n dreapta la concurenii ti, ns nu prea
mult pentru c s-ar putea s pierzi direcia. Prin urmare, trebuie s
te concentrezi intens pe ceea ce ai de fcut, altfel scapi oul din
lingur.
2. Alegerea vitezei potrivite.
n acest joc dac vei merge prea ncet, degeaba ajungi la final
dac vei fi ultimul; la fel i n cazul n care alergi prea repede,
riscul crete considerabil i cel mai probabil vei scpa oul din
lingur. Aadar, viteza nu trebuie s fie nici prea mic, nici prea
mare (s fie att de mare nct s nu rmi n urm, dar n acelai
timp nceat pentru a nu scpa oul).
Aceasta a fost i strategia Extreme Training n anul 2009 i va fi i n

2010. Analiznd piaa business am vzut accidente/falimente la fel ca n
cazul jocului cu oul. Sunt companii mari care au ales s creasc viteza,
investind excesiv de mult, motiv pentru care la un moment dat au rmas
blocate i au dat faliment.
Am observat i alte strategii nereuite i anume, acelea de a mode-
la i remodela strategia n funcie de micrile concurenilor. Aceste
companii totdeauna au rmas cu un pas n urm, ele neavnd practic o
strategie. Aceste companii au rmas focalizate nu pe o strategie a lor,
ci pe strategia concurenei, motiv pentru care nu au reuit s o ajung
din urm. Aceast strategie se numete lips de focalizare, asemenea
jocului cu oul. Aceste companii nu s-au focalizat suficient pe a avea o
strategie a lor, ci au rms cu privirile aintite la micrile concurenei.
Aceast strategie am observat-o n multe domenii precum instruire, dar
mai ales n domeniul retail.
87
n concluzie, fie c eti antreprenor fie c eti angajat, i recomand
aceast strategie ce presupune respectarea ctorva regului foarte uor
de pus n aplicare:
1. Stabilete-i ferm obiectivele i focalizeaz-te pe ele.
2. Alege o vitez potrivit i realist (nici prea nceat,
nici foarte rapid).
3. Renun la a-i mai modela permanent strategia n funcie
de ceeea ce fac ceilali. Poi trage cu ochii la ei, ns nu att
de mult nct tu s nu ai o strategie a ta.
4. Ai ncredere c poi juca acest joc al trecerii prin criz.
5. Pornete la drum! Calea cea mai sigur prin care poi pierde este
s rmi la linia de start, ntrebndu-te i iar ntrebndu-te dac
poi juca acest joc.
6. Renun la a te mai victimiza! Alege s fii responsabil pentru
ceea ce urmeaz i pentru rezultatele tale!
7. Acest joc al excelenei n afaceri presupune i acceptarea
riscurilor. Practic, cel mai mare risc este s nu riti nimic.
Dac esti pregtit s urmezi sfaturile de mai sus poi crete o afacere
mai mult ca niciodat. La fel i n carier, dac vrei s avansezi i s te
dezvoli, aceast strategie te poate face nvingtor. Poate te ateptai s
expun o strategie complicat care s sune bine i s nu aib nici o leg-
tur cu realitatea. Dup cum bine se observ, strategia este simpl i am
ncrederea c poi gsi cele mai bune ci pentru a o pune n aplicare n
viaa i n afacerea ta.
5.3 CUM POI DEVENI ANTREPRENOR?
Tot mai des, n ultima vreme, discutnd cu oamenii online sau fa

n fa, m-am confruntat cu situaia n care ei jucau un joc al resemnrii,
al victimizrii sau al pesimismului. Am auzit de zeci de ori urmtoarele
cuvinte: Am potenial, am trimis CV-ul la sute de firme, ns nimeni
nu m angajeaz.
n afar de a-i mai aranja puin Cv-ul i a nu mai transmite scrisori
de intenie universale potrivite pentru orice post vrei s aplici, exist
88
multe soluii, mai poi s faci ceva i anume s-i deschizi propria afa-
cere.
n acest subcapitol mi-am propus s vorbesc despre primii pai n
antreprenoriat, mai ales n cazul n care ai un ef care nu-i place deloc
i consideri c ai potenial. Nimic nu te oprete s-i deschizi propria
afacere.
Pentru nceput a vrea s-i spun ce nu-i trebuie obligatoriu pentru
a deschide o afacere:
nu-i trebuie un MBA
nu-i trebuie economii n banc
nu trebuie s fii obligatoriu absolvent de facultate
n schimb, pentru nceput i trebuie cteva lucruri:

1. hotrre
2. putere de munc
3. voin
4. credin n ideea pe care vrei s o pui n practic.
Prima problem de care se lovesc potenialii antreprenori este c

n scurt timp ei constat: Este mai greu dect credeam. n aparen, a
fi propriul ef pare un lucru simplu vzut din exterior, dar de cele mai
multe ori ns trebuie s munceti mult mai mult pentru a avea propria
afacere. Din aceast cauz spuneam mai sus c trebuie s ai putere de
munc. Celelalte trei ingrediente (hotrrea, voina i credina) i vor
asigura energia necesar ducerii proiectului mai departe.
Primul obstacol, n cazul n care hotri s v deschidei o afacere,
sunt prietenii. Paradoxal aa este. Cei mai muli v vor descuraja, nici
n-o s termini de spus ideea i-i vor zice: NU VA MERGE PENTRU
C...! Acesta este un adevrat rzboi psihologic. O s auzi de attea ori
acest lucru i va fi foarte greu s ai puterea s mergi mai departe. Ca
mecanism de aprare, ori de cte ori i va spune cineva acest lucru te
poi gndi: UITE UN ASPECT INTERESANT, O S-L IAU n CAL-
CUL I O S GSESC CEA MAI BUN CALE! Practic, poi folosi
toi aceti oameni care te descurajeaz n interesul tu, i poi folosi ca
resurse. Pn la urm ei i dau consultan pe gratis.
89
Ca primi pai pentru a-i deschide o afacere sunt urmtorii:
1. hotrte-te s devii antreprenor
2. gsete ideea pe care vrei s o pui n practic
3. analizeaz ideea sub toate aspectele ei
4. caut peoteniali parteneri n cazul n care consideri
c ai nevoie
5. pune pe hrtie un mic plan de afaceri
6. aplic o strategie de marketing potrivit ideii
7. treci la implementare
Eu, care scriu aceste rnduri, chiar consider c tiu despre ce vor-
besc. n urm cu 5 ani, nu pot spune c nu-mi mergea bine, ba din con-
tr. Am hotrt ns c doresc mai mult. Am devenit propriul ef, iar
Extreme Training merge foarte bine.
Prin urmare, ori de cte ori v gndii c suntei prea buni pentru
eful pe care-l avei sau pentru salariul pe care-l primii, nimic nu v
oprete s v deschidei propria afacere.
5.4. NU POI FACE LUCRURI MARI

AVND ATEPTRI MICI
Dac ne uitm n istorie, n inventic, n fizic sau n chimie obser-

vm c lucrurile bune, lucrurile mari, au ceva n comun i anume faptul
c iniiatorii lor au avut ateptri mari! Uneori ateptrile lor au depit
cu mult probabilitatea i plauzibilul, astfel nct n jurul lor se auzea:
acest lucru nu este posibil, nu merit efortul, oricum nu iese, sau o n-
curajare seac de genul dac tu crezi...poi ncerca!
S lum un exemplu mai recet... motorul de cutare Google. Acesta
a fost un proiect n care au crezut doi studeni. Aceti doi studeni au
gsit numai ui nchise, chiar la marile companii lideri de pia n IT.
Aceti doi tineri au crezut i au avut ncrederen ideea lor. Faptul c ei
nu au renunat a fcut posibil ca cel mai mare motor de cutare s fie
folosit de milioane de oameni! Cnd vrei s afli ceva, cel mai probabil
vei alege s tastezi n google cuvntul i s dai search! Acest este un
proiect mare, un rezultat mare, pentru c ei au avut ateptri mari!
90
Asemenea exemple le vei ntlni la tot pasul, n familie sau n cercul
de prieteni. Cei care au avut ateptri mari au putut face lucruri mari.
Micile ateptri sunt ceea ce frneaz mintea, frneaz creativitate i
oblig creierul la a gndi i aciona pe o plaj ngust!
Aceste ateptri mari sunt rezultatul unei gndiri pozitive, c lucru-
rile pot fi mai bune, c lucrurile sunt posibile, iar primul pas ctre reu-
it este gndirea unui lucru. Dac tu poi gndi c poi reui un lucru
acela este primul pas ctre reuit. Ceea ce spun este dovedit tiinific
prin experimente, mai ales pe marginea medicamentului Placebo! Gn-
direa ta ii poata da for s schimbi lucrurile, s te schimbi pe tine, s
ajungi mai departe s ai succes. Ne place sau nu, aceast mentalitate
a fcut diferena ntre oamenii care au avut succes i oamenii care nu
au avut suuces, face diferena ntre angajat i angajator, ntre condus i
conductor, ntre reuit i nereuit!
De multe ori, ne ntrebm? Cum oare a reuit X sau Y, mai ales c
nu pare aa inteligent. Rspunsul e foarte simplu: A crezut n ideea lui!
Acest lucru este valabil n politic, afaceri sau viaa personal. Reali-
zri, lucruri mari poi avea i n viaa personal, trebuie doar s crezi n
puterile tale i s ai ateptri mari!
Ateptrile mari, dau sens aciunilor tale, dau natere la o viziune cu
care poi face ceva, gseti soluii mult mai repede, iar oportunitile le
vezi mai uor. Sunt oameni care i-au vndut casa pentru a-i deschide
o afacere. Este uor s spunem c acetia sunt nite speculani sau nite
oportuniti! ns, ci dintre noi suntem dispui s renunm la tot ce
avem pentru a investi ntr-o idee pe care o avem. Probabil puini!
S spunem c tragi cu arcul sau cu puca. La 20 M distan ai o
serie de inte: una la 1 metru distan de sol, a doua la doi metri, a treia
la 3 metri, a patra la 4 metri i a 10, la 10 M. Nu va fi imposibil s atingi
inta situat la nlimea de 10 M dac i propui acest lucru, ns va fi
aproape imposibil s o atingi pe cea de la 10 M, intind la cea de 1 M.
intind la un metru nlime poi nimeri din greeal puin mai sus sau
puin mai jos, ns intind la 10, poi atinge 8, 9 sau 10. E simplu, logic,
plauzibil i testabil! Felul cum te poziionezi fa de int poate asigura
atingerea ei. Ca s reueti s tinteti la 10 m nime trebuie s pozii-
onezi arcul altfel! Dac l poziionezi n jos, va fi greu ca sgeata ta s
ajung sus!
91
Reine: Doar avnd ateptri mari, poi face lucruri mari!
5.5 DRESAJUL ELEFANILOR I SUCCESUL
Cnd elefanii sunt mici, pentru a fi nvai s se nvrt n cerc se

procedeaz n felul urmtor: se leag captul unui lan gros de gtul lor
i cellalt capt al lanului de un pilon bine fixat. Elefantul, dup ncer-
cri repetate, constat c nu poate scpa, n schimb, se poate nvrti n
cerc fr s se foreze.
Poate c eti uimit, pentru c n cazul n care ai fost la circ, nu ai
vzut niciun lan gros, niciun pilon bine fixat. Aa este! De-a lungul
timpului, pe parcursul dresajului, lanul gros s-a transformat ntr-unul
mai subire, apoi ntr-o funie, apoi ntr-o sfoar subire, iar mai apoi n
nimic. Elefantul ns, s-a obinuit! Se nvrte acum n cerc fr s mai
fie nevoie de ceva care s-l in cu fora.
Poate v ntrebai acum care este legtura cu succesul. Suntem edu-
cai n general pentru mediocritate, suntem educai s ne nvrtim n
cerc. n permanen cineva ne spune c procedm bine, sau din contr,
c procedm greit. La coal suntem nvai c exist un singur rs-
puns corect. Viaa ne nva ns c sunt mai multe rspunsuri corecte.
La coal nu nvm cum s ne adaptm schimbrilor ci din contr,
nvm s fim numai ntr-un anumit fel. nvm muni de cri, ceea
ce nu este neaprat ru, numai c, de la o limit se produce o uniformi-
zare, creierul nostru nu mai este ncurajat s descopere, s cerceteze, s
experimenteze i s inoveze.
Lanul gros al elefantului este de foarte multe ori educaia primit la
coal, de multe ori chiar cea oferit cu bun credin de prini. Ne n-
vm cu ea i ncet, ncet, o considerm ca fiind singura corect. Oare
copiii au fost nvai mcar n trecere c cel mai mare risc este s nu
riti nimic? Foarte puin probabil!
ncet deprindem obiceiuri i convingeri limitatoare i chiar dac nu
mai avem niciun lan sigur n jurul gtului preferm s pstrm zona
de siguran i de confort, nu ndrznim s pim nici mai departe, nici
mai aproape. Ne formm convingeri care ne arunc n mediocritate,
una din convingeri fiind aceea c o slujb bine pltit poate reprezenta
o carier strlucit.
92
ncercai s v ntrebai: cte convingeri i limiteaz viaa, i limi-
teaz bucuria, felul de a fi, felul de a tri, felul de a aciona? Putei s
presupunei pentru o clip c tot ceea ce ai nvat este fals, doar pentru
o clip? Presupunei c este adevrat contrariul, adic ceea ce conside-
rai anterior c este fals sau imposibil. Este un exerciiu minunat. Aflai
care sunt lucrurile cu adevrat importante pentru tine i ntreab-te dac
nu cumva un lan gros nu va lsat s ajungei la ele.
Poate c acest lan gros nu v las s v bucurai suficient de viaa
personal, sau poate de cea profesional. Poate v dai seama c nu v
dorii neaprat o cas scump, sau poate c o putei avea dac v dorii.
Care sunt lucrurile cu adevrat importante pentru voi? Ai avut curajul
s strlucii pn acum? Avei curajul s strlucii mai mult att n viaa
personal ct i n viaa profesional? Poate c n dumneavoastr este
un diamant nelefuit, iar lanul devenit, funie i chiar acum nimic, va
convins c nu merit lefuit? Aceast funie invizibil ne limiteaz, este
prezent n fiecare dintre noi, este blocajul ctre a fi noi.
Muli dintre oameni spun c timpul nseamn bani. Aa este, ns
mai nseamn i altceva, mai mult dect bani, timpul nseamn cu ade-
vrat VIA! Viaa voastr, a celor dragi nou! Mai avem de trit pe
acest pmnt 10, 20, 30, 50 sau mai muli ani, nici mcar acest lucru
nu-l tim. tim ns c putem deveni regizorii propriului nostru viitor,
s ncetm s mai fim actori ntr-un alt film. Dac viaa voastr ar fi un
film, ce gen ar fi? Ar fi o dram, un film de aciune, o comedie, un film
de dragoste, sau un alt gen? Poate o combinaie? Fiecare dintre noi are
o ans i anume s-i scrie n cea mai mare parte scenariul propriului
viitor! Fiecare dintre noi are puterea de a trece dincolo de lanul invizi-
bil i s devin regizorul propriului viitor.
Poate v ntrebai ce semnificaie are dresajul elefanilor n viaa
voastr? Sau poate v ntrebai ce film ai dori s regizai n continuare!
Poate v ntrebai dac ai lsat diamantul din voi s strluceasc! n-
totdeauna avem libertatea de a face alegeri! ntrebrile de mai sus sunt
infinite, ns rspunsul este al fiecruia dintre noi, este dreptul nostru s
ne rspundem sincer. Nu exist un rspuns universal corect, rspunsul
corect este acela pe care fiecare om are curajul s i-l ofere.

93
5.6 CUM LEFUIETI DIAMANTUL DIN TINE?
Fiecare dintre noi urmrete s se perfecioneze pentru a deveni mai

bun n ceea ce face. O s i dau un sfat, probabil nu foarte convenional
i anume: nceteaz s te chinui s devii altceva dect eti! Acesta este
cel mai cumplit lucru pe care-l poi face. Este posibil s ai un rezultat,
ns vei fi doar o excepie.
Atunci cnd semeni o boab de gru va crete un spic, cnd semeni
o ghind crete un stejar, iar cnd semeni o smn de mr n deert,
va crete un lmi. Poate eti puin confuz n sensul c nu nelegi cum
poi semna un mr n deert i s creasc un lmi. V spun c muli
oameni cred acest lucru, numai c, dup cum tii acest lucru este im-
posibil.
De ce nu crete dintr-o smn de mr, plantat n deert, un l-
mi? Eu bnuiesc c ar fi dou motive de bun sim i anume:
nu exist un sol potrivit
dac ar fi solul potrivit n niciun caz din smn nu ar crete
un lmi ci cel mai probabil un mr.
Natura are un curs, un curs al ei pe care-l poi folosi, iar orice n-
cercare de a nvinge natura se va dovedi un eec cel mai adesea. Atunci
cnd plantezi o ghind pe terenul potrivit, i ai grij de ea, va crete un
stejar frumos, verde, care va produce la rndul lui ghind.
Scriu multe articole, in multe traininguri i ntlnesc muli oameni,
iar tu citeti acest articol cu un motiv. Poate eti contient de acest motiv
sau poate c nu. De obicei n articolele mele prezint soluii sau reete
pentru a deveni mai bun n ceea ce faci. Acest articol nu este despre
mine, eu doar am nceput s-l scriu, concluzia trebuie s fie a ta.
Poi s te ntrebi dac plantezi pe solul potrivit i poi s te mai n-
trebi dac plantezi seminele potrivite. Sunt seminele tale, sau sunt se-
minele altora? Simi uneori c poi fii mai mult dect eti acum i poate
te-ai gndit c viaa este o cltorie. ntr-un fel poate este, chiar te poi
ntreba dac ai ales destinaia potrivit. Fii tu cltorul, cu tot ce ai mai
bun n tine i lefuiete. ncearc s-i imaginezi c cineva vrea s-i
vnd un fals. Cum te-ai simi? Cumperi de obicei falsuri? Te bucur
falsurile? Pe mine nu. M ntreb dac te-ai gndit vreodat la asta: dac
94
eti un fals, o copie sau autentic? Ai curajul de a fi tu nsui? Ce le oferi
celorlali, le oferi falsuri sau le oferi ceva autentic? Viaa e frumoas, iar
tu te poi baz n primul rnd pe ce ai n interior.
Poate te ntrebi cum tii dac eti fals sau autentic. Nu tiu s-i
spun cum s afli, pot cel mult s-i ofer indicii. Cel mai simplu este s
te gndeti la acest lucru i ntr-un interval de timp potrivit vei primi de
la incontientul tu un rspuns.
Am ncrederea c acest articol a ajuns la tine, i te-a pus pe gnduri.
Te ntrebi dac plantezi seminele potrivite n locurile potrivite? Acest
articol a fost scris doar pentru acei oameni care simt c a fost scris
pentru ei.
Oare cum faci s lefuieti diamantul din tine? i dau un indiciu:
permite-i s strluceasc. Mai gndete-te la ceva: n tine nu-i un dia-
mant, e o comoar ntreag!!!
5.7 BLOCAJE N DRUMUL CTRE EXCELEN!
Excelena este un cuvnt mare. Pcat c majoritatea oamenilor se

nchid n carapace cnd excelena apare la orizont! i nu-i vina lor, este
vina experilor n non excelen care lucreaz permanent la demoti-
varea tuturor celor din jur. Poate nu eti neaprat un om de succes, ns
poi s fii. Primul obstacol pe care trebuie s-l nlturi sunt multe dintre
persoanele din jurul tu care i pun piedici mentale permanent, fr s
mai vorbesc de piedicile propriu zise.
Din experiena de training, din experiena managerial n public i
n privat deopotriv, am constatat la tot pasul cum unii oameni au de-
venit nite experi n a se automanipula i n a-i manipula pe ceilali. Se
manipuleaz singuri i refuz excelena. Aceti experi ai non excelen-
ei ctig adepi la tot pasul. Trebuie s te fereti de acetia pe ct poi
de mult.
Cele mai ntlnite forme pe care le mbrac lupta mpotriva excelen-
ei sunt prinse n replici i fraze frumoase. De cele mai multe ori aceste
forme sunt lustruite att de mult de ctre experii non excelenei nct
ajung s te corup i pe tine. Atenie mrit la acetia! De obicei ei se
manifest cu elegan desvrit.
95
Enumernd formele sub care unii oameni din jurul tu te sabo-
teaz obinem lista de cuvinte de mai jos:
Ignorana: Nu m intereseaz acest aspect

Pesimismul: Asta nu se poate niciodat
Fric: Avem alte prioriti
Perfecionistul: Eu sunt ok , ceilali nu sunt ok, tu nu eti ok
Nencrederea: Am putea face acest lucru,
dar nu este momentul acum
Netiina: Nu sunt de acord
Agresivitatea: Habar nu ai despre ce vorbeti
Incoerena: Ai dreptate...dar...
Minciuna: Nu-mi amintesc exact
Neputina: Am avut alte lucruri de fcut
Conformismul: Nu se face aa
Invidia: hm...
Aceti experi n non excelen, de regul infecteaz orice ating. Ai

mare grij la ei. Vor ncerca ntotdeauna s te conving c ai fcut o
afacere proast, c nu merit, c nu poi, c nu eti capabil, c nu
are rost, c eti cu capul n nori, c e greu, c este imposibil etc.
Este drept c uneori replicile de mai sus pot fi i de bun credin,
dar de cele mai multe ori sunt de rea credin.
Aceti oameni, experii anti-excelenei, nu sunt altceva dect guno-
ieri, care i arunc ideile n mintea altora i n mintea ta. Parc ar fi
pltii pentru treaba asta!
Sfatul meu este s ai ncredere n potenialul tu i s-l duci c-
tre excelen. Invit-i pe aceti oameni s-i ia gunoiul acas!
n fiecare dintre noi exist un potenial pe care trebuie s-l eliberm.
Aceti oameni despre care discut n acest articol nu te ajut deloc. Aceti
sabotori externi i taie aripile ori de cte ori vrei s faci ceva, astfel nct
la un moment dat ncepi s-i crezi i s te conformezi normelor. i admir
pe oamenii care vor mai mult de la ei, care au ncredere n potenialul
lor, care ncearc s-i gseasc talentul i excelena. Excelena exist
n fiecare dintre noi, ea nu trebuie dect scoas la lumin i lefuit.
96
Cu certitudine, dup cum observi sunt total mpotriva acestei cate-
gorii de oamenii. tiu c nu sun tocmai umanist aceast atitudine n
care te sftuiesc s ndeprtezi anumii oameni de lng tine, dar mi
asum aceast atitudine, fiind convins ns c alegerea i aparine.
Cred c merii mai mult dect aceste idei sabotoare ale altora, merii
ideile tale, merii excelena din tine.
Sunt convins c nu vom fi cu toii de acord cu ce am scris mai sus.
Cred ns c vom fi de acord c nu suntem cu toii de acord .
Merii mai mult, merii s mergi pe drumul excelenei!
5.8 PENTAGONUL SUCCESULUI
Se vorbete att de mult despre succes nct aceast noiune numit

succes devine ncet un cuvnt perimat fr a mai avea o greutate! Fie-
care dintre noi i dorete succesul, fiecare l nelege diferit! Unii dintre
noi neleg succesul asociat cu familia, alii cu poziia social, alii cu
mrimea contului din banc, alii cu o slujb potrivit sau o afacere
profitabil!
ntrebarea la care doresc s rspund n acest subcapitol este urm-
toarea: Cum fac unii oameni de au succes? Pot avea i eu succes la
fel ca i ei?
Rspunsul categoric este DA! i tu poi avea succes, trebuie doar s
foloseti n aceast formul a succesului ingrediente n cantiti potri-
vite (biologic le ai deja), s le activezi mai nti, iar apoi s le foloseti.
Este mai comod pentru muli dintre oameni s spun c nu sunt ei cei
care pot avea succes, ns poi fi i tu unul dintre acetia! E o situaie, n
care te poi complace, ns cu onestitate i spun ca tu eti responsabil
att pentru eecul tu ct i pentru succesul tu!
Care sunt acei pai pe care ar trebui s-i urmezi pentru a atinge
succesul sau ce trebuie s faci pentru a atinge succesul?
1. Harta succesului!
Hotrte-te ce reprezint pentru tine succesul! Reprezint o cas?
97
Reprezint o main, reprezint o afacere bun, reprezint nelegere n
familie? Trebuie s te hotrti care sunt acele lucruri care reprezint
succesul, iar apoi s ncerci s i le clarifici i s le identifici totodat!
De exemplu dac raportezi succesul la salariu i spui salariu mare,
nu este de ajuns, trebuie mai mult, trebuie s spui care este acea sum
pe care tu o consideri salariu mare. La fel, legat de afacere profitabil,
trebuie s stabileti un profit, astfelnct s o consideri a fi o afacere
profitabil sau nu. Dac ne referim la poziie social, trebuie din nou s
clarifici ce nseamn poziie social?
Acest demers este esenial pentru a afla unde te afli i unde vrei
s ajungi! Este punct esenial atunci cnd de exemplu foloseti o har-
t. Primul lucru pe care l stabileti este punctul de pornire apoi pentru
a pleca la drum, trebuie s stabileti destinaia! Nici un drum nu va fi
potrivit pentru tine, niciodat nu vrei ajunge la destinaie, dac nu ai
stabilit care este aceast destinaie!
2. Ideea Ta! (Implicare i Druire)

Toi oamenii care au avut succes, afirm clar c poi fii i tu unul
dintre aceti oameni, care au succesul! Majoritatea dintre ei atunci cnd
i povestesc despre succesul lor, au ceva n comun, anume, faptul
c au avut cndva o idee (mai simpl sau mai complicat), un fel de
destinaie, cum am stabilit-o mai sus. Unii dintre ei au avut susintori
ai acestei idei, alii nu au avut nici mcar unul! Aceti oameni care au
avut succes i vor spune la unison un lucru: Am crezut n aceast idee!
Vedem cum, dincolo de teoretizare i de viziune, trebuie s ai i un
sentiment de apartenen la ideea pe care o ai, trebuie s simi acea
idee! Acesta este al doilea pas, fr de care nu poi merge mai departe.
Acesta va fi combustibilul succesului tu, te va duce n aceea lume n
care tu visezi! Este posibil, ca ideea ta, pe msur ce ai nceput s lu-
crezi la ea, s se modifice, s o ajustezi, s o mbunteti, ns fora
de a merge mai departe i dorina de a atinge obiectivele stabilite sunt
date de credina n ideea respectiv! Niciodat nu vei face performan
i nu vei atinge succesul dac tu nu crezi n ideile tale! De multe ori
vei avea nevoie de oameni care s te sprijine, pentru a atinge succesul!
Nu-i vei putea convinge dac tu nu crezi n ideea ta pentru c dincolo
98
de argumentaia pe care tu o poi face n interaciunea cu ei, tu le vei
mai transmite ceva, anume un sentiment! Depinde de tine, dac acest
sentiment va fi unul al ndoielii, unul al ncrederii sau unul al reuitei!
Reine, n concluzie, trebuie crezi n ideea ta!
Munc!
Succes fr munc este aproape imposibil de obinut! Este drept
ca sunt cazuri n care succesul a aprut ca rezultat al unui hazard, al unei
ntmplri! Sunt i asemenea cazuri! Trebuie s nelegi i s accepi,
c a considera succesul posibil de atins fr munc, este ca i cum
ai juca la loterie! Este drept, e posibil s ctigi, va rmne deschis
aceast posibilitate toat viaa, ns posibilitatea de a ctiga tu premiul
cel mare, ca probabilitate, este foarte mic, este de 1 la cteva milioane!
Astfel, cel mai rentabil, matematic vorbind, pentru a crete proba-
bilitatea, trebuie s construieti tu jocul tu aa cum i se potrivete,
n funcie de talentele de care dispui, de abilitile i aptitudinile tale,
de resursele de care dispui, toate acestea adaptate la mediul n care tr-
ieti! Va crete astfel i probabilitatea de a reui! Multe lucrri despre
succes omit acest lucru numit Munc! Consider c este o omisiune, care
dezavantajeaz! Privind la toi cei care au succes vom vedea c ace-
tia au depus eforturi, de multe ori supraomeneti! Te gndeti probabil
c acum sunt la un birou i iau decizii i cataloghezi asta ca un lucru
simplu, pe care l-ai putea face i tu! Este mai mult dect att! Acel om,
care are succes acum, n cele mai multe cazuri, a depus eforturi uriae,
a muncit n unele zile i 16-18 ore pe zi, a alocat un timp pentru dezvol-
tarea relaiilor cu ceilali, a continuat, atunci cnd muli ar fi renunat, a
riscat cnd puini ar fi fcut-o! V ndemn astfel s v asumai cu trie
acest al treilea pas, anume acceptarea c va trebui s depui un efort
pentru a atinge rezultatele dorite!
Cine eti tu de fapt?

Acest cine eti tu, sunt condimentele, s le numesc metaforic!
Eti o persoan care i dorete ndeajuns succesul?
Eti o persoan care nva din greeli?
Eti o persoan care nva din succes?
99
Eti o persoan care nelege c va lucra cu omenii
n primul rnd?
Eti o persoan credibil?
Eti o persoana onest?
Eti o persoan dispus s-i asume i riscuri?
Eti o persoan care are voina de a merge mai departe,
chiar i atunci cnd lucrurile merg greu?
Eti o persoan dispus s fac i sacrificii?
Eti o persoan dispus s plteasc preul
pentru a atinge succesul?
Eti o persoan dispus s se adapteze mediului
n care triete?
Ai vreun talent pe care-l poi folosi?
Eti dispus s accepi c sunt i lucruri pe care nu le tii?
Trebuie s ai un rspuns la fiecare dintre aceste ntrebri! Lucreaz

la fiecare dintre aspecte, astfel nct s poi rspunde cu Da! Fiecare
dintre ntrebri merit dezvoltate, i cred c intuitiv ai simit la ce m
refer, iar rspunsurile i le poi da numai tu! Nu exist rspunsuri de
genul, DA..., dar... sau Doar uneori, sau Depinde de situaie...! Aici
trebuie s poi da rspunsuri ferme cu Da sau NU! Pn la urm totul se
rezum la curajul tu de a te privi n oglind i a spune ce vezi!
Norocul
ntr-adevr muli oameni spun c au noroc! Muli dintre noi spunem
c fr noroc nu se poate atinge succesul! Spunem mai ales despre cei-
lali c au avut noroc! Dac ns ncercm s intrm mai n amnunt
vom constata c fiecare are o definiie proprie n ceea ce privete noro-
cul: Unii vor numi noroc, o ideea bun care a prins, alii vor spune: oa-
meni care s m ajute, alii vor spune: decizie potrivit, alii vor spune:
norocul de a avea o familie fericit! Cu siguran mai poi aduga i
tu ceva la aceast list! Putei s-i ntrebai i ce cei de lng voi! Vei
fi surprini s aflai c norocul este de obicei prezentat ca rezultatul
unei aciuni, care n majoritatea cazurilor este iniiat sau meni-
nut de cel care are noroc! Ajungem astfel la vechea zical, anume:
100
Norocul i-l face omul cu mna lui! Acest dram de noroc, depinde
de tine, depinde de lucrurile bune pe care tu le atragi n viaa ta, de-
pinde de oamenii apropiai ie! Exist i instrumente concrete pentru a
crete probabilitatea de a avea noroc! Despre acest lucru prefer s las un
film s vorbeasc pentru c a fcut-o foarte bine! Acest film se numete
The Secret i vi-l recomand cu cea mai mare cldur! Acest film este
neles de regul de acele persoane care au avut un succes mai mare sau
mai mic, iar rezistena apare mai ales din partea oamenilor care fie nu
au ncredere n ei, fie nu-i doresc ndeajuns succesul! E simplu! Vezi
filmul iar apoi testeaz! Vei fi uimit s vezi c funcioneaz!
Acest articol putea fi mai lung, s-au scris milioane de pagini pe
aceast tem! Sunt convins c se vor mai scrie i n continuare! M-am
gndit s-i ofer n acest material uneltele de plecare la drum, spu-
nndu-i sincer totodat c succesul se nva i depinde n primul rnd
de tine: De Norocul pe care i-l faci, de cine eti tu de fapt, de munca
pe care o depui i de planificarea succesului i credina ta n ideile
tale!
5.9 CE NSEAMN CONCRET ETICA N AFACERI?
Acest articol nu va fi o expunere tiinific despre etica n afaceri.

Nu va fi nici o filosofie a lui Kant, Hegel sau Aristotel. Vei gsi n rn-
durile de mai jos un scurt ghid a ceea ce nseamn Etica n Afaceri n
vederea dezvoltrii unei relaii de durat.
Acest ghid i va oferi lucrul care este cel mai greu de ctigat n
afaceri i anume BUNA REPUTAIE. Poi fi cunoscut, poi avea cam-
panii de imagine, poi face acte de caritate, poi avea produse bune,
ns toate aceste lucruri la un loc fr o bun reputaie sunt investiii pe
termen scurt!
Buna reputaie nu poate fi cumprat, ea fiind un efect direct a ceea
ce faci tu, ca i companie sau pur i simplu ca persoan! Reputaia este
greu de ntreinut i greu de construit, dar foarte uor de drmat. Este
asemenea unui cristal, de care trebuie s ai grij i s nu-l scapi din
mn pentru c se poate sparge!

101
Ghidul de mai jos poate servi drept reper i pentru reputaia n so-
cietate, n viaa personal sau n grupul de prieteni. Aplic cele 5 reguli
de aur, vei avea numai de ctigat! Trebuie doar s ai rbdare, pentru c
rezultatele se vd n timp, efectul imediat fiind puin vizibil.
1. S ai o ofert transparent.
Acest lucru nseamn a avea o ofert la vedere fr costuri ascun-
se. Nimic nu va dezamgi mai mult un consumator dect s con-
state c mai are de pltit, nu tiu ce taxa, sau nu tiu ce cost de
ntreinere, lucruri care nu i s-au prezentat iniial. Observ n mo-
mentul de fa c i piaa din Romnia tinde la o maturizare n
acest sens. Ofertanii ncep s-i prezinte reducerile preciznd clar
i vizibil condiiile sau s-i prezinte preurile cu toate taxele in-
cluse. Acest lucru e greu de practicat ns gradul de ncredere al
consumatorului cu siguran va crete! Menionez c aici fac re-
ferire la acele afaceri de durat, nelegnd o durat medie de pes-
te 6 ani.
2. S te ii de cuvnt!
A te ine de cuvnt nu este un lucru imposibil, ba din contr, te va
ajuta i pe tine. Probabil sun ciudat, ns a te ine de cuvnt n-
seamn a-i respecta promisiunile, nsemn a avea o minte liber,
nsemn a fi invulnerabil. n mediul de afaceri, n cercul de prie-
teni, sau n viaa public, vetile circul repede! A nu te ine de
cuvnt, de multe ori n psihologia consumatorului este asociat cu
neltoria sau furtul. Se poate spune c exagerez, ns n cel mai
bun caz poate fi asociat cu neseriozitatea sau cu neprofesiona-
lismul! Astfel c te ndemn s faci doar acele promisiuni pe care
le poi respecta n totalitate!
3. S adopi o strategie de negociere Win Win.

Aceast strategie nsemn c ambele persoane ctig ceva. Ne-
gocierea este avantajoas ambelor pri. Poi, ntr-adevr, cu ta-
lentul tu s convingi pe cineva de un anumit lucru, fr s-i oferi
n realitate nimic. Acest lucru se va ntoarce ns mpotriva ta.
102
Exista un moment post cumprare n care cumparatorul reia firul
discuiei i se gndete ct a ctigat cumprnd produsul sau se
viciul respectiv. Reine: statisticile au dovedit c un client nemul-
umit va spune la peste 20 de persoane de nemulumirea lui, pe
cnd un client mulumit va spune la maxim 3. Prin urmare nu te
atepta s fi recomandat dect dac ai avut o negociere WinWin.
n plus te sftuiesc s reziti tentaiei de a vinde la suprapre
atunci cnd partenerul tu este la ananghie. Poi ctiga mai mult
astzi, ns cu siguran nu ctigi buna reputaie! Te ndemn s
gndeti astfel: Ce anume va ctiga n mod concret partenerul
meu? F o list cu aceste avantaje i gndete-te c ai putea fi
cumprtorul? Simi c ai mai mult de ctigat sau c ai mai mult
de pierdut? Rspunsul ii va spune ce tip de negociere pui la cale!
4. Nu te eschiva atunci cnd nu este cazul!

A te eschiva nsemn a fugi de responsabilitate, a nu recunoate
cnd ai greit sau a ncerca s ascunzi gunoiul sub pre! Este
foarte posibil ca tu s poi gsi chichie contractuale care s te
pun la adpost, ns partenerul sau clientul tu nu vrea acest lu-
cru. Clientul tu vrea rezolvarea problemei. Doar scuzele, nu
ajung, caut soluia i ajut-l. Este de dorit s nu gseti o soluie
care s mreasc din nou costurile partenerului tu i s fie un
prilej de noi ncasri pentru tine, pentru c riti s ntorci totul
mpotriva ta i s fi catalogat drept ho!
5. Fii consultantul lui!

Aici o s exemplific plecnd de la meseria de agent de vnzri,
una dintre cele mai grele meserii, iar aici cei care au practicat-o
sau o practic tiu despre ce vorbesc. Prin urmare trebuie s nce-
tezi sa-i vinzi clientului tu, s ncetezi s vinzi o marf care-i
expir curnd, trebuie s ncetezi s-i creezi artificial o nevoie.
Trebuie s devii consultantul lui, s fii cel care i ofer ceea ce el
are nevoie. nceteaz s te mai gndeti doar la ce ai tu de vndut,
caut s identifici i ceea ce are el nevoie i gsete calea de mij-
loc, gsete-i soluia cea mai avantajoas. Evident practicnd un
103
asemenea stil, vei dezvolta relaii de durat, i vei conserva i
amplifica buna reputaie i vei fi cutat.
Regulile pot continua, m-am oprit ns doar la 5 n sperana de a

transmite un mesaj foarte clar i uor de aplicat. Fiecare din regulile de
mai sus, este uor de aplicat i-i va asigura reuita n afaceri pe termen
lung. Regulile prezentate sunt la limita bunului sim iar aplicarea lor
este un semn c te-ai maturizat, un semn c eti un partener n care se
poate avea ncredere!

104
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Autori Caudia Neculaie, Bogdan Tlmaciu
MANAGEMENTUL GENERAL AL PROIECTELOR
Managementul de proiect este un proces dinamic condus pe baza

unui set definit de reguli, care organizeaz i utilizeaz resurse
corespunztoare ntr-o manier controlat i structurat
pentru a atinge obiective bine definite.
La fel ca i n cazul proiectelor ar fi mai evident dac vom defini

cteva caracteristici ale managementului de proiect, dect s ncercm
gsirea unei singure definiii.
Managementul de proiect trebuie s fie:

orientat spre obiective;
orientat spre schimbare;
multi-disciplinar;
inovativ (cutnd noi idei i rezolvnd noi probleme);
orientat spre control (pentru a asigura finalizarea);
orientat spre performan;
flexibil (adaptat repede la schimbri).
Lucruri cheie care trebuie avute n vedere atunci cnd analizm ma-
nagementul proiectelor sunt managementul timpului, al echipei i al
resurselor. n termeni generali aceste activiti vor fi descrise mai jos.
Managementul timpului
asigurarea c proiectul se realizeaz n timp;
planificarea utilizrii resurselor;
re-planificarea proiectului pe baz experienei;
105
prezicerea problemelor naintea apariiei acestora.
Managementul echipei
asigurarea disponibilitii oamenilor n timp util;
asigurarea c personalul i cunoate rolul i i poate
ndeplini ndatoririle corespunztor;
managementul ateptrilor oamenilor;
rezolvarea conflictelor dintre oameni;
schimbarea rolului oamenilor pe baz experienei.
Managementul altor resurse

asigurarea alocrii resurselor corespunztoare;
asigurarea c resursele corespunztoare sunt disponibile
la timpul potrivit;
realocarea resurselor pe baz experienei;
adaptarea activitilor n limita resurselor;
realizarea impactului maxim cu resursele disponibile.
Functiile managementului
planificare gndire anticipativ privind etapele ce trebuie
strbtute pentru atingerea obiectivelor;
organizare alocarea resurselor proiectului i stabilirea
i delimitarea proceselor, tinnd cont de planificarea fcut;
implementarecoordonare punerea n practic a celor
planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor;
control aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor;
conducere direcionarea oamenilor implicai prin analiza
opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor.
Planificarea
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;
dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice
dintre activitile proiectului i punctele critice;
realizarea programrii n timp a proiectului pe baz schemelor
de lucru;
106
CAPITOLUL 6. Managementul proiectelor
realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
realizarea de planuri de contingen.
Organizarea
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei
n cadrul proiectului;
definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului
de proiect;
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor
de delegare;
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate
ale echipei de proiect;
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.
Implementarea coordonarea
pregtirea i derularea activitilor proiectului;
instruirea personalului;
supervizarea;
armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;
monitorizarea resurselor i activitilor.
Controlul
ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma
celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate,
impact);
stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri,
costuri, ncadrare n timp etc.);
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i
evaluare a progresului organizaiei n direcia dorit,
integrat i planificat;
stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de
proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia
i ceilali factori interesai;
planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezulta-
tele evalurii;
107
controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit
pe toat durata derulrii proiectului.
Conducerea
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt
limitele de autoritate ale postului sau privind coordonarea
activitii i alocarea resurselor proiectului;
stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor
i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului;
realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management
participativ, n conducerea echipei de proiect;
dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa
de proiect.
6.1.1 Scopul acestui capitol

Finanrile reprezint, n momentul de fa, mai ales n contextul
crizei economico-financiare globale, o form de ajutor dai i cea mai
folosit metod pentru dezvoltarea afacerilor, pentru dezvoltarea soci-
etii naionale dar i o uria oportunitate pentru viitori posibili antre-
prenori.
Dei pare simplu s concepem un proiect, n realitate acest lucru
necesit un efort considerabil, foarte mult munc, creativitate i do-
cumentare.
n ultimii ani sursele de finanare au fost din ce n ce mai multe i
mai variate, astfel nu lipsa fondurilor a fost problema ci fezabilitatea
proiectelor, sursele de cofinanare i metodologia stabilit de ctre fi-
nanatori.
n cuprinsul acestei lucrri vei regsi informaii privind caracte-
risticile unui proiect, ciclul de via al unui proiect fazele prin care
un proiect trece pentru a-i atinge obiectivele precum i activitile
i sarcinile ce trebuiesc ndeplinite pentru fiecare etap a proiectului n
parte.
Cnd am hotrt s scriu acest suport de curs nu am avut voina, nici
pe departe de a epuiza subiectul, ci mi-am propus s evideniez cteva
aspecte practice, metode i instrumente care vin n ajutorul celor care
vor scrie proiecte.
108
O abordare mai larg a ceea ce nseamn Managementul Proiectelor
va constitui de ce nu? tema unei alte ediii revizuite i adugite.
6.1.2 Concepte i definiii.

Proiect
Din punct de vedere etimologic cuvntul proiect provine din latines-
cul projiceo-ere care nseamn a arunca nainte...spre o anumit int...
n cazul nostru spre un anumit scop.
n literatura de specialitate exist o sumedenie de definiii pentru

proiect. Am selectat cteva care mi s-au prut mai relevante:
ansamblu de activiti independente, ntreprinse n mod orga-

nizat, cu moment de nceput i de sfrit clar definite, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satis-
face nite obiective clar definite.
proces unic care const dintr-un ansamblu de activiti coor-

donate i controlate, cu data de nceput i de finalizare, ntre-
prins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor speci-
fice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i
resurse.
un set de activiti desfurate ntr-un interval definit de timp

n vederea atingerii unui scop.
serie de activiti care urmresc atingerea unuia sau mai multor

obiective specifice ntr-un anumit timp i cu un buget definit.
un proiect este un instrument care este folosit pentru a contri-

bui la atingerea unui scop general (de exemplu, un program)
care, la rndul su, va suporta implementarea unei politici mai
largi.

109
Pornind de la aceste definiii ptume s evideniem urmtoarele ca-
racteristici ale unui proiect:
are un scop scopul reprezint rezolvarea problemei identifi-
cate sau atenuarea sau schimbarea unei situaii problem
este realist proiectul este fezabil i posibil de implementat
este unic aduce o soluie specific unei probleme
speficice ntr-un anumit context.
este complex implic un numr variat de activiti,
multiple abiliti de planificare i implementare,
diveri parteneri i susintori.
este limitat n timp i spaiu are o dat de nceput i sfrit
bine determinate i se deruleaz ntr-un spaiu definit.
este colectiv implementarea lui este efectuat de ctre
o echip care intete binele unei colectiviti.
este o aventur implic anumite riscuri
poate fi evaluat obiectivele sunt msurabile i pot fi
evaluate, astfel putem msura n ce msur obiectivele
au fost ndeplinite.
Aadar un proiect este:

un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni
relativ complexe;
activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;
limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice
i umane;
planificat din timp i evaluat la sfrit.
Sintetiznd cele scrise mai sus proiectul este:
Ansamblu de activiti planificate ce se adreseaz unei probleme

specifice, cu scop i obiective bine definite n timp,
ce beneficiaz de fonduri limitate.

110
6.1.3 Conceperea proiectului.
Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz

proiectul (problema ce trebuie rezolvat).
2. Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme
privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei.
3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului.
4. Definirea activitilor majore i estimarea costurilor
i resurselor umane i materiale necesare i a celor disponibile.
Pentru ca o cerere de finanare s fie reuit ea trebuie minuios

pregtit, bine gndit i elaborat n mod concis. Potenialul solicitant
trebuie s devin familiar cu toate criteriile i normele metodologice
din ghidul solicitantului pus la dispoziie de ctre finanator.
Analiza nevoilor
Orice proiect pornete de la o idee. nainte de a demara orice aci-
une va trebui s v opriti pentru o verificare a situaiei. Dou elemente
eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul.
Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este con-
ceput pentru simplu scop de a obine finanare, ci vizeaz atingerea unui
scop.
Analiza nevoilor are dou componente de baz: identificarea nevo-
ilor i evaluarea nevoilor
Identificarea nevoilor presupune culegerea de date despre cei aflai

n nevoie, mediul lor, problemele cu care se confrunt i soluiile la
aceste probleme.
Evaluarea nevoilor implic sintetizarea informaiilor obinute n

etapa de identificare a nevoilor, stabilind prioriti pentru decident.
Pozitivarea problemelor
Pai n identificarea problemei
111
1. Gndete-te la grupul int de care i pas. Pune pe hrtie pro-
blemele cu care se confrunt, n mod clar i pe nelesul tuturor: Nr.
de copii nou-nscui abandonai la spital; Numrul mare al elevi-
lor ce abandoneaz coala
2. Prioritizeaz problemele identificate; oprete-te asupra celei mai
grave.
3. Listeaz cauzele care duc la aceast problem major, rspun-
znd la intrebarea: de ce se ntmpl problema mea/a noastr (ca-
uze), i ce dac se ntmpl aceast problem? (efectele proble-
mei).
Arborele Problemei
Problema central Scopul proiectului
Cauzele problemei Obiective
Efectele problemei Rezultate

112
Exemplu:
Problema: Numrul mare al elevilor Scop: Reducerea
din mediul rural care abandoneaz numrului de elevi care
coala abandoneaz coala
Obiective:
- Reducerea cu 10 a
numrului de elevi cu risc
de abandon timp de o lun
prin participarea la un pro-
Cauze:
gram recuperatoriu
lipsa banilor
extracolar;
naveta
- Creterea cu 15 a
lipsa de sprijin din partea
numrului de prini care s
prinilor
sprijine copiii n continuarea
comportamente deviante
colii timp de 3
lipsa unei perspective clare
sptmni prin implicarea n
de angajare
activiti de consiliere i
workshopuri n pereche
printe-elev/ciclu colar;
- Creterea cu 5 a
numrului de contracte
dintre angajatori i viitorii
absolveni/an colar;
Rezultate:
- 10 elevi cu risc crescut de
abandon au continuat
Efecte:
studiile;
Abandon colar;
- 10 prini sprijin financiar
omaj;
i moral copiii n
Violena n familie
continuarea studiilor;
- 5 pre-contrate de lucru
semnate de elevi i firme de
producie.
Urmtoarele ntrebri sunt menite s v ajute n identificarea i

aprofundarea problemei pe care dorii s o abordai:
De ce este aceasta o problem?

Cine este afectat de aceasta?
A cui problem este?
113
Care este impactul problemei asupra beneficiarilor
organizaiei?
Asupra relaiilor organizaie beneficiari?
Cnd se manifest efectele negative ale acesteia?
Este urgent rezolvarea ei i de ce?
Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?
Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?
n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
Stabilirea problemei prioritare se poate face utiliznd tabelul de mai

jos
Enunul Enunul Enunul

Criteriu
problemei 1. problemei 2. problemei 3.
Importana
problemei
Urgena
problemei
Fezabilitate
Suport din partea
celor interesai
Punctaj final
PROBLEMA trebuie s fie:
REAL,
CONCRET,
ORIENTAT spre NEVOI
REZOLVABIL,
S AIB EFECTE SERIOASE
Cnd am ajuns la acest nivel trebuie s rspundem la urmtoarele

ntrebri:
Cine sunt componenii/membrii grupurilorint?
Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale
ale comunitii?
114
Este comunitatea de acord c aceasta problem este real?
Dorete oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluiile lor?
Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator?
Ce anume (situaie, stare de fapt...) o s schimbe proiectul?
Grupul int al proiectului este alctuit din persoanele (fizice sau

juridice) care sunt vizate de proiect. Crei cror persoane i se adre-
seaz proiectul dvs.? Acestea nu se confund cu beneficiarii proiectului,
dar, n anumite situaii grupul int poate cuprinde i categoria benefi-
ciarilor proiectului.
Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de per-

soane care vor avea de ctigat de pe urma proiectului, n viziunea ini-
iatorilor acestuia.
Beneficiarii proiectului sunt de dou tipuri:
Direci
Indireci
Beneficiarii direci sunt cei care sunt implicai n mod direct n

proiect i care beneficiaz de rezultatele proiectului.
Beneficiarii indireci nu particip efectiv la proiect i nici nu bene-
ficiaz n mod direct de rezultatele acestuia. Ei vor aprecia rezultatele
pe termen lung.
Beneficiarii proiectului nu se vor confunda niciodat cu grupul in-
t, deoarece acetia (beneficiarii) reprezint doar o mic parte din gru-
pul int.
Scopul proiectului
Ce dorim s realizm/obinem prin implementarea proiectului?
Scopul = soluia pentru problema identificat, situaia la care

vrem s ajungem n urma implementrii proiectului.

115
De evitat n formularea scopului urmtoarele cuvinte:
I
PRIN
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntru-

ct acest fapt nseamn practic c e vorba de un alt proiect.
Scopul unui proiect trebuie s:
Conin un verb la forma conjunctiv: s realizeze
Sau un substantiv verbal: realizarea
Fie scurt i concis
Denote rezultatul ce se dorete a fi atins i nu metodele
de obinere a acestuia
Denote grupul int
Obiectivele Proiectului
Un obiectiv este un rezultat ateptat ce trebuie obinut n efortul de

atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne
apropia de scop.
Un obiectiv bine elaborat trebuie s fie SMART.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale
pentru corecta formulare a unui obiectiv.
Aceste caracteristici sunt urmtoarele:
S specific;
M msurabil;
A (de) atins/abordabil;
R relevant;
T ncadrat n timp.
Specific nseamn c un obiectiv indic

exact ceea ce se dorete a se obine.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu las loc de ndoieli.

Un obiectiv specific difer n primul rnd de unul general. El vizeaz
rezultate concrete, iar nu rezultate n general.
116
Ex: obiectiv general Dezvoltarea capacitii instituiei X de atra-
gere de fonduri nerambursabile
Ex: obiectiv specific Dezvoltarea abilitilor de scriere a proiec-

telor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de afaceri
europene al organizaiei X.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Specific, utilizai n-

trebri precum:
Cine?
Ce?
Cnd?
Cum?
Care este grupul int?
Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obliga-
toriu, la toate ntrebrile de mai sus n acelai timp.
Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat,

fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a

faptului c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea,
un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.
Ex: obiectiv general Dezvoltarea capacitii organizaionale pen-

tru instituia X
Ex: obiectiv specific Dezvoltarea abilitilor de scrierea proiec-
telor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de afaceri
europene al organizaiei X.
Se poate vedea, n exemplul de mai sus, c, prin compararea situ-

aiei de la un moment dat cu obiectivul, se poate msura dac a fost
atins ori nu sau n ce msur a fost atins (Ex: 50%, dac la training au
participat doar 7 angajai).

117
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Msurabil, utilizai
ntrebri precum:
Ct de mult()?
Ct de muli(e)?
Abordabil/de Atins/realizabil nseamn c un obiectiv

poate fi ntr-adevr atins
Ex: obiectiv de atins/realizabil Dezvoltarea abilitilor de scrie-

rea proiectelor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de
afaceri europene al organizaiei X
Ex: obiectiv nerealizabil: Dezvoltarea abilitilor de scrierea pro-

iectelor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de afaceri
europene al organizaiei X timp de o or n condiiile n care acetia nu
au mai facut un proiect pn acum.
De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de ca-

pacitatea organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i trebuie
s realizeze obiectivele.
Relevant nseamn c realizarea obiectivului

contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la

atingerea unui obiectiv mai general. n acest sens, el trebuie s vizeze
un anumit impact.
Ex: n cazul de mai sus, n care obiectivul este Dezvoltarea abilit-

ilor de scrierea proiectelor de finanare pentru cei 14 angajai din De-
partamentul de afaceri europene al organizaiei X, impactul proiectu-
lui va fi creterea numrului de proiecte eligibile depuse de organizaie
i implicit a fondurilor atrase.

118
ncadrat n Timp nseamn c obiectivul conine i data
pn la care este prevzut a se realiza.
Legat de un obiectiv ncadrat n Timp, tim ct ar trebui ca acesta

s se realizeze.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n Timp, uti-

lizai ntrebri precum:
Cnd?
Pn cnd?
n ce perioad?
Ex: obiectiv ncadrat n timp Dezvoltarea abilitilor de scrierea

proiectelor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de
afaceri europene al organizaiei X n perioada 1719 decembrie 2010.
Atenie: Atunci cnd elaborm obiectivele s fim ateni s nu le

confundm cu activitile.
Tehnica scrierii obiectivelor n apte pai:

Pasul 1: determinarea rezultatelor rezultatele sunt locurile n
care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile produse de
proiect pentru populaia int.
Pasul 2: determinarea indicatorilor de performan indicatorii

sunt unitile de msur cu ajutorul crora sunt msurate performanele
obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape
suntem de rezultate.
Pasul 3: determinarea standardelor de performan ne arat

care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi
siguri ca am atins rezultatele.
Pasul 4: determinarea timpului necesar intervalul de timp n

care ne propunem s atingem standardul de performan maxim.
119
Pasul 5: determinarea costurilor necesare a banilor necesari
pentru realizarea obiectivului respectiv.
Pasul 6: scrierea obiectivului combinarea informaiilor obinute

n paii precedeni . Un obiectiv ar trebui s conin un verb de aciune
i o stare care s reflecte indicatorii de performan ai grupului int
pn la standardul de performan ntr-un timp bine stabilit i cu un cost
total nu mai mare dect costul estimativ.
Pasul 7: evaluarea obiectivului obinerea unui rspuns la o n-

trebare de genul: reflect obiectivul respectiv cantitatea de schimbare
pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat? dac da, atunci obiectivul
este unul realist, dac nu nseamn c indicatorii de performan au fost
alei greit.
6.1.4 Planificarea proiectului

Planificarea este esenial n viaa unui proiect pentru c rspunde
la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
Planificarea activitilor
Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urm-

torilor pai:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i

activitile pe care le implic.
2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list

pentru toate activitile planificate.
120
3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. m-
prii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala
consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frec-
vent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care
planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au
destule informaii pentru a deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare.

Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activi-
tate.
5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n

succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai
activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependen-
a. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De
exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate
dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic
zidurile etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu
materiale i ridicarea fundaiei.
6. E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse.

Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate
nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material).
Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie

s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda
trebuie urmt ct mai ndeaproape.
8. Alctuiti agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat

termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai terme-
nele pentru ntreaga activitate principal.
9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie

care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s
se ndrepte echipa proiectului.
121
10. Avnd aceste date stabilete drumul critic: succesiunea de ac-
tiviti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti
de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n re-
alizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. El
reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
11. Definii expertiz n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei

necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin.
12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n

consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui indi-
vid care i-o asum ca un scop pe termen scurt.
Resursele umane ale proiectului
Conlucrarea dintre membrii proiectului este esenial pentru bunul

mers al proiectului.
Rolul crucial l are managerul de proiect care trebuie s-i etaleze

abilitile pentru a coordona i gestiona eficient echipa de implementare
a proiectului.
Un bun manager de proiect trebuie s aib numeroase caliti. Iat

cteva dintre ele:
Leadership
Team building
Management
Time management
Puterea de a delega
Capacitatea de a estima
Administrarea bugetului
Risk management
Capacitatea de a intervieva
Abilitatea de a negocia
Abiliti de bun comunicator i prezentator
122
Abiliti tehnice
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai:

1. descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv
al proiectului;
2. transform activitile n sarcini de realizat i competene
necesare;
3. transform sarcinile n responsabiliti;
4. pe baz responsabilitilor ce trebuie acoperite i a competenelor
necesare realizeaz fie de post pentru membrii echipei.
Numrul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarci-
nilor i de celelalte resurse disponibile (bani, echipament,
spaiu etc.).
5. selectarea membrilor echipei. Se poate face att din interior ct

i din afara organizaiei i include obligatoriu un interviu cu fie-
care. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei de ctre orga-
nizaie, este important ca managerul de proiect s nu aib numai
responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a
decide cu cine va lucra pentru aceasta.
Bugetul proiectului.
Bugetul reprezint o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor
financiare necesare n implementarea proiectului. Bugetul are cel mai
imporatnt rol n ntregul proces de management de proiect. Un buget
construit neeficient va crea multe probleme n faza de implementare a
proiectului. Pentru a elabora un buget, trebuie s prevedem ce resurse
va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va
fi necesar i ct va costa incluznd efectele inflaiei asupra preurilor.
Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri cheltu-
ielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate.
Etape n realizarea bugetului

1. planific activitile proiectului
2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate
123
3. estimeaz posibilele surse de venit
4. reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri
5. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor
6. gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi;
dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul
sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate
7. supune bugetul spre aprobare instituiei si, daca e cazul,
finanatorului
8. stabilete proceduri de supraveghere permanenta n timpul
implementrii a cheltuielilor comparativ cu bugetul
Recomandri privind ntocmirea bugetului:
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult,

deci ncepeti din timp;
consultai la ntocmirea bugetului pe toate persoanele implicate
n acesta - vei avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v
asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit
ca o msur birocratic de control;
bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.
Tipuri de bugete
Buget pe categorii de cheltuieli: Este cel mai simplu buget, care

grupeaz cheltuielile pe anumite categorii, alese fie din considerente
fiscale, fie urmrind clasificarea finanatorului.
Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti: Grupeaz cheltu-

ielile pe categorii i activiti n cadrul aceluiai project etc. Este tipul
de buget cu care se opereaz atunci cnd se elaboreaz bugetul proiec-
tului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din vedere
nici o activitate i nici o cheltuial
Buget pe surse: Grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de

finanare care particip cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de
124
obicei, forma sub care bugetul i se prezint finanatorului cruia i se
solicit fonduri, avnd n vedere faptul ca orice finanator dorete s tie
cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n
ce msur. Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns
s se prevad sumele aferente fiecarui tip de cheltuial, se poate ataa i
bugetul de tip b (pe activiti i categorii de cheltuieli).
Aadar:
1. Bugetele cuantific activiti adic le confer valoare n bani
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite
numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i
cnd sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor
unui proiect din punct de vedere al costului lor actual
5. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar
a proiectului
De cele mai multe ori finanatorul nu ofer suma total pe care o

considerm necesar atunci cnd scriem proiectul. Acesta poate avea
mai multe motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei asociat destul
de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat
c propunerea este bun, dar suma prea mare pentru fondurile sale alo-
cate sau pur i simplu asa este stipulat n ghidul solicitantului anume
c finanatorul contribuie la desfurarea proiectulul cu x% din suma
total. n asemenea cazuri trebuie s avem capacitatea financiar de a
asigura cofinanarea proiectului.
n accesarea fondurilor europene cofinanarea este necesar n ma-

joritatea cazurilor. De aceea atunci cnd accesm un fond trebuie s fim
pregtii s avem cofinanare. De asemenea un rol foarte important l
reprezint cash-flow-ul de care trebuie s dispunem pe perioada imple-
mentrii proiectului pentru a evita blocajele financiare.

125
6.1.5 Ciclul de via al unui proiect.
Orice proiect parcurge mai multe faze pn s ajung la ndeplinirea
obiectivelor, iar cunoaterea n detaliu a acestor faze reprezint un fac-
tor esenial pentru cei care elaboreaz proiecte.
6.1.6. Implementarea proiectului

Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor
planificate.
Cele mai mari provocri ale managementului proiectului, n faza de

implementare, sunt:
Respectarea obiectivelor proiectului;

Coordonarea i organizarea;
Luarea deciziilor;
Monitorizarea i evaluarea;
Meninerea contactelor cu partenerii;
Delegarea responsabilitilor;
Formarea echipei, managementul resurselor umane i
Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesit focusare. Prin urmare contro-

lul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul
resurselor umane sunt eseniale n aceast faz.
Controlul proiectului
Nu exista proiect care s se defoare n deplin confrmitate cu pla-
nul stabilit, de accea se impune un control riguros al proiectului. Ne-
respectarea planificrii poate duce la evoluii necontrolate ale proiec-
tului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la
planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce
corecturile necesare.
Cauzele nerespectrii planificrii n timp se ivesc atunci cnd apar

schimbri necontrolate care duc la ntarzierea implementarii proiectu-
126
lui, sau atunci cand efectele schimbrilor necesare aduse proiectului
sunt subestimate. Riscul nerespectrii programrii iniiale se poate re-
duce prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de contingen
(de contracare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu
atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea
unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte
privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, intlniri regu-
late etc.).
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de

rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o
planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai degrab dect su-
perficial i rigida, nsoita de planuri de rezerv i selectarea unei fore
de munc flexibile.
Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva:
1. Membrii echipei care muncesc prea mult peste programul iniial

agreat sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate
fi fie o problem de planificare (nu au fost bine alese responsabili-
tile, numrul de ore de munca sau ocupantul postului), fie de con-
trol (monitorizarea respectrii fiselor de post pentru fiecare membru
i evaluarea performanei lor).
2. Membrii echipei care mai au i alta munc. Pentru acetia este

important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului,
punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea ct mai
mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea per-
manent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp
schimbrile, lsndu-le suficient timp pentru reconsiderarea pro-
gramului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandri
se aplic i n cazul cnd avei nevoie de un anume expert pentru o
parte a proiectului care are disponibilitate limitat.

127
3. Membrii care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un
bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia
s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp
pentru a le gsi un nlocuitor.
4. Persoane care devin busc indisponibile (boal, probleme perso-

nale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvolta-
rea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri.
n cursul implementrii, poate apare ideea realizrii unor schimbri

care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte de a reali-
za schimbarea, revenii la problema, scopul i obiectivele iniiale pentru
a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr benefic. Uneori, aseme-
nea idei geniale pot deturna proiectul de la scopul iniial.
Managementul timpului
Primul lucru care se observ la o problem sunt efectele sale. Pro-

blemele de implementare ce in de timp i se manifest prin:
nerespectarea termenelor pentru aciuni

prea multe sarcini aproape gata
prea multe aciuni prioritare pe list
numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar
ntre membrii echipei
utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini
sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea

timpului este neprevzutul. Aceasta sugereaz c un frumos plan pe
hartie a fost dat peste cap de cruda realitate... Este incontestabil c
neprevzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de facut.
Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care
ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detalia-
t, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri
reduce parial riscurile.
128
Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbri
devine esenial. Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp
apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntrzie imple-
mentarea sau pentru c efectele schimbrilor necesare aduse proiectului
sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concre-

tizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului.
Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
monitorizare minuioas i evaluare

acionnd la timpul potrivit
negociere, cnd e cazul
acordarea de suficient libertate de aciune managerului
de proiect
sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei
Dar cum reducem riscul nerespectarii programrii iniiale? Prin du-

blarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contraca-
rare a principalelor probleme ce pot aprea), monitorizarea cu atenie a
activitilor care contn multe elemente nesigure i asigurarea unui bun
sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind pro-
gresul proiectului distribuit tuturor membrilor, intlniri regulate etc.).
Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt res-

ponsabiliti majore ale managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerine de baz:

1. bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea rigu-
roas este esenial. Un buget prost ntocmit este un slab instrument
de control
2. bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului.
3. monitorizarea bugetului v permite s inei o eviden la zi a
129
acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la
timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Monitorizarea pre-
supune existena unui sistem clar de raportare financiar.
Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuie-

lile proiectului sunt bine clarificate pentru toi membrii echipei.
n general, acestea depesc nivelul de autoritate al managerului de

proiect, deci consultarea forului superior de decizie n organizaie este
necesar. Mai ales n cazul opririi proiectului, decisiv n luarea unei
decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab
dect implicaiile financiare.
n cursul implementrii, poate aprea ideea realizrii unor schim-

bri care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte
de a realiza schimbarea, revenii la problem, scopul i obiectivele ini-
iale pentru a v asigura dac schimbarea este, ntr-adevr benefic.
Uneori asemenea idei geniale pot deturna proiectul de la scopul
iniial.
6.1.7 ncheierea i evaluarea

La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea: A
fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii
(sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectiv a reu-
itei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare.
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut,

cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit.
Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea

reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea
atingerii obiectivelor propuse.

130
Ce evalum?
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse

investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i
trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri:
n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu,
de ce nu?
n ce msur activitile au fost ndeplinite?
n ce msur munca a fost bine fcut?
n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
Ce ai nvat pe parcursul proiectului?
Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect
pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprind informaii despre modul n

care vor fi culese informaiile privind progresul proiectului (monitori-
zarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiec-
tivele i rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizat, evaluarea
necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea, i presupune
stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan.
Atenie!
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil

de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarifi-
cate i formulate obiectivele.
2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de

planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz,
de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de ctre cine, cum, cnd, ce
resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i
ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i n buget.

131
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii
i indicatori de performan.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare

a informaiilor cu privire la activitile proiectului. Monitorizarea ne
ajuta s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent;
informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
Dac nu colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului cum

vom aprecia la sfrit dac este bine sau nu ce anume am fcut? Dac
nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim sau s in-
ventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit.
Ce monitorizm?
resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp
activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative
i calitative pentru fiecare din ele.
procesul de luare a deciziilor:
ce decizii sunt luate
cine este implicat n luarea deciziilor
cine nu este implicat n luarea deciziilor
Etape ale monitorizrii:

colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla
n timp ce se ntmpl)
punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea
ce s-a realizat pn la un moment dat
evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau
problema rezolvat
tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor
A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl

n timp ce se ntmpl.

132
Colectarea datelor pentru monitorizare
Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monito-
rizare:
Statistici
Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori

cantitativi. Se poate folosi n monitorizarea numrului de oameni care
particip la activiti, a numrului de beneficiari ai proiectului, a banilor
cheltuii zilnic etc. ntrebrile la care rspundem prin statistici sunt, de
obicei: ct de mult? Ci/cte?
Informaiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul

unei sesiuni de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume
instruire au beneficiat membrii etc. Principalele ntrebri la care se rs-
punde sunt: ce am facut? Ce efecte a avut ceea ce am facut?
Jurnalele
Prin jurnale se poate ntregistra i urmri ce munc a depus fiecare

persoan implicat n proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit
doar dac exist un acord general n privina utilizrii lui i daca oame-
nii sunt sinceri atunci cnd declar ce i ce nu au facut. ntrebrile la
care se rspunde sunt: cine a facut? Ce? i Cnd?
Observaiile
Sunt folosite, de regul, obervaiile unor persoane care nu sunt di-

rect implicate n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuat
de persoane cu pregtire special, observaiile pot fi subiective. Spre
exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au participat la un
curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie
obiectiv. Daca, ns, spune c participanii au participat din plin i
133
s-au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un oberva-
tor i pune ntrebarea: ce vd? i ce aud?
Interviuri i chestionare
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informa-

iilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal,
aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un ches-
tionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu.
Intrebrile pot fi deschise sau nchise. Prin ntrebri nchise , numrul
variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel care intervie-
veaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar
rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor

nchise, ct i a celor deschise.
Trecerea n revist a datelor obinute
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea in-

formaiilor. Pasul urmtor l reprezint coroborarea informaiilor obi-
nute i a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de folos celul
care le folosete.
Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu,

ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad
de timp, cum i de ctre cine au fost folosite.
Criteriile de monitorizare i evaluare
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru apre-

cierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot
msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce
altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare.

134
Indicatorii
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate

pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. n funcie
de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi:
cantitativi
Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp etc.) i sunt cei
mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de
utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr.
de zile pe an etc.
financiari
Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui
angajat etc.) ci i cele
indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe
unitate etc.
calitativi
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este
produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
de proces
Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul pro-
iectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deci-
ziile, cum se transmit celor interesai etc.)
de impact
Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i
beneficiile obinute.
Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv,

legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta.
135
Raportarea
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care ma-

nagerii proiectului l nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are
dou pri: raportul narativ i cel financiar.
Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n

care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect,
concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii ex-
terni organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii.
Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost

utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezenta-
te. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveas-
c cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
1. obiectivele avute n vedere;

2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii
acelor obiective;
3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost
ele colectate i analizate;
4. ce demonstreaz informaiile colectate;
5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
6. dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut
pe parcursul proiectului i ce anume i propune instituia
s ntreprind n legtur cu ele;
9. ce recomandri se fac pentru viitor?

136
6.2 FINANAREA PROIECTELOR
6.2.1 Construirea cererii de finanare.
Ordinea n care ni se cere s prezentm proiectul ne poate induce n

eroare. Atunci cnd elaborm proiectul, schema de construcie a s di-
fer cu cea care va aprea n forma final.
Iat cum, de obicei, arat ordinea tipic a elementelor propunerii

atunci cnd este naintat finanatorului:
1. Scrisoare de nsoire 7. Obiective

2. Pagina de titlu 8. Activiti
3. Rezumat 9. Evaluare
4. Introducere 10. Finanri ulterioare/durabilitate
5. Problema/scop 11. Buget
6. Justificarea proiectului 12. Anexe
Atunci cnd elaborm un proiect ordinea trebuie s arate astfel:
1. Problema/scop
2. Obiective
3. Activiti
4. Evaluare
5. Buget
6. Justificarea proiectului
7. Finanri ulterioare/durabilitate
8. Introducere
9. Pagina de titlu
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoarea de nsoire

137
6.2.2. Gsirea finanatorilor.
Atunci cnd descoperim o nevoie sau o problem ce trebuie rezolva-

t prin implementarea unui proiect, trebuie s gsim surse de finanare.
n acest sens urmeaz s facem o cercetare amnunit a finanatorilor
existeni pe pia, finanatori dispui s investeasc n rezolvarea pro-
blemei identificate.
Cnd efectum acest cercetare trebuie s:

identificm ct mai multe surse de finanare,
care s fie n direct concordan cu ideea noastr de proiect
s avem destule informaii care s ne ajute
la alegerea finanatorului
s avem pus la punct o strategie de contractare
a finanatorilor
n momentul n care am decis crui finanator s ne adresm cu un

proiect scris, trebuie s obinem urmtoarele informaii:
Care sunt criteriile de eligibilitate
Ce sume sunt alocate i pe ce perioad de timp
Ce fel de proiecte a finanat n trecut
Care sunt ariile de interes (domeniile)
n care finanatorul investete
Care este dead-line-ul de depunere al proiectelor
Ct dureaz evaluarea propunerii noastre
Trebuie s avem n vedere faptul c fiecare autoritate finanatoare

are propriile norme metodologice de alocare a sumelor necesare pentru
implementarea proiectelor. De aceea atunci cnd ne apucm s con-
struim un proiect este imperios necesar s inem seama de Ghidul
Solicitantului.
Sursele de finanare sunt variate, ns cele mai cutate sunt, evident,

fondurile structurale. Acestea sunt deschise n ara noasr din 2007 i se
vor nchide n 2013. Fondurile structurale deschise n Romania sunt;
138
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane
Programul Naional de Dezvoltare Rural
Programul Operaional Regional
Programul Operaional Sectorial Creterea

Competitivitii Economice
Programul Operaional Sectorial Mediu
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

Capacitii Administrative
Programul Operaional Sectorial Transport
Programul Operaional Sectorial Asisten Tehnic
Programul Operaional Pescuit
Elementele propunerii de finanare
6.2.3. Justificarea proiectului

n cadrul acestui capitol trebuie s convingei finanatorul de urm-
toarele aspecte:
1. Problema abordat n cadrul proiectului este una real (vezi capi-

tolul referitor la identificarea i documentarea problemei), iar amnarea
rezolvrii ei are repercursiuni asupra unui grup seminificativ de cet-
eni. Trebuie s explicai ntr-un mod ct mai convingtor ce ar urma
s se ntmple dac problema respectiv ar fi lsat nerezolvat, fr a
fi patetici.
2. Atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei va aduce o

139
serie de avantaje comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale,
avantaje pe care trebuie s le menionai.
3. Instituia dumneavoastr este n msur s abordeze problema

respectiv i s duc proiectul la bun sfrit. Explicai ct mai clar argu-
mentele care susin aceast afirmaie. Demonstrai c avei competena
necesar.
6.2.4 Finanare ulterioar durabitatea proiectului

Cei mai multi finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie ca-
pital la creterea gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu
alte cuvinte le place s-i cumpere un mic loc n posteritate prin contri-
buia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe care l finaneaz traie-
te mai departe de limita propus n cererea de finanare, pentru ca ei (pe
lng celelalte grupuri-int) s se poat bucura de beneficii. Adic vor
s vad c investiia lor este pe termen lung.
Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora s gndeasc

sau s descrie proiectul pe care l propun dect pe durata derulrii tre-
cut n cererea de finanare.
Nu facei ca ei. Artai finanatorului c v-ai gndit la derularea n

continuare a proiectului, ca avei contactele necesare pentru a susine
financiar proiectul respectiv dup ce s-a terminat respectiv finanare.
Potenialele surse de finanare viitoare pot include:
grant-uri ale altor finanatori

taxe pe servicii prestate
programe de dotare (sau autodotare)
grant-uri ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioar)
Este de dorit s includei n aceast seciune un buget prospectiv

detaliat care s scoat n eviden obineredea durabilitii proiectului.
Dac avei n vedere s obinei o alt tran de finanare, este bine s-l
ntiinai pe finanator nc de la nceput despre acest lucru i s moti-
140
vai temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli cuttori de finanare
sunt att de concentrai pe prezent nct uit c finanatorul acord o
mai mare atenie proiectelor care i solicit o finanare susinut.
6.2.5. Introducerea
Introducerea este acea parte a propunerii n care l convingem pe
finanator c instituia noastr e cea mai potrivit pentru a aborda i
rezolva problema de care se ocup proiectul nostru. Scopul introducerii
este acela de a spori interesul finanatorului pentru ceea ce face insti-
tuia noastr i de a-l face interesat s citeasc mai departe propunerea
de finanare.
Introducerea trebuie:
s descrie instituia noastr i aciunile pe care le ntreprinde
s prezinte relaionarea dintre scopul i obiectivele proiectului
i scopul i obiectivele pe termen lung ale instituiei
s scoat n eviden pregtirea profesional i tiinific
a personalului ce se va ocupa de proiect i ale responsabilului/
coordonatorului de proiect
s prezinte persoanele ce pot oferi recomandri
s prezinte alte tipuri de suport de care beneficiaz instituia
n prezent
s prezinte orice alt informaie menit s creasc
credibilitatea instituiei
Ar fi de dorit ca introducerea s nu fie mai mult de o pagin A4 i s

ofere informaii clare i la obiect, pentru a uura lectura.
6.2.6. Titlul proiectului

Titlul este citit primul n cadrul unui proiect. Va trebui deci s gsii
ceva care s-l fac pe finanator s mearg mai departe. S includei n
titlu ceva care s-l trezeasc curiozitatea.
De obicei titlul trebuie:

s fie descriptiv
141
s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele
folosite
s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau
societatea de pe urma proiectului
s fie clar, concis i uor de inut minte.
Dac vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s deschi-

dei un ziar de senzaie; cam aa ceva trebuie folosit ca stil i design.
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai (dac

avei posibilitatea) finanatorul cruia i vei trimite proiectul ce l-a fra-
pat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etap de finanare.
Sunt finanatori care au reguli stricte n privina numrului de litere fo-
losite ntr-un titlu. Se spune c e bine s foloseti zece sau treisprezece
cuvinte n titlul proiectului tu.
Recomandri:
e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul
nu menioneaz explicit c dorete acest lucru
nu facei referine la vasta dumneavoastr cultur (mitologie,
cultur general, istorie, art etc.). S-ar putea ca finanatorul Dvs.
s nu aib aceleai hobby-uri cu ale Dvs.
nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu
elemente de jargon. Dac termenii finanrii nu prevd acest
lucru s-ar putea s nu v facei neles pe deplin.
6.2.7. Rezumatul proiectului

Rezumatul este o condensare clar i concis a propunerii. Mo-
tivele pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat
sunt urmtoarele:
1. De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat

de ctre finanator.
2. Rezumatul ofer o trecere n revist a capitolelor care urmeaz,
fcndu-le, astfel, pe acestea, mai uor de neles.
142
3. De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare
care se citete, servind, astfel, ca unic baz de luare
n considerare sau respingere a proiectului.
4. Fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de

finanare poate trezi interesul finanatorului pentru proiect.
Este foarte important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:
o scurt prezentare a solicitantului;

scurt informaie privind credibilitatea solicitantului:
prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat;
scurt prezentare a obiectivelor;
scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
scurt prezentare a planului de evaluare;
menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja
primite, fondurilor solicitate de la finanatorul cruia i este
adresat cererea i a fondurilor solicitate de la ali finanatori;
menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea
proiectului).
Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul re-

zumatului este puin diferit de cea de mai sus. Primul lucru pe care fi-
nanatorul trebuie s-l ia la cunotin este problema. Aadar, proble-
ma trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie s urmeze
celelalte elemente n ordinea prezentat mai sus.
Dei rezumatul este prima component a cererii de finanare care se

citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte sunt completate.
Uneori finanatorul cere elementele care trebuie cuprinse n rezumat;
uneori rezumatul trebuie ncadrat ntr-un anume spaiu dintr-un formu-
lar, sau trebuie s conin n cuvinte.
Respectai ntocmai cerinele finanatorului!

143
6.2.8 Anexele proiectului
Adesea, aceast seciune poate fi decisiv n competiia instituiei
dumneavoastr cu ali solicitani de finanare. Ea poate contribui la n-
tregirea imaginii finanatorului despre instituie i la sporirea credibili-
tii ei.
De regul, anexele sunt solicitate de ctre finanatorul cruia i

adresai cererea. Este bine ns s avei n vedere urmtoarele elemente
pentru a fi incluse n anexe, chiar dac ele nu sunt solicitate de ctre
finanator:
lista membrilor conducerii organizaiei;

curriculum vitae al responsabilului de proiect
i al persoanelor cheie;
explicitarea bugetului;
planul de activitate pe anul n curs;
bugetul general curent:
lista cu ali finanatori, n trecut i n prezent, ai organizaiei;
materiale legate de alte proiecte sau activiti relevante
pentru proiectul n cauz.
acordurile de parteneriat (dac este cazul)
orice documente care sprijin argumentaia proiectului
n cazul n care n celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri

la anexe, este bine s se precizeze numrul anexei i pagina la care se
afl.
6.2.9. Scrisoarea de intenie

n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a fondu-
rilor presupune, n prima faz, adresarea ctre acetia a unei scrisori
de intenie. Aceasta este o prezentare general a proiectului i ajut
potenialul finanator s neleaga ce anume problem este abordat n
proiect, de ce se impune demararea proiectului, cnd ncepe i se termi-
na proiectul i ct cost el.

144
Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita
situaiile n care organizaiile/ instituiile depun efort pentru a elabora
cereri de finanare care, din anumite considerente (lips de interes a
finanatorului pentru problema respectiv, o incomplet sau incorect
informare a solicitantului despre cerinele finanatorului), nu au, din ca-
pul locului, anse de a fi aprobate. Prin rspunsul su la scrisoarea de
intenie, finanatorul anun organizaia/instituia n cauz dac el este
interesat n a sprijini financiar proiectui propus sau nu. Abia n cazul n
care rspunsul este pozitiv, membrii echipei se pot apuca de redactarea
propunerii de finanare.
Putem trage concluzia c o scrisoare de intenie care primete un

rspuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organizaiei/instituiei
de a obine finanare sunt foarte mari. nseamn c finanatorul este
interesat de ideea care st la baz proiectului i c organizaia se bucur
de credibilitate n faa finanatorului. Putem considera c finanatorul
este hottt n proporie de 50% s acorde finanarea. Pentru a-l face pe
deplin hotrt, solicitanilor nu le rmne dect s elaboreze o propu-
nere bun.
Ceea ce trebuie reinut de aici este faptul c scrisorii de intenie
trebuie s i se acorde toat atenia pentru c este primul pas n proce-
sul de scriere a cererii de finanare, pas care trebuie neaparat fcut cu
dreptul.
De regul, scrisoarea de intenie trebuie s cuprind urmtoarele

elemente:
prezentarea organizaiei (scop, activiti de succes);
problema abordat de ctre proiect (sau scopul proiectului);
justificarea proiectului;
obiectivele proiectului;
rezultatele ateptate (avantajele scontate);
modul n care va fi implementat (n mare);
bugetul total (estimativ) i menionarea altor co-finanatori
(dac exist);
parteneriate (dac este cazul).
145
Scrisoarea de intenie nu trebuie trimis numai finanatorilor care
cer aa ceva. Ea scutete i solicitantul de a munci degeaba la o propu-
nere laborioas, i finanatorii de a primi i citi propuneri de proiecte
neeligibile.
6.2.10. Caracteristicile unei bune propuneri de finanare

Indiferent care sunt cerintele finanatorilor sau cunotintele solici-
tanilor de finanare sunt anumite seciuni care nu trebuie s lipseasc
din nici o propunere bun:
EVALUAREA NEVOII
n aceast seciune identificai ce doare. Trebuie s demonstrai c
avei o ntelegere clar a problemei. (Problema)
MEDIUL EXTERN
Aici punei problema n context. Trebuie s descriei toi factorii
care influeneaz problema. Explicai de ce soluia propus de dum-
neavoastr merit a fi finanat. Dovedii c avei informaii complete
i competene privind de asemenea alte oferte n sectorul dvs. de pia.
(Justificarea proiectului)
SOLUIA PROPUS
Aceast seciune este inima propunerii dumneavoastr: o trecere
n revist a ceea ce vrei s facei pentru a lua durerea beneficiaru-
lui dumneavoastr. Ea trebuie s fie clar, specific i creativ. Putei
introduce ceva la care finanatorul nu se ateapt, dar aduce unicitate
proiectului. (Scopul, obiectivele)
AMPRENTA PROPRIE
Descriei cum vei duce beneficiarii de unde sunt acolo unde vrei
s fie. Furnizai suficiente detalii pentru a demonstra c avei abilitile
i expertiz s facei ceea ce ai promis. (Activiti, buget, evaluare)
BENEFICII ALE SOLUIEI PROPUSE

Oricrui finanator i-ar plcea s vad c banii pe care i investete
146
n proiectul dumneavoastr vor da roade. De ce soluia dvs. este mai
bun ca a altora? Este mai economic? Aduce ceva n plus? Este mai
eficient? Mai creativ? (Rezultate ateptate, durabilitate)
Bineneles, aceste seciuni sunt un model. Nu vei ntlni nicieri,

n nici un formular de aplicaie aceste rubrici aa cum sunt prezentate
mai sus. Totui, orice propunere reuit se ncadreaz perfect n acest
model.
6.2.11. Forma final a propunerii de finanare

Toate elementele propunerii au fost scrise. Suntei aproape gata.
Dai cuiva, care nu este implicat n alctuirea propunerii de finana-

re, s citeasc ce ai scris. Dac v nelege clar i repede ceea ce vrei
s facei prin proiect, atunci propunerea poate fi trecut pe curat. Atunci
cnd trecei la redactarea variantei finale a propunerii, trebuie s avei
n minte urmtoarele considerente:
cei care vor citi propunerea dumneavoastr, vor avea de citit

i alte zeci de propuneri
n general, cititul necesit un efort destul de mare
termenul de evaluare al propunerilor este foarte scurt
cei care evalueaz propunerile sunt oameni cu profesii diverse,
ocupaii i cu alte activiti
innd cont de aceste lucruri, ncercai s le facei viaa mai uoar

celor care v vor citi propunerea i o vor evalua.
Verificai c nu v lipsete nici o seciune din cele cerute

de finanatar
Punei-le n ordinea amintit n capitolele anterioare
(Elementele propunerii de finantare)
Alegei un caracter i un format de litera care s se poat
citi uor
Nu folosii sublinieri i nflorituri; acestea vor ngreuna cititul
147
Folosii un limbaj accesibil, comun, evitnd termenii tehnici
sau frazele prea pompoase
Folosii, dac se poate, hrtie cu antet
Nu punei anexe mai mult dect trebuie
Verificai c avei suficient toner sau cerneal,
pentru c textul s fie vizibil i pe copii
6.2.12. Criterii de evaluare ale finanatorilor
Finanatorii primesc la un program de finanare zeci de propuneri.

De ce anume in cont atunci cnd le evalueaz? Fiecare finanator i-a
dezvoltat propriile criterii de evaluare a propunerilor, dar n principiu
toate cuprind urmtoarele criterii majore:
Eligibilitatea propunerii ceea ce presupune c propunerea se n-

cadreaz n domeniul de finanare, n scopul i obiectivele finanatoru-
lui, iar solicitantul intr n grupa beneficiarilor finanrii.
Structura propunerii o propunere poate fi respins dac nu con-

ine toate elementele cerute de finanator. n cel mai fericit caz, numai
dac propunerea merit s fie luat n considerare, este amnat pentru
edina urmtoare de evaluare (daca ea exist), finanatorul solicitnd
prile lips sau incomplete ale propunerii
Coerena propunerii se urmrete o corelaie ntre elementele

propunerii, soluii logice i realizabile, i de ce nu, inovatoare. Astfel
obiectivele trebuie s reflecte scopul, activitile s fie clar legate de
atingerea obiectivelor, bugetul s fie real i s reprezinte o transformare
n bani a activitilor, iar soluia aleas s fie optim.
Rezultatele obinute i impactul orice proiect are drept scop o

schimbare; deci ar trebui s aib nite rezultate clare n urma atingerii
obiectivelor i a scopului. Acestea nu trebuie omise din nici o propunere
naintat spre finanare.

148
Raportul cost/beneficiu finanatorii doresc s sprijine proiecte
eficiente, s vad clar unde investesc banii.
Conteaz deseori la formarea unei impresii despre solicitant i as-

pectul propunerii.
Nu uitai: propunerea este avocatul dumneavoastr,

cea care va susine cauza!
6.2.13. Rapoartele
Rapoartele sunt documente scrise care explic evoluia proiectului
la un moment dat. Ele pot fi rapoarte intermediare i rapoarte finale.
Raportul intermediar arat finanatorului unde s-a ajuns n desf-

urarea proiectului, cu ce rezultate, care au fost dificultile i cum au
fost soluionate, ci bani s-au cheltuit i pe ce. O aprobare a raportului
intermediar arat c finanatorul a fost mulumit de mersul proiectului
i v aprob urmtoarea trana de bani.
Raportul final cere o munc mult mai complex i laborioas. Pen-

tru raportul final trebuie adunate toate materialele semnificative de pe
parcursul proiectului care s justifice i s exemplifice activitile des-
furate (fotografii, sondaje, casete video, chestionare, brouri, articole
de pres, documente justificative ale cheltuielilor fcute). Deasemenea
nu trebuie uitate rezultatele concrete ale proiectului i modalitile prin
care se va msura impactul.
Orice finanator apreciaz sinceritatatea, astfel nct nu-i ascundei

greutile cu care v-ai confruntat i soluiile pe care le-ai ales. Va apre-
cia dac vei merge s cerei un sfat atunci cnd avei o problem n des-
furarea proiectului. Chiar i datele de raportare pot fi amnate dac
solicitai, i solicitarea este justificat.
Totul este s creai o relaie de respect i ncredere ntre dumnea-

voastr i finanator. i aceast relaie se cultiv, de la primul contact
149
pn la urmtoarea finanare, .a.m.d. Ce impresie placut provoaca
cineva care menine contactul cu finanatorul, chiar i atunci cnd nu
solicit finanare.
Orice succes avei mprtii-l cu cei care v-au sprijinit odat sau
ar putea s v sprijine. Vei avea plcuta surpriz ca, dup un timp de
la prima finanare, s mai fii finanat de acelai finanator, doar pentru
c v cunoate, tie c suntei serios i v respectai cuvntul i facei
treab bun. i asta pentru c ai pstrat relaii bune i continue.

150
CAPITOLUL 7
NEGOCIEREA SFATURI PRACTICE
Autor Marian Rujoiu
7.1. 21 DE TEHNICI DE NEGOCIERE
Tacticile de negociere prezentate mai jos sunt o trecere sumar n

revist a tehnicilor ce pot fi folosite. Unele dintre ele pot fi considerate
bune, altele mai puin bune, unele dintre ele pot fi considerate etice
altele mai puin etice.
De-a lungul Cursurilor de Negociere pe care le-am susinut, tot-
deauna am avut o ntrebare de la cursani: Ce tehnic ar fi cel mai bine
s folosim? Rspunsul l vei gsi n finalul prezentrii acestor tehnici!
1. Tactica: Este important pentru mine!

Aceast tactic reflect modul n care trebuie acionat n privinta
problemelor care nu sunt eseniale pentru noi n scopul de a da satis-
facie partenerilor. Partenerul vostru va reaciona pozitiv atunci cnd v
vei arta sincer interesai de problemele cu care acesta se confrunt!
2. Tactica lipsa de mputernicire

Aceast tactic se poate practica atunci cnd negociatorul i d sea-
ma c este forat s cedeze mai mult dect ar dori. Se poate argumenta
ca nu are mputernicirea de a semna un acord n termenii care au fost
discutai. Aceast tactic poate deranja partenerul, singura scpare fiind
aceea c n disciuie au aparut elemente noi care trebuie discutate i la
alt nivel!
3. Tactica uliul i porumbelul sau biat bun biat ru

Mecanismul tacticii este simplu: ntr-o echip format din doi nego-
ciatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii i apoi
151
va lsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic n timp
ce unul joac rolul dur al inflexibilului i dezvolt starea de conflict,
cellalt joac un rol conciliant i dezvolt starea de cooperare.
Avantajul este c se pot avansa cereri nalte la nceputul negocierii,
ferm i fr rezerve.
Putem proceda astfel deoarece n momentul negocierii cel care a
cerut mai mult nu va fi obligat s cedeze: iniial s-a stabilit o poziie pu-
ternic pe care primul (uliul sau biatul rau) va trebui s o apere!
4. Tactica efecturii sau evitrii efecturii primei oferte

n general nu este recomandabil s se fac prima ofert n negociere.
Dac totui acest lucru se impune, atunci trebuie evitate dou extreme:
s nu se fac o ofert foarte sus, ceea ce ar determina cealalt
parte s o interpreteze ca pe un bluff;
invers, s nu se fac o ofert prea jos ntruct ar putea fi
interpretat ca o slbiciune i necunoaterea realitilor.
5. Tactica folosirii impasului

Poate fi folosit ca mijloc temporar de testare a poziiei celeilalte
pari i de a rezolva problema n discuie. Ea se folosete numai atunci
cnd exist pretenia ca cealalt parte nu va reaciona puternic astfel n-
ct s solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dup
reluarea acesteia.
6. Tactica tergiversrii
Utiliznd o astfel de tactic negociatorul caut s evite luarea unei
decizii motivnd lipsa de documente, starea sntii, concedii, depla-
sri, urgene etc. ntr-o asemenea situaie se va ncerca s se conving
partenerul s continue tratativele. Se va arta regretul de a nu finaliza
operaiunea i nevoia de a o finaliza cu o alta firm concurent.
7. Tactica politeii exagerate

Este folosit pornind de la premisa c unui partener politicos, ama-
bil, nu i se poate refuza nicio dorin. Uneori o astfel de tactic poate
masca desconsiderarea sau dispreul. Prin politee exagerat se eviden-
152
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
iaz merite reale sau imaginare. Uneori cu ct complimentele sunt mai
plcute cu att solicitrile i rezultatele vor fi mai substaniale.
ntr-o asemenea situaie se va cuta s se adopte o poziie similar,
manifestndu-se o politee exagerat pentru a-l determina pe partener
s renune.
8. Tactica apelului la simuri

Se utilizeaz atunci cnd raiunea nu consimte la un anumit lucru.
Se face apel la colaborarea anterioar, mndria personal sau naional,
la amintirea unor momente plcute petrecute mpreun n cadrul aciu-
nilor de protocol (mese, spectacole etc.).
Pentru a contraataca o asfel de tactic se va cuta a se aminti parte-
nerului ocazii similare desfurate pe baz de reciprocitate i la care a
fost invitat i se va cuta revenirea la discuia de baz.
9. Tactica lansrii unor cereri exagerate

Prin aceasta partenerul i asigur posibilitatea de a face ulterior o
serie de concesii care s nu afecteze fondul poziiei sale. n lipsa unei
documentri adecvate, diferena dintre limita partenerului i nivelul
gndit de noi ne poate inhiba, determinndu-ne n final s acceptm de
exemplu un pre mult superior celui normal.
10. Tactica dominrii discuiilor

n general, n orice negociere o atenie deosebit trebuie acordat
tacticilor utilizate de partener.
Sunt des ntlnite situaiile cnd acesta preia iniiativa n procesul
de negociere i lanseaz cereri mult mai mari dect cele care i sunt
efectiv necesare.
Astfel acesta va continua s domine iniiativa discuiilor inndu-i
partenerii sub presiunea cererilor sale, cutnd totodat s le dezechi-
libreze poziia. n acelai timp va ncerca s delimiteze la maximum
posibilitatea de aciune a acestuia prin meninerea exclusiv n discuie
a subiectului lansat. n acest fel partenerul va fi determinat s fac con-
cesii, una dup alta, pn la epuizarea acestora.

153
11. Tactica asta-i tot ce am
Aceast tactic se va avea ntotdeauna n vedere cnd se cumpr un
produs sau un serviciu relativ complex.
Atunci cnd un cumprtor spune mi place produsul dumneavoas-
tr, dar nu am atia bani, vnztorul poate rspunde pozitiv, prietenos,
devine implicat n problema cumprtorului. Cum s fii ostil fa de
cineva cruia i place produsul tu?
12. Tactica escaladrii

Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cu-
noscut de orice negociator, att vnztor ct i cumprtor, pentru ca
acesta s poata evita eventualele dezavantaje n derularea tranzaciei
efectuate.
n condiiile n care o asemenea tactic este etic i este att rezo-
nabil ct i corect ea satisface ambii parteneri. Exist i cazuri cnd
aceasta se practic ntr-o fom neloial.
Spre exemplu, n cazul n care dei cele dou pari (vnztor i cum-
prtor) au stabilit un anumit pre, ulterior, vnztorul ridic preul,
punndu-l pe cumprtor ntr-o situaie neplcut. Dei suprat, acesta
este nevoit s nceap o nou negociere, ajungndu-se la un compro-
mis; de fapt este vorba de un pre mai mare dect cel stabilit iniial.
13. Tactica Ai putea mai mult dect att

Aceast tactic deruteaz vnztorul, avantajnd de regul, cum-
prtorul. neleas ns bine, vnztorul poate s o fac s lucreze n
favoarea sa.
S ne imaginm un vnztor n situaia de a vinde o cantitate de,
s zicem, cafea natural pentru care solicit un pre de 5 lei/kg. Un alt
vnztor cere 4,8 lei/kg, n timp ce un al treilea 5,2 lei/kg. Acum cum-
prtorul va folosi tactica ai putea mai mult dect att. El le va spune
celor trei ofertani: Trebuie s putei mai mult dect att!
Vor face vnztorii acest lucru? Este de presupus ca da.

154
14. Tactica tcerii
Tcerea este marcat semiotic n functie de temperament, aparte-
nena etnic etc. Negociatorii sunt mai mult sau mai puin nclinai s
pstreze tcerea. n general tcerea e resimit ca o situaie jenant, care
i mpinge pe oameni s vorbeasc cu orice pre, uneori chiar mai mult
dect trebuie. n orice discuie trebuie avut n vedere un echilibru n-
tre lungimea replicilor fiecrui partener. Rbdarea de a atepta reaciile
partenerului la afirmaiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea do-
rinei de a vorbi este esenial pentru reuita negocierii. Regula de aur
a negocierii este s nu iei niciodat cuvntul atunci cnd poi foarte
bine s pstrezi tcerea.
15. Tactica ntrebrilor introductive

Negociatorul va intra n ncperea destinat negocierii, va strnge
mna oponenilor urndu-le Bun-dimineaa! i apoi va trece imediat
la abordarea problemelor.
Se va interesa de situaia afacerilor partenerului, de producia i ser-
viciile de care este interesat, sau chiar de situaia afacerilor personale.
El va cuta s obina avantaje suplimentare prin culegerea de informaii
despre parteneri i le va construi acestora o imagine n care s poat
gsi punctele mai slabe, vulnerabile.
16. Tactica primete d

ntotdeauna un negociator este interesat s primeasc mai nti i
apoi s dea ceva. Va face o concesie mic dup ce oponenii au fcut o
concesie mic. Va face o concesie mare dup ce va primi una mare i va
cuta s obin informaii nainte s le dea. Va cuta s primeasc oferta
celorlali nainte de a o face pe a sa.
O astfel de tactic, utilizat de negociatori experimentai, poate avea
avantaje comerciale pozitive pe termen scurt i va putea ctiga teren
n timpul negocierii. Pe termen lung ns, dezavantajul const n aceea
c se introduce riscul ntrzierilor i al atingerii unor puncte moarte, n
care niciuna din pari nu dorete s dea ceva nainte de a primi.

155
17. Tactica inuta gen pocker
Negociatorul va avea o inut mpietrit, de neptruns, nu va arta
nimic prin expresie, ton, inut sau gesturi, aceast tactic fcd o parte
important a arsenalului propriu. Aceast tehnic, destul de ntlnit
i practicat este folosit de regul din dou motive: fie pentru a arta
dezinteresul pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a fora par-
tenerul s cedeze mai mult dect n mod normal.
18. Tactica ofertelor false

Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tac-
tica ofertelor false, angreneaz defavorabil n jocul su att vnztorii
ct i cumprtorii. Astfel, un cumprtor intr n negociere cu o ofert
suficient de mare ca valoare, pentru a nltura de la nceput concurena.
Odat ce acest lucru s-a obinut, prezumptivul cumprtor i retrage
oferta iniial i astfel negocierea iniial i pierde valabilitatea.
De regul oferta fals este fcut pentru a nltura competiia, astfel
nct negociatorului s-i rmn terenul deschis. De cele mai multe ori
o asemenea tactic d roade, se materializeaz, deoarece partenerul este
luat prin surprindere.
19. Tactica schimbrii negociatorului

Deseori, pe parcursul unei negocieri i mai ales atunci cnd te atep-
ti mai puin, partea advers schimb negociatorul.
Este una din tacticile dure, utilizate de negociatorii rzboinici i c-
reia cu greu i se poate face fa. Aceasta deoarece odat ce te-ai obinuit
cu cineva, chiar dac i este oponent ntr-o negociere, este destul de
neplcut s iei totul de la capt; de obicei se prefer stabilitatea, chiar
i a celor ce i se opun.
Far ndoial c negociatorul i va pune o serie de ntrebari: Ne
place sau nu noul partener?, Este mai bun, mai ru, mai pregtit sau
mai puin pregtit fa de cel care a fost nlocuit?, De fapt de ce s-a
fcut schimbarea?, Ce semnificaie are aceasta?
20. Tactica de obosire a partenerului

ntruct negociatorul nu se poate relaxa nici dup terminarea argu-
156
mentaiei, fiind obligat s-i pregteasc mutrile urmtoare n funcie
de argumentele noi aduse de partener, negocierea constituie un proces
obositor.
21. Tactica eludrii

O astfel de tactic este ntlnit frecvent n cazul organizaiilor in-
ternaionale superdimensionate.
Negociatorul, n dorina de a exercita o presiune asupra partenerului
caut s discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urm; n
acest fel el urmrete sa-i submineze acestuia poziia, s-l izoleze.
Msura de aprare pe care specialitii o consider cea mai adecvat
este aceea de a pune n gard persoanele vizate de negociatorul care
apeleaz la o astfel de tactic, asupra posibilitii de a fi contactate, pre-
cum i asupra inteniilor fundamentale ale persoanei n cauz.
Ce tehnic trebuie s folosim?

Tehnicile de mai sus i regsesc eficacitatea n folosirea lor. Ele
trebuie adaptate la context, la mediul n care se poart negocierea. Ast-
fel, trebuie s adaptezi tactica la potenialul tu de a o folosi. Nu toate
tehnicile de mai sus pot fi fosite de ctre oricine i n orice moment.
n funcie de personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea
folosi mai uor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie s folosim
acele tehnici care conduc ctre maximizarea rezultatelor. Nu trebuie s
uitm ns de un principiu al negocierii moderne i anume WIN WIN
(ntr-o negociere trebuie s ctige ambele pari). Totodat este foarte
important ca aceste tehnici tactici s fie adaptate la personalitatea inter-
locutorului nostru.
Cunoaterea tehnicilor de mai sus mai comport un avantaj i anu-
me la identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscnd mai bine
tactica folosit de acesta putem s contracarm mai uor.
7.2. 10 MOTIVE PENTRU CARE MERIT S NEGOCIEZI
Mai jos voi expune cteva motive, care sper s v conving c me-
rit s negociai. Negocierea este o art care nu aparine doar unor oa-
157
meni! Aceast art, dup cum v vei convinge mai jos, poate fi nvat
i practicat, att n viaa personal ct i profesional!
1. Putei i trebuie!
Primul motiv pentru care merit s negociai este nsi finalitatea
negocierii. O vorb mai veche spune n urmtorul fel: n via nu pri-
meti ceea ce merii ci ceea ce negociezi. S negociezi este o abilitate
care poate fi nvat i exersat. Merit s negociai pentru c putei
face acest lucru, merit s negociai pentru c numai aa putei obine
mai mult.
2. Exist o plcint mare

Am folosit o metafor pentru a defini acest al doilea motiv pentru a
v face s nelegei mai uor. Este vorba aici de o poziie perceptual a
minii care de cele mai multe ori ne frneaz atunci cnd credem c nu
mai putem obine nimic, fie c nu este nimic pentru noi, fie c este prea
trziu pentru a negocia. Aceast plcint exist, trebuie doar s ajun-
gei la masa la care aceast plcint se mparte. Mai mult de att, nimic
nu v oprete n a solicita aceast remprire. Nu puine sunt situaiile
n care credem c totul este pierdut i totui mai ncercm ceva, din
datoria fa de noi, pentru a tii c am ncercat totul. Surpriza poate fi
aceea c se poate obine mai mult, c atunci cnd credeam c totul este
pierdut, lucrurile au ieit ntr-un final bine. Prin urmare exist o plcint
mare, trebuie doar s gsii calea potrivit de a cere o bucic din ea!
3. Suntei la fel de puternici ca partenerul

Al treilea motiv pentru care merit s negociai este pentru a v pune
n valoare. Trebuie s avei o mentalitate de om care poate mica mun-
ii din loc. n niciun caz nu va trebui s avei o poziie de inferioritate,
de om mai slab. Cutai acele motive pentru care suntei la fel de puter-
nici ca i partenerul dumneavoastr. Cei mai abili negociatori folosesc
acest atu, anume ncrederea n forele proprii, ncrederea c pot fi la fel
de buni i la fel de puternici cum este partenerul lor de negociere!

158
4. Negociatorul nu i este duman
S-au dus vremurile n care negociatorul este dumanul numrul unu!
Strategia n care dintr-o negociere trebuie s existe un nvingtor i un
nvins nu se mai aplic n zilele noastre. Negocierea modern pleac de
la premisa c fiecare trebuie s ctige dintr-o negociere. Aceast stra-
tegie este numit Win-Win. Partenerul de negociere nu este un duman,
este acela care i poate face viaa mai bun, este acela care te poate
ajuta n schimbul a ceva.
5. Negocierea: sentiment de autopreuire

A negocia permanent, nate un sentiment de autopreuire. Vei nva
mai multe lucruri despre voi, despre calitile voastre. A negocia nsem-
n a exersa abilitile care va pun n permanen calitile n valoare.
Oamenii de succes sunt aceia care se apreciaz corect. Acest sentiment
de autopreuire genereaz o stare de confort. Trebuie s avem grij s
nu transformm ns acest sentiment de autopreuire n arogan sau
nfumurare. Prin urmare negociind cu siguran vei ctiga ceva pentru
tine, anume acest sentiment de autopreuire.
6. Negociere nu este o lupt de orgolii

Am inut s aduc n discuie i acest amendament pentru a v face
mai degrab s nelegei ce nu este negocierea. Lupta de orgolii, este o
lup de orgolii i att, nu este negociere. Nimic nu ne oprete n a face
totul pentru a demonstra c orgoliul nostru nu poate ceda. A nu se ne-
lege ns c ar trebui s ne lsm clcai n picioare, spun doar c atunci
cnd luptm cu orgoliile nu intrm sub incidena negocierii ci avem
de-a face cu ciocniri ale caracterelor sau ale ambiiilor nemsurate care
nu pot fi productive sau benefice prilor!
7. Negociai pentru a v mplini visele

Trebuie i merit s negociai pentru a v mplini visele. Stim cu
toii c fr munc nu se poate s ne mplinim visele. Cu toate acestea
sunt oameni care muncesc foarte mult i nu reuesc s-i mplineasc
visele. Oamenii de succes, n afar de munc, poate i puin noroc, au
mai fcut ceva i anume AU NEGOCIAT! O negociere bun nsemn
159
un pas pentru mplinirea viselor voastre. Prin urmare: ndrznii s ne-
gociai pentru a v mplini visele!
8. Aflai lucruri noi

Negociind vei afla lucruri noi. Putei citi ziare, reviste, v putei
uita la televizor sau putei citi o carte i spune c ai aflat lucruri noi.
Acest lucru este foarte adevrat, ns negocierea v mai aduce ceva,
anume informaii pe care nu le putei afla lucrurile menionate mai sus.
Negocierea este un prilej unic de a ntreba i de a afla lucruri noi. n
cadrul unei negocieri se vor aduce n discuie aspecte la care nici nu v
gndeai. ntr-o negociere trebuie s fii curioi pentru a afla mai multe.
Cu ct aflai mai multe lucruri cu att v vei mbogi mai mult. Acest
aspect v poate ajuta n negocierea respectiv, n negocierile viitoare.
Cu ct vei ti mai multe cu att vei fi mai puternici!
9. Acumulai experiene unice

Acest penultim motiv pentru care merit s negociai face apel la
ceea ce nu poate fi citit undeva ntr-o carte. Fiecare negociere este o
experien unic. Experiena este combustibilul pentru perfecionare i
ajustare permanent! Aceste experiene unice v vor ajuta s nu cdei
n plasa teoreticienilor, v vor ajuta s nu fii buni negociatori doar la
nivel de discurs ci i n practic. Cu ct vei avea mai multe experiene
cu att vei negocia mai bine!
10. nvai s preuii lucrurile la adevrata lor valoare

Putei ti ct valoreaz, s zicem o main nou, pentru c este sim-
plu, v uitai ntr-un catalog, putei de asemenea s tii ct valoreaz
un calculator, o main de splat sau o sticl de ap mineral. Vei ti
ntr-adevr ct valoreaz aceste lucruri, dar acestea sunt rupte dintr-
un context al negocierii! Practicnd negocierea vei afla ct conteaz
o concesie pe care o facei, ct valoreaz o concesie pe care v-o face
partenerul. Vei nva de asemenea s evaluai un termen de livrare sau
s evaluai o relaie cu cineva i ce v poate aduce acel lucru! Negociind
vei nva s evaluai lucrurile la o valoare real, la o valoare prins
ntr-un context bine definit i v asigur c nu vei gsi n niciun catalog
160
c valoarea relaiei dumneavoastr cu partenerul valoreaz 2542 euro.
A fost o cifr ntmpltoare acest 2542, iar exemplul dat a fost forat
pentru a v face s nelegei c sunt lucruri care nu au valoare fix,
de multe ori nu au nici mcar o valoare financiar ci au o valoare care
poate fi negociat, folosit i evaluat corect!
Sper c prin aceste motive am reuit s v conving c merit s

negociai i sper c motivele vi se par totodat plauzibile. O s nchei
acaest tem printr-o not mai puin oficial i anume printr-o glum pe
care am citit-o la un moment dat pe undeva pe internet:
Doi clugri se plimbau prin curtea mnstirii. Numele unuia era

Pavel iar al celuilalt Iacob. Iacob trgea tacticos din igar n timp ce
citea Biblia.
Pavel foarte indignat l ntreab:
Pavel: Drag Iacob cum se face c stareul te las s fumezi
pentru c i eu l-am ntrebat i mi-a spus c nu am voie!
Iacob: Pe mine stareul m-a lsat. Dar sunt curios ce l-ai ntrebat?
Pavel: Pi l-am ntrebat dac m las s fumez n timp
ce citesc Biblia i rspunsul lui categoric a fost nu!
Iacob: Vezi tu mai Pavele, eu l-am ntrebat altfel i anume:
Preasfinite Staree, crezi c n timp ce fumez a putea s
citesc i Biblia? Iar rspunsul lui a fost c se poate!
Mai recitii odat aceast glum s vedei cum schimbarea poziiei

perceptuale poate schimba rezultatul unei discuii! Vedem cum Iacob
este un negociator iar Pavel mai puin!
7.3 STRATEGIA DE NEGOCIERE CTIGTOARE

I PIERZTOARE
Un fenomen ciudat muli oameni se gndesc c ei au ctigat

automat atunci cnd partenerii lor au ieit n pierdere!
Nimic mai fals! (Marian Rujoiu)

161
Fiecare dintre noi am tot auzit de strategii Win Win sau Win
Lose. n definitiv, la ce ne folosesc acestea? La ce ne ajut pe noi s
adoptm o strategie Win Win i s o evitm pe cea Win Lose? Cum
ar trebui s procedm pn la urm i de ce?
Schematic vorbind, avem de-a face cu patru strategii de negociere:
1. Lose Lose (eu pierd el pierde)

2. Lose Win (eu pierd el ctig)
3. Win Lose (eu ctig el pierde)
4. Win Win (eu ctig el ctig)
Studiu de caz:
S presupunem c vinzi servicii de recrutare. Ai un client (companie
de utilaje) care dorete angajarea a doi directori regionali. Acesta a n-
cercat siteurile de recrutare ns nu a gsit nici unul dintre cei doi direc-
tori, astfel c se decide s apeleze la o firm de recrutare (ntmpltor
acest caz este unul real). Voi exemplifica acest caz din prisma fiecrei
strategii de negociere.
STRATEGIA LOSE LOSE

Tuturor ne este clar faptul c aceast strategie este aceea n care
pierd ambii parteneri. Este situaia nefericit n care nimeni nu ctig
nimic. Este foarte posibil ca acest non-ctig s se cuantifice de fapt
ntr-o pierdere. Uneori este de preferat s adoptai aceast strategie i s
blocai negocierea mai ales atunci cnd anticipai c vei pierde, chiar
dac nu ctigai nimic.
Strategia Lose Lose se manifest de cele mai multe ori atunci

cnd ambii parteneri vor s adopte strategia numrul 3, anume fiecare
dintre ei s ctige i cellalt s piard. Aceast situaie nu este neaprat
intenionat, pur i simplu fiecare dintre parteneri se gndete numai la
el, astfel c fiecare dintre ei bate n retragere la final, considernd-o o
negociere nereuit.

162
Exemplificare:
Plecnd de la exemplul de mai sus strategia Lose Lose este pre-
zent n momentul n care cei doi parteneri se vor regsi ntr-una dintre
situaiile urmtoare (sau una asemntoare).
se ncheie un contract, iar clientul constat c ai folosit un
site oarecare de recrutare, ai aplicat trei filtre, iar directorii pro-
pui nu sunt alii dect unii pe care-i gsise i el iniial. Ai fost
pltit pentru a face aceast munc, n aparen ai ctigat. ns,
clientul este foarte suprat i te va da n judecat. El ctig pro-
cesul, tu i returnezi banii, alegndu-te cu o imagine foarte ifo-
nat i cu timp pierdut. Este Lose pentru tine, pentru c ai pierdut
un client, ai ctigat o proast reputaie i ai fost angajat ntr-un
proces care nu te-a avantajat deloc. Este Lose i pentru clientul
tu pentru c acesta a pierdut timp i nu a gsit cei doi directori
n timp util, n acest fel bunul mers al afacerii fiindu-i afectat.
Aceasta este situaia n care firma de recrutare nu-i face treaba
i n spatele unei prezentri frumoase nu face altceva dect s
dea un search pe siteurile de recrutare;
pierdere pierdere (Lose Lose) poate fi i atunci cnd firma
de recrutare solicit un pre foarte mare. Firma de utilaje ncear-
c s negocieze, iar tu nu cedezi deloc. Din nou este posibil ca
ambii parteneri s piard. Tu ca firm de recrutare ai fi putut s-i
oferi cei doi directori ntr-un timp foarte scurt, iar firma de utilaje
nu i-a gsit nici ea cei doi directori. A apelat la o alt firm
de recrutare care i-a oferit un pre mai mic, ns tot nu i-a gsit
directorii potrivii. Practic, inflexibilitatea ta asupra preului a
dus la Lose Lose.
Recomandri:
evitai pe ct posibil aceast situaie;
nu v angajai s facei lucruri pe care nu le putei duce
la bun sfrit;
aplicai aceast strategie atunci cnd anticipai pierderi (este
de preferat s nu ctigai nimic dect s pierdei timp i resurse);
fii creativi cutai soluii pentru transformare n Win Win iar
163
dac nu putei s facei acest lucru, reevaluai-v i cutai ali cli-
eni pe care-i putei mulumi;
STRATEGIE LOSE WIN (TU PIERZI - EL CTIG)

Strategia Lose Win este aceea n care voi ieii n pierdere, iar par-
tenerii votri ies n ctig. De cele mai multe ori, pe termen lung, acest
Lose Win se transform n Lose Lose. Se poate ajunge la aceast
situaie, fie pentru c nu ai fost suficient de ateni i la voi, fie pentru c
ai avut un partener care s-a gndit excesiv de mult la el. Atenie mare
pentru c de foarte multe ori vei ntlni parteneri care se vor gndi
exclusiv la ei. Ca i prima strategie, aceasta este o strategie nefericit,
n care nu ctigai absolut nimic, ba din contr, este posibil s pierdei.
Cu siguran, muli dintre dumneavoastr au avut de-a face cu parteneri
care au ctigat numai ei i dumneavoastr ai ieit n pierdere. Este
uor s aruncm vina pe cellalt, ns este mai realist s dm dovad
de atenie maxim pentru c foarte rar cineva va fi dispus s-i poarte
de grij mai mult dect eti dispus tu s-i pori. Este posibil ns, ca
partenerul vostru s nu acioneze cu rea credin, ci pur i simplu s nu
v cunoasc situaia.
Exemplificare
abordnd acelai caz de mai sus cu firma de recrutare, o exem-
plificare de Lose Win poate fi aceea n care tu ca firm de recrutare
gseti cei doi directori, ns constai c ai ieit n pierdere. Mai
exact, costurile tale de recrutare au fost att de mari, nct ai pierdut
resurse financiare i timp ncercnd s onorezi cererea clientului.
Acest lucru este posibil s se fi ntmplat fie pentru c tu nu i-ai
evaluat corect acest proiect, fie pentru c partenerul tu i-a oferit
un pre foarte mic i tu l-ai acceptat. Tu ai sperat c vei reui s te
ncadrezi, ns acest lucru nu a fost posibil.
Lose Win poate fi i atunci cnd tu, ca firm de recrutare, ai sti-
pulat n contract c plata va fi onorat numai dac i vei gsi client
lui cei doi directori. Dup o munc de cutare gseti cei doi di-
rectori, iar firma de utilaje i spune c sunt nepotrivii. ntr-un final,
aceast atitudine se dovedete fals, deoarece la o lun dup ter-
164
minarea proiectului, firma de utilaje contacteaz cei doi directori i-i
angajeaz fr ca tu s tii. Practic, tu ai consumat o serie de resurse,
nu ai ncasat nici un ban, iar firma de utilaje i-a atins obiectivul.
Recomandri
pentru a nu ajunge n aceast situaie (Lose Win) primul lucru
bun pe care putei s-l facei este s v alegei partenerii cu grij;
pregtii-v nainte de negociere i aflai ct mai multe lucruri
despre partenerul de negociere;
amnai luarea unei decizii atunci cnd simii c rezultatul unei
discuii nu este tocmai ce v ateptai;
evaluai-v corect att pe voi ca negociatori, ct i ca servicii
pe care urmeaz s le oferii;
STRATEGIA WIN LOSE (EU CTIG EL PIERDE)

Aceast tactic este cea mai ntlnit. ndrznesc s afirm c n Ro-
mnia ea ocup topul strategiilor favorite. Fiecare comerciant sau nego-
ciator ncearc s ctige cu orice pre. Uneori, am vzut situaia hilar
n care obiectivul negociatorului este ca cellalt s piard. Exist o ru-
tate, o invidie, n care nu putem gndi relaia de parteneriat, ci aceea de
opozant. Practic, partenerul este un duman care trebuie nvins. Aceast
strategie este simit de fiecare dintre noi, acesta fiind i motivul pentru
care n spatele oricrei tranzacii se ascund sentimente de nencredere
i suspiciune. Multe afaceri i parteneriate se blocheaz tocmai n acest
punct, ele transformndu-se astfel n situaii Lose Lose. Astfel, sunt
negocieri care eueaz pentru c prile nu se neleg la formularea unui
articol din contract. Nu avem cum s acuzm pe nimeni n mod specific,
de vin este situaia n ansamblul ei n care sunt prea multe exemple n
care unii pierd, iar ceilali ctig. Aici devine valabil i citatul de la
nceputul temei: Un fenomen ciudat, muli oameni se gndesc c ei au
ctigat automat atunci cnd partenerii lor au ieit n pierdere! Nimic
mai fals. Am ntlnit att de multe cazuri de acest fel c am rmas mut
de uimire. Oameni care uitau de ce se afl la masa negocierii, nu conta
dac ei ctigau sau nu, singurul lucru important pentru ei fiind ca ce-
llalt s piard. Cu ct cellalt pierdea mai mult, aveau impresia c ei
165
ctigau. Erau bucuroi pentru c l-au fcut sau l-au ars, fr s se
gndeasc dac l-au ars sau nu degeaba. Aceti oameni ctig ceva i
anume, muli dumani.
Curios, plecnd de la aceast team a eecului n care fiecruia din-

tre noi i este fric s nu piard, se ncearc o rsturnare a situaiei.
Astfel fiecare dintre parteneri, drept contrapondere ncearc strategia
Win Lose. n acest moment cnd fiecare dintre pri adopt o poziie
inflexibil n care se gndete doar n termeni din Win Lose, multe
dintre negocieri eueaz. Poate este mult spus, ns acesta este i mo-
tivul pentru care mediul business din Romnia nu se dezvolt sntos.
Un exemplu strlucit sunt serviciile hoteliere din Romnia, cnd impre-
sia consumatorului este c a pierdut atunci cnd apeleaz la ele.
Win Lose este atunci cnd tu eti mulumit, iar partenerul tu are
un regret c a fcut afacerea cu tine fie pentru c a simit c nu ai meritat
banii, fie pentru c nu te-ai inut de cuvnt privind asistena post achizi-
ionare, fie pentru c produsul de dovedete sub calitatea ateptat.
Exemplificare
ntorcnd-ne la situaia celor doi directori regionali, Win Lose

nseamn n primul rnd acea situaie n care tu i ncasezi onora-
riul i nu gseti cei doi directori. Este ntlnit aceast situaie n
care contractul prevede c firma de recrutare se oblig s-i fac
propuneri. Lose pentru firma de utilaje se dovedete atunci cnd nici
unul dintre directorii propui nu corespunde standardelor, iar tu ca
firm de recrutare i ncasezi banii. Este dificil de dat un verdict
anume dac firma de recrutare a fcut tot posibilul sau nu.
Recomandri
nu te bucura c ai pclit un client; pe termen mediu i lung
este foarte posibil s plteti nzecit;
atunci cnd simi c ai ctigat, oprete-te o clip i gndete-te:
oare partenerul meu va regreta mine c a ncheiat aceast aface-
166
re? Dac rspunsul este DA!, ncearc s priveti puin i din punc-
tul lui de vedere i caut soluii n care i el s rmn mulumit; pe
termen mediu i lung vei avea numai de ctigat;
STRATEGIA WIN WIN (CTIG CTIG)

O strategie frumoas, dar att de rar ntlnit. Motivul este simplu:
cele trei situaii de mai sus sunt cele care ne opresc n a gndi n ter-
meni de ctig ctig. Cu toate acestea, aceast strategie este singura
care asigur succesul pe termen lung i buna reputaie a celui care o
practic.
Este greu s gndii n aceti termeni, tocmai din acest motiv

nu o fac foarte muli oameni. E mai simplu s v gndi numai la
voi sau i mai simplu este s v retragei. Dac vrei s construii, s
dezvoltai relaii de lung durat i s v construii o bun reputaie
trebuie s regndii puin strategia, astfel nct s gsii acea situaie n
care ctigai i voi, dar i partenerul vostru. Avnd ca prim opiune
Win Win, vei intra nu numai n categoria negociatorilor experimen-
tai, ci i n categoria oamenilor sau companiilor cutate. Nu de puine
ori vei gsi parteneri de rea credin. Chiar i n acest caz nimic nu v
oprete s ncercai strategia Win Win. Avei grij de ctigul vostru,
dar i de ctigul lor i este foarte posibil s avei o negociere reuit.
O negociere reuit creeaz premise pentru o a doua negociere reuit
i aa mai departe.
De multe ori este greu s ajungei la Win Win pentru c avei par-
teneri care i in nevoia ascuns. Ei o cunosc, dar nu vor s o declare
sau pur i simplu nu tiu s o expun. n acest caz un bun negociator,
nu trebuie neaprat s obin preul cel mai bun, ci s afle exact de ce
anume are nevoie partenerul de negociere. Muli cad n pcatul, ca dup
ce afl de ce anume are nevoie cellalt, s-l strng cu ua, acesta fiind
i motivul pentru care multe companii i in nevoia ascuns, de fric s
nu li se cear un pre prea mare, spre exemplu.

