Rolul unui lider în managementul resurselor umane

După cum sa menționat mai sus, orice organizație este un complex de grupuri sociale stabile.
Formarea acestor grupuri se desfășoară atât pe baza trăsăturilor structurale și funcționale ale
organizației, cât și pe baza caracteristicilor și intereselor comune ale indivizilor, care se reunesc
în grupuri pentru a rezolva problemele comune. Grupurile formale și informale se împletesc într-
un mod complex, formând un organism viu și unit al unei anumite organizații.
Energia acestor grupuri poate fi atât constructivă, cât și distructivă. Poate fi concentrată
într-o singură direcție, dar poate fi îndreptată și spre obiective conflictuale, ducând la dispersarea
resurselor organizaționale, ceea ce scade în ultimă instanță gradul de eficiență al activităților
colective.
Un manager competent este capabil să organizeze activități eficiente ale grupurilor
formale și să le gestioneze. Un lider informal poate crea și gestiona un grup informal. Și doar un
lider formal poate gestiona în mod optim atât grupurile formale, cât și cele informale.
În fiecare grup există un set de probleme asociate cu dinamica grupului. Dinamica
grupului este un proces foarte complex și multilateral de dezvoltare a grupului, schimbări în
relația dintre membrii săi, precum și motivația, starea de spirit, atitudinea și poziția tuturor
membrilor. Dinamica grupului determină energia comportamentului de grup și gradul de
eficiență în rezolvarea unor sarcini cu care se confruntă.
Procesele dinamicii grupului sunt legale pentru orice grup și organizație, indiferent de
mărimea, natura și particularitățile sale de conducere. Liderul își poate desfășura activitățile
ținând cont de caracteristicile proceselor de grup sau le poate ignora. În ultimul caz, el refuză în
mod firesc calea cea mai eficientă de a rezolva sarcinile care îi sunt înaintate. Numai prin
gestionarea proceselor de dinamică a grupului la toate nivelurile, un lider formal oferă
oportunități pentru activități eficiente ale grupului și eficiența conducerii lor.
Dinamica grupului este direct legată de etapele de dezvoltare a grupului. Experții
identifică patru etape de dezvoltare a grupului, fiecare având propriile caracteristici, determinând
capacitatea grupului de a-și rezolva sarcinile.
Acestea sunt:
1. Etapa de formare.
2. Etapa exploziilor nemulțumirii.
3. Etapa de dezvoltare a normelor de grup.
 4. Etapa atribuirii
Fiecare etapă se caracterizează prin factori specifici, care determină o influență dominantă asupra
comportamentului indivizilor și asupra dezvoltării grupului. Acești factori includ nevoile
individuale, așteptările grupului și nevoile unei anumite sarcini.
În prima etapă a dezvoltării grupului, indivizii fac scimb de idei și alte informații despre
ceea ce trebuie să facă. Etapa formării grupului se caracterizează prin dominarea motivațiilor
individuale de comportament. Identificând esența sarcinii, rolul și locul ei în implementarea în
grup, membrii echipei se concentrează pe nevoile personale, sunt interesați să clarifice sistemul
de consolidare pozitivă și negativă a activităților viitoare.
În acest stadiu, grupul este un conglomerat de indivizi care au atitudini diferite față de
necesitatea de a participa la activități de grup. Unii înțeleg oportunitatea sa, dar se confruntă cu
emoții negative. Alții nu înțeleg pe deplin obiectivele și conținutul activităților grupului, dar
prezintă emoții pozitive și dorința de a participa la grup.
Cu toate acestea, în ciuda diversității atitudinilor față de grup și a apartenenței la acesta, toți
indivizii trebuie să precizeze atribuția, rolul lor în implementarea, să coordoneze activitățile cu
ceilalți membri ai grupului și să formalizeze relațiile de conducere. Nevoia de conducere și
îndrumare devine comună tuturor membrilor grupului în prima etapă a creării sale.
Prin urmare, liderul de conducere în această etapă ar trebui:
• asigurarea conducerii;
• clarificarea scopurilor și obiectivelor grupului, a rolurilor membrilor grupului, a
condițiilor etc.
• să asigure o consolidare;
• să asigure comunicarea informală, schimbul de informații.
Etapa de explozie a nemulțumirii, din nefericire, este un element obligatoriu al dezvoltării
grupului. Gradul de nemulțumire și durata acestei etape pot varia. Procesul de schimb de
informații între membrii grupului cu privire la așteptările și percepțiile lor asupra activităților de
grup este caracterizat în mod obiectiv de un anumit dezacord între ele. Acest dezacord se
datorează diferențelor în nivelul profesionalismului, al ambițiilor personale, al puterii și al
influenței individuale, precum și al diferențelor de idei cu privire la scopul sarcinii și cum se
realizează aceasta.
 Așteptările individuale ale membrilor grupului cu privire la rolul și influența acestora,
precum și la natura activităților de grup, nu se realizează. În plus, eforturile grupului se
concentrează asupra luptei pentru putere și influență în grup, și nu asupra îndeplinirii sarcinii.
Difernța dintre așteptările individuale și realitate este exprimată prin creșterea frustrării și
nemulțumirii membrilor grupului cu eficiența activităților sale și eficiența conducerii. Această
nemulțumire se revarsă în pretenții față de liderul oficial, organizatorul grupului, membrii săi și
este însoțită de acuzații reciproce. Orice dorință inconștientă a fiecăruia de a se salva de
responsabilitatea personală pentru lipsa de satisfacție cu interacțiunea și performanța grupului are
drept rezultat căutarea unui vinovat. În ochii majorității membrilor grupului, liderul de grup
devine unul.

