Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI DE VÂNZARE..................................125
4.1. PIAŢA DE VÂNZARE................................................................................................................125
4.2. CARACTERISTICILE PIEŢEI......................................................................................................127
4.3.1. Segmentarea pieţei de vânzare.......................................................................................133
4.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................135
4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii.............................135
4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi...................................................................138
4.3.3. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................147
4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă...................................155
4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă.................................................161
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR..............................163
5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE..............................................................164
5.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR............................................................167
5.2.1. Definirea nevoilor de consum........................................................................................167
5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.................................................................169
5.2.3. Alegerea pieţei ţintă.......................................................................................................171
5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI ŞI A CERERII PE PIAŢA FURNIZORILOR........................................172
5.3.1. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................172
5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor...................................................173
5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate...........................................................................................176
5.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................195
5.3.2.1. Evoluţia cererii........................................................................................................196
5.3.2.2. Caracteristicile cererii..............................................................................................196
5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta........................................................................................198
5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor............................................199
CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI.............................................201
6.1. CONCURENŢA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENŢIAL..........................................................201
6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul mediului concurenţial...........201
6.1.2. Piaţa geografică de referinţă.........................................................................................203
6.1.3. Grupurile strategice.......................................................................................................205
6.2. AVANTAJUL COMPETITIV........................................................................................................211
6.2.1. Avantajul costului...........................................................................................................211
6.2.2. Diferenţierea..................................................................................................................213
6.3. Evaluarea poziţiei concurenţiale...........................................................................................224
2
CAPITOLUL 1.
ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI
ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE
3
1.1.1. Analiza strategică
4
Competenţa distinctivă Evoluţia mediului
a firmei: firmei:
Puncte tari Oportunităţi
Puncte slabe Ameninţări
Sistemul de valori
al managementului firmei
Strategii:
domenii de activitate
obiective
mijloace
Figura 1.1
5
seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza
strategică se recomandă să fie: premergătoare elaborării strategiei, în timpul şi după
implementare.
1.1.2. Strategia
6
Ciclu managerial
Analiza strategică strategic
Strategie
Reanaliză strategică
Strategie
Reanaliză strategică
Strategie
Management Management
operaţional operaţional
M A N A G E M E N T S T R AT E G I C
timpul
Figura 1.2
7
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic)
care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat
printr-o certitudine ridicată etc.
8
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a
procesului strategic: analiză – strategie – implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului prin
modul cum asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin care se poate defini calitatea
totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ, managementul clasic
răspundea în principal la întrebările ce şi cât, în timp ce managementul strategic îşi
propune să asigure un răspuns corespunzător la toate cele 6 întrebări.
Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste anumite
caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul secolului XXI se
poate spune că au devenit dominante:
- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;
- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a economiilor
naţionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de piaţă în
funcţionarea firmelor etc.
Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi
concep dezvoltarea, în trei faze istorice:
Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;
Faza 2 - “produce ce se cere”;
Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.
9
Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii 60,
când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât oferta.
Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi consumatorii şi
în principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era
apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta aproape
unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca principal
obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De exemplu, în
industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa
“autoturismul – o necesitate”;
- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de tip
birocratic.
10
economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este „economia controlizată,
planificată” etc.
După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici, calitatea este
specifică segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o stare de spirit la
nivelul activităţilor firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile de parteneriat);
- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat:
producţia la comandă pe principiile producţiei de masă este un obiectiv
fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un criteriu de competitivitate;
producţia se concepe pe baza “costului (preţului) ţintă”;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică să
contribuie la asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări
generice: ce?, cât?, când?, unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu, filozofia de
marketing a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa “autoturismul un
accesoriu de modă”;
- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare
potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul
(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de
tip leader-ship etc.
11
Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a dominat
până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de piaţă”, practic
cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important este să se sesizeze
caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia” de producţie, care în cele
mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea anumitor caracteristici.
Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile economiei
de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit specifică “economiei de
producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi eficace a oportunităţilor, alături de
cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a economiei de piaţă.
12
- creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea
identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o parte,
iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să asigure o
valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari există tot mai
mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa critică” a unei
cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele care
contribuie la implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în ce
mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea costurilor
fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp
capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea şi marketingul, cu
distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai concepe lipsa unei activităţi de
marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat bun. Distribuţia a devenit o activitate
esenţială, dacă avem în vedere că este unul din factorii de succes, foarte apreciat de
către client. Rolul distribuţiei a crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în
favoarea cumpărătorului (pentru producător, distribuitorul este un cumpărător).
Această deplasare a raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de
partajare al profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în
medie deţine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte creşterea
valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care trebuie plătite,
resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor financiare de
dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul reducerii seriilor de
fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor). Astfel, dacă valoarea mare a
investiţiilor ar impune o creştere a producţiei obţinute, caracteristicile cererii impun o
13
reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot
mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing
au fost situaţii când atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din
aceste cauze o activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri”
care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele care
“impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când producătorul mai
este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul diferenţierii, ca opţiune strategică,
tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri – care practic înseamnă o
strategie care pleacă de la premisa că producătorul “primeşte preţul” după piaţă.
De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul pe
care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a toyotismului, a
impus noi metode de management şi de organizare a producţiei: managementul prin
bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe baza “costului ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În
condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea relativă a
cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în condiţii de eficienţă şi
eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de a fi flexibil), păstrând
avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel mai
mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune, decât al
producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului
de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru foarte multe întreprinderi
europene şi americane.
Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul
(abordarea clasică a organizării): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
14
2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem
descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;
3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile
pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări către
aprovizionare;
4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la organizarea
flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând accentul pe
diversificare şi calitate;
5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o îmbogăţire
a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a lucrătorului şi care astfel
devine mai motivat şi mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale
producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca principală
sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin măsuri economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune suplă, la
folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea sistemului în „part-
time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor lucrătorului concomitent cu
creşterea orelor de lucru pentru întreprindere.
Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la premisa
că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise
presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o îmbogăţire şi
diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o satisfacere cât mai
bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de autoturisme şi motociclete
a apărut conceptul „autoturism de client” (individualizat pe un anumit segment de
clienţi).
15
1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare
Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă dispersie, ci
concentrarea asupra aspectelor prioritare.
Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:
- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în condiţiile
unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea de activităţi,
reducerea efectivelor; segmentizarea activităţii în vederea reconfigurării
acesteia etc;
- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între ameninţări şi
oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească soluţiile de dezvoltare care
îi asigură rezultatele cele mai bune. În acest sens Karl von Clausewitz,
marele strateg german, ale cărui cărţi au fost cărţi de căpătâi pentru multe
generaţii de militari, şi nu numai, arată: “o luptă nu trebuie dusă decât pe
terenul pe care deţii avantajul”.
Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nişelor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.
16
Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ
tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la
competitivitatea produselor finale.
Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate prin
cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai mare decât
valoarea firmelor achiziţionate.
17
managerială nu poate fi dat decât printr-un management strategic care, ca stare de
spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme, dar şi al celor mici (în cazul
managementului antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4 faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari şi
slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru identificarea
factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.
18
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI
19
Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi
care îşi au cauzele în interiorul firmei.
Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în
exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi –
relaţii care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea
firmei.
Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi şi subiectivi;
- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.
Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă
şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii
concurenţiale, fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun
(un rezultat cât mai bun).
Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:
- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de acţiune a acestora;
- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;
- existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un
anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din
punct de vedere economic.
20
2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice
21
2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bază
să se aleagă strategia firmei.
Investeşte şi/sau
Dezvoltă
Abandonează
Slabă
MEDIULUI
Abandonează Rentabilizează
Slabe Puternice
ATUURI
b) în cazul unui portofoliu de activităţi
Figura 2.1
22
2.3. Tipologia mediilor concurenţiale
Combinând cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale –
industrii conform M. Porter (tabel 2.1):
Tabel 2.1
Concentrarea Gradul de
Tip Fragmentare Concentrare
globalizare
Emergenţă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9
23
Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de
surse de diferenţiere şi numărul şi importanţa surselor de avantaj competitiv. În acest
caz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale (tabel 2.2):
Tabel 2.2
multiple
Surse de diferenţiere
„Fragmentat” „Specializat”
reduse
„De masă”
„Impas”
(Volum)
reduse puternice
Surse de avantaj
24
2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale
Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul
structural.
Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:
1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă.
Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină activitatea
IMM-urile.
Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
– unei capitalizări reduse;
– unei fluctuaţii a activităţii;
– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).
3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de scară
şi aceasta deoarece există:
– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;
– adaptare a ofertei „pe client”;
– necesitatea unui management inovativ.
4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine,
dorinţă de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din
raţiunii economico-sociale naţionale
25
2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.
În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.
Profilul structural:
1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:
- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;
- există o presiune puternică pentru diferenţiere.
2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;
- deciziile sunt luate în timp foarte redus.
3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producţie;
- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiţiilor.
4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt
numeroşi) deoarece:
- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;
- există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.
5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorită:
- noutăţii cererii;
- lipsei de experienţă;
26
- producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.
6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.
7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această
cauză:
- există o reţinere la cumpărare;
- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate să
crească foarte rapid.
8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:
- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;
- produsele se reînnoiesc permanent;
- există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie să
asigure resursele financiare.
Profilul structural:
1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;
2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;
3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care
însoţesc produsele;
4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:
– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de
producţie mari;
– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi
producţiile ce urmează a se produce sunt mari.
27
5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:
– concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor
solicită noi pieţe;
– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai
„ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra
furnizorilor (producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.
Profilul structural:
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsă
de atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În acest
sens, distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau
mai puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de
28
a face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o situaţie
nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în declin
propusă de Harrigan. [15]
Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:
– declin lent;
– declin previzibil;
– fidelitate faţă de marcă;
– preţuri stabile;
– capacităţi excedentare reduse;
– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;
– integrarea verticală redusă;
– concurenţă redusă;
– influenţa statului nesemnificativă;
– poziţia clienţilor – redusă;
– etc.
Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.
Profilul structural
1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale
diferitelor filiale;
29
2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):
– configurarea;
– coordonarea.
Strategii specifice pe
COORDONAREA
CONFIGURAŢIA
30
favorizează descentralizarea după cum, existenţa unor acţiuni la nivelul unei ţări
favorizează o configurare dispersată în timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri
legate de anumite ţări favorizează o configurare concentrată.
Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă
Statul intervine într-o măsură puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale:
reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-privatizare etc.
Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem o
industrie politică numai dacă rolul statului este major.
În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
– monopolul natural;
– industriile strategice;
– industriile în declin;
– industriile grele;
– industriile „de înaltă tehnologie”.
31
Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:
– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii veniţi,
în funcţie de scopurile urmărite;
– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este
interesat în menţinerea acestor segmente de activitate;
– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere,
principalul scop fiind de a vinde (de a exista) şi mai puţin de a se adapta
rapid la piaţă;
– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite activităţi,
deşi la o primă vedere acestea sunt iraţionale. În general, aceste
întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:
– producţie de masă sau de serie mare;
– reducerea costurilor;
– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.
32
- creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei
anumite distinctivităţi;
- dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.
În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care există,
concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în vedere
soluţii cum ar fi:
- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu” în
momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale
„cititorul de compact disc”, realizând că nu se va putea impune în faţa
companiilor japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs concurent,
sa aliat cu un producător japonez Sony şi a impus pe piaţă licenţa compact
discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de
calitate şi astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenţial;
- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a obţine
soluţii de apărare împotriva diverşilor concurenţi potenţiali, în funcţie de
caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă
calitate şi la un preţ competitiv.
În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere
necesitatea unei dezvoltări permanente a atuurilor concurenţiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:
- restrânse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:
33
- dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri concurenţiale
prin efecte de sinergie a celor existente;
- lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a contracara
existenţa unui număr redus de atuuri concurenţiale;
- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în
dificultate sau faliment, câştigând astfel noi părţi de piaţă (ale
concurenţilor);
- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii
concurenţiale mai favorabile, valorificând atuurile concurenţiale şi
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere
bazată pe cost sau calitate, în raport cu concurenţii.
În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:
- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase.
Dacă oferta este mai redusă decât cererea şi o industrie în declin poate să fie
foarte favorabilă pentru cei rămaşi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;
- renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.
34
2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)
35
– efectul de experienţă;
– costul schimbării;
– structura costului de producţie;
– gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor;
– barierele de intrare-ieşire;
– „scopurile” şi cultura managerială a concurenţilor.
Cost
unitar
Q
Q1 Q2 Q3 Q4
Figura 2.2
36
Creşterea costului unitar este rezultatul:
- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie;
- creşterii costurilor de structură (indirecte);
- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor
managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului
producţiei.
Efectele pozitive ale efectului de scară constă în:
- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;
- creşterea puterii de negociere pe piaţa de vânzare şi pe cea a furnizorilor,
prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin cumpărarea unor
cantităţi mari de resurse materiale.
Cost
unitar
Figura 2.3
37
- creşterii utilizării surselor firmei;
- acumularea efectului de experienţă.
şi are ca efect concurenţial:
- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor;
- evitarea ameninţărilor concurenţilor.
38
Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în
sensul că dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr
restrâns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că
nu există lideri sau grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau
„20/80” după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui
indicator (total vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).
În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de
căutare (figura 2.4):
Partea Partea
de piaţă de piaţă
cumulată cumulată
100 100
75 75
50 50
25 25
0 0
Concurenţa Concurenţa
Concentrare Concentrare
puternică redusă
Figura 2.4
39
Barierele de ieşire-intrare într-o anumită industrie (piaţa) influenţează
semnificativ lupta de concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru
concurenţi.
Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, în
sensul că neputând părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le rămâne decât şansa
să rămână şi să lupte şi invers.
Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite
industrii va fi redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrare
în alte industrii şi de ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă un
stimul pentru părăsirea industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.
Barierele de ieşire pot să fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunţării la anumite
echipamente care nu mai pot fi folosite în noua activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategică a activităţilor firmei (renunţarea la o
activitate, influenţează negativ altă activitate).
40
Schematic atracţia unui segment de activitate poate fi reprezentată grafic astfel
(figura 2.5):
Concurenţi
potenţiali
Concurenţa în cadrul
Furnizori segmentului Clienţi
de activitate strategică
Produse
de substituţie
Figura 2.5
41
lansare dezvoltare declin
Figura 2.6
42
3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Cauzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot
grupa în:
a. schimbarea profilului evoluţiei cererii;
b. schimbarea caracteristicilor pieţei;
c. schimbarea condiţiilor de producţie;
d. schimbarea caracteristicilor produselor;
e. schimbarea climatului concurenţial;
f. schimbarea mediului politic şi administrativ.
