Ministerul Educaţiei şi Tineretului

al Republicii Moldova
Universitatea Tehnică a Moldovei

INA CREŢU
VALENTIN SVERDLIC

MOTIVAREA PERSONALULUI
ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ

Editura ???
Chişinău, 2007

3
CZU ???

Ina Creţu, Valentin Sverdlic “Motivarea

personalului în economia de piaţă”, Chişinău:
Editura ???, 2007 - 63p.

Cartea reprezintă rodul cercetărilor ale autorilor privind

conceptul de motivare a personalului în economia de piaţă,
metodele şi sistemele de motivare, adaptate la specificul
întreprinderilor moldoveneşti.
Monografia este destinată managerilor şi consultanţilor în
domeniul resurselor umane, cadrelor didactice, studenţilor,
masteranzilor, doctoranzilor.

Recenzenţi: ???

3
 PREFAŢĂ
Este recunoscut faptul că succesul şi competitivitatea
unei întreprinderi şi, în general, a economiei naţionale,
depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea raţională şi
eficientă a resurselor umane, precum şi de motivarea
adecvată a acestora.
În ultimii ani piaţa muncii devine tot mai activă. Încă
zece ani în urmă întreprinderile din Republica Moldova nu
acordau o atenţie deosebită motivării personalului, iar astăzi
obiectivul de bază a multor din acestea este atragerea şi
menţinerea angajaţilor printr-o motivare corespunzătoare.
În prezent tot mai multe întreprinderi autohtone sunt
cointeresate în formarea unor sisteme de motivare
performante, adaptate atît la necesităţile angajaţilor, cît şi la
obiectivele strategice ale firmei.
Însă, spre regret, mai mulţi conducători şi manageri pe
resurse umane nu posedă cunoştinţe şi deprinderi necesare
pentru elaborarea unor sisteme de motivare eficiente în
cadrul întreprinderilor, care ar include atît motivarea
materială, cît şi cea nematerială. Anume analiza acestor
aspecte şi descrierea căilor şi metodelor concrete de ridicare
a motivării personalului şi constituie obiectul de cercetare al
prezentei monografii.

3
 În monografia „Motivarea personalului în economia
de piaţă” sunt prezentate conceptul de motivare şi teoriile
motivaţionale din management, metodele de motivare a
personalului, metodologia creării sistemelor de motivare
performante în cadrul întreprinderilor, exemple practice de
sisteme de motivare utilizate pe larg în practica mondială.
Autorii propun o combinare reuşită a teoriei clasice a
motivării personalului cu metodologia de creare a sistemelor
de motivare în baza exemplelor concrete, adaptate la
specificul funcţionării întreprinderilor din Republica
Moldova în condiţiile economiei de piaţă.
Monografia ete destinată managerilor şi consultanţilor
în domeniul resurselor umane, cadrelor didactice,
studenţilor, masteranzilor, doctoranzilor.

4
 Capitolul 1. Conceptul de motivare în
management

1.1 Conceptul de motivare

Motivarea personalului reprezintă una din concepţiile
de bază ale managementului resurselor umane şi un subiect
foarte frecvent tratat în literatura de specialitate. Un prim
argument pe care se bazează această afirmaţie îl constituie
rolul motivaţiei de a fi suportul organizaţiei pentru o
activitate corespunzătoare, care, simultan cu planificarea,
organizarea şi coordonarea eficientă, conduce la
prosperitatea acesteia.
Astfel, motivarea reprezintă un proces de iniţiere şi
dirijare a comportamentului uman pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei în schimbul satisfacerii nevoilor
personale.
A motiva oamenii în muncă înseamnă a răsplăti, în
formă bănească şi/sau nebănească contribuţia lor la
prosperitatea organizaţiei, şi anume: iniţiativa, efortul şi
reuşita. În asemenea, cazuri, ca factor motivaţional principal
serveşte diferenţierea în recompensarea personalului. Într-o
organizaţie sau într-o economie, repartiţia egală a veniturilor
are efect demotivant. Diferenţierea recompenselor băneşti în
funcţie de eficienţă, de calificare şi de reuşită constituie o
modalitate eficientă de motivare a angajaţilor.
5
 Reieşind din cele expuse mai sus, motivaţia joacă un
rol foarte important în calea atingerii performanţei, deoarece
performanţa într-o organizaţie poate fi exprimată astfel:
Performanţa= Abilităţi*Motivaţia*Rolul individului
în organizaţie.
Este de menţionat faptul că în practică succesul sau
eşecul unei tactici de îmbunătăţire a motivaţiei depinde de o
serie de momente:
1. Statutul relaţiilor din firmă.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor
decisiv de succes sau eşec.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate
problemele va contribui, de asemenea, la
succes.
4. Modul în care este aplicată tactica de motivare
a personalului.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor
important de care depinde succesul motivaţiei.
Motivarea angajaţilor pentru obţinerea unor
performanţe deosebite este condiţionată de o multitudine de
factori care, la rândul lor, pot fi divizaţi în două categorii.
Prima categorie o reprezintă factorii interni sau individuali,
cum ar fi: perceperea sarcinilor, comportamentul, nevoile,
atitudinile, sistemul de valori etc.

6
 A doua categorie de factori o reprezintă cei externi sau
organizaţionali şi anume: sistemul de stimulare şi
recompensare, grupul de muncă, sistemul de comunicare din
cadrul organizaţiei, sistemul de control, feedback-ul etc.
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite
sunt foarte variate. În acest sens, se deosebesc mai multe
roluri.
Rolul managerial, este cel mai direct şi constă în
determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de
antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea,
organizarea, coordonarea şi controlul.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe
care motivarea îl are în mod direct şi prin intermediul
celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcţionează organizaţia şi performanţele sale.
Rolul individual vizează dependenţa satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor fiecărui angajat din organizaţie, precum şi a
evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă
dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei ţări,
la motivarea ce predomină în fiecare organizaţie ce operează
pe teritoriul său.

7
 Rolul social reprezintă efectul sinergetic al
precedentelor roluri în planul elementelor psiho—sociale ce
caracterizează populaţia unei ţări.

1.2 Tipologia motivaţiilor

În continuare vom prezenta tipologia motivaţiilor. În
prezent, în literatura de specialitate există mai multe forme
de descriere a motivaţiei, în funcţie de obiectul la care ne
raportăm.
De exemplu, în cazul în care ne raportăm la
provenienţa sursei ce generează motivaţia, vom putea
defini:
Motivaţia intrinsecă (directă) este generată fie de
surse interne subiectului motivaţiei – de nevoile şi
trebuinţele sale - fie din surse provenite din activitatea
desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în
obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate
ei.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de
surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea
poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de
concursuri de împrejurări favorabile sau nu.
În cazul în care ne referim la motivaţie ca fiind legată
de unele trebuinţe imediate ale indivizilor, vom putea defini:

8
 Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de
a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub
forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca
şi prin toleranţa ridicată faţă de risc.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului
de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în
compania lor.
Cea mai importantă clasificare a motivaţiei, pune în
valoare efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale
ameninţării. Astfel, deosebim motivaţia pozitivă şi motivaţia
negativă.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi
proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului
promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul
iniţiativelor) cu satisfacţiile personale.
Motivaţia negativă este generată de folosirea unor
factori motivaţionali aversivi. Deşi reprezintă un tip primitiv
de motivaţie, bazat pe ameninţare, ea trebuie, totuşi, inclusă
cu anumite precauţiuni în instrumentarul motivaţional al
managerului.

9
 1.3 Mecanismul motivaţional
Mecanismul motivaţional cuprinde trei elemente
esenţiale: variabilele motivaţionale, ciclul motivaţional şi
motivaţiile salariaţilor.
Variabilele motivaţionale cuprind trei categorii de
variabile: individuale, organizaţionale şi contextuale.
Variabilele individuale reflectă caracteristicile fiecărui
salariat şi se referă la calităţile personale, nivelul de
pregătire, efortul depus în realizarea sarcinilor de muncă,
comportamentul şi performanţa realizată.
Variabilele organizaţionale reflectă starea şi
caracteristicile organizaţiei în raport cu abordarea,
conţinutul şi rezultatele motivării personalului. Variabilele
cele mai importante din această categorie pot fi considerate:
concepţia managerială generală, strategia organizaţiei,
cultura organizaţională etc.
Variabilele contextuale încorporează acele elemente
din mediul extern al organizaţiei care au o influenţă
deosebită asupra conţinutului şi efectelor proceselor
motivaţionale din cadrul său. Elementele relevante din
această categorie sunt considerate: cultura naţională, nivelul
de dezvoltare al ţării, prevederile legislaţiei naţionale,
impozitele şi taxele etc.

10
 Un alt element important al mecanismului
motivaţional îl reprezintă ciclul motivaţional.
În opinia specialiştilor în domeniul managementului
resurselor umane, ciclul motivaţional reprezintă ansamblul
necesităţilor, aspiraţiilor, aşteptărilor, atitudinilor, eforturilor,
deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor,
corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi
cu motivaţiile utilizate, structurate şi particularizate sub
influenţa variabilelor individuale, organizaţionale şi
contextuale.
Cel de-al treilea element al mecanismului motivaţional
îl reprezintă motivaţiile salariaţilor.
Motivaţiile reprezintă acele elemente, formale şi
informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care
managerii le administrează salariaţilor organizaţiei
satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup,
pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la
desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.

11
 Capitolul 2. Teorii motivaţionale în
management
2.1 Abordarea de conţinut a teoriilor motivaţionale
În literatura de specialitate există mai multe teorii
motivaţionale, cele mai importante din ele le vom menţiona
în continuare.
Teoria lui Abraham Maslow. Conform A.Maslow,
indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până în
momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care acestea
încetează să mai motiveze şi începe să se manifeste tendinţa
spre nevoile de rang superior (fig.1). Satisfacerea relativă a
unei nevoi, care se întâmplă pentru cei mai mulţi indivizi,
transferă o anumită doză de insatisfacţie nivelului superior,
următor de nevoi.

12
 Figura 1
Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane

Autorealizare

Stima

Apartenenţa

Siguranţa

Fiziologice

Teoria F.W.Herzberg. Conceptul lui Herzberg se

concentrează pe influenţa satisfacţiei în muncă asupra
motivaţiei. Potrivit lui există două categorii de factori, care
influenţează motivaţia: factori ce aduc satisfacţia, adică
motivatori şi factori care generează insatisfacţii, pe care i-a
numit de igienă.
Factorii de igienă: politicile şi administrarea
întreprinderii, supravegherea, relaţiile cu colegii, condiţiile
de muncă, salariul, securitatea postului.

13
 Factorii de motivaţie: realizările, recunoaşterea,
responsabilitatea, avansarea, posibilitatea de creştere
personală.
Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat
cu adevărat de un conţinut interesant, incitant al muncii
postului său, salariaţii de astăzi percepând ca fiind normale
condiţiile sigure de muncă şi un salariu corect. Angajaţii din
ziua de astăzi sunt motivaţi de nevoile de rang superior,
respectiv cele de stimă şi autorealizare.
Teoria lui D.Mc.Clelland. D.Mc.Clelland a
identificat trei categorii de nevoi:
 Nevoia de realizare – caracterizează indivizii
cu o puternică orientare spre un scop, un
obiectiv, legaţi de străduinţa de excelenţă în
realizarea sarcinilor.
 Nevoia de afiliere – joacă un rol complex, dar
vital în comportamentul oamenilor. Contactul
social, sub diferite forme, este absolut necesar
pentru o dezvoltare normală a personalităţii
angajatului.
 Nevoia de putere – se traduce prin dorinţa de a
exercita control sau influenţa asupra altor
persoane.

14
 Implicaţiile practice ale teoriei nevoii de putere
constau în sugestia că servirea intereselor organizaţiei va fi
mai bine realizată de indivizi aflaţi în poziţii manageriale,
puternic motivaţi de nevoia de putere socială cu nevoia de
afiliere de interes.
Teoria X-Y. Mc Gregor examinează motivaţia
angajaţilor în termenii concepţiilor opuse, respectiv, Teoria
X şi Teoria Y (tab.1).
Tabelul 1
Caracteristicile angajaţilor şi activităţile
managerilor în concepţia Mc Gregor
Teoria X Teoria Y
Angajaţii sunt în esenţă: Angajaţii sunt în esenţă:
 Leneşi  Harnici
 Neambiţioşi  Devotaţi organizaţiei
 Stupizi  Pasionaţi de
 Iresponsabili dezvoltare
 Doritori de a lua în
consideraţie
schimbările
 Capabili de a cugeta
individual
 Responsabili

Managerii trebuie să: Managerii trebuie să:

 Dirijeze  Ofere
 Controleze responsabilitate
 Impună necesităţi  Permită subalternilor
organizaţionale să-şi dirijeze
 Convingă, propriile eforturi
recompenseze,  Permită subalternilor
15
 pedepsească să realizeze scopurile
propuse prin auto-
dirijare

2.2 Abordarea procesuală a teoriilor motivaţionale.

Teoria performanţelor aşteptate. Teoria
performanţelor aşteptate elaborată de Victor Vroom porneşte
de la ideea că individul ia o anumită decizie cu privire la
comportamentul său în aspiraţia satisfacerii unei anumite
nevoi (fig.2).
Figura 2
Modelul lui Victor Vroom

Efortul depus Nivelul atins în Recompensa

de titularul performanţă de pentru
postului titularul postului performanţe
obţinute

Performanţă-
Efort-performanţă recompensă
(aşteptare) (instrumentalitate)

Valenţa recompenselor

Conform modelului dat relaţia comportament-

performanţă este determinată de existenţa a trei aspecte
critice: raportul efort-performanţă (aşteptarea); raportul

16
performanţă-recompensă (instrumentalitatea) şi valenţa
recompenselor.
Aşteptarea (A) reprezintă raportul direct dintre efortul
depus şi performanţele obţinute de angajaţi şi este influenţat
de factori individuali şi organizaţionali.
Instrumentalitatea (I) înseamnă că performanţele
înalte atinse de individ trebuie să conducă la stimulentele şi
recompensele dorite.
Valenţa recompenselor (V) reprezintă un anumit grad
de satisfacţie obţinut de fiecare individ pentru munca
depusă.
În general, teoria performanţelor aşteptate necesită o
diagnoză managerială. Managerii pot stabili un nivel înalt al
performanţelor, dar realist, care să poată fi atins ca rezultat
al depunerii unor eforturi substanţiale. Angajaţii vor fi
motivaţi să exercite un asemenea efort numai în cazul când
valenţa va fi, de asemenea, de un nivel înalt.
Comparaţie sintetică între teoriile motivaţionale
(tab.2).