Comportamentul și activitățile sale de stabilire a obiectivelor și obiectivelor, precum și de

gestionare a grupului sunt criticate. În această situație, dacă liderul manifestă incertitudine și,
recunoscând legitimitatea criticilor, acceptă acuzațiile, schimbând tacticile sau sarcinile grupului
de a-și îndeplini sarcina, va pierde inevitabil credibilitatea și influența în grup. În același timp,
grupul revine la prima etapă a dezvoltării sale.

Dacă liderul continuă să controleze situația prin influențarea consecventă a membrilor

grupului (pentru a-și clarifica rolurile și sarcinile individuale, precum și pentru a coordona
activitățile de grup), atunci atmosfera din echipă începe să se schimbe ca o convergență a
opiniilor și disponibilitatea membrilor grupului de a compromite.

• Obiectivele liderului în această etapă de dezvoltare a grupului sunt:

• asigurarea unei legături stabile și clare între interesele individuale ale membrilor
grupului și obiectivele grupului;
• manifestarea interesului față de nevoile și caracteristicile membrilor grupului
• definirea criteriilor pentru activitățile, valorile și normele grupului;
• motivația membrilor grupului de a se realiza;
• rezolvarea conflictelor și a contradicțiilor;
• manifestarea atitudinilor față de procesele de distribuție a puterii informale;
• clarificarea sarcinilor individuale și de grup.

Conflictele și manifestările motivelor individuale conduc membrii grupului la înțelegerea

importanței consimțământului și a coeziunii grupului ca factori în eficacitatea activităților de
grup. In grup se mărește responsabilitatea personală a membrilor pentru rezultatul final al
activităților de grup. În această situație, grupul se îndreaptă către cea de-a treia etapă a
dezvoltării - etapa de dezvoltare a normelor de grup. Echilibrul existent al puterii și al influenței
membrilor grupului, rolurile sociale și statutul lor în grup sunt fixe.

Atenția grupului trece treptat de la problemele dinamicii grupului la problemele de îndeplinire a

sarcinii. În acest sens, pentru lider apar următoarele sarcini:

• asigurarea conectării valorilor și normelor declarate cu practica;

• Motivația pentru dezvoltarea relațiilor și a interacțiunii;
• clarificarea sarcinilor și a sarcinilor;
• sublinierea statutului grupului și a membrilor săi;
• dezvoltarea motivației de realizare;
• încurajarea inovării și a autonomiei;
• încurajarea coeziunii grupului și a armoniei.

Conducerea în condițiile dinamicii grupului și eficacitatea acestuia este determinată de

abilitățile liderului de a percepe și de a satisface nevoile specifice ale grupului în fiecare etapă și
de a alege stilul de expunere (comportament) în conformitate cu dorința membrilor grupului de a
se conforma și de a îndeplini sarcina. Activitatea eficientă a grupului este posibilă numai printr-o
combinare armonioasă a nevoilor individuale și de grup cu furnizarea condițiilor necesare pentru
această sarcină.

Chiar și o mică experiență de muncă permite liderului să observe diferențele

subordonaților în manifestarea tendinței pentru un anumit tip de sarcină și reacția la eforturile
conducătorului de a controla și de a oferi feedback. Specialiștii identifică două tipuri diferite de
subordonați:

• subordonații orientați spre obiectiv;

• Subordonat, orientat spre sarcini.

Un angajat aparținând primului tip de subordonare preferă să clarifice cu liderul

obiectivul final, resursele și capacitățile sale (competențe și responsabilități) și își rezervă dreptul
de a rafina independent planul de acțiune pentru misiune. El acceptă cu entuziasm provocarea
unui mediu în continuă schimbare și se vede ca agent de schimbare.
 Subordonatul celui de-al doilea tip preferă să primească de la conducător o instrucțiune
detaliată asupra misiunii, inclusiv termene limită, o descriere a resurselor etc. Se simte
confortabil într-un mediu stabil, cu reguli și proceduri stabilite.

TABEL

Fiecare tip de subordonat cere liderului o abordare specifică pentru a maximiza utilizarea
potențialului individual al oricărui angajat. Dacă liderul nu a luat măsuri speciale pentru a selecta
personalul care îndeplinește anumite cerințe, atunci cel mai probabil grupul va include
reprezentanți ai ambelor tipuri de subordonați. În acest caz, eficacitatea liderului și a muncii în
grup va fi determinată de măsura în care el este în stare să ofere conducere cu toate tipurile de
subordonați. La urma urmei, principala problemă a conducerii este menținerea consensului și a
unității grupului pe baza unui obiectiv comun și a valorilor grupului.

Ca urmare a interacțiunii dintre membrii organizației, apare în mod natural contradicții și

conflicte. Conflictul social este un tip special de interacțiune între două sau mai multe persoane,
între care există o contradicție.

Datorită naturii omului și a tiparelor socio-psihologice ale interacțiunii umane, este

imposibil să evităm complet conflictele sociale. Prin urmare, sarcina unui lider este de a
minimiza potențialul său distructiv.

În funcție de natura conflictului, motivele participanților și influența pe care o are asupra

activității organizaționale, rolul conducătorului în soluționarea sa este determinat. Un lider poate
acționa ca un mediator între părțile opuse sau un judecător.

În primul caz, el își concentrează eforturile și eforturile altor membri constructivi ai

organizației asupra reunificării pozițiilor partidelor, ajungând la un acord asupra problemelor
controversate Liderul intervine în conflict sau în negocieri cu scopul de a contribui la obținerea
unei soluții optime asupra subiectului conflictului.

În cel de-al doilea caz, liderul, bazându-se pe autoritatea, evaluează situația și decide să
pună capăt conflictului în mod concret. Ea ia o decizie finală privind evaluarea acțiunilor
participanților și măsuri de stimulare (negativă și pozitivă) a comportamentului părților
interesate.
 4.4. Rolul unui lider în managementul schimbării

Majoritatea organizațiilor aparțin, în mod firesc, tipului de sistem organizațional. Într-o

organizație - un sistem deschis, misiunea unui lider de conducere este să aprobe și să asigure
implementarea unei strategii de schimbare regulată (menită să îmbunătățească în mod constant
eficiența organizației).

Baza pentru o schimbare de succes este ideea implementării lor. Ideea de a face
schimbări nu poate să provină din șefii angajaților obișnuiți sau din reprezentanți ai conducerii, și
apoi să treacă la vârf. Cu toate acestea, calea cea mai simplă, cea mai scurtă și, prin urmare,
eficientă de organizare a schimbărilor organizaționale este calea inițiată de reprezentanții
organizației, cu puterea de a pune în aplicare ideea, precum și autoritate personală suficientă
pentru a forma tabere de susținători ai reformelor și de a spori forța motrice.

Liderul conducător are multe calități care îl încurajează să se lanseze în schimbare.

În primul rând, liderul, în virtutea poziției sale în cadrul organizației, are informații care îi
permit să aibă o viziune perspectivă și mai complexă a întreprinderii pe care o conduce și a
capacităților sale, precum și a condițiilor externe care influențează în prezent performanța
activității organizaționale și o vor afecta.

În al doilea rând, poziția unui lider într-o organizație îi permite să absoarbă ideile care se
nasc în șefii specialiștilor-cheie.

În al treilea rând, liderul de conducere are capacitatea de a acumula idei inovatoare în

afara organizației și de a le transforma în idei legate de îmbunătățirea eficacității organizației.

Și în sfîrșit, liderul are acele calități personale care îi permit să transforme o idee nouă
într-o credință cu privire la realitatea introducerii acestei idei în activitățile organizației sale,
despre valoarea ei. Fără această credință, ideea nu este productivă. Doar puterea spiritului și
talentul unui lider care își cunoaște organizația și capacitățile sale (tehnice și umane) poate
transforma perfect o idee abstractă într-o idee pragmatică.

Pentru a obține rezultate maxime în crearea de idei constructive pentru implementarea

schimbărilor organizaționale, liderul poate acționa în două direcții: