Sunteți pe pagina 1din 25

Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

PLANUL DE AFACERI

PLANUL DE AFACERI – reprezinta un instrument de planificare strategica a activitatii fimei,


informatiile cuprinse in acesta fiind utile atat in interiorul societatii (managementul ei), cat si in
exteriorul acesteia (banci, potentiali investitori etc.).

Structura planului de afaceri

A. DESCRIEREA AFACERII

A1. Prezentare generala:


- Denumire societate
- Localizarea afacerii
- Forma juridica
- Structura actionariatului
- Date de identificare fiscala si nu numai
- Istoricul si obiectivul societatii
- Structurile de organizare si guvernanta
- Cultura organizationala
- Responsabilitatea sociala
- Etica in afaceri

A2. Produse sau servicii comercializate:


- Descrierea produselor sau serviciilor
- Descrierea avantajelor produselor societatii comparativ cu cele existente pe piata
- Care produse pot deveni competitive in sector
- Cota de piata a produselor
- Opinia clientiilor privind produsele comercializate de catre entitate
- Descrierea sectorului de activitate
- Decrierea factorilor politici, macro-economici, micro-economci, sociali, tehnologici
si de mediu care influenteaza afacerea

B. PLANUL DE MARKETING
Elementul cheie il reprezinta cunoasterea clientilor potentiali: - asteptari, preferinte. Pornind de
aici se poate stabili o strategie de marketing bazata pe satisfacerea intr-un grad cat mai inalt a
necesitatilor clientilor.

B1. Clientii:
- Descrierea principalilor si potentialilor clienti
- Corelarea caracteristicilor producelor entitatii cu preferintele clientilor
- Stabilirea preturilor tinta
- Descrierea strategiilor proprii de pret
- Estimarea cotei de piata
- Estimarea trand-ului pietei (tendintele pietei pe termen lung)
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

B2. Concurentii:
- Cunoasterea concurentilor directi cei mai importanti
- Analiza produselor concurentilor
- Strategia de pret urmata de concurenti
- Cota de piata a concurentilor
- Puncte tari si puncte slabe ale concurentilor (analiza SWAT)
- Analiza comparativa societate- concurenti

B3. Reclama si publicitate:


- Canalele de publicitate alese
- Bugetul de publicitate alocat
- Estimarea utilitatii publicitatii realizate

B4. Distributia:
- Canalele de distributie directe si indirecte
- Modul de organizare a distributiei directe
- Costurile de distributie
- Punctele de desfacere/ vanzare

C. PLANUL DE MANAGEMENT
Intrucat resursele umane reprezinta activul cel mai valoros al unei entitati, in planul de
management se cuprind:

- Structura organizatorica a entitatii


- Posturile cheie de conducere din cadrul entitatii
- functiile si reponsabilitatile posturilor cheie din entitate
- nivelul cunostintelor necesare
- competenta organului suprem de conducere
- controlul si evaluarea functiilor de conducere din cadrul entitatii
- mecanisme de control, autorizare si securitate
- modalitati de prevenire a fraudei
- ledearship si management

D. PLANUL FINANCIAR
Se delimiteaza in functie de momentul intocmirii, respectiv, la inceputul afacerii sau ulterior si
cuprinde:

D1. Bugetul initial intocmit la inceputul afacerii:


- Cheltuieli cu echipamente
- Cheltuieli cu utilitati
- Cheltuieli cu personalul
- Cheltuieli cu capitalul initial de lucru
- Alte cheltuieli
- Venituri estimate

D2. Estimarea profitabilitatii produselor pe durata de viata a acestora (metoda target


coting)
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

D3. Estimarea punctului critic de rentabilitate

D4. Contul de profit si pierdere previzional

D5. Bilantul previzional

D6. Situatia fluxurilor de trezorerie previzionale

Situatiile financiare previzionale se intocmesc pe o perioada de 3 ani, nivelul de detaliere fiind lunar
in primul an si trimestrial in urmatorii 2 ani.
Referitor la bugetele din planul financiar, primul buget propus este BUGET MASTER (general,
director) care sa reprezinte un corpus:
- al CPP previzional
- al bilantului previzional
- al situatiei fluxurilor de trezorerie previzionale.

SISTEMUL DE BUGETE

1. Aspecte teoretice ale planificarii pe termen lung si ale bugetarii pe termen scurt

Procesul elaborarii bugetelor


In cadrul unei firme vom intalni planificare pe termen lung efectuata in corelare cu
obiectivele si strategia firmei, si planificare pe termen scurt (bugetare propriu-zisa), respectiv
transpunerea in realitate prin bugete a obiectivelor stabilite pe termen lung.

Bugetul
Reprezintă cunatificarea unui plan de acțiune pentru o perioada viitoare. Bugetele reprezintă
instrumente manageriale utile în desfășurarea activității, deoarece susțin îndeplinirea funcțiilor
manageriale esențiale precum: comunicare, coordonare și control.
Bugetele pot fi stabilite de sus în jos (from the top down) sau de jos în sus (from the botton
up) în ceea ce se numește un proces de bugetare participativ.

Procesul de elaborare a bugetului presupune parcurgerea mau multor etape.

Etape in procesul de planificare :

1. Stabilirea obiectivelor.
Definirea obiectivelor reprezintă stabilirea direcției în care managementul unei societăți
dorește să se îndrepte. Practic, stabilirea obiectivelor este o etapa obligatorie in procesul de
planificare pentru ca acestea reprezinta conditia infiintarii si existentei unei firme.
Obiectivele pot fi un anumit rezultat sau o anumita cifra de afaceri pe o anumita perioada de
timp.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

2. Identificarea potentialelor strategii, respectiv stabilirea de posibile directii de actiune care


ar putea face posibila atingerea obiectivelor companiei.
Practic, dupa identificarea unei game posibile de directii de actiune, se va stabilii si directia
ce trebuie urmata.