17
 Tabelul 2
Comparaţia sintetică între patru teorii ale motivaţiei
Teoria lui Teoria lui Teoria lui Teoria lui
Maslow Herzberg Alderfer McClelland
Nevoi de Factori Nevoi de Nevoi de
autorealizare motivaţionali împlinire putere
Nevoi ale eu- Nevoi de
lui împlinire
Nevoi sociale Factori Nevoi Nevoi de
igienici relaţionale afiliere
Nevoi de Nevoi
securitate existenţiale
Nevoi
fiziologice

După cum rezultă din tabelul de mai sus, nevoile

fiziologice, de securitate şi sociale după Maslow corespund
factorilor igienici după Herzberg şi nevoilor existenţiale şi
relaţionale după Alderfer. Nevoile de afiliere după Mc.
Clelland corespund nevoilor relaţionale după Alderfer,
nevoilor sociale după Maslow şi unei părţi din factorii
igienici după Herzberg. Nevoile de autorealizare după
Maslow corespuns factorilor motivaţionali după Herzberg,
nevoilor de împlinire după Alderfer şi nevoilor de împlinire
şi putere după MC Clelland.
Principalul neajuns al acestor teorii rezidă în faptul că
acestea acordă o atenţie deosebită analizei factorilor care
conduc la motivarea oamenilor şi mai puţină atenţie este

18
atribuită însuşi procesului motivaţional. Acest fapt limitează,
într-un fel, posibilităţile aplicării acestora în practica
managerială.
Teoriile motivaţionale sunt utilizate de către manageri
la stabilirea nevoilor angajaţilor organizaţiei, iar satisfacerea
pozitivă a acestora conduce la sporirea performanţelor
individuale şi la atingerea obiectivelor organizaţionale.

19
 Capitolul 3. Metode de motivare a
personalului
3.1 Motivare financiară (materială).
Cele două mijloace majore de motivare a personalului
sunt de tip financiar şi non-financiar.
Metode de motivare de tip financiar sunt toate acele
forme de recompensare bănească a muncii depuse sau a
rezultatelor obţinute de salariat (salariu, comision, bonus,
sporuri etc.).
Deşi sunt cele mai „normale” forme de motivare,
metodele financiare au o serie de neajunsuri majore în ceea
ce priveşte motivaţia:
1. În percepţia salariatului, sumele respective „i
se cuvin pe drept”, ceea ce face ca rolul lor
motivator să fie foarte mic.
2. Banii nu generează loialitate faţă de angajator.
3. 85% dintre salariaţi îşi cheltuiesc tot salariul de
la o lună la alte.
4. Este cea mai scumpă formă de motivare dacă
avem în vedere că un salariu net de 100 EURO
costă compania aproximativ 150 EURO:
5. Efectul recompensărilor băneşti este de foarte
scurtă durată.

20
 6. Costurile cresc continuu pentru că în fiecare
an, salariul se aşteaptă să câştige mai mult
decât în anul anterior.
În conceptul nostru, algoritmul recompensării de tip
financiar al unei companii pentru a-şi îndeplini obiectivul, ar
trebui să aibă patru caracteristici majore:
 Sumele câştigate de salariat să se încadreze în
valorile medii ale salariilor pentru industria şi
funcţia respectivă.
 Să conţină o parte fixă, care să genereze
siguranţă, şi, o parte variabilă, care să genereze
motivaţie.
 Algoritmul de calcul al sumelor acordate să fie
standardizat, raţional şi transparent pe
orizontală.
 Sumele să fie plătite la timp, în conformitate cu
contractul de muncă.

3.2 Motivare non-financiară (morală)

Metode de motivare de tip non-financiar sunt toate
acele forme de recompensare şi stimulare, care nu presupun
acordarea directă a unor sume de bani angajatului.
În comparaţie cu motivaţia financiară, motivaţia non-
financiară are o serie de avantaje:
21
  Costă mult mai puţin.
 Are efecte mult mai puternice făcând apel la
elemente de natură emoţională.
 Are efect pentru o perioadă mai lungă de timp.
 Este ţinută minte de salariat pentru o perioadă
mult mai lungă de timp.
 Are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă.
 Creează loialitate faţă de companie.
În continuare vom prezenta exemple de factori de
motivare non-financiară (tab.3).
Tabelul 3
Exemple de factori de motivare non-financiară
Personal Munca Companie
Posibilităţi de Resurse Calitatea mărfii
avansare Dotări şi a serviciilor
Recunoaşterea Ergonomie oferite
publică a Securitate fizică Legalitate
meritelor Autonomie Stabilitate
Dezvoltare Responsabilitate economică
profesională Flexibilitate Obiective
Realizare Eficienţă definite
profesională Pregătire Strategie
Încredere şi profesională competitivă
respect din partea Feed-back Sistem
colegilor decizional rapid
22
Mândrie Comunicare
Securitate clară
Satisfacţie Transparenţă
Echilibru muncă- Leadership
viaţă Etică
Imagine
comercială

Motivarea non-financiară este soluţia optimă pentru o

serie de probleme, care apar în mod natural în activitatea
companiei. Iată cele mai importante soluţii:
 Creşterea productivităţii angajaţilor în
condiţiile în care bugetul companiei nu permite
creşteri ale remuneraţiei sau angajarea de
personal suplimentar.
 Creşterea productivităţii personalului în
perioadele de vârf când se simte nevoia de
„forţă suplimentară”.
 Creşterea implicării şi a responsabilităţii
asumate de personal în timpul implementării
unor proiecte.
 Creşterea creativităţii şi a proactivităţii
personalului în momentele critice pentru
companie.

23
  Creşterea loialităţii faţă de companie şi
reducerea rulajului de personal.
 Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea
ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a personalului
în condiţiile unei concurenţe acerbe.
 Îmbunătăţirea imaginii interne a companiei şi
ameliorarea climatului intern.
 Creşterea coeziunii de echipă şi îmbunătăţirea
atmosferei de lucru.
Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult
pe o filosofie managerială, decât pe aplicarea unei tehnici
date. Un manager de succes creează un climat în care
salariaţii pot aplica ei însuşi voinţa de a creşte
productivitatea şi performanţele lor.

24
Capitolul 4. Crearea sistemelor de motivare
performante în cadrul întreprinderilor
4.1 Conceptul şi principiile sistemului de motivare
În prezent în literatura de specialitate nu există o
definiţie concretă a sistemului de motivare, deoarece
expresia în cauză ţine mai mult de aspectul practic al
activităţii întreprinderilor.
Vom numi sisteme de motivare – sisteme de
recompensare create în cadrul întreprinderilor, ce
includ atât stimularea materială, cît şi cea nematerială,
bazate pe principiile generale de salarizare şi o anumită
metodologie de calcul, cu luarea în consideraţie a
legislaţiei muncii în vigoare, obiectivelor strategice şi
posibilităţilor financiare ale întreprinderii.
In prezent, în Republica Moldova are loc o asimilare a
elementelor sistemelor de motivare din ţările cu economie
de piaţă pe fondul existenţei unor raporturi juridice, a unor
metode de lucru şi a unor mentalităţi din vechiul sistem.
Fiecare întreprindere îşi stabileşte raporturile cu angajaţii
prin negocieri directe, dar continuă, cu mici excepţii, să
folosească şi vechile grilele de salarizare, specifice
economiei planificate.
Crearea sistemelor de motivare este o parte
componentă a conceptului de management al
25
recompenselor, prin care se înţelege procesul de
elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi
sistemelor de recompense, care permite organizaţiilor să-
şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea
angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea
corespunzătoare a acestora.
Pentru ca salariul să acţioneze ca pârghie a stimulării
creşterii economice, ca sursă de venit şi de sporire a
nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie să satisfacă
simultan o serie de cerinţe:
 În primul rând, să asigure o creştere a
productivităţii muncii, acţionând ca factor de
dezvoltare a întreprinderii;
 În al doilea rând, sistemul de motivare trebuie să
urmărească stabilirea mărimii salariului în
dependenţă de calitate, competitivitate,
performanţă etc.
 În al treilea rând, sistemul de motivare trebuie să
fie rezultatul intereselor agenţilor economici atât
sub aspectul recompensării pentru participare la
muncă, cât şi pentru stimularea rentabilităţii şi
sporirii producţiei pentru reinvestire şi dezvoltare.
Sistemul de motivare urmăreşte modelarea şi
susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul

26
întreprinderii şi, respectiv, dintre conţinutul muncii diferitor
meserii şi profesii, sfera de atribuţii a postului, grilele de
salarizare şi modalităţile de plată. Pentru un personal bine
motivat este nevoie de corelat toate categoriile de motivaţii
astfel ca angajatul să fie: „omul economic”, „omul social”,
„omul psihologic” şi „omul participativ”.
Pentru formarea unui sistem eficient de motivare în
cadrul întreprinderilor moldoveneşti se recomandă 10
principii de bază:
 Concordanţa între obiectivele strategice ale
întreprinderii şi obiectivele în domeniul motivaţiei
muncii;
 Luarea în consideraţie a factorilor motivaţionali,
aşteptărilor şi necesităţilor personalului;
 Identificarea şi înlăturarea factorilor demotivatori;
 Claritatea şi transparenţa sistemelor de motivare;
 Echitatea sistemelor de motivare;
 Recompensa pentru rezultatele individuale şi colective;
 Achitarea la timp a recompensei;
 Sistemul de motivare trebuie să fie complex şi să includă
recompensa materială şi nematerială;
 Competitivitatea sistemului de motivare;
 Implicarea activă a personalului în elaborarea sistemelor
de motivare.
27
 4.2. Structura standardă a sistemelor de motivare
În scopul elaborării unui sistem eficient de motivare în
cadrul întreprinderii este strict necesară determinarea
structurii acestuia.
Reieşind din practica internaţională, se recomandă
următoarea structură standardă a sistemului de motivare
(fig.3).
Figura 3
Structura sistemului de motivare în cadrul
întreprinderii

I. Venituri materiale II.Venituri nemateriale

(Capitolul 3)

1.1 Plăţi 1.2 Plăţi de stat 1.3 Beneficii

compensatorii (adaosuri, sporuri)

1.1.1 Plăţi 1.1.2 Plăţi de lungă

compensatorii durată (sisteme de
monetare participare la profit)

1.1.1.1 Partea fixă 1.1.1.2 Partea

(salariul de funcţie, variabilă (premii,
salariul tarifar) bonusuri)

28
 Obiectivele părţilor componente ale unui sistem de
motivare sunt următoarele (tab.4).
Tabelul 4
Obiectivele părţilor componente
ale sistemului de motivare
Părţile componente ale Obiectivele
sistemului de motivare
Partea fixă a salariului Plata pentru îndeplinirea
obligaţiunilor de serviciu
Partea variabilă a salariului Ridicarea productivităţii
muncii/eficienţei activităţii
angajaţilor
Plăţi de lungă durată Realizarea obiectivelor
(sisteme de participare la strategice
profit)
Plăţi de stat (adaosuri, Plata pentru condiţii deosebite
sporuri etc.) de muncă
Beneficii Ridicarea nivelului de viaţă al
angajaţilor
Protecţia socială a angajaţilor
Motivarea nematerială Atragerea şi menţinerea
angajaţilor, loialitatea şi
eficienţa angajaţilor

4.3. Crearea sistemelor de motivare pe categorii de

personal (partea fixă şi variabilă a salariului)
Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi
creează sisteme de motivare proprii, care prevăd calculul
salariului fiecărui angajat în dependenţă de performanţele în
muncă a acestuia. În aceste sisteme de motivare sînt
29
prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori necesari pentru
evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului
acestuia.
Ţinînd cont de cele mai bune practici mondiale în
domeniu, etapele de creare a unui sistem complex de
motivare în cadrul unei întreprinderi sunt următoarele:
i. Elaborarea obiectivelor sistemului de motivare în
corespundere cu obiectivele strategice ale
întreprinderii.
ii. Alegerea instrumentelor (metodelor) pentru
formarea componentelor sistemului de motivare
materială
iii. Elaborarea sistemului de motivare nematerială
iv. Elaborarea proiectului sistemului de motivare a
personalului
v. Implementarea noului sistem de motivare
vi. Monitorizarea eficienţei noului sistem de
motivare.
În continuare sunt prezentate exemple de sisteme de
motivare pentru diferite categorii de personal din cadrul unei
întreprinderi.

30
 I. Elaborarea sistemului de motivare pentru
conducători, specialişti şi funcţionari.
Formarea părţii fixe a salariului.
Salariul de funcţie al conducătorilor, specialiştilor şi
funcţionarilor se specifică în lista de state a întreprinderii.
Este de menţionat faptul că salariile de funcţie se stabilesc în
dependenţă de calificarea specialistului, nivelul de pregătire
profesională şi competenţă, responsabilitatea şi
complexitatea lucrărilor îndeplinite.
În continuare este prezentat nivelul minimal garantat
al salariilor de funcţie pentru unele categorii de angajaţi în
corespundere cu nivelul de pregătire profesională şi
competenţă a acestora (conform Hotărîrii Guvernului
Republicii Moldova nr.743 in 11.06.2002, selectiv):
Categoria angajatului Diapazonul coeficienţilor de
multiplicare la salariul tarifar pe
oră pentru I categorie de calificare,
stabilită la întreprindere
Funcţionari 1,15-2,00
administrativi
Specialişti cu studii
superioare cu
termenul redus de
studii: 1,70-3,00
I categorie 1,60-2,70
31
II cateorie 1,50-2,40
Fără categorie
Conducători 2,00-6,00
(manageri, şefi ai
subdiviziunilor
interne), specialiştii
principali
Specialiştii principali, 3,00-7,00
conducătorii
subdivziunilor şi
filialelor, adjuncţii
conducătorului
întreprinderii
Conducătorul 4,00-8,00
întreprinderii

Formarea părţii variabile a salariului.

1. Sistemul salariilor flotante
În scopul asigurării unei activităţi eficiente a top
managementului este nevoie de a implementa nişte sisteme
de motivare performante pentru conducători, specialişti şi
funcţionari. În acest context se propune sistemul "salariilor
flotante". Acest sistem presupune stabilirea mărimii
salariului de funcţie pentru conducători şi specialişti în
dependenţa de eficienţa activităţii acestora pentru luna
precedentă. Mărimea salariului de funcţie "flotant" poate fi
32
 stabilit în limitele salariului de funcţie conform listei de
state. În calitate de criterii de evaluare a activităţii
conducătorilor şi specialiştilor pot fi:
 Realizarea de către subdiviziuni a indicatorilor
tehnico-economici;
 Luarea deciziilor calificate şi oportune, cu
caracter de perspectivă etc.
În continuare vom prezenta un exemplu de calcul al
salariului flotant al Directorului pe vânzări.
Salariul Directorului pe vânzări constă din două părţi
de bază:
- partea fixă – se determină şi se aprobă de Director;
-partea variabilă – se determină conform metodologiei
propuse mai jos.
Vom examina schema de calcul a salariului de funcţie
a Directorului pe vânzări:
Creşterea volumului Ridicarea salariului
vânzărilor de funcţie
Pentru 1% -
Până la 15% inclusiv: 1,1%
15 % - 40 % 1,2 %
40% - 60 % 1,3 %
60% - 80% 1,4 %
80% - 100 % 1,5 %
Formula pentru calcul a salariului lunar al Directorului
pe vânzări este următoarea:
S = Sf + Sf * (Pv% * PSf% : 100%), unde
33
 S – salariul Directorului pe vânzări, lei;
Sf – salariul de funcţie, lei;
Pv% - procentul de creştere al vânzărilor, %;
PSf% - procentul de creştere al salariului de funcţie,
%.
De exemplu, salariul de funcţie al Directorului pe
vânzări constituie 3500 lei.
Vom calcula modificarea salariului de funcţie a
Directorului pe vânzări în dependenţă de procentul de
creştere al vânzărilor.
La creşterea volumelor vânzărilor cu 1% salariul de
funcţie nu se modifică şi constituie 3500 lei.
La creşterea volumelor vânzărilor până la 15%,
salariul Directorului pe vânzări va constitui:
3500 + 3500 * (15% * 1,1% : 100%) = 4077,5 lei
La creşterea volumelor vânzărilor până la 40%,
salariul Directorului pe vânzări va constitui:
3500 + 3500 * (40% * 1,2% : 100%) = 5180 lei
La creşterea volumelor vânzărilor până la 60%,
salariul Directorului pe vânzări va constitui:
3500 + 3500 * (60% * 1,3% : 100%) = 6230 lei
La creşterea volumelor vânzărilor până la 80%,
salariul Directorului pe vânzări va constitui:
3500 + 3500 * (80% * 1,4% : 100%) = 7420 lei

34
 La creşterea volumelor vânzărilor până la 100%,
salariul Directorului pe vânzări va constitui:
3500 + 3500 * (100% * 1,5% : 100%) = 8750 lei.
Practica arată că sistemul de motivare propus asigură
ridicarea motivării conducătorilor şi specialiştilor.

