Sunteți pe pagina 1din 42

UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRICOLE SI MEDICINA VETERINARA "REGELE MIHAI I

AL ROMANIEI" A BANATULUI, TIMISOARA

FACULTATEA DE AGRICULTURA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MASURI DE FINANTARE
CAPITOLUL I
PROIECTUL

1.1. Definirea notiunii de proiect

Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind un plan,
o schema. Principalele definitii ale acestui termen in literatura de specialitate sunt :
 activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform unui plan prestabilit
in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul determinat.
 Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera organizata, cu un punct de
plecare si un punct final bine definite, in vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru
a satisface o serie de obiective clar definite.
 Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica pentru a indeplini
obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata, prestabilita si are ca
scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de
unicat, viabil din punct de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de
implementare, bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.
Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt enumerate principalele
elemente pe care le implica:
 termen de inceput si termen pentru finalizare;
 buget;
 specificatii privind calitatea;
 activitati;
 realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite, dezvoltate;
 echipa de proiect;
 scopul care reprezinta o schimbare durabila;
 ciclu de viata al proiectului.
Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De exemplu, in cadrul
Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte.
Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup
de tari. Acesta consta intr-un numar de activitati ce vor fi realizate si suportate printr-un
angajament financiar extras din bugetul Comisiei Europene. Un program este subiectul unui
memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei
Europene intr-un anumit domeniu.
Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii
contine un numar de subproiecte.
In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de activitati derulate pe o perioada
determinata care concura la realizarea unui scop comun general si necesita o investitie de
resurse, in vederea indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de
imbunatatire a unei situatii existente la un moment dat. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu
planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic
concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze
necesitatea si avantajele implementarii unui proiect).

1.2 Principalele caracteristici ale proiectului sunt:

 complexitatea;
 proiectul implica activitati si obiective, necesita coordonare si control potrivit unei
succesiuni clare care sa permita incadrarea in costurile si performantele stabilite;
 dinamica ciclului de viata;
 proiectul trece printr-o etapa lenta de initiere, se dezvolta rapid, atinge apogeul, incepe
declinul si se incheie;
 interdependenta;
 proiectul interactioneaza cu celelalte activitati din organizatie si, adesea, cu alte
proiecte;
 unicitatea;
 fiecare proiect contine elemente care il fac unic;
 competitivitatea;
 realizarea unui proiect presupune atragerea unor resurse umane si materiale utilizate
deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei;
 foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate
de alte organizatii.

1.3 Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect

Problema trebuie sa descrie o situatie sau un complex de situatii care afecteaza


anumiti oameni, anumite grupuri sau intreaga societate, la un moment dat, intr-un anumit loc.
Cand avem impresia ca am identificat o problema, trebuie sa ne asiguram de faptul ca nu este doar
o impresie. Acest lucru nu-l putem realiza decat in masura in care existenta problemei respective
este sustinuta de date foarte concrete, de rezultatele unor studii/cercetari, de opinii ale unor
specialisti in domeniul la care face referire.

Cum trebuie sa fie problema?

Pentru a putea face obiectul unui proiect si inca al unuia cu sanse de a fi finantat, problema
trebuie sa prezinte cateva caracteristici si anume:

Sa fie urgenta
Ideal ar fi sa putem dovedi faptul ca problema a devenit de nesuportat pentru cei pe care ii
afecteaza. In acest mod, il putem convinge pe finantator ca fondurile pe care i le solicitam ne sunt
necesare acum si nu peste, de exemplu, un an.

Sa afecteze un numar semnificativ de mare de cetateni


In general, se prefera finantarea unor proiecte care abordeaza probleme generale, care
preocupa un numar mai mare de cetateni, ci nu unul singur sau un grup restrans de cetateni.
Sa se refere intr-adevar la nevoile oamenilor, ci nu la nevoia organizatiei de a face rost de
fonduri de la un finantator despre care a auzit ca a deschis o linie de finantare .

Sa fie rezolvabila
Bineinteles ca la acest stadiu ne putem permite o doza mare de aproximare si intuitie.
Important este sa nu ne apucam de rezolvarea unei probleme care este de « neclintit »

1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect

Odata problema fiind identificata, trebuie stabilite o serie de elemente esentiale pentru
proiect, numai dupa acest pas putandu-se cauta finantatorul potrivit.
Acestea sunt :
- scopul proiectului;
- beneficiarii;
- obiectivele;
- planul de evaluare;
- bugetul.
Scopul
Scopul reprezinta rezultatul final pe care il urmarim. Acest « stadiu » poate sa insemne
rezolvarea problemei sau doar ameliorarea ei intr-o masura pe care ne-o propunem.
Atunci cand se enunta scopul unui proiect, trebuie avut grija :
- Sa fie scurt si clar;
- Sa nu fie format din mai mult de o propozitie; in cazul in care exista doua sau mai multe
propozitii despartite prin virgule sau conjunctia « si » inseamna ca avem, de fapt, mai multe
scopuri;
- Sa nu existe un « prin » urmat de explicatii cu privire la modul in care urmeaza a fi atins
scopul, caci acest lucru urmeaza a fi aratat in cadrul altor componente ale planului de proiect.

Beneficiarii. Grupul tinta


Finantatorul, oricare ar fi el, prefera sa finanteze oameni si nu idei, proiecte sau institutii.
Se uita sa vada cine va beneficia de faptul ca el ofera organizatiei, respectiv proiectului
organizatiei, o suma de bani .

Beneficiarii pot fi:


Directi – cei care beneficiaza direct si in timpul derularii proiectului organizatiei;
Indirecti – cei care beneficiaza de rezultatele finale ale proiectului prin intermediul
beneficiarilor directi.

Probleme care apar in identificarea grupului tinta/beneficiarilor


- o organizatie de protectie a mediului se afla in mare incurcatura: proiectul lor
vizeaza salubrizarea unei zone montane. Primul imbold este sa considere ca grupul tinta nu
exista, deoarece actiunea lor vizeaza natura. Exista insa o serie de grupuri tinta pe care le pot
viza: cine vor fi cei ce vor participa efectiv la actiune (pot fi elevi sau voluntari). Vor face
publice actiunile intreprinse? (de dorit ar fi sa o faca, caz in care grupul tinta ar fi autoritatile
care ar fi trebuit sa curete zona respectiva). Ceea ce trebuie mentionat clar este ca grupul tinta
trebuie sa fie format din OAMENI.
- Beneficiarii sunt multi. Extrapoland beneficiile, putem enumera intreaga
societate ca beneficiind separat si impreuna de proiectul nostru. Ceea ce nu este total
neadevarat, dar nu acesta este scopul prezentei rubrici in proiect. Incercati sa identificati
argumentat pe beneficiarii directi si pe cei indirecti, fara a exagera cu imaginatia.
- Nu omiteti finantatorul dintre beneficiari. Daca nu are nici un beneficiu, foarte
probabil ca nu va finanta. Daca a finantat sau daca aveti dorinta sa va fie finantator, este de
dorit sa prezentati beneficiile pe care le-ar avea din aceasta actiune.

Obiectivele proiectului

Un obiectiv este un deziderat urmarit in efortul de atingere a scopului. Obiectivele mai


pot fi vazute ca rezultate partiale ale proiectului.

De foarte multe ori se confunda obiectivele cu activitatile. Trebuie sa tinem cont de faptul ca, in
timp ce un obiectiv reprezinta un punct in care dorim sa ajungem, activitatile reprezinta modul in
care ajungem in acel punct.
Un obiectiv trebuie sa aiba anumite caracteristici, dupa cum urmeaza:
Specific – obiectivul trebuie sa fie specific scopului, ceea ce inseamna ca nu are rost sa ne
propunem atingerea unui obiectiv care nu ne conduce catre atingerea scopului;
Masurabil – trebuie sa fie astfel formulat, incat la sfarsitul proiectului sa ne putem da
seama daca il vom fi atins sau nu;
Abordabil – sa poata fi atins;
Realist – trebuie sa fie realist din partea organizatiei sa-si propuna obiectivul respectiv;
Incadrabil in timp – trebuie sa se poata identifica data la care sa fie atins proiectul, cu
precizie.

Planul de evaluare

Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea atingerii


obiectivelor propuse. Evaluarea se face neaparat la sfarsitul proiectului, dar este deosebit de util ca
pe parcursul lui sa aiba loc evaluari partiale. Asociat termenului “evaluare” intalnim mai
intotdeauna pe cel de “monitorizare”. Conform unei definitii date de Charities Evaluation Services,
monitorizarea reprezinta procesul de culegere sistematica de date cu referire la mersul proiectului
si analizarea acestora.
Spre deosebire de evaluare care reprezinta analiza a ceea ce s-a intamplat, monitorizarea
presupune analizarea a ceea ce se intampla. Asadar putem considera ca monitorizarea are doua
functii:
1. una care se refera la mentinerea proiectului in parametrii stabiliti in cadrul planului
de proiect (prin “analizarea a ceea ce se intampla”) ;
2. si alta care consta in asigurarea informatiilor necesare procesului de evaluare
(“culegerea sistematica de date”).

O evaluare este eficienta numai daca:

- Obiectivele proiectului sunt SMART (S-specifice, M-masurabile, A- abordabile, R-realiste,


T-incadrabile in timp);
- Monitorizarea se face pe parcursul intregului proiect, informatiile fiind culese si prelucrate cu
grija;
- Cei care fac evaluarea doresc sa fie critici cu activitatea lor si a organizatiei (evaluarea nu are
nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu sunt capabili sa admita ca pot gresi);
- Membrii echipei de proiect doresc sa puna in aplicare schimbarile identificate a fi necesare ca
urmare a evaluarii.

Evaluarea finala presupune si o masurare a succesului proiectului. Elementele urmarite in


masurarea succesului sunt urmatoarele:
- Incheierea proiectului in intervalul de timp alocat;
- Incheierea proiectului in limitele costului prevazut de buget;
- Incheierea proiectului la nivelul de performanta stabilit in etapa de planificare;
- Incheierea proiectului cu schimbari minime sau aprobate de toate partile implicate;
- Incheierea proiectului fara a perturba celelalte activitati ale organizatiei;
- Incheierea proiectului cu un sentiment de realizare a membrilor echipei;
- Acceptarea proiectului de catre beneficiar.

Asadar, pentru elaborarea unui plan de evaluare, trebuie stabilite cateva aspecte si anume:
- Ce anume vom evalua ?
- Ce criterii vom folosi pentru a evalua ceea ce am stabilit ca vom evalua ?
- Cum anume urmeaza sa culegem informatiile pe care le vom folosi in procesul de evaluare
?

Referitor la acest din urma aspect, trebuie avut in vedere ca informatiile folosite in evaluare
pot fi cantitative si calitative. Daca in privinta celor cantitative, modalitatile de a fi culese sunt mai
lesne de identificat, lucrurile se complica, intr-o oarecare masura, atunci cand se pune problema de
a aduna informatii calitative. In general, pentru a face acest lucru, solicitantii au la indemana
urmatoarele mijloace:
- Observatia (cu cat mai valoroasa cu cat persoana care o efectueaza este mai obiectiva);
- Culegerea opiniilor beneficiarilor proiectului prin:
- Interviuri;
- Chestionare;
- Sondaje de opinie;
- Solicitarea opiniilor unor specialisti in domeniul la care se refera proiectul;
- Monitorizarea relatarilor din presa, cu privire la activitatile din cadrul proiectului.

Bugetul

Bugetul unui proiect reprezinta un “tablou” in care sunt reprezentate costurile necesare
derularii activitatilor din cadrul proiectului si, deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru
acoperirea costurilor respective.
Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti:

- Bugetul de cheltuieli
- Bugetul de venituri
In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de proiect) trebuie stabilit
bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei finantatorilor si stabilirea potentialilor
finantatori ai proiectului, se poate realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli,
trebuie trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam. Bugetul de cheltuieli
poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept
valabila aceasta afirmatie, trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli
trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei activitati in parte, in aceasta
operatiune trebuind sa cuprindem si activitatile din procesul de evaluare.

Categorii de cheltuieli in cadrul bugetului


In general, toate categoriile de cheltuieli ce trebuie acoperite de catre organizatiile
neguvernamentale in cadrul priectelor pot fi impartite in doua grupe: cheltuieli directe si
cheltuieli indirecte.
Cheltuielile directe pot fi urmatoarele:

- Salariile personalului care lucreaza pentru proiectul respectiv;


- Cheltuielile cu publicatiile ce se tiparesc in cadrul procesului;
- Cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurna);
- Cheltuielile cu echipamentul si consumabilele (pentru achizitionare sau utilizare);
- Inchirierea de spatii necesare derularii unor activitati din cadrul proiectului;
- Cheltuieli cu comunicatiile;
Cheltuielile indirecte pot fi:

- Salariile personalului administrativ sau procente din acesta (este vorba de persoanele care nu
lucreaza nemijlocit in cadrul proiectului, dar care prin munca depusa, contribuie, in mod
indirect, la bunul mers al proiectului: directorul executiv, contabilul, secretara, soferul etc.);
- Chiria sediului in care solicitantul isi desfasoara activitatea sau un procent din aceasta;
- Intretinerea;
- Comisioanele bancare.

Modul de intocmire a bugetului de cheltuieli


Pentru realizarea bugetului trebuie parcurse urmatoarele etape :

- Planificarea activitatilor proiectului;


- Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate;
- Estimarea potentialelor surse de venituri;
- Reducerea diferentelor dintre cheltuieli si venituri;
- Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor – sume, perioade);
- Aprobarea bugetului;
- Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa
inceperea proiectului;
- Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului;
- Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp;
- Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta, pentru a fi realist;
- Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.
CAPITOLUL II
IDENTIFICAREA SI CUNOASTEREA FINANTATORULUI

Adesea exista confuzie intre proiect si propunere de finantare, de aceea trebuie sa


stabilim inca de la inceput, in mod conventional, semnificatia fiecaruia dintre cele doua termene.
Documentul in care este descris proiectul se numeste plan de proiect. Acesta poate deveni
propunere de finantare in momentul in care i se da o anumita forma, pentru a deveni un document
pe baza caruia sa se poata solicita fonduri de la un finantator.
Orice proiect trebuie sa plece de la existenta unei necesitati. Altfel spus elaborarea unui
plan de proiect si a unei propuneri de finantare trebuie sa inceapa numai dupa identificarea unei
probleme in domeniul de care ne ocupam.
Indiferent daca pentru derularera unui proiect urmeaza sa adresam cuiva o propunere de
finantare sau nu, initiatorii proiectului trebuie sa clarifice, mai intai o serie de aspecte si anume:
- Care este scopul proiectului? Dorim sa rezolvam problema respectiva sau
doar sa o amelioram pana la un anumit stadiu?
- Care sunt obiectivele proiectului sau dezideratele pe care le urmarim in
efortul de atingere a scopului?
- Cum urmeaza sa atingem aceste obiective?
- Cum urmeaza sa ne dam seama ca am atins obiectivele?
- Care este bugetul proiectului?
Abia dupa ce aceste aspecte sunt clarificate in cadrul organizatiei, urmeaza identificarea
finantatorului caruia ii vom trimite o propunere de finantare pentru sustinerea proiectului respectiv.
Aceasta cronologie este impusa de faptul ca, asa cum se va vedea in capitolele ce urmeaza, fiecare
finantator impune o serie de conditii in care acorda finantare si nu putem sti daca respectam sau nu
aceste conditii inainte de a face clarificarile mentionate mai sus. In urma identificarii finantatorului
caruia ne adresam, urmeaza sa elaboram propunerea de finantare in functie de metodologia impusa
de acesta.

2.1 Identificarea si cunoasterea finantatorului


Odata cunoscute elementele esentiale ale planului de proiect, suntem in masura sa ne dam
seama care ar fi finantatorul in masura sa sustina financiar proiectul respectiv.
Operatia de cercetare a pietei trebuie sa aiba ca rezultate:

- Identificarea a cat mai multe surse posibile de finantare pentru proiectul in cauza
- Strangerea a cat mai multe informatii legate de finantatorii respectivi
Informatiile de care avem nevoie, in legatura cu fiecare finantator, pentru a ne putea da
seama daca este unul « potrivit » pentru noi, sunt urmatoarele :
- Care sunt domeniile de activitate pentru care acorda sprijin financiar ?
- Ce fel de organizatii pot beneficia de finantare din partea sa (se incadreaza
organizatia noastra in aceasta categorie) ?
- Care sunt plafoanele, minime si maxime, in ceea ce priveste sumele pe care le
acorda ?
- Pe ce perioada se poate intinde finantarea ?
- Daca are anumite termene pana la care trebuie depuse propunerile de finantare si
daca da, care sunt acestea ?
- Cat dureaza din momentul depunerii propunerii de finantare pana in cel al luarii
deciziei cu privire la aprobarea sau la respingerea ei ?
- Care sunt categoriile de cheltuieli pe care le finanteaza si care sunt cele pe care
nu le finanteaza ?
- Daca exista formulare pentru redactarea propunerii de finantare sau daca modul
cum se face aceasta este la latitudinea noastra ?
Clarificarea acestor aspecte ne ajuta sa ne dam seama care sunt finatatorii catre care trebuie
sa ne indreptam atentia in demersul nostru de a obtine fonduri pentru proiect..
Odata identificat apelul pentru propuneri, corespunzator ideii de proiect, odata stabilit rolul
organizatiei noastre de coordonator de proiect si odata desemnat managerul de proiect, este foarte
important sa se citeasca cu atentie si in profunzime si sa se respecte complet ghidul solicitantului
pus la dispozitie de institutia donatoare. Acest ghid cuprinde, de regula, informatii despre program,
criteriile de eligibilitate, cererea de finantare, conditii si proceduri de completare a acesteia, criterii
de selectare a proiectelor, conditii pentru faza de punere in aplicare a proiectului, contractul
standard, alte informatii utile, precum si diverse formate (de exemplu, formatul pentru buget).
Este deosebit de importanta, chiar hotaratoare, comunicarea cu institutia donatoare nu
numai in timpul elaborarii propunerii de proiect, dar si in etapa de derulare.

SURSE DE FINANTARE
Finantarile pot fi:
- Rambursabile – credite si imprumuturi prin banci
- Nerambursabile – oferite de Uniunea Europeana (programe), alte organisme
internationale, guvernele statelor membre UE, investitori – companii multinationale,
fundatii. Fondurile nerambursabile (granturi) sunt bani care se obtin fara obligatia de a-i
restitui institutiei finantatoare.
Finantarile nerambursabile din Uniunea Europeana necesita un efort financiar si din partea
solicitantului, numita cofinantare.
Cofinantarea difera de la un program la altul (de exemplu la Programul SAPARD – 50%
contributie privata, iar 50% contributie publica din care 75% UE si 25% cofinantare nationala ; la
Programul PHARE 30%), poate fi si in natura pentru societatile mici sau parteneri ONG-uri.

Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare

Daca organizatia doreste sa actioneze in calitate de coordonator de proiect este bine sa se


calculeze de la inceput, cat mai corect posibil, cat timp ii va fi necesar managerului de proiect
pentru a elabora propunerea de proiect. In unele cazuri, elaborarea propunerii dureaza chiar si
cateva saptamani. In cazul in care propunerea implica mai multi parteneri, lucrurile iau amploare
(chiar si in ceea ce priveste timpul).
In faza de elaborare a propunerii partenerii se vor intalni (fizic sau virtual) pentru a discuta
propunerea si pentru a-si asuma sarcini precise, pe toata durata de derulare a proiectului. Este
foarte important ca in aceasta etapa, partenerii sa comunice foarte des astfel incat fiecare sa stie
foarte bine ce are de facut si in ce limite bugetare.
Ideea proiectului, obiectivele, planul de activitati, bugetul planificat sunt numai cateva elemente ce
trebuie discutate cu toti partenerii in faza de elaborare a propunerii. Numai dupa ce partile
implicate au fost de acord, putem trece la definitivarea propunerii si prezentarea acesteia intr-o
forma care sa respecte solicitarile institutiei donatoare.
Pentru culegerea informatiilor necesare de la organizatiile partenere (de exemplu: costurile
locale pentru inchirierea salilor unde se vor desfasura diverse evenimente) si pentru prelucrarea
lor, este bine sa va rezervati un numar suficient de zile.
De aceea, sa nu uitati, ca timpul necesar elaborarii preopunerii de proiect este in functie de:
- elaborarea planului de activitati;
- elaborarea bugetului de proiect;
- pregatirea anexelor cerute (statutul organizatiei coordonatorului de proiect si al
celorlalti parteneri, declaratia coordonatorului si declaratiile de parteneriat, ultimele
bilanturi/declaratii de solvabilitate, CV–ul managerului de proiect si al altor persoane ce detin
functii cheie in realizarea proiectului, etc.);
- culegerea tuturor semnaturilor solicitate, de la persoanele responsabile din propria
organizatie si din organizatiile partenere (in cazul in care organizatia este mare si cu
arborescenta ierarhica stufoasa, timpul necesar obtinerii unei semnaturi poate fi indelungat si,
astfel, poate crea probleme);
- redactarea si tehnoredactarea propunerii;
- multiplicarea acesteia in numarul de copii specificat de institutia donatoare;
- trimiterea/depunerea propunerii de proiect.

Elaborarea unei propuneri de finantare

Pentru a obtine o evaluare pozitiva a propunerii de proiect, este important sa aratati


institutiei donatoare ca va sunt foarte clare obiectivele ce trebuie atinse, sa descrieti aceste
obiective, precum si rezultatele asteptate in termeni calitativi si cantitativi. Totusi inainte de a
prezenta o lista clara a rezultatelor este necesar sa se prezinte premisele de la care s-a pornit si o
justificare detaliata a proiectului.
In propunerea de proiect trebuie bine fundamentate activitatile ce se vor desfasura, rolul si
responsabilitatile partenerilor precum si alte elemente pe care le vom prezenta in cele ce urmeaza.

Premisele proiectului
Este important sa se descrie cum organizatia – coordonator de proiect si celelalte
organizatii partenere s-au cunoscut si cum a aparut ideea de a face un proiect comun.
Unii parteneri pot descrie cum au ajuns la o anumita experienta pe care doresc sa o
transfere celorlalti parteneri din proiect dar si altor grupuri tinta.