Tipuri de strategii generale:


a. Strategia costurilor, respectiv efortul de a aduce pe piata produse cu cele mai
mici costuri din cadrul ramurei de activitate.
b. Stragedia elitei, respectiv efortul de a aduce pe piata produse de exceptie, dar care
sa fie justificate prin raportul calitate –pret.
c. Strategia efortului concentrat, respectiv efortul de derulare a activitatii pe
anumite segmente de piata.

Strategiile, respectiv dupa alegerea uneia din strategiile de mai sus, sunt punctele de plecare in
stabilirea directiilor alternative. Directiile alternative se refera la produse si la piete de desfacere.

3. Evaluarea optiunilor strategice.

Strategiile alternative sunt evaluate pe baza urmatoarelor criterii:


a. Oportunitatea – arata daca o anumita strategie poate fi aplicata in acel moment sau
care este momentul de acceptare a acelei strategii.
b. Fezabilitatea – reprezinta analiza posibilitatii de aplicare a acelei strategii.
c. Gradul de acceptare , respectiv posibilitatea ca o anumita strategie sa poate fi
acceptata dpdv al profitului, al gradului de risc sau a altor factori.

4. Selectarea directiei de actiune

Dupa selectarea optiunii strategice cu cel mai mare potential in atingerea obiectivelor
stabilite, se vor intocmii planurile pe termen lung.
Un plan pe termen lung este o expunere a obiectivelor preliminare si activitatilor unei firme,
in vederea realizarii planurilor strategice, impreuna cu estimarea pentru fiecare an a reusrselor
necesare.
Planificarea pe termen lung implica o evaluare de perspectiva pentru mai multi ani, motiv
pentru care planurile tind sa fie incerte, imprecise, generalizate si supuse schimbarilor.

Etape 1-4 constituie planificarea pe termen lung.

5. Implementarea planurilor pe termen lung sub forma bugetelor anuale.


Practic, aceasta etapa se refera la bugetarea propriu-zisa. Bugetul se intocmeste anual, dar
constituie o consecinta a planurilor pe termen lung. Prin bugetele anuale se pun in practica planurile
pe termen lung.
Bugetul anual este o consecinta a planului pe termen lung si, prin urmare, procesul de
elaborare a bugetului nu poate fi privit doar referindu-ne strict la anul curent, ci trebuie considerat ca
parte integranta a procesului de planificare pe termen lung.

6. Monitorizarea rezultatelor efective se refera la urmarirea si inregistrarea datelor si


rezultatelor efective, rezultate in urma desfasurarii activitatii.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Practic, consta in a afectua inregistrarile contabile si a creea baza de informatii efective care
sa poate fi comparata cu cele bugetate.

7. Stabilirea diferentelor dintre datele efective si cele bugetate, analiza acestora si luarea de
decizii ca o reactie la aceste abateri (diferente).
Dupa stabilirea diferentelor pot rezulta urmatoarele situatii:
- se impune modificarea bugetului, caz in care actiunile se reiau incepand cu etapa 5;
- se constata ca strategia aplicata nu conduce la realizarea obiectivelor, caz in care actiunile
se reiau incepand cu etapa 2 – identificarea posibilelor directii de actiune.

Etapele 5-7 fac parte din procedura bugetara anuala.

Functiile bugetelor

1. Planificarea – toate activitatile anuale trebuie planificate si incluse in buget

2. Coordonarea – toate activitatile trebuie coordonate asitel incat sa existe o corelare intre
acestea, in functie de obiectivele propuse.

3. Comunicarea – bugetele trebuie comunicate catre toate centrele de responsabilitate


manageriala, astfel incat fiecare activitate sa se desfasoare pe baza de buget.
Practic, bugetul unui centru de responsabilitate reprezinta o parte a bugetului firmei si, in
mod implicit, acesta a fost corelat cu obiectivele, strategiile si componentele firmei.

4. Motivarea – managerii dar si salariatii trebuie motivati pentru realizarea bugetelor si


implicit a obtinerii de rezultate.

5. Controlul – actiunile si activitatile desfasurate trebuie controlate atat intren cat si de


persoane independente.

6. Evaluarea – activitatile desfasurate si performantele managerilor trebuie evaluate.


Practic, acesta evaluare are drept scop o analiza de ansamblu a
performantelor firmei si o certificare a realitatii acestei performante.

Prin elaborarea bugetelor, societatea se asigură că:


- obiectivele organizației sunt atinse;
- există un plan de activitate și astfel toate departamentele acționează către atingerea
acelorași obiective, impiedicând managerii să adopte decizii care ar fi în detrimerul altor
departamente sau care ar afecta performanța per ansamblu;
- ideile și planurile de acțiune sunt comunicate departamentelor și astfel fiecare persoană
afectată de către planul de acțiune prestabilit cunoaște în detaliu activitatea pe care va trebui
să o desfășoare și rezultatele pe care va trebui să le atingă;
- activitatea este coordonată la nivelul tuturor departamentelor și toți acționează către
atingerea aceluiași obiectiv comun, întărindu-se colaborarea sau cooperarea între
departamente;
- contribuie la îmbunătățirea gradului de responsabilitate al angajaților, care se vor strădui să
atingă target-urile impuse sau stabilite prin buget;
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

- au o bază de control, bugetele utilizându-se în evaluarea activității și a rezultatelor efective,


prin compararea valorilor obținute cu cele așteptate sau estimate prin procesul de bugetare.
Acest aspect permite entității să identifice motivele care au condus la apariația unor abateri
de la buget și să adopte, acolo unde este cazul, măsuri sau decizii corective;
- reprezentând un etalon de măsurare al performanței, bugetul contribuie la motivarea
angajaților, care se vor dedica realizării obiectivelor prestabilite prin intermediul bugetelor.