167
Exemplificare
Nimic mai simplu n cazul cu recrutarea. Win Win este cazul n
care tu ca firm de recrutare, gseti cei doi directori i firma de utila-
je i angajeaz. Acest lucru nseamn nu numai c te-ai ales cu plata
fcut, ci i c ai un client mulumit. Acest lucru nsemn c el te va
recomanda la rndul lui i cu prima ocazie cnd va avea nevoie, tot la
serviciile tale va apela. Win Win nsemn nu numai s-i faci bine
treaba, ci s faci astfel nct s ai un client mulumit. Poi s te ascunzi
n spatele chichielor contractuale i s spui c ai fcut bine treaba, ns
dac nu ai un client mulumit nsemn de fapt c ai ajuns la strategia
Win Lose. Caut formula potrivit! Uneori este prea aproape de noi
i nu o vedem, iar alteori e nevoie de creativitate i imaginaie pentru a
gsi soluia optim.
Recomandri:
Singura recomandare este s cutai ntotdeauna aceast situaie.

ncearcai s maximizai nu numai profitul vostru, ci i al partene-
rului. Conform studiilor, un client mulumit spune unui numr de
patru persoane, pe cnd un client nemulumit spune unui numr de
20 persoane. Mergnd pe strategia Win Win dai drumul unei liste
de poteniali clieni destul de mare. Aceste recomandri pozitive,
dup cum tii, se extind cu o vitez mai mic. Este de preferat
aceast situaie. Win Lose v aduce ns, nu numai pierderea unui
client, ci i o proast reputaie n rndul a minim 20 de poteniali
clieni. Scurta bucurie a unui profit, atunci cnd nu ctig i cel-
lalt, prefigureaz de regul nceputul sfritului afacerii. Dac v
trece prin cap c nu se va afla, cu siguran nu este un gnd favora-
bil. n aceste momente informaia se rspndete cu repeziciune, fie
ea bun sau rea. Atentie, mai repede se rspndete cea rea.
Dac nimic etic din voi nu v face s v gndii i la cellalt, putei

gndi din punct de vedere matematic sau economic i vei nelege c
aplicnd Win Win nu poate dect s v avantajeze indiferent de situ-
aie.
168
Acestea sunt doar cteva idei menite s clarifice magia acestui Win
Win att de simplu, att de bun, dar att de rar n ntlnit n practic.
Mai mult, este foarte important de tiut cum procedai pentru a ajunge
la strategia Win - Win.
De reinut!
Strategia Win Win este singura care asigur succesul

pe termen lung i buna reputaie a celui care o practic.
O negociere reuit creeaz premise pentru o a doua
negociere reuit.
Scurta bucurie a unui profit, atunci cnd nu ctig i cellalt,
prefigureaz de regul nceputul sfritului afacerii.
7.4 TEHNICA ASOCIERII CONTIENTE

I SUBLIMINALE
Probabil muli dintre dumneavoastr cunoatei aceast tehnic a

negocierii i ai aplicat-o fie contient, fie incontient.
Aceast tehnic este cunoscut n oarecare msur de fiecare dintre
noi. Fora ei este fantastic i de obicei nu este apreciat la adevrata
valoare. Motivul pentru care funcioneaz este simplu, anume: creierul,
odat ce a fcut o asociere, ulterior nu mai poate face disocierea. Sun
probabil de neneles, astfel c mai jos vei gsi o serie de exemple pen-
tru a lmuri acest mecanism:
Ex. 1. Ai cltorit undeva, iar acolo ai participat la un concert.

Odat ntori acas, ori de cte ori vei auzi formaia
respectiv, v vei aminti de cltoria respectiv.
Ex. 2. Ai mncat un anumit fel de mncare de la care vi s-a
fcut ru. n viitor vei evita mncarea respectiv.
Ex. 3 Ai mers ntr-o cltorie cu o barc i ai trecut prin
clipe grele, barca fiind gata s se scufunde. Probabil n viitor
vei cuta alte modaliti de a v petrece timpul liber.
169
Ex. 4 Ai fost odat la oper i i s-a prut cel mai urt lucru
posibil. n viitor vei evita s mai mergi.
Ideea este simpl. Majoritatea evenimentelor din viaa noastr sunt

asociate unor sentimente pozitive, negative sau neutre. Vom ine minte
mai ales sentimentele pozitive i negative, iar ori de cte ori vom avea
de-a face cu un eveniment sau o aciune similar, apare automat i sen-
timentul. Creierul, odat ce a asociat un eveniment cu o anumit stare,
ori de cte ori se va ntlni cu evenimentul respectiv nu va putea s-l
disocieze, dect n foarte mic msur.
n zona negocierii v putei servi de aceast for puternic a aso-

cierii, ea transformndu-v partenerii de negociere n relaii pe termen
lung sau n cazul nefericit chiar n dumani.
Trebuie s ncercai astfel ca relaiile dumneavoastr cu partenerii

s fie presrate de momente plcute. Cu ct vor fi mai multe momente
plcute cu att relaia se consolideaz. n cazul n care sunt momente
plcute, ASOCIATE CU DUMNEAVOASTR, ori de cte ori vei in-
tra n legtur cu el, vor fi activate ntr-o msur oarecare i sentimente-
le din trecut, atunci cnd a avut de-a face cu tine. Practic ns, ce putei
face? Putei face lucruri foarte simple, unele care cost foarte puin sau
deloc, iar dac bugetul v permite pute i face unele care cost mai mult.
Atenie, pentru c rezultatul nu este neaprat proporional cu bugetul
investit. Gsii mai jos 12 tips & triks n negociere reprezentative pentru
tehnica asocierii pentru a v putea face o idee asupra aplicrii ei.
Masa n ora.
Nu degeaba se practic o ieirile n ora cu clienii. Atta timp ct
este ieire reuit, rezultatele vor fi pe msur. El va asocia sentimentul
plcut al ieirii n ora cu tine.
Plimbare cu barca.
La fel, o plimbare cu barca poate fi o idee bun, atta timp ct par-
tenerul tu nu are ru de mare.
170
Reclamele
Observai reclamele. Acestea ncearc s asocieze imaginea produ-
sului cu anumite stri (bucurie, plcere, satisfacie) sau cu personaje
cunoscute din fotbal, film etc. De ce se fac aceste lucruri? Pentru c
se tie c asociai automat imaginile, iar apoi va fi foarte greu s facei
disocierea cnd v vei ntlni cu produsul sau serviciul respectiv. Dum-
neavoastr ce imagini asociai produsului dumneavoastr?
Discuiile
n cazul acesta ntrebarea este simpl: cum au loc discuiile dum-
neavoastr cu partenerii? i aduc aminte cu plcere de dumneavoastr
sau i aduc aminte cu neplcere? Facei n aa fel nct discuiile s fie
plcute. Presrai discuia cu puin umor, nu-l presai mai mult dect
este cazul i face n aa fel nct s vad n dumneavoastr un partener,
un om la care poate apela oricnd.
Vestimentaia i igiena
Felul n care v mbrcai va transmite ntotdeauna un semnal par-
tenerului dumneavoastr. Acesta va simi dac are de-a face cu un cu-
nosctor n domeniu sau nu. Avei grij ca aspectul dumneavoastr s
fie unul ngrijit. Folosii ap de toalet, dar cu msur. De asemenea, ar
ajuta s avei i o igien dentar corespunztoare. Ce prere credei c
are un client despre un partener care are respiraie urt mirositoare? V
las pe voi s rspundei i s v imaginai ce simte acesta!
nsoitorii
Oare de ce credei c la anumite recepii v ntmpin fete frumoase
i foarte amabile? Motivul este simplu, s avei un sentiment plcut
atunci cnd v vei aduce aminte de acea ntlnire. Cine v nsoete pe
dumneavoastr la ntlniri? Cine este n preajma dumneavoastr atunci
cnd facei afaceri?
Locul ntlnirii
n funcie de posibiliti, este bine s creai o ambian ct mai pl-
cut. Flori, miros plcut, plante naturale, muzic, mobilier comod etc.
171
Gndii-v la aceste lucruri i profitai de ele ct putei de mult. Surpri-
zele pot fi neateptat de plcute!
Maina
Ne place sau nu, maina pe care o conducem transmite o imagine.
Aceast imagine este perceput de partenerii notri de afaceri n mod
automat. Dac nu ai lucrat nc la acest aspect putei face ceva n acest
sens (bineneles, n masura n care este posibil).
Florile i micile cadouri

De ce credei c florile au devenit un cadou att de des ntlnit?
Odat primite, ele creeaz un sentiment plcut, sentiment care poate
s persiste. Druii flori ori de cte ori avei ocazia: de mulumire, de
apreciere, cu ocazia zilei de natere, de nceput de afacere, de sfrit de
afacere sau pur i simplu fr motiv (n acest ultim caz florile vor fi cel
mai apreciate)
Atitudinea ta
Oamenii caut optimitii i evit morocnoii. Nimic nu este mai
neplcut dect o conversaie cu un morocnos de la care te chinui s
tragi cuvintele cu cletele. Fii optimist, dar realist n acelai timp. Ce
credei c simt clienii dumneavoastr dup ce plecai de la ei? Atenie,
moralul este contagios! Le-ai ridicat sau le-ai cobort moralul? Rs-
punzndu-v vei nelege ct este de important legea asocierii.
Pildele tale
Oamenilor le place s aud poveti. Uneori, cnd suntei ntrebat
ceva, ideal ar fi s avei o scurt povestire care ilustreaz rspunsul
dumneavoastr. De pild, putei fi ntrebat: ce termen de garanie are
aceast tabl pe care a vrea s o pun pe cas? Putei rspunde: Reeta
dup care se face aceast tabl era folosit i cu 50 de ani n urm.
Casa unui vecin de-al meu are aa ceva. A pus-o n urm cu 40 de
ani. O are i acum. Pe pia garaniile sunt n medie de 10 ani. Noi
v oferim 15 ani garanie, ns putei sta linitit cteva zeci de ani. i
eu am aceeai tabl la cas. Aceasta este o poveste pe scurt. O putei
172
dezvolta n funcie de situaie. Povestea trebuie s fie real i eventual
s poat fi verificat, altfel este foarte riscant s o folosii. Gndii-v
ce poveti tii i pe care le putei spune clienilor pentru a fi rspunsuri
doveditoare pentru acetia. Acesta este un truc la care apeleaz foarte
des marii oratori.
Non verbalul n timpul discuiei

Folosirea nonverbalului pentru a transmite un mesaj subliminal este
o tehnic foarte puternic ce utilizeaz tehnica asocierii. Ideea este ace-
ea de a asocia toate sentimentele pozitive cu dumneavoastr i pe cele
negative cu un punct virtual. Practic, acest lucru nseamn c ori de cte
ori folosiii un cuvnt sau povestii o situaie cu o conotaie pozitiv
s v atingei discret, undeva pe piept. V atingei atunci cnd folosii
cuvinte precum ncredere, realizare, eficient, decizie bun. Nu trebuie
neaprat s v atingei atunci cnd vorbii numai despre tine, ci i atunci
cnd vorbii despre altcineva sau despre o situaie. E foarte important
s asociai i rul cu ceva. Pe acesta putei s-l aezai undeva n
dreapta dumneavoastr. Practic, atunci cnd folosii cuvinte negative
gesturile dumneavoastr trebuie plasate ntr-un punct exterior. n felul
acesta vei asocia sentimentele bune cu dumneavoastr, iar pe cele rele
cu ceva din afar. La final, cnd punei ntrebri cheie la care ateptai
rspunsuri decisive, trebuie s v atingei din nou pe dumneavoastr.
Este o tehnic foarte subtil, cu rezultate imediate, dar care necesit
antrenament pentru a o practica cu discreie.
Sper ca ideile de mai sus s v fie folositoare n negocierile viitoare,

fie ele personale sau profesionale. Aplicndu-le putei deveni un nego-
ciator experimentat.
7.5 TIPS AND TRIKS N NEGOCIERE
Mai jos vei gsi idei practice pe care le putei folosi i adapta n
negocieri sau vnzri. Aceste idei practice pleac de la premisa c mi-
cile lucruri pot declana schimbri mari, iar atenia asupra mai multor
lucruri mici poate determina cumulat un rezultat ncnttor.
173
1. Numele partenerului de negociere
Fie c vorbim despre nume, fie despre prenume, oamenilor le place
s li se pronune numele. Pentru a reine numele persoanei este impor-
tant ca, imediat dup ce facei cunotin cu ea s folosii numele de
cteva ori. Un secret este acela de a folosi chiar i la telefon numele per-
soanei de la captul cellalt al firului, iar dac dorii un impact maxim
trebuie, ca ntr-o conversaie si folosii ca ultim cuvnt numele, cum
ar fi: V doresc o zi bun, domnule Rujoiu , O s v sun eu mine,
domnule Rujoiu sau A fost o adevrat plcere s v ntlnesc, dom-
nule Rujoiu etc. Trebuie s reinei c este important s folosii numele
celui cu care vorbii, dar mai ales n finalul discuiei, iar dac se poate,
numele acestuia s fie chiar ultimul cuvnt.
2. Aezarea n ncpere
n principiu, poziia cea mai dezavantajoas este cu spatele la u i
cu faa la geam. Aceasta este o poziie care creeaz disconfort, n primul
rnd pentru c totdeaunea vei avea un sentiment de nesiguran atunci
cnd se deschide ua, iar n al doilea rnd pentru c geamul poate fi un
factor perturbator care v diminueaz puterea de concentrare, iar o po-
sibil aciune pe care o vedei pe fereastr v poate distrage i mai mult.
Ca sfat, v recomand o poziie n lateral, cu spatele la un perete, de unde
puteti vedea att ua ct i geamul, cumva acestea s fie n stnga i n
dreapta dumneavoastr. Negociatorii care vor dori s v pun n dificul-
tate i v vor aeza fix n aceast poziie. Nu-v rmne dect s evitai
aceast poziie, iar eventual la un moment dat s gsii un prilej s mu-
tai scaunul ntr-o poziie ceva mai avantajoas. Cnd dumneavoastr
vrei s punei un partener de negociere n dificultate l putei aeza
ntr-o asemenea poziie i eventual rugai pe cineva s foloseasc ua
mai mult dect de obicei. Trebuie s folosii aceast tehnic cu msur
pentru c folosit n exces poate deranja. E bine s v amintii aceast
tehnic chiar i atunci cnd mergei undeva n ora. Alegei-v astfel un
loc cu vizibilitate maxim, eventual o mas situat n lateralul unei sli,
iar scaunul s fie situat la perete.

174
3. Aezarea la mas
Majoritatea negocierilor se poart la mas. Poziia cea mai puin co-
municant este fa n fa. Dac este o mas dreptunghiular partenerii
aezai ntr-un capt i cellalt al mesei vor avea tendina s poarte dis-
cuii n contradictoriu, ambii dorind s aib un control asupra discuiei.
Chiar i la edinele informale, poziia din capul mesei este predispu-
s la a prelua iniiativa, la a-i impune punctul de vedere. Revenind la
negociere, evitai pe ct posibil poziiile opuse. Dac totui partenerul
de negociere este aezat n capul mesei, ncercai s gsii o poziie
ct mai apropiat de el pe laterala mesei, eventual primul scaun. Dac
scaunul este departe l putei muta imediat lng el. Spre deosebire de
poziia opus care blocheaz comunicarea, poziia n diagonal facili-
teaz comunicarea. La fel i poziiiile fa n fa. Chiar dac nu sunt n
capul mesei i sunt pe laturile mai lungi, nu sunt indicate. Negociatorii
neexperimentai consider aceast poziie, fa n fa, ca fiind cea mai
favorabil (fiecare dintre negociatori stnd pe cele dou laturi mai lungi
ale mesei). Dac stai la o mas ptrat este indicat s evitai poziia
fa n fa, astfel c este de preferat cea n unghi, pe laturile altura-
te ale mesei. Cercetrile au artat c cea mai comunicativ poziie
dintre doi parteneri de negociere este cea alturat. Cumva, metaforic
vorbind, este poziia din care partenerii vorbesc aceeai limb, stau de
aceeai parte a baricadei i privesc problema din acelai unghi. De ase-
menea, lucrul pe documente, explicaiile oferite de un suport vizual, o
schem sau un desen sunt mult mai uor de discutat i de vizualizat de
ctre ambii parteneri cnd acetia stau alturi, puin ntori unul ctre
altul.
4. Mrturiile
Dovada ferm a calitii serviciilor pe care le oferii este ceea ce
spun clienii dumneavoastr despre voi. Cu ct mai multe mrturii, cu
att mai bine. Aceste mrturii nu trebuie s fie scrisori complete i bine
elaborate. Cele mai bune sunt mrturiile spontane oferite n momentul
n care clientul a fost mulumit. Reinei aadar c o mrturie a unui
client se culege n momentul impactului maxim. Cnd avei un client
care v spune ceva de genul: Mulumesc foarte mult, mi-ai fost de un
175
real ajutor! rugai-l n acel moment s v scrie cteva cuvinte, chiar i
de mn, dac nu avei tehnologia necesar la ndemn. Cu ct va trece
mai mult timp, cu att va fi mai greu s obinei mrturia respectiv.
ansa de a vi se oferi mrturia (recomandarea) n momentul satisfaciei
maxime este undeva la 50%. Dup cteva zile ns, acest procent al
probabilitii scade spre 10%. Strngei recomanri i reinei c acestea
vor fi mult mai credibile atunci cnd sunt scrise chiar de mn. Cnd o
s avei peste o sut de recomandri probabilitatea de a convinge un nou
client crete considerabil. Poate fi chiar o provocare, fiecare client mul-
umit poate fi ocazia unei recomandri. n cazul n care dorii o strategie
pe termen lung rugai-l s scrie ceva i despre dumneavoastr ca om, nu
doar despre companie. n vremuri grele, aceste recomandri pot fi aur
curat i pot fi folosite indiferent de compania la care lucrai.
5. Onestitatea
Noi romnii suntem nvai multe. La capitolul onestitate nu stm
foarte bine. Cel puin asta mi-a artat experiena mea i spusele celor pe
care-i cunosc. Prima tendin n negociere este aceea de a lua de la un
partener mai mult dect are el de oferit Vreau s-l ard de nu se vede,
acum are nevoie de mine, preul este altul etc. Gndurile nerostite
ale multora dintre noi, ca romni, sunt: Nu tie care e treaba. l fac de
nu se vede. Aceast strategie WinLose, creeaz proasta reputaie. Am
fi mult mai ctigai dac, nainte de a ne gndi la cum s-l pclim,
ne-am gndi la cum pot ctiga i eu i el. Aunci cnd ambii parteneri
sunt deschii fiecare poate ctiga i fiecare poate fi mulumit. Aceast
onestitate v ofer i permisiunea de a fi creativ. Gndii-v la soluii
inovatoare care pot duce la un ctig pentru ambele pri. Gndindu-ne
la doi copii care vor s mpart o portocal, mentalitatea WinLose,
este aceea n care unul dintre copii vrea toat portocala, iar cellalt nu se
va alege cu nimic. O variant Win Win este accea n care cei doi copii
discut. Poate unul dorete numai o felie de poft sau o pot mpri. Este
posibil ca unul dintre ei nu doreasc neaprat portocala, ci poate vrea
numai un fruct. Poate chiar ntmpltor, cellalt copil are un alt fruct
sau i poate face rost de unul. Sau poate ambii au cte 5 bnui i decid
mpreun s mai cumpere o portocal i astfel fiecare dintre ei va avea
176
o portocal. Pot fi multe soluii, trebuie ns ca cei doi copii s discute
i s fie dispui s afle nevoile celuilalt. Romnete, ar nsemna ca unul
s mannce portocala, iar cellalt s saliveze. Este un efort mic, dar cu
un rezultat mare.
Fii onest cu cellalt i nu-i vindei ceva de care acesta nu are nevo-
ie. ncercai s aflai de ce anume are nevoie i cutai mpreun soluia
optim. Numai n acest fel vei construi o relaie pe termen lung. n
acest fel vei fi considerat un partener. Atunci cnd partenerul nu va r-
mne mulumit, a doua oar v va ocoli. Dac vei fi onest vei fi o rara
avis. Atunci cnd simii un dezechilibru i mai tii c peste cteva zile
partenerul dumneavoastr de negociere va nelege c a fcut o afacere
proast, nu v grbii s-i vindei, ncercai s-l avertizai. Chiar dac
astzi vei rata o negociere de 2000 de euro, construii de fapt premi-
sele unei negocieri viitoare bazate pe ncredere. Este posibil ca peste
dou sptmni s facei o afacere de 20 000 de euro cu acelai client.
Cnd avei un client sau un partener la care observai c va ncheia o
afacere proast putei s-l avertizai. Este foarte probabil ca n scurt
vreme acest favor, n care nu l-ai lsat s arunce cu banii pe fereastr,
s vi se intoarc, uneori chiar nzecit.
6. ntreruperile
Nu puine sunt cazurile n care negociatorul vrea s dea impresia
de om cutat. Astfel el i pune secretara sau pe coleg s-l sune atunci
cnd are ntlniri. Aceast tehnic nu pare tocmai brbteasc, ns ea
are avantajul c n orice moment, odat ce ai fost sunat putei spune
c trebuie s reprogramai ntlnirea pentru c a intervenit ceva foarte
urgent. Aceste ntreruperi sunt bune n momentul n care negocierea a
luat o direcie pe care nu v-o dorii i v dezvantajeaz foarte mult.
7. Concluziile comune preliminare

n principiu, este bine s inei un jurnal al negocierii cu lucrurile pe
care vi le stabilii. Acest lucru v va permite s notai o concluzie i s
v rugai totodat partenerul s v confirme c aa este. n cazul unor
negocieri complexe pentru a lua un puls al negocierii, redactai pe o
foaie mpreun cu partenerul concluziile la care s-a ajuns. Este momen-
177
tul n care putei verifica dac ai vorbit aceeai limb i dac lucrurile
care erau subnelese sunt acum nelese. Totodat, va fi i o ocazie n
care expresii de genul: am putea s se transorm n putem s.
Aceast foaie poate fi trimis pe e-mail sau pe fax partenerilor dumnea-
voastr. Este o strategie bun care, dincolo de avantajul clarificrii, are
i avantajul c obinei timp. Astfel c partenerii sau efii dumneavoas-
tr pot fi la curent asupra discuiei i concluziilor preliminare. Aceast
manier este util mai ales cnd avei un partener care a deviat cam
mult de la subiect i a trecut superficial peste anumite lucruri. Reinei
aadar c un jurnal al negocierii (notiele dumneavoastr) v permite
s fii la curent cu stadiul negocierii pe de o parte, iar pe de alt parte,
un jurnal comun al negocierii, trimis prin fax sau pe e-mail parteneri-
lor, asigur un prilej de clarificare asupra stadiului negocierii i oblig
ambele pri la clarificri ce vor putea fi prinse cel mai probabil ntr-un
viitor contract.
8. Schimburile
n cadrul ntlnirii este de preferat s avei o recuzit corespunztoa-
re, nsoit de arsenalul tehnologic necesar. Nu este ns sfritul lumii
dac nu avei un pix i astfel partenerul v poate mprumuta unul. Este
un bun prilej pentru a iniia o serie de schimburi. Schimbul sau simplul
fapt c v ofer ceva creeaz bune premise psihologice n cadrul ntl-
nirii. Atunci cnd i se ofer ceva, accept. Fie c i se ofer o cafea, un
pahar cu ap, un pix, o brichet, o foaie, etc accept. Spunnd un Nu,
mulumesc. Am i eu sau Nu mulumesc. Nu-mi este sete este un re-
fuz care l va face pe partenerul dumneavoastr care v-a oferit ceva s se
simt inconfortabil. Se spune de multe ori c exist o plcere mai mare
n a oferi ceva, dect n a primi ceva. Dac partenerul v ofer ceva,
acceptai cu mare plcere i ncercai s-i oferii i dumneavoastr ceva
n schimb. Schimbul este primul pas ctre o bun comunicare. Dac v
face cadou un pix, ncearcai s-i facei i dumneavoastr cadou un pix
(chiar i pe cel personal), o agend sau ceva asemntor care v este la
ndemn. Partenerul se va simii obligat s accepte. Negocierea n acel
moment este nceput, iar primii pai au fost fcui deja. Dac nu avei
ceva material pentru a-i oferi, facei-i o promisiune sau oferii-i o vorb
178
bun, un compliment sau o apreciere.
9. Confidenialitatea
Atunci cnd i vei cere partenerului de negociere s pstreze confi-
denialitatea asupra celor ce urmeaz s fie discutate acesta va lua mult
mai n serios discuia. Aceast solicitare poate crea premisele unei re-
laii de ncredere. Totodat, putei invoca faptul c este pentru dum-
neavoastr nu doar un client, ci un partener de afaceri, astfel c suntei
dispus s cutai i s gsii cele mai bune soluii, lucruri pe care nu le
acordai n mod obinuit tuturor oamenilor cu care lucrai. Probabil ai
observat i n viaa de zi cu zi. Cnd spunei cuiva: Vreau s-i spun
ceva, dar vreau s rmn ntre noi dintr-o dat partenerul este mai
interesat i d o atenie mai mare detaliilor i lucrurilor spuse de dum-
neavoastr. Trebuie s avei grij ca n timpul discuiei s se justifice
confidenialitatea, fie c este vorba de un discount pe care nu-l acordai
n mod obinuit, de un termen de plat, de o favoare, sau de o informaie
care l-ar putea ajuta.
10. Punctul comun

Cine se aseamn se adun. Este o vorb veche i cu mult mai mult
adevr dect credem. Poate c nu semnai cu partenerul de negociere,
poate v ntalnii pentru prima dat i este impropriu spus c putei se-
mna. Putei ns s facei ceva n acest sens, anume s cutai puncte
comune cu el. Poate fi un hobby, poate fi un loc pe care l-ai vizitat,
poate fi postul TV preferat, pot fi copiii, vestimentaia, pot fi principiile
sau de ce nu, valorile. Un negociator experimentat nu ncepe negocierea
pn nu a gsit unul sau dou puncte comune cu partenerul. Negoci-
tatorii neexperimentai intr direct n negociere, ns acest lucru nu i
avantajeaz foarte mult. n negociere acest punct se numete crlig sau
ancor.
Reinei: cutai punctul comun, identificai-l i discutai pe margi-

nea lui. Vei avea parte astfel de o negociere mult mai deschis i mult
mai relaxat. Incontient sau nu, partenerul de negociere, odat ce vei
identifica puncte comune, v va acorda mai mult ncredere dect n
179
mod obinuit. Gndii-v la dumneavoastr! De multe ori vei acorda
mai mult ncredere persoanelor care ntr-un fel sau altul v seamn.
Ai avut mai sus numai 10 tips and triks. Le-am scris n ordinea n
care mi-au venit n minte. Aceste lucruri mici v pot fi foarte folositoare
att n negocierile comerciale, ct i n cele personale.
7.6. 13 REGULI DE AUR N VNZRI
n ultima vreme am tot scris articole despre negociere i vnzri.

Am observat ns c sunt destui cititori care doresc i un punct de por-
nire, cteva reguli de baz. Nu de puine ori am ntlnit comentarii:
Dar asta nu merge dac nu-i cunoti produsul, de exemplu. Cititorii
aveau dreptate, eu, n sinea mea, m gndeam c sunt de la sine neles,
c sunt lucruri de baz. Am decis astfel s aleg lucrurile mai importante
din vnzri i negociere care pot fi interesante att pentru inceptori ct
i pentru avansai.
13 Reguli de aur
1. Cunotinele tale Eti un profesionist?

Nu putei face performan dac nu v cunoatei produsele n cel
mai mic amnunt. La fel cum nu putei convinge pe cineva de un lucru
pe care nu-l cunoatei. Trebuie s tii TOTUL despre: produs, firma
n care lucrai, capacitate de livrare, capacitate de producie, punctele
tari, punctele slabe, ofertele concurenei, noile tendine etc. Oamenilor
le place s cumpere de la profesioniti, iar unul dintre motivele pen-
tru care putei fi considerat un profesionist este ceea ce dumneavoastr
tii . Trebuie s avei rspunsuri pentru orice ntrebare ce vi s-ar putea
pune!
2. Felul tu de a fi Inspiri ncredere?

Trebuie s inspirai incredere. ncrederea n propria persoan, ncre-
derea n firma pe care o reprezentai, ncrederea n produs sunt punctele
cheie n a convinge pe cineva. Oamenii se las convini de cei care sunt
180
increztori. Nimnui nu-i place s cumpere de la cineva ce pare c are
ceva de ascuns. Nu exist o reet a ncrederii. Lucrurile sunt destul de
simple, avei sau nu ncredere n dumneavoastr. Daca nu, ar trebui s
v rspundei la ntrebarea: de ce nu am ncredere n mine? Desco-
perii motivele i n acest fel vei nltura i efectele!
3. Non verbalul i paraverbalul

Eti un maestru al comunicrii?
Non Verbalul i Paraverbalul sunt extrem de importante. Sunt cur-
suri pe aceast tem i s-au scris tone de cri. Un lucru este cert: aceste
lucruri conteaz! E greu s v facei singuri o autoanaliz. i putei ruga
pe prietenii dumneavoastr sau pe colegii s v ofere un feedback sau
putei folosi cea mai veche metod de testare: oglinda. Aici regula de
aur este c nu exist nici o regul de aur. Anumite gesturi v pot dez-
avantaja, altele v pot avantaja. Dac avei la dispoziie o camer de
filmat, nregistrai-v. Vizionai apoi nregistrarea fr sonor. Ce ex-
prim ea? Este unitar cu ceea ce ai spus? Mai puni pe cineva s se
uite la fel la nregistrare i punei-l apoi s comenteze nonverbaulul
dumneavoastr i vei fi uimit de cte lucuri vei afla. La fel de impor-
tant este i paraverbaul, modul cum vorbii, cum accentuai cuvintele,
ce voce folosii, ce ton, ce volum. Aceste lucruri conteaz. ncercai s
v automonitorizai. Aici un scurt sfat: ncearcai s folosii ritmul de
vorbire al partenreului. Dac el vorbete prea repede i dumneavoastr
prea lent, v vei obosi reciproc. i invers, dac el vorbete mai ncet i
dumneavoastr prea tare - din nou apare o barier n comunicarea dintre
voi. Este mult de discutat aici. Folosii minim aceste sfaturi i va fi un
plus (sunt sfaturi de baz) . Reinei ns c atunci cnd avei n fa un
auditoriu, 80% din ceea ce transmitei este Non Verbal i Paraverbal.
4. Ce ai de oferit Te recomand sau nu?

Va fi o lupt cu morile de vnt s vindei produse proaste. Putei
vinde o dat, ns a doua oar nu va mai cumpra de la dumneavoastra
i fii siguri c v va anti-recomanda ori de cte ori va avea ocazia. n
afaceri trebuie s cutai s lucrai permanet cu acel client, s ncasai
pe termen lung de la el. Dac nu credei n produs sau nu l nelegei
181
- nu ncercai s-l vindei. Daca nu este bun i dumneavoastr tii asta
i totui nelai cumpratorul... nu uitai c lumea este foarte mic, v
vei mai ntalni cu acel om. Etica v menine n afaceri. Din nefericire,
pentru proasta calitate dumneavoastr, ca ageni, nu avei soluii, avei
numai o alternativ: schimbai-v locul de munc!
5. Atitudinea ta Ct eti de disperat?

Cu ct vei fi mai disperai s vindei, cu att clienii vor fugi mai
mult de dumneavoastr. Disperarea este suspect i v scade din pres-
tan. Trebuie s gsii echilibrul ntre disperare i lipsa de modestie.
Acest echilibru se numete PARTENERIAT. Nu trebuie s fii nici mi-
log, nici agresiv, trebuie s ncercai construcia unui parteneriat.
6. Poziionarea Tu vinzi sau el cumpr?

Este foarte clar. nainte de a vinde dumneavoastr, el trebuie s
cumpere. Mai exact, trebuie s plecai de la nevoia lui. mpreun cu el
s aflai de ce are nevoie, ce vrea el s cumpere. Plecai de la nevoia lui
i v va respecta. n cel mai ru caz, ncercai s-l facei contient de
nevoile pe care le are. Este drept c sunt i clieni mai dezorientai, pe
acetia i puteti ajuta n discuie. Ghidai dumneavoastr discuia i con-
vingei-l s v spun el cu guria lui c are nevoie de ceva. Abia cnd
l-ai convins ca are nevoie ncepei s-i vindei. Putei fora lucrurile,
s-l convingei c are nevoie fr s fie adevrat, ns nu v ateptai ca
a doua oar s mai cumpere de la dumneavoastr. V recomand ns s
forai nota numai atunci cnd dumneavoastr tii c va fi fericit post
achiziionare.
7. Orientare n teren Eti n vizit la un potenial client?

Sunt cursani care uneori m ntreab: i cum pot vinde cuiva care
nu are nevoie? Iar rspunsul meu este: E o pierdere de timp s ncerci
s convingi oamenii s cumpere servicii de care nu au nevoie, este un
ctig pe termen scurt, ns pe termen lung ateapt-te s ai de suferit
din aceast cauz.
Cnd ncercai s vindei cuiva care nu are nevoie, suntei un agent
slab (fr suprare). Ce cutai acolo, la acel client? Ar fi trebuit s an-
182
ticipai c nu are nevoie! A lua oamenii la rnd i a ncerca s le vindei
n ideea c poate gsii pe cineva care are nevoie denot un slab mana-
gement al vnzrilor. Identificai oamenii care au nevoie de de ceea ce
vindei dumneavoastr. Cum ar fi s merg ntr-un sat uitat de lume i
s ncerc s vnd ap plat, cnd ei au ap foarte bun acolo? A fi un
agent slab! Cum ar fi s merg la Fabrica Dacia i s ncerc s le vnd
piese de schimb pentru Audi? Exemplele pot continua, ns cred c s-a
neles ideea. Cnd un om v spune: Chiar nu am nevoie!, ar trebuie
s v gndii mai bine la dumneavoastr, la timpul pe care nu tii s-l
folosii eficient. Probabil v spunei n gnd: Dar agent adevrat este
acele care vinde i cuiva care nu are nevoie! Cu riscul de v supra,
v spun c acela nu este un bun agent. Putei face asta aa...for fun,
pentru a v testa capacitile, ns nu conduce la nimic bun. Dac vrei
s v testai capacitile, mergei la o multinaional care lucreaz cu
concurena i convingei-i s lucreze cu dumneavoastr. Atunci putei
spunei c suntei un agent adevrat. Un agent bun tie s-i planifice
vizitele, mergnd doar la potenialii clieni. Potenialii clieni sunt acele
persoane fizice sau juridice care pot fi interesate de ceea ce are el de
oferit! Sfatul meu: cutai-v poteniali clieni, nu victime!
8. Timpul Ct de grbit eti s cedezi?

Cele mai ntalnite replici n negociere sunt, probabil: Preul e prea
mare! sau Am oferte mai bune! Acesta este cel mai vechi truc folo-
sit de cumprtori. n cele mai multe cazuri vor ncerca s v preseze.
Greeala multor ageni este s rspund imediat acestei provocri. Se
grbesc s mai lase din pre, s fac discounturi, fie doar s spun Ne
nelegem noi....
Nu spunei DA imediat! Acesta este singurul moment n care cum-
prtoul v cere ceva n mod indirect, anume s-i dai un pre mai mic.
El ateapt un rspuns n acele momente. Nu discutai de acest lucru.
Nu cedai fr s cerei nimic la schimb i nici nu oferii n ideea c va
cumpra de la dumneavoastr. Discutai ce vrea, ct vrea! Discutai de
ce are preul respectiv, prezentai-i beneficiile i avantajele. Abia apoi
putei s cedai. Negocierea preului se face la urm. Fcnd-o nainte
pierdei enorm, pentru c nu v mai rmne nimic de negociat. Putei
183
negocia preul, n funcie de volum, de durat, de termenul de plat
etc. Sfat: cnd vi se cere s facei un discount din primele momente,
relaxai-v i ncepei cu el o discuie normal, ca i cum nu v-ar fi cerut
acest lucru!
9. Imaginea ta Dac ar vorbi ce ar spune?

Trebuie s avei grij de voi. Atenie la mbrcminte! Muli ageni
spun c acest lucru nu conteaz. Ba conteaz i conteaz chiar foarte
mult. Prima impresie se formeaz n primele cteva secunde. Nu v sf-
tuiesc s v imbrcai mereu la costum i cravat, ns fie c ne place sau
nu, modul n care ne mbrcm conteaz. Poate o s vi se par amuzant,
ns aceasta se aplic pn i n regnul animal. Alegerea masculului de
ctre femel la fazani...este doar un exemplu. Penajul dumneavoastr
influeneaz! n plus dincolo de cum suntei mbrcai, mai conteaz i
igiena, aspectul ngrijit. Aici nu cred c este cazul s intru n detalii.
10. Starea ta de spirit Pesimist sau optimist?

Putei juca i rolul pesimistului n anumite situai, de pild atunci
cnd expunei n termeni de consecine ce se poate ntmpla dac nu
achiziioneaz de la dumneavoastr. Cheia este ns optimismul! Oa-
menilor le place s fie nconjurai de semeni pozitivi. Sigur are el des-
tule probleme, facei-l s simt c ia o gur de aer cnd v ntlnete.
ncercai s facei astfel nct vizita dumneavoastr s nu-i creeze nc
o problem. Fii optimiti n ceea ce privete afacerea lui, fii optimiti
n ceea ce privete produsul i firma pe care o reprezentai. Fii optimist
n ceea ce privete lucrurile n general. Atenie, pstrai o doz de rea-
lism n tot acest optimism, altfel totul se poate ntoarce mpotriva dum-
neavoastr! Nu rdei nici prea mult! Dac-l facei s zmbeasc l-ai
convins pe jumtate. Rsul dezarmeaz, oamenilor n general le place
s rd. Am gsit la un moment dat i explicaia dat de fiziologie, cu
substane care inund creierul atunci cnd omul rde. Pe scurt: l con-
vingei mai uor dac-l facei s rd i dac suntei optimist!
11. Respectul cine pe cine respect?

l respectai dumneavoastr pe el, sau el pe tine? Probabil tii c
184
trebuie s-l respectai. Elegant, trebuie s cerei n schimb acelai lucru.
E condiia minim n afaceri. Putei s v lsai clcai n picioare, s
fii umilii, ns nu v ateptai s mai avei i prestan dup. Aceast
regul cred c ine de respectul de sine. Dac suntei att de disperai
nct s v lsai umilit, este fix alegerea dumneavoastr. Ca s citez un
cursant de-al meu, pe care l admir i-l respect, lucrurile ar sta n felul
urmtor: Impune-i respectul n faa clientului. Nu are nevoie de pre,
are probabil unul la intrare n firm!
12. Oferta concurenei Este bun sau rea?

Dac-i prea bun, nu-i de bine, avei mult de luptat! Dac-i proast,
fericirea dumneavoastr! Ca procedur ns trebuie s avei grij. Ne-
gociatorii neexperimentai ajung s vorbeasc mai mult despre produ-
sele concurenei dect despre ale lor. Mai exact, dac suntei n stare,
demonstrai nainte de toate c ce oferii voi este bun i ncearcai s
vorbii ct mai puin de concuren, cu att mai puin de ru. Aparent v
ajut s-i vorbii de ru, practic nu-l convingei cu asta. n plus, oamenii
au un altruism mai ciudat..s-ar putea s ntre n polemic cu dumnea-
voastr i s ncerce s-i apere. Dac putei, evitai folosind replici de
genul: nu se pot compara, ceea ce ofer eu face cutare i cutare...etc.
Aceasta e atitudinea potrivit!
13. Timpul i orientarea!

n primul rnd, nu stai la client mai mult dect e necesar, nici mai
puin. Cnd ai terminat treaba, facei o ncheiere frumoas i nu atep-
tai s v spun el c are de lucru. Apoi cnd spun, orientare...m refer
la flexibilitate. Poate avei o poezie de acas, nvat bine, atenie ns
la client, poate nu are chef de poezia voastr. Nasul dumneavoastr
de negociator trebuie s simt cnd trebuie schimbat macazul, cnd tre-
buie s-l ascultai i cnd trebuie s vorbii. Prezentai alternative, fii
creativ, fii inventiv, fii flexibili! E posibil s avei o soluie pregtit
pentru client, s-ar putea s nu fie ns cea potrivit. Nu v chinuii s i-o
bgai pe gt, ci ncercai s o adaptai nevoii lui. Dac observai c nu
reuii, ncearcai alt soluie, altfel v vei afunda i mai tare!

185
Sper c aceste 13 Reguli de aur v vor fi de folos. Nu stric deloc ca
din cnd n cnd s v reamintii c fr bazele elementare toate tehni-
cile dumneavoastre de negociere sunt inutile.
7.7. IDENTIFICAREA DECIDENTULUI

MAI MULT DECT AGENT DE VNZRI!
Identificarea decidentului este o problem mult dezbtut. Nu de

puine ori, am fost martorul unor discuii ntre managerii de vnzri i
agenii de vnzri, n care managerii spuneau c: totul este identifica-
rea decidentului; odat ce tii cine decide, ai vndut. Sunt de acord
cu acest manager, doar n mic msur. Vnztorii profesioniti, care
sunt negociatori experimentai tiu ns, c identificarea decidentului
nu este totul.
V voi explica n acest capitol, cum s declanai decizia, mai mult

dect a identifica decidentul. Ve nelege, c exist de fapt, o unitate de
luare a deciziilor ULD, i vei nva s operai cu aceasta unitate. Ca de
obicei, voi lucra pe un exemplu pentru a fi mai uor de neles aceast
unitate. De reinut, c aceast unitate de luare a deciziilor, este valid
cnd avem de-a face cu o companie care are mai mult de un angajat, cu
toate c i aici este discutabil.
Voi lua exemplul unui spital, fie el privat sau public, iar agentul de
vnzri trebuie s vnd acelui spital anumite medicamente. Folosesc
acest exemplu ntruct de curnd am inut un training la o companie cu
profil medical, care a validat 100% aceast unitate i a catalogat-o mai
mult dect aplicabil.
Astfel, din unitatea de luare a a deciziilor ULD fac parte urm-

toarele elemente:
cerberii
decidentul
utilizatorul
186
beneficiarul
achiziiile
influenatorii
Prin urmare, sunt 6 elemente pe care le gsii descrise mai jos.
Cerberii
Acetia, dup cum spune cuvntul, sunt paznicii companiilor. Sunt
secretarele, portarii, femeile de serviciu, asistenii manageri etc. Sunt
acele persoane care stau n calea ajungerii la decident. De regul, acesti
cerberi au informaii mai mult dect preioase. Ai fii uimii de cte
lucruri putei afla de la un portar.
Folosind o exprimare popular, pot spune c, n cazul unui spital,
aceti cerberi i mnnc sufletul. Dac portarul nu v las s intrai,
deja avei o problem, iar, dac persoana din secretariat nu v progra-
meaz o ntlnire cu Managerul spitalului, din nou avei o problem.
Aceti cerberi sunt persoanele care v pot opri s ajungei la decident.
De asemenea, ele v pot ajuta ca, odat ce ai ajuns la decident s nu
v recomande, sau, ba din contr, s v recomande cu cldur.
Aceti cerberi v pot ajuta s aflai informaii eseniale, v pot pro-
grama ntlniri la un moment oportun pentru dumneavoastr i manager
sau mai pot strecura managerului, printre rnduri, c suntei un tip tare
de treab. Cu aceti cerberi trebuie s ntreinei relaii permanente: na-
inte de a lega o relaie, dup ce ai legat relaia i dup ce ai terminat
relaia. Aceti cerberi, dup cum vedei, v pot ajuta, v pot ncurca sau
pot juca rolul unor influenatori, lucru pe care l putei vedea mai jos.
Cu cerberii trebuie s v mprietenii, putei folosi i mici cadouri,
o ciocolat sau o cutie de bomboane. Atenie, s nu facei greeala s
legai o relaie de cadouri cu ei. Trebuie, mai nti de toate, s legai cu
ei o relaie uman, s le cunoatei viaa, s le ascultai problemele, s-i
sftuii i s-i ajutai n cazul n care au nevoie.
Decidentul
Decidentul este persoana care ia decizia. Sunt fel i fel de decidei,
unii care in mai puin seama de ce se ntmpl n instituie, alii care
187
in mai mult seama. Aceti decidei sunt cei mai n msur s dea ok-ul
pe colaborarea dintre voi. El poate spune uneori un da hotrt, un nu
hotrt, pot spune c se mai gndesc, sau n cel mai nefericit caz, nici nu
vrea s v asculte. Decidentul este, de regul, Managerul spitalului sau
Directorul Administrativ, de obicei persoana care are dreptul ultimei
semnturi.
n cele mai multe cazuri, Decidentul nu decide singur. El ine cont
de prerea cerberilor, sau poate fii influenat de prerea acestora. El
poate fii influenat, de asemenea, i de utilizatorii produsului respectiv,
precum i de cei care beneficiaz direct de produs. Decidenii pot fi
influenai i de vechi prieteni sau de familie, de asemenea.
Nu n ultimul rnd decidenii sunt influenai i de departamentul de
achiziii care trebuie s se ocupe de procedura de contractare. Cu ct
instituia va fi mai mare, probabil, i responsabilitate decidentului este
crescut. Paradoxal ns, de multe ori, sunt o mulime de decideni, care
ateapt mai nainte de toate un consens din partea tuturor factorilor
implicai. E mai safe pentru el, mai ales n cadrul instituiilor publice.
De exemplu, el cere un referat de necesitate din partea utilizatorilor
(medici, asistente), l paseaz cerberilor, care trebuie s duc la nde-
plinire sarcina prin intermediul departamentului de achiziie). Nu exist
un traseu instituional unic pe care dumneavoastr s-l tii n prealabil,
fiecare instituie are propriul ei traseu al hrtiilor, al relaiilor i al con-
tractrilor. Dumneavoastr va trebui s identificai aceast unitate deci-
zional i s v lmurii cum funcioneaz aceasta, urmnd s acionai
n consecin. Atenie, de cele mai multe ori, de la cerberi putei afla
aceste lucruri eseniale.
Utilizatorii
Utilizatorii ai i ei un rol cheie. Acetia sunt cei care pot construi
real artificial. Ei pot spune: am nevoie de acest produs, acest produs nu
e bun, sau din contr acest produs este foarte bun. Utilizatorii din cadrul
unui spital sunt medicii, asistentele efe i asistentele. Acetia sunt cei
care lucreaz cu produsele tale, sau ale concurenei. De foarte multe
ori, prerea lor este crucial. La fel ca i cerberii, aceti utilizatori te pot
ajuta, te pot ncurca sau pot influena decidentul. De multe ori, aceti
188
utilizatori, realist vorbind, prefer s lucreze cu anumite produse pentru
c ei cunosc furnizorul produsului respectiv i au o relaie cu acesta.
De cele mai multe ori, aceti utilizatori sunt subiecivi i nu puine sunt
cazurile n care, acetia, dac nu sunt consultai reacioneaz foarte
agresiv. Atenie deci, identificai aceti utilizatori, salutai-i, vizitai-i
i legai o relaie cu ei. Acetia pot convinge foarte uor decidentul c
este nevoie de dumneavoastr sau la fel de uor l pot convinge c avei
produse foarte proaste i ar trebui s fii schimbat.
Beneficiarul
Beneficiarul este n cazul spitalului, pacientul. Acesta poate avea
o bun prere despre produsele dumneavoastr, sau din contr. Este
drept, c pe moment, prerea beneficiarului poate fi ocolit, ns, pe
termen lung, conteaz foarte mult i prerea beneficiarului. n unele
cazuri, beneficiarul poate s nu fie de acord cu produsele companiei
dumneavoastr. Acesta i poate expune prerea n faa medicilor, chiar
dac habar nu are despre ce vorbete.
Un exemplu mai bun, n acest caz, este omul care se duce la un
magazin i cere un anumit produs pentru c i-a vzut reclama sau pen-
tru c ii place lui acel produs. n acest fel, managerul este supus la
presiunea beneficiarului, el fiind constrns cumva s aib n magazin
produse solicitate de beneficiar. n cazul beneficiarului, pot i agenii de
vnzri s aib un rol, ns rolul cel mai mare i revine departamentului
de marketing al companiei. Cert este c, avnd un marketing bun, poi
vinde mai mult ca agent de vnzri. Din aceast unitate de luarea a de-
ciziilor face parte i beneficiarul, trebuind astfel, ntreprinse demersuri
i n acest sens, chiar dac beneficiarul nu este prezent n acel moment
al negocierii.
Achiziiile
Agenii de vnzri nceptori neglijeaz foarte mult acest lucru. Nu
de puine ori, se trezesc c au convins decidentului, i dup ce se trece
la ndeplinirea procedurilor, constat c au pierdut licitaia. Acest lucru
nu se ntmpl neaprat din cauza faptului c au avut un pre prea mare.
Pot s piard din cauza lipsei unui act, din cauza unei formulari greite,
189
sau pentru c nu au precizat anumite lucruri. Departamentul de achiziii
v poate ajuta, de cele mai multe ori, neoficial.
Se vorbete uneori de mit n acest caz. A fi nerealist s spun c

mita nu exist. Exist aceast mit, mai ales n domeniul public. Mita
ns, poate fi mai mare sau mai mic, poate s mbrace forma unei rela-
ii umane. S fii prietenul lor poate valora de multe ori mai mult dect
banii. Sunt locuri ns, unde mita nu funcioneaz, astfel c trebuie s
jucai cu ei la nivelul relaiei umane, cumulate cu mici atenii: flori,
ciocolat, bomboane etc.
Departamentul de achiziii v poate ajuta s v ntocmii un dosar

bun. V poate da, de asemenea, i informaia preioas privind competi-
torii care mai pot veni, inclusiv ofertele pe care acetia le fac de obicei.
Dac ai lucrat n domeniu tii c aceste informaii valoreaz enorm.
De multe ori deciziile se iau de aici. Sunt decideni care las totul n
seama departamentului de achiziii, sunt ns, i decideni care traseaz
sarcini precise departamentului de achiziii.
Influenatorii
Influenatorii au i ei rolul lor i nu unul foarte mic. Influenatorii
sunt cei care influeneaz decidentul. Acetia pot face parte din unitatea
de luare a deciziei (cerberi, utilizatori, beneficiari, sau achiziii) ns,
pot fi i oameni simpli din instituie sau companie. Mai mult de att,
putei identifica influenatori i n afara instituiei, anume, oamenii care
au legtur cu instituia respectiv, mai exact cu oamenii din instituia
respectiv. Atenie la influenatori, ei, ca i ceilali, v pot ajuta, v pot
ncurca, sau pot influena decidentul.

190
De reinut - Sfaturi despre cum s lucrezi cu ULD Unitatea de

Luarea Deciziei
Legai o relaie uman cu toi cei ULD 6;

Cnd decidentul este nehotrt, nu mai insistai asupra lui,
insistai asupra cerberilor, utilizatorilor i achiziiilor; Chiar
i atunci cnd avei un contract i avei o bun relaie cu
decidentul, legai o relaie i cu ceilali; nu se tie ct timp va
fi acel decident acolo i nu se tie cnd un competitor de-al
vostru va ncerca s lege o relaie cu ei;
Relaia cu ULD nu garanteaz 100% rezultate, ns declan-
eaz un mecanism care v apropie ct mai mult de 100%;
Folosind acest mecanism, rezultatele cresc considerabil,
acesta poate fi o diferena dintre dumneavoastr i ceilali
competitori. Din experien, v spun c sunt foarte puini
ageni care pun pre pe aceast formul, n primul rnd
pentru c n-o cunosc i nu sunt contieni de puterea ei; ULD
este funcional, mai ales atunci cnd avem de-a face cu o co
panie sau instituie mare. Poate mbrca i forme mai mici,
adic cerberii s fie tot una cu achiziiile, sau atunci cnd
cerberii sunt i utilizatorii. Aceast schem este orientativ,
aceasta mbrcnd o form sau alta, n funcie de instituie.
7.8. PERSONAL BRANDING N VNZRI
Conteaz mult modul n care percem activitatea de agent de vnzri.

Am livrat peste o sut de traininguri n vnzri i i-am nvat pe parti-
cipani tehnici precise pentru creterea succesului n vnzri. Cursurile
au rezultate! La fel, pe blogul personal am primit fel i fel de ntrebri
legate de vnzri i de felul n care acestea pot fi crescute. Tehnicile
funcioneaz dac exist o atitudine potrivit, altfel, toate tehnicile i
strategiile rmn la nivel de teorie.
Sunt ageni muli care vnd fr s ofere nici mcar un leu discount.
191
Sunt ageni care vnd fr s ofere plata la termen. Sunt ageni care sunt
iubii de clienii lor. Sunt ns i muli ageni care camufleaz eecul
n afirmaii precum:
avem un pre prea mare, nu o s reuesc niciodat s-l conving

concurena noastr are un marketing mult mai bun
vrea termen de plat prea mare
lucreaz de mult timp cu altcineva
e prea dificil, nu nelege nimic din ce-i spun
Stteam de vorb cu Vlad, un agent de vnzri care avea obiceiul

s-i camufleze eecul, n spatele a fel i fel de afirmaii. Am avut cu
el o discuie pe care o s o redau din amintire, evident, numele lui real
fiind altul:
Vlad: Nu mai reuesc s vnd nimic, firma noastr are preuri

prea mari!
Eu: Observ c ai o problem destul de serioas, ce alte dificulti
mai ntmpini?
Vlad: Nu tiu... o fi de vin criza sau poate faptul c nu lucrez
la o companie cunoscut
Eu: i anul trecut cum te-ai descurcat?
Vlad: Vnzrile mergeau binior.
Eu: Am neles! Crezi c te-a putea ajuta n vreun fel?
Vlad: Nu tiu nici eu, poate s-mi dai nite sfaturi...
Eu: Sfaturile vor fi ale mele, ns tu va trebui s le pui n practic.
Crezi c poi s faci asta?
Vlad: O s ncerc!
Eu: Uite aici este prima greeal, n vnzri nu trebuie doar
s ncerci trebuie s faci tot posibilul!
Vlad: Ok, o s fac tot posibilul!
Eu: Vlad, de multe ori diferena ntre tine i competitorii ti este pe
muchie de cuit. i ei se zbat s vnd i tu, ns unul dintre voi
merge puin mai departe dect cellalt i prin urmare reuete.
Efortul cumulat te poate ajuta s atingi succesul, numai c n vn-
192
zri nu ti exact cnd trebuie s te opreti, pentru c ntotdeauna
este posibil ca acel coleg din compania concurent s mearg mai
departe.
Vlad: i cnd tiu c m pot opri?
Eu: Niciodat, tocmai asta spuneam mai devreme, c nu trebuie
doar s ncerci ci i faci tot posibilul! Ai putea s fii de acord cu
acest lucru?
Vlad: Da, desigur.
Eu: i ce crezi tu c nsemn tot posibilul?
Vlad: Hmm, nu prea tiu ce s zic!
Eu: Poate s nsemne multe lcururi, nu-i aa?
Vlad: Cu siguran c da!
Eu: Tot posibilul nu va semna n niciun caz cu alt caz,
ntotdeauna situaiile vor fi unice!
Vlad: Aa este!
Eu: Bun, i n cazul tu, n care ai ca i competitori companii
cunoscute ce-i rmne de fcut?
Vlad: S vnd la un pre mai mic!
Eu: Asta poate s fac oricine i ori de cte ori vei face un discount
i se va cere i al doilea i aa mai deprte. La un moment dat va
trebui s te opreti cu discounturile, altfel compania la care lucrezi
nu va mai avea din ce s-i plteasc salariul. Aa este?
Vlad: Da. Aa este.
Eu: Deci, dac tu nu dispui de un nume de firm faimos ce altceva
ai la ndemn?
Vlad: Pe mine! (i rde)
Eu: Mare adevr ai spus, chiar cel mai la ndemn te ai pe tine.
Foarte frumos. Haide s schimbm puin registrul discuiei. Uneori
i tu ai fost client i ai cumprat diverse bunuri sau servicii, da?
Vlad: Da, am fost client, fiecare dintre noi este i client la un
moment dat.
Eu: Conteaz pentru tine de la cine cumperi?
Vlad: Da, atunci cnd leg o relaie mi se pare mai simplu s cumpr
de la cei pe care i cunosc!
Eu: Cum adic i cunoti?
193
Vlad: Adic am mai mult ncredere n ei!
Eu: Ai dreptate, este de reinut. Observi aadar c un factor
determinant este ncrederea!
Vlad: Da... ncrederea este esenial!
Eu: Chiar i dac nu este o firm cunoscut?
Vlad: Chair i atunci, conteaz foarte mult cu cine relaionezi.
Eu: Vezi tu ncrederea asta, este ceva greu de definit. Spune-mi
i mie cum crezi tu c am putea face ca un client s aib mai mult
ncredere n tine?
Vlad: Depinde, conteaz de ct timp lucrezi cu el.
Eu: n regul am reinut, acesta ar fi primul lucru pe care la-i
constatat, anume c pentru construirea ncrederii e nevoie de timp
i de rbdare. S mergem mai departe, de ce anume ar mai fi nevoie,
ce anume ar mai trebui s faci astfel nct el s aib ncredere i
mai mult n tine?
Vlad: Nu mai tiu!
Eu: De exemplu, ct de mult conteaz pentru tine ca cineva s-i
ofere exact ceea ce ai nevoie?
Vlad: Foarte mult, mult de tot!
Eu: Vezi tu, acesta ar fi un al doilea lucru pe care trebuie s-l simi
i s-l reii, anume c dorina ta de a-i oferi cea mai bun soluie
este esenial pentru construirea ncrederii. Este o schimbare de
perspectiv, o trecere de la a vrea s-i vinzi cu orice pre, la dorina
de a-i oferi cea mai bun soluie. Oamenii simt atunci cnd vrei cu
tot dinadinsul s le oferi un produs de care nu au nevoie i te vor
ine minte mult vreme. Prin urmare e mut mai avantajos s ne fo-
calizm pe a-i oferi exact ceea ce are nevoie. Suntem de acord?
Vlad: Da, chair ai dreptate!
Eu: Bun, i ce-ar mai fi?
Vlad: Acum c stm de vorb mi dau seama c pot fi o mulime
de lucruri!
Eu: Mai spune-mi unul, te rog!
Vlad: De exemplu, cred c foarte mult conteaz atitudinea
n general.
Eu: Mai exact ce anume?
194
Vlad: Cred c o atitudine pozitiv este una plcut.
Eu: Aa este, nimnui nu-i place s cumpere de la o persoan care
se vicrete continuu. Vizita unui agent trebuie s fie un prilej de
destindere i de relaxare, iar o atitudine pozitiv poate fi un ajutor
destul de bun. Prin urmare acesta ar fi un al treilea lucru pe care am
putea s-l reinem: atitudinea pozitiv. Acum mai zi-mi i alte lu-
cruri la care te gndeti i care consideri c ar putea fi de ajutor.
Vlad: Ar mai fi un lucru, care se leag oarecum de atitudinea pozi-
tiv i anume ncrederea n mine i n produsele pe care le ofer. Cred
c o siguran de sine sporete ncrederea.
Eu: Aa este, sigurana de sine, oferit cu msur, ncrederea n
tine i ceea ce-i oferi este un al patrulea lucru pe care-l poi reine.
Vlad: Mai este ceva, care se leag de ce am vorbit mai devreme
i anume de dorina de a-i oferi cea mai bun soluie.
Eu: Ce-ar fi mai exact?
Vlad: Creativitatea i perseverena!
Eu: Da, ai observat binelucrurile ncep s se lege. La o analiz
mai atent toate lucrurile se leag ntre ele i fiecare detaliu con-
teaz. Dar spune-mi te rog cum crezi c pate fi aplicat creativita-
tea n vnzri?
Vlad: Adic, uneori s-l mai scot din monotonie i s fac lucruri
cum ar fi: trec pe la el fr s ncerc s-i vnd nimic, s trec aa pur
i simplu. Adic s fac lucruri care s-l surprind.
Eu: Perfect, chiar cred c are efect, deci am reinut un al cincelea
lucru care conteaz n vnzri, anume creativitatea. Da, i sunt de
aceeai prere cu tine: c asemenea lucruri pot spori ncrederea.
Crezi c mai gsim ceva care sporete ncredere?
Vlad: Cred c ar mai fi lucruri eseniale cum ar fi: s cunoti ce-i
vinzi, s te ii de cuvnt, s-l respeci.
Eu: Cred c ce ai spus putem cuprinde sub noinea de respect. A te
ine de cuvnd nsemn a-i respecta clientul, iar respect nsemn i
s fii atent la nevoile lui, la problemele pe care le ntmpin. Am
reinut prin urmare i un a aselea lucru: respctul. Crezi c ne ajun-
ge pentru astzi?
Vlad: Cred c da (i rde)
195
Eu: Vlad, dup cum observi poi dezvolta un brand personal extrem
de important. Poi s construieti ncredere cu lucruri mrunte.
Faci n mod elegant trecerea de la agent de vnzri la partener de
afaceri. Este pn la urm un personal branding pe care trebuie
s-l faci. Este drept, dureaz, ns rezultatele vor fi nemrginite.
Cel mai important element n vnzri rmne omul care vinde.
Deci, care sunt sfaturile pe care le-ai primit astzi? enumerare.
Care sunt lucrurile care conteaz?
Vlad: Rbdarea, dorina de a-i oferi cea mai bun soluie,
atitudinea pozitiv, sigurana de sine, creativitatea i respectul.
Eu: De cine in aceste lucruri? De tine, de concuren,
de factori externi?
Vlad: Cred c de mine.
Eu: Aa este, ine exclusiv de tine i o s pui n practic?
Vlad: O s fac tot posibilul (i zmbete).
Eu: O ntrebare mai am: Vlad, cam ct anume din aceste lucruri
ai fcut pn acum?
Vlad: Prefer s-i rspund la aceast ntrebare cnd ne vom
vedea data viitoare! (i rde din nou)
A fost un dialog interesant, sper c ai avut rbdarea s l citii i s
intrai n pielea lui Vlad acolo unde a fost cazul. Sunt lucruri mici, ns
pn nu simim c aceste mici lucruri fac diferena ntre noi i concuren-
vom rmne la stadiul de mediocritate. A fi un agent de vnzri bun,
vine din interior. Reinei concluzia dialogului i ncercai s simii c a
fi un agent de vnzri excelent ine exclusiv de voi, st n puterile voas-
tre. Vlad a neles sfaturile pe care i le-am dat i le-a aplicat. A vzut c
poate avea rezultate remarcabile, iar intlnirile noastre s-au transformat
n discuii n care el are foarte multe lucruri s-mi spun.
Trebuie s facei cu plcere meseria de agent de vnzri, altfel nu v
iese nimic. nvai permanent, dezvoltai-v i avei grij de partenerii
dumneavoastr. Facei acele lucrururi mici care vor face diferena ntre
dumneavoastr i concuren. Bucurai-v de ceea ce facei, nvaai din
fiecare experien.
Reine: n via nu primeti ce merii, primeti ce negociezi!

196
CAPITOLUL 8
CONCEPTE ANTREPRENORIALE NOIUNI DE BAZ
Autor Dan Lambescu
Afacerea este efortul organizat al unor indivizi de a produce i

vinde pentru profit bunurile i serviciile care satisfac cereri ale socie-
tii.
Afacerile sunt de dou feluri:
B2C (business to consummer) dac produsele i serviciile
se adreseaz consumatorilor i
B2B (business to business) dac produsele i serviciile
oferite se adreseaz altor afaceri, acestea ncorporndu-le
n propriile produse i servicii.
O afacere are dou scopuri sau obiective fundamentale:

Supravieuirea s reziste pe pia un timp indefinit,
nfruntnd concurena, sindicatele, autoritile, luptnd cu pro-
priile ineficiene, evalund riscurile i asigurndu-se mpotriva
lor;
Ctigul sau profitul s maximizeze avantajele proprietarilor
afacerii (ntreprinztori, acionari, sau patroni)
Piaa este locul (abstract, dar chiar i fizic) unde se ntlnesc vn-
ztorii de produse i servicii cu clienii (cumprtorii) acelor produse
i servicii.
Concurena este rivalitatea dintre afaceri pentru a vinde poteni-
alilor clieni. n general, concurena se ncadreaz ntr-unul din urm-
toarele tipuri:
concuren pur (perfect) este situaia unei piee unde sunt
muli clieni (cumprtori) i vnztori pentru acelai produs
i nu exist un anumit client sau vnztor suficient de puternic
pentru a afecta preul produsului;
197
concuren monopolist este situaia unei piee cu muli clieni
i relativ muli vnztori, dar vnztorii reuesc s-i diferenieze
produsele de cele ale competitorilor;
oligopol este situaia unei piee (sau industrii) n care exist
puini vnztori;
monopol este situaia unei piee (sau industrii) n care exist
un singur vnztor;
monopol natural este situaia unei industrii n care investiiile
cerute pentru a deschide noi centre ar fi att de costisitoare nct
ar contraveni interesului public;
ntreprinztorii (antreprenorii) sunt oamenii de afaceri care con-
struiesc (ncep), dezvolt i conduc o afacere, riscndu-i pentru aceasta
timpul, eforturile i banii. ntreprinztorii moi sunt cunoscui sub nu-
mele de patroni, asociai, investitori, parteneri sau acionari.
Consumatorii sunt persoane care cumpr bunuri i servicii pen-
tru nevoile lor personale (nu pentru a le revinde)
Bunuri de consum sunt produsele cumparate de consumatori,
pentru nevoile lor personale;
Resursele unei afaceri sunt resursele umane, materiale, informa-
ionale i financiare;
Profitul este ceea ce rmne dup ce se scad cheltuielile afacerii
din veniturile generate de vnzri;
Oferta este cantitatea dintr-un produs sau serviciu pe care furnizo-
rii sunt dispui s o vnd la fiecare din preurile posibile;
Cererea este cantitatea dintr-un produs sau serviciu pe care cum-
prtori sunt dispui s o cumpere la fiecare din preurile posibile;
Preul pieei este preul la care cantitatea cerut dintr-un produs
sau serviciu egaleaz oferta, n ipoteza concurenei pure. n concurena
real, preul de pia este preul mediu la care s-au ncheiat cele mai
recente tranzacii de un anumit tip;

198
ANEXA 1
PLAN DE AFACERI HEXANET
HexaNet
Premium Internet Caf
Plan de afaceri
Not: prezentul plan de afaceri este destinat exclusiv unor scopuri

didactice, fr a implica vreo responsabilitate a autorului pentru acu-
rateea cifrelor prezentate.
Cifrele i denumirile trebuie considerate ca fiind fictive.
Cifrele nu corespund n mod necesar cu realitatea, rolul lor fiind
unul de exemplificare a metodelor i conceptelor prezentate.

199
CUPRINS
1. Prezentare general ...................................................... 202

1.1. Obiective ......................................................................
203
1.2. Ci ctre succes ..............................................................
203
1.3. Misiune ........................................................................
204
1.4. Riscuri .........................................................................
204
2. Prezentarea companiei ................................................. 204

2.1 Deinerea companiei ........................................................ 205
2.2 Costurile de nceput ........................................................ 205
2.3 Locaia companiei i utilitile ........................................... 207
3. Servicii ......................................................................... 208

3.1 Analiza concurenei ......................................................... 208
3.2 Descrierea serviciilor ....................................................... 208
3.3 ndeplinirea serviciilor ..................................................... 209
3.4. Tehnologia .................................................................... 209
3.5 Servicii viitoare ............................................................... 209
4. Analiza pieei .................................................................. 209

4.1 Strategia segmentului de pia vizat ..................................... 210
4.1.1 Trendul pieei ............................................................... 210
4.1.2 Nevoile pieei ............................................................... 210
4.2 Segmentarea pieei .......................................................... 211
4.3 Analiza serviciilor ............................................................ 212
4.3.1 Concurena i paternurile de cumprare ............................ 213
4.3.2 Participanii pe pia ...................................................... 213
4.3.3 Distribuirea serviciului .................................................. 213
200
Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet
5. Strategia de implementare ............................................... 214
5.1 Piramida strategic .......................................................... 214
5.1.1 Atragerea de power useri ................................................ 215
5.1.2 Hub Social ................................................................... 215
5.1.3 Atragerea utilizatorilor nceptori de Internet ..................... 215
5.2 Analiza SWOT ............................................................... 216
5.2.1 Slbiciuni ................................................................... 216
5.2.2 Oportuniti ............................................................... 217
5.2.3 Ameninri .................................................................. 217
5.2.4 Punctele forte .............................................................. 217
5.3 Avantajul fa de concuren ............................................. 218
5.4 Strategia de Marketing ..................................................... 218
5.4.1 Strategia de pre ........................................................... 219
5.4.2 Strategia de promovare .................................................. 219
5.5 Strategia de vnzri .......................................................... 220
5.5.1 Prognoza de vnzri ...................................................... 220
5.6 Prioriti ........................................................................ 224
6. Echipa de management ................................................ 225

6.1 Planul de personal ........................................................... 225
7. Planul financiar ............................................................ 226

7.1 Finanarea pentru nceput ................................................. 226
7.2 Premise generale ............................................................. 227
7.3 Analiza punctului de profit ................................................ 228
7.4 Estimare de profit i pierdere ............................................. 228
7.5 Estimarea fluxului de lichiditi .......................................... 232
7.6 Balana contabil ............................................................. 234

201
1. Prezentare general
HexaNet, spre deosebire de o cafenea oarecare, va oferi o atmosfe-

r special pentru comunicare i divertisment prin intermediul inter-
netului. HexaNet este rspunsul nostru la cererea n cretere a pieei.
Publicul dorete: (1) acces la metodele de comunicare i la volumul de
informaii oferite de Internet, i (2) acces la un pre pe care i-l pot per-
mite i ntr-o manier care s nu-i izoleze social, economic sau cultural.
Obiectivul HexaNet este acela de a oferi comunitii o atmosfer socia-
l, educaional i de divertisment printr-o comunicare la nivel global.
Acest plan de afaceri este elaborat pentru a obine un supliment de

finanare n valoare de 24.000 $. Aceast sum este necesar pentru
a ncepe lucrul la amenajarea i renovarea locaiei, pentru a procura
echipamentele i pentru a acoperi cheltuielile n primul an de activitate.
Finanarea adiional a fost proiectat dup cum urmeaz: (1) 24.000 $
de la Bucharest development bank, (2) 19.000 $ economii personale ale
patronului Ion Popescu, (3) 36.000$ de la trei investitori i (4) 9.290 $
sub forma unor imprumuturi pe termen scurt.
HexaNet va funciona ca SRL. Acest lucru i va proteja pe cei trei

investitori i pe patronul Ion Popescu, fa de rspunderea personal i
de dubla taxare. Investitorii vor avea pri sociale i nu vor avea o rs-
pundere mai mare dect investiia individual de 12.000 $ fiecare.
Finanarea supliment, mpreun cu contribuiile capitale ale patro-

nului, acionarilor i ale Bucharest Development bank, vor permite He-
xaNet s porneasc i s menin cu succes activitatea n primul an.
Capitalul iniial important care va fi investit va permite HexaNet s
furnizeze clienilor si un Internet cafe complet dotat. Un mediu unic,
modern dotat i inovativ este absolut necesar pentru a oferi clienilor o
atmosfer care s incite la socializare. O activitate de succes n primul
an va furniza HexaNet o baz de clieni care s-i permit s se autofi-
naneze n anul al doilea.

202
$300,000
$270,000
$240,000
$210,000 vnzri
$180,000
profit brut
$150,000
profit net
$120,000
$90,000
$60,000
$30,000
$0
an 1 an 2 an 3
1.1. Obiective
Obiectivele HexaNet pentru primii trei ani ai activitii includ:

Crearea unui mediu unic, modern dotat i inovativ care va
evidenia HexaNet fa de celelalte cafenele.
Informarea comunitii cu privire la ceea ce poate s ofere
Internetul.
Construirea unui mediu care va aduce mpreun oameni
cu interese diferite ntr-un forum comun.
Cafea i produse de patiserie de cea mai bun calitate,
la un pre rezonabil.
Acces la resursele Internetului i la alte servicii online,
la un pre echitabil.
1.2. Ci ctre succes
Cile ctre succes pentru HexaNet sunt:

Crearea unei atmosfere unice, inovative i de ultim tehnologie,
care va diferenia HexaNet de celelalte cafenele sau de
cafe-internet-urile viitoare.
203
Lansarea HexaNet ca un forum de socializare i divertisment
al comunitii.
Crearea unui mediu care s nu intimideze userul nceptor.
HexaNet se va poziiona ca o resurs educaional pentru persoa-
nele care doresc s nvee despre beneficiile pe care Internetul
poate s le ofere.
Cafea i produse de patiserie foarte bune.
1.3 Misiune
n timp ce popularitatea Internetului continua s creasc exponen-

ial, accesul uor i ieftin devine rapid o necesitatea a vieii de zi cu zi.
HexaNet furnizeaz comunitilor posibilitatea accesrii Internetului,
savurrii unei cafele i mprtirea experienelor Internetului ntr-un
mediu confortabil. Persoane de toate vrstele vor veni s se bucure de
atmosfera unic, educativ i inovativ pe care HexaNet o ofer.
1.4 Riscuri
Riscurile pe care implic pornirea HexaNet sunt:

Va exista cerere pentru serviciile oferite de HexaNet?
Popularitatea Internetului va continua s creasc sau
se va diminua?
Vor fi dispui cetenii s plteasc pentru serviciile
pe care HexaNet le ofer?
Vor scdea costurile accesrii Internetului de acas n aa
msur nct nu va mai exista o piaa pentru Internet-cafe-uri
ca HexaNet?
2. Prezentarea companiei
HexaNet, aflat la adresa X, va oferi comunitii acces la Internet,

uor i la un pre rezonabil. HexaNet va furniza acces total la email,
WWW, FTP i alte aplicaii online, precum Skype. HexaNet va oferi
clienilor un mediu unic i inovativ n care s savureze o cafea i produ-
se de patiserie deosebite.
204
HexaNet va fi pe placul persoanelor de toate vrstele i categoriile.
Cursurile introductive de Internet i personalul binevoitor vor fi pe pla-
cul publicului care sunt mai puin familiarizai cu computerele. Acest
aspect educaional va atrage att clieni tineri, ct i mai puin tineri,
dar care sunt interesai de resursele unice pe care comunicarea online le
ofer. Localizarea central le va oferi oamenilor de afaceri un punct de
acces la internet, dar i cafeaua de diminea.
2.1 Deinerea companiei
HexaNet este o companie privat de tip SRL. Ion Popescu, fonda-

torul HexaNet, este acionar majoritar. Cei trei investitori sunt acionari
minoritari.
2.2 Costurile de nceput
Costurile de nceput vor acoperi echipamentele de fcut cafea, re-

novarea i modificarea localului, pierderile din primul an, precum i
echipamentele necesare conectrii online.
Echipamentele necesare pentru a realiza o conexiune la internet de

mare vitez, reprezint o mare parte din costurile de nceput. Aceste
costuri vor include computerele i instalarea lor. De asemenea, se vor
cumpra dou imprimante laser i un scanner.
Adiional, sumele vor fi alocate i pentru achiziionarea unui echi-

pament de fcut cafea. O main de espresso, o main automat de
mcinat cafeaua i alte echipamente minore care vor fi achiziionate de
la Cristian Flechtenmacher.
Localul necesit investiii n renovare i modificare. Costurile de

renovare/modificare vor include i pregtirea locaiei pentru deschide-
rea oficial.

205
Detalii cheltuieli de nceput:
11 computere = 22.000 $
2 imprimante = 1.000 $
1 scanner = 500 $
software = 810 $
o main de espresso = 10.700 $
o main de mcinat automat = 795 $
alte echipamente i renovri:
2 tejghele de preparat cafea/mncare = 1.000 $

1 ghieu de informaii = 1.000 $
1 tejghea de butur/mncare = 500 $
16 scaune = 1.600 $
6 mese de computer/scaune = 2.400 $
papetrie/birotic = 500 $
2 telefoane = 200 $
decoraiuni = 13.000 $
Start-up
$60,000
$50,000
$40,000
$30,000
$20,000
$10,000
$0
cheltuieli active investiii mprumuturi

206
Cheltuielile de nceput
Juridice = 500 $
Papetrie etc. = 500 $
Brouri = 500 $
Consultani = 2.000 $
Asigurri = 700 $
nchirieri = 1.445 $
Main Espresso = 10.700 $
Main mcinat = 795 $
Computere, Software, imprimant, scanner = 24.310 $
Linii comunicaii = 840 $
Renovare = 20.000 $
Total cheltuieli nceput = 62.290 $
Active de nceput
Banii necesari = 24.000 $
Inventar de nceput = 2.000 $
Alte active = 0
Total active = 26.000 $
Total sum necesar = 88.290 $
2.3 Locaia companiei i utilitile
Locaia a fost aleas datorit urmtoarelor avantaje:
Vecintatea centrului business al oraului.

Vecintatea restaurantelor de lux ale oraului.
Vecintatea staiei RATB i parcrii supraetajate.
Preul moderat al chiriei 85 $/m pentru 1700m.
Vizibilitatea ridicat.
Toate aceste caracteristici ajut la atingerea obiectivului HexaNet

de a ocupa un loc central n viaa social a oraului.

207
3. Servicii
HexaNet va furniza acces la serviciile de email, WWW, FTP, alte

aplicaii Internet, precum Skype. Printarea, scanarea, cursurile intro-
ductive de Internet vor fi, de asemenea, faciliti oferite clienilor. He-
xaNet va oferi clienilor un mediu unic i inovativ n care s savureze
cafeaua, buturile casei sau produsele de patiserie.
3.1 Analiza concurenei
HexaNet va fi primul Internet cafe din ora. HexaNet se va diferen-

ia de celelalte cafenele obinuite prin oferirea Internetului i a servici-
ilor informaice.
3.2 Descrierea serviciilor
HexaNet va furniza clienilor acces la Internet i la aplicaiile uzuale

de software i periferice. Acestea sunt cteva din serviciile oferite de
HexaNet:
Acces la conturile externe de POP3 email.
Clienii i pot crea conturi de email HexaNet.
Aceste conturi de email vor fi gzduite de serverele HexaNet
i vor fi accesibile i n afara reelei HexaNet.
FTP, Telnet, Skype i alte aplicaii populare de Internet.
Acces la browserele Netscape sau Internet Explorer.
Acces la printare laser color.
Acces la aplicaiile software Adobe PhotoShop i Microsoft Word.
HexaNet va oferi clienilor cursuri introductive de Internet i email.

Aceste cursuri vor fi inute dup-amiaza i seara. Prin oferirea acestor
cursuri, HexaNet i va forma o baz de clieni familiarizai cu servici-
ile sale. Computerele, accesul la Internet i cursurile introductive nu ar
nsemna aa de mult n afara mediului i atmosferei oferite de HexaNet.
Cafeaua bun, buturile casei, produsele de patiserie, precum i mediul
confortabil va crea pentru clienii HexaNet o casa departe de cas. Un
208
loc n care s se bucure de beneficiile erei informaionale ntr-un local
confortabil i bine ntreinut.
3.3 ndeplinirea serviciilor
HexaNet va primi suportul tehnic i accesul la Internet de la compa-

nia Romtelecom. Romtelecom va furniza conexiunea la Internet, con-
sultan pentru reea i echipamentele hardware necesare funcionrii
HexaNet. Consultantul Cristian Flechtenmacher va furniza echipamen-
tele pentru cafea, cafea nemcinat i produsele de papetrie. Pn n
acest moment nu s-a semnat un contract pentru produsele de patiserie.
HexaNet negociaz cu firmele Vatra Olteniei i Cornul Abundenei.
3.4 Tehnologia
HexaNet va investi n computere de mare vitez pentru a furniza

clienilor o conexiune rapid i eficient la Internet. Computerele vor fi
uor i plcut de utilizat. HexaNet le va upgrada i modifica pentru a fi
permanent n pas cu ultima tehnologie. Una dintre atraciile asociate cu
internet-cafeul o reprezint echipamentul de ultim generaie oferit. Nu
oricine are n cas computer de ultim generaie.
3.5 Servicii viitoare
Pe msura ce HexaNet se dezvolt, vor fi aduse mai multe sisteme

informaice. Posibilitatea mririi numrului de uniti a fost luat n
calcul n prezentul plan. HexaNet va continua s adauge noi servicii, pe
msur ce cererea pentru accesul la Internet va crete, astfel meninn-
du-i clienii satisfcui i dornici de mai mult.
4. Analiza pieei
HexaNet este fa n fa cu oportunitatea de a fi prima pe piaa

internet-cafeurilor. Popularitatea constant a cafelei, mpreun cu inte-
resul n cretere pentru Internet, s-a dovedit a fi un concept de succes pe
alte piee i va fi la fel i n Bucureti.
209
4.1 Strategia segmentului de pia vizat
HexaNet i dorete s vin att n ntmpinarea celor care doresc s

fac primul lor tur pe Internet, ct i s fie locul de socializare a useri-
lor pasionai de computere. Mai mult, HexaNet va fi un magnet pentru
oamenii de afaceri aflai n deplasare sau pentru corporatitii care do-
resc s lucreze sau s-i verifice emailul ntr-o atmosfer prietenoas.
Acetia pot folosi computerele HexaNet sau se pot conecta cu propriile
notebookuri sau laptopuri la conexiunea Internet. Segmentul de pia
vizat de HexaNet acoper un segment mare de vrst: de la membrii
generaiei tinere care au crescut nconjurai de computere, pn la gene-
raia prinilor care au ajuns la concluzia c nu-i pot permite s ignore
computerele.
4.1.1 Trendul pieei
Un studiu de pia realizat n toamna lui 2004, pe un eantion de 50

de persoane, poteniali clieni, reliefeaz urmtoarele:
35 de subieci au spus c ar fi dispui s plteasc pentru acces

la Internet.
5 $ pe or a fost cel mai popular pre.
24 de subieci foloseau Internetul n mod regulat
ca mod de comunicare.
4.1.2 Nevoile pieei
Factori precum trendul actual, dependena, datele privind vnzrile

anterioare conduc la faptul c cererea crescut pentru cafea va rmne
constant n urmtorii 5 ani. Evoluia rapid a Internetului i a servici-
ilor online, pe tot mapamondul, este doar vrful icebergului. Creterea
potenial a Internetului este enorm, pn la punctul n care la un mo-
ment dat o conexiune la Internet va fi la fel de banal i necesar ca un
telefon. Ne ateptm la acest lucru n urmtorii 10 sau 20 de ani, dar
pentru urmtorii 5 ani piaa furnizorilor de servicii online va cunoate
o cretere colosal.
210
Fiind primul Internet-cafe din ora, HexaNet se va bucura de avan-
tajele deschiztorului de drumuri n ceea ce privete popularitatea nu-
melui i loialitatea clienilor. Iniial, HexaNet va deine 100% din piaa
de Internet-cafeuri din ora. n urmtorii 5 ani, competitorii vor intra pe
pia. HexaNet i-a fixat ca obiectiv meninerea unui procent de peste
50% din pia.
4.2 Segmentarea pieei
Clienii HexaNet pot fi mprii n dou grupuri: unul familiarizat

cu Internetul care i dorete s evadeze din birou sau din dormitor ntr-o
atmosfer incitant i prietenoas, unde poate savura o cafea bun, al
doilea grup este al celor nefamiliarizai cu Internetul, dar care abia a-
teapt momentul s ntre n comunitatea online. Segmentul de pia vi-
zat de HexaNet este al celor ntre 18 i 50 de ani. Aceast plaj de vrst
extrem de larg este datorat faptului c, att Internetul, ct i cafeaua
sunt pe placul unei mari varieti de oameni. Pe lng aceste dou mari
categorii, segmentul de pia vizat de HexaNet, poate fi divizat n seg-
mente mult mai specifice. Majoritatea acestor persoane sunt studeni i
oameni de afaceri. Vezi graficul de analiz de pia de mai jos pentru
mai multe detalii.
Analiza de pia
studeni
corporatiti
vrsta a-II-a
adolesceni
alii

211
An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
Clieni poteniali Cretere
Studeni 4% 15,000 15,600 16,224 16,873 17,548
Corporatiti 3% 25,000 25,750 26,523 27,319 28,139
Vrsta a-II-a 5% 18,500 19,425 20,396 21,416 22,487
Adolesceni 2% 12,500 12,750 13,005 13,265 13,530
Alii 0% 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000
4.3 Analiza serviciilor
Industria de cafea a cunoscut o cretere rapid la nceputul decadei,

iar acum a ajuns la perioada s de maturitate. Muli factori au contribuit
la creterea cererii de cafea. Universitile sunt principala surs de ce-
rere pentru distribuitorii de cafea. Climatul este un alt factor al consu-
mului de cafea. Trendul actual reflect popularitatea cafelei proaspete,
tari i de calitate.
Popularitatea Internetului este n cretere exponenial. Cei care

sunt familiarizai cu Internetul sunt contieni de ct de distractiv i de
dependent poi deveni de navigarea pe Inernet. Cei care nu au expe-
rimentat nc Internetul au nevoie de un spaiu i atmosfer relaxante
unde se pot simi confortabil nvnd despre utilizarea tehnologiilor
actuale. HexaNet dorete s furnizeze clienilor si Internet ieftin, ntr-
un spaiu inovativ i suportiv.
Din cauza concurenei acerbe, proprietarii de cafenele trebuie s ca-

ute noi ci s-i diferenieze localul de altele pentru a obine i pstra
avantajul pe pia. Fondatorul HexaNet contientizeaz nevoia de dife-
reniere i crede cu trie c o combinaie ntre cafea i servicii complete
de Internet este cheia succesului. Faptul c nu exist niciun alt Internet-
cafe n ora, reprezint pentru HexaNet o oportunitate i posibilitatea de
a intra pe ni de pia.

212
4.3.1 Concurena i paternurile de cumprare
Principalii concureni de pe piaa vnztorilor de cafea sunt Cafe Pa-

radiso, La Opera, Cafeneaua de pe col i Fraii Grimm. Aceste localuri
sunt localizate lng sau n zona centrului oraului, i vizeaz un seg-
ment de pia similar cu HexaNet (intelectualii, afaceritii, studenii).
Concurena din partea furnizorilor de servicii online vine att din

partea companiilor locale, ct i din partea companiilor naionale. Sunt
aproximativ 8 furnizori locali de servicii online. Este de ateptat ca
acest numr s creasc n viitorul apropiat. Datorit naturii Internetului,
nu exist limitri geografice care s restrng concurena.
4.3.2 Participanii pe pia
Sunt aproximativ 16 vnztori engros de cafea n regiune. Acetia

distribuie cafea i espresso la peste 20 de vnztori din zon. Concu-
rena n ambele canale genereaz o negociere echitabil ntre furnizori
i cumprtori, astfel preurile fiind foarte competitive.
Numrul furnizorilor de servicii online este de aproximativ opt i n

cretere. Aceti furnizori regionali de servicii folosesc o gam larg de
strategii de pre. Unii au un tarif lunar, n timp ce alii un tarif lunar i/
sau pe convorbire telefonic. Indiferent de metoda de tarifare, obinerea
Internetului prin una din aceste firme este costisitoare. Serverele mai
mari de Internet, precum Romtelecom, RCS-RDS i altele, lupt, de
asemenea, pentru un segment din aceast pia n continu cretere. i
aceti furnizori de servicii online sunt costisitori pentru consumatorul
de rnd. Consumatorii care nu sunt convini c vor naviga pe Internet n
mod constant, nu vor fi dispui s plteasc aceste preuri.
4.3.3 Distribuirea serviciului
Natura dual a produsului/serviciului HexaNet are o concuren pe

dou nivele. HexaNet are concuren nu numai din partea vnztorilor
213
de cafea, ci i din partea furnizorilor de servicii de Internet. Vestea bun
este c HexaNet nu are, momentan, concuren pe piaa cyber-cafeuri-
lor din ora.
Concurena acerb dintre vnztorii de cafea creeaz o industrie n

care toate firmele au aceleai preuri. Astfel, ntre pre i calitatea cafe-
lei se creeaz o relaie pozitiv.
5. Strategia de implementare
HexaNet se bazeaz pe trei strategii principale.

Prima strategie are n vedere atragerea de utilizatori de Internet n-
ceptori. Furniznd un mediu prietenos pentru navigatorii nceptori,
HexaNet are ca scop edificarea unei baze de clieni loiali. Pentru un
user aflat la nceput de drum conteaz foarte mult locul n care i dez-
volt abilitile de navigare.
A doua strategie, i cea mai important, are n vedere atragerea utili-

zatorilor de Internet experimentai i dedicai power users. Utilizatorii
experimentai sunt familiarizai cu multe din dedesupturile Internetului.
Acest grup de clieni ndeplinesc o funcie important pentru HexaNet:
power user-ii au deja cunotine i experien de navigare n reea, care
pot fi atractive i folositoare pentru utilizatorii nceptori.
A treia strategie privete crearea unui mediu social pentru clienii

HexaNet. Un mediu interactiv, care ofer divertisment, informaie i
educaie, este decisiv pentru atragerea clienilor care n mod normal fo-
losesc Internetul ntr-un mod limitat. Odat intrai n mediul HexaNet,
aceti clieni care pleac de la un standard comun, vor realiza valoarea
potenial extraordinar pe care Internetul o ofer n materie de educa-
ie i divertisment.
5.1 Piramida strategic
Urmtoarele subpuncte prezint o panoram a celor trei strategii

214
cheie ale HexaNet. Grafice cu piramida strategic sunt prezentate n
appendix-ul acestui plan.
5.1.1 Atragerea de power useri
Cea de-a doua strategie a HexaNet se va axa pe atragerea utilizato-

rilor experimentai de Internet, ca utilizatori strategici. HexaNet inten-
ioneaz atragerea acestui tip de clieni prin:
Furnizarea ultimelor nouti n tehnologia informaiei
Furnizarea de servicii profesionale de scanare i printare
Furnizarea de acces la aplicaii soft de ultim generaie,
inclusiv jocuri video.
5.1.2 Hub Social
Cea de-a treia strategie are n vedere crearea unui mediu social
specific pentru clienii HexaNet. Un mediu interactiv, n care divertis-
mentul se mbin cu folosirea celor mai noi descoperiri n materie de
tehnologia informaiei, are ca scop fidelizarea clienilor noi i a celor
experimentai, interaciunea acestora ntr-un spaiu organizat avnd toa-
te ansele de creare a sentimentului de apartenen la un grup dedicat.
5.1.3 Atragerea utilizatorilor nceptori de Internet
Prima strategie a HexaNet privete atragerea utilizatorilor de Inter-

net aflai la nceput de drum. HexaNet are n vedere atragerea acestora
n special prin:
Furnizarea unui mediu propice pentru nceptori. HexaNet va
angaja personal calificat n materie de Internet i care i va dedica
activitatea satisfacerii nevoilor clienilor
Totdeauna va exista un birou aflat la dispoziia clienilor.
Dac un client va avea orice fel de ntrebare sau solicitare,
un angajat HexaNet va fi disponibil pentru asisten.
HexaNet va oferi sesiuni de iniiere cu privire la navigarea pe
Internet. Aceste sesiuni sunt destinate s ajute utilizatorii ncep
tori s se familiarizeze cu instrumentele cheie i reeaua HexaNet.
215
5.2 Analiza SWOT
Analiza SWOT ne ofer ocazia de a examina punctele forte i sl-

biciunile din structura HexaNet. Ne permite de asemenea s examinm
oportunitile oferite companiei, precum i posibilele ameninri.
HexaNet are un inventar valoros de puncte forte care ne vor ajuta s

reuim. Aceste puncte forte includ: personalul calificat i prietenos, sis-
teme PC de ultim generaie i o viziune clar a nevoilor pieei. Punctele
forte sunt valoroase, dar este la fel de important s privim i slbiciunile
cu care se confrunt HexaNet, referitoare n special la: dependena de
tehnologia mereu schimbtoare, precum i costurile asociate cu meni-
nerea unei infrastructuri de ultim generaie.
Punctele forte ale HexaNet ne vor ajuta s capitalizm oportuniti-

le emergente. Aceste oportuniti includ (fr a fi limitate la) creterea
permanent a numrului utilizatorilor de Internet, precum i creterea
fr precedent a comunitilor de internaui. Ameninrile pe care He-
xaNet trebuie s le aibe n vedere includ accesul din ce n ce mai facil la
Internet, precum i creterea concurenei pe plan local.
5.2.1 Slbiciuni
Dependena de schimbarea extrem de rapid n materie de hard

i soft. HexaNet este un loc n care oamenii pot experimenta aplicaii
de tehnologia informaiei care se schimb extrem de rapid. Ciclurile
de viaa ale produselor se msoar uneori n sptmni i de cele mai
multe ori n cteva luni. HexaNet, n meninerea viziunii sale, trebuie
s menin pasul cu ultimele tehnologii, ceea ce se traduce n costuri
suplimentare greu de evaluat.
Costurile necesare pentru meninerea unei infrastructuri de ultim

generaie. A ine pasul cu tahnologia este o ntreprindere extrem de cos-
tisitoare. HexaNet trebuie s menin un echilibru ntre nevoile tehno-
logice i celelalte nevoi ale afacerii, astfel nct un aspect al afacerii s
nu fie sacrificat pentru un altul.
216
5.2.2 Oportuniti
Creterea numrului de utilizatori de Internet. Importana Interne-

tului o egaleaza aproape pe aceea a telefonului. Cu ct populaia utili-
zatorilor de Internet este n cretere, cu att nevoia de servicii oferite de
HexaNet este n cretere.
Socializarea oferit de noile comuniti de internaui. Internetul

aduce laolalt oameni din toat lumea mai mult dect orice alt mijloc
de comunicare. HexaNet va capitaliza acest trend social furniznd un
loc pentru ca micile comuniti locale s se poat ntlni n persoan,
oferind inclusiv programe de fidelizare a clienilor.
5.2.3 Ameninri
Costul din ce n ce mai sczut al accesului la Internet. Costul de ac-

ces la Internet pentru utilizatorii casnici scade extrem de rapid. Accesul
la Internet poate deveni att de ieftin i la ndemn, nct nimeni nu ar
mai fi dispus s mai plteasc pentru el. n consecin, HexaNet trebuie
s monitorizeze n permanen strategia de pre.
Creterea concurenei locale. n acest moment, HexaNet se bucur

de avantajul primului venit pe piaa cyber-cafe. Totui, poteniali com-
petitori se arat deja la orizont, astfel nct trebuie s fim pregtii pen-
tru intrarea lor pe pia. Majoritatea programelor noastre vor fi dedicate
fidelizrii clienilor, spernd ca serviciile i ambiana localului nostru s
nu fie copiate prea curnd.
5.2.4 Punctele forte
Personalul calificat i prietenos. Am fcut tot posibilul s aducem

la HexaNet oameni pasionai de Internet i dornici s transmit clien-
ilor din experiena lor. Personalul nostru este deopotriv calificat i
binevoitor.

217
Echipamente de ultim generaie. Mare parte din experiena trit la
HexaNet include accesul la echipamente PC de ultim generaie. Clien-
ii notri se bucur de existena unor monitoare pe care nu le au acas,
staii PC extrem de performante i printere de cea mai bun calitate.
Ambiana futurist. Cnd intri la HexaNet, simi tehnologia. Cabi-

ne speciale din materiale compozite, dotate cu ecrane plate inserate n
perete ofer o atmosfer intim pentru ntlniri n spaiul virtual. Mese
rotunde cu display-uri ce pot fi vizionate de deasupra ofer senzaia de
forum virtual, necesar sesiunilor de iniiere n noile tehnologii. Ilumi-
natul discret i decorul, inclusiv artistic, executat la comand de diveri
artiti, creeaz o stare special. i nu n ultimul rnd aparatele speciale
de cafea i rcoritoarele.
O viziune clar a nevoilor pieei. HexaNet tie exact ce trebuie s

fac pentru succesul unui cafenele virtuale. Ne cunoatem clienii, tim
tehnologia i tim ce anume servicii le aduc pe amndou mpreun.
5.3 Avantajul fa de concuren
HexaNet va urma o strategie de difereniere pentru a obine un avan-

taj competitiv fa de cafenele n general, i de Internet-cafe n special.
Oferind servicii de Internet, HexaNet se separ complet fa de celelalte
cafenele din zon. Totodat, oferind accesul la ultimele tehnologii, un
mod rapid i facil de comunicare i divertisment, servicii auxiliare de
print, precum i o ambian special, HexaNet se va distinge de ali
furnizori de Internet-cafe din zon.
5.4 Strategia de Marketing
HexaNet se va poziiona pe pia drept o cafenea i un furnizor de

servicii Internet premium. Vom servi cafea i specialiti de cafea de cea
mai bun calitate, precum i rcoritoare la preuri competitive. Urmare
a prezenei unui numr mare de cafenele n Zon, este important ca
HexaNet s practice preuri rezonabile pentru buturile sale. HexaNet
218
va utiliza publicitatea ca principal surs de promovare. Utilizarea de
bannere stradale, de spaii publicitare n pres i spoturi radio va deter-
mina atragerea clienilor, alturi de oferirea unui cupon de ore gratis.
Totodat, HexaNet va oferi 10 ore gratis clienilor nceptori care se vor
nscrie pentru sesiunile de introducere oferite de noi.
5.4.1 Strategia de pre
HexaNet va stabili preurile la buturi potrivit unei analize de profit

oferite de consultantul nostru, Dl. Cristian Flechtenmacher, specialist n
retail i strategii de pre, cu o experien de 32 de ani n domeniu.
Determinarea preului orei de navigare, pentru utilizarea online, este

ceva mai dificil deoarece nu avem un competitor direct n Zon, care
s ating standardele noastre de performan. De aceea, HexaNet va lua
n considerare trei surse pentru a determina tariful orar. n primul rnd,
avem n vedere costul de utilizare al altor furnizori de servicii Internet,
care practic fie un tarif lunar, fie un tarif orar, fie o combinaie a acestor
dou tarife. n al doilea rnd, avem n vedere tarifele practicate de alte
cyber-cafe de nivelul nostru, pe piee diferite. n al treilea rnd, Hexa-
Net va utiliza un sondaj propriu, prin intervievarea clienilor poteniali,
precum i sondajele similare realizate de ali cercettori.
Evalund aceti trei factori, HexaNet a stabilit un tarif orar de 5

dolari.
5.4.2 Strategia de promovare
HexaNet va iniia o strategie agresiv pentru atragerea clienilor i

contientizarea pieei. Iniial, HexaNet va aloca 5.000 $ pentru promo-
vare, care va include publicitatea prin cupoane cu ore gratuite, prezente
inclusiv n presa local, precum i pentru promovare in-house, oferind
clienilor ore de navigare gratuit dac se nscriu la sesiunile de iniiere
oferite de specialitii notri.

219
HexaNet este contient c n viitor, pe msur ce concurena va
intra pe pia, bugete suplimentare vor trebui alocate pentru meninerea
cotei de pia.
5.5 Strategia de vnzri.
Fiind un local de retail, HexaNet va angaja oameni cu abiliti de

vnzare, precum i cu calificare n domeniul IT. Indiferent de nivelul de
pregtire al angajailor, acetia vor fi instruii unitar de tehnicianul nos-
tru, cel care va asigura asistena pentru orice solicitare venit din partea
clienilor. Dealtfel, asistarea permanent i ntr-un mediu prietenos a
tuturor clienilor face parte din viziunea noastr de difereniere fa de
ali furnizori de Internet-cafe.
5.5.1 Prognoza de vnzri
Date privind estimarea vnzrilor sunt prezentate n tabelele de mai

jos.
Vnzri: HexaNet i proiecteaz datele referitoare la vnzarea de

buturi potrivit analizei furnizate de consultantul nostru, Cristian Fle-
chtenmacher. Vnzrile de Internet au fost estimate calculnd totalul
orelor n care un terminal va fi activ, estimnd apoi cte ore vor fi achi-
ziionate de clieni. Vnzrile de servicii auxiliare (scanare, printare,
fax etc.) au n vedere preul per unitate.
Costul vnzrilor: Costul produselor de cafenea a fost de aseme-

nea determinat urmare a analizei de profit furnizate de acelai consul-
tant, fiind proiectat la 20% din preul de vnzare. Costul de acces la
Internet este de 660$/lun. Costul serviciilor auxiliare (scanare, printa-
re, fax etc.) a fost calculat ca pre unitar nmulit cu numrul mediu de
uniti estimate.

220
Capitol
Vnzri lunare
$30,000
$27,000
$24,000
Cafea
$21,000
Buturi speciale
$18,000
Taxe de membru
$15,000
$12,000 Tarif orar Internet
$9,000
Servicii auxiliare
$6,000
$3,000
$0
Vnzri anuale
$300,000
$270,000
Cafea
$240,000
$210,000 Buturi speciale
$180,000 Taxe de membru
$150,000
Tarif orar Internet
$120,000
Servicii auxiliare
$90,000
$60,000
$30,000
$0
Anul 1 Anul 2 Anul 3

221
Prognoza de vnzri
Vnzri de uniti
Cafea 12,016 14,068 15,475
Buturi speciale
i patiserie 6,654 7,913 8,705
Taxe de membru 8,703 10,505 11,556
Tarife orare
de Internet 38,269 46,365 51,002
Servicii auxiliare 32,673 42,150 46,365
Total vnzri uniti 98,315 121,001 133,103
Preuri unitare Anul 1 Anul 2 Anul 3

Cafea $1.00 $1.00 $1.00
Buturi speciale
i patiserie $2.00 $2.00 $1.00
Taxe de membru $10.00 $10.00 $10.00
Tarife orare Internet $2.50 $2.50 $2.50
Servicii auxiliare $1.25 $1.25 $1.00
Vnzri
Cafea $12,016 $14,068 $15,475
Buturi speciale
i patiserie $13,308 $15,826 $8,705
Taxe de membru $87,030 $105,050 $115,560
Tarife orare Internet $95,673 $115,913 $127,505
Servicii auxiliare $40,841 $52,688 $46,365
Total Vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Costuri directe
per unitate Anul 1 Anul 2 Anul 3
Cafea $0.25 $0.25 $0.25
Buturi speciale
i patiserie $0.50 $0.50 $0.25
Taxe de membru $2.50 $2.50 $2.50
222
Tarife orare Internet $0.63 $0.63 $0.63
Servicii auxiliare $0.31 $0.31 $0.25
Costuri directe
de vnzri
Cafea $3,004 $3,517 $3,869
Buturi speciale
i patiserie $3,327 $3,957 $2,176
Taxe de membru $21,758 $26,263 $28,890
Tarife orare Internet $23,918 $28,978 $31,876
Servicii auxiliare $10,210 $13,172 $11,591
Subtotal Costuri
directe de vnzri $62,217 $75,886 $78,403

223
5.6 Prioriti
Echipa de management HexaNet a stabilit anumite puncte de re-

ferin pentru a ine n prim plan prioritile planului de afaceri. Res-
ponsabilitatea implementrii revine fondatorului Ion Popescu. Tabelul
punctelor de referin va fi updatat potrivit progreselor anuale. Noi pri-
oriti pot fi adugate la finalul primului an de operare.
Puncte de referin - Prioriti
Licene
Planul contabil
Planul de personal
Planul primului an
Design tehnologic
Proiect design
Design interior
Concepere site
Cutare finanate
Plan de afaceri
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept
Puncte de referin Prioriti
Prioriti Dat start Dat final Buget Manager Departament

Plan de afaceri 1/1/2010 2/1/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Cutat finanare 2/15/2010 3/1/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Concepere site 3/1/2010 3/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Design interior 4/1/2010 5/1/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Proiect design 4/1/2010 4/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Design tehnologic 4/1/2010 4/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin

224
Plan Anul 1 6/1/2010 6/5/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Plan de personal 7/1/2010 7/10/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Plan contabil 7/1/2010 7/5/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Licene 9/1/2010 9/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Total $10,000
6. Echipa de management
HexaNet este proprietatea lui Ion Popescu. Compania, fiind mic

prin natura ei, necesit o structur organizaional simpl. Implemen-
tarea acestei structuri organizaionale se va face de ctre proprietar, dl.
Ion Popescu, el fiind cel care va lua toate deciziile importante de mana-
gement i cel care va monitoriza restul activitilor.
6.1 Planul de personal
Personalul va fi alctuit din 6 angajai temporar care vor lucra 30 de

ore pe sptmn cu 5.50 $ pe or. Va fi angajat un tehnician cu norm
ntreag pentru a rezolva problemele minore cu terminalele; va fi pltit
cu 10$ pe or i va lucra 40 de ore pe sptmn. Cei trei investitori nu
vor lua parte la deciziile manageriale. Aceast structur simpl ofer
flexibilitate i o comunicare rapid i direct. Datorit acestor carac-
teristici, se anticipeaz puine probleme de coordonare, acestea fiind
caracteristice companiilor cu o structur complex. Acest strategie va
face ca HexaNet s reacioneze rapid la schimbrile de pe pia.
An 1 An 2 An 3
Proprietar $24,000 $26,400 $29,040
Part Time 1 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 2 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 3 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 4 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 5 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 6 $7,920 $7,920 $7,920
Technician $21,731 $23,904 $26,294
Manager $4,000 $24,000 $26,400
225
Total angajai 9 9 9
Total salarii $93,291 $121,824 $129,254
7. Planul financiar
Seciunile urmtoare detaliaz planul financiar pentru urmtorii 3
ani.
7.1 Finanarea pentru nceput
Acest plan de afaceri are n vedere obinerea unei finanri n valoa-

re de 24.000 de dolari, bani lichizi.
Finanarea suplimentar este necesar pentru demararea lucrrilor
de infrastructur a localului, achiziionarea echipamentelor i acoperi-
rea cheltuielilor n primul an de operare
Propunerile de finanare au fost antamate dup cum urmeaz:
$24.000 finanare solicitat de la Bucharest Development Bank
$19.000 aport de capital din partea proprietarului Ion Popescu
$36.000 aport de capital provenit de la 3 investitori
$ 9.290 sub form de mprumuturi pe termen scurt
Finanare pentru nceput
Cheltuieli de nceput de finanat $62,290

Capital de nceput de finanat $26,000
Total finanare necesar $88,290
Capital
Capital nefinanciar din suma de start $2,000
Capital necesar din suma de start $24,000
Balana de capital la data nceperii $24,000
Total capital $26,000
Datorii i capital
Datorii
mprumuturi curente $9,290
226
mprumuturi pe termen lung $24,000
Conturi curente de pltit $0
Alte datorii curente $0
Total Datorii $33,290
Capital
Ion Popescu $19,000
George Ionescu $12,000
Cristi Georgescu $12,000
Dan Popa $12,000
Investiie adiional solicitat $0
Total investiie planificat $55,000
Pierdere de nceput
(cheltuieli de nceput) ($62,290)
Total Capital ($7,290)
Total Capital i Datorii $26,000
Total Finanare $88,290
7.2 Premise generale
Premisele cele mai importante de la care pornim sunt urmtoarele:

Plan lunar 1 2 3
Rata actual a dobnzii 8.00% 8.00% 8.00%
Rata dobnzii pe termen lung 10.00% 10.00% 10.00%
Taxe i impozite 30.00% 30.00% 30.00%
Altele 0 0 0

227
7.3 Analiza punctului de profit
Analiza punctului de profit

$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
($2,000)
($4,000)
($6,000)
($8,000)
($10,000)
($12,000)
2000 4000 6000 8000 10000

1000 3000 5000 7000 9000 11000
Uniti lunare n punctul de profit 7,294

Venituri lunare n punctul de profit $18,462
Premise:
Venituri medii pe unitate $2.53
Costuri variabile medii pe unitate $0.63
Costuri fixe lunare estimate $13,847
7.4 Estimare de profit i pierdere
Cheltuieli cu salariile: Fondatorul HexaNet, Ion Popescu, va avea

un salariu de 24.000$ n Anul 1, 26.000$ n Anul 2 i 29.000$ n Anul 3.
HexaNet are n vedere angajarea a 6 persoane part-time pn la sfr-

itul Anului 1 la un salariu de 5.75$/or i a unui administrator full-time
la 10$/or.

228
Cheltuieli cu chirii: HexaNet va nchiria un local de 160mp cu o
chirie de 8.5$/mp. Contractul de nchiriere semnat specific c HexaNet
va plti 2000$/lun pentru 36 de luni. La finalul Anului 3, contractul
este deschis spre re-negociere i HexaNet l poate rennoi n funcie de
opiunea prilor.
Cheltuieli cu utilitile: Potrivit contractului, proprietarului localu-

lui este responsabil de plata utilitilor, incluznd gaz, ridicarea gunoiu-
lui i taxele imobilului. Utilitile pe care HexaNet trebuie s le plteas-
c sunt facturile de telefon generate de 15 linii telefonice; 13 linii vor
fi dedicate modemurilor i 2 pentru scopul afacerii. Tariful lunar pentru
fiecare linie telefonic furnizat de Romtelecom este de 17.39$. Cele 13
linii folosite pentru conectarea modemurilor vor genera un trafic lunar
n valoare de 224.77$. Cele 2 linii adiionale folosite pentru comunicaii
de afaceri vor genera costuri de 40$/lun pentru convorbiri la distan.
Astfel, costul total asociat celor 2 linii de afaceri este estimat la 74.58$/
lun, iar totalul cheltuielilor de telefonie la 299.35$/lun. De asemenea,
apa i electricitatea vor genera un cost estimat de 800$.
Cheltuieli de marketing: HexaNet va aloca 33.750$ pentru chel-

tuieli de promovare n Anul 1. Aceast sum va fi folosit pentru pu-
blicitate n media local pentru atragerea clienilor. Pentru informaii
suplimentare, a se vedea seciune 5.0 a acestui plan de afaceri.
Cheltuieli de asigurri: HexaNet va aloca 1.440 $ pentru asigurri

n Anul 1. Pe msur de veniturile vor crete n Anul 2 i 3, HexaNet
intenioneaz s investeasc sume suplimentare pentru asigurarea bu-
nurilor sale.
Amortizarea: HexaNet i va amortiza computerele ntr-o perioad

de 5 ani, iar echipamentele fixe n 7 ani, folosind o metod de recupe-
rare accelerat de costuri.
Impozite i taxe: Fiind o micro-ntreprindere, HexaNet este taxa-

t cu 3% din venituri, ncepnd cu 2009. ncepnd cu februarie 2009,
229
contribuiile cu asigurrile sociale ale angajatorului se vor situa la un
maxim de 2839,2%.
Tabelul de mai jos prezint date referitoare la profit i pierdere

Profit lunar
$4,000
$3,000
$2,000
$1,000
$0
($1,000)
($2,000)
($3,000)
($4,000)
($5,000)
($6,000)
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Profit anual
$18,000
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0

230
Venituri lunare
$20,000
$18,000
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estimare de profit i pierdere

Vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Costuri directe $62,217 $75,886 $78,403
Alte costuri $0 $0 $0
Total Costuri Vnzri $62,217 $75,886 $78,403
Venituri $186,651 $227,658 $235,208
Rata veniturilor % 75.00% 75.00% 75.00%
Cheltuieli
Salarii $93,291 $121,824 $129,254
Marketing/Promovare $33,750 $40,000 $43,000
Amortizare $0 $0 $0
Chirii $24,000 $24,000 $24,000
Utiliti $9,120 $9,120 $9,120
Asigurri $6,000 $6,000 $6,000
Total Cheltuieli
operaionale $166,161 $200,944 $211,374
231
Profit brut $20,490 $26,714 $23,834
Profit impozabil $20,490 $26,714 $23,834
Dobnzi $2,325 $1,470 $1,100
Taxe i impozite $5,450 $7,573 $6,820
Profit net $12,716 $17,671 $15,913

Profit net/vnzri 5.11% 5.82% 5.07%
7.5 Estimarea fluxului de lichiditi
HexaNet va lua un mprumut de 24.000$ de la banc la o dobnd

de 10%. mprumutul va fi restituit la o rat lunar de 800$/lun n ur-
mtorii 3 ani.
mprumutul pe termen scurt de 9.290 $ va fi achitat la o dobnd

de 8%.
Lichiditi
$28,000
$24,000
$20,000
$16,000
lichiditi nete
$12,000
balana
$8,000 de lichiditi
$4,000
$0
($4,000)
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

232
Estimare de lichiditi

Lichiditi primite
Lichiditi din operare

Lichiditi din vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Subtotal lichiditi
din vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Lichiditi adiionale
Returnri de TVA $0 $0 $0
mprumuturi curente noi $2,000 $5,000 $0
Datorii noi (nepurttoare
de dobnd) $0 $0 $0
Datorii noi
pe termen lung $0 $0 $0
Vnzri de bunuri curente $0 $0 $0
Vnzri de bunuri
Investiii noi $0 $0 $0
Subtotal lichiditi
primite $250,868 $308,544 $313,610
Cheltuieli Anul 1 Anul 2 Anul 3

Cheltuieli de operare
Pli salarii $93,291 $121,824 $129,254
Pli facturi $133,870 $165,945 $168,467
Subtotal cheltuieli
de operare $227,161 $287,769 $297,721
Lichiditi cheltuite adiional
Rambursarea
mprumuturilor curente $9,290 $2,000 $0
Rambursarea altor datorii $0 $0 $0
Rambursarea datoriilor
233
pe termen lung $9,600 $5,000 $4,800
Achiziionarea altor
bunuri curente $0 $0 $0
Achiziionarea de bunuri
de folosin ndelungat $0 $0 $0
Dividende $0 $0 $0
Subtotal lichiditi
cheltuite $246,051 $294,769 $302,521
Lichiditi nete $4,817 $13,775 $11,089

Balana de lichiditi $28,817 $42,592 $53,681
7.6 Balana contabil
Proiect de balan contabil

Active
Active curente
Lichiditi $28,817 $42,592 $53,681
Bunuri de inventar $6,980 $8,514 $8,796
Alte active curente $0 $0 $0
Total Active curente $35,797 $51,106 $62,478
Active pe termen lung

Active pe termen lung $0 $0 $0
Amortizare $0 $0 $0
Total Active
Total Active $35,797 $51,106 $62,478
Datorii i capital Anul 1 Anul 2 Anul 3
Datorii curente
Conturi curente $13,972 $13,610 $13,868
mprumuturi curente $2,000 $5,000 $5,000
Alte datorii curente $0 $0 $0
Subtotal
234
Datorii curente $15,972 $18,610 $18,868
Datorii pe termen lung $14,400 $9,400 $4,600
Total Datorii $30,372 $28,010 $23,468
Aport de capital $55,000 $55,000 $55,000

Capital reinvestit ($62,290) ($49,574) ($31,904)
Profit brut $12,716 $17,671 $15,913
Total Capital $5,426 $23,096 $39,010
Total Datorii i Capital $35,797 $51,106 $62,478
Profit net $5,426 $23,096 $39,010

