STUDIU DE CAZ PRIVIND - MOTIVAREA

PERSONALULUI
 CUPRINS

CAP.1. Managementul resurselor umane – componentă a managementului

general …………………………………………………………………………………… 4
1.1. Noţiuni privind managementul general ……………………………………... 4
1.1.1. Noţiunea de management …………………………………………….. 4
1.1.2. Evoluţia cunoştinţelor de management ………………………………. 7
1.1.3. Procesul de management ………………………………………………8
1.2. Managementul resurselor umane – parte integrantă a managementului
general …………………………………………………………………...…..10
1.2.1. Definirea managementului resurselor umane ……………………..….10
1.2.2. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei……. 12
CAP.2. Organizarea structurală a firmei………………………………………20
2.1. Sistemul de conducere şi comportamentele sale…………………………….20
2.2. Structura organizatorică – componente, tipuri, funcţionalitate……………...21
2.3. Influenţa şi puterea…………………………………………………………..21
2.4. Organizarea internă a departamentului de resurse umane…………………...22
2.5. Organizarea activităţilor în cadrul managementului resurselor umane……...22
CAP.3. Motivaţia – factor de promovare a resurselor umane ……………… 24
3.1. Noţiuni introductive…………………………………………………………24
3.1.1. Resursele umane, principala resursă a firmei…………………………24
3.1.2. Teoria motivaţiei……………………………………………………...25
3.2. Conceptul de motivare………………………………………………………27
3.2.1. Definirea motivării……………………………………………………27
3.2.2. Rolurile motivării personalului……………………………………….28
3.3. Mecanismele motivaţionale…………………………………………………32
3.3.1. Categoriile de variabile implicate…………………………………….32
3.3.2. Ciclul motivaţional……………………………………………………33
3.3.3. Motivaţiile salariaţilor firmei…………………………………………34
3.4. Tipurile de motivare…………………………………………………………35
3.4.1. Definirea tipului (formei) de motivare………………………………..35
3.4.2. Motivarea pozitivă şi motivarea negativă…………………………….35
3.4.3. Motivarea economică şi moral – spirituală…………………………...36

2
 3.4.4. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă…………………………………….37
3.4.5. Motivarea cognitivă şi afectivă……………………………………….38
3.5. Motivarea şi puterea…………………………………………………………39
3.5.1. Definirea şi sursele puterii în cadrul firmei…………………………...39
3.5.2. Condiţionarea motivării de puterea managerilor……………………...40
3.6. Motivarea, performanţe şi satisfacţia în muncă……………………………...41
3.6.1. Sistemul de recompense…………………………………………….....41
3.6.2. Motivarea personalului……………………………………………….. 43
3.6.3. Stiluri de conducere şi motivarea resurselor umane…………………...45
3.7. Conexiunea management – motivaţie………………………………………..47
3.7.1. Motivaţia……………………………………………………………....48
3.7.2. Relaţia management – motivaţie……………………………………....49
3.7.3. Surse motivaţionale…………………………………………………....50
3.7.4. Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel de organizaţie…………….51
3.8. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării…………………....52
3.8.1.. Tehnici motivaţionale specifice………………………………………53
CAP.4. Studiu privind motivarea în cadrul societăţii S.C.
”MCCARTHY&HOLTHUS” S.R.L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
4.1. Modalităţi de motivare a personalului din cadrul societăţii comerciale
S.C. ”MCCARTHY&HOLTHUS” S.R.L. ..…………………….…………..57
4.1.1. Metode de promovare a motivaţiei în rândul personalului……………57
4.1.2. Forme de motivare…………………………………………………….59
4.2. Chestionar.........................................................................................................60
4.3. Concluzii...........................................................................................................70
Bibliografie..............................................................................................................71

3
 CAP. 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-
COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI GENERAL

1.1. NOŢIUNI PRIVIND MANAGEMENTUL GENERAL

1.1.1. NOŢIUNEA DE MANAGEMENT

Managementul este unul din conceptele care, în ziua de azi este cel mai frecvent
folosit pe plan mondial. De circa un secol, managementul s-a transformat treptat, într-un
factor de creştere a eficacităţii economice şi de creştere economică la nivelul firmei, precum şi
a economiei mondiale.
Managementul este un termen preluat din limba engleză, care desemnează conducerea
ştiinţifică a organizaţiilor.
Managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe, principii, metode şi tehnici, prin care se explică în mod sistematic, fenomenele şi
procesele ce se produc în conducerea organizaţiei.
Managementul este o ştiinţă pentru faptul că:
 Are domeniu de referinţă;
 Are principii proprii;
 Operează cu metode şi tehnici specifice pentru atingerea unor
obiective.
Managementul reprezintă o artă, care reflectă latura sa pragmatică şi care constă în
măiestria managerului da a aplica, la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în
condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice. Managementul este o artă, pentru că
operaţionalizarea elementelor ştiinţifice nu este posibilă fără punerea în valoare a unor
aptitudini şi calităţi manageriale cum sunt talentul, intuiţia, flerul, caracterul, inteligenţa,
capacitatea de a lucra cu oamenii etc. Managementul este deci artă întrucât pune în valoare
cea mai importantă resursă, singura cu efect creator, inovator la dispoziţia organizaţiilor:
resursa umană.
Managementul constituie o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit mod de a
vedea şi de a căuta progresul.
Îmbinarea elementelor de natură ştiinţifică cu caracteristicile managementului ca artă, trebuie
realizată nuanţat, în funcţie de poziţia ierarhică a managerului, de complexitatea, diversitatea,
dificultatea problemelor, precum şi de calitatea personalului din cadrul organizaţiei.

4
 Managementul a fost numit ”arta de a obţine lucruri realizate de către oameni” (Mary
Parker Follett). Această definiţie se regăseşte în abordarea majorităţii publicaţiilor de
management din state cu economie de piaţă avansată.
Definiţia mai sus menţionată, a atras atenţia prin faptul că, managerii realizează
obiective organizaţionale prin dirijarea altora, în cazul când trebuie realizate anumite
activităţi.
Nu există doar o singură definiţie universal consacrată a noţiunii de management. Nu
se poate defini managementul odată pentru totdeauna. Definiţiile se schimbă, întrucât mediul
extern (ambiant) organizaţional se schimbă.
O definiţie complexă a noţiunii de management aşa cum este ea acceptată în general
de specialiştii în management, este următoarea:
„Managementul este procesul de planificare, organizare, motivare-antrenare şi control-
evaluare a eforturilor membrilor unei organizaţii în utilizarea celorlalte resurse la dispoziţie,
pentru a realiza obiectivele stabilite ale organizaţiei”.
„Un proces este un mod sistematic de a realiza un anumit lucru”. Am definit managementul
ca un proces, întrucât toţi managerii (din punctul de vedere al aptitudinilor şi al îndemânării
lor particulare), se angajează în activităţi sigure, interconectate între ele, scopul realizării
obiectivelor propuse.
Prin manager se înţelege orice persoană care este responsabilă de realizarea celor
patru funcţii de management: previziune, organizare, motivare-antrenare şi control-evaluare,
prin care influenţează comportamentul decizional şi acţiunile altor persoane, numite
executanţi.
Abordarea menţionată, extinde noţiunea de manager la toate persoanele care exercită
procese de management, indiferent de locul (poziţia ierarhică) pe care se află.
Managerii de la fiecare nivel ierarhic, planifică, organizează, motivează şi controlează.
Ei însă se diferenţiază prin timpul pe care îl alocă fiecăreia dintre activităţile menţionate.
Unele dintre aceste diferenţe depind de tipul de organizaţie în care acţionează managerul.
Alte diferenţe în modul în care managerii îşi utilizează timpul de lucru, depind de
nivelul ierarhic la care lucrează. Literatura de specialitate pune în evidenţă trei abilităţi
fundamentale ale managerului:
 Tehnice;
 Umane;
 Conceptuale.

5
 Fiecare manager are nevoie de toate aceste abilităţi.
Abilitatea tehnică constă în capacitatea managerului de a utiliza procedurile, tehnicile
şi cunoştinţele dintr-un domeniu specializat.
Abilitatea umană, ţine de lucrul cu omul, de a înţelege şi de a motiva personalul la
nivel individual sau de grup.
Abilităţile conceptuale constau în capacitatea de a coordona şi de a integra interesele şi
activităţile unei organizaţii. Aceasta vizează organizaţia ca întreg, înţelegerea modului de
dependenţă între ele a subsistemelor acestuia şi anticiparea modului cum o schimbare în unul
dintre aceste subsisteme, afectează întreaga organizaţie.
Toate aceste abilităţi sunt necesare pentru un manager. Importanţa lor însă, depinde în
principal de nivelul ierarhic al managerului.
Cei mai mulţi dintre oameni sunt membrii unei organizaţii sau alta (şcoală, echipă
sportivă, grup teatral sau muzical, o organizaţie religioasă sau civică, organizaţie militarizată,
sau grup de afaceri). Unele organizaţii sunt organizate formal (armata sau firmele mari), altele
sunt organizate informal (o echipă de fotbal de amatori). Toate organizaţiile însă formale sau
informale au câteva elemente comune.
Cel mai clar element prezent în toate tipurile de organizaţii este scopul sau obiectivul
de urmărit.
« Scopul este raţiunea de a exista a organizaţiei ».
Organizaţiile au de asemenea, programe sau metode pentru realizarea scopurilor lor.
Fără a planifica ceea ce trebuie făcut, nici o organizaţie nu va fi eficace.
Organizaţiile trebuie să aloce resursele necesare atingerii obiectivelor lor. Toate
organizaţiile se bazează pe resursa umană şi depind de alte organizaţii pentru resursele de care
au nevoie (furnizori, beneficiari).
În final, toate organizaţiile au lideri sau manageri responsabili pentru realizarea
scopurilor propuse. Fără un management eficace, organizaţia nu poate să-şi atingă scopurile
(obiectivele) stabilite.
Organizaţiile sunt importante ca sursă de existenţă pentru angajaţi, care depind de
eficacitatea managerilor lor, de modul cum aceştia creează oportunităţi pentru satisfacţii
personale în muncă şi de autoactualizare pentru salariaţii lor.
Realizarea cu succes a obiectivelor unei organizaţii, precum şi satisfacerea
responsabilităţilor ei sociale, depinde în mare măsură, de managerii ei. Dacă managerii îşi
îndeplinesc corect atribuţiile, atunci va creşte probabilitatea ca organizaţia să-şi realizeze
obiectivele propuse. Dacă majoritatea organizaţiilor dintr-o ţară îşi realizează obiectivele,

6
atunci ţara, privită ca un întreg, va progresa. Succesul economic al Japoniei este o certitudine
a acestei afirmaţii.
Cât de bine îşi realizează manageri munca (cu alte cuvinte, care este performanta lor
manageriala), este subiect al multor analize şi dispute ale experţilor din toate statele lumii.
Munca managerilor este oglindită în performanţele organizaţiei, care au la bază două concepte
sugerate de către profesorul american Peter Drucker, unul din cei mai respectaţi şi mai
cunoscuţi specialişti în management.
Acestea sunt: eficienţa şi eficacitatea.
Eficienţa sau „abilitatea de a face lucrurile bine” – este un concept de tipul intrare-
ieşire (efect / efort). Un manager eficient este acela care realizează efecte (ieşiri sau rezultate)
măsurate prin efortul întreprins (intrările: munca, materiale, timp).Managerii care sunt
capabili de a minimiza costul intrărilor necesare(a resurselor) pentru a realiza
obiectivele(scopurile) organizaţiei, sunt managerii eficienţi.
Eficacitatea în contrast, implică alegerea „obiectivului potrivit”. Un manager ce
selectează un obiectiv nepotrivit (de exemplu: producerea autovehiculelor de mare litraj când
cererea pe piaţă pentru autovehicule de mic litraj este în creştere) este un manager ineficace
(deşi autovehiculele de mare litraj sunt produse cu maximum de eficienţă).
Peter Drucker afirmă argumentat că: „eficacitatea este cheia pentru succesul unei
organizaţii”.

1.1.2. EVOLUŢIA CUNOŞTINŢELOR DE MANAGEMENT

Activitatea de management în forma sa embrionară, a apărut odată cu constituirea

primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Evoluţia societăţii, a determinat
concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de
management.
Ştiinţa managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului al XX-
lea, atunci când, complexitatea şi dinamismul evoluţiei activităţii din diferite domenii, au
impus cu necesitate obiectivă, o conducere pe baze noi.
Cunoştinţele de management s-au îmbogăţit în decursul anilor cu elemente noi, care
prin intermediul investigaţiilor ştiinţifice, au condus la formarea unor curente sau şcoli de
management.
În privinţa şcolilor de management, opiniile specialiştilor sunt diferite. În funcţie de
natura conceptelor şi a metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile conducerii cărora li se

7
acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează, se disting patru şcoli de
management:
 Şcoala clasică (tradiţională, universală);
 Şcoala relaţiilor umane (behavioristă sau comportistă);
 Şcoala cantitativă;
 Şcoala sistemică.
Lucrările de management, indiferent de şcoala din care fac parte autorii acestora, sunt
marcate de abordările reprezentanţilor de frunte ai economiei politice burgheze, Adam Smith
şi David Ricardo, precum şi de contribuţiile ulterioare ale unor economişti de diferite orientări
cum sunt Karl Marx, Keynes, Samuelson etc.

1.1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT

Astăzi managementul nu mai reprezintă o activitate prin excelenţă practică, bazată

numai pe experienţă şi intuiţie, ci a devenit o formă specifică de muncă intelectuală, cu o
funcţie specifică în societate.
Prin management, subiectul acţionează asupra obiectului său (sistemul condus- firma,
activitate, compartiment, loc de muncă etc.) pentru a-i păstra starea de funcţionare şi de
stabilitate într-o anumită structură, a-l adapta la modificările condiţiilor de existenţă a sa şi a-l
trece din starea existentă, în alta dorită, potrivit unor scopuri prestabilite.
Conducerea prezintă două aspecte esenţiale:
 Aspectul tehnico-organizatoric care constă în conducerea propriu-zisă a
oamenilor prin folosirea metodelor şi a tehnicilor de conducere
avansată.
 Aspectul social-economic care este determinat de forma de proprietate,
de politica economică a statului, de pârghiile economice folosite, de
cadrul social general.
Orice proces de conducere presupune următoarea succesiune generală: analiza
situaţiei, formularea problemei, stabilirea direcţiei de evoluţie, fixarea obiectivelor, stabilirea
priorităţilor (strategia de urmat), evaluarea resurselor, alocarea resurselor, alegerea metodelor,
luarea deciziei de acţiune, organizarea sistemului de acţiune, realizarea obiectivelor, controlul
realizărilor, luarea deciziilor de corecţie.

8
 Succesiunea acţiunilor menţionate şi faptul că ultimele acţiuni le prefigurează pe
primele, ale următorului proces de management, conferă acestuia un caracter ciclic.
Pentru ca un manager să devină eficace, este nevoie ca, în afara existenţei celor mai
bune circumstanţe, să existe şi confruntarea managerilor actuali cu anumite „provocări”
speciale.
Una dintre cele mai presante provocări, este competiţia din partea altor companii, în
special a firmelor străine. Ca rezultat, managerii trebuie să gândească dincolo de preocupările
lor locale sau chiar naţionale şi să încerce să se plaseze în dimensiunea cerută de economia
internaţională.
Provocarea competiţională face ca atât managerii, cât şi angajaţii, să caute permanent
noi căi de creştere a productivităţii muncii (productivitatea muncii trebuie privită ca fiind
cantitatea de muncă de calitate, creată de fiecare angajat). Ca rezultat, fiecare manager trebuie
să-ţi regândească relaţia cu subordonaţii şi să găsească noi căi de identificare şi de utilizare a
talentelor, precum şi a resurselor fiecărui angajat.
Managerii trebuie să adauge structurii organizatorice tradiţionale, managementul
participativ şi munca în echipă, care în ziua de azi conduc spre cele mai bune performanţe.
Managerii trebuie să urmărească direcţii etice pentru a devenii mai conştienţi de faptul
că, fiecare decizie de management îi afectează şi pe alţii, atât în prezent cât şi în viitor.
Doar oamenii care doresc să afecteze performanţele altora şi obţin satisfacţie din a face
aceasta, sunt pasibili de a devenii manageri eficace.
Managerii buni simt o nevoie puternică de ai influenţa pe alţii. Pentru a face aceasta, ei
se bazează mai degrabă pe superioritatea lor în cunoştinţe de specialitate şi pe aptitudini,
decât pe autoritatea poziţiei pe cere o ocupă.
Managerii eficace sunt în stare să înţeleagă şi să ţină piept deselor reacţii emoţionale
neaşteptate ale celorlalţi colaboratori sau subordonaţi din organizaţie, în scopul de a le câştiga
cooperarea şi participarea în muncă.
Deseori, cel mai bun mod de a învăţa a devenii un manager eficace, este de a lucra cu
un manager sau de a-i observa munca zi cu zi. Aceasta înseamnă, în viziunea specialiştilor
americani, în primul rând a învăţa a fi un bun subordonat. Odată asimilate cunoştinţele
manageriale în timp, viitorul manager poare să înceapă să privească spre derularea propriilor
relaţii cu colegii din compartimentul de muncă în care-şi desfăşoară activitatea, precum şi cu
personalul din restul organizaţiei. Există astfel posibilitatea analizei muncii managerului de
la nivelul ierarhic respectiv, a reuşitelor şi nereuşitelor sale. Viitorul manager trebuie să se
formeze printr-o autoeducaţie permanentă la locul de muncă.

9
 Modelul resurselor umane este asociat cu numele lui Douglas McGregor.
Acesta împreună cu alţi teoreticieni în domeniul managementului a criticat modelul
relaţiilor umane ca fiind o abordare simplistă a manipulării angajaţilor. Specialiştii vremii, au
acuzat faptul că, la fel ca şi faptul că, la fel ca şi modelul tradiţional şi modelul relaţiilor
umane simplifică motivaţia, prin concentrarea sa asupra unui singur factor: relaţiile sociale.
McGregor a identificat două seturi diferite de presupuneri pe care managerii le fac
referitor la angajaţii lor.
a. Prima părere, cunoscută sub denumirea de „Teoria X”, consideră că oamenii au o
inerentă silă faţă de muncă; deşi ei o văd ca o necesitate, o vor evita de câte ori va fi posibil.
Cei mai mulţi oameni, fiind leneşi si neambiţioşi, preferă să fie dirijaţi şi să evite
responsabilităţile.Ca rezultat, munca este pentru aceştia de importanţă secundară, iar
managerii sunt forţaţi să constrângă personalul, să-l motiveze prin salarii sau să-i acorde
consideraţie.
b. „Teoria Y”, este una optimistă. Aceasta presupune că munca este tot atât de naturală
ca şi joaca sau odihna. De fapt oamenii doresc să muncească, iar în circumstanţe normale
găsesc o mare satisfacţie în a desfăşura o activitate utilă. Angajaţii au capacitatea de a accepta
şi chiar de a căuta responsabilitatea în muncă, precum şi de a fi ingenioşi, inventivi şi creatori
în problemele organizaţiei.
În legătură cu „Teoria Y” se poate afirma că, viaţa industrială moderna nu utilizează
întregul potenţial uman disponibil. Pentru a creşte randamentul, potenţialul şi dorinţa
subordonaţilor de a muncii, managerii ar trebui să asigure un climat care să dea personalului
motivul îmbunătăţirii propriei munci. Managementul participativ este o soluţie ideală în acest
sens.

1.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – PARTE INTEGRANTĂ A

MANAGEMENTULUI GENERAL

1.2.1.. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale managementului

resurselor umane, este necesar să se definească şi să se contureze cât mai exact locul şi
conţinutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându-se diferite şi numeroase opinii.
Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferenţiat şi s-a autonomizat restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în

10
consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului
general.
O delimitare netă între diferitele domenii specializate ale managementului general nu
se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub
incidenţa unor preocupări comune însă există numeroase probleme în cadrul organizaţiei şi al
practicii manageriale, care aparţin managementului resurselor umane ca domeniu ştiinţific
specializat.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit
tradiţional „administrarea personalului”, „managementul personalului”, „conducerea
activităţii de personal” etc.
Managementul resurselor umane este un termen modern care în perioada anilor 1980-
1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului ceea ce a făcut ca în 1989
Societatea Americană pentru Administrarea Personalului să-şi schimbe denumirea în
Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare globală interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei
organizaţii.
Termenul managementului resurselor umane reflectă creşterea preocupărilor societăţii
în ceea ce priveşte problemele oamenilor. Managementul resurselor umane este diferit de
celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie să servească nu numai
patronului, ci trebuie să acţioneze în interesul angajaţilor, a fiinţei umane şi prin extensie, în
interesul societăţii.
În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date
managementului resurselor umane.
În prezent, semnificaţiile teoretice şi practice ale managementului resurselor umane s-
au amplificat în aşa măsură încât, orice încercare de traducere sau de definire ar fi greu de
realizat.
Încercând să depăşească dificultăţile inerente, specialiştii în domeniu au definit
managementul resurselor umane astfel:
 funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor
în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele
prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;

11
  abordarea strategică a asigurării, motivării şi dezvoltării resursei
cheie a unei organizaţii;
 fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul
acestora într-o logică a sistemului
 implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează
direct oamenii sau resursele umane care muncesc în organizaţie;
 reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre
angajaţi şi patroni, precum şi alte părţi interesate;
 ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare,
recrutare, menţinere a personalului, precum şi de ordin
energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţional
corespunzător care permit asigurarea organizaţiei cu resursele
umane necesare;
 punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu dubla
constrângere, a funcţionări armonioase şi eficiente a
ansamblului uman precum şi a respectării dorinţei de dreptate,
securitate şi dezvoltare a carierei fiecărui angajat.
 Deşi majoritatea definiţiilor prezentate pot fi considerate
corecte, unele dintre acestea nu pot fi apreciate ca fiind suficient
de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de complexă a
managementului resurselor umane.
Prin urmare, se poate aprecia că, în prezent nu există o definiţie unanim acceptată de către
specialişti privind managementul resurselor umane. Se poate constata că definiţiile
menţionate nu conţin elemente contradictorii, că se completează reciproc, fiecare contribuind
la completarea conţinutului managementului resurselor umane.

1.2.2. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Managementul competitiv al resurselor umane este esenţial pentru succesul oricărei

organizaţii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului
general cât şi şefului compartimentului de resurse umane, aceştia având responsabilitatea de a
se familiariza cu problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele
performante, atât din ţară şi din străinătate.

12
 Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie
de calităţi: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, să fie răbdător şi înţelegător faţă de
opiniile altora; să fie un bun negociator; să aibă simţul umorului.
Organizarea activităţii resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal,
învăţământ, salarizare, normarea muncii,cercetare.Ca tipuri de structuri interne de organizare
a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea a
departamentului de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,
având dreptul obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea
social-umană.
Resursele umane reprezintă organizaţia.
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii
care apar, se dezvoltă sau dispar.
În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o resursă cheie, o
resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită,
în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor
resurselor umane în cadrul organizaţiei.
Resursa umană reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente in timp.
Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor şi datorită costurilor
antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea
personalului, reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea
unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Se poate afirma că, „în
noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă
strategică”.
Cu toate acestea, atitudinea tradiţională faţă de resursele umane constă în tratarea
oamenilor ca simple „cheltuieli” sau, în tendinţa de abordare contabilă, „ca element de costuri
al resurselor umane”. Din această perspectivă, cheltuielile cu salariile personalului, de
exemplu, sunt considerate cheltuieli de „întreţinere” şi de „utilizare” a resurselor umane, care
trebuie menţinute la un nivel cât mai scăzut şi recuperate cât mai rapid. Aceasta şi datorită
faptului că, într-adevăr, din punct de vedere al dinamicii sau al intensităţii de manifestare,
funcţiunea de personal prezintă perioada cea mai mare de pregătire şi de desfăşurare a unor

13
activităţi, denumită de unii autori „perioada de amorsare”, când se consumă resurse, dar nu se
obţin încă rezultate, însă unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane
trebuie să-l reprezinte trecerea într-un timp cât mai scurt la aşa-zisa „perioadă de remanenţă”,
când se obţin , în continuare , rezultate în virtutea efortului făcut de organizaţie pentru
manifestarea funcţiunii de personal în perioadele anterioare.
De asemenea, dacă în situaţia celorlalte investiţii, în general, se pot determina şi
compara cheltuielile şi veniturile asociate unui proiect, în cazul investiţiilor în personal,
procesul este diferit şi mai dificil datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai
cheltuielile, în timp ce datele şi informaţiile referitoare la rezultatele sau avantajele
programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regulă, disponibile.
În opoziţie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de
cheltuieli, numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag atenţia asupra necesităţii
de a trata personalul ca fiind un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a
organizaţiei. Se poate afirma că, resursele umane sunt primele resurse strategice ale
organizaţiei.
Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată şi de faptul că acestea
reprezintă o „variabilă critică” în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii. Succesul sau
insuccesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde de existenţa unor oameni potriviţi la
locul potrivit, în condiţiile în care pe piaţa muncii cererea şi oferta pot avea implicaţii
deosebite şi pot crea dificultăţi.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi de
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a
face faţă noilor provocări şi exigenţelor actuale şi de perspectivă.
Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare
pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, întrucât
resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ de înlocuit.
Toate celelalte resurse ale organizaţiei sunt importante şi folositoare, însă resursele
umane şi managementul lor eficace, sunt foarte importante şi valoroase în confruntarea cu
noul, cu necunoscutul.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate
celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale
organizaţiei deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor,
contribuie activ la creşterea eficienţei şi a eficacităţii organizaţionale. Fără prezenţa efectivă a
omului este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele. Toate

14
organizaţiile trebuie să-şi asigure oamenii, să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile,
să-i motiveze în muncă şi să se asigure că personalul va continua să-şi menţină ataşamentul
faţă de organizaţie. Omul este concomitent subiect, obiectiv şi scop al diferitelor activităţi,
fiind totodată creator şi consumator de resurse.
Oamenii deţin potenţialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de
valoare superioară care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi.
Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii , controlează calitatea , alocă resurse, iau
decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii.
Resursele umane sunt, de asemenea singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase. În acelaşi timp, nu trebuie neglijat faptul că, tot
oamenii sunt aceia care au creat şi distrus civilizaţii, au folosit în modalităţi ingenioase
resursele naturale, însă au determinat şi dezastre în ecosistem.
Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora,
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora,
oamenii constituind bunul cel mai de preţ al unei organizaţii.
În aceste condiţii, un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea
totală a activităţilor, deoarece nu numai calitatea produselor şi a serviciilor contează, ci şi
calitatea oamenilor pe care organizaţia îi are.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
întrucât acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care
influenţează şi se regăsesc în deciziile respective şi totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe
diverse, care, la rândul lor, variază la timp în funcţie de variaţia factorilor respectivi.
Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variază de la o organizaţie la alta,
de la o subdiviziune organizatorică la alta sau de la o ţară la alta, deoarece deciziile respective
trebuie să corespundă nevoilor acestora, iar importanţa relativă a funcţiilor sau activităţilor din
domeniul managementului resurselor umane nu este aceeaşi în toate situaţiile.
Totodată, toate funcţiile sau activităţile din domeniul managementului resurselor
umane presupun pregătirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze
situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a
angaja mai mult personal cu o anumită calificare şi experienţă, de a perfecţiona şi promova
personalul, de a acorda creşteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele
angajaţilor nemulţumiţi, sunt câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte sunt deosebit
de complexe.