Etape in procedura bugetara anuala

1. Comunicarea detaliilor politicii de buget si a reperelor catre persoanele responsabile de


elaborarea bugetului.
Conducerea firmei care urmareste punerea in practica a planurilor pe termen lung, va
transmite de sus in jos, catre centrele si persoanele responsabile, toate elementele neecsare intocmirii
bugetelor si, implicit, realizarea obiectivelor pe termen lung propuse.

2. Determinarea factorilor care restrictioneaza oferta.


Se impune o stabilire, o corelare a vanzarilor cu capacitatea de productie. Cele doua elemente
pot constitui restrictii.

3. Elaborarea bugetului pentru vanzari.


In constructia retelei de bugete, se pleaca de la piata (ceea ce accepta piata pentru vanzare)
spre firma. In acest caz, in constuctia bugetelor se incepe cu constructia bugetului vanzarilor.

4. Pregatirea preliminara a celorlalte bugete.


Pornind de la bugetele vanzarilor ai in corelare cu capacitatea de productie, se intocmesc
celelalte bugete, respectiv:
- bugetul costului unutar de productie;
- bugetul costurilor de productie;
- bugetul cheltuielilor indirecte de productie;
- bugetul cheltuielilor generale si de admnitsratie;
- bugetul stocurilor de materii prime si materiale;
- bugetul stocurilor de produse finite;
- bugetul productiei.

Dupa intocmirea acestor bugete secventiale, acestea sunt centralizate dpdv al cheltuielilor si
veniturilor in bugetul master, respectiv Bugetul de venituri si cheltuieli sau Contul de rezultate
previzional.
Contul de rezultate previzional ii mai sunt atassate bugetele trezoreriei (cash flow-ul) si
bilantul previzional.

5. Negocierea bugetelor din treapta in treapta cu superiorii.


Directiile politicii bugetare au fost transmise de sus in jos ( etapa 1).
Bugetele se intocmesc de jos in sus ai au loc negocieri din treapta in treapta ale proiectelor de
bugete, astfel incat sa poata fi realizate obiectivele politicii bugetare.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

6. Coordonarea si revizuirea bugetelor.


Pe masura ec bugetele (proiectele de bugete) urca din ierarhie in ierarhie, in cadrul procesului
de negociere, ele trebuie examinate in mod corelat.
In urma examinarii se poate constata ca unele bugete trebuie modificate pentru a fi
cimpatibile cu alte bugete, planuri, conditii sau constrangeri care depasesc atributiile de control ale
unui manager.

7. Aprobarea finala a bugetului.


Dupa negocierea si revizuirea de jos in sus a bugetelor, acestea sunt supuse aprobarii
managementului de varf.
Aprobarea bugetelor se face in stransa corelare cu necesitatea realizarii obiectivelor iesite din
planul strategic.
Dupa aprobare, bugetele devin obligatorii si sunt comunicate de sus in jos pentru a fi duse la
indeplinire (puse in practica).

8. Revizuirea si rectificarea bugetului.


Pe parcursul exercitiului bugetar (financiar), in functie de realizarea indicatorilor stabiliti prin
buget, s epoate proceda la rectificarea sau modificarea bugetara.

Procesul de elaborarae a bugetului incepe d eregula in lunile septembrie – octombrie anul


precedent.
Bugetarea este in fapt un proces continuu.

În practică există o serie de tehnici diferite de elaborare a bugetelor în cadrul entităților


economice. Este important pentru o societate să cunoască avantajele și dezavantajele acestora pentru
a putea selecta metoda adecvată pe care să o poată aplica în cadrul oranizației lor.

Tipuri de bugete

a) Bugete de tip top-down și botton-up


Această clasificare a bugetelor are la bază modul în care acestea sunt întocmite.
Bugetele de tip top-down pornesc de la managementul superior, care stabilește obiectivele
bugetare ale societății per ansamblu, precum și pentru departamentele principale de
desfășurare a activității. Managerii departamentelor primesc obiectivele bugetare și
întocmesc bugete care să fie în concordanță cu obiectivele primite sau impuse. Odată stabilit
bugetul la nivelul departamentului, obiectivele sunt apoi comunicate managerilor de la
nivelul ierarhic inferior care își întocmesc bugete de activitate în concordanță cu obiectivele
primite.
Bugetele de tip bottom-up pornesc de la nivelurile inferioare de management unde sunt
întocmite variante inițiale pentru bugete și care sunt trimise ulterior superiorilor, contribuind
la alcătuirea bugetelor pe departamente. Bugetele pe departamente sunt transmise
managementului superior care întocmește bugetul general pentru întreaga organizație. Acest
tip de bugete necesită un consum mai mare de timp și revizuiri multiple pentru a se asigura
coordonarea între departamente. În schimb, acestea reflectă mai bine realitatea, pornind de la
managerii operaționali care înțeleg mai bine activitatea, piața și obiectivele ce pot fi atinse și,
fiind un proces participativ de bugetare, contribuie la motivarea angajaților.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

b) Bugete incrementale
Această clasificare are la bază sursa pentru realizarea previziunilor bugetare. În bugetele de
tip incremental, sau bugetele tradiționale, estimarea pentru anul următor se realizează
pornind de la rezultatele actuale ale anului financiar curent, care sunt ajustate în funcție de
creșterea și inflația așteptate sau alte schimbări la care societatea se așteaptă. Printre
avantajele acestui tip de bugete se numără faptul că sunt ușor de întocmit și sunt eficiente
pentru societățile în care nu au loc schimbări majore. În schimb, ineficiența acestora constă în
faptul că nu elimină problemele apărute anterior, îndeamnă managerii să cheltuiască mai
mult pentru a primi un buget mai mare anul următor, permite continuitatea unor activități
care nu sunt profitabile, etc.

c) Bugetele cu bază zero (Zero baded budgeting)


Această clasificare are la bază sursa pentru realizarea previziunilor bugetare. În bugetarea pe
bază zero, bugetele sunt construite de la zero, fiecare cheltuială inclusă în buget fiind
estimată și justificată pentru anul următor. Acest tip de buget se opune bugetului de tip
incremental, care se baza pe valorile înregistrate efectiv asupra cărora să fie efectuate ajusări.
Printre avantajele acestei metode se includ: eliminarea operațiilor ineficiente sau a costurilor
inutile, controlul cheltuielilor, motivarea angajaților prin promovarea eficienței, adaptarea la
schimbare, alocarea eficientă a resurselor. Dezavantajul major îl reprezintă dificultatea
intocmirii (necesită timp și documentare /informații).

d) Bugetele fixe și flexibile


Această clasificare a bugetelor are la bază flexibilitatea acestora pe parcursul desfășurării
anului bugetar.
Bugetele fixe reprezintă planuri de activitate care nu se schimbă pe parcursul perioadei
bugetare, indiferent de modificările apărute în activitatea desfășurată. Aceste tipuri de bugete
sunt folosite în scopuri de planificare.
Bugetele flexibile, sunt cele care iau în considerare schimbările ce intervin în nivelul de
activitate și care sunt ajustate ținând cont de acestea pe parcursul exercițiului bugetar. Aceste
tipuri de bugete sunt folosite în scopuri de planificare și control.

e) Rolling budgets sau continuous budgets


Acest tip de bugete sunt actualizate constant pe parcursul anului prin adăugarea unei noi
perioade. Acest aspect le permite să ia în considerare condițiile dinamice ce pot fi diferite de
cele anticipate anterior la elaborarea bugetului. Printre schimbările care pot apărea se
numără: schimbări organizaționale neprevăzute, acțiuni necesare pentru combaterea
competitorilor neprevăzute în planul inițial, tehnologii noi, schimbarea condițiilor mediului
de afaceri, modificări apărute în nivelul de activitate, etc. Acest tip de bugete se elaborează la
anumite perioade, 1 lună, 2, 3 etc. pentru 12 luni. Acest aspect permite reducerea
incertitudinii, actualizarea bugetelor, stabilirea unor planuri realiste și extinderea perioadei
supusă planificării. În schimb, astfel de bugete implică efort, timp și bani și pot fi considerate
inutile pentru că se schimbă mereu.

f) Bugetarea bazată pe activități (Activity based budgeting)


Această clasificare vizează modul în care bugetul este întocmit. Bugetarea bazată pe activități
presupune utilizarea costurilor pe activiăți (activity based costing- ABC) în elaborarea
bugetelor. Sunt importante activitățile și inductorii de cost.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

g) Beyond budgeting
Pornind de la dezvantajele pe care procesul de bugetare le încorporează, a luat naștere
noțiunea de beyond budgeting ca un model de bugetare în care bugetarea tradițională (planuri
fixe anuale) să fie înlocuită cu procese de management adaptative pentru adoptarea
deciziilor. Printre dezavantajele oferite de cătra utilizarea bugetelor se numără: consumă timp
și bani; nu se axează pe adăugarea de valoare deținătorilor de interese, sunt rigide, împiedică
adoptarea unui răspuns rapid, împiedică inovarea, nu se axează pe satisfacția clienților, etc.

În elaborarea bugetelor, o societate trebuie să aibă în vedere o serie de informații precum:

- vânzările trecute
- mediul economic
- rezultatele analizei pieței
- publicitatea anticipată
- competitorii
- preferințele consumatorilor sau clienților
- schimbările legislative apărute
- procesul de distribuție
- politica de prețuri și de acordare a reducerilor
- factori de mediu
- costurile forței de muncă
- costurile materiei prime
- capacitatea de producție
- inflația
- modificări în cursurile de schimb valutar
- modificări în rata bobanzii
- variația prețurilor
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

2. Reţeaua de bugete – studiu de caz

Se consideră o unitate industrială mică. Se va pleca de la bugetul vânzărilor pentru a ajunge până la
elaborarea bilanţului şi a rezultatelor previzionate.

Considerăm următoarele elemente patrimoniale:

Bilanţul iniţial 1.01.N

-lei-

ACTIV CAPITAL SI DATORII

- imobilizări brute 6.000.000 - capital 17.460.000


- amortizari 1.000.000
5.000.000 - rezerve 8.700.000

- materii prime 2.400.000 - datorii pe termen lung 6.000.000

- produse finite 13.260.000 - furnizori 1.600.000

- clienţi 9.800.000
- disponibil bancar 3.300.000

33.760.000 33.760.000

o Întreprinderea fabrică 2 produse A şi B folosind aceeaşi materie primă. Procesul tehnologic


este acelaşi şi nu există producţie neterminată la începutul perioadei şi nici la sfârşitul
perioadei.

o Stocurile la materii prime şi produse finite la începutul anului sunt:

- materii prime 20.000 Kg preţ înregistrare 120 lei/kg = 2.400.000 lei

- produse finite A 1.500 buc. – cost întregistrare 2.300 lei = 3.450.000 lei
- produse finite B 3.000 buc. – cost întregistrare 3.270 lei = 9.810.000 lei
13.260.000 lei

1. Volumul vânzărilor şi stocurilor de produse finite

Previziunile vânzărilor (livrărilor) pe trimestre şi pe total


- conform situaţiilor de marketing sunt prevăzute în tabelul 1.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Preţurile de vânzare
- 3.500 lei/buc – produs A
- 4.000 lei/buc – produs B

Stocurile de produse finite la sfârşitul anului N reprezintă:


- 2.500 buc. prod.A
- 4.000 buc. prod.B

- Cheltuielile de vânzare de 1.650.000 lei reprezintă salariile şi protecţia socială aferentă


personalului şi se repartizează în raport de cantitatea vândută.

Tabel nr. 1 – Previziunile trimestriale ale vânzărilor

-buc-

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

Produs A 8.000 7.000 9.000 6.000 30.000

Produs B 6.000 8.000 6.000 5.000 25.000

Total 14.000 15.000 15.000 11.000 55.000

2. Producţia

Managerul unităţi stabileşte următoarele standarde de fabricaţie:

- consumul de materie primă pentru fabricare:

- 5 Kg/bucată produs A, la preţul de 120 lei/Kg

- 6 Kg/bucată produs B, la preţul de 120 lei/Kg

- timpul de fabricaţie

- 2 ore/bucată produs A

- 3 ore/bucată produs B

- costuri salariale aferente productiei (salarii si contributii):

- 1.300 lei/bucata produs A

- 1.950 lei/bucata produs B

- cheltuieli indirecte de producţie 28.000.000 lei


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Cheltuielile indirecte de producţie privesc consumurile atelierului în care se fabrică cele 2 produse
(A, B) şi sunt bugetate pentru tot anul N. În cursul exerciţiului N trebuie să se fabrice din produsul A
31.000 buc. (30.000 livrări + 2.500 S.F. – 1.500 S.I), şi ţinând sema de timpul standard:

31.000 buc. x 2 ore = 62.000 ore

26.000 buc. x 3 ore = 78.000 ore

140.000 ore

Acestea reprezintă 140.000 ore la nivelul atelierului (adică capacitatea normală a atelierului, pe
trimestre = 35.000 ore).

Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie

-lei-

Explicaţii Baza de calcul Cheltuieli bugetare

Cheltuieli variabile 13.900.000 17. 040.000

- întreţinere şi reparaţii 3.000.000 3.600.000

- energie în scopuri motrice 3.400.000 4.080.000

- salarii personal si contributii 7.800.000 9.360.000

Cheltieli fixe 10.960.000 10.960.000

- chirii 1.160.000 1.160.000

- asigurări 2.000.000 2.000.000

- salarii si contributii 6.000.000 6.000.000

- amortizari 1.800.000 1.800.000

TOTAL 28.000.000

Cheltuielile variabile s-au aplicat prin aplicarea indicelui de creştere de 1,2 a volumului producţiei la
baza de calcul din perioada precedentă.

Cheltuielile indirecte se repartizează astfel celor două produse A şi B în funcţie de timpul standard
aferent fabricaţiei.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

R= 28.000.000 lei / (62.000 ore + 78.000 ore) = 200 lei / oră

- cota cheltuielilor aferente A 200 x 2 = 400 lei

- cota cheltuielilor aferente B 200 x 3 = 600 lei

Bugetul costului unitar de producţie

-lei-

Specificare Produs A Produs B

Materii prime 600 720

Salarii directe si contribuţii 1.300 1.950

Total cheltuieli directe 1.900 2.670

Cheltuieli indirecte 400 600

Cost de producţie standard 2.300 3.270

- Cheltuieli de administrare şi conducere a unităţilor sunt de 2.600.000 lei, formate din:

- amortizari 800.000 lei

- salarii si contributii 1.400.000 lei

- taxe şi impozite 400.000 lei

Aceste cheltuieli au caracter fix şi nu se includ în costul produselor.

In vederea aprovizionării cu materii prime trebuie să se ţină seama de următoarele cerinţe:

- comanda trebuie să fie făcută in loturi de 6000 Kg

- stocurile de securitate de materii prime în timpul anului nu trebuie să fie mai mici de 12.000 Kg, iar
la sfârşitul anului de 18.000 Kg.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Trezoreria

Salariile şi celelalte cheltuieli de plătesc la finele perioadei de gestiune;

Contravaloarea livrărilor se va încasa la 60% în timpul trimestrului şi la 40% în trimestrul următor;

Clienţii care figurează în bilanţ se încasează în primul trimestru al anului N

Datoriile faţă de furnizori: - 50% în timpul trimestrului;

- 50% în trimestrul următor.

Suma din bilanţ se plăteşte în primul trimestru al anului bugetat;

Datoriile pe termen lung de 6.000.000 lei se plătesc în trimestrul IV.

Se cere:

1. bugetul vânzărilor;
2. bugetul producţiei;
3. bugetul costului unitar pe produse;
4. bugetul cheltuielilor indirecte;
5. bugetul stocurilor de produse finite;
6. bugetul costurilor de producţie;
7. bugetul aprovizionărilor şi a stocurilor de materii prime;
8. bugetul cheltuielilor de desfacere;
9. cheltuieli de administrare şi conducere;
10. bugetul trezoreriei;
11. contul de rezultate previzional.
12. bilanţul provizional la 31.12.N.

1. BUGETUL VÂNZĂRILOR

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

Produs A

- cantitate 8.000 7.000 9.000 6.000 30.000

- valoare 28.000 24.500 31.500 21.000 105.000

Produs B

- cantitate 6.000 8.000 6.000 5.000 25.000

- valoare 24.000 32.000 24.000 20.000 100.000

Cifra de afaceri 52.000 56.500 55.500 41.000 205.000


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

2. BUGETUL PRODUCŢIEI

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

(buc/ora) (buc/ora) (buc/ora) (buc/ora) (buc/ora)

Produs A 8.500 7.000 8.500 7.000 31.000

Produs B 6.000 7.000 6.000 7.000 26.000

Nr. de ore 35.000 35.000 35.000 35.000 140.000

Se pot elabora şi alte previziuni, dar la bugetarea cheltuielilor indirecte s-a supus folosirea capacităţii
normale de 140.000 ore în mod egal pe trimestre 140.000/4=35.000 ore.

3. BUGETUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

Produs A

- stoc iniţial 1.500 2.000 2.000 1.500 7.000

- intrări (prod.) 8.500 7.000 8.500 7.000 31.000

- ieşiri (livrări) 8.000 7.000 9.000 6.000 30.000

- stoc final 2.000 2.000 1.500 2.500 8.000

- valoare stoc final 4.600.000 4.600.000 3.450.000 5.750.000 18.400.000

Produs B

- stoc iniţial 3.000 3.000 2.000 2.000 10.000

- intrări (prod.) 6.000 7.000 6.000 7.000 26.000

- ieşiri (livrări) 6.000 8.000 6.000 5.000 25.000

- stoc final 3.000 2.000 2.000 4.000 11.000

- valoare stoc final 9.810.000 6.540.000 6.540.000 13.080.000 35.970.000

Valoare stoc (A+B) 14.410.000 11.140.000 9.990.000 18.830.000 54.370.000


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

4. BUGETUL APROVIZIONĂRILOR ŞI STOCURILOR DE MATERII PRIME

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV

Stoc iniţial 20.000 13.500 14.500 14.000

Necesar de productie:

Produs A 42.500 35.000 42.500 35.000

Produs B 36.000 42.000 36.000 42.000

Total 78.500 77.000 78.500 77.000

Comandă 72.000 78.000 78.000 84.000

Stoc final 13.500 14.500 14.000 21.000

Valoarea comenzii 8.640.000 9.360.000 9.360.000 10.080.000

Valoarea stocului final 1.620.000 1.740.000 1.680.000 2.520.000

5. BUGETUL COSTURILOR DE PRODUCŢIE

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an


Produs A
- materii prime directe 5.100.000 4.200.000 5.100.000 4.200.000 18.600.000

- salarii directe si
contributii 11.050.000 9.100.000 11.050.000 9.100.000 40.300.000

- Cheltuieli indirecte
3.400.000 2.800.000 3.400.000 2.800.000 12.400.000
Total 19.550.000 16.100.000 19.550.000 16.100.000 71.300.000
Produs B
- materii prime directe 4.320.000 5.040.000 4.320.000 5.040.000 18.720.000

- salarii directe si
contributii 11.700.000 13.650.000 11.700.000 13.650.000 50.700.000

- Cheltuieli indirecte
3.600.000 4.200.000 3.600.000 4.200.000 15.600.000
Total 19.620.000 22.890.000 19.620.000 22.890.000 85.020.000
TOTAL GENERAL 39.170.000 38.990.000 39.170.000 38.990.000 156.320.000
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

6. BUGETUL CHELTUIELILOR DE DESFACERE

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

Vânzări (QA+B) 14.000 15.000 15.000 11.000 55.000

Cheltuieli de desfacere (lei) 420.000 450.000 450.000 330.000 1.650.000

(K) coeficient de repartizare 1.650/55.000 = 30 lei => cota de cheltuieli = K x Q

7. BUGETUL CHELTUIELILOR DE ADMINISTRARE

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

Salarii si contributii 350.000 350.000 350.000 350.000 1.400.000

Alte cheltuieli 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000

Amortizari 200.000 200.000 200.000 200.000 800.000

Total 650.000 650.000 650.000 650.000 2.600.000

Cheltuielile administrative şi conducere având caracter fix se reţin în mod egal pe parcursul anului.

8. BUGETUL TREZORERIEI

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV

ÎNCASĂRI

a. vânzări 52.000 56.500 55.500 41.000

- în timpul trimestrului (60%) 31.200 33.900 33.300 24.600

- în trimestrul următor (40%) 20.800 22.600 22.200 16.400

b. încasări

- clienţi la începutul trimestrului 9.800 20.800 22.600 22.200

- clienţi în timpul trimestrului 31.200 33.900 33.300 24.600

TOTAL ÎNCASĂRI 41.000 54.700 55.900 46.800


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

PLĂŢI

Cumpărări 8.640 9.360 9.360 10.080

- plata în timpul trimestrul (50%) 4.320 4.680 4.680 5.040

- plata în trimestrul următor (50%) 4.320 4.680 4.680 5.040

Plăţi pentru cumpărări (I)

- furmizori la începutul trimestrului 1.600 4.320 4.680 4.680

- furnizori în timpul trimestrului 4.320 4.680 4.680 5.040

Total (I) 5.920 9.000 9.360 9.720

Salarii şi contributii (II) 27.360 27.390 27.390 27.270

- producţie – directe 22.750 22.750 22.750 22.750

- producţie – indirecte 3.840 3.840 3.840 3.840

- desfacere 420 450 450 330

- adm. – conducere 350 350 350 350

Alte cheltuieli (III) 2.810 2.810 2.810 2.810

- productive 2.710 2.710 2.710 2.710

- administrative 100 100 100 100

Datorii pe termen lung (IV) 0 0 0 6.000

TOTAL PLĂŢI (I+II+III+IV) 36.090 39.200 39.560 45.800

- Sold iniţial (la începutul trim.) 3.300 8.210 23.710 40.050

- intrări (încasări) 41.000 54.700 55.900 46.800

- ieşiri (plăţi) 36.090 39.200 39.560 45.800

Sold la sfârşitul trimestrului 8.210 23.710 40.050 41.050


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

9. CONTUL DE REZULTATE PREVIZIONAL – exercitiul N

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

Cifra de afaceri 52.000 56.500 55.500 41.000 205.000

∆ Stoc P.F (S.F – S.I.) 1.150* -3.270 -1.150 8.840 5.570

Total venituri 53.150 53.230 54.350 49.840 210.570

Chelt. materie primă 9.420 9.240 9.420 9.240 37.320

Salarii şi contributii 27.360 27.390 27.390 27.270 109.410

Servicii şi alte cheltuieli 2.810 2.810 2.810 2.810 11.240

Amortizari 650 650 650 650 2.600

Total cheltuieli 40.240 40.090 40.270 39.970 160.570

Profit 12.910 13.140 14.080 9.870 50.000

*∆ Stoc P.F. = Val S.F. – Val. S.I. = 14.410 – (1.500 x 2.300 + 3.000 x 3.270)= 14.410 –13.260 =
1.150
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

10. BILANŢUL PREVIZIONAL – 31.12.N

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV

ACTIV

1. Imobilizări

- Imobilizări brute 6.000 6.000 6.000 6.000

- Amortizari 1.650 2.300 2.950 3.600

- Imobilizări nete 4.350 3.700 3.050 2.400

2. Stocuri

- materii prime 1.620 1.740 1.680 2.520

- produse finite 14.410 11.140 9.990 18.830

3. Clienţi 20.800 22.600 22.200 16.400

4. Disponibilităţi băneşti 8.210 23.710 40.050 41.050

TOTAL ACTIV 49.390 62.890 76.970 81.200

DATORII

1. Datorii pe termen lung 6.000 6.000 6.000 -

2. Furnizori 4.320 4.680 4.680 5.040

3. Dividende de plată

4. Impozit datorat

TOTAL DATORII 10.320 10.680 10.680 5.040

CAPITAL SI REZERVE

1. Capital 17.460 17.460 17.460 17.460

2. Rezerve 8.700 8.700 8.700 8.700

3. Profit 12.910 26.050 40.130 50.000

TOTAL CAPITAL SI REZERVE 39.070 52.210 66.290 76.160


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

RECURSUL LA COSTURILE ȚINTĂ ÎN CONTABILITATEA AFACERILOR

Aceasta metoda este in concordanta cu intocmirea bugetelor si previziunilor pentru o


perioada mai mare de timp. Practic, se pleaca de la ideea ca pe intreaga durata de viata a produsului
sunt generate costuri si rezultate.

Metoda target – costing este o metoda care face legatura intre firma sau intreprindere, piata
si implicit concurenta si strategia pe termen lung a firmei, strategie la care contribuie intr-un fel sau
altul fiecare produs (influente generate pe intreaga durata de viata a produsului).

Metoda target-costing implică stabilirea unui cost țintă pentru un produs, pornind de la un
preț de vânzare țintă și o marjă de profit dorită.
Cum prețul de vânzare pentru un produs este stabilit de regulă de către piață, pentru că pe o
piață activă prețul de vânzare trebuie să fie competitiv, iar conducerea nu este de cele mai multe ori
dispusă să renunte la marja de profit dorită, costul de producție trebuie controlat, și menținut la un
nivel dorit, astfel încât să se asigure profitul dorit la prețul de vânzare ales. Acest aspect reprezintă
esența metodei target-costing.
Astfel, în desfășurarea activității, societatea va urmări să reducă costul produsului la nivelul
costului țintă pentru a-și îndeplini obiectivul stabilit în ceea ce privește profitul pe care urmează sa-l
obțină. Pentru atingerea costului țintă, pot fi necesare uneori adoptarea unor măsuri precum
reproiectarea produsului si eliminarea unor costuri care nu sunt necesare.

Costul țintă reprezintă deci costul la care un produs trebuie obținut pentru a se obține marja
de profit dorită, în condițiile vânzării produsului la un preț de vânzare țintă.

PRINCIPII ALE METODEI

1. Analiza se face pe intreaga durata de viata a produsului, pentru ca este demosntrat ca


circca 80% din costurile unui produs sunt angajate inca din faza de conceptie a produsului.

2. Rezultatul este urmarit tot pe intreaga durata de viata a produsului pentru ca, de regula,
in primii ani de viata a produsului (la lansare( sunt generate costuri mai mari si , implicit, rezultate
mai mici sau chiar negative. Totusi trebuie sa existe capacitatea de a finanta pierderile.

3. Costul produsului stabilit ca un cost tinta se calculeaza, se determina pornind de la piata


(pretul pietei) spre intreprindere, luand in considerare si o marja de profit dotita sau acceptata.

Costul tinta = Pretul pietei – Marja de profit

Pretul pietei este impus de piata, deci nu poate fi modificat pentru ca este dat de concurenta.
Marja de profit este de regula o marja medie a sectirului respectiv de activitate.
Marja poate fi diminuata dar are implicatii in strategia si dezvoltarea ulterioara a firmei.

4. Cu toate acestea, pentru obtinerea unui produs, firma inregistreaza anumite costuri
potrivit metodelor traditionale, respectiv se va proceda la insumarea elementelor de cost ( materii
prime, salarii, etc.) pe articole de calculatie, obtinand astfel un cost estimat.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Costul estimat = CD + CI de productie + Ch generale si de adm. + Ch de desfacere


(in ipoteza Costului complet comercial)

In contabilitate se inregistreaza costurile estimate, costuri care reflecta un consum de


mijloace si de bunuri.

Esenta metodei consta ca inainte de lansarea pe piata a unui produs, sa se compare costurile
estimate cu costul tinta, cautand solutii de apropriere a acestora , si pentru a raspunde la doua
aspecte:
a). Costul tinta este, de regula, impus de piata (poate fi modificat indirect prin acceptarea
unei marje de profit);
b). Costul estimat arata consumuri de mijloace si ca atare acestea nu pot fi evitate pentru ca
trebuie inregistrate in contabilitate.
Costul tinta este dat de calitatile, utilitatile si insusirile produsului, iar costul estimat este dat
de consumurile de mijloace si bunuri. Inainte de lansarea pe piata a produselor se compara cele doua
costuri si se stabileste rezultatul pe intreaga durata de viata.

La stabilirea rezultatului estimat vor concura doua elemente din cele de mai sus:
- pretul pietei;
- costul estimat.