235
ANEXA 2
EXEMPLU DE CERERE DE FINANARE AFERENT
FONDURILOR STRUCTURALE.
V prezentm n continuare un exemplu de proiect aferent Progra-

mului Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane conceput
pentru axa prioritar nr. 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a in-
treprinderilor, domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii
antreprenoriale
Not: prezentul proiect este destinat exclusiv unor scopuri didacti-

ce, fr a implica vreo responsabilitate a autorului pentru acurateea
informaiilor i a cifrelor prezentate.
Cifrele i denumirile trebuie considerate ca fiind fictive.
Cifrele i informaiile nu corespund n mod necesar cu realitatea,
rolul lor fiind unul de exemplificare a metodelor i conceptelor prezen-
tate.
INFORMAII PROIECT
ID
Titlul proiectului
Nu introducei date de
identificare ale solicitan-
tului, partenerilor i ale Tinerii i Antreprenoriatul
echipei de implementare
a proiectului! (maximum
500 bytes)
DATELE DE CONTACT ALE PERSOANEI DESEMNATE PENTRU
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Prenume i Nume
Funcie
236
Anexa 2. Model Proiect B Antreprenor
Numr de telefon
Numr de fax
Adres pot electronic
DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE
Domeniul major de inter-
3.1
venie
TIPUL PROIECTULUI
Tipul proiectului Naional
CLASIFICAREA DOMENIILOR
Clasificarea domeniilor Urban
LOCAIA PROIECTULUI
ara Romnia
Regiunile BucuretiIlfov, Centru, Nord-Est, Nord
Vest, SudEst, SudMuntenia, SudVest
Oltenia, Vest
Judeele
Altele
OBIECTIVE ORIZONTALE ALE POS DRU

Obiective orizontale ale
POS DRU
Egalitate de anse x
Dezvoltare durabil x
Inovaie i TIC x
Abordare transnaional
Abordare interregional x

237

238
DURATA PROIECTULUI
Durata 36 (n luni)
Experiena relevant Solicitantul se adapteaz la nevoile societii i

a solicitantului pen- ncearc permanent s ofere elevilor i studeni-
tru domeniul proiec- lor posibilitatea de a reduce decalajul dintre teo-
tului rie i realitate n domeniul antreprenoriatului.
Nu introducei date
de identificare ale Astfel, n anul 2000 Solicitantul, fiind mem-
solicitantului, parte- bru al Comitetului Sectorial pentru Educaie
nerilor i ale echipei i Formare Profesional, CercetareProiectare,
de implementare a Sport, a ntreprins demersuri pentru elaborarea
proiectului! (maxi- i introducerea n curicula de nvmnt a cla-
mum 4.000 bytes) selor a IX-a, a X-a i a XII-a disciplina Cultura
Civica/Educaie antreprenorial. Se ncurajeaz
parteneriatele cu instituii prestigioase din toa-
te domeniile de activitate. Ca urmare a acestor
principii se implementeaz proiecte la nivel na-
ional pentru elevi i studeni n vederea dezvol-
tarii competenelor antreprenoriale.
Astfel, n parteneriat cu o banc privat din Ro-

mnia solicitantul deruleaz n prezent un pro-
iect numit Firma de exerciiu cu scopul de a
ncuraja i dezvolta spiritul antreprenorial, ino-
vator i familiarizarea elevilor din liceele eco-
nomice cu domeniul financiarbancar. Prin acest
demers solicitantul are ca scop facilitarea do-
bndirii competenelor necesare unui ntreprin-
ztor dinamic: gndire critic, luare de decizii,
asumarea responsabilitii, lucru n echip, ini-
iativ, autoevaluare i autoorganizare. Proiectul
se deruleaz n anul colar 20082009 i va con-
tinua i n anul colar viitor n trei faze (local,
239
regional i naional). n primele dou etape ale
acestui program au participat 130 de elevi i 65
de profesori.
Solicitantul este partener ntr-un proiect integrat

de sprijinire a dezvoltrii antreprenoriatului ce
are ca obiectiv general mbuntirea competiti-
vitii teritoriale i a performanelor ntreprinz-
torilor i IMM-urilor din zona rural prin inter-
mediul dezvoltrii turismului rural i a canalelor
de distribuie direct n regiunea de NordEst a
Romniei.
ntr-un alt proiect intitulat Antreprenoriatul i

egalitatea de anse solicitantul ofer femeilor
manager sau celor care i doresc s i deschi-
d propria afacere posibilitatea de a-i dezvolta
abilitile antreprenoriale i de business, dar i
sumele necesare nfiinrii efective a unei firme.
Totodat, solicitantul n parteneriat cu un renumit
ONG n domeniul dezvoltarii antreprenoriale,
dezvolt programe de educaie economic i an-
treprenorial ncepnd de la ciclul primar. Toate
programele de la clasa I la ultimul an de colegiu
conin activiti de tipul learning by doing (a
nva prin exemplu practic). Solicitantul asigur
suport pentru aceste activiti prin ghiduri pentru
profesori, activiti practice pentru elevi i stu-
deni, consultani voluntari din comunitatea de afa-
ceri care vin periodic la clas. Acest tip de inter-
venie reprezint un mod de a nva uor, diferit
de cel tradiional att prin resursele folosite, ct
i prin modul de desfurare al orei de curs. Din
2000 i pn n 2008, peste un milion de elevi i
studeni au participat la aceste programe.
240
PARTENERIATUL N CADRUL PROIECTULUI
Descriei parteneria- Proiectul se va derula ntr-un parteneriat ncheiat

tul pentru proiect ntre solicitant i 3 parteneri. Acest parteneriat
Nu introducei date a luat fiin prin interesul comun de a dezvolta
de identificare ale competenele antreprenoriale ale grupului int
solicitantului, parte- i implicit de a crete spiritul antreprenorial i
nerilor i ale echipei de competiie pe acest segment de vrst, prin
de implementare a prisma domeniilor de expertiz pe care solici-
proiectului! (maxi- tantul i partenerii le dein. Toate entitile im-
mum 4.000 bytes) plicate n proiect au ca deziderat dezvoltarea
socio-profesional a studenilor sau dezvoltarea
antreprenorial durabil. Astfel, solicitantul este
direct implicat n asigurarea corelrii nvmn-
tului superior cu piaa muncii, partenerii 1 i 2
au o vast experien n formare profesional n
domeniul antreprenoriatului, iar partenerul 3 re-
prezint n mod direct interesele studenilor la
nivel naional.
Solicitantul i cei 3 parteneri au fost implicai n

etapa de dezvoltare a ideii de proiect, de iden-
tificare a nevoilor grupului int, activitilor,
bugetarii i se vor implica n implementarea pro-
iectului. Toate entitile implicate n proiect vor
furniza expertiz i resurse umane pentru imple-
mentarea proiectului dup cum urmeaz:
Solicitantul va asigura cofinanarea proiectului,

derularea achiziiilor, gestiunea financiar, acti-
vitile de informarepublicitate pentru vizibi-
litatea FSE/POSDRU i managementul proiec-
tului. De asemenea solicitantul va rspunde de
elaborarea instrumentului de cercetare, analiza
datelor culese i elaborarea raportului final al
241
studiului de tip analiz la nivel naional n vede-
rea conectrii resurselor i serviciilor existente,
cu scopul de a sprijini iniierea de noi afaceri.
Pentru aceasta solicitantul va furniza asisten
prin 11 experi pe termen lung i 4 experi pe
termen scurt.
Partenerul 1 va furniza asisten prin resurse

umane (10 experi pe termen lung, 16 experi
pe termen scurt pentru derularea unor activiti
ale centrelor de informare i 24 formatori an-
treprenori, implicai ca experi pe termen scurt),
expertiz de specialitate n domeniul formrii i
promovrii antreprenoriale, precum i n evalua-
re i va coordona selecia grupului int.

umane (4 experi pe termen lung i 24 formatori
considerai experi pe termen scurt) i expertiz
de specialitate n domeniul formrii profesiona-
le antreprenoriale i n activitile de evaluare a
planurilor de afaceri pentru trecerea la progra-
mul avansat sau pentru finanare.

umane (17 experi pe termen lung i 24 experi
pe termen scurt) i expertiz de specialitate n
domeniul campaniei antreprenoriale n rndul
studenilor. De asemenea se va implica i n ac-
tivitatea de management a proiectului prin acor-
darea de expertiz i resurse umane n vederea
realizrii activitilor de monitorizare i evaluare
(8 experi).

242
Astfel, partenerii se vor implica n campania de
informare dup cum urmeaz: pregtirea campa-
niei toi partenerii, n coordonarea solicitantului;
derularea campaniei Partenerul 3. Continuitatea
procesului de diseminare i de sprijin va fi asigu-
rat de Partenerul 3 mpreun cu Partenerul 1,
prin centrele de informare.
Centrele de informare antreprenorial vor fi nfi-

inate i gestionate de ctre partenerul 1 mpreun
cu partenerul 3.
Selecia grupului int se va realiza de ctre Par-

tenerul 1, pe baz informaiilor colectate de Par-
tenerul 3 i prelucrate de solicitant.
Pachetele de curs vor fi realizate de Partenerul 1

i Partenerul 2 pe baz cercetrii coordonate de
solicitant.
Cursurile de formare i evaluarile vor fi realizate

de Partenerul 1 i Partenerul 2.
Ghidul final va fi realizat de ctre Solicitant m-

preun cu Partenerul 1 i Partenerul 2.
DESCRIERE PROIECT 1
Obiectivul proiec- Proiectul urmrete prin obiectivul su general

tului Cresterea potenialului antreprenorial al
3000 bytes studenilor i absolvenilor din nvmntul
Descriei obiectivul superior prin dezvoltarea culturii antrepre-
general al proiectu- noriale i prin mbuntirea competitivitii
lui, specificnd mo- i adaptabilitii potenialilor antreprenori
dul n care proiectul s fac din antreprenoriat o opiune de carier
243
pentru fiecare student i tnr absolvent. Acest va genera un efect
deziderat se va realiza prin creterea abilitilor pozitiv pe termen
persoanelor din grupul int de a concepe i ma- lung i obiectivele
terializa idei de afaceri. Proiectul rspunde astfel specifice/operaio-
imperativelor menionate n obiectivele specifi- nale, care s arate
ce ale D.M.I. 3.1 (dezvoltarea competenelor clar beneficiul/bene-
antreprenoriale i manageriale n vederea m- ficiile pentru grupul/
buntirii performanei i formrii profesionale grupurile int, care
actuale a persoanelor, pentru a dezvolta spiritul deriv din imple-
antreprenorial i pentru a genera un numr cres- mentarea proiectului
cut de afaceri). (max 3.000 bytes).
Obiectivele specifice sunt:
O.S.1. Dezvoltarea culturii antreprenoriale

prin mbuntirea accesului la informaii din
domeniu, cu focalizare pe tineri (studeni, ab-
solveni ai studiilor superioare). Acest obiectiv
i propune o cretere a interesului pentru antre-
prenoriat n rndul grupului int, prin generarea
unei atitudini pozitive fa de cultura antrepre-
norial.
O.S.2. Prezentarea oportunitilor existente

n mediul de afaceri din Romnia n vederea
implicarii active a tinerilor n antreprenoriat.
Prin aceste servicii se va asigura o ncurajare a
antreprenoriatului focalizat pe domenii de inte-
res specifice pentru grupul int.
O.S.3. Dezvoltarea de abiliti practice i

furnizarea de cunotine teoretice necesare
pentru iniierea i meninerea afacerilor, pen-
tru studenii i absolvenii de studii superioa-
re n cele 8 regiuni de dezvoltare.
244
O.S.4. Stimularea conceperii i implement-
rii unor planuri de afaceri.
O.S.3. i O.S.4. vor realiza o cretere calitativ a
nivelului de pregtire necesar conceperii, dezvol-
trii i meninerii unei activiti independente n
rndul grupului int, creterea calitativ a nive-
lului de pregtire va fi realizat prin dezvoltarea
de competene antreprenoriale i manageriale.
O.S.5. Acordarea de sprijin pentru iniierea

afacerilor, constnd n facilitarea finanrii
i consultan specializat. Prezentul obiectiv
ncurajeaza dezvoltarea antreprenoriatului prin
susinerea n procesul de implementare a iniiati-
velor valoroase ale membrilor grupului int.
Prin realizarea acestor obiective, proiectul va
contribui la creterea pe termen lung a capacit-
ii antreprenoriale la nivel naional al studenilor
i tinerilor absolveni, promovndu-se totodat
o cultur antreprenorial bazat pe dezvolta-
re durabil, ca efect pe termen lung. Totodat,
scopul proiectului se nscrie n obiectivul gene-
ral al Programului Operaional Sectorial pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane, deoarece prin
dezvoltarea competitivitii urmrim dezvolta-
rea capitalului uman pentru a fi capabil s fac
fa cerinelor unei piee a muncii modern i
flexibil.
Activitile proiec- A1 pregtirea unei campanii de informare

tului antreprenorial (L1L4)
7000 bytes Va avea loc pregtirea unei campanii ce va avea
Specificai i descri- urmtoarele scopuri:
ei sintetic i crono-
logic activitile i promovarea culturii antreprenoriale i a opor-
245
tunitilor existente la nivel naional; sub-activitile pro-
iectului propus de
promovarea centrelor de informare antrepre- dumneavoastr. Tre-
norial; buie s includei ac-
tiviti ce urmeaz
promovarea cursurilor care vor fi susinute n a fi subcontractate
cadrul proiectului. (total sau parial).
Atenie! Se introduc
Se vor desfura urmtoarele aciuni: doar activitile eli-
gibile menionate n
Conceperea mesajelor i a designului grafic Ghidul Solicitantu-
pentru materialele i obiectele promoionale i lui Condiiile Spe-
informaionale necesare activitii 2. Acestea cifice (max. 7.000
vor exista att n variant electronic ct i pe bytes)
suport de hrtie;
Realizarea unui site dedicat special proiectu-

lui;
Realizarea unei baze de date de adrese de email

aferente publicului int.
A2 Derularea efectiva a campaniei de infor-

mare antreprenorial (L5L36)
Const n implementarea efectiv a campaniei
de promovare pe dou mari componente:
1. Promovare BTL (below the line)

a) online newsletter (se va transmite adreselor
de email din baz de date creat n cadrul acti-
vitii 1);
grupuri de discuie cu tematic specific i
unde reprezentativitatea grupului int este cres-
cut;

246
promovare pe site-urile solicitantului i al par-
tenerilor;
promovarea pe site-ul dedicat proiectului.
b) campanie clasic se va derula prin interme-

diul materialelor publicitare de tip afie, flyere,
brouri, diverse obiecte promoionale. Se va des-
fura mai ales n zonele unde accesul la internet
este limitat i exist o concentraie mare a gru-
pului int.
2. Promovare ATL (above the line) va avea loc
prin intermediul mass-media.
A3 Realizare unui studiu tip analiz la nivel

naional (L4L8)
Realizarea unui studiu tip analiz la nivel naio-
nal n vederea conectrii resurselor i serviciilor
existente, cu scopul de a sprijini iniierea de noi
afaceri. Aceasta se va realiza pentru populaia
din care face parte grupul int potenial, avnd
drept scop dezvoltarea competenelor antrepre-
noriale n concordan cu caracteristicile zonale
ale regiunilor de dezvoltare i cu oportunitile
antreprenoriale aferente unor activiti noi.
A4 nfiinarea i functionarea a 8 centre de

informare antreprenorial (L9L36)
Selectarea a 8 centre universitare (cte un cen-
tru/regiune de dezvoltare) reprezentative pentru
grupul int i nfiinarea a 8 centre de informa-
re antreprenorial, cte unul n fiecare centru
universitar. Coordonarea centrelor se va realiza
unitar i vor funciona pe baz unei metodologii
specifice stabilite de ctre echipa de implemen-
247
tare a proiectului. Metodologia de funcionare,
ct i informaiile puse la dispoziie vor fi conce-
pute pe baza studiului realizat n activitatea 3.
Rolul centrelor de informare antreprenorial va

consta n:
furnizarea de informaii referitoare la proiect;
furnizarea de informaii referitoare la antre-

prenoriat i prezentarea oportunitilor existente
pe piaa intern i transnaional, personalizate
pentru fiecare regiune de dezvoltare;
selectarea participanilorbeneficiari ai cursu-

rilor de formare antreprenorial (nivelul basic);
distribuirea ghidurilorsuport elaborate n ac-

tivitatea 13.
A5 Conceperea cursurilor de baz (L9L14)

Realizarea suporturilor de curs pentru programul
de formare antreprenorial de baz. n pregtirea
cursurilor se va tine seama de concluziile formu-
late n cadrul studiului. Materialele de formare
vor fi elaborate de experi implicai n proiect,
cu experien de training n domeniul formrii
antreprenoriale, precum i cu experien antre-
prenorial i vor conine multiple aplicaii i stu-
dii de caz.
A6 Selectarea a 800 participani (L15L16)

Selectarea a 800 de participani (cte 100/cen-
tru universitar) crora li se vor livra cursurile de
baz pentru formare antreprenorial. Selectia se
248
va face pe baz unor chestionare ce vor avea n
vedere evaluarea gradului de motivare al partici-
pantului, abilitilor, potenialului antreprenorial
i cunotinelor cu privire la climatul economic
general.
A7 Livrarea cursurilor de baz (L17L19)

Desfurarea efectiv a cursurilor de baz pentru
formare antreprenorial. Cursurile se vor livra
unor grupe formate din cte 20 de studeni i se
vor finaliza prin elaborarea unor proiecte de pla-
nuri de afaceri la nivel de baz.
A8 Evaluarea planurilor de afaceri i selecta-

rea a 320 cursani pentru cursurile de forma-
re nivelul avansat ( L20L21)
Selectarea a 320 de participani pentru partici-
parea la cursurile avansate de formare antrepre-
norial (40/centru universitar) printr-o procedu-
r specific de evaluare a celor 800 de cursani
formai prin cursurile de baz pentru formare
antreprenorial. Selecia se va realiza pe baza
unor punctaje acordate proiectelor realizate la
A7. Echipa de selecie va fi format din experi
implicai n proiect, traineri i cte un specialist
n domeniul vizat de planul de afaceri respectiv.
A9 Stabilirea unui profil de grup pentru cei

320 de participani (L22)
Stabilirea profilului de grup pentru cei 320 de
participani avnd drept scop personalizarea cur-
surilor avansate de formare antreprenorial, n
concordan cu caracteristicile specifice grupu-
lui selectat. Profilul se va stabili pe de o parte pe
baza punctajelor obinute la proiecte, pe de alt
249
parte pe baza unui chestionar completat de ctre
participanii selectai, ce va avea drept obiectiv
identificarea nivelului de asimilare a cunotine-
lor livrate la cursuri, gradul de motivare pentru
implementarea proiectului, domeniile ce necesi-
t aprofundare, stiluri de nvare.
A10 Conceperea cursurilor avansate (L23

L25)
Realizarea materialelor de curs pentru formare
antreprenorial avansat (inclusiv dezvoltare de
competene manageriale). Se va realiza de ctre
experi implicai n proiect cu experien de for-
matori i antreprenorial.
A11 Livrarea cursurilor de formare pentru

nivelul avansat (L26L31)
Livrarea cursurilor pentru formare antreprenori-
al avansat se va realiza pe grupe de cte 20 de
studeni (2 grupe /regiune) i se va finaliza prin
redactarea unui plan complet de afaceri de ctre
fiecare cursant.
A12 Evaluarea i selectarea a 40 de planuri

de afaceri pentru care se acord sprijin pen-
tru iniierea ideilor de afaceri (L32L35)
Se va realiza evaluarea planurilor de afaceri de-
puse de ctre participani i anunarea ctig-
torilor. Evaluarea se va face pe regiuni, i nu pe
ansamblul grupului. Vor exista un numr de 40
de ctigtori (5/regiune). Se vor acorda resur-
se i consultan pe o perioad de maxim 3 luni
pentru punerea n practic a planurilor individu-
ale de afaceri.

250
A13 Elaborare ghid practic (L32L36)
Elaborarea unui ghid practic pe baz feed-back-
ului i analizelor strnse n cadrul proiectului i
pe baza materialelor de curs. Acesta va fi pus
gratuit la dispoziia tuturor celor interesai att
n format electronic, pe site-ul proiectului, ct
i pe suport tiprit, prin intermediul centrelor de
informare antreprenorial.
Activiti neeligibile
Nu s-au identificat activiti neeligibile la mo-
mentul elaborarii Cererii de Finanare. Conform
prevederilor din Ghidul Solicitantului, cheltuie-
lile care, pe parcursul proiectului se vor dovedi
neeligibile, precum i cheltuielile conexe (aa
cum sunt definite acestea n temeiul OG. nr 64/3
iunie 2009), vor fi suportate de ctre Solicitant.
Rezultate anticipate Rezultatele care vor fi obinute n urma imple-

Descriei i cuan- mentrii proiectului sunt urmtoarele:
tificai rezultatele
anticipate ale pro- 1. Un studiu de tip analiz (realizat n cadrul
iectului. Rezultatele activitii 3) la nivel naional n vederea conect-
proiectului trebuie rii resurselor i serviciilor existente, cu scopul de
s reprezinte mbu- a sprijini iniierea de noi afaceri. Acest rezultat
ntiri/beneficii re- va sprijini ndeplinirea obiectivele specifice OS
ale care determin 2 i OS 3.
n mod direct reali-
zarea obiectivelor 2. O campanie de promovare antreprenoria-
proiectului. Corelai l. Acest rezultat va fi obinut prin intermediul
rezultatele cu activi- activitilor 1 i 2 i va contribui la ndeplinirea
tile i obiectivele OS 1.
proiectului
(max. 5.000 bytes). 3. 8 centre regionale de informare antrepreno-
rial; Acestea vor fi realizate n cadrul activitii
251
numrul 4. Acest rezultat, coroborat cu campa-
nia de promovare antreprenorial, va determina
ca un numr de minim 3000 de participani s fie
beneficiari ai aciunilor pentru dezvoltarea cul-
turii antreprenoriale i pentru iniierea afacerilor.
Se asigur sprijinirea obiectivelor specifice OS
1 i OS 2. n plus, acest rezultat este implicat n
asigurarea sustenabilitii proiectului.
4. 40 de cursuri pentru dezvoltarea cunotin-

elor teoretice i abilitilor practice necesare
n antreprenoriat nivel nceptor. Cursurile
vor fi realizate prin intermediul activitilor 5, 6
i 7. Cursurile vor contribui la pregtirea unui
numr de 800 de cursani (20 de participani/
curs) pentru iniierea unei afaceri. Dintre cur-
sani, aproximativ 50% vor fi de gen feminin.
Tipurile de competene livrate vor fi stabilite de
rezultatele cercetrii. Acest rezultat este n con-
cordan cu OS 3.
5. 800 de proiecte de planuri de afaceri. Acest

rezultat (realizat n cadrul activitii 7) va contri-
bui la pregtirea unui numr de 800 de partici-
pani (dintre care aproximativ 50% vor fi de gen
feminin), n vederea iniierii unei afaceri. Prin
acest lucru se satisface OS 4.
6. 16 cursuri pentru dezvoltarea cunotine-

lor teoretice i abilitilor practice necesare n
antreprenoriat nivel avansat. Acestea vor fi
realizate prin intermediul activitilor 8, 9, 10 i
11 i vor sprijini perfecionarea unui numr de
320 antreprenori (20/curs) aparinnd grupului
int. Acest rezultat vine n ntmpinarea OS 3.
252
7. 320 planuri de afaceri complete. Acest rezul-
tat (realizat n cadrul activitii 11) va contribui
la dezvoltarea antreprenorial la nivel avansat, a
320 de persoane aparinnd grupului int. Prin
acest lucru se satisface OS 4.
8. Un concurs de planuri de afaceri. Rezultatul,

obinut prin intermediul activitii 12, va condu-
ce la sprijinirea unui numr de 40 de participani
n vederea concretizrii planurilor de afaceri cu
care au ctigat concursul. Planurile de afaceri
ctigatoare vor fi afiate pe site-ul proiectului
ca modele de bun practic. Acest rezultat este
n concordan cu OS 5.
9. Un ghid practic realizat n cadrul activitii

13. Acest rezultat este implicat n asigurarea sus-
tenabilitii proiectului.
Prin atingerea acestor rezultate n ansamblul lor,
obiectivul general al proiectului va fi ndeplinit,
ducnd la creterea potenialului antreprenorial,
participanii dobndind astfel capaciti i cuno-
tine noi care le vor permite s se adapteze mai
bine unui mediu de afaceri n continu schimbare.
Indicatorii de rezultat relevani sunt precizati la

indicatorii adiionali din seciunea Indicatori.
Context Proiectul de fa vine n ntmpinarea obiecti-

5000 bytes velor majore din cadrul Strategiei Europene de
Descriei i explicai Ocupare stabilite de ctre Consiliul European
relevana proiectului prin relansarea strategiei de la Lisabona (martie
fa de politicile i 2005).
strategiile europene
i naionale relevan- Creterea potenialului antreprenorial va genera
253
n timp dezvoltarea mediului de afaceri n secto- te pentru domeniul
rul privat la nivel naional. Un mediu de afaceri proiectului. Descri-
dezvoltat duce la crearea de noi locuri de munc eti grupul int i
i implicit la o scdere a ratei omajului. Acest definii clar nevoile
lucru va ajuta la atingerea obiectivului general grupului/grupurilor
stabilit la Lisabona, i anume rata general de int prin furnizarea
ocupare s creasc la 70% i rata de ocupare n de date cantitative
rndul femeilor s fie de 60%. Pe lng factorul i calitative (max.
cantitativ, un mediu de afaceri competitiv va crea 5.000 bytes).
locuri de munc de un standard calitativ ridicat.
Pentru ndeplinirea acestui obiectiv general,
Consiliul European a trasat rilor membre linii
directoare integrate pentru cretere economic
i ocupare. Acest proiect, prin activitile care
vor fi implementate, satisface urmtoarele linii
directoare integrate:
Adaptarea educaiei i sistemelor de training

care vin n ntmpinarea noilor cerine compe-
tiionale ale pietei prin cursurile care vor fi
susinute;
Promovarea mai puternic a culturii antrepre-

noriale i crearea unui mediu de sprijin pentru
IMM-uri prin campania ce va avea loc n ca-
drul proiectului.
Propunerea de proiect, prin grupul int ales, sa-

tisface i politicile de tineret ale U.E. sintetizate
n Carta Alb a Comisiei Europene, Un Nou
Elan Pentru Tinerii Europei care susine urm-
torul obiectiv: O mai mare concentrare asupra
educaiei i pregtirii pentru iniiativele antre-
prenoriale i liber-profesioniste, asupra servici-
ilor de asisten specializat i de formare pentru
254
potenialii tineri antreprenori.
Proiectul, prin activitile pe care i le propune,
va contribui la ndeplinirea urmtoarelor obiec-
tive stabilite n cadrul Programului naional de
Reforme:
Continuarea mbuntirii mediului de afaceri;
Inseria tinerilor pe piaa muncii;
creterea ocuprii i a ratei de activitate prin

dezvoltarea abilitilor, educaiei i mbunti-
rea pieei muncii.
Propunerea noastr de proiect contribuie la atin-

gerea urmtoarelor obiective ale Planului naio-
nal de Dezvoltare 20072013:
creterea competitivitii economice i dezvol-

tarea economiei bazate pe cunoatere;
Dezvoltarea resurselor umane.
Proiectul se nscrie de asemenea i n Cadrul

Strategic naional de Referin 2007 2013 prin
atingerea a dou prioriti tematice:
Dezvoltarea i folosirea mai eficient a capita-

lului uman din Romnia;
creterea competitivitii pe termen lung a eco-

nomiei romneti.
Grupul int este alctuit dintr-un numr de 3000

255
de studeni i tineri absolveni, cu o pondere a
sexului feminin de 50%, care doresc s iniieze
o activitate independent. Cele 8 regiuni de dez-
voltare vor avea o norm de reprezentare echi-
librat.
Nevoile grupului int au fost identificate ca ur-

mare a feed-back-ului primit de solicitant din ca-
drul sistemului de nvmnt superior i ca ur-
mare a prospectrii studiilor la nivel comunitar/
naional, care au relevat urmtoarele date:
n Carta Alb a Comisiei Europene, Un Nou

Elan Pentru Tinerii Europei, sunt prezente ur-
mtoarele concluzii: Rspndirea spiritului
antreprenorial printre tineri n viaa cotidian
(coli, munc, domiciliu etc.) i poate ajuta pe
acetia s nfrnga obstacolele i s-i dezvolte
ncrederea n sine; aceast atitudine antrepreno-
rial poate contribui de asemenea la crearea unui
numr mai mare de locuri de munc de calitate.
n numeroase state membre ale U.E., se observ
tendina tinerilor de a opta pentru liber-profesio-
nalism i pentru nfinarea micilor ntreprinderi.
Aceast dezvoltare antreprenorial trebuie s fie
promovat prin sprijinul necesar acordat tineri-
lor i potenialilor antreprenori i prin ncuraja-
rea spiritului antreprenorial n rndul tinerilor,
mai ales prin educaie i formare.
Conform studiului efectuat n 2008 de ctre

Agenia pentru Strategii Guvernamentale Sis-
temul universitar romanesc realiti, cauze, so-
luii au fost ierarhizate ocupaiile apreciate
cel mai mult de studenii din universitile de
256
stat, pe primele dou locuri situndu-se ocupai-
ile de medic i inginer (32.4% i 11,3%). Locul
trei n aceast ierarhie este rezervat ocupaiei de
patron/om de afaceri/manager (10,1%).
Conform statisticilor, 61.6% din respondeni

consider educaia ca fiind important i foarte
important n deschiderea unei afaceri. Majorita-
tea respondenilor 84.4% consider c prac-
tica antreprenorial ar trebui s fie obligatorie.
Studenii i doresc n proporie de 67% foarte
mult i mult s i deschid o afacere proprie.
Aceste date relev clar nevoia grupului int
pentru dezvoltarea antreprenorial pe care pro-
iectul de fa i-o propune.
Justificarea necesi- Necesitatea implementrii proiectului reiese din

tii implementrii identificarea nevoilor grupurilor int. Avnd
proiectului n vedere c ocupaia de patron/om de afaceri/
5000 bytes manager ocup n rndul studenilor n ierarhia
Explicai necesita- ocupaiilor pentru care opteaz locul doi (14%),
tea proiectului i (pe primul fiind ocupaia de medic cu 15.2%),
relevana acestuia dei din punct de vedere al gradului de apreciere
fa de nevoile spe- se situa pe locul 3 (10,1%), obiectivul general i
cifice ale grupului/ cele specifice propuse n cadrul proiectului, prin
grupurilor int. De care antreprenoriatul va fi promovat i susinut,
asemenea indicai i vin n ntmpinarea interesului pe care studenii
s descriei valoarea l manifest pentru ocupaia mai sus menionat.
adugat a proiectu- Mai mult, acumularea de competene antrepre-
lui, demonstrai clar noriale a persoanelor din grupul int va contri-
c nevoile grupului/ bui la mplinirea dorinei de a iniia i menine
grupurilor int nu activiti independente.
sunt abordate n
cadrul activitilor Gradul de ocupare al studenilor din universiti-
existente sau c nu le de stat este urmtorul: 22.2% dintre acetia au
257
un loc de munc ful-time iar 12,4% au un loc de exist activiti pen-
munc part-time conform studiului efectuat n tru abordarea cores-
2008 de ctre Agenia pentru Strategii Guverna- punztoare a nevo-
mentale Sistemul universitar romnesc rea- ilor definite (max.
liti, cauze, soluii. Un studiu efectuat de ctre 5.000 bytes).
Eurostat arat c, n ara noastr, rata omerilor
cu vrste ntre 15 i 24 de ani a ajuns la 19,6%.
Prin faptul c n segmentul de vrst 15 24 ani
rata de reprezentare a studenilor i tinerilor ab-
solveni este covritoare putem trage concluzia
c exist o nevoie specific de ocupare n rndul
grupului int. Prin stimularea generrii unui nu-
mr ct mai crescut de activiti independente pe
care proiectul i le propune, se va crea un numr
sporit de locuri de munc pentru tineri (studeni
i tineri absolveni). Va crete astfel rata de ocu-
pare la nivel naional iar aceasta va contribui la
satisfacerea acestei nevoi specifice a grupului
int.
ntr-o alt ordine de idei, persoanele din grupul

int i ctiga cu greu independena i siguran-
a financiar n momentul actual. Astfel, dema-
rarea i susinerea de activiti independente pe
care proiectul i propune s le susin reprezint
pentru tineri un mijloc de a ctiga autonomie i
flexibilitate, o modalitate de a-i ncepe propria
carier, de a mbunti comportamentul tradi-
ional n sfera afacerilor (de exemplu, printr-un
nou stil de management, prin ntreprinderi mai
puin axate pe profit i printr-un respect mai
mare pentru mediu), un mijloc de a aplica mo-
duri de gndire i de aciune inovatoare i de a
contribui astfel la dezvoltarea economic i so-
cial a societii n ansamblu.
258
Valoarea adugat a proiectului este susinut de
urmtoarele argumente:
prin promovarea antreprenoriatului i facilita-

rea accesului la informaii specifice din dome-
niu proiectul va genera o atitudine emulatoare
pozitiv a grupului int fa de antreprenoriat,
stimulndu-se astfel un numr crescut de inii-
ative;
prin furnizarea de cursuri specifice i prin sti-

mularea conceperii planurilor de afaceri, pro-
iectul va asigura o baz de cunotine i abiliti
absolut necesar pentru cei care vor s i des-
chid o afacere. Se contribuie astfel la creterea
ratelor de succes a iniiativelor antreprenoriale a
persoanelor din grupul int;
prin sprijinirea cu resurse coroborat cu con-

sultana de specialitate a unui numr de 40 de
persoane aparinnd grupului int proiectul i
aduce valoarea adugat n privina creterii nu-
mrului de afaceri deinute de ctre studeni i
tineri absolveni;
valoarea adaugat a proiectului va fi meninuta

n timp prin centrele de informare antreprenori-
al care vor functiona ca i help-desk-uri dup
terminarea proiectului, stimulnd i susinnd
iniiativele antreprenoriale ale grupului int;
prin ghidul practic care va fi elaborat, proiectul

i aduce valoarea adugat prin mbuntirea
accesului la informaie practic util n dome-
niul antreprenoriatului.
259
n momentul actual nevoile specifice ale grupu-
lui int, n domeniul antreprenoriatului, relevate
prin studiile i cercetrile menionate mai sus, nu
sunt sprijinite, n opinia noastr, n mod sufici-
ent. Exist programe implementate de ONG-uri
i universiti n anumite regiuni, inclusiv de
ctre partenerii din proiect, n mod individual,
ns acestea nu au nc o coeren la nivel naio-
nal. Prin studiul la nivel naional ce va fi realizat
n cadrul proiectului vom ncerca s asigurm
o abordare corespunztoare i coerent la nivel
naional, cu respectarea caracteristicilor indivi-
duale ale fiecrei regiuni de dezvoltare. Printr-o
analiz comparativ efectuat de ctre solicitant
s-a observat o mai mare dezvoltare a activiti-
lor specifice antreprenoriale la nivelul elevilor.
La acest nivel exist un numr mult mai mare
de firme de exerciiu active i cursuri teoretice
i practice pentru asigurarea de competene spe-
cifice. Prin prezenta propunere de proiect soli-
citantul i propune s asigure o continuitate a
acestor practici pozitive desfurate la nivelul
nvmntului primar.
Resurse existente:
Spaii de lucru: solicitantul va asigura spaiul Resursele alocate

pentru desfurarea activitii echipei de mana- pentru implementa-
gement i pentru ntrunirile regulate cu coordo- rea proiectului
natorii regionali. Partenerul 3 va asigura spaiile Descriei clar resur-
pentru centrele regionale de informare antrepre- sele necesare imple-
norial. Pentru desfurarea cursurilor de for- mentrii proiectului
mare se vor ncheia protocoale cu universitile i demonstrai ca ai
n vederea permiterii desfurrii cursurilor n prevazut suficiente
spaiile facultilor, pentru a eficientiza progra- resurse i ai previzi-
260
onat realizarea unor mul din punct de vedere al costurilor. Partenerul
achiziii de echipa- 2 va asigura hosting-ul pentru site-ul proiectului
mente, bunuri, ser- i pentru site-urile centrelor de informare antre-
vicii etc., inclusiv prenorial.
pentru activitile
de monitorizare i Resurse necesare:
management a pro-
iectului, informare Papetrie pentru echipa de management i pen-
i publicitate (max. tru centrele regionale de informare (hrtie A4,
3.500 bytes). agende, mape, hrtie de flipchart, flipchart * 8,
markere, pixuri, memory stick, dosare, biblioraft
etc.);
Mobilier pentru centrele de informare i pentru
spaiile aferente desfurrii managementului de
proiect (birouri, scaune, fiete, comode, mese de
edin, cuiere);
IT&C pentru centrele de informare: 8 staii de
lucru, 16 laptopuri, 8 multifuncionale;
IT&C necesar pentru activitile desfurate
de P3, n special derularea campaniei de promo-
vare: 8 staii de lucru, 16 laptopuri, 8 multifunc-
ionale;
Mobilier necesar pentru activitile desfurate
de P3, n special derularea campaniei de promo-
vare;
IT&C pentru echipa de management i coordo-
natori: 16 laptopuri, 8 multifuncionale, 4 scan-
nere, un copiator de mare putere;
3 autovehicule pentru asigurarea transportului
materialelor ctre toate centrele, prin achiziia de
servicii de leasing;
18 videoproiectoare i 18 aparate foto cte
dou pentru fiecare centru regional + 2 la echipa
de management i coordonatori;
licene software (Windows, Microsoft Office,
261
Adobe Photoshop) pentru computere;
Consumabile combustibil, catering la sesi-
unile de formare/conferine/edine de lucru i
alte materiale consumabile;
Sunt prevzute cheltuieli de transport i caza-

re pentru membrii echipei de management i
pentru coordonatorii regionali pentru a asigura
monitorizarea permanent a modului n care se
desfoar activitile i pentru formatori.
Se vor achiziiona urmtoarele servicii:

culegerea i prelucrarea de date pentru realiza-
rea cercetrii de tip analiz la nivel naional;
tiprirea de materiale pentru informare i
promoionale pentru campania de informare i
pentru promovarea proiectului i a FSE (afie,
fly-ere, agende, mape, note-book-uri, brosuri,
pixuri, tricouri, brelocuri, geni etc). n kit-urile/
mapele ntrunirilor i conferinelor vor fi ad-
ugate materiale de informare specific rolului
finanrii FSE-POSDRU (brouri, leaflet-uri).
Toate materialele de informare/formare, precum
i cele ce vor fi publicate (studiile, analizele, su-
porturile de curs) vor respecta regulile de iden-
titate vizual stabilite de Manualul de Identitate
Vizual POSDRU;
publicitate n mass media n cotidiene centrale,
publicaii locale i spaiu publicitar on-line;
servicii de consultan i expertiz;
servicii de audit.
Managementul proiectului va fi asigurat de ctre Managementul pro-