2. Sistemul „Managementul prin obiective”

Managementul prin obiective poate fi definit ca un
sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite.
Conceperea şi implementarea MBO implică şase etape
principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale – se produce în
procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen
lung şi mediu.
2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea
obiectivelor divizate, specifice şi individuale.
3. Conturarea sistemului de obiective oferă premisa
necesară elaborării celorlate componente ale MBO –
programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele

35
 şi lista metodelor – atît pentru ansamblul unităţii, cît şi
pentru fiecare centru de responsabilitate.
4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizioonal,
structural şi informaţional ale societăţii comerciale la
cerinţele realizării obiectivelor.
5. Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a MBO
este necesară o permanentă urmărire a realizării
obiectivelor.
6. Etapa finală se anexează asupra evaluării realizării
obiectivelor şi pe recompensarea personalului. În acest
scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi
standardele stabilite la începutul perioadei de plan.
În continuare sunt prezentate exemple de calcul a
părţii variabile a salariului cu utilizarea sistemului
„Managementul prin obiective” (tab. 5 şi 6).
Prima = Salariul de funcţie*Indicele de importanţă al
indicatorului de performanţă*Indicele de importanţă
reieşind din realizarea obiectivului

36
 Tabelul 5
Exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu
utilizarea sistemului „Managementul prin obiective”
pentru şeful secţiei cu salariu de funcţie 2000 lei

Nr. % recompensei 0% 10% 30% 40% Efectiv Prima,

Obiective Indicatorul de Ponderea, Nivel Nivel Nivel Nivel lei
performanţă % inadmi satisfăc optim performan
sibil ător t
1 Realizarea Volumul de 40 <4,5 4,5-4,9 5,0-5,2 5,3 5,0 240
planului de producţie,
fabricare al mii lei
producţiei
2 Realizarea Ponderea 30 <90 90-94 95-99 100 95 180
planului realizării
după sortimentului,
sortiment, % %
3 Realizarea Rebut, % 20 >15 11-15 8-10 7 8 120
normativului
rebutului
Total 540

Tabelul 6
Exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu
utilizarea sistemului „Managementul prin obiective”
pentru şeful secţiei vânzări cu salariu de funcţie 2000 lei

Nr. % recompensei 0% 20% 50% 60% Efectiv Prima,

Obiective Indicatorul Ponderea, Nivel Nivel Nivel Nivel lei
de % inadmi satisfăcător optim performant
performanţă sibil
1 Mărirea Cota 30 <4,5 4,5-4,9 5,0- 5,5 4,5 120
cotei de vânzărilor 5,4
piaţă pentru
clienţii noi,
%
2 Realizarea Venituri din 30 <450 450-499 500- 550 550 360
volumului vânzări, mii 549
vânzărilor lei
3 Creşterea Profitul 40 <80 80-99 100- 120 120 480
profitului marginal, 119
marginal mii lei

37
 Total 960
3. Sistemul „Balanced Scorecard” (BSC)
Una din metodele de formare a părţii variabile a
salariului, utilizată pe larg în practica mondială, este
„Balanced Scorecard” (BSC), elaborată de Norton-Kaplan la
începutul anilor `90.
Metoda BSC presupune utilizarea următoarelor grupe
de indicatori măsurabili:
 Profit şi capitalizare (eficienţă financiară);
 Creşterea cotei de piaţă şi obţinerea avantajelor
competitive prin loialitatea clienţilor (eficienţă
externă);
 Calitatea business-proceselor (eficienţă internă);
 Potenţialul creşterii firmei şi ridicarea calificării
personalului, adică flexibilitatea organizaţiei şi
orientarea spre îmbunătăţire continuă.
Aplicarea sistemului „Balanced Scorecard” pentru
determinarea părţii variabile a salariului va fi în
responsabilitatea Managerului resurse umane, care:
1. Va defini indicatorii-cheie de performanţă şi
ţintele corespunzătoare;
2. Va asigura colectarea şi înregistrarea datelor;
3. Va calcula indicatorii de performanţă şi partea
variabilă a salariului;

38
 În continuare sunt prezentate exemple de indicatori de
performanţă pentru calcularea părţii variabile a salariului,
reieşind din esenţa sistemului BSC (tab. 7 şi 8).
Tabelul 7
Exemplu de indicatori de performanţă pentru şeful
secţiei vânzări
Componenta Indicatorul Ponderea
BSC
F1 Profitul marginal 40
(financiară)
F2 Numărul de clienţi noi 20
(financiară)
C (client) Nivelul de satisfacţie al 25
clienţilor
PI (procese Reducerea datoriilor 10
interne) debitoare
D Numărul managerilor pe 5
(dezvoltare) vânzări, ce au ridicat
calificarea sa

Tabelul 8
Exemplu de indicatori de performanţă pentru
managerul de vînzări
Componenta Indicatorul Ponderea
BSC
F (financiară) Volumul vînzărilor 30
C (client) Reclamaţiile clienţilor 30
PI (procese Reducerea datoriilor 10
interne) debitoare
D Realizarea programului 10
(dezvoltare) individual de dezvoltare

39
 Calculul primei la salariu se va efectua similar cu
exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu utilizarea
sistemului „Managementul prin obiective” (v. tab. 5 şi 6).

II. Elaborarea sistemului de motivare pentru

muncitori.
Formarea părţii fixe a salariului.
Pentru formarea părţii fixe a salariului muncitorilor
(salariului tarifar)se utilizează două forme de salarizare:
 Acordul – retribuirea muncii în funcţie de
cantitatea de produse sau servicii obţinute într-un
interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se
stabileşte în baza tarifelor pe unitate de produs sau
lucrare, care reprezintă retribuirea muncii pentru o
unitate de produs.
Salariul tarifar se calculează prin relaţia:
n
St   Tuni * Qi
i 1

unde. St - salariul tarifar;

Tun i – tariful pe unitate pentru produsul de tipul i;
Qi – cantitatea de produse de tipul i.
 Regia – retribuirea muncii după timpul lucrat
este cea mai simplă şi cea mai veche formă de
salarizare. Se aplică la locurile de muncă, unde

40
 calitatea produselor prezintă mai mare importanţă
decât cantitatea lor.
Salariul tarifar se calculează prin relaţia:
St=Fef*St oră
unde: St – salariul tarifar;
Fef – fondul efectiv de timp lucrat;
Storă – salariul tarifar pe oră.

Formarea părţii variabile a salariului

1. Sistemul „Coeficientului de participare la
muncă” (CPM)
Pentru ridicarea motivării muncitorilor este
recomandat sistemul „coeficientului de participare la
muncă” (CPM), conform căruia salariul se calculează în
dependenţă de aportul personal al fiecărui muncitor în
activitatea întreprinderii, ceea ce se răsfrânge pozitiv asupra
productivităţii muncii.
Calculul CPMi se efectuează după formula:
CPMi = 1 + ∑Кrid - ∑Кred,
unde Кrid. – suma indicatorilor de majorare;
∑Кred – suma indicatorilor de reducere.
În continuare se propun indicatori, conform cărora se
calculează CPM:
1. Indicatori de majorare

41
 - înaintarea propunerilor de îmbunătăţire – 0,2
- supraîndeplinirea normelor – 0,2
- respectarea disciplinei – 0,1
- respectarea tehnicii securităţii – 0,1
2. Indicatori de reducere
- întârzieri – 0,02
- discuţii particulare – 0,01
- întreruperi cauzate de angajat – 0,2
- furt – 0,4
Prezentăm un exemplu de calcul al coeficientului de
participare la muncă (CPM) şi, respectiv, a salariului pentru
muncitorii unei secţii de producţie (tab.9).
Tabelul 9
Calculul salariului conform sistemului
„coeficientului de participare la muncă”
Date iniţiale
Numele Salariul Salariul tarifar, Salariul
Numărul de
angajatului tarifar pe CPM lei calculat, lei
ore lucrate, ore
oră, lei
Untila
8,09 53,0 0,9 428,77 385,89
Valentina
Cristian Maria 8,18 181,0 1,1 1480,58 1628,64
Catană
8,79 196,0 0,8 1722,84 1378,27
Constantin
Zavtonii
8,72 97,0 1,0 845,84 845,84
Valentina
Chitoroagă
7,90 191,0 0,9 1508,90 1358,01
Mihail
Candu Maria 8,18 69,0 1,0 564,42 564,42
Damaschin
8,12 193,0 1,1 1567,16 1723,88
Alexandru
42
Hioara Tatiana 8,00 171,0 0,9 1368,00 1231,2
Tachii Nicolae 7,90 207,0 0,7 1635,3 1144,71
Total pe
- - - 11121,81 10260,86
echipa nr.1

2. Sistemul de „stimulare individuală”

Pentru a ridica productivitatea muncii la fiecare fază
tehnologică se recomandă sistemul de „stimulare
individuală”. La baza sistemului de motivare se află
remunerarea muncii timpului standard şi nestandard.
Timpul standard este timpul pentru o operaţie în
condiţii normale de organizare a producţiei şi a muncii.
Timpul nestandard este orice altă situaţie pe
parcursul schimbului de lucru, care diferă de condiţii
obişnuite. Timpul nestandard se divizează în opt categorii
(tab.10).
Tabelul 10
Categoriile timpului nestandard
Nr. Categoria Situaţia
1 Ieşirea din Operatorul nu poate îndeplini
funcţiune a operaţia din cauza echipamentului
maşinii ieşit din funcţiune
2 Timpul în Operatorul nu poate îndeplini
aşteptarea lucrul din cauza lipsei lucrului
lucrului
3 Pregătirea Operatorul pregăteşte mostra sau
mostrelor sau înlătură defectul produs din vina sa
reprocesare
4 Lucrări Operatorul nu poate îndeplini

43
 suplimentare operaţia în mod corespunzător,
deoarece condiţiile de muncă nu
sunt standarde. În acest caz
maistrul determină timpul
suplimentar pentru operaţia dată
5 Instruire Operatorul studiază modalităţile de
efectuare a diferitor operaţiuni
6 Lucru Pentru operaţia dată nu există
nenormat noţiunea de minută standardă
7 Şedinţe Operatorul vizitează careva şedinţe
la solicitarea maistrului
8 Alte Orice altă situaţie, care nu este
prevăzută în situaţiile de mai sus

Remunerarea timpului standard se efectuează

reieşind din valoarea minutei standarde aprobate de către
întreprindere.
Valoarea minutei standarde constă din:
 salariul tarifar a categoriei respective;
 procentul de supraîndeplinire a normelor
(15%);
 adaosuri pentru intensitatea muncii (12%);
 adaosuri pentru experienţă profesională
(12%);
 prime (40%);
 adaosuri pentru condiţii de muncă, dacă sunt
prevăzute.

44
 Timpul nestandard, legat de staţionări şi lipsă de
comenzi, se va achita în mărime de 75% din salariul tarifar.
Timpul nestandard, legat de alte cauze menţionate în tabelul
de mai sus, - reieşind din salariul mediu pe ultimele două
luni.
Exemplu de calcul a salariului muncitorului pe
schimb.
1. Schimbul de lucru al operatorului – 480 de minute;
2. Timpul standard – 360 de minute;
3. Timpul nestandard după următoarele condiţii:
- salariul mediu – 90 de minute.
-75% - 30 de minute.
4. Valoarea minutei standarde – 0,50 lei
5. Valoarea minutei standarde pentru perioada
precedentă – 0,44 lei
6. Salariul tarifar pe oră – 6 lei/oră
7. 75% din salariul tarifar pe oră – 4,5 lei/oră.
Salariul standard:
360 minute standarde. х 0,50 lei/min = 180,0 lei.
Salariul nestandard:
90 min х 0,44 lei/min + 30 min. х (4,5 lei/oră/60) =
39,6 + 2,25 = 41,85 lei.
Salariul total pe schimb:
180,0 + 41,85 = 221,85 lei.

45
 Noul sistem de motivare va permite asigurarea
dependenţei directe a salariului de calificarea operatorului.
Este evident că organizarea remunerării muncii propusă
prevede evidenţa zilnică a timpului standard şi nestandard
pentru lucrul efectuat.

4.4. Sistemul de premiere la salariu

Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă
salariaţilor pentru realizarea unor performanţe deosebite.
Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor
pot servi:
 Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii
(creşterea volumului de producţie, folosirea eficientă
a tehnologiilor noi)
 Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei
(lipsa reclamaţiilor, creşterea ponderii producţiei de
calitate superioară)
 Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a
tehnicii avansate (creşterea coeficientului de folosire
a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea
utilajului)
 Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a
utilajului
 Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului.
46
 Pentru conducători şi specialişti:
 Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie
 Creşterea productivităţii muncii
 Reducerea costurilor de producţie
 Sporirea vânzărilor.
Un instrument important pentru motivarea angajaţilor
din cadrul întreprinderilor industriale ar fi propunerea
modelelor de premiere în baza practicii internaţionale.
Programul Scanlon este un sistem de remunerare legat
nemijlocit de ridicarea productivităţii muncii.
Pentru repartizarea profitului se utilizează formula de
calcul a coeficientului de repartizare, care permite să
determinăm ponderea admisibilă a cheltuielilor totale pentru
personal în valoarea totală a producţiei fabricate.
K repartizare = Cheltuielile totale pentru forţa de
muncă / Valoarea totală a producţiei fabricate
În tabelul de mai jos este prezentat calculul primei în
baza utilizării sistemului Scanlon. Admitem că coeficientul
de repartizare pentru întreprinderea selectată constituie 0,3
(tab.11).

47
 Tabelul 11
Calculul primei după sistemul Scanlon
Nr. Indicatorul Valoare, lei
1 Vânzări nete lunare 3000000
2 Modificarea stocurilor de producţie -500000
finit (după valoare sau în preţurile de
vânzare)
3 Producţia comercializată (poziţia 1- 2500000
poziţia 2)
4 Cheltuielile admisibile pentru forţa 750000
de muncă (K repartizare*poziţia 3)
5 Fondul de salarii lunar efectiv -715000
6 Fondul de premii (poziţia 4 – poziţia 35000
5)
7 Ponderea întreprinderii (25%) -8750
8 Ponderea angajaţilor (75%) 26250
9 Rezerva primei (20% din poziţia 8) -5250
10 Profitul destinat repartizării 21000
11 Fondul de salarii lunar pentru calcul 650000
12 Procentul primei (poziţia 10 / poziţia 3,2%
11)

Menţionăm faptul că fondul de salarii pentru calcul,

din care şi se calculează procentul primei, nu este egal cu
fondul de salarii efectiv. Acesta nu include adaosurile la
salariu, precum şi salariul angajaţilor noi-veniţi, care nu au
trecut termenul de încercare.
Alt model propus este programul Raker, care se
bazează pe o corelaţie constantă între valoarea forţei de
muncă şi valoarea adăugată.