43
F1 F2 F3
AMONTE
Firma Firma
AVAL
Figura 2.7
întreprinderi
medii
ale fazelor
Figura 2.8
44
Comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor
45
În ceea ce priveşte originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii amonte
şi perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere (figura 2.9).
AMONTE AVAL
1 2 3
Figura 2.9
46
– existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată
(mecanică) de perturbaţii.
47
Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:
a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,
productivitate etc.;
b. structura verticală a costului în cadrul filierei;
c. structura verticală (partajarea) a profitului (profitabilităţii).
Dependenţă Dependenţă
DOMINAREA
defavorabilă favorabilă
redusă
Independenţă Independenţă
relativ defavorabilă relativ favorabilă
reduse mari
PERFORMANŢELE
48
– Ce „aşteaptă” reţelele concurenţiale?
– Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?
– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?
Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:
performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea
coordonării, posibilităţile de reglare etc.)
Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de
acţiune strategică cum ar fi:
– integrarea totală;
– integrarea parţială;
– integrarea discontinuă;
– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);
– renunţarea (abandonul) etc.
49
Tabel 2.5
Nucleară Petrol Gaz Cărbune
Turbine Echipament Echipament Echipament
Echipamente
nucleare petrolier pentru gaz minier
Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
Reţele Transport în Reţele Transport în
Distribuţie
detaliu detaliu
50
Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin
oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în
raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.
Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă).
Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din
punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.
Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:
– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;
– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.
Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi
segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.
Observaţii:
1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte
mari care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează
interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice.
Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.
2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.
51
accentul pe relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei
strategice” pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop
identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii
mediului) folosind abordări diferite (figura 2.10).
AMONTE FILIERA
Aprovizionare
1 1
Furnizori
Clienţi
PORTER
3 3
Desfacere
AVAL ARENA STRATEGICĂ
Figura 2.10
Fiecare model are anumite limite de care trebuie să se ţină seama atunci când se
diagnostichează mediul concurenţial al unei firme.
Modelul de analiză strategică a mediului concurenţial propus de către autori
porneşte de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigură abordarea cea
mai sistematizată şi sistemică, îmbogăţit şi cu alte influenţe. Important este faptul că
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecărei influenţe sectoriale urmând ca
într-o etapă ulterioară să se realizeze o evaluare sistemică şi o sinteză la nivelul
mediului concurenţial (figura 2.11).
52
Produse Puterea
Alţi de substituţie Publică
factori
(Statul)
Sistemul
Progresul Concurenţi financiar-
tehnic potenţiali bancar
Figura 2.11
53
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE
ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI
54
Segmentarea strategică are două scopuri majore:
1. Identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din punct de
vedere al posibilităţilor de acţiune strategică.
2. Evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de informare
strategică, din punct de vedere al asigurării coerenţei şi complementarităţii
care trebuie să existe între diferitele segmente identificate şi între acestea şi
organizarea generală a firmei.
Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piaţă (de marketing) deşi
se bazează pe aceasta, în sensul că o include. Astfel, segmentarea de piaţă are drept
finalitate identificarea segmentelor de piaţă care urmează a fi satisfăcute de către
firmă, segmentarea strategică identifică segmentele de activitate care satisfac anumite
segmente de piaţă (unul sau mai multe) (figura 3.1).
Segment
de acţiune
PIAŢA strategică
FIRMA
Segmente
de piaţă
Segment de
activitate internă
Figura 3.1.
55
Segmentarea de piaţă este fondată pe criterii care rezultă din comportamentul
cumpărătorilor, al evoluţiei cererii şi ofertei şi al concurenţei în timp ce segmentarea
strategică se bazează pe lângă aceste criterii şi pe:
- elementele de valoare pentru cumpărător;
- sursele de avantaj concurenţial;
- modul de împărţire al resurselor tehnologice şi de cost.
56
Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta
reuşeşte să valorifice mai bine o oportunitate sau să evite o ameninţare, în raport cu
un concurent sau cu concurenţii. Existenţa unui prag de rentabilitate scăzut (marjă de
siguranţă mare), faţă de concurenţi, reprezintă un avantaj concurenţial în cazul
reducerii cererii pe piaţă. În acest sens putem exemplifica cu situaţia firmelor
româneşti care au fost proiectate să fie eficiente în condiţii de trei schimburi, faţă de
o situaţie normală când se condiţiona existenţa eficienţei, în raport cu concurenţa în
regim de două schimburi. Aceasta a făcut ca în condiţiile „căderii” cererii
majoritatea firmelor româneşti să „intre în pierderi”.
Schematic, relaţia dintre diferite nivele de agregare a segmentării poate să fie
prezentată sub forma (figura 3.2):
Bază de activitate
strategică
Segmente de
activitate strategică
Segment
Segment de piaţă
de piaţă
Figura 3.2
57
- permite structurarea strategică corespunzătoare a firmei;
- asigură identificarea tipului de strategie corespunzător.
Astfel:
- în cazul microsegmentelor de piaţă vom avea „strategii client”, în care
ţinta o va reprezenta clientul;
- în cazul segmentelor de piaţă vom avea „strategii de piaţă”, în care ţinta o
reprezintă piaţa;
- în cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate
strategică) vom avea „strategii de activitate”, în care ţinta o reprezintă piaţa
– nevoia şi tehnologia;
- în cazul bazelor de activitate strategică vom avea „strategii orizontale”,
în care ţinta o reprezintă complementaritatea activităţilor strategice.
Metodele analitice
58
1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare (tehnologii, produse,
cumpărători etc.).
Rezultă: microsegmentele şi segmentele de piaţă.
2. Identificarea şi cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate
elementară.
3. Gruparea activităţilor elementare (segmentelor de piaţă) după asemănarea
factorilor de succes.
Rezultă: segmentele strategice de acţiune.
4. Analiza modului de împărţire a resurselor şi a „savoir-fair-ului” între
diferitele segmente strategice de acţiune.
Rezultă: bazele de activitate strategică.
59
Tabel 3.1
Produsul
Produsul „j” Produsul „x”
Tehnologia
Clientul k ...
... ...
„y”
... ...
Din combinaţiile posibile: tehnologie – produs – client pot să apară mai multe
tipuri morfologice de întreprinderi:
- Întreprinderi cu: - puţine tehnologii
- multe produse
- mulţi clienţi
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- puţine produse
- mulţi clienţi
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
- multe produse
- puţini clienţi
- Întreprinderi cu: - o tehnologie
- un produs
- un grup de clienţi
În acest caz există aşa zisa „nişă strategică”.
- Întreprinderi cu: - multe tehnologii
60
- multe produse
- mulţi clienţi
Forţe
concurenţiale
Diferenţiere Cost
(Calitate)
Figura 3.3
61
Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumpărător, în
mod conştient sau inconştient. Cumpărătorul poate să fie asimilat cu:
- consumatorul;
- distribuitorul;
- prescriptorul.
Valoarea pentru cumpărător se poate regăsi în domeniul:
- calităţii ofertei;
- calităţii produsului;
- timpului de livrare;
- preţului etc.
Operaţia 1
2. Analiza “lanţului vertical al valorii”: concepţie – producţie – distribuţie.
Analiza “lanţului vertical” se realizează în două etape: 2
Operaţia
Etapa 1 – Se construieşte filiera de producţie a produsului (figura 3.4)
Etapa 2 – Se construieşte filiera de producţieOperaţia 3 a activităţilor firmei
detaliată
pentru produsul respectiv (figura 3.5)
Operaţia n
Logistică ieşire
Marketing şi
Comercializare
Service-ul
Management
62
Figura 3.5
Concepţie
Producţie
Asamblare
Ambalare
Distribuţie
Figura 3.4
Tabel 3.2
Etapa Sursa de avantaj Diferenţe Cost Resurse
63
umane financiare
1
2
.
.
.
utilaj performant * * - -
.
.
.
management performant *
Observaţii:
1. între aceste surse generice există o strânsă interdependenţă;
2. evaluarea depinde de capacitatea managerială şi modul de creare a valorii
pentru client (figura 3.6);
64
3. evaluarea trebuie să fie multidisciplinară.
Capacitatea managerială
Sursa Resurse
Etapa Diferenţe Cost
de avantaj umane financiare
Capacitatea Capacitatea *
Randament * * Cost *
de marketing tehnologică factori * factori
* *
*
Reducerea
Dezvoltarea relativă
diferenţierii a costurilor
Crearea
valorii
pentru Client
Figura 3.6
65
Factori de
evaluare
1
2
3
4
5
Figura 3.7
66
activitate strategică, repartizându-li-se aceleaşi costuri (costurile generale). Celelalte
categorii de costuri comune se pot folosi în gruparea în baze de activitate strategică.
Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizează în mai multe
etape. Într-o primă etapă se stabilesc repartizările între segmentele strategice două
câte două (tabelul 3.3).
Tabel 3.3.
Între SAS „x” şi Repartizare Repartizare Repartizare
SAS „y” resurse „Savoir-faire” „Altele”
Concepţie *
Logistică intrare * *
Op 1
...
Op n * *
Logistică ieşire * * * * * *
Marketing şi
* * *
comercializare
Service * *
Management * * * * * *
67
- alte relaţii interne.
În final, se poate construi un tablou cu dublă intrare de forma (tabel 3.4.):
Tabel 3.4.
SAS1 ... SASi ... SASm
SAS1
...
SASi
...
Resurse:
- Actuale
- Potenţiale
Savoir-fair:
SASm - Actuale
- Potenţiale
Altele:
- Actuale
- Potenţiale
68
Deci, în acest caz vor exista etapele:
1. Identificarea şi evaluarea activităţilor elementare (segmentele de piaţă)
2. Gruparea în segmente strategice de activitate care se face prin evaluări
succesive în sensul că:
- se stabileşte o structură de principiu;
- se modifică prin îmbunătăţiri succesive (iterative).
3. Gruparea în baze de activitate strategică care se face tot iterativ urmând
aceleaşi 3 mari probleme ale „împărţirii”:
- resursele;
- savoir-fair-ul;
- alte legături.
69
- în raport cu o situaţie apreciată normală (standard);
- în raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai
puternic).
FB = foarte bine
F.S. S. M. B. F.B. B = bine
“- -” “-” “+” “+ +” M = mediu
↑ S = slab
Figura 3.8 FS = foarte slab
În acest caz se stabileşte o scară de evaluare care în cazul nostru are 5 trepte:
foarte rău, rău, normal, bine, foarte bine. În funcţie de raportul în care se situează faţă
de piaţă şi/sau faţă de un concurent se reprezintă poziţia firmei.
Poziţionarea după două criterii poate să fie de forma (figura 3.9):
Criteriul 1
100
50
0 Criteriul 2
50
70 100
Figura 3.9
În cazul a 3 criterii vom avea (figura 3.10):
C1
100
50
0 C2
50 100
50
100
C3
Figura 3.10.
71
În primul rând atracţia mediului se evaluează prin oportunităţi şi ameninţări
(prin criteriile ce le definesc).
În al doilea rând deoarece aceste criterii nu au aceeaşi importanţă în anumite
condiţii date, se ierarhizează. Pentru a se asigura o evaluare complexă se poate folosi
un tabel de evaluare (tabel 3.5.):
Tabel 3.5.
Criteriu Kj Uii K j U ii
1 0,1 4 ...
2 . 2 ...
3 . 3 ...
. . . ...
. . . ...
. . . ...
Total 1(100) – K i U ij
72
Indiferent de sistemul de notare, o etapă esenţială în acest caz o reprezintă
stabilirea scărilor de evaluare în cadrul tabelului de poziţionare (stabilirea cadranelor
de poziţionare – figura 3.11).
Atuuri
Mari Foarte
favorabilă
*
Reduse
Atracţia mediului
1 2 3 4
Redusă Excelentă
Figura 3.11
73
partea de piaţă deţinută.
puternică 1 2
4 3
redusă
Partea de piaţă
redusă mare
Figura 3.12
Atuuri
f. puternice 1 2 3 4
puternice 5 6 7 8
favorabile 9 10 11 12
defavorabile 13 14 15 16
Maturitate
lansare dezvoltare maturitate declin
74
Figura 3.13
Avantajele utilizării tablourilor strategice
Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a poziţionărilor pe baza
tablourilor strategice pot să fie evaluate din diverse puncte de vedere.
Astfel:
1. Tablourile strategice pot să asigure informaţii cu privire la strategiile
posibil de utilizat.
În cazul tablourilor de poziţionare mecanică unde reprezentativ este tabloul
Boston Consulting Group, putem identifica următoarele posibilităţi de acţiune
(figura 3.14):
Dinamica pieţei
- Investeşte - Menţine
puternică - Stagnează - Dezvoltă
- Abandonează
- Abandonează
- Menţine fără - Rentabilizează
redusă investiţii
Partea de piaţă
mică mare
Figura 3.14
Atuuri
Foarte
puternice
DEZVOLTĂ
Puternice NATURAL
DEZVOLTĂ
Favorabile
SELECTIV
Defavorabile
T E AZĂ
N
EO RIE
Marginale R
Poziţia pe
Lansare Dezvoltare75Maturitate Declin curba de viaţă
Figura 3.15
2. Tablourile strategice asigură identificarea legăturilor între situaţia
strategică şi situaţia financiară a firmei.
În cazul unei poziţionări mecanice (simple) vor exista următoarele fluxuri
(figura 3.16):
Dinamica pieţei
1 2
4 3
Partea de piaţă
Figura 3.16
76
- nevoile de investiţii sunt încă mari;
- obţinerea de lichidităţi financiare începe, dar nu este prea puternică.
Poziţia 3
- rentabilitate foarte bună;
- lichidităţi bogate;
- poate să susţină celelalte poziţii.
Poziţia 4
- rentabilitatea este în reducere;
- lichidităţile sunt în descreştere.
În cazul unei poziţionări organice (figura 3.17) se observă că există 4 cadrane,
caracterizate prin anumite trăsături specifice în funcţie de care se pot decide anumite
acţiuni strategice.
Atuuri
Foarte I II
puternice
Rentabilitate foarte bună
- Nevoi de investiţii - Investiţii reduse
Puternice
- Autofinanţare - Excedent lichidităţi
Favorabile III IV
Rentabilitate redusă
Defavorabile - Nevoi de investiţii - Investiţii reduse
77
firmă cu un portofoliu generator de lichiditaţi, dar îmbătrânit (în
stagnare).
Dinamica
pieţei
Partea
de piaţă
Figura 3.18
Dinamica
pieţei
Partea
de piaţă
Figura 3.19
Achiziţie
78
Figura 3.20
4. Tablourile strategice asigură evaluarea alocării eforturilor manageriale în
sensul:
- conceperii de noi produse (figura 3.21);
- achiziţii de afaceri (figura 3.22);
- vânzări de afaceri;
- găsirea de surse de finanţare (figura 3.23).
Portofoliul rentabil,
Portofoliul dar fără viitor
dezechilibrat
?
? ?
Figura
Figura 3.22
3.21
79
Figura 3.23
3.3. Profilul strategic
Stabilirea profilului strategic constă în construirea unei diagrame prin care să
se vizualizeze profilul firmei: la un moment dat, şi de dorit, în raport cu concurentul,
cel mai puternic.
Se realizează prin poziţionarea firmei după mai multe criterii simple (factori),
grupate după anumite caracteristici (omogenitate, apartenenţă etc.).
Exemplu:
Factori economici: inflaţia, nivelul salariilor, cursul de schimb, preţul de cumpărare.
Factori tehnici: randament, amortizare etc.
80
- foarte nefavorabil „- -”
Observaţii:
1. Deoarece nu toţi factorii au aceeaşi importanţă, se recomandă folosirea unor
coeficienţi de corecţie când se realizează un profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacţionând la fel şi mai ales nefiind determinaţi de aceleaşi cauze se
recomandă să se folosească baze de comparaţii diferite. Din acest punct de
vedere factorii se pot grupa în:
- factori globali ai pieţei în care baza de comparaţie poate să fie nevoia de
investiţie
- factori care afectează firma şi concurenţa în mod diferit, în care caz se
recomandă ca bază de comparaţie concurentul cel mai puternic.
81
strategică. Au în comun faptul ca vizează o reprezentare sintetică şi grafică a
portofoliilor întreprinderilor diversificate.
Aceste instrumente utilizează două dimensiuni prin raportarea la care toate
domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizează
diagnosticul intern, adică avantajele întreprinderii, pe când cealaltă sintetizează
rezultatele analizei externe, adică atracţiile pieţei (vezi figura 3.24, figura 3.25).
Instrumentele, şi axele pentru construirea matricilor diferă, dar abordarea rămâne
identică (tabelul 3.6).
Toate metodele de evaluare, chiar dacă uneori le sunt ataşate numele unor
întreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de către cabinete de
consultanţă ale caror obiective clare sunt:
- să fie normative mai mult decât descriptive;
- să se diferenţieze unele în raport cu celelalte;
- să dea instrumente de observaţie şi de inovare corespunzătoare.
Matrice generică
+
Atracţiile pieţei
+ Atuurile --
firmei
Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activităţii
Diagnostic intern Diagnostic extern al
Vom prezenta pentru început
Figuratrei
al întreprinderii 3.24matrici clasice de analiză a portofoliului de
întreprinderii
Matricea Atracţii
portofoliului
activităţii
-
Atuuri -
+
82
Figura 3.25
Tabel 3.6
Diferitele matrici Atuuri Atracţii
BCG Cota de piaţă Rata de creştere
Mc Kinsey Forţa competitivă Atracţiile pieţei
pe termen mijlociu
A.D.L. Poziţie Maturitatea sectorului
concurenţială
83
A. Noţiunea de curbă de experienţă şi implicaţiile sale strategice
Legea experienţei stipulează: „costul unitar al valorii adaugate al unui produs
omogen, măsurat în unităţi monetare constante, scade cu un procentaj fix şi previzibil de
fiecare dată când producţia cumulată se dublează”. Mai exact, cu cât o întreprindere a
fabricat mai multe produse, cu atât costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialiştii de la B.C.G. au pus în evidenţă că
acest procent de „ucenicie” (experienţă) se situează, în general, între 15 – 40%,
valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%.
Grafic, determinarea „procentului de experienţă” se obţine prin trasarea „curbei
de experienţă”. Pe abscisă se ia (în coordonate logaritmice) producţia cumulată a
segmentului considerat, pe o perioadă de timp cât mai lungă posibil, iar pe ordonată (în
coordonate lineare), costul de producţie în monedă constantă (ţinând cont de inflaţie).
Cel mai adesea, curba care rezultă este o dreaptă a cărei pantă () va indica
procentul de reducere a costului (sau procentul de învăţare) în funcţie de producţia
cumulată, conform figurii 3.26.
Cost
unitar
Curba de experienţă
500
200
100
cost unitar
1000
900
800
700
600
500
400 B
300
200
A
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
cost unitar produs A producţia cumulată
cost unitar produs B
Figura 3.27
85
Menţionăm că această scădere a costului de producţie unitar nu se realizează
numai ca efect al fenomenului de învăţare care stă la baza curbei de experienţă, ci şi al
acţiunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnică, de specializare a
producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe pe unitate
de produs) etc. Toţi aceşti factori, prin acţiunea lor cumulată, asigură manifestarea
fenomenului de experienţă.
Analiza curbei de experienţă permite desprinderea unor implicaţii strategice
importante, una de mare importanţă fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte
firme pe un segment de activitate strategică definit, are un avantaj cu atât mai mare cu
cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă.
De exemplu, în figura 3.28 se prezintă curba de experienţă pentru fabricarea
maşinii electrice de ras. [48, 49]
Cost
unitar
($/buc
)
Pierderi
C
Preţul de vânzare
8
7
Avantaj A
6
Producţia cumulată
(milioane bucăţi)
16 20 30 40
3030
1000 86
Figura 3.28 Experienţa şi poziţia concurenţială
Se observă că firma “A” este cea mai bine plasată pe curba de experienţă şi
obţine un avantaj strategic substanţial sub raportul unui cost de producţie mai redus,
faţă de firmele “B” si “C”, care, având volume de producţie mai mici, nu pot
beneficia în aceeaşi măsură de efectul fenomenului de experienţă, având costuri de
producţie mai mari. De fapt, ţinând cont de preţul de vânzare al pieţei, se observă că
firma «C» înregistrează pierderi, situaţia rămânerii în sector fiind incertă, firma «B»
are o poziţie medie, ea poate să încerce îmbunătăţirea situaţiei sale prin mărirea
volumului de producţie, câştigând în acest fel experienţă.
Rezultă că, o firmă va fi întotdeauna interesată (şi, mai cu seamă în cazul
noilor produse) să achiziţioneze partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i
va permite acumularea experienţei şi ii va conferi un avantaj de cost asupra
concurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un
preţ de vânzare care anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o
perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai rapidă a pieţei, o acumulare
mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe
piaţă. Ulterior, după ce a dobândit o experienţă puternică, dificil de ajuns din urmă,
va fiPreţ
suficientă
de
conservarea avantajului obţinut, practicând o politică de reducere a
vânzare
preţului de vânzare, care să corespundă costului de producţie, conform graficului din
Cost de Pierderi
producţie
figura 3.29. Preţul de vânzare pe piaţă
Costul de producţie
87
Producţia cumulată
Figura 3.29
B. Fenomenul de experienţă si strategiile de preţ
Având în vedere fenomenul de experienţă, cinci mari tipuri de strategii de preţ
pot fi formulate, plecând de la poziţia concurenţială a firmei şi intensitatea
concurenţei în domeniul respectiv de activitate, şi anume:
1. Strategia de penetrare;
2. Strategia de dominare;
3. Strategia umbrelă;
4. Strategia de recuperare;
5. Strategia de abandon.
1. Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe piaţă şi pentru o creştere rapidă a volumului
desfacerilor, beneficiind în acest fel de efectele fenomenului de experienţă, firma
poate să accepte într-o primă fază înregistrarea unor pierderi.
Un preţ de lansare suficient de redus, competitiv în toate cazurile cu cele ale
Cost şi
produselor
preţ
existente va determina o creştere Preţul
foarte rapidă a vânzărilor şi acumularea
produselor existente
într-un timp foarte scurt a unei experienţe importante.
În figura 3.30 se prezintă această strategie de preţ.
Preţul produsului nou
Cost
88
Producţia cumulată
Figura 3.30
2. Strategia de dominare
Această strategie, care nu poate fi urmată decât de una dintre firmele
dominante ale sectorului, constă în reducerea preţului de vânzare în acelaşi ritm cu
cel de scădere a costului. Firma care urmează o asemenea strategie va prelua ofensiva
în cadrul sectorului şi va impune preţul pe piaţă la nivelul ansamblului concurenţilor.
Prin adoptarea unei asemenea strategii se măresc barierele de intrare în sector a unor
noi firme şi, în acelaşi timp, se elimină cei mai slabi concurenţi. O asemenea strategie
a fost adoptată de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments în domeniul
componentelor electronice şi mai este încă practicată de firmele Sony si Matsushita în
domeniul produselor electronice.
În figura 3.31 se prezintă strategia de dominare.
Cost si
preţ
Preţ
Cost
Producţia cumulată
Figura 3.31
89
3. Strategia umbrelei
Faţă de strategia anterioară, această strategie de preţ implică menţinerea
preţului iniţial o anumită perioadă de timp, ceea ce va permite obţinerea unor
profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formând ceea ce se numeşte în
literatura de specialitate „umbrela preţului”, conform figurii 3.32.
Cost şi
preţ
Preţ
Cost
Producţia cumulată
Figura 3.32
Această strategie de preţ permite firmei o rentabilizare rapidă, o recuperare
rapidă a investiţiilor iniţiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicată în cazul unor
segmente strategice puternic concurenţiale, în care se înregistrează o “luptă a
preţurilor”. Sosirea unor noi concurenţi atraşi de rentabilitatea ridicată a sectorului
sau ofensiva altor firme în tendinţa de creştere a părţii de piaţă deţinute, vor
determina o ajustare viitoare a preţului la costurile de producţie, aşa cum reiese şi din
figura 3.31.
4. Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a cărei poziţie concurenţială este
defavorabilă, creşterea părţii sale de piaţă şi să ajungă din urmă liderul. Pentru
câştigarea unei părţi din piaţă, firma va trebui să practice o perioadă de timp, un nivel
90
de preţ inferior concurenţei şi adesea inferior costurilor de producţie, aşa cum rezultă
şi din figura 3.32.
Cost si
preţ
Cost Preţ
Producţia cumulată
Figura 3.32
5. Strategia de abandon
Această strategie este urmată de firmele care, constatând că nu reuşesc să
deţină o poziţie concurenţială favorabilă, decid a se retrage progresiv de pe piaţă, în
condiţiile obţinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.
Cost şi
preţ
Preţ
Cost
91
Producţia cumulată
Figura 3.33
Aceste strategii depind de poziţia fiecărei firme (dominantă sau dominată) şi
de stadiul ciclului de viaţă al domeniului de activitate. O evoluţie clasică a strategiilor
de preţ, în funcţie de ciclul de viaţă al activităţii (produsului) este reprezentată în
figura 3.34.
Cost si A B C D
preţ
Preţ
DEZVOLTARE
M A T U R I T A T E
DECLIN
Cost
Producţia cumulată
92
B. Matricea elaborată de Boston Consulting Group
Cota de piaţă relativă este preferată cotei de piaţă în valoare absolută pentru
că ea lămureşte asupra adevăratei poziţii concurenţiale a întreprinderii, măsurată în
cote de piaţă. Semnificaţia cotei de piaţă în valoare absolută depinde de structura
pieţei. O întreprindere poate fi lider cu 4% pe o piaţă foarte atomizată şi, cu aceeaşi
cotă de piaţă, poate să aibă o poziţie puţin semnificativă pe o piaţă concentrată.
Exemplele de calcul a cotei de piaţă relativă din figura 3.35 arată în acelaşi timp atât
influenţa structurii sectorului, cât şi diversele posibilităţi de calcul a cotei de piaţă
relative luând ca punct de referinţă ansamblul concurenţilor, concurenţii principali
sau chiar numai concurentul principal.
De exemplu, dacă avem în vedere datele din tabelul 3.8, putem construi
următoarea matrice BCG (figura 3.35).
Tabel 3.8
SAS Rata de creştere Cota de piaţă relativă % cifra de afaceri
SAS 1 0% 4 30 %
SAS 2 +25 % 8 15 %
SAS 3 +15 % 4 20 %
SAS 4 +23 % 0,25 10 %
SAS 5 -5 % 1 20 %
SAS 6 -8 % 0,20 5%
93
Creşterea pieţei (atracţii)
+30
SAS2 SAS4
20 15% 10%
SAS3
20%
10
0
SAS1
30% SAS6
SAS5 5%
20%
-10
10 4 1 0,2 0,1
+ Cota de piaţă relativă (atuuri)
--
Figura 3.35
94
dezvoltarea unei poziţii concurenţiale cucerite. Cu cât rata de creştere va fi mai
puternică, cu atât nevoile de finanţare a activelor imobilizate şi, de asemenea a
ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contră, o piaţă stabilă nu implică decât
puţine reguli de finanţare noi şi dacă ea este în descreştere, chiar sunt avute în vedere
vânzări de active.
De exemplu, putem avea următoarele structuri concurenţiale (tabel 3.9):
Tabel 3.9
Sector atomizat Sector concentrat
Număr de concurenţi 100 5
Întreprinderea 1: 4% Întreprinderea 1: 40 %
Întreprinderea 2: 3,5% Întreprinderea 2: 30 %
Întreprinderea 3 : 3,5% Întreprinderea 3: 20 %
Cotele de piaţă ale întreprinderii
Întreprinderea 4: 3% Întreprinderea 4: 6%
Întreprinderea 5 la 70: 66% Întreprinderea 5: 4%
Întreprinderea 71 la 100: 20%
Cota de piaţă medie a tuturor
1% 20 %
întreprinderilor
Întreprinderile 2 şi 3
Cota de piaţă medie a principalilor Întreprinderile 2, 3 şi 4
(30 + 20)/2 = 25 %
concurenţi ai întreprinderii 1 (3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %
Cota de piaţă relativă a liderului în
raport cu cea a tuturor 4/1 = 4% 40/ 20 = 2%
concurenţilor
Cota de piaţă relativă a liderului în
4/3,3 =1,1% 40/25= 1,6 %
raport cu principalii concurenţi
Cota de piaţă a liderului în raport
4/3,5 =1,1 % 40/30 =1,3 %
cu concurentul principal
95
Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare
în lichidităţi. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activităţilor.
"Vedetele" se situează în faza de creştere şi vor deveni "vaci de lapte".