Echipa de management (EM), care va coordona iectului
activitile Echipei de implementare(EI). Descriei echipa de
262
management i ex- Managementul proiectului va fi asigurat de un
perii pe termen lung manager de proiect, de un coordonator de moni-
responsabili pentru torizare proiect, de un responsabil financiar, de
realizarea activi- un consilier juridic, de un responsabil cu comu-
tilor proiectului. nicarea, de un responsabil resurse umane, de un
Specificai numrul expert FSE i de un asistent de proiect.
estimat al experilor
pentru implemen- Cerinele minime generale i specifice privind
tarea proiectului, experiena profesionala, ct i atribuiile n ca-
cerinele minime drul proiectului sunt urmtoarele:
generale i specifice
privind experiena 1) Manager de proiect studii superioare, minim
profesional pentru 5 ani vechime, inclusiv n coordonarea i imple-
echipa de manage- mentarea proiectelor la nivel naional sau local;
ment i experii pe
termen lung rele- coordoneaz sarcinile membrilor echipei con-
vante pentru rolul form unui calendar prestabilit
propus n proiect solicit rapoarte periodice de la membrii echi-
(fr a fi meniona- pei
te datele personale asigur relaia cu partenerii i mediul extern
de identificare ale organizeaz ntlniri de lucru periodice
acestora). redacteaz rapoartele tehnice de implementare
Definii clar respon-
sabilitile pentru 2) Un asistent manager de proiect studii supe-
managementul i rioare i minim 2 ani vechime;
implementarea pro-
iectului i descriei coordoneaz secretariatul n cadrul biroului so-
aspectele/activiti- licitantului
le orizontale privind arhiveaz documentele i corespondena biro-
implementarea pro- ului
iectului: coordona- asigur aplicarea metodologiilor i proceduri-
rea general a pro- lor
iectului, informarea
i publicitatea pro- 3) Coordonator monitorizare/evaluare proiect:
iectului ex. activi- studii superioare, minim 5 ani vechime, experi-
263
en de 2 ani n derularea de proiecte; ti aferente lansrii
i diseminrii rezul-
elaboreaz planul i procedurile de monitoriza- tatelor proiectului
re a activitilor (a nu se confunda cu
preia i sintetizeaz rapoartele de monitorizare activiti de infor-
desemneaz roluri i responsabiliti de moni- mare i publicitate
torizare pentru membrii echipei de monitorizare eligibile conform
Ghidului Solicitan-
4) Responsabil financiar studii superioare fi- tului Condiii Spe-
nanciare, minim 5 ani vechime n domeniu; cifice, de ex. Campa-
responsabil cu supervizarea contabilitii proiec- nii de contientizare
tului ntocmirea rapoartelor financiare valideaz i promovare pentru
proceduri financiare implicate n implementarea grupul int etc),
proiectului verific eligibilitatea cheltuielilor achiziiile publice,
efectuate realizeaz previziuni actualizate asigurarea unui ni-
vel de management
5) Expert juridic studii superioare n domeniul financiar adecvat
juridic, minim 5 ani vechime; implementrii pro-
coordoneaz achiziiile publice efectuate n ca- iectului. (max. 8.000
drul proiectului acord consultan juridic pe bytes).
ntreg parcursul implementrii proiectului
6) Responsabil PR (diseminare i promovare

proiect) studii superioare minim 5 ani vechime
n domeniu;
concepe i emite comunicate de pres
asigur diseminarea prin mass-media a rezulta-
telor proiectului
organizeaz conferine de pres
7) Responsabil resurse umane studii superioa-

re, minim 5 ani experien n domeniu;
ntocmete contractele de munc (experi termen

lung, experi termen scurt, formatori)
264
realizeaz fiele de post pentru toi experii i
personalul auxiliar din proiect
8) Expert tehnic studii superioare, experien

n proiecte aferente fondurilor structurale de mi-
nim 1 an;
particip la activitatea de diseminare i informare

ajut la redactarea rapoartelor tehnice de imple-
mentare;
Acord asisten tehnic i consultaii de specia-

litate membrilor echipei;
Cunoate i aplic prevederile legale specifice

proiectelor europene.
Acestora li se adaug membrii EI:
9) 8 experi pe termen lung (1/centru universitar)

cu rol n monitorizare i evaluare experien
relevant n evaluarea/monitorizare proiecte mi-
nim 2 ani;
10) Coordonator campanie de promovare an-

treprenorial experien relevant n domeniu
minim 3 ani;
11) 8 experi pe termen lung (1/centru universi-

tar) cu rol n implementarea campaniei de pro-
movare antreprenorial experien relevant n
domeniu minim 2 ani;
12) Coordonator centre de informare antrepre-

norial studii superioare, minim 5 ani vechime
265
n domeniu;
13) 8 experi pe termen lung (1/centru universi-

tar) cu rol n organizarea i funcionarea centre-
lor de informare antreprenorial studii superi-
oare, minim 2 ani vechime n domeniu;
14) Coordonator formare/instruire studii supe-

rioare, minim 5 ani vechime n domeniu;
15) 3 experi pe termen lung cu rol n organiza-

rea cursurilor de formare antreprenorial studii
superioare, minim 3 ani vechime n domeniu;
16) Expert n achiziii publice iniiaz proce-

duri de achiziii publice de produse i servicii,
urmrete derularea procedurii potrivit legislai-
ei privind achiziiile publice (OUG nr. 34/2006)
minim 3 ani vechime;
17) Expert IT asist managerul de proiect din

punct de vedere tehnic, realizeaz toate materi-
alele informatice (site proiect, news-letter, con-
cepie grafic materiale promoionale etc.) pe
baza documentaiei puse la dispoziie de EM
minim 4 ani experien;
18) Contabil minim 5 ani experien; realizea-

z pontaje, ordine de plat i efectueaz toate
operaiunile contabile necesare sub supraveghe-
rea responsabilului financiar;
19) Control financiar preventiv minim 3 ani

experien; realizeaz controlul financiar pre-
ventiv pentru toate operaiunile financiare.
266
Experii pe termen scurt vor proveni de la toate
entitile implicate n proiect i vor fi n numr
de 44. Acetia vor asigura suportul pentru im-
plementarea campaniei antreprenoriale, funci-
onarea centrelor de informare antreprenorial,
elaborarea instrumentului de cercetare, analiza
datelor culese i elaborarea raportului final al
studiului.
Personalul auxiliar care va susine activitile

E.I. va fi n numr de 8.
Formatorii selectai care vor susine efectiv

cursurile de dezvoltare antreprenorial vor fi n
numr de 48 i de asemenea vor fi considerai
experi pe termen scurt. Condiii minime ab-
solvent al unui curs de formator, experien de
minim 3 ani n domeniul educaiei non-formale
antreprenoriale, s fi susinut minim 3 cursuri n
ultimul an.
Managementul proiectului (L1L36), cu sub-

activitile:
Constituirea Echipei de Management i a
Echipei de Implementare (EM/EI); Elaborarea
strategiei de implementare a proiectului;
Monitorizarea intern i extern a activitilor
i rezultatelor;
Evaluarea intermediar/final a stadiului de
implementare;
Asigurarea auditului extern (cu fiecare cerere
de rambursare i anual);
Organizarea a 2 conferine de promovare, inii-
al pentru lansarea oficial a proiectului i final
pentru nchiderea proiectului;
267
Elaborarea materialelor de informare i publi-
citate;
realizarea unui site dedicat special proiectu-
lui;
Activitatea de Achiziii (L1L36) va urmri

achiziionarea echipamentelor, materialelor
i serviciilor, conform descrierii din resurse
alocate pentru implementarea proiectului.
Achiziiile din cadrul proiectului vor fi fcute
de ctre solicitant, cu respectarea condiiilor din
contractul de finanare i a instruciunilor emise
de AM/OI.
Pentru gestiunea financiar adecvat, fiecare

partener, pe baza activitilor/subactivitilor
desfurate i conform timpului alocat de fiecare
n parte, va emite o factur/decont ctre Solici-
tant n termen de 10 de zile de la data recepi-
onrii/acceptrii de ctre acesta a produselor/
rezultatelor activitilor realizate de ctre sub-
contractor/partener, aflate n responsabilitatea
sa i pentru care a fost emis respectiva factur/
decont. Acceptarea se realizeaz prin validarea
de ctre membrii Echipei de Management a ra-
poartelor de implementare ale experilor.
Informarea i publicitatea va fi asigurat prin

conferinele de lansare i nchidere a proiectu-
lui, prin achiziionarea resurselor de informare
i publicitate i diseminarea informaiilor n ca-
drul tuturor activitilor care permit acest lucru.
Cu ocazia acestor evenimente, n kit-urile sau
mapele de eveniment, Solicitantul va include
brouri, agende, specifice proiectului, ca i alte
268
obiecte promotionale. Se vor distribui brouri/
fluturai de informare, care vor fi puse la dispo-
ziia publicului larg. Evenimentele proiectului
vor beneficia i de participarea reprezentanilor
mass-media, pentru ca, mpreun cu comunica-
tele de presa, s existe i o vizibilitate suficient
a proiectului i a sprijinului FSE, n rndul pu-
blicului.
Metodologia de im- Avnd n vedere numrul mare de experi impli-

plementare cati, precum i acoperirea naional prin activit-
Prezentai modul n ile derulate, desfurarea activitilor este coor-
care vei implemen- donat la nivel regional, coordonatorii regionali
ta activitile propu- raportnd periodic ctre echipa de management,
se pentru realizarea conform fielor de raportare standardizate, toate
obiectivelor, precum detaliile legate de planificarea, implementarea i
i modul n care vor evaluarea activitilor, cu raportare la indicatorii
fi organizate resur- prestabilii.
sele disponibile n
vederea obinerii re- La nivel regional sunt alocai coordonatori pen-
zultatelor asumate. tru centrele de informare, pentru campania de
Descriei cum vor fi informare, ct i pentru monitorizare/evaluare.
implementate acti- Acetia i coordoneaz i coreleaz activitile,
vitile proiectului, ntlnindu-se cel puin o dat la dou sptmni
precum i modul n la sediile centrelor de informare. Raportarea c-
care se va asigura tre echipa de management se realizeaz lunar,
monitorizarea im- iar o dat la dou luni au loc ntruniri ale coor-
plementrii proiec- donatorilor regionali cu echipa de management,
tului (max. 8.000 pentru a asigura evaluarea pe toate regiunile,
bytes). coordonarea ntre regiuni, precum i coreciile
necesare atunci cand este cazul, identificate pe
baza raportrii la indicatori.

269
1. Studiul de tip analiz la nivel naional
Culegerea datelor pe teren i prelucrarea acestora
va fi subcontractat. Elaborarea instrumentului
de cercetare, analiza datelor culese i elaborarea
raportului final al studiului va fi asigurat de ex-
peri pe temen scurt. Acest studiu va furniza in-
formaii i linii directoare pentru urmtoarele ac-
tiviti derulate n cadrul proiectului. Rezultatele
studiului vor fi postate pe site-ul proiectului.
2. Campania de informare.
Pregtirea campaniei de informare va fi realiza-
t cu implicarea experilor din echipa de mana-
gement i a experilor cu rol de coordonare din
echipa de implementare.
Campania de informare direct se va derula prin

diseminarea de materiale att n format electro-
nic, ct i pe suport de hrtie, n special n uni-
versiti i n spaii destinate evenimentelor, n
cadrul unor conferine/trguri/seminarii. Pentru
activitile de diseminare direct a materialelor
pe suport de hrtie vor fi angajai experi pe ter-
men scurt pe o perioad de 3 luni pe an (3 ex-
peri/centru).
Evaluarea campaniei se va realiza inclusiv pe

baza monitorizrii numrului de accesri ale si-
te-ului proiectului i a numrului de vizitatori la
centrele de informare care solicit informaii.
3. nfiinarea i funcionarea centrelor de in-

formare antreprenorial
Centrele de informare antreprenorial se vor n-
fiina n spaii puse la dispoziie de Partenerul
270
3, n cele 8 regiuni de dezvoltare. Baza de date
cu datele de contact ale potenialilor membri ai
grupului int va fi realizat pe baza informaii-
lor colectate de ctre Partenerul 3. Se vor avea n
vedere studeni i absolveni cu vrste de pn la
25 de ani. Echipele din centrele de informare vor
fi formate din cte un expert pe termen lung i 2
experi pe termen scurt/centru cu responsabiliti
privind diseminarea informaiilor n contextul
campaniei i rezolvarea cererilor i solicitrilor
publicului int n ceea ce privete activitile
antreprenoriale.
4. Formarea antreprenorial
a. Selectarea grupului int de 800 de persoane
se va realiza pe baza unui chestionar ce va fi pus
la dispoziia publicului int la sediul centrelor
de informare, dar va fi i transmis n format elec-
tronic i disponibil on-line, pe site-ul proiectu-
lui. Aplicanii vor transmite chestionarul com-
pletat electronic sau il vor depune la centrul de
informare. Pentru selecie se va realiza o gril
de punctaj care va avea n vedere msurarea in-
teresului pentru mediul de afaceri, cunotinelor
despre mediul de afaceri romnesc, competen-
elor i abilitilor antreprenoriale, gradului de
motivare aferente unei cariere antreprenoriale.
Selectarea grupului de 320 de persoane care vor
beneficia de programul de formare avansat se
va realiza pe baza planurilor de afaceri elaborate
la finalul primului program. Selecia se va face
pe regiuni. Echipa de evaluare va fi alctuit din
formatori i cel puin un antreprenor cu o vechi-
me de minim 3 ani. Rezultatele evalurii vor fi
comunicate cursanilor, numele persoanelor se-
271
lectate urmnd a fi publicate pe site-ul proiec-
tului.
b. Realizarea pachetelor de curs pentru formarea

de baz se va face pe baza rezultatelor cercetrii
pe regiuni de ctre formatori, cu participarea a
cel puin unei persoane cu experien antrepre-
norial n echipa de training. Se va avea n vede-
re o abordare general a temelor, la un nivel uor
comprehensibil, dar care s asigure deprinderea
unor abiliti i competene de baz. Pentru pro-
gramul de formare avansat, se va avea n vede-
re i profilul de grup realizat pe baza planurilor
de afaceri selectate. Pachetele de curs pentru al
doilea program vor avea un grad mai ridicat de
complexitate, vor conine studii de caz, aplicaii
practice mai complexe, nivelul de dificultate ur-
mnd a fi adaptat la potenialul grupului.
c. Organizarea cursurilor. Cursurile vor i sus-

inute pe grupe de cte 20 de cursani. Se vor
ncheia protocoale de colaborare cu universit-
ile pentru a putea desfura cursurile n spaiile
acestora. Cursurile de baz vor avea o durat de
24 de ore, desfurndu-se pe parcursul a trei
zile (VSD). Cursurile avansate vor avea o du-
rat de 48 de ore, acoperind dou week-end-uri
(2xVSD). Cursanii vor fi informai cu privire
la modalitatea de evaluare a planurilor de afaceri
de la nceput i vor primi un pachet informativ
care s i sprijine n elaborarea acestora. Pentru
cursurile de baz, durata de elaborare a planuri-
lor de afaceri va fi de cel puin 2 sptmni. Pla-
nurile de afaceri elaborate n aceast etapa vor fi
schie i nu se va solicita o documentare apro-
272
fundat. Cursanii trebuie s dovedeasc doar
c au neles logica planificrii unei afaceri i
c i-au nsuit toate noiunile de baz care s le
permit colelarea datelor i identificarea corect
a tipului de informaii necesare pentru elabora-
rea planului. Pentru elaborarea planurilor dup
cursul avansat, durata va fi de 3 sptmni, cur-
sanii avnd posibilitatea ca pe durata cursului i
n intervalul dintre cele dou sesiuni (week-end
1 week-end 2) s interacioneze cu formato-
rii n vederea unor clarificri. Formatorii nu vor
contribui ns la planurile de afaceri i nu le vor
primi nici sub form de schi dect la evaluare.
d. Evaluarea final se va realiza tot pe regiuni,

pentru a asigura distribuirea uniform a resurse-
lor din proiect i ncurajarea unei creteri de ni-
vel n toate regiunile. Evaluarea final va fi reali-
zat cu aportul unui antreprenor din domeniul pe
care l vizeaz planul de afaceri. n acest scop,
Partenerul 1 va coopta o echip de antreprenori
care s acopere toate domeniile vizate de cur-
sani. Evaluarea n aceast etap va avea dou
componente: calitatea i viabilitatea planului de
afaceri, dar i gradul de motivare al cursantului
de a implementa planul respectiv, astfel nct
acesta s poat primi finanare i consultan.
Evaluarea, n ambele etape, se va realiza pe baza
unei grile de calcul prestabilite, care va fi inclus
n pachetul informativ iniial, pus la dispoziia
cursanilor. Grila va fi realizat de ctre echipa
care asigur realizarea pachetului de curs, cu su-
pervizarea a 2 reprezentani din echipa de mana-
gement i a cte unui reprezentant de la fiecare
partener.
273
e. Formatorii vor fi organizati n echipe de cte
6 formatori (2 module/zi * 3 zile), cte o echi-
p pentru fiecare din cele 8 centre. Formatorii
sunt considerai experi pe termen scurt, acetia
urmnd s asigure activitatea de formare, dar i
activitatea de evaluare a planurilor.
5. Consultan i finantare
Cei 40 de cursani selectai vor primi sprijin n
valoare de 10.000 lei/proiect pentru implemen-
tarea planului de afaceri i consultan de la
echipa de antreprenori creat pentru evaluare.
Acetia vor putea folosi resursele exlusiv pentru
scopul pentru care au fost alocate i vor trebui s
prezinte documente justificative solicitantului.
Consultana se va acorda n limita a 16 ore.
NU Proiect generator de
venit
DESCRIERE PROIECT 2
Proiectul, prin obiectivele i activitile pe care Sustenabilitatea pro-
le conine, este conceput astfel nct s se auto- iectului
susin dup finalizarea finanrii FSE. Descriei clar modul
n care este asigura-
Totodat, pe termen mediu i lung, pe baza feed- t o posibil transfe-
back-ului continuu obinut de la persoane apari- rare a activitilor/
nnd grupului int, se vor mbunti permanent rezultatelor proiec-
serviciile de consultan derulate prin interme- tului ctre alt grup
diul centrelor de informare antreprenorial. Par- int/alte sectoare/
tenerii au conceput un pachet de proiecte pentru multiplicare precum
stimularea antreprenoriatului care va fi derulat i modul n care re-
dup finalizarea proiectului, din surse proprii zultatele proiectului
i care va conine n continuare componente de dumneavoastra pot
formare antreprenorial, precum i concursuri fi incluse n poli-
274
ticile i strategiile similare de planuri de afaceri, astfel nct s fie
integrate; indicai stimulat interesul publicului int i s se asigure
sursa ulterioar de obinerea de rezultate concrete. Viabilitatea mo-
finanare (fonduri delelor de proiecte a fost testat deja n practic.
proprii, fonduri ex- n conceperea strategiei pentru asigurarea suste-
terne, pentru reali- nabilitii proiectului am inut seama de urm-
zarea proiectului nu toarele criterii:
este necesar o alt
finanare) (max. n cadrul proiectului au fost atinse obiectivele
4.000 bytes) i au fost obinute rezultatele pentru care s-a ob-
inut finanare nerambursabil obiectivele pro-
puse i rezultatele preconizate sunt fezabile n
raport cu cuantumul finanrii nerambursabile i
cu capacitatea de management i implementare a
organizaiilor implicate n proiect;
Proiectul a atins un punct de autosuficien la

sfritul perioadei de implementare capacitatea
logistic, financiar i de resurse umane va fi su-
ficient pentru a putea susine n continuare acti-
vitile necesare dezvoltrii antreprenoriale;
Proiectul include operaiuni i activiti pentru

a asigura continuarea, valorificarea, abordarea
integratoare a rezultatelor dup finalizarea pro-
iectului.
Proiectul cuprinde urmtoarele activiti de acest

gen:
nfiinarea centrelor de informare antrepreno-

rial (activitatea 4). Dup ncheierea proiectului
acestea vor funciona sub form de help-desk-
uri (att n sediu ct i online fiecare centru va
avea propriul site) organizate pe trei mari com-
275
ponente (financiar, juridic i antreprenorial) pen-
tru persoanele aparinnd grupului int care vor
dori s iniieze o activitate independent.
realizarea ghidului practic (activitatea 13).
Acesta va fi pus gratuit la dispoziia tuturor ce-

lor interesai att n format electronic pe site-ul
proiectului ct i pe suport print prin intermediul
centrelor de informare antreprenorial dup ter-
minarea perioadei de implementare a proiectu-
lui.
Rezultatele proiectului pot fi transferate la

diferite niveluri (sectorial, regional, local, in-
stituional) rezultatele finale ale proiectului
(sintetizate n ghidul practic) vor avea un format
electronic i vor fi puse la dispoziia tuturor celor
interesai prin intermediul site-ului proiectului i
al partenerilor implicai. n acest mod acestea vor
putea fi transferate ctre oricare alt grup int;
Structurile proiectului vor funciona dup fi-

nalizarea proiectului din punct de vedere institu-
ional i financiar partenerii implicai colabo-
reaz i n momentul de fa din punct de vedere
instituional, avnd parteneriate de lung durat.
Acest proiect nu va face decat s ntreasc acest
parteneriat care va continua s existe i dup pe-
rioada de implementare. Capacitatea operaiona-
l i financiar a partenerilor implicai n proiect
permite continuarea activitilor derulate n ca-
drul proiectului.
Solicitantul i partenerii respect prevederile Egalitate de anse

legislatiei n vigoare cu privire la egalitatea de 4000 bytes
276
anse i de tratament ntre femei i brbai n do-
meniul ocuprii i al muncii, egalitate de anse
i nediscriminare i va lua n considerare n im-
plementarea proiectului toate politicile i practi-
cile prin care, n rndul grupului int, s nu se
realizeze nici o deosebire, excludere, restricie
sau preferin, indiferent de: ras, naionalitate,
etnie, religie, categorie social, convingeri, gen,
orientare sexual, vrst, handicap, boal cro-
nic necontagioas, infectare HIV, apartenena
la o categorie defavorizat, precum i orice alt
criteriu care are ca scop sau efect restrngerea,
nlturarea recunoaterii, folosinei sau exercit-
rii, n condiii de egalitate a drepturilor omului
i a libertilor fundamentale sau a drepturilor
recunoscute de lege, n domeniul politic, econo-
mic, social i cultural sau n orice alte domenii
ale vieii publice.
Abordarea integratoare a egalitii de gen va fi

combinat cu aciuni specifice pentru creterea
participrii durabile a femeilor n antreprenoriat.
Principiul egalitii de anse este luat n conside-
rare att n elaborarea i implementarea proiec-
tului, ct i n desfurrea activitilor proiectu-
lui i n identificarea grupului int.
n pachetul informaiv distribuit experilor im-

plicai n proiect, va fi inclus o seciune care va
cuprinde dispoziiile legale cu privire la respec-
tarea principiului egalitii de anse.
n strategia de concepere a proiectului principiul
privind egalitatea de anse a avut un rol determi-
nant. Acesta fost integrat la nivelul fiecarei etape
i activiti a proiectului:
277
n cadrul implementrii activitii 2 (derularea
efectiv a campaniei de promovare) ne vom
adresa grupului int cu imparialitate i nu vom
exclude sau restriciona nici o persoan, indife-
rent de ras, naionalitate, etnie, religie, catego-
rie social, convingeri, gen, orientare sexual,
vrst, handicap, boal cronic necontagioas,
infectare HIV, apartenena la o categorie defavo-
rizat, sau orice alt criteriu discriminator;
n stabilirea metodologiei de culegere a datelor
i stabilirea grupului eantion din cadrul activi-
tii 3 (realizarea unui studiu tip analiz la nivel
naional n vederea conectrii resurselor i servi-
ciilor existente, cu scopul de a sprijini iniierea
de noi afaceri) vom ine seama de aceleai prin-
cipii de imparialitate enumerate mai sus;
Centrele de informare create n cadrul activitii

4 vor sprijini persoane aferente din grupul int
indiferent de ras, naionalitate, etnie, religie,
categorie social, convingeri, gen, orientare se-
xual, vrst, handicap, boal cronic neconta-
gioas, infectare HIV, apartenena la o categorie
defavorizat. Vor avea ntietate la consultan
persoanele aflate n grupuri dezavantajate ca de
exemplu minoriti, persoane cu dezabiliti, sau
persoane aflate n orice tip de categorie social
defavorizat;
Selectarea participanilor la cursurile de baz

i avansate de formare antreprenorial ct i
desemnarea ctigtorilor concursului desfu-
rat n cadrul activitii 12 va fi realizat n mod
obiectiv pe baza metodologiei stabilite care va
elimina orice potenial risc de dezavantajare a
278
unei persoane indiferent de categoria social din
care face parte. Mai mult persoanele din grupul
int aflate n categorii sociale vulnerabile vor
avea ntietate n cadrul seleciilor fr a crea o
discriminare de tip pozitiv n cadrul proiectului;
Ghidul practic realizat n cadrul activitii 13 va
fi pus la dispoziia grupului int n mod gratu-
it indiferent de ras, naionalitate, etnie, religie,
defavorizat, sau orice alt criteriu discriminator.
Alte obiective ori- 1. Dezvoltare durabil

zontale Proiectul va susine dezvoltarea unui antrepre-
Demonstrai clar noriat bazat pe respect fa de mediul nconjur-
contribuia proiec- tor (prin aceasta nelegnd att oamenii cu care
tului la cel puin se intr n contact ct i mediul natural flora,
unul din obiectivele fauna, resursele naturale etc). Vom implementa
orizontale (dezvol- un spirit antreprenorial durabil, o filozofie de
tare durabil, TIC, afaceri pe termen lung cu venituri constante i o
inovare, mbtr- abordare flexibil a antreprenoriatului conform
nire activ, abor- principiului ntr-un sistem cel mai flexibil ele-
dare interregional ment din acel sistem conduce sistemul. Activi-
i transnaional) tile proiectului care vor susine n mod direct
(max 4.000 bytes). acest obiectiv orizontal sunt urmtoarele:
Activitatea 1 (pregtirea campaniei de promo-

vare) n conceperea mesajelor vom integra
principiile enumerate mai sus prin exemple de
modele de bun practic (afaceri de succes) care
au susinut dezvoltarea durabil;
Activitile 5 i 10 (conceperea cursurilor la

nivel de baz i avansat pentru formare antre-
279
prenorial) n elaborarea designului de curs i
a materialelor suport vom susine o dezvoltare
antreprenorial solid pe termen lung n care
respectul pentru mediul nconjurtor va juca un
rol important;
Activitatea 13 (elaborarea ghidului practic)

n cadrul acestui ghid vom integra dezvoltarea
durabil (cu toate principiile acesteia) adaptat
mediului specific autohton.
2. Inovare i TIC
Proiectul de fa satisface acest obiectiv orizon-
tal prin urmtoarele activiti:
Campania ce va fi efectuat n etapa 2 a pro-

iectului va avea ca pilon principal promovarea
culturii antreprenoriale prin intermediul interne-
tului. Aceasta se va adresa grupului int i nu
va ine cont de ras, naionalitate, etnie, religie,
defavorizat etc. Prin aceast campanie proiec-
tul contribuie la dezvoltarea societii informa-
ionale;
Centrele de informare antreprenorial vor avea

o component important online att n activi-
tatea de informare ct i n activitatea de sprijin
pentru iniierea de noi afaceri (help-desk-uri on-
line). Acest lucru contribuie de asemenea la dez-
voltarea societii informaionale. Aceste centre
vor avea fiecare un site propriu creat de echipa
de experi local pe baza unor linii directoare
280
trasate de echipa de management. Prin acest lu-
cru contribuim la inovare i diversitate;
n cadrul cursurilor pentru dezvoltare antrepre-

norial (att nivel basic ct i avansat) vor avea
loc activiti practice inovatoare, att n proce-
sul de nvare ct i n elaborarea planurilor de
afaceri.
Ghidul practic elaborat n activitatea 13 va fi

pus la dispoziia grupului int att pe suport de
hrtie ct i online prin intermediul site-ului pro-
iectului. Prin cea de a doua modalitate vom adu-
ce un aport societii informaionale aparinnd
grupului int;
n concluzie, proiectul ajut la dezvoltarea so-

cietii bazat pe cunoatere. Am inut seama n
conceperea per ansamblu a proiectului de doi
factori cheie: cunoatere i creativitate.
3. Abordare interregional
Abordarea interregional se manifest n cadrul
proiectului prin urmtoarele aciuni:
cele 8 centre de informare antreprenorial vor

face schimb de experien ntre ele, asigurndu-
se o abordare interregional a activitii acestora.
Feed-back-ul transmis de acestea va fi integrat n
ghidul practic elaborat n cadrul activitii 13;
Planurile de afaceri selectate pentru consultan-

i acordarea de resurse financiare n vederea
implementrii (cte 5/regiune de dezvoltare) vor
fi prezentate ca modele de bun practic pe site-
281
ul proiectului. Asfel un plan de afaceri dintr-o
regiune va putea fi folosit ca surs de inspiraie
pentru persoane din grupul int aflate i n alte
regiuni de dezvoltare.
Pentru deceniul urmtor, Comisia a adoptat o Complementaritatea

nou strategie UE n domeniul politicilor care cu alte strategii/pro-
vizeaz tineretul. Intitulat Tineretul Investi- grame/proiecte
ie i Capacitare, noua strategie admite faptul Indicai i descriei
c (1) tineretul reprezint unul dintre cele mai strategiile/progra-
vulnerabile grupuri din societate, mai ales n ac- mele complemen-
tuala criz economic i financiar i (2) n soci- tare cu proiectul
etatea tot mai mbtrnit, tinerii sunt o resurs dumneavoastr i
preioas. demonstrai clar
conformitatea cu
Noua strategie are un caracter trans-sectorial, vi- acestea; indicai le-
znd att aciuni pe termen scurt ct i pe termen gtura proiectului
lung, care implic domenii cheie de politici care dumneavoastr cu
afecteaz tineretul Europei, n special educaia, alte proiecte n curs
ocuparea forei de munc, creativitatea i an- de desfurare sau
treprenoriatul, incluziunea social, sntatea i planificate; preci-
sportul, participarea civic i voluntariatul. De zai leciile nvate
asemenea, noua strategie evideniaz importana din experiena i
muncii prestate de tineri i definete msuri mai modalitatea n care
eficace pentru o mai bun implementare a poli- au fost evaluate i
ticilor privind tineretul la nivelul UE. Conform incluse n strategia
sondajelor, educaia, gsirea unui loc de munc, proiectului (max.
incluziunea social i sntatea sunt subiectele 5.000 bytes).
care i preocup cel mai mult pe tinerii de azi. De
asemenea, tinerii Europei trebuie s fie capabili
s beneficieze de oportuniti precum participa-
rea civic sau politic, voluntariatul, creativita-
tea i antreprenoriatul, sportul i angajamentele
la nivel global. Pentru a rspunde unor astfel de
provocari i pentru a crea oportuniti pentru toi
282
tinerii, Comisia propune o nou strategie UE
privind tineretul, care include o palet larg de
soluii.
Proiectul propus este complementar cu aceast

strategie (Tineretul Investiie i Capacitare)
att prin grupul int propus ct i prin obiec-
tivele ce vizeaz dezvoltarea antreprenorial,
antreprenoriatul fiind unul din domeniile cheie
stabilite de ctre Comisie.
La nivel naional exista un proiect legislativ prin

care liceenii s poat nva la coal cum s
fac un plan de afaceri, cum s nfiineze i s
conduc o afacere proprie, finanat din credite
special create pentru ei, cu dobnzi avantajoase.
Acest proiect nu face decat s transpun anumite
direcii pe care le traseaz i Strategia de la Lisa-
bona n materie de competitivitate economic i
de dezvoltare a spiritului antreprenorial.
Unii parteneri implicai n proiect implementea-

z proiecte pentru dezvoltarea antreprenoriatului
care sunt complementare cu prezenta propunere
prin obiective, grup int i activiti;
Partenerul 1 dezvolt un program care se adre-

seaz tinerilor, cu vrste cuprinse ntre 18 i 35
de ani, ce au n plan nfiinarea unei firme n ma-
ximum 6 luni de la participarea la program sau
care au infiinat deja o firm cu maximum 6 luni
de activitate pn la data nceperii programului
i care simt c au nevoie de know-how-ul unor
antreprenori cu experien practic ndelungat.
Fiecare participant va avea un mentor personal
283
cu care va petrece patru sptmni la biroul aces-
tuia din urm. Mentorul l implic n activitile
sale cotidiene, i ilustreaz strategia prin care a
reuit s construiasca i s administreze compa-
nia pe care a creat-o, permind astfel mentorul
s observe direct mediul de business i procesele
corespunztoare lui. Relaia de mentorat implic
un angajament asumat de ambele pri mentor,
mentoree i valorizeaza spiritul ntreprinztor
i capacitatea de a decide n privina propriei
afaceri.
Partenerul 2 implementeaz un program de tip

grant cofinanat FSE/POSDRU, care are ca scop
creterea potenialului antreprenorial la nivelul
regiunii Bucureti Ilfov prin dezvoltarea cul-
turii antreprenoriale i prin mbuntirea com-
petitivitii i adaptabilitii potenialilor antre-
prenori.
Proiectul este conceput pentru a asigura o mai Alte informaii rele-

mare anvergur i, prin aceasta, un grad mai vante
mare de eficacitate, activitilor pe care solici- 4000 bytes
tantul i partenerii le desfoar n general. Att
solicitantul, ct i partenerii realizeaz constant
eforturi pentru promovarea antreprenoriatului i
pentru stimularea iniierii de noi afaceri, pentru
dezvoltarea competenelor, pentru creterea gra-
dului de flexibilitate pe piaa muncii.
Data fiind acoperirea teritorial pe care o au

Partenerul 1 i Partenerul 3, consoriul a putut
dezvolta un proiect amplu, cu un grup int sem-
nificativ i cu rezultate durabile i sustenabile,
gndite pe termen lung, cum sunt centrele de
284
informare. Acoperirea pe care cei doi parteneri
o au n toate regiunile de dezvoltare permite
implementarea proiectului n condiiile unui
management cu un grad mare de previzibilitate,
n condiiile n care experii implicai, inclusiv
experii pe termen scurt, aparin n proporie de
peste 80% organizaiilor partenere sau solici-
tantului. Aceasta a permis conceperea proiectu-
lui n termeni realiti, innd cont de realitile
concrete din regiuni, pe care cei doi parteneri le
cunosc. Totodat, acoperirea teritorial a permis
i eficientizarea programului din punct de vedere
al costurilor, nemaifiind necesare cheltuieli pen-
tru nchiriere de spaii i reducnd mult posibile
cheltuieli de deplasare pentru formatori, acetia
urmnd a fi implicai majoritar n centrele n care
vor livra cursuri.
Partenerul 2 are o experien semnificativ n

livrare de traininguri antreprenoriale i a dez-
voltat numeroase programe de formare, acesta
urmnd s asigure i coordonarea activitilor de
formare din proiect. Programul de formare vizat
n proiect este conceput, la nivel de principiu, ca
un program la sfritul cruia cursanii s poat
elabora un plan de afaceri, cel puin la un nivel
de baz. Inovaia din acest program const n
aceea c n echipa de formatori sunt inclui trei
formatori cu experien preponderent n forma-
re profesional continu i trei formatori an-
treprenori, a cror expertiz de baz este aceea
antreprenorial i care i-au dezvoltat competen-
ele de formatori ulterior tocmai pentru a putea
face transferul cunotinelor acumulate n prac-
tic. Implicarea antreprenorilor n programul de
285
formare asigur o calitate superioar a coninu-
tului materialelor i a experienei de formare a
cursanilor. Experienele anterioare ale ambilor
parteneri implicai n activitile de formare au
dovedit c rezultatele sunt mult mai bune atunci
cnd cursanii au oportunitatea s ntre n dialog
direct i concret cu antreprenori, dat fiind i pu-
terea exemplului.
Parteneriatul este unul pe termen lung, partenerii

propunndu-i s reitereze inclusiv programe de
formare pentru studeni i dup finalizarea pro-
iectului, inclusiv n colaborarea cu universitile
gazd.

286
BIBLIOGRAFIE
Claudia Neculae Scrierea proiectelor suport de curs Extreme
Training, Bucureti, 2007.
J. Rodney Turner, Stephen J. Simister Manual Gower de Manage-

ment de Proiect Codecs, Bucureti 2005.
Nicolae BIBU, Claudiu BRANDAS Managementul prin proiecte,

Editura MIRTON Timioara, 2000.
Constana - Nicoleta BODEA, Vasile BODEA, Iulian NTORSU-

REANU, Paul POCATILU, Ramona Ana LUPU, Daniela COMAN
Managementul proiectelor, Editura INFOREC, Bucureti, 2000.
Harold KERZNER Project Management, A Systems Approach

to Planning, Sceduling and Controling, John Wiley & Sons Inc., New
York, 1996.
Brgoanu Alina Managementul Proiectelor. Curs, ed. Comuni-

care, Bucureti, 2006.
Postvaru Nicolae Managementul proiectelor ed. Matrix Rom,

Bucureti, 2002.
Szuder A. Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare i

managementul proiectelor europene, ed. Bren, Bucureti, 2001.
Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Pridie Adelina,

Managementul proiectelor, Ed. Semne 94, Bucureti, 2001.
Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucu-

reti, 2005.
287
Wolfgang Lessel, Managementul proiectelor, Ed. All, Bucuresti,
2007.
Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Uni-

versitii Al. I. Cuza, Iai, 2005.
Octavian Thor Pleter, Administrarea Afacerilor, Ed. Cartea Univer-

sitar, Bucureti, 2005.
Stephen Covey, Etica Liderului eficient sau conducerea bazat pe

principii, Ed. Alfa, 2002.
Markus Buckingam, Curt Coffman, Manager Contra Curentului,

Ed. Alfa 2005.
Constantin Opran, Managementul Proiectului, Ed. Comunicare.ro

2002.
Daniel Goleman, Inteligena Emoional n Leadership, Ed. Curtea

Veche, 2005.

288
9 786069 247723

Ghidul Antreprenorului Cuprins PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul Antreprenorului Cuprins PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

9 786069 247723

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

2010 Editura VIDIA

Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii VIDIA.

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business Start-up ............ 7

CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ .................. 10

CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere? ................... 16

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

CAPITOLUL 5. Curajul de a ncepe ..................................... 85

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Elementele propunerii de finanare ...................................... 139

CAPITOLUL 8. Concepte antreprenoriale

Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet ......................................... 199

Anexa 2. Model Proiect B Antreprenor ........................... 236

Bibliografie ........................................................................... 284

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Proiectul Business Start-UP iniiat de Extreme Training reprezint

Extreme Training desfoar n perioada mai 2009 august 2010

Business Startup i propune creterea potenialului antreprenorial

Obiectivele proiectului Business StartUP sunt urmtoarele:

1. mbuntirea culturii antreprenoriale la nivelul regiunii

Obiectivele de mai sus vin n ntmpinarea obiectivelor Axei Prio-

CINE SUNT BENEFICIARII?

Grupul int al proiectului este format din persoane care doresc

1 Noiembrie 2009 30 Aprilie 2010: susinerea de seminarii gra-

Extreme Training a organizat seminarii constnd n 4 (patru) modu-

1 Mai 2010 31 August 2010: cuprinde trei elemente centrale:

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Autor Dan Lambescu

Satisfaciile antreprenoriatului sunt multiple. Printre cele mai im-

Libertatea de decizie i aciune

Posibilitatea unui ctig nelimitat

Angajarea membrilor familiei

Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii

Ieirea din rutin

Sentimentul de Putere i Influen

2.2 PRINCIPII ANTREPRENORIALE

1. Cine nu risc nu ctig.

3. Identific anumite nevoi specifice.

4. Fii contient de importana alegerii numelui firmei

Un alt factor important este alegerea emblemei, cunoscut sub nu-

5. Dedic-te afacerii tale.

6. Motiveaz-i colaboratorii i angajaii.

7. Cel mai flexibil element dintr-un sistem conduce

8. Care este diferena care face diferena?

9. Adoptai o atitudine etic.

n ceea ce privete relaiile cu subalternii, eful trebuie s respecte

Un alt generator de inechitate ntr-o firm este folosirea resurselor

O alt chestiune care ine nu numai de etic, dar i de o neleapt

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Autor Daniel Dragnea

3.1. CONSIDERAII GENERALE

Dezvoltarea antreprenorial are n vedere conceptele i metodele

3.1.1. Eti gata s porneti o afacere?

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

3.1.2. Nivelul de angajament.

3.1.3. Controalele de rutin.

Pornirea propriei afaceri implic ntregul tu angajament, precum i

3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat.

3.1.5. Abiliti cheie