Rezultatul estimat = Pretul pietei – Costul estimat

Rezultatul estimat total = Cifra de afaceri (Venituri) – Cheltuieli

Implementarea metodei target costing


1. Stabilirea caracteristicilor unui produs și determinarea volumului vânzărilor așteptate de
către societate.
2. Determinarea prețului de piață la care produsul urmează să fie vândut, luându-se în calcul
aspecte precum: prețul practicat de către competitori, marja de profit dorită, așteptările
clienților, calitatea produsului, caracteristicile care fac produsul diferit de al competitorilor,
etc.
3. Estimarea marjei de profit așteptate, pornind de la indicatorii financiari majori pe care
societatea urmărește să-i atingă
4. Determinarea costului țintă ca diferentă între prețul de vânzare prestabilit și profitul țintă
așteptat
5. Elaborarea unui fișe de cost estimat pentru produs, pe baza caracteristicilor produsului și a
costurilor curente
6. Determinarea diferenței de cost dintre costul estimat și costul țintă.
7. Adoptarea unor măsuri eficiente pentru reducerea diferenței și apropierea costului
produsului de costul țintă, necesar a fi obținut pentru realizarea marjei de profit așteptată.
Măsurile cele mai eficiente pot fi adoptate in etapa de design a produsului. Exemple de
astfel de măsuri includ: reducerea numărului de componente, utilizarea de tehnoloii noi de
producție, eliminarea activităților care nu aduc valoare, schimbarea materiei prime
utilizate, reducerea costurilor salariale, etc.
Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Target costing – studiu de caz


O societate doreste sa lanseze pe piata un nou produs. Estimarile initiale arata ca ciclul de
viata al produsului va fi de trei ani si va avea trei faze: Lansare, Crestere, si Maturitate.

Capacitatea de productie maxima disponibila este de 20.000 unitati, urmand ca aceasta sa fie
exploatatata in proportie de 50% in prima faza, 80% in a doua faza si 100% in faza de maturitate.

Pretul de vanzare estimat este de 25 $, si se prevede ca, datorita aparitiei produselor similare
pe piata , in faza de maturitate acesta se va reduce cu 10%. Conducerea intreprinderii doreste
degajarea unei marje asupra pretului de vanzare de: 5% in faza de lansare, 15% in faza de crestere si
de 20 % in faza de maturitate.

Cheltuielile cu publicitatea vor fi de: 5$/buc in faza de lansare, 3,5$/buc in faza de crestere, si
de 1,25$ in ultima faza.

Costurile previzionale unitare, in faza de lansare, sunt urmatoarele:

• Materii prime:
o A : 1 buc a 3,6 $/buc
o B: 2 buc a 1,5 $/buc
o C: 1 buc a 1.9 $/buc

• Manopera: 1$/ buc

• Cheltuieli de productie:
o Cheltuieli de intretinere si functionare – 0,5$ pe tip de materie prima utilizata
o Cheltuieli de montaj:
 Cost variabil unitar 5$/buc
 Cheltuieli fixe totale de montaj 64.000$
o Gestiunea loturilor ( 1 lot = 400 buc): 200$/lot

Datorita contractelor incheiate cu furnizorii, costul materialelor se va reduce cu 15% in faza de


Crestere si cu 10% in ultima faza fata de faza precedenta. Costul variabil unitar de montaj se va
reduce cu 20% in a doua faza si cu 15% in faza de maturitate fata de faza precedenta. Celelalte
cheltuieli raman nemodificate pe toata durata de viata a produsului.

Se cere:

a) Calculati costurile tinta ale produsului pe fiecare faza a ciclului de viata.

b) Calculati costurile estimate ale produsului pe fiecare faza a ciclului de viata

c) Comparati rezultatele obtinute si interpretati (eventual enumerand cateva masuri pe care


managementul intreprinderii le-ar putea adopta pentru a putea indeplini obiectivele fixate).

d) Calculati rezultatele totale estimate pe fiecare faza a ciclului de viata.


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Rezolvare:

a)
Lansare Crestere Maturitate
Pret vanzare 25 25 25*90%=22,5
Marja dorita 25*5%=1,25 25*15%=3,75 22.5*20%=4,5
Cost tinta 23,75 21,25 18

b)
Q realizata 20.000*50%=10.000 20.000*80%=16.000 20.000

Cheltuieli directe 9,5 8,23 7,51


Materii prime 8,5 7,23 6,51
A 3,6 3.6*85%=3,06 3,06*90%=2,75
B 1,5*2=3 2,55 2,3
C 1,9 1,62 1,46
Manopera 1 1 1

Cheltuieli indirecte 18,4 13,5 9,85


Intretinere 1,5 1,5 1,5
Montaj 11,4 8 6,6
cost fix unitar 64.000/10.000=6,4 64.000/16.000=4 64.000/20.000=3,2
cost variabil unitar 5 4 3,4
Gestiune loturi 200$/400 buc=0,5 0,5 0,5
Publicitate 5 3,5 1,25

Cost estimat unitar 27,9 21,73 17,36

c)
Cost tinta 23,75 21,25 18
Cost estimat 27,9 21,73 17,36
Diferenta (Estimat -
Tinta) 4,15 0,48 -0,64

d)
CA estimata 250.000 400.000 450.000
Cost total estimat 279.000 347.680 347.200
Rezultat estimat -29.000 52.320 102.800

Rezultatul estimat = Pretul pietei – Costul estimat

Rezultatul estimat total = Cifra de afaceri (Venituri) – Cheltuieli


Dezvoltari privind contabilitatea afacerilor Curs 3-4

Costul estimat = CD + CI = 9,5 + 18,4 =27,9


Daca Costul estimat > Costul tinta ⇒ pierdere

Totusi analiza trebuie facuta nu numai pe produs ci si in corelatie cu productia totala vanduta.

d. CA1 =Q * Pretul de vanzare = 25*10.000 = 250.000


CA2 = 16.000 * 02 = 400.000
CA3 = 20.000 * 22,5 = 450.000

Cost total estimat = Costul unitar estimat * Cantitatea

Ct1 = 27,9 * 10.000 = 279.000


Ct2 = 21,73 * 16.000 = 347.680
Ct3 = 17,36 * 20.000 = 347.200

Rezultatul estimat pe intreaga durata de viata a produsului este de 126.120 lei , ceea ce
inseamna profit ( 102.800 + 52.320 -29.000), rezulta ca produsul poate fi lansat in fabricatie.

Marja de profit medie = 11,5 % ( 5+15+20)/3