48
 Primul pas în sistemul Raker constă în determinarea
producţiei nete a întreprinderii. Producţia netă sau valoarea
adăugată este diferenţa între valoarea de piaţă a producţiei
fabricate şi valoarea materiei prime, materialelor, serviciilor,
adică a consumurilor materiale.
Următorul pas este calcularea „normei Raker”, care
prezintă ponderea producţiei nete, achitată angajaţilor în
formă de salariu. Practic, aceasta reprezintă valoarea
producţiei nete la fiecare leu de salariu.
Calculul primei este similar cu cel din sistemul
Scanlon şi este prezentat în tabelul 12.
Tabelul 12
Calculul primei după sistemul Raker
Nr. Indicatorul Valoare, lei
1 Vânzări nete lunare 3000000
2 Modificarea stocurilor de producţie -350000
finit (după valoare sau în preţurile
de vânzare)
3 Producţia comercializată (poziţia 1+ 2650000
poziţia 2)
4 Consumurile materiale (forma 5-C) -1750000
5 Producţia netă (poziţia 3 – poziţia 900000
4)
6 Cheltuielile admisibile pentru forţa -451800
de muncă (norma Raker = 50,2%)
7 Fondul de salarii lunar efectiv -420000
8 Fondul de premii (poziţia 6- poziţia 31800
7)
9 Ponderea întreprinderii (50%) -15900

49
 10 Ponderea angajaţilor (50%) 15900
11 Rezervarea primelor (20%) -3180
12 Profitul destinat repartizării 12720
imediate (poziţia 10-poziţia 11)
13 Fondul de salarii lunar pentru calcul 400000
14 Procentul primei (poziţia12 / poziţia 3,2%
13)

Programul „Imposhire” presupune plata primelor

pentru reducerea manoperei. Manopera normativă specifică
pentru fiecare tip de producţie se determină ca raportul
cheltuielilor de muncă ale muncitorilor de bază (timpul
sumar) către numărul de unităţi de producţie de fiecare tip,
iar manopera sumară – ca produsul manoperei specifice la
numărul de unităţi de producţie fabricată.
În condiţiile fabricării a cîtorva tipuri de producţie,
manopera sumară se cumulează şi se primeşte manopera
normativă totală. Diferenţa dintre numărul de ore lucrate
normative şi efective formează timpul economisit, jumătate
din care se ia în consideraţie la calcularea primelor.
Programul Rowen presupune stabilirea unei anumite
norme de timp pentru îndeplinirea lucrului şi garantarea
salariului tarifar pe oră în regie, dacă muncitorul nu a
realizat norma. Prima constituie ponderea salariului tarifar
pe oră în regie egal cu ponderea timpului, care va fi
economisit. Mărimea primei depinde de creşterea

50
productivităţii muncii şi se determină ca diferenţa între
timpul efectiv şi normativ raportat la cel normativ.
Criteriile de acordare a unui premiu trebuie să fie
următoarele:
 Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei
aduse de către salariat
 Să fie prompt – la cît mai scurt timp din
momentul realizării perfomanţei.

4.5. Sistemul de adaosuri şi sporuri la salariu

Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului
pentru a-l atrage şi menţine la locul unei munci ce se
desfăşoară în condiţii nefavorabile sau pentru prestarea
muncii în situaţii speciale.
Fiecare întreprindere stabileşte, de comun acord cu
sindicatele, propriul sistem de adaosuri, precum şi mărimea
acestora calculată în procente faţă de salariul tarifar.
În conformitate cu legislaţia muncii, în Republica
Moldova există următoarele adaosuri şi sporuri la salariu:
 Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de
program)
- în cazul retribuirii muncii în regie munca
suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie
în mărime de cel puţin 1,5 salarii tarifare

51
 (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate
de timp, iar pentru orele următoare – cel puţin
în mărime dublă.
- în cazul retribuirii muncii în acord pentru
munca suplimentară se plăteşte un adaos de cel
puţin 50% din salariu tarifar al salariatului de
categorie respectivă remunerat pe unitate de
timp pentru primele 2 ore şi în mărime de cel
puţin 100% din acest salariu tarifar pentru
orele următoare;
 În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte
dublu;
 Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se
stabileşte un adaos în mărime de cel puţin 0,5 din
salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit
salariatului;
 În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără
vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se
plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar;
 Sporurile pentru condiţiile nocive de muncă (în
conformitate cu Hotărîrea Guvernului nr.152 din
19.02.2004, cu toate modificările şi completările
ulterioare).

52
 Celelalte tipuri de adaosuri şi sporuri la salariu se
indică în Contractul colectiv de muncă al întreprinderii.

4.6. Sisteme de participare la profit

(plăţi pe termen lung)
În calitate de instrumente de stimulare materială a
angajaţilor pot fi folosite sisteme de participare la profitul
întreprinderii.
În practica mondială există câteva sisteme de
participare la profit, în special a top-managerilor:
1. Oferirea unei cote-părţi din capitalul statutar al
întreprinderii cu condiţia realizării obiectivelor strategice
ale companiei.
2. Recompensa cu valorile mobiliare ale companiei.
Managerii întreprinderii cumpără acţiuni la un preţ redus sau
se premiază cu astfel de acţiuni în scopul obţinerii venitului
viitor pe contul măririi dividendelor de la valorile mobiliare
şi ridicăriii preţului companiei (în cazul vînzării acţiunilor).
3. Planuri de opţion. Managerii întreprinderii au
dreptul să procure un număr anumit de acţiuni la un preţ
fixat (preţul de cumpărare) cu condiţii speciale. Obiectivul
este motivarea managerilor pentru ridicarea valorii
companiei.

53
 Salariul unui angajat din profitul net al întreprinderii,
destinat pentru consum, poate fi calculat reieşind din
ponderea salariului acestuia în fondul total de salarizare,
salariul mediu al angajatului pe anul curent sau ţinînd cont
de cota-parte în capitalul statutar al întreprinderii.

4.7. Sistemul de beneficii

Pentru atragerea şi menţinerea angajaţilor, tot mai
multe companii din lume îşi creează sisteme proprii de
beneficii în cadrul sistemelor de motivare.
Sistemul de beneficii include:
 Pachetul social ce prevede ridicarea nivelului de
viaţă al unor categorii de angajaţi;
 Pachetul social legat de asigurarea angajaţilor;
 Pachetul social ce stimuleazeăa atragerea
specialiştilor de calificare înaltă.
Întru formarea unui sistem eficient de beneficii la
salariu este necesară chestionarea angajaţilor pentru
determinarea nevoilor acestora, precum şi identificarea
posibilităţilor financiare ale întreprinderii în ce priveşte
realizarea sistemului de beneficii.
Reieşind din practica mondială, sistemul de beneficii
la salariu poate include:
1. Asigurarea medicală

54
2. Automobil de serviciu
3. Achitarea telefoniei mobile
4. Concediul suplimentar sau un grafic de lucru flexibil
5. Achitarea unei foi de odihnă la sanatoriu, bază de odihnă
etc.
6. Achitarea studiilor
7. Oferirea creditelor pentru procurarea locuinţelor,
automobilului etc.
8. Tratamentul gratuit la o anumită instituţie medicală
9. Achitarea meselor
10. Achitarea transportului public pentru deplasarea la
serviciu (circulator) etc.
Totodată, în formarea sistemului de beneficii la salariu
se mai practică şi aşa-numitul „principiul de cafeteriu”, care
presupune elaborarea a cîtorva variante de sisteme de
beneficii pentru ca fiecare angajat să aleagă varianta de
beneficii potrivită necesităţilor sale. Exemplu de sistem de
beneficii format după „principiu de cafeteriu” este prezentat
în tabelul 13.