15
 Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane să fie
nediscriminatorii este necesar să se aibă în vedere principiile morale şi etice fundamentale ca
de exemplu responsabilitatea, echitatea etc., precum şi crearea unui cadru decizional etic care
să reflecte sistemul de valori acceptat social şi care să promoveze în acţiunea sau conduita
curentă demersuri legale, dar şi morale sau etice.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii
deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale şi examinate din punctul de
vedere al impactului lor social precum şi din acela al posibilităţilor de minimizare pe cât
posibil al costurilor sociale Aceasta cu atât mai mult cu cât deciziile dictate în numeroase
situaţii de necesităţi economice sunt departe de a avea în vedere consecinţele sociale. Din
acest punct de vedere individul trebuie să ştie să simtă că este luat în calcul în adoptarea
deciziilor manageriale.
Cercetările evidenţiază că, în general oamenii tind să acţioneze şi să i-a decizii pe baza a
ceea ce percep a fi realitate. Problemele apar însă tocmai datorită faptului că nu vedem
aceeaşi realitate. Ignorăm din comoditate sau nu observăm detaliile care nu se potrivesc cu
atitudinile şi valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate unele trăsături ale angajaţilor:
 Experienţă;
 Caracterul;
 Reacţia la reuşită sau eşec;
 Reacţia la diferite aspecte materiale;
 Impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în
funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referă fără a neglija interdependenţele
dintre diferitele decizii luate. Deşi impactul deciziilor din domeniul resurselor umane
rivalizează în mod clar cu efectele directe şi propagate ale deciziilor din celelalte domenii de
activitate, totuşi, metodele şi tehnicile decizionale folosite pentru adoptarea de decizii superior
şi complex fundamentale sunt rareori aplicate la elaborarea deciziilor de personal.
Personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o persoană „medie”, ci în mod
diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate cu o personalitate unică şi trăsături
specifice. Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o ,,persoană
medie”, ci în mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o
personalitate unică, distinctă, cu trăsături specifice.

16
 Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depline la realizarea obiectivelor organizaţionale.
În acest sens, individul prin cultura, structura şi mentalitatea sa, se constituie într-o
entitate biologică care reprezintă întotdeauna marea „necunoscută”, putând împiedica sau
potenţa o acţiune, o activitate sau un proces. Aceasta cu atât mai mult cu cât potenţialul uman,
cât şi modul său de manifestare nu sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii, ele fiind condiţionate
genetic, biologic, social, cultural, educaţional, conjunctural etc. de o serie de factori, care
formează un tot, o constelaţie într-o dinamică continuă, specifică fiecărui individ, fiecărei
activităţi sau fiecărei organizaţii. Iată de ce practici considerate drept standard într-o
activitate, într-o organizaţie sau chiar într-o anumită ţară pot fi de neconceput într-un alt
mediu în care există, de exemplu, programe de lucru flexibile, birouri delimitate de panouri
transparente, săli de mese comune pentru tot personalul etc. Din această cauză, mulţi
specialişti în domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenţi în transferarea practicilor
de personal de la un mediu la altul sau de le un individ la altul.
În consecinţă, principala problemă este aceea a promovării unui management al
resurselor umane cât mai adecvat, precum şi a creării unui climat motivaţional sau
organizaţional corespunzător, în care necesităţile individului să poată fi integrate în
necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile
obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei.
Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată de o mare
adaptabilitate la diversele situaţii.
În acest sens, practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările
organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar
adesea prin comportamentul celor ce se străduiesc să facă schimbări, generează rezistenţă la
schimbare.
De asemenea, pentru a evita astfel de manifestări şi acea relativă inerţie la schimbare,
este necesar să se cunoască bine aspectele şi relaţiile complexe implicate în procesul de
schimbare, precum şi modul în care trebuie să fie abordate diverse situaţii pentru ca oamenii
să fie ajutaţi să facă faţă schimbări.
Totodată, organizaţiile şi oamenii trebuie să fie pregătiţi şi capabili să se schimbe
pentru a supravieţui şi pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o
permanenţă schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării
mentalităţii, obiceiurilor, comportamentelor etc.

17
 În acest sens, importanţa resurselor umane şi a managementului acestora a crescut
odată cu trecerea timpului şi cu accentuarea necesităţii adaptării organizaţiilor la un mediu tot
mai dinamic şi competitiv.
Potrivit literaturii de specialitate, generaţiile mai tinere antrenate pe piaţa muncii au
seturi de valori destul de diferite faţă de generaţiile mai vârstnice: valori economice diferite
legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai acceptabil, de ceea ce înseamnă necesitate şi lux
în traiul cotidian; valori sociale diferite, privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de
valori se extinde şi asupra concepţiilor generaţiilor mai tinere despre muncă şi despre locul
acesteia în cadrul vieţii. De asemenea, de multe ori unele valori umane sunt acceptate
deoarece individul nu are de ales.
Din perspectivă temporară, rolul resurselor umane şi al managementului acestora
creşte continuu datorită gradului ridicat de valorificare a capacităţii oamenilor, preocupaţi tot
mai mult de îmbunătăţirea calităţii vieţii şi a vieţii profesionale, în special calitate în care să se
reflecte cât mai bine aspiraţiile sau aşteptările lor.
Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai faţă de standardele
tayloriste ci şi faţă de diferite încercări de manipulare.
Trebuie avut în vedere că oamenii sunt dependenţi de anumite influenţe, iar această
dependenţă poate fi influenţată doar în parte.
Prin natura lor de fiinţe sociabile oamenii trăiesc în colectivităţi fiind mai ataşaţi de
anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale se dezvoltă anumite relaţii care, în cele din
urmă, influenţează comportamentul individual şi organizaţional.
Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane,
indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Din acest punct de vedere resurse umane sunt nu numai deosebit de valoroase,
preţioase, şi deosebit de scumpe, ceea ce impune atât tratarea lor corespunzătoare, cât şi
utilizarea lor cât mai eficientă. Astfel, creşterea gradului de înţelegere a mecanismelor de
motivare a angajaţilor adus la concluzia că aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi, în consecinţă,
este necesar ca managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică, să-şi intensifice tot mai mult
participarea directă la utilizare cât mai eficientă a resurselor umane.
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a aspectelor umane
aduce în prim-plan importanţa utilizării cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa

18
toate celelalte resurse, deoarece organizaţia este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai
mare măsură creativitatea oamenilor.
În aceste condiţii, problematica resurselor umane şi a managementului acestora capătă
o importanţă fără precedent, iar anunţata revanşă a resursei umane asupra celorlalte resurse nu
trebuie neglijată. Această nouă viziune asupra resurselor umane nu înseamnă subevaluarea
celorlalte resurse existente în cadrul unei organizaţii, ci implică analiza sistematică şi
abordarea acestora într-o strânsă independenţă.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
În concluzie, în concepţia modernă, din perspectiva managementului resurselor
umane, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci
pentru rolul lor important în cadrul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât în mediul
turbulent înconjurător aflat în schimbare permanentă, în care o serie de variabile scapă
controlului, dificultăţile tot mai mari cu care se confruntă organizaţiile sunt din ce în ce mai
mult puse pe seama resurselor umane şi a managementului acestora, realitate de care
organizaţiilor şi managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama.

19
 CAP. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI

Organizaţiile există deoarece au capacităţi fizice şi intelectuale limitate, dar şi

capacitatea de a avea şi dezvolta organizaţii.
Prin urmare, organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul oamenilor.
Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt
influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.
Deci, organizaţiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale, în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.
Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa
noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.
Mulţi oameni tind, totodată, să considere organizaţia ca fiind a lor, iar succesele
acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eşecurile organizaţiei sunt resimţite ca eşecuri
personale.

2.1. SISTEMUL DE CONDUCERE ŞI COMPONENTELE SALE

Este definit ca totalitatea componentelor şi a relaţiilor dintre acestea, structurate într-

un anumit cadru organizatoric, în care se realizează procesele de conducere a activităţilor
firmei, desfăşurate în vederea obţinerii obiectivelor fixate.
Componentele sistemului de conducere sunt:
 subsistemul decizional (conducător);
 subsistemul operaţional (condus);
 subsistemul informaţional (de legătură).
C. Russu subliniază suprapunerea celor trei subsisteme peste structura organizatorică,
primele două ilustrând legăturile ierarhice ale acesteia, iar al-III-lea asigurând legăturile
informaţionale necesare pentru a asigura sistemul de conducere coerenţa necesară. Structura
organizatorică şi sistemul informaţional determină implicit şi ansamblul de relaţii interne şi
externe ale organizaţiei. Subsistemul decizional îşi exercită acţiunea asupra celui operaţional
prin intermediul deciziilor, al căror ansamblu formează esenţa procesului de conducere,
formând latura funcţională a sistemului general.

20
 2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ – COMPONENTE, TIPURI,
FUNCŢIONALITATE

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor şi compartimentelor

organizaţiei, modul în care acestea sunt integrate într-o configuraţie coerentă, precum şi
totalitatea relaţiilor dintre ele. Structura organizatorică înglobează într-un ansamblu unitar
elementele umane ale organizaţiei, care se găsesc în subsistemele conducător şi condus, fiind
precizată printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare şi funcţionare, descrieri de
posturi, descrieri de proceduri sau instrucţiuni de lucru) şi de scheme (organigrame, scheme
bloc, diagrame de atribuţii, etc.).
Lista elementelor structurale trebuie să cuprindă funcţiile, numărul subordonaţilor,
norma de conducere, intervalul de control, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile
organizatorice şi activităţile. Se obţin astfel trei tipuri structurale de bază:
 ierarhică;
 funcţională
 ierarhică funcţională.

2.3. INFLUENŢA ŞI PUTEREA

Influenţa poate fi definită şi ca procesul prin intermediul căruia o persoană determină

un individ să realizeze o acţiune pe care altfel nu ar face-o. Ea are la bază puterea, care se
concretizează prin abilitarea unui grup de a influenţa acţiunile celorlalte persoane.
Există mai multe surse de putere, pe care managerii le utilizează frecvent în cadrul
procesului de organizare şi conducere:
 Puterea resurselor – managerul gestionează, în general, atât resursele materiale,
energetice şi informaţionale, cât şi pe cele umane
 Puterea poziţiei – este puterea legitimităţi, a recompensei sau a acţiunii,
conferită de locul deţinut în ierarhia organizaţiei
 Puterea personală – cea mai elegantă şi mai de ne contestat sursă de putere
conferită de valoarea personală a individului ce însumează cunoştinţe,
deprinderi, atitudini, experienţă plasate la niveluri superioare
 Puterea expertului – conferă în general de cel puţin unul din elementele:
cunoştinţe, deprinderi, aptitudini, experienţă, dezvoltat la cel mai înalt nivel
posibil.

21
 2.4. ORGANIZAREA INTERNĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Desfăşurarea normală a activităţii unei întreprinderi necesită organizarea unor

compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de
volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parte şi
departamentul de resurse umane, organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale firmei.1
Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se
caracterizează prin conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea
internă se stabilesc domenii de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană
şi grup de muncă.
Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:
 Personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea,
gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor;
 Învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi
perfecţionarea acestuia;
 Salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare);
 Normarea muncii (elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale,
evaluarea performanţelor);
 Analiza muncii, La nivel individual şi pe ansamblul firmei.

2.5. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Odată cu creşterea dimensiunilor activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmelor şi a

complexităţii din ce în ce mai mari a aspectelor pe care le prezintă, în ansamblu, resursele
umane, au devenit de o importanţă majoră, necesitând ca funcţiunile legate de problemele
personalului să fie îndeplinite într-un cadru competent şi temeinic organizat. Aceasta implică
o activitate conturată, tratată şi realizată distinct şi efectiv, necesitând existenţa unei funcţiuni
de administrare a personalului într-un compartiment, capabil să atragă şi să se angajeze un
personal calificat, ingenios şi competent. De asemenea compartimentul de personal are
obligativitatea de a propune spre aprobare managerului politica faţă de personal şi măsurile
corespunzătoare, inclusiv salarizarea, condiţiile de muncă, de protecţia muncii şi de
pensionare.
1
Rotaru, A., ş.a. – Managementul resurselor umane, editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1994, p.163.

22
 Obiectivele de ansamblu al managementului resurselor umane constau în:
 Definirea, dezvoltarea şi administrarea politicii şi programului referitor
la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare şi eficiente;
 Asigurarea unui personal calificat;
 Asigurarea unui tratament corect şi echitabil şi instaurarea unor reguli şi
practici imparţiale care să creeze posibilităţi reale şi stimulatorii a
protecţiei muncii în unitate.
Aceste obiective trebuie adaptate cât mai bine cerinţelor şi condiţiilor specifice
concrete ale fiecărei unităţi economice.
Ca principale domenii ale managementului resurselor umane reţinem:
 Atragerea şi folosirea resurselor umane şi asigurarea managerului că
toate posturile sunt ocupate cu personal competent, ingenios şi calificat,
iar cheltuielile pentru salarizare sunt raţionale şi eficient definite;
 Administrarea salarizării şi a altor renumerări, însoţită de preocuparea
de a evolua corect salariul cuvenit şi de a asigura întregului personal o
salarizare corectă şi echitabilă;
 Conceperea modalităţilor concrete şi crearea sistemului de relaţii cu
salariaţii care să asigure satisfacţii şi posibilitatea de a îmbina interesele
personale cu cele ale firmei;
 Planificarea şi dezvoltarea unei structuri organizatorice care să creeze
condiţii pentru atragerea şi menţinerea unui personal competent şi
eficace;
 Organizarea şi efectuarea unor servicii pentru salariaţi, care să le ajute
să soluţioneze probleme privitoare la drepturile lor şi situaţia lor
personală.
Compartimentul de resurse umane al firmelor poate fi organizat ca serviciu de birou.
Atribuţiile sale trebuie să fie riguros definite în Regulamentul de organizare şi funcţionare a
unităţii şi în Regulamentul de ordine interioară.
În îndeplinirea atribuţiilor sale, compartimentul de resurse umane are relaţii cu toate
celelalte compartimente.

CAP. 3. MOTIVAREA – FACTOR DE PROMOVARE A RESURSELOR

UMANE

23
 3.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE

3.1.1. RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSĂ A FIRMEI

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului, motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în mai
toate organizaţiile.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la
nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări.
Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:
 Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma
reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se creează de către oameni
produse şi servicii.
 Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub
aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii,
metode de conducere, soluţii organizatorice noi ş.a. este apanajul exclusiv al
omului.
 Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-
o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă nu
puţine situaţii când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar şi informaţional
sau la niveluri foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea
resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele
fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între
ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al
întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.
Nici o organizaţie nu poate avea succes fără un efort comun din partea membrilor săi.
Aceasta este motivul elaborării de către manageri şi de către şcolile de management a
teoriilor despre „motivaţie”.
Motivaţia constă în factorii, cauzele, mobilurile care susţin comportamentul oamenilor
şi adoptarea anumitor acţiuni.

24
 Motivarea-antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină ca personalul firmei să contribuie la stabilirea şi la realizarea obiectivelor
organizaţionale planificate.
La baza motivării stă luarea în considerare a factorilor care motivează personalul.
Motivarea personalului este fundamental antrenării acestuia la realizarea obiectivelor
organizaţionale.

3.1.2. TEORIA MOTIVAŢIEI

Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind

însă complexitatea şi diversitatea lor, în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe
tipologii care, parţial, se suprapun şi se complectează. În continuare prezentăm selectiv
anumite tipografii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management.
Teoriile privind motivarea personalului organizaţiei, privesc de fapt modul în care
managerii îşi tratează angajaţii. Nu există un model standard de motivare a personalului.
Motivaţia angajaţilor are la bază atât factorii individuali, cât şi factorii mediului extern al
organizaţiei.
Teoria motivaţiei încearcă să explice de ce oamenii, de bună voie (nesiliţi), fac
anumite lucruri. Acest lucru simplu nu este uşor de explicat. Dificultatea începe în
momentul în care este absolut necesară asimilarea unei răspunderi pentru obiectivul
realizat. Numai această problemă de început are elemente de subiectivitate destul
de multe, capabile să anuleze o judecată obiectivă. Oamenii sunt nişte
individualităţi în cadrul organizaţiei: de fapt o organizaţie poate fi asimilată cu o
însumare de persoane; dar această sumă trebuie să fie pusă în activitate astfel încât
fiecare să participe la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Se poate accepta pentru motivaţie următoarea definiţie:
„Motivaţia este un proces în care omul alege dintre numeroasele variante de
comportament pe cea care îi serveşte mai bine interesele personale”
Această definiţie exclude din capul locului operaţiunile de selecţie bazate pe instinct
sau reflexe şi se concretizează pe obiective individuale.
Obiectivele pe care omul şi le propune pot fi relativ tangibile, cum ar fi: câştigul
banilor, promovarea pe un post; dar pot fi şi intangibile, cum ar fi : satisfacţia în muncă,
satisfacţia în meserie.

25
 Răsplata ca formă a motivaţiei utilizată pentru persoane poate veni din interior (când
ea este în exterior, când ea este în oferită de o persoană din afara organizaţiei).
Motivaţia în sine este esenţială pentru experienţa personală, dar mai importantă pentru
experienţa managerială; aceasta în special pentru asigurarea unui echilibru între motivaţia
individuală şi performanţa efectivă; crearea unor condiţii pentru corelarea intereselor
individuale cu cele ale organizaţiei.
Motivaţia poate fi definită ca şi concepţie comportamentalistă cauzată de câţiva
stimuli, dar întotdeauna direcţionată de rezultate.
Desigur că performanţele în muncă nu depind numai de motivaţie. Numeroşi alţi
factori ca şi cunoştinţele individuale, natura sarcinilor, climatul organizaţional contribuie la
obţinerea de performanţe în muncă.
Deci, din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere, două – extrinseci
Transcendente – deprind de caracteristicile mediului, referindu-se la cea ce se întâmplă în
afara persoanei respective. Concluzionând, comportamentul uman este conceptualizat ca un
sistem deschis sau deschis-adaptiv.
Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale – care în acelaşi
timp sunt şi organizaţionale – se poate concluziona că există o singură teorie complectă – cea
antropologică. Teoria psihosociologică este un caz particular al teoriei antropologice. În mod
analog, teoria mecanicistă este un caz particular al teoriei psihosociologice.
Profesorii americani Longenecker şi Pringii divid teoriile organizaţionale în două
categorii – de conţinut şi de proces.
Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca
indivizi. Aceşti factori pot să-şi aibă originea în individul însuşi, referindu-se la anumite
necesităţi şi aspiraţii, sau să aparţină microcontextului în care acesta îşi desfăşoară activitatea,
caracteristicile postului ocupat, de exemplu. Dintre teoriile de conţinut menţionăm teoria lui
Maslow, bazată pe ierarhizarea necesităţilor sau abordată lui Herzberg, ce consideră că există
două categorii de factori motivaţionali: de igienă sau contextuali, asociaţi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea salariatul, motivaţionali propriu-zişi, ce sunt asociaţi conţinutului
postului exercitat.
Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea
iniţială a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual.
În această categorie se include teoriile motivaţionale axate pe satisfacerea aşteptărilor
salariaţilor. Esenţa acestor teorii, ce pornesc da la premisa că motivarea începe cu dorinţa de a

26
face ceva, generând aşteptări. O a doua teorie din această grupă se referă la modificarea
comportamentului.
În esenţă, se consideră că dacă după manifestarea unui anumit comportament se
produce un anumit eveniment – denumit fortificator – se amplifică probabilitatea repetării
respectivului comportament. Pe această relaţie de condiţionare a comportamentului
salariaţilor de anumiţi factori fortificatori, ce pot fi pozitiv sau negativi, se bazează teoria
motivaţională a comportamentului.
Nevoile teoriei motivaţiei. Necesităţile de întreţinere sunt sinonime cu necesităţile de
ordin inferior definite de Maslow. Termenul de întreţinere este folosit pentru a ilustra faptul că
oamenii, ca şi clădirile sau maşinile, trebuie întreţinuţi. Necesităţile de motivaţie, sinonime
cu necesităţile de autorealizare sau de ordin superior ale lui Maslow, sunt satisfăcute când un
individ îşi dezvoltă potenţialul creator prin urmărirea unor obiective bogate în semnificaţie.
Necesităţile de întreţinere ale angajaţilor sunt asemănătoare, fie că este operatorul
unei maşini sau manager general, inginer şef, tehnician, secretară sau femeie de serviciu.
Întreţinerea nu constituie cheia motivaţiei lor în cadrul firmei, ea este de obicei numai o
premisă a motivaţiei. Toţi angajaţii au nevoie de satisfacerea nevoilor de întreţinere, acestea
cuprinzând necesităţi economice, de securitate, de orientare, de prestigiu social şi fizice.
Dacă sunt satisfăcute aceste necesităţi într-o măsură corespunzătoare atunci generează
nemulţumiri minime.
Necesităţile de motivaţie se exprimă prin factori cum ar fi evoluţia, realizare,
responsabilitatea şi recunoaşterea.

3.2.CONCEPTUL DE MOTIVARE

3.2.1. DEFINIREA MOTIVĂRII

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele

mai frecvente tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate
de abordări, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează, deosebim
două accepţiuni majore ale motivării:

27
 Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică încă
mai predomină atât în teoria, cât şi în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazează pe o viziune modernă
asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra
stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi organisme care au
interese majore în desfăşurare şi performanţele firmei.
Principalii stakeholderi care de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii,
salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală ţi/sau locală, comunitatea locală
etc.
Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil
diferite ale motivării.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de
funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
In continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării, întrucât o tratăm în
contextul managementului resurselor umane.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi
economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu
diversitatea externă a personalului şi situaţiilor manageriale din organizaţii îşi găseşte
reflectarea în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.

3.2.2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI

Fără îndoială că o componentă majoră a managementului firmei o reprezintă motivarea

personalului. Un prim argument pe care se bazează această afirmaţie îl constituie rolul
motivării de a fi suportul antrenării personalului. În fapt, calitatea motivării personalului
condiţionează într-o măsură hotărâtoare concretizarea funcţiilor managementului situate în
amonte de antrenare-previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea evaluării
care urmează antrenării, iar prin intermediul acestora, însăşi eficienţa întregii întreprinderi.

28
 Motivarea personalului prezintă o importanţă deosebită şi din punct de vedere al fiecărei
persoane. Satisfacţiile şi insatisfacţiile fiecărei persoane, în calitate de titular al unui anumit
post în cadrul firmei, unde îşi petrec cea mai mare parte din viaţa activă salariaţii, depind
sensibil de gradul de motivare.
Motivarea personalului firmei constă în corelarea satisfacţiilor sale, rezultate din
participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unităţii şi a subsistemelor sale.
Abordarea motivării într-o optică managerială impune însă luarea în considerare a
ansamblului elementelor esenţiale ce intervin în procesul motivării. În consecinţă, abordarea
motivării se bazează pe luarea în considerare a sistemelor de interese materiale pe care le are
firma, grupurile din cadrul său, salariaţii. După cum se ştie, interesele materiale reprezintă
necesităţi sociale condiţionate şi determinate istoriceşte. Atunci când subiecţii economici sunt
conştienţi de interesele materiale şi le tratează ca atare, acestea îndeplinesc rolul de stimuli ai
muncii indivizilor, grupurilor de salariaţi şi firmei în ansamblul său.
În strânsă legătură cu interesele materiale este necesar să fie avute în vedere şi celelalte
elemente care determină comportamentul oamenilor, necesităţile de stimă, siguranţă,
afecţiune, apartenenţă la grup, autorealizarea. Între acestea există anumite raporturi,
structurându-se, potrivit studiilor efectuate de sociologi, în scări motivaţionale.
Pentru a se obţine maximum de efecte motivaţionale, este necesar ca satisfacerea
categoriilor de necesităţi enunţate să se efectueze succesiv, ţinând cont de interdependenţele
dintre ele, de faptul că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea,
mai intensă, să se poată manifesta la nivelul maxim.
Cunoaşterea ierarhiei elementelor motivaţionale nu este suficientă. Motivarea nu trebuie
abordată la modul general potrivit unor scheme predeterminate. Motivarea este un proces cu
un pronunţat caracter particular, ce implică luarea în considerare a ansamblului factorilor
implicaţi în fiecare firmă, astfel încât să se asigure, printr-o motivare diferenţiată, mobilizarea
potenţialului personalului la un înalt nivel.
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense.
Ţinând cont de palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel:
Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de factori a
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care la rândul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi control
– evaloarea.
Pe un alt plan, motivarea are un impact substanţial asupra caracteristicilor şi
funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial al organizaţiei. Calitatea deciziilor,

29
operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectele generale,
acurateţea şi flexibilitatea subsistemului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor
organizatorice din firmă – adică elementele de esenţă ala sistemului managerial – sunt
nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi
performanţele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mişcare abilităţile, know-how-
ul şi energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizaţii ce mobilizează
celelalte resurse, efectele sale în plan organizaţional sunt deosebit de puternice. Conţinutul şi
modalităţile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă şa
imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaţionale, a cărei pondere pentru
evoluţia fiecărei organizaţii am reliefat-o în capitolul precedent.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor fiecărui salariat din firmă,
a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. Cu cât se realizează o motivare mai
intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor,
ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, fireşte conjugate cu interesele, obiectivele şi
cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai
mare capacitatea şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor
economice ale fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe
teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficientă, rezultatele
economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi – prin urmare – reflectă negativ în
performanţele de ansamblu ale ţării în cauză. Evoluţia economiilor fostelor ţări comuniste şi –
în final – prăbuşirea acestora a avut drept cauză primordială imposibilitatea unei motivări
intense şi eficace a personalului datorită restricţiilor cu caracter obiectiv generate de natura
proprietăţii socialiste. Rolul decisiv al privatizării pentru a realiza o economie de piaţă
funcţională şi performantă are la baza dependenţa decisivă a eficacităţii motivării de natura
proprietăţii implicate. Predominaţia agenţiilor cu capital privat asigură premisele economice
pentru a realiza o motivare cu eficacitate egală cu cea a companiilor din ţările dezvoltate
economic.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări. Climatul social dintr-o
ţară, relaţiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte,

30
majoritatea indirecte şi propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăţilor comerciale,
regiilor autonome şi celorlalte organizaţii unde populaţia îşi desfăşoară activitatea.
Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter
empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din
firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi, aceştia au afirmat că motivarea
este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în
companiile respective.
În condiţiile trecerii la economia de piaţă, a privatizării societăţilor comerciale şi
înfiinţarea de întreprinderi private îndeosebi mici şi mijlocii, motivarea personalului devine şi
mai complexă, managerii trebuind să manifeste o creativitate deosebită, conlucrând strâns cu
sindicatele, Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
Modalităţi concrete prin care se pot operaţionaliza motivaţiile în procesul muncii sunt
grupate în două categorii: modalităţi salariale şi modalităţi nonsalariale.
Metode de stimulare salariale. Pentru motivarea personalului se pot utiliza mai multe
forme de salarizare. Forma de salarizare a muncii reprezintă procedura de determinare a
veniturilor salariaţilor, menită să asigure o strânsă corelare între realizările în procesul
muncii şi mărimea veniturilor obţinute.
Salarizarea în acord asigură plata personalului în raport cu calitatea produselor sau
serviciilor pe care le realizează sau prestează în timpul programului de lucru. Concret,
salariul se determină prin înmulţirea tarifului pe unitatea de produs sau lucrare cu
numărul unităţilor de produs sau de lucrare realizate. În funcţie de condiţiile concrete,
existente în fiecare firmă, se poate aplica una din cele patru variante de salarizare.
Salarizarea în regie sau după timp se face în funcţie de timpul efectiv lucrat,
stabilindu-se fiecărui salariat un salariu orar sau lunar în funcţie de calificarea sa,
complexitatea sarcinilor şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul firmei.
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale, mai rar utilizată în firmele
industriale dar eficientă în comerţ, se calculează prin aplicarea respectivelor procente sau
tarife la valoarea achiziţiilor vânzărilor sau prestărilor de servicii.
Adoptarea formei de salarizare depinde de condiţiile concrete din fiecare unitate economică şi
de optica personalului din cadrul său şi a sindicatului care-l reprezintă.
Forma de salarizare recomandabilă în condiţiile tranzacţiei la economia de piaţă este
acordul. Fireşte, baza normată pentru utilizarea sa o constituie existenţa şi practicarea unor
norme riguroase, ceea ce din păcate nu se reuşeşte în multe firme din ţara noastră.

31
  Metode de motivare nonsalariale. Se estimează că în cadrul firmelor în
care conducerea se limitează doar la stimulente băneşti şi practică o
conducere de strictă directivă, lucrătorul foloseşte numai 60-65% din
capacitatea sa de muncă. De aceea managerii şi-au îndreptat atenţia în
direcţia punerii în aplicare şi a altor mijloace de motivare în muncă.

3.3. MECANISMELE MOTIVAŢIONALE

3.3.1. CATEGORII DE VARIABILE IMPLICATE

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea

diversitate a elementelor implicate direct şi conceperea şi exercitarea motivării. După opinia
noastră, este esenţial că managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care
influenţează conţinutul şi performanţele motivării – indiferent de natura lor – şi cine poate
acţiona asupra lor. Bazat pe această concepţie am identificat ca fiind esenţiali – apelând la
cvasitotalitatea teoriilor motivaţionale – 20 de factori sau variabile pe care I-am grupat în
funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii:
1. Variabile individuale, care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor
managerii pot avea în principal o influenţă indirectă şi limită, mai ales prin procese
de învăţare şi informare.
Variabile organizaţional, prin care desemnăm acele elemente din cadru firmei care
reflectă starea şi caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenţează de o
manieră semnificativă abordarea, conţinutului şi rezultatele motivării personalului.
3. Variabile contextuale, care încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce
au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din
cadrul său.
Managementul fiecărei organizaţii este necesar să conştientizeze existenţa acestor
categorii de variabile organizaţional, acţionând diferenţiat asupra lor pe două planuri. Primul
îl reprezintă amplificarea şi facilitatea exprimării acelor variabile sau caracteristici de
variabile care potenţează motivarea şi performanţele salariaţilor, şi organizaţiei în ansamblu.
Concomitent este necesară şi acţiunea complementară de limitare a influenţei acelor variabile
sau parametri de variabile care au un impact negativ, direct şi indirect, imediat sau ulterior
asupra conţinutului şi efectelor motivării în plan organizaţional şi individual.

32
 3.3.2. CICLUL MOTIVAŢIONAL

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în proces de motivare a personalului

în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze cunoştinţa rolului central pe care salariatul
îl are prin exercitarea motivării. Variabilele organizaţionale şi contextuale se referă în bună
măsură în parametrii variabilelor individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp.
La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile
sau necesităţile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte largă, aşa cum s-a văzut şi
din prezentarea teoriilor motivaţionale. În funcţie de natura lor, de modul de manifestare, de
maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează, nevoile
fiecărui salariat se pot determina în trei categorii.
 nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de
elemente economico-materiale ce se adresează simţurilor fiecărei persoane.
 nevoi cognitive, care se referă la dorinţa şi capacitatea noastră de a realiza
anumite lucrări, de a atinge anumite concrete care se referă la mediul în care ne
desfăşurăm activitatea.
 nevoi afective, ce au în vedere realizarea de relaţii de ataşament cu persoanele
cu care interacţionăm în mediul în care ne desfăşurăm activitatea.
Este important de reţinut că potrivit majorităţii specialiştilor, fiecare persoană simte
concomitent necesităţi din cele trei categorii, dar cu intensităţi diferite. Deşi la majoritatea
salariaţilor necesităţile economice sunt primordiale, în acelaşi timp resimt la un nivel
apreciabil şi celelalte două categorii de necesităţi.
În funcţie de rezultatele, de performanţele individuale şi organizaţionale, se acordă
stimulente de recompense şi sancţiuni. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor, în principal
cu performanţele, dar şi cu atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele
salariaţilor este esenţială. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se
înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice, cognitive şi relaţionale ale
salariaţilor. Ca urmare, se obţine un efect motivaţional, o motivare puternică a acestora,
pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine. Prin aceasta, în decursul timpului se
generează şi se perpetuează performanţe organizaţionale competitive. Un alt efect major al
motivării puternice îl reprezintă impulsionarea dezvoltării profesionale a salariaţilor. Practica
managerială din firmele competitive demonstrează că motivarea puternică şi constată a
salariaţilor se reflectă, de regulă, în progrese profesionale accelerate, în evoluţii performante
ale carierelor salariaţilor respectivi. Un alt efect al motivării puternice a personalului îl

33
reprezintă modificarea parţială a structurii şi dimensiunii necesităţilor proprii. Frecvent se
amplifică, comparativ cu perioada anterioară, necesitatea de ordin cognitiv şi relaţional şi doar
noi necesităţi. Prin aceasta se asigură salariaţilor mai multă “energie motivaţională”, cu
multiple efecte pozitive în plan individual, organizaţional şi naţional.
Ansamblul necesităţilor, aspiraţiilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor salariaţilor, corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi
cu motivaţiile utilizate, structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale,
organizaţionale şi contextuale implicate reprezintă ciclul motivaţional.
De reţinut că, deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate generală,
sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului
necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabile individuale, organizaţionale şi
contextuale.

3.3.3. MOTIVAŢIILE SALARIAŢILOR FIRMEI

În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important, care necesită o

subliniere aparte, îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în
relaţiile cu salariaţii lor.
Prin motivaţii desemnăm acele elemente, formate şi informale, de natură economică
sau moral-spiritual, pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei
satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la
desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi
variată. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în figura nr. 9. 15. Tabloul
general al motivaţiilor ce pot fi folosite în firmă, structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivare să fie eficace este necesar ca în cadrul firmei să se apeleze la
motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au
motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile firmei şi pentru
care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Nu trebuie subliniat
însă şi potenţialul motivaţional al motivaţilor informate, mai ales din urmă există o mare
sensibilitate la majoritatea salariaţilor, prezentând şi marele avantaj că nu constă nimic firma.
În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice. Utilizarea acestora se recomandă
să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare

34
ţară. Apelarea la coduri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în
firmele din ţările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite
condiţii, potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite În schimb bacşişurile sau
şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori, atitudinile şi
comportamentelor salariaţilor, cu efecte negative profunde în timp asupra culturii
organizaţionale, funcţionalităţii şi performanţelor firmei.
Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire
deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului, pe care se
pune atât de mult accent, cu rezultatele economice substanţiale în firmele competitive din
ţările dezvoltate.

3.4. TIPURILE DE MOTIVARE

3.4.1. DEFINIREA TIPULUI ( FORMEI ) DE MOTIVARE

Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza grupat, în funcţie de anumite

criterii, constituind tipurile sau formele tipuri sau formele de motivare.
În esenţă prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivaţii,
delimitate în funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică
specifică, care se bazează, conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind
condiţionarea moti8vaţională a performanţelor salariaţilor şi organizaţiei.
De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul
contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare.
În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi , uneori, diferenţiat pe categorii de firme, tinde
să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternică
determinare social-naţional şi organizaţională. În continuare prezentăm principalele tipuri de
motivare folosite în practică managerială internaţională.

3.4.2. MOTIVAREA POZITIVĂ ŞI MOTIVAREA NEGATIVĂ

Delimitarea motivării pozitive şi, negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor
asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul
firmei.

35
 Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi a interesului personalului, cu
sarcinile atribuite acestuia. Motivarea este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
sa la procesul muncii, ca urmare a sarcinilor atribuite.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea
obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii
ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor
de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură
creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statului lor corespunzător aşteptărilor acestora.
Motivarea negativă, se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor,
în cazul nerealizării obiectivelor şi a sarcinilor repartizate.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a
ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de
solicitate, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,
moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor.

3.4.3. MOTIVAREA ECONOMICĂ ŞI MORAL-SPIRITUALĂ

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată pin mijloacele clasice, ce vizează
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor.
Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile, primite, participările la profit, gratificaţiile,
penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor
firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. Pe lângă aceste motivaţii cvasipermanente în
majoritatea firmelor, pentru motivarea îndeosebi a managerilor şi specialiştilor de înaltă
valoare se utilizează acordarea de autoturisme de serviciu sau locuinţe de serviciu. Motivarea
economică are un rol decisiv în toate firmele şi din toate ţările, deoarece setul de aspiraţii şi
aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie vizează în cea mai mare parte satisfacerea
necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost etc. decente. Aşa se
şi explică de ce sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe folosirea preponderentă
a motivaţiilor economice.

36
 Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de
natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, şi
comportamentele salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile
din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, expirarea de
mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de
critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii,
organizate de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.
Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi din firmă,
cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti.

3.4.4. MOTIVAREA INTRINSECĂ ŞI EXTRINSECĂ

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor

motivaţionale care se produc şi amplasamentului sursei care generează efectul motivaţional.
Motivarea intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea
salariului să se implice, să depună efort şi să abţină rezultate în cadrul firmei întrucât din
aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este
centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile şi simţămintele sale, pe de o
parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează,
pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective
organizaţionale pentru că îi place ceea ce face, îl sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se
simte realizat profesional etc. Deci aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale
salariatului vizavi de propria persoană. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul
participării neimplicite a persoanei în cauză la activităţile firmei. Dacă lipseşte această
participare motivarea intrinsecă nu se manifestă.
Managerii pot şi trebuie să favorizeze motivarea intrinseca prin cunoaşterea detailată şi
aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator şi prin atribuirea de astfel de
sarcini şi crearea de condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia.
Pe acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire şi exercitarea a posturilor şi
cultura organizaţională a firmei.
Motivarea extrinsecă, pentru care se mai utilizează şi denumirea de externă sau
indirect, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate
în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi
informale, economice şi moral-spirituale care îl vor produce satisfacţii.

37
Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, având drept conţinut satisfacerea
aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte în raport cu eforturile,
comportamentul şi rezultatele sale. Mai concret, salariatul participă la procesele de muncă din
firmă deoarece îl aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post superior
sau, dimpotrivă pentru că nu pierde nişte sume de bani, sau a evita ameninţări sau pedepse.
Motivarea extrinsecă depinde nu numai de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, ci, - şi
într-o măsură apreciabilă – de abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicaţi.
În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea
extrinsecă. Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de
extindere a motivării intrinseci. creşterea nivelului de pregătire şi conştiinţă al salariaţilor,
promovate unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci,
ce reprezintă un cvasiinepuizabil de amplificare a performanţelor individuale şi indirect, dar
substanţial, ale firmei.

3.4.5. MOTIVAREA COGNITIVĂ ŞI AFECTIVĂ

În funcţie de componenţa personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm

aceste două categorii de motivare – cognitivă şi afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a
opera şi “controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza motivarea
cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivaţii atât formale, cât şi informale,
economice şi moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este
centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacităţii intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării
proceselor de muncă şi îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaţiei.
Motivarea afectivă, este deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict
umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în
cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la
locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi,
să se manifeste faşă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu etc. Motivarea
afectivă se realizează utilizând în special motivaţiile moral-spirituale. Mulţumirile, laudele,
titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici unele
motivaţii formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu, acordarea şi acceptarea unui

38
anumit post pentru a lucra cu anumite persoane şi pentru a fi apreciat şi simpatizat de altele,
de regulă managerii de la eşalonul superior. Deci. Motivarea efectivă este centrată pe
satisfacerea aşteptărilor “sentimentele” ale salariaţilor, cu un rol energizant major în munca
fiecăruia.
În întreprinderile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor
categorii de motivaţii. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în
intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din firme.
Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai
frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate
în mare măsură în perioada anterioară.

3.5. MOTIVAREA ŞI PUTEREA

Un element central, ce condiţionează într-o măsură apreciabilă conţinutul şi rezultatele

motivării, îl constituie puterea pe care o deţin managerii şi subordonaţii în cadrul organizaţiei.
Deşi invizibilă, puterea este un ingredient major al motivării salariaţilor firmei.

3.5.1. DEFINIREA ŞI SURSELE PUTERII ÎN CADRUL FIRMEI

Asupra puterii există numeroase definiţii. Astfel, Finkelstein, A, la fel ca şi Hickson,

Lee şi Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi impune
voinţa. Robey, D., Salanick, G. şi Pfeffer, J., alţi cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în
cadrul companiilor, definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a
determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite.
În opinia noastră, prin putere, în contextul managementului firmei, desemnăm
capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzător concepţiei şi voinţei sale.
Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică,
imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei
celorlalte persoane implicate în procesele respective.

39
 3.5.2. CONDIŢIONAREA MOTIVĂRII DE PUTEREA MANAGERILOR

În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele

aspecte privitoare îndeosebi la manageri. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a
înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor.
De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor cu
privire specială la eşalonul superior al managementului. Potrivit binecunoscutului profesor
american J. March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru
dimensiuni specifice:
 structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui post din cadrul
sistemului organizatoric al firmei căruia îl sunt circumscrise anumite obiective
individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi;
 acţionarială, determinată de faptul că managerul acţionează ca reprezentant al
acţionarilor, al proprietarilor. Cu cât managerul se află în relaţii mai strânse cu
proprietarii firmei cu atât această dimensiune este mai puternică;
 experienţă, rezultată din cunoştinţele şi know-how-ul pe care le posedă
managerul ca specialist într-un anumit domeniu ( tehnic, economic, juridic etc.)
şi care îi permit să soluţioneze cu succes sarcini importante pentru firmă;
 informală, determinată de prestigiul şi de statutul real pe care un manager îl
are în cadrul organizaţiei, de informaţiile pe care le posedă, de prietenii
importanţi pe care îi are în rândul stakeholderilor, de leadershipul nativ de care
dispune.
În orice proces de motivare, eficacitatea managerului este funcţie nemijlocită a
dimensiunilor menţionate. Ca urmare, pentru ca motivarea să dea rezultate necesare în
conformitate cu obiectivele firmei este obligatoriu ca managerii din cadrul firmei să aibă
dezvoltate cele patru dimensiuni.
Mai corect, posturile pe care le deţin în ierarhia firmei trebuie să posede suficiente
competenţele şi responsabilităţi care să dea puterea formală de a antrena subordonaţii în
atingerea obiectivelor şi sarcinilor de realizat. Pentru aceasta se impune un grad ridicat de
descentralizare, care se recomandă să crească o dată cu dimensiunea firmei şi, concomitent, o
definire precisă şi corelată a posturilor manageriale, bazată pe asigurarea “triunghiului de aur”
al organizării.

40
 Pentru manageri, mai ales de nivel superior şi mediu, acţionarea în numele şi cu sprijinul
solid şi vizibil pentru salariaţi al proprietarilor este deosebit de benefică. Având în vedere că
puterea finală asupra existenţei şi dezvoltării firmei o au proprietarii, suportul lor acordat
managerilor le amplifică substanţial eficacitatea motivaţională.
Desigur, atunci când managerul este şi proprietar se obţine dezvoltarea maximă a
dimensiunii acţionariale şi, implicit, dă efect motivaţional din această perspectivă.
Competenţa de specialist a managerului este importantă întotdeauna când procesele
motivaţionale în care este implicat au în vedere derularea de sarcini de specialitate. Deciziile
şi acţiunile derulate de un manager într-un anumit domeniu au audienţă maximă la persoanele
implicate atunci când acesta se manifestă şi ca un expert valoros în respectiva activitate.
Importanţa dimensiunii experţiale sporeşte o dată cu scăderea nivelului ierarhic, ceea ce
implică diminuarea sarcinilor de conducere propriu-zisă şi amplificarea sarcinilor de execuţie
ce se înscriu în anumite activităţi.
Subordonaţii sesizează cel mai uşor şi apreciază cel mai mult atunci când “şeful” lor este
un expert în domeniul specific în care ei lucrează.
În sfârşit, dimensiunea informală a prestigiului are adesea o pondere decisivă în plan
motivaţional. Prestigiul managerului, “aureola” pe care o are în firmă este frecvent cel mai
important atu în a determina pe ceilalţi salariaţi să îl urmeze, să aplice deciziile sale.
Posedarea de către manager a unui puternic leadership nativ este deosebit de utilă pe acest
plan.
Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în puternica
condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managerului. O a doua cauză rezidă în
“criza de putere”, care se manifestă în numeroase regii autonome şi societăţi comerciale de
stat. Deşi cu tendinţă de diminuare criza de putere din firmele româneşti reprezintă una din
explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi
realizarea de obiective performante similare celor realizate de întreprinderile omologate din
alte ţări.
Concluzionând, motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci
când managerii respectivi posedă o putere ridicată în firmă, manifestă în toate dimensiunile
sale. Desigur, puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată raţional, corelând-o
cu puterea celorlalţi manageri, dezvoltând în cadrul organizaţiei manageriale centre de
putere raţionale astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios,
direcţionat pe îndeplinirea obiectivelor previzionate, în consens cu misiunea organizaţiei.

41
 3.6. MOTIVAREA, PERFORMANŢE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

3.6.1. SISTEMUL DE RECOMPENSE

În mod tradiţional, recompensele constituie domeniul de activitate al managementului

resurselor umane, denumit şi managementul salarizării. Practica şi teoria managementului
resurselor umane consacră în ceea ce privesc recompensele, termeni cum sunt: compensaţii,
retribuţii, renumeraţii, salariu, leafă, plată, stimulente, avantaje, privilegii etc.
Numeroşi specialişti în managementul resurselor umane, consideră conceptul de
management al recompenselor, o abordare mai largă şi mai pozitivă cu privire la
recompensele acordate personalului într-o organizaţie. Prin sistemul de recompense şi
sancţiuni, se influenţează comportamentul şi eficacitatea angajaţilor dintr-o organizaţie.
Scopul sistemului de recompense este de a motiva personalul pentru adoptarea
comportamentului dorit în organizaţie.
Condiţiile fundamentale care trebuie îndeplinite pentru ca o recompensă să acţioneze
ca un factor de motivaţie într-o organizaţie, sunt următoarele:
 angajatul să-şi dorească recompensa;
 angajatul trebuie să fie convins că, îmbunătăţirea performanţei sale va fi
recompensată.
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (sariul fix,
salariul variabil) ci şi recompensele ne-financiare (recunoaşterea, realizarea, dezvoltarea,
responsabilitatea etc.).
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor financiare sau ne-financiare,
a avantajelor prezente şi viitoare a angajaţilor organizaţiei.
O politică eficace în domeniul salarizării va trebui să se subordoneze politicii globale a
organizaţiei.
Din punct de vedere al majorităţii întreprinzătorilor particulari, salariul este un element
important al costurilor de exploatare, împreună cu cheltuielile materiale. Minimizarea
cheltuielilor cu salariile, reprezintă un criteriu de eficacitate a activităţilor manageriale, a
creşterii competitivităţii şi supravieţuirii firmelor pe piaţă. Din acest motiv, politicile de
salarizare sunt în general politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul forţei de muncă, salariul este principalul mijloc de existenţă a sa şi a
familiei sale. De aceea, angajaţii vor încerca să maximizeze cuantumul salariului. Un criteriu

42
fundamental pe care trebuie să se fundamenteze politicile salariale, constă în asigurarea
cadrului necesar ca, o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor firmei.
Contradicţiile şi dezacordurile generale de interese diferite ale organizaţiilor, reclamă
dezvoltarea unor politici de salarizare care să determine adeziunea angajaţilor la organizaţie şi
să permită motivarea, cointeresarea personalului în îndeplinirea obiectivelor organizaţionale,
pe termen scurt, mediu şi lung.
Politicile salariale nu se caracterizează prin valabilitatea lor universală. Politicile de
salarizare au un caracter specific fiecărei ţări, organizaţii sau etape de dezvoltare a acestora.
În România, organizaţiile nu şi-au creat deocamdată o politică proprie de salarizare,
fiind menţinute vechile sisteme de retribuţie a personalului. Astfel, salariul nu operează încă
în mod corespunzător pe piaţa muncii şi îşi îndeplineşte defectuos funcţiile sale de
recompensare a muncii. Politicile actuale moştenesc stilul birocratic, determinat în special de
cadrul legislativ depăşit. Această stare de fapt face ca organizaţiile să considere politicile
salariale dependente de restricţiile politicilor guvernamentale, iar negocierea colectivă să nu
se desfăşoare corespunzător, accentul fiind pus pe stabilirea câştigurilor salariale şi indexarea
după criterii egalitariste a acestora. Creşterile salariale le sunt atribuite criterii de vârstă,
vechime , calificare.
Sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite să se acţioneze asupra
comportamentului angajaţilor unei organizaţii, în scopul realizării obiectivelor propuse.

3.6.2. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului, motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în unele
ţări ale Uniunii Europene. Informaţii bazate pe investigaţii empirice arată că, în planul
motivării salariaţilor, managerii din Spania, Portugalia, şi Grecia sunt cel mai puţin eficace, la
polul opus situându-se omologii lor din Danemarca şi Germania. Managerii din Franţa şi
Marea Britanie se află la o distanţă apreciabilă, cu precizarea că britanicii sunt mai aproape de
grupul celor mai puţin performanţi manageri. Fireşte, ne-am referit numai la ţările din
Uniunea Europeană, altminteri ai fi trebuit să remarcăm potenţialul motivaţional al
managerilor din Japonia şi Elveţia1.

1
F. Burnois, J-H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1,
1990.
² Ch. Lane, op. Cit., p. 128-132.

43
 Aprofundarea analizei², pentru managerii din cele trei ţări (Germania, Franţa, Marea
Britanie), relevă elemente motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce priveşte felul
recompenselor, mărimea lor şi modul de folosire, diferenţiate pe eşaloane manageriale.
Managerii de vârf din Germania acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică cele
de natură morală. Ca mărime absolută, motivaţiile extrinseci primite se situează la un nivel
superior, comparativ cu Franţa şi Marea Britanie. Se practică pe scară largă acordarea de
bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de
motivaţii. Baza acordării lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele.
Pentru ultimele se acordă bonusuri de merit, ţinând cont de rezultatele evaluării care, în
Germania, prezintă un grad ridicat de transparenţă. La stabilirea şi utilizarea sistemelor de
evaluare, consiliile muncitoreşti participă substanţial. Concluzia, În Germania, sistemul de
motivare este bazat în ceea mai mare măsură pe performanţele salariaţilor, începând cu top
managerii şi continuând până la executanţi. Este un sistem pronunţat meritocratic.
În Franţa, top managerii, la fel ca în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile
intrinseci. La acest nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
iniţiativa şi performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea,
ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută,
dar cu aceiaşi putere de cumpărare sa chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în
Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri, diferenţele dintre veniturile
muncitorilor calificaţi ş cei necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă o atenţie apreciabilă
loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii
manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este în întregime la discreţia
managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.
În concluzie, motivarea în formele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai
puţin meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia
managerilor, lăsându-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor.
Aprecierea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt
înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni
extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc şi de
promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se explică şi prin
faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile top-managerilor britanici sunt mai
reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor
din Germania şi Franţa. Este drept că, în ultimii ani, pe fondul integrării în Uniunea

44
Europeană, se manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor
britanici. Mărimea şi frecvenţa folosirii bonusurilor în firmele britanice sunt sensibil mai
reduse decât în cele germane. Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât şi la cele inferioare,
se manifestă, urmare a tradiţiei acţiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de
egalitarism contraproductivă în planul performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu
pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări din ultimele decenii. Diferenţele între muncitorii
calificaţi şi cei necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la niveluri ierarhice
diferite, practic, nu se prea diferenţiază venitul. La această situaţie, o contribuţie majoră a avut
puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi.
În final, putem concluziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de
motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Aceasta reflectă o viziune
relativ egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor
economice, datorită persistenţei unor modele de statut social uzate moral.

3.6.3. STILURI DE CONDUCERE ŞI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Apar două stiluri de conducere, cel orientat spre obiective şi cel orientat spre
autoritarism. Conducătorul orientat spre obiective adoptă un ansamblu de valori care reflectă
încredere şi respect faţă de partenerii săi umani. Deşi recunoaşte că nu toţi angajaţii şi-au
dovedit încă dreptul de a fi respectaţi şi crezuţi, el porneşte de la ipoteza că ei sunt capabili să
facă acest lucru şi presupune competenţa şi integritatea unui individ până la proba contrarie.
Recunoaşte că dacă unii oameni consideră munca ca neplăcută, acest lucru este mai
curând o acuzare adusă modului în care a fost concepută munca şi supravegherea, decât o
caracteristică a celor care aveau obligaţia de a efectua munca respectivă.
Ştie că oamenii nu sunt în mod natural leneşi, dar par atunci când munca a fost lipsită
de semnificaţie. Presupune că toţi angajaţii au imaginaţie şi creativitate, iar dacă nu îşi
dezvăluie aceste trăsături, acesta este rezultatul constrângerilor impuse de conducere sau al
apariţiei izvorâte din lipsa unui stimulent.
Este convins că libertatea şi responsabilitatea merg alături şi cu cât împărtăşeşte mai
multe informaţii, cu atât colaboratorii vor tinde să gândească şi să acţioneze cu simţ de
răspundere. Pune mari speranţe în alţii şi presupune că aceştia, având acces la informaţii şi
libertatea de a urmări ţelurile, îşi vor fixa şi vor atinge singuri obiective înalte, fără a fi nevoie
de permanenţa lui intervenţie. Consideră că trebuie comunicate atât informaţiile pozitive, cât

45
şi cele negative, pentru că unele greşeli sunt inevitabile şi trebuie să fie o bază a învăţării iar
pedeapsa tinde să genereze retragerea.
Deşi recunoaşte importanţa banilor şi are convingerea că trebuie distribuiţi după merit,
el presupune că cel mai mulţi oameni sunt mai puternic motivaţi de o muncă interesantă şi
stimulativă.
Compartimentul său reflectă încredere şi respect faţă de ceilalţi. Îşi găseşte timp să
asculte, chiar când are un program încărcat, şi va încerca să analizeze valoarea ideilor care
sunt în contradicţie cu ale sale proprii. Încurajează subordonaţii să abordeze noi direcţii,
trecând cu vederea greşelile şi mai ales încercând să descopere cum ar putea fi evitate în
viitor. Se aşteaptă la performanţe superioare şi le recunoaşte meritul.
Conducătorul orientat spre autoritarism, tinde dimpotrivă, să strivească iniţiativa şi
generează o atitudine defensivă prin comportarea sa, care reflectă lipsa de încredere şi respect
faţă de ceilalţi.
Interpretează rolul său de “ superior” în sensul propriu al cuvântului şi presupune că
aceasta îi dă dreptul la respect şi crede că a cere sugestii sau a admite superioritatea ideilor
subordonaţilor îi micşorează prestigiul. Consideră că oamenii nu au în mod obişnuit simţ de
răspundere, nu poţi avea încredere în ei, nu este bine să le încredinţezi informaţii şi nu sunt
capabili să primească veşti proaste.
Cu cât oamenii au mai multe informaţii şi libertate în ceea ce priveşte munca lor, cu
atât este mai necesar să fie controlaţi pentru a-i menţine pe “linie”, deoarece “dacă le dai un
deget, îţi iau mâna până la cot”. Nu este capabil să facă distincţie între mulţumire şi motivaţie.
Stilul de conducere bazat pe autoritarism reflectă o preocupare deosebită pentru
organizaţie şi pentru sine, dar o slabă preocupare şi un respect redus pentru angajaţii ei. Un
astfel de conducător stabileşte obiective de muncă pentru subalternii săi, sau le abandonează,
fără a le furniza informaţiile necesare pentru a-şi stabili propriile obiective, împarte cu
zgârcenie informaţiile, îi abate de la dorinţa de a inova, se aşteaptă la performanţe
corespunzătoare şi nu spune prea multe decât dacă lucrurile merg prost.
Aderând doar de formă la noile teorii, s-ar putea să solicite idei, dar hotărârea sa este
deja luată. Dacă este pus în faţa unui conflict, el va încerca să îl suprime sau va capitula
încercând să-l liniştească pe cei agresivi. Nu admite greşeli în organizaţia sa, în special
greşelile care l-ar putea pune în încurcătură. Când ceva nu merge bine, el caută în primul rând
să afle cine a provocat ceea situaţie şi are grijă ca vinovatul să fie pedepsit.
Tendinţele actuale în dezvoltarea organizaţiilor economice şi vest europene se
îndepărtează din ce în ce de la orientarea autoritară ca bază a eficienţei umane. Puţini

46
manageri vor apărea în mod deliberat stilul clasic autoritar. Majoritatea apelează la stilul de
conducere orientat spre obiective, dar care nu neglijează importanţa factorului uman.

3.7. CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de

importante în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc să-şi motiveze angajaţii care
înţeleg să-şi îndeplinească responsabilităţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţă
de organizaţie.
Motivaţia studiază „de ce” –urile comportamentului uman. Există patru abordări
majore ale naturii umane:
 Raţional-economică;
 Socială;
 Privind auto - actualizarea;
 Complexă.
Abordarea complexă a motivaţiei include teoriile de expectanţă şi echitate şi
recunoaştere situaţiile cu care se confruntă oamenii în mod curent. Satisfacţia în muncă
afectează angajarea organizaţională, absenteismul şi fluctuaţia.
Absenteismul duce la costuri ridicate dar poate fi controlat prin disciplină, prin
încurajarea pozitivă şi prin alte combinaţii ale acestora. Fluctuaţia trebuie studiată cu atenţie
în vederea determinării factorilor care o influenţează.
Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai
prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor.
Să ne amintim că majoritatea dintre noi am început să cunoaştem economia
concurenţială din cartea de Economie politică a clasei a XI-a, unde profitul era prezentat ca un
efect al „exploatării omului de către om” şi unde economia centralizată avea drept fundament
în recompensarea muncii, legea „retribuţie egală la muncă egală”.
Prezentul demonstrează că cele două principii ne domină subconştient demersul în
realizarea unei prosperităţi economice, individuale sau sociale.
Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii,
proprietarii sunt adesea prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind că acesta se
poate mării, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult
mai mici decât pierderile determinate de insatisfacţia angajaţilor. Conflictele, sabotajele,
comportamentele defensive sunt numai câteva din formele de manifestare ale insatisfacţiei

47
personalului. Fluctuaţia intensivă, concedierile permanente sunt de asemenea, soluţii
costisitoare. Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din
resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice. Iată de ce, este mai
important acum să acordăm atenţia capitalului uman, înainte ca firmele concurente să
descopere slăbiciunile acestuia.

3.7.1. MOTIVAŢIA

În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor

nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică
frecvenţa cu care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre şi ale celorlalţi. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la
creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, şi la descifrarea
valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi
înseamnă deplasare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe şi
dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei
necesităţi1. Referitor la această definiţie se impun câteva precizări:
 Condiţiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi nu
pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum
foame, securitate sau recunoaştere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa
sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. În general,
suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele şi de
aceea se impune o creştere a exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi
situaţiile analizate.
 Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi
utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au
la bază particularităţile individului, observaţiile output-ului comportamental şi
ipoteze asupra iniţierii lui.
 Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la nevoile
lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred
generatoare de satisfacţii.

1
Nica, P., s.a. – Managementul firmei, editura „Condor”, Chişinău, 1994, p. 302.

48
  Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un factor
important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenţele
sunt de natură biologică, organizaţională şi psihologică.

3.7.2. RELAŢIA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE

Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile
depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit
de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi de următoarea formă: „Cum poţi să-i determini pe
oameni să facă ceea ce doreşti tu” sau „Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca
fără un control direct şi permanent?” De exemplu, dacă un angajat are o discuţie cu şeful său
şi este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntării. Totuşi,
comportamentul angajatului poate fi o combinaţie de factori ce include probleme de familie
sau din afara organizaţiei.
Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De
exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile
de afaceri; un altul preferă clubul pentru atmosfera socială; în timp ce, un altul îl preferă
pentru că sunt programe interesante. Aceste diferite „de ce-uri” pot explica acelaşi
comportament, în schimb, se complică procesul de deducere a motivaţiei pornind de la
comportament. Personalitatea, condiţiile sociale, experienţa, influenţele grupului sau alţi
factori pot avea impact asupra motivaţiei.
În plus, acelaşi motiv poate fi rezultatul comportamentelor paterne. De exemplu, dacă
un angajat doreşte promovarea, îşi va propune obţinerea unei performanţe excelente în munca
sa. Un alt angajat care doreşte de asemenea promovarea, poate încerca să-şi „perie” şeful
pentru a-şi atinge obiectivul, iar managerii au acelaşi motiv, dar comportamente diferite
pentru a-şi realiza dorinţa.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în permanenţă
oamenii ci care lucrează. Nu rareori se nasc întrebări de forma: „De ce A munceşte mai mult
decât B în aceleaşi condiţii de viaţă şi de muncă?”; „De ce un alt angajat este nemulţumit de
rezultatele muncii lui?”.
Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie orbit doar de
perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobândească sentimentul
implicării totale în excelenţa firmei. Prin programe manageriale de motivare şi antrenare a

49
personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reuşit să obţină prestigiul de care
se bucură astăzi.

3.7.3. SURSE MOTIVAŢIONALE

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei

motivaţiei. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanţei.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul
firmei – iniţiativa, efortul şi reuşite – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată
de dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva
caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în
reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele
sale.
Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii
în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiţia egală a veniturilor are
efect demotivant. Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi
de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica
egalitarismului serial au cunoscut eşecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentaţi
care n-au fost apreciaţi diferit au căutat o cale de a părăsii organizaţia sau ţara, preferând
emigrarea. Alţii au încercat să obţină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin
intrigă şi dominare.
În funcţie de profil, de strategia şi cultura sa, firma îşi poate crea un sistem de
salarizare şi avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile competiţiei şi echităţii
manageriale.
Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul
recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe
categorii de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele
băneşti, materiale.
În lucrarea intitulată „Forma şi conţinutul democraţiei industriale”, publicată la Londra
în 1969, Emery şi Thorsrud evidenţiază şapte nevoi psihologice care-l determină pe om să
muncească:
 Nevoia de a-şi angaja rezistenţa fizică într-o muncă puţin monotonă;
 Nevoia de a învăţa prin muncă;

50
  Nevoia de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza;
 Nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;
 Nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul
organizaţiei;
 Nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-si
lega viaţa sa de cea a colectivităţii;
 Nevoia siguranţei viitorului.
Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanţă
satisfacţiei de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii – şi dezvoltării considerabile
a factorilor indirecţi, exprimaţi prin scopul şi sensul muncii.

3.7.4. MOTIVAŢIA INDIVIDUALĂ ŞI MOTIVAŢIA LA NIVEL DE ORGANIZAŢIE

Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale şi

acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice
relaţie manager – subordonat afectează motivaţia. Perceperea nivelului de satisfacţie a unei
nevoi are implicaţii profunde asupra motivaţiei angajaţilor.
Factorii motivatori care ar putea sporii valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont de
particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt
factorii nepecuniari. Dintre aceştia, pot fi menţionaţi:
 Aprecierea reuşitei angajaţilor;
 Stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
 Informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul
îndeplinirii obiectivelor;
 Încurajarea iniţiativei şi noului în firmă;
 Stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărimea
autonomiei şi libertăţii în luarea deciziilor;
 Achiziţionarea de talent şi inteligenţă şi grija pentru un viitor
profesional acceptabil.
Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită analiza a
trei factori motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.
Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care
face parte. Şi aceasta cu cât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilaje pentru

51
satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă ea este dominată de reguli, criterii şi valori
acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale
putem menţiona: justeţea, respectul clienţilor şi respectul angajaţilor.
Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample, deschide asupra
muncii şi semnificaţia sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă.
Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este
eficientă pentru organizaţie. Atitudinea managerului, exemplu pe care acesta îl dă
subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul firmei.
Achiziţia de inteligenţă şi de talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi capitalul
cel mai important, şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând
acumulările intelectuale la salariaţii săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru
firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe
dezvoltarea tehnică şi a carierei.
Resursele umane sunt pentru firmă mul mai mult decât o sursă de costuri sau de
consum. Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de priceperea
şi pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator practicat.
Mulţi manageri preocupaţi de motivaţie se bazează, în abordările lor pe obiectivele pe
care oamenii doresc să le atingă ca angajaţi. De exemplu, dacă un manager spune că el doreşte
să-şi motiveze angajaţii, el spune de fapt că doreşte ca angajaţii săi să selecteze acele
obiective personale de care are nevoie şi el, pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Angajaţii
săi sunt indiscutabil motivaţi, dacă pot face ceea ce managerul ar dori.

3.8. CREŞTERA EFICACITĂŢI MANAGERILOR ÎN REALIZAREA

MOTIVĂRII

Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezintă realizarea

unui motivaţii cu eficacitatea indicată. Contribuţia decisivă pe acest plan poate şi trebuie să o
aibă managerii. Ştiinţa managerului prin toate conceptele şi metodele sale oferă elementele de
îmbunătăţire a motivării. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor şi
metodelor manageriale – managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul pe produs , managementul prin proiecte, delegarea etc.
Pe lângă aceste elaborate complexe manageriale, prin care se execută toate funcţiile
managementului, ştiinţa şi practica managerială au conturat o serie de elemente relativ mai
simple, care vizează nemijlocit şi în principal creşterea raţionalităţii şi eficacităţii motivării.

52
Fără a avea pretenţia unei abordări cuprinzătoare, în continuare prezentăm selectiv o parte
dintre aceste elemente grupate în două categorii: cerinţe, vizavi de motivarea personalului
firmei de către manageri, şi tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către
personalul managerial.

3.8.1. TEHNICI MOTIVAŢIONALE SPECIFICE

Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre

cele mai simple, eficace şi larg utilizate, în firmele de pretutindeni.
Tehnica ascultă şi răspunde. În esenţă această tehnică implică, pe de o parte, o
ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuă de un
feedback clar şi precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării
sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să
respecte, aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat, J. şi Pellier, Y., următoarele reguli:
o să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce
are de comunicat;
o să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe
parcursul procesului de comunicare;
o să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informaţiilor ce-i sunt
transmise;
o să se abţină să efectueze judecăţi de valoare prematur, până când nu
percepe întreg mesajul şi eventual solicită informaţii suplimentare;
o să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii
mesajului de către emiţător;
o când emiţătorul d informaţii şi-a epuizat comunicarea să solicite
explicaţii asupra aspectelor neclare sau incomplete;
o în final să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns
pentru că acesta este aşteptat.
Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească
încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relaţii
interpersonale eficace.
Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”.

53
 Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri
prompte – pozitive sau negative”- faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv
cunoaşte care au fost aşteptările managerului faşă de munca şi performanţelor sale şi cum
acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi
să amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de
mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire,
atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele
obţinute.
În ceea ce priveşte feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea,
felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele
dificultăţi ce trebuie depăşite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te
autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea
pozitivă.
Realizarea feedbackului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea
persoanelor reacţionează la critică şi ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un
atac personal, cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare, care îl împiedică să
perceapă mesajul şi să tragă învăţămintele care se impun. În vederea depăşirii acestor
dificultăţi se recomandă:
o managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul,
realizarea învăţămintelor care se impune de către subordonaţii în cauză;
o maniera de exprimare a feedbackului să fie “calmă” fără a cuprinde
comparaţii cu alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau ameninţări,
punctând aspectele concrete specifice implicate;
o conţinutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greşite şi
prezentarea de informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi
nerealizărilor şi a preîntâmpinării lor:
Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa
impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte
deosebit de eficace.
Lansată la începutul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi
specialişti, Robert Guest şi Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice şi
psihosociologice ale superspecializării, această metodă a înregistrat o utilizare relativ

54
frecventă în companiile de dimensiuni mari şi medii, bazate pe o extensivă diviziune a
muncii, îndeosebi în sectoarele de producţie.
Extinderea sau lărgirea postului. Prin extinderea postului se realizează creşterea
varietăţii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce
aparţin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite şi/sau complementare a în
cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de activitate.
De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept
conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropriate. Cu alte cuvinte,
lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate
pe acelaşi nivel ierarhic.
Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor “ monotoniei” muncii, prin
oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potenţialul
acestuia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul său pentru sarcinile de realizat creşte,
constatându-se un plus de implicare, eforturi şi performanţe. Efectul motivaţional este
substanţial, reflectându-se atât în sporuri apreciabile de productivitate, de regulă 10-30%, cât
şi într-o calitate superioară a rezultatelor muncii.
Îmbogăţirea postului. Această metodă are drept autor pe cunoscutul specialist
american Friederick Herzberg, concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a creşte
motivarea salariaţilor pentru eforturi şi performanţe speciale.
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a
unui game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.
Deci tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul
organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională
combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. Ca
urmare, titularul postului execută şi faze ale proceselor manageriale din domeniul său de
activitate. Cel mai frecvent I se atribuie sarcini de previzionare şi control privind propria
activitate.
O altă deosebire majoră faţă de lărgirea postului constă în faptul că autonomia şi
responsabilităţile aferente postului “ îmbogăţit” se amplifică substanţial. De aici decurge şi
atenţia mult mai mare ce trebuie acordată analizei şi corelării aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogăţire a postului sunt:
o nivelul de pregătire şi experienţă al salariaţilor implicaţi;

55
 o disponibilitatea executanţilor pentru participarea la aceste procese şi nevoia
lor de autonomie organizaţională;
o tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;
o concepţia managerială a personalului de conducere şi măsura în care acceptă
o asemenea abordare participantă.
Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore
este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menţionăm şedinţa, brainstormingul, Delbeco
sinectica, delegarea etc. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere
specificul ciclului motivaţional, ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă,
pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a
mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome.

56
 CAP. 4. STUDIU PRIVIND MOTIVAREA ÎN CADRUL SOCIETĂŢII
”MCCARTHY&HOLTHUS” S.R.L.

4.1. MODALITĂŢI DE MOTIVARE A PERSONALULUI DIN CADRUL SOCIETĂŢII

COMERCIALE „MCCARTHY&HOLTHUS”S.R.L.

4.1.1. METODE DE PROMOVARE A MOTIVAŢIEI ÎN RÂNDUL PERSONALULUI

Pentru crearea unui climat de muncă cât mai bun este bine de ştiut câteva reguli de
comportare ale managerilor în raport cu subordonaţii:
 să tratezi pe alţii aşa cum ai vrea să fi tu tratat:
 să respecţi personalitatea fiecărei persoane, demnitatea ei:
 personalul, preocupările şi aspiraţiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte
directe cât mai frecvente:
 să nu „predici”, ci să dai exemplu personal:
 să fi imparţial:
 să fi sever în ceea ce priveşte principiile şi suplu în privinţa formei:
 să respecţi întotdeauna cuvântul dat deoarece managerul trebuie cunoscut ca un
om de cuvânt:
 să acţioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea
unui climat de încredere reciprocă:
 zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificate:
 comunicarea şi aplicarea sancţiunilor trebuie efectuată cu tact:
 recunoaşterea calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor performante
ale subordonaţilor prezintă un pronunţat caracter stimulator în procesul muncii.
Pe lângă regulile menţionate, cu valabilitate generală, care în ansamblu se referă la
principalii parametrii, caracteristici ale raporturilor şef – subordonaţi este necesar să
accentuăm în mod deosebit două aspecte: motivarea şi controlul activităţii personalului, de
altfel foarte strâns legate între ele.

57
 Pentru a maximiza motivarea personalului, se recomandă ca managerul să aibă în
vedere mai multe cerinţe dintre care cele mai importante ar fi:
 informarea subordonaţilor cu privire la recompensele la care au dreptul în
funcţie de rezultatele efectiv obţinute;
 comunicarea subordonaţilor, foarte explicit a nivelului realizărilor ţi
performanţelor ce trebuie obţinute;
 recompensarea subordonaţilor imediat ce au obţinut performanţele
realizate;
 acordarea de recompense materiale şi morale la diferite persoane pe
măsura necesităţilor;
 minimizarea sancţionării personalului;
 asigurarea subordonaţilor în permanenţă cu sarcini interesante ce le
„sfidează” posibilităţile, incitând la autodepăşire, la creativitate utilizând
metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor,
îmbogăţirea posturilor.
Pe lângă aceste cerinţe generale practicate de majoritatea unităţilor de profil, în cadrul
societăţii „McCarthy&Holthus” S.R.L. s-a observat un mediu de lucru degajat, un climat de
muncă foarte bun ceea ce duce la o creştere a amabilităţii personalului, la o creştere a calităţii
serviciilor prestate şi implicit la creşterea productivităţii muncii reflectată în încasări tot mai
mari.
De asemenea un alt aspect al motivării personalului îl constituie „severitatea” în sensul
bun al cuvântului al directorului general care se răsfrânge asupra angajaţilor care acordă un
respect mult mai mare muncii prestate şi duce la obţinerea de rezultate superioare în muncă,
dar care sunt recompensate în consecinţă. Spre exemplu în unele perioade ale anului când
afluenţa de clienţi este foarte mare, angajaţii sunt „nevoiţi” să stea peste programul normal de
lucru pentru a putea face faţă comenzilor, aceştia fiind recompensaţi ca atare.
Deşi personalul total din această unitate este destul de numeros, am putut constata că
între membrii diverselor compartimente există relaţii cordiale, de ajutor reciproc, toate acestea
ducând la un climat de lucru bun.
Ambianţa, climatul de muncă, reprezintă „parametrul tăcut” al managementului, de
care depind într-o măsură apreciabilă caracteristicile şi eficacitatea proceselor şi relaţiilor
manageriale. Potrivit unor specialişti, un climat de muncă bun dintr-o organizaţie contribuie la
creşterea productivităţii muncii cu până la 50%.

58
 4.1.2. FORME DE MOTIVARE

În general într-o organizaţie există două tipuri de motivare, şi anume:

 motivarea de tip salarial;
 motivarea de tip nonsalarial.
a. Motivarea de tip salarial. Motivarea de tip salarial sau pecuniar este cea mai
răspândită formă de motivare, deoarece prin salariu orice angajat poate să-şi întreţină o
familie.
Salariul minim pe firmă este de 805 Ron net, la care se mai adaugă orele suplimentare
lucrate. Conducerea firmei a luat hotărârea ca în funcţie de rezultate salariatul poate promova
si odata cu aceasta se măreşte şi salariul. Salariul se acordă într-o singură rată. Salariul este
virat in conturile tuturor angajaţilor la inceputul fiecărei luni dar nu mai tărziu de data de 5 a
lunii.
Pe lângă salariu firma mai acordă angajaţilor prime de sărbători legale (Crăciun şi
Paşte). Pentru orele suplimentare angajaţii sunt plătiţi sau la cerere pot primi zile libere în
compensaţie.
Concediile sunt de 21 de zile lucrătoare şi sunt plătite 100% nu după cadrul legal care
prevede doar 80% din salariul de bază.
a. Motivarea de tip nonsalarial. Patronul firmei este interesat să asigure un climat
favorabil angajaţilor şi mai ales să-i asigure de garanţia locului de muncă pentru
aceasta angajaţilor li s-au încheiat asigurări pe viaţă.
Datorită caracterului productiv al activităţii firmei in fiecare lună unul dintre angajaţi
este premiat cu un bonus in valoare de $50 denumit „Diamond of the month”.

59
 4.2 CHESTIONAR

Acest chestionar a fost efectuat pe un eşantion de 30 angajaţi dintre care 13% ocupă
un post managerial, iar 87% un post executiv, persoanele chestionate având vârsta cuprinsă
intre 20 si 31 de ani, şi 76% dintre aceştia având studii superioare.
Chestionar realizat sub forma unei eşantionări neprobabilistice de convenienţă,
răspunzând la chestionar doar cei care au dorit.
Marja de eroare a chestionarului aplicat este de ± 2% cu un eşantion ce este cotat la un
nivel de încredere de 95%.
Datele prezentate în graficele următoare sunt exprimate în procente.

Grafic 4.2.1 Climatul organizational

La această întrebare, marea majoritate a persoanelor chestionate reprezentând 92%, au

dat un răspuns afirmativ, de unde reiese că această companie este interesată de climatul
organizaţional şi încearcă să-l mentină cât mai plăcut.

60
 Grafic 4.2.2 Şanse de promovare

Angajaţii care au dat un răspuns pozitiv au menţionat că, cu ajutorul trainingurilor se

poate avansa în cadrul firmei. Traininguri care sunt oferite în mod fregvent de către companie.

Grafic 4.2.3 Utilitatea instruiri şi a formări profesionale

Precum s-a menţionat anterior această companie oferă traininguri angajaţilor, lucru
care este privit pozitiv de către cel putin 85% dintre cei chestionaţi.

61
 Grafic 4.2.4 Evoluţia satisfăcătoare a carierei

Aici răspunsurile au fost împărţite, dar totuşi cei mai mulţi se vor adapta schimbărilor,
o mică parte ar fi de acord cu schimbarea locului de muncă, iar un procent de 26% şi-ar
demonstra competenţele.

Grafic 4.2.5 Calitatea trainingului

Din răspunsurile pozitive primite reiese că a fost oferit de către companie un training
de calitate, doar un procent de 13% având o părere mai proastă.

62
 Grafic 4.2.6 Viziune asupra funcţiei

Cei 63% sunt de părere că ar putea oferi mai multe companiei dacă ar ocupa un alt
post sau o altă funcţie, cu cel puţin o treaptă mai înaltă în nivelul ierarhic decât cel ocupat în
momentul de faţă, şi cei 37% nu sunt interesaţi în schimbarea postului.

Grafic 4.2.7 Volumul munci prestate

Angajaţii cei mai mulţi au răspuns da, mentionând că se întâmplă de multe ori să li se
ceară să presteze si alte atribuţii decât cele care aparţin postului.

63
 Grafic 4.2.8 Creşterea productivităţi

La această întrebare 80% dintre cei chestionaţi ar avea o productivitate mai mare dacă
ar fi remuneraţi pentru munca depusă peste norma zilnică impusă, prea puţini sunt de părere
că, concurenţa sau flexibilitatea programului le-ar creşte productivitatea.

Grafic 4.2.9 Viitorul la locul de muncă

Da, au răspuns 64% prin diferitele traininguri de care au parte, si cei 23% sunt total
dezinteresaţi de o carieră in cadrul companiei.

64
 Grafic 4.2.10 Importanţa comunicării

Comunicarea este foarte importantă au răspuns 60%, spunând ca de fiecare dată când
au vreo nelămurire apelează la ajutorul colegilor de departament sau la superiorul ierarhic.

Grafic 4.2.11 Satisfacţia comunicării

După cum se vede cu ajutorul graficului comunicarea se realizează satisfăcător spun

70% dintre angajaţi.

65
 Grafic 4.2.12 Recepţia părerilor

În procent de 83% au răspuns că de fiecare data când au avut o altă părere ei au fost
ascultaţi si problema a fost rezolvată împreuna.

Grafic 4.2.13 Volumul venitului

90% dintre angajaţi câştigă mai mult decât anul trecut, datorită renegocieri
contractului de muncă, lucru care se întâmplă anual.

66
 Grafic 4.2.14 Satisfacţia venitului

Doar un procent de 25% sunt foarte muţumiţi de salariul obtinut, iar 55% sunt doar
mulţumiţi în ciuda faptului că au un venit mai mare decât anul precedent.

Grafic 4.2.15 Dorinţa unui alt loc de muncă

Evident este că cei mai mulţi şi-ar schimba locul de muncă pentru un salariu mai mare,
în concordanţă cu un număr mult mic al celor care şi-ar schimba locul de muncă din cauza
relaţiei cu şeful.

67
 Grafic 4.2.16 Diferenta de venit, pentru a schimba locul de muncă

Aşa cum arată si graficul procentul angajaţilor care ar părăsi compania la o ofertă
făcută de către un alt angajator creşte o dată cu creşterea valori oferite.

Grafic 4.2.17 Aprecierea rezultatelor de către superiori

83% dintre angajaţi spun că le sunt apreciate rezultatele de către superiori, dar aceştia
menţionează că ar fi mai mulţumiţi dacă aprecierea ar fi răsplătită prin numerar.

68
 Grafic 4.2.18 Satisfacţia job-ului

Marea majoritate mai exact 63% sunt mulţumiţi de actuala slujbă, în timp ce doar 23%
se declară foarte mulţumiţi şi 14% total nemulţumiţi.

Grafic 4.2.19 Schimbări din perspectiva angajatului

Foarte evident este că cei mai mulţi dintre angajaţi ar schimba salariul dacă ar avea
această oportunitate, pe când 20% ar schimba şeful, 13% clienţii, 10% colegii şi 3% nu ar
schimba nimic.

69
 Grafic 4.2.20 Din ce motiv McCarthy&Holthus

Din cauza nevoii de resurse băneşti s-au angajat 60%, iar 20% pentru a face carieră,
13% pentru acumulare de experienţă profesională şi 7% pentru ocuparea timpului liber.

4.3 CONCLUZII

Din acest studiu se vede clar că angajaţii companiei au nevoi atât financiare cât şi
nonfinanciare nesatisfăcute, acestea sunt pentru ei un factor demotivator maxim.
Parcurgând rezultatele chestionarului aflăm că:
- aproximativ 90% dintre angajaţi castigă mai mult decât anul precedent;
- 40% dintre angajaţi şi-ar schimba actualul job dacă li s-ar oferi un salariu mai
mare cu 1000 Ron faţa de cel actual;
- 13% dintre angajaţi consideră că nu au şanse de promovare;
- 17% dintre angajaţi nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun;
- 8% intre angajaţi consideră că nu au o atmosferă placută in companie;
- 80% dintre angajaţi ar munci mai mult dacă li s-ar remunera munca depusă
peste norma zilnică;
Acestea sunt doar cateva spicuiri ce confirma ipoteza că motivarea personlului atât
financiară cât şi nonfinanciară este de o importanţă foarte mare.

70
 Este reală îngrijorarea companiei privind fluctuaţia de personal, însă am observat că
acesta nu este dispusă să acţioneze ferm pentru a remedia acest lucru. Eventual este dispusă să
mărească salariile, însă sunt atâţia oameni care renunţă pur şi simplu la job pentru că s-au
săturat de această companie.
Portretul angajatului român este de fapt oglinda Angajatorului; când un angajat se
plânge de personal, el se plânge de fapt de însăşi prestaţia sa fără să-şi dea seama de acest
lucru. Portretul angajatului român în două cuvinte ar fi: Nemotivat şi Demotivat!
Rolul motivării non financiare încă nu este înţeles pe deplin de angajatorii români,
preconizând un termen de 5 ani, timp în care motivarea non financiară va deveni o practică
curentă in fiecare companie din România.
Deşi motivarea financiară este mult mai des intâlnită in companiile din România, de
multe ori ea nu este suficientă pentru a reduce numărul de angajaţi care renunţă la locul de
munca.
Patronul ar trebui dacă este posibil să încerce să analizeze pe fiecare angajat în parte
pentru a vedea care sunt elementele care l-ar motiva mai bine pe acesta (situaţia financiară,
recunoaşterea profesională, siguranţa locului de muncă).

BIBLIOGRAFIE

1. Burnois, F., Chouchal, J.H. – Managing Managers in Europe, în European Management

Journal, vol. 8, nr.1, 1990.
2. Dalotă, Marius – Întreprinderea viitorului, strategii de implementare, Timişoara, editura
Sedona, 1998.
3. Dalotă. Marius – Managementul resurselor umane. Elemente de bază. Timişoara, editura
Eubeea, 1999.
4. Dalotă, M.D. - Management-elemente fundamentale, Timişoara, editura Mirton, 1999.
5. Dumitrescu, C. – Managementul resurselor umane, Deva, editura Eurobit, 1995.
6. Dumitrescu, M. – Introducere în management şi managementul general, Oradea, editura
Eurounion, 1995.
7. Lane, Ch. – op. cit., p. 128 – 132.
8. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Bucureşti. Editura
Pedagogică, 1995.

71
 9. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Bucureşti, editura RAI, 1998.
10. Maslow, V. H. & Deci, E.L. – Management and motivation, editura Penguin, 1970
11. Nica, P., ş.a. – Managementul firmei, Chişinău, editura Condor, 1994, p.302.
12. Nicolescu, O. – Management comparat, Bucureşti, editura economic, 1997.
13. Nicolescu, O., Ion Verboncei – Management, Bucureşti, editura economică, 1999.
14. Novac, E., Sărătean E., ş.a. – Managementul resurselor umane, Timişoara, editura Mirton,
1998.
15. Pitariu, H. D. – Managementul resurselor umane. Bucureşti, editura ALL, 1994.
16. Petrescu, I.- Management, Bucureşti, editura Holding Reporter, 1993.
17. Răducan, R., Dalotă M.D. - Introducere în managementul resurselor umane, Timişoara,
editura Mirton, 1999.
18. Rotaru, A., ş.a. – Managementul resurselor umane, Iaşi, editura Universităţii Al. I. Cuza,
1994, p. 163.
19. Russu, C. – Management, Bucureşti, editura Expert, 1993.
20. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh. – Managementul organizaţional, Bucureşti.
Editura Holding Reporter,

72