Ele contribuie la creştere şi se autofinanţează într-o mare măsură.
"Povară" sunt domenii de activitate strategice îmbătrânite pentru care
întreprinderea n-a ştiut să se impună în ceea ce priveşte cota de piaţă.
Ele se caracterizează printr-o dublă absenţă de nevoi şi de degajări de
lichidităţi. Ele nu aduc întreprinderii nici creştere, nici marjă.
"Dilemă" sunt domenii de activitate strategică cu puternică rată de
creştere, dar pentru care întreprinderea n-a reuşit încă să cucerească
poziţii concurenţiale dominante. Aceste domenii de activitate strategică
necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea. Ele
contribuie la creşterea întreprinderii şi necesită lichidităţi. Termenul de
dilemă face referire la alegerea strategică care se impune întreprinderii:
fie să investească pentru ca domeniul de activitate strategic să devină o
vedetă, fie să oprească investiţiile. Dacă întreprinderea refuză să aleagă,
dilemele vor deveni «poveri».
Dinamica
pieţei Vedeta Dilema
30
10%
Vaca de lapte Povara
Echilibru de lichidităţi
Surplus de lichidităţi
sau nevoie netă
0
10 1 0
Cota relativă de piaţă
Figura 3.36
96
Pe plan financiar, portofoliul trebuie să se echilibreze la nivel global,
domeniile de activitate strategică fiind în situaţii complementare. Putem să
reprezentăm circuitul de finanţare al matricii BCG precizând că "vacile de lapte"
trebuie să finanţeze dezvoltarea "dilemelor" şi transformarea lor în "vedete". Vedetele
vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor să ajungă
"poveri".
Este necesar să se evite concentrarea activităţii într-o singură zonă. O
concentrare puternică în zona «vacii de lapte» este semnul unui slab potenţial de
creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternică
rentabilitate.
Fiecărei situaţii, în matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii
generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adică
să se menţină fără să investească, este în general preferabilă. Pentru "vedete", o
strategie de consolidare (întărire sau de menţinere a poziţiilor câştigate) constând în a
investi în ritmul pieţei, este cea mai indicată. Pentru "dileme" alternativele strategice
sunt fie investiţiile care trebuie să permită să evolueze domeniul de activitate
strategică spre "vedete", fie renunţarea, dacă întreprinderea consideră că nu dispune
de resursele necesare, fie segmentarea care constă în focalizarea asupra unui sector
de piaţă şi cucerirea pe acesta a unei poziţii concurenţiale credibile. Pentru "poveri"
alegerea este împărţită între retragerea investiţiilor şi menţinerea fără investiţi dacă
Dinamica
pieţeide30activitate strategică este util, de exemplu pentru imaginea întreprinderii.
domeniul
Vedeta Dilema
Întărire si investiţii Retragerea investiiţlor
Menţinere Investire
Segmentare
10
Vaca de lapte Povara
0
- 97 1 0
10
Cota de piata relativă
Figura 3.37
Matricea BCG, a fost în timp sau în perioade diferite foarte utilizată şi foarte
criticată.
Utilizarea sa de către numeroşi consultanţi şi de către întreprinderi de toate
dimensiunile se bazează pe mai multe motive:
- excelentă integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea
investiţiilor) şi financiare (finanţarea înaltă sau scăzută a bilanţului);
- caracterul vizual şi sintetic care permite reprezentarea simultană a unor
activităţi foarte numeroase în cazul unui portofoliu al întreprinderii foarte
diversificat;
- caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analiză
comprehensibilă a alegerilor sale majore.
98
- referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este verificat şi
ignorarea situaţiilor unde concurenţa nu se face prin costuri, ci prin calitate,
serviciu sau inovaţie tehnologică;
- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele
anilor de creştere puternică, la sfârşitul "Celor treizeci de ani glorioşi",
înainte de 1970. Pentru a se dezvolta în această epocă pentru a lansa noi
SAS-uri, întreprinderile trebuiau să investească. Ori, capitalurile, pe pieţe,
erau foarte cerute de către investitori. Previziunea constă, în aceste condiţii,
în sugestia de a avea numeroase SAS-uri în "vaci cu lapte", de natură să
autofinanţeze investiţiile. Dar, după schimbările de conjunctură, după
primul şoc petrolier, această sugestie nu mai era de actualitate. Într-adevăr,
proiectele de investiţii deveneau mai puţin numeroase, deci costul
capitalului scădea. Era mult mai rezonabil să împrumuţi banii care abundau
pe pieţe (petrodolari) şi să profiţi de efectul de levier, decât să creşti
rentabilitatea.
Totuşi matricea BCG are încă anumite atuuri, dacă se au în vedere tipurile de
industrii pe care le evidenţiază: fragmentat (în dilemă), specializat (în vedetă), de
volum (în “vaci cu lapte”), impas concurenţial (în povară).
Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenţial (fragmentat, specializare,
volum, impas), o întreprindere are, teoretic, de ales între 3 comportamente strategice.
Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine decât concurenţii. Sectoarele de volum
şi de specializare sunt în mod particular propice acestui comportament, pentru că
avantajul obţinut este «stabil».
99
strategie este relativ uşoară în sectoarele fragmentate, unde ciclurile de viaţă ale
produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. În industriile de volum
sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesară
stăpânirea de noi baze de experienţă sau schimbarea valorii percepute de clienţi.
De exemplu, în industria ceasurilor care era un sector concurenţial de
specializare, firma Swatch a urmat această strategie: modificând valoarea percepută a
produsului şi creând ceasul ca obiect de modă şi de sport. Swatch a fondat în acelaşi
timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea producţiei, graţie unui sistem de
capace din plastic şi reducerii numărului de piese.
100
- introducerea uneia sau mai multor inovaţii (aceste inovaţii pot fi utilizate
pentru accelerarea evoluţiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea
lor).
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurenţiale în care este
angajată întreprinderea (“mediile” diverselor sale domenii de activitate strategică) şi
mai buna înţelegere a regulilor jocului. Această tipologie permite, de asemenea,
evoluţia surselor de diferenţiere şi dinamica costurilor, în vederea anticipării trecerii
de la un sistem la altul.
După P.A. Buiges [23], evoluţia unui sector concurenţial urmează ciclul:
fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform căreia orice sistem
concurenţial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificată încă. Dimpotrivă, X.
Gilbert şi P. Strebel [15] arată că o industrie trece prin alternanţa fazelor de inovaţie
cu cele de standardizare şi că «vechile industrii» găsesc surse de «întinerire».
101
3. evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la
criterii, pe o scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5
(atracţie sau forţă competitivă puternică);
4. calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru
fiecare domeniu de activitate strategică;
5. localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila
Mc Kinsey; suprafaţa cercurilor este proporţională cifrei de afaceri
realizată, iar unghiul din interiorul acestora vizualizează cota parte din
piaţă;
6. poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de
activitate strategic în matrice.
Metoda poate fi ilustrată prin exemplul care urmează. Tabelul 3.10 prezintă,
cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategică,
criteriile atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive nefiind decât indicative. Este
de la sine înţeles ca aceste criterii variază de la o întreprindere la alta şi că ele trebuie
să fie definite de către persoane din interior sau din exterior dar care să cunoască bine
caracteristicile concurenţiale ale sectoarelor.
Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale
atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive; cele trei domenii de activitate strategică
aparţin unuia dintre cele nouă cazuri astfel definite. Talia cercurilor este
5 3,7 3,66
proporţională cu cifra
ATRACŢIILE de afaceri realizată 3de către2,33 1,6
domeniul 1
de activitate
5
strategic.
PIEŢEI
Unghiul internPuternice
din cerc vizualizează cota de piaţă (figura 3.38). 4,1
SAS2
(51% din CA)
Cota de piaţă 20 % 3,66
Medii 3,1
SAS1
(35% din CA)
Cota de piaţă 40 % 2,33
Slabe
SAS3 1,5
(14% din CA)
Cota de piaţă 10 %
1
Puternică Medie Slabă
FORŢA
102 COMPETITIVĂ
Figura 3.38
103
Tabel 3.10
SAS 1 SAS 2 SAS 3
Atracţiile pieţei
talia pieţei 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 0.1 2 0.2
rata de creştere 0.2 2 0.4 0.25 4 1 0.2 1 0.2
nivelul de preţ 0.2 3 0.6 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
rentabilitate sector 0.2 4 0.8 0.25 4 1 0.2 2 0.4
solvabilitate clienţi 0.15 3 0.45 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1
presiuni ecologice 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
Constrângeri legale 0.05 3 0.15 0.25 4 1 0.15 2 0.3
climat social 0.05 2 0.1 0 0 0 0.15 1 0.15
Nota atracţiei 1 3.1 1 4.1 1 1.5
forţa competitivă ponderea nota P*N ponderea nota P*N ponderea nota P*N
Cota de piaţă 0.15 4 0.6 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2
Rata de creştere 0.15 2 0.3 0.2 4 0.8 0.15 1 0.15
calitatea produselor 0.1 3 0.3 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05
gama de produse 0.15 4 0.6 0.25 4 1 0.2 2 0.4
imaginea mărcii 0.05 3 0.15 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1
competitivitate de preţ 0.1 3 0.3 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1
imaginea întreprinderii 0.1 3 0.3 0.25 3 0.75 0.1 2 0.2
calitatea personalului 0.05 2 0.1 0.05 4 0.2 0.1 1 0.1
inovaţie R&D 0.15 2 0.3 0 0 0 0.15 2 0.3
Nota forţei
1 3 1 3.7 1 1.6
competitive
partea din DAS în
0.35 0.51 0.14
cifra de afaceri totală
cota de piaţă a DAS 0.4 0.2 0.1
104
În funcţie de localizarea domeniilor de activitate strategică în cele nouă cazuri
ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39):
- zona A corespunzătoare segmentelor atractive sau a întreprinderilor care
posedă atuuri; este o zonă interesantă din punct de vedere strategic;
rentează să se investească aici;
- zona B regrupează segmente de interes mediu unde strategiile vor consta
în retragerea sau abandonarea investiţiilor;
- zona C indică segmentele unde atractivitatea şi competitivitatea sunt fie
medii, fie slabe; este vorba de activităţi puţin interesante pentru care
strategiile de retragere a investiţiilor se vor impune.
puternică A A B
SAS interesante
Figura 3.39
105
Tabelul 3.11
Atracţiile pieţei
Forţa concurenţială
106
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Cabinetul de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice de analiză a
portofoliului activităţilor care se bazează pe două dimensiuni: poziţia concurenţială
(atuurile întreprinderii ) şi maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).
- Poziţia concurenţială este apreciată pornind de la puterea întreprinderii
raportată la factorii cheie ai succesului în domeniile de activitate strategică.
Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L. propunea o listă
neexhaustivă a principalilor factori ai poziţiei concurenţiale, plecând de la principiul
că fiecare întreprindere mai întâi achiziţionează resurse, apoi le transformă la un
anumit cost dat şi, în sfârşit, comercializează produsele obţinute (tabel 3.12). Aceste
trei operaţii constituie trei niveluri de pe urma cărora întreprinderea poate beneficia
de avantaje sau poate avea dezavantaje în raport cu concurenţii săi. Importanţa
relativă a celor trei niveluri şi, în interiorul fiecăruia, a diferiţilor factori, este,
eventual, variabilă de la un sector la altul dar păstrează o bună omogenitate dacă
aducem analiza la nivelul aceluiaşi sector. Suma avantajelor şi a dezavantajelor
permite întreprinderii să cunoască mai bine propria situaţie şi să identifice
posibilităţile sale de manevră strategică.
Tabel 3.12
Factorii aprovizionării:
Integrare în amonte
Contract privilegiat pe termen lung
Posibilităţi de îndatorare
Costul îndatorării
Costul mâinii de lucru, al calificării etc.
Factorii de producţie
Capacitate şi flexibilitate a unităţilor
Productivitate a unităţilor, nivelul costurilor
Deţinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
Factorii comercializării
Imagine
Calitate şi extinderea reţelei de distribuţie
Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
Condiţii de comercializare (credit de la cumpărător) etc.
107
Plecând de la aceşti factori şi utilizând o metodă de ponderare şi de notare
apropiată de cea prezentată în tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziţia
întreprinderii va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă,
marginală, potrivit importanţei forţelor întreprinderii în raport cu concurenţii săi
(tabel 3.13).
- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atracţiilor
unui sector, potenţialul său. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a
conceptului de ciclu de viaţă al produsului. Dacă vom considera că un sector trece
prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecăreia dintre ele îi
corespund anumiţi indicatori (tabelul 3.14).
Tabel 3.13
Poziţii Caracteristici
concurenţiale
1. Dominantă Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materie
de performanţă sau strategie);
Dispune de opţiuni strategice mai vaste, independente de concurenţii săi
2. Puternică Este capabilă să-şi conducă politica aleasă fără a-şi pune în pericol poziţia
pe termen lung.
3. Favorabilă Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;
Are şanse foarte bune pentru a-şi putea menţine poziţia pe termen lung.
4. Nefavorabilă Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica continuarea
(de apărare) activităţilor sale;
Supravieţuieşte în general datorită toleranţei (voită sau nu) a concurenţilor
mai importanţi;
Are şanse medii (sau inferioare celor medii) de a-şi putea menţine poziţia
pe termen lung.
5. Marginală Are performanţe puţin satisfăcătoare actual, dar are posibilităţi să-şi
amelioreze poziţia;
Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia
pentru a avea o şansă de supravieţuire pe termen lung.
108
Tabel 3.14
Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Îmbătrânire
1. Rata de creştere Mult mai rapidă Mai rapidă decât Egală sau inferioară Nulă sau în declin
decât PNB PNB PNB
2. Potenţial Esenţial nesatisfăcut, Parţial nesatisfăcut, Satisfăcut în Satisfăcut, bine
de creştere relativ necunoscut relativ cunoscut ansamblu, cunoscut cunoscut
3. Gama de produse Restrânsă, varietate Largă, proliferare Largă, raţionalizare Restrânsă (produsul
mică de bază) sau largă dacă
sectorul izbucneşte
4. Număr de Fără regulă generală, Maxim, apoi în scădere Stabil sau în scădere Minim
concurenţi adesea în creştere
5. Distribuţia cotelor Fără regulă generală, Concentrare progresivă Stabilă Concentrată sau,
de piaţă deseori foarte (sau rapidă) din contră, foarte
fragmentată fragmentată
6. Stabilitatea cotelor Instabilă Progresiv stabilă Destul de stabilă Foarte stabilă
de piaţă
7. Stabilitatea Instabilă Progresiv stabilă Stabilă Foarte stabilă
clientelei
8. Uşurinţa de Facilă Mai dificilă Foarte dificilă Puţin tentant
acces la sector
(bariere de intrare)
9. Tehnologie Evoluţie rapidă, Schimbătoare Cunoscută, acces Cunoscută, acces
tehnologie destul de uşor uşor
puţin cunoscută
109
1. Matricea A.D.L. permite, de la început, precizarea strategiilor asociate
generic fiecărei situaţii, distingând trei mari orientări: dezvoltarea
naturală, dezvoltarea selectivă şi abandonul (figura 3.40).
MATURITATEA PIEŢEI
Poziţie concurenţială
Figura 3.40
110
Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe
Dominant I III
Rentabilitate puternică Rentabilitate puternică
+ +
RENTABILITATE
Puternic Nevoie puternică de investiţii Nevoie slabă de investiţii
CONCURENŢIAL
= =
Favorabil Autofinanţare Excedent puternic de lichidităţi
RISC
II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Nefavorabi + +
l Nevoie puternica de investiţii Nevoie slaba de investiţii
= =
Deficit puternic de lichidităţi Autofinanţare
Marginal
NEVOI FINANCIARE
3. Matricea A.D.L. furnizează o caracterizare sintetică a unui portofoliu
RISCURI SECTORIALE
de activităţi. Trei exemple sunt reprezentate
Figura 3.41 în figura 3.42.
Portofoliul 1
Portofoliul 2
Portofoliul 3
111
Putem crede că se autofinanţează, chiar dacă activităţile mature lipsesc în acest
moment.
Portofoliul 2 este matur şi competitiv; el determină o rentabilitate puternică,
excedente de lichidităţi, dar nu are perspective de dezvoltare.
Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategică în situaţii
delicate şi ne putem întreba asupra oportunităţii de a retrage investiţiile din activităţi
în situaţii nefavorabile pentru a da mai multă putere domeniilor de activitate
strategice în poziţii favorabile.
Tabel 3.15
Obiectul
Faza de Natura
principal al Exemple de strategii
viaţă strategiei
strategiei
- Inovarea tehnologică
Demaraj Inovare Produsele
- Cumpărare de licenţe
- Penetrare comercială;
Distribuţia - Dezvoltarea capacităţii de
Creştere Dezvoltare
Imaginea producţie;
- Cercetarea de noi pieţe.
- Integrare amonte/aval;
Maturitate Optimizare Costuri
- Internaţionalizare.
- Restrângerea
Declin Raţionalizare Costuri
pieţelor/ gamei/ unităţii
112
Tabel 3.16
Avantaje Limite
Vedere sintetică asupra ansamblului activităţilor Prezentare reducţionistă, simplistă a realităţii
Reprezentare grafică clară Reducerea analizei strategice la două dimensiuni
Simplificarea situaţiilor complexe Ignorarea legăturii între strategie şi punere în
operă
Integrarea preocupărilor financiare, Ignorarea aspectelor organizaţionale şi
marketing şi strategie politice
Identificarea strategiilor generice corespunzând Caracter foarte general al recomandărilor
unui portofoliu strategice
Posibilitate de urmărire a portofoliului în timp Caracter fundamental static al instrumentelor
Instrumente de pregătire a deciziilor strategice Instrument de prezentare a deciziilor deja luate
Instrument pedagogic de formare Instrument manipulatoriu
Fiecare metodă, în anumite situaţii, poate să-şi valorifice mai bine avantajele şi
să diminueze limitele pe care le are. Aceasta înseamnă că în funcţie de caracteristicile
mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.
113
- evoluţia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de
asemenea pot fi greu surprinse şi evaluate.
Rezultă că evoluţia viitoare poate fi apreciată corect şi eficient numai pe baza
unor sisteme de ipoteze ce caracterizează evoluţia viitorului, coerente între ele astfel
încât să se surpindă o evoluţie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se
bazează pe folosirea metodei scenariilor.
Scenariu optimist
Scenariu tendinţă
? Scenariu pesimist
114 Timp
Figura 3.44
Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciază că presupune
parcurgerea unor etape (figura 3.45):
Delimitarea sistemului:
variabile şi actori concurenţiali
Identificarea
evenimentelor cheie
Construirea
scenariilor
Elaborarea
strategiilor
Figura 3.45
115
3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor
Într-o analiză strategică nu se reţin decât variabilele care se apreciază că au un
rol determinant şi pentru aceasta este necesară o analiză structurală care presupune:
- recensământul variabilelor;
- identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile;
- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).
Recensământul variabilelor
Se pun în evidenţă toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru
identificare se poate face apel la:
experţi externi:
- cercetători;
- analişti;
- angajaţi ai unor organizaţii profesionale.
experţi interni:
- responsabili ai serviciilor firmei;
- lucrători cu experienţă.
116
Evaluarea se poate face:
a) indicând numai existenţa unei legături şi sensul acesteia, dându-se
legăturii o valoare:
1 – dacă variabila x determină variabila y;
0 – dacă variabila x este determinată de variabila y.
b) indicând legătura, sensul şi intensitatea acesteia în care caz
aprecierea se va face prin simboluri:
FP – foarte puternică
P – puternică
M – medie
S – slabă
FS – foarte slabă
Pt - potenţială
Tabelul 3.17
Y Economie Disponibilitate Evoluţie
Preţul
X de energie resurse tehnologică
Preţul 1 1 1 3
Economie de
1 0 0 1
energie
Disponibilitate
1 1 1 3
resurse
Evoluţuie
0 1 0 2
tehnologică
2 2 1 2
117
- variabile autonome – care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt
inflenţate şi nu influenţează).
Din tabelul 3.17 se observă că: preţul şi disponibilitatea sunt motrice, economia
este dependentă, iar evoluţia tehnologică este o variabilă releu.
Poziţionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):
Motricitate
Variabile Variabile
motrice releu
Variabile Variabile
autonome dependente
Dependenţă
Figura 3.46
Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reţinute pentru evaluare
vor fi primele două: motrice şi releu.
118
Indiferent de tipul actorului concurenţial şi al tipului de influenţă, evaluarea va
avea în vedere:
1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor şi al
restricţiilor
2. atitudinea fiecărui actor faţă de ceilalţi:
- există concordanţă sau divergenţă?
- care vor fi implicaţiile în anumite situaţii?
3. sursele de schimbare a comportamentului – respectiv a strategiilor fiecăruia,
respectiv care sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurenţial şi
care va fi influenţa acestora asupra evoluţiei viitoare.
119
Dintre aceste metode se remarcă două în mod deosebit: „Delphi” şi „Impactul
încrucişărilor”.
Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape şi a mai multor
runde.
Etapa 1. Formularea întrebărilor şi primirea răspunsurilor
Se bazează pe identificarea variabilelor şi a actorilor concurenţiali, pe reţinerea
şi o primă evaluare a acestora.
Întrebările trebuie să fie concise, la fel pentru toţi participanţii şi se pot
referi la:
- valoarea pe care o poate lua o variabilă;
- momentul când se va produce un eveniment major;
- probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor
răspunsuri care se pot da pentru acceaşi întrebare de către acelaşi expert.
Pentru fiecare întrebare, pe baza răspunsurilor primite se va trasa o histogramă
(figura 3.47) şi se va calcula o valoare medie (media aritmetică sau mediană).
Răspuns
Figura 3.47
Etapa 2. Evaluarea primelor răspunsuri
Rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experţilor cărora li se cere
să formuleze noi răspunsuri. Acestea pot să fie:
- la fel (aceleaşi);
120
- altele – în acest caz, expertul trebuie să-şi argumenteze răspunsul.
Noile răspunsuri sunt iarăşi prelucrate şi apoi trimise experţilor, cărora li se
trimit şi argumentele celor care sunt în afara consensului rezultat.
121
3.6. Metode de evaluare a soluţiilor strategice alese
În cazul întreprinderilor mici sau în cazuri de impact mai redus al unor analize
(scenarii) se pot folosi metode mai simple în care experienţa şi flerul au un rol
important.
Aceste metode pot fi folosite şi pentru evaluarea soluţiilor dezvoltate prin alte
metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic).
În general se cunosc două asemenea metode: „avocatul diavolului” şi
evaluarea dialectică.
În cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei soluţii strategice obţinute
anterior şi care urmează a fi perfecţionată sau uneori modificată major.
Metoda dialectică
122
În acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru
aceasta trebuie să se propună 2 strategii. Una este formulată pe evenimentele
apreciate ca tendinţă, iar cea de a doua ia în calcul şi evenimentele care au fost
excluse în cazul primei strategii. Poate fi avut în vedere şi cazul când unei noi
strategii se opune o contra-strategie.
De remarcat, că în ambele cazuri strategiile rezultate trebuie să fie realiste,
pornind de la stări diferite ale mediului concurenţial. Evaluarea se face de către
responsabilii operaţionali şi funcţionali ai firmei, punct cu punct, urmărindu-se să se
identifice cele mai bune soluţii care pot să apară din această confruntare.
Deşi asigură posibilitatea unor soluţii eficace, această metodă de evaluare, are
marele dezavantaj al greutăţii în aplicare. Această greutate este determinată de
necesitatea elaborării a două soluţii strategice şi apoi de analiza punct cu punct a
soluţiilor în opoziţie.
123
CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ
A PIEŢEI DE VÂNZARE
124
Între piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:
a) de asociere – atunci când o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri
de produse. Exemplu: piaţa băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa
sucurilor naturale.
b) de complementaritate – atunci când creşterea nevoii pentru un anumit
produs determină creşterea cererii şi pentru un alt produs. Dezvoltarea
pieţei jocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a cererii de
calculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substituţie – atunci când aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai
multe tipuri de produse. De obicei, creşterea cererii pentru un anumit
produs determină reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere –
banane etc.).
d) relaţii de indiferenţă – atunci când nevoile satisfăcute sunt total
diferite.
Piaţa produsului, în general, este determinată cu ajutorul relaţiei:
Cj Nj Ij
125
- cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia
fenomenelor, aşteptările pieţei, factorii ce se manifestă (ce se vor
manifesta) pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cu
sectoarele de activitate internă, corespunzătoare.
Cele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al priorităţilor,
ţintele fiind asemănătoare sau complementare.
1. Capacitatea pieţei – este definită prin cererea totală pentru un anumit bun
economic.
Cj Nj Ij
126
O
Ks 100
C
V
K s 100
C
127
2. Dinamica pieţei – se referă la identificarea factorilor care determină o
anumită evoluţie a pieţei şi cuantificarea influenţei lor.
128
Factorii exogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea lor
în timp.
După conţinut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfăcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mărimea şi structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumpărare;
- factori sociologici şi psihologici;
- factori politici.
129
În ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care
poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritorială a vânzărilor;
- densitatea reţelei comerciale;
- solicitarea reţelei comerciale;
- gravitaţia comercială (forţa de atracţie a anumitor zone).
4. Structura pieţei
Caracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere. Structura
se pune în evidenţă, în ultimă instanţă, prin activităţile de segmentare. De exemplu,
structura cea mai generală a unei pieţe poate să fie:
- piaţa produselor – piaţa serviciilor
- piaţa bunurilor de producţie – piaţa bunurilor de consum
- piaţa produsului (serviciului) „X”
- piaţa clienţilor „Y” etc.
130
d) „hotărăşte” tipul de marketing care urmează a se aplica, respectiv
structura mix-ului de marketing.
131
4.3.1. Segmentarea pieţei de vânzare
Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa
firmei. Segmentarea poate să aibă în vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestea
rezultând mai multe sau mai puţine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
piaţă.
Astfel:
- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;
- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care
valorifică o oportunitate);
- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.
132
Exemplu:
nevoie generală – bicicletă
nevoi detaliate – bicicletă pentru curse
– bicicletă pentru plimbări
2
3 Cumpărătorul
Tehnologia
2 şi 3 = „celulă” de segmente
Observaţii:
În realizarea segmentării se impun câteva observaţii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şi
altele;
133
2. Criteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fi
dependentă de caracteristicile pieţei şi de scopurile urmărite;
Exemplu:
În cazul unei firme care produce în spiritul “economiei de piaţă” („produce ce
se cere”) este limpede că nevoile pieţei vor fi hotărâtoare, după cum în cazul
unei „economii de producţie” hotărâtoare va fi tehnologia.
3. În funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente
identificate, sau se pot grupa segmentele în segmente mai mari, pentru a se
obţine o economie de resurse folosite în cercetare;
4. În diferitele etape de realizare a segmentării (a agregării segmentelor) pot fi
folosite criterii diferite, importantă fiind obţinerea „omogenităţii segmentelor”
în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi metode de analiză,
comportamente asemănătoare etc.
134
Identificarea diferitelor relaţii „produs-piaţă” poate fi făcută din diferite puncte
de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului – tipul consumului;
- modul de efectuare al cumpărării;
- importanţa cumpărărilor.
135
Modul de efectuare al cumpărării
Şi în acest caz pot exista diverse abordări cum ar fi:
- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii care
sunt prioritar individuale sau familiale;
- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care sunt
de grup, sunt laborioase, sunt de lungă durată etc.
Importanţa cumpărărilor
Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la
implicaţiile pe care pot să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct de
136
vedere putem avea 3 grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare mare,
cumpărări speciale.
Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi în
general sunt obţinute ca producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în funcţie
de preţul cel mai mic.
Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ)
foarte mare şi din această cauză evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de a
face cu produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte
mari) şi care de obicei sunt obţinute la comandă. În acest caz achiziţia este precedată
de o evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială. Exemplu:
cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.
A. Factorii cantitativi
137
Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o
premisă esenţială şi anume: tendinţa este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiţionează reciproc şi care este important să fie identificaţi.
În general aceşti factori sunt:
138
În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-competitivitate şi
posibilităţile de trecere la alt produs. Poate fi pus în evidenţă prin coeficientul de
elasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs prin creşterea cererii
la produsul care substituie).
Ci
Ks 100 , în care:
Cs
139
Şi în acest caz se impune o evaluare corectă ţinând seama de realităţile
consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi când cererea
de piese va fi mai redusă sau la autoturisme „la mâna a doua” când cererea va fi mai
mare etc.
A4. Evoluţia cererii în aval – în sensul că dacă firma este poziţionată în cadrul
unei filiere o creştere a cererii în aval va determina o creştere a cererii (cumpărărilor)
şi în amonte.
De exemplu, creşterea cererii de pateu de gâscă, pe piaţa pariziană a determinat
şi o creştere a producţiei de gâşte în ferme specializate, care la rândul ei a determinat
o creştere a cererii în amonte.
Ci C i 1 I c , în care:
140
creştere a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o reducere a
cererii etc.
Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a
produselor, reducere determinată de reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte, iar
pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”. De exemplu,
în domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a fost
spectaculoasă în ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a calculatorului
s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaţa autoturismelor
timpul de reînnoire a produselor a coborât mult sub 5 ani.
141
Preferinţele omului de afaceri român vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relaţii şi în „cercul” cărora doreşte să pătrundă şi să-i fie recunoscut
locul etc.
Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important să
fie evaluate permanent.
142
B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri de
preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.
Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate să
fie influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurile
suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă noilor
preţuri etc.
Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la benzină
determină „creşterea rezervelor”, fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.
În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor determină
nevoia de a cumpăra mai mult (a creşte stocurile). Creşterea stocurilor este însoţită de
creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai mari decât
„câştigurile” la costul de achiziţie.
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi
tehnicile comerciale. Cei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:
143
C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel, cumpărarea
va fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. În acelaşi timp trebuie
avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară a cumpărătorului
de către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vânzările în rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de larg
consum şi de valoare mare. Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte mari, a fost
foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat cererea pentru acest tip de
produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale – când
posibilităţile de finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor de
obţinere a creditelor.
Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă
manifestându-se modificări majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
semnificative pe termen scurt (figura 4.2).
Figura 4.2
144
Ca şi pe termen lung şi pe termen scurt factorii trebuie identificaţi şi mai ales
evaluaţi pornind de la tipul produselor şi interacţiunea care se manifestă în mod
obiectiv între diferiţi factori.
Se apreciază că cei mai importanţi factori sunt:
1. Sezonalitatea – astfel, cererea (oferta) nu se manifestă la acelaşi nivel întregul
an şi din această cauză se impun strategii şi mai ales politici diferite în timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt şi mai ales elasticitatea preţului, deoarece
elasticitatea veniturilor sau a cererii se regăseşte mai greu pe termen scurt (se
manifestă fenomenul de inerţie pe o anumită perioadă de timp).
Un aspect interesant în acest caz este acela că pe termen scurt se poate regăsi o
elasticitate a preţului, deşi pe termen lung există o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pâine se poate reduce ca urmare a creşterii preţurilor pe
termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativă.
3. Anticiparea disponibilităţii produselor – în sensul că un produs se poate găsi
la momentul şi locul aşteptat mai mult sau mai puţin bine şi deci, cererea va fi
mai mare sau mai mică. În acest sens am reaminti o regulă de aur a comerţului:
„cumpărătorul cumpără cu piciorul”.
4. Condiţiile de comercializare – au în vedere: politici de creditare, politici de
distribuţie, spaţiile de vânzare-vânzare etc.
5. Conjunctura economică – care poate fi evaluată cu ajutorul mai multor
indicatori: PIB, inflaţie, şomaj, curs de schimb etc.
Observaţie:
În evaluarea influenţelor pe termen scurt, se impune o evaluare atentă şi a
modului de manifestare a factorilor de influenţă pe termen lung, care pot să aibă
impact asupra influenţei factorilor pe termen scurt.
145
4.3.3. Diagnosticarea ofertei
146
- în al treilea rând se pune problema capacităţii firmelor de a satisface o
anumită cerere. Astfel, dacă există această posibilitate, în mod logic oferta
va creşte (dacă există şi cerere) şi invers, se va reduce existând riscul ca
produsele să nu fie recunoscute pe piaţă.
147
timpul de folosire a laptelui de la o zi la o săptămână (vezi laptele
pasteurizat).
- o tendinţă de reducere a duratei, dar aceasta mai mult în sensul „duratei de
acceptabilitate” a produsului, durata efectivă în care produsul ar putea fi
folosit având o tendinţă de creştere. De exemplu, „durata de folosire” a
autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult
de către alţi cumpărători („la mâna a doua”). De altfel, marile firme
stimulează utilizarea mai lungă a autoturismelor în sensul achiziţionării
autoturismelor utilizate în anumite condiţii, recondiţionându-le şi
utilizându-le ca autoturisme recondiţionate de firmă. Această formă de
vânzare se practică pentru anumite segmente de cumpărători,
stimulându-se astfel vânzările de autoturisme noi.
148
B. Factorii ce ţin de inputuri (resurse)
Se referă pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de altă parte la
capacitatea întreprinderii de a-i achiziţiona şi folosi. În general, factorii ce ţin de
resurse se referă la:
149
salariilor nu înseamnă că rezolvă problema, programatorii trebuind să fie pregătiţi,
pregătire care necesită un timp destul de lung.
Există uneori politici prin care în mod deliberat se creează o penurie de forţă de
muncă pentru a menţine un nivel ridicat al salariilor.
150
C2. Barierele de intrare-ieşire în sensul că stimulează oferta dacă barierele de
intrare sunt reduse, iar cele de ieşire din alte industrii sunt uşoare sau sunt grele
pentru aceeaşi piaţă.
Astfel, dacă barierele de intrare într-o anumită industrie sunt uşoare,
concomitent cu posibilitatea părăsirii altor industrii fără costuri de transfer mari, în
mod logic, o parte din firmă pot să părăsească vechea industrie, pentru a veni în cea
mamă. Această tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei noile
industrii (posibilitatea unor câştiguri mai mari). Cu cât emergenţa va fi mai mare, cu
atât dorinţa de a veni în noua industrie va fi mai puternică.
De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice,
înseamnă că firmele vor fi obligate să rămână, iar pentru a avea o activitate eficientă
vor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte
pozitive (efectul de scară, efectul de experienţă etc.). Nu trebuie să se piardă din
vedere că o lărgire a gamei de produse (diversificare în cadrul gamei) practic
înseamnă o creştere a ofertei.
151
C4. Rolul puterii publice – în sensul că pentru anumite produse, statul poate
să fie principalul cumpărător (exemplu: armamentul), pentru altele poate să impună
anumite restricţii (bariere de intrare), poate să stimuleze anumite producţii, să susţină
anumite industrii etc.
152
asigură posibilitatea ajustării ofertei în funcţie de cerere şi în condiţii de
competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste condiţii se impune un prag de rentabilitate cât
mai redus.
3. Elasticitatea ofertei şi preţului care trebuie evaluată în sensul:
- creşterii ofertei, dacă creşte preţul;
- nevoii de resurse suplimentare şi în special cele care determină cheltuielile
de structură (costurile fixe).
Creşterea cererii prin reducerea preţurilor, determină nevoia de producţii
suplimentare. Dacă există rezerva de capacitate, producţia suplimentară se va
realiza prin creşterea numărului de schimburi sau prin timpi suplimentari de
muncă. În cazul în care nu există aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi
capacităţi de producţie, care în mod logic vor fi însoţite de investiţii şi
cheltuieli de structură, ceea ce înseamnă o creştere a costurilor fixe şi pe
termen scurt să determine o creştere a costurilor viitoare (o reducere a marjei
de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei – este impusă obiectiv ca şi cea a cererii. De exemplu,
oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii
şi mai redusă în sezonul de iernă.
5. Sensibilitatea ofertei la acţiunea unor factori neprevăzuţi – în sensul că
oferta este mai mult sau mai puţin sensibile la diferitele influenţe, cum ar fi
cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogată în anii
favorabili din punct de vedere climateric şi mai restrânsă în cei nefavorabili.
Asemenea evoluţii se regăsesc şi în cazul industriei, când în anumite zone
geografice pot să existe tendinţe de creştere sau reducere a ofertei din cauze
naturale şi/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate când prin politici
sociale se stimulează dezvoltarea anumitor activităţi).
153
Observaţii:
1. există numeroşi factori de influenţă care trebuie identificaţi într-o măsură
cât mai mare şi apoi selecţionaţi cei mai semnificativi;
2. factorii de influenţă acţionează independent, dar mai ales în interacţiune,
între ei;
3. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şi
segmentele interacţionează între ele.
Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate Fluctuaţie
Termen lung
Creştere 1 2
Stagnare 3 4
Descreştere 5 6
154
3. între momentul sesizării oportunităţii noii modificări până când aceasta
devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu în electricitate
aproximativ 5 ani);
4. cererea ca şi oferta este influenţată de numeroşi factori care nu întotdeauna
pot fi evaluaţi corect;
5. uneori posibilităţile de corelare ale firmei sunt împiedicate de intervenţia
puterii publice care are anumite interese naţionale: menţinerea inflaţiei sub
control, nedepăşirea unui anumit nivel al şomajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilată cu producţia, după cum cererea nu poate fi
confundată cu cantităţile vândute;
7. se apreciază că factorii care influenţează cererea şi oferta pot fi grupaţi, din
punct de vedere al corelării, în factori autonomi şi factori de corelare.
Preţ
O
P2
+C C2
C = cererea P1
–C C1
O = oferta
P3
C3
Q3 Q1 Q2 Cantitate
155
Figura 4.3.
Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită
prin curba C1, determinată printre altele şi de preţul P 1, în cazul cererii C2 există un
surplus de cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se propune un preţ mai mare
P2 (P2 > P1), iar în situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune
un preţ P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure,
aceste evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi
şi pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea “cerere-ofertă” poate fi reprezentată sub forma
(figura 4.4):
Cantitate
O
C
Timp
Figura 4.4.
156
Tabel 4.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluţiei
Fluctuaţie Tehdinţă
observate
Natura Provizorie Durabilă
corelării (conjuncturală) (de structură)
Q Q
O
C
O<C
O>C
C
O
Timp Timp
a) b) o
Figura 4.5.
În cazul „a” există o situaţie nefavorabilă, în sensul că oferta este mai mare
decăt cererea, iar în cazul „b” există o situaţie favorabilă: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagnează nu înseamnă automat o situaţie defavorabilă
(figura 4.6). O
– –
C
+ +
O>C O<C
157
Timp
Figura 4.6.
Se observă că în acest caz este foarte importantă evaluarea pe termen scurt,
având în vedere că pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaţii
restrânse) pe termen scurt existând situaţii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O altă problemă care necesită o evaluare atentă o reprezintă relaţia dintre
calitatea corelării ofertă-cerere şi performanţele mediului în care funcţionează
firma.
Astfel, dacă există un excedent al ofertei, în mod logic va avea loc o reducere a
producţiei şi pe această bază o creştere a costurilor (reducere a profitului) sau o
reducere a preţului (pentru a creşte vânzările) deci tot o diminuare a profitului. Dacă
marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se
vor obţine pierderi (figura 4.7).
V V1
Venituri Venituri V2
Cost Cost
C
C
Pr Q2 Q1 Pr1 Pr2 Q2 Q1
a) b)
Q1 = oferta existentă Figura 4.7.
Q2 = oferta nouă
158
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor
Se observă că prin reducerea ofertei (Q 2 < Q1) are loc o reducere a profitului
(figura 4.6 a), după cum şi prin reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a
profitului.
Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă
poate să profite pentru a-şi creşte oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi
nivel al preţului.
O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două
cauze care depind una de alta:
- prin creşterea producţiei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei (prin
reducerea costurilor fixe unitare).
V2
Costuri
Venituri V1 C2
C1
CF2
CF1
Q
Pr1 Pr2
Momentul creşterii
capacităţilor de producţie
Figura 4.8.
Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de
creşterea cererii, are loc o creştere a costurilor de la C 1 la C2 şi a veniturilor de la V1
159
la V2, care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei în sensul
creşterii Pr2 > Pr1.
O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multe
segmente de piaţă, care pot să influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe
un anumit segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea portofoliului de activitate).
Tabel 4.4.
Oportunităţi
Cauze
Ameninţări
Oportunităţi
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...
...
Ameninţări
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...
...
Observaţii:
1. prioritate se vor da oportunităţilor având în vedere că este mai eficient şi
eficace să se valorifice o oportunitate, decât să se elimine (evite) o
ameninţare;
160
2. se vor reţine cele mai semnificative concluzii în funcţie de scopurile
urmărite, evitându-se „sufocarea” decidenţilor cu o abundenţă de informaţii;
3. efectele şi cauzele se definesc concis şi fără posibilităţi de interpretare,
evitându-se posibilitatea apariţiei de „false” soluţii.
161
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI
FURNIZORILOR
162
Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea
etapelor specifice unui proces de analiză strategică:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi cererii;
4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv poziţionarea firmei
pe segmentul de piaţă ales din punct de vedere al activităţii de asigurare
materială.
163
o metodă sau alta se va face şi în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după
criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu se concentrează puternic folosirea metodei
„ABC” este nesemnificativă din punct de vedere al alocării eficiente şi eficace a
resurselor, în timp ce în cazul unor resurse puternic concentrate se obţine efectul de
eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).
Importanţă Importanţă
100 100
95 95
80 80
“20” “80” A B C
“20 /80” Număr “ABC” Număr
Figura 5.1.
164
Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizată în calculul unui indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului,
gradul de dependenţă, caracteristicile pieţei etc.
Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau
„ABC”. În cazul când vom folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii,
care la rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore: strategice, critice şi necritice.
(figura 5.2), iar în cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4
poziţii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).
165
5.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe
piaţă de la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese
tehnologice ce pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt
oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei
- alegerea pieţei ţintă
166
- tehnologia folosită pentru obţinerea resursei, dar şi a produsului ce o
încorporează ştiind că un segment de piaţă înseamnă „produs – tehnologie –
client”;
- timpul de livrare – în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia. Astfel,
reducerea duratei de livrare, asigură premize pentru reducerea stocurilor
(inclusiv prin reducerea ciclurilor de producţie) şi pe această bază trecerea la
producţia „la comandă”. Respectarea timpilor de livrare, determină
minimizarea stocurilor de producţie şi respectarea angajamentelor făcute de
proprii clienţi pe piaţa de vânzare.
- condiţiile financiare – trebuie evaluate din cel puţin două puncte de vedere:
- al sumelor financiare necesare
- al disponibilităţii de resurse financiare existente pe piaţă;
- cantitatea – influenţează în sensul creării anumitor raporturi de putere
„furnizor-consumator” pe piaţă, al posibilităţilor de standardizare a
procedurilor de cumpărare, respectiv al stabilirii anumitor relaţii cu furnizorii.
Se ştie că un volum mare de producţie, face posibilă standardizarea
produselor de producţie, creând în acelaşi timp atuuri pentru cumpărător
(dacă cumpără cantităţi mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (dacă
deţine ponderea în livrările către un furnizor).
- ambalajul – dacă avem în vedere că practic nu se mai cumpără produsul
propriu-zis ci „produsul cu serviciile ce-l însoţesc” şi care pot constitui atuuri
în favoarea firmei;
- legi, norme şi reglementări – în sensul că procesul de asigurare materială se
desfăşoară într-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.
167
5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Dacă în segmentarea pieţei de vânzare ne bazăm pe trinomul „tehnologie –
produs – client”, în cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs
– tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută
printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa
care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
a 3 subetape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici
rezultând segmentele de piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de
cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în
cumpărare în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.
168
Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate
de acţiune care potenţează un mijloc de acţiune prin care firma valorifică o
oportunitate pe piaţa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursă de
avantaj concurenţial) în domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate
baza firma în obţinerea unui avantaj concurenţial.
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.
169
Acest pas presupune o listare într-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor
de piaţă şi a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente de
piaţă SP1 SP2 ...
Factori de - - -
succes - - -
- - -
- - -
170
- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza
strategică a pieţei de vânzare (clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.
171
- producătorii să nu fie interesaţi pentru o ofertă puternic
particularizată (reprezintă o ameninţare);
- producătorii existenţi să nu fie capabili de a satisface această
cerere, caz în care se pot avea în vedere găsirea de noi furnizori
sau „stimularea” apariţiei unora noi, prin cooperare cu aceştia;
- poate să existe o percepţie greşită a consumatorilor, a nevoii de
consum.
- care este (va fi) raportul faţă de cerere – din aceasta rezultând (sau nu)
anumite oportunităţi pentru consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi
cum pot fi folosite acestea în favoarea consumatorului.
172
unitare mari care apar. Pe de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o
situaţie de dezvoltare a cererii şi pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de
producţie, care momentan nu sunt folosite corespunzător, situaţie în care pot să apară
reduceri de preţ prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scară.
Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o
falimentare a producătorilor mai puţin puternici financiari şi din această cauză o
reducere a ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine o creştere a
concurenţei dintre consumatori şi care înseamnă o ameninţare.
În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din
punct de vedere al costurilor fixe şi variabile, din punct de vedere al costurilor
materiale şi ale celor cu forţa de muncă etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de
a se fixa preţuri mari, influenţa volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând
structura costului, se poate face mai corect şi o evaluare a evoluţiei costului în viitor
şi pe această bază pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin
existenţa unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii
(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariţiei de noi furnizori etc.
În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în
identificarea barierelor de intrare şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului că
existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei la
parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri,
după cum existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din
această situaţie poate să rezulte o îmbunătăţire a ofertei şi pe această bază anumite
oportunităţi.
Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate
fi asigurată o părăsire mai uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz
poate avea loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări pentru consumator,
în timp ce în al doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să
173
găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici,
putând să apară anumite oportunităţi.
În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrare
a ofertei. Astfel, pot să existe pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de
mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca în cazul tuturor
evaluărilor strategice, în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o
evaluare a gradului de concentrare a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează
concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) după cum sunt factori de acţiune
contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta
să-şi asigure atuuri pe piaţa existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de
absorbţie, atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de piaţă ale concurenţilor şi
prin aceasta creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri
mai mici (preţuri mai mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de
piaţă.
Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de
concentrare (descentralizare) a ofertei.
În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl
reprezintă dimensiunea tehnologică aspect care datorită importanţei va fi abordat şi
în cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent asupra
maturităţii sectorului şi asupra competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor
determina anumite comportamente ale „ofertei” de piaţă cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens
cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin
rapid al mediului concurenţial.
174
5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate
În cazul pieţei furnizorilor, o problemă deosebită o reprezintă identificarea
pieţei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciază că asigură şansa unei
competitivităţi adecvate.
Identificarea pieţei agreate mai este necesară şi pentru a se evita consumarea
resurselor de cercetare în mod inutil. Astfel, în cazul unei firme care a obţinut
calificativul „ISO 9000” este obligatoriu pentru a nu fi descalificată să lucreze cu
furnizori care la rândul lor au acest calificativ.
Segmentând furnizorii după cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta
cele trei clase (figura 5.4). Este evident că cea mai favorabilă grupă este clasa B, iar
cea mai nefavorabilă este clasa C şi aceasta pornind de la următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă, însemnă că nu are o competenţă
recunoscută pe piaţă, în timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată înseamnă
că este recunoscut pe piaţă ca având: calitate, preţ, experienţă, condiţii etc.
favorabile.
2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se
manifestă între consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere
este evident că în cazul celor din clasa A există şanse foarte mari ca să
domine furnizorul, iar în cazul celor din clasa C să domine consumatorul.
175
Importanţă
100
95
80
A B C
Volum + + –
Siguranţă – + +
Rentabilitate ? + ?
Total ? +++ ?
Figura 5.4.
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea „şanselor” pe
care le poate avea consumatorul de a obţine un atuu concurenţial în raport cu
furnizorul.
Din grafic rezultă că piaţa agreată şi din punct de vedere al altor criterii de
calificare va fi cea formată din furnizorii clasei B şi apoi A.
Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură
condiţiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi
încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea şi imaginea
acestuia.
176
Analiza din această perspectivă apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3
puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziţia pe curba de viaţă;
- poziţia pe piaţă.
177
Poziţia resursei pe curba de viaţă
Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar
mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de
aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea
materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este
opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi
asigură siguranţă în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice
fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua
măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.
Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare
fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:
- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile
consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la
punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.
- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuşi
sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari, mai
ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind: potenţialul de
producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii
unor acţiuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct,
existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru
păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile specifice
ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii unor
preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;
- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt
mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi, se
178
pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste resurse. Este
recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai
pe termen scurt şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de
aprovizionare.
Dinamica pieţei
Mică Mare
Parte de piaţă
“Piatră de
Mică “Dilemă”
moară”
Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele
patru poziţii rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- “Vacă de lapte”;
- “Vedetă”;
- “Dilemă”;
- “ Piatră de moară”.
179
Brigitte Blackburne [16] arată că există corespunzător fiecărei poziţii, anumite
trăsături specifice de comportament a furnizorului şi deci există anumite modalităţi de
acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea:
Poziţia “Vedetă”
Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este încă în
faza de dezvoltare-maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere putând
să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului. Există mari nevoi de resurse
finaciare, de aceea caută să impună preţuri ridicate.
Rezultă:
- negocieri dificile mai ales pentru preţ;
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.
Poziţia “Dilemă”
Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiul de
lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată şi din această cauză
posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică.
Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din
această cauză putând fi obţinute anumite avantaje comerciale.
180
Rezultă:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.
181
Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului
Nivelul preţului
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi
influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare
adoptate de către fiecare furnizor.
Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi – politica de a obţine un anumit
profit – pe termen lung sau scurt etc.
În general în ce priveşte nivelul de preţ practicat, se pot desprinde următoarele
concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care
cererea şi oferta deţin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor
preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi, ci ascunde de obicei
anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru
consumatori;
- un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte
multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând practic
informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a
furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul. Astfel un
preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie să
constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor furnizorului
fată de consumator;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de
negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situaţiile în care
piaţa este dominată de “furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult sau
mai puţin legale. De asemenea, pot să existe anumite intenţii ale
182
furnizorului în ceea ce priveşte structura producţiei sale, drept pentru care
nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.
Preţ Preţ
? Preţ ? Preţ
++ ++
- --
---
timp timp
a) b)
Figura 5.5
183
Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade
de timp.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile în
care condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat
sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.
Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în
condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii
preţurilor.
În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru
resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai
avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.
Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât pentru
furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii
contractuale stabile.
Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul unor
calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
O formulă curentă de calcul este:
S I E
P P0 1 1 1
S0 I0 E0
în care:
P = preţul de vânzare;
P0 = preţul de bază (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă,
respectiv de bază;
E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor
asupra costurilor în domeniul analizat;
184
α, β, γ, ε = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astfel încât
α + β + γ + ε = 1.
Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate de
la preţurile efective ce pot să existe la un moment dat pe piaţă, fiind deseori o cauză
de frustrare pentru furnizor sau consumator.
Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o
pondere importantă în costul produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor efecte
de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale partenerilor, în funcţie de
existenţa anumitor condiţii curente, datorită implicaţiilor pe care le poate avea (fiind
de obicei înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen lung),
negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi presupun o bună cunoaştere a
structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.
Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte bine
fundamentată având în vedere implicaţiile pe termen lung ce pot să apară. Astfel, nu
întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate corespunzătoare, aspect ce se va
reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al consumatorului.
Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor, cât
şi pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificată
prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în vederea atingerii unor obiective
comune.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de
specialitate au fost introduse noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [16].
Prin “preţ sănătos” – se înţelege preţul care este aşteptat de către un
consumator în raport cu utilitatea resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că
„preţul sănătos” nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel mai
eficient raport “valoare/calitate”.
185
Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-un
sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile
după vânzare, poziţia furnizorului de piaţă etc.
“Preţul logic” – este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa
anumitor condiţii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie
la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.
Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea
unor concluzii interesante privind politica de preţ practicată dintre care amintim:
- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;
- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidenţă
existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.
Rabatul de preţ
În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în
vedere neapărat şi politica de reduceri de preţ precum şi condiţiile cu care aceasta se
practică.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de preţ şi escomptul.
Rabatul de preţ este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor prin
creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- Rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);
- Rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă (rabat
progresiv).
186
Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, se
acordă reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi
practicate mai multe niveluri de preţuri în funcţie de depăşirea unor limite succesive.
Escomptul
Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau
anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în
vedere cel puţin următoarele aspecte:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?
- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de
cumpărător?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? –
siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei
financiare etc.
187
întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în
apariţia unor aspecte negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.
De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să
acorde anumite facilităţi de plată în anumite condiţii. Formele de concretizare ale
acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi deci sunt cunoscute
sub denumirea de credit furnizor.
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o
serie de întrebări specifice, cum ar fi:
- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai
anumitor clienţi?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea
de noi clienţi etc.?
- care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului,
pentru ca să fie interesat în acordarea acestui credit furnizor?
188
- limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a acesteia;
- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a
clauzelor.
CC
CF
DZI
DFI
Figura 5.6
189
în care:
DZI = durata de imobilizare financiară;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.
190
consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în vedere şi alte
facilităţi de “finanţare a consumului” cum ar fi:
- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere
prin plăţi eşalonate;
- existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;
- leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor
utilaje şi echipamente;
- consignaţia – conform căreia plata se face pe măsura consumării şi
valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanţare
poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor reduceri de preţ
pe cantitate.
Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o garanţie
a afacerilor făcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele
probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;
- capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care pot
să apară în procesul de aprovizionare al consumului;
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu
consumatorii.
191
- Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor
concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul
acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţie
în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii
calităţii resurselor oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare
materială faţă de consum;
- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea
activităţii unei întreprinderi având în vedere că existenţa unui potenţial
uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru desfăşurarea
unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri
a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi
obţinute condiţii favorabile;
- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un argument
puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă procesului de
asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilităţile de
informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le poate acorda furnizorul la
cererea consumatorului.
192
- Capacitatea de rezolvare – prin care se urmăreşte disponibilitatea
furnizorului de a propune mai multe soluţii care să fie eficiente pentru
ambele părţi.
De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care ştie
să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;
- Capacitatea materială – caracterizează posibilităţile materiale ale
furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie în
vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi:
modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi
urgente; reducerea timpilor de asigurare materială în anumite condiţii etc.
- Capacitatea intelectuală – va caracteriza existenţa sau nu de personal
dinamic, dispus la dialog şi care ştie să asculte problemele consumatorilor.
Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilităţile
inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea
inovaţională ridicată reprezintă o premisă necesară a posibilităţilor de
adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).
193
decizie necesară; dorinţa de a simplifica negocierile, fără a crea probleme
acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori, deci
dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a problemelor.
194
În diagnosticarea cererii se impune să se urmărească cel puţin trei aspecte
esenţiale:
- evoluţia cererii;
- caracteristicile cererii;
- avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă.
195
- al „aşteptărilor” consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere al
acestora, motivaţia cumpărărilor etc.);
- al posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări (capacitatea
financiară, sensibilitatea preţurilor);
- al caracteristicilor de „susţinere” a unei anumite cereri (concentrarea
consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuţie etc.).
196
cumpărărilor putem să avem strategii specifice liderilor,
chalangerilor şi autsaiderilor;
- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori
puternici, celorlalţi impunându-le anumite condiţii etc.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punct de vedere al
gradului de certitudine şi pe această bază tendinţa furnizorilor de
standardizare a ofertei, a procedurilor de vânzare etc.;
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o
„fidelizare” a acestora faţă de anumiţi furnizori, crearea unor canale
de distribuţie specifice etc.
197
- în al doilea rând, armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant.
Problema este că armonizarea se va face în raport cu tendinţa generală a
cererii, de aici rezultând necesitatea armonizării cererii cu oferta pentru acei
cumpărători care nu se regăsesc în „tendinţa generală” a cererii.
198
- vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar libertatea sa
de manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;
- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă,
acesta nefiind deci stimulat să-l protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi
imaginea produsului consumatorului;
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer
se pun în concurenţă consumatorii;
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.
199
CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI
Fiecare firmă „luptă” cu alte firme (concurente) care produc şi oferă produse ce
satisfac nevoi asemănătoare. Concurenţii se pot grupa în concurenţi direcţi şi
concurenţi indirecţi. Concurenţii direcţi mai sunt cunoscuţi drept „concurenţi la
nivelul industriei” [79] sau ai mediului concurenţial al unei firme.
În cadrul acestui capitol ne interesează în primul rând concurenţii direcţi,
ceilalţi influenţând prin intermediul altor categorii de forţe concurenţiale.
200
- existenţa unor factori favorizanţi (nefavorizanţi);
- modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiţiei din cadrul unei industrii este determinată de următorii
factori principali:
Gradul de atomizare a industriei. Dacă în cadrul unei industrii sunt mulţi
competitori, fiecare dorind să obţină o cotă cât mai mare pe piaţă, şi nici unul
dintre aceştia nu deţine o poziţie dominantă, concurenţa se intensifică, ca
urmare a dorinţei de a învinge a fiecăruia.
Ritmul de creştere a pieţei. Atunci când ritmul scade, concurenţa se
intensifică, fiecare firmă încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit
pentru a-şi menţine nivelul vânzărilor, în detrimentul celorlalţi.
Barierele de ieşire din industria respectivă. Atunci când profiturile într-o
industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui să o părăsească. Deseori, însă,
ele întâmpină unele bariere de ieşire care pot fi: [28]
- economice (maşini, utilaje, instalaţii specializate);
- strategice (inter-relaţii, complementaritatea cu alte domenii de activitate
ce împiedică ieşirea);
- politice şi sociale (intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a
împiedica o firmă să abandoneze sectorul)
- psihologice (este întotdeauna dificil pentru un manager care a activat
toată cariera sa într-un anumit domeniu, să renunţe; aceasta este înţeleasă
uneori ca un eşec).
Cu cât aceste bariere sunt mai mari, cu atât firma iese mai greu de pe piaţa
specifică a unei industrii, intensificându-se concurenţa. (Cel mai slab câine încolţit va
muşca.)
201
Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei este
invers proporţională cu acest grad.
Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze la
maximum capacităţile de producţie, ceea ce conduce la creşterea producţiei
obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare firmă continuând
să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde producţia suplimentară
(Gradul de globalizare).
202
J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieţelor de
referinţă “a priori”. Doi coeficienţi sunt utili pentru un prim diagnostic:
import
Coeficientul „I”
consum
export
Coeficientul „E”
productie
Astfel :
pentru o anumită industrie, de exemplu, atunci când «i» şi «e» sunt mai mici
de 10%, vom concluziona în principiu că domeniul de analiză pertinent este
spaţiul naţional;
în cazul în care cele două raţii sunt mai mari de 50%, câmpul de analiză
pertinent este mondial;
dacă «i» şi «e» sunt cuprinse între 10% şi 50% vom vorbi de industrii mediu
internaţionalizate, iar analiza va fi efectuată la mai multe nivele (naţional,
regional, mondial).
203
6.1.3. Grupurile strategice
204
obţinerea aceluiaşi tip de avantaj competitiv. Există, apoi, concurenţi cu care
întreprinderea este confruntată din când în când. Aceştia urmăresc un avantaj
competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât pe o anumită parte din piaţă. În fine, găsim
concurenţi îndepărtaţi. Ei sunt pe alte segmente de piaţă şi pot fi calificaţi
concurenţi deoarece, cunoscând industria, este posibil ca într-o zi aceştia să-şi
schimbe “ţinta” şi să intre în rivalitate cu întreprinderea.
Aşadar, pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi
factori: [28]
- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.
Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firmă reprezintă o dimensiune esenţială pentru analiza
poziţiei strategice.
Fiecare firmă dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de
piaţă. În funcţie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de întreprinderi:
- specializate – acelea care se angajează într-un singur segment strategic;
- multispecializate – vizează câteva segmente;
- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esenţială, deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.
205
- Gradul de angajare internaţională a firmei urmăreşte gruparea firmelor
după poziţia lor pe diferite pieţe internaţionale.
Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile şi
avantajele strategice care ar însoţi lărgirea domeniului lor strategic în scopul cuceririi
totale sau parţiale a domeniului altui grup, în timp ce altele vor evalua barierele care
stau în calea migrării lor dintr-un grup strategic într-altul mai atrăgător. Aceste
dificultăţi pe care o firmă le întâmpină dacă doreşte să treacă dintr-un grup strategic
în altul au fost denumite în literatura de specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a producţiei;
- bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se referă la dificultăţile pe care o firmă
le întâmpină pentru atingerea «ţintei strategice» vizate, iar celelalte două categorii se
referă la tipul de avantaj competitiv căutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre
acestea, putem menţiona:
- mărimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor încorporate în produs;
- prezenţa pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;
- politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;
- acoperirea geografică;
- sistemele de vânzare: condiţii de plată.
206
Aceste bariere constituie tot atâtea obstacole de depăşit pentru o întreprindere
care a decis să-şi schimbe poziţionarea în industrie din motive de costuri, de riscuri
etc. O întreprindere nu se poate să-şi schimbe gama de produse fără a angaja
cheltuieli importante, fără a se expune, mai mult sau mai puţin unui eşec comercial,
mai ales dacă gama pe care o avea era complet diferită. Aceste alegeri strategice
constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemănările între
concurenţi şi pentru a construi grupurile strategice.
207
- competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi de
remunerare a performanţelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la marketing;
- apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu
întreprinderi, financiar independente, având activităţi complementare;
- relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori)
sau cu puteri publice care pot să aducă o situaţie privilegiată
întreprinderii.
Tabel 6.1
ŢINTA STRATEGICĂ AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei în Caracteristici ale
Strategii faţă de piaţă
industrie întreprinderilor
economii de scară şi efecte de
mărimea gamei de produse
formare în producţie, marketing,
oferite
administrare
tehnologii încorporate în finanţarea firmelor: datorii,
procedee de fabricare
produse surse, acces la subvenţii
tipul segmentului deservit capacităţi de C&D structură şi organizare
canale de distribuţie sisteme de distribuţie, de
competenţe de management
utilizate marketing şi de servicii
politica de marcă şi de
politici de aprovizionare şi de
comunicare: importanţă şi sisteme de control
logistică externă
natură
sisteme de vânzare apartenenţa la o reţea
relaţii cu grupuri de
influenţă
208
Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A
GRUPURILOR STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în
volumul total al vânzărilor de pe piaţă (figura 6.1).
Specializare
Dezvoltată
A
C C
D
B D
B
Restrânsă
Gradul
Integrare verticală Integrare Asamblare de integrare
extinsă verticală
Figura 6.1
209
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie
complexă.
Cu toate că fiecare grup urmează propria strategie, dinamica concurenţiala a
sectorului este puternic influenţată de:
- Numărul grupurilor strategice şi mărimea lor. Cu cât există mai multe
grupuri strategice într-o industrie şi talia lor este echivalentă, cu atât
rivalitatea între grupuri va fi mai mare.
- Gradul de diferenţiere a produselor fiecărui grup. Dacă produsele
diferitelor grupuri sunt diferenţiate şi dacă ele nu prezintă o formă de
«unicitate» pentru clienţi, concurenţa va fi atenuată.
- Distanţa strategică dintre grupuri. Cu cât aceasta este mai redusă, cu atât
competiţia va fi mai accentuată (ceea ce arată că strategiile sunt, în realitate,
puţin diferenţiate).
210
Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt
mare diferenţă de calitate între produsele concurenţilor şi cele ale firmei, aceasta va
avea profituri mai mari decât media:
211
importante: exonerări financiare, absenţa de conflicte sociale, preţuri
bune etc.
6.2.2. Diferenţierea
212
coordonare, o buna transmisie a informaţiei între serviciile de marketing
şi serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaţiile
dintre întreprindere şi distribuitori, şi mai precis, între responsabilii
comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea diferenţierii prin
ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Competitivitatea
germanilor privind bărcile cu pânze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a
bazat, cel puţin la început, pe acest tip de politică.
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie
o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii, de
calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţa care ar juca în
favoarea unicităţii în locul costului). Câteodată, din contră, intrarea
“tardivă” este cea care avantajează imaginea primilor intraţi a avut de
suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor
pieţelor în emergenţă.
- situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un
element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).
- existenţa de inter-relaţii datorata unei game largi sau a prezenţei
simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un
larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o
oferta mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de
puncte de vânzare şi de servicii după vânzare, etc. Companiile petroliere
ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de
serviciu în veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în
particular, integrarea unei activităţi permite realizarea unui control
asupra sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de anchetă pe
piaţă sau să o subcontractezi la asociaţii de studenţi. Unele firme refuză
însă această facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor. Este
213
câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea”
unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde
printr-o reţea de specialişti decât a vinde în direct.
- mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest
factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor
(economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la diferenţiere.
De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se
distingă de concurenţii lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre
destinaţii mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare scară a
activităţii poate fi un factor defavorabil diferenţierii dacă ea nu ţine cont
de adaptarea la nevoile clientului sau dacă împiedică controlarea
execuţiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par să releve foarte bine acest
caz: pentru ca reputaţia de unicitate să aibă o perenitate, aceasta
presupune că “şeful” exercită o supervizare continuă asupra bucătarilor,
ceea ce, evident, limitează expansiunea geografică.
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de
unicitate. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de
calitate. (Prin actor se înţelege o persoană fizică sau juridică care are un
rol politic, economic sau social.)
214
Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea
celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate
componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor
concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente,
acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
215
calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi calitatea
serviciului la nivel de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub
numele de “lanţul valorii”. Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont de
faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroşi specialişti, în ciuda câtorva
inconveniente pe care le prezintă.
LANŢUL VALORII
Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, şi constă în „activităţile-
valoare” pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit acestora.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în
activităţi pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege
comportamentul costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El
cuprinde două categorii de activităţi (figura 6.2):
- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vânzare.
- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologice
şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Activităţi Dezvoltarea tehnologică
ACTIVITATI
216
diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi folosire a forţei
de muncă.
Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în raport
cu cea a concurenţilor. Astfel, o firmă poate să aibă o marjă pe costul de
aprovizionare foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de muncă.
Aceasta înseamnă că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra
acestui aspect („Dacă ei pot, atunci şi eu trebuie să pot”).
ACTIVITĂŢILE PRIMARE
Activităţile primare:
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi, în
primul rând, a celei de producţie.
217
folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale
unui utilizator etc.
Activităţile suport:
Activităţile suport (de susţinere) sprijină activităţile primare în realizarea
obiectivelor acestora în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste
„sarcini” sunt de natură materială, umană sau informaţională.
În general activităţile suport se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de
suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o
anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod
centralizat. Oricare ar fi această activitate, ea poate fi la originea unui
avantaj competitiv : avantajul costului – în acest caz întreprinderile caută
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului sau
avantajul diferenţierii, situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă
materii prime, materiale, etc. de cea mai bună calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii.
218
Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau
la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului).
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali,
ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferenţieze de concurenţii
lor locali recrutând numai absolvenţi MBA. Dar managementul resurselor
umane poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o
politică salarială foarte strictă.
- Infrastructura întreprinderii este singura dintre activităţile – suport care
sprijină întregul lanţ al „activităţilor-valoare” şi nu activităţi individuale. Din
această categorie fac parte activităţi precum managementul general al firmei:
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul
calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a firmei, întrucât conţine
activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale
acesteia, categoria „Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentată şi
corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor
economico-financiare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia.
Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere, riguros construit, care
funcţionează aproape „în timp real”, permite identificarea operativă a
surselor de reducere a costurilor şi, deci, de dobândire a avantajului
competitiv etc.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei
concurenţi, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare
din activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident, sortit
eşecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei activităţi, şi de
a evalua impactul real sau potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
219
Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este
parţială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metodă, căci provin din
complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu, costurile de
producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din
faptul că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se
obţin anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci să studiem
interdependenţele între activităţile elementare.
220
Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la
interiorul întreprinderii. Poate de asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu
furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor
determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.
De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita o
influenţă sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le
are asupra structurii lanţului valorii.
Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi poate
ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităţilor comune
diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii de scară.
Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia
câmpului de acţiune nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci şi asupra
posibilităţilor de diferenţiere (figura 6.3). [77]
Publicitatea Publicitatea
Logistica externa
Test Test
Asamblare
Fabricarea de
componenţi
Fabricarea de Fabricarea de
componenţi componenţi
Logistica interna
C&D pe toată
C&D specifice C&D specifice
linia de produse
segmentului A segmentului B
221
Figura 6.3
Dacă întreprinderea are un câmp de activitate restrâns se obţin unele avantaje
faţă de concurenţii mai generalizaţi.
Deseori, această “specializare” permite o mai bună adaptare a produsului la
aşteptările clientului, pe când generalistul care caută să beneficieze de economii de
scară, este mai mult sau mai puţin obligat să facă un compromis între aşteptările
diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină adaptarea
lanţului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenţa diferitelor
tehnici în aceeaşi industrie: „generaliştii” exploatează anumite tehnici, în timp ce
“specialiştii” utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a câtorva
segmente) unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul competitiv legat
de specializare este întotdeauna de ordinul diferenţierii. Cu toate că aceste cazuri sunt
mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un lanţ al valorii mai puţin
“costisitor” pentru că utilizatorii segmentului sunt mulţumiţi cu un produs simplificat.
Analiza lanţului valorii al concurenţilor poate deci să se dovedească a fi un mijloc
interesant de a măsura competitivitatea unei întreprinderi în diferitele segmente ale
unei industrii.
222
În concluzie, lanţului valorii constituie un mijloc de diagnostic şi de formulare
strategică ce permite, prin comparare cu principalii concurenţi, să se răspundă la mai
multe întrebări:
- Care sunt activităţile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
- Care sunt interdependenţele, efectele de legătură cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (şi invers, la restrângerea)
câmpului de acţiune al întreprinderilor?
Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanţelor
relative ale unei firme faţă de concurenţă, plecând de la competitivitatea sa în diferite
segmente şi ţinând cont de structura lanţului valorii specific.
223
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
1. Marketing
0
- performanţă produs
- raport preţ/calitate
- grad de diferenţiere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gamă
- stăpânirea canalelor de distribuţie
- serviciu post-vânzare
- gama de produse
- imagine in distribuţie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare în aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scară
- utilizarea capacităţii de producţie
- costuri de producţie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea în cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare în amonte
4. Capacitate ofensivă sau defensivă:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenţial de inovare
- desfăşurare geografică
- putere financiară
- poziţia pe curba de experienţă
- fonduri destinate cercetării-dezvoltării
Figura 6.4
Din analiza profilului firmei în raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinţele pieţei, se pot identifica activităţile în care întreprinderea trebuie să-şi
concentreze eforturile de raţionalizare.
Pot să apară situaţii în care firma să deţină un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de piaţă, în care caz avem de-a face cu o risipă.
224
Profilograma obţinută reprezintă o imagine sugestivă a poziţionării de
ansamblu a firmei, bazată pe o abordare sistemică şi caracterizată printr-un grad de
complexitate destul de ridicat.
Concluziile desprinse în urma diagnosticării concurenţei se vor grupa în
oportunităţi şi ameninţări, folosind o atitudine de evaluare „pozitivă” (de câştig şi nu
de evitare a pierderilor).
Reţinerea concluziilor şi formularea acestora va avea în vedere şi celelalte
concluzii desprinse până în acest moment (diagnosticul pieţei, furnizorilor etc.).
225