Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PLANUL DE AFACERI
A. DESCRIEREA AFACERII
B. PLANUL DE MARKETING
Elementul cheie il reprezinta cunoasterea clientilor potentiali: - asteptari, preferinte. Pornind de
aici se poate stabili o strategie de marketing bazata pe satisfacerea intr-un grad cat mai inalt a
necesitatilor clientilor.
B1. Clientii:
- Descrierea principalilor si potentialilor clienti
- Corelarea caracteristicilor producelor entitatii cu preferintele clientilor
- Stabilirea preturilor tinta
- Descrierea strategiilor proprii de pret
- Estimarea cotei de piata
- Estimarea trand-ului pietei (tendintele pietei pe termen lung)
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
B2. Concurentii:
- Cunoasterea concurentilor directi cei mai importanti
- Analiza produselor concurentilor
- Strategia de pret urmata de concurenti
- Cota de piata a concurentilor
- Puncte tari si puncte slabe ale concurentilor (analiza SWAT)
- Analiza comparativa societate- concurenti
B4. Distributia:
- Canalele de distributie directe si indirecte
- Modul de organizare a distributiei directe
- Costurile de distributie
- Punctele de desfacere/ vanzare
C. PLANUL DE MANAGEMENT
Intrucat resursele umane reprezinta activul cel mai valoros al unei entitati, in planul de
management se cuprind:
D. PLANUL FINANCIAR
Se delimiteaza in functie de momentul intocmirii, respectiv, la inceputul afacerii sau ulterior si
cuprinde:
Situatiile financiare previzionale se intocmesc pe o perioada de 3 ani, nivelul de detaliere fiind lunar
in primul an si trimestrial in urmatorii 2 ani.
Referitor la bugetele din planul financiar, primul buget propus este BUGET MASTER (general,
director) care sa reprezinte un corpus:
- al CPP previzional
- al bilantului previzional
- al situatiei fluxurilor de trezorerie previzionale.
SISTEMUL DE BUGETE
1. Aspecte teoretice ale planificarii pe termen lung si ale bugetarii pe termen scurt
Bugetul
Reprezintă cunatificarea unui plan de acțiune pentru o perioada viitoare. Bugetele reprezintă
instrumente manageriale utile în desfășurarea activității, deoarece susțin îndeplinirea funcțiilor
manageriale esențiale precum: comunicare, coordonare și control.
Bugetele pot fi stabilite de sus în jos (from the top down) sau de jos în sus (from the botton
up) în ceea ce se numește un proces de bugetare participativ.
1. Stabilirea obiectivelor.
Definirea obiectivelor reprezintă stabilirea direcției în care managementul unei societăți
dorește să se îndrepte. Practic, stabilirea obiectivelor este o etapa obligatorie in procesul de
planificare pentru ca acestea reprezinta conditia infiintarii si existentei unei firme.
Obiectivele pot fi un anumit rezultat sau o anumita cifra de afaceri pe o anumita perioada de
timp.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
Strategiile, respectiv dupa alegerea uneia din strategiile de mai sus, sunt punctele de plecare in
stabilirea directiilor alternative. Directiile alternative se refera la produse si la piete de desfacere.
Dupa selectarea optiunii strategice cu cel mai mare potential in atingerea obiectivelor
stabilite, se vor intocmii planurile pe termen lung.
Un plan pe termen lung este o expunere a obiectivelor preliminare si activitatilor unei firme,
in vederea realizarii planurilor strategice, impreuna cu estimarea pentru fiecare an a reusrselor
necesare.
Planificarea pe termen lung implica o evaluare de perspectiva pentru mai multi ani, motiv
pentru care planurile tind sa fie incerte, imprecise, generalizate si supuse schimbarilor.
Practic, consta in a afectua inregistrarile contabile si a creea baza de informatii efective care
sa poate fi comparata cu cele bugetate.
7. Stabilirea diferentelor dintre datele efective si cele bugetate, analiza acestora si luarea de
decizii ca o reactie la aceste abateri (diferente).
Dupa stabilirea diferentelor pot rezulta urmatoarele situatii:
- se impune modificarea bugetului, caz in care actiunile se reiau incepand cu etapa 5;
- se constata ca strategia aplicata nu conduce la realizarea obiectivelor, caz in care actiunile
se reiau incepand cu etapa 2 – identificarea posibilelor directii de actiune.
Functiile bugetelor
2. Coordonarea – toate activitatile trebuie coordonate asitel incat sa existe o corelare intre
acestea, in functie de obiectivele propuse.
Dupa intocmirea acestor bugete secventiale, acestea sunt centralizate dpdv al cheltuielilor si
veniturilor in bugetul master, respectiv Bugetul de venituri si cheltuieli sau Contul de rezultate
previzional.
Contul de rezultate previzional ii mai sunt atassate bugetele trezoreriei (cash flow-ul) si
bilantul previzional.
Tipuri de bugete
b) Bugete incrementale
Această clasificare are la bază sursa pentru realizarea previziunilor bugetare. În bugetele de
tip incremental, sau bugetele tradiționale, estimarea pentru anul următor se realizează
pornind de la rezultatele actuale ale anului financiar curent, care sunt ajustate în funcție de
creșterea și inflația așteptate sau alte schimbări la care societatea se așteaptă. Printre
avantajele acestui tip de bugete se numără faptul că sunt ușor de întocmit și sunt eficiente
pentru societățile în care nu au loc schimbări majore. În schimb, ineficiența acestora constă în
faptul că nu elimină problemele apărute anterior, îndeamnă managerii să cheltuiască mai
mult pentru a primi un buget mai mare anul următor, permite continuitatea unor activități
care nu sunt profitabile, etc.
g) Beyond budgeting
Pornind de la dezvantajele pe care procesul de bugetare le încorporează, a luat naștere
noțiunea de beyond budgeting ca un model de bugetare în care bugetarea tradițională (planuri
fixe anuale) să fie înlocuită cu procese de management adaptative pentru adoptarea
deciziilor. Printre dezavantajele oferite de cătra utilizarea bugetelor se numără: consumă timp
și bani; nu se axează pe adăugarea de valoare deținătorilor de interese, sunt rigide, împiedică
adoptarea unui răspuns rapid, împiedică inovarea, nu se axează pe satisfacția clienților, etc.
- vânzările trecute
- mediul economic
- rezultatele analizei pieței
- publicitatea anticipată
- competitorii
- preferințele consumatorilor sau clienților
- schimbările legislative apărute
- procesul de distribuție
- politica de prețuri și de acordare a reducerilor
- factori de mediu
- costurile forței de muncă
- costurile materiei prime
- capacitatea de producție
- inflația
- modificări în cursurile de schimb valutar
- modificări în rata bobanzii
- variația prețurilor
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
Se consideră o unitate industrială mică. Se va pleca de la bugetul vânzărilor pentru a ajunge până la
elaborarea bilanţului şi a rezultatelor previzionate.
-lei-
- clienţi 9.800.000
- disponibil bancar 3.300.000
33.760.000 33.760.000
- produse finite A 1.500 buc. – cost întregistrare 2.300 lei = 3.450.000 lei
- produse finite B 3.000 buc. – cost întregistrare 3.270 lei = 9.810.000 lei
13.260.000 lei
Preţurile de vânzare
- 3.500 lei/buc – produs A
- 4.000 lei/buc – produs B
-buc-
2. Producţia
- timpul de fabricaţie
- 2 ore/bucată produs A
- 3 ore/bucată produs B
Cheltuielile indirecte de producţie privesc consumurile atelierului în care se fabrică cele 2 produse
(A, B) şi sunt bugetate pentru tot anul N. În cursul exerciţiului N trebuie să se fabrice din produsul A
31.000 buc. (30.000 livrări + 2.500 S.F. – 1.500 S.I), şi ţinând sema de timpul standard:
140.000 ore
Acestea reprezintă 140.000 ore la nivelul atelierului (adică capacitatea normală a atelierului, pe
trimestre = 35.000 ore).
-lei-
TOTAL 28.000.000
Cheltuielile variabile s-au aplicat prin aplicarea indicelui de creştere de 1,2 a volumului producţiei la
baza de calcul din perioada precedentă.
Cheltuielile indirecte se repartizează astfel celor două produse A şi B în funcţie de timpul standard
aferent fabricaţiei.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
-lei-
- stocurile de securitate de materii prime în timpul anului nu trebuie să fie mai mici de 12.000 Kg, iar
la sfârşitul anului de 18.000 Kg.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
Trezoreria
Se cere:
1. bugetul vânzărilor;
2. bugetul producţiei;
3. bugetul costului unitar pe produse;
4. bugetul cheltuielilor indirecte;
5. bugetul stocurilor de produse finite;
6. bugetul costurilor de producţie;
7. bugetul aprovizionărilor şi a stocurilor de materii prime;
8. bugetul cheltuielilor de desfacere;
9. cheltuieli de administrare şi conducere;
10. bugetul trezoreriei;
11. contul de rezultate previzional.
12. bilanţul provizional la 31.12.N.
1. BUGETUL VÂNZĂRILOR
Produs A
Produs B
2. BUGETUL PRODUCŢIEI
Se pot elabora şi alte previziuni, dar la bugetarea cheltuielilor indirecte s-a supus folosirea capacităţii
normale de 140.000 ore în mod egal pe trimestre 140.000/4=35.000 ore.
Produs A
Produs B
Necesar de productie:
- salarii directe si
contributii 11.050.000 9.100.000 11.050.000 9.100.000 40.300.000
- Cheltuieli indirecte
3.400.000 2.800.000 3.400.000 2.800.000 12.400.000
Total 19.550.000 16.100.000 19.550.000 16.100.000 71.300.000
Produs B
- materii prime directe 4.320.000 5.040.000 4.320.000 5.040.000 18.720.000
- salarii directe si
contributii 11.700.000 13.650.000 11.700.000 13.650.000 50.700.000
- Cheltuieli indirecte
3.600.000 4.200.000 3.600.000 4.200.000 15.600.000
Total 19.620.000 22.890.000 19.620.000 22.890.000 85.020.000
TOTAL GENERAL 39.170.000 38.990.000 39.170.000 38.990.000 156.320.000
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
Cheltuielile administrative şi conducere având caracter fix se reţin în mod egal pe parcursul anului.
8. BUGETUL TREZORERIEI
ÎNCASĂRI
b. încasări
PLĂŢI
*∆ Stoc P.F. = Val S.F. – Val. S.I. = 14.410 – (1.500 x 2.300 + 3.000 x 3.270)= 14.410 –13.260 =
1.150
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
ACTIV
1. Imobilizări
2. Stocuri
DATORII
3. Dividende de plată
4. Impozit datorat
CAPITAL SI REZERVE
Metoda target – costing este o metoda care face legatura intre firma sau intreprindere, piata
si implicit concurenta si strategia pe termen lung a firmei, strategie la care contribuie intr-un fel sau
altul fiecare produs (influente generate pe intreaga durata de viata a produsului).
Metoda target-costing implică stabilirea unui cost țintă pentru un produs, pornind de la un
preț de vânzare țintă și o marjă de profit dorită.
Cum prețul de vânzare pentru un produs este stabilit de regulă de către piață, pentru că pe o
piață activă prețul de vânzare trebuie să fie competitiv, iar conducerea nu este de cele mai multe ori
dispusă să renunte la marja de profit dorită, costul de producție trebuie controlat, și menținut la un
nivel dorit, astfel încât să se asigure profitul dorit la prețul de vânzare ales. Acest aspect reprezintă
esența metodei target-costing.
Astfel, în desfășurarea activității, societatea va urmări să reducă costul produsului la nivelul
costului țintă pentru a-și îndeplini obiectivul stabilit în ceea ce privește profitul pe care urmează sa-l
obțină. Pentru atingerea costului țintă, pot fi necesare uneori adoptarea unor măsuri precum
reproiectarea produsului si eliminarea unor costuri care nu sunt necesare.
Costul țintă reprezintă deci costul la care un produs trebuie obținut pentru a se obține marja
de profit dorită, în condițiile vânzării produsului la un preț de vânzare țintă.
2. Rezultatul este urmarit tot pe intreaga durata de viata a produsului pentru ca, de regula,
in primii ani de viata a produsului (la lansare( sunt generate costuri mai mari si , implicit, rezultate
mai mici sau chiar negative. Totusi trebuie sa existe capacitatea de a finanta pierderile.
Pretul pietei este impus de piata, deci nu poate fi modificat pentru ca este dat de concurenta.
Marja de profit este de regula o marja medie a sectirului respectiv de activitate.
Marja poate fi diminuata dar are implicatii in strategia si dezvoltarea ulterioara a firmei.
4. Cu toate acestea, pentru obtinerea unui produs, firma inregistreaza anumite costuri
potrivit metodelor traditionale, respectiv se va proceda la insumarea elementelor de cost ( materii
prime, salarii, etc.) pe articole de calculatie, obtinand astfel un cost estimat.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4
Esenta metodei consta ca inainte de lansarea pe piata a unui produs, sa se compare costurile
estimate cu costul tinta, cautand solutii de apropriere a acestora , si pentru a raspunde la doua
aspecte:
a). Costul tinta este, de regula, impus de piata (poate fi modificat indirect prin acceptarea
unei marje de profit);
b). Costul estimat arata consumuri de mijloace si ca atare acestea nu pot fi evitate pentru ca
trebuie inregistrate in contabilitate.
Costul tinta este dat de calitatile, utilitatile si insusirile produsului, iar costul estimat este dat
de consumurile de mijloace si bunuri. Inainte de lansarea pe piata a produselor se compara cele doua
costuri si se stabileste rezultatul pe intreaga durata de viata.
La stabilirea rezultatului estimat vor concura doua elemente din cele de mai sus:
- pretul pietei;
- costul estimat.
Capacitatea de productie maxima disponibila este de 20.000 unitati, urmand ca aceasta sa fie
exploatatata in proportie de 50% in prima faza, 80% in a doua faza si 100% in faza de maturitate.
Pretul de vanzare estimat este de 25 $, si se prevede ca, datorita aparitiei produselor similare
pe piata , in faza de maturitate acesta se va reduce cu 10%. Conducerea intreprinderii doreste
degajarea unei marje asupra pretului de vanzare de: 5% in faza de lansare, 15% in faza de crestere si
de 20 % in faza de maturitate.
Cheltuielile cu publicitatea vor fi de: 5$/buc in faza de lansare, 3,5$/buc in faza de crestere, si
de 1,25$ in ultima faza.
• Materii prime:
o A : 1 buc a 3,6 $/buc
o B: 2 buc a 1,5 $/buc
o C: 1 buc a 1.9 $/buc
• Cheltuieli de productie:
o Cheltuieli de intretinere si functionare – 0,5$ pe tip de materie prima utilizata
o Cheltuieli de montaj:
Cost variabil unitar 5$/buc
Cheltuieli fixe totale de montaj 64.000$
o Gestiunea loturilor ( 1 lot = 400 buc): 200$/lot
Se cere:
Rezolvare:
a)
Lansare Crestere Maturitate
Pret vanzare 25 25 25*90%=22,5
Marja dorita 25*5%=1,25 25*15%=3,75 22.5*20%=4,5
Cost tinta 23,75 21,25 18
b)
Q realizata 20.000*50%=10.000 20.000*80%=16.000 20.000
c)
Cost tinta 23,75 21,25 18
Cost estimat 27,9 21,73 17,36
Diferenta (Estimat -
Tinta) 4,15 0,48 -0,64
d)
CA estimata 250.000 400.000 450.000
Cost total estimat 279.000 347.680 347.200
Rezultat estimat -29.000 52.320 102.800
Totusi analiza trebuie facuta nu numai pe produs ci si in corelatie cu productia totala vanduta.
Rezultatul estimat pe intreaga durata de viata a produsului este de 126.120 lei , ceea ce
inseamna profit ( 102.800 + 52.320 -29.000), rezulta ca produsul poate fi lansat in fabricatie.