55
 Tabelul 13
Exemplu de sistem de beneficii la salariu după
„Principiul de cafeteriu”
Varianta I Varianta II Varianta III
Achitarea mesei Achitarea Achitarea
benzinei pentru o asigurării
sumă de .... lei medicale
Achitarea Achitarea Achitarea
transportului public telefoniei mobile, shaping-lui
50%
Achitarea unei foi Achitarea unei foi Achitarea unei foi
de odihnă pentru de odihnă de odihnă la
copii sanatoriu

Principalul aspect, de care trebuie de ţinut cont la

elaborarea sistemului de beneficii după „principiu de
cafeteriu”, este costul egal al fiecărei variante de beneficii la
salariu, pentru a nu admite nemulţumirile angajaţilor.

56
 Capitolul 5. Sisteme de motivare utilizate
în ţările dezvoltate cu economia de piaţă

5.1. Sistemul de motivare prin rating

Sistemul de motivare prin rating a luat naştere în
Japonia ca o variantă alternativă a sistemului de angajare pe
viaţă, care urmăreşte scopul individualizării salariilor în
funcţie de capacităţi, aptitudini şi efortul fiecărui angajat în
parte. Diversificarea salariilor permite angajaţilor să-şi
formeze nivelul salariului, să realizeze potenţialul propriu la
un nivel superior, să fie cointeresaţi în ridicarea continuă a
nivelului de pregătire profesională, ceea ce asigură
întreprinderii realizarea obiectivelor propuse.
Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul
individual de muncă, de aceea este numit sistem contractual
în literatura de specialitate.
Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea
unui sistem de coeficienţi.
Partea fixă a salariului va depinde de:
 Nivelul de studii (0,8-2) - Ks
 Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv
 Coeficientul performanţei pentru muncitori va
coincide cu coeficientul tarifar, iar pentru
specialişti şi funcţionari poate fi prezentat ca
57
 raportul salariilor din perioada precedentă la
salariul muncitorilor de categoria VI - Kp.
Produsul acestor 3 coeficienţi va forma partea de bază
a salariului fiind înmulţită cu preţul unui rating.
Preţul ratingului (Pret Ri) se calculează ca raportul
fondului de salarizare a muncii (FS) destinat distribuirii la
suma ratingurilor (∑ Ri) acumulate de fiecare angajat.
Pret Ri=FS/∑ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp;
Sfix=Ri*Pret Ri
Partea variabilă a salariilor se formează prin aplicarea
a doi coeficienţi:
 Îndeplinirea cantitativă a sarcinii normate
poate fi egală cu gradul de îndeplinire a
normei pentru muncitori, pentru funcţionari –
coeficientul de utilizare productivă a timpului
de muncă
 Calitatea muncii prin evaluarea calităţii
produsului sau a serviciului prestat.
Analogic cu partea fixă se calculează şi partea
variabilă a salariului.

5.2. Sistemul de motivare netarifar

Sistemul netarifar constă în remunerarea muncii
diferitor categorii de personal din întreprindere grupaţi pe

58
 nivele de calificare nu după pregătirea profesională, ci după
nivelul salariului din perioada de bază.
Salariul lunar al unui angajat se stabileşte prin relaţia:
Slun=(Ki/∑ Ki)*FS, unde
Ki – coeficientul nivelului salariului muncitorilor i;
∑Ki – suma coeficienţilor nivelului salariului tuturor
angajaţilor din întreprindere.
FS – fondul de salarii.
Ki=Salariul lunar din perioada precedentă/Salariul minim
lunar pe întreprindere
Tabelul 14
Reţeaua nivelelor de calificare în
sistemul netarifar pe categorii de
personal
Categorii de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
personal
Diapazonul 0,6- 1- 1,2- 1,9- 2,5- 3,2- 4,0- 4,5- 5,0-
coeficienţilor K 1,4 1,8 2,4 3,1 3,9 4,8 5,0 5,0 6,0
1 Muncitori x x x x x
2 Tehnicieni x x x
3 Specialişti şi x x x x
funcţionari
4 Conducătorii x x x
de secţii
5 Top- x x
managerii pe
funcţii
6 Managerul x x x
General

59
 Coeficienţii ce arată limitele nivelului de calificare se
suprapun, ceea ce dă posibilitatea recuperării nivelului
salariului, care a coborât din diferite motive, fără să se
reducă nivelul calificării. Prin acesta sistemul este flexibil.
Avantajul: stimulează angajaţii pentru trecerea mai
uşoară de la un nivel de calificare la altul, respectiv
mărindu-şi nivelul salariului.
Dezavantajul: poate avea influenţă factorul subiectiv
în evaluarea angajaţilor.
În cadrul sistemului de motivareb netarifar, care
determină partea de bază a salariului, se pot aplica şi prime,
sporuri, adaosuri sau alte retribuţii cu caracter
compensaţional.

5.3. Alte sisteme de motivare

Sistemul de comision presupune remunerarea muncii
lucrătorilor la încheierea contractului din numele
întreprinderii, esenţa acestuia fiind stabilirea procentelor din
suma totală a tranzacţiei. Acest sistem de remunerare este
potrivit pentru lucrătorii secţiei de vânzări şi relaţii externe.
Sistemul de remunerare de dealer presupune
procurarea de către lucrător a unei cantităţi de marfă din
contul salariului său, cu comercializarea ulterioară. Cu alte
cuvinte, este achitarea salariului în avans în formă naturală.

60
 Bibliografie
1. Legea Salarizării Republicii Moldova.
2. Baieşu M. Managementul Resurselor Umane. -Chişinău,
ASEM, 2003;
3. Bîrcă A. Salarizarea personalului. - Chişinău, ASEM,
2001;
4. Bîrcă A. Managementul resurselor umane. - Chişinău,
ASEM, 2005;
5. Burloiu P. Managementul Resurselor Umane. -
Bucureşti, Editura Lumina Lex: 1997;
6. Chişu V.A. Manualul specialistului în resurse umane. –
Bucureşti: Irecson, 2002.
7. Done I. Salariul şi motivaţia muncii. – Bucureşti:
Expert, 2000.
8. Jalencu M. Managementul Resurselor Umane. -
Chişinău, UCCM: 2003;
9. Lefter V., Manolescu A. Managementul Resurselor
Umane. - Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică:
1995;
10. Lefter V., Manolescu A, etc. Managementul Resurselor
Umane: Studii de caz, probleme, teste. - Bucureşti,
Editura Economică: 1999;
11. Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. -
Bucureşti, Editura Economică: 2001;

61
12. Mathis R.L, Nica P., Rusus C. Managementul Resurselor
Umane. - Bucureşti, Editura Economică: 1997;
13. Poleacov I., Remizov C. Călăuza economistului în
problemele muncii. – Chişinău: Cartea Moldovenească,
1990.
14. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Доходы и
заработная плата. – Москва: Экзамен, 2003.
15. Бычин С.С., Малинин С.В., Шубенкова Е.В.
Организация и нормирование труда. - Москва,
Экзамен: 2003;
16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. -
Москва, Юристь, 2003;
17. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда.
Инструменты. Методики. Практика. – Москва,
Альпина Бизнес Букс, 2007;
18. Магура М. Мотивация труда персонала и
эффективность управления // Управление
персоналом. – 2003. - №6. – стр.22.
19. Майтланд Я. Руководство по управлению
персоналом в малом бизнесе. – Москва: Аудит, 1996.
20. Управление персоналом организации. Учебник. Под
редакцией А.Я. Кибанова. - Москва: Инфра-М,
1998;

62
 Cuprins

Prefaţă................................................................................3
Capitolul 1. Conceptul de motivare în
management.......................................................................5
Capitolul 2. Teorii motivaţionale în
management.......................................................................12
Capitolul 3. Metode de motivare a
personalului........................................................................20
Capitolul 4. Crearea sistemelor de motivare performante în
cadrul întreprinderilor ........................................................25
Capitolul 5. Sisteme de motivare utilizate în ţările dezvoltate
cu economia de piaţă ......................................................... 57
Bibliografie..........................................................................6
1

63