Justificarea proiectului
Cand o institutie donatoare (de exemplu Comisia Europeana) a decis sa ofere o finantare
pentru proiecte ce corespund anumitor criterii, este evident ca aceste criterii vor juca un rol
important in timpul evaluarii propunerilor de proiect.
De aceea trebuie incluse in propunere informatii nu numai suficiente dar si detaliate pentru a
justifica proiectul:
- Descrieti nevoile pe care proiectul la va acoperi si cum sunt ele legate de
obiectivele si prioritatile programului de finantare; trebuie sa identificati si constrangerile;
- Descrieti grupurile tinta si estimati numarul beneficiarilor;
- Descrieti cum va rezolva proiectul aceste nevoi pentru grupurile tinta stabilite;
- Motivati de ce proiectul si activitatile ce se vor desfasura sunt importante pentru
grupurile tinta.
Pentru justificarea proiectului se pot face referiri la rezultatele unor analize, studii, prin care
s-au determinat nevoile si constrangerile ce au condus la propunerea de proiect.

Definirea obiectivelor proiectului

Ceea ce ne propunem prin proiect trebuie sa conduca la atingerea obiectivului programului


de finantare, de la specific la general.
Nu trebuie sa ne propunem multe obiective pe care s-ar putea sa nu le indeplinim.
Trebuie sa evidentiati in descrierea obiectivului general al proiectului dumneavoastra
obiectivele specifice sau prioritatile programului de
finantare. Evaluatorului ii va fi mai usor sa urmareasca atingerea celor din urma.

Rezultate

Impact

Institutia donatoare trebuie convinsa ca grupurile tinta ale proiectului vor fi influentate prin
proiect in mod pozitiv, ca situatia acestora se va imbunatati in urma punerii in practica a
proiectului. Estimarea valorica a impactului este importanta in evaluarea proiectului.
Orice impact pozitiv declarat trebuie explicat si argumentat in contextul proiectului.
Trebuie, de asemenea, sa avem mare grija, chiar si in cadrul proiectelor care nu au ca tema
principala mediul, prin activitatile ce le vom desfasura sau echipamentele pe care le vom
achizitiona sa nu aducem prejudicii mediului inconjurator. Proiectele care nu tin seama de mediu
nu vor fi sub nici o forma evaluate pozitiv.
Rezultate concrete

Trebuie sa dam raspuns in termeni cuantificabili la urmatoarele intrebari:


- Ce dorim sa producem concret in cadrul proiectului in urma desfasurarii unor
actiuni?
- Ce rezultate (altele decat cele realizate in urma unui proces de productie)
preconizam ca vom avea la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului?
- Ce rezultate economice si sociale obtinem?

Efectul de multiplicare
Rezultatele proiectului trebuie sa ajunga la cat mai multi beneficiari posibili (ex.:
rezultatele unui proiect pilot pot fi multiplicate prin aparitia altor proiecte de acelasi fel).
Cand se prevede, de exemplu, instruirea personalului unor organizatii de sprijin a mediului
de afaceri este util sa se precizeze cum personalul instruit va deveni la randul sau formator pentru a
transfera experienta sa altor persoane din cadrul unor firme sau din cadrul altor organizatii.
In cazul in care se realizeaza niste produse informationale specializate, este util sa se
explice cum se va organiza diseminarea acestora catre cei interesati, astfel incat un numar cat mai
mare de beneficiari sa poata avea acces la ele.
Multiplicarea se poate realiza de catre grupurile de lucru din proiect, se pot incheia
parteneriate, prin prezentarea rezultatelor proiectului prin: pagini web, filme documentare,
workshopuri internationale, evenimente regionale. Diseminarea rezultatelor proiectului se poate
realiza prin: conferinte de presa, mass media, publicitate.

Asigurarea continuitatii proiectului (sustenabilitatea)

O institutie donatoare va fi intotdeauna interesata sa verifice cum se va continua proiectul


si dupa incheierea lui, atunci cand finantarea de la institutia donatoare va inceta. De aceea este
intotdeauna bine sa aratam:
- ca organizatiile partenere au mijloacele financiare si disponibilitatea de a
continua proiectul si de a investi in dezvoltarea sa ulterioara;
- ca, de exemplu, un nou serviciu rezultat in urma derularii proiectului se va
autosustine dupa incetarea perioadei de finantare prin perceperea unor tarife de la clienti.
Trebuie aratat ca partenerii au facut calcule economice si de piata realiste pentru ca acel
serviciu sa vina in sprijinul continuitatii proiectului etc.

Activitati

Pornind de la scopul si rezultatele pe care ni le-am propus sa le realizam in cadrul unui


proiect trebuie sa determinam activitatile si componentele acestora (subactivitati) care conduc la
obtinerea rezultatelor. Totalitatea activitatilor reprezinta PLANUL DE ACTIUNE AL
PROIECTULUI.

Este important sa fiti creativi in descrierea activitatilor pentru care se cere finantarea. Uneori, o
descriere potrivita, permite ca anumite activitati care la prima vedere sunt neeligibile sa fie
finantate.
Activitatile trebuie sa aiba o ordine logica si sa existe o interdependenta intre ele. Pentru fiecare
activitate si subactivitate trebuie sa stabilim necesarul de resurse, locul desfasurarii, durata si
responsabilitatile partenerilor. Fiecare activitate trebuie descrisa in detaliu pentru ca institutia
donatoare sa inteleaga exact ce avem de gand sa facem.

Timpul total alocat activitatilor trebuie sa se suprapuna pe durata proiectului, element


indicat de asemenea in apelul pentru propuneri sau in ghidul solicitantului.

Rolul si responsabilitatile partenerilor


In orice propunere de proiect trebuie sa aratam cine si ce sarcini are fiecare, astfel incat sa
se ajunga la atingerea obiectivelor si la realizarea corespunzatoare a proiectului.
Aceasta descriere a responsabilitatilor ar trebui sa clarifice ce activitati trebuie sa fie facute
de fiecare partener implicat si ce rapoarte trebuie facute de catre fiecare in parte.
O prezentare adecvata a rolului si o distributie echitabila a activitatilor, a responsabilitatilor
intre parteneri, dar si in conformitate cu experienta acestora, ar trebui sa conduca la evitarea
oricaror neintelegeri in timpul derularii proiectului.

Elaborarea bugetului

In ghidul pus la dispozitie de finantator se specifica tipul de cheltuieli si venituri eligibile,


precum si ce trebuie avut in vedere pentru elaborarea capitolelor de cheltuieli si a capitolelor de
venituri ce rezulta din activitatile proiectului.
In apelul pentru propuneri se specifica daca este permisa contributia in natura a
beneficiarului si daca aceasta este luata in considerare cand se calculeaza finantarea
nerambursabila.
Contributia in natura se refera la :
- pamant, proprietati imobiliare in intregul acestora sau doar in parte;
- mijloace fixe;
- materii prime;
- munca voluntara din partea unei persoane particulare sau organism corporatist.
Ceea ce trebuie sa nu uitam este ca o finantare nerambursabila reprezinta o plata directa a
unei activitati sau proiect care nu are natura comerciala.
O finantare din fonduri nerambursabile asigurata de Comisia Europeana si, in general, de la
orice institutie donatoare necesita un efort financiar sau in natura (acolo unde este cazul) si din
partea solicitantului. Cu alte cuvinte, institutia donatoare cofinanteaza proiectul.
In apelul pentru propuneri se specifica intotdeauna bugetul total al programului, iar in cele
mai multe cazuri suma minima si maxima ce va fi finantata de Comisia Europeana per proiect,
precum si procentul de cofinantare.
In cele mai multe cazuri, institutia donatoare va prezenta o schema (un formular) pentru
prezentarera bugetului. Dar, fie ca este vorba de o finatare de Comisie sau de alta institutie
donatoare, lista activitatilor minutios descrisa in propunere va fi ghidul nostru in elaborarea
bugetului.
O astfel de schema poate cuprinde urmatoarele elemente:
- Costuri de pregatire a proiectului
- Costuri de personal (resurse umane)
- Ivestitii/echipamente
- Costuri operationale
- Costuri generale
- Costuri de calatorii si diurna
- Cheltuieli pentru publicatii si documentatie
- Cheltuieli pentru seminarii si conferinte
- Costuri externe (consultanti, studii etc).
Este foarte important sa consultati ghidul pus la dispozitie de institutia donatoare cu privire
la categoriile de cost. Ghidul solicitantului difera de la un program la altul, de aceea trebuie
respectate intocmai indicatiile pentru alcatuirea bugetului, pentru ca numai acele categorii de
costuri prevazute in ghid, cu descrierile corespunzatoare vor fi eligibile.
Descrieri posibile de categorii de costuri intr-un asemenea ghid:

Costuri referitoare la pregatirea proiectului


Este cazul costurilor legate de realizarea propunerilor de proiect (de ex: timpul pentru
elaborarea propunerii de proiect, costuri de calatorie pentru intalnirea cu partenerii straini etc), care
se fac inainte de trimiterea propunerii. Aceste costuri pot fi eligibile sau nu.
Se poate ca ghidul institutiei donatoare sa mentioneze clar ca numai costurile facute si
facturile care sunt datate dupa inceperea oficiala a proiectului (de obicei, data cand acordul de
finantare a fost semnat de parti) vor fi costuri eligibile. Este posibil ca si costurile de pregatire sa
fie eligibile, dar vor fi considerate contributia promotorului de proiect. Este posibil ca parte din
aceste costuri de pregatire sa fie eligile si considerate finantare nerambursabila din partea
institutiei donatoare.

Costurile de personal
Costurile de personal se refera la salariile si toate taxele platite pentru membrii personalului
pe statul de plata al organizatiei coordonatoare si al partenerilor de proiect.
Aceste costuri pot include salariile brute la care se adauga toate taxele legale si contributiile
la buget pe care organizatia le plateste pentru
angajatul sau. Este important sa mentionam cu exactitate cifrele din inregistrarile contabile intrucat,
in multe cazuri, institutia donatoare poate cere prezentarea dovezilor pentru plata salariilor si a
contributiilor la asigurarile sociale.
Managerul de proiect calculeaza costurile reale de personal aferente proiectului prin
multiplicarea unitatii de cost (de exemplu: costuri de personal /ora sau zi) pentru fiecare membru al
echipei cu numarul de ore sau zile ce le va lucra in cadrul proiectului.
Este util sa mentionam in propunere ce tip de specialisti sau functii sunt necesare pentru a se realiza
proiectul si sa calculam sumele alocate. Daca au fost deja alese persoanele este bine sa se scrie
numele lor (uneori este obligatoriu), inclusiv, sa se prezinte CV-urile lor.
Costurile de personal pentru echipa ce nu este platita direct de organizatia-coordonator de
proiect si de organizatiile partenere ar putea sa fie eligibile in cadrul acestui capitol de costuri.
Acest lucru inseamna ca toate facturile platite unei firme de resurse umane, care are drept angajati
persoane ce muncesc temporar pentru organizatia coordonatorului de proiect sau a partenerilor, pot
fi incluse la capitolul costuri externe.
Costurile de personal nu trebuie sa le depaseasca pe cele general acceptate de piata in cauza
si nici pe cele practicate de organizatia - coordonator sau partener de proiect.

Investitii/echipamente
Multe programe permit coordonatorului de proiect si organizatiilor partenere sa cumpere
echipamentele pe care le considera necesare pentru proiect (ex : calculatoare, mobila de birou,
fotocopiator etc.).
Unele programe permit sa se includa si cheltuieli pentru renovarea unui spatiu corespunzator
nevoilor proiectului.
Achizitionarea de cladiri si terenuri este, de obicei, neeligibila.
Alte categorii de cheltuieli (de ex : achizitionarea de patente, licente) pot fi de regula
eligibile. Ele trebuie indicate chiar din propunerea de proiect sau aprobate ulterior de institutia
donatoare in timpul derularii proiectului.
In elaborarea bugetului si, mai tarziu, in cadrul punerii in aplicare a proiectului si in faza de
raportare, trebuie sa se tina seama de faptul ca echipamentele trebuie sa aiba, de exemplu, certificate
de origine din statele membre UE sau tarile candidate.

Costuri operationale
Aceste costuri sunt legate de consumabilele/materiile prime, etc., absolut necesare in
executarea proiectului (de exemplu: hartie pentru multiplicare, telefoane, internet, costuri postale,
carti de vizita, tiparirea de coli cu antet).

Costuri administrative
Costurile administrative includ:
- cheltuieli generale pentru spatiile folosite, fie pentru coordonare si administrare, fie pentru
derularea celorlate activitati adiacente proiectului (de exemplu: chirie, incalzire, iluminat,
intretinere si curatenie);
- costuri facute de organizatie in mod obisnuit si care nu pot fi identificate distinct ca fiind legate
de proiect (de exemplu: telefon si fax, costuri postale, asigurari etc).
Aceste costuri pot fi justificate facand uz de sistemul de contabilitate in vigoare, prin
inregistrarile contabile tinute de organizatiile coordonatorului de proiect si partenere.

Costuri de diurna si calatorie


Costurile de calatorie care sunt direct legate de anumite activitati si sunt descrise in
propunerea de proiect pot fi eligibile.
Este foarte importanta respectarea intocmai a ghidului institutiei donatoare .
Beneficiarul este de obicei obligat sa cumpere biletul de calatorie cu avionul la clasa
economic. In cazul deplasarilor in strainatate se mentioneaza in ghid alocatia maxima zilnica -
diurna (cazare la hotel, mese, transport in localitate, etc.).

Cheltuieli pentru publicatii si documentatii


Multe programe permit cheltuieli lgate de publicarea de brosuri, manuale, CD – ROM – uri
specializate, achizitionarea de documentatie de specialitate, inclusiv cheltuieli de traducere.

Cheltuieli pentru organizarea de seminarii si conferinte


Astfel de costuri se refera la inchirierea de sali de seminar, costuri de traducere si protocol
legate de seminarii si coferinte, etc.
Costurile externe se refera la toate cheltuielile care reflecta plata consultantilor ce lucreaza
in cadrul proiectului si nu fac parte din angajatii organizatiilor coordonator sau partener de proiect.
Managerii de proiect pot comanda studii si consulta experti. Pentru plata expertilor, costurile
unitare (persoana/zi) trebuie sa fie justificate daca depasesc anumite scari valorice care sunt
mentionate in ghidul solicitantului. In majoritatea proiectelor finantate de institutiile donatoare,
managerul de proiect si alti parteneri de proiect pot include in bugetul provizionat si in rapoartele
financiare numai TVA–ul care nu poate fi refinantat sau compensat de autoritatile financiare
nationale (TVA-ul nerecuperabil).

Pregatirea anexelor
De obicei institutia donatoare va cere de la solicitantii unei finantari sa includa anumite
documente ca anexe la propunerea de proiect.
Astfel de anexe pot fi:
- Matricea cadrul logic (schema proiectului);
- Exprimarea interesului din partea organizatiilor partenere;
- Statutul organizatiei care si-a asumat rolul de coordonator de proiect;
- In cazul firmelor, copie dupa certificatul de inregistrare de la Registrul Comertului;
- CV-urile managerului de proiect, expertilor, consultantilor;
- Copii dupa bilanturile contabile sau alte documente financiare pe ultimii 3 ani, din care sa rezulte
ca organizatiile partenere sunt solvabile etc.
Solicitantii si partenerii pot atasa orice anexa pe care o considera necesara pentru a
demonstra cele afirmate in proiect (planuri topografice, hartii, conventii, fotografii, lucrari de
specialitate, etc.).
Una dintre anexele cu foarte mare importanta este matricea cadru logic. Ea reprezinta o
metoda de prezentare a continutului unui proiect intr-un mod in care este posibila stabilirea logica si
sistematica a obiectivelor proiectului. Continutul matricei carul logic si al cererii de finantare sunt
strans legate, de aceea va recomandam ca, atunci cand pregatiti o cerere de finantare sa verificati
corelatiile intre aceste documente.
Matricea cadru logic se elaboreaza in faza de pregatire a proiectului (chiar inaintea
conceperii lui), dar este utilizata si joaca un rol important si in toate celelalte faze ale proiectului
(inclusiv in implementare si evaluare). In faza de pregatire, matricea va fi mai concisa. In timpul
implementarii ea va fi dezvoltata treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (de exemplu:
activitati, indicatori).
Matricea cadru logic constituie si punctul de plecare in dezvoltarea altor instrumente ca:
- Bugetul detaliat;
- Alocarea responsabilitatilor;
- Planul de implementare;
- Planul de monitorizare.
Alaturat va anexam un model de matrice cadru logic continand principalele elemente ale
unui proiect si relatiile dintre ele.

Trimiterea/depunerea propunerii de proiect


Inainte de a trimite o propunere de proiect:
- Verificati cu atentie la ce adresa trebuie trimisa propunerea;
- Verificati numarul de copii (pe suport de hartie, electronic, legate sau nu) care trebuiesc trimise;
- Verificati daca este necesar sa se mentionaze pe plic/colet original sau
- copie;
- Verificati daca trebuie respectat un sistem special, cum ar fi plic dublu;
- Si, nu in ultimul rand, verificati daca solicitarea de finantare este completa si are toate
documentele cerute ca anexe.

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor. Concept


Managementul de proiect reprezinta procesul de coordonare a activitatilor interdependente
pentru a se asigura atingerea obiectivelor proiectului:
• in conformitate cu un anumit standard
• la timp
• in limitele bugetului
• folosind resursele de care dispune organizatia.
Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea obiectivelor de
proiect:
- planificarea
- organizarea şi executarea
- controlul
Orice proiect trebuie să:
P - conducă la atingerea performanţei dorite
C - proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului prevăzut
T - să se încadreze în termenul prevăzut
S - să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute În general costul (C) unui proiect creste
liniar cu P, T şi S.

Ciclul de viaţă al proiectului


În „Viaţa” unui proiect există 5 faze definitorii, după cum urmează:
- faza de iniţiere a proiectului;
- faza de planificare a proiectului;
- faza de execuţie a proiectului;
- faza de control a proiectului;
- faza de încheiere.

Faza de initiere a proiectului


Atunci când ne gândim ce etape ar trebui să parcurgem pentru elaborarea unei cereri de
finanţare, trebuie să avem în vedere faptul că, în covârşitoarea majoritate a cazurilor, finanţarea care
se solicită este necesară pentru derularea unui anumit proiect. Plecând de la acest lucru, este normal
să ne gândim care este motivul pentru care membrii unei organizaţii, oricare ar fi aceasta îşi propun
să demareze un proiect.
Neluând în considerare cazurile în care dorinţa de a face rost de bani pentru o organizaţie
este elementul care îi determină pe unii să ia decizia de a desfăşura un proiect, în mod normal
motivul trebuie să îl reprezinte existenţa unei probleme pe care membrii organizaţiei respective îşi
propun să o rezolve.
În esenţă procesul de elaborare a unui proiect şi de scriere a unei cereri de finanţare începe
prin a identifica o problemă a comunităţii sau organizaţiei, care trebuie soluţionată.
Odată acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a
rezolva problema identificată, respectiv: scopul, obiectivele, activităţile, planul de evaluare şi
bugetul.
Stabilirea acestor elemente ne permite să avem datele necesare pentru a căuta finanţatorul
căruia să ne adresăm. În concluzie următorul pas îl constituie cercetarea pieţei finanţatorilor.
În final de îndată ce am hotărât cui să ne adresăm pentru a solicita fonduri, neam convins că
suntem eligibili pentru finanţatorul respectiv, că putem satisface toate cerinţele acestuia, nu ne
rămâne decât să redactăm cererea de finanţare în forma solicitată de către finanţator.
În concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanţare cuprinde la rândul ei 5 etape
esenţiale :
- identificarea problemei;
- stabilirea elementelor esenţiale ale proiectului;
- cercetarea pieţei finanţatorilor şi stabilirea finanţatorului căruia urmează să ne adresăm
cererea de finanţare;
- redactarea cererii de finanţare;
- elementele secundare ale proiectului.

Faza de planificare a proiectului


Motivele pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt
următoarele :
- reduc incertitudinile;
- creşte eficienţa în realizarea proiectului;
- membrii echipei de proiect înţeleg mai bine ce obiective au;
- se stabilesc nişte repere în raport cu care se poate urmări şi controla derularea proiectului;
- se economiseşte timp;
- se realizează o ordine de priorităţi a activităţilor în cadrul proiectului.
Chiar dacă, aparent, planificarea consumă timp, o bună planificare va contribui la eliminarea
pierderilor de timp în faza de execuţie a proiectului, ducând în final la economisirea timpului.
Procesul de planificare a unui proiect cuprinde următoarele etape:
- alegerea unei echipe care face planificarea;
- stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului;
- stabilirea sarcinilor;
- analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor (oameni, echipament, consumabile,
etc.);
- formarea echipei de proiect ţinând cont de cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru
îndeplinirea fiecărei sarcini;
- stabilirea unui program de activităţi;
- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului şi de măsurare a progresului realizat;
- elaborarea bugetului;

Faza de executie a proiectului


Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat propunerea si
proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea cu institutia donatoare a activitatilor si
bugetului si semnarea contractului de finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului.
Aceasta cuprinde:
- Lansarea oficiala a proiectului;
- Organizarea eficienta a echipei de proiect;
- Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei;
- Comunicarea eficienta.

Lansarea oficiala a proiectului


De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru inseamna, pentru fiecare
membru al echipei, startul in activitatea prin care isi urmareste obiectivele.
In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start necesita mai mult decat o
intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea atat un rol de informare, fiind totodata
unul festiv.

Organizarea eficienta a echipei de proiect


MANAGERUL DE PROIECT
Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii
schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are foarte puţin
timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un
termen finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un
manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a managerilor
sunt specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatorică
destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care facilitează
activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect
sunt puternic specializaţi într- un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi
de a facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze activităţi din cadrul
proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi unic de calităţi şi
competenţe.
Calităţi:
- să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor
- să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează beneficiile
proiectului
- să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei
- să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra
proiectului.
Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi succesului proiectului.
Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva competenţe:
a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite
a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii
In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :
- sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de desfasurare a proiectului (intalnirea
de inceput, intalniri in timpul derularii proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele –
verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;
- sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene, atunci cand trebuie sa se
achizitioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea
organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca valoarea acestora
depaseste o anumita limita);
- sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform programului initial;
- sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite in timpul derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea
unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza
unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse care pot
coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind
obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri
libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul
proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi
angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.
Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă
numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare,
dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este
prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp.
Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim
depinde de:
- dificultatea activităţilor de proiect;
- disponibilitatea persoanelor potrivite;
- tipul proiectului.
Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane,
atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai
mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea
majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane.
Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care
implicarea şi participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei
trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea
membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie
organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esenţial este să
asigure o coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu
reprezintă singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi componenţa acesteia.
Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare
diferite. Unii oameni sunt compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă
alegerea membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera
conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea nu va fi ferită de dificultăţi. Managerii
nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la managerul unui
proiect anterior sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii când
membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar.
Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între
membrii echipei. Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate
confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste
resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei.
Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de
proiect sunt selectaţi pe criterii funcţionale.
Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de
caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt
ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de
includere în echipă:
- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare ;
- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;
- să aiba capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară. Pentru
aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a
fost comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor
de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea
acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.
Componenţa echipei reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei
clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un inginer de structură, un
specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se
acorde atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect, fără experienţă
consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii din echipă. În practică acest lucru nu
este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect să ştie să spună specialiştilor din
echipă ce trebuie să facă.

Faza de control a proiectului


Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului este respectarea
planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea considera ca dupa o planificare foarte
meticuloasa este de presupus ca membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge
de la sine. Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit managerului sa
urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara conform programului de executie.
Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie respectate urmatoarele
cerinte:
- Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui;
- Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire la activitatile din
cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se
intampla in timp ce se intampla.

Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:


- derularea activitatilor prin comparatie cu planul;
- volumul de munca;
- calitatea muncii;
- cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget;
- cooperarea intre membrii echipei de proiect.
Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:
- comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se afla acesta si a
schimbarilor ce se impun;
- informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in care se afla proiectul;
- asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;
- asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul curent al proiectului si cel
original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului


Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru activităţi de bază:
- planificarea performanţelor;
- urmărirea performanţelor planificate;
- compararea performanţelor efective cu standardele;
- adoptarea măsurilor necesare.
Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în muncă nu
pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii planificaţi este diferită.
Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate
proiectele.
Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să
fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de
informaţii.

Caracteristicile unui sistem de control:


Utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare a
utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:
- Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
- Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu mare atenţie?
- Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se exercite
controlul?
Concentrarea controlului asupra aspectelor importante - controlul trebuie exercitat
asupra aspectelor importante ale procesului de muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este
controlat devine important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent puternic
pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe respectarea normelor de calitate, atunci
executanţii vor pune accent pe respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.
Determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat asupra
reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării. Dacă datele nu
declanşează o reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor
de control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem
de monitorizare.

Viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie să fie cât mai
mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.
Controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să
fie uşor de înţeles şi de aplicat.
Flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare
sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului.
Economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim de efort.
Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a controla
proiecte complexe folosind sisteme de control simple.
Măsurarea performanţelor- dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de
execuţie stabilit, a sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură
de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile,
progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un
caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă.
Realizarea sistemului de măsurare - in realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate
anumite linii directoare pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină
oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv
sistemele de măsurare trebuie să determine acele comportamente dezirabile. Acest sistem de
măsurare realizat pentru a fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:
Relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care influenţează
desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu
nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă
după lansare orice modificare devine importantă.
Complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi factorii
importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii modificaţi,
nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge să omitem probleme importante.
Rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza
schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru ca deciziile
adoptate în baza lor să fie oportune.
Simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest
motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui
volum minim de date.

Tipuri de sisteme de măsurare


Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:
a) Sistemul de măsurare a procesului - se concentrează asupra elementelor de stare ale
proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:
- volumul activităţii
- viteza de lucru
- calitatea activităţii prestate
- satisfacerea consumatorilor
b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor

c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale


Punctele b) si c) urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru
executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute. Pentru manageri:
indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei, rentabilitatea,
starea de satisfacere a salariaţilor, costuri.

Sistemul de raportare a situaţiei proiectului


Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea fiecărui proiect
într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se face în şedinţe de analiză a
situaţiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:
- Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?
- Care sunt activităţile ce trebuie întreprinse in situatia de fata?
- Care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile?
Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a progreselor inregistrate dar si a
problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul proiectului poate sa descopere discrepantele
intre ceea ce a fost prevazut in planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa prevada in
detaliu fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul proiectului.
Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in adunarea tuturor
informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia donatoare. Aceasta poate fi narativa si
financiara.

Raportarea narativa
In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor partenerilor
informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au fost desfasurate, precizeaza si
justifica eventualele abateri de la planul initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei
activitati.
Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete.
Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative. Documentele
justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de proiect si la parteneri (in functie de
cine a desfasurat activitatea sau subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii
ale acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau subactivitate sunt mult
prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de
entitati) atunci in copie se pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original
vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru verificare, chiar si dupa
incheierea perioadei de finantare, pe intreaga perioada ce este mentionata in contractul/acordul de
finantare.

Raportarea financiara
Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se
raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii Nationale din tara in care s-a
efectuata cheltuiala De exemplu, Comisia Europeana afiseaza pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre euro si alte monede,
care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara.
Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa se verifice
cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost
cofinantat si daca procentul este cel aprobat prin acordul de finantare.
Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de documente
justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata, buletine de schimb valutar,
certificate de origine a marfurilor etc).
Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita copii ale
documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o perioada specificata in contractul
de finantare, dupa incetarea finantarii, poate solicita consultarea acestor documente.
In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest termen este de 5 ani de la
incetarea contractului de finantare.

Faza de incheiere a proiectului


Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al proiectului.
Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului
semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat.
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este ridicat.
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din
anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât cele
întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului.
Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă
capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această fază a proiectului,
aceste calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărşit proiectul. Ei trebuie să
urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor.
Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte:
- încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii, clienţii şi alte terţe părţi
care contribuie la realizarea proiectului şi care solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării
proiectului;
- încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect;
- obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele proiectului;
- verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat în termenele de execuţie,
în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor tehnice;
- colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată în viitor pentru
îmbunătăţirea altor proiecte;
- elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele proiectului au fost
finalizate într-o măsură satisfăcătoare;
- încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.
De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze un audit al
implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în raportul final.
Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului sa
se faca un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost declarate.
Pentru acest motiv este foarte important:
- sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor (unde este cazul);
- sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate (chiar daca
compartimentul contabilitate pastreaza originalele);
- sa indosariarti cheltuielile pe categorii;
- sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.
Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a « istoriei »
proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate să îl consulte în vederea studierii
progresului şi a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a
raportului final.
Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele finale :
- succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului
postimplementare);
- organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor
proiectului;
- evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului;
- recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau încetarea
proiectului.
În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia proiectului de la
primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în continuare, următorii doi-trei ani.
CAPITOLUL IV
FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA

De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?


Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati - importante
pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului
economic si social din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse
financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni
sarace, recalificare profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al
autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional o nevoie de resurse financiare
mai mare decat disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter social).
Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau institutii
internationale.
Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai
ample de colaborare dintre diverse state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea
rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau
resursele umane si materiale necesare pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont
propriu.
Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o intreaga metodologie
specifica care trebuie respectata in procesul de acordare a finantarilor si prin care se urmareste
implementarea unor elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii similare
intalnite in alte state.

Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?


Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare
nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia:
A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care
va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele
ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate si obiectivele
pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i
finanteze din resursele sale. In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin
licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii
cat mai bune a obiectivelor finantatorului.
B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul lanseaza in mod public
programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine
un ghid al programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce
conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta
sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie,
limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de
timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii
trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita
data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in
cazul anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de
plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura
diurnelor etc.).
Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in
conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului.
C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de
catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit
punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula,
in cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de
punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai
mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru
programul de finantare respectiv.
D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a
fost obtinuta finantarea nerambursabila.
E. Etapa finala este cea de evaluare.

Care sunt principalii finantatori?


Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana, Guvernul
Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale
(de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii
internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft,
Coca-Cola).

Ce este un grant?
Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire
unui scop anume.

Ce doresc finantatorii?
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin
sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau
persoane. Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora
trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.

Am nevoie de parteneri?
Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in
cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la
complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.
Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a proiectelor din
cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si
modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se
solicita in mod obligatoriu acest lucru.
- in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care doresc
sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.
- in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei organizatii
partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv
cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia
care realizeaza proiectul.
Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o organizatie il
poate pune singura in miscare astfel incat sa- si atinga scopul.
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a
posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece
intereseaza mai multe categorii de persoane.
Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in asa fel incat
politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal.

Cum arata un contract de parteneriat?


Va prezentam in continuare un model de declaratie de parteneriat intalnit in programele de
finantare derulate de Uniunea Europeana.
Bineinteles, daca pachetul informativ oferit de finantatorul care va intereseaza cuprinde un
alt model, este obligatorie utilizarea acestuia din urma.

Cum pot construi un parteneriat viabil?


Pentru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in vedere urmatoarele
aspecte:
A. Alegeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului de finantare asa cum
sunt ele prezentate in cadrul ghidului programului.
B. Acordati timp suficient analizei activitatii/activitatilor pentru care doriti sa organizati un
parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari si punctele slabe, avantajele si dezavantajele pe
care le inregistreaza organizatia solicitanta in desfasurarea acestor activitati, tinand cont de
contextul economic si social de ansamblu in care functioneaza ea. Partenerul/partenerii trebuie sa
compenseze punctele slabe si dezavantajele solicitantului, astfel incat sa se raspunda si unor
necesitati manifestate in mediul social in care va functiona activitatea(crearea de noi locuri de
munca,atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor despre
proiect etc. dupa caz).
C. Selectati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si care raspund criteriilor de
eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.) alegand, in masura posibilului,
parteneri cu care ati avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va trebui sa le prezentati pe
scurt in proiect - si cu care sunteti cat mai siguri ca puteti colabora si in activitatile pentru care
solicitati finantare. Partenerii participanti in proiect trebuie sa participe inclusiv la realizarea
proiectului care va participa la licitatie.
Ce pasi trebuie intreprinsi in vederea participarii la licitatii? Dupa ce v-ati hotarat sa apelati
la o finantare de acest gen, trebuie sa parcurgeti urmatoarele etape:
A. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de
dumneavoastra.
B. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare. Descrierea detaliata a
programului trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va
poate fi de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitatie.
C. Completati documentatia solicitata de finantator si colectati documentele necesare ca anexe
obligatorii in cadrul proiectului. O atentie speciala trebuie acordata informatiilor anexe
suplimentare-nesolicitate expres de finantator- care pot fi utilizate ca argumente in favoarea
proiectului dumneavoastra (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale in
domeniile vizate de proiect etc.). Este recomandat sa incheiati aceasta etapa cu cel putin cateva zile
inainte de data limita de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru
verificarea finala.
D. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data limita. In general, aceasta
data limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in evidentele
finantatorului ca participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului catre
finantator (data postei). Aceasta situatie trebuie avuta in vedere de la inceput in planificarea
realizarii proiectului, tinand cont de faptul ca serviciile de curierat (Posta Romana sau firmele
private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul coletelor intre localitati aflate in judete
diferite.
E. Analizati rezultatul licitatiei, comunicat de finantator fiecarui solicitant in parte. Pentru
proiectele castigatoare, urmeaza implementarea propriu-zisa a proiectului, prin semnarea
contractului de finantare intre finantator si solicitantul care a depus proiectul castigator. Pentru
proiectele necastigatoare, este momentul analizei punctajului obtinut de proiect, etapa esentiala in
cazul in care intentionati sa depuneti un alt proiect. Intre anumite limite, aceste concluzii sunt utile
si atunci cand sunteti interesat ulterior de un alt program de finantare, chiar oferit de alt finantator.

Ce contine pachetul informativ?


Pachetul informativ contine, in general:
A. Ghidul programului (ghidul solicitantului);
B. Formularul cererii de finantare;
C. Formularele documentelor anexe, care pot diferi functie de finantator si programul de
finantare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finantare), matricea
logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de CV acceptat
pentru membrii echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne,
modelul contractului care urmeaza sa fie incheiat intre finantator si organizatiile castigatoare ale
licitatiei de proiecte, anuntul de lansare a programului de finantare etc.
Cum construiesc bugetul unei activitati?
Pentru a realiza un buget cat mai realist aveti in vedere urmatoarele aspecte:
A. Includeti toate cheltuielile absolut necesare. Bugetul trebuie sa fie fezabil - trebuie sa
asigure functionarea activitatii in economia reala, nu doar pe hartie - deci trebuie stabilite si
estimate cat mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea
obiectivelor activitatilor respective,in conditiile de calitate necesare in proiect. Orice
omisiune esentiala duce, in faza de implementare efectiva, fie la solicitarea de fonduri suplimentare
peste cele aprobate, de multe ori echivalenta cu anularea proiectului, fie la solicitari de modificare a
bugetului, acceptate de finantatori in mod exceptional si doar intre anumite limite.
B. Nu supradimensionati cheltuielile peste strictul necesar. Rezervele pentru situatii neprevazute,
atunci cand pot fi incluse in buget, au limite maxime acceptate de finantator. In afara de
cheltuielile strict necesare, finantatorii nu sunt dispusi sa finanteze decat cheltuieli derivate sau
legate de functionarea programului de finantare in ansamblu - cheltuieli de publicitate ale fiecarui
proiect, cheltuieli de evaluare periodica a stadiului implementarii fiecarui proiect castigator etc., iar
finantatorul nu ezita sa solicite modificarea bugetului atunci cand considera nejustificat de mari
anumite cheltuieli (un posibil efect secundar al acestor modificari poate fi diminuarea contributiei
proprii a solicitantului pana la un nivel la care proiectul devine neeligibil) sau decide sa acorde o
suma mai mica decat cea solicitata initial prin proiect.
C. Nu va stabiliti ca obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofera finantatorul unui proiect.
Pentru ca organizatia dumneavoastra sa obtina sume mai mari sub forma de finantari
nerambursabile, depuneti mai multe proiecte, in cadrul aceluiasi program de finantare (dar pentru
alte proiecte) sau in cadrul altor programe (totusi, finantatorii nu acorda sume pentru activitati care
sunt finantate in paralel din sumele obtinute de la alt finantator sau din sursele solicitantului).
D. Asigurati co-finantarea (contributia proprie), dovedind cu documente ca dispuneti de bunurile
materiale si personalul (asa- numita "contributie in natura") precum si de resursele financiare care
reprezinta, ca valoare totala in bugetul proiectului, cel putin procentul minim solicitat de finantator.
Incercati sa asigurati un nivel al acestei co-finantari mai mare decat procentul minim solicitat; o
contributie proprie mai mare poate indica finantatorului interesul si seriozitatea cu care solicitantul
trateaza activitatile din proiect (solicitantul este dispus sa riste o parte mai mare din propriile
resurse in proiect) si asigura o marja de siguranta in cazul cand bugetul trebuie modificat la
solicitarea finantatorului.
E. Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator (de regula, aceasta
suma se acorda in mai multe transe) sa soseasca. Contributia proprie a solicitantului trebuie sa poata
acoperi cheltuielile de functionare ale proiectului in aceasta perioada.
F. Tineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitatie,
incheiere a contractelor de finantare si incepere efectiva a finantarii prin acordarea sumei solicitate
dureaza cateva luni. Acest interval poate influenta unele categorii de cheltuieli; estimarea
eventualelor venituri aduse de proiect trebuie sa tina cont de modificarea conjuncturii economice
care poate interveni in aceasta perioada.
G. Finantatorul aminteste, uneori, in cadrul prezentarii proiectului posibilitatea solicitantilor de a
achizitiona pentru proiect echipamente din tara de origine a finantatorului. Este recomandat sa
apelati la aceasta solutie atunci cand dispuneti de oferte competitive.
Ce se intampla dupa castigarea unei finantari nerambursabile (grant)?
Dupa ce proiectul depus de organizatia solcitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc
urmatoarele actiuni:
A. Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a
beneficiarilor (castigatorii licitatiei de proiecte) organizate de finantator.
B. Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila (dupa
eventualele modificari ale bugetului) si se incepe activitatea proiectului.
C. Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare
finantatorului.
D. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala.
E. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului; informatiile obtinute
astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului.
F. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta activitate
participa atat beneficiarul cat si finantatorul.

In ce conditii pot primi banii dupa castigarea unui proiect?


Trebuie tinut cont de anumite aspecte:
1. Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a solicitat
modificarea bugetului.
2. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator si
beneficiar (castigator al licitatiei).
3. De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in contractul
de finantare. Prima transa este obtinuta imediat dupa semnarea acestui contract (desi uneori pot
aparea situatii cand proiectul incepe conform planificarii aprobate in proiect, dar finantatorul nu a
reusit sa acorde prima transa); fiecare transa suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de
catre finantator a unor rapoarte periodice realizate de catre beneficiar.
4. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intreruperea platilor
efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata
partiala sau in totalitate a sumelor deja platite.

Ce contine un contract de finantare?


Un contract de finantare detaliaza relatiile dintre finantator si beneficiar (solicitantul al carui proiect
a fost declarat castigator).
Iata in continuare modelul unui asemenea contract de finantare. Bineinteles, fiecare finantator
utilizeaza un model propriu, care poate diferi ca forma, structura sau continut de aceste exemple; in
esenta insa, veti regasi aproximativ aceleasi categorii de informatii.

Ce relatii trebuie sa am cu finantatorul?


In principiu, respectati un model de buna practica caracterizat de:
1. transparenta;
2. schimb permanent de informatii cu finantatorul;
3. respectarea regulilor stabilite de finantator.

Cofinantarea Definitie
Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate intr-un contract
de finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in cazul unui contract de finantare
nerambursabila.

Ce cofinantare îti trebuie ca sa faci un proiect ?


Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie sa acopere cheltuielile neeligibile, precum
si cofinantarea.
Cofinantarea poate fi reprezentata si de contributia în natura a beneficiarului, asa cum este
prezentata în Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor si în Ghidul Solicitantului.
De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect în parte vor fi stabilite de catre
Autoritatile de Management în conformitate cu regulile nationale de eligibilitate. Astfel, în
momentul lansarii unei „cereri de proiecte”, Autoritatea de Management va face cunoscuta si lista
cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.

CAPITOLUL V
INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE

Asistenta structurala: Instrumentele de finantare

Fondurile Structurale
In prezent, patru Fonduri Structurale permit Uniunii Europene sa ofere asistenta financiara
nerambursabila pentru a rezolva problemele structurale economice si sociale. Cele patru Fonduri
Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetul Uniunii, ci fiecare fond
acopera zona sa tematica specifica.
Fondul European de Dezvoltare Regionala (European Regional Development Fund - ERDF)
a fost infiintat in 1975 si a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitatii.
Obiectivele ERDF sunt, in principal, promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a
caror dezvoltare este ramasa in urma si sustinerea reconversiei economice, redezvoltarea si
dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale in declin, zonele urbane
in dificultate, zonele aflate in criza, precum si zonele dependente de pescuit sau de servicii. Poate
finanta proiecte de infrastructura, investitii care creeaza locuri de munca, investitii ITC, proiecte
locale de dezvoltare, ajutoare pentru IMMuri, etc.
Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in 1958. In scopul de
a intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la implementarea “Strategiei europene
privind ocuparea fortei de munca”, ESF are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare
pentru someri si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la
schimbarile industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin
sistemele de recrutare.
Sectiunea de Orientare a Fondului European de Garantare si Orientare pentru Agricultura
(Guidance Section of the European Agricultural Guidance and Guarantee fund - EAGGF –
Guidance), de asemenea infiintat in 1958, finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru
fermieri, in special in regiuni cu intarzieri in dezvoltare. Este destinat imbunatatirii eficientei
structurilor de productie, procesare si marketing al produselor agricole si forestiere si dezvoltarii
potentialului local in zonele rurale. Sectiuna de Garantare a acestui fond (EAGGF – Guarantee)
sustine dezvoltarea rurala in cadrul Politicii Agricole Comune in alte zone ale Uniunii
Instrumentul Financiar de Orientare in domeniul Pescuitului (Financial Instrument for
Fisheries Guidance – FIFG), infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si modernizarea industriei
pescuitului prin indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei
dezvoltari integrate a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni
avand ca scop atingerea unui echilibru sustinut intre
resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic in sectorul pescuit;
imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din peste si acvacultura
prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In afara de finantarea
innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop cautarea de noi
piete si de sectoare alternative de activitate.
Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte individuale separate. Ele finanteaza programe de
dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de regiuni, State Membre si Comisie, pe baza
orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune Europeana.
Fondul de Coeziune
Fondul de Coeziune a fost creat de Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza
contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans-europene de
infrastructura de transport.
Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus “programul de convergenta” si al
caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera Spania, Grecia,
Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de
Coeziune nu co finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte individuale,
care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de Comisie, in
acord cu Statul
Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate de autoritati nationale si
supervizate de un Comitet de Monitorizare.

Asistenta structurala: interventiile

Obiective prioritare
Pentru a facilita impactul maxim si a asigura cele mai bune rezultate posibile, 94% din
finantarea structurala pentru perioada de programare 2007-2013 este concentrata pe trei obiective
prioritare. Doua din acestea sunt “teritoriale”, adica bazate pe regiuni, in timp ce al treilea este
orizontal si focalizat pe resurse umane.
Obiectivul 1 promoveaza dezvoltarea si ajustarea structurala a regiunilor a caror dezvoltare
este ramasa in urma, prin asigurarea infrastructurii de baza care le lipseste si prin incurajarea
investitiilor in activitati economice. Acest obiectiv acopera zone al caror PIB pe locuitor este sub
75% din media Comunitatii si, prin extindere, zone cu densitate a populatiei extrem se redusa. In
total 22% din populatia Uniunii locuieste in cele 15 regiuni “obiectiv 1” . Asistenta pentru
obiectivul 1 este disponibila din toate cele patru fonduri structurale si reprezinta aproape 70% din
totalul cheltuit.
Obiectivul 2 se refera la zonele afectate de conversia economica si sociala, ale caror
economii nu sunt suficient diversificate si, in particular, la zonele care sufera schimbari socio-
economice in sectoarele industrial si servicii, la zonele rurale in declin, zonele urbane in dificultate
si zonele in stagnare dependente de pescuit. 18% din populatia UE locuieste in zone obectiv 2.
Obiectivul 2 este finantat de doua fonduri, ERDF si ESF, si primeste 11,5% din totalul lor, inclusiv
fonduri pentru sustinerea tranzitiei (dedicate zonelor
care nu mai sunt eligibile pentru fondurile structurale – chiar daca au fost in perioada anterioara:
pentru aceste zone fondurile nu dispar dintr-o data, ele pot beneficia de o iesire treptata, datorita
alocarilor speciale din cadrul fondurilor structurale pentru “faza de iesire”).
Obiectivul 3 este finantat de ESF si are o natura orizontala. Este focalizat in primul rand pe
adaptarea si modernizarea politicilor nationale si ale Uniunii Europene si a sistemelor pentru
angajarea fortei de munca, educatie si instruire. Este destinat sa serveasca drept cadru de referinta
pentru toate operatiunile destinate resurselor umane din Statele Membre, luand in considerare
capitolul privind ocuparea fortei de munca din Tratatul de la Amsterdam, noua “Strategie privind
ocuparea fortei de munca” a UE, inclusiv coordonarea planurilor de ocupare a fortei de munca din
Statele Membre.
Luand in considerare marea varietate de politici, practici si nevoi existente in diferitele State
Membre, implementarea obiectivului 3 permite un nivel suficient de flexibilitate, iar masurile
eligibile sunt destul de larg definite: masuri active impotriva somajul, promovarea includerii sociale
si sanselor egale pentru barbati si femei, sporirea sanselor de angajare prin educatie pe tot parcursul
vietii si sisteme de instruire, anticiparea si facilitarea de schimbari economice si sociale.
Zonele eligibile pentru finantare sub Obiectivul 3 sunt zonele neacoperite de Obiectivul 1.
Bugetul Obiectivului 3 reprezinta 12,3% din Fondurile Structurale, iar impartirea pe State Membre
este bazata, in principal, pe marimea populatiei eligibile, situatia ocuparii fortei de munca si
severitatea anumitor dificultati, cum ar fi excluderea sociala, nivelurile de educatie si instruire,
participarea femeilor in piata muncii, etc.

Initiative Comunitare
Initiativele Comunitare care absorb 5,35% din bugetul Fondurilor Structurale, au ca scop
identificarea de solutii comune la problemele care afecteaza intreaga Uniune. Ele difera de masurile
tipice Fondurilor Structurale, in sensul ca se concentreaza pe unele obiective prioritare comune
direct identificate de Comisia Europeana. In linie cu angajamentul general de concentrare a
resurselor, pentru perioada 2007- 2013 exista 4 astfel de obiective, fiecare finantat de un singur
fond.
Interreg III este finantat de ERDF si promoveaza cooperarea peste frontiere (masura A) si
transnationala (masura B) pentru stimularea dezvoltarii economice regionale si incurajarea
planificarii regionale echilibrate. O a treia masura (C) cofinanteaza, de asemenea, cooperarea
interregionala intre parteneri regionali care nu impart, insa, o granita comuna dar au caracteristici
socio-economice similare si sunt interesati de schimburile de experienta. Aceste proiecte trebuie sa
corespunda cu obiectivele prioritare ale Fondurilor Structurale si trebuie sa fie corelate cu
instrumentele de sprijin extern ale Uniunii, cum ar fi programele Phare, Meda si Tacis.
Urban II este finantat de ERDF si isi concentreaza fondurile pe strategiile inovative care
vizeaza regenerarea oraselor si zonelor urbane aflate in declin. Leader+, finantat de EAGGF
Sectiunea Orientare, sprijina dezvoltarea capacitatilor actorilor locali din zonele rurale si
incurajeaza introducerea de strategii integrate de dezvoltare rurala durabila.
Equal, finantat de ESF, este initiativa comunitara de cooperare transnationala pentru
combaterea tuturor categoriilor de discriminare si inegalitate care reduc accesul la ocuparea
locurilor de munca. Prin reunirea partenerilor publici si privati in parteneriate de dezvoltare
cuprinzatoare, Equal se concentreaza pe eliminarea discriminarii bazate pe sex, saracie, origine
etnica, handicapuri, varsta, orientare sexuala, religie, lipsa de calificare.

Actiuni Inovative
Deoarece Fondurile Structurale finanteaza in mod limitat “experimental”, actiunile inovative
dau ocazia sa fie testate noi idei si abordari pentru dezvoltarea regionala sociala si economica.
Bugetul acestora (reprezentand 0.5% din totalul alocarii Fondurilor Structurale) finanteaza atat
intocmirea de noi strategii, cat si faze experimentale ale proiectelor. Daca stadiul initial se
dovedeste satisfacator, proiectele pot apoi fi incluse in viitoarele strategii sub diferite Obiective.
Actiunile inovative ale Fondului European de Dezvoltare Regionala (ERDF) sunt
laboratoare de idei pentru zone din regiuni dezavantajate, iar pentru perioada 2007-2013 ele sunt
concentrate pe trei teme strategice:
- economii regionale bazate pe cunoastere si inovatie tehnologica;
- e-EuropeRegio: societatea informationala si dezvoltarea regionala;
- identitate regionala si dezvoltare durabila.
Alte actiuni inovative sunt derulate pentru ocuparea fortei de munca si pentru instruire
(finantate de ESF) si in sectorul pescuit (finantate de FIFG).
Proceduri de programare

Principii de baza ale programarii


Fondurile Structurale opereaza pe baza urmatoarelor principii-cheie:
- Subsidiaritatea este un principiu de baza al functionarii UE si se traduce prin faptul ca o
autoritate superioara nu trebuie si nu poate prelua activitatile unei autoritati inferioare, atat timp cat
aceasta poate sa atinga scopul in mod eficient. De aceea, Fondurile Structurale nu sunt direct
alocate de Comisie, principalele prioritati ale unui program de dezvoltare fiind definite de autoritati
regionale/nationale in cooperare cu Comisia, iar selectia si managementul proiectelor raman in
responsabilitatea exclusiva a autoritatilor nationale si regionale.
- Concentrarea resurselor pe cateva obiective prioritare (Obiectivele 1, 2 si 3, plus un numar
limitat de Initiative Comunitare) asigura directionarea cele mai mari parti a Fondurilor catre
regiunile cu cele mai critice situatii economice si catre grupurile sociale cele mai dezavantajate.
- Aditionalitatea implica faptul ca asistenta furnizata de Uniunea Europeana este
complementara celei asigurate de un Stat Membru. Cu alte cuvinte, ajutorul Comunitar trebuie sa
fie suplimentar si nu un substitut pentru activitatile si cheltuielile nationale existente.
- Principiul Programarii implica diagnosticarea situatiei existente, formularea unei strategii
multi-anuale integrate si coerente si definirea de obiective concrete care sa fie atinse.
- Parteneriatul este un principiu-cheie care implica cooperare stransa intre Comisia Europeana
si autoritatile corespunzatoare nationale, regionale si locale, inclusiv parteneri economici si sociali.
Prioritati orizontale
Programele Fondurilor Structurale sunt subiectul a doua prioritati orizontale, care trebuie sa
fi incorporate in definirea si implementarea masurilor finantate de Fondurile Structurale si de
Fondul de Coeziune: dezvoltarea durabila, care include conformitatea cu legislatia comunitara de
protectia mediului si a naturii, si egalitatea intre barbati si femei. Incorporarea lor in toate politicile
(asa numitul ‘mainstreaming’) nu este o optiune, ci o obligatie. “Documentul tehnic nr. 3” publicat
de Comisie explica cerintele oficiale legate de integrarea “sanselor egale pentru femei si barbate” in
planurile si programele Fondurilor Structurale si dau indrumari asupra modului in care aceste
cerinte pot fi implementate in practica.

Procesul de programare
Fondurile Structurale nu se aloca direct proiectelor selectate de Comisie. In timp ce
prioritatile principale ale unui program de dezvoltare sunt definite in cooperare cu Comisia, selectia
proiectelor si managementul lor sunt in responsabilitatea autoritatilor nationale si regionale. Aceasta
mare descentralizare este una din principalele inovatii ale reglementarilor 2007- 2013.
Odata ce proiectele au fost selectate, ele sunt finantate atat din fonduri nationale cat si
comunitare, datorita faptului ca bugetele programelor sunt intotdeaua compuse din fonduri ale
Uniunii Europene precum si din surse nationale (publice sau private).
Conform principiului aditionalitatii, finantarea UE este intotdeaua adaugata la finantarea
nationale, astfel incat tara sa poata depasi limitele impuse de propria capacitate financiara. Cu toate
acestea, finantarea comunitara nu poate reprezenta pentru nici o tara un mijloc de a face economii la
bugetele nationale proprii.
Pentru verificarea aditionalitatii in zonele Obectiv 1, Comisia a emis un document metodologic de
lucru.

Statele Membre poarta principala responsabilitate pentru dezvoltarea zonelor in dificultate.


Uniunea le ajuta sa obtina mai mult si sa atinga rezultate mai bune decat ar putea daca ar actiona pe
cont propriu. Aceasta este adevarata valoare adaugata a Fondurilor Structurale.
Diferitele etape, programarea in timp si cerintele pentru toti cei implicati in procesul de
programare sunt fixate de Reglementarile Generale privind Fondurile Structurale, ulterior analizate
si integrate in Vademecum-ul Fondurilor Structurale.
Procesul de programare urmeaza urmatorii pasi:
- La inceputul fiecarei perioade de programare, Uniunea Europeana (Consiliul, la propunerea
Comisiei Europene si dupa negocieri cu Parlamentul European) decide bugetul pentru
Fondurile Structurale si defineste regulile de baza pentru folosirea lor. Fondurile Structurale
sunt impartite pe tari si pe Obiective.
- Apoi Comisia propune linii directoare tematice comune.
- Urmand aceste decizii si linii directoare, fiecare Stat Membru sau regiune – cu implicarea
activa a actorilor economici si sociali – identifica zonele in dificultate sau grupurile sociale
vulnerabile si traseaza propunerile sale si strategiile de dezvoltare, rezumate in “Planul
National de Dezvoltare” (PND)
- Dupa ce Planul National de Dezvoltare este finalizat, este trimis la Comisie. Comisia si
Statele Membre discuta continutul PND si cele mai potrivite fonduri comunitare pentru
implementarea lor.
Dupa ce ambele parti au cazut de acord asupra tuturor subiectelor, Comisia adopta planul si
programele rezultate, cum ar fi Cadrul de Sprijin Comunitar (CSF) si Programele Operationale
(OP). Odata finalizate, CSF si Programele de Operatiuni sunt incluse intr-un document unic
prezentat spre aprobarea Comisiei.
Acest documentul aprobat se numeste “Document Unic de Programare” si contine aceleasi
informatii care pot fi gasite in CSF si in OP.
Fiecare CSF trebuie sa includa:
- O declaratie a strategiei si a prioritatilor atat pentru interventia comunitara cat si pentru cea
nationala, in care obiectivele specifice sunt cuantificate (daca este posibil) si impactul
asteptat este evaluat;
- O indicatie privind natura si durata Programelor Operationale;
- Un plan de finantare indicativ, specificand alocarea anuala pentru fiecare fond;
- Prevederi pentru implementare, inclusiv nominalizarea autoritatii de management si
aranjamentele pentru implicarea partenerilor in comitetele de monitorizare;
- Informatii asupra metodelor de monitorizare si evaluare si prevederi financiare;
- O verificare ex-ante a aditionalitatii si transparentei fluxurilor financiare.
Programul Operational este un document aprobat de Comisie care permite implementarea
CSF, prin includerea unui set consistent de prioritati cuprinzand masuri multianuale care implica
unul sau mai multe fonduri. Daca Programul Operational este finantat de mai mult decat un fond,
este numit “program operational integrat”.
Deci, Programul Operational trebuie sa contina:
- Prioritatile programului conforme cu CSF, tintele lor specifice, posibil cuantificate, si o
evaluare a impactului asteptat.
- O descriere sumara a masurilor planificate pentru implementarea prioritatilor si proceduri de
monitorizare si evaluare;
- Un plan financiar indicativ specificand pentru fiecare prioritate si pentru fiecare an alocarea
financiara avuta in vedere pentru contributia fiecarui fond, ca si suma totala a finantarii
eligibile publice si private estimate pentru fiecare fond;
- Prevederi pentru implementarea programului operational, cum ar fi nominalizarea autoritatii
de management, descrierea aranjamentelor pentru administrarea programului, descrierea
sistemului de monitorizare si evaluare, definirea procedurilor privind fluxurile financiare
care asigura transparenta, descrierea masurilor de control.
Detalii ale programului, numite Programe Complement, sunt decise de autoritatile nationale
sau regionale, in timp ce Comisia trebuie sa fie informata. Odata ce aceste documente au fost
aprobate, programele devin operationale.

Procesul de implementare
Odata ce Programul Complement este aprobat, autoritatile nationale/regionale pot sa inceapa
implementarea programului conform cu metodele lor de operare identificate (adica lansarea apelului
de propuneri de proiecte, licitatiile…).
Dupa ce autoritatile de management au derulat faza de selectie a proiectelor in baza
respectarii obiectivelor programului si a unei serii de criterii identificate in documentele de
programare, ele informeaza participantii la licitatie asupra rezultatului acesteia.
Organizatiile selectate pot apoi sa isi implementeze proiectele care trebuie sa fie finalizate
inainte de termenul limita stabilit in program, deoarece planificarea in timp a decontarilor din
ajutorul comunitar este fixat de la inceput.
In mod regulat, autoritatile responsabile monitorizeaza progresul programelor, informeaza
Comisia si dovedesc utlizarea fondurilor in cel mai bun mod posibil (adica certificarea
cheltuielilor). Comisia pastreaza evidenta oferita de sistemele de audit, platind regulat sumele
ramase din contributia de la Fondurile Structurale. De asemenea, pastreaza analizele dezvoltarii
indicatorilor de monitorizare si studiile de evaluare.
In scopul de a indruma si asista autoritatile in administrarea Fondurilor Structurale cat si in
corecta interpretare a Reglementarilor Fondurilor Structurale, Comisia Europeana – DG Region a
realizat diferite documente de lucru (ex. documente de lucru privind “regula n+2”, evaluarea ex-
ante si intermediara, privind rezerva de performanta, precum si managementul eficient al fondurilor
structurale).

Beneficiari tinta
Experienta arata ca politica regionala poate fi de succes numai daca isi concentreaza
eforturile intr-un numar limitat de zone si asupra unor grupuri sociale dezavantajate moderat de
largi.
Diferitele grupuri de beneficiari identificate in cadrul Fondurilor Structurale sunt detaliate in
continuare.

Regiuni defavorizate
Fondurile Structurale sprijina:
- Regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma (zone Obiectiv 1): includ in principal regiuni cu
un PIB pe locuitor care nu depaseste 75% din media comunitara, cu niveluri slabe de investitii,
cu o rata a somajului mai inalta decat media, cu lipsa de servicii pentru populatie si afaceri, cu o
slaba infrastructura de baza.
- Regiuni care se confrunta cu conversii (Objectiv 2): includ zone cu patru dificultati principale:
sectoare industriale sau de servicii care sunt subiect al restructurarii; disparitia activitatilor
traditionale in zonele rurale; zone urbane in declin si dificultati in sectorul de pescuit.
- Regiuni al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii: sunt eligibile pentru
sprijinul Fondului de Coeziune.
Zone cu dezavantaje specifice
In interiorul sau exteriorul regiunilor defavorizate, Fondurile Structurale sprijina:
- Zone de granita, in care Interreg III, masura A, sprijina actiunile de cooperare cu zone
transfrontaliere.
- Scopul este de a promova infiintarea de zone transfrontaliere cu activitate economica comuna si
elaborarea de strategii comune pentru dezvoltare teritoriala.
- Zone urbane in declin, care primesc asistenta regionala prin Initiativa Comunitara Urban II,
pentru introducerea de strategii inovative in vederea regenerarii economice si sociale.
- Zone rurale, unde Politica Agricola Comuna (CAP) finanteaza masuri de dezvoltare rurala in
afara zonelor rurale eligibile sub Obiectivele 1 si 2. Acestea includ investitii in unitati agricole,
in favoarea protectiei mediului inconjurator si pentru promovarea produselor locale. In plus,
programul Leader + sprijina proiectele rurale inovative organizate de grupuri de populatie locala.
- Zone de pescuit, unde Politica de Pescuit Comuna – finantata de FIFG - este destinata sa
indrume si sa urgenteze restructurarea in acest sector. Asistenta structurala comunitara incearca
sa rationalizeze si sa modernizeze pescuitul in toate zonele relevante ale Uniunii, urmarind,
printre altele, imbunatatirea calitatii produselor de pescuit. Cand aceste masuri se deruleaza in
regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma, ele sunt incorporate in programele destinate
Obiectivului 1. In alte zone ele fac parte din programe separate.
Grupuri sociale vulnerabil
Fondurile Structurale sprijina: Populatia care se confrunta cu dificultati pe piata muncii.
Principalele grupuri sociale acoperite de Obiectivul 3 sunt tinerii si somerii pe termen lung, cei care
sufera datorita excluderii sociale si muncitorii subcalificati.
Aceste grupuri nu trebuie sa locuiasca in regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma sau
in zone aflate in reconversie, ci pot fi asistati oriunde ar locui in Uniunea Europeana. In fiecare Stat
Membru, Obiectivul 3 actioneaza ca un punct de referinta pentru toate masurile privind resursele
umane, incluzand si ajustarea sistemelor si structurilor de educatie, instruire si angajare.
Populatia discriminate si cu sanse inegale pe piata muncii. Unele grupuri sociale sunt in
mod special slab pozitionate pe piata muncii, in principal datorita discriminarii si inegalitatilor
cauzate de sex, rasa sau origine etnica, religie, handicap fizic sau mental, varsta sau orientare
sexuala. Pentru combaterea excluderii, Uniunea furnizeaza suport pentru noi metode integrate
propuse de parteneri publici, privati si asociati prin Initiativa Comunitara Equal.

Autoritati locale si regionale


Toate autoritatile locale din Uniune pot beneficia de masurile de cooperare transnationala si
interregionala cofinantate de Interreg III B si C. Masura B incearca sa imbunatateasca planificarea
teritoriala a zonelor intinse, in timp ce masura C promoveaza cooperarea si schimburile de
experienta intre cei implicati in proiecte de dezvoltare regionala si locala. Regiunile din Statele ne-
Membre, in particular in acelea care au candidat pentru aderare, sunt invitate sa participe in aceste
masuri de cooperare.

Fondurile Structurale si Fondul de Coeziune


In 25 martie 1999, la summitul de la Berlin, Consiliul European a agreat ca resursele
disponibile pentru Fondurile Structurale, inclusiv asistenta de tranzitie, Initiativele Comunitare si
Actiunile Inovative, sa totalizeze 195 miliarde euro. Defalcarea, care reflecta o concentrare
semnificativa pe regiunile Obiectiv 1, este dupa cum urmeaza:
- Obiectiv 1: 69.7% sau 135.9 miliarde euro pentru cele mai sarace regiuni ale UE, inclusiv 4.3%
pentru sprijinirea tranzitiei in regiunile care nu mai sunt eligibile pentru Obiectivul 1 conform
noilor reglementari.
- Obiectiv 2: 11.5% sau 22.5 miliarde euro vor fi alocate reconversiei economice si sociale a
zonelor care se confrunta cu dificultati structurale (inclusiv 1.4% pentru sprijinul tranzitiei).
- Obiectiv 3: 12.3% sau 24.05 miliarde euro pentru sprijinul adaptarii si modernizarii politicilor si
sistemelor de educatie, instruire si angajare oriunde in afara regiunilor Obiectiv 1.
- 0.5% sau 1.1 miliarde euro din totalul Fondurilor Structurale este alocat Instrumentului Financiar
pentru Orientare in domeniul Pescuitului (FIFG) pentru sprijinul masurilor insotitoare ale Politicii
de Pescuit Comune in zone ne- acoperite de Obiectivul 1.
- 5.35% din angajamentele Fondurilor Structurale sunt alocate pentru Initiativele Comunitare
(Interreg III, Urban II, Leader + si Equal).
- 0.65% din alocarile Fondurilor Structurale sunt destinate actiunilor inovative si asistentei tehnice.
In completare, 18 miliarde euro sunt alocate Fondului de Coeziune si aprox. 7 miliarde euro
sunt dedicate procesului de aderare pentru tarile candidate.
Pentru fiecare din Obiective, Comisia a trasat o departajare indicativa a fondurilor pe Statele
Membre.
Totalul anual primit de fiecare Stat Membru din Fondurile Structurale, in combinatie cu asistenta
furnizata sub Fondul de Coeziune, nu trebuie sa depaseasca 4% din PIB-ul national.

Rezerva de performanta
In scopul de a imbunatati performanta programului, 4% din fiecare alocare nationala este
tinuta in rezerva la inceputul perioadei de programare. Cu ocazia revizuirii de la mijlocul
perioadei, Comisia, in stransa cooperare cu Statele Membre, va aloca rezerva la acele programe
care au rezultate mai bune. De aceea, o serie de indicatori cuantificabili, definiti de Statele Membre,
vor fi folositi pentru a masura eficienta, managementul si implementarea financiara a tuturor
programelor, masurand rezultatele la jumatatea perioadei, in functie de tintele specifice initiale.
Detalii pot fi gasite in documentul metodologic de lucru “Implementarea rezervei de performanta”.

Rate maxime ale contributiei financiare


Criteriile de eligibilitate pentru operatii si proiecte sunt diferite, conform cu obiectivele
prioritare:
• Obiectivul 1: maxim 75% din costul total eligibil si, ca o regula generala, cel putin 50% din
cheltuiala publica eligibila, care in cazuri exceptionale si bine justificate poate creste la 80-85% din
costurile totale eligibile.
• Obiectivul 2 si 3: maxim 50% din costul total eligibil si cel putin 25% din cheltuiala publica
eligibila.
In cazul investitiilor in infrastructura generatoare de venituri substantiale, contributia nu
poate sa depaseasca 50% din costurile totale eligibile in Statele Membre acoperite de Fondul de
Coeziune; 40% in regiunile acoperite de Obiectivul 1 si 25% in regiunile acoperite de Obiectivul 2.
In cazul investitiilor in firme, contributia nu poate depasi 35% din costurile totale eligibile in
regiunile acoperite de Obiectivul 1 si 15 % in regiunile acoperite de Obiectivul 2.
Mai multe detalii privind eligibilitatea cheltuielilor pot fi gasite in Reglementarea
Comisiei (EC) No 1685/2000 din 28 iulie 2000, care traseaza reguli detaliate pentru implementarea
Reglementarii Consiliului (EC) No 1260/1999 in ceea ce priveste eligibilitatea cheltuielilor
operatiunilor cofinantate de Fondurile